Kup ksik

Pole ksik
Oce ksik
Ksigarnia internetowa
Lubi to! Nasza spoeczno
WszollIo iava zaslizoono. NIoauloiyzovano iozovszoclnIanIo
calocI luh Iiagmonlu nInIojszoj uhlIlacjI v jalIojlolvIol oslacI
josl zahionIono. WylonyvanIo loII molodq lsoiogiaIIcznq,
IologiaIIcznq, a lalo loIovanIo lsIqlI na nonIlu IIlmovym,
magnolycznym luh Innym ovodujo naiuszonIo iav auloislIcl
nInIojszoj uhlIlacjI.
WszysllIo znalI vyslujqco v lolcIo sq zaslizoonymI znalamI
IIimovymI hqd lovaiovymI Icl vlacIcIolI.
Auloi oiaz WydavnIclvo HLLION doloylI vszollIcl slaian,
hy zavailo v loj lsIqco InIoimacjo hyly lomlolno I izololno.
NIo hIoiq jodnal adnoj odovIodzIalnocI anI za Icl vyloizyslanIo,
anI za zvIqzano z lym ovonlualno naiuszonIo iav alonlovycl
luh auloislIcl. Auloi oiaz WydavnIclvo HLLION nIo onoszq
ivnIo adnoj odovIodzIalnocI za ovonlualno szlody vynIllo
z vyloizyslanIa InIoimacjI zavailycl v lsIqco.
Rodalloi iovadzqcy: Baihaia Gancaiz-WjcIcla
Piojoll olladlI: Jan Palucl
lologiaIIa na olladco zoslala vyloizyslana za zgodq Slulloislocl.
WydavnIclvo HLLION
ul. KocIuszlI 1c, 44-1uu GLIWICL
lol. 82 281 22 1u, 82 28u u8 68
o-maIl: oncptcss_oncptcss.pI
WWW: hllp.//oncptcss.pI (lsIgainIa Inloinolova, lalalog lsIqol]
DiogI CzylolnIlu!
JoolI clcosz oconIc l lsIql, zajizyj od adios
hllp.//oncptcss.pI/usct/opnc/17gtz8
Moosz lam vIsac svojo uvagI, soslizoonIa, ioconzj.
ISBN: u78-88-246-4u6u-8
CoyiIgll HolIon 2u12
PiInlod In Poland.
Spis treci
CZ}m I: STRANIK MAFII
Wstp 13
Bd 1. 17
Bd 2. 29
Bd 3. 45
Bd 4. 55
Bd 5. 67
Bd 6. 79
Bd 7. 93
Bd 8. 105
Bd 9. 121
Bd 10. 133
Bd 11. 147
Bd 12. 159
Bd 13. 169
Bd 14. 187
Bd 15. 203
Bd 16. 217
Bd 17. 235
CZ}m II: ANALIZA B}DW MENEDERW
Gwne wnioski 250
Kogo badalimy 250
Metodologia badania 251
Lista bdw 252
Bdy twarde 252
Bdy mikkie 255
Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesw
swojego dziau, a nie firmy jako caoci 257
Brak analizy i niewyciganie wnioskw z bdw
popenionych w przeszoci 261
Kup ksik Pole ksik
8 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
Wdroone systemy uatwiajce zarzdzanie i organizacj
pracy (ocen okresowych, zarzdzania kompetencjami itp.)
