UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO FACULTAD DE CIENCIAS HISTRICO SOCIALES Y EDUCACION marisolvs_com@hotmail.

com ESCUELA DE POST GRADO, UNIDAD DE MAESTRIAS MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTIN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA No. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA AREQUIPA 2010-2011.

TESIS Presentada para obtener el grado acadmico de Maestro en Ciencias de la Educacin con mencin en Gerencia Educativa Estratgica

Autora: LIC. VASQUES SILVA MARIA SOLEDAD

Asesora:DRA. Dra. Rosa Elena Snchez Ramrez

LAMBAYEQUE-PERU 2011

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PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTIN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA No. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA AREQUIPA 2010-2011. ____________________________ LIC.VASQUEZ SILVA MARIA SOLEDAD Ramrez ____________________________ DRA. Rosa Elena Snchez

PRESENTADA A LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN EDUCACION CON MENCION EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATEGICA.

APROBADO POR:

______________________________________ PRESIDENTE DEL JURADO

______________________________________ SECRETARIO DEL JURADO

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_______________________________________ VOCAL DEL JURADO

Lambayeque-2011

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DEDICATORIA

Primero es a Dios por darme la vida, mi familia y a mis amigos compaeros de muchas aventuras. A mi padre por su enseanza y amor. Por su herencia: mi educacin. A mi madre por su apoyo todos estos aos por su infinito amor comprensin y por ayudarme a que este momento llegara .gracias mama. A mis hermanos y dems familiares que de alguna manera contribuyeron en mi formacin persona. MARIA SOLEDAD como estudiante y como

AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso que nos dio la luz para iluminar nuestros pasos y guiarnos hacia el camino del bien cuidndonos en todo momento. Queremos dejar constancia de profundo agradecimiento a las personas que con su espontnea y eficaz colaboracin hicieron posible la realizacin del presente trabajo. Al Docente del Curso por su excelente asesora metodolgica para la realizacin exitosa de este trabajo, quien con mucho profesionalismo demostr preocupacin por la calidad y buen resultado de la investigacin poniendo en manifiesto sus excelentes dotes profesionales e intelectuales. A quienes muchas veces contestaron a nuestras preguntas ayudndonos as a encaminar nuestra investigacin. A todos Muchas Gracias.

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INDICE Pg. Dedicatoria Agradecimiento Resumen Abstrac Introduccin CAPITULO I: Anlisis del objeto de estudio 1.1. 1.2. Ubicacin Evolucin histrica (Educacin en el contexto) 1.2.1. Educacin en el contexto mundial 1.2.2. Educacin en el contexto latinoamericano 1.2.3. Educacin en el contexto nacional 1.2.4. Educacin en el Contexto Local

1.3. 1.2 11 11 24 38 47 Gerencia Educativa El problema de la cultura y el clima organizacional 1.3 Caractersticas actuales del objeto de estudio Diagnstico de la I.E. en el plano pedaggico y administrativo Metodologa CAPITULO II 2.1 Antecedentes 2.2- Marco terico CAPITULO III Resultados de la investigacin 3.1 Anlisis e interpretacin de los datos 3.2 Propuesta terica Conclusiones Recomendaciones Bibliografa 69 70 70 97 122 122 122 145 159 161 162 67 67 49 66

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Anexos

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RESUMEN (MODDIFICAR) El objetivo principal del presente estudio fue el proponer un programa detallado de intervenciones en una cultura y un clima organizacional previamente evaluado, de manera que estas intervenciones afecten de forma positiva en los resultados de la cultura y el clima organizacional en una medicin posterior en la misma Institucin Educativa 40193 Florentino Portugal. Para el efecto, se realiz un diagnstico de la cultura y clima organizacional en la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda, la cual cuenta con una poblacin de 35 personas, aplicndose el instrumento de la evaluacin (encuesta) de la cultura y el clima organizacional en la totalidad del personal. Despus de obtener los resultados, los mismos fueron analizados en las siguientes dimensiones: filosofa, hbitos, relaciones creencias, normas, valores, trabajo en actitudes, equipo expectativas,, interpersonales,

reconocimientos, motivacin comunicacin, toma de decisiones. El anlisis de los resultados de la encuesta, evidenci cules de las dimensiones evaluadas necesitaban atencin inmediata. Y de acuerdo a dichas dimensiones, se elabor la propuesta para el fortalecimiento y mejora de la cultura y el clima organizacional en la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda. La propuesta que presentamos en el presente trabajo, est estructurada de acuerdo a cada dimensin evaluada en la encuesta aplicada. En cada aspecto se presenta un objetivo especfico y el diagnstico del rea en cuestin, finalizando con la propuesta de intervenciones por rea. En conclusin pudo determinarse que en la I.E. 40193 Florentino Portugal existe una cultura organizacional dbil y un inadecuado clima organizacional, evidencindose tambin que hay algunas dimensiones que deben ser aprovechadas como fortalezas para el logro de metas y objetivos institucionales. Se recomienda la aplicacin de las intervenciones indicadas en la propuesta presentada como resultado final de este estudio, as como la evaluacin del clima organizacional nuevamente en un perodo de tiempo prudencial.

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ABSTRACT (EN INGLES) MODIFICAR The primary target of the present study was to propose a detailed program of interventions in a culture and a organitational climate previously evaluated, so that these interventions affect of positive form in the results of the culture and the organitational climate in a later measurement in same 40193 Educative Institution Florentino Portugal. For the effect, a diagnosis of the culture and organitational climate was made in the I.E. 40193 Florentino Portugal of the district of Sabanda, which counts on a population of 35 people, being applied the instrument of the evaluation (survey) of the culture and the organitational climate in the totality of the personnel. After obtaining the results, such they were analyzed in the following dimensions: interpersonal habits, beliefs, norms, values, attitudes, expectations, philosophy, relations, work in equipment recognitions, motivation communication, decision making. The analysis of the results of the survey, demonstrated which of the evaluated dimensions needed immediate attention. And according to these dimensions, the proposal for the fortification was elaborated and improves of the culture and the

organitational climate in the I.E. 40193 Florentino Portugal of the district of Sabanda. The proposal which we presented/displayed in the present work, is structured according to each dimension evaluated in the applied survey. In each aspect a specific objective appears and the diagnosis of the area at issue, finalizing with the proposal of interventions by area. In conclusion it could determine that in the I.E. 40193 Florentino Portugal also exists a weak organitational culture and an inadequate organitational climate, demonstrating itself that there are some dimensions that must be taken advantage of as institutional strengths for the profit goals and objectives The application of the interventions indicated in the presented/displayed proposal as final result of this study, as well as the evaluation of the organitational climate again in a period of prudential time is recommended

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INTRODUCCIN En la actualidad, la gestin de las instituciones educativas, tanto desde las posiciones de un director como de un maestro o profesor, no puede limitarse a garantizar el cumplimiento de los planes y programas de estudio y las indicaciones emanadas de sus rganos superiores. Sino deben proyectar y llevar a vas de hecho el desarrollo integral de la institucin, para cumplir de manera cientfica y con eficiencia su funcin social, resultando capaces de interactuar y transformar la realidad circundante, tomando como base los fundamentos de la cultura nacional. Adems constituye una necesidad para nuestras instituciones educativas, el papel de la gestin o direccin que se revela cada da ms, como una necesidad para enfrentar los problemas de nuestra poca y alcanzar los objetivos de la educacin, propiciando altos niveles de eficiencia y calidad mediante la excelencia acadmica, todo lo cual condiciona su importancia. Por otro lado somos del criterio que la teora del capital humano alcanz tal importancia que se convirti en el paradigma de la Economa de la educacin, influenciado por esta tendencia nuestro proyecto educativo ha prestado gran atencin a la gestin de los factores pedaggicos, humanos y de aseguramiento, al proceso educativo. La gerencia de una institucin educativa es el proceso a travs del cual el directivo le da direccionalidad al sistema organizacional que representa una I.E., al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad ;y sobre la base de la coordinacin de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de los objetivos institucionales propiciando un clima organizacional favorable. Por esta razn los estudios del clima organizacional se convierten entonces en una de las herramientas ms completas y poderosas que nos permite evaluar y medir cmo estn actuando ciertos factores de ingresos o insumos sobre el clima organizacional que acta como un factor mediador por estar ubicado en el centro, entre el insumo y el producto resultante.

