UNIDAD I.

EVOLUCIN DE LA MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL DISEO O SELECCIN DEL SISTEMA

Monografa de Compendio

Taylorismo
Situando a Taylor La crisis de 1873 provoc la necesidad de implantar un nuevo mtodo de trabajo y de gestin en la sociedad capitalista que va a estar dado por el surgimiento del Taylorismo. Taylor naci en Filadelfia dentro de una familia acomodada, pero l, decidi abandonar sus estudios de abogaca y concentrarse en el aprendizaje de un oficio para luego trabajar como jornalero en una industria de acero. Ah adquiri experiencia que luego vertera en sus escritos, transcendiendo as las fronteras de su pas hasta llegar a Francia, Alemania e Inglaterra donde empezaran a poner en prctica su mtodo. El taylorismo es definido como: la ciencia de la administracin del trabajo ajeno bajo condiciones capitalistas1[1]. Harry Braverman lo explica: Investiga no solo al trabajo en general sino la adaptacin del trabajo a las necesidades del capital. Se introduce en el lugar del trabajo no como el representante de la ciencia, sino como el representante de la administracin patronal enmascarada con los arreos de la ciencia. A mediados del siglo XIX comenzaron a aparecer asociaciones de empresarios y cientficos que buscaban mejores mtodos de trabajo; es por ello que historiados afirman que Taylor no invent nada nuevo, sino que resumi y expuso en sus obras las ideas que haban ido surgiendo en el siglo XIX en Gran Bretaa y Estados Unidos. Los intereses La Guerra Civil (1861-1865) permiti a las grandes industrias del nordeste almacenar ms tierras y explotarlas. Pero para ello deban dejar atrs las tradicionales formas de administracin familiar; lo que incluye la necesidad de centralizar de forma jerrquica los departamentos y sobre todo eliminar la rigidez del mercado de trabajo. La inmigracin permiti terminar con las trabas cuantitativas y la acumulacin La primera oleada (1815-1860): Alrededor de 5 millones de personas emigraron por los procesos de expulsin de las tierras y el crecimiento de la industrializacin en Europa del noreste, lo que gener la mano de obra numerosa y disciplinada. La mayora eran irlandeses (haban sido instruidos en G. Bretaa) pero tambin escoses, alemanes y franceses fueron quienes se movilizaron hacia la costa sur, ya que solo el 10% haba podido obtener un lugar en la agricultura. La segunda Oleada (1860-1914): Proveniente del sur y del este de Europa provoc que los mercados de trabajo rusos, austrohngaros e italianos se vieran fuertemente modificados por sus caractersticas. Quienes inmigraban eran obreros sin experiencia ni contacto con el mundo industrial. Pero todava haba mas diferencias. Como afirma Coriat esta oleada estaba formada

Marcaida, Elena (comp.); Historia Econmica Mundial Contempornea. De la Revolucin Industrial a la Globalizacin Neoliberal; Ed. Dialektik; Bs.As., Argentina; 2007
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por trabajadores ya hechos, y en su mayora masculinos. Es, en total, una inmigracin de trabajo, que descarga al capital de los gastos de la educacin y frecuentemente de mantenimiento de la familia. Esta situacin creaba un panorama perfecto para USA que estaba por zarpar: una gran cantidad de obreros no cualificados (unskilled) y sin prctica junto con un escaso nmero de obreros de oficio que haban podido eludir las leyes antiemigratorias American Federation of Labour (A.F.L.)-As comenzaba a formarse el obrero descualificado y desindicalizado que el taylorismo estaba buscando; porque su mano de obra era mucho mas econmica que la de obreros cualificados, sumado a que no tena los elementos para poder defender su verdadero valor. La introduccin del cronometro deriv en la destruccin de la A.F.L. y la consecuente ascensin del taylorismo. Adems junto con esto se dio origen a un movimiento llamado open shop movement a partir del cual se le abrieron las puertas a trabajadores no calificados dejando afuera a los obreros de oficio y sus sindicatos. El nico escollo era la holganza sistem{tica, que la desarrollaremos a continuacin. La evidencia de expuesto no deja lugar a dudad: el taylorismo como estrategia inmanente al modo de produccin capitalista y su afiliacin, no ya con los mejores mtodos de divisin del trabajo sino con la mejor forma de disciplinar y controlar el trabajo ajeno bajo condiciones capitalistas, resulta innegable2[2] La organizacin cientfica del trabajo El taylorismo parte con la idea de eliminar los tiempos de inactividad dentro del horario de trabajo. Con esto no nos referimos a un aumento de las horas trabajadas sino del uso efectivo de ese tiempo para as intensificar el trabajo. Taylor afirmaba, partiendo de su experiencia en los talleres de la Compaa de Aceros Midvale, que los viejos esquemas no supieron detectar la holganza sistemtica de los obreros; y esta era el obstculo principal que impeda llegar a su objetivo. l supo detectar dos tipos de holganzas presentes en los trabajadores: por un lado la flojera natural y por el otro la sistem{tica. La primera hace referencia a la predisposicin que tiene el hombre a siempre hacer le menor esfuerzo y esta resulta imborrable. En cambio la segunda se adquiere por el trabajo realizado en conjunto debido a que estos requieren un menor esfuerzo y si se trabaja con una persona inactiva, esta inactividad se contagia. Es por ello que considera que los obreros tienen como objetivo mantener desinformado al patrn de los tiempos que requiere cada pieza para su construccin. Los obreros aunque estaban regulados por rdenes y disciplinas, esto no funcionaba debido a que ellos tenan la iniciativa en los procesos de trabajo, lo que impeda la aplicacin del mximo esfuerzo durante la jornada laboral. Para combatir esto Taylor propuso que el control y dictado de cada pasado deba pasar a la gerencia, quien les expropiara su saber y lo monopolizara, destruyendo as el oficio, debido a que si el trabajo de cada operario queda planificado por la direccin entonces el obrero no requerir de condiciones elevadas. Para la aplicacin de la administracin cientfica hay que tener en cuenta tres principios establecidos por Taylor. Disociacin del proceso de trabajo de la pericia de los obreros. (Nombre dado por Braverman): la gerencia toma los conocimientos que antes pertenecan a los obreros, los clasifican, ordenan y los reducen a reglas y frmulas. Separacin de la concepcin de la ejecucin: Todo el trabajo cerebral pasa a manos del departamento de planeacin o diseo. El obrero queda sujeto a los conocimientos del capital y

