KOMPENSASI / REWARD A. Kompensasi/Reward 1.

Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan.. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan. Jika dikelola dengan baik, kompensasi akan membamu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan rnenjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran yang dirasa kurang akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan menurunkan kesehatan jiwa karyawan yang semakin parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan menimbulkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

2. Tujuan Manajemen Kompensasi Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaanpekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, rneliputi: a. Memperoleh SDM yang Berkualitas, Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. b. Mempertahankan Karyawan yang Ada, Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi. c. Menjamin Keadilan, Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja. d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan, Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya. e. Mengendalikan Biaya, Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar. f. Mengikuti Aturan Hukum, Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. g. Memfasilitasi Pengertian, Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan. h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi, Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain. 3. Komponen-komponen Kompensasi a. Gaji, Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan rnemberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujua perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. b. Upah, Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan. c. Insentif, Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit), Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pension, dan lain-lain. 4. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada di luar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerinlah, dan serikat pekerja. a. Pasar Tenaga Kerja, Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Maka, pengurangan pasar tenaga kerja (internal ataupun eksternal) memberi kesempatan kepada mereka yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan yang tersedia dengan peluang merundingkan syarat-syarat ketenagakerjaan yang lebih baik. Permintaan mendorong harga tenaga kerja naik, tetapi harga tinggi pada gilirannya menarik lebih banyak orang masuk ke pasar tenaga kerja. Kedua, pada saat yang sama, rnereka menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja. Kadangkadang alternatif tersebut membutuhkan perubahan kondisi kerja agar iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih menarik bagi tenaga kerja yang ada. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang berskala multinasional biasanya merancang dan menerapkan inisiatif pembayaran utama yang baru untuk memastikan kemampuan mereka menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi kualifikasi, seperti Citibank, American Express, Bank Mandiri. b. Kondisi Ekonomi, Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu aktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi Kesanggupan unluk membayar adalah juga suatu konsekuensi produktiivitas yang relatif dalam perusahaan, industri, atau sektor lain. Jika suatu perusahaan

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

sangat produktif, maka dapat membayar gaji lebih tinggi Produktivitas dapat meningkat dengan majunya teknologi, lebih efisiennya metode operasi, kerja yang lebih keras dan lebih besarnya dorongan kerja atau suatu kombinasi dari faktor-faktor tersebut. c. Peraturan Pemerintah, Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi. Pemerintah. juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak di bawah umur (yang telah ditetapkan). d. Serikat Pekerja, Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi. Serikat pekerja sudah cenderung untuk menjadi penentu untuk upah, manfaat, dan meningkatkan kondisi kerja. Ada alasan yang layak ketika serikat pekerja cenderung untuk meningkatkan tingkatan upah, walaupun ini adalah lebih mungkin jika suatu industri telah terorganisir oleh serikat pekerja yang kuat. jika perusahaan berada dalarn suatu area di mana serikat kerja yang kuat, kebijakan kompensasi) akan terpengaruhi. 5. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi Sebagai tambahan terhadap pengaruh ekstemal pada kompensasi yang telah dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah, ukuran, umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan upah untuk organisasi. Sedikit yang tahu tentang hubungan antara perusahaan dan upah. Secara umum, tampak perusahaan yang lebih besar cenderung memberikan upah lebih tinggi. Sudah banyak diketahui tentang hubungan antara umur dan upah, walaupun beberapa peneliti menetapkan bahwa perusahaan yang lebih baru cenderung untuk membayar lebih dari yang lama. Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja dan siapa yang membuat keputusan akan dibahas di bawah.

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

a. Anggaran Tenaga Kerja, Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokastkan ke rnasing-masing karyawan; melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit atau divisi. Pertimbangan dalam menetapkan upah perlu melibatkan pimpinan departemen dan para penyelia. Secara teoritis, kontak yang dekat antara para penyelia dan karyawan perlu mempertimbangkan prestasi akurat dan alokasi upah tenaga kerja yang sesuai. b. Siapa yang Membuat Keputusan Kompensasi, Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan kompensasi dibanding sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas berapa banyak yang harus dibayar, sistem apa yang dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan. Di dalam perusahaan besar, yang umumnya dipegang oleh pemegang saham dan mempunyai keputusan tentang upah, terutama yang ada di pimpinan puncak perusahaan. Manajemen puncak membuat keputusan yang menentukan total jumlah anggaran perusahaan yang diperuntukkan untuk membayar, lembaran untuk membayar yang digunakan (waktu kerja dengan upah insentif dan kebijakan upah lainnya. Sebagai perusahaan berkembang, kompensasi, direktur, dan pekerjaan pejabat boleh juga mempunyai masukan. Perusahaan besar kini lebih menyertakan individu dalam menentukan besarnya upah. 6. Tahapan Menetapkan Kompensasi Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif adminisirasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut ini: Tahap I: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