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La presente investigacin tuvo como objeto principal destacar la importancia de del clima organizacional como factor determinante en la gestin de la I.E.40193 Florentino Portugal del Distrito de Sabanda. En cuyo ttulo, se tom en consideracin el manejo de los trminos clima organizacional y gestin. Los elementos culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relacin de los elementos identificados con el clima organizacional motivante, retador y participativo. Considerando que un buen clima es una fortaleza que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros, es el impulsador del xito en las organizaciones, de aqu surgi la inquietud de sembrar la reflexin sobre la importancia del mismo como una herramienta estratgica que debe ser considerado por la organizacin para alcanzar altos grados de productividad. Esta investigacin se llev a cabo a travs de una revisin bibliogrfica, se desarroll la parte terica caracterizando al presente estudio como documental descriptivo propositivo. Considerando que es el estudio del clima organizacional una visin global de la Institucin Educativa como una pequea sociedad conformada por individuos interrelacionados entre si en un objetivo comn que es el mismo de la institucin educativa. Es su actitud dinmica y en constante evolucin lo que determina la permanencia de la misma en un mercado competitivo. Es la actitud horizontal del lder lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones. Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el "segundo hogar" de la personas, pues diariamente conviven muchas horas en sus tareas laborales junto con sus compaeros de trabajo. En relacin a este punto, el tema "Clima Organizacional" se refieren precisamente al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y cmo estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores. El clima organizacional forma parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin, no encontraremos dos culturas o dos climas organizacionales iguales, el comportamiento institucional es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. La presente investigacin presenta el anlisis del clima organizacional de la I.E. 40193 Florentino Portugal una I. E. de gestin estatal que atiende a los

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niveles educativos primaria y secundaria, logrando determinar su estado actual y analizando las dimensiones que requieren de atencin inmediata para corregir y mejorar el ambiente laboral a futuro en nuestra I.E. Ya que lograr que nuestra Institucin Educativa cuente con un clima organizacional sano y favorable le proveer de tiles herramientas, con las cuales lograr competitividad dentro del entorno en el que se desenvuelve, en este caso el campo educativo. El clima organizacional es un fenmeno que interviene y media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin. Esto indica que afecta directa e indirectamente el da a da de la organizacin, desde las tareas individuales hasta las tareas que requieren interaccin entre equipos de trabajo y entre las diferentes reas dentro de la organizacin. La importancia de la presente investigacin radica en que contiene aspectos importantes sobre el tema propuesto. El problema es que en la I.E. 40193 Florentino Portugal existen muchas dificultades en el proceso de la gestin educativa que se evidencian claramente en la falta de aplicacin de proyectos de desarrollo institucional, debilitada interrelacin de nuestra I.E. con otras instituciones de la comunidad, falta de planificacin, evidente desorganizacin, falta de liderazgo, inadecuado control de recursos, escasa planificacin de la evaluacin, desnimo, relaciones humanas conflictivas y un inadecuado clima organizacional. Siendo su objeto de estudio El proceso de gestin estratgica institucional y cuyo campo de accin es El proceso de mejoramiento del clima organizacional como factor determinante en la calidad de la gestin educativa,el objetivo es Disear un Programa de mejoramiento del clima organizacional para optimizar la gestin educativa en la Institucin Educativa No. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda Arequipa, 20102011, la hiptesis formulada es Si diseamos y aplicamos un Programa de mejoramiento del clima organizacional entonces se optimizar la gestin educativa en la I.E.No. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda Arequipa, 2010-2011

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Una importante razn que motiv a realizar este estudio, es el apoyo que los resultados ofrecern a I.E. en donde se realiz esta investigacin, ya que apoyar directamente la gestin educativa tanto en el rea institucional como pedaggica y de los recursos humanos en proyectos como capacitacin, desarrollo profesional, disminucin de la rotacin de personal. Finalmente, se espera que los resultados que esta investigacin presenta sean de utilidad informativa para proveer tanto a las I.E. como a los colaboradores de las mismas, de datos y herramientas que generen fortalecimiento del clima organizacional y un ambiente agradable de trabajo en el que toda persona desea desempearse y que se ver reflejado en una mejor calidad del servicio educativo que brinda nuestra I.E.. y en general mejorar el proceso de la gestin educativa para ser una institucin educativa lder en la zona donde se encuentra ubicada. . En el presente trabajo de investigacin, para facilitar su comprensin , se le ha estructurado en tres captulos, el primer captulo se refiere al ANALISIS DE LA PROBLEMTICA DE LA GESTIN EDUCATIVA EN LA I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDA a partir de la ubicacin o contextualiza cin del problema, el origen y evolucin histrica de la gestin educativa, las caractersticas y manifestaciones de la problemtica , as mismo la descripcin de la metodologa aplicada en la investigacin. El segundo captulo contiene las referencias TERICAS CIENTIFICAS RESPECTO UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONA PARA MEJORAR LA GESTIN EDUCATIVA EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA completan este captulo la base conceptual y la definicin de trminos., el tercer captulo se refiere al anlisis e interpretacin de los datos de la investigacin y la elaboracin de la propuesta para contribuir a la solucin de la problemtica de la gestin educativa ,finalmente presentamos las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliogrficas y forman parte del presente trabajo de investigacin. los anexos que

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CAPITULO I ANALISIS DE LA PROBLEMTICA DE LA GESTIN EDUCATIVA EN LA I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDA AREQUIPA

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CAPITULO I ANALISIS DE LA PROBLEMTICA DE LA GESTIN EDUCATIVA EN LA I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDA AREQUIPA

1.1 UBICACIN La Institucin Educativa 40193 Florentino Portugal se encuentra ubicada en la calle principal N 328 del distrito de Sabanda en la provincia de Arequipa ,departamento de Arequipa, es de gestin estatal y atiende los niveles de primaria y secundaria, Tiene una poblacin estudiantil de 623 estudiantes 310 estudiantes en el nivel primario y 313 estudiantes en el nivel secundario entre varones y mujeres, su plana docente est conformada por un director de ambos niveles, un subdirector del nivel primario,13 docentes del nivel primario, todos en condicin de nombrados, 15 docentes del nivel secundario de los cuales 14 son docentes nombrados y 1 docente contratado; dos auxiliares de educacin nombrados, una secretaria nombrada y dos personales administrativos nombrados. La I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda, alma mater de magnos hombres , exitosos profesionales y honorables ciudadanos, tiene sus inicios segn algunos archivos por los aos 1907, surge de la fusin de la escuela fiscal del primer grado de varones N 9521 , 9525 y de la escuela elemental de nias N 9526. En 1978 por Resolucin Regional N 0449, se crea el nivel secundario como ampliacin del servicio y se le denomina Colegio Nacional de Sabanda , en 1982, se separan los dos niveles. En 1984 por Resolucin directoral N 0524 se le da el nombre de Colegio 40193 Florentino Portugal en honor al hroe de Yumina y Sabanda que luch y se inmol en la batalla de Huamachuco. Luego en 1986 se juntan los dos niveles primario y secundario y que a la fecha continan juntos. En la conduccin de este glorioso Centro Educativo, son muchos los Directores que an perduran en la mente y corazn de sus discpulos , hoy en

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da convertidos en grandes hombres de bien, jvenes pobladores de nuestro distrito, como no recordar al profesor Manuel Gabino Portugal, a la profesora Victoria Lazo de Lajo, al profesora Victoria Ramos Chire, al profesor Toms Oporto Mlaga , a la profesora Vilma Rondn , al profesor Amrico Vizcarra al profesor Gilber Ocola a la profesora Pilar Lizrraga a la profesora Mara Zambrano y a la Profesora Luz Anglica Pauro . Asimismo la I.E. est estructurada debidamente de acuerdo vigentes a las normas

y al nuevo sistema educativo y cuenta con el Concejo Educativo

Institucional, un comit de evaluacin, un comit de tutora , un comit de polica escolar , un comit de cruz Roja , comit de defensa civil y otros. Sus actuales directivos son el seor Javier Gabriel Tarazona director de la I.E. y el seor Ral Velsquez Arana subdirector del nivel primario. La I. E. cuenta con una moderna infraestructura de material noble que fue construda recientemente el ao 2007 tiene un rea de 2500 m2, gracias a la gestin de la seora Luz Anglica Pauro de Pinto, cuenta con 13 aulas , laboratorio de fsica- qumica, sala de cmputo , un ambiente para direccin un ambiente para subdireccin, 2 ambientes para los departamentos de educacin fsica uno para primaria para y otro para secundaria, una sala de profesores, un ambiente para biblioteca , batera de servicios higinicos para varones y damas. La I.E. cuenta con tres equipos de cmputo, mquina de escribir, dos televisores de 29 pulgadas 2 dvs, una radiograbadora, no cuenta con equipo de sonido ; el mobiliario es antiguo est compuesto por carpetas bipersonales, las aulas cuentan con pizarras acrlicas, no se cuenta con muchos recursos econmicos porque los padres aportan una pequea cuota de 25 nuevos soles que es recaudado por la APAFA de la I.E. , los ingresos por alquiler de kioscos sirven para el pago de gastos de telfono. Actualmente se tiene vinculacin con el municipio de la localidad en el proyecto de implementacin de la sala de cmputo y del taller de industria del vestido, y con el MINSA para las campaas de vacunacin y otros, no se tiene mayores vinculaciones con otros organismos.

