SELECCIN DE PERSONAS La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que slo algunas personas pueden ingresar

en la organizacin: las que presenten caractersticas deseadas por la organizacin. Conceptos de seleccin: Seleccin es el proceso de eleccin del mejor candidato para la organizacin. Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisfacen mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. El proceso de seleccin se basa en datos e informacin acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e informacin para que la seleccin tenga mayor objetividad y precisin para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre s, que disputan la misma posicin. En estos trminos, la seleccin pasa a configurarse bsicamente como un proceso de comparacin y decisin. Seleccin como proceso de comparacin: La mejor manera de formular el concepto de seleccin es representarla como una comparacin entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripcin y el anlisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin. Cuando las caractersticas del cargo es mayor que las caractersticas que tiene el candidato, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando las caractersticas del cargo y del candidato son iguales, se dice que el candidato rene las condiciones ideales y, en consecuencia es aceptado. Cuando las caractersticas del candidato son superiores a las caractersticas del cargo, es decir, que el candidato rene ms de las de las condiciones exigidas por el cargo, se dice que el candidato es superdotado para ese cargo. Esta comparacin no se concentra en un nico punto de igualdad entre las variables sino, sobre todo, en una franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad en torno al punto ideal. Esto equivale a los lmites de tolerancia admitidos en los proceso de control de calidad. En general, esta comparacin exige que la descripcin y el anlisis del cargo se transformen en una ficha de especificaciones que servir como instrumento de medida que permita estructura el proceso de seleccin con mayor rigor. 1

La seleccin como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff (asesora). En otros trminos, el rgano de RH presta asesora aplicando pruebas, y test, mientras el gerente de lnea toma decisiones respecto a los candidatos. La seleccin es casi siempre una funcin de staff ejecutada por el rgano de seleccin de personal, que debe contar con especialista y psiclogos para que la seleccin sea un proceso fundamentado en bases cientficas y definido estadsticamente. La comparacin permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de seleccin, es decir, aquellos cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos aprobado para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos. As, adems de ser un proceso de comparacin, la seleccin tambin es un proceso de eleccin: uno de los candidatos deber ser escogido en detrimento de los dems. Seleccin como proceso de decisin y eleccin El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin; slo puede prestar el servicio especializado, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzguen ms adecuados al cargo. Sin embargo la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. RESPONSABILIDAD DE LNEA Decidir respecto de cubrir el cargo vacante mediante la emisin de la solicitud de empleado (SE) Decidir respecto de las caractersticas bsicas de los candidatos Entrevistar a los candidatos Evaluar y comparar los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las dems tcnicas de seleccin Decidir respecto de la aprobacin y el rechazo de los candidatos Escoger el candidato final al cargo FUNCIN DE STAFF Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento Realizar las entrevistas de seleccin de los candidatos que se presenten. Desarrollar tcnicas de seleccin ms adecuadas Preparar y entrenar a los gerentes en las tcnicas para entrevistar candidatos Aplicar pruebas psicomtricas o de responsabilidad, si es necesarios Asesorar a los gerentes de lnea en el proceso de seleccin, si es necesario.

Modelo de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos Cada decisin sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situacin administrativa. Situacin administrativa significa el tipo de resolucin que se debe tomar. De acuerdo con la situacin administrativa puede distinguirse tres modelos de decisin sobre candidatos:

Admisin forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese vacante. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo. Modelo de seleccin: existen varios candidatos y slo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se presentan slo dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si es aprobado, el candidato deber ser admitido; si es rechazado, el candidato es separado del proceso de seleccin, pues existen otros candidatos para el cargo y slo uno de ellos podr ocuparlo. Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para una vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se comparara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo. Si es aprobado, se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretenden llenar hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. Este modelo aprovecha mejor los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia del proceso de seleccin al incluir la totalidad de cargos vacantes a que deben cubrirse, y proporciona reduccin de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparacin o repeticin de gastos en el proceso. Identificacin de las caractersticas personales del candidato Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es un tema bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutar. Casi siempre las caractersticas individuales estn relacionadas con tres aspectos principales: 1.- Ejecucin de la tarea en s: la tarea que debe ejecutarse exige ciertas caractersticas humanas u aptitudes, como atencin concentrada o aptitud para detalles, atencin dispersa o visin amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numrica o facilidad para manejar nmeros y clculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente. 2.- Interdependencia con otras tareas: el comienzo y la terminacin de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas caractersticas o aptitudes humanas, como atencin dispersa y amplia, facilidad de coordinacin, resistencia a la frustracin y a los conflictos, etc. 3.- Interdependencia con otras personas: la tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situada por encima, en el mismo nivel o debajo de la jerarqua de la organizacin. As, la tarea puede exigir caractersticas personales, como colaboracin y cooperacin con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras personas, 3