pozostaj tylko na papierze 265
Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie
intuicji, a nie wczeniej ustalonych kryteriw 270
Trzymanie si raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja
wewntrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie
sugeruj zmiany 273
Przekonanie, e obecnie osiganych wskanikw
(produktywnoci, efektywnoci, organizacji pracy
i czasu, kosztw, jakoci itp.) nie da si ju poprawi 277
Niedostosowanie dziaa operacyjnych do celw strategicznych 281
Brak jakiejkolwiek strategii postpowanie oparte
nie na strategii, ale na utartym zwyczaju 285
Ignorowanie planowania biecej pynnoci finansowej 288
Saby przepyw informacji pomidzy zespoami 292
Niewiadome generowanie plotek poprzez niepen
i niedostosowan do odbiorcy komunikacj w d 296
Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwadnych,
ubogi zestaw narzdzi i metod 300
Prowadzenie zbyt dugich, le zorganizowanych zebra,
z ktrych ustalenia pozostaj tylko na papierze 304
Panujca wrd czci menederw opinia o wasnej
nieomylnoci 308
Dobieranie filozofii zarzdzania na podstawie mody 312
Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiw)
i prostych technik uatwiajcych prac menedera 316
Mentalno produkcyjna, a nie kliencka 320
CZ}m III: B}DY POPENIANE PODCZAS TWORZENIA
NOWEGO ZESPOU
Zatrudnianie podobnych zamiast rnicych si od siebie
pracownikw 329
Rekrutowanie specjalistw ds. faszywej autokreacji,
a nie prawdziwych fachowcw 336
Dobr ludzi tylko wg klucza fachowoci, bez zwracania uwagi
na osobowo i motywacj 344
Zy dobr programu pierwszego wyjazdu integracyjnego 350
Kup ksik Pole ksik
SPIS TRECI 9
CZ}m IV: B}DY, KTRE WARTO PROWOKOWAm
Gdyby dzieci zarzdzay firmami 361
Krytykowanie bdnego mylenia to czasem bd 361
Czy konsultanci buduj lepiej ni architekci? 363
Metoda dziecica: brak strachu przed bdami 364
Rywalizacja czy wsppraca? 366
Tum obnia gotowo do zaryzykowania bdu 367
Symulator do bdzenia 369
Symulacje uniwersalne: nauka na bdach 369
Symulatory konkretnych firm: testowanie rnych strategii 371
Jak skonstruowa symulator swojej firmy? 372
Survivalowy kurs unikania bdw przywdztwa 377
Kup ksik Pole ksik
358 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
Kup ksik Pole ksik
Cz IV
Bdy,
ktre warto prowokowa
Kup ksik Pole ksik
Kup ksik Pole ksik
Czy menederowie powinni prowokowa popenianie
bdw? Wiele osb twierdzi, e to dobry pomys skoro
uczymy si na bdach i skoro zdarza si, e wpadka prowa-
dzi wprost do gigantycznych zyskw.
W 1968 roku Spencer Silver z firmy 3M (kiedy
Minnesota Mining and Manufacturing), prbujc
stworzy bardzo silny klej, popeni powany bd
technologiczny. W efekcie stworzy klej, ktry mia jedn
wad: prawie si nie klei. Gdyby jednak nie ten bd,
dzi naszych lodwek, biurek i komputerw nie zdobiyby
znane na caym wiecie karteczki Post-it. Poniewa
firma nie moga znale pomysu na wykorzystanie tak
sabego kleju, nieudany wynalazek Silvera trafi na pk
z innymi technologicznymi wypadkami przy pracy.
Tam czeka na swoj szans kilka lat. Historia
bezuytecznego kleju zmienia swj bieg przypadkowo
podczas pewnej mszy. Artur Fry, pracownik 3M,
piewajc w kocielnym chrze, uywa zwykych kartek
do oznaczania potrzebnych stron w piewniku. Kartki nie
speniay jednak swojej funkcji: wypaday ze piewnika,
gubiy si. Zniecierpliwiony Fry postanowi wykorzysta
nieudany klej do przyklejania na chwil zakadek do
swojego piewnika wiedzia bowiem, e klej jest saby
i nie zniszczy kart ksiki. To by strza w dziesitk.
Zakadka zamienia si w kartk do notowania,
a najgorszy klej wszech czasw przez pierwsze 5 lat
sprzeday przynis jego wacicielom 45 milionw
dolarw.
rdo: materiay prasowe firmy 3M.
Kup ksik Pole ksik
360 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
Mdrzy menederowie prowokuj sytuacje, w ktrych zostaj
popenione powane bdy. Jednak tak jak fizycy generuj
pioruny tylko w bezpiecznych, symulowanych warunkach,
tak menederowie wywouj bdy w sposb kontrolowany
by si na nich uczy, ale nie ponosi kosztw wynikaj-
cych z konsekwencji bdu.