Tahap 2: Tahap 3:

Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang

yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja. didasarkan pada keadilan internal dan ekstemal. 7. Evaluasi dan Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan melalui survei, observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi. Dengan informasi dari analisis pekerjaan, sebagai bagian dari sistem informasi SDM, para analis kompensasi memiliki informasi maksimum yang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan. Metode yang paling umum digunakan adalah penyusunan tingkatan pekerjaan, penilaian kelas pekerjaan, perbandingan faktor, dan sistem penilaian angka. a. Penyusunan Peringkat Pekerjaan, Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana. Para spesialis mereview informasi analisis pekerjaan dan kemudian membuat susunan peringkat tiap pekerjaan secara subjektif sesuai dengan kepentingan relatif ketika membandingkannya dengan pekerjaan-pekerjaan lain dalam perusahaan. Semuanya merupakan peringkat menyeluruh, meskipun penilai bisa jadi mempertimbangkan faktor-faktor individual, seperti tanggung jawab, keahlian, upaya, dan syarat-syarat yang terdapat dalam pekerjaan. Secara subjek, tingkatan global yang ditentukan berarti bahwa unsur-unsur penting dari beberapa pekerjaan dipandang rendah, sementara beberapa item yang tidak penting diberi bobot lebih besar. Ukuran-ukuran perbedaan bobot tersebut harus didasarkan pada perbedaan nilai dari pekerjaan tersebut terhadap tujuan perusahaan, di samping pertimbangan tanggung jawab, keahlian, upaya, dan syarat-syarat pekerjaan. Ketika banyak item yang ukurannya subjektif, bisa jadi pembobotan untuk penentuan tingkat pembayaran menjadi tidak akurat. b. Penilaian Kelas Pekerjaan, Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agak lebih memuaskan daripada penentuan peringkat pekerjaan, walaupun masih tidak tepat sekali. Deskripsi standar yang digunakan hampir sepadan dengan deskripsi pekerjaan yang menentukan nilai relatif yang diekspresikan sebagai kelas pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan semakin besar

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

pernbayarannya. Namun, jika ukuran presisinya kurang, seperti halnya dengan penentuan peringkat pekerjaan, klasifikasi pekerjaanpun akan menghadapi ketidakakuratan dalam penentuan tingkat pembayaran. c. Perbandingan Faktor, Dengan metode perbandingan faktor, komite evaluasi pekerjaan membandingkan antara taktor-faktor pekerjaan yang saling terkalt. Faktor faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk semua pekerjaan yang dievaluasi, seperti tanggung jawab, keahlian/keterampilan, mental dan fisik, dan syarat-syarat pekerjaan lainnya. Tiap faktor diperbandingkan pada suatu waktu, dengan faktor yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi yang terpisah dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan relatif dari setiap pekerjaan Metode ini meliputi langkah-langkah berikut ini: Langkah I: Menentukan faktor-faklor penting. Para analis pertama-tama harus memutuskan faktor-faktor mana yang umum dan penting yang berkaitan dengan keseluruhan pekerjaan. Misalnya, tanggung jawab, keahlian, upaya mental dan fisik, dan syarat-syarat pekerjaan. Beberapa perusahaan menggunakan faktorfaktor yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan manajerial, profesionak penjualan, dan tipe pekerjaan lainnya. Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci. Pekerjaan-pekerjaan kunci merupakan pekerjaan yang umumnya terdapat pada keseluruhan perusahaan dan di pasar kerja. Pekerjaan-pekerjaan umum diseleksi karena hal itu lebih mudah untuk memperoleh upah pembayaran bagi para karyawan. Secara ideal, pekerjaan-pekerjaan yang menentukan tinggi rendahnya upah hendaknya secara luas dipegang dan diterima oleh para pengusaha sebagai pekerjaan kunci yang harus meliputi keragaman yang luas dari faktor-faktor penting. Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci. Komite evaluasi pekerjaan kemudian mengalokasikan sebagian dari tiap tingkat upah yang berlaku pada setiap pekerjaan penting. Proporsi dari setiap upah ditentukan pada faktor-faktor berimbang yang berbeda yang tergantung pada pentingnya faklor-faktor individual. Langkah 4; Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar pembanding. Sekali faktor-faktor pengimbang dari tiap pekerjaan ditentukan proporsi upah pembayarannya, maka informasi hendaknya, dipindahkan ke daftar semacam