buenas relaciones humanas, iniciativa propia, facilidad de comunicacin y de expresin verbal, etc. Bases para la seleccin de personal La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin. Por consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar cierta validez en la comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. As el punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa del cargo que debe cubrirse. Recoleccin de informacin sobre el cargo Existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada con el cargo que se va a cubrir. 1.- Descripcin y anlisis del cargo: la descripcin y el anlisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante, tambin llamados factores de especificacin) del cargo. La descripcin y anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempearlo de manera adecuada. 2.- Tcnicas de incidentes crticos: consiste en la anotacin sistemtica y sensata que los gerentes debe hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeo en el trabajo. Esta tcnica trata de localizar las caractersticas deseables (que mejoren el desempeo) y las indeseables (que emporan el desempeo), para investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al cargo. 3.- Solicitud de personal (SP): es el comienzo del proceso de seleccin. Es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante. En muchas organizaciones donde no existe un sistema estructurado de descripcin y anlisis de los cargos, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y caractersticas sealadas en la SP. 4.- Anlisis del cargo en el mercado: cuando la organizacin no dispone de informacin sobre los requisitos y caractersticas esenciales del cargo que se debe llenar, por tratarse de algn cargo nuevo o cuyo contenido est muy relacionado con el desarrollo tecnolgico, recurre a la investigacin de mercado. En estos casos, se utilizan la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener informacin al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmarking job). Actualmente las empresas recurren a la referenciacin competitiva (benchmarking), es decir, 4

comparan sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para disearlos mejor y adecuarlos a las nuevas exigencias del mercado. 5.- Hiptesis de trabajo: En caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternativas de las anteriores para obtener informacin respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con el ocupante (requisitos y caractersticas) como simulacin inicial. Con la informacin del cargo vacante, el proceso de seleccin establece su base de referencia. A partir de esta informacin, el proceso de seleccin puede convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual significa que la informacin sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiogrfica (tambin denominada profesiograma), que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para desempear el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se puede establecer que tcnicas de seleccin son las ms adecuadas para investigar tales atributos psicolgicos y fsicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripcin de las caractersticas que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podr saber qu investigar en los candidatos en el curso del proceso de seleccin. Tcnicas de seleccin Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe tener atributos de rapidez y confiabilidad. Adems debe ser el mejor mecanismo de prediccin del buen desempeo futuro del candidato en el cargo. 1.- Entrevista de seleccin: es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la otra. Por un lado est el entrevistador o encargado de tomar la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato. A pesar del fuerte componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que ms influye en la decisin final respecto de los candidatos. Probablemente, la entrevista es el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal. Construccin del proceso de entrevista La entrevista puede estructurarse y estandarizarse, pero tambin puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistado o de acuerdo con las circunstancias. En este sentido, las entrevistas pueden clasificarse en funcin del formato de las preguntas y respuestas requeridas, en cinco clases: 5

a. Entrevistas totalmente estandarizadas: entrevista estructura con guin preestablecido, en la cual el entrevistado plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. Por esta razn pierde flexibilidad y profundidad y se vuelve limitada. b. Entrevista estandarizada slo en las preguntas: entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato. c. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada. El entrevistador debe saber cmo formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o la informacin requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados. d. Entrevista no dirigida: Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas, tambin se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta informacin. Los PRO de la entrevista de seleccin: Permite contacto directo con el candidato Proporciona interaccin directa con el candidato. Focaliza el candidato como persona Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato.