Kup ksik Pole ksik
B}DY, KTRE WARTO PROWOKOWAm 361
Gdyby dzieci zarzdzay firmami
Nasza gotowo do popeniania bdw nawet w symu-
lowanych warunkach obnia si z wiekiem i dowiad-
czeniem. Tak bardzo boimy si poraki albo utraty dobrego
imienia, e wolimy nie odnie sukcesu, ni publicznie przy-
zna do niepowodzenia.
Ten irracjonalny strach sprawia, e w niektrych zada-
niach dziewiciolatki s lepsze ni menederowie korporacji
i konsultanci firm doradczych. Efekty, ktrych doroli nie
potrafi uzyska w pocie czoa, dzieci osigaj bez wysiku.
Od kilku lat przeprowadzam na szkoleniach i konferen-
cjach proste wiczenie budowanie wiey. Kilkuosobowe
grupy musz w p godziny zbudowa z kartek papieru,
sznurka i tamy klejcej jak najwysz i jak najwytrzymalsz
wie. Druyny rywalizuj o najwikszy zysk (przychd mi-
nus koszty). Przychd to wysoko wiey razy liczba puszek
coca-coli, ktre utrzyma konstrukcja. Kosztem s materiay
grupy kupuj materia wykorzystywany do budowy.
W gr zagrao ju tyle osb, e pozwala to na opracowanie
statystyki i wycignicie wnioskw: jak pracuj rne typy
zespow? Obserwacje nie s zbyt optymistyczne: gdyby
kompetencje biznesowe ocenia tylko na podstawie tej gry,
szefowie polskich firm powinni odda stanowiska dziewi-
ciolatkom.
Krytykowanie bdnego mylenia to czasem bd
Wikszo zespow postpuje podobnie. Najpierw, zasko-
czeni zadaniem, przez chwil wczytuj si w jego regulamin,
prbujc zrozumie zasady gry. Potem zapoznaj si z zaso-
bami (np. sprawdzaj wytrzymao sznurka) i wreszcie za-
czyna si dyskusja. Mniej wicej co trzecia grupa woli zacz
Kup ksik Pole ksik
362 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
od odpowiedzi na pytanie, czy w regulaminie s dziury, ktre
pozwalaj go legalnie obej. Na szczcie dwa na trzy zespoy
podchodz do sprawy konstruktywnie: kto ma pomys, jak
to zbudowa? (Dla porwnania: w podobnych wiczeniach,
ktre prowadziem w Danii, dziur w regulaminie szuka jedna
druyna na dziesi).
Etap lunego rzucania pomysw wystpuje w niemal
wszystkich zespoach. Wyjtkiem s te, w ktrych jedna osoba
od razu staje si autorytetem fachowym (inynier budownic-
twa, architekt itp.).
Nazywam t faz pracy rzucaniem pomysw, bo wik-
szo zespow napotyka dwie bariery, ktre uniemoliwiaj
przeprowadzenie rzetelnej burzy mzgw. Pierwsz jest nie-
umiejtno powstrzymania krytyki najczciej w tej fa-
zie pracy padaj zdania: To bdna strategia, Wybr tej
technologii to bd czy po prostu: Nie uda si. Grupy kry-
tykuj pomysy, zamiast je poprawia, co jest niejako bdnym
krytykowaniem bdw. Tymczasem prawie nigdy wiey
pomys nie jest od razu dobry wymaga doszlifowania,
zmian itp. Dodatkowo cige ocenianie sprawia, e gracze
boj si prezentowa swoje pomysy w obawie przed krytyk.
W efekcie wiele idei nawet nie zostaje wypowiedzianych.