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este es el que le asigna tareas ms simplificadas para que desarrolle pero sin el conocimiento tcnico o cientfico que esta conlleva. Esto permiti abaratar la mano de obra y que el control estuviera en mano de la direccin. Uso del monopolio del conocimiento para controlar cada paso del proceso y su modo de ejecucin. A partir de esta base se desarrollarn formas de administracin durante el siglo XX. Con el Taylorismo se establecieron dos nuevos saberes: Por un lado que el conocimiento y el control de los modos operatorios industriales son propiedad exclusiva de la c lase obrera (). Segundo, que este monopolio es lo que hace ineliminable el control obrero de los tiempos de produccin3[3].Esto fue lo que permiti imponer en los talleres las regulaciones patronales, lo que trajo consecuentemente un aumento en la tasa de las ganancias a partir del aumento de la productividad. Queda as configurando un ambiente donde el cronometro toma un papel central para el estudio de los tiempos y del movimiento.

Fordismo
Situando a H. Ford A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fisica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y condicionamientos externos. La industria del automovil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de organizacin industrial Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller[1]. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.

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Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito en el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no slo el principio de divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar complejidad. Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa[2]. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor[3], y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de produccin en masa. El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como Ideologa El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como "tipo puro" (en el sentido acuado por Max Weber) que describe una importante forma de organizacin industrial de economa de produccin en grandes series y orientada a la "distribucin". Distintas formas de realizacin de este tipo de organizacin industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a dejar paso a nuevas formas de organizacin industrial. Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de tal "tipo"[4]. Su principio de "flujo" concretado en la organizacin de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada ms que a un nmero restringido de empresas. En realidad existen otras muchas formas de organizar la produccin en masa. De todas formas, el "Fordismo" es una designacin empleada, ms o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricacin" que de una u otra forma ha constitudo la pauta o ideal al que pretendan aproximarse otras formas de organizacin de la produccin. Para comprender el Fordismo, como sistema de produccin industrial en gran serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental, creado para el anlisis y clasificacin de fenmenos reales, y esos mismos fenmenos. Pero entre el fenmeno o campo de fenmenos y problemas observados y la construccin del concepto o tipo (que puede incluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una implicacin o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento emprico[5]. En la construccin de este concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad cientfica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofa" y forma de concebir los mismos fenmenos productivos en que diversos factores, no slo

de tcnica o de organizacin del trabajo, sino tambin de carcter incluso ideolgico, son relacionados dentro de un marco general. Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarroll su autor en sus fbricas de automocin, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno"[6]. El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan: * Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo ms importante era la organizacin "interna", la estructuracin de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones tcnicas resolvan de paso los problemas econmicos: reducir costes, asignar mejor salarios e incrementar los beneficios. Pero lo econmico es un factor resultante. Para Taylor la organizacin interna es lo primordial. Ford, como tambin Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversin. Los procesos de organizacin son un puro medio para conseguir mejores resultados econmicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas marcar el estilo de produccin americano. El sistema taylorista ser mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemn o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemn o japons tiende primariamente no al beneficio sino a la perfeccin de sus procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada primariamente. * Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin de costes. El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados ms como problema que como factor de xito. * Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En cambio Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo para la organizacin interna de la empresa (una caracterstica que se consigui por primera vez de forma consciente en la organizacin divisional. Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de optimismo (infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto difundida por todos los pases industrializados[7] - y envidiada en los todava no desarrollados - que lleg a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial: no slo de los directivos sino tambin de los mismos trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema. Esta ideologa de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial puede considerarse como una continuacin o evolucin de la fe decimonnica en el progreso continuado, en que la confianza en la mquina como elemento de creacin de bienestar no diferencia an el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada por produccin en grandes series. En realidad, un empresario que contribua tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un smbolo de dominio humano sobre el espacio y con ello tambin sobre la materia) era considerado como "ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores (en el clasismo del auto reservado a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que practicaba una direccin "cientfica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de direccin de sus fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta transportadora en la produccin en serie fue vista ante todo como una

mquina ms aportada por el "progreso", como un instrumento de transporte, y no se capt su efecto estructurador sobre el trabajo al que impona ritmo constante y monotona[9]. Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la prohibicin de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo menos sospechosa la tendencia ideolgica del Fordismo y confirmara en parte las tesis crticas de Braverman que se exponen en el captulo III de esta exposicin. Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus xitos iniciales, Ford tuvo la "visin" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal entonces, tambin podrn consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deber difundirse en todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todava no interrumpida. De suyo el llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los pases industriales de ms del 5%. La crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de expansin autoalimentada por el propio sistema de produccin y consumo.

Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El Fordismo puro como solucin a los problemas en produccin Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los mtodos de produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empez a emplear consecuentemente en su fbrica de automviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se tratara en el mtodo fordista de fabricar y "montar". Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin. La diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la racionalizacin del trabajo especializando al obrero en tareas mnimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instal su primera unidad especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de fabricacin en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada de 8 horas (includos sbados) y la duplicacin del salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta incrementa la produccin, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas instalaciones. Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica un alto grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin incluso sabotear toda una lnea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de tcnica de produccin, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su propia voluntad ante la Direccin). Este es slo uno de los problemas que plantea la nueva solucin, por as decirlo, como "efectos secundarios": Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuacin del personal, que incluso en momentos de la mejor coyuntura econmica (p.ejemplo, en 1970) supona todava en la planta Wixom de Ford un

100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la produccin en su factora de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el ritmo de trabajo de un obrero le impona realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos. Los principales problemas que resuelve el Fordismo son: a) la falta de cualificacin del personal Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con reflexiones tericas sobre la optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de trabajar con personas de mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para un trabajo tcnico. No empobreci pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al aplicar la divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a sus ltimas consecuencias. La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificacin de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificacin es el contrario al que se da actualmente en que la tcnica, con la actual introduccin de la informtica en produccin (mquinas de control numrico, clulas flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva divisin/especializacin de tareas marc una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y con ello tambin del pensamiento organizacional sobre el trabajo. b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo Al mismo tiempo experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los mtodos usuales de fabricacin en aquella poca, aunque la idea le viniera de la ordenacin de tareas en los mataderos. La introduccin del trabajo en cadena resolva varios problemas: En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as tareas de planificacin y preparacin de instrucciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rgida. Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de jefes. c) Simplificacin de los problemas de remuneracin: Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e incentivos que tambin haban preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneracin por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino "ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudi Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagar por jornada, por horas y no por obra realizada.

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $ diarios, por trmino medio, se pas a 5 $[11]. El contexto de esta asombrosa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un da, los capataces regan, ms que dirigan los talleres con mano de hierro. La rotacin aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000 contratos durante 1913. Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al trabajador en la empresa. Para ello se aadi la condicin de haber permanecido en la firma al menos 6 meses[12]. De suyo, la rotacin de personal descendi en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los aos 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se haba convertido de nuevo en uno de los principales problemas de la Ford. d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin: La organizacin ptima del trabajo[13], ordenando personas y mquinas en el montaje de productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin: desde los 728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la cadena de produccin en serie. As pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular (estrategia que intentara repetir aos despus la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consigui vender unos 15 millones de vehculos en los aos 20. Logr tambin reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenz la produccin en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuacin en la plantilla (efecto de la monotona del trabajo que terminaba por agotar al operario) se increment en un 380% anual. ________________________ 1] Abernathy, W.J. (1978): The Productivity Dilemma, Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore: John Hopkins University Press, pp. 10 ss. [2] Wulf, H.A. (1987): Maschinenstrmer sind wir keine. Technischer Fortschritt und sozialdemokratische Arbeiterbewegung. Frankfurt a.M.; Vershofen, W. (1927) Die Grenzen der Rationalisierung. Nrnberg. [3] Slo en el prlogo escrito por Curt Theising a la traduccin de la autobiografa de Ford (Ford H (1924): Mein Leben und Werk, Leipzig) se dice que Ford tuvo grandes dudas antes de introducir los mtodos tayloristas. [4] Lo cuestionan: Williams, K./ Cutler, T./ Williams,J./ Haslem,C. (1987): The end of mass production?, en: Economy and Society, 16 (3), pp. 421-423. [5] Una situacin que trato en el captulo de mi Proyecto Docente dedicado a la Metateora de la Teora de la Organizacin y de la Empresa. [6] Krafcik, J.F. (1988): Triumph of the Lean Production System. En: Sloan Management Review, 1/88 pp. 41-52. [7] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre. En: Technikgeschichte vol. 56, nr. 3, pp. 237-263. Ah valora el fordismo como "visin" o

"encarnacin genial ideolgica" de una concepcin a la que tambin denomina "socialismo blanco". Morus habla incluso de un "mesas social": Morus (1927(: Wie sie gross und reich werden. Berlin. [8] Un rasgo del "Lebenswelt" (mundo de vivencias cotidianas), que no suelen mencionar los trabajos sobre cultura de la organizacin, pero subrayado por Husserl y Schtz, es el de lo "incuestionable" de las creencias bsicas en que se apoya la actividad general. No se pone en tela de juicio, no se critica nada respecto a ciertas creencias - evidentemente no demostradas o deducidas racionalmente. Y eso sucede con la fe en el progreso tcnico que programticamente slo empieza a cuestionarse en el primer manifiesto del Club de Roma. [9] Pfeiffer, W./Weiss, E. (1992): Lean Management - Grundlagen der Fhrung und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin: E. Schmidt. [10] Bnig, J. (1989): Fliessarbeit und Bandarbeit in der deutschen Rationalisierung der 1920er Jahre (Trabajo en cadena y en serie en la racionalizacin alemana de los aos 1920). En: Technikgeschichte (Historia de la Tcnica), 56 nr. 3, pp. 237-263. [11] Nevins, A. (1954): Ford: the times, the man, the company. Scribner. p. 516. [12] Y no se aplic tal aumento a la mujer, pues el conservador Henry Ford consideraba que las chicas deban casarse y quedarse en el hogar. Por otra parte contrat numerosos inspectores ("investigators") que deban controlar los hogares obreros y constatar que no se jugaba, ni se frecuentaban bares etc. Ford quera que emplearan aquel, para entonces, alto salario de una forma adecuada a la moral. Lee, J.R. (1916): The so-called profit sharing system in the Ford plant. En: Annals of the Academy of Political Sciences, 65, mayo, p.303. [13] Ford, Henry (1916): How I made a Success of my Business. En: System. The Magazine of Business. Vol 30, pp. 447-452. Reimpreso en: Chandler, A.D. (1979): The Application of Modern Systematic Management. New York. [14] Las caractersticas del Fordismo han sido descritas en su relacin a la economa general y su organizacin en este siglo por: Marsden, D./ Morris, T./ Wood, S. (1985): The Car Industry: Labour Relations and Industrial Adjustment. Tavistock Publications. Murray F.(1988): The decentralisation of production and the decline of the mass collective worker. En: Capital and Class, 19, spring. Sabel, C.F. (1982): Work and Politics: The Division of Labour in Industry. Cambridge University Press.

Toyotismo
Situando a Toyota

Como es sabido, las diferentes formas de administrar la produccin acompaan y a su vez son inevitablemente acompaadas de un marco ms complejo de relaciones econmicas y sociales cuya contemplacin es imprescindible si es que se quiere que el anlisis de la produccin aporte luces sobre la naturaleza de cada momento social, de cada etapa econmica y de cada periodo histrico. Desde el punto de vista del anlisis econmico y de la economa aplicada es muy relevante superponer el plano puramente tcnico de la produccin con la perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribucin. La conocida como "teora de la regulacin" constituye un intento de aproximar esas perspectivas y se ha aplicado con especial atencin a las modificaciones ms recientes en las pautas de produccin, de consumo y de distribucin que inciden en la gnesis y resultado de la ltima gran crisis econmica. Y es que sta crisis ha llevado consigo tambin la crisis del fordismo, es decir, del ejemplo paradigmtico de interrelacin entre pautas (tcnicas) de produccin y (econmico-sociales) de consumo. Como comentaremos ms adelante, la combinacin fordista de produccin en serie y consumo masificado permiti que las economas occidentales alcanzaran ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansin que se inicia con el final de la II Guerra Mundial. Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de produccin ya desde de finales de los aos sesenta no slo alteraron profundamente la pauta de la produccin sino que (como no poda ser menos) afectaron tambin a las pautas de consumo y distribucin. A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agrav por la coincidencia de otros factores que no es preciso sealar aqu) las economas occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la rbita de la administracin de la produccin como en la de las pautas de consumo y distribucin. Respuestas que han sido tanto ms diferentes cuanto distintas han sido las secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la idiosincrasia de cada pas. Una de estas respuestas en la administracin de la produccin se conoce como "toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o tambin como produccin flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad, autonomizacin y flexibilidad supone una modificacin radical respecto a las pautas productivas (seriadas, rgidas y centralizadas) que haban sido propias del fordismo.

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Eso explica el inters que tiene para la economa aplicada el anlisis del toyotismo; no como simple tcnica de administrar la produccin, sino para evaluar si es capaz de articular la pauta de la produccin con otras de distribucin y consumo capaces de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproduccin. Es decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulacin" social. En la presente nota nos limitamos a presentar sumariamente la naturaleza del toyotismo y a sumar nuestras reflexiones y dudas al debate que necesariamente se origina cuando el economista se hace la pregunta con la que empiezan estas pginas. El sistema de produccin Toyota. El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo. La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos. Por su parte, la autonomizacin consiste en que la mquina se encuentra conectada a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la produccin ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la produccin de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su correccin y su prevencin futura. Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la produccin. La detencin del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez, la prevencin de futuras anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son

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transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos. Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizads. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y, adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados. El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de produccin Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin en serie, y en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la produccin y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de los aos setenta y de las salidas a la misma.

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Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin. La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial como una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de consenso social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulacin proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de produccin en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condicin se rompe, como es sabido, cuando las polticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al dficit pblico y a la desarticulacin de la oferta productiva. El consenso social result igualmente quebrado desde finales de los aos sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelin de los trabajadores en las fbricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razn alguna para que los asalariados respeten el rgimen fordista. De hecho, la principal reivindicacin de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta ser la propia organizacin fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarn un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminar con el agotamiento del modelo fordista en los aos setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos bsicos necesarios para la rentabilidad de la produccin en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como sealan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condicin necesaria para que tenga xito la produccin en serie son los intereses polticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lgica de la eficiencia industrial, de forma que cuando stos divergen, el esquema de regulacin fordista se convierte tan slo en una fuente de conflictos laborales y sociales.

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Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japons, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quin puede decir qu sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansin: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms" (ms produccin, ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita ampliar permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo virtuoso": el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace posible la expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en los salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma. Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniera del valor", la permanente bsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idnticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite intrnseco derivado de la progresiva saturacin de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias posean ya un aparato de televisin y en 1.979 ya exista un automvil por cada dos residentes.

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Esta creciente saturacin de los mercados provocar una progresiva disminucin en las elevadas economas de escala con las que solan trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados especficamente a la produccin de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, adems de economas de escala, son ya necesarias economas de variedad. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de produccin de Toyota se muestra ms eficiente que el anterior de produccin en masa; en lugar de optar por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricacin de las distintas variantes del producto, as como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Adems, comporta un cambio fundamental en la concepcin que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrcola (en palabras de OHNO), segn la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevencin ante posibles contingencias, en perodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creacin de stocks de productos que slo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garanta de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rgido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarizacin e inseguridad que conlleva la flexibilizacin de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis econmica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los aos setenta) de forma mucho ms adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economas -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso Espaa- que han optado por la reconversin del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconmico, por la bsqueda de la flexibilizacin y, desde la ptica macroeconmica, por el control de la inflacin mediante polticas monetarias restrictivas, la privatizacin rpida y desmesurada y la promocin de la inversin confiando tan slo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas polticas una fuerte desindustrializacin y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa bsqueda generalizada de la flexibilizacin parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas econmicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la

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economa estadounidense dure "ms de lo que la mayora de los economistas haba previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es as, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-21.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japn (en menor medida en Alemania y pases de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas econmicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economa real. Eso justifica que la importacin del sistema japons de Toyota se contemple como una alternativa vlida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el comn de las economas occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difcil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras econmas. En primer lugar, que es un sistema de organizacin del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difcilmente es exportable de manera global a otros mbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros pases del sudeste asitico o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensin macroeconmica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ah, que el supervit comercial japons haya sido una constante, gracias a que encontr, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es dficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situacin que ms bien se dara de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y tambin desde una perspectiva macroeconmica, el sistema requiere una tendencia a la reinversin del beneficio que actualmente no es propia de las economas occidentales ms liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que stas ltimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Adems, aunque el sistema de organizacin y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", ste es posible precisamente cuando y porque se da una situacin de debilidad sindical y de paz laboral que hoy da est ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilizacin laboral, la mayor indefensin que el desempleo masivo origina y la extensin de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introduccin de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilizacin en la produccin (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales ms rgidos) tendrn cada vez mayor presencia en nuestras economas cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quiz no tanto en grandes empresas (en donde el capital fsico necesario para la flexibilizacin es ms costoso y donde las economas de escala siguen teniendo un mayor peso), pero s en reas ms reducidas, en

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el campo de la pequea y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrnica especializada) que vivirn muy posiblemente procesos de integracin en torno a empresas ms especializadas que reduzcan los costes de organizacin y permitan alcanzar las economas de integracin y variedad que hoy da son la clave del rendimiento econmico. Bibliografa* BOWLES, S., GORDON, D.M. y WEISSKOPT, T. (1.989). "La economa del despilfarro". Alianza Editorial. Madrid. BOYER, R. (1.989)."La teora de la regulacin: un anlisis crtico". SECYT. Buenos Aires. AMIN, A. (1.989). "Flexible Specialisation and Small Firms in Italy: Myths and Realities". Antipode vol. 21, n1 1: 13-34. BADHAM, R. y MATHEWS, J. (1.989). "The New Production Systems Debate". Labour & Industry, vol.2, n12:194-246. CASTAN FARRERO, J.M. y AGUER HORTAL, M. (1.985). "El mtodo de produccin "just-in-time" y su control mediante el "kanban"". CEURA. Cuadernos de Economa Aplicada. Madrid. COHENDET, P.; HOLLARD, M.; MALSCH, T. y VELTZ, P. (eds.) (1.988). "L'Apres-Taylorisme. Nouvelles Formes de Rationalisation dans l'enterprise en France et Allemagne". Economica. Paris. CUSUMANO, M. (1.985). "The Japanese Automobile Industry". Harvard University Press. Cambridge (Massachusetts). FREEMAN, C. (1.988). "Japan: A New National System of Innovation" en DOSI, G., FREEMAN, C., NELSON, R., SILVERBERG, G. y SOETE, L. (eds.) "Technical Change and Economic Theory". Pinter. Londres. FRIEDMAN, D. (1.988). "The Misunderstood Miracle: Industrial Development and Political Change in Japan". Cornell University Press. Ithaca. GAURON, A. y BILLAUDOT, B. (1.987). "Crecimiento y crisis. Hacia un nuevo crecimiento". Siglo XXI. Madrid. HIRST, P. y ZEITLIN, J. (1.991). "Especializacin flexible Vs. Postfordismo: teora, evidencia e implicaciones polticas". Papers de Seminari, n1 33-34. JONES,B. (1.989). "Flexible Automation and Factory Politcs: Britain in Comparative Perspective" en HIRST, P. y ZEITLIN, J. (eds). "Reversing Industrial Decline? Industrial Structure and Policies in Britain and her Competitors". St. Martins. Oxford. KATZ,H. y SABEL, C. (1.985). "Industrial Relations and Industrial Adjustment in the Car Industry". Industrial Relations, vol 24, n13. KENNEY, M. y FLORIDA, R. (1.989). "Japan's Role in a Post-Fordist Age". Futures, vol.21, n12. LA DOCUMENTATION FRANCAISE (1.990). "Du fordisme au toyotisme? Les voies de la modernisation de systeme automobile en France et au Japon". n1 7-8 febrero. LIPIETZ, A. (1.987). "Mirages and Miracles: The Crises of Global Fordism". New Left Review. Londres. MONDEN, Y. (1.988). "El sistema de produccin Toyota". Edit. CDN Ciencias de la Direccin S.A. Madrid. MOYNOT, J-L. (1.988). "Produir la nouveaut". Economica. Paris. MURRAY, F. (1.987). "Flexible Specialisation in the "Third Italy". Capital and Class. n1 33. NERE, J. (1.989). "Les crises conomiques au XXe sicle". A. Colin. Paris. O`CONNOR, J. (1.987). "Crisis de acumulacin". Pennsula. Barcelona. OHNO, T. (1.991). "El sistema de produccin Toyota. Ms all de la produccin a gran escala". Ediciones Gestin 2000, S.A.. Barcelona. PIORE, M. y SABEL, C. (1.990). "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid. RAVENNE, Ch. (1.989). "L`Analyse de la valeur". Entreprise Moderne d`Edition. Paris.

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OPEX
Excelencia en Operaciones Iniciando un Programa de Excelencia Operacional El inicio de un programa de excelencia operacional esta normalmente marcado por una decisin de la alta gerencia, y ms an, es una decisin corporativa en donde esta tpicamente decretado por el CEO de la firma y en la planta donde se estn generando los verdaderos esfuerzos en muchas ocasiones es desesperante para alguien que est a cargo de echar andar todo el programa, esto lleva a enormes retrasos, malos entendidos y peor an, que la gerencia interna de la planta piensa que su lder de manufactura esbelta no est lo suficientemente preparado para llevar a cabo tal tarea o bien que el mismo programa de excelencia operacional esta mal planteado o estructurado. Por otra parte tenemos el caso donde de manera consiente una planta desea comenzar a realizar actividades de manufactura esbelta haciendo esfuerzos aislados utilizando solo algunas herramientas, aqu tambin existen grandes deficiencias, finalmente tenemos el caso donde alguna empresa mediana o pequea desea implementar algunas actividades de manufactura esbelta como es el caso de las PYMES pero piensan que esto no es para ellos que solo es para la industria y no para los pequeos empresarios, sin embargo en este artculo voy a comentar exclusivamente el cmo iniciar o darle seguimiento a una programa de excelencia en operaciones en un planta donde un corporativo ya tiene implementado su modelo, en los siguientes artculos comentare los ltimos dos casos que explicaba. Recordemos que vamos a iniciar o darle seguimiento a un programa ya establecido o al menos con un modelo previamente definido, claro est que en este caso se debe de tener lnea directa con quienes estarn midiendo el desempeo de la planta tanto en la implementacin como en los resultados de los indicadores clave, por otra parte tambin se deber de tener claro cul es la

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estrategia con la que se cuenta para la implementacin del programa o del modelo, el problema es (en experiencia) que las actividades clave para el xito no estn definidas, es decir, no les dijeron el cmo, por ello aqu trato de explicarlo. La recomendacin es que NO comience a tratar de implementar el uso de las herramientas con algunos equipos naturales (equipos de produccin) o tratar de comenzar haciendo eventos kaizen involucrando a los operarios y tal vez a algn supervisor. Antes que nada usted debe de comprender exactamente el modelo a seguir o bien la estrategia ya planteada por su corporativo, educarse lo ms posible es primordial aun cuando usted ya sea un experto, si es usted el responsable de poner en marcha el programa tiene que ser la persona con mayor comprensin sobre el sistema y el alcance del mismo con el fin de poder generar confianza en toda la organizacin y sobre todo de poder generar rpidamente un equipo de confianza que le ayude a demostrar y mantener las ventajas y mejoras de su sistema de excelencia en operaciones, as pues al inicio recomiendo estos 5 pasos:

1.- Acuerde las polticas a seguir Es vital que antes de comenzar actuar primero acuerde con el staff gerencial cuales sern los mtricos, los objetivos y el alcance del programa con el fin de estandarizar en el equipo directivo los conceptos y logros que se estn buscando, estos tienen que ser claros, concisos y alcanzables, a esto le llamamos el Policy Deployment o Hoishin Kanri.

2.- De a conocer el modelo o la estrategia del programa a toda la planta a todos los niveles. Esto se deber realizar mediante una junta de salida oficial (ya sea que este iniciando o bien retomando el programa) donde se les haga saber a todos los niveles de la organizacin de que se trata el programa y el alcance del mismo y la forma como todos en sus diferentes reas se vern involucrados as todos en su organizacin estarn pensando en ello. 3.- La educacin es vital para conseguir el apoyo del equipo. Desarrolle un plan de entrenamiento bsico para el programa para estandarizar el conocimiento y comprensin del sistema y herramientas a todos los niveles (aun cuando exista personal ya entrenado) desde la alta gerencia hasta los operarios, as como el desarrollo de matrices de entrenamiento solo en las capacidades tcnicas de cada persona involucrada en el proceso.

4.-Nivelacin de Produccin. Desarrolle una matriz PQPR (process Quantity, Process Routing) con la intencin de familiarizar los productos de su planta, aun cuando seguramente ya estn definidas algunas familias, estoy seguro se llevara una gran sorpresa, por otro lado esta herramienta le ser de gran utilidad al momento de comenzar a desarrollar eventos kaizen para cambios rpidos, rediseo celular, mantenimiento autnomo y flujo continuo.

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5.- Utilice la primera herramienta, 5 Ss. Hay muchas formas de iniciar su programa de excelencia operacional, pero todos los esfuerzos aislados sern en vano si no logra antes desarrollar un sistema de control visual a travs de toda su planta, no recomiendo que desarrolle eventos kaizen utilizando varias herramientas en una sola zona de produccin, invierta los esfuerzos de todos en desarrollar y mantener un sistema de control visual, y las 5 Ss se lo garantizara, en el siguiente articulo les explicare que es exactamente las 5 Ss y porque es tan importante.

Mauro Romo Blog Excelencia Operacional http://excelenciaoperacionalmr.blogspot.mx/2010/06/el-inicio-de-un-programa-de-excelencia.html

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UNIDAD II. INDICADORES Y PARMETROS BSICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

Monografa de Compendio

Caracterizacin de operaciones de manufactura y su impacto en el diseo de un sistema

Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a la vez, ms competitiva posible. Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin y las Operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple cada caso concreto. Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubri que las tecnologas de fabricacin se podan encuadrar en tres grandes categoras: produccin artesanal o por unidad (produccin discreta no-repetitiva), produccin mecanizada o masiva (produccin discreta repetitiva), y la produccin de proceso continuo. Cada categora incluye un mtodo distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de estandarizacin y automatizacin, tipo de proceso y la repetitividad de la produccin. La tipologa de Woodward distingue entre fabricacin unitaria, de pequeos lotes, de grandes lotes, la produccin en serie y aquellos procesos de transformacin de flujo continuo. La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipologa para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que configuran la problemtica de los sistemas de produccin.

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Hopeman (1991), Companys (1986), Daz (1993) y Schroeder (1992), entre otros, optan por diferenciar los sistemas de produccin en dos grandes grupos bsicos: sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000), Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en: repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en s del proceso de produccin, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificacin de sistemas de produccin, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes o trabajos nicos) y proyecto (trabajos nicos). Adems, este autor aade que los sistemas productivos son frecuentemente clasificados segn destino de la produccin, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificacin muy comn, se basa en el sector de actividad, presentndose dos tipos extremos: sistemas de manufactura, encargados de la fabricacin y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de prestacin de servicios. Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992), proponen otra clasificacin de los sistemas productivos: produccin craft (craft system), produccin en masa (industrial system), y produccin con mnimo desperdicio (post-industrial system). Esta clasificacin es adecuada para algunos propsitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de produccin (sistemas de mnimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg, 1995). Tambin resulta til para reflejar la evolucin y los cambios de paradigmas ocurridos en fabricacin desde el modelo inicial de produccin artesanal (craft model) hasta el modelo ms actual denominado produccin ajustada (lean manufacturing). Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificacin que difiere de las anteriores, clasificndolos segn varias caractersticas propias, tales como: el destino del producto (por encargo /para el mercado), la razn de producir (por rdenes /almacn), la tipificacin del producto (produccin estndar /produccin en serie) y la dimensin temporal del producto (intermitente /continua). En esta misma lnea, Acevedo (1987), propone una clasificacin sobre la base de una matriz morfolgica que contempla la clasificacin del sistema de produccin de acuerdo a tres caractersticas fundamentales: relacin produccin-consumo, que considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacn; forma en que se ejecuta la produccin; y elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan caractersticas que se refieren a dimensiones externas e internas. El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de produccin, radica en que aunque son tiles desde el punto de vista de contextualizacin y caracterizacin de las unidades de produccin, no resultan muy tiles para la realizacin de anlisis competitivo y estratgico en fabricacin, ya que, entre otras cosas, al ser demasiado amplias y genricas, no logran identificar una cantidad finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de produccin que reflejen las distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Adems, no tratan en su proceder la interrelacin estratgica del binomio producto-proceso, omitiendo as, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la eleccin de uno u otro sistema de produccin, expresadas en trminos de las diferentes dimensiones tcnicas y empresariales que componen un sistema de produccin. Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulacin de decisiones y acciones precisas y la realizacin de trade-offs entre ellas y mucho menos, permiten especificar los detalles