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

matriks. Pekerjaan-pekerjaan ditempatkan dalam kolom sesuai dengan jumlah upah yang ditentukan untuk tiap faktor penting. Langkah5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain. Judul untuk tiap pekerjaan kunci di tiap kolom dalam daftar matriks menggambarkan tanda tinggi-rendahnya posisi suatu pekerjaan. Lainnya adalah dalam bentuk pekerjaan bukan kunci yang kemudian dievaluasi dengan menempatkan pada skala di tiap kolom. d. Sistem Pemberianri Angka (Sistern Poin) Penelitian menunjukkan bahwa sistern pemberian angka (sistem poin) lebih banyak diguunakan daripada metode lainnya, Sistem ini mengevaluasi faktorfaktor penyeimbang tiap pekerjaan dengan menggunakan unsur upah sebagai metode pembanding faktor. Sistem ini menggunakan angka-angka. Meskipun pada awalnya lebih sulit untuk mengembangkannya, sistem poin ternyata lebih tepat daripada metode pembanding faktor karena sistem poin ini daupat mengatasi faktor-faktor pengimbang dan soal penting lebih rinci lagi. Sistem ini dijalankan melalui enam tahap dan biasanya melaiui komite evluasi pekerjaan atau analis individu, yaitu: Tahap I: Menentukan faktor-faktor penting. Sistem poin dapat menggunakan taktor-faktor samaa yang digunakan dalam metode perbandingan faktor. namun, hal itu umumnya menambah lebih rinci dengan memilah faktor-faktor tersebut ke subfaktor. Tahap 2; Menentukan tingkatan faktor-faktor. Karena jumlah faktor tanggung jawab dan faktor lainnya mungkin beragam dari masing-masing pekerjaan sistem poin menciptakan beberapa tingkatan yang terkait dengan tiap faktor. Tingkatantingkatan ini membantu analis memberi penghargaan dengan derajat berbeda pada faktor tanggung jawab, keahlian, dan faktor-faktor penting lainnya. Tahap 3: Memberi poin pada tiap Subfaktor. Sistem poin menggunakan pendekatan matriks dengan berbagai elemennya. Dari poin setiap subfaktor dapat diketahui berapa derajat subfaktor tertentu dibanding dengan subfaktor lain pada faktor penting tertentu. Sebagai contoh, jika subfaktor keselamatan mendapat poin 100 adalah dua kali pentingnya dari membantu penatar, berarti ia rnendapat sebanyak dua kali poin. Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan. Analis memberi poin silang tiap baris untuk merefleksikan pentingnya dari tiap tingkatan yang berbeda. Untuk