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1.2 COMO SURGE EL PROBLEMA ORIGEN Y EVOLUCION DE LA PROBLEMTICA DE LA GESTIN EDUCATIVA. El tema central de la teora de la gestin, a fines del siglo XX, es la comprensin e interpretacin de los procesos de la accin humana en una organizacin. Existe desde hace tiempo la tendencia de movilizar a las personas hacia objetivos predeterminados. Platn consideraba la gestin como una accin autoritaria. En tanto Aristteles conceba la movilizacin como un acto por el cual los hombres participaban en su propio destino. La concepcin de la gestin como conjunto de ideas estructuradas es reciente y se basa en aportaciones de socilogos, administradores y psiclogos. Max Weber (socilogo) estudi la organizacin del trabajo como un fenmeno burocrtico, concibi la organizacin como un proceso racionalizador que se orienta a ajustar los medios con los fines de la organizacin. Entre los administradores se encuentran Frederic Taylor y Henry Fayol, considerados los padres de la escuela Clsica de Administracin, consideraron que la motivacin laboral es generada por el inters econmico y que el trabajo puede ser racionalizado por los administradores. Posteriormente, entre los psiclogos sociales, Elton Mayo, puso nfasis en las motivaciones no econmicas en el proceso laboral dando origen a la escuela de relaciones humanas. Ms tarde surge la visin sistmica en la cual la organizacin es vista como un subsistema con punto central en las metas. El interrogante principal de todos estos pensadores es qu motiva a las personas en su lugar de trabajo1

La gestin educativa data de los aos sesenta en los Estados Unidos, de los aos setenta en Reyno Unido y de los aos ochenta en America Latina. Por lo tanto es una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuracin por estar en un proceso de bsqueda de
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www.pensardenuevo.org.2010

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identidad y ser an una disciplina en gestacin, constituye un caso interesante de relacin entre teora y prctica (Cassasus, 2000;pg. 2) La gestin educativa es un campo terico y praxiolgico que se configura a partir de un doble proceso de determinacin el de la evolucin terica del campo de la administracin y el de la evolucin de las prcticas administrativas aplicadas y desarrolladas en el campo educativo (Nogales, Sonora. 2010.). Consultando diferentes materiales respecto al tema de la gestin educativa podemos discernir las principales tendencias sobre la gestin educativa. Entre las cuales destacan la tendencia cientfica de la direccin o administracin, en la que Frederick Winlow Taylor, quien desarroll la llamada Escuela de Administracin Cientfica, encaminada a aumentar la eficiencia de la industria, mediante la racionalizacin del trabajo operario, da muestra de una madurez en cuanto a los elementos del proceso gestionario. De otra parte el francs Henri Fayol, quien desarroll la llamada Teora Clsica, encaminada principalmente a aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin con bases cientficas, nos ha resultado de gran utilidad en la comprensin de dichas bases epistemolgicas. Sus teoras conformaron un conjunto con cierto carcter complementario respecto a los fundamentos del denominado Enfoque Clsico Tradicional de la Administracin. Este enfoque clsico de la administracin considera as dos tendencias o corrientes tericas relativamente coherentes y complementarias: de una parte la Escuela de la Administracin Cientfica, surgida y desarrollada en los Estados Unidos y representada bsicamente por los ingenieros Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, entre los que algunos autores incluyen adems a Henry Ford por haber aplicado sus principios. De otra parte, la corriente llamada Teora Clsica, de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia a partir de los trabajos de Henri Fayol, representada adems y principalmente por James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, entre otros. Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se encuentran en las necesidades generadas por la revolucin industrial, que gener un desarrollo acelerado y desorganizado de las empresas, lo cual ocasion una complejidad

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creciente en su administracin los cual demanda desde entonces un enfoque cientfico. Desde la perspectiva de un enfoque de carcter semntico de los vocablos administracin y gestin, plantea que al buscar sus definiciones en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra que administracin es la accin y efecto de administrar. Por otra parte administrar es gobernar y este ltimo concepto es mandar mediante el ejercicio de autoridad. Entonces, podramos deducir que administrar es mandar con autoridad. Al referirse al trmino gestin, asume que es un concepto mas avanzado que el de administracin, consignando que segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola gestin es la accin y efecto de gestionar o la accin y efecto de administrar. El propio diccionario define gestor como el que gestiona o como el miembro de una Sociedad Mercantil que participa en su administracin. Nuestra opinin, desde la perspectiva, de los procesos educativos actuales, que incluyes el desarrollo del proceso de universalizacin de la enseanza, tiene en cuenta que a pesar de que la economa de la educacin como ciencia tiene leyes y principios propios, la manifestaciones de la misma varan de acuerdo al sistema social en que se desarrollan. En la actualidad el vocablo gestin se utiliza para definir la actividad directiva organizacional ms vinculada con sus acciones ms propiamente operativas, pero en muchos otros casos tambin se vincula con la Prospectiva, la Direccin y Planeacin Estratgicas. El concepto de administrar, como fue originalmente formulado desde su surgimiento, expresado en las teoras de los clsicos como F. W. Taylor y H. Fayol, as como de otros posteriores como H. Koontz, C. O Donnell y H. Weihrich, parte de la asignacin de determinados recursos para ser empleados en procesos o actividades especficas que implican la existencia de mecanismos de planificacin, organizacin y control que garanticen su utilizacin estrictamente y de acuerdo con las intenciones y presupuestos por y para los que fueron asignados. De esta manera, el concepto tradicional de administracin no resulta suficiente para reflejar la obtencin de eficiencia. Lo cual presupone tareas

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investigativas que actualicen las concepciones ms completas y adecuadas a las condiciones actuales, tales entre las que vale destacar, gestin, gerencia y hasta Management. Los intentos de establecer determinadas diferencias entre administrar, gestionar y dirigir, se perciben hoy, al menos en las intenciones de algunos autores, en unas ciertas tendencias que hemos tratado de resumir, an asumiendo el riesgo de no ser totalmente coherentes. Parece que el concepto de gestin, tiende ms a definir la accin y efecto de integracin de los procesos de una organizacin, el de administracin como el proceso de disear y mantener un entorno para el funcionamiento de los grupos o colectivos para alcanzar los objetivos organizacionales, y el de direccin como la influencia consciente sobre los individuos para contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, referido principalmente al aspecto de las relaciones interpersonales. Lo cual demuestra que en el caso de las instituciones educativas, la gestin estar en funcin de la filosofa, objetivos, valores y principios que rigen en el sistema educacional al tiempo que satisfagan las necesidades del encargo social . Entre las mltiples problemticas con que se enfrenta la gestin educativa en cuanto a su conceptualizacin y entre las que se encuentran por ejemplo la ausencia de la dimensin educacin ,su explcito fin econmico, la transferencia de modelos de gestin del sector productivo al sector educativo , entre otros , estos afectan directamente el progreso y desarrollo de las Institucines Educativas. En Colombia por ejemplofuncionarios del gobierno dicen que hay recursos y normas bien estructuradas en el mbito educativo, pero que sin una buena gestin tanto en el mbito acadmico como administrativo, ser difcil estabilizar el sistema, que no es un asunto reciente. Las normas y medidas que actualmente se toman obedecen a que la gestin ha sido el taln de Aquiles clave para elevar la calidad educativa2. En el Per la gestin educativa ha sido la piedra angular del xito o fracaso de muchos intentos de transformacin educativa. La actual gestin educativa adolece de una concentracin extrema de la rutina burocrtica y en el cumplimiento
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del sector

educacin y que en la prctica tiene que ser el primer elemento o el elemento

Cardona Tobn, Paola a. Gestin educativa debe subir su calificacin http//www.el colombiano.com/proyecto/series el colombiano/textos/educacin/agosto 19/gestin.htm

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inercial de las normas existentes, lo cual le hace perder de vista su razn de ser, la necesidad de incrementar los logros educativos de los estudiantes. En el enfoque de la gestin vigente, la regin es slo simple operadora y administradora de las decisiones adoptadas a nivel central, lo cual nos plantea la necesidad de una descentralizacin real en donde la instancia regional haga una gestin educativa coordinada en el contexto de las necesidades y oportunidades de es necesario que las decisiones sobre poltica desarrollo local, igualmente participacin de la sociedad.3 Otro problema que afronta la gestin educativa es que el proceso de descentralizacin en el aspecto educativo exige un cambio rotundo en lo que respecta al papel del director, es decir que el esquema con que se vena operando en la organizacin escolar ha ocasionado que los directivos carezcan de posibilidades para manejar las instituciones educativas a las cuales se les ha asignado presupuestos econmicos, se les ha implementado con insumos educativos, se les ha encargado la contratacin y evaluacin del personal, y se les ha otorgado cierta autonoma para la toma de decisiones, de la cual no se ven resultados importantes y creemos que esto se debe bsicamente como lo afirma en sus estudios (Juarez Martinez,G.D. 2006) a que los directivos carecen de una formacin administrativa por lo cual los directores se basan en experiencias laborales previas, o en su habilidad personal, la formacin previa de los directivos como maestros no tiene vinculacin con la funcin directiva, salvo el asesoramiento tcnico pedaggico, los directores no poseen un estilo de liderazgo comn, generalmente hay autoritarismo, por ello en la mayora de las instituciones educativas existen problemas en el manejo de recursos humanos; esos aspectos precisan la formacin administrativa de los directivos para impulsar a la institucin educativa al logro de sus metas, promoviendo la coordinacin de esfuerzos, y aprovechando cuidadosamente los recursos con que se cuentan.ya que es razonable suponer que la administracin emprica que en su trabajo realizan los directivos, llena de su experiencia laboral y sus buenas intensiones , no es la mejor herramienta para administrar las instituciones educativas y afrontar
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educativa no sean improvisadas ,sin un sustento profesional y dejando de lado la

Ggestin educativa eficaz, tica,descentralizada y con participacin de la ciudadana http://pen.cne.gop.pe/upload/RESULTADOS7.DOC

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la globalizacin econmica ni los retos de la educacin que la sociedad de hoy plantea, por todo lo antes mencionado debe promoverse la creacin de programas especficos para la formacin de los directivos donde adems de la experiencia docente se les proporcione una preparacin especfica como administradores educativos. 1.3CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMTICA DE LA GESTIN EDUCATIVA EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDIA AREQUIPA. 1.3 COMO SE MANIFIESTA Y QUE CARACTERSTICAS TIENE En la Institucin Educativa 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda desde el ao 2004 con el nombramiento del actual director Javier Tarazona surge un gran malestar, desconcierto y descontento de parte de todo el personal que labora en la I. E. por la forma como empez a conducir los destinos de la institucin que siempre se caracteriz por el orden , la organizacin y la buena imagen Institucional que proyectaba a la comunidad, caracterizndose esta gestin por el desorden, la desorganizacin, el autoritarismo, la poca capacidad de liderazgo y de integracin, la poca interaccin con las instituciones de la comunidad lo cual ha originando una serie de conflictos organizacionales que se hacen muy evidentes y repercuten tanto en los procesos administrativos en lo que se refiere a la gestin de recursos humanos, econmico-financieros , materiales como en los procesos pedaggicos en cuanto al proceso de enseanza aprendizaje como en la gestin del currculo, problemas que debilitan y desestabilizan el clima organizacional, generando conflictos que lgicamente repercuten en los ambientes de trabajo, originando un clima de trabajo ambiguo, tenso y desfavorable que merma la eficacia del personal en sus actividades. La problemtica antes mencionada se manifiesta en una notable desorganizacin institucional, no se hace una buena planificacin de las actividades que se realizarn durante el ao escolar, siempre se est improvisando, no se permite la participacin en la toma de decisiones, no se apoya el trabajo de proyectos de innovacin, no se reconoce el trabajo que se realiza en pro- mejoras de la Institucin Educativa, no se coordinan actividades con las dems instituciones de la comunidad, el director se relaciona poco, no se preocupa por la capacitacin de

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su personal, no hay una buena comunicacin a nivel de I.E, no se promueve el dilogo, se tiene poca tolerancia y poco se aceptan las sugerencias, la documentacin que llega a la I.E. se hace conocer muy a destiempo, no se hace un buen uso de los recursos, slo se controla y supervisa el trabajo de los docentes que cuestionan o reclaman, no hay control del trabajo del personal auxiliar ni administrativo, no hay una buena relacin con los padres de familia, ni entre el personal docente del nivel primario y secundario todo esto ha generado a su vez polaridad evidente y la existencia de grupos heterogneos, desmotivacin e indiferencia frente a los diversos acontecimientos que se producen en la I. E.. todas estas desavenencias que se producen al interior de nuestra I.E han generado un inadecuado clima organizacional que impide conducir a la I.E.. hacia el logro de los objetivos estratgicos institucionales dentro de los cuales se encuentra el brindar una educacin de calidad en un ambiente agradable de trabajo que comprometa al trabajador y resulte motivante estudiantes. En el presente trabajo nos ocuparemos de los problemas relacionados con el clima organizacional como factor determinante educativa. Conocedores de que una organizacin acta en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio por tanto debe ser organizada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en que opera. Consideramos tambin que el clima organizacional es una de las mayores fortalezas de una organizacin que se sustenta en el desarrollo de las personas que conforman la estructura de la organizacin, pues su desempeo individual es la base del desempeo grupal de toda la organizacin. Por otro lado, la eficacia de una organizacin, tambin se ve influida por su clima organizacional, el cual tiene efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin del personal, participacin, descentralizacin de la toma de decisiones, es decir la prctica de una gestin coherente,transparente y horizontal. 1.4.- METODOLOGA DE LA INVESTIGACION en un proceso de gestin para nuestros

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El marco metodolgico que realizaremos se enmarca

dentro del tipo de

investigacin crtico propositiva en la que se pretende diagnosticar y mejorar el clima organizacional para optimizar la gestin educativa en la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda. En el marco metodolgico est conformado por las siguientes fases: Primera: Se solicit a la direccin de la I.E. el permiso correspondiente para efectuar los estudios, para la aplicacin de encuestas mediante un documento donde se fundament y sustent el objetivo del presente trabajo. Segunda: Fase diagnstica donde se observ y determin los indicadores de el clima organizacional a travs de la aplicacin de una encuesta a todo el personal de la Institucin Educativa. Tercera: Fase de preparacin de la metodologa que se utiliz en la investigacin, as como la redaccin de teoras y conceptos sistematizados. Cuarta: Fase elaboracin del programa de mejoramiento del clima organizacional como factor determinante en la gestin basada en las teoras del Desarrollo Organizacional y la teora de las Relaciones Humanas con la aplicacin de una Ficha de Observacin. Quinta: Fase recoleccin de datos, anlisis de los resultados estadsticos y contrastacin de la hiptesis.El esquema diseado fue el siguiente: M-------------------------- O M = Muestra de donde se obtuvieron los datos que describen las necesidades y demandas de un programa de mejoramiento del clima organizacional para mejorar la gestin educativa el la I.E. del distrito de Sabanda. O =Observaciones que se realizaron de dicha realidad a travs de los instrumentos de investigacin. Para el caso de la segunda variable la representacin lgica es: O______________P O= Caracterizacin de las necesidades y demandas de un programa de mejoramiento del clima organizacional como factor determinante en la gestin de la I.E.40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda.

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P= Es el diseo del programa sobre clima organizacional como factor determinante en la gestin en funcin de las demandas y las necesidades. La poblacin de estudio est conformada por 35 personas entre directivos, personal docente, personal auxiliar y personal administrativos que labora en la I.E. Se ha visto por conveniente trabajar con el total de la poblacin por ser sta pequea, entre los materiales utilizados fueron tiles de escritorio y entre las tcnicas que se utilizaron fueron :a) La tcnica de gabinete en donde se utiliz el fichaje para extraer informacin de las diferentes fuentes bibliogrficas y entre ellas tenemos libros, artculos , documentos especializados,etc. b)Tcnica de campo: como fueron la aplicacin de encuesta , entrevista , conversatorio y la observacin objetiva.. La encuesta, se aplic a todo el personal que labora en la I.E. tanto al nivel primario como al nivel secundario con la finalidad de obtener informacin sobre nuestra variables de estudio como son: VARIABLE INDEPENDIENTE: Programa de mejoramiento del clima organizacional. VARIABLE DEPENDIENTE:Gestin Educativa. La entrevista , se aplic al director de la I.E. y fue con la finalidad de conocer la apreciacin del director sobre la problemtica de la I.E. Estos procesos con la participacin y colaboracin de todo el personal, sirvieron para obtener informacin real de la lgida problemtica de la I.E .Para el frecuencia y procesamiento de los datos, se utiliz cuadros estadsticos de

porcentaje, para la recoleccin de los datos , previamente se solicit con documento a direccin, se coordin con el director de la I.E., con los docentes de ambos niveles, con el personal auxiliar y con el personal administrativo a quienes se les explic y se les dio a conocer los objetivos del presente trabajo de investigacin con la finalidad de mejorar la gestin educativa en nuestra institucin. Para la recoleccin de los datos, se procedi ala aplicacin de la encuesta a los docentes, al personal auxiliar ,al personal administrativo y al subdirector del nivel primario, la misma que estaba integrada por 20 tems y tuvo una duracin de 30 minutos con asistencia total de todo el personal de ambos niveles y finalmente se procedi a aplicar la ficha de entrevista al director de la I.E. que estuvo constituida por 10 tems y tuvo una duracin de 20 minutos.

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Durante el proceso de investigacin, se utilizaron varios mtodos: Los mtodos empricos se emplearon en la observacin, la medicin y la encuesta ,en la contextualizacin y evolucin histrica de la problemtica, se utiliz el mtodo histrico; en la construccin del modelo terico se utiliz el mtodo terico, aqu se uso del anlisis, sntesis, induccin ,deduccin que nos permiti hacer un anlisis crtico y revelar las relaciones esenciales de los procesos de gestin educativa y en qu medida era posible resolver la problemtica, en todo el desarrollo del trabajo se utiliz el mtodo lgico y el mtodo estadstico con lo cual se realiz el anlisis y la organizacin de los datos. Concludo el trabajo de campo se procedi al tratamiento estadstico en donde se organiz la informacin en cuadros y grficos estadsticos debidamente interpretados de acuerdo al marco terico de la investigacin. Como conclusin de este primer captulo podemos decir que: El ejercicio de una direccin tradicional, basada en el autoritarismo, verticalismo, falta de liderazgo, poca capacidad de trabajo en equipo, deficiente manejo y resolucin de conflictos, deficiente sistema de comunicacin, intolerancia a la opinin de los dems y sin dar importancia a la formacin de valores en los estudiantes, impide el logro de los objetivos estratgicos y la visin propuesta por la I.E. Se pudo comprobar que en nuestra I.E. se encuentran serias dificultades al proponerse acciones, planes y proyectos de cambio, por ello el cambio no ser un proceso sencillo, menos an si no se involucra a todos los estamentos de la I.E. Se puso de manifiesto el desinters de los directivos por la elaboracin oportuna y responsable de los instrumentos de gestin como son el PEI, el PCC, el RI, el PAT, para darle direccionalidad a la misin institucional. Se pudo comprobar que no existe, no se practica un sistema de incentivos por lo tanto ,no hay una motivacin que mueva la voluntad del personal que genere compromiso, esfuerzo y un alto grado de identificacin con la I.E para brindar una educacin de calidad con valor agregado para hacer de nuestra I.E lidere entre las que se encuentran el zona. Se pudo comprobar que toda la problemtica existentes ha generado el debilitamiento de las buenas relaciones humanas y la creacin de un inadecuado

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clima organizacional que se respira en todos los ambientes de las diferentes areas de trabajo manifestndose en una comunidad magisterial indiferente , nada solidaria como la que somos ahora. Ante el anlisis de esta problemtica se evidenci an mas la necesidad de un urgente cambio y la necesidad de elabora un programa de mejoramiento del clima organizacional para optimizar la gestin educativa en la I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDA AREQUIPA.