Druga bariera to indywidualistyczne podejcie do pomy-
sw. Gdy Kowalski zgosi jakie rozwizanie, uwaa je za
swoj wasno, a nie osignicie zespoowe. Buntuje si
wic, gdy Nowak, zainspirowany ide Kowalskiego, przed-
stawi jej dopracowan modyfikacj. Wielu z nas woli mie
przecitny pomys na wyczno ni uamek praw wasno-
ci do byskotliwej idei. Dlatego burza mzgw czsto ko-
czy si du liczb niedopracowanych koncepcji, ktrych
autorzy broni na zasadzie moje jest najlepsze, bo moje.
Kup ksik Pole ksik
B}DY, KTRE WARTO PROWOKOWAm 363
Ktre rozwizanie wygrywa? Czasem najmniej ryzykow-
ne: nie brzmiao nieprawdopodobnie, wic najmniej osb
ocenio je jako niemoliwe do realizacji. Czasem natomiast to
najgoniej zachwalane przez pomysodawc skoro kada
osoba w zespole broni swojej koncepcji i w efekcie wszystkie
otrzymuj po jednym gosie, najsilniejsza osobowo daje rad
przeforsowa swoj ide. eby przekona grup do swojej
racji, trzeba uy wicej decybeli ni inni.
Tylko w co trzecim zespole kilka pomysw jest dokadnie
analizowanych ocenia si ich silne i sabe strony. Natomiast
testy rnych pomysw (eksperymenty na prototypach) wy-
konuje jedynie co dwunasta druyna; najczciej robi to
inynierowie.
Czy konsultanci buduj lepiej ni architekci?
Przedstawiciele rnych grup zawodowych rnie pod-
chodz do zadania i osigaj rne wyniki. Menederowie
pracuj zwykle w sposb burzliwy w kocu jak ma
dziaa zesp skadajcy si tylko z silnych przywdczych
osobowoci? Ich sab stron jest wic dugi czas dochodzenia
do jednej zgodnej metody pracy i czste zmienianie lidera
projektu (w sposb do przypadkowy). Do zalet mona zali-
czy du dyscyplin kosztow i mylenie raczej przez pry-
zmat kryteriw ekonomicznych ni artystycznych (uroda
wiey) albo rywalizacyjnych (nasza wiea ma by najwy-
sza bez wzgldu na koszt).
Rywalizacyjnie za to s nastawieni handlowcy. Wygra
z innymi to jest dla nich waniejsze ni maksymalizowanie
zysku. Czsto oznacza to nierozsdne decyzje. Z jednej strony
moe si pojawi brawura: Nasza wiea musi by najwy-
sza, nawet jeli ronie ryzyko, e si przewrci. Z drugiej
czasem wspzawodnictwo powoduje osiadanie na laurach:
Kup ksik Pole ksik
364 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
Moglibymy spokojnie wybudowa wysz wie, mamy
jeszcze potencja i zasoby, ale po co, skoro i tak pozostali bu-
duj niej, wic nawet bez stara mamy pierwsze miejsce.
Podejcie rywalizacyjne sprawia te, e grupy nie wymie-
niaj si dobrymi pomysami i to nawet, jeli prowadzcy
gr nie mwi, e to konkurs (a raczej zachca, by kady bi
wasny rekord dla osobistej satysfakcji). Co nie znaczy, e ry-
walizacja ma gwnie wady wrcz przeciwnie. Ale o tym
za chwil.
Nietrudno si domyli, e bardzo wysokie wiee buduj
inynierowie czy architekci. Co wicej, ich konstrukcje sto-
sunkowo najrzadziej si wywracaj. Jednak wyniki biznesowe
czsto s ju sabsze: te grupy zawodowe kupuj mnstwo
materiau, czsto na zapas albo na zasadzie kupmy, a potem
pomylimy przyda si.
Metoda dziecica: brak strachu przed bdami
Wyniki lepsze od wszystkich wymienionych wczeniej
zespow udaje si osign dzieciom. Sprawdzilimy to na
wielu dziecicych grupach w wieku 8 10 lat. Cho ledwo
nauczyy si liczy, maj najwysze zyski. Jak pracuj?
Jeli ocenia to z perspektywy dorosego fatalnie. Re-
alizuj projekt w sposb, ktrego nie zaakceptowaaby
wikszo menederw. Strategia dzieci to bd na bdzie.