Los CONTRA de la entrevista de seleccin Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin. No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista Difcil comparar varios candidatos entre s Exige entrenamiento del entrevistador. Exige conocimiento respecto del cargo y sus caractersticas bsicas.

Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos Cul es el aspecto ms importante de la persona que usted pretende admitir? Qu otros aspectos tambin requieren atencin? Cmo fue desempeado el cargo en el pasado? Por qu razn est el cargo vacante? Tiene una descripcin escrita del cargo? Cules son las mayores responsabilidades inherentes al cargo? Qu autoridad tiene usted sobre el cargo? Cmo define sus objetivos? Cules son las proyecciones de la organizacin para los prximos cinco aos? Que se necesita para alcanzar esas proyecciones? Cules son las mayores fortalezas y debilidades de su organizacin? 6

Cules son las mayores fortalezas y debilidades de su rea de actuacin? Cules son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organizacin? Cmo podra identificar sus posicin competitiva frente a los competidores? Cules son las mayores fortalezas y debilidades de sus competidores? Cmo ve el futuro de su mercado? Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su rea? Qu podra decir de las personas que reportan a usted? Qu podra decir de las dems personas que ocupan posiciones clave? Qu podra decir respecto de sus subordinados? Cmo definira su filosofa de administracin? Qu oportunidades de continuar su educacin tiene los empleados? Cmo ve a la persona que ocupara ese cargo?

Cmo conducir entrevistas de seleccin La entrevista de seleccin no debe improvisarse, pues exige algunas acciones preliminares que pueden mejorar su eficiencia y eficacia. 1. Identifique los objetivos principales de la entrevista: planee con anticipacin la entrevista. Lea la descripcin del cargo, las especificaciones del cargo y la solicitud de empleo del candidato. Examine las responsabilidades del cargo y las situaciones de trabajo. 2. Cree un buen clima para la entrevista: emplee tiempo suficiente, seleccione un sitio tranquilo, sea amigable y muestre inters, preste toda la atencin al candidato. 3. Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos: conozca cul es la informacin que necesita obtener del candidato y bsquela a travs de preguntas objetivas respecto de su pasado profesional; analice tambin aspectos como personalidad, creatividad e independencia del candidato. 4. Evite preguntas discriminatorias: focalice todas las preguntas en el cargo pretendido por el candidato y evale sus calificaciones con relacin a este foco. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea objetivo. 5. Responda a las preguntas formuladas por el candidato: y tome la iniciativa para informarle sobre temas que puedan ser de su inters. Ponga todo de su parte para crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser una ruta de doble va: escuchar e informar son igualmente importantes. 6. Anote sus impresiones inmediatamente despus de la entrevista: no confe en la memoria; documente detalles e impresiones para las deliberaciones posteriores y la toma de decisin al respecto. Utilice algn mtodo o grfico para anotar informacin bsica y comparar los posibles candidatos entre s. 2.- PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeo de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, de la digitadora, etc. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlas conjuntamente en cuanto a la forma de aplicacin, el alcance y la organizacin: a.- En cuanto a la forma de aplicacin: pueden ser: 8

Orales: preguntas verbales especficas para obtener respuesta verbales especficas Escritas: generalmente son para medir conocimientos adquiridos De realizacin: se aplican mediante la ejecucin de un trabajo o tarea de manera uniforme y con tiempo determinado b.- En cuanto al alcance. Pueden ser: Generales: evalan nociones generales de cultura general o aspectos genricos de conocimientos. Especficas: evalan conocimientos tcnicos y especficos directamente relacionados con el cargo vacante. c.- en cuanto a la organizacin. Pueden ser: Tradicionales: se basan en una disertacin o expansin. No exigen planeacin y pueden improvisarse. Evalan profundidad de conocimientos pero se circunscriben a una pequea extensin del campo de conocimiento del candidato. Objetivas: se plantean y se estructuran en forma de test. tems de los test son: Alternativas sencillas Seleccin mltiple Llenar espacios Ordenacin o apareamiento Escala de concordancia y discordancia Escala de importancia Escala de evaluacin 3.- PRUEBAS PSICOMTRICAS Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas psicomtricas presentan tres caractersticas que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen: 1.- Predictibilidad: capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnstico para el desempeo del cargo. 2.-Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. La representa la relacin entre un esquema de seleccin y algn criterio pertinente. 3.-Precisin: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona. Las pruebas psicomtricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qu cantidad estn presentes en cada persona, para prever su 9 Los principales

comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. Estas pruebas se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan cunto varan las aptitudes de un individuo frente a las estadsticas de resultados obtenidos en las muestras. El enfoque ms conocido de las aptitudes es la teora multifuncional de Thurstone. Segn este enfoque, la estructura mental de las personas est constituida por varios factores relativamente independientes entre s. Cada uno de los cuales se encarga de determinada aptitud. Thurstone defini siete factores especficos y cre un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Aadi el factor general (factor G), al cual determin inteligencia general, por el hecho de condicionar y complementar todas las aptitudes. 3.- PRUEBAS DE PERSONALIDAD El trmino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Estas caractersticas se identifican como rasgos de personalidad y distinguen a la persona de los dems. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotpicos). Las pruebas de personalidad son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. En esta categora se hallan los inventarios de intereses, de motivacin y de frustracin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de los test o pruebas de personalidad exigen intervencin de un psiclogo. 4.- PRUEBAS DE SIMULACIN Las tcnicas de simulacin abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el tratamiento en grupo, y sustituye el mtodo verbal o de ejecucin por la accin social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir en un escenario, o contexto dramtico, en el momento presente, aqu y ahora, el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que est lo ms cerca posible de la realidad. Las tcnicas de simulacin son en esencia tcnicas de dinmica de grupo. As establecen vnculos que le son habituales o intenta establecer otros nuevos; acta aqu y ahora como en su situacin cotidiana, lo cual permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. Las tcnicas de simulacin se emplean como complemento del diagnstico: adems de los resultados de la entrevista y de las pruebas psicolgicas, el candidato dramatiza algn evento relacionado con el papel que desempear en la organizacin, para dar una visin ms real de su comportamiento en el futuro. Las tcnicas de simulacin se utilizan en los cargos que exigen relaciones 10

interpersonales; contactos, etc.

por

ejemplo:

gerencia,

supervisin,

ventas,

compras,

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAS El proceso de seleccin utiliza generalmente la combinacin de varias tcnicas y procedimientos que varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de seleccin ofrece resultados importantes a la organizacin: 1. Adecuacin de las personas al cargo y satisfaccin en el trabajo 2. Rapidez en el ajuste y la integracin del nuevo empleado a las nuevas funciones. 3. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica de los mejores talentos. 4. Estabilidad y permanencia de las personas, y reduccin de la rotacin. 5. Mayor rendimiento y productividad, al aumentar la capacidad de las personas. 6. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral. 7. Menores inversiones y esfuerzos de entrenamiento, gracias a la mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas actividades generales por la innovacin. La seleccin de personas tambin ofrece resultados importantes para las personas: 1. Aprovecha las habilidades y caractersticas de cada persona en el trabajo. 2. Con esto, favorece el xito potencial en el cargo. 3. Eleva la satisfaccin al vincular a cada persona a la actividad indicada. 4. Evita prdidas futuras de sustitucin de personas, por fracasar en el cargo. El proceso de provisin de personas no se debe condicionar a normas, directrices, ni rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad; debe ser adaptable y flexible y descentralizado, para que se participativo; es decir, los gerentes de lnea y sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas. La correlacin entre xito organizacional y delegacin del proceso de seleccin en los gerentes y su equipo de trabajo es elevada en la administracin participativa, caracterizada por la descentralizacin de la gestin del talento humano, para permitir que cada gerente se convierta en gestor de sus subordinados. Adems, cada gerente administra los dems recursos con ayuda de su equipo de trabajo. En las organizaciones exitosas, quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos. La administracin participativa presupone el involucramiento de las personas en el proceso de decisin y, en consecuencia, nada ms lgico que 11

los propios equipos tengan la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.

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