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

penyederhanaan, perbedaan poin yang sama biasanya ditentukan di antara tingkatan. Pilihan altematifnya, perbedaan-perbedaan poin di antara tingkatan dapat menjadi pengubah. Kedua pendekatan digunakan tergantung pada kepentingan dari tiap tingkatan dan tiap subfaktor. Tahap 5: Mengembangkan manual poin. Para analis kemudian mengembangkan manual poin yang berisi penjelasan tertulis dari tiap elemen pekerjaan, misalnya untuk tanggung jawab terhadap peralatan dan bahan-bahan. Hal ini juga menggambarkan apa yang diharapkan untuk empat tingkatan dari tiap subfaktor. Informasi ini dibutuhkan untuk menentukan pekerjaan-pekerjaan pada tingkatan yang tepat. Tahap 6: Menerapkan sistem poin. Manakala matriks dan manual poin sudah siap, nilai relatif dari tiap pekerjaan dapat ditentukan. Proses ini sangat subjektif, membutuhkan spesialis atau membandingkan deskripsi pekerjaan dengan deskripsi manual poin yang standar untuk tiap sub-faktor. Kesepadanan antara deskripsi pekerjaan dan pernyataan manual poin menampakkan tingkatan dan poin untuk tiap subfaktor dari setiap pekerjaan. Poin untuk tiap subfaktor ditambahkan untuk memperolen jumlah total poin untuk pekerjaan. 8. Survei Upah dan Gaji Semua hasil teknik evaluasi pekerjaan dalam sebuah peringkat pekerjaan didasarkan pada nilai relatif keseluruhan teknik dalam perusahaan untuk menjamin terwujudnya keadilan internal. Apa saja yang terkandung pada keadilan eksternal? Untuk menentukan tingkat kompensasi yang adil, kebanyakan perusahaan lebih mempercayai pada survei upah dan gaji. Survei ini menemukan apakah pengusahapengusaha lain di pasar kerja memberikan pembayaran yang spesifik untuk pekerjaan kunci. Secara umum, pasar kerja merupakan wilayah sekitar dengan jarak yang tidak jauh dari perusahaan untuk merekrut. Namun demikian, perusahaanperusahaan harus berkompetisi untuk memperoleh para pekerja di dalam pasar kerja di sekitar masyarakat yang luas. a. Sumber Data Kompensasi, Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam penetapan tinggi rendahnya upah/gaji yang dilakukan para analis untuk membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah dari Departemen Tenaga Kerja dan atau Badan Pusat Statistik yang secara periodik melakukan survei pasar kerja. Kadang-kadang survei ini sudah

11

10

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

tidak sesuai lagi dalam menghadapi perubahan pasar yang cepat. Oleh karena itu, sumber data lain dapat digunakan. Data juga dapat diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari berbagai perusahaan. Sementara sumber data lain berasal dari asosiasi profesional, yang secara khusus data ini untuk jenis pekerjaan spesialisasi tinggi. b. Proseclur Survei, Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan, beberapa departemen SDM melakukan survei upah dan gaji sendiri. Namun, survei ini biayanya mahal, biasanya hanya untuk pekerjaanpekerjaan kunci saja yang digunakan. Sebuah contoh dari beberapa perusahaan dari pasar kerja diseleksi, dan mereka dikontak melalui telepon atau surat untuk mempelajari berapa yang mereka bayarkan untuk pekerjaan kunci mereka. Kebanyakan perusahaan berkeinginan untuk bekerja sama karena mereka juga membutuhkan informasi ini. Asosiasi profesional dapat membantu proses ini. Sekali lagi, untuk keperluan itu, perbandingan hendaknya menggunakan pekerjaan yang sama, tidak hanya unluk tipe pekerjaan yang serupa.

9. Menentukan Nilai Pekerjaan, Dalam menentukan nilai pekerjaan, nilai evaluasi pekerjaan disepadankan dengan nilai yang ada di pasar kerja. Ada dua kegiatan yang terkait dalam hal ini, yaitu a. mengembangkan tingkat pembayaran yang tepat untuk tiap pekerjaan dan b. pengelompokkan tingkat pembayaran yang berbeda ke dalam sebuah struktur yang dapat dikelola secara efektif. 10. Tantangan-tantangan Dalam Kompensasi, Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran harus bisa melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan analis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi. a. Tujuan Strategik, Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keadilan internal dan eksternal saja. Hal itu juga dapat digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh. Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan sistem pembayarannya yang sangat didasarkan pada tingkat pengetahuan dan keahlian karyawan; tidak inheren pada nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki karyawan, makin tinggi pula tingkat