Po pierwsze nie przygotowuj zestawienia kosztw i nie
porwnuj go z potencjalnymi przychodami. Nie wybieraj
wiadomie lidera (zawsze wyania si on naturalnie). Nie pla-
nuj czasu ani etapw projektu. Za w sklepie kupuj rwnie
duo jak architekci.
Potem bdw jest jeszcze wicej: dzieci psuj, psuj i po
raz kolejny psuj kupione zasoby. cilej za ujmujc: re-
alizuj w postaci swoistego prototypu kady pomys,
Kup ksik Pole ksik
B}DY, KTRE WARTO PROWOKOWAm 365
ktry wpadnie im do gowy podczas burzy mzgw. Dzie-
cica burza mzgw bowiem ma to do siebie, e nie padaj
w niej oceny. Kady pomys jest podchwytywany z entuzja-
zmem i natychmiast sprawdzany w postaci prototypu. W ten
sposb dzieci przez dane im 30 minut zd przetestowa
5 6 pomysw, a jeden z nich (najlepszy) zostanie uznany za
rozwizanie wzorcowe i to na nim stan puszki coca-coli.
W czym wic tkwi zagadka sukcesu dzieci? Szczegy
prezentuje ponisza tabela.
Typowa grupa dorosa Typowa grupa dziecica
Pracuje wedug planu i ustalonego
budetu
Pracuje bez planu i budetu (najwikszy
minus w metodzie dziecicej)
Liderem staje si osoba o najsilniejszej
osobowoci lub bdca autorem
jedynego zgoszonego pomysu
Liderem staje si osoba o najsilniejszej
osobowoci lub bdca autorem
jedynego zgoszonego pomysu
Zgoszone pomysy s natychmiast
oceniane jeszcze na etapie burzy
mzgw
Zgoszone pomysy nie s oceniane,
tylko testowane
Podczas oceny dominuje nastawienie
na wychwycenie zagroe
Dzieci dostrzegaj gwnie szanse
i nie przejmuj si zagroeniami
W dyskusji przepadaj pomysy ciekawe,
ale zgoszone przez osoby bez siy
przebicia
Prawie kady pomys jest testowany
W burzy mzgw pada kilkanacie
pomysw do fazy testw przechodzi
jeden lub dwa
W burzy mzgw przeplatanej faz
eksperymentowania pada 5 6
pomysw, ktre od razu s
weryfikowane eksperymentalnie
Po porace (w pierwszym tecie)
motywacja opada
Motywacja nie opada do koca czasu
budowy, niezalenie od liczby poraek
Wikszo czasu jest powicana na
spory o to, ktry z pomysw
przetestowa oraz czy wybra strategi
odwan (due koszty, ale i wysoka
wiea), czy zachowawcz
Wikszo czasu jest powicona na
eksperymentowanie, czyli budow
kolejnych wie
Kup ksik Pole ksik
366 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
Nietrudno zauway, e metoda dziecica nie jest moli-
wa do przeniesienia na grunt codziennych projektw biz-
nesowych. W mao ktrym projekcie bowiem mona bez
ogranicze tworzy nieudane prototypy. Jednak dziecicy
sposb mylenia powinien by inspiracj dla osb prowa-
dzcych burze mzgw, wprowadzajcych innowacje czy
wymylajcych nowe produkty.
Czy dzieci zawsze wypadaj najlepiej? Pocieszajce jest
to, e nie s na drugim miejscu. Jest bowiem jedna kate-
goria zespow, ktre s w stanie przebi dziewiciolatkw.
To grupy zrnicowane skadajce si z przedstawicieli
rnych zawodw, kategorii wiekowych, pci i sposobw
mylenia. Cho czsto pracuj najburzliwiej (od rnic zda
a iskrzy), to, jeli tylko potrafi si szybko porozumie, ich
wiee s zarwno wysokie, niewywrotne, jak i zyskowne.
Rywalizacja czy wsppraca?