CAPITULO II REFERNCIAS TEORICAS SOBRE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTION EDUCATIVA EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDIA AREQUIPA.

CAPITULO II

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MARCO TEORICO

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Uno de los aspectos ms importantes en cuanto a la definicin de un organismo social como organizacin es el clima organizacional, al respecto: Salancik y Pfeffer (1978), La existencia de un clima organizacional positivo, en el marco de la teora de procesamiento de informacin social, facilita: La interaccin entre los miembros de la organizacin, y la activacin de procesos de percepcin homogneos del entorno organizacional y favorables a la consecucin eficiente de los objetivos generales, en segundo lugar la creacin de grupos de alta cohesin, en cuyo seno se produzcan intercambios eficaces de informacin y finalmente facilita la existencia de canales de comunicacin para la conexin funcional de quienes ocupan dentro de la organizacin puestos similares..

Segn Chruden y Sherman (1982) toda organizacin posee su propia y exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la gerencia debe prestar mucha atencin a este aspecto, ya que entender el clima de la organizacin con lleva al logro de los objetivos establecidos. Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan clima organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caracterstico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima est conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y procesos. Segn Hall (1996) clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo. El clima en organizaciones educativas, para autores como Fernndez y Asensio (1989) es "el conjunto de caractersticas psico-sociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y

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funcionales de la institucin que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos". Wather (1993) son las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se haya formando de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas y apertura Davis Newstrom y Robbins (1999), En otro orden de ideas, los factores

necesarios a considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee caractersticas nicas, son Motivacin, Satisfaccin, Involucramiento, Actitudes, Valores, Cultura Organizacional, Estrs, Conflicto. Se consideran estos factores como necesarios para el estudio para as llevar a la organizacin investigada a ser lder en el mercado de las instituciones educativas. Trevizn (1999), present un estudio sobre el Clima Organizacional en el desempeo de los docentes del nivel Educacin Bsica del Estado Barinas; el autor concluye que los docentes perciben que el personal directivo propicia un clima organizacional orientador hacia el poder y que el director es el que promueve actividades cuando as lo desea, establece en forma autoritaria las recompensas para el personal, por lo que los educadores sienten que laboran en un ambiente de temor y angustia promovido por la autoridad del director. El autor plantea, que el clima de una organizacin, la rigidez promueve actitudes desfavorables en vez de constituirse en un elemento facilitador de la cooperacin, las buenas relaciones personales, se crea una fuente generadora de barreras que no permite retroalimentar la cultura de una organizacin. En una lnea de investigacin similar. Freitez (1999), expone un trabajo titulado: Factores del Clima Organizacional que se relacionan con la Satisfaccin personal de los docentes de la Escuela Bsica "Simn Bolvar. En esta investigacin se plantea la necesidad de que el personal docente suma una actitud de apoyo en las acciones que emprende la direccin del plantel para lograr los objetivos educacionales; la relevancia del estudio radica en la manera como se concibe la actitud que debe asumir el docente sin especificar el concepto que define la responsabilidad como un proceso que

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implica la delegacin de funciones en un mbito educativo, los enfoques hallados en la mencionada investigacin deber ser consideradas en el desarrollo del basamento terico que emplea el presente estudio. Carvajal (2000), en el estudio: Importancia de la Cultura y Clima Organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto Militar, discute la necesidad de difundir polticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso cultural de la organizacin castrense. Las Polticas debern proyectarse por toda la organizacin a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la Cultura Organizacional y los Climas de trabajos favorables como factores claves de xito. El aporte suministrado por el autor citado, consiste en la creacin de polticas que permitan la participacin de los entes involucrados en la organizacin con el objetivo de darle significacin a la cultura, las cuales debern dirigirse a la necesidad de proyectar una imagen interna y externa. (Arren, 2001, p.139) :El Director, como autoridad interesada en el buen funcionamiento de su centro, debe proveer las condiciones bsicas (recursos materiales y logsticos, talleres de capacitacin, medios didcticos, trato adecuado e incentivos apropiados) para conseguir sus fines y objetivos. (Arren, 2001, p.122).El personal docente es el equipo humano que debe garantizar el desarrollo apropiado de enseanza aprendizaje para que sus educandos se apropien de conocimientos y valores y se preparen para la vida profesional. En este sentido, es de vital importancia crear un ambiente laboral apropiado que permita las buenas relaciones humanas entre los docentes y con el resto de personal, incluido estudiantes, que permita el desarrollo normal y adecuado de la enseanza en el centro educativo . Goncalves (2001) define clima organizacional como "un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc." M. Rosales (2005), en su trabajo Calidad sin Liderazgo?, analiz determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la

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provincia de San Juan - Argentina. Poblacin: Directores y Profesores. Diseo de investigacin: Se realiz una investigacin descriptiva utilizando tcnicas de observacin, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto evaluacin. En sus conclusiones expresa, que los directores escolares presentan conductas ms de administradores que de lderes. J. Benvenuto, Z. Monge y M. Zanini (2005), en su trabajo sobre La Incidencia de las Relaciones Interpersonales en el Desempeo Escolar, Venezuela. Metodologa: Es un diseo descriptivo. Concluyen, Nuestra afirmacin el rol de cada docente influye en la comunicacin y en el desempeo escolar del equipo directivo-docente. Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigacin: Percepcin de los Docentes, Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada Antenor Orrego, Concluye, entre otros: En las habilidades de liderazgo de direccin estratgicas, cohesin, negociacin y toma de decisiones la respuesta ms comn es la de indeterminacin. Es decir, los pblicos estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos. Con relacin a la habilidad importante de motivacin y como lo perciben, nuestro pblico objetivo, rotundamente se manifest estar en desacuerdo (ED). Sobre que estilo percibe nuestro pblico objetivo se viene desarrollando en UPAO, podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo categricamente, pero hay una inclinacin hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. Tambin hay una incertidumbre o indeterminacin en relacin si es que el liderazgo esta enfocado hacia la persona o hacia la producc in. 1.2. BASE TERICA Nuestra propuesta se basa en dos teoras: la teora del desarrollo organizacional y la teora de las relaciones humanas de Elton Mayo. 1.2.1. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

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El movimiento del Desarrollo Organizacional surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En un sentido restricto, el Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No retrata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son consultores que se especializaron en Desarrollo Organizacional. Los orgenes de Desarrollo Organizacionales atribuyen a varios factores como son: La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas, los estudios sobre la motivacin humana, las primeras investigaciones de laboratorio sobre conducta de grupo, los resultados de los estudios realizados sobre capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de sus aplicacin dentro de las organizaciones., la fusin de las tendencias en el estudio de las organizaciones, los estudios sobre conflictos interpersonales, y los estudios de DO sobre cuatro variables bsicas que son : El ambiente, la organizacin, el grupo y el individuo. Tomamos esta teora porque est relacionada con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente lo que permite tener un nuevo concepto de organizacin organizacional. 1.2.2. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: y de cultura

Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la teora de las relaciones humanas (tambin conocida como escuela humanstica de la administracin). " Neo Humana Relacionista " Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre

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los representantes de esta escuela predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc. Gregor su principal representante Kurt Lewin dedic principalmente su primer estudio a los pequeos grupos y destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a la tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta organizacional. La teora de las Relaciones Humanas, Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo. La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin. 1.3. BASE CONCEPTUAL 1.3.1. EDUCACIN El termino educacin se refiere al acto de trasmitir los conocimientos de una generacin a otra, desde los comienzos de la humanidad como una agrupacin de seres humanos con la capacidad de pasar sus conocimientos a travs de las sucesivas generaciones, podemos hablar de una especie con el intelecto necesario y suficiente para permitir su propio crecimiento. Desde hace un cierto intervalo de tiempo todo el planeta ha estado buscando la posibilidad de pensar que su actuacin cae dentro de los limites que la sociedad marca como un excelente trabajo de calidad en sus respectivos limites de desarrollo. 1.3.2. CALIDAD EDUCATIVA Calidad Cual es su significado? La podramos definir como la manera de ser de una persona o de una cosa o de una institucin. La obligacin de los encargados

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de trasmitir los conocimientos hacia las generaciones actuales es buscar la manera de que nuestros educandos busquen la manera de aceptar los condicionantes que nosotros como generaciones anteriores les estamos en ese momento imponiendo ya sea en forma consciente o inconsciente. Todos los que estamos encargados de la trasmisin de conocimientos de una generacin a otra estamos obligados a dar nuestro mejor esfuerzo para que las generaciones futuras tengan una mejor posibilidad para poder crecer en mejores condiciones tanto de ellos mismos como de sus respectivas familias. En nuestro continente estamos acostumbrados a que en cada una de las diferentes naciones se valoran diferentes consideraciones en los respectivos sistemas de educacin segn sea la nacin que nos interesa en ese momento, sin considerar que la calidad educativa debera de ser exactamente igual en todos los pases de nuestro continente. Cuando pensamos en una actuacin de calidad debemos de pensar en la manera de evaluar esa actuacin para saber hasta donde estamos llegando en nuestro quehacer diario. El ser humano es un animal de ejemplos, estamos acostumbrados a realizar nuestra vida diaria conforme a lo que observamos con respecto a nuestros semejantes en cuanto a su forma de comportarse, para de esta manera desarrollar toda nuestra existencia, no solamente el da de ayer sino toda nuestra existencia Los docentes somos los mas obligados a buscar todas las formas de crecer en nuestro yo interno para poder estar en condiciones de ayudar a las generaciones futuras a desarrollar todas sus capacidades para poder estar en posibilidades de crecer culturalmente en su beneficio y de su allegados. La obligacin de las instituciones educativas es proporcionar a los jvenes estudiantes las armas suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para estar en posibilidades de poder competir en igualdad de condiciones con otros involucrados en la misma meta o finalidad. Dentro de una institucin educativa la mayor responsabilidad recae sobre los docentes en el sentido de la trasmisin de los conocimientos de la diferentes asignaturas que un nivel educativo exige a sus educandos, sin embargo el principal problema reside precisamente en que desconocemos cual es la

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responsabilidad que le corresponde a ada uno de los involucrados en el quehacer educativo en nuestro pas. Dentro de los aspectos que involucran a una educacin de calidad podemos enumerar un sin nmero de condicionantes que involucran a diferentes aspectos que se refieren a la misma problemtica. 1.4. CLIMA INSTITUCIONAL 1.4.1. CONCEPTO El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas, etc. Podemos expresar que es un concepto que est referido a la vida institucional vivenciables mas que medibles .
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El clima en una institucin se vive, se siente permanentemente, y a los efectos de poder evaluarlo se debe operacionalizarlo. Es as que el clima institucional es configurado como una dimensin o mbito evaluativo bsico y es definido como la calidad del entorno global de una organizacin. 5 Para entender an ms el clima institucional, nos remitiremos a las seis subdimensiones que configuran el clima institucional definido por Mario De Miguel. - La estructura organizativa - El liderazgo del equipo directivo - La participacin de la comunidad - Las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa. - La existencia de una cultura organizativa - La satisfaccin profesional del profesorado
4 5

BEARE, H. y otros (1992). Cmo conseguir centros de calidad. Nuevas tcnicas de direccin. Muralla, Madrid. GAERIN SALLAN, J. (1993). Organizacin Escolar: nuevas aportaciones. PPU. Universitas. Barcelona.

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Estas seis subdimensiones se configuran como estresores o factores estresantes latentes, de acuerdo a la percepcin que haga cada uno de los evaluados. Para mejor interpretacin, nos remitiremos al mapa conceptual elaborado por De Miguel y otros en la obra Evaluacin Para La Calidad De Los Institutos De Educacin Secundaria. 6

1.4.2. DEFINICIN Y ELEMENTOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL El Clima es un fenmeno producido por la interrelacin de los factores del sistema institucional, tomemos el sector salud y las tendencias motivacionales de los
6

FERNNDEZ DAZ M J., ASENSIO MUOZ, I. (1.994): La evaluacin del climaen los centros educativos. Revista de ciencias de la Educacin. N 153. Pg. 69-81.

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empleados que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a la productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Es decir, que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el usuario interno tiene de la estructura y procesos que ocurren en la institucin. El comportamiento del usuario interno no es una resultante de los factores organizativos sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la institucin. 7 Estas serie de interacciones. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el ciclo. 1.4.3. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por el personal que se desempea en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema institucional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma institucin.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones sobre el clima institucional se originan en una gran variedad de factores.
7

TORROBA ARROYO, I. (1.993): Evaluacin del clima institucional por observacin. Bordn. 45(1). Pg. 27-33.

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Unos incluyen los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente esquema de Clima Institucional que an es valedero. Como podemos apreciar el clima organizacional se presenta como un filtro por el que pasan fenmenos objetivos como estructura, liderazgo, toma de decisiones, por lo tanto, evaluando el Clima Institucional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Institucional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como las mencionadas en el cuadro que obviamente se relacionan con la calidad, podemos identificar elementos del modelo EFQM y que tiene consecuencias sobre la aceptacin del cambio. 1.4.4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Utilizando la tcnica de Litwin y Stinger, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada institucin 8. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la institucin como:

BRUNET, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico: Trillas.

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1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la institucin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la institucin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de acompaamiento y no estrecha o fiscalizadora, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la institucin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la institucin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en que la institucin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones

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Es la percepcin por parte de los miembros de la institucin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares o compaeros y como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la institucin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de los compaeros del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la institucin sobre las normas de rendimiento y cumplimiento de metas. 8. Conflictos Es el sentimiento de los miembros de la institucin, tanto par como superior, de la aceptacin de las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9.Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la institucin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la institucin. Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la institucin. El clima Institucional puede ser vinculo u obstculo para el buen desempeo del establecimiento, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Incluye la relacin de cercana o distanciamiento con respecto al jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo. 1.4.5. Como medir el clima: Se determina mediante cuestionarios: Actitudes hacia la institucin Actitudes hacia las oportunidades de mejoras dentro de la institucin Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisin

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Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compaeros de trabajo

1.4.6. AMBIENTE Y MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL AMBIENTE Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un sistema. La organizacin al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organizacin. A medida que este anlisis organizacional comenz a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. El ambiente se analiza en dos clases: 1) Ambiente general: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genrico. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Est constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de fuerzas que interactan entre s. Dando como resultado un efecto sistmico. Las condiciones son: a. Condiciones tecnolgicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente del ambiente general para no perder su competitividad. b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su influencia. Las empresas deberan tener un catalogo de toda la legislacin que les afecte y revisar peridicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Adems el funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen en el nivel poltico. c. Condiciones polticas: son las decisiones y definiciones polticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones econmicas. Las decisiones polticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera

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como se hace la poltica y se manejan las instituciones es un factor determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos del estado son una fuente constante de incertidumbre. d. Condiciones Econmicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo econmico o la recesin econmica. El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del pas. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economa y a sus implicancias en el desempeo de la economa nacional: 1. La tasa de crecimiento de la economa: genera un aumento en el nivel de empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende a disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansin de las operaciones. 2. Las tasas de inters: tienen un doble efecto en la economa. Por un lado representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos para sus operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe pagar el consumidor por tener acceso al crdito. Mientras ms altas sean las tasas, habr menos consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios. 3. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras. Las opiniones estn divididas en cuanto al tipo de cambio. Aquellos agentes que realizan actividades de exportacin desean un tipo de cambio alto ya que ellos mejoran sus mrgenes de utilidad. 4. La inflacin: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economas. Un pas con tasas altas de inflacin debe enfrentar un bajo crecimiento econmico, altas tasas de inters y una disminucin en la inversin como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha disminucin provoca una cada en la produccin y en la tasa de crecimiento de la economa. 5. La inversin extranjera: debido a lo reducido de nuestra economa, el stock de capital nacional disponible para inversin es relativamente bajo. Ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el

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stock que el pas requiere para crecer. Los sectores ms dinmicos de nuestra economa son aquellos en que existen inversin e intereses extranjeros. e. Condiciones demogrficas: Son aspectos que determinan las caractersticas de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin geogrfica, distribucin por sexo y edad. La demografa es la descripcinestadstica de las poblaciones humanas en lo que respecta a su estado (cifra de poblacin, composicin por sexo, por edad, por estado civil, y otras caractersticas), en una fecha dada; y respecto de los hechos demogrficos (nacimientos, muertes, celebracin o disolucin de uniones) que se producen en estas poblaciones. La importancia de la demografa radica en que la cambiante composicin de la poblacin es una fuente permanente de amenazas y oportunidades. En nuestro pas, aproximadamente el 35% de la poblacin tiene menos de 18 aos y el 15% tiene entre 18 y 25 aos. Ello implica que existe un inmenso merado potencial para productos y servicios dirigidos a jvenes. La demanda por servicios educativos, por ejemplo, se ha visto fuertemente incrementada como consecuencia de ello. f. Condiciones Ecolgicas: Estn relacionadas con el cuadro demogrfico que rodea la organizacin. En las organizaciones existe algo llamado la ecologa social: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polucin, clima, transportes, comunicaciones. g. Condiciones Culturales y Sociales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a travs de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Las organizaciones se desenvuelven en sociedades. Una sociedad es, en un sentido ms amplio, una poblacin permanentemente organizada que acta de acuerdo con su cultura. Las sociedades son entidades extremadamente complejas y dinmicas. Existen muchas diferencias entre sociedad y otra. Ello implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varan de acuerdo con la cultura. Las empresas peruanas deben de enfrentarse una gama de problemas sociales bastantes amplios y variados, tal vez en mayor grado que otros pases ms afortunados. El terrorismo, el machismo, la violencia estructural, la corrupcin, el

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racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza e las instituciones, la baja calidad educativa, la falta de empleo, el subempleo, entre otros, son los principales problemas que afectan a nuestra sociedad. Cada uno de ellos limita las posibilidades de accin y desarrollo de las empresas. 2) Ambiente de tarea: Dicho ambiente es el ms prximo e inmediato de cada organizacin, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada organizacin. ste ambiente est constituido por: a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organizacin necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos. El objetivo principal del estudio es evaluar y comparar el grado de satisfaccin de los clientes (empresas) con sus proveedores de Transmisin de datos. Toda persona natural o jurdica, que distribuya u ofrezca al publico en general, una parte de l, a cambio de un precio, uno o ms bienes o servicios producidos por ella misma o por terceros, destinados a la satisfaccin de una o ms necesidades. Desde esta ptica, la calidad de proveedor se adquiere por el solo hecho de reunir las condiciones sealadas anteriormente, sin tener en cuenta la clase de comercio en que se desarrolle la actividad econmica, por lo tanto los proveedores del comercio informal estn sujetos a las disposiciones de proteccin al consumidor, mxime cuando dichas normas son de orden publico y por consiguiente irrenunciables. b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organizacin. Es un proceso encaminado a la consecucin de la satisfaccin total de los requerimientos y necesidades de los mismos, as como tambin atraer cada vez un mayor nmero de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a estos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona. En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organizacin. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directos deben mejorar la calidad del servicio que

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ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestin de eleccin: la vida de la organizacin depende de ello. Sin embargo dado el gran tamao de la cartera de clientes y su crecimiento constante, requiere da a da disear estrategias que le permita permanecer en su posicin actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas. De tal forma, para mantener una organizacin en el mercado, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocndolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en toda las actuaciones. c. Competidores: Cada organizacin disputa con otras organizaciones que buscan los mnimos recursos y los mismos clientes de sus productos. Competencia, pequeas ganancias y plazos cada vez menores son los retos que enfrenta la pequea empresa .Sin embargo, el empresario necesita primeramente enfocarse en lograr un mayor control de las tareas internas de su negocio, de manera que pueda dedicarse a detectar verdaderas oportunidades de mercado. Para ocuparse de mantener y atraer nuevos clientes, la empresa debe contar con una nueva ventaja competitiva y la tecnologa es una poderosa herramienta para lograrlo. d. Entidades Reguladoras: Cada organizacin est sujeta a una porcin de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades. Una organizacin tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. Por otro lado, una organizacin est supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos. 1.5. CONFLICTO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto. La causa ltima de la existencia de conflictos es su aparicin en proyectos como entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones ms estables

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en el tiempo. As, un proyecto es una fuente de competicin por el uso de recursos que la organizacin podra dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos: Endgenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecucin o a los recursos disponibles. Exgenas. Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma. 1.5.1. QU ENTENDEMOS POR UN CONFLICTO?. Entendemos por conflicto, aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo. Otros autores lo definen como "aquel estado de tensin, que surge entre dos o mas partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos". Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo. 1.5.2. HAY DOS TIPOS DE CONFLICTOS PRINCIPALES: Latente (existe pero no se manifiesta claramente). Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

1.5.3. OTRAS CLASIFICACIONES: lntrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas, ...) lnterpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.

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 original.

lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano. Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos: - Definir el problema (Qu va mal?). - Analizar sus causas (Por qu?). - Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?). - Generar alternativas (Qu podemos hacer?). - Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?). - Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?). - Ponerla en prctica (Hacerlo). - Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?). Las fases de aplicacin para proceder a la resolucin son: 1. Fase inmediata. - Primer paso. La tarea del lder responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva. - Segundo paso. Exponer las posibles salidas: - Llegar a un compromiso entre ambas posturas. - Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

1.5.4. LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA AFRONTAR UN CONFLICTO 9. En situaciones complicadas como la realizacin de criticas, dar malas noticias, etc., es importante que el directivo / responsable, aparte de comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa tambin ayudar al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar dicha situacin, de forma que comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para afrontar una situacin difcil:
9

Linda R. Singer, "Resolucin de Conflictos", Abril 1996

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Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se calme. Escucharle con atencin. Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado. Dejar que el voluntario exprese su irritacin y sentimientos, aceptndolos como una reaccin normal ante tal situacin. Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritacin y manifestarle comprensin, sin que ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresin. Mostrar empata con la persona. Esperar a que exprese toda su irritacin, antes de contestar. Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente est mal y que debe hacerse hasta que se analicen todos los hechos. Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situacin. Expresar sus propios sentimientos sobre la situacin. Solicitar un cambio de comportamiento en sucesivas situaciones. Tambin el directivo / responsable est abierto a la recepcin de crticas por su actuacin en el cumplimiento de sus funciones o responsabilidades. En tales situaciones, la actitud del mismo, no debe ser evasiva ni descalificatoria, sino abierta y tendente a crear un clima de comunicacinfranco que marque las pautas del talante que se considera debe ser adecuado para recibir y dar crticas. Algunas consideraciones para recibir crticas a tener en cuenta son:

Escuchar con atencin. - Solicitar las aclaraciones que se consideren oportunas. - Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en que se realiza la crtica, en caso de que sta sea inapropiada. - Reformular y resumir las crticas que se han hecho, as como las consecuencias que los hechos han podido tener. - Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la crtica es adecuada, o negar las imputaciones que se consideren inapropiadas. - Solicitar o sugerir alternativas de actuacin. - Pedir, en su caso, disculpas y aceptar responsabilidades. - Manifestar compromiso de rectificar.

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- Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados con la situacin, agradeciendo la actitud y el comportamiento del que formula la crtica. En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador, debe seguirse el siguiente procedimiento u habilidades segn momentos o etapas de la situacin: 1. Dialogar: - Exponer posturas. - Reformular posturas del otro. 2. Persuadir: - Razonar postura propia. Insistir en planteamiento 3. Negociar: - Buscar soluciones alternativas. - Establecer compromisos viables. 4. Manifestar persistencia: - Reiterar planteamiento. - Reiterar razones. 5. Protegerse: - Aceptar la posibilidad de que tenga razn (tcnica "banco de niebla"). - Reiterar con insistencia la postura propia (tcnica "disco rayado"). 6. Concluir la relacin: - Invitar a retirarse o indicar retirada. - Implicar a otras personas. 1.5.5. ESTILOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS:

Confrontacin10: Supone un enfoque racional de resolucin de problemas. Las partes que estn en disputa solucionan sus diferencias centrndose en los problemas, mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontacin puede contener elementos de otros modos., tales como compromiso o conciliacin.

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M.H. Ross, "La Cultura del Conflicto", Septiembre 2003

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Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algn grado de satisfaccin a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados subptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relacin a los objetivos del programa.

Conciliacin: Destaca reas comunes de acuerdo y resta importancia a las reas de diferencia. Como la retirada, la conciliacin puede no responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliacin es un modo ms eficiente, sin embargo, puesto que al identificar reas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las reas de desacuerdo, y adems puede continuar en reas donde existe acuerdo de las partes.

Imposicin: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el ltimo recurso, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del clima laboral.

Retirada:. Si la cuestin de desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situacin de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la cuestin con ms profundidad. Rosenau, en su libro "Successful project management" (3 edicin, John Wiley & Sons, 1998) establece tres grandes vas para reducir los conflictos:

1. 2. 3.

Trabajar proactivamente en la reduccin de conflictos y no actuar como si no existiesen. Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos. Tener y mantener una buena planificacin con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas implicadas. Establecer mecanismos de comunicacin fluida con todas las personas implicadas y con la direccin de la empresa.

1.5.6. COMO ENFRENTAR EL PROBLEMA El primer paso para la solucin de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condicin es fcil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o fsicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser

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resuelto suele ser ms difcil, ya que no siempre las partes estn de acuerdo sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la vctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida. En esta primera etapa, entonces, deber explorarse profundamente la percepcin personal que cada parte tiene del problema, definindolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deber hacerse a travs de la conversacin, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales: ellos anteriores: adversas. otros. opiniones. la razn. El espritu de grupo11 debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de resolucin de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la conviccin de que debe hallarse una solucin para beneficio de todos. Es necesario recordar siempre que el bien comn est por encima del bien individual; que el problema es de todos, no slo de las partes.
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Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al expresarse Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros Ciertas actitudes personales son necesarias, adems de las Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar Humildad. Admitir desde el principio que jams podremos tener toda

M.H. Ross, "La Cultura del Conflicto", Septiembre 2003

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1.6. DEFINICION CONCEPTUAL DESEMPEO DOCENTE Se entiende por desempeo docente al conjunto de actividades que un profesor realiza en su trabajo diario: preparacin de clases, asesoramiento a los estudiantes, dictado de clases, calificacin de los trabajos, coordinaciones con otros docentes y autoridades de la institucin educativa, as como la participacin en programas de capacitacin (Fernndez, 2002) 1.7. DIMENSIONES El desempeo docente se basa en modelos tericos relativos al aprendizaje y enseanza, que son operativizados en dimensiones e indicadores respectivos tales como: 1.7.1. DIMENSIN: PREPARACIN DE SESIONES DE APRENDIZAJE La denominacin de clase o Sesin de Aprendizaje se da para hacer referencia al desarrollo de un tema especfico de una Unidad de Aprendizaje. Una clase es la ejecucin de un conjunto de actividades pedaggicas que desarrollan los docentes con los educandos dentro o fuera del aula, en la se efectan diversas experiencias en torno a un tema, contenido u objetivo, con el fin de producir aprendizajes en corto periodo de tiempo. En forma amplia, la clase comprende el desarrollo de un proceso instruccional a travs de diversos mtodos actividades, proyectos, etc. Formando parte de la Unidad de Aprendizaje. La Planificacin es una etapa de preparacin para la ejecucin de la clase, en la que se prevee los elementos fundamentales a considerarse en el trabajo mismo. 1.7.2. DIMENSIN: EVALUADOR Dentro de la dimensin evaluador se considera el marco terico de la evaluacin desde una perspectiva constructivista, Si consideramos el aprendizaje como un proceso de construccin de significados y atribuciones de sentido con su propia dinmica, con sus procesos y dificultades, con sus bloqueos e incluso retrocesos,

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entonces debemos concebir la enseanza como un proceso de ayuda a esa construccin que tendrn que realizar los alumnos. Le enseanza eficaz en un enfoque constructivista, es la enseanza que consigue ajustar el tipo y la intensidad de ayuda a las vicisitudes del proceso de construccin de significados que llevan a cabo los alumnos. Por lo tanto, Coll y Martn (1994), afirman que la evaluacin de la enseanza es inseparable de la evaluacin del aprendizaje. Ignorar este principio equivale, por una parte, hacer de la evaluacin de la enseanza un ejercicio ms o menos formal; y por otra, reducir la evaluacin de los aprendizajes a tomar decisiones para la promocin, acreditacin o titilacin y no como debiera ser, que la evaluacin de los aprendizajes debe servir para mejorar el proceso de enseanza-aprendizaje. Cuando evaluamos los aprendizajes de nuestros alumnos, estamos tambin evaluando, se quiera o no, el proceso de enseanza que hemos llevado a cabo: evaluamos tambin el currculo en el que se contextualiza este proceso y el mismo Proyecto Educativo Institucional que lo preconiza. 12 1.7.3. DIMENSIN: ORIENTADOR El profesor orienta en lo escolar -preferentemente en situaciones de grupo- con ocasin de la enseanza de su materia. Pero el buen profesor aspira a ampliar esa orientacin. No se conforma con orientar en grupo, sino que aspira a orientar en forma individual (por ejemplo, cuando habla con un alumno a la salida de clase o durante un descanso). Tampoco se conforma con orientar al estudiante, sino que pretende orientar a la persona que estudia (por ejemplo, cuando habla con un alumno que ha perdido la motivacin por el estudio a causa de un problema familiar). La actividad orientadora que realiza cada profesor, se puede potenciar concedindole un tiempo y una preparacin aadida para que la haga con mayor detenimiento y profundidad. Adems, se puede sistematizar y coordinar desde la direccin del centro educativo, con el fin de que sea una orientacin programada y en equipo. El resultado de ello recibe el nombre de tutora.

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Importa mucho subrayar que el tutor es un profesor interesado en desarrollar ms y mejor la dimensin orientadora que ya tena en cuanto profesor. La tutora es para l una oportunidad para orientar a sus alumnos de forma ms personalizada y completa: con ms trato personal; con mayor seguimiento; con mayor contacto con otros educadores (aqu si incluye ahora a los padres de los alumnos). Cuando la tutora se entiende como algo ajeno o como algo separado de lo que hace todo profesor, se desnaturaliza y desprestigia. En esa situacin el tutor queda desvinculado del mundo de los alumnos y del mundo de los profesores; es un orientador sin identidad y sin base para orientar, que se limita al papel de "entrevistador". Para ser fiel a esta manera de entender, la tutora es preferible hablar del profesor-tutor (y no del tutor). La tutora es una actividad orientadora realizada por el profesor con un grupo de alumnos que se le ha encomendado para la personalizacin de la educacin. 13 1.7.4. DIMENSIN: Promotor del clima organizacional Para una mejor comprensin de la funcin del docente como promotor del clima organizacional en el aula, es necesario conceptuar que se entiende por clima organizacional. Segn Fernndez y Asensio (1989) es "el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin que contienen un peculiar estilo, condicionante, a su vez, de sus productos educativos". 14 1.8. El Aprendizaje en las Instituciones Educativas El reto de los nuevos tiempos, producto de los profundos cambios en la economa, la sociedad y el conocimiento; crean un nuevo contexto en el cual la educacin ocupa un lugar primordial. Todo este proceso conduce de manera indetenible a las sociedades en el conocimiento, (Tapscott, 1999). De esta manera se pueda hablar de la transicin de la sociedad de la informacin a la denominada Sociedad del Conocimiento, esta ltima entendida por Moreno (2001) como: Una sociedad donde las ventajas

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competitivas han dejado de depender slo del capital fsico; para fundamentarse en el capital humano y en el capital social y su productividad , (p. 23). De lo antes expuesto, se puede interpretar que la nueva sociedad basada en el conocimiento, sienta sus bases no slo en el conocimiento y experiencia que posee la poblacin de un pas: el Capital Humano., sino adems, en sus valores y principios colectivos: el Capital Social. Esta sera una de las razones por lo cual distintos autores coinciden en resaltar que el capital social merece una importante atencin por parte de todas las ciencias sociales y especficamente la educativa, por su potencial importancia para el desarrollo global. Desde este punto de vista, el capital social puede entenderse como la capacidad de los individuos para asociarse o trabajar juntos, en grupos u organizaciones, para alcanzar objetivos comunes; depende del grado en que los integrantes de una comunidad confan unos en otros y de los valores y normas que comparten, (Caracciolo y Foti, 2003). Ante este panorama, la gestin escolar como proceso global y complejo que conjuga enfoques, estrategias, metodologas y tcnicas con principios ideolgicos, epistemolgicos y axiolgicos, entre otros, para el logro de la calidad institucional, requiere incorporar un nuevo paradigma que permita comprender y manejar los niveles de incertidumbre y complejidad caractersticos de los tiempos actuales. De acuerdo al planteamiento de Ruiz (1999), este nuevo paradigma debe surgir de los mltiples intercambios de los actores institucionales en el currculum como respuesta a los rpidos y demandantes cambios que se vienen produciendo en el entramado social. Es este punto es importante resaltar que desde esta perspectiva el currculum no es un concepto sino una construccin cultural y se refiere a las experiencias de los actores escolares, y sus significados, consiguientes a la experiencia del currculum, y no a los diversos aspectos que lo configuran. Esto significa que ha de buscarse el currculum no en la estantera de las escuelas, sino en las acciones de las personas y en sus interrelaciones con los dems, porque el currculum es una construccin social, (Grundy, 2000). Entre los desafos ms significativos, que deben enfrentan las instituciones educativas en general, y especialmente, las de Amrica Latina pueden sealarse los planteados por Ruiz (1999): (a) satisfacer las demandas y necesidades de la

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sociedad en lo que produccin de conocimiento se refiere; (b) Prestar un servicio de alta calidad; (c) redimensionar y redefinir la misin institucional; (d) rendir cuentas a la sociedad de forma permanente; (e) Incorporar los avances tecnolgicos. Dentro de este marco, Bolvar (2000), seala que las instituciones educativas, adems de lugar de trabajo, deben configurarse en este nuevo paradigma como unidades bsicas de formacin e innovacin. Esto supone, que en su seno tiene lugar un aprendizaje institucional u organizacional, es decir, el entorno y relaciones de trabajo adquieren un carcter especfico y la organizacin como conjunto aprende, de la memoria acumulada en su historia institucional, de los procesos de interaccin puestos en juego y del entorno. De igual forma, las instituciones educativas como organizaciones orientadas al Aprendizaje Organizacional, desarrollan estrategias de innovacin y un conjunto de principios: visin sistmica del cambio, relevancia de la autoevaluacin como base del sistema de mejora continua, trabajar en forma conjunta, aprender en el proceso de trabajo, relevancia de los procesos de planificacin y evaluacin y un liderazgo que conjuga visin y accin. En este sentido, el Aprendizaje Organizativo es un medio para un fin: alcanzar una organizacin que aprende. Entendindose aprendizaje como el proceso de adquisicin de competencias individuales que permite al individuo crear su propia realidad y su futuro; aprender es incorporar nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos, que hasta el momento se hallaban fuera del alcance, (Senge, 1990). Segn Bittel (1989), el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas, comprende la aplicacin de estrategias para desencadenar procesos que amplen la capacidad de construccin y aplicacin de conocimiento, la distribucin de la informacin y mejora del desempeo en la gestin organizacional. El trmino gestin esta referido al proceso de obtener, distribuir y utilizar una variedad de recursos que son esenciales para apoyar el logro de los objetivos de una organizacin. La aplicacin de soluciones a problemas en organizaciones de aprendizaje humano, y en este caso particular las instituciones educativas, requiere la

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construccin de modelos conceptuales con tres ingredientes: un marco terico, un escenario logstico y un protocolo de solucin que los integra y hace funcionar, Barojas (2002). El marco terico permite entender las creencias, valores, principios de las instituciones de aprendizaje involucrados en la solucin del problema