11

11

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan yang rnenghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari pekerjaan dengan tingkat yang berlaku di pasar kerja. b. Tingkat Upah Berlaku, Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal daripada nilai relatif pekerjaan mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai dan permintaan tenaga kerja relatif mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu akan meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini akan terjadi sebaliknya jika terjadi kelebihan suplai tenaga kerja. c. Kekuatan Serikat Pekerja, Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam penentuan upah karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di dalamnya serikat berperan sebagai pemasok calon-calon karyawan yang bermutu. Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk tekanan, tidak saja dalam bentuk konsep tertulis, tetapi juga dalam bentuk pemogokanpemogokan jika terjadi stagnasi perundingan. d. Kendala Pemerintah, Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan.peraturan pemerintah, dan kebijakan yang dianggap kurang adil, baik ditinjau dari segi kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Misalnya, dalam hal penentuan upah minimum regional, jaminan sosial, perselisihan ketenagakerjaan, dan sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan penggunaan tenaga kerja di bawah usia kerja. e. Pemerataan Pembayaran, Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat didasarkan pada persamaan hak dan persamaan pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada undang-undang dan peraturan pemerintah yang mengikat yang membedakan pernberian pembayaran hanya karena adanya perbedaan seks. f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi, Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi di mana gaji dan upah dapat disesuaikan setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah memberi pekerja yang bukan anggota serikat pekerja gaji yang sama dengan mereka yang menjadi anggota. Hal ini sering dilakukan untuk mencegah. terjadinya unionisasi lebih jauh. Insentif atau bonus untuk tugas-tugas internasional merupakan bentuk penyesuaianpenyesuaian lainnya.

11

12

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

g. Tantangan

Kompensasi

Internasional,

Globalisasi

bisnis

mempengaruhi

manajemen kompensasi. Analis kompensasi harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya saing. Perusahaan-perusahaan yang mampu berekompetisi secara global dapat memanfaatkan survei gaji lokal di negarannya yang mungkin menjamin terdapatnya keadilan di pasar kerja. h. Produktivitas dan Biaya, Dalam keadaan apa pun sebuah perusahaan memiliki komitmen utuk memperoleh keuntungan usaha agar dapat tetap hidup. B. UPAH 1. Pengertian Upah Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak para pekerja atas jasajasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya Pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatit tetap, besamya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas. 2. Penggolongan Upah a. Upah Sistem Waktu, Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanva didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerjanya. b. Upah Sistem Hasil (Output), Dalam sistem hasil, besamya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram. Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. c. Upah Sistem Borongan, Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya. 3. Proses Penentuan Upah Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah upah yang diterima karyawan harus memiliki internal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan

11

13

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, penentuan upah oleh perusahaan dapat ditempuh dengan: a. menganalisis jabatan/tugas, b. mengevaluasi jabatan, c. melakukan upah, dan d. menentukan tingkat upah. C. GAJI 1. Pengertian Gaji Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan konstribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan. 2. Tujuan Pemberian Upah dan Gaji a. Ikatan Kerja Sama, Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemilik/pengusaha dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pemilik/pengusaha wajib membayar upah dan gaji sesuai dengan perjanjian yang disepakati. b. Kepuasan Kerja, Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. c. Pengadaan Efektif, program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. d. Motivasi, jika upah dan gaji yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi para karyawannya. e. Stabilitas Karyawan, Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil. f. Pengaruh Serikat Buruh, Dengan program upah dan gaji yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

11

14

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

g. Pengaruh Asosiasi Usaha Sejenis/ Kadin, Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta ekstemal konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil dan perpindahan ke perusahaan sejenis dapat dihindarkan. h. Pengaruh Pemerintah, Jika program upah dan gaji sesuai dengan undangundang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan. 3. Tahapan Utama Dalam Pemberian Upah dan Gaji Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya upah dan gaji yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan. a. Asas Adil, Besamya upah dan gaji yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima upah a gaji yang sama besarnya. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi akan lebih baik. b. Asas Layak dan Wajar, Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif, menetapan besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan upah dan gaji dengan ekstemal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dari karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lam-lain. 4. Faktor-Faktor yang Menentukan Meskipun sudah dievaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang menghasilkan ranking atau klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan gaji yang layak sesuai dengan kelasnya, seringkali hal itu tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal equity dan external equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang mempengaruhi tingkat gaji yang sering di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam perencanaan dan penentuan gaji.

11

15

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

Adapun faktor-faktor itu adalah: a. Tingkat gaji yang lazim. Tingkat upah dan gaji bisa sangat tergantung pada ketersediaan (supply) tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga-tenaga kerja yang langka, tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kaca mata evaluasi jabatan. b. Serikat buruh. Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar bila dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan. c. Pemerintah. Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga yang berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara, dan juga terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Pemerintah mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur perusahaan-perusahaan. Pemerintah dapat menentukan tarif upah minimum, jam kerja standar, dan tunjangan yang harus dipatuhi oleh pengusaha, di mana bisa saja terjadi upah minimum para pekerja melebihi yang telah ditemukan oleh evaluasi jabatan. d. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, bisa menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar. Kebijakan untuk selalu memperhatikan tuntutan serikat buruh untuk mencegah terjadinya kerusuhan yang kadang-kadang menimbulkan biaya yang sangat besar. e. Faktor internasional Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi di negara yang bersangkutan, sehingga dapal terjadi jabatan yang sama di negara yang berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji. f. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama. Ada kalanya satu pekerjaan yang berbeda tetapi memiliki poin atau derajat yang sama mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan juru rawat yang biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya didominasi laki-laki tingkat gajinya berbeda di mana ahli listrik mendapatkan gaji yang lebih besar. Di lain pihak, dalam satu pekerjaan, misalnya, ahli mesin yang didominasi laki-laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum pria digaji lebih besar dan hal ini sebenamya melanggar persamaan hak.

11

16

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

g. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga pokok dapat menurunkan penjualan dan keuntungan perusahaan. Tidak mampunya perusahaan dalam rnencapai tingkat keuntungan tertentu akan mengakibatkan kemampuan perusahaan membayar pekerja dan menarik investor menurun. Untuk mengatasi tantangan ini biasanya perusahaan mencoba mendesain kembali pekerjaan, mengotomatisasi pekerjaan, dan menciptakan sistem penggajian pekerja baru. 5. Kebutuhan Hidup dan Upah Minimum di Indonesia Secara umum, upah minimum belum mampu mencukupi kebutuhan hidup di Indonesia. Walaupun hal ini harus dikembalikan lagi kepada individu masing-masing. Kebutuhan setiap individu tentunya bervariasi. Kenaikan harga-harga kebutuhan, baik primer maupun sekunder, terkadang tidak diikuti oleh kenaikan upah. Kalaupun ada kenaikan upah, belum mengimbangi kenaikan harga-harga tersebut. Yang lebih memprihatinkan, masih banyak perusahaan-perusahaan yang membayar pekerjanya di bawah upah minimum yang sudah ditetapkan. Di sisi lain, menetapkan upah minimum tidak semudah membalikkan telapak tangan. Masalah upah berkaitan erat dengan bakul nasi: begitu sensitif untuk ditetapkan. Kalau terlalu rendah, para pekerja mengamuk. Sebaliknya, para pengusaha pun bakal :mogok kalau upah menjadi terlalu tinggi. D. INSENTIF DAN PEMBAGIAN KEUNTUNGAN 1. Pengertian Insentif Suatu sukses perusahaan memerlukan strategi efektif yang harus dicapai untuk menuju keberhasilan. Para manajer dan departemen SDM dapat menggunakan insentif dan bagi hasil sebagai alat untuk memotivasi pekerja guna mencapai tujuan organisasi. Sebab, ini merupakan bentuk kompensasi yang berorientasi pada hasil kerja. Sistem insentif menghubungkan kompensasi dan kinerja dengan menilai kinerja yang telah dicapai atau besamya jumlah jam kerja. Walaupun insentif mungkin sudah diberikan kepada kelompok, mereka sering memberikan penghargaan terhadap individu. bertingkat (two-tiered wage)-Sistem penggajian bertingkat menciptakan dua struktur gaji. Pertama, untuk pekerja lama dan kedua, untuk

11

17

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

Penggunaan insentif yang dibayarkan kepada pekerja atas dasar produksinya melebihi standar yang ditetapkan, bukanlah hal baru. Apakah ada alasan yang cukup memberikan kompensasi berdasarkan kinerja? Untuk satu hal, dewasa ini adanya biaya pemotongan, penstrukturan kembali, dan pendorongan kinerja mengarahkan seseorang untuk secara logis mengaitkan kompensasi dan kinerja. Namun tekanan yang berkembang pada kompensasi untuk kinerja juga berakar dengan kecenderungan tim perbaikan mutu dan program komitmen pekerja. Arah keseluruhan dari program-program tersebut adalah memperlakukan pekerja sebagai mitra dan membuat mereka berpikir tentang bisnis seperti milik mereka sendiri. Dengan demikian, cukup logic untuk membayar mereka sebagai mitra juga, dengan mengkaitkan kompensasi mereka secara lebih langsung dengan kinerja. Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja dan gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya. Sistem ini bentuk lain dari kompensasi langsung di luar gaji dan upah yang merupakan kompensasi tetap. yang disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). 2. Tujuan Insentif Tujuan utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, di mana produktivitas menjadi satu hal yang sangat penting.

3. Program Insentif Sistem insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja manual sampai profesional, manajer dan pekerja eksekutif, insentif secara jumum dibahas sebagai berikut: a. Piecework, Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pekerja. Sistem ini bersifat individual, standarnya output perunit,

11

18

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang outputnya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya terdapat pada level yang sangat operasional dalam organisasi. b. Production Bonus, Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar yang ditentukan, di mana karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tarif tertentu untuk masing-masing unit produksi. c. Commission, Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual. Sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem ini bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas. d. Maturity Curve, Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai maksimal. Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau profesional) sudah mencapai tingkat gaji maksimal, untuk mendorong karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan apa yang disebut dengan maturity curve atau kurva kematangan, yang merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi. e. Merit Pay, Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu penilaian prestasi. Kenaikan ini diputuskan oleh penyelia karyawan, sering juga bersama atasan. Tetapi nilai kenaikan jarang ditentukan secara baku, karena kenaikan tersebut terjadi berdasarkan sasaran manajemen (SM). f. Pay-for-Knowledge/Pay-for-Skill Compensation, Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, di mana ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.

11

19

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

g. Nonmonetary Incentive, Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk materi baru (seperti gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan dan lain-lain. Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang. Adapun insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan pengubahan gaya. h. Insentif Eksekutif, Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini bisa dalam bentuk bonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut dengan bonus jangka panjang. 4. Penggolongan Insentif a. Insentif Individu, Program insentif individu bertujuan untuk mernberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah per-output (misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan. b. Insentif Kelompok, Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sarna, atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu : 1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, 2) semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya, dan 3) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok. 5. Sistem Pemberian Insentif

11

20

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

Salah satu alasan pentingnya pembayaran insentif karena adanya ketidaksesuaian tingkat kompensasi yang dibayarkan kepada eksekutif dengan pekerja lain. Program insentif adalah salah satu cara untuk memungkinkan seluruh pekerja rnerasakan bersama kemakmuran perusahaan. Selain itu, ada kesadaran yang tumbuh bahwa program pembayaran tradisional seringkali tidak bagus dalam menghubungkan pembayaran dengan kinerja. Jika organisasi mau mencapai inisiatif strategis mereka, maka pembayaran perlu dihubungkan dengan kinerja sedemikian rupa sehingga pembayaran iiu mengikuti tujuan karyawan dan tujuan organisasi. a. Bonus Tahunan, Banyak perusahaan menggantikan peningkatan pendapalan karyawan berdasarkan jasa dengan pemberian bonus kinerja tahunan, setengahtahunan atau triwulanan. Umumnya bonus ini lebih sering dibagikan sekali dalam setahun. Bonus mempunyai beberapa kelebihan dibandingkan peningkatan gaji. 1 Pertama, bonus meningkatkan arti pembayaran karena karyawan menerima upah dalam jumlah yang besar. Seorang karyawan yang bijaksana dapat mempertinggi nilai bonus dengan menginvestasikannya secara cermat; tetapi kecil kemungkinan karyawan melakukan hal ini ketika suatu peningkatan disebar sepanjang tahun (pada tiap bulan) berupa gaji/insentif. 2 Kedua, bonus memaksimalkan hubungan antara bayaran dan kinerja. Tidak seperti peningkatan gaji permanen, bonus harus diperoleh secara terusmenerus dengan kinerja di atas rata-rata dari tahun ke tahun, sebagai contoh: Bank-Bank besar dapat memberikan Bonus atau terkadang disebut juga dengan jasa produksi hingga mencapai 3 kali gaji bruto setiap tahunnya, yang dibayarkan setelah neraca diaudit. b. Insentif Langsung, Tidak seperti sistem bayaran berdasarkan kinerja yang lain, bonus langsung tidak didasarkan pada rumus, kriteria kinerja khusus, atau tujuan. Imbalan atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus kilat ini dirancang untuk mengakui kontribusi luar biasa karyawan. Imbalan yang digunakan oleh 95 persen dari seluruh perusahaan itu mengakui lama kerja (88 persen), presiasi istimewa (64 persen), dan gagasan inovatif (42 persen). Seringkali penghargaan itu berupa sertifikat, plakat, uang tunai, obligasi tabungan, atau karangan bunga. c. Insentif Individu, Insentif individu adalah bentuk bayaran insentif paling tua dan paling populer. Dalam jenis program ini, standar kinerja individu ditetapkan dan

11

21

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

dikomunikasikan sebelumnya, dan penghargaan didasarkan pada outpu individu. Insentif individu digunakan oleh sebagian kecil (35 persen) dan total perusahaan dalam seluruh kelompok industri kecuali perusahaan sarana umum. Perusahaanperusahaan sarana umum lebih lambat menerapkan program-program semacam ini karena sejarah regulasi mereka membatasi otonomi tenaga kerja. d. insentif Tim, Insentif tim berada di antara program individu dan program seluruh organisasi seperti pembagian hasil dan pembagian laba. Sasaran kinerja disesuaikan secara spesifik dengan apa yang perlu dilaksanakan tim kerja. Secara strategis, insentif tim menghubungkan tujuan individu dengan tujuan kelompok kerja (biasanya sepuluh orang atau kurang), yang pada gilirannya biasanya dihubungkan dengan tujuan-tujuan finansial. e. Pembagian Keuntungan, Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga kategori. Pertama, program distribusi sekarang menyediakan persentase untuk dibagikan tiap triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua, program distribusi yang ditangguhkan menempatkan penghasilan dalam suatu dana titipan untuk pensiun, pemberhentian, kematian, atau cacat Inilah jenis program yang tumbuh paling pesat karena keuntungan dari segi pajak. Ketiga, program gabungan sekitar 20 persen perusahaan dengan program pembagian keuntungan mempunyai program gabungan. Program ini membagikan sebagian keuntungan langsung kepada karyawan, dan menyisihkan sisanya dalam rekening yang ditentukan. f. Bagi Hasil, Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh asumsi adanya kemungkinan mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang mubazir, dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau bekerja lebih cerdas. Biasanya, program bagi hasil melibatkan seluruh karyawan dalam suatu unit kerja atau perusahaan. 6. Metode Pembagian Keuntungan Gainsharing menyeimbangkan kemajuan kinerja perusahaan dengan mendistribusikan keuntungan kepada karyawan. Pendekatan ini telah rnengalami Pertumbuhan yang sangat besar. Pertumbuhan yang sangat cepat ini muncul sebagai sebuah tanggapan terhadap tekanan kompetitif serta kebutuhan bagi Produktivitas yang lebih tinggi. Untuk menciptakan semangat kerja sama yang lebih besar, 80 persen dari perusahaan dengan gainsharing (berbagi keuntungan) yang

11

22

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana

melibatkan para manajer dan para pekerja. Perusahaan dengan gainsharing memungkinkan untuk dilakukannya penggunaan bersama informasi keuangan dan informasi non-keuangan oleh karyawan secara lebih sering (65 persen) dibandingkan dengan perusahaan tanpa gain-sharing (37 person). Dan 84 persen dari hasil studi bahwa bagi para karyawan melihat gainsharing sebagai suatu hal yang menguntungkan, sedangkan hasil studi lainnya menyatakan bahwa produktivitas bertambah 25 sampai 35 persen. Walaupun gainsharing harus disesuaikan untuk masing-rnasing pabrik atau kelompok tertentu, sebagian besar gainsharing dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar: a. kepemilikan karyawan, b. bagi hasil, c. pembagian keuntungan, dan d. rencana pengurangan biaya.

11

23

Seminar MSDM Irwan Harahap

Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana