COLEGIO DE BACHILLERES

SECRETARA ACADMICA COORDINACIN DE ADMINISTRACIN ESCOLAR Y DEL SISTEMA ABIERTO

COMPENDIO FASCICULAR

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCCULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO, HUMANO- RELACIONISTA, ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA FASCCULO 3. EL ENFOQUE ESTRATGICO PROACTIVO EN LA ADMINISTRACIN

COLEGIO DE BACHILLERES

DIRECTORIO: Jorge Gonzlez Teyssier Director General Javier Guilln Anguiano Secretario Acadmico lvaro lvarez Barragn Coordinador de Administracin Escolar y del Sistema Abierto

Derechos Reservados conforme a la Ley 2002, COLEGIO DE BACHILLERES Prolongacin Rancho Vista Hermosa Nm. 105 Col.Ex Hacienda Coapa Delegacin Coyoacn, CP 04920, Mxico, D. F. ISBN En Trmite Impreso en Mxico Printed in Mexico Primera edicin: 2000

PRESENTACIN GENERAL

El Colegio de Bachilleres en respuesta a la inquietud de los estudiantes de contar con materiales impresos que faciliten y promuevan el aprendizaje de los diversos campos del saber, ofrece a travs del Sistema de Enseanza Abierta este compendio fascicular; resultado de la participacin activa, responsable y comprometida del personal acadmico, que a partir del anlisis conceptual, didctico y editorial aportaron sugerencias para su enriquecimiento y as aunarse a la propuesta educativa de la Institucin. Por lo tanto, se invita a la comunidad educativa del Sistema de Enseanza Abierta a sumarse a este esfuerzo y utilizar el presente material para mejorar su desempeo acadmico.

PRESENTACIN DEL COMPENDIO FASCICULAR

Estudiante del Colegio de Bachilleres, te presentamos este compendio fascicular que servir de base en el estudio de la asignatura Administracin General como gua en tu proceso de Enseanza-Aprendizaje. Este compendio fascicular tiene la caracterstica particular de presentarte la informacin de manera accesible, propiciando nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que te permitirn el acceso a la actividad acadmica, laboral y social. Cuenta con una presentacin editorial integrada por fascculos, captulos y temas que te permitirn avanzar gilmente en el estudio y te llevar de manera gradual a consolidar tu aprendizaje de esta asignatura, esto con la finalidad de que puedas valorar el papel de la Administracin en los distintos modos de produccin, haciendo nfasis en los cambios socioeconmicos actuales del pas, y analizando el proceso administrativo desde un enfoque estratgico proactivo con el objeto de obtener los elementos toricoreferenciales necesarios para comprender su aplicacin en el mbito de los recursos humanos. Lo cual te permitir reconocer a la Administracin no slo como un conjunto de conocimientos y tcnicas, sino tambin como una prctica social del trabajo que se realiza cotidianamente en las organizaciones y de algn modo en tu vida diaria.

COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCCULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN

Autores: Aquiles Guerra Vicente Rne Vega Garca

C O LEG IO D E B A C H ILLER ES

Colaboradores Sara Mara Teresa Reyes Arana Asesora Pedaggica Amalia Espaa Zamudio Revisin de Contenido David Torres Sumoza Diseo Editorial Leonel Bello Cuevas Javier Daro Cruz Ortiz

NDICE

INTRODUCCIN PROPSITO CAPTULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN

1.1 ADMINISTRACIN GENERAL 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Conceptos de Administracin Caractersticas de la Administracin Administracin Pblica y Privada La Administracin y su relacin con otras ciencias El Proceso Administrativo

5 7 9 9 10 11 13 13 14 17 17 18 19 21 21 22 22 26 26 27 28 29 31 32 35

1.2 MODOS DE PRODUCCIN 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 Etapa Primitiva Etapa Esclavista Etapa Feudalista Etapa Capitalista a) Antecedentes: La Revolucin Industrial b) El Capitalismo 1.2.5 Etapa Socialista

1.3 LA ADMINISTRACIN EN LOS PASES MODERNOS 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 Estados Unidos de Amrica Japn Inglaterra Francia Alemania URSS Mxico

1.4 LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA COMPETITIVA 1.4.1 La Productividad 1.4.2 La Industria Competitiva

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RECAPITULACIN ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN AUTOEVALUACIN ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN BIBLIOGRAFA CONSULTADA

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INTRODUCCIN

En este fascculo estudiars los antecedentes que dieron origen y formacin a la Administracin, a la creacin y desarrollo de los organismos sociales que la emplean como herramienta, permitindoles en la actualidad usar de forma adecuada y eficiente los recursos con los que cuentan. De esta manera, encontrars en el interior de este material informacin sobre las caractersticas, divisin y creencias que interactan en forma interdisciplinaria con la Administracin; y cmo a travs de la historia el concepto de Administracin ha venido transformndose y cambiando en sus momentos histricos los rumbos de naciones completas, cundo cada una de stas le dan su aplicacin y enfoque particular; para ello te invitamos a leer este material y logres as conocer ms sobre cmo la Administracin a cambiado los destinos histricos de los pases.

PROPSITO

Con la finalidad de obtener diversos elementos tericos que contribuyan a explicar la situacin actual de la Administracin y la conceptualizacin de la misma, el presente fascculo pretende:

Qu
Comprendas el origen y desarrollo de la Administracin.

Cmo
A travs del anlisis de diversos conceptos de la misma y de la comparacin del papel que ha tenido sta en distintos mbitos y momentos histricos.

Para qu

Conozcas la funcin actual de la Administracin dentro de los escenarios nacionales e internacionales y el resultado de su proceso histrico, social y econmico.

CAPTULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN

1.1 ADMINISTRACIN GENERAL
Sabes qu es la Administracin?, cules son sus caractersticas?, con cules disciplinas se interrelaciona para su mejor aplicacin? y por qu es necesario que la conozcas? las respuestas las encontrars en las pginas siguientes de este captulo. Administracin General es el nombre genrico de esta asignatura y se incluye en el rea de Capacitacin de Administracin de Recursos Humanos, la cual se define como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, los conocimientos, la experiencia, las habilidades, la salud, etc.; del elemento humano para el bien de la organizacin, de l mismo y del pas en general. En la actualidad es necesario el estudio de la Administracin desde el hogar hasta los distintos niveles de la formacin escolar como ya lo aconsejaba Fayol-, porque todos los organismos sociales buscan la eficacia del esfuerzo humano sobre los dems recursos que utilizan para el logro de sus objetivos institucionales. Por tal motivo, te vamos a proporcionar informacin previa sobre la Administracin, pero antes permtenos decirte que el mbito de accin de la Administracin es la empresa, entendida sta como la unidad social de produccin y/o de servicio constituida por una pluralidad de personas, entre las que aportan bienes, conocimientos tcnicos y fuerza de trabajo para producir satisfactores que beneficien a la colectividad, y cuyo funcionamiento deber estar sujeto a las leyes del pas donde se erija.

1.1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a travs de la gerencia. (Henri Fayol). La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos Antonio Fernndez Arena). La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. (Agustn Reyes Ponce). Este autor aade que la Administracin es la tcnica de la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa. La Administracin es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. (Harold Koontz y Cyril ODonnell). Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry). La Administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos. (George R. Terry). La Administracin es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. (E.F.L. Brech). La Administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana (J.D. Mooney). La Administracin es una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. (Peterson y Plowman). La Administracin es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguiente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. (F. Tannenbaum).

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1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Universalidad El fenmeno administrativo se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues en l siempre debe haber coordinacin sistemtica de medios. Por lo mismo, la Administracin se da en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales. Especificidad Aunque la Administracin siempre est acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa, funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los que acompaa. Se puede ver, por ejemplo , un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etctera. Unidad jerrquica Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carcter de jefe, participa en distintos grados y modalidades en la misma Administracin. As, por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Bastan los siguientes hechos para demostrar su importancia: 1. 2. La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lgicamente es ms necesaria, cuando mayor y ms complejo es ste. El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administracin, y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc., con que cuenta el organismo. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera con base en una administracin sumamente tcnica. En ellas es quiz, donde la funcin administrativa puede aislarse mejor de las dems.

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4.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin quiz la nica posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. La elevacin de la productividad, probablemente la preocupacin de mayor importancia en la actualidad en el campo econmico social, depende por lo antes expuesto, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. En especial para los pases en desarrollo, uno de los requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, pues para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de los empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de partida de ese desarrollo.

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6.

Ahora, abordaremos las distintas clases de Administracin que pueden darse, y las relaciones entre sta y otras disciplinas con las que tiene gran similitud. Antes realiza la siguiente actividad.

ACTIVIDAD DE REGULACIN
De acuerdo con la informacin que acabas de revisar, completa el siguiente esquema sintetizando cada una de las caractersticas de la administracin. Universalidad Especificidad

Unidad Temporal

Caractersticas de la Administracin

Unidad Jerrquica

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1.1.3 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA En una primera clasificacin de Administracin pblica y privada sealamos el siguiente criterio para distinguir estas dos grandes especies: cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva es la Administracin pblica, y cuando sta se busca en un organismo de tipo privado, hablamos de Administracin privada. La segunda clasificacin de Administracin considera las personas y las cosas. Respecto a la administracin de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos, los tcnicos, supervisores inmediatos, empleados calificados y no calificados, y obreros calificados, semicalificados y no calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las mquinas, los materiales, los mtodos y el dinero. 1.1.4 LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS CIENCIAS A continuacin, analizamos las relaciones que existen entre la Administracin y otras ciencias. Entre la Administracin y las Ciencias Sociales existen numerosos puntos de contacto que de algn modo deben tratar especialistas de una y otra disciplinas, con mayor razn en tanto que la Administracin, como aportacin reciente al campo de la ciencia y de la tcnica, enfrenta diversos problemas que antes resolvan los cientficos sociales. Por ejemplo: lo que hoy es un elemento bsicamente administrativo, en otros tiempos se consider parcialmente econmico, sociolgico o psicolgico. La Administracin tiene un carcter eminentemente social, ya que toda la sociedad necesita de los medios tcnicos de la Administracin para el correcto desarrollo de su funcin, y observamos que durante los primeros aos de su estructuracin la mayor parte de los principios que utiliz se tomaron de la Sociologa, la Psicologa y la Economa. En conclusin, prcticamente es imposible estudiar la Administracin sin tener un conocimiento previo de las Ciencias Sociales. El Derecho forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia establecida por el Derecho esta estructura queda firmemente asentada. Una sociedad sin Derechos es inconcebible an para la Administracin privada. Un organismo social nicamente puede administrarse cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, ya sea que stas hayan sido impuestas por la ley o que se deriven inmediatamente de un convenio. Desde este punto de vista, la Administracin est relacionada intrnsecamente con el Derecho, pues la estructura jurdica de la organizacin productiva es la base para la actuacin administrativa. La relacin entre la Administracin y la Economa es muy estrecha, sobre todo en cuanto al fin econmico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las acciones administrativas debern sustentarse en la ciencia econmica, ya que uno de los objetivos fundamentales del esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la produccin de beneficio econmico.

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Entre la Administracin y la Psicologa existe una relacin de suma importancia, como es el caso del desarrollo de las modernas teoras de Administracin, donde la Psicologa ha hecho aportes valiosos en el manejo y control de la conducta humana, haciendo nfasis en la necesidad de cooperacin que debe darse entre los miembros de la organizacin hacia los estratos administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicologa y la Administracin en trminos del xito que se alcance como resultado de la cooperacin, o la falta de ella, dentro de la empresa productiva y su relacin con el elemento de coordinacin que debe mantener la Administracin. 1.1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es el conjunto de pasos tcnicamente estructurados que de manera sistemtica, y a travs del esfuerzo humano, coordinan los recursos para lograr la eficiencia que permite a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales. En su obra, Proceso administrativo, el maestro Fernndez Arena representa 12 de los modelos de estructuracin tcnica ms estudiadas en los ltimos tiempos, los cuales podrs apreciar en el cuadro correspondiente y compararlo de acuerdo con tus necesidades de aprendizaje. Cuadro 1
Autor Henri Fayol Lyndall Urwick William Newman R.C. Davis Koontz y ODonnel John F. Mee George R. Terry Louis A. Allen Dalton Mc Farland Agustn Reyes Ponce Isaac Guzmn V. J. Antonio Fernndez Arena
1

Principales modelos y factores del proceso administrativo1

Ao 1886 1943 1951 1951 1955 1956 1956 1958 1958 1960 1961 1967 Previsin Previsin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Previsin Planeacin Planeacin Planeacin Factores Organizacin Organizacin Org./Obtencin Recursos Organizacin Org./Integracin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Integracin Organizacin Integracin Implementacin Direccin Direccin Ejecucin Comando Coordinacin Comando Coordinacin Direccin Control Control Control Control Direccin Motivacin Ejecucin Motivacin Coordinacin Control Control Control Control Control Control Control Control

Tomado de: Fernndez Arena, J.A.: Proceso administrativo, p. 75.

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Ahora, analiza en detalle el modelo de proceso administrativo de A. Reyes Ponce, quien lo divide en mecnica administrativa y dinmica administrativa, (ver cuadro 2) proporcionalmente, asignando a la primera fase los elementos de Previsin, Planeacin y Organizacin, y a la segunda, Integracin, Direccin y Control. Cuadro 2 Proceso Administrativo
FASES ETAPAS
1. Previsin a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s)

ELEMENTOS
Fijacin de objetivos Investigacin Cursos alternativos de accin Polticas Procedimientos Programas Presupuestos Jerarquas Funciones Obligaciones Seleccin Introduccin Desarrollos Mando de autoridad Coordinacin Supervisin Establecimiento Tcnicas de control Interpretacin de resultados

Fase de preparacin o mecnica administrativa

2. Planeacin

3. Organizacin 4. Integracin

Fase dinmica administrativa

5. Direccin

6. Control

Para cumplir con una misin se deben coordinar los recursos: Humanos Tcnicos Materiales Administrar Diciendo: Qu hacer ? Cundo hacerlo? Cmo hacerlo? Dnde hacerlo? Con qu hacerlo? Con quin hacerlo? Poniendo en accin las decisiones para: Obtener con quien hacerlo Integracin Obtener con que hacerlo Ver que se haga Manteniendo las acciones lo ms cerca posible de las decisiones: Cerciorarse de qu hace, cundo, Cmo, dnde y por qu se plane Control Direccin Planeacin o sea:

Organizacin

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Sobre los modelos que acabamos de analizar, encontramos en trminos generales que inician o bien, consideran a la planeacin como un primer elemento del proceso, as como tambin en su ltima parte el control. A qu se debe que coincidan en stas dos etapas? porque se trata de un proceso que por las caractersticas de los mismos, se requiere conocer cmo hacerlo y, por ltimo cmo se va a controlar; de ah que las partes medias de los procesos se separen o se integren al criterio del autor. Es precisamente en este aspecto donde estriba la diferencia, finalizando todos los modelos en un mismo punto.

EXPLICACIN INTEGRADORA

En el siguiente esquema encontrars los elementos bsicos que te permitirn identificar a la administracin de otras ciencias y darte una idea de los elementos primarios que se necesitan para su comprensin y ubicacin en el conocimiento general de las ciencias.

ADMINISTRACIN GENERAL
de donde se estudia

PROCESO ADMINISTRATIVO

CARACTERSTICAS

TIPOS

LAS CIENCIAS Y LA ADMINISTRACIN

que se dividen en

Universalidad

Especificidad

Unidad Temporal

Unidad Jerrquica

Pblica

Privada

que se relaciona con las

Ciencias Sociales Fase de preparacin o mecnica administrativa Previsin Planeacin Organizacin

Ciencias Exactas

Fase dinmica administrativa

Integracin Direccin Control

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1.2 MODOS DE PRODUCCIN

Sabas que, la forma de produccin de nuestros das es el resultado de formas anteriores y que, para entender la presente requerimos revisar las pasadas, que son las que se encuentran vigentes en la actualidad? Iniciaremos definiendo lo que es el modo de produccin, el cual equivale a la forma en como una sociedad histricamente determinada se organiza para satisfacer sus requerimientos materiales. As, la historia se puede establecer por periodos partiendo de las diferentes formas que el hombre ha empleado para producir sus bienes y servicios. De acuerdo con esto, hasta el momento la humanidad ha experimentado cinco maneras distintas de producir sus bienes los que en conjunto se llaman modos de produccin. 1.2.1 ETAPA PRIMITIVA Desde sus orgenes, el hombre siempre se ha preocupado por optimizar los recursos que la naturaleza le ha brindado, en un principio azarosamente, y ms tarde transformndola para adaptarla a sus necesidades. La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a 500 a.C.), como lo muestran los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de distintos lugares del mundo. A travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una divisin del trabajo en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras), lo cual nos ilustra sobre las distintas actividades que desarrollaban como medio de subsistencia. As, los hombres se dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares; las mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales, recolectaban frutos, plantas silvestres comestibles y extraan races; los nios tenan funciones paralelas a las madres; y los ancianos mantenan en buenas condiciones las armas y los artefactos de trabajo. El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma labor, aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco haba excedente de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y colectiva. La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista explotacin, pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un comunismo primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en comn acuerdo, sintindose a gusto con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la jerarqua del grupo.

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En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los nios de la comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su sexo. No se manejaba dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no exista la propiedad privada, pero ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en el caso del consejo de ancianos, la ley del ms fuerte, el matriarcado, etc., pero en general, podemos decir que la Administracin en aquellos tiempos se daba por asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la participacin conjunta de todos los miembros de la colectividad. Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una presa mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos previamente afilados y con ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida acorralaban al animal y lo encaminaban hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. En caso de que quedara vivo, todos los ultimaban con sus ramas; finalmente lo destazaban y lo repartan, de acuerdo con las necesidades de cada participante. 1.2.2 ETAPA ESCLAVISTA En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer tir las semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. Debido a esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre los miembros de la tribu. Surgi el Estado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo tambin la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras, instrumentos de labranza, armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el hombre logra domesticar algunos animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron empujadas por el hambre a los sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos territorios. As empezaron las guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de guerra se unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades del amo, quien los considera como cosas. Es a partir de este momento que florece la poca esclavista (siglo V a.C.siglo V d.C.). El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amo-esclavo (esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que se explotaba el trabajo ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del esclavista; la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos estaban hechos de fierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales. Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre. A sta se le considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms atroz y despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico.

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1.2.3 ETAPA FEUDALISTA Algunos esclavos empiezan a sublevarse, provocando as una confrontacin social mientras que otros adoptan la resistencia pasiva, que consisti en no trabajar, situacin que merm la produccin y afect el comercio. Al pasarse la produccin, no hubo mercancas, y siendo stas el producto que se destinaba a la venta y al cambio, se origin la inexistencia de dinero y especies para reinvertir. En algunos lugares la situacin lleg a ser tan grave que hubo necesidad de liberar a los esclavos e hijos de stos, tambin esclavos, para no tener que darles de comer. Este sistema lleg a su agotamiento total, y debi sustituirse por otro ms capaz de enfrentar la nueva situacin. Es as como nace el nuevo sistema o rgimen, denominado feudalismo. El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La educacin de los seores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms territorios; desde pequeos se les enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo de todas las armas y tcnicas de guerra. El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le entregaban parte de las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares. La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en las villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de invasin se refugiaban en los palacios, pues tambin servan como soldados. El villano no era hombre libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal, pero tampoco era esclavo. En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la servidumbre de los palacios y habitaban en ellos. El tributo que los villanos daban al seor feudal presentaba tres modalidades: en trabajo, en especie y en efectivo. El tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba realizar en provecho del seor feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo; en especie, cuando parte de la cosecha se entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando el villano deba entregar ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos productos. La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus valores, identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se rega por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita; la usura se consider como robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el hombre fue puesto en la tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser prepararse para la eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval, en el cual el grupo privilegiado era el de los seores feudales, ya que ellos eran quienes manejaban las armas y posean ejrcitos personales.

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Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta cambia de dueo, ellos cambian de seor feudal. El villano tena una serie de derechos superiores a los del esclavo; poda contraer matrimonio, pero ste estaba restringido, ya que el seor feudal tena el derecho de la pernoctada2; el villano tambin poda tener una especie de posesin (propiedad servil). Esta pequea concesin de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo para la produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de tipo familiar, a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues gozaron de libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio. Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al vivir en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los comerciantes, conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa. Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados por la misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del artesano). Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del trabajo. Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus intereses y desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del sindicato moderno, con la diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender los derechos laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley, y anteriormente era de los productores y patrones frente al Estado. Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la jerarquizacin de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u otro dependa de los mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el pago del trabajo realizado (salario). La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente; adems, como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.

Derecho del seor feudal de pasar la noche con la recin desposada.

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1.2.4 ETAPA CAPITALISTA a) Antecedentes: La Revolucin Industrial Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se entiende la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos que modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Esta definicin, que Raymond Barre da en su excelente manual Economa Poltica, resume el lugar que se asigna, en general, a los inventos tcnicos en la gnesis de la Revolucin Industrial. Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica de asociaciones para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que corra aquel que inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo de inversionistas se les considerara como dueos absolutos de la organizacin. Evidentemente, a las innovaciones financieras hay que agregar la prctica del descuento de documentos y acrecentamiento cuantitativo y en servicio de los sistemas bancarios, a los que correspondi la movilizacin del capital a corto plazo, transfirindolo a regiones donde se hallaban capitalistas que lo requeran. Asimismo, se inicia el ahorro bancario, el mayor uso de seguros y el verdadero desarrollo de las bolsas de valores. Esta modernizacin de los viejos procesos de organizacin trajo como consecuencia la exacerbacin del sentimiento de explotacin contenido por mucho aos entre los obreros que participaban en los esfuerzos de produccin industrial, teniendo como defensores a diferentes pensadores con tendencias propias de la poca como Max Weber, quien consideraba las discrepancias fundamentales entre la tica catlica y la protestante sobre el concepto tico-religioso de profesin. Asimismo, las reacciones socialistas en pro de la destruccin de maquinaria, a la cual los trabajadores asociaban con la causa de sus desgracias como las que sustentaban Charles Fourier (falansterios), Louis Blanc (La organizacin y el trabajo), Robert Owen (El libro del muevo mundo moral), Saint-Simon (La parbola); los papas Len XIII (Encclica Rerurn Novarum), Po XI (Encclica Quadragsimo Anno), Paulo VI (Encclica Populorum Prograssio) y Juan XXIII (Mater et Magistra). stos fueron los diferentes pensadores de la reaccin que ofrecieron soluciones al problema social, desde una posicin utpica hasta la ms radical, y que se conoce como reacciones socialistas. Como puedes apreciar, en esta etapa se presenta un desarrollo tcnico-cientfico y se incrementa el nmero de mquinas que se mueven con carbn mineral o coque; la transformacin econmica es radical. Nace la relacin obrero-patronal; la doctrina liberal convierte al Estado en un gendarme que cuida el orden y respeto a la ley. Surge el proletariado, el capitalista y la divisin tcnica del trabajo incrementando la produccin y la explotacin del obrero. Comienza la creacin de grandes capitales
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econmicos y se inicia la explosin demogrfica en ciudades centros de produccin; hay crisis, paros forzosos, pocos ricos, clase media y grandes ncleos en la miseria. En respuesta a lo anterior, surge la necesidad social de estudiar racionalmente la Administracin; es decir, por parte de los dueos de los nuevos medios de produccin, y es Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y colaboradores por un lado, y Henri Fayol (1841-1925) por el otro, quienes cubren dicha necesidad. Al primero se le considera como el padre de la Administracin cientfica, y al segundo se le conoce como el padre de la organizacin moderna, pues ambos manejaron distintos aspectos de la empresa. b) El Capitalismo Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el Estado; estallan guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de obreros y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Surge la lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y la agricultura; hay una especializacin en el trabajo; se incrementan las operaciones bancarias internacionales; entra en auge la industria blica y se realizan investigaciones cientficas. Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales, movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y graves crisis de resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente dicha, ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica, Humano Relacionista, Estructuralista y Neohumano Relacionista (corrientes administrativas que estudiars en otro fascculo).

1.2.5 ETAPA SOCIALISTA En 1818, dentro de la poca capitalista, aparece la llamada teora socialista, que en principio sustentan los banqueros Enrique y Salomn Heine, y que se publica el 12 de julio de 1842 en el diario Franzsische Zustade de Hamburgo. Ms tarde, Kiseel Mordekay (Carlos Marx) y Lierman Beer (Vladimir Ilich Ulianov Lenin) promovieron la teora socialista que surge como defensa ante la explotacin de la clase trabajadora, la cual, al sentirse desplazada por el avance en la industrializacin, reaccion destruyendo mquinas, como sucedi en Inglaterra. Pero no slo se registraron ataques a las mquinas, sino que adems surgieron ideas y tericos de Socialismo que pretendieron mejorar las condiciones de los trabajadores. As fue como surgi el Socialismo utpico, que estableca la desaparicin de las empresas y propona la creacin de cooperativas con fines de tipo social y no de explotacin como en las organizaciones de otra ndole, ya que en ellas los mismos trabajadores eran los dueos.

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Marx y Engels retomaron estas teoras, naciendo as el Socialismo cientfico con sus obras El Manifiesto Comunista, escrito en 1848, y El Capital, que data de 1867, y que es el tema que estamos abordando. Quienes sustentaron esta teora pensaron que el Socialismo surga en Inglaterra, uno de los pases ms adelantados de aquella poca, pero no fue as, sino que naci en Rusia, uno de los pases ms atrasados de entonces, donde se instaur en 1918 al triunfo de la revolucin. En el Socialismo se busca justicia social en beneficio de todos sin distinciones; se aspira a la desaparicin de la propiedad privada y a posteriori del Estado y ste, en nombre del pueblo, debe regular las actividades econmicas para el bien colectivo. De esta manera el Estado fija los objetivos de cada uno de los eslabones de la economa y asigna a los organismos productivos los recursos pecuarios y materiales. El estado establece y aplica mtodos para estimular a las colectividades y a los trabajadores con el propsito de elevar su inters por un trabajo mejor y aumentar la eficacia en la produccin. En los pases socialistas existe una economa planificada. Por ejemplo, en la Unin Sovitica los planes estatales eran examinados y refrendados en las sesiones del Soviet Supremo de la URSS (Cmara de Representantes Populares Obreros y Campesinos). Estos planes, ya aprobados, pasaban a las cmaras o soviets locales para que aprobaran los planes del territorio de su jurisdiccin. Los planes ya autorizados por los soviets territoriales eran examinados por el director y los consejos tcnicos econmicos de las empresas, compuestos por ingenieros y obreros. De esta forma tenemos que si decidan fabricar 100 pares de zapatos, 50 eran para ellos, y una vez que 50 soviticos compraban sus zapatos, ya no podan adquirir otro par, pues el resto se destinaba a la exportacin, aunque se tuvieran rublos para comprar otro par; lo mismo suceda con los dems productos. La produccin era colectiva y el administrador y dueo de los medios de produccin era el Estado integrado por el pueblo, y la administracin era pblica.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN
Con base en tus conocimientos y a travs de la bsqueda de informacin en libros, peridicos y revistas, analiza los acontecimientos que dieron origen a: la invasin en Panam, la Perestroika en las Repblicas Socialistas Soviticas, la Guerra del Golfo Prsico y la problemtica en Chiapas. Trata adems, de describir en el siguiente espacio cmo la economa y la Administracin actual influyen en nuestra vida diaria.

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EXPLICACIN INTEGRADORA
En el siguiente cuadro sinptico podrs revisar las principales caractersticas de cada una de las etapas que representan los Modos de Produccin.
Divisin del trabajo en grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras). Primitivo
Economa colectiva, la reparticin de los productos era igualitaria. No exista la explotacin. Medios de produccin rudimentarios. La Administracin era por asociacin de esfuerzos y requera la participacin de toda la comunidad.

Esclavismo

Surge el Estado. Se desarrollan grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y los tributos. Aparece la propiedad privada. Se descubre la rueda. Inician las guerras y se convierten en esclavos los prisioneros. Los medios de produccin y la fuerza de trabajo fueron los esclavos. Se explota el trabajo ajeno. La economa se basa en el trabajo forzado de los esclavos. La Administracin consisti en una estricta supervisin del trabajo y las sanciones fueron de tipo fsico y psicolgico.

Modos de Produccin

Feudalismo

Surge en la Edad Media (siglo V-XV d.C.). Lo constituyen: el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos. La iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica. Se inicia el desarrollo de la empresa y la economa familiar. Comienza la divisin tcnica del trabajo.

Capitalismo

Se caracteriza por el individualismo de los capitales personales, los consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. El Estado se encuentra a cargo de los capitalistas. Surgen los Sindicatos de obreros y patronos. Surge la lucha de clases. La actividad econmica se basa en la industria y la agricultura. Se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales. En el campo de la Administracin se trabaj con los conceptos de escuela: Cientfica, Humana Relacionista, Estructuralista y Neohumano Relacionista.

Socialismo

Aparece en 1818 la teora socialista (Enrique y Salomn Heine). Carlos Marx y Lierman Beer promovieron la teora socialista en defensa ante la explotacin de la clase trabajadora. En 1918 se instaura en Rusia el Socialismo al triunfo de la revolucin. El Socialismo se basa en la justicia social en beneficio de todos sin distinciones. La produccin era colectiva y el administrador de los medios de produccin era el Estado integrado por el pueblo.

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1.3 LA ADMINISTRACIN EN LOS PASES MODERNOS

El papel actual de la Administracin en los escenarios internacionales y nacionales se fundamenta en los avances de esta ciencia en pases desarrollados y subdesarrollados, sean capitalistas o socialistas. As tenemos, por ejemplo: 1.3.1 ESTADOS UNIDOS DE AMRICA Desde sus inicios, como nacin, Estados Unidos ha combinado el inters democrtico del pueblo por anticipar en la direccin de sus asuntos pblicos con los requerimientos de tcnicos de produccin y procedimientos eficientes. Se han aplicado cnones de economa y eficiencia similares en la industria y en el gobierno democrtico estadounidense, como lo demuestra el trabajo de la Comisin sobre Economa y Eficiencia del presidente Taft. Pero economa y eficiencia no han sido suficientes. La administracin eficiente requiere la gerencia cientfica de la administracin y del trabajo y la cientfica distribucin de los frutos de ste, as como la eficiente produccin. El avance tecnolgico ha sido evidente, aunque en ocasiones con el sacrificio de una verdadera conducta democrtica. Sin embargo, es tambin evidente la superioridad comparativa de la tcnica y la democracia estadounidenses. La aspiracin estadounidense de combinar una produccin eficiente y una administracin democrtica ha tenido el apoyo decidido de los ejecutivos privados y los obreros. Sus puntos de vista difieren en ciertos aspectos, pero coinciden en que la direccin del gobierno, as como de la industria, deben estar en manos de administradores competentes. Harold Smith siempre estuvo convencido de la necesidad y posibilidad de reconciliar estas dos fuerzas: la democracia y la tcnica, tanto en las actividades privadas como en las pblicas. Exceptuando la posibilidad de una conflagracin mundial, Estados Unidos todava tiene la esperanza de proseguir en la continua combinacin de democracia y eficiencia para administrar sus asuntos. La doctora Catheryn Seckler-Hudson establece las siguientes caractersticas de la Administracin estadounidense: 1. Muy Joven. La literatura sobre Administracin en Estados Unidos se inici en 1887 con el trabajo de Woodrow Wilson titulado El estudio de la Administracin Pblica, que apareci en el Trimestre de Ciencia Poltica de Estados Unidos. El primer intento serio de fomentar una clase administrativa fue la creacin de un instituto de adiestramiento auspiciado por el New York Bureau of Municipal Research (Oficina de Investigacin Municipal de Nueva York), que inici sus actividades a principios de 1904. 2. Universal. La Administracin abarca todos los grupos, todos los tiempos y se encuentra en todas partes.

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3. Enorme. El aspecto administrativo del poder pblico se ha convertido en la inmensa y ms importante actividad del gobierno estadounidense, ya que ha crecido rpidamente, en especial durante el periodo 1939-1948. 4. Compleja. La tendencia de la Administracin en el gobierno es hacerse cada vez ms compleja y pragmtica. 5. Aceptada por la asociacin. El pueblo estadounidense tiende a aceptar cada vez ms la administracin gubernamental en todos los rdenes de la vida. En la actualidad, otros estudios establecen que la forma de administrar en sus organizaciones, se caracterizan por: Empleo a corto plazo. Proceso rpido de evaluacin y promocin. Carreras especializadas. Mecanismos explcitos de control. Proceso individual en la toma de decisiones. Responsabilidad individual. Inters segmentado.

1.3.2 JAPN (TEORA Z) Por todos es conocido el gran desarrollo industrial que ha experimentado despus de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, pocos saben que este xito en gran parte se debe a la productividad del trabajador japons. Williams G. Ouchi, en su libro Teora Z, narra cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons, as como los estudios y experiencias de diversas empresas del Japn. Tambin describe cmo el progreso econmico y social de estas firmas se debe a la aplicacin de la filosofa administrativa llamada Teora Z. Esta teora forma parte de un grupo de teoras gerenciales que se originan como resultado de la concepcin que los gerentes del Japn tienen de sus subordinados. La Teora Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la empresa se consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se basa son: a) La confianza: lo que los trabajadores logren a travs de sus actividades, refleja su actitud en entrega y honestidad con la empresa. b) La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de manera que mediante el anlisis de los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quin se acopla con quin, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un mximo de efectividad. c) La intimidad: el trabajador debe buscar inters, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.

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Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito de infinidad de empresas en Japn; asimismo, propician una actitud favorable para la cooperacin, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y seguridad que el trabajador deposita en sus compaeros y en la organizacin. Las caractersticas de la Administracin de las empresas en Japn son: Empleo de por vida. Proceso lento de evaluacin y promocin. Carreras no especializadas. Mecanismos implcitos de control. Proceso colectivo de todas las decisiones. Responsabilidad colectiva. Inters holista.

1.3.3 INGLATERRA El gobierno britnico, y especialmente su sistema de Servicio Civil, fueron objeto de curiosidad y envidia por parte de los estadounidenses, aunque la administracin industrial y de negocios haya tenido pocos adeptos. Este inters aument pocos aos despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando Inglaterra consider necesario nacionalizar la industria del carbn, la banca, la aviacin civil, el transporte, las comunicaciones, el sistema elctrico y la industria del acero. A la mayora de los estadounidenses les extrao que tanto el Partido Conservador como el Laborista acordaran colectivizar las empresas en gran escala, a la vez que permanecan adheridos a la causa de la libertad poltica, y los llegaron a catalogar como socialistas. Estas contradicciones de la poltica britnica se aclaran cuando se percata de que la tradicin de combinar la habilidad tcnica con el modo de ser del hombre ingls es una norma inglesa en el manejo de sus asuntos, como un deseo de preservar su libertad poltica, en tanto que aseguran su subsistencia econmica. Un ejemplo de esta tendencia se puede hallar en la administracin de justicia, que ha alcanzado un alto grado de desarrollo, y es ah donde vemos la cooperacin del profesional y del lego. El juez de paz, es en la mayora de los casos, un terrateniente o un hacendado, totalmente lego en leyes; sin embargo, es auxiliado por un empleado que sabe de leyes o, cuando menos, ha aprendido los deberes del juez en los estatutos y manuales publicados para tal propsito. Leslie Stephen dice que el rasgo caracterstico del sistema de gobierno ingls es la combinacin de un juez de paz, que es un caballero, con un empleado que sabe de leyes. Es decir, la relacin entre el titular de un puesto pblico, que disfruta de los honores y asume la responsabilidad, y un subordinado que, sin atraer la atencin, suple el conocimiento tcnico y en gran medida dirige la conducta de su jefe. En el gobierno ingls esta caracterstica se extiende desde la tesorera hasta los condados. Francia Floud dice que Inglaterra siempre ha dudado de los expertos como administradores y que, sea o no este el caso, lo cierto es que siempre ha sido una prctica que los miembros del gobierno sean elegidos no por ser expertos en materia, objeto de su puesto pblico, sino porque son hombres capaces de llegar a una decisin, no por sus propios conocimientos, sino por su aptitud para aprovechar los de otros. En general, este sistema, seala, ha funcionado bien, pues cada nuevo ministro, no importa
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cun ignorante sea, puede confiar en un cuerpo de funcionarios desinteresados y experimentados. En realidad no s que sera mejor, dice Floud, si un ministro inteligente e ignorante, o uno con muchos conocimientos que crea que lo sabe todo. Sentira mucho que considerar necesario que el ministro de Salubridad fuera el doctor, el de Agricultura, un agricultor, etctera. Esta formula no es exclusivamente britnica; Cicern deca a los romanos que muchos de los magistrados eran ignorantes del poder oficial que se les otorgaba por ley y saban tanto como sus empleados queran que supieran. En resumen, la peculiaridad de la administracin inglesa es que los britnicos han convertido lo que se sumara ignorancia institucionalizada en una virtud de sus administradores pblicos. Afirman que su sistema es mejor porque la poca prctica de sus jefes los compele a aceptar la experiencia de sus administradores. Pueden cambiar de gabinete fcilmente porque no saben nada de ninguno. Claro que en el experto existe el peligro de la dependencia del ignorante, que da lugar al abuso del poder, especialmente cuando existe una clase administrativa todopoderosa. La eficiencia del sistema britnico fue puesta en duda durante la transicin econmica de la posguerra. En especial, los britnicos admitan que su industria adoleca de defectos no slo mecnica y tecnolgicamente, sino tambin en trminos de tcnica administrativa. A pesar de los predecesores britnicos de Frederick W. Taylor como James Watt, Robert Owen y Charles Babbage, y de los de Henri Fayol en Administracin, como el banquero ingls James Gilbert, as como de la bienvenida a la Administracin Cientfica en los crculos de ingenieros britnicos, hubo, despus de la Segunda Guerra Mundial, indicios de estancamiento tecnolgico en Gran Bretaa. Como reaccin a ello, uno de los ms importantes pasos del gobierno laborista fue lograr la eficiencia industrial. Con este propsito se estableci, con ayuda de Estados Unidos, un Consejo de Productividad Anglo-Americano. En Inglaterra se reconoce que la ascendencia social de la nobleza y del hombre de cuello blanco sobre los trabajadores ya pas a la historia; pero la calidad tcnica de los servidores civiles, los llamados trabajadores de negro y de los administradores y expertos britnicos, en general, todava se encuentra en proceso. Subordinada a una nueva poltica drstica, con recursos extremadamente limitados, Inglaterra se da cuenta ms que nunca de que su destino puede depender de sus expertos en administracin de negocios y asuntos pblicos.

1.3.4 FRANCIA En Francia el administrador y el servidor civil juegan un papel ms dominante, pero menos efectivo. Lepawsky indica que son pocos los observadores que no llegan a la conclusin de que en la Administracin pblica francesa el ineficiente monsieur le bureau menosprecia al pblico y considera su escritorio oficial como dominio privado. Sin embargo, no es slo en Francia donde el germen burocrtico es peculiarmente virulento y en el que el papeleo con frecuencia entorpece el proceso de la administracin. Este aspecto de la vida francesa est en extrao contraste con la tradicin sistemtica y el nfasis lgico de su cultura
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La ineficiencia en Francia no ha estado restringida a los servidores civiles de alta posicin. Henri Fayol, que se quejaba de la incapacidad del Estado, aseguraba que haba una inefectividad similar en la Administracin industrial francesa. Andr Siegfried comentaba que mientras en Estados Unidos la estandarizacin se consideraba una victoria de la civilizacin, en Francia todava se le observaba con cierta melancola. El trabajo francs ha sido notoriamente infructfero en relacin con la Administracin cientfica. La introduccin de los mtodos de Taylor en la industria francesa, all por 1907-1908, enfrent una violenta oposicin de los crculos obreros. La notoria indisciplina de los trabajadores y de las uniones sindicales no son meras caractersticas de la industria, sino de toda la estructura del servicio civil. La indisciplina es un defecto del carcter francs. Sera un error menospreciar la Administracin francesa. La administracin del hogar es, con frecuencia, un modelo de planificacin y organizacin. La brillante capacidad de los franceses no est constreida completamente al arte y a la literatura o a las crisis de guerra. Napolen no fue el nico genio administrativo. En el campo de la Administracin cientfica, monsieur Coulomb precedi al ingls Charles Babbage con sus famosos experimentos en la manufactura de alfileres, y en 1760 monsieur Perronet revel una clara comprensin de algunos de los elementos de la Administracin cientfica. Las instituciones sper-congestionadas y sper-centralizadas que haba en Francia han experimentado diversas reformas, y en la actualidad el pas est sometido a un programa de reforma administrativa, basada en principios tcnicos y de descentralizacin, ya el regionalismo francs ha tenido algn xito. Tambin existe el antecedente de las guerrillas que operaron en las provincias dominadas por los nazis en la Segunda Guerra Mundial que, sin centralizacin de ninguna especie, dieron ejemplos brillantes de coordinacin. El talento para innovaciones espectaculares e inversiones creadoras es inherente al espritu francs, especialmente en tiempos de crisis. Y a pesar de su desdn por la sistematizacin, esta habilidad se expresa no slo en forma artstica sino tambin lgica; esta facultad ha constituido, en el pasado, uno de los aspectos ms dinmicos de la Administracin francesa. Asimismo, se ha iniciado un claro y cuidadoso sistema de jurisdiccin administrativa sobre los derechos ciudadanos. An en el aspecto de la organizacin, los franceses han demostrado cierta habilidad para experimentar en el gobierno, sin dejar de considerar el hecho desafortunado de que no tienen un sentido correspondiente de subordinacin personal para la estructura organizativa. Por ejemplo, ha habido pocas agencias extradepartamentales de control en Francia, tales como la Tesorera britnica o The United States Civil-Services Commision, pero se usa frecuentemente con xito el trabajo de estado mayor, an dentro del llamado gabinete poltico. El sistema administrativo francs est ahora en proceso de transicin. Los franceses no han reconciliado an las mximas de libertad, igualdad y fraternidad de la Revolucin francesa de 1789 con la jerarqua administrativa clsica del Consulado napolenico impuesto a la nacin en 1799. La batalla por una Administracin efectiva y humanitaria ha sido la lucha entre ideologas encontradas y hombres creadores que han demostrado su poder en el momento oportuno.

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1.3.5 ALEMANIA Los alemanes han demostrado una gran disposicin para la sistematizacin del pensamiento y gran eficiencia en la accin, cualidades que en otras naciones han producido una mezcla de admiracin y temor. Sin embargo, los observadores de la vida germana estn indecisos en establecer si este tipo de eficiencia es una parte genuina de la cultura nacional o si representa una obsesin que cubre una debilidad ms profunda. A pesar de su reputada eficiencia, los alemanes, durante su ms reciente intento de dominar el mundo en la Segunda Guerra Mundial, demostraron ser planificadores cortos de vista y administradores inciertos, donde se esperaba que fueran ms fuertes: en el campo de la estrategia militar y la produccin industrial. Aunque siempre ha habido lealtades en conflicto entre la nacin y el servicio civil, en Alemania persisten una intensa devocin hacia la comunidad tcnica y hacia una vida nacional ordenada. Karl Loewenstein seala que, al principio, el Estado prusiano descansaba en dos pilares: el ejrcito y el servicio civil altamente entrenado. Con Federico Guillermo (1713-1740) el dualismo entre Administracin territorial y central se hizo a un lado. Como en Inglaterra, en el siglo XVIII, la persona del rey estaba nominalmente divorciada de la verdadera Administracin y sus agencias. Bajo Federico I (1688-1713), primer rey de Prusia (1701), el cabinet government se desarroll enteramente, pero el nombre implicaba un tipo de gobierno enteramente diferente del que exista en Inglaterra. Denotaba un estricto patrn de gobierno personal, en el que el monarca, separado de sus ministros y consejos tomaba decisiones con su cabinet en forma de Decretos del Fuehrer. Este sistema de gobierno personal slo funcion creando y construyendo un ms eficiente servicio civil. Los funcionarios se reclutaban en parte del ejrcito (de donde la Administracin civil de Alemania adquiri su tradicin de exactitud militar) y, en parte, de los jueces y administradores profesionales adiestrados (cameralistas) que, fieles a la persona del rey y orgullosos de su eficiencia personal, servan con escasa remuneracin por el honor de servir. El gobierno autoritario prusiano, enraizado en el supremo poder de la Corona y su lealtad al ejrcito y al servicio civil, severo y rstico, comparado con el esplendor secular de la Francia de entonces y de la amplitud cosmopolita de la vida poltica de Inglaterra, no revela el menor rasgo de libertad espiritual o poltica; era eficiente, espartano, duro. Adolfo Hitler deca que Alemania era el pas mejor administrado y organizado del mundo. Exista papeleo, pero eso era un mal en todos los pases. Sin embargo, lo que otros pases no posean era la maravillosa solidaridad de su organismo, as como la lealtad incorruptible y honesta de sus representantes. Es mejor ser un poco pedante, pero honrado y leal, que sabio, moderno y dbil de carcter, y, como sucede con frecuencia, ignorante e incompetente. Quiz se podra criticar que Alemania antes de la guerra era genuinamente burocrtica y mala, pero lo mismo se puede decir de otros pases.

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La racionalizacin en la Administracin ha contribuido mucho al progreso de Alemania. Hitler no slo elev la perfeccin racional del servicio civil de pre-Weimar, sino tambin reiter la teora de que la racionalizacin germana era un gran recurso para obtener el poder estratgico y la unidad espiritual del pueblo germano. Sin embargo, el sistema nazi no fue el nico factor de racionalizacin de Weimar y la primera vctima del nacional-socialismo. Las incongruencias entre los objetivos de la racionalizacin de Hitler y de los Rathenau fueron muchas, y cuando los nazis llegaron al poder, stos fueron destruidos por sus propias contradicciones polticas y administrativas. Una Alemania reorganizada, deseosa de tomar ventaja de su tradicin en la racionalizacin debe armonizar su eficiencia administrativa con el control popular. Lepawsky dice que los alemanes haran bien en hacer ver a sus maestros, como Max Weber y Karl Mannheim, que, despus de todo, existe alguna relacin entre racionalizacin y racionalidad y que si la comunidad germana ha de permanecer reunida e intacta, debe poseer una racionalidad sustantiva de propsito y poltica, as como una racionalizacin funcional de la tcnica administrativa, y esta es la leccin que merece atencin, no slo de Alemania sino del mundo entero. 1.3.6 URSS La paradoja bsica entre el Comunismo y Capitalismo es el hecho de que la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, principal exponente del Comunismo, haya adoptado como modelo las principales teoras administrativas de Estados Unidos, el ms adicto partidario del Capitalismo. Esta admiracin por las tcnicas administrativas estadounidenses, junto con la crtica de sus instituciones, es caracterstica del Soviet. Esta contradiccin se observa en los dos dictadores soviticos ms sobresalientes desde la revolucin comunista: Vladimir Ilich Ulyanov, ms conocido como Nikolai Lenin, hijo de un administrador de escuela, revolucionario profesional y jefe del Partido Comunista que siempre fue un vido estudiante de la Administracin estadounidense, en especial del movimiento administrativo industrial, y Yosip Vissarionovitch Dzhugashvili, conocido como Jos Stalin, quien tambin estudi y aplic los procedimientos estadounidenses. La Administracin sovitica, por el desarrollo tecnolgico estadounidense, se mezclaba con una intensa devocin por la ideologa estadounidense en todos los niveles del pueblo de la URSS. Molotov, tambin estudiante de asuntos administrativos, introdujo las ideas estadounidenses con una terminologa especial, cuando en 1934 adopt la expresin Inteligencia proletaria industrial tcnica. El movimiento cientfico en la Unin Sovitica fue conocido con el nombre de Sistema Taylor antes de 1920. A partir de este ao se estableci un Consejo Central de Organizacin del Trabajo, Produccin y Administracin, con el empleo de ingenieros germanos y estadounidenses en nmero considerable. Durante las dcadas de los treinta y cuarenta del siglo actual existi una tendencia a popularizar las campaas soviticas por una produccin mayor y ms eficiente, aplicando al movimiento no los nombres de cientficos, como Taylor, sino de trabajadores o tcnicos rusos como Stakhanov o Motrosov.

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Si los lderes soviticos comprendieron en su totalidad las tcnicas de la Administracin moderna y adoptaron los preceptos de le eficiencia estadounidenses, es una cuestin que no se puede constatar por ahora. Durante la crisis de la Segunda Guerra Mundial algunos crticos estadounidenses del liderazgo en la URSS expresaban gran admiracin por los lderes socialistas y los calificaban de administradores capaces. An antes de la Segunda Guerra en Estados Unidos hubo gran admiracin por ellos, como tambin antes de la disolucin de la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, la tecnologa sovitica admiraba al mundo, gracias a sus sistemas de vida, economa, produccin y Administracin pblica, suma de esfuerzos y pujanza que les permiti erigirse como la segunda potencia mundial frente al Capitalismo estadounidense, que ahora resulta ser la primera, y dictadora en cuyas manos est el destino de la humanidad de fines de siglo XX y que vislumbra la antesala del prximo, no tan halageo como se quisiera para una nueva vida. Dado que la Administracin es universal como disciplina, de la misma manera se debe estudiar; sin embargo, son las condiciones econmicas, polticas y sociales las que determinan las modalidades en la aplicacin de la Administracin. Por ello, no se puede pensar que la Administracin en la Unin Sovitica fue igual que en China o en Cuba, pero debemos recordar que el sistema socialista se basa fundamentalmente en las siguientes premisas: no existe la propiedad sobre los bienes de produccin y toda la produccin de bienes y servicios debe ser planificada desde el sector estatal. Esta modalidad imprime determinadas caractersticas al funcionamiento y aplicacin de la Administracin, sobre todo en industrias y empresas de distribucin y de servicio. Previo al anlisis de la teora y los sistemas administrativos en pases socialistas, creemos necesario tambin establecer para este enfoque el pensamiento de Lenin al respecto: El economista sensato, en vez de exponer tesis que no conducen a nada, se entregar al estudio de los hechos, de las cifras, de los datos; analizar nuestra propia experiencia prctica y dir: el error consiste en esto; hay que corregirlo as. El administrador sensato, apoyndose en tal estudio, propondr o llevar a cabo l mismo una sustitucin de personas, un cambio de sistemas de informes, una organizacin de aparatos, etctera. Para un anlisis de la teora y los sistemas administrativos en lo que fueron los pases socialistas se necesitara investigar profundamente a varios autores; por desgracia son pocos los que se han traducido al espaol. Debido al desmembramiento de aquella unin de repblicas, slo mencionaremos los siguientes autores: Kamenister, quien describi en forma excelente el funcionamiento de los sistemas de la URSS; D.Gvishiani, tratadista de la historia del pensamiento administrativo; B. Glisky (polaco); A. Efimov (sovitico), as como Jess Vsquez Mndez (cubano). A continuacin te proporcionamos alguno datos generales de la obra de estos autores. Kamenitser, tcnico y economista de origen ruso; profesor y jefe de ctedra de Economa Industrial en el Instituto Nacional de Mosc. Escribi Experiencias de la direccin de la industria en la URSS. Su obra, de fcil lectura, demuestra una extensa experiencia de la materia dentro del contexto de una economa planificada.
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Anlisis crtico de Kamenitser Kamenitser es un magnfico tratadista en materia administrativa, pero no hay que olvidar que, como cualquier terico, es producto de sus valores e ideologa, la cual manifiesta constantemente en su obra. En ocasiones, sus manifestaciones son conscientes y apologticas. Sin embargo, en el contexto general, su obra es equilibrada. Kamenister recuerda que Lenin reiteradamente seal la importancia de la funcin administrativa, como se puede apreciar en la lectura de esta unidad. Para que comprendas mejor, hay que aclarar que los soviticos usaron las palabras Economa y Control como sinnimo de la Administracin. En su obra, Kamenister se limita a describir el funcionamiento ideal de las organizaciones soviticas. Pero es lamentable que no haya mencionado el funcionamiento real, incluyendo el conflicto y el disfuncionamiento estructural, como inconformidades individuales y grupales de los empleados, as como el abuso de autoridad. D. Gvishiani, fue uno de los primeros autores traducidos al espaol. Su libro Organizacin y gestin es una antologa bastante completa del pensamiento administrativo con un anlisis crtico. Abarca desde Taylor y Fayol hasta las ltimas corrientes. Organizacin y gestin presenta, adems, un panorama de las escuelas administrativas y esboza los principios de la llamada Administracin socialista. B. Gliski, autor de origen polaco que desarrolla los fundamentos de la teora administrativa al estilo de cualquier obra occidental en su libro Introduccin a la Administracin. ste se ha difundido en Mxico a partir de una traduccin que logr bastante circulacin debido a que presenta las teoras de la Administracin, haciendo nfasis en la obra de Koontz y ODonnell. A. Efimov, tambin de origen polaco, desarrolla los fundamentos de la teora administrativa al estilo propiamente socialista. Su trabajo se titula La industria en la URSS, donde desarrolla con claridad los conceptos de planeacin, organizacin y direccin del sistema socialista, as como las principales reformas registradas, entonces, en la ex Unin Sovitica desde la Revolucin de Octubre hasta el momento de escribir su obra. Efimov dedic especial atencin a los principios fundamentales del sistema socialista. Citemos, por ejemplo, el Centralismo Democrtico, principio aparentemente contradictorio que, segn el autor, acu Lennin, quien deca que el desarrollo econmico slo se logra si se fortalece la direccin centralizada. Con base en este enunciado, recordemos que los pases socialistas partan de la premisa de que toda produccin de bienes y servicios deban planificarse desde el sector estatal, por lo que el Consejo de Ministros de la URSS coordinaba el Gosplan que serva para orientar la accin en toda la produccin.

34

Jess Vzquez Mndez, autor cubano que public Administracin de la produccin con el subttulo de Teora de la organizacin, direccin, planificacin y control, donde busca justificar una Administracin socialista como si esta teora fuera una herramienta exclusiva del sistema capitalista. Su prlogo, Administracin para la etapa de transicin al Socialismo, parece tender a ello. Tambin cita palabras de Ernesto Che Guevara, quien opinaba que para adentrarse en el conocimiento de la teora y la prctica de su disciplina se deben evitar los prejuicios ideolgicos. 1.3.7 MXICO El intento ms importante por impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Daz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el telfono y la industria de capital extranjero, bajo un liberalismo econmico muy reacio que permiti los abusos que nos relata la historia de esta poca y que ocasiona, entre otras cosas, la Revolucin Mexicana. La evolucin, a partir del cese al fuego de la lucha armada, contina, pero ya con las nuevas estructuras de los ordenamientos legales del artculo 123 de la Constitucin y con la formacin del sindicalismo que oscil entre las corrientes marxistas y las del movimiento obrero estadounidense. Se puede decir que en 1938 Mxico adquiri su independencia econmica al expropiar al capital extranjero las compaas petroleras. En esta poca coinciden otros hechos que impulsan la industrializacin del pas: la llegada como exiliados de intelectuales espaoles y la Segunda Guerra Mundial, movimiento que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos. Estos tres hechos generan una pequea Revolucin Industrial en Mxico, cuyos centros de desarrollo se ubican en las ciudades de Mxico y Monterrey. Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa en el siglo pasado, como la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que an no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven: crear ms riquezas y repartirlas justamente. A partir de nuestra industrializacin, surge en Mxico la necesidad de estudiar la Administracin. Por tal motivo recordemos que la primera escuela de Administracin surgi en Monterrey en 1943, y la carrera se denominaba Administracin de Negocios en el Instituto Tecnolgico de Monterrey y, ms adelante, en 1947, en el Instituto Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. El hecho de que sea tan reciente el estudio de la Administracin en Mxico, explica que, hasta la fecha, no se haya logrado un gran rigor cientfico en la enseanza de esta disciplina. Hasta hace algunos aos, el administrador era emprico, pero era el dueo de la empresa. En la actualidad, el hijo, en la mayora de los casos, es quien suple al padre en sus negocios, y en general es egresado de la carrera de Administracin de Empresas, logrando por consiguiente, una Administracin ms efectiva tanto en el sector privado como en el sector pblico.
35

EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente esquema sintetiza los elementos ms importantes que se abordan en este tema, el cual podrs repasar cuantas veces necesites.
Administracin en los pases modernos

Estados Unidos

Japn

Inglaterra

Mxico

Francia

Alemania

URSS

Administracin cientfica, democrtica y produccin eficiente. Individual.

Administracin basada en la Teora Z. Colectivista.

La Administracin tena un sistema de servicio social y una economa mixta; ignorancia intitucionalista.

Utilizamos la Administracin estadounidense porque la nuestra est poco desarrollada. Exista una economa mixta.

La Administracin del hogar era muy buena en comparacin con la del Estado. La Administracin cientfica ha sido fructfera.

Administracin militar. La Administracin se basa en la sistematizacin del pensamiento y gran eficiencia en la accin. Administradores inciertos.

Utilizaron la misma admitracin que los estadounidenses (movimiento administrativo industrial). Tenan una economa plantificada.

Teoras basadas en Woodrow Wilson (1877).

Teora basada en William G. Ouchi.

Pensadores: James Watt. Robert Owen, James Gilbert.

Teoras basadas en traducciones de pensadores estadounidenses, fundamentalmente, y de otros pases.

Teora basada en: Pierronet y Coulomb.

Pensadores: Max Weber y Karl Mannheim.

Pensadores: Nikolai Lenin Jos Stalin.

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1.4 LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA COMPETITIVA

Se dice que las nuevas corrientes de la Administracin estn basadas en hacer ms y mejor las cosas con el mnimo de recursos, por esa razn, es importante que conozcas los conceptos que a continuacin se describen. 1.4.1 LA PRODUCTIVIDAD Para explicar qu es globalizacin de mercado, competividad, productividad y excelencia organizacional, primero es necesario explicar qu es un mercado econmico. En el lenguaje diario, cuando se escucha la palabra mercado, comnmente se asocia a la idea de un lugar preciso en el que se venden diversas mercancas. Pero para la Economa, el concepto de mercado es esencialmente distinto, pues significa el mbito geogrfico dentro del cual concurren compradores y vendedores de una mercanca para celebrar mltiples transacciones. Ambos deben comunicarse en forma constante entre s para discutir precios, cantidades, etc.; y as convenir finalmente, en un precio de equilibrio. Esta oferta de la mercanca, por parte de los vendedores, y esa demanda, por parte de los compradores, determinan, conforme a la teora econmica, los precios de los bienes, y contribuyen, dentro de un determinado marco de referencia, a las variaciones de los mismos, y al hecho de que unos parezcan caros y otros baratos. De la definicin anterior se puede deducir: a) que se trata de una sola mercanca tipificada y no de una variedad de ellas; se habla, por lo tanto, del mercado del azcar, del mercado del algodn, del mercado de capitales, etc.; b) que las transacciones pueden llevarse a cabo en locales fijos o no (cuando se habla, por ejemplo, del mercado de capitales, se hace referencia a un conjunto de instituciones financieras ms o menos dispersas que realizan abundantes transacciones de recursos financieros sujetas a plazos, ms o menos largos, pero no se forma la imagen de esas instituciones financieras necesariamente agrupadas en un lugar determinado), y c) que habr tantos mercados, como ramas comerciales existan, y su tamao o extensin geogrficos depender de la naturaleza de cada mercanca. Globalizacin de Mercados Este concepto pretende describir la realidad inmediata de cmo una sociedad va ms all de las fronteras, barreras arancelarias (impuestos para ingresar mercancas al territorio), diferencias tnicas, credos religiosos, ideologas polticas y condiciones como: econmicas o culturales. De tal forma, la globalizacin de mercados surge como consecuencia de la internacionalizacin cada vez ms acentuada por los procesos econmicos, los conflictos sociales y los fenmenos poltico-culturales. La globalizacin tambin se ha conseguido gracias a la inversin de otros pases realizada por los multinacionales que poseen y gestionan fbricas e instalaciones

37

productivas en varios pases. Estas empresas multinacionales (o corporaciones transnacionales) constituyen el tipo de empresa de la actual economa mundial. Como producen a escala internacional, venden productos en todo el mundo e invierten en muchos pases, se puede decir que no tienen pas de origen, sino que pertenecen a la economa mundial, el hecho de que su residencia final est en un pas u otro es puro formalismo. Excelencia Organizacional Dentro de este rubro tenemos que considerar que las empresas debern elevar la calidad de sus productos en base a los recursos que utilicen, esto por la obligacin de permanencia en los mercados internacionales con que se enfrenta. Esto solamente se podr lograr con la exclusiva tecnologa, recursos humanos y econmicos que debern integrarse y as, mantener una permanencia en el mercado de productos. Es por ello, que surge la necesidad de adoptar nuevas formas de organizacin y de trabajo que nos permita lograr los objetivos de la empresa. Esto lleva tambin a la dinmica de transformacin y adaptacin que deban sufrir las organizaciones, para que de esta manera puedan integrar los elementos de excelencia que surgen como resultado de esos cambios. Productividad La productividad es un concepto sistemtico que se refiere a la conversin de insumos en productos. Este concepto dinmico puede definirse ms especficamente como los productos relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de una empresa: Productos Productividad = Mano de obra + Capital + Materiales + Energa

Ahora, cuando se habla de utilidades, este trmino muchas veces se confunde con el de productividad; se puede decir que al incrementarse la productividad, las utilidades aumentarn tambin, dada la estrecha relacin que ambas mantienen. Sin embargo, puede suceder que alguno de estos factores disminuya mientras el otro incrementa. El incremento de la productividad con una disminucin de la utilidades es signo de que una industria avanzada tecnolgicamente se encuentra en un mercado muy reducido; por lo contrario, la disminucin de la productividad y un aumento de las utilidades demuestra que los recursos no son debidamente utilizados. Por otra parte, un factor significativo de la productividad es la calidad, de modo que la productividad se deber medir como el nmero de bienes o servicios utilizables, comercializables o aceptables que se producen. Desafortunadamente esto no siempre se lleva a cabo: muchas operaciones relacionadas con la productividad se vigilan con cuidado sin que se tomen medidas para detectar, medir o informar de errores o defectos en la produccin.
38

La productividad no es una medida de la produccin en s ni de la cantidad que ha fabricado. La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los elementos para cumplir con los resultados especficos deseados. Produccin = Resultados logrados Insumos = Recursos empleados

Productividad =

El concepto de productividad involucra la interaccin de los diferentes factores del lugar de trabajo, en tanto que la produccin o los resultados logrados pueden estar en relacin con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad; por ejemplo: produccin por hora trabajada, por unidad de material, o por produccin por unidad de capital, etctera. Cada una de las distintas relaciones de productividad se distingue por una serie de factores importantes que, combinados, incluyen la calidad de los materiales y su disponibilidad, as como el porcentaje de utilizacin de la capacidad de produccin de la maquinaria, la actitud y nivel de capacidad de la mano de obra y la motivacin. Otra manera de definir la productividad es la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos, o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.
Produccin total Insumos totales Resultados totales logrados Recursos totales consumidos Efectividad Eficiencia

Productividad =

Elementos bsicos de la productividad La productividad est relacionada con objetivos econmicos, tales como proporcionar un mejor nivel de vida a los trabajadores y una utilidad de su inversin a los accionistas; a grandes rasgos consiste en lograr el mximo incremento posible de los beneficios que los accionistas obtienen de la empresa, as como los trabajadores y todos aquellos que mantienen una relacin con la empresa. Ahora, considerando que el objetivo principal de cualquier empresa es lograr el mayor aprovechamiento posible, tanto de sus recursos humanos como materiales, es indispensable, para poder dirigirla y administrarla adecuadamente, conocer en forma detallada las caractersticas y causas de la productividad: 1. Buen aprovechamiento de los recursos de terceros (accionistas, proveedores, bancos, etctera). 2. Aprovechamiento ptimo de los recursos de la empresa (maquinaria, inventarios, personal). El uso eficiente de los recursos con que dispone la empresa presupone la necesidad de asegurar la permanencia del negocio. Como consecuencia, hay que preocuparse no slo del buen aprovechamiento actual, sino de su conservacin para un mejor aprovechamiento futuro.
39

3. Tener la mejor alternativa entre varias. Para alcanzar los objetivos en cualquier actividad, es importante definir con anticipacin las acciones o pasos que permitan cumplir las metas que se pretenden; esto es, planear. 4. Contar con buena informacin para obtener las mejores alternativas. Los informes que utilizan las empresas en el desarrollo de sus actividades deben ser diseados para la toma de decisiones. La importancia de contar con un buen sistema de informacin se incrementa a medida que las empresas crecen y la direccin se ve en la necesidad de administrar por excepciones. Es necesario entender que, al tiempo que la empresa dispone de sus recursos para el logro de la productividad, debe protegerse la permanencia de la misma; en otras palabras, al incrementar la redituabilidad de las inversiones de la empresa, no debe arriesgarse el futuro de la misma. 1.4.2 INDUSTRIA COMPETITIVA Lo que ahora nos interesa estudiar son las diferencias de competencia entre las empresas. Comenzamos por el caso de fuerte competencia entre numerosas empresas de una misma industria. Esto nos permitir analizar las condiciones exigidas para el equilibrio de la empresa en una industria competitiva. Asimismo, nos facilitar no slo saber cules sern tales condiciones en la industria considerada, sino que, adems, nos permitir aclarar, en forma sencilla, las caractersticas fundamentales del equilibrio de la empresa, puesto que las principales caractersticas de este equilibrio son en esencia las mismas, independientemente de que las circunstancias a que una empresa tiene que hacer frente sean competitivas o monopolsticas3. Conviene definir las condiciones competitivas con ms detalle, cuando la demanda del producto de la empresa individual era infinitamente elstica, de forma que sta poda vender todo lo que quisiera a los precios de mercado existentes, pero no poda alterar el precio. A continuacin te proporcionamos los requisitos fundamentales para una competencia: a) Gran nmero. b) Productos homogneos. c) Libre entrada.

___________________________
40

Se refiere al privilegio de vender o exportar un producto que se concede a un individuo, empresa o sociedad. Ejemplo: PEMEX.

RECAPITULACIN

En el siguiente mapa conceptual encontrars sintetizados los principales temas que se abordan en este fascculo, revsalo las veces que lo necesites.
ADMINISTRACIN
puede ser de dos tipos

Pblica

Privada

que tiene

que posee determinadas

se relaciona con

Proceso administrativo

Caractersticas: Universalidad Especificidad Unidad temporal Unidad jerrquica

Ciencias Sociales y Ciencias Exactas

organizada en diferentes

Modos de Produccin
representado por diferentes etapas

Primitiva

Esclavista

Feudalista

Capitalista

Socialista

que originan la actual Administracin en pases modernos como

Estados Unidos de Amrica

Japn

Inglaterra

Francia

Alemania

URSS

Mxico

En donde el desarrollo tecnolgico ha permitido

La productividad
Que tiene como consecuencia

La industria competitiva 41

ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN
A continuacin se presentan algunas actividades acerca de las cuales debers reflexionar. Respndelas para que puedas reforzar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo. 1. Al leer los conceptos de Administracin en este fascculo y comprobarlos con los del libro de Reyes Ponce, encontrars definiciones fundamentales para el aprendizaje en esta disciplina. Menciona cules son. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. Escribe brevemente las caractersticas de la Administracin. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. Localiza en diferentes textos los tipos de Administracin que hay en los sectores productivos o de servicios; compralos y anota los ms importantes. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Consulta el concepto Proceso Administrativo segn diversos autores y escribe lo que comprendas. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5. Menciona dos modelos de Proceso Administrativo que aparecen en este fascculo, sealando la diferencia entre los momentos de preparacin (mecnica) y la dinmica administrativa. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 6. Escribe en orden de importancia los modos de produccin, de acuerdo a los valores actuales. ___________________________________________________________________ _ ___________________________________________________________________ _ 7. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin capitalista. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _
42

8. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin socialista. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 9. Compara todos los modelos de produccin y menciona cules estn vigentes en la actualidad. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 10. Escribe tres diferencias que existen entre el modo de produccin socialista y el capitalista. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 11. Anota el nombre de los precursores de la Administracin Cientfica. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 12. Menciona cul es el modo de produccin ms aplicado en el mundo y explica el porqu. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13. En qu ao Mxico inicia la carrera de Administracin y en cul escuela se imparti por primera vez?. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 14. Con base en este fascculo y en otros libros, establece quin fue el autor de la Teora Z. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 15. Compara la Administracin de Estados Unidos, Japn, Inglaterra y Francia, y menciona cul de ellas es la menos eficiente. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 16. Haz un anlisis de la Administracin en Mxico y comprala con la de otros pases. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN
A continuacin se presentan las respuestas que debiste dar a las preguntas planteadas en las Actividades de Consolidacin. Si tuviste alguna duda , lee nuevamente el tema para que puedas hacer las modificaciones pertinentes. 1. Con base en este fascculo y en el libro Administracin, de A. Reyes Ponce, debiste incluir los conceptos de Administracin de algunos de los siguientes autores; Henri Fayol, Jos Antonio Fernndez Arena, Agustn Reyes Ponce, Harold Koontz y Cryl ODonnell, George R. Terry, E.F.L. Brech, J.D. Mooney, Peterson y Plowman, F. Tannembaum. 2. Las caractersticas de la Administracin son las siguientes: a) b) c) d) Universalidad Especificidad Unidad temporal Unidad jerrquica

3. Para verificar si tu comprensin sobre las caractersticas de la Administracin concuerda con la realidad, consulta a tu asesor. 4. Los tipos de Administracin son: a) Administracin privada y b) Administracin pblica. 5. El proceso administrativo contempla los siguientes pasos: Previsin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Asimismo, los momentos de preparacin (mecnica administrativa) comprende: Integracin, Direccin y Control. 6. En actualidad predomina el Capitalismo (al desmembrarse el Socialismo sovitico); luego seguira el acontecimiento paralelo al Capitalismo que es la Revolucin Industrial; luego el Socialismo, despus la etapa feudal, ms adelante la etapa primitiva y finalmente el esclavismo, por que ningn pas tiene actualmente este modo de produccin. 7. Propiedad privada, sindicatos, especializacin en el trabajo, incremento de operaciones bancarias y lucha de clases. 8. Propiedad social de los medios de produccin, economa planificada y satisfaccin de las necesidades internas.
44

9. En esta actividad se te pidi mencionar los modos de produccin vigentes; stos son: el Capitalismo, el Socialismo y, lamentablemente, en algunas colectividades tambin existen el feudalismo y el primitivismo.

10.

CAPITALISMO Propiedad privada Sindicatos Fabricacin de bienes independientes del Estado

SOCIALISMO Propiedad Social de los Medios de Produccin Cooperativas Produccin Planificada

11. Henri Fayol y Frederick W. Taylor. 12. Es el Modo de Produccin Capitalista, por la flexibilidad del sistema y adaptabilidad de recurso humano para llevarlo a la prctica. 13. En 1943 en el Tecnolgico de Monterrey. 14. El autor de la Teora Z es William G. Ouchi. 15. De los pases mencionados, Francia en el que practica la Administracin menos eficiente. Para argumentar tu respuesta consulta a tu asesor. 16. Solicita a tu asesor su opinin y observaciones sobre este ltimo tema.

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ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN
Con el propsito de que puedas relacionar los conocimientos que has adquirido con la de otros autores, realiza la siguiente actividad. 1. Define lo que es Mercado, Competividad y Productividad. Consulta varios textos para verificar tus respuestas. Mercado: _______________________________________________________________

Competitividad: __________________________________________________________

Productividad: ___________________________________________________________

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA
CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora general de la Administracin. Mxico, McGraw-Hill, 1987. FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. Mxico, FCA, UNAM, 1972. HERNNDEZ y Rodrguez, S. Fundamentos de Administracin. Mxico, Interamericana, 1978. Lecturas de Administracin (vol I.). FCA, UNAM. MERCADO, H., Salvador. Administracin Aplicada. Teora Prctica. Mxico, 1985. Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta 2000, 1993-1999. MNCH Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de la Administracin. Mxico, Trillas, 1987. W. LEWIS Arthur. Teora de la planificacin econmica. Mxico, FCE, 1981.

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COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCCULO 2.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO,

FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: FASCCULO 2. CIENTFICA, PROCESO CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO, ADMINISTRATIVO, HUMANO-RELACIONISTA, HUMANO-RELACIONISTA, ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA RELACIONISTA Y MATEMTICA

Autores:

Nora Patricia Chvez Santilln Mara de los Angeles Herrera

Jaime Muoz Garduo David Torres Sumoza

C O LEG IO D E B A C H ILLER ES

Colaboradores Sara Mara Teresa Reyes Arana Asesora Pedaggica Amalia Espaa Zamudio Revisin de Contenido David Torres Sumoza Diseo Editorial Leonel Bello Cuevas Javier Dario Cruz Ortiz

NDICE

INTRODUCCIN CAPITULO 1. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO - RELACIONISTA PROPSITO
1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
1.1.1 Frederick Winslow Taylor 1.1.2 Frank Bunker Gilbreth 1.1.3 Henry Laurence Gantt

7 9 11 14 22 24

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Henri Fayol

27 27 44 45 47 51

1.3 HUMANO-RELACIONISTA
1.3.1 Mary Parker Follet 1.3.2 George Elton Mayo 1.3.3 Fritz Roethlisbery

RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

3

54 55 57

CAPTULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA PROPSITO

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Max Weber Chester I. Barnard Renate Magntz Amitai Etzioni Ralf Dahrendorf

59 61 63 64 65 65 69 72

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis Administracin por objetivos

76 76 77 79 81 82

2.3 ESCUELA MATEMTICA

2.3.1 Mtodos Matemticos 2.3.2 Aplicacin prctica en la empresa de la Teora Matemtica. 2.3.3 Teora de Sistemas

84 84 87 88

RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

91 92 94

RECAPITULACIN GENERAL ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA CONSULTADA

4

96 97 99 100

INTRODUCCIN

Revisar los antecedentes que le dieron origen hace posible reconocer a la Administracin como una ciencia social, lo que permite identificar los diferentes enfoques tradicionales y modernos con que se ha abordado. En este segundo fascculo de la asignatura Administracin General, en el primer captulo se har un breve esbozo de las escuelas Cientfica, del Proceso Administrativo y la Humano-Relacionista; la primera que se mencionar, es la propuesta de Frederick Winslow Taylor, quien hizo grandes aportaciones a la Administracin, entre las cuales estn sus principios administrativos y el gran experimento que realiz en la Bethlehem Steel Company, donde se puede apreciar la efectiva racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario a destajo. Lo anterior consisti en efectuar un procedimiento para mejorar el trabajo que los obreros ejecutaban de manera deficiente, as como evitar tiempo y movimiento innecesarios al efectuar sus labores y, por ltimo, incrementar el salario por un trabajo de calidad y mayor produccin. Posteriormente, se darn a conocer las aportaciones ms importantes de los seguidores de Taylor, como lo fueron Frank Bunker Gilbreth y Henri Laurence Gantt. A Taylor se le conoci como padre de la Administracin Cientfica y a Fayol padre de la Teora Organizacional Moderna.

En la escuela del proceso Administrativo Henri Fayol tambin dio a conocer 14 principios administrativos y las reas funcionales de una empresa industrial, entre las cuales estn la de seguridad, la administrativa y la contable, entre otras. El Proceso Administrativo de su diseo sirve de base para las actuales organizaciones.

La siguiente escuela es la Humano-Relacionista, cuya principal exponente es Mary Parker Follet (por desgracia su propuesta no es muy conocida, por lo que se ha dejado en el olvido); otro de los autores que dan origen a esta escuela es George Elton Mayo, quien efectu experimentos en una compaa, en donde detect que la comunicacin es un elemento importante dentro de cualquier empresa; tambin identific que en stas existen grupos formales e informales, adems de establecer que los factores fsicos son determinantes para que los trabajadores desempeen bien sus labores. As, en este primer captulo podrs encontrar la aplicacin de actividades que se desarrollan en un rea de trabajo y que t posiblemente seas partcipe de ellas. El segundo Captulo abarca los enfoques de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano Relacionista y Matemtica, inicia con algunas estrategias basadas en apoyos de lecturas de temas de Administracin que facilitan el conocimiento general. Es necesario que consultes diferentes autores para que tengas como base diversos criterios, y as formar una lista de conceptos bsicos de Administracin como principios, definiciones, teoras y enfoques con los que se estudia la materia. El tema principal a tratar se refiere a los aportes de las escuelas Estructuralista, NeoHumano, Relacionista y la Matemtica. La escuela Estructuralista da el enfoque sociolgico de la Administracin, analiza los problemas de las empresas a travs de los grupos sociales y sus principales autores son socilogos: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Su principal aporte consiste en el estudio de los grupos formales e informales de la empresa. La escuela Neo-Humano Relacionista estudia la Administracin desde un enfoque nuevo, sus teoras y conceptos pretenden crear un cambio en las teoras existentes. Sustenta que el surgimiento de la Administracin se da por objetos y busca la participacin del trabajador en ellos. Los principales representantes de esta escuela son: Peter Drucker, Douglas McGregor y, actualmente Wiliam Ouchi con su nueva Teora Z que tiene mucha aplicacin en la Administracin japonesa. En la actualidad se pretende impulsarla en Mxico por el xito que ha tenido en su pas de origen. La administracin por objetivos tiene la virtud de lograr la integracin del personal en los fines de las empresas. En sntesis, estos nuevos enfoques han dado lugar al desarrollo organizacional. Se aplican actualmente en las empresas para integrar mejor a su personal y as evitar que se sientan ajenos a sta, otro de sus fines es lograr la participacin del trabajador y del empleado en los objetivos de la empresa. La escuela Matemtica de la Administracin enfoca el problema a travs de sistemas, tan en boga en la actualidad. Estudia a la empresa como un sistema, aplica teoras como la investigacin de operaciones, teora de juegos, lneas de juegos, lneas de espera, programacin lineal, probabilidad y estadstica como ciencias aplicadas a la Administracin. Al final, encontrars la Recapitulacin General, Actividades de Consolidacin y la Autoevaluacin que te ayudarn a confirmar tus conocimientos. La Bibliografa final te permitir profundizar en algunos temas que te interesen ms.
6

CAPTULO 1

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO- RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
1.1.1 Frederick Winslow Taylor 1.1.2 Frank Bunker Gilbreth 1.1.3 Henry Laurence Gantt

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Henri Fayol

1.3 HUMANO-RELACIONISTA
1.3.1 Mary Parker Follet 1.3.2 George Elton Mayo 1.3.3 Fritz Roethlisbery

PROPSITO

QU

Obtengas los elementos tericos conceptuales y los antecedentes que dieron origen a las escuelas: Cientfica, del Proceso Administrativo y Humano Relacionista.

CMO

Conociendo a sus precursores, y las aportaciones que hacen cada uno de ellos para nombrar a la escuela que representan.

PARA QU

Te permitan conocer la Administracin como un quehacer tcnico y cientfico.

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CAPITULO 1. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO - RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
Sabes por qu se le denomin Administracin Cientfica a esta escuela?, y quines fueron sus precursores? Lee con atencin el siguiente tema para que puedas comprenderlo. La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administracin Cientfica y su principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.
Henry Laurence Gantt

Frederick Winslow Taylor Administracin Administracin Cientfica Frank Bunker Gilbreth

En esencia, la Administracin Cientfica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo y en la Administracin. Sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la Administracin Cientfica no existira.
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Figura 1

La revolucin mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista; una vez que se logra este cambio, los resultados son magnficos para ambas partes. Por qu era necesario este cambio de actitudes? Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administracin y a los trabajadores era la divisin de las ganancias; cada uno quera obtener lo mximo y separaba as sus intereses. En este punto entra la revolucin mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta que sus intereses no estn separados, sino por el contrario, estn unidos; por lo tanto, deben dejar atrs los antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya que solamente as lograrn los mximos beneficios. Recuerda que el sistema capitalista se fortaleci con el surgimiento de la Revolucin Industrial, cuya seal distintiva fue la produccin en masa de bienes satisfactorios. As, el empresario tiene que satisfacer las necesidades de un mercado cada vez ms grande y, de esta manera, la productividad se convierte en la principal preocupacin; el problema estriba en que las operaciones y las personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realizacin, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los negocios. As aparece en escena la Administracin Cientfica, representada por Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administracin Emprica, brindando nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una buena Administracin.
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Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la formacin de sindicatos con el objeto de defender sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administracin Cientfica, al tiempo que administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliacin de sus intereses, obteniendo as una buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administracin.

Figura 2

La sustitucin por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo enfoque, es lo que constituye la verdadera naturaleza de la Administracin Cientfica. Sin embargo, luego de esta revolucin mental, las dos partes tienen que reconocer como esencial la sustitucin del mtodo emprico por el conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto es de aplicacin tanto en los mtodos de trabajo como en el tiempo de cada tarea. As podemos decir que La Administracin Cientfica

Tiene por objetivo aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento cientfico.

Est constituida por un cambio completo de la actitud mental de administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus oponentes.

Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre Administracin y trabajadores, y sta es posiblemente la caracterstica ms importantes de la Administracin Cientfica.
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De acuerdo con lo anterior se puede decir que

La Escuela de la Administracin Cientfica

Es un sistema de concepcin tericoprctica basado en la experimentacin y medicin de los ritmos de trabajo, mediante la participacin incondicional del trabajador.

Que utilizado en la administracin

proporciona un incremento en la productividad.

1.1.1

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ingeniero norteamericano. Naci en 1856; muri en 1915.

Actividad Laboral Inici su vida de trabajo como obrero. Se distingui por su tesn y persistencia. Estuvo en los puestos de aprendiz hasta llegar a ingeniero en jefe en la Bethlehem Steel Company. Siempre observ cmo trabajaban sus compaeros. Se le considera como uno de los ms importantes precursores de la Administracin.

Actividad Laboral Aplic el mtodo cientfico en la solucin de problemas de fbrica, y de estos anlisis desarroll ordenadamente una serie de principios que podan sustituir a los mtodos empricos en uso, los cuales contribuyeron a formar las bases de la Administracin Cientfica.

Obras: 1906. Sobre el arte de cortar metales. 1911. Principios de la organizacin cientfica. 1911. Organizacin de establecimientos comerciales.

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Experimento en la Bethlehem Steel Company

F.W Taylor

Experiment en la Bethlehem Steel Company:

Reducir tiempos. Productividad e incremento salarial.

Evitar movimientos no necesarios.

Qu crees que advirti Taylor al observar a sus compaeros en el trabajo? Taylor not que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implant un nuevo procedimiento para lograr que rindieran ms y as obtener una mayor productividad. La empresa en que realiz uno de sus estudios ms importantes fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades era la carga y descarga de lingotes de hierro. El trabajo consista en que el obrero llevara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno.

Figura 3

Por hombre al da se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de 1.15 dlares. Cada uno de ellos desempeaba su labor en la forma que consideraba ms adecuada; pero tambin era importante cumplir el trabajo que se requera. Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observ que los trabajadores desempeaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos innecesarios. As pues, al poner en marcha su procedimiento, escogi a un obrero adecuado, a quien de antemano se le convenci de obedecer a un instructor; ste le sealara los pasos que debera seguir a cambio de una paga de 1.85 dlares.
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Las instrucciones a que deba someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta forma el lingote, crguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y camine, descanse, etctera. El instructor se auxili de un cronmetro para tomar el tiempo aproximado en la realizacin de cada actividad. Crees que sera mejor no molestar al trabajador y dejarlo que desempee sus labores como l quiera? Adems, en un momento determinado, quin se beneficia cuando el obrero trabaja al mximo? As, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se logr aumentar la productividad a 47.75 toneladas por hombre y una paga de 1.85 dlares. De este modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el pas.

ACTIVIDAD DE REGULACIN
Con base en lo que acabas de leer responde a las siguientes preguntas. 1. Cmo podras aplicar los conocimientos de la Administracin a tu vida cotidiana ? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. De acuerdo a tu juicio, cmo determinaras el estudio de tiempos y movimientos para preparar la comida o baarte? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu utilidad prctica tiene para ti conocer el experimento de Taylor? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. En qu beneficia a las empresas mexicanas elevar su productividad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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La racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y el salario a destajo

Racionalizacin del trabajo. Procedimiento racionalmente diseado. Mejor tiempo y movimientos productivos.

Administracin Cientfica

Incremento en la productividad.

Salario a destajo.

Taylor deca que la Administracin Cientfica deba sustituir a la Emprica. Es as como realiz un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo. Taylor descarta la Administracin Emprica porque sta se aprende a travs de la experiencia, lo cual requiere de muchos aos y, an as, los trabajadores realizan las actividades de la forma que consideran ms apropiadas, sin analizar si se podran efectuar de una manera ms rpida y eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un procedimiento racionalmente diseado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company. Qu quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores realizaban sus labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; as en uno de sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evit todos aquellos que no fueran los necesarios. Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo.

Figura 4

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En cambio, evitara el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de pintura.

Figura 5

Como puedes apreciar en el ejemplo, tambin hay un ahorro de tiempo. Por qu?... Claro!, porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea ste pintando y as termina pronto su trabajo. En qu actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos? Las actividades que realizas llevan un procedimiento?

Principios de la Administracin de Taylor

Planteamiento de una ciencia.

Administracin Cientfica

Principios de la Administracin Cientfica

Seleccin de los trabajadores.

Acoplamiento del trabajador seleccionado a la ciencia.

Separacin del trabajo intelectual y manual.

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Recuerda: La Administracin Cientfica

Est constituida por un cambio completo en la actitud mental de administradores y trabajadores acerca de sus obligaciones y hacia sus oponentes.

Tiene por objetivo aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento cientfico.

Taylor consider que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientfico. Para esto dio a conocer los principios en los que se fundamenta la Administracin Cientfica, los cuales son: Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los trabajadores. Taylor intent la racionalizacin del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo de trabajo podra y debera llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado que deba sustituir los mtodos empricos. Llevas a cabo algunos pasos para realizar tus actividades escolares? Esta estructuracin comprende la estandarizacin de los tiempos para su realizacin y los movimientos inherentes a la misma, sta es una de sus principales aportaciones y constituye el origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos. Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas innecesarias y darle un mejor mtodo de trabajo, pero adicionalmente se puede manifestar con miras de explotacin, an cuando en ambas formas se busque una mejor productividad. Ejemplo: En la produccin de zapatos en los talleres familiares, el trabajador conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricacin de principio a fin, ya que conoca lo relacionado con esta actividad, realizndola de acuerdo con su manera de pensar.
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Figura 6

Con Taylor ya no se deja que el trabajador efecte su trabajo de acuerdo con su manera de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cul es la mejor forma de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. As se estudi a los obreros, apoderndose de su conocimiento, para manejarlo y establecer mtodos de ejecucin. Segundo principio: Seleccin cientfica y posterior mejora progresiva del trabajador. Con la Administracin Cientfica, los trabajadores fueron objeto de estudio y despus de conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los ms aptos para realizar un trabajo definido. Taylor se percat de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable seleccionar aquel trabajador que por sus cualidades fuera el ms adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir con los estndares preestablecidos. De acuerdo con lo anterior, consideraras que Taylor aplic la seleccin cientfica en el experimento de la Bethlehem Steel Company? Tercer principio: seleccionado. Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente

Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo hara nunca. A menos de que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, ste volver a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondr en prctica el mtodo cientfico. Consideras que sea indispensable cumplir con el principio anterior?
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Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual. La obligacin que antes corresponda a los trabajadores, es decir la conceptualizacin, comienza a ejercerla direccin y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al trabajador nicamente la operacin-ejecucin. Recordars que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a fin por una sola persona, la cual conceptualizaba el tamao, presentacin, materiales a utilizar, etc.., y despus ejecutaba hasta obtener el producto terminado. En el inicio del Capitalismo esto cambi con Taylor, quien propuso que la direccin deba tener la funcin de conceptualizacin, dejando as al obrero la funcin de ejecucin.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que: Taylor manifest en sus principios de Administracin Cientfica que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en cualquier momento formularse con determinados procedimientos, cambiando as el viejo conocimiento emprico por un conocimiento organizado. Principios de la Administracin Cientfica Planteamiento de una ciencia para sustituir los viejos mtodos empricos. Seleccin Cientfica de los trabajadores, adems de la instruccin y el adiestramiento. Acoplamiento del trabajador seleccionado a la ciencia. Separacin del trabajo intelectual y manual.

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1.1.2

FRANK BUNKER GILBRETH

Naci en 1868; muri en 1924.

Actividad Laboral Trabaj en la industria de la construccin, donde se inici como aprendiz de albail. Hizo algunas observaciones sobre los movimientos para colocar los ladrillos.

Aportaciones a la Administracin Desarroll estudios de micromovimientos. Desarroll un rudimentario proceso administrativo. Desarroll un diagrama de flujo de trabajo. Desarroll un sistema de lista blanca.

Publicaciones La Ciencia de la Administracin enfocada a la mejor forma de realizar el trabajo.

Aportaciones de Gilbreth a la Administracin

Rudimentario proceso administrativo

Gilbreth

Aportaciones a la Administracin

Estudio de micromovimientos

Diagrama de flujo de trabajo

Sistema de lista blanca

Gilbreth, al igual que Taylor, tambin destac en la Administracin Cientfica, la cual influy en el pensamiento industrial y administrativo de su poca.

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A quin se le considera padre de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ Ahora analizaremos algunas de las aportaciones de Gilbreth a la Administracin, entre ellas, un rudimentario proceso administrativo que deca lo siguiente: La Administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro. Antes realiza la siguiente actividad.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te pide. Servir de algo conocer el pasado?, Y planear el futuro? Escribe tus comentarios al respecto. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Gilbreth desarroll estudios de macromovimientos, representados por 17 siglas que sirven para llevar una secuencia lgica del trabajo de mandos, y se denominan THERBLIG; algunas de ellas son las siguientes: Siglas I ST SH P U Concepto Inspeccionar Seleccionar Buscar Posicin Usar

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Asimismo, desarroll un diagrama del flujo de trabajo que es la presentacin grfica, por medio de smbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mrito, que consiste en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al desempear sus labores y de esta manera poder compensarlo. Consideras necesario que se valore el trabajo del personal en una empresa? En la actualidad cmo se considera al trabajador: una mquina o un ser humano que piensa? 1.1.3 HENRY LAURENCE GANTT

Economista norteamericano. Naci en 1861; muri en 1919.

Actividad Laboral Por haber sido ayudante de Taylor, se le puede ubicar dentro de la Administracin Cientfica, y an ms, por continuar en la misma lnea establecida por aqul. Colabor con Taylor en los experimentos en la Bethlehem Steel Company, de la que se separ ms tarde para colaborar slo como consultor externo.

Aportacin Gantt insista en que la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctos en la realizacin de una tarea es tan importante como conocer los mtodos y tener esas habilidades. As perciba la significacin del elemento humano en la productividad y enfocaba el concepto de la motivacin como se entiende actualmente. Entre sus principales aportaciones a la Administracin se encuentra el sistema de tarea y bono.

Aportaciones de Gantt a la Administracin

Henry Laurence Gantt

Aportacin a la Administracin

Sistema de tarea y bono.

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En apoyo al sistema de Administracin que Taylor introdujo en las instalaciones de la Bethlehem Steel Company, Gantt estableci el sistema de tarea y bono en un taller mecnico de la misma empresa. Sabes en qu consiste el sistema de tarea y bono o tienes alguna idea al respecto? Sistema de tarea y bono Gantt consider que por medio del adiestramiento el obrero adquira conocimiento y destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenan que crear, gracias al adiestramiento, hbitos de diligencia y colaboracin mediante un incentivo. En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya ejecucin vigilar un instructor, quien le indicar la manera correcta de realizarla, y el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el estndar que debe cubrir. Cul consideras que puede ser el objetivo de Gantt, segn el prrafo anterior? Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma de calidad, el trabajador debe recibir una compensacin extra como premio a su esfuerzo y colaboracin, adems de su pago diario. Si no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe nicamente su remuneracin diaria. As, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est en posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deber indicar la mejor manera de realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio, recibir un bono extra por cada bono recibido por sus trabajadores.

Figura 7

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En qu consiste el sistema de tarea y bono? Cmo se podra emplear en tu vida diaria, y en qu circunstancias? Qu ventajas o desventajas encuentras? De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea, mediante un mtodo prescrito, con instrumentos definidos y en un tiempo determinado y al cumplirlo se ganar un bono, logrando as paulatinamente, por medio del incentivo, el hbito de diligencia y colaboracin.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Revisa el siguiente cuadro sinptico, en l encontrars los aspectos ms representativos de este tema:

Frederick W. Taylor

Experiment en la Bethlehem Steel Company. Realiz estudios sobre la racionalizacin del trabajo. Estudi los tiempos y movimientos productivos. Propuso el salario a destajo. Creador de los Principios Administrativos.

Administracin Cientfica

Frank Bunker Gilbreth

Implement un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Desarroll un diagrama sobre flujo de trabajo.

Henry Laurence Gantt

Creador del sistema de tarea y bono. Propone la elaboracin de grficas para el control de actividades.

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1.2

PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta escuela rene a autores de diversas pocas, ya que ellos representan una conjuncin de ideas de distintas corrientes en la aplicacin de la Administracin. 1.2.1 HENRI FAYOL
De origen francs. Naci en 1841; muri en 1925.

Actividad Laboral Se le considera padre de la Administracin Organizacional Moderna. En la empresa Comambault desempe varios puestos. La compaa estaba casi en bancarrota y Fayol despus de 30 aos logr que fuera una de las ms pujantes.

Algunas Aportaciones a la Administracin Conceptualiz el primer proceso administrativo. Estableci 14 principios administrativos. Defini las reas funcionales de las organizaciones industriales. Destac la importancia de la enseanza de la Administracin en las escuelas y universidades.

Algunas obras Principios de Administracin general y Teora general del estudio.

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El Proceso Administrativo desde la perspectiva de Henri Fayol

Previsin

Organizacin

Fayol

Proceso Administrativo

Direccin

Coordinacin

Control

Henri Fayol fue uno de los iniciadores en la conceptualizacin del primer proceso administrativo, parti de la idea de que si las organizaciones deseaban obtener objetivos administrativos, tenan que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever, organizar, coordinar y controlar. Veamos en qu consiste cada uno de estos elementos. Previsin Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin, es decir, se debe tener una visin hacia el futuro, estableciendo un objetivo con un mnimo de riesgo para poder lograrlo. Consiste en formular una estructura dual ( material y humana) que conforme la organizacin; es decir, una vez obtenido el objetivo se necesita saber qu material y trabajadores se requieren para cumplirlo. Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la organizacin. Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y unificacin. Se verifica el resultado con el plan original. Una vez realizado el trabajo se debe ver el resultado y compararlo con el que se esperaba.

Organizacin

Direccin

Coordinacin Control

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Figura 8

ste es el nico proceso administrativo que existe? El Proceso Administrativo no es esttico ni lo ser nunca, de ah que haya sufrido modificaciones a travs del tiempo y existan modelos propuestos por diferentes autores. Uno de los ms importantes en Mxico es Agustn Reyes Ponce, quien dio a conocer un proceso administrativo que consta de seis elementos: previsin, planeacin, organizacin, direccin y control. A diferencia de Fayol, Reyes Ponce incluye la planeacin pues la considera tambin esencial; adems propone ciertas tcnicas, reglas y principios para su mejor realizacin. Como puedes apreciar, cada uno de los elementos del Proceso Administrativo es necesario, pues todos estn coordinados para un mismo fin. Veamos ahora este sistema segn Reyes Ponce: Previsin Surge la pregunta: Qu puede hacerse? Se deben ver las condiciones futuras por medio de una investigacin tcnica y as poder determinar los cursos de accin que permitan realizar el objetivo de la compaa. Qu se va a hacer? Fijar el curso de accin que se seguir, estableciendo los principios que lo orientarn, la secuencia de operaciones y los tiempos para su realizacin. Cmo se va hacer? Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de la organizacin para lograr su mxima eficiencia. Con qu se va a hacer? Es la articulacin de los elementos humanos y materiales.
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Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin Control

Ver que se haga. Es hacer que todo lo planeado se lleve a cabo por medio de la autoridad y su delegacin. Ver qu se est haciendo. Es la comparacin y mediacin de los resultados actuales y pasados con los esperados, con el fin de corregir y formular nuevos planes.

ACTIVIDAD DE REGULACIN
Reflexiona sobre lo que acabas de leer y contesta las siguientes preguntas: 1. El Proceso Administrativo slo es til para la carrera de Administracin?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Qu pasara si se omitiera un elemento del Proceso Administrativo?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu tan importante es la aplicacin del Proceso Administrativo en una empresa?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Podras aplicar el Proceso Administrativo, segn Reyes Ponce, en el prximo examen de Matemticas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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Principios generales de la Administracin

Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses Remuneracin Centralizacin Lnea de autoridad Orden

Henri Fayol

Principios generales de la Administracin

Equidad Estabilidad Iniciativa Espritu de grupo

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Al formular los principios generales de la Administracin, Henri Fayol consideraba que stos podran adaptarse a toda organizacin humana, no slo a las industrias. Dado que concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptacin como caractersticas bsicas de los principios, slo es cuestin de saber cmo utilizarlos, lo que constituye un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia y decisin. Divisin del trabajo

En todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir, su divisin. Con la divisin del trabajo, el trabajador, acostumbrado a realizar una actividad de principio a fin, nicamente efectuar parte de sta, las dems partes sern asignadas a otros compaeros. As, el trabajador est en posibilidad de adquirir mayor destreza y perfeccin en la nueva tarea asignada. Ejemplo: Antes de la divisin del trabajo, una persona efectuaba la confeccin de una prenda de principio a fin; ahora, con dicha divisin, la actividad se separa en seis partes, en cuya realizacin intervienen diferentes personas.

Figura 9

Cul consideras que sea el objetivo del principio de la divisin del trabajo? Cules seran las ventajas y desventajas que tendra esta divisin?

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Autoridad-responsabilidad

La autoridad se asume para tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contraparte esencial y all donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. Sin embargo, en general se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad y el temor a la responsabilidad obstaculiza la iniciativa.

Figura 10

Disciplina

La disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta y muestras exteriores de respeto que se observan de acuerdo con los convenios existentes entre las empresas y sus empleados, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos, por las partes o de reglas y costumbres. No obstante, la disciplina es esencial para la marcha uniforme de los negocios, ya que sin disciplina ninguna empresa podra progresar.

Se puede decir que la disciplina es el respeto a los convenios encaminados a conjuntar obediencia, aplicacin y las muestras exteriores de respeto.

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Unidad de Mando

Para realizar cualquier accin, el empleado debe recibir rdenes de un solo superior. sta es la regla de la unidad de mando. Si la regla se viola se mina la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

Figura 11

Unidad de direccin

Este principio se puede expresar como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y la coordinacin y el enfoque de esfuerzos. Por qu consideras que lo anterior sea indispensable? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Subordinacin del inters individual al inters general

Este principio nos recuerda que el inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa, de modo que el inters de sta debe estar antes que el de sus miembros.

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Figura 12

Remuneracin del personal

La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado a una empresa. sta debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin a ambas partes.

Figura 13

Centralizacin

La centralizacin gira sobre el hecho de que en todo organismo la informacin converge hacia la parte directiva y desde sta se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las reas que integran el organismo social.
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Escala de cadena

Se trata de la lnea de autoridad, es decir, la ruta que sigue la comunicacin. Ejemplo: En todo organigrama se pueden apreciar los canales formales de comunicacin, as como las lneas de autoridad, stas ya se encuentran establecidas y deben seguirse.

Lneas de autoridad y canales formales de comunicacin (escala de cadena). Orden

En toda empresa deben mantenerse un orden material y un orden social. El primero consiste en que debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar destinado. El segundo consiste en que debe haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar establecido. Consideras que es esto suficiente para lograr el orden? La respuesta es no, porque en el caso del orden social se debe considerar que el lugar se elija bien, con objeto de evitar la prdida de material y de esfuerzo humano. Respecto al orden social, se tiene que contar con una buena organizacin y, por lo tanto, una buena seleccin, adems del conocimiento de los recursos con los que cuenta la empresa para mantener el equilibrio; slo as podr implantarse el orden. Equidad

Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con la dedicacin y lealtad de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia y justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la severidad y su aplicacin requiere de experiencia y bondad. Estabilidad en la permanencia del personal

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Cuando una persona ingresa a trabajar en una empresa le lleva tiempo acostumbrarse al nuevo trabajo y realizarlo con destreza; si ya se ha logrado lo anterior y se le traslada inmediatamente a otro puesto, se inicia el procedimiento inicial. Si esto se repite indefinidamente, el trabajador nunca realizar el trabajo como es debido. La inestabilidad de permanencia es, al mismo tiempo, causa y efecto de un mal funcionamiento, sin embargo, est rodeado de ciertas circunstancias que a veces son inevitables, como son la edad, la enfermedad y la muerte, las cuales perturban la estabilidad del personal.

Figura 14

Iniciativa

Decidir realizar algo y hacer todo lo posible para llevarlo a cabo es una de las satisfacciones que puede experimentar un hombre. Esa fuerza de decisin y ejecucin se llama iniciativa; la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin a la iniciativa. Se debe tener cuidado de encauzar la iniciativa de los trabajadores, ya que representa una gran fuente de energa para la empresa.

Figura 15

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Espritu de grupo

La armona y la unin entre el personal de una empresa significan una gran fortaleza para la empresa, por lo que se debe realizar el esfuerzo para establecerlas. A este principio se le podr aplicar el refrn la unin hace la fuerza? reas Funcionales
Financiera

Contable Financiera Tcnica Comercial Seguridad Administracin

F A Y O L

A C T U A L

Produccin Comercial Financiera

Administrativa y seguridad

Fayol consider necesaria la divisin de funciones en reas especficas para realizar mejor el trabajo en las empresas industriales: Contable Se efectan inventario, costos y balance de operacin.

Figura 16

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El primero es una lista de todos los artculos con que cuenta la empresa. Ejemplo: maquinaria, mesas, escritorios, ventiladores, etc. Ahora bien, el costo es la cantidad de dinero que se invierte para fabricar un artculo.

Figura 17

Financiera Se tiene que buscar y optimizar el capital; es decir se requiere dinero para hacer funcionar cualquier negocio. Por qu medios lo podemos obtener? Claro, por un prstamo bancario, prstamos de algn amigo, familiar, o bien, por alguien que desee ser socio. Ahora, cmo se usa racionalmente? Pues sin derrocharlo, no lo crees? Si el dinero se invierte en algo productivo, necesario y primordial, lo estaremos administrando de manera eficiente.

Figura 18

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Tcnica Funcin de producir y mantener la planta. Para que una empresa tenga una vida activa, necesita producir los artculos que solicita el consumidor. Te imaginas una empresa que slo se dedique a producir sin importante si el cliente consume el producto?

Figura 19

Comercial Se dedica a la compraventa e intercambio. Esta rea tiene la funcin de adquirir lo necesario de manera econmica y realizar las mejores ventas al cliente.

Figura 20

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Seguridad Consiste en proteger el personal y las propiedades de la empresa.

Figura 21

Administrativa Es la aplicacin del proceso administrativo. Al inicio de este apartado pudiste apreciar que en la actualidad se han incluido algunas reas y otras se llevan de manera interna en las dems, como son la administrativa y la de seguridad y una ms cambia de nombre como la produccin, aparte la de personal, que se incluye porque se dedica a todo lo relacionado con el trabajador.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las preguntas que a continuacin se plantean. 1. Qu rea funcional consideras ms importante? Por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2. Conoces algunas reas funcionales de una empresa que sean diferentes a las mencionadas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

Previsin Direccin Proceso Administrativo Organizacin Coordinacin Divisin del trabajo Control Autoridad Disciplina Unidad de Mando Unidad de Direccin Subordinacin de los intereses

Escuela del Proceso Administrativo

Henri Fayol

Principios Generales de la Administracin

Remuneracin Centralizacin

Lnea de Autoridad Orden Contable Equidad Financiera Estabilidad Direccin Tcnica Seguridad Comercial Administrativa Iniciativa

reas Funcionales

Espritu de Grupo

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1.3 LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

Cul consideras que sea el elemento principal por el cual el trabajador, puede incrementar su capacidad de trabajo dentro de una organizacin? Lee con atencin el siguiente tema para que conozcas lo que dice al respecto esta escuela.

Escuela Humano-Relacionista

Es un sistema de concepcin terica, instrumentos concretos y de influencia ideolgica

los cuales son utilizados en la administracin

van a producir una armona en la empresa.

Despus de la del Proceso Administrativo, esta escuela surgi y adquiri fuerza por el desarrollo de la industria que afectaba la produccin en serie, lo que provoc un aumento en la tensin de los obreros. Ante esta situacin, el problema se empez a analizar desde el punto de vista psicolgico.

Figura 22

Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista es el sistema completo de concepciones tericas, instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los miembros de la organizacin, utilizados dentro de la Administracin con el fin de producir una armona de clases en las empresas.

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Segn Elton Mayo, la integracin e identificacin del trabajador en un grupo y en el propio trabajo deba mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y aumentar la eficiencia en la produccin, sin hacer pagos extras. Asimismo, la adecuada canalizacin de la comunicacin evita el antagonismo entre trabajadores y supervisores, porque se reducen los puntos de friccin entre ellos. Consideras necesario que en una empresa haya armona entre su personal? Crees que el obrero realice mejor sus actividades con buenas condiciones de trabajo? 1.3.1 MARY PARKER FOLLET

Trabajadora Social con especialidad en Ciencias Polticas y destacada conferencista. Actividad Laboral Se interes por la Administracin de empresas, y encontr similitud entre la actividad pblica y la privada, determinando en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas.

Aportacin Considera que las organizaciones deberan tomar en cuenta los motivos y deseos de los individuos que integran el grupo, estudindolos desde un punto de vista psicolgico.

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Aportaciones a la Administracin

Mary Parker Follet

Aportacin a la Administracin

Tratamiento psicolgico de los problemas de la Administracin

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente manera: A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organizacin se deben tomar en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del grupo. Para el xito de la empresa, se requiere la integracin de los diferentes puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben solucionarse con la colaboracin de los integrantes de la misma y tratarse desde un punto de vista psicolgico.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas: 1. De acuerdo con lo que acabas de leer, describe cul es el punto de vista de Mary Parker Follet.

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Actualmente en las organizaciones se aplica el punto de vista de Mary Parker?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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1.3.2

GEORGE ELTON MAYO

De origen australiano. Naci en 1880, muri en 1949.

Actividad Laboral Catedrtico e investigador industrial.

Aportaciones a la Administracin Los factores fsicos y psicolgicos. La comunicacin. Grupos formales e informales.

Experimento en la Western Electric Company

Factores fsicos y psicolgicos 1 y 2 experimentos George Elton Mayo Produccin

Comunicacin

3er. experimento

Grupo formal y Grupo informal

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se iniciaron por la relacin entre la produccin y las condiciones fsicas (luz, ruido, iluminacin, humedad, temperatura, etc), situacin que permiti observar un raqutico aumento en la productividad de los obreros.

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El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se inform que participaran en un importante experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observacin y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de nimo, condicin fsica y la relacin entre ellos. Se les proporcion, adems, almuerzo gratuito y se cambi la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad. Ante esta nueva situacin, la empresa decidi llamar a Mayo, quien anul todos los resultados obtenidos, pues al obrero se le haba convencido de la importancia del experimento; adems, se evit la presencia del capataz, el cual infunda miedo. A fin de controlar los factores que influan en el incremento de la produccin, Mayo decidi separar a un grupo de trabajadores por un periodo de 4-12 semanas, en el cual no se present cambio alguno. Para comprobar si existira una baja en la productividad se suprimieron todas las condiciones aplicadas, propiciando una situacin original. Ante la sorpresa de Mayo, la productividad no se redujo. Por qu crees que no se registr una baja en la productividad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Mayo decidi entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las cuales logr una adecuada comunicacin y de stas afloraron una serie de conflictos, de descontentos, quejas, etc., principalmente en relacin con los superiores y la organizacin. El investigador industrial determin que la comunicacin es vital para el eficiente trabajo y el descontento se deba a la deficiencia de sta. En el tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos econmicos. Mayo descubri que stos no incrementaban la productividad, sino que exista una estrecha relacin formal del personal y que tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros; los trabajadores no estaban desorganizados, sino que haba una gran organizacin. De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y sus relaciones formales; por ejemplo, la relacin de trabajo entre obreros y jefe la establece la empresa. Por su parte, los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la amistad etc.; por ejemplo, al ingresar en una compaa un nuevo trabajador comienza a buscar compaeros que le simpaticen.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas de acuerdo con lo que acabas de leer. 1. Qu grupo consideras que debe existir en una empresa? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Sera mejor tener el grupo formal para que el trabajador solamente vaya a la empresa a trabajar? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu tipo de grupo predomina en alguna empresa que conozcas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Importancia de los grupos formales e informales dentro de la organizacin

Grupos formales Organizacin Grupos informales

Mayo, a travs de los experimentos en la Western Electric Company, estableci como elemento importante a la comunicacin, ya que la seal como la actividad fundamental del hombre.

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Para que la comunicacin pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la organizacin y coadyuvar a las buenas relaciones, evitando as el conflicto, se tena que tomar en cuenta a los individuos pero no de manera aislada, sino a los grupos que se forman dentro de la organizacin (formales e informales), por ser stos los elementos concretos de la expresin de la comunicacin.

GRUPO FORMAL
Figura 23.

GRUPO INFORMAL

As, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin es importante para las relaciones sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre los grupos y la organizacin. Observa en tu alrededor los grupos sociales a los cuales perteneces e identifica cules son formales y cules informales; explica sus diferencias. Son necesarios la comunicacin y los factores fsicos en la empresa? Has notado que necesitamos la comunicacin para transmitir nuestras ideas por medio del dilogo, un cartel publicitario, la radio, la televisin, el fax, etctera? Qu pasara si la gente no se comunicara?

En una relacin de grupo de amigos si no existiera la comunicacin se presentaran conflictos y cada miembro tendra su objetivo particular y se olvidara el general. Como podrs apreciar, el ejemplo nos muestra qu tan importante es la comunicacin. Ahora por qu en las comunidades o cualquier grupo social sta es importante? ______________________________________________________________________ Entonces Toda empresa necesita una buena canalizacin de la comunicacin para poder lograr su objetivo. Adems, una entidad no puede subsistir sin comunicacin porque desde que se implanta el objetivo general se establece un intercambio de ideas. Cuando una organizacin tiene mala comunicacin existe friccin entre trabajadores y es imposible llegar a algn objetivo.
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Ahora revisaremos la importancia de los factores fsicos en la empresa. Te gustara trabajar en un lugar sucio y con poca iluminacin? Parece ser que a nadie le gusta trabajar en condiciones desfavorables, pero a lo mejor s hay alguien que le guste, no crees? Sin embargo, el trabajador pone ms entusiasmo en sus labores cuando su lugar de trabajo se encuentra en magnficas condiciones. 1.3. 3 FRITZ ROETHLISBERY

De origen Alemn. Cientfico social.

Actividad Laboral Investigaciones de la conducta humana dentro de los organizaciones fabriles.

Aportaciones a la Administracin Precursor de los trabajos que apoyaron la teora de George Elton Mayo, en la empresa Western Electric Company.

Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que las organizaciones no slo se componen de personas, sino que es tambin con las relaciones espontneas que se dan entre ellos. Entre Roethlisbery y Dickson constataron que una organizacin industrial es ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos experimentan tambin afectos y sentimientos, se relacionan entre s y en un trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo con lo que ellos determinan. Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de estas mismas.
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Roethlisbery y Dickson actan algunos conceptos bastante representativos de la teora de las selecciones humana, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambas, la organizacin industrial realiza dos funciones: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus participantes (funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin). Tanto la Escuela de la Administracin Cientfica como la Humano-Relacionista comparten un mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido diferentes caminos, mtodos, tcnicas, etc. Lo cual podrs apreciar en el siguiente cuadro: Relacin de los diferentes autores de las escuelas Cientficas y Humano-Relacionista en cuanto a los mtodos de empleo para el logro de su objetivo Mtodos utilizados para cumplir con el objetivo
Implantacin de mecanismos de control psicolgico mediante la participacin incondicional del trabajador. Racionalizacin del trabajo. Estudio de tiempos y movimientos. Seleccin y capacitacin de los trabajadores. Aplicacin de micromovimientos Diagrama de flujo. Seleccin y adiestramiento de los trabajadores. Proporcionar incentivo econmico. Proceso administrativo. Divisin funciones en reas especficas. de las

Escuela P R I N C I P A L E S
Administracin Cientfica

Objetivo
Incrementar la productividad.

Frederick Winslow Taylor

Incrementar la productividad.

Frank Bunker Gilbreth

Incrementar la productividad.

Henry Laurence Gantt

Incrementar la productividad. Incrementar la productividad. Incrementar la productividad.

P R E C U R S O R E S

Henri Fayol

Mary Parker Follet

Tomar en cuenta los motivos y deseos del trabajador. Estudiar psicolgicamente a los grupos de trabajadores. Estudio psicolgico de las relaciones formales e informales. Mejorar las condiciones fsicas del trabajo.

George Elton Mayo

Incrementar la productividad.

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EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Mary Parker Follet

Tratamiento psicolgico de los problemas de la Administracin.

Escuela HumanoRelacionista

George Elton Mayo

aportaciones

Experimento en la Western Electric Company Grupo formal e informal. La comunicacin. Los factores fsicos.

Fritz Roethlisbery

Investiga la conducta humana dentro de las fbricas. Apoya la teora de George Elton Mayo en la empresa Western Electric Company Apoya la satisfaccin de necesidades de los trabajadores.

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RECAPITULACIN

En el siguiente esquema podrs encontrar los elementos ms representativos que estudiaste en este captulo.
ESCUELAS DE ADMINISTRACIN
desarrollo de pensamiento administrativo

CIENTFICA

PROCESO ADMINISTRATIVO

HUMANO-RELACIONISTA

precursores

precursores

precursores

Frederick W. Taylor

Henri Fayol

Mary Parker Follet

Frank B. Gilbreth

George Elton Mayo

Henry Laurence Gantt

Fritz Roethlisbery

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ACTIVIDADES INTEGRALES

A continuacin se plantean algunas preguntas sobre lo que estudiaste en este fascculo. 1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Cules son las principales aportaciones de Taylor y Fayol a la Escuela de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Cul fue el papel de la observacin en los estudios que realiz Taylor? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista de Taylor. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Henry Laurence Gantt fue uno de los precursores de la Administracin Cientfica y quien sigui la escuela de Taylor; explica cul fue su principal aportacin y en qu consisti. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6. Cul fue el primer modelo del Proceso Administrativo propuesto por Fayol? Explica cada uno de los elementos que lo integran. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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7. Cul es la caracterstica principal de los principios de Fayol? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8. Cul es el objetivo del principio de divisin del trabajo y por qu se considera necesaria su aplicacin en las reas especficas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 9. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 10. Quin es el principal precursor de esta escuela y cules son sus principales aportaciones? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 11. Explica en qu consisti los experimentos de Elton Mayo y cmo influye en la organizacin. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN

A continuacin se incluyen las respuestas a las Actividades Integrales. 1. 2. 3. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano. Taylor aport los principios administrativos enfocados a la productividad y racionalizacin del trabajo y fue el pionero del estudio de tiempo y movimientos. Mediante la observacin Taylor determin por qu sus compaeros no trabajaban al mximo, y as pudo implantar un nuevo procedimiento de trabajo, en el cual juega un papel importante reducir el tiempo y evitar los movimientos innecesarios. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual. Cada obrero tiene asignado un trabajo, cuya realizacin est definida, y se tiene que cumplir con los estndares establecidos; si se cumplen satisfactoriamente, el obrero tendr derecho a un bono extra. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales, la direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las partes que integran la organizacin, y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con los planes. La flexibilidad y susceptibilidad de adaptacin a las necesidades de cualquier organismo social. El objetivo se basa en que todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir su divisin es necesaria para realizar mejor el trabajo y obtener as mayor eficiencia y eficacia. Sistema de concepcin terica con la utilidad de instrumentos concretos de tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la productividad.

4. 5.

6.

7. 8.

9.

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10.

George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela HumanoRelacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico. A grandes rasgos, los experimentos de Mayo consistieron en conocer cmo los factores fsicos influyen en el incremento de la productividad, tomando en cuenta tambin la comunicacin, entre los grupos formales e informales que integran la organizacin. Por otra parte, los resultados obtenidos permiten que la organizacin se percate de las relaciones informales de trabajo, ya que stas afectan de manera determinante el incremento de la productividad.

11.

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CAPTULO

CAPTULO 2

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEOHUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Max Weber Chester I. Barnard Renate Magntz Amitai Etzioni Ralf Dahrendorf

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis Administracin por objetivos

2.3 ESCUELA MATEMTICA 2.3.1 Mtodos Matemticos 2.3.2 Aplicacin prctica en la empresa de la Teora Matemtica 2.3.3 Teora de Sistemas

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PROPSITO

En este segundo captulo conocers las caractersticas de la Administracin General, el valor de la misma y su participacin en los distintos modos de produccin, haciendo nfasis en los cambios socioeconmicos del pas, as como en el anlisis del proceso administrativo desde un enfoque estratgico, con el objeto de obtener los elementos terico-referenciales necesarios para comprender su aplicacin en el mbito de los recursos humanos. Al mismo tiempo entenders el desarrollo de la Administracin a travs del anlisis y comparacin de la funcin que ha tenido en los distintos momentos histricos, destacando los cambios y necesidades organizacionales actuales, con el propsito de entender la Administracin como resultado de los procesos histrico, social y econmico. Igualmente conocers y dominars los diversos enfoques de estudio de la Administracin y su aplicacin en el medio mexicano, en especial en empresas pequeas y medianas, que son las que dan mayor ocupacin, adems de tener un lugar importante en la economa del pas. Al conocer la escuela Estructuralista podrs entender la aplicacin de la Sociologa y su repercusin en las empresas. La escuela Neo-Humano Relacionista es un enfoque nuevo de la Administracin, innova las formas para resolver problemas dentro de las empresas, como pueden ser la resistencia al cambio, o a la adopcin de otros sistemas y procedimientos. Como ltimo tema de este fascculo estudiars la escuela Matemtica y su aplicacin en la Administracin.

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62

CAPTULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Sabes qu caractersticas nos permiten identificar a esta corriente de Administracin? Los principales representantes de esta escuela son socilogos, estudian todo tipo de empresas y el medio que las rodea. sta es una sntesis de las escuelas clsicas (o formales) y de las relaciones humanas, su tema de estudio son los grupos formales e informales dentro de la empresa, las compensaciones sociales y materiales, y los efectos de unas sobre otras. Esto da lugar a que se tome en cuenta a la Administracin desde el punto de vista sociolgico (tanto interno como externo de la empresa), y tambin desde nuevos enfoques de estudio, de conceptos como el estructuralismo de la Administracin y los diferentes tipos de autoridad. El estructuralismo surgi simultneamente con la corriente cientfica, ya que algunos autores del cientificismo y del estructuralismo son contemporneos; se le conoce y estudia a travs de la Sociologa porque sus autores analizan a la empresa como un grupo social. La Administracin no puede dejar a un lado este punto de vista, pues la empresa se compone por un grupo social y como tal se debe estudiar y analizar, por ello la solucin de los problemas debe tener en cuenta esta premisa. Los principales representantes de esta corriente, como ya se indic, son socilogos y su enfoque para analizar a los grupos sociales dentro de la empresa, es diferente a la de la escuela cientfica que analiza y estudia al trabajador como un ser que slo est hecho para trabajar, que no piensa y labora en la empresa en forma individual y no en grupo como sucede en la visin de la escuela Estructuralista.

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Caractersticas del estructuralismo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sus representantes son Socilogos. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea. Es una sntesis de las escuelas clsica y de las relaciones humanas. Analiza grupos formales e informales. Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin. Dirigen su anlisis a todos los niveles de organizacin.

Los principales representantes de la corriente estructuralista de la Administracin son: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. 2.1.1 MAX WEBER

Socilogo alemn, trata temas de economa, sociologa y poltica. Escribi los libros Economa y sociedad, La tica protestante y el espritu del Capitalismo. Se le puede estudiar desde varios enfoques, pero aqu se har desde el del estructuralismo que se analiza en el libro Economa y sociedad. Weber define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos). Por lo tanto, no se trata de cualquier probabilidad de ejercer poder o influjo sobre los hombres. Concretamente esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los ms diversos motivos de sumisin, desde la habituacin inconsciente, hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un mnimo de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial en toda la relacin de autoridad.1 Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento primario de su legitimidad puede ser: 1. De carcter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de ordenaciones establecidas y en los derechos humanos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal). 2. De carcter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional). 3. De carcter carismtico, que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada autoridad carismtica).

WEBER, Max: Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1970. p.170.

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En el caso de la autoridad legal se obedecen las rdenes impersonales y objetivas legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas, en mrito de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional existe obediencia hacia la persona del seor, as llamado por la tradicin y vinculado por ella (en su mbito), se obedece por motivos de piedad (pietas), y por costumbre. En el caso de la autoridad carismtica se obedece al caudillo carismticamente, calificado por razones de confianza personal en la revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene validez.2 2.1.2 CHESTER I. BARNARD

Autor del libro Las funciones del ejecutivo. Comenz precisamente donde Henri Fayol termin. Barnard no slo crea que los principios administrativos podan aplicarse a cualquier tipo de organizacin en cualquier terreno, sino tambin lo demostr en la prctica. Principales ideas y aportaciones 1. 2. 3. 4. Los principios de Administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de organizacin. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando.

Durante su carrera dirigi organizaciones empresariales, gubernamentales, de enseanza y filantrpicas, logrando gran xito, en especial como presidente de la New Jersey y Bell Telephone Company (1948-1952), de la Fundacin Rockefeller y de la Junta General de Enseanza (en Estados Unidos, desde 1948 hasta su retiro en 1952). Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las Organizaciones Unidas de Servicios, labor que consider la tarea ms difcil de organizacin en su experiencia. Pero tambin aqu sus doctrinas y prcticas administrativas soportaron la prueba. 2.1.3 RENATE MAYNTZ

Socilogo, escribi el libro Sociologa de la organizacin. En la administracin se le clasifica dentro del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, etctera. Trat los temas siguientes: 1. El significado de las organizaciones. 2. El desarrollo de las organizaciones. a) Las empresas. b) La Iglesia. c) El ejrcito. d) La Administracin. e) Las asociaciones.
2

Op. cit. p. 170

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3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones. 4. Cuestiones sociolgicas relacionadas con el tema de la organizacin. Significado de las organizaciones La sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial, sociedad democrtica de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organizacin multifactica y por el nmero elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los campos ms importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de Administracin, las grandes unidades militares y las iglesias. Tambin pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido, de sindicatos, de profesionales, econmicas, de vctimas de guerra o de exiliados. Todas stas orientadas hacia fines concretos sern calificadas en este fascculo como organizaciones. Este significado de la palabra organizacin no est todava muy extendido en la mayora de los pases, aunque en los de habla inglesa ya adquiri cierta naturaleza como trmino sociolgico tcnico. En este fascculo se adoptar este trmino porque designa rasgos comunes importantes de aquellas formaciones sociales. Bajo la designacin de organizacin se analizarn, sociolgicamente, unidades estructurales de la ms alta significacin para la sociedad moderna, entresacadas de las formas de fenmenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente diferenciada y orientada hacia el rendimiento, las organizaciones son un medio de ordenacin necesario. Con esto no slo se quiere dar a entender el poder ordenador que posee la administracin en amplias esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperacin integrada por numerosos seres humanos, para un fin especfico necesita de la organizacin. En la organizacin racionalmente configurada, la ejecucin continuada de los cometidos queda garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen posiciones o cargos singulares, son intercambiables hasta un cierto grado. Sin embargo, la organizacin no es slo una forma de ordenacin, sino tambin un elemento importante de dinmica social. Son bien conocidos los efectos de la produccin industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales efectos se muestran, entre otras cosas, en las decisivas transformaciones habidas en la estratificacin social desde la poca preindustrial, en el surgimiento de una amplia clase media y en el crecimiento de los empleados. Desarrollo de las organizaciones Sera sin duda interesante seguir histricamente el proceso de desarrollo de las formaciones que se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una historia social que abarque todas las organizaciones, ni aqu puede tampoco intentarse llenar esta laguna.
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El nacimiento, crecimiento y difusin de una organizacin no constituye un proceso histrico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales solamente se desarrollaron organizaciones de manera incipiente o en pocas esferas. De otra parte, en la regin de las antiguas culturas mediterrneas, hubo organizaciones tales como un ejrcito permanente, asociaciones, hospitales, etc., que sin duda son mucho ms afines a las formas modernas que todas las que hubo en Europa central en los siglos que siguieron a la cada del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos cmo las sociedades de los pases en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para la formacin de organizaciones, importan junto con la tcnica moderna, novedosas formas de organizacin: empresas, escuelas, as como tambin partidos polticos, sindicatos y asociaciones de intereses. Las empresas La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes; naci con la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron posible sta. La empresa moderna es en esencia distinta de la pequea empresa familiar, artesanal y agrcola, que predominaba anteriormente y que hoy de alguna manera contina, pero que no puede ser denominada organizacin en el sentido aqu empleado. Las asociaciones Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios, hermandades, cofradas, corporaciones de artesanos, crculos, logias, colegios profesionales, partidos polticos, sindicatos y asociaciones patronales, siendo sus caractersticas, segn Mayntz: a) Orientacin hacia un objetivo. El hecho de que un sistema est orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por s solo a mantener o alcanzar determinadas caractersticas, no es en modo alguno evidente de por s, ni tampoco aplicable a todos los sistemas sociales. b) Accin recproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan solo un sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca. c) La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia a la autopreservacin, a la cual sirve tambin la orientacin homeosttica de los organismos hacia un objetivo. d) La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las ideas de los sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte integracin y una cooperacin armnica. La Iglesia Si la gran empresa industrial es una innovacin caracterstica de la sociedad moderna, la Iglesia Cristiana, por el contrario, exista ya desde el mismo comienzo de la poca aqu referida, como una institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada.
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La escuela, el hospital y la prisin En la evolucin de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y prisiones, destaca ante todo su difusin; pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez ms burocrticas. Es en las escuelas donde resulta ms evidente el proceso de crecimiento, lo que es aplicable tambin a las dems instituciones educativas, desde las escuelas de oficios hasta las universidades. En una situacin similar se encuentra la historia del hospital, el cual se convirti en un establecimiento permanente e independiente, administrado burocrticamente para el tratamiento de los enfermos. Los precursores de la prisin actual fueron hasta el final de Edad Media, ante todo, las mazmorras en las plazas fuertes de los seoros. La Administracin de las prisiones se ha burocratizado, aun cuando una institucin coercitiva solamente puede hacer uso limitado de tales principios. El ejrcito En contraposicin con las escuelas, los hospitales y las prisiones que adquirieron importancia a medida que se difundieron e independizaron, el ejrcito fue una institucin importante durante toda la poca aqu considerada. La administracin El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia cuanto por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna, lo cual describe Max Weber en sentido tpico-ideal. En la sociedad feudal, la Administracin local, incluyendo la jurisdiccin inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad territorial. Las asociaciones Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal. Una sociedad agraria feudal no es favorable para el nacimiento de tales asociaciones, en los cuales los hombres se renen para perseguir, de una manera consciente, fines comunes.3

MAYNTZ, Renate: Sociologa de la organizacin. Alianza, Espaa, 1977, pp. 20 y 22.

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2.1.4 AMITAI ETZIONI Socilogo de la Universidad de Columbia, escribi el libro Organizaciones modernas. Inici su estudio con el sealamiento de que nuestra sociedad es una organizacin. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayora de nosotros consumimos buena parte de la vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre gastando, jugando y orando en organizaciones; adems de que moriremos dentro de una y cuando llegue el da del entierro, la organizacin ms grande de todas (el Estado) deber otorgar su permiso oficial. En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de organizaciones como la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. La organizacin coordina gran nmero de acciones humanas, crea un poderoso instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materia prima, al tiempo que valora continuamente su propia actuacin e intenta ajustarse adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad ms eficazmente que las agrupaciones humanas pequeas y naturales, como son la familia, los grupos de amigos y las comunidades. Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones las usaron para edificar pirmides. Los emperadores de China, hace mil aos, para construir grandes sistemas de riego; tambin los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal. La sociedad moderna tiene un gran nmero de organizaciones que satisfacen mltiples necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de stas, es necesario crear todo un sistema de organizacin de segundo orden para regular y supervisar a aqullas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisin de Bolsas y Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones reguladoras. Por ltimo, podemos decir que la organizacin moderna es ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el medio acepte mejor a las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el estudio de la Administracin. Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente profundamente frustrada y enajenada como consecuencia de su trabajo. La organizacin en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea comunal, se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero la mayora est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las organizaciones.
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Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su eficiencia. En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios con que disponen las organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo general, cuando menos se enajena al personal, ms eficiente es ste, pues los empleados satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en la felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse un buen nivel de vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrtica. As, pues, hasta cierto grado la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la mano. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables. Llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontraremos referencias de avances y retrocesos en la bsqueda de una mejor combinacin de estos valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y escuelas acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organizacin. Como definicin de la organizacin decimos que es una unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar un objetivo especfico, como pueden ser corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Amitai Etzioni establece las siguientes caractersticas de las organizaciones: 1. La divisin del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin, no son obra de la casualidad, no obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; stos adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura donde sea necesario, para aumentar su eficacia. 3. Sustitucin del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen pueden ser depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante traslado y promocin.

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Existen muchos sinnimos del trmino organizacin, uno es burocracia, y tiene dos desventajas; en primer lugar contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que en la organizacin es un trmino neutro; en el segundo, para aquellos que estn familiarizados con la obra de Weber, sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica; pero muchas organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico; los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin s lo tienen. Otro es la organizacin formal, que se refiere a un conjunto de caractersticas de las organizaciones y uno ms es la institucin que se asemeja a ciertos tipos de organizaciones. En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una multitud, se ha empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los ltimos aos se ha empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el trmino organizacin para referirnos a la unidad planteada y estructurada deliberadamente para la consecucin de un objetivo especfico, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales. Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo o formas de estudio de la Administracin y establece tres: Clsica

La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la teora clsica de la Administracin, quiz ms propiamente llamada Administracin Cientfica, pues expresa la importancia de este enfoque: consiste en el impulso que se da a los empleados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por una divisin definida del trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la organizacin formal como principal premisa a partir de la cual han de construirse las organizaciones estrechamente apegadas a aqulla. Relaciones Humanas

Esta escuela del pensamiento surgi en Estados Unidos como reaccin a la Administracin Cientfica. Las relaciones humanas, en contraste con la teora clsica, resaltaron los elementos emocionales no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin. Descubrieron el significado de las agrupaciones sociales y de amistad entre empleados para aqulla. Y sealaron tambin la importancia de la jefatura, de la comunicacin y la participacin emocional: a partir de estas observaciones desarrollaron el concepto de Organizacin Informal, que considera todo lo que hay en una organizacin ms all de su estructura formal, y la define como la vida de la organizacin, distinta de los planos y los mapas.

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Estructuralista

A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de relacionar los dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms completa e integral de aqulla. Esta gran convergencia en la teora surge con el enfoque estructuralista, volvindola considerablemente ms sofisticada mediante el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en las fbricas y en cierto grado en la Administracin pblica, slo ms tarde adoptaron el estudio de otras organizaciones; el campo del enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubra, como al tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta. Estas tres escuelas difieren no slo en su idea de la organizacin, sino que sugieren concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad. Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio para los fines de la organizacin de los empleados, tal como los ve la Administracin, sin embargo, hay diferencias importantes en cuanto a los objetivos que resaltan cada uno de ellos. El enfoque clsico no reconoca el conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a ste desde un elevado punto de vista administrativo. Afirm que lo que era bueno para la Administracin era bueno para los empleados. Tambin arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos grupos, lo que aumentaba la efectividad de la organizacin: mayor produccin lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del trabajador. La escuela de las relaciones humanas seal que los trabajadores tienen muchas necesidades adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficiaba ni a la Administracin ni a los empleados. Lleg a sugerir formas a travs de las cuales la Administracin poda, prestando atencin a las necesidades no econmicas, sociales y culturales de los trabajadores, aumentar la satisfaccin del empleado y la productividad del mismo. Por otra parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensin entre hombres y organizacin como inevitable y no siempre deseable.4 2.1.5 RALF DAHRENDORF Socilogo alemn, escribi el libro Sociologa de la industria y de la empresa, en donde analiza el enfoque sociolgico de la empresa y aborda los siguientes temas: 1. Concepto, objeto, mtodos y objetivos de la sociologa, de la industria y de la empresa. 2. Desarrollo de la sociologa de la industria y de la empresa. 3. Historia social de la industria. 4. El sistema social de la empresa industrial. 5. Los conflictos de la empresa y de la industria. 6. La sociologa del trabajo industrial. 7. Industria y sociedad.
4

ETZIONI Amitai: Organizaciones modernas. Unin Tipogrfica Hispano-Americana, Mxico, 1972, pp.36, 37 y 38.

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No sin motivo, este socilogo habla de la sociedades industriales del presente refirindose a la europeo-occidental, a la estadounidense y tambin a la rusa. Plantea que el hecho tcnico-econmico de la produccin de bienes en fbricas que emplean medios auxiliares mecnicos de la clase ms diversa, repercute en esas sociedades, alcanzando los dominios ms ntimos de la vida social de los individuos. Por lo menos cada segundo un adulto gana su sustento en la industria, ya sea como obrero, empleado o empresario; en las sociedades industriales, casi todas las personas dependen de modo mediato de la industria, de sus instalaciones y de los resultados de su produccin, de su desarrollo tcnico y de su destino econmico. La mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes ciudades, la concentracin de masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar de los tiempos preindustriales, los conflictos y las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho ms, es consecuencia o fenmeno concomitante de la produccin industrial. Por consiguiente, no debe sorprender que la rama de la Sociologa que tiene como objeto la investigacin de la industria y la empresa industrial, haya crecido rpidamente en los ltimos aos, ms que la Sociologa en general. En el inters por el anlisis sociolgico se expresa tambin el inters por la sociedad en que vivimos, ampliamente caracterizada por la industria. Si la sociologa se ocupa de la descripcin y la aplicacin del comportamiento social en su conjunto, la Sociologa de la industria y de la empresa estudia, en cambio, el comportamiento social del sector que est estrechamente ligado a la produccin industrial de bienes. Como tal la Sociologa especial aspira a la construccin generalizada de teoras en un subdominio de la Sociologa; sin embargo, la Sociologa de la empresa presenta una condicin curiosa: su objeto no es una seccin separable del dominio de la Sociologa, sino producto de ella misma, de la evolucin histrica. Formas de familia, de economa y de poltica las ha habido donde quiera que los hombres viven en sociedad; en tal sentido stas son especiales propiamente dichas. En cambio, industrias y empresas industriales existen apenas hace dos siglos, y aun hoy no en todas las partes del mundo. As pues, la Sociologa de la industria y de la empresa se refiere a determinado periodo de la historia social y no es, al pie de la letra, una sociologa especial, sino una sociologa especial de la sociedad industrial.5 El concepto de industria admite una interpretacin mltiple. En el sentido ms general puede hablarse de industria como equivalente de la produccin de bienes y prestacin de servicios y como sinnimo, prcticamente, de la organizacin econmica. En cambio, en sentido especfico, el concepto de industria se emplea para designar la produccin ordenada de bienes como distinta de las actividades financieras y comerciales. Y en sentido ms restringido todava, el concepto de industria se refiere a actividades extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular requieren del empleo de una fuerza mecnica. Entendida en este ltimo sentido, la industria constituye el objeto propio de la sociologa de la industria y de la empresa.

5 DAHRENDORF, Ralf. Sociologa de la industria y de la empresa. Unin Tipogrfica Editorial Hispano Americana. Mxico, 1971, pp. 1, 2 y 3.

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Sobre la organizacin formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf, establece: A los fines de la combinacin efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organizacin formal. sta es planeada por cuanto est impuesta por el fundamento tcnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organizacin formal puede describirse como voluntaria e intencional.6 Grupos informales en la empresa industrial La ordenacin formal interna de la empresa industrial se ha considerado y aceptado como estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y subjetivamente deseable, el sistema de la posicin se ha tolerado ms o menos en buen grado; sin embargo, la existencia y reconocimiento de los grupos informales en la empresa, slo ha logrado la atencin de la sociologa de la empresa en forma tarda. El hecho de que la cooperacin de cantidades relativamente grandes de individuos en un lugar cree la posibilidad en cierto modo no intencionada de relaciones de grupos no planeadas o, lo que es ms, que la impone en forma de imperativo social, es la evidencia proporcionada con carcter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en el experimento de Hawthorne. Que la formacin de tales grupos primarios no sea en s misma perjudicial al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que an no se acepta de modo general. Hablar de organizacin informal en la empresa industrial resulta equvoco en dos sentidos: primero porque se trata de formaciones de grupos particulares, algunos de los cuales pueden sin duda estar enlazados entre s a travs de las llamadas personas clave, que son miembros de diversos grupos, pero cuyo conjunto slo raramente te proporciona una visin de estructura coherente de la empresa entera; y segundo, porque slo puede hablarse de una organizacin de grupos informales en sentido figurado. Constituye una de las caractersticas principales de los grupos informales el que no se dejen organizar.

Op. Cit., pp. 83 y 84

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EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Principales caractersticas del Estructuralismo

Sus representantes son socilogos. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea. Es una sntesis de las escuelas: Clsica y de Relaciones Humanas. Analiza grupos formales e informales. Estudia las compensaciones sociales, materiales y sus efectos. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin.

Sus principales representantes son

Max Weber Chester I. Barnard Renate Maynte Amitai Etzioni Ralph Dahrendorf

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2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

Este enfoque considera aspectos del humano-relacionismo, principalmente las ideas de Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas dentro de las empresas y de la industria, toma elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre organizacin productiva y ambiente social. El aspecto ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una empresa. Caractersticas principales del neo-humano relacionismo: 1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo. 2. Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas. 3. Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. 4. Una de las principales teoras es la administracin por objetivos. 5. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y. 6. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa. 2.2.1 PETER DRUCKER Economista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas. En El ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes. Hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les permite serlo en todo cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en un organismo oficial, como administrador hospitalario o decano universitario. No obstante, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz. La efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas. Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la siguiente forma: a) b) c) d) Planeacin: fija objetivos. Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones. Direccin: motiva y comunica. Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.
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Otros conceptos similares son: Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para ello. Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados. Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas. Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes. Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para empezar a hablar de la Administracin por objetivos. Establece las siguientes actividades de los gerentes: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de objetivos. Organizacin. Motivacin y control. Desarrollo de personal, incluyendo al mismo.

Y establece funciones especficas de la Administracin: 1. 2. 3. 4. 5. Planeacin. Organizacin. Integracin. Control. Desarrollo de personal.

2.2.2 DOUGLAS McGREGOR Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la investigacin. Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public los libros El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin, mismos que sirven de base a las actuales tcnicas de Administracin enfocadas hacia la direccin. Aportaciones 1. 2. 3. 4. Public El lado humano de la empresa, Mando y motivacin. Aport las teoras X y Y. Sent las bases para nuevas teoras de Administracin. Precursor de la Administracin por objetivos y desarrollo organizacional.
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Los puntos principales de la teora X son: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Los puntos principales de la teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos en cuya realizacin se compromete. 3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino tambin a buscar nuevas responsabilidades. 5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas en parte. La teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles administrativos de la empresa, donde no existe una supervisin directa. En Mxico, esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de dichas teoras.

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2.2.3 WILLIAM OUCHI Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas, establece y comenta lo siguiente: Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindicatos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describi la situacin que haban vivido: nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el da. Pero cun grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no slo haban desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los cigarros dejando el rea completamente limpia! Al da siguiente compensaron la produccin que se haba perdido el da anterior, sin incurrir en tiempo extra! Como no entenda lo que estaba pasando, le ped a uno de ellos que me explicara. Tenamos algunas quejas contra la direccin, respondi el trabajador. La nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender el trabajo. Pero sta es tambin nuestra compaa y no queremos que ustedes piensen que somos desleales7. Empleo de por vida La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta con un empleo de por vida; ms que una poltica nica, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn. Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio. Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria, preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la vez, a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Las promociones son nicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte aos en alguna compaa no ser empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno de stos ser despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categora, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms pequea, que pague salarios ms bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. Al cumplir los 55 aos de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensin ni seguro social.
7

OUCHI, William. Teora Z. Ediciones Orbis Espaa. 1985. pg. 21.

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En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados para una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida. El empleo de por vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones directivas de cada organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces. William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la prctica, establece los siguientes pasos de la teora Z: Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea. Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teora Z. Segundo paso: Analizar la filosofa de su compaa. El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir. Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las creencias actuales es inadecuada, cules estn reidas con otras prcticas y dnde se encuentran las omisiones. Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin. Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compaeros de trabajo. Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difcil convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico. Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo. Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.

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Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. El movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluacin y promocin con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo. Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, a medida que se ha vuelto ms evidente que la economa de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesin, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando. Undcimo paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos. Duodcimo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinacin interdivisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrn empezado a ser mayores. Decimotercer paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones integralistas son ms una consecuencia que una causa de la integracin de organizacin. William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen slo como una gua y como un tema de discusin; jams se ha intentado convertirlas en un libro mgico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin. 2.2.4 WARREN G. BENNIS Autor de nuevas ideas de organizacin, public el libro Desarrollo organizacional; al que define como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Establece las siguientes caractersticas del desarrollo organizacional: 1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin. 2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la organizacin intenta satisfacer. 3. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado. 4. Los agentes de cambio son en su mayora, aunque no exclusivamente, extraos al sistema-cliente.
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5. Implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente del cambio y los componentes del sistema-cliente. 6. Los agentes de cambio comparten una filosofa social. 7. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas basadas en su filosofa. 2.2.5 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Esta es una tcnica que pretende la participacin del trabajador o empleado en los objetivos de la empresa donde trabaja. Los objetivos como tales deben ser verificables, de lo contrario la Administracin de una empresa no puede ser eficaz. El proceso de la Administracin por objetivos: 1. 2. 3. 4. Fijacin de objetivos. Fijacin de papeles en la organizacin. Determinacin de los objetivos de los subordinados. Retroalimentacin de los objetivos.

Resistencia al cambio Por lo general, cuando se implantan modificaciones en una organizacin, en las polticas de personal, o se lleva a cabo un nuevo sistema, el personal se resiste a no aceptar el cambio, ya que siempre ha hecho lo mismo y no quiere salirse de la rutina y, por lo tanto, no quiere cambiar. Cmo se logra el cambio y se acaba con la resistencia del trabajador a aceptar nuevas teoras y tcnicas? Slo ordenando o se requiere tambin de motivacin? Principales autores y teoras Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi George S. Odiorne Warren G. Bennis Newton Margules y Anthony P. Rai Utiliza el trmino de objetivos, que sirve de base para la administracin por objetivos. Public El aspecto humano de la empresa. Autor de la teora X y Y. Autor de la teora Z. Public el libro Administracin por objetivos. Public el libro Desarrollo organizacional. Publicaron Desarrollo organizacional.

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Aportaciones y aplicacin al medio mexicano Se trata de aplicar la Administracin por objetivos y el desarrollo organizacional a las empresas pequea y mediana, ya que la grande y transnacional por lo general tienen sus tcnicas y s aplican dichas teoras dentro de su organizacin. Se puede partir utilizando los elementos de la Administracin: 1. 2. 3. 4. Planeacin. Organizacin. Direccin. Control.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te solicita. Cmo consideras que se pueden aplicar los elementos que acabas de revisar en una empresa pequea? _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:
Principales caractersticas del Neo-Humano Relacionismo Actualiza conceptos del Humano-Relacionismo y del Estructuralismo. Desarrolla tcnicas para las relaciones humanas. Investiga el aumento de eficiencia por medio de la fuerza de trabajo. Una de sus teoras es la de Administracin por objetivos. Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z en donde el 83 trabajador participa en los objetivos de la empresa.

Sus principales autores son

Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis

2.3 ESCUELA MATEMTICA

Sabes por qu las matemticas son indispensables para la toma de decisiones en la Administracin? Surge primero la teora de sistemas y posteriormente la matemtica. La teora de sistemas es una corriente que tiene extensa aplicacin en la Administracin de empresas, y no pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad emprica. 2.3.1 MTODOS MATEMTICOS Siempre se han utilizado mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de problemas. No muy utilizado y sencillo es el punto de equilibrio; ste se refiere a que cuando los ingresos son igual a los egresos no hay utilidad o prdida. La toma de decisiones se basa en: Investigacin de operaciones Programa lineal Probabilidad Estadstica Teora de colas o lneas de espera Simulacin Juegos Institucin Hechos Experiencia

Bases cuantitativas

Bases no cuantitativas

La toma de decisiones es la eleccin entre varias alternativas, derivada de dos o ms opciones. sta se puede representar de la siguiente forma: Situacin Alternativa Resultados Decisin

A1

A1 A1

O1 O2 O1 O1
Lo ms favorable

A2

A2 A2

A2

A3

Una decisin no adecuada 84

La letra S significa una situacin o problema; la letra A significa alternativa, que puede ser una o dos, etctera, y la letra O significa resultados. Los elementos bsicos de la toma de decisiones son: 1. Un criterio de sistemas del problema 2. Mtodo cientfico para resolver un problema 3. Tcnicas como probabilidad, estadstica, investigacin de operaciones, etc., que sirven para tomar decisiones. El criterio es importante en la Administracin y forma parte de la toma de decisiones. Si los valores son claros, la informacin adecuada, y se pueden predecir riesgos en forma razonable, parece desprovista de criterio la toma de decisiones, la cual penetra por toda la Administracin y siempre implica criterio, ya que trata con acciones y valores futuros. Para la toma de decisiones se deben tener en cuenta los siguientes factores: 1. Toda decisin debe dar como resultado una contribucin hacia la consecucin del objetivo. 2. Utilizar el pensamiento creativo en la toma de decisiones. 3. La toma de decisiones es una accin mental, y debe cambiarse a una accin fsica. 4. Reconocer que una decisin iniciar una cadena de acciones. 5. Mantener estabilidad respecto a las decisiones usadas. 6. Hacer ensayos para determinar lo factible de la mayora de las nuevas decisiones. 7. La toma de decisiones efectiva requiere tiempo suficiente. 8. Cumplir la decisin (nunca defraudar). 9. Implantar la vigilancia en cada decisin. 10. No se puede dar gusto a todos. Investigacin de operaciones Se define como tcnica matemtica, o mtodo cientfico. Programacin lineal Por lo general, en esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas lineales. Para que la programacin lineal sea aplicable debe satisfacer las siguientes condiciones: 1. Un objetivo tiene que ser optimizado, se busca un valor mximo o mnimo y se expresa en trminos monetarios, utilidades o costo, tiempo o cantidad. 2. Las variables o fuerzas que afectan a los resultados tienen una relacin lineal, significando que si una unidad requiere cinco minutos para producir, entonces 10 unidades requerirn 50 minutos. 3. Existen obstculos o restricciones sobre las relaciones.

85

Probabilidad La probabilidad y la toma de decisiones administrativas implican incertidumbre. Hay que evaluar sistemticamente con la incertidumbre, considerando las probabilidades de que un evento ocurra, para lo cual se emplean unidades cuantificables para determinar matemticamente un cierto resultado positivo. Estadstica La estadstica como tcnica se utiliza para la representacin grfica, con objeto de que sea ms comprensible un problema o solucin matemtica como en el caso del punto de equilibrio. Teora de colas o lneas de espera Se da el caso de personas que acuden a los bancos, sufren incomodidades por las lneas de espera en las cajas; por ejemplo, para hacer una operacin cualquiera dentro de un banco, sucede que existen varias cajas y unas atienden ms rpido que otras; aqu existe una relacin entre el nmero de cajas y el nmero de personas que esperan y se busca eliminar el tiempo de atencin. Se puede aplicar el modelo de lneas de espera de varias instituciones como supermercados, bancos, oficinas de gobierno, rectoras de renta, trmites en oficinas de gobierno, etctera. Simulacin Es una tcnica cuantitativa para la toma de decisiones, mediante la cual se obtiene la solucin de determinados tipos de problemas; aument su popularidad desde que se dispone de computadoras para ejecutar muchos clculos necesarios. La idea es hacer un funcionamiento de prueba del problema llevando a cabo todo el procedimiento o proceso para observar el efecto de las variables sobre el resultado final. Se hace un modelo basado en los datos empricos y se sujeta a las mismas influencias de la prctica real. Juegos Para dar realidad a la situacin se pueden utilizar los juegos. En realidad ste es un tipo de simulacin. La teora de juegos la desarrollaron los cientficos Von Neuman y Morgenstern. Los partidarios de esta teora afirman que es til cuando el problema se relaciona con las acciones de los competidores.

86

ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta las siguientes preguntas. 1. Menciona algunos ejemplos de la aplicacin de la programacin lineal sobre casos especficos. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Cul sera la solucin para evitar prdida de tiempo por la espera, de acuerdo a la Teora de colas? _____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Qu caso has tenido similar y cual podra ser la solucin? ____________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.3.2 APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA DE LA TEORA MATEMTICA Por lo general tienen gran aplicacin, desde las estadsticas ms sencillas hasta un problema complicado de programacin lineal. El objetivo es que la aplicacin sea sencilla y prctica y que un empresario pueda entender su interpretacin y aplicacin para la toma de decisiones. La toma de decisiones est basada en la intuicin, que se caracteriza por el uso de corazonadas de la persona que toma la decisin. Los hechos se consideran popularmente como constituyentes de una base excelente sobre la que pueden tomarse decisiones. Asimismo cuando se tiene experiencia es comn tomar una decisin utilizando hechos pasados.

87

2.3.3 TEORA DE SISTEMAS Sabes cul es la aplicacin de la teora de sistemas a las organizaciones? Se define el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites identificables de su ambiente o suprasistema.8 Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding proporciona una clasificacin til de ellos, y establece los siguientes niveles jerrquicos: 1. Estructura esttica. Se le puede llamar el nivel de los marcos de referencia: por ejemplo, la anatoma del Universo. 2. El sistema dinmico simple, que considera movimientos predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. necesarios y

3. El mecanismo de control o sistema ciberntico, tambin se le llama nivel termostato. El sistema es autorregulable para mantener el equilibrio. 4. Sistema abierto o autoestructurado, en este nivel la vida comienza a diferenciarse de la inanimacin: puede denominarse nivel clula. 5. Gentico-social, est caracterizado por las plantas, y domina el mundo emprico de los botnicos. 6. El sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia. 7. El humano, que es el del ser individual, se considera como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos. 8. El sistema social o de organizaciones humanas, considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes de registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. 9. Los sistemas trascendentales son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras e interrelaciones.9

8 9

FREMONT, Kast E., y Rosenzweig James E. Administracin en las organizaciones Mc.Graw-Hill. Mxico, 1980. Op. cit., pp. 107 y 108

88

a) El enfoque de sistemas y la teora organizacional La teora organizacional tradicional utiliza un enfoque que se basa en un sistema cerrado muy bien estructurado. En contraste, la teora moderna se orienta hacia el enfoque del sistema abierto. Las cualidades distintas de la teora organizacional moderna la constituyen su base analtica conceptual, su confianza en los datos de investigacin emprica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas investigaciones estn enmarcadas por una filosofa que acepta la premisa de que el sistema es la nica manera significativa de estudiar las organizaciones. b) Enfoque de sistema integral sobre las organizaciones Se considera a la organizacin como un sistema sociotcnico abierto, compuesto de un cierto nmero de subsistemas, como se ilustra en la figura 24. Dicho sistema recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio, los modifica, y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista una organizacin es simplemente un sistema tcnico o social, aunque ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Estas ltimas afectan al tipo de insumos que requiere la organizacin, a la naturaleza de los procesos de transformacin y a los productos obtenidos. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad de la utilizacin de la tecnologa. Existen los siguientes subsistemas dentro del sistema organizacional: 1. Subsistema de metas y valores. 2. Subsistema tcnico. 3. Subsistema estructural. 4. Subsistema administrativo.

Figura 24. El sistema organizacional.

89

La figura 25 muestra las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de la organizacin. Entre ms pequea sea sta, existen mayores posibilidades de que los distintos aspectos de la tarea administrativa los realice un solo individuo. Obviamente, un solo propietario, el director propietario, participa en todas las actividades establecidas en la figura 25. Debe definir su tarea con relacin a su medio, planear sus actividades a corto y largo plazos, y despus realizarlas para lograr sus objetivos. En organizaciones ms grandes y complejas, es ms probable que estos subsistemas estn separados y sean identificables. La alta Administracin se interesa por relacionar la organizacin con su medio.
Subsistema o nivel organizacional Tarea administrativa bsica Relaciona la organizacin con su medio. Estratgico Disea planes y sistemas integrales Integra las actividades internas Logra objetivos eficientes y efectivamente Cerrado Corto Plazo Optimamente Programable Computacional Abierto Largo Plazo Satisfaciente No Programable De Juicio Sistemas ambientales Periodo de planeacin Punto de vista Procesos generales Tcnicas para tomar decisiones

Coordinador

Operativo

Figura 25. La tarea administrativa, subsistemas estratgicos, coordinador y operativo.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que: Surge primero la Teora de Sistemas y posteriormente la Matemtica, que utiliza mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de problemas.
La toma de decisiones se basa en

Investigacin de Operaciones

Programacin Probabilidad Lineal

Estadstica

Teora de Colas

Simulacin

Juegos

90

RECAPITULACIN
En el siguiente cuadro sinptico podrs repasar los temas ms relevantes que estudiaste en este captulo.

Estructuralista

Enfoque sociolgico La empresa se integra por grupos sociales Estudia organizaciones como: Empresa Iglesia Escuela, hospital, prisin, ejrcito La Administracin Las asociaciones Teora X y Y Teora Z Administracin por objetivos Desarrollo organizacional Resistencia al cambio Teora de sistemas Teora de juegos Teora de colas Programacin lineal Probabilidad Estadstica Simulacin

Escuelas o Enfoques de la Administracin

Neo-Humano Relacionista

Matemtica

91

ACTIVIDADES INTEGRALES
Con base en lo que estudiaste en este captulo, contesta las siguientes preguntas. 1. Cul es el principal enfoque de la escuela Estructuralista y quines sus principales representantes? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Cmo estudian a los grupos informales y formales, su relacin y efecto dentro de la empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Explica los tipos de autoridad que establece Max Weber. Cul es su relacin con los tipos de liderazgo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Cules son las organizaciones que estudia Renate Mayntz y cules sus principales caractersticas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. Cules son las caractersticas de la escuela Neo-Humano Relacionista y quines sus principales representantes? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6. Cmo sent las bases la escuela Neo-Humano Relacionista para la Administracin por objetivos? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
92

7. Cules son las principales aportaciones de Douglas McGregor? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8. Cules son los puntos bsicos de la teora X? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. Cules son los puntos bsicos de la teora Y? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10. Cules son las principales caractersticas de la teora matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 11. Cul es la relacin de la teora de sistemas con la teora matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 12. Cules son los principales autores de la teora de sistemas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 13. Por qu las teoras de sistemas y matemticas sirven para la toma de decisiones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

93

AUTOEVALUACIN
Compara las siguientes respuestas con las que realizaste en las Actividades Integrales y realiza los cambios pertinentes. 1. Enfoque sociolgico. Max Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. 2. La influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de trabajadores. 3. Autoridad racional o legal, descansa en la legalidad. Autoridad tradicional, descansa en tradiciones. Autoridad carismtica, descansa en la caractersticas y cualidades de una persona. La relacin de los tipos de autoridad con el liderazgo es que se aplica segn la autoridad que se siga dentro de una empresa. 4. Empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, administracin y asociaciones. Tienen las organizaciones las siguientes caractersticas: a) Orientacin hacia un objetivo. b) Accin recproca con el medio ambiente. c) La autopreservacin. d) La integracin. 5. Actualiza al humano relacionismo y al estructuralismo. Desarrolla tcnicas sofisticadas. Busca aumentar la eficiencia. Surge la Administracin por objetivos. Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z. Peter Drucker, Douglas McGregor y William Ouchi. 6. La escuela Neo-Humano Relacionista enfatiza el trmino objetivos. 7. Las teoras X y Y. 8. Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajo, el ser humano prefiere que lo dirijan. 9. Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre se dirige por s mismo, se compromete a los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la actualidad no utiliza todo su potencial. 10. Teora matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de problemas.
94

11. La teora de sistemas sirve de base a la teora matemtica. 12. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn. 13. Porque no utiliza mtodos empricos y de intuicin para tomar decisiones, sino que las toma cientficamente.

95

RECAPITULACIN GENERAL
A continuacin te mostramos el siguiente esquema que representa la forma en como se abordaron los contenidos de este fascculo.

ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

Administracin Cientfica

Proceso Administrativo

Humano Relacionista

Estructuralista

Neo-Humano Relacionista

Matemtica

P R I N C I P A L E S

A U T O R E S

que utiliza

- Frederick W. Taylor - Frank. B. Gilbrenth - Henry L. Gantt

- Henri Fayol

- Mary P. Follet - George E. Mayo - Fritz Roethlisbery

-Max Weber -Chester I. Barnard -Renate Magnte. -Amitai Etzioni -Ralf Dahrendorf

-Peter Drucker -Douglas McGregor -William Ouchi -Warren G. Bennis

Los Mtodos Matemticos

que se basan en

Investigacin de operaciones Programacin lineal Probabilidad Estadstica Teora de colas o Lneas de espera Simulacin Juegos

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ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN

Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo, contesta las siguientes preguntas. 1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista de Taylor. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Cul fue el primer modelo del proceso administrativo dado por Fayol? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. Quin es el principal precursor de la Escuela Humano-Relacionista y cules son sus principales aportaciones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

97

6. Cul es el principal representantes?

enfoque

estructuralista

quines

sus

principales

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 7. Desde el enfoque estructuralista, cmo se estudian a los grupos formales e informales, su relacin y efecto dentro de la empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8. Cules son las principales aportaciones de Douglas Mc. Gregor? Explcalas. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. Cules son las principales caractersticas de la Teora Matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10. Cules son las principales autores de la Teora de Sistemas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN
Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo, compara tus respuestas con las que aqu te presentamos. 1. 2. 3. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el mtodo cientfico. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales; la direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las partes que integran la organizacin y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con los planes. Es un sistema de concepcin terica, que emplea instrumentos concretos en tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la productividad. George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela HumanoRelacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico. Enfoque sociolgico. Marx Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Con la influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de trabajo. La Teora X y Y. Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajador, el ser humano prefiere que lo dirijan. Teora Y : el trabajo es un juego, el hombre se dirije por s mismo, se compromete a los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la actualidad no utiliza todo su potencial. 9. Teora Matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de problemas.

4.

5.

6. 7. 8.

10. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.
99

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico. DAHRENDORF, Ralph, Ph. D. Sociologa de la industria y de la empresa. UTEHA, Mxico, 1971. DRUCKER, Peter F. Administracin, tareas, responsabilidades y prcticas. Pan Books, 1977. ETZIONI, Amitai. Organizaciones modernas. UTEHA, Mxico 1972. FERNNDEZ Arena, Jos A. El proceso administrativo. Ed. Herrero, Mxico. FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. FCA, UNAM, Mxico. GUZMN Valdivia, I. La ciencia de la administracin. Limusa, Mxico. KAST Fremon E. Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas. McGraw-Hill. Mxico, 1980. MAYNTZ, Renate. Sociologa de la organizacin. Alianza Universidad, 2 ed. McGREGOR, Douglas. El aspecto humano de la empresa. Ed. Diana. Mxico, 1981. MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991. NEWTON Margules y Anthony P. Raia. Desarrollo organizacional. Ed. Diana, Mxico, 1979. ROS Szalay, A., y A. Paniagua. Orgenes y perspectivas de la Administracin. Ed. Trillas, Mxico. TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico. PRAWDA, Juan. Mtodos y modelos de investigacin de operaciones. Ed. Limusa, Mxico. WARREN, G. Bennis. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973. WEBER, Max. Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1970.
100

COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL

FASCCULO 3. EL ENFOQUE ESTRATGICO PROACTIVO EN LA ADMINISTRACIN

Autores: Juan Manuel Avendao Argueta David Torres Zumosa Miguel Antonio Cuevas Pealoza Jaime Muoz Garduo David Torres Zumosa

C O LEG IO D E B A C H ILLER ES

Colaboradores Sara Ma. Teresa Reyes Arana Asesora Pedaggica Amalia Espaa Zamudio Revisin de Contenido David Torres Zumosa Diseo Editorial Leonel Bello Cuevas Javier Dario Cruz Ortiz

NDICE INTRODUCCIN CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE ADAPTATIVO PROPSITO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.2.1 1.2.2 1.2.3 Clasificacin Primaria del Proceso Administrativo Fases y Elementos del Proceso Administrativo Enfoque Retrospectivo del Proceso Administrativo 7

9 11

13

1.2

15

15 16 18

1.3

DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO PLANEACIN

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Concepto e Importancia Principios de Planeacin Elementos de Planeacin Tcnicas de Planeacin

22 22 23 25 30

1.4

DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO ORGANIZACIN

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 Concepto e Importancia Principios de Organizacin Elementos de Organizacin Tipologa de la Organizacin 3

33 33 34 37 41

1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO 51 DIRECCIN

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 Concepto e Importancia Principios de Organizacin Elementos de Organizacin Tipologa de la Organizacin 51 52 54 63

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO 67 CONTROL

1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 Concepto e Importancia Principios de Control Elementos de Control Tcnicas de Control 67 68 71 74

1.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

76 78 79 82

CAPTULO 2.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE PROACTIVO PROPSITO

2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA
2.1.1 Antecedentes 2.1.2 Qu es la Administracin Proactiva?

85 87 89 89 90 92 94 95

2.2

TCNICA DE ANLISIS CAUSAL

2.2.1 Diagrama de Flujo del Proceso de Anlisis Causal 2.2.2 Caso de Estudio para la aplicacin del Anlisis Causal

2.3

TCNICA DE LA TOMA DE DECISIONES 102

2.3.1 Diagrama de Flujo en el Proceso de la Toma de Decisiones. 2.3.2 Caso de Estudio para la aplicacin de la Toma de Decisiones. 103 103

2.4

TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

110

2.4.1 Diagrama de Flujo para el Proceso de Anlisis 111 de la Planificacin 2.4.2 Caso de Estudio del Anlisis de la 111 Planificacin

2.5

TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

118

2.5.1 Diagrama de Flujo para el Proceso del Anlisis 118 de la Situacin 2.5.2 Caso de Estudio del Anlisis de la Situacin 119

RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

122 123 126

RECAPITULACIN GENERAL ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN AUTOEVALUACIN ACTIVIDADES DE GENERALIZACION GLOSARIO BIBLIOGRAFA CONSULTADA

129 130 132 134 135 137

INTRODUCCIN

Este fascculo se encuentra estructurado en dos captulos, el primero hace referencia a un enfoque tradicional contemporneo; lo cual te permitir conocer otro aspecto del Proceso Administrativo. De esta forma, en el Captulo I conoceremos que el proceso administrativo es una valiosa herramienta para gerentes y dueos de empresas, cuyo buen uso nos permitir llegar al logro de las metas trazadas por la organizacin. Equivocadamente se piensa que slo administradores, gerentes, supervisores y en general, los niveles altos de mando utilizan el proceso administrativo; sin embargo, cualquier trabajador, puede planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades individuales. Todo ser humano, al fijarse metas, busca los recursos y se orienta hacia el logro de las mismas; al cubrirlas parcialmente tratar de encontrar nuevas formas para llegar a su cumplimiento total, es aqu donde observamos el proceso administrativo aplicado a la vida cotidiana. No podemos ir por la vida sin rumbo, ni objetivos, sin organizacin, porque somos arquitectos de nuestro propio destino. Adems de la aplicacin individual existen argumentos que muestran la importancia del proceso administrativo, entre stos tenemos: Es universal pues tiene aplicacin donde quiera que las personas trabajen en grupo para lograr objetivos comunes. Simplifica el trabajo estableciendo principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y eficacia en las actividades. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de un buen proceso administrativo.

La Administracin con sus principios y el mismo proceso administrativo contribuyen al bienestar de la comunidad, pues proporcionan lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. Nos sirve como norma para trazar actividades dentro de la empresa. Permite lograr un seguimiento del desarrollo de la actividad propia de la empresa y localizar fallas o faltas dentro del proceso dinmico de las actividades secundarias de la misma para despus corregirlas.

En el Captulo II abordaremos a la Administracin proactiva como un mtodo completo para estructurar sistemticamente los procesos mentales que intervienen en las principales funciones de un administrador como son: la solucin de problemas, la toma de decisiones y la planificacin. As bien, con el estudio de este fascculo podrs ampliar tus conocimientos sobre el Proceso Administrativo, recuerda repasar los contenidos cuantas veces lo necesites y si tienes dudas consulta a tu Asesor.

CAPTULO 1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE ADAPTATIVO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN 1.2 VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1.2.1 Clasificacin Primaria del Proceso Administrativo 1.2.2 Fases y Elementos del Proceso Administrativo 1.2.3 Enfoque retrospectivo del Proceso Administrativo 1.3. DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO PLANEACIN 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 Concepto e Importancia Principios de Planeacin Elementos de Planeacin Tcnicas de Planeacin

1.4 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO ORGANIZACIN 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 Concepto e Importancia Principios de Organizacin Elementos de Organizacin Tipologa de la Organizacin

1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO DIRECCIN 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 Concepto e Importancia Principios de Direccin Elementos de Direccin Tipologa de la Direccin

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO CONTROL 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 Concepto e Importancia Principios de Control Elementos de Control Tcnicas de Control

1.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

10

PROPSITO

Desde su aparicin sobre la Tierra, el hombre ha tenido que ayudarse de medios administrativos para el mejor aprovechamiento de los recursos que le ha brindado la naturaleza. De esta forma la Administracin ha jugado y contina jugando un papel fundamental dentro de la sociedad, por lo que en este captulo se pretende:

QU
Comprendas la importancia y aplicacin de la Administracin desde enfoques tradicionales (adaptativo y proactivo).

CMO

Lo cual logrars a travs de: Analizar el Proceso Administrativo desde enfoques tradicionales, adaptativo y proactivo. Analizar y comparar los fenmenos administrativos de acuerdo con los enfoques anteriores.

PARA QU

Con ello se intenta que: Identifiques cada uno de los componentes primarios del proceso administrativo. Reconozcas las diferentes etapas del Proceso Administrativo, en relacin con los enfoques de diversos autores. Obtengas un claro conocimiento para la aplicacin de la Administracin en sus diferentes enfoques. 11

12

CAPITULO 1.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE ADAPTATIVO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

Consideras necesario que para lograr un objetivo se requiera de un proceso? Para comprender qu es el proceso administrativo, iniciaremos este fascculo dndote algunas explicaciones de lo que en primer lugar se entiende por proceso. Proceso se puede definir como un conjunto de fases sucesivas que nos indica la existencia de una interaccin entre dos o ms elementos conjugados entre s. sta se efecta a travs de apoyos lgicos para que aqul pueda cumplir los objetivos que le corresponden. El proceso puede observarse tanto en forma natural como artificial: Natural cuando se aplica a los diversos fenmenos de la naturaleza como son las estaciones climticas, las etapas de la vida de un ser humano, la refraccin, la smosis, la metamorfosis, entre otros, y artificial, porque se puede referir a la elaboracin de un producto, la prestacin de un servicio, etc, cuyos ejemplos son: productos de calzado, construccin de casas, servicios dentales, mdicos, de transporte, entre otros. Para poder entender el fenmeno administrativo partamos del concepto de Administracin. ste puede comprenderse como el esfuerzo coordinado de un grupo social con el fin de coordinar, en forma eficiente y eficaz, sus actividades para el logro de objetivos comunes. Por lo tanto, entendemos aqu al proceso administrativo como un conjunto de fases o etapas que cumple la empresa para el logro de sus objetivos en forma eficiente y eficaz, a travs del esfuerzo humano.

13

Tambin te proporcionamos otros conceptos ms, de autores que han tenido la oportunidad de trabajar ampliamente con la Administracin, stos son: Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado . Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la elaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con lo que acabas de leer contesta lo siguiente: 1. Menciona un ejemplo de un proceso natural y explica brevemente cmo se realiza. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Menciona un ejemplo de un proceso artificial y explica cules son sus fases. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

14

1.2
1.2.1

VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

CLASIFICACIN PRIMARIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Crees que los procesos pueden iniciarse en cualquiera de sus pasos?

Para comprender mejor este concepto es necesario que compares al organismo o grupo social en donde se manifiesta la Administracin con un organismo animal. Si pudieras observar cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo distinguiras dos fases o etapas primordiales: una primera de estructuracin, que consiste en la construccin del organismo. As a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin es en la que ya estructurado por completo el organismo , ste ha desarrollado plenamente las funciones que le son inherentes. De manera anloga, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social, en el cual tambin observamos la existencia de dos fases; una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos; es decir, que iniciamos con una idea que a medida que se conjunta con otro grupo de ellas, transforma, crea y concreta una estructura definitiva. Otra, operativa en la que se ejecutan las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases: mecnica y dinmica de la Administracin, y hace las siguientes consideraciones. Mecnica administrativa es la parte terica de la Administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Dinmica administrativa se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Con el fin de que la idea del proceso administrativo y sus fases quede ms clara, te presentamos el siguiente esquema:
Mecnica. Qu debe hacerse? (estructural). Se contemplan los aspectos de estructuracin, se trata de cmo han de ser las relaciones. Mira siempre hacia el futuro inmediato y remoto, pero siempre hacia algo que debe hacerse. Proceso administrativo Dinmica. Cmo manejar de hecho el organismo social? (operativa). Lo que ya es operacional se busca cmo manejar de hecho los hombres y los bienes que forman un organismo social. Mira hacia lo inmediato y actual.

Esquema 1. Fases y etapas del proceso administrativo.

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Antes de continuar con la explicacin del desarrollo del proceso administrativo es necesario reflexionar sobre el hecho de que existen diversas opciones en cuanto al nmero de etapas que lo constituyen, aunque para todos los autores los elementos esenciales resultan ser los mismos (Cuadro 1). 1.2.2 FASES Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Este fascculo se enfoca bsicamente a las fases mecnica, dinmica y la del criterio de las cuatro etapas, ya que son algunas de las ms difundidas en el mundo de la Administracin y, adems, las que ofrecen mayor claridad para fines didcticos (cuadro 1 y figura1). Cuadro 1 Fases y elementos del proceso administrativo
Fases Mecnica Organizacin Dinmica Direccin Control Elementos Planeacin Proceso Administrativo Descripcin Qu se quiere hacer? Qu se va hacer? Cmo se va hacer? Ver que se haga Cmo se ha realizado?

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Observa que en el cuadro 1 aparecen cuatro conceptos nuevos que se desprenden de las fases, esto es, hay una subdivisin en donde la fase mecnica presenta las etapas de planeacin y organizacin; y la dinmica, direccin y control. Veamos ahora a qu se refiere cada uno de estos elementos. Planeacin Esta primera etapa del proceso administrativo consiste en determinar las acciones que se realizarn por medio de objetivos, polticas y procedimientos. Con esta etapa se resuelven las interrogantes qu quiere hacerse?, qu se va a hacer? (figura 1). Las actividades ms importantes dentro de la planeacin son: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Modificar los planes de los resultados del control.

Organizacin En esta segunda etapa se distribuyen las actividades entre los miembros del grupo de tal forma que se logre un mnimo de gastos y una mxima satisfaccin de empleados y de todos los trabajadores en general. Con ella se resuelve la interrogante cmo se va hacer? Se considera el punto de enlace entre los aspectos tericos que tambin se conoce como mecnica administrativa y los aspectos prcticos que se denominan dinmica administrativa, entre lo que debe ser y lo que es. Las actividades ms importantes dentro de la organizacin son: Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Ahora estudiars la parte dinmica del proceso administrativo, compuesta por dos elementos: direccin y control (figura 1 y cuadro 1).

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Direccin Esta etapa tiene una participacin importante dentro del proceso administrativo, dado que en ella se encuentra el cmo poder llegar fsicamente al logro de los objetivos a travs de inducir, motivar y conducir al personal. De esta parte depende el xito o fracaso en la Administracin de los recursos humanos a su cargo. Las actividades ms importantes de la direccin son: Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimientos y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la direccin a la luz del control.

Control sta es la ltima etapa del proceso administrativo, y es primordial en la Administracin, pues aunque la empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Para mejor referencia de lo anterior a continuacin te presentamos algunas de las actividades ms importante del control: Comparar los resultados con los planes en general. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Sugerir las acciones correctivas, cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del mismo control.

Por otra parte, la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones difcilmente pueden delimitarse. 1.2.3 ENFOQUE RETROSPECTIVO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Hablar de los orgenes de la Administracin es recordar que fueron dos los autores que dieron las bases para su creacin como ciencia: Frederick W. Taylor, con su estudio de tiempos y movimientos, y Henri Fayol, con el primer modelo del proceso administrativo. A partir de Fayol ha habido gran variedad de modelos propuestos por diferentes autores, todos ellos, relacionados entre s. Veamos cules son stos. Henri Fayol habl de cuatro elementos del proceso administrativo, sin embargo, aqu definiremos cinco, ya que como l mismo dice habr qu hacer entrar tambin la direccin? 18

Prever. Escrutar el futuro y articular el programa de accin. Organizar: Constituye el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir. Hacer funcionar el personal. Coordinar. Relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos Controlar. Procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Es importante incorporar la direccin a la Administracin por las siguientes razones: 1. El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que incumben a la Administracin, interesan en el ms alto grado a la direccin. 2. La mayora de los principios de direccin son principios de Administracin. Administracin y direccin se encuentran relacionados muy estrechamente. Desde el punto de vista de la facilidad del estudio, haba inters en agrupar dos especies de actuaciones. 3. Este agrupamiento tiene, adems, la ventaja de constituir una funcin muy importante, digna de atraer y retener la atencin del pblico, al menos en igual medida que la funcin tcnica. Esta funcin a la que se hace referencia, es la Administracin, entendida como prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Este proceso administrativo, creado en 1886, se modific hasta 1943 por Lyndall Urwick, quien a la primera fase, la previsin, aade otra a la que llama planeacin. l es el primero que divide estos elementos en dos fases: 1. La mecnica, compuesta por la previsin, planeacin y organizacin. 2. La dinmica, que comprende la direccin, comando o coordinacin y el control. El mismo Urwick destaca que Henri Fayol ya menciona las dos fases, previsin y planeacin, al definir la primera como el elemento de la Administracin que escruta el futuro y hace los programas de accin. En 1951, William Newman y R. C. Davis le hacen algunos cambios; el primero adopta slo el trmino planeacin, eliminando la previsin; despus de sta, quedan la organizacin, obtencin de recursos, direccin, elimina el de comando o coordinacin y concluye con control. Por obtencin de recursos se refiere a la recopilacin de dinero, equipo y elemento humano, que permitirn lograr los objetivos propuestos. Para R.C. Davis, el proceso administrativo solamente est integrado por tres elementos: planeacin, organizacin y control. Hacia 1955, Koontz y ODonell modificaron el modelo de Newman, en cuanto a trmino, pues la obtencin de recursos la definen como integracin, que viene a sugerirnos un significado ms completo de lo que implica este elemento administrativo: la obtencin, reunin y combinacin adecuada de los elementos que se utilizan dentro de la empresa.

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Para John F. Mee y George R. Terry (1956) la organizacin es un solo elemento que lleva implcito el de integracin. Para el primero, la funcin direccin se convierte en motivacin, puesto que saber dirigir implica una buena dosis de motivacin hacia la gente para que realice lo que se ha planeado. Para Terry, direccin es ejecucin, es decir, llevar a cabo, realizar lo estipulado en los planes y polticas. En 1958, Louis A. Allen y Dalton McFarland conciben el proceso administrativo de otra manera. Allen rene el concepto motivacin de Mee, con el concepto coordinacin que inicialmente incluyera Fayol, y los deja en un solo elemento. De esa manera, su proceso administrativo queda constituido por cuatro elementos: planeacin, organizacin, motivacin-coordinacin y control. McFarland, en cambio, vuelve a retomar el proceso de Davis (1951) y slo lo compone de planeacin, organizacin y control. A continuacin mencionaremos tres de los autores mexicanos ms representativos y su respectivo modelo de proceso administrativo: El primero de ellos es Agustn Reyes Ponce, quien, al igual que Urwick, divide al proceso administrativo en dos fases: 1. La mecnica administrativa, compuesta por tres elementos: a) Previsin. Que responde a la pregunta qu puede hacerse? Consiste en determinar, tcnicamente lo que se desea lograr por medio de un organismo social. b) Planeacin. Que corresponde al a pregunta qu se va a hacer? Es determinar el curso concreto de accin que se habr de seguir. c) Organizar. Responde a la pregunta cmo se va a hacer? Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales, necesarias en un organismo social para mayor eficiencia. 2. La dinmica administrativa, que se divide en: a) Integracin. Responde a la pregunta con qu y con quin se va hacer?, Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de los medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su eficaz funcionamiento. b) Direccin. Responde al problema ver que se haga. Es impulsar, coordinar y vigilar las actuaciones de cada miembro y grupo de un organismo social con el fin de que, en conjunto, realice de modo ms eficaz los planes sealados. c) Control. Investiga en concreto cmo se ha hecho? Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

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En 1961 Isaac Guzmn Valdivia un nuevo modelo del proceso administrativo integrado por cinco elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin, ejecucin y control. En 1967, Jos A. Fernndez Arena nos presenta otro, compuesto tan slo de tres elementos: planeacin, implementacin y control. De acuerdo con las semejanzas y diferencias de estos modelos, se concluye que todos inician y terminan con el mismo elemento: planeacin. Aunque todas las variantes se encuentran en los elementos intermedios se puede observar que slo son cambios en los trminos, puesto que la intencin o el contenido en todos ellos es semejante, unos le llaman obtencin de recursos y otros integracin, pero acaso no es lo mismo? Algunos se refieren a la direccin y otros a motivacin o ejecucin, pero no implican todas ellas la misma accin? Cuadro 2 Factores del Proceso Administrativo
Autor Henri Fayol Lindall Urwik Wiliam Newman R.C Davis Koontz Y ODonnell John F. Mel George R. Terry Louis A. Allen Dalton Mc. Farland Agustn Reyes P. Isaac Guzmn V. J. Antonio Fernbdez A. Ao 1886 1943 1951 1951 1955 1956 1856 1958 1958 1960 1961 1967 previsin previsin planeacin planeacin planeacin planeacin planeacin planeacin planeacin planeacin previsin planeacin planeacin planeacin organizacin organizacin obtencin organizacin recursos organizacin organizacin integracin direccin motivacin ejecucin motivacin coordinacin Factores Comando Coordinacin Comando Coordinacin direccin control control control control control control control control control direccin direccin y ejecucin control control control

organizacin organizacin organizacin organizacin organizacin organizacin integracin integracin implementacin

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1.3 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO PLANEACIN

Porqu ser necesario aplicar la planeacin? 1.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA Planear es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de nmero necesarios para llevarlo a cabo, es decir, planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn la contingencia y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Los siguientes enunciados explican la justificacin de su establecimiento e importancia. 1. 2. 3. 4. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los elimina. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Es la primera etapa del proceso administrativo, sin la cual es imposible continuar con otras.

Con el fin de obtener elementos comunes del concepto, en el cuadro 3 se analizan algunos que han establecido reconocidos autores: Cuadro 3 Conceptos de planeacin Autor
Agustn Reyes Ponce

Conceptos
La planeacin consiste en fijar curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo necesario para su realizacin. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos. As como la formacin de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos.

George R. Terry

Joseph L. Massie

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Elementos del Concepto Tras analizar las definiciones del cuadro 3, observars que stas consideran que el concepto de planeacin comprende los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. Objetivo. Aspecto fundamental de planear, es determinar los resultados deseados. Cursos alternados de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin para alcanzar los objetivos. Eleccin. A travs del anlisis se determina la accin adecuada. Futuro. La planeacin de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para las contingencias y trazar actividades futuras.

A partir de estos elementos es posible definir la planeacin como: La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. 1.3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una Administracin racional. stas son verdades fundamentales de aplicacin que sirven como gua de conducta a observar en la accin administrativa. Por lo tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios. Principio de precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando se carece de planes exactos cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin sea impreciso, los medios que coordinamos sern, por necesidad, parcial o totalmente ineficaces (figura 2).

Figura 2. Principio de precisin.

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Principio de Flexibilidad Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones no previstas, que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones, pues el no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos (figura 3).

Figura 3. Principio de flexibilidad.

Principio de unidad Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos (figura 4).
Plan de produccin

Plan integral

Plan de ventas

Plan financiero

Figura 4. Principio de Unidad.

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1.3.3

ELEMENTOS DE PLANEACIN

Una vez comprendidos los principios que regirn la planeacin, pasemos al estudio de los elementos de la misma, que nos servirn de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa y sern, de acuerdo con el orden de presentacin, la forma en que se irn desarrollando en la prctica. Propsitos Como se sabe, la empresa tiene (o al menos para ser significativo) propsitos o misiones; en todo sistema social las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna, y el propsito de un negocio generalmente es la produccin de bienes y servicios. Los propsitos son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Se expresa genricamente. Su determinacin es una funcin reservada de mayor jerarqua. La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa. Algunos se modifican al sufrir alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la reformulacin de un plan. De los principios parte la accin inicial de un organismo social.

Las caractersticas de los propsitos son: 1. Bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. 2. Genricos o cualitativos, porque se expresan en trmino de nmero. 3. Permanentes, porque estn vigentes durante el periodo hasta la organizacin. 4. Semipermanentes porque pueden abarcar un periodo determinado. Un propsito puede ser, por ejemplo, como Pemex, buscar petrleo, producir, refinar y vender una gran variedad de productos derivados de ste. Desde combustible hasta sustancias qumicas. Otro, como el Sistema de Transporte Colectivo Metro, dar ms y mejor servicio a sus usuarios en cada una de sus lneas. Observa que no se expresa la cantidad de porcentaje de utilidades, ni tampoco se establece un tiempo especifico para lograrlos, aunque siempre que se elabore un plan es necesario considerar los propsitos como una gua general a la que se subordinarn los dems elementos de la planeacin. El incremento de utilidades como aspiracin general, se fija con la finalidad de satisfacer a los accionistas durante el periodo de vida de la empresa.

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La importancia de los propsitos es que: Sirven como base para los dems elementos de la planeacin. Orientan a {los responsables de la planeacin sobre el cursos de accin. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad.

Objetivos Indican los resultados o fines que la empresa desea en un tiempo determinado, siendo una definicin formal la siguiente: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. En ocasiones se encuentra que los objetivos presentan dificultades, en especial en reas donde son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los mismos o la responsabilidad social. Sin embargo, en tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Ejemplo de objetivos medibles son: Tema del objetivo Ventas Costo de produccin Estabilidad laboral Adems terminados segn programa Objetivo corriente $275.00 por mes 7.85 por mes Realizacin del anterior $257.04 80.72

Una renuncia para Tres renuncias para empleados con tres aos de empleados con tres aos servicio o ms. de servicio o ms. 98% 91%

Toda empresa tiene objetivos que, en trminos generales, se relacionan con la cantidad de productos y servicios que se cubrirn con la competencia, el crecimiento, las utilidades, el bienestar de empleados y trabajadores, etc. Estos pueden ser a corto, mediano y largo plazos. Se consideran a corto plazo los que se extienden hasta un ao o menos; mediano plazo, de uno a cinco aos y largo plazo, aquellos que se fijan a ms de cinco aos. En funcin del rea o nivel que abarquen, los objetivos puede ser: 1. 2. 3. 4. Estratgicos o generales. Tcticos o departamentales. Operacionales o especficos. Individuales. 26

Gerente general

Objetivos estratgicos o generales

Depto. de mercadotecnia tcnica

Objetivos tcticos o departamentales

Oficina de Publicidad

Oficina de Ventas

Objetivos operacionales o especficos: a) Seccionales

b) Individuales

Figura 5. Jerarquizacin de objetivos

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Realiza siguiente actividad de acuerdo a lo que se te solicita. 1. Menciona algunos ejemplos de objetivos que puedas alcanzar durante el tiempo que dedicars al estudio de bachillerato. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Ahora ordena estos objetivos en funcin de su prioridad para lograr cumplirlos. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 27

Estrategias Literalmente estrategia es el arte de dirigir y coordinar las acciones militares y de hacer algo para alcanzar un objetivo, es decir la manera de elegir las acciones ms adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o para disminuir la consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia y la vida de la empresa en s. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Son cursos de accin general porque se establecen a nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear los recursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin, tales como programas, presupuesto y procedimientos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas, ayuda a seleccionar la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Establecimiento de estrategias Al establecer estrategia es conveniente seguir tres etapas:
Determinar cursos de accin Evaluacin Seleccin de alternativas adecuadas

1. 2.

Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Es buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como: rboles de decisin, investigacin de operaciones, etctera. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

3.

Polticas Este vocablo generalmente se analiza desde dos puntos de vista: uno, el que se utiliza en la burocracia gubernamental y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene que ver con las metas de un determinado grupo social, y otro, en el que se considera como un elemento del proceso de planeacin. 28

Las polticas son una gua para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Dos ejemplos de polticas en una empresa podran ser los siguientes: Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que stos efectan. Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino.

Programas Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es necesario elaborar un programa, que se define como: Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
Identificar actividades Orden lgico Jerarquizar actividades Asignacin de tiempos y recursos

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar lgicamente la realizacin de las actividades. 3. Ordenar las actividades de acuerdo con su importancia, es decir, determinar cul debe realizarse antes que la otra y cules posteriormente. 4. Asignar a cada actividad el tiempo de duracin, as como los recursos necesarios. La grfica que ms se utiliza para hacer un programa es la Gantt, cuyo uso e interpretacin est de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a que se refiere. Considerado esto, a continuacin mencionaremos algunos criterios que nos permitirn su clasificacin: 1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, por ejemplo, un programa de produccin, de incentivos, de calidad, mantenimiento de instalaciones, etctera. 2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad. Tomando como referencia el ejemplo del programa de mantenimiento que es tctico, un programa operativo del mismo sera dar mantenimiento a las instalaciones elctricas, de fluidos de gas, y equipo de transporte. 29

Presupuestos En esencia, los presupuestos son programas en donde se asignan cifras a las actividades que, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin, implican una estimacin del capital, de los costos, de los egresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Un presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de ambos, de dinero, personal, artculos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que se emplee para determinar el futuro curso de accin. Procedimientos Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias o especficas, se implantan de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos, entre otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. De igual forma determinan el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, mas no la manera de hacerse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Un ejemplo de ste puede ser la fabricacin de una silla de madera.
Cortado de la madera Ensamblado de partes Pintado de sillas Acabado

Los mtodos indicarn la forma de realizar el corte y ensamble de las partes. 1.3.4 TCNICAS DE PLANEACIN

Las tcnicas para formular planes, presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc, suelen ser las ms abundantes y diversificadas y la razn es obvia, ya que hay tantas tcnicas como formas diversas de planes existen. Las ms utilizadas son las siguientes: 1. Manuales de objetivos y polticas departamentales, etctera. 2. Diagramas de proceso y flujo que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. 3. Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

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4. Programas de muy diversas formas, pero especialmente lo que se presentan bajo caractersticas especficas como son: los presupuestos no financieros y pronsticos. 5. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method), identificado comnmente como mtodo de ruta crtica y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), que se conocen con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria crtica, porque buscan planear y programar, en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas que tienen el mismo fin y origen, poniendo nfasis, principalmente , en la duracin y costo de aquella secuencia de operaciones que resulta ser la ms larga y costosa.
Mtodo simplex Modelo de transporte Modelo de asignacin Redes Mtodos cuantitativos Investigacin de operaciones Simulacin Modelo de inventarios Algoritmo de Johnson Problema de ordenamiento Lneas de espera Teora de juegos rboles de decisin Algunas tcnicas auxiliares en la toma de decisiones para planeacin Computarizados y manuales
CPM PERT RAMPS

Tcnicas de Ingeniera econmica

Valores presentes Anlisis de recuperacin Punto de equilibrio Tasa de equilibrio Tasa interna de retorno

Mtodos Cualitativos (tcnica heurstica)

Delfos Dramatizaciones Tormenta de ideas Casos Tcnicas de juego Grupo T Puntos fuertes y puntos dbiles Oportunidad, riesgo y medio Cadena de fines y medios

Esquema 2

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EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran la Planeacin, revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

Concepto

Elementos del concepto: Objetivo Cursos alternativos de accin Eleccin Futuro Precisin Flexibilidad Unidad Propsito Objetivos Estrategias Polticas Programas Presupuestos Procedimientos Investigacin de operaciones Punto de equilibrio Simulacin Lneas de espera rboles de decisin Modelos del transporte CPM Redes PERT RAMPS Etctera

Principios

Elementos Etapa 1 Planeacin

Tcnicas

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1.4 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO ORGANIZACIN

Qu funcin desempea el elemento organizacin en esta parte del proceso? Esta etapa del proceso administrativo, al igual que la anterior, bsicamente se refiere a principios, elementos y tcnicas, lo mismo que a la tipologa de la organizacin. 1.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Una vez establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera; los objetivos por alcanzar durante la etapa de planeacin, es necesario determinar cmo hacerlo y qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, lo cual es posible a travs de la organizacin. La organizacin es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, por ejemplo, expansin, contraccin, nuevos productos, etc.; reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades; evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, y suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzo. El cuadro 4 presenta tres definiciones de organizacin, las cuales te permitirn analizar los elementos que la integran. Cuadro 4 Conceptos de Organizacin Autor Isaac Guzmn V. Concepto Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Lyndall Urwick Mario Sverdlik

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Elementos de concepto Analizando las definiciones del cuadro 4 se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos en los que coinciden los autores: 1. Estructura. Marco fundamental en el que habr de operar el grupo social. 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. 3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Clarificar y determinar las funciones con el objeto de fomentar la especializacin. 4. Jerarqua. En toda empresa se origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos, desde el nivel de altos ejecutivos, hasta el ms bajo. 5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera. Con los elementos anteriores estamos en posicin de definir la organizacin como: La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de seres humanos asigna las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra actividades hacia objetivos comunes. 1.4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Los tericos de la organizacin desarrollaron ciertas generalizaciones a las cuales consideraron como los principios de organizacin, que son gua del pensamiento en la funcin de organizacin. A continuacin los ms importantes. Principio de unidad de mando Establece que ningn miembro de una organizacin deber informar a ms de un superior por cada funcin particular (figura 6).

Figura 6. Principio de unidad de mando.

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Principio de excepcin Este principio es de gran utilidad para el ejecutivo, pues gracias a l puede enfocar su atencin en aquellos aspectos de primordial importancia. Es aplicable a todos los niveles y ayuda a los directivos a compensar la tendencia humana a concentrarse en los problemas concretos, inmediatos y de detalle a expensas de los aspectos ms fundamentales, difciles y abstractos; es decir, las decisiones cotidianas pueden fcilmente delegarse, mientras que las no cotidianas por lo general requieren la atencin de un superior (figura 7).
rgano Gerente general Nivel Actividades Fijar objetivos Autorizacin de nuevos proyectos Toma de decisiones Supervisin Atencin de aspectos importantes Ayudar a los directivos al logro de los objetivos Centrarse en problemas concretos fundamentales Delegacin de: Actividades rutinarias Actividades continuas Actividades cotidianas

Directivo

Gerente de rea

Ejecutivo

Gerente de rea

Operativo

Figura 7. Principio de excepcin.

Principio de extensin de control (tramos de control) Este principio establece que hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que un superior debe supervisar. Lyndall Urwick considera que un superior no debe ejercer autoridad directa sobre ms de cinco o seis subordinados, a fin de evitar una sobrecarga de trabajo. En tanto, otros tericos de la administracin recomiendan tramos cortos para evitar sobrecargar al gerente; sin embargo, estudios industriales han mostrado que los tramos grande de control pueden tener efectos positivos, sobre la moral y productividad administrativas (figura 8).

Figura 8. Principio de extensin de control (tramos de control).