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de la estrategia de fabricacin. En tal sentido, la estrategia de fabricacin necesita una forma de clasificacin del sistema de produccin distinta, mucho ms desagregada, discreta, detallada, que facilite entrar en detalles en la composicin interna del sistema de produccin, que permita comparar sus desempeos especficos y para este fin, la clasificacin fundamentada en la tipologa existente de los procesos de produccin, adems de ser la ms usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la ms apropiada para los propsitos de anlisis competitivo y de la estrategia de fabricacin. Quizs la clasificacin basada en la tipologa existente de procesos de produccin ms difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176179), la cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965), pero con nfasis bsico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fbrica. Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas: proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en lnea desacoplado, lnea de ensamblaje (tambin denominada en serie, repetitiva o de produccin en masa) y proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas ltimas cuatro varan entre dos extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuracin orientada hacia el producto y la configuracin orientada hacia el proceso, cuya diferencia ms evidente es la distribucin en planta, por producto, para la primera y por procesos, para la segunda. Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipologa de sistemas de produccin ms acorde a lo antes referido. Partiendo de las dicotomas existentes en relacin al layout fsico de los sistemas productivos, o sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional continuo vs. intermitente, Buffa destaca que la mayora de los sistemas productivos son realmente combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una clasificacin basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos son: (1) sistemas de distribucin para productos de inventario, (2) sistemas de produccin-distribucin para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura. Cada uno se distingue y diferencia por sus caractersticas propias y problemticas especficas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios, diferencindose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial, los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a obtener productos sobre diseo, a la medida, segn requerimientos de clientes. A lo anterior, Buffa aade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas puras, sino que comnmente aparecen como sistemas mezclados. A esto Hill (1997) aade, que aunque puedan existir sistemas hbridos, orientados a reflejar mejor las necesidades de la fbrica, siempre se debern clasificar por aquel que predomine, el proceso base o tambin denominado proceso raz. En esta misma lnea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias entre los sistemas de produccin existentes; ellos son: el tipo de producto que se fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de producto diferente y provee diferentes outputs de fabricacin a sus clientes. A esto Hill (1993, 1997), aade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y producto con las caractersticas del proceso es un requisito esencial para evitar incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.

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Concretando esta parte, un creciente nmero de autores, entre los que destacan Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997), Cribillers (1997), Domnguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas (1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificacin de sistemas de produccin fundamentada en la tipologa de procesos productivos. El proceso es considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier sistema de fabricacin. Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza por tener un patrn de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo, existe una indisoluble interrelacin entre producto y proceso, binomio esencial para anlisis estratgico. Tal es as, que el producto y el proceso transitan por similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta configuraciones especficas segn sea la naturaleza del producto y la fase de su desarrollo en el mercado. Cada sistema de produccin, caracterizado esencialmente por su proceso productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricacin y empresariales (Hill, 1997). Segn este enfoque, y haciendo un anlisis ms detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologas de sistemas o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch), Lnea acompasada por Equipo, Lnea acompasada por Obrero, Configuracin Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricacin. Configuracin por Proyecto. Produccin generalmente de productos nicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben fabricarse en un lugar definido debido a que es difcil o casi imposible transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de operacin, ya que aqu no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los recursos tcnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y recursos se gestionan como un todo. Su coordinacin adquiere carcter crtico. Existe un connotado inters por el control de los costos y las fechas de terminacin. Configuracin de Taller (Job-shop). El sistema de produccin Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volmenes que varan entre la unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricacin no en serie, de lotes pequeos, para pedidos nicos o de pequeas cantidades. Por lo regular implica productos adaptados, diseados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeo de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y verstiles. El flujo material es irregular, aleatorio y vara considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseo y las especificaciones del trabajo, as como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de conversin. En la produccin Job-Shop lo que se trata es de obtener un producto a medida del cliente. Configuracin por Lotes. El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volmenes ms elevados que el caso anterior. El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artculos que se hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren ms

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operaciones, y stas son ms especializadas, por lo que difcilmente un mismo operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas tecnolgicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones. As la instalacin se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una combinacin de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en clulas, para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propsito general. El flujo material es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema ms utilizado. Configuracin en Lnea Acompasada por el Equipo (LAE). El equipo y procesos estn organizados en una lnea o lneas especializadas para producir un pequeo nmero de productos diferentes o familias de productos. Estos sistemas se usan slo cuando el diseo del producto es estable y el volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una lnea especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la lnea. El control del ciclo productivo est automatizado, existe alta estandarizacin y una elevada eficiencia en todo el proceso. Configuracin en Lnea Acompasada por Operarios (LAO). Se utiliza cuando el nmero de productos diferentes es demasiado elevado y los volmenes de produccin demasiado variables para el sistema en lnea con flujo acompasado por el equipo. En este sistema, la lnea es ms flexible que en el caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de produccin depende del producto particular que se fabrique, del nmero de operarios asignados a la lnea y de la eficacia del trabajo en equipo de los operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son tcnicamente homogneos, usando la misma instalacin, personal y la misma secuencia de estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no le es necesaria. El ciclo de productivo est controlado por los operarios a diferencia de la LAE donde dicho control est automatizado, esto hace que sea ms flexible y verstil que el anterior. Configuracin de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de lnea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo en capital y menos flexible. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo del producto es muy estable, a menudo es un producto genrico o commodity. El flujo material es continuo sincronizado, integrado a travs de toda la instalacin como si fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtencin de un producto estndar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mnima intervencin del personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente. Sistema de Produccin JIT. Es importante distinguir entre el sistema de produccin JIT y las tcnicas JIT. Las tcnicas denominadas JIT incluyen el control estadstico de la calidad, reduccin de los tiempos de cambio de tiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarizacin de operaciones, el enfoque de la produccin mediante arrastre

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(Kanban), layout celular, mantenimiento autnomo, implicacin de todo el personal en las decisiones gerenciales, resolucin continua de problemas control automtico de defectos, etc. Estas tcnicas se usan en el sistema de produccin JIT, pero tambin se usan en otros sistemas. El sistema de produccin JIT es mucho ms que un agregado de tcnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo lineal (virtual o fsico) que fabrica muchos productos en volmenes bajos a medios. Por su diseo, el sistema JIT fuerza la eliminacin de todos los innecesarios (desperdicios), y a partir de aqu, impone la mejora continua. Esto conduce naturalment e a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas ms rpidas. El sistema JIT es el ms difcil de disear, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de implantacin del mismo. Sistema Flexible de Fabricacin (FMS). El sistema FMS consiste en un grupo de mquinas controladas por computadoras y sistemas automticos de manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar sin atencin de personal durante largos periodos. Las mquinas, el sistema de manipulacin de materiales y las computadoras son muy flexibles, verstiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes en bajos volmenes. Por ser sumamente costoso, se emplea comnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de produccin en lnea de flujo ms simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador). Las seis primeras modalidades de sistemas de produccin se han denominado sistemas tradicionales clsicos y estn fundamentados por los enfoques de gestin craft y produccin en masa, que van desde la bsqueda de habilidades y capacidades individuales basadas en la funcionalidad del proceso y la pericia del operario, hasta la consecucin de alta productividad y eficiencia a travs de la optimizacin de las operaciones y economas de escala. Las dos ltimas, Just in Time (JIT) y Sistemas Flexibles de Fabricacin (FMS), han surgido producto de un nuevo enfoque de gestin de la produccin denominado lean production o produccin ajustada, surgido en los ltimos aos y que se basa en la produccin con mnimo desperdicio, que busca la eliminacin de aquellas actividades que no aaden valor, as como los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarro. Este enfoque ha dado lugar a estos nuevos sistemas productivos, orientados a la obtencin de pequeos a medianos volmenes con alta variedad de productos, empleando para ello un layout de flujo lineal (en lugar de funcional), que resulta ms efectivo y eficiente. Se trata de una combinacin apropiada de las bondades de sus predecesores. Ambos sistemas, hbridos por naturaleza, estn dotados de eficiencia y flexibilidad, y sus diferencias bsicas radican en el grado de intensidad tecnolgica utilizado en sus operaciones y procesos. Otros autores como Hill (1997), describen modalidades adicionales de sistemas de produccin hbridos que, aunque no sean tan completos como los antes descritos, s contribuyen por igual a que las empresas ofrezcan un proceso de fabricacin que refleje mejor sus necesidades en trminos de poder respaldar las caractersticas de sus mercados. Entre estos sistemas hbridos destacan la Fabricacin Celular (basada en la tecnologa de grupo), las Lneas de Transferencia (o lneas transfer) y los Centros Maquinadores. La aparicin de las configuraciones hbridas, resultantes de combinar aspectos de los sistemas bsicos o clsicos, ha sido un proceso evolutivo natural en la gestin de la produccin en una economa competitiva. Por lo general y mucho ms en los tiempos actuales de alta rivalidad competitiva, las empresas tienden a presentar una combinacin de procesos y configuraciones en

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fabricacin a fin de tratar de reflejar y cubrir mejor las diversas necesidades y requerimientos de los productos que proveen y venden. Claro est, se debe prestar mucha atencin a estas combinaciones de caractersticas para evitar incompatibilidades y disfunciones operativas, y debido tambin, al hecho de que la eleccin que puedan hacer estar siempre limitada por la dimensin de ingeniera (el proceso deber poder cumplir con las especificaciones del producto) y por las propias limitaciones tcnicas, tecnolgicas y empresariales que restringen las posibles opciones. Estos sistemas de produccin, clsicos y modernos, se diferencian entre s por el comportamiento descrito en las diversas dimensiones tcnicas y empresariales, propias del diseo del sistema as como de su funcionamiento, tales como, y por citar algunos ejemplos: la repetitividad de las operaciones y trabajos, el nivel de continuidad o intermitencia en el flujo material, el tipo de produccin predominante, el mix de producto con que se opera (volumenvariedad), la estructura espacial utilizada, la estructura temporal de la produccin, la propia naturaleza del producto que se fabrica y comercializa (estndar, especial adaptado), el nivel de especializacin de las capacidades, nivel de estandarizacin de productos, el grado de automatizacin incorporado, as como las dimensiones de competencia /mercado que se proveen al cliente final, entre otras. En este trabajo no se ha pretendido abordar, ni mucho menos, todos los tipos de clasificacin existentes de sistemas de produccin, sino ms bien ofrecer una panormica terminolgica sobre el tema y un marco conceptual que constituya una reflexin y punto de partida para futuras investigaciones en este campo. Bibliografa Diapositivas: Tema 1.2 de la retcula anterior Acevedo Surez, J.A. (1987). Material complementario sobre esquema general de organizacin. Ciudad de la Habana: Ediciones CUJAE. Buffa, E.S. (1968). Operations Management: Problems and Models. Westwood, California: John Wiley. Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Illinois: Irwin. Chase, R.B., Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2000). Administracin de produccin y operaciones. Manufactura y servicios (8va edicin9). Santa Fe de Bogot: McGraw-Hill.

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Indicadores mtricos
Los objetivos ms corrientemente utilizados para medir el desempeo de la funcin de produccin, son los siguientes: Costo: el total de las erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto. Calidad: la medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las necesidades del cliente. Flexibilidad: cmo el sistema de produccin se adopta a los requerimientos cambiantes de la demanda y las estrategias de la organizacin. Entrega: aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar justo. Caractersticas: - Mensurable - Sencillo - De alto impacto - Subjetividad nula - Relacionable - Comparable competitivamente - Analizable - Peridico - Mejorable - Entre otras caractersticas..
Indicadores de eficiencia La eficiencia expresa la forma en que se hace un buen uso de recursos de la empresa (5ps) Indicadores de eficacia Grado de cumplimiento con los objetivos, metas estndares que la empresa determina en la planeacin. Indicador de efectividad Efectividad = eficacia * eficiencia Indicadores mtricos financieros Rotacin de inventarios (# veces) empresas industriales: costo de ventas/inventario total promedio. Rotacin de inventarios (# das) empresas industriales: inventario total promedio x 365 das/costo de ventas. Rotacin de activos operacionales: ventas/activos operacionales. Costo unitario de fabricacin: Costo total de fabricacin/Nmero de productos fabricados. Costos por desperdicio/retrabajo

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Costos de calidad sobre base comparativa Relaciones beneficio/costo

Indicadores mtricos de proceso Tiempos muertos Capacidad instalada Tiempo de ciclo Capacidad de proceso ndice de utilizacin de la maquinaria Nivel de desperdicio/retrabajo Cantidad de produccin Variedad de productos

Parmetros Bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura

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