Cz grup dorosych ma nastawienie rywalizacyjne: dru-
yny walcz o to, ktra wygra gr. Inni podchodz do sprawy
odwrotnie: spotykaj si midzy sob, wymieniaj pomysa-
mi, liczc na to, e wymiana dowiadcze pozwoli im zbu-
dowa lepsze konstrukcje.
Gdy po wiczeniu omawiamy przyjte strategie, druyny
rywalizujce podkrelaj zalety wspzawodnictwa: wysz
motywacj, zewntrzny doping, nastawienie na wynik. Twier-
dz, e doceniaj wymian dowiadcze, ale skoro nie mona
mie jednego i drugiego, wol postawi na rywalizacj. Domi-
nuje pogld, e albo wspzawodnictwo, albo wsppraca
obu tych elementw nie da si pogodzi.
Oczywicie dokadnie odwrotnie argumentuj grupy na-
stawione na wspprac. Ich zdaniem rywalizacja ogranicza
wymian pomysw, prowadzi do nadmiernego ryzykanc-
twa, konfliktw, a nawet swoistego wycigu szczurw.
Kup ksik Pole ksik
B}DY, KTRE WARTO PROWOKOWAm 367
Jednak w kilkudziesiciu druynach wymusiem jako
prowadzcy gr poczenie rywalizacji i wsppracy. Poo-
w z nich poprosiem, by na etapie burzy mzgw ich czon-
kowie pracowali osobno, potem wymienili si przyjtymi
pomysami i strategiami, a rywalizowa zaczli dopiero na
etapie budowy. W innych sytuacjach powiedziaem, e dru-
yny A, B i C wsppracuj ze sob (wynikiem gry jest suma
wynikw tych trzech druyn). Analogicznie wsppracuj
druyny D, E i F. Natomiast pomidzy A+B+C a D+E+F
jest rywalizacja o zwycistwo.
Niemal wszystkie druyny, w ktrych wymuszam po-
czenie rywalizacji i wsppracy, osigaj wyniki wyranie
lepsze od redniej. Szczeglnie wysokie i mocne wiee bu-
duj grupy, w ktrych wspzawodnictwo wymuszam drug
metod.
Dziki narzuconemu poczeniu rywalizacji i wsppracy
zawsze udaje si poczy zalety wspzawodnictwa z wy-
mian dowiadcze i pomysw.
Tum obnia gotowo do zaryzykowania bdu
Gr przeprowadzam w grupach rnej wielkoci najcz-
ciej na kameralnych warsztatach, ale nieraz na konferencjach
dla kilkuset osb. Na duych kongresach rednie wyniki s
minimalnie sabsze, a strategie bardziej podobne do siebie.
Spoeczny dowd susznoci, oddziaujcy w tumie, zabija
innowacyjne mylenie. Gdy na maych warsztatach konkuruje
tylko kilka zespow, kady skupia si na swoim pomyle
i go rozwija. Gdy jednak druyn jest sto, wiele z nich, zamiast
szuka wasnej koncepcji, woli sprawdza, co robi inni.
A potem podapuj pomysy, ktre wybrao najwicej dru-
yn. Z jednej strony ogranicza to ryzyko bdu: Skoro wszy-
scy buduj wedug danej metody, to ona musi by dobra
Kup ksik Pole ksik
368 17 MIERTELNYCH B}DW SZEFA
rozumuj gracze. Z drugiej strony lk przed popenieniem
bdu zabija twrczo: nawet druyny, ktre miay wasny
pomys, potrafi go zarzuci, by skopiowa dziaanie wik-
szoci.
Budowanie wie to oczywicie tylko zabawa. Ma ona jed-
nak wiele wsplnego z funkcjonowaniem organizacji: praca
zespoowa, zarzdzanie projektami, postawienie ludzi przed
realnym problemem, zmuszenie grupy do zaproponowania
innowacyjnych rozwiza. Dlatego opisane tu wnioski mog
by inspiracj dla menederw personalnych i liderw ze-
spow.
Kup ksik Pole ksik
Czytaj dalej...
Kup ksik Pole ksik