35

La geomtrica de la relacin

A medida que los miembros del grupo (o empleados supervisados) crecen en forma lineal, aumenta geomtricamente el nmero de posibles relaciones, llegando en ocasiones a generarse una red de 5 210 interacciones posibles entre el ejecutivo y sus subordinados. Esto demuestra la complejidad de administrar un grupo de empleados y la proporcin en la cual aumenta sta con cada nuevo empleado. Estas complejidades reales y potenciales de las interacciones del grupo de trabajo son algunos de los problemas asociados con el tramo de control del gerente. El tramo de control corto vs. grande

Quienes proponen el tramo de control corto exponen que los gerentes no deben responsabilizarse de ms de tres o seis subordinados, puesto que en la atencin al tramo, su energa y tiempo son limitados. Por consiguiente, esta gama representa el mximo nmero de personas que pueden ser supervisadas eficazmente. Una consecuencia de los tramos de control es la jerarqua organizacional alta con muchos niveles de autoridad. Los partidarios de un tramo de control grande sostienen que los gerentes con ms subordinados estn obligados a delegar responsabilidades y supervisar en forma menos estrecha, situacin de la que resulta una moral de empleo ms elevada. Asimismo, la estructura organizacional plana asociada con un tramo grande de control, permite una comunicacin eficaz y fomenta la iniciativa y creatividad en los niveles inferiores de la organizacin, aunque en la prctica parece que los tramos de control son ms comunes que los de control corto, quiz debido a que requieren menos personal administrativa. Principios de Jerarquizacin Establece que la autoridad y la responsabilidad deben fluir en una lnea clara e ininterrumpida desde el ms alto hasta el ms bajo ejecutivo (figura 9). A U T O R I D A D Nivel 1 R E S P O N S A B I L I D A D

Nivel 2

Nivel 3

Figura 9. Principio de Jerarquizacin.

36

Principios de especializacin La forma en que las actividades se deben separar y formar en grupos especializados usualmente se denomina divisin departamental, cuyo propsito es especializar las actividades, simplificar las tareas de los gerentes y mantener el control. Existen tres tipos comunes de divisin departamental o especializado: geogrficos, por artculos y funcional (figura 10).

Figura 10. Principio de especializacin.

1.4.3

ELEMENTOS DE ORGANIZACIN

Los elementos fundamentales de la organizacin son los que a continuacin se plantean.

Jerarquizacin Departamentalizacin Descripcin de funciones

Divisin del trabajo Organizacin Coordinacin

Esquema 3.

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de actividades con el objeto de efectuar con mayor precisin, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa por medio de la especializacin y el perfeccionamiento en las labores. Se logra a travs de tres etapas, las cuales se analizan a continuacin.

37

Jerarquizacin

El trmino se emple originalmente para describir al sistema de gobierno de la Iglesia, que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin en la disposicin de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles son el conjunto de rganos agrupados con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s con precisin.
1. Escuela Niveles Jerrquicos Alumnos Capitn Jugadores 3. Empresa Director Profesores Entrenador Director Tcnico 2. Equipo de ftbol

Asamblea de accionistas

Gerente general

Niveles jerrquicos

Gerente de ventas

Gerente de compras

Gerente de personal

Gerente de ventas

Figura 11. Jerarquizacin.

38

Departamentalizacin

Es la divisin y el argumento de funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud (principio de especializacin). Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades, siendo los tipos de departamentalizacin ms comunes son los siguientes:

Funcional

Ventas Finanzas Produccin Etctera Produccin

Contabilidad Tesorera Presupuestos Farmaceticos Qumicos Colorantes

Por productos

Geogrfica

Ventas

Zona Sur Zona Centro Zona Norte Mayoreo Menudeo Exportaciones

Departamentalizacin

Cliente

Ventas

Por proceso

Produccin

Torno Troqueladoras Taladros Fresadoras

Por secuencia

Produccin

Turno Matutino Turno Vespertino Turno Nocturno

Esquema 4. Departamentalizacin.

39

Descripcin de Funciones

Despus de establecer los niveles jerrquicos y departamentales de la empresa es necesario definir claramente las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta ltima etapa de la divisin del trabajo consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza principalmente a travs de la tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo.

Produccin

Turno matutino

Turno vespertino

Turno nocturno

Figura 12. Actividades especficas sobre las cuales se realiza la descripcin de funciones.

Coordinacin Nace la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos de los individuos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad y que se sincronicen. La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

40

1.4.4

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripcin de puestos. Existen tres sistemas fundamentales, a los que se aade actualmente el de comits. Organizacin lineal o militar Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que de l y a l solo reporta.

Gerente general

Autoridad

Supervisor

Responsabilidad

Empleados

Figura 13. Organizacin lineal o militar.

Organizacin funcional o de Taylor Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos de ocho campos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Tomar tiempos y determinar costos. Hacer tarjetas de instruccin. Establecer itinerarios de trabajo. Vigilar la disciplina del taller. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera. Dar adiestramiento. Llevar control de la calidad. Cuidar del mantenimiento y reparacin.

41

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. En la figura 14 se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Tomar tiempos

Abastecimiento de materiales

Tarjetas de instrucciones Obreros

Adiestramiento

Itinerarios de trabajo

Control de calidad

Vigilancia la disciplina

Mantenimiento

Figura 14. Organizacin Funcional.

Organizacin Staff Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a travs de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones. La figura 15 muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de organizacin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

42

Presidente o director general

Asesor jurdico

Director de fbrica

Consultor del director

Superintendente

Supervisor

Obreros

Figura 15. Organizacin staff.

Organizacin por comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en combinacin con otros tipos (figura 16). Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les consultan.
Presidente

Comit de presupuestos

Comit de mercadotecnia

Produccin

Mercadotecnia

Recursos humanos

Finanzas

43

Figura 16. Organizacin por comits.

Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son los organigramas, manuales, diagramas de procedimiento o de flujo de distribucin o de actividades y el anlisis de puestos. En seguida analizaremos cada una de estas tcnicas. Organigrama

Tambin llamados cartas o grficas de organizacin, los organigramas representan grficamente la estructura organizacional en que pueden observarse las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos y la autoridad existentes en una empresa determinada. Se elaboran en hojas o cartulinas en las que cada puesto se representa por un cuadro o rectngulo, con el nombre de dicho puesto, los que se unen mediante lneas que indican los canales de autoridad y responsabilidad. Para qu sirven los organigramas? Son instrumentos de organizacin muy tiles que nos revelan: La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento, que suele indicarse ya sea por distintos colores o por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, o bien es la forma ms usual, marcando la autoridad con lnea completa y la staff con lnea punteada. 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etctera. 7. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Cmo deben elaborarse los organigramas? 1. Deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos. 2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlo partiendo del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel de autoridad. 3. Deben contener nombres de funciones, no de personas. 4. No pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. 1. 2. 3. 4. 5.

44

Los organigramas pueden clasificarse en:

-Estructurales. Muestran slo la estructura administrativa de la
Por su objeto empresa. -Funcionales. Indican en el cuerpo de grfica, adems de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. - Especiales. Se destaca alguna caracterstica. -Generales. Presentan toda la organizacin; llamados tambin cartas maestras. - Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.

Por su rea

Organigramas
Por su contenido

- Esquemticos. Contienen slo los rganos principales, se

elaboran para el pblico y no contienen detalles.

-Vertical. Los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba

Por su forma hacia abajo. - Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. - Circular. Niveles representados del centro a la periferia. - Mixto. Combinacin vertical y horizontal.

Las figuras 17,18 ,19 y 20 representan los organigramas de acuerdo con la ltima clasificacin, es decir, por su forma.

Finanzas

Contabilidad

Tesoreras

Presupuestos

Figura 17. Carta vertical de organizacin.

45

Gerente de organizacin

Jefe de ventas forneas Gerente de comercial Jefe de ventas locales

Jefe de acabado

Asamblea de accionista

Consejo directivo

Gerente general

Gerente de produccin

Jefe de montaje

Jefe de almacn

Cajero

Contador

Contador general

Enc. cobranzas

Autoridad lineal Autoridad staff

Gerente de personal

Figura 18. Carta horizontal de organizacin.

46

Contador general Enc. cobranzas Contralor Gerente de personal Gerente general Gerente de organizacin Gerente de produccin Gerente comercial Jefe ventas forneas Jefe ventas locales Cajero

Jefe almacn

Jefe montaje

Gerente acabado

Autoridad lineal Autoridad staff

Figura 19. Carta circular de organizacin.

Disposicin del organigrama vertical para evitar la triangulacin.

Gerente general

Jefe comercial

Jefe de fbrica

Controlador

Jefe ventas locales Jefe ventas forneas Jefe ventas extranjero

Jefe almacenes

Jefe seccin contadura Jefe seccin facturacin Jefe seccin caja Jefe seccin cobranzas

Encargado seccin prensas Encargado seccin pintura Encargado seccin despacho

47

Figura 20. Organigrama, mixto, combinacin de vertical con horizontal.

Manuales

Son documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemtica, informacin de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: 1. 2. 3. 4. De polticas. Departamentales. De bienvenida. De organizacin. 5. 6. 7. 8. De procedimientos. De contenido mltiple. De tcnicas. De puestos.

En qu radica la utilidad de los manuales? Reducen costos al incrementar la eficiencia. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Son una de las bases para el mejoramiento de sistemas. Diagramas de procedimientos de flujo

Tambin se conocen como flujogramas; George R. Terry los define como la presentacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. En qu se fundamenta la utilidad de estos diagramas? Permiten: Una mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la operacin para una mejor circulacin fsica. Mejorar alguna operacin, combinada con otra parte del proceso. Eliminar demoras Una mejor distribucin de planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento: Grfica de flujo de operaciones. Grfica esquemtica de flujo. Grfica de ubicacin de formas. Carta de distribucin del trabajo o de actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin con el objeto de lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo; adems, analiza labores. 48

Anlisis de puestos

Es un mtodo de investigacin mediante el cual se conocen los elementos que integran un puesto de trabajo. Su objetivo es especificar. Qu debe hacerse en el puesto? Qu hace falta para hacerlo bien? En trminos generales las partes que componen un anlisis de puestos son: Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional. Descripcin analtica. Descripcin genrica.

Requerimientos: Capacitacin. Experiencia. Responsabilidad. Condiciones de trabajo. Perfil. Etctera.

49

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro sintetiza los conceptos que integran la Organizacin, revsalos para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.
Elementos del concepto: Estructura. Sistematizacin de actividades y recursos. Agrupacin y asignacin de funciones y responsabilidades. Jerarqua. Simplificacin de funciones. Unidad de mando. Excepcin. Extensin del control. Jerarquizacin. Especializacin. Divisin del trabajo. Coordinacin. Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones.

Concepto

Principios

Etapa II Organizacin

Elementos

Tipologa

Organizacin lineal o militar. Organizacin funcional o de Taylor. Organizacin staff. Organizacin por comits: directivo, consultivo.

ejecutivo,

de

vigilancia,

Tcnicas

Organigramas. Manuales. Diagramas. Carta de distribucin de trabajo o actividades. Anlisis de puestos.

50

1.5

DESARROLLO TCNICO DE DIRECCIN

Por qu es necesario que exista la direccin dentro del proceso?

Cmo encontrar la medida ptima para que el hombre gue sus actividades de tal forma que satisfaga tanto sus necesidades personales como las del empresario? Cmo dirigir las acciones del recurso ms importante de la empresa con el fin que se cumplan los planes de sta? 1.5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Nos encontramos en el punto central y ms importante de la Administracin, pero quiz por lo mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. La direccin es la tercera etapa del proceso administrativo que segn algunos autores se denomina ejecucin, que es la parte donde se realiza la accin ver que se haga. La direccin es trascendental porque: 1. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables entre los miembros de la empresa. 2. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 3. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. Autor Robert B. Buchele Conceptos Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan la comunicacin y la motivacin. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin.

Burt K. Scanlan

Leonard J. Kazmier

51

Elementos del concepto De las anteriores definiciones de direccin es posible determinar sus componentes comunes: 1. 2. 3. 4. Ejecucin. Llevar a cabo los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Inducir a la gente a que acte del modo deseado. Gua o conduccin. Lograr el mejor esfuerzo de sus subordinados. Comunicacin. Transmisin de informacin, conocimientos, actitudes, sentimientos y emociones, con el fin de lograr una modificacin de conducta. 5. Supervisin. Implica ver, revisar, vigilar, etctera. 6. Alcanzar las metas de la organizacin. Cumplir con los planes establecidos. PRINCIPIOS DE DIRECCIN

1.5.2

De la rama del objetivo o coordinacin de intereses La direccin es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. stos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.

Objetivo

Direccin

Direccin

Figura 21. Armona del objetivo.

52

Impersonalidad del mando Seala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. Por lo tanto, subordinados y jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

Figura 22. Impersonalidad del mando.

De la supervisin directa Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que el emitir una orden sea a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos, as como prdida de tiempo.
Director (1er. Nivel) Gerente (2 nivel) Jerarqua Supervisor (3er. nivel) Empleado (4. Nivel)
Figura 23. Jerarquizacin

Jerarquia

53

De la solucin de conflictos Se preocupa porque los conflictos se resuelvan lo ms pronto posible y de manera que no se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes, evitando que un pequeo problema se convierta en otro de gran magnitud.

Figura 24. Solucin de conflicto.

Del aprovechamiento del conflicto Emplear tilmente el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. ste puede ser constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas en ambos aspectos. 1.5.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN

A diferencia de las dems etapas del proceso en que sus elementos tienen una secuencia, en la direccin es difcil que exista un orden preestablecido ya que se dan indistintamente. El orden que se presenta a continuacin es solamente para fines de estudio. Toma de Decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Aunque inicialmente tomar decisiones dependa de un suceso fortuito, su importancia es tal que en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente con base en herramientas matemticas y de investigacin, para llevarlas a cabo. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo, poner en prctica el servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo en el mercado. Por consiguiente, sea cual fuera su aplicacin, al tomar decisiones es necesario: 54

1. Definir el problema. 2. Analizar el problema. 3. Evaluar las alternativas. 4. Elegir entre varias alternativas. 5. Aplicar la decisin. Integracin Es la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales y humanos, estos ltimos son los ms importantes para la direccin. Existen ciertas reglas de administracin necesarias para lograr efectividad en la integracin, stas son: 1. Reglas de integracin de personas. a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. b) De la provisin de los elementos necesarios A cada miembro de una organizacin se le deben dar todos los elementos administrativos necesarios para que cumpla efectivamente con las obligaciones de su puesto. c) De la importancia de la introduccin adecuada. Se refiere al momento en que se introduce en la empresa un nuevo recurso humano. 2. Reglas de integracin de aspectos. a) b) c) d) Del carcter administrativo de esta integracin. Del abastecimiento oportuno. De la instalacin y mantenimiento. De la delegacin y control.

Motivacin Este concepto se designa como los factores que mueven a los seres humanos a alcanzar sus objetivos, aunque stos sean establecidos por un grupo. Para un gerente es difcil que la mayora de los empleados no estn motivados para un desempeo elevado de las utilidades y los objetivos de produccin de la compaa. De hecho stos pueden ser indiferentes e incluso hostiles hacia los objetivos de la empresa. En consecuencia, la responsabilidad del gerente es conocer los aspectos que motivan a sus empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Estos motivadores sern efectivos slo hasta el grado en que aqullos, individualmente, puedan satisfacer sus propias necesidades, trabajando hacia los objetivos del grupo.

55

Son mltiples las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero stas se pueden agrupar en dos grandes tendencias: Teoras de contenido y teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Las dos son de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan valiosos datos para mejorarla. Todo administrador debe conocer las teoras de motivacin, pues con ello contar con una herramienta fundamental para guiar y estimular los recursos humanos. A continuacin mencionaremos algunas. Teoras de contenido Son aquellas que ubican los factores motivaciones en un trabajador, e incluyen Teora clsica de Taylor, Jerarqua de necesidades de Maslow, Teora de los factores de Herzberg, Teora de necesidades de Mc Clelland y Teora de las relaciones humanas de Likert. 1. Teora clsica de Taylor. En su obra Administracin cientfica supone que los trabajadores aumentaran su produccin a cambio de beneficios econmicos. Utilizando un cronmetro midi tiempos, determin estndares o promedios de produccin; introdujo un sistema de incentivos en el cual los trabajadores que excedan la cuota (o promedio) eran recompensados con un bono en efectivo. 2. Jerarqua de necesidades de Maslow. En 1940, Abraham Maslow formul un conjunto de relaciones jerrquicas representadas en una pirmide (figura 25). Esta teora plantea que un individuo no puede satisfacer necesidades de orden superior, sino hasta que ha satisfecho las necesidades de orden inferior; por ejemplo, una persona que se est muriendo de hambre no estar interesado en buscar amigos.
Crecimiento Bsicas Realizacin Personal Estimacin Amor o pertenencia Seguridad Fisiolgicas Necesidades

Figura 25. Pirmide de necesidades (Abraham H. Maslow).

56

3. Teora de los factores de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: a) Factores de higiene y mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin, pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salario, etctera. b) Motivadores. Son los que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.

Factores de higiene o Mantenimiento Factores de motivacin Herzberg

Administracin Supervisin Salario Relaciones interpersonales Condiciones de trabajo

Factores motivacionales

Relacin Reconocimiento Responsabilidad Progreso El trabajo en s mismo

Esquema 5

Teoras del enfoque externo Tienden a destacar el poder que tiene un gerente para motivar a los trabajadores. Existen tres teoras representativas; la clsica de condicionamiento de Pavlov, la operante de condicionamiento de Skinner y la de preferencia-expectacin de Vroom. 1. Condicionamiento clsico de Ivan Pavlov. El fisilogo griego Ivan Pavlov observ que los perros salivaban en presencia de alimento, despus mostraba alimento y hacia sonar una campa logrando la salivacin del perro con el sonido de la campana, sin presencia de ningn alimento. A esto se le llam respuesta condicionada de un estmulo dado. 2. Teora operante de condicionamiento de Skinner. Se basa en el principio de que la gente busca planear (recompensa) y evita el dolor ( castigo). Investiga el entrenamiento de los individuos con base en tres tipos de reforzadores: a) Positivos. Son recompensas que estimulan al individuo para que tenga el comportamiento deseado. b) Negativos. Son los castigos que desaniman el comportamiento no deseado. c) Neutros. Estos reforzadores no estimulan, ni desaniman. 57

3. Teora de preferencia-expectacin de Vctor Vroom. Explica por qu hay tanta variacin en los factores motivacionales y en las respuestas individuales a ellos; es decir, que cada individuo al ejecutar un trabajo espera recibir una recompensa, que vara segn el individuo de que se trate. En resumen, no se puede motivar a todas las personas con un mismo reforzador. Comunicacin Otro de los elementos de la direccin es la comunicacin, que se define como el proceso a travs del cual otros conocen y aceptan nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos. Sus elementos son: 1. 2. Fuente de la comunicacin. Es la persona o grupo en el que se origina la comunicacin y quien dirige todo su proceso; tambin se llama emisor. Receptor de comunicacin. Es la persona o grupo a quien va dirigida. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de comunicacin debe adaptarse al nivel del receptor, y no al de la fuente. Canal de comunicacin. Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual transmite la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones y omisiones. Contenido de comunicacin. Es lo que va a comunicar, el mensaje que queremos transmitir. Este proceso debe realizarse de forma tal, que el contenido vaya ntegro y fielmente de la fuente al receptor, ya que ste es el fin de la comunicacin. Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice que la comunicacin es esencialmente bilateral, pues se considera como retroalimentacin. Ambiente de comunicacin. En gran parte la claridad, fidelidad y la reaccin depender del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Clasificacin

3.

4.

5.

6.

Con el fin de facilitar el conocimiento de los tipos de comunicacin se menciona su clasificacin ms sencilla. 1. 2. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales de la organizacin. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin; por ejemplo, comentarios, opiniones, etctera.

58

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: 3. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa. a) Vertical ascendente. De un nivel inferior a uno superior. b) Vertical descendente. De un nivel superior a uno inferior. Algunos ejemplos de comunicacin vertical son: reportes, informes, sugerencias, quejas, entrevistas (de ingreso, de ajuste de salida, etc.), encuesta de actitud, etctera. 4. 5. 6. Horizontal. Se da entre individuos del mismo nivel jerrquico, estructuralmente considerados, por ejemplo, juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas, etctera. Interna. Son todos los mensajes que se cursan dentro de la vasta red de la estructura organizacional. Externa. Tiene lugar hacia fuera de la organizacin.

Liderazgo-supervisin La palabra supervisin se deriva de super, sobre y de visium, supino de videre, ver; implica, por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. Entonces supervisar es ver que se hagan las cosas como fueron ordenadas. Esta accin la realizan los jefes, en todos los niveles, aunque por lo general este trmino se aplica a los niveles inferiores; por consiguiente, un supervisor no tiene bajo sus rdenes a otros jefes, sino a empleados u obreros. La supervisin implica varios aspectos. 1. Mando. Al ejercitar la autoridad o el mando, se realiza mediante dos formas: a) rdenes. Es transmitir a un subordinado la realizacin de una accin o actividad. Para que sta sea efectiva debe existir una transmisin adecuada; utilizacin de aspectos motivacionales, explicacin y fundamentos para que la orden se cumpla y oportunidad, es decir, dar la orden en el lugar y momento oportunos. b) Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo. Las herramientas para transmitirlas se dan a travs de instructivos y circulares, utilizando los mismos aspectos que para las rdenes. 2. Autoridad. Es la facultad que tiene una persona dentro de la organizacin para dar rdenes y elegir que sean cumplidas por sus subordinados, para realizar acciones que considere como apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son: a) b) Mando. Anteriormente se estableci que mando es el ejercicio de la autoridad. Delegacin. Es conceder a otros autoridad y responsabilidad para actuar.

59

Ventajas de la delegacin: Cuando las funciones detalladas y rutinarias se delegan, permiten al directivo dedicarse a las actividades ms importantes. Es muy significativo tener responsabilidad compartida entre los subordinados. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos. Da capacidad a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Existen varios tipos de autoridad. Los primeros escritores administrativos distinguan dos formas de relaciones de autoridad: de lnea y de personal (o staff). En esta seccin definiremos cada una, introduciendo un tercer tipo llamado autoridad funcional. a) Autoridad de lnea. Es la que ejerce un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Esta relacin de autoridad superior-subordinado se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo, siguiendo la llamada cadena de mando (figura 26). Como eslabn en la cadena de mando, un administrador con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo de las subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros. Por consiguiente, en la cadena de mando todo administrador est tambin bajo la direccin de un supervisor.

Oficial ejecutivo

Presidente Vicepresidente

Presidente

Presidente Ejecutivo

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Regin 1

Regin 2

Regin 3

Regin 4

Regin 5

Distrito A

Distrito B

Distrito C

Distrito D

Distrito E

Distrito F

Distrito G

Figura 26. Descripcin de la relacin de autoridad superior-subordinado.

60

b)

Autoridad de personal o de asesora. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen tiempo, experiencia ni recursos para realizar sus trabajos. En respuesta, crean funciones de autoridad de personal para apoyar, ayudar, aconsejar y en general reducir algunas de sus cargas informacionales. Por ejemplo, el administrador de un hospital no puede manejar en forma eficiente todas las compras de suministros que necesita, por lo que crea un departamento de compras.

c)

Autoridad funcional. Es la que se tiene sobre individuos o unidades fuera de las propias reas directas de mando. Esto no quiere decir separacin geogrfica, pues en algunas organizaciones se asigna responsabilidad al departamento de personal por el proceso de terminacin del empleo.

Lo anterior permite a los especialistas de personal el manejo de esta delicada tarea y minimizar las compensaciones legales. Cuando el departamento de personal acta bajo la recomendacin de otro departamento llamando a un empleado y le informa que su contrato ha sido rescindido, est usando autoridad funcional (figura 27). Lnea Asesora Funcional
Director ejecutivo Asistente al director ejecutivo

Director de personal

Director de operaciones

Director de compras

Otros directores

Gerente Unidad 1

Gerente Unidad 2

Otros

Personal

Operaciones

Compras

Personal

Operaciones

Compras

Otros

Figura 27. Descripcin de la autoridad de lnea, asesora y funcional.

61

3.

Liderazgo. Cualquier grupo de personas que d el mximo rendimiento posible frente a otro que es hbil en el arte del liderazgo. Esta caracterstica se integra de cuando menos cuatro factores importantes:

a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. b) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen fuerzas de motivacin segn las ocasiones y las situaciones. c) La habilidad de inspirar. d) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a las motivaciones y promoverlas. Como referencia a los factores antes explicados, la figura 28 presenta una clasificacin de estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad.

Lder autocrtico

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Lder democrtico o participativo

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Lder de rienda suelta

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Figura 28. Flujo de influencia con tres estilos de liderazgos.

62

A continuacin se mencionan los cinco tipos de lderes que hay: a) El burcrata. En una escala jerrquica ocupa un pequeo puesto intermedio, es capaz de decidir ante un problema que exija la aplicacin de criterio personal, y siempre sigue lo establecido por los mandos directivos. b) El administrador. Siempre cuida que se hagan las cosas y participa en cada fase del proceso administrativo, en la planeacin, coordinacin, dictando y organizando. Su principal cualidad es que su puesto es clave en el xito de la organizacin. c) El poltico. ste es una combinacin de burcrata y administrador que, sin influir en la instauracin de deberes, espera que las polticas las dicte el grupo, luego las lleva a cabo y extrema el celo y vigilancia para su cumplimiento. d) El experto. En una empresa este tipo de lder ocupa un papel secundario porque su responsabilidad en el cumplimiento de objetivos no es preponderante; su principal funcin es ser crtico y, eventualmente, establecer polticas. e) El idealista. Sin ser experto en tcnicas administrativas, s lo es en convicciones e ideales y se interesa en conductas sociales definidas. Algunos de los ejemplos ms representativos de este tipo de lder son Gandhi y Martin Luther King, sobre todo por su marcada inclinacin a la no violencia como ideales de grupo.

1.5.4

TCNICAS DE DIRECCIN

Son los medios que ayudan a mandar con ms eficacia y, de acuerdo con los avances actuales, las tcnicas que se consideran como principales son las siguientes: Disciplina Se refiere al mantenimiento y restitucin del orden por medio del convencimiento o anuncio de una sancin. Es por ello que surgen dos tipos de disciplinas: positiva y negativa. Disciplina Positiva Es el orden que se tiene para la obediencia espontnea de las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol. Para efectos de llevarse a cabo una disciplina positiva deben considerarse los siguientes medios: 1. 2. 3. Promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse; por ejemplo, difusin de polticas, manuales de organizacin, etctera. Instrumentar los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, en lugar de prohibir, que incita a infrigirla; por ejemplo, en vez de poner letreros de prohibicin del paso, se debe cerrar el paso, fsicamente. La participacin de quienes han de obedecer la orden. 63

4. 5.

El involucrar en la orden el porqu de la misma, no como solicitud de aprobacin, sino como factor que muestre su importancia. La estabilidad y permanencia en las rdenes y normas establecidas favorecen la actuacin porque se hacen hbito, el cambio ayuda a romperlo.

Las recompensas son los estmulos positivos con el fin de obtener la colaboracin debida y actan como medios para buscar la cooperacin, por ejemplo incentivos, gratificaciones, bonos, etctera. Disciplina negativa Son los medios auxiliares del mando menos recomendables pues implican que la disciplina positiva ha fallado, por lo que slo ser necesaria si no existe otra alternativa; por ejemplo, sanciones, castigos, etc. Desgraciadamente son los ms usados o los nicos medios empleados, mas para que se eviten en lo posible sus defectos, deben hacerse las siguientes consideraciones: 1. 2. 3. 4. Que los castigos no lesionen la dignidad personal. Que en su aplicacin se procure la impersonalidad. Que se busque el efecto medicinal o preventivo. Que se apliquen gradualmente, empezando por los ms leves, dejando para el ltimo los ms graves. 5. Que se medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe retractarse.

Calificacin de mritos Es la apreciacin analtica y sistemtica de la calidad de realizacin personal del trabajo por cada empleado. No puede hacerse una apreciacin global, sino ms bien tcnica; no podemos decir este trabajador es bueno, este trabajador es malo, es necesario analizar detalladamente caractersticas como calidad, rapidez, puntualidad, desempeo, capacidad, etc. Los sistemas bsicos de calificacin son: 1. De comparacin. En este sistema se trata de sealar para cada caracterstica el trabajador ptimo y el mnimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de los dems, ayudndose de ciertas tcnicas que se estudian en la asignatura Administracin de sueldos y salarios. 2. Escalas. Consiste en la elaboracin de hojas en las que cada caracterstica y sus grados estn definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el lugar correspondiente. 3. Listas checables. Son procedimientos ms complejos, que principalmente buscan evitar que las amistades o enemistades del trabajador puedan influir en su calificacin.

64

Sistemas de sugerencias Las sugerencias de obreros, empleados, jefes, etc., no slo tienen importancia porque estando en contacto directo con la realidad pueden tener ideas de gran valor si se aplican, sino adems por el estado o ambiente que crean. Cuando el trabajador sabe que podr ser tomado en cuenta se observan dos aspectos: 1. Realizar su trabajo con mayor inters y entusiasmo, debido a la espontaneidad ser ms agradable y ameno; lo contrario de un trabajo impuesto, que resulta penoso y desagradable. 2. Al tener la posibilidad de no repetir en forma rutinaria las actividades, adopta una actitud analtica de investigacin, de concentracin, que implica el hecho de actuar para buscar algo que se pueda mejorar o cambiar, porque existe un inters econmico, moral o de prestigio. En estas condiciones el trabajador se transforma, se nota ms atento y cuidadoso en sus labores. Estmulos para las sugerencias El slo hecho de saber que su nombre ser citado en la revista interna representa un estmulo de prestigio, el reconocimiento a la labor, un estmulo moral, pero tambin existen estmulos econmicos, dentro de los cuales tenemos los siguientes: 1. Premios por cantidad fija a toda sugerencia. 2. Premios con monto gradual, segn la importancia y beneficios que reporte. 3. Premios por porcentaje, segn sea el ahorro que reporte.

65

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro constituye la sntesis de los conceptos que integran la Direccin, revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.
Elementos del concepto: Ejecucin Motivacin Gua o conduccin Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin De la armona del objetivo Impersonalidad del mando De la supervisin directa De la va jerrquica De la resolucin de conflictos Del aprovechamiento del conflicto Toma de decisiones Integracin Elementos Motivacin Teoras de contenido Teoras de enfoque externo

Concepto

Principios

Etapa III Direccin

Comunicacin Liderazgo-supervisin

Tcnicas

Disciplinas Calificacin de mritos Sistema de sugerencias

66

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO CONTROL

El control deber considerarse como la ltima etapa del proceso. Se puede planear y crear una estructura de organizacin que en forma eficiente facilite el logro de los objetivos y los empleados puedan ser dirigidos y motivados; no obstante, no hay seguridad de que las actividades vayan conforme a lo planeado y de que las metas que buscan los administradores de hecho se estn logrando. 1.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

El control, eslabn final en la cadena funcional de la Administracin, verifica las actividades para asegurar que se llevan a cabo conforme a lo planeado y cuando haya desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas. El valor de la etapa control probablemente queda mejor entendido conectndolo a actividades de planeacin y control. Es significativo en Administracin porque: 1. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. 2. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 3. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que los planes se ejecuten con xito. 4. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes. 5. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para evitarlas en el futuro. 6. Su aplicacin es racional y contribuye al logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, en el cuadro se plantean algunas de las definiciones ms aceptadas. Autor
Burt K. Scalan

Concepto
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

George R. Terry

Henri Fayol

67

Elementos del concepto Del estudio de las anteriores definiciones es posible obtener coincidentes. 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir errores. Con base en estos elementos se puede definir el control como: Proceso de medicin de las actividades para asegurar que se cumplan conforme a lo planeado y de correccin de cualquier desviacin significativa. 1.6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

Principio de equilibrio A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente (figura 29).

Figura 29. Principio de equilibrio.

68

Principio de los objetivos Control existente en funcin de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos (figura 30).

Figura 30. Principio de los objetivos.

Principio de la oportunidad Para ser eficaz, el control necesita ser oportuno; es decir, aplicarle antes de que se cometa el error, (figura 31).

Figura 31. Principio de Oportunidad

69

Principio de las desviaciones Todas las desviaciones o variaciones que se presenten con respecto a los planes deben ser analizada detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro (figura 32).

Figura 32. Principio de las desviaciones.

Principio de excepcin Preferentemente, el control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios (figura 33).

Figura 33. Principio de excepcin.

70

Principio de la funcin controlada La funcin controladora por ningn motivo debe comprender la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, pues significa que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar (figura 34).

Figura 34. Principio de la funcin controlada.

1.6.3

ELEMENTOS DE CONTROL

Los elementos de la etapa de control se establecen en el siguiente orden: Establecimiento de estndares Se define como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn, con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado y, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Se dice que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas de resultados. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rendimiento de beneficios. Posicin en el mercado. Productividad. Calidad del producto. Desarrollo de personal. Evaluacin de la actuacin.

71

Fundamentalmente podemos contar con dos clases de estndares, los cuales se aplicarn segn sea necesario: 1. Clasificacin de acuerdo con el mtodo. a) Estndares estadsticos. Son llamados tambin histricos y se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de la competencia. b) Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador en reas en donde la ejecucin es muy importante. c) Estndares tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfico. 2. Clasificacin de acuerdo con sus caractersticas. a) Cuantitativos. Si son susceptibles de medirse numricamente. b) Cualitativos. Cuando se establecen subjetivamente y se evalan ciertas cualidades. Medicin de Resultados Consiste en medir la ejecucin de los resultados previstos en el momento de efectuar la planeacin (estndares). stos, como se mencion anteriormente, se aplican, en todas las reas de la empresa. Una vez efectuado esto y obtenido la informacin es necesario comparar los resultados medidos con respecto a los estndares preestablecidos, concluyendo as con las desviaciones obtenidas. Correccin Es el momento de integrar las desviaciones en relacin con los estndares y de tomar accin correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicar la correccin, ya sea a nivel directivo, ejecucin u operacional. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin, donde se encuentra la relacin ms estrecha entre planeacin y control. Retroalimentacin Este elemento nos permitir hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes. Dentro del control implica que despus de reunirse y analizarse algunos datos, se regresan los resultados a quien lleva a cabo el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. La retroalimentacin es bsica dentro del control, pues a travs de ella se ajusta la informacin obtenida al sistema administrativo; por consiguiente, de la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

72

Proceso de control

Figura 35. Aplicacin de estndares.

Los factores que comprenden la etapa de control son cantidad, tiempo, costo y calidad. La cantidad se refiere al volumen de produccin, en funcin del tiempo de realizacin, considerando con ello los costos que se erogan para la elaboracin de un bien o prestacin de un servicio; por ltimo, la calidad que se obtiene en funcin a las especificaciones de los estndares establecidos por la planeacin. La figura 35 representa una secuencia de los pasos para la aplicacin de los estndares que resume el proceso de control. stos se derivan de los objetivos, pero puesto que se desarrollan en la funcin de planeacin, son comunes al proceso de control. ste es un flujo continuo de medicin, comparacin y accin administrativa; por lo tanto, segn los resultados de la etapa de comparacin, los cursos de accin de la gerencia son: no hacer nada, revisar el estndar o corregir el desempeo.

73

1.6.4

TCNICAS DE CONTROL

Debido a la estrecha relacin entre control y planeacin muchas tcnicas de esta ltima son a su vez de control, pues en esencia un control no es ms que un sistema de informacin; en el esquema 6 se muestran las tcnicas de control ms usuales.
Sistemas de informacin Contabilidad Auditora Financiera Administrativa

Presupuesto Reportes, informes Formas Archivos (memorias, expedientes, etc.) Computarizados Mecanizados Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento, hombre, mquina, mano izquierda, mano derecha, etc.

Grficas Diagramas

Tcnicas de control (controles)

Estudio de mtodos Mtodos Cuantitativos

Tiempo y movimientos, estndares, etc.

Redes

Camino crtico PERT

Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica

Control interno Programas

Esquema 6.

Consideramos que es imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este fascculo, por ello se dan slo como informacin, para estudiarlas con ms detalle se recomienda consultar libros de la especialidad correspondiente a cada tcnica.

74

EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran el Control, revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.
Elementos del concepto: Relacin con lo planteado Medicin Deteccin de desviaciones Establecimiento de medidas correctivas

Concepto

Principios Etapa IV Control Elementos

Equilibrio De los objetivos De la oportunidad De las desviaciones De la excepcin De la funcin controlada Establecimiento de los estndares Medicin de resultados Correlacin Retroalimentacin Sistemas de informacin Grficas y diagramas Estudio de mtodos Mtodos cuantitativos Control interno Programas

Tcnicas

75

1.7

MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Consideras que ste modelo ser ms completo, aunque los dos terminen en control? Al enunciar los elementos de la Administracin, se dice que los dos primeros se dirigen a la construccin o estructuracin del organismo social: planeacin y organizacin. En los dos elementos de la mecnica administrativa predomina lo que debe ser; planeamos cmo deben ser las cosas. En la dinmica, debemos de considerar cmo son en realidad: integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe. Planeacin La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. Dentro de la planeacin existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumentos o contratar y capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta, no un plan real. Organizacin Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que desempear, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene un propsito o un objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para cumplir con la tarea. Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparacin de un campamento en una excursin de pesca. Todo el mundo podra hacer cualquier cosa que quisiera, pero definitivamente su actividad sera ms eficaz y existiran menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otros cocinar, etctera. El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

76

El diseo de una estructura organizacional no es una tarea administrativa fcil. Se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definicin de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen. Integracin de Personal La integracin de personal implica llevar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; as, realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Direccin La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la Administracin. Todos los administradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan tambin ser lderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin. Control El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al control, los planes no se logran por s solos. stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los registros de las horas laborales perdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se aplica la correccin. Pero qu se corrige? Las actividades, a travs de las personas. Por ejemplo, nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas a menos que se sepa quin es responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la accin planeada y despus dar los pasos necesarios para mejorar el desempeo. 77

RECAPITULACIN
El siguiente cuadro contiene los aspectos ms relevantes de los contenidos de este captulo, los cuales te permitirn reflexionar sobre lo que has estudiado .
Etapa Planeacin Elementos del concepto -Objetivo -Cursos alternativos de accin -Eleccin -Futuro -Estructura -Sistematizacin de actividades y recursos -Agrupacin y asignacin de funciones y responsabilidad -Jerarqua -Simplificacin Principios -Precisin -Flexibilidad -Unidad Elemento o etapas -Propsitos -Objetivos -Estrategias -Polticas -Programas -Presupuestos -Procedimientos -Divisin del trabajo. a)Jerarquizacin b)Departamentalizacin c)Descripcin de funciones -Coordinacin Tcnicas -Investigacin de operaciones - Punto de equilibrio -Simulacin -Lnea de espera -rboles de decisin -Modelos de transporte -Redes (CPM,PERT,RAMPS) -Organigramas -Manuales -Diagramas -Carta de distribucin de trabajo o actividades -Anlisis de puestos

FASE MECNICA

Organizacin

-Unidad de mando -Excepcin -Extensin del control -Jerarquizacin -Especializacin

Retroalimentacin

FASE DINMICA

-Ejecucin de los planes -Motivacin -Gua o conduccin -Comunicacin -Supervisin -Alcanzar las metas de organizacin Direccin - Relacin con lo planeado - Medicin - Detectar desviaciones - Establecer medidas correctivas

Control

- De la armona del objetivo - Impersonalidad de mando - De la supervisin directa - De la va jerrquica - De la resolucin del conflicto - Aprovechamiento del conflicto - Equilibrio. - De los objetivos - De la oportunidad - De las desviaciones - De excepcin - De la funcin controlada

-Toma de decisiones. -Integracin -Motivacin -Comunicacin -Supervisin

-Disciplinas -Calificacin de mritos -Sistema de sugerencias

-Establecimientos de estndares -Medicin de resultados -Corrreccin -Retroalimentacin

- Sistema de informacin - Grficas y diagramas - Estudio de mtodos - Mtodos cuantitativos - Control interno, programas

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ACTIVIDADES INTEGRALES

De acuerdo a los que estudiaste en este captulo contesta lo que a continuacin se te solicita. 1. Identifica los elementos del concepto de Administracin y elabora tu propia definicin. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Describe la fase mecnica del proceso administrativo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. De los elementos que componen el proceso administrativo, cul de ellos consideras ms importante? Porqu? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Menciona una definicin de planeacin y explica sus principios. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Qu son las tcnicas de planeacin? Da algunos ejemplos. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

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6. Define la organizacin, segunda etapa del proceso administrativo y explica su importancia. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

7. Con base en el siguiente organigrama vertical, elabora las formas de presentacin horizontal y circular.

Gerente general

Mercadotecnia

Finanzas

Abastecimiento

Personal

8. Con los siguientes datos elabora un organigrama tipo mixto. a) b) c) d) Asamblea de accionista Gerencia de ventas Gerencia de finanzas Gerencia de produccin e) Gerente general f) Asesora de control de calidad g) Asesora de publicidad

9. Da un ejemplo representativo de cada uno de los niveles de las necesidades de Abraham Maslow. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 10. Qu es el control? Explica cmo influye en otras etapas el proceso administrativo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

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11. La empresa Automviles, S.A, quiere poner en prctica un sistema de control. En su organigrama, que se presenta a continuacin, anota al pie de cada rea los controles que es posible llevar a cabo.

Gerente general

Gerente de ventas

Gerente de recursos humanos

Gerente de produccin

Locales

Forneos

Locales

Forneos

Locales

Forneos

12. A continuacin se menciona algunos de los mecanismos de control que se analizan en la empresa Automviles, S.A. Explica por qu son controles?, y qu factor abarcan? Mecanismo Reloj checador Inventarios Control de calidad Causa Factor

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AUTOEVALUACIN

Enseguida presentamos algunas soluciones a las Actividades Integrales. Compralas con tus respuestas. 1. La Administracin es un proceso por el cual, a travs de la coordinacin eficiente y eficaz de los recursos del grupo social, se logran los objetivos con la mxima productividad. 2. La fase mecnica de la Administracin se caracteriza por considerar dentro de ella todos aquellos elementos primarios que garantizan el apoyo y existencia de la siguiente fase. Siendo sta el espacio donde se genera, madura y evala todo aquello que se pretende llevar a la prctica y el grado de cumplimiento de los mismos. 3. Todos tienen el mismo grado de importancia, ya que forman parte del proceso y faltando alguno no se estara cumpliendo con el mismo. 4. La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo que consiste en establecer los primeros elementos (propsitos, objetivos, estrategias, etc), que nos indican qu se va a hacer, sus principios son: Precisin: Para realizar los planes tendrn que ser lo ms claro y concretos posibles, lo ms apegados a la realidad y a los recursos de la empresa. Flexibilidad. Se considera la factibilidad de variacin de los planes y para ello hay que tomar en cuenta las posibles alteraciones que podrn existir dentro de dichos planes. Unidad. Todas las reas que componen la empresa debern involucrarse en el objetivo integral, donde trabajarn en forma conjunta y coordinada para alcanzarlo.

5. Las tcnicas de planeacin son herramientas que nos permiten operar los elementos que contempla esta parte del proceso y tomar una correcta decisin; por ejemplo, punto de equilibrio, simulacin, entre otros. 6. La organizacin es la estructura que est dada en forma sistemtica para el uso racional de los recursos por medio de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar las funciones del grupo social.

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7.

a) Horizontal
Personal Abastecimiento Finanzas Mercadotecnia

b) Circular
Personal

Gerente general

Finanzas

Gerente general

Abastecimiento

Mercadotecnia

8.

Asamblea de accionistas

Gerencia general

Publicidad

Gerencia de ventas

Gerencia de finanzas

Gerencia de personal

Control de calidad

9. Fisiolgicas: Sed, hambre. Seguridad: Contar siempre con su trabajo y dinero. Amor o pertenencia: Ser miembro de una familia, tener amigos, pertenecer a un equipo de ftbol. Estimacin: Sentir afecto por una persona. Realizacin personal: Ingeniero, actor, profesor. 10. El control es la evaluacin de los resultados comparado con lo planeado, con la finalidad de encontrar desviaciones y establecer medios de correccin necesarios. Con la ayuda de la retroalimentacin, el control genera informacin que servir para modificar la trayectoria de cada una de las etapas del proceso administrativo y para el logro del objetivo integral.

83

11.
Gerente general

Gerente de ventas

Gerente de recursos humanos

Gerente produccin

Locales -Reporte semanal. -Estadsticas mensuales. -Pronsticos lineal de ventas.

Forneos -Supervisin, directa del generente. -Pronsticos de ventas contra gastos forneos.

Locales -Reloj checador. -Nmina. -Ubicacin de personal.

Forneos -Reporte semanal. -Llamadas telefnicas del supervisor.

Locales -Tarjetas de almacn. -Pronsticos de produccin. -Requisicin de material.

Ensamble -Orden de produccin. -Supervisor de lnea. -Control de calidad del producto terminado.

12. Mecanismo Reloj checador Inventarios Control de calidad Causa Factor Falta de puntualidad Costos Desperdicio de material Cantidad Devolucin del producto Costo/calidad terminado

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CAPTULO 2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE PROACTIVO

2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA
2.1.1 2.1.2 Antecedentes Qu es la Administracin Proactiva?

2.2

TCNICA DE ANLISIS CAUSAL

2.2.1 Diagrama de flujo del Proceso de anlisis causal 2.2.2 Caso de Estudio para la aplicacin del anlisis causal

2.3

TCNICA DE TOMA DE DECISIONES

2.3.1 Diagrama de flujo en el Proceso de la Toma de Decisiones 2.3.2 Caso de Estudio para la aplicacin de Toma de Decisiones

2.4

TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

2.4.1 Diagrama de Flujo para el Proceso de Anlisis de la Planificacin 2.4.2 Caso de Estudio del Anlisis de la Planificacin

2.5

TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

2.5.1 Diagrama de flujo para el Proceso del Anlisis de la Situacin 2.5.2 Caso de Estudio del Anlisis de la Situacin

85

86

PROPSITO

En los fascculos anteriores pudiste revisar y analizar cmo se ha venido dando el proceso administrativo en las diversas empresas, ahora con un enfoque moderno se pretende:

Qu

Seas capaz de comprender y analizar el enfoque moderno de la Administracin (Proactiva) a partir en el conocimiento de las tcnicas: Anlisis causal Toma de decisiones Anlisis de la planificacin Anlisis de la situacin Las cuales forman parte del Proceso Administrativo desde un enfoque Proactivo.

Esto lo logrars

Mediante el conocimiento de los diversos conceptos y su aplicacin en casos especficos, empleando para ello los pasos necesarios que se establecen en cada una de las tcnicas sealadas.

Lo anterior tiene como fin el que logres definir con claridad lo que el proceso administrativo, desde el enfoque proactivo o estratgico, pretende alcanzar dentro de la Administracin moderna. 87

88

CAPTULO 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE PROACTIVO

2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA

Ser este modelo de Administracin el que permite resolver los problemas de la Administracin actual? 2.1.1 ANTECEDENTES

La Administracin Proactiva (A.P.) sostiene que la calidad del desempeo administrativo no debe medirse por su dinamismo sino por los resultados que produce; su principal objetivo es cambiar de un proceso de pensamiento reactivo a uno de procesamiento de la informacin relativa a hechos concretos; es un mtodo para formalizar el uso del sentido y la lgica por parte del administrador, quien debe tratar de identificarse con sus experiencias y aceptar sus aplicaciones como hiptesis para someterlas a pruebas mediante el proceso lgico. En el desarrollo de la A.P. las contribuciones ms importantes las encontramos en: Platn, basado en los escritos de Scrates, acept el mtodo de enunciar y aceptar como cierto una proposicin y luego derivar conclusiones para probar su validez o error. (ste es el proceso usado en el anlisis causal, que en cualquier empresa se necesita realizar constantemente). David Hume, en su obra Causalidad (1739-1740), introdujo el concepto de la relacin causa-efecto que todava se aplica en la prctica administrativa. Chester-Bernard, en su libro Functions of the Executive (1935), menciona que la lgica y el buen juicio son prerrequisitos para administrar con xito.

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Charles Kepner y Benjamin Trogoe, en su obra Rational Manager (Administracin racional, 1965), mencionan la aplicacin de la lgica en las prcticas administrativas. Henry Mintzberg, en su libro The nature of managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo 1973), dice que los gerentes tendrn que procesar informacin, lo que determinar la verdadera eficiencia.

La A.P. es un mtodo para formalizar el uso del sentido comn y la lgica por parte del administrador, sus tcnicas ayudan a mejorar el juicio para: definir el problema, manejar informacin vlida, clasificar y evaluar apropiadamente las alternativas con la estimacin correcta de los riesgos.

2.1.2

QU ES LA ADMINISTRACIN PROACTIVA?*

El trmino administracin proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas analticas adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los procedimientos o procesos son distintos para cada tipo diferentes de incertidumbre. Quizs el mtodo ms fcil de clasificar los procesos sea usando el tiempo como marco de referencia. Un gerente debe manejar a la vez varios de estos marcos. 1. El pasado. El gerente se desenvuelve en un mar de eventos que son productos del pasado. La posicin en que se encuentran ahora est determinado por el efecto acumulativo de eventos previos. Al trazar el camino para el presente y el futuro, el gerente debe de entender por qu sucedieron ciertas cosas. Al proceso que se utiliza en esta situacin se le llama anlisis causal. Las preguntas clave incluyen Por qu sucedi?y Qu caus que la situacin llegara a este punto? 2. El presente. Los gerentes viven en el presente y necesitan controlar los sucesos a medida que ocurran en sus reas de responsabilidad. Estn conscientes de la necesidad de reaccionar de manera apropiada, tomar decisiones y evaluar los eventos para asegurar que se alcancen los resultados deseados. Este proceso necesariamente incluye varios pasos, ya que la entrada debe dar un resultado final diferente. El proceso que satisface estas condiciones se llama toma de decisiones. La pregunta central es A dnde vamos desde aqu? 3. El futuro. Los gerentes se interesan cada vez ms por dirigir los eventos y actividades futuras. En la mayora de las grandes organizaciones se hace nfasis en las habilidades proactivas que en las reactivas. La habilidad para implantar exitosamente un plan en tan importante como la habilidad para desarrollar el plan. Las actividades relacionadas con la implantacin de un plan se contemplan en el proceso de anlisis de planificacin. Las preguntas crticas son Qu suceder conforme se avanza hacia la meta? y Cmo se puede asegurar el xito del plan?

Tema extraido de: LORNE C. Plunketf, Administracin Proactiva, Ed. Noriega Limusa 1991, pp. 14-16.

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4. Pasado, presente y futuro en conjunto. Aunque es til clasificar los eventos conforme a un marco de referencia cronolgico, eso no siempre resulta prctico ya que muchos asuntos son el resultado de eventos muy controlados. En estas circunstancias, los gerentes se enfrentan a un conglomerado de eventos que parecen pertenecer a los tres marcos de referencia. En estos casos, los gerentes deben evaluar la situacin para saber dnde y cmo empezar a resolver el asunto. El proceso que se usa se llama anlisis de la situacin. El resultado de este proceso consiste en una lista detallada de las prioridades que requieren respuesta gerencial.

Figura 36.Interrelacin de procesos en administracin proactiva.

La administracin proactiva comprende todos estos procesos. Cada uno tiene deferente enfoque y secuencia de pasos. Cada conjunto de tcnicas debe aplicarse por separado y en forma secuencial: sin embargo, los procesos estn relacionados entre s como se muestra en la figura 36. Un gerente puede entrar al ciclo en cualquier proceso y, luego, seguir una procesin lgica. Por ejemplo, si el gerente entre al ciclo en el anlisis causal, una vez que encuentra la causa de su problema, sta lo llevar normalmente a una decisin acertada respecto a las reformas o accin correctiva apropiadas . En forma similar, si la toma de decisin es el punto de entrada, parece razonable pensar que la decisin que se tome ser implantada con xito, y si se desvan de su objetivo los planes que se desarrollan y se implantan, como sucede con frecuencia, entonces se requiere proceder con el anlisis de causas para restablecerlos. En este captulo , el estudio de los mtodos del gerente proactivo se inicia con el anlisis causal y contina a travs de todo el ciclo hasta el anlisis de la situacin, como se indica en la figura 36.

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2.2

TCNICA DEL ANLISIS CAUSAL

Qu tipo de problemtica crees que resuelve este modelo?

Esta primera tcnica de la Administracin Proactiva es una aplicacin del mtodo cientfico para solucionar un problema con un enfoque lgico y analtico mediante un solo curso de accin como respuesta. Cuando a un administrador se le presentan efectos indeseables que requieren atencin, que son inesperados y no pueden explicarse fcilmente, se debe utilizar esta tcnica como el procedimiento adecuado, pues slo mediante el anlisis causal se puede determinar el tamao y el alcance del problema, por lo que adems de recabar datos para entenderlo mejor, se deben examinar sus antecedentes para analizarlos en forma completa. El proceso de anlisis causal adopta y utiliza como marco de referencia las ideas de Newton por ser simples, lgicas y de sentido comn. Cualquier definicin del problema no es completa si no incluye las siguientes caractersticas: a) b) Identidad: Para que algo exista debe tener una identificacin. En qu objeto se observ el defecto?, qu es lo que est mal exactamente? (detectar el defecto). Localizacin: Si una cosa existe, debe encontrarse en algn lugar del espacio. Debe ser o haber sido localizable. Dnde se encuentra el objeto defectuoso?, en qu parte del objeto aparece el defecto? Temporalidad: Para existir la materia debe estar o haber estado en algn intervalo de tiempo. Cundo se observ el defecto por primera vez? (hora y fecha) Magnitud: Todo aunque sea minsculo debe tener alguna dimensin fsica. Qu tan grave es el defecto del objeto?, cul es la tendencia?

c)

d)

El anlisis causal debe aplicarse si existen tres condiciones: 1. La existencia de efectos indeseables perceptibles, o sea, cuando ocurre algo inesperado. 2. Cuando los efectos rebasan lo esperado. 3. Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin ante dichos efectos. Al aplicar el anlisis causal , conviene apegarse a lo siguiente: a) El administrador debe clasificar correctamente los datos siguiendo un criterio til, separando aquellos que no vienen al caso. b) No se deben confundir los sntomas, causas y efectos.

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Sntomas: son las manifestaciones de un problema; por ejemplo, mayor ndice de accidentes de trabajo en los ltimos dos meses. Causas: son las condiciones identificables que hacen que algo suceda, o las razones de los efectos; por ejemplo, no se utiliza el equipo de seguridad adecuadamente. Efectos: son el resultado del problema y crean la necesidad para su solucin. Los sntomas son parte de los efectos; por ejemplo, disminucin del 3% de la produccin normal. c) Al hacer el estudio retrospectivo de datos, el administrador debe buscar: Una cadena causal: se refiere a la jerarqua causa-efecto que, procediendo en sentido inverso (del efecto a la causa), lo llevar a un punto donde se podr resolver definitivamente la situacin. En cada parte de la cadena se debe asegurar que el problema es real y no inventado, as por regla si tiene alguna duda, detngase y encuentre la causa, debe separarse el problema principal de aquellos que slo son aparentes. d) El primer paso consiste en tener una idea clara de la situacin. Definir el problema de la manera ms exacta posible es empezar a resolverlo. El anlisis causal proporciona un mtodo para encontrar la causa de un problema mediante el anlisis de datos. Los pasos del anlisis no son ms que la aplicacin del sentido comn, siendo lo que diferencia a este mtodo las secuencia lgica de los procesos mentales que establece el marco de referencia. Los datos son importantes, pero slo si se sabe usarlos (ver diagrama de flujo 1).

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2.2.1

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ANLISIS CAUSAL

1. Enunciar el problema (especificar el objeto y el defecto)

2. Describir el problema

Hechos observados
Qu? En qu objeto se observa el defecto? Qu es exactamente lo que est mal? Dnde? Dnde se encuentra el objeto con el defecto? En qu parte del objeto aparece el defecto? Cundo? Cundo se observ por primera vez el defecto (hora y fecha)? En qu parte del ciclo de vida del objeto se observ por primera vez el defecto? Cul es el patrn que se observa en el defecto? Magnitud Qu tanto del objeto est defectuoso? Cuntos objetos estn defectuosos? Cul es la tendencia? Qu?

Datos de Comparacin
Qu objeto se esperara que estuviera defectuoso, pero no lo est? Qu defecto esperara ver pero no se ve? Dnde? En qu otra parte se podra observar el defecto pero no se ve? En qu parte del objeto se esperara ver el defecto pero no se ve? Cundo? Cundo pudimos haber observado por vez primera el defecto, pero no lo observamos? (etapa de ciclo de vida, hora y fecha). Qu patrn se esperara ver en el defecto pero no se ve? Magnitud Qu tanto el objeto podra estar defectuoso, pero no lo est? Cuntos objetos podran estar defectuosos pero no lo estn? Cul podra se la tendencia, pero no la es?

3. Identificar las deferencias Qu cosa distinta o singular presentan los hechos reservados, en contraste con los datos de comparacin? Opcional Examinar y probar causa(s) hipottica (s) 4. Registrar cambios Qu ha cambiado en el sitio cerca o alrededor de estas diferencias (anotar las fechas)?

5. Buscar las posibles causas Cmo pudo este cambio, por si solo o en combinacin con una diferencia, causar el problema?

6. Probar las posibles causas Cmo explica esta causa los hechos observados y las diferencias con los datos de comparacin?

7. Verificar la causa ms probable Qu accin (es) correctiva (s) ser(n) ms econmica (s), rpida (s) y fcil (es) de implantar?

Diagrama 1

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2.2.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DEL ANLISIS CAUSAL El caso de la nueva terminal El aeropuerto de una ciudad grande inaugur una segunda terminal de pasajeros. El hecho fue bien recibido tanto por los empleados del aeropuerto como por los pasajeros. La terminal vieja (nm.1) no haba sido diseada para satisfacer el incremento del nmero de pasajeros que tuvo lugar durante sus primeros diez aos de operacin. Las terminales y todos los servicios de apoyo para los pasajeros costeados por una dependencia gubernamental. Esta terminal a diferencia de la nm. 1, se disea con la idea de ir aumentando su capacidad en el futuro, de modo que result ser un complejo laberinto de edificios y largos pasillos. Los pasajeros se quejaban de las enormes distancias entre las puertas de salida y la zona de equipaje. Cuando la nueva terminal estuvo casi para abrirse, se descubri que ninguna de las aerolneas que volaba a ese aeropuerto queran cambiar de la terminal nm. 1 a la nm. 2. Esto fue, al parecer, debido a su aspecto poco acogedor y disposicin inconveniente. La autoridad del aeropuerto ( un rgano gubernamental) hizo presin sobre la aerolnea estatal para que se mudara con todas sus operaciones a la terminal nm 2. Actualmente, todos los vuelos de dicha aerolnea tanto internacionales cmo nacionales , estn utilizando la terminal nm. 2. Todas las dems aerolneas comparten la terminal nm. 1. La aerolnea estatal tiene el mayor volumen de vuelos. (El sesenta por ciento del trfico en el aeropuerto es de los vuelos nacionales de sta). Sin embargo, los vuelos internacionales de esta lnea representan el veinte por ciento del total de vuelos. Aproximadamente al ao de inaugurarse la terminal 2, surgi un problema en el servicio de aduanas de la misma. El administrador se dio cuenta que en los seis meses anteriores el nmero de problemas y quejas atendidos en el departamento de personal se increment en un cincuenta por ciento. stos iban desde negarse a trabajar horas extra, hasta quejas por las condiciones de trabajo. En un intento por resolver el problema verific la situacin con los empleados de migracin que tambin trabajan en la terminal nm. 2. Dijeron no tener ninguna queja e hicieron notar que no haban observado problemas similares en la terminal nm. 1. Dado que los inspectores de migracin iban y venan entre las terminales nm. 1 y 2 (dependiendo del volumen de trabajo) sus observaciones seran tiles para comparar las condiciones en ambas terminales. Sin embargo, para mayor seguridad, el administrador de aduanas de la terminal nm. 2 llam a la administradora de los servicios de la terminal nm1 y ah le dijeron lo mismo. La jefa de servicios de la terminal nm. 1 se sorprendi al enterarse del problema, ya que la mayora de los vistas de aduanas que se quejaban haban trabajado con ella y consideraba que eran buenos elementos. Adems dijo que la mayor parte de su personal consideraba que la nueva terminal tena mejores condiciones de trabajo, por lo cual ella haba transferido a algunos que mereceran promocin a la terminal nm. 2. Incluso, ella haba recibido informes positivos en los primeros meses despus de la transferencia. Al continuar la pesquisa, el administrador se enter que el problema era mayor en el turno de 8 a.m a 4 p.m.; menor en el de 4 p.m a 12 p.m y casi ninguno en el de la noche. 95

El problema era ms raro de lo que pareca pues se averigu que no haba cambio de supervisores, ni nuevos buscabullas entre el personal y el trnsito de vuelos fletados hacia los pases del sur, tan pesado en los meses de invierno, haba casi cesado al iniciarse el periodo en cuestin. La informacin anterior proporciona la base para el proceso del anlisis causal que se presentar en seguida (ver cuadro 1). En este caso, los pasos a seguir son: 1. Plantear el problema. El descontento y quejas informales de los vistas de aduanas aumentaron en un 50%. 2. Describir el problema. Comprende el planteamiento de preguntas con sus respuestas en cuanto a los hechos observados y los datos de comparacin ( es necesario aplicar como marco de referencia las ideas de Newton, en cuanto a las preguntas de qu, en dnde, cundo y magnitud). 3. Identificar las diferencias. Es una habilidad para comparar dos objetos, dos personas o dos grupos de trabajo e identificar las diferencias, ya que es elemental para una Administracin efectiva.

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Nuestra hoja de trabajo para estos tres primeros pasos ser:

Paso 1. Plantear el problema (aumento del descontento y quejas en un 50% de los vistas aduanales). Paso 2: Descripcin del problema (buenas preguntas=hechos Hechos observados concretos). Vistas de aduanas Qu? En cul objeto se observa el defecto? Qu es lo que est mal Incremento de quejas formales e informales (se exactamente? niegan a trabajar tiempo extra; descontento por las condiciones de trabajo). Dnde? Dnde se encuentran el objeto defectuoso? En qu parte del objeto aparece el defecto? Cundo? Cundo se observ por primera vez el defecto (hora y fecha)? En qu parte del ciclo de vida del objeto se observ el defecto por primera vez? Se observa a algn patrn en el defecto? Cul? Magnitud Qu parte del objeto est No interrumpe an el defectuoso? servicio pero es serio. Cuntas unidades Incremento de 50% (objetivos) estn Parece haber aumentado defectuosas? desde mayo. Cul es la tendencia? Interrupcin del servicio: Huelga. Porcentaje normal. Decreciente (un solo caso). Terminal 2 Paso 3: Identificar las diferencias. Las vistas de aduanas siempre trabajan en la terminal 2. En su mayora vuelos nacionales: menor volumen de trfico internacional. Terminal 1 Slo la aerolnea estatal. Diseo y disposicin nuevos y diferentes. Los ltimos 6 meses (mayo-octubre). Es mayor en el primer turno (8-4) y menor en el segundo turno (4-12). No aplicable. Primeros 6 meses (octubre-mayo). Turno 3 (12-8). Otro administrador. Temporada de verano: menos vuelos fletados al sur.

Datos de comparacin Inspectores de inmigracin Ausentismo, tardanzas, etc.

Cuadro 1

Si usted como administrador considera conveniente realizar el paso opcional de examen y prueba de las causas hipotticas en la experiencia, quedara de la siguiente manera: Causa 1. No explica. Supervisin deficiente del personal de aduanas. Las quejas comenzaron seis meses antes de que se reconociera el problema. Si hubiera sido deficiente la supervisin las quejas hubieran surgido antes. No se han hecho cambios de supervisores ni de los mtodos de supervisin desde octubre, o sea desde que se mudaron a la terminal 2 los empleados de aduanas. Por qu mencionaron de manera especfica la supervisin deficiente los vistas de aduanas que, por cierto eran de los mejores, en lugar de quejarse de las horas extra y de las malas condiciones de trabajo?

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Causa 2. Resentimientos por ser el blanco de todas las quejas de los pasajeros.
Por qu en las aduanas y no en migracin?

Por qu hay protestas por el tiempo extra? Por qu slo en ciertos turnos? Causa 3. A los empleados de aduanas no les agrada el edificio. Por qu a los de aduana y no a los de migracin? Por qu se quejan del tiempo extra? Por qu despus de seis meses de ocupacin y no de inmediato? Por qu slo dos turnos? Al parecer el primer intento por encontrar las causas slo dej interrogantes ya que no se ha encontrado ninguna que justifique la toma de medidas correctivas. Por lo tanto, si se quiere llegar al fondo del problema y eliminar sus efectos es necesario pensar en otras hiptesis y someterlas a prueba. Para continuar en el desarrollo de nuestro caso. Paso 4. Registrar los cambios En nuestro caso lo que se necesita hacer es identificar y anotar solamente los cambios pertinentes, o sea aquellos que se relacionan con los hechos observados. El proceso consiste en examinar todas las diferencias y anotar cualquier cambio que se relacione con ellas. El sentido comn nos dice que, de alguna manera, en algn lugar cambi, por lo que es necesario utilizarla la pregunta clave. Qu cambios se han presentado en el lugar o sitio, cerca o alrededor de estas diferencias? (se debe anotar la fecha de los cambios). Paso 5. Enunciados de las posibles causas En esta etapa se toman dichos cambios como base para buscar y enunciar las posibles causas. La pregunta clave que debe formularse es: cmo pudo este cambio por s solo o en combinacin con alguna diferencia causar el problema? El reemplazo ms importante consisti en que se redujo la carga de trabajo, por lo que debe examinarse como una de las posibles causas. Desde que el trabajo de inspeccin aduanal se dividi entre las dos terminales probablemente no haba suficiente trfico para mantener a la gente ocupada. La terminal nm. 2 tena menos trfico, el trabajo era irregular y el que los vuelos internacionales fueran poco frecuentes haca que variara la carga de trabajo.

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Paso 6. Prueba de la causa ms viable En nuestro caso se debe hacer una pregunta clave . Puede explicar esta causa tanto los hechos observados como los comparacin?. De ser as, nuestra posible causa sera no hay suficiente trabajo que proporcionar al personal de aduanas ocupado. sta, aunque imperfecta parece coincidir con los hechos, ya que explica la diferencia que existe entre el personal de aduanas y el de migracin, pues los inspectores de migracin se trasladaban de una terminal a otra, segn lo requiriera la carga de trabajo; describe la diferencia entre la terminal nm. 1 y la terminal nm. 2, dado que en esta ltima haba menos vuelos y ms periodos de ocio entre vuelos. Finalmente explica por qu el problema surgi en los ltimos seis meses y no antes; los vuelos fletados y los paquetes de viajes de negocios a los pases del sur estaban en su temporada baja. Slo queda la interrogante del porqu no hay problemas en el turno tres (de 12 p.m. a 8 a.m.) (ver cuadro 2) . Hoja de trabajo de los pasos cuatro, cinco y seis Paso 4. Anotar los cambios Paso 5 y 6. Buscar las posibles causas y probarlas

Sin cambio desde octubre del ao No hay suficiente trabajo para mantener al personal de aduanas pasado. ocupados. (No explica: Por qu no est afectado el turno 3 (12-8)?) Menos carga de trabajo en la terminal 2. Servicios para una sola lnea area. Diferente ambiente de trabajo. Sin cambio. Se redujo por segunda vez la carga de trabajo (hay menos vuelos internacionales).
Cuadro 2

Paso 7. Verificar la causa ms probable Lo anterior indica que la causa ms probable bien podra verificarse; pero antes hay que responder a la pregunta sobre el turno tres. El gerente fue con el supervisor del turno tres, le ense el anlisis hecho hasta la fecha, y le pregunt si not que faltaba algn dato que pudiera aclarar la cuestin. Antes de continuar, es necesario ver nuestra hoja de trabajo del paso siete para culminar con la aplicacin de las etapas requeridas en el anlisis causal, el cual quedara de la siguiente manera: (ver cuadro 3).

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Paso 7. Verificar la causa ms probable No hay suficiente trabajo (nota: hablar con los supervisores para obtener mayor informacin acerca del turno 3). En el anlisis causal, la verificacin es el ltimo paso del proceso.
Cuadro 3

El supervisor no tard en informar. Dijo que todos los empleados del turno tres esperaban tener periodos largos de poca actividad. Siempre ha habido menos vuelos de la medianoche a las 8 a.m, por lo tanto se necesitaba poco personal y los que trabajaban en este turno lo escogan precisamente para tener ms tiempo libre; dos de ellos estaban por terminar su carrera universitaria, estudiaban mucho, hacan gran parte de sus tareas durante este turno, el cual no cambiarn por ningn otro. En juntas posteriores con el personal se confirm que la causa principal del problema en la nueva terminal radicaba en las variaciones de la carga de trabajo. Cuando llegaba un jet grande todo el personal de aduana corra a sus puestos y, durante una hora, el trabajo era desquiciante. Es cierto que haba los frecuentes de una o dos horas en los que se normalizaba el ritmo de trabajo, pero suceda lo peor. Se retrasaba algn vuelo justo cuando iba a terminar el turno. Al analizar sistemticamente los datos, el gerente pudo llegar a una conclusin lgica, verificarla y planear la accin correctiva adecuada, en lugar de reaccionar a la situacin implantando la primera medida que se le ocurriera. Si bajo las presiones del momento el gerente hubiera tratado de eliminar lo que representaba nicamente los sntomas, slo empeorara el problema. Cambiar al supervisor o tratar de modificar las condiciones de trabajo, implicara desperdicio de tiempo y dinero. El marco de referencia del anlisis causal proporciona todo para encontrar la causa de un problema mediante el anlisis de datos. Para lograrlo slo hay que aplicar el sentido comn, analizar y evaluar cualquier dato, aunque sea en forma superficial.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta lo que a continuacin se le solicita. 1. Describe Dos actividades en donde puedas aplicar el anlisis causal. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que: El anlisis es una tcnica que permite conocer las causas de un problema con base en el anlisis de datos y siguiendo una secuencia lgica que autoriza elegir un curso de accin con altas probabilidades de xito para la solucin eficiente de los mismos, Se requiere que el administrador actu en forma lgica y analtica, aplicando su juicio y sentido comn, con apoyo de una metodologa a seguir, as como de su experiencia. La importancia de esta tcnica consiste en que al definir con precisin el problema, se puede solucionar en gran medida con un alto grado de efectividad, eliminando acciones que por impulso, desconocimiento de informacin, carencia de visin a futuro, pudieran no ser las ms adecuadas. La aplicacin de esta tcnica es fundamental para la toma de decisiones que se ver en el siguiente apartado.

101

2.3

TCNICA DE LA TOMA DE DECISIONES

El objetivo de esta tcnica ser obtener el mnimo riesgo en la decisin? En esta etapa el gerente debe dejar el anlisis de los antecedentes y actuar eligiendo el plan de accin que se seguir en el futuro. Esta toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los datos pertinentes antes de elegir la mejor de las opciones, proceso que requiere un enfoque lgico y estructurado, puesto que tomar una decisin implica el compromiso de ponerla en prctica. El uso de un enfoque estructurado en la toma de decisiones es necesario para incrementar la objetividad y asegurar que se consideren los datos esenciales. La experiencia del administrador desempea un papel importante desde el primer paso y se requiere durante todo el proceso. Adems, se requiere que el responsable parta de un dato que debe utilizar como base para examinar crticamente las opciones y eliminar las menos deseables, siendo el resultado final la eleccin de una opcin. Toda decisin depende en parte de la persona que la toma, las circunstancias que prevalecen (tiempo para aplicarla, las repercusiones, riesgos, ventajas o desventajas de la propia decisin). En nuestro caso estudiaremos el proceso de toma de decisiones estndar, dado que es el tipo ms comn en la prctica y porque sus pasos o etapas tambin se aplican en otras tomas de decisiones (binaria, de opciones mltiples, innovadora etctera), (ver diagrama de flujo 2).

102

2.3.1

DIAGRAMA DE FLUJO EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Enunciar el objetivo de la decisin

2.Establecer criterios de decisin

Lmites

3. Clasificar criterios

Desiderata

Ponderar los lmites con los desiderata

4. Buscar alternativas

Asignar valores (1-10)

Considerar los lmites

5. Comparar alternativas

Considerar los desiderata

6. Identificar riesgos

El valor X ,la puntuacin da la puntuacin ponderada

7. Evaluar riesgos (probabilidad/ impacto)

Sumar las puntuaciones ponderadas

8. Tomar la decisin Diagrama de flujo 1.0 Diagrama de flujo 2

Comparar las puntuaciones de cada alternativa

2.3.2

CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

El dueo de un negocio de lavado en seco, al examinar los estados de prdidas y ganancias y el potencial del mercado, decidi abrir una tercera tintorera, con todo y planta. Utilizaremos este ejemplo para describir todos los pasos de toma de decisiones. En el primer paso del anlisis se enuncia el objetivo de la decisin: escoger un nuevo local para la tercera tintorera, para lo cual se puede hacer una lista provisional de los criterios como se muestra en la siguiente hoja de trabajo.

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Paso 1. Enunciar el objetivo de la decisin Elegir un local para la nueva tintorera. Factores a considerar: Tamao del local Costo Localizacin Estacionamiento Distribucin

En esta etapa se debe dejar claro qu objetivos se persiguen en la toma de decisiones, indicndose el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo. Es importante que el gerente pueda usar la ayuda de los dems, ya que es necesario tener en cuenta la opinin de quienes se vern afectados por la decisin y pueden aportar criterios que incrementen las posibilidades de seleccin. Paso 2. Establecer criterios de decisin Son los factores que deben tenerse en cuenta al hacer la eleccin, debindose enlistar y considerar antes de decidir; por ejemplo: el factor estacionamiento, el criterio sera que sea de fcil acceso para los clientes; el factor localizacin, un criterio sera que est cerca de otras tiendas. Por consiguiente se deber proceder y asignar criterios de decisin para cada uno de los factores que se estn considerando (ver cuadro 4). Paso 3. Clarificar criterios En este caso se deben diferenciar los criterios limitantes (son lmites obligatorios como parte normal de la toma de decisiones y algunos provienen de factores externos) y los deseables (son opcionales sin dejar de ser importantes y se deben establecer por orden de prioridad, ya que al eliminarse o descartarse uno de ellos debe hacerse a favor de otros de mayor importancia), mediante la tcnica denominada sistema de evaluacin de nmero base, que consiste en asignar valores a cada uno de los criterios deseables. Estos nmeros indicarn el valor e impacto relativo que tendra cada criterio deseable en la decisin (ver cuadro 5). En nuestro caso el valor de 10 es el ms importante y va decreciendo hasta en nmero uno, que sera de menor importancia. Nuestra hoja de trabajo con la clasificacin de los criterios de decisin en factores limitantes y deseables (paso 2 y 3) quedara de la siguiente forma:

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Hoja de trabajo la toma de decisin estndar

Paso 2. Establecer criterios de decisin Paso 3. Clasificar criterios

Tamao de local Costo

4 000 pies2, como mnimo 17 000 dlares anuales, como mximo

Lmites
17 000 dlares anuales, como mximo durante tres aos 4 000 pies2 como mnimo Zona urbana D4 Lado derecho de artera vial muy transitada en las maanas

Localizacin
Zona urbana D4 Lado derecho de arteria vial muy transitada en la maana Cerca de otras tiendas Calle con mucho trnsito de Peatones

Deseables
Instalacin elctrica para servicio pesado Adaptaciones mnimas para el equipo Calle con mucho trnsito de peatones Estacionamiento para clientes El mximo de superficie Cerca de otras tiendas

Estacionamiento
Fcil acceso para clientes

Distribucin
Instalacin elctrica para servicio Pesado Adaptaciones mnimas para el Equipo

Valor 10 9 7 7 7 5

Cuadro 4

Paso 4. Buscar opciones Consiste en localizar otras alternativas, para este caso, recurrir a una agencia de bienes races podra proporcionar una lista de locales comparables que se utilizaran en la decisin. Paso 5. Comparar las opciones Consiste en elegir la mejor opcin entre varias alternativas, mediante una comparacin de cada una de ellas. Para esto es necesario obtener los suficientes datos de cada una como un proceso planeado y no como una reaccin espontnea ante la necesidad de elegir entre opciones. Para obtener una imagen completa del desempeo de cada opcin (o puntuacin ponderada), se multiplica la puntuacin de desempeo por el valor del criterio. Los totales 394, 252 y 332, representan un perfil de la valuacin del desempeo de cada alternativa y nos proporcionan una idea bastante clara de su convivencia. Es necesario decir que estos locales no constituyen la nica base para la decisin, slo indican la medida en que satisfacen ciertos requisitos y no sealan nada acerca de los riesgos relacionados con cada opcin. Tambin es fcil notar que el local C debe descartarse, dado que no cumple con la condicin de estar ubicado apropiadamente con respecto al flujo de trfico. Todas las dems alternativas satisfacen los requisitos mnimos y, por lo tanto, an siguen en pie. A continuacin se expone la hoja de trabajo de las alternativas con base en los factores deseables (pasos 4 y 5), 105

Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Pasos 4 y 5. Buscar y comparar alternativas SI/NO (Alternativas (Alternativa B) A) S Lmites Lmites S 15 000 dlares 17 000 dlares Artera vial lado derecho. D4 4200 pies2 SI/NO S S (Alternativa C) Lmites 15 500 dlares Artera vial lado derecho. SI/NO S SI NO S (Alternativa D) Lmites 15 000 dlares Artera vial lado derecho. D4 4 300 pies2 SI/NO S S S S S

Artera vial lado derecho. D4 4200 pies2

S S S

S S S

Deseable Obra en construccin. Puede alambrarse segn especificaciones. Puede modificarse con un costo de 25 000 dlares. Cerca de la universidad, mucho trnsito de peatones. Limitados slo para 3 4 coches. 4 200 pies2. En un pequeo centro comercial: 10 tiendas.

Punt./ punt. Pond 10 100

Deseable No, slo adecuado para tienda y venta al menudeo. No costo de adaptacin: 5 000 dlares. Cerca de centros comerciales y parque (s)

Punt./ punt. Pond 10 0

Deseable

Punt./ punt. Pond

Deseable S, instalacin adecuada.

Punt./ punt. Pond 10 100

10

90

36

Costo de adaptacin: 3 500 dlares. Cerca de un conjunto de condominios; trnsito de peatones regular. Amplio, pero slo en la calle.

63

3 10 70 8 56

21

28

Estacionamiento grande detrs del local. 4 200 pies2. Cerca de un gran centro comercial.

10

70

63

8 10

56 50

7 8

49 40

4300 pies2. Slo 3 tiendas en un pequeo centro comercial. Total 332

10 3

70 15

Total 394

Total 251 Cuadro 5

106

En nuestro caso la alternativa A es la ms deseable. Paso 6. Identificar los riesgos Una buena decisin requiere identificar los riesgos de cada alternativa y la informacin necesaria para ello proviene de dos fuentes: la lista de criterios, la investigacin de las alternativas y el anlisis de las mismas. En nuestro caso los riesgos seran: 1. Si no se termina a tiempo la obra, habr que retrasar la inauguracin. 2. En el verano, cuando cierra la universidad, habr menos trabajo y tendremos dificultades con el flujo de efectivo. El primer riesgo es fcil de prever y quiz haberse agregado el criterio de disponibilidad inmediata. El segundo riesgo no pudo preverse en la lista de criterios, pero en caso del local A debe tenerse en cuenta, (ver cuadro 6). Paso 7. Evaluar el riesgo En esta etapa se deben considerar dos factores; la posibilidad de que ocurra el riesgo de gravedad. Aqu la probabilidad representara el juicio del gerente respecto a la posibilidad de que ocurra un evento en tanto que la gravedad correspondera a la estimacin que tendran los efectos en ese evento en caso de producirse. Para simplificar la evaluacin, se usar la escala del nmero base: Probabilidad 10- Con certeza 1 mnima Gravedad 10.- Decisin equivocada 1- Casi sin efecto

Nuestra hoja de trabajo con la evaluacin del riesgo inherente a una eleccin tentativa (pasos 6 y 7), quedara: Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar Paso 6 y 7. Identificar y evaluar el riesgo (probabilidad e impacto) Alternativa A Si no se termina a tiempo (probabilidad) Entonces, retraso en la inauguracin (impacto) Si baja el volumen en el verano (probabilidad) Entonces, problema con el flujo de efectivo (impacto)
Cuadro 6

P 6

I 8

9 2

107

Estos nmeros significan que existe una alta probabilidad de que la tintorera no se inaugure a tiempo, lo cual tendra un impacto muy negativo para los negocios. El segundo riesgo, muy diferente, significa que la baja en el volumen de ventas es inevitable pero su efecto ser mnimo, porque se puede trabajar con personal reducido o manejar el problema de otras maneras; por ejemplo, que la tintorera tenga servicio a domicilio. Paso 8. Tomar la decisin Consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que se considere como la mejor o ms viable para conseguir nuestros propsitos. Toda decisin se basa en juicios de valor que deben ser lgicos y bien ponderados. En nuestro caso se debe hacer la pregunta justificar el desempeo obtenido los riesgos que se corren? En la accin administrativa no se busca el riesgo mnimo, se busca un riesgo manejable y aceptable. Para nuestro ejemplo, el local A es definitivamente mejor que los locales B y C, pero corre el riesgo de retrasar la inauguracin. Si usted como responsable de la decisin puede juzgar que este retraso no es ningn problema ya que no afectara el desempeo, puede decidirse por el local A. Sin embargo, si considera que s es de importancia puede proceder a evaluar el riesgo del local D, y lo ms probable es que escoja dicho local, el segundo en orden de preferencia, debido a que el riesgo relacionado con l es llevadero.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te solicita. 1. Investiga dos actividades cotidianas en donde puedes aplicar la tcnica de toma de decisiones. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

108

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que: El tomar decisiones implica analizar cuidadosamente la informacin, ya que se tendr que estudiar cada una de las alternativas, sus criterios limitantes o deseables, sopesar los riesgos, as como la probabilidad y gravedad de los mismos. Posteriormente debe hacerse una comparacin de las alternativas de una manera estructurada para que, con base en juicios de valor de una lgica bien ponderada, se tome la decisin ms conveniente para determinados objetivos. Toda decisin no debe buscar un riesgo, sino aquel que sea manejable y aceptable con el fin de justificar el resultado obtenido ante los riesgos que se corren. Finalmente, el seguir los ocho pasos de la toma de decisiones te ayudar a que la misma tenga un alto grado de efectividad. .

109

2.4

TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

Para la aplicacin de esta tcnica ser necesario apoyarse en las anteriores? Esta tcnica consiste en proyectar la experiencia a futuro con objeto de incrementar la efectividad. El administrador eficiente es aquel que planifica con miras al futuro y, en lugar de reaccionar a los problemas, los evita antes de que ocurran. Para esta tcnica se requiere de la experiencia del administrador para anticipar los problemas y sus efectos secundarios, en virtud de que nadie puede tener un control sobre los eventos por venir, se pueden incluir en los planes los resultados de algn anlisis de planificacin anterior (recurrir a la experiencia). Toda planificacin debe considerar dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles. En nuestro caso, se estudiarn los primeros por ser los que normalmente se presentan, sin embargo, tambin se mostrar cmo estar preparado para los eventos impredecibles, que nunca van a faltar (ver diagrama de flujo 3). El proceso de anlisis de la planificacin tiene dos objetivos: 1. Identificar los problemas potenciales para elegir el curso de accin que evitar o reducir los efectos negativos de los mismos; aqu la pregunta obligada es: qu puede salir mal cuando est en plena marcha el proyecto? 2. Identificar las oportunidades que pueden haber y elegir un curso de accin que aumente las posibilidades y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera: qu podra salir mejor de lo previsto si se impulsa el plan?.

110

2.4.1

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

1. Enunciar el objetivo del plan (resultado final deseado).

2. Definir las etapas de ejecucin, e indicar reas crticas.

3. Identificar los problemas potenciales y oportunidades.

Evaluar los problemas potenciales y oportunidades (probabilidad e impacto).

4. Determinar las posibles causas de problemas potenciales y oportunidades.

5. Buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades.

6. Preparar el plan (planes) de accin para contingencias.

7. Implantar un sistema de alarma que ponga en marcha el plan de accin correspondiente.

Diagrama de flujo 3.

2.4.2

CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

La empresa Comercializadora Mexicana pretende realizar la mudanza del departamento de compras a una nueva oficina, por lo que el paso 1 consiste en enunciar el objetivo: planificar la mudanza del departamento de compras a una nueva oficina. En el paso 2: Definir las etapas de ejecucin, examinarlas e identificar las reas crticas, quedara de la siguiente forma: (ver cuadro 7).

111

Enunciado del objetivo: Planificar la mudanza del departamento de compras a una nueva oficina Paso 2. Definir las etapas de ejecucin del plan, examinarlas e indicar las reas criticas Fecha 1. Gestionar nuevo contrato con la compaa de telfonos. 2. Notificar a los proveedores del cambio de direccin, nmero de telfono, etc. 3. Asignar nuevas oficinas a los miembros del personal de compras. 4. Cambiar los registros, archivo de compras y el equipo a la nueva oficina. 3/25 El resp. reas Criticas P.A.C

4/1

J.A.G

4/10

J.A.G

Puede ser una rea delicada.

4/15

P.A.C

Requiere sumo cuidado, debido a la magnitud de efectos potenciales negativos o positivos.

Cuadro 7

En nuestro ejemplo, las reas crticas sern las etapas tres y cuatro, ya que las dos primeras slo representan un trmite administrativo. En este paso es importante resaltar que en toda planificacin, sin importar lo sencillo o complejo que sean los planes, cada uno implica una serie de actividades que deben efectuarse para obtener cierto resultado final, siendo elementales las siguientes: 1. Preparar una lista de actividades en orden cronolgico. Qu debe hacerse? 2. Asignar responsabilidades. Quin lo va a hacer? 3. Fijar un plazo. Cundo estar hecho?

112

Paso 3. Identificar los problemas y oportunidades potenciales En esta etapa del proceso se aprecia mejor el valor que tiene la experiencia para detectar los problemas y oportunidades en la accin de la planificacin, adems se debe evaluar el riesgo mediante la probabilidad de que ocurra el problema y la magnitud de su impacto. En nuestro caso, el problema y la oportunidad seran: Problema: La existencia de fricciones con el personal inconforme por la nueva asignacin de rea. Oportunidad: Sera una buena ocasin para que el sistema de archivos y registros sea revisado y actualizado. Los efectos potenciales de la mudanza slo pueden ser de tres tipos: peor de lo que se esperaba (desviacin negativa), mejor de lo que se esperaba (desviacin positiva), o lo que se esperaba (normal o estndar). Paso 4. Determinar las causas ms probables de los problemas potenciales y de las oportunidades En este paso, se toma como base la lista de posibles problemas y oportunidades y con respecto a cada uno se plantea la pregunta: Cul pudo ser la causa de este efecto? En nuestro caso, la causa del problema puede ser: existe descontento entre el personal por el criterio usado; se sospecha que hay favoritismo. Por otra parte, la causa de la oportunidad sera: a todos les interesar colaborar en la revisin y actualizacin de sistema para conocer su utilidad, as como apoyar la mudanza respectiva (ver cuadro 8).

113

A continuacin se describen los cuatro primeros pasos del Anlisis de la Planificacin. Hoja de trabajo para el anlisis de la Planificacin Paso 1. Enunciar brevemente el objeto del plan (el resultado deseado): mudar el departamento de compras a la nueva oficina Paso 2. Definir las etapas de ejecucin del plan, examinarlas e indicar las reas crticas Paso 3. Identificar los problemas potenciales y oportunidades (probabilidad y magnitud del impacto) Paso 4. Determinar las causas probables de los problemas potenciales u oportunidades

Asignar nuevas oficinas a los miembros del personal.

Fecha El resp. Fricciones y conflictos entre los miembros del personal inconformes con la asignacin (problema potencial). Ocasin para revisar y actualizar el sistema de registros y archivos (oportunidad).
Cuadro 8

Descontento entre los miembros del personal por el criterio usado, se sospecha que hay favoritismos.

Mudar los registros y archivos de compras a la nueva oficina.

A todos les interesar colaborar en la mudanza de este sistema. Se revisar el tamao y la utilidad del sistema.

Paso 5. Buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades En este paso el administrador debe preparar un plan de accin que le permita controlar el curso de los eventos y los efectos potenciales de los mismos en el futuro. Si el efecto es negativo, la accin debe dirigirse a reducir la posibilidad de que exista dicha causa mediante lo que se conoce como accin preventiva. Por el contrario, si el efecto es positivo, se deben crear las causas y las condiciones favorables para que se produzca el evento. Ambas acciones determinan el grado de control que se tiene sobre los resultados. En nuestro caso las medidas sern: a) Asignar provisionalmente un lugar a cada miembro del personal e indicarlo en una grfica que se har del conocimiento de ellos (prevenir eventos).

114

b) Llevar a cabo una junta con el cuadro asesor para discutir las ventajas y las desventajas del sistema actual de archivos y registros (propiciar eventos). Al respecto, basta usar el sentido comn para ver qu se debe hacer frente a las cuestiones que nos pudieran beneficiar o perjudicar. No hay peor cosa que sentirse impotente ante los problemas de la vida y de nada sirve el saber lo que se puede hacer y no hacerlo. Paso 6. Planear medidas de contingencias Las medidas de contingencias se desarrollan partiendo de la pregunta: Qu hago si surge este problema? Un plan de contingencias es slo una precaucin que ofrece un margen indispensable de seguridad y que de todo modos no debe implantarse, a menos que sea absolutamente necesario. Debemos considerar que aun existiendo acciones preventivas los problemas pueden presentarse, por eso es necesario un plan de contingencias. Siguiendo con nuestro ejemplo, las medidas a seguir seran: Enviar un memorndum al personal, ofreciendo considerar cualquier queja relacionada con la asignacin de lugares en las nuevas oficinas, solicitando a la vez, sugerencias al respecto. Concertar una cita con los asesores para que recomienden a un analista de sistemas que se encargue del diseo e implantacin del nuevo sistema de archivos y registros.

Paso 7. Sistema de alarmas Este paso consiste en fijar un punto que le indique a la persona a cargo del proyecto que debe poner en marcha un determinado plan, definir en forma anticipada un sistema de alarmas, ya que si se deja al azar la contingencia el problema puede alcanzar niveles mximos indeseables o se pueden perder las oportunidades de aprovechar los eventos en forma favorable. En el caso que nos ocupa , las seales de alarma seran: cuando tres o ms personas se han quejado a sus jefes o supervisores, o cuando se reciben tres o ms sugerencias sobre la forma de organizar el nuevo sistema. A continuacin se detallan los pasos 5, 6 y 7 del anlisis de la planificacin. (Ejemplo, mudanza del departamento de compras), (ver cuadro 9).

115

Hoja de trabajo para el anlisis de la planificacin Paso 5. Buscar las medidas Paso 6. Preparar el plan para prevenir problemas y (los planes) de accin otras, para aprovechar para contingencias. oportunidades. Paso 7. Implantar un sistema de alarmas que ponga en marcha el plan de accin adecuado al tipo de contingencia.

Medida de contingencia: Asignar provisionalmente un lugar a cada miembro del personal e indicarlo en una grfica que se har del conocimiento de ellos (prevenir eventos). Medida de contingencia: Llevar a cabo una junta con el cuadro asesor para discutir las ventajas y desventajas del sistema actual de archivo y registro (propiciar eventos). Concertar cita con asesores en Administracin para que recomienden a un analista de sistemas que se encargue del diseo e implantacin del nuevo sistema.
Cuadro 9

Enviar un memorndum al personal en el que se ofrezca considerar cualquier queja relativa a la asignatura de lugares en las nuevas oficinas y se solicita sugerencia al respecto.

Cuando tres o ms personas se han quejado a sus jefes supervisores.

Cuando se reciben tres o ms sugerencias sobre la forma de organizar el nuevo sistema.

Este ejemplo nos nuestra cmo debe actuar un Gerente Proactivo respecto al manejo adecuado de una planeacin analtica y obtener una posicin ventajosa para prevenir los problemas potenciales y a la vez obtener el mejor provecho de las oportunidades. El administrador que no se anticipa a los problemas potenciales o deja pasar las oportunidades, desmerece en su efectividad y, por lo tanto, los resultados no sern ptimos. En nuestro caso, el anlisis de la planificacin se enfoc hacia dos reas realmente crticas, buscando en ellas tanto los contratiempos y sus causas, como las oportunidades. Con esto se denota que es posible establecer las medidas apropiadas para desarrollar con xito un plan.

116

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo siguiente. 1. Dentro de la actividad o rol del estudiante, identifica una actividad en donde apliques la etapa que acabas de revisar. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que: Hacer una planificacin efectiva tiene como propsito adelantarse a situaciones determinadas o imprevistas y lograr que stas se presenten en forma ventajosa para el administrador, de ah que sea necesario no slo identificar los problemas que se pueden corregir con la planificacin sino las oportunidades. Tambin es de vital importancia considerar que todo plan requiere preparar una lista de actividades cronolgicas: qu debe hacerse?, asignar responsabilidades, quin lo va hacer?, y fijar un plazo, cundo estar hecho?, sirve de seal para establecer errores y correctivos, incrementando con esto la efectividad que toda planificacin exige.

117

2.5 TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Sabes en qu consiste esta tcnica? El anlisis de la situacin consiste en presentar lo que el gerente debe hacer para atender determinado asunto en el orden ms conveniente, ya que en la prctica laboral todos los das se presentan cuestiones que, en mayor o menor orden de importancia, requieren que sean resueltas. Las situaciones pueden presentarse indistintamente como un problema por resolver o un asunto sobre el cual se tiene que decidir, por lo que el gerente necesita de algn medio para clasificarlos y determinar cules son prioritarios antes de hacer algo. A diferencia de las tcnicas ya estudiadas, que facilitan descubrir las causas, alternativas y establecer planes, el fin primordial del anlisis de la situacin consiste en que el gerente lleve a cabo lo que debe hacer en el orden conveniente, con la tcnica apropiada y considerando a la vez las razones ms convenientes (diagrama de flujo 4). 2.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

1. Identificar los asuntos de inters.

2. Desglosar y aclarar los asuntos de inters (si es necesario).

3. Establecer prioridades.

a) b) c)

Efecto Urgencia Tendencia

a) 4. Determinar el punto de partida para el anlisis. b)

Resolver un problema? Anlisis causal Elegir una alternativa? Toma de decisiones

c)

Implantar un plan? Anlisis de la planeacin

Diagrama de Flujo 4

118

2.5.2

CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Al efectuarse un anlisis de la situacin de la compaa Tecno Show, un aspecto de inters era el elevado porcentaje de renuncias de los empleados profesionales, posteriormente al estudiar con profundidad y desglosar el asunto, se detect que eran dos las reas que deban considerarse: primero, las renuncias de los profesionales recin contratados, mismos que provenan de universidades de prestigio, con estudios avanzados y graduados con los ms altos promedios de calificacin, lo que representaba un alto costo para la empresa; por otra parte, las renuncias de los profesionales con mayor antigedad que haban trabajado diez aos o ms en la empresa. Ante tal situacin, se form un comit para estudiar a fondo el asunto y hacer una recomendacin especfica. En el desarrollo de nuestro caso, el asunto de inters es la elevada tasa de renuncias de los empleados profesionales. Paso 1. Es conveniente, antes de continuar con el caso, definir lo siguiente: Situacin. Es un evento o suceso que acontece en el tiempo; por ejemplo, que un trabajador cheque su tarjeta de asistencia. Asunto de inters. Significa la necesidad de actuacin del administrador ante una situacin particular; por ejemplo, recibir el reporte de que un trabajador chec otras tarjetas de asistencia adems de la suya. Paso 2. Desglosar y aclarar los asuntos de inters complejos (si es necesario) A estudiarse esta etapa con profundidad se encontr que en dos reas bsicas se presentaba el problema o evento en cuestin: Renuncias de profesionales recin contratados, egresados de universidades de prestigio y con calificaciones elevadas. Renuncias de profesionales con mayor antigedad, con diez aos o ms en la empresa.

Paso 3. Establecer prioridades Al establecer prioridades se dificulta el llegar a un acuerdo respecto a la relativa importancia de cada asunto, ya que lo que para un administrador puede ser importante, para otro no lo es. Existen, por consiguiente, muchas formas de fijar prioridades, pero ninguna puede sustituir el juicio personal de un buen administrador. Para nuestro caso, se recomienda utilizar una lista de criterios tpicos que son: efecto, urgencia y tendencia. La puntuacin slo indica el efecto relativo; puede asignarse un mismo valor de puntaje (calificacin) a ms de un asunto, adems, todas las calificaciones deben basarse en los datos disponibles y no en opiniones.

119

En nuestro ejemplo, al sostener una pltica con los profesionales y revisar los costos de lo que implica la contratacin de personal, as como las perdidas por renuncias, se lleg a lo siguiente: (ver cuadro 10).
Paso 2: Desglosar y aclarar los Asuntos de inters

Efecto 1 2

Paso 3: Establecer prioridades Urgencia Tendencia Prioridad Def. 2 1 1 2 1 2

- Renuncia de profesionales recin contratados. - Renuncia de profesionales con mayor antigedad.

Cuadro 10

Estos datos significan que se debe dar prioridad a las renuncias de los profesionales recin contratados, ya que los efectos en los costos y la tendencia a un incremento mayor de renuncias es ms alto (el valor 1 representa mayor prioridad). Paso 4. Determinar el punto de partida para el anlisis Esta etapa es simplemente un paso de verificacin para asegurarse que se aplicar el anlisis apropiado a cada asunto de inters. En la primera situacin, se detect que: la falta de realizacin personal en el primer ao, la falta de reto o trabajos interesantes y la falta de motivacin por parte de sus jefes inmediatos, constituan los factores ms significativos de las renuncias de los profesionales recin contratados (anlisis causal). Con base en esta informacin se lleg al enunciado siguiente: cul sera la mejor manera de retener a los profesionales recin contratados? (anlisis para la toma de decisiones), establecindose los siguientes criterios: 1. Tratar de satisfacer las metas personales de los empleados. 2. Determinar cul es el rea de mayor inters para el empleado y colocarlas en la misma o en la ms a fin, ya que esto despertara su motivacin (eleccin de alternativas para la toma de decisiones). Por otra parte, los jefes seran aquellos profesionales que lograran motivar y sostener dicho nivel entre los recin graduados y que tambin supiera establecer buenas relaciones y vas de comunicacin. Dichos criterios se consideran en un plan de trabajo que fue autorizado por la alta gerencia y que al ejecutarse gener resultados muy satisfactorios (ejecutar un plan). Respecto a las renuncias de los profesionales con mayor antigedad se obtuvo que: el lugar del trabajo (localizacin fsica de las plantas con sus departamento de produccin e investigacin y desarrollo) se encontraba en una zona donde las casas habitacin y el costo general de la vida eran altos (anlisis causal). Con esta informacin, la empresa estableci los criterios para ubicar sus plantas en regiones donde el costo fuera bajo y donde hubiera suficiente fuerza de trabajo, tambin se colocaran lo ms cerca posible de universidades y escuelas tcnicas (anlisis para la toma de decisiones). En los tres aos siguientes, la empresa construy plantas nuevas bajo estas consideraciones, lo que le permiti crecer notablemente y aliviar las necesidades de su personal (desarrollar un plan). 120

ACTIVIDAD DE REGULACIN
Conforme a lo que acabas de leer, contesta lo siguiente. Consideras que es necesario realizar un anlisis de la situacin si tienes que decidir entre estudiar en el pas o en el extranjero? Explica tu respuesta. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que: El anlisis de la situacin requiere identificar los asuntos de inters que deben resolverse de manera prioritaria con respecto a otros que no lo son, toda vez que se ha considerado el efecto, la urgencia y la tendencia de las mismas. Por otra parte, dicho anlisis de la situacin requiere para su solucin del uso de las tcnicas ya estudiadas (anlisis causal, toma de decisiones y anlisis de la planificacin), para lograr de una forma efectiva los resultados deseados. En s, no es ms que una oportunidad para aplicar las tcnicas de la Administracin Proactiva y eliminar al mximo la incertidumbre a fin de lograr resultados con un alto nivel de eficiencia, donde la experiencia, la lgica, el juicio, la causa-efecto, la visin a futuro y la metodologa adecuada sern vitales para una Administracin que asegure el logro de resultados y la consecucin de metas para las empresas, mismas que tendrn que actuar en forma dinmica, futurista y con alto sentido de la anticipacin para poder permanecer y competir en el mercado.

121

RECAPITULACIN

En el siguiente esquema podrs revisar los temas desarrollados en este captulo.

Proceso: 1. Enunciar el problema 2. Describir el problema 3. Identificar las diferencias 4. Registrar cambios 5. Buscar las posibles causas 6. Probar la causa posible 7. Verificar las causas mas probables Proceso: 1. Anunciar el objetivo del plan 2. Definir las etapas de ejecucin, examinarlas e indicar 3. Identificar los problemas potenciales y oportunidades 4. Determinar las posibles causas de problemas potenciales 5. Buscar medidas de continuidad 6. Preparar el plan de accin para contingencias 7. Impulsar un sistema de alarmas que ponga en marcha el plan de accin correspondiente

Tcnica de anlisis causal

Tcnica de anlisis de la planificacin

1 Administracin Proactiva 2

3 4

Tcnica de toma de decisiones

Tcnica de anlisis de la situacin

Proceso: 1. Enunciar el objetivo de la decisin 2. Establecer criterios de decisin 3. Clasificar criterios 4. Buscar alternativas 5. Comparar alternativas 6. Identificar riesgos 7. Evaluar riesgos 8. Tomar la decisin

Proceso: 1. Identificar los asuntos de inters 2. Desglosar y aclarar los asuntos de inters 3. Establecer prioridades 4. Determinar el punto de inters

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ACTIVIDADES INTEGRALES

Con el propsito de que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este captulo, resuelve las siguientes preguntas. 1. Qu caractersticas deben considerarse en un problema para definirlo completamente? ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Cundo debe aplicarse el anlisis causal? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Cul es el principal propsito del anlisis causal? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Menciona dos consideraciones que deben observarse al aplicarse el anlisis causal. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. En qu consiste la toma de decisiones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6. Qu son los criterios de decisin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 7. Qu elementos influyen en la toma de decisiones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 123

8. Cul es la diferencia entre un criterio limitante y un criterio deseable? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. Por qu es importante comparar las opciones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10. Qu factores deben considerarse al evaluar el riesgo de una decisin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 11. En qu consiste la planificacin efectiva? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 12. Menciona los objetivos del anlisis de la planificacin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 13. Menciona un ejemplo de medida de contingencia. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 14. Qu ventajas le encuentras a la tcnica de anlisis de la planificacin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 15. En qu consiste el anlisis de la situacin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 16. Explica la diferencia entre situacin y asunto de inters? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

124

17. Por qu es importante establecer prioridades? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 18. Qu se requiere al determinar el punto de partida para el anlisis de la situacin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 19. Qu relacin tienen las tcnicas estudiadas y el anlisis de la situacin? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 20. La planeacin estratgica presupone que el futuro sea previsible, pero lo nico previsible es, cada vez ms la incertidumbre y la turbulencia. Cmo tomara un administrador las decisiones en un mundo as? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 21. Podras imaginarte qu atributos deber tener el ejecutivo en los prximos diez aos de acuerdo con los cambios que se observan en Mxico? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 22. Si un ejecutivo es emprendedor, dinmico y consciente, crees que podra sobrevivir dentro de las propuestas de la planeacin estratgica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 23. Crees que las estrategias deben planearse con base en factores internos y externos? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

125

AUTOEVALUACIN

A continuacin se presentan algunos comentarios y respuestas de lo que debiste contestar en las Actividades Integrales. 1. Las caractersticas que deben considerarse son: que tengan identidad (o sea identificable), localizacin, temporalidad y magnitud (gravedad). 2. Cuando se presente algo imprevisto, cuando se rebasa lo esperado y cuando deben de conocerse a fondo las causas de un problema. 3. El principal propsito del anlisis causal es el identificar la causa de una determinada situacin con base en el anlisis de la informacin. 4. a) No se debe confundir lo que es un sntoma, una causa y un efecto. b) Se debe clasificar correctamente la informacin. 5. La toma de decisiones consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que sea la ms adecuada al propsito por conseguir. 6. Los criterios de decisin son aquellos factores que deben tomarse en cuenta al hacer una eleccin. 7. Los elementos que influyen en una decisin pueden ser: las personas, las circunstancias y las repercusiones. 8. Un criterio limitante sera el pagar una nmina que no exceda de $ 180 000 mensuales. Un criterio deseado sera contratar ejecutivos de un alto nivel, bilinges y con experiencia en el rea. 9. Cada opcin nos proporciona datos diferentes que al compararlos entre s nos permiten elegir aquella que se considere ms viable para nuestros propsitos. 10. La probabilidad de que ocurra y la gravedad o efectos del mismo. 11. La planificacin efectiva consiste en hacer un plan con proyeccin a futuro que permita anticipar los problemas y sus efectos. 12. Los objetivos de la planificacin efectiva consisten en enunciar el objetivo del plan, definir las etapas de ejecucin examinadas e indicar reas crticas, identificar los problemas potenciales y oportunidades, buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades, preparar el plan de accin de contingencia, implantar un sistema de alarmas. 126

13. Una medida de contingencia sera el tener listas para que el personal firme en caso de que el reloj checador se descomponga o no se cuente con energa elctrica. 14. La ventaja que puede tener el anlisis de planificacin es su posicin ventajosa para prevenir problemas y sacar provecho de las oportunidades. 15. El anlisis de la situacin consiste en ordenar conforme a su importancia los asuntos de inters, establecer prioridades y determinar el punto de partida para el anlisis. 16. La situacin es un asunto o suceso que se da en forma normal o regular, que no necesita mayores atenciones. El centro de inters es un suceso que requiere la intervencin del administrador para su solucin. 17. Porque los asuntos de mayor importancia se deben resolver con rapidez y efectividad puesto que sus efectos son ms relevantes que los que no son prioritarios. 18. Se quiere hacer una anlisis del asunto de inters para determinar sus causas, tomar una decisin e impulsar un plan para su solucin. 19. Es imprescindible conocer las causas, tomar decisiones e impulsar un plan al momento de iniciar la solucin de un asunto de inters. 20. Parte del futuro es previsible, empezando por las turbulencias e incertidumbres. Esto implica que toda empresa debe aprender a prever su exposicin frente al cambio. La mayor parte de las empresas parten del principio de que la moneda se mantendr estable por el simple hecho de que debe ser estable. As , no intentan administrar la fluctuacin a la que estn expuestos, y lo que es peor ni siquiera creen que pueden apostar en el mercado de cambios y especular. Pocas empresas comprenden que es funcin del liderazgo administrativo garantizar a la compaa en contra de las turbulencias del mercado de cambios, aunque no sepa exactamente cmo hacerlo. Determinadas cosas son previsibles porque ya han sucedido antes. 21. En primer lugar, los ejecutivos tendrn que aprender a preguntar qu dato necesito para mi trabajo?, dnde podra encontrarlo?, qu informacin tengo? Es importante comprender que no se trata slo de informacin interna de la empresa. La informacin ms importante es la del mercado, la de la competencia, y la tecnolgica. Hoy ningn ejecutivo est organizado en su trabajo para obtener esa informacin, por lo que tendr que construir formas de actualizacin durante toda su vida y carrera. Finalmente, los ejecutivos tendrn que aprender que en una organizacin basada en el conocimiento, ms y ms personas poseen conocimientos especficos, lo que no significa privilegios. Eso es apenas una cuestin de responsabilidad. 127

22. En efecto, si un ejecutivo en su empresa tiene diversas cualidades que le permiten estar al da podr sobrevivir, pero no de la manera comnmente aceptada. La nica forma en que una gran empresa podr sobrevivir ser organizando la vocacin emprendedora como un trabajo de innovacin continua, paralelo al trabajo administrativo. Es ridcula la idea que muchos tienen respecto a que el emprendedor es un innovador rebelde dentro de un sistema burocrtico, que secretamente y sin decir nada a nadie planea una novedad en la cochera. Este tipo de persona rara vez llega a un resultado concreto. El emprendedor funciona por incentivo y debe ser ascendido y organizado, para convertirse en un ejemplo a seguir. 23. En efecto, las estrategias deben basarse en factores externos e internos, as como es necesario tener dos manos; se debe empezar por los factores externos, que indican lo que realmente se desea hacer. Si se empieza interiormente, siempre se acaba por iniciar con lo que gustara hacerse, en lugar de con lo que se debe hacer. Cuando se comprenden exactamente las demandas y oportunidades, el mercado, la demografa, el desarrollo social, etctera, entonces habr que preguntarse: Cul es nuestra fuerza y cul es nuestra competitividad real y en dnde y cmo se llevan necesidades y demandas? Los resultados existen solamente fuera de la empresa; dentro, todo son costos.

128

RECAPITULACIN GENERAL

El siguiente esquema te muestra una visin global de los enfoques de la Administracin, los cuales estudiaste a lo largo de este fascculo, revsalo las veces que necesites repasar estos contenidos.

Fase Mecnica

Planeacin

Organizacin

Principios

Tradicional Direccin Fase Dinmica Control Administracin Tcnicas Elementos o Etapas

Tcnica de Anlisis Causal

Tcnica de Toma de Decisiones Proactivo Tcnica de Anlisis de la Planificacin Proceso de aplicacin para cada tcnica

Tcnica de Anlisis de la Situacin

129

ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN

Con la finalidad que puedas verificar tu aprendizaje contesta los siguientes preguntas. 1. Por qu ser importante considerar la aplicacin de los principios en la planeacin y en cada una de las etapas del proceso administrativo? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 2. Es necesario cumplir el orden que guarda el proceso administrativo para poder cumplir con el proceso? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3. Habr etapas ms importantes que otras para cumplir con el proceso administrativo? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Se podr en algn momento de la vida de la empresa dejar de aplicar el proceso administrativo? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5. El proceso administrativo tendr que adaptarse a las necesidades de la empresa, o la empresa a los requerimientos del proceso administrativo? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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6.

Cules son las caractersticas que se deben incluir para una buena definicin del problema? Explica cada una de ellas? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

7.

Cules son los pasos necesarios para la toma de decisiones? Explcalos. __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

8.

Cules son los objetivos que tiene que cumplir el proceso de anlisis de la planeacin? __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN
Compara las respuestas que diste a las Actividades de Consolidacin con las que aqu se presentan. 1. Los principios y su aplicacin hacia el proceso administrativo son guas de aplicacin que sirven para orientar la conducta y criterios para poder realizar las actividades de tipo administrativo y necesarias para lograr una buena aplicacin del proceso administrativo. S, porque en el orden en que estn establecidos es lgico ya que para poder orientar bien la actividad administrativa es necesario contar con la informacin antecesora para iniciar la siguiente etapa dentro del proceso administrativo. No hay una ms importante que otra, si no que, en su momento de aplicacin, cada una de ellas es relevante para que se cumpla el ciclo del proceso administrativo en todas sus etapas. No, porque el proceso administrativo est ligado en forma integral a la vida de la empresa. Por las caractersticas que tiene el proceso administrativo es factible de adaptarse a cualquier tipo de empresa. Cualquier definicin del problema no es completa si no abarca las siguientes caractersticas: a) Identidad: para que algo exista debe tener una identificacin En qu objeto se observ el defecto? b) Localizacin: si una cosa existe debe encontrarse en algn lugar del espacio. Debe ser o haber sido localizable. En dnde se encuentra el objeto defectuoso? En qu parte del objeto aparece el defecto? c) Temporalidad: para existir Materia debe estar o haber estado en algn intervalo de tiempo Cundo se observ el defecto por primera vez (hora y fecha)? d) Magnitud: todo aunque sea minusculo debe tener alguna dimensin fsica. Qu tan grave es el defecto del objeto? Cul es la tendencia? 7. Pasos para la toma de decisiones: 1. Enunciar el objetivo de la decisin. 2. Establecer criterios de decisin. 3. Clasificar criterios. 4. Buscar alternativas. 5. Comparar alternativas. 6. Identificar riesgos. 7. Evaluar riesgos (probabilidad-impacto). 8. Toma de decisin. 132

2.

3.

4. 5. 6.

8.

El proceso de anlisis de la planificacin tiene 2 objetivos: 1. identificar los problemas potenciales para elegir los cursos de accin que evitar o reducir los efectos negativos de los mismos, aqu la pregunta obligada es Qu puede salir mal cuando est en plena marcha el proyecto? 2. Identificar las oportunidades que puede haber y elegir una cura de accin que aumente la posibilidad y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera. Qu poda salir mejor de lo previsto si se impulsa el plan?

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ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN

Lee y analiza la entrevista al Doctor Peter F. Driker, personalidad de la Administracin moderna, en Exame, revista de negocios brasilea que podrs consultar en la Hemeroteca Nacional de la UNAM.

Anota en el siguiente espacio tus comentarios al respecto. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

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GLOSARIO

Contingencia: Desiderata: Enfoque:

Situacin incierta o eventual que puede llegar a suceder . Aquello que indica deseo. Descubrir la orientacin de los puntos esenciales de un problema para tratarlo o resolverlo acertadamente. Desgaste, equilibrio, desgaste del sistema. Clculo aproximado, basado en observar y razonar de acuerdo a las circunstancias. Suerte o casualidad. Hacer un negocio para construir algo. Duda o perplejidad (no hay certeza, hay duda).

Entropa: Estimacin:

Fortuitos: Gestionar: Incertidumbre:

Impacto: Imprevisible: Ponderar:

Impresin o efecto fuerte dejado por accin o suceso. Que no puede preverse. Examinar con cuidado los aspectos contrapuestos de una cuestin. Situacin que se puede pronosticar, augurar, presagiar o vaticinar. Se refiere a resultados a futuro. 135

Predecible:

Proactivo:

Proceso:

Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. Prudencia. Asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo. De constante cambio. Inestabilidad, que se desvanece.

Sensatez: Sinergia:

Variable: Voltil:

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BIBLIOGRAFA CONSULTADA

ANSOFF, H.I. Declerek R.P., Hayes R.L, El planteamiento estratgico, Nueva tendencia de la Administracin, Trillas, 2 ed., Mxico,1990. CLAUDE, S, George, Jr. Historia del pensamiento administrativo, Prentice.Hall, Hispanoamericana, 3a ed., Mxico, 1980. FLORES de Gortari, Sergio. Hacia una comunicacin administrativa integral. Trillas, 9. ed, Mxico, 1980. FULMER, Robert M. Administracin y organizacin, CECSA, 2 ed., Mxico, 1987. KAST, E. Freemont, Administracin en las organizaciones, McGraw-Hill, Mxico, 1990. KONTZ y Odonell. Curso de Administracin moderna, CECSA, Mxico, 1990. LORNE, C. Plunketl. Administracin proactiva, Limusa, Mxico, 1991. MASSIE, Joseph L. Bases esenciales de la Administracin, Diana, 11. ed., Mxico, 1990. MNCH, Galindo, Lourdes y Jos Garca Martnez. Fundamentos de Administracin, Trillas, 5 ed., Mxico 1990. REYES, Ponce Agustn. Administracin de las empresas, 1. Parte, Limusa, 35. ed.,Mxico, 1988. ______________ Administracin de las empresas, 2. Parte, Limusa, 35. ed., Mxico, 1988. ROBBIN, Stephen P. Administracin Teora y prctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1987. TERRY, Q. Franklin. Principios de Administracin, CECSA, 5 ed., Mxico, 1998. TORRE, Francisco de la y Jos Maciel Garca, Introduccin al trabajo, McGraw-Hill, Mxico,1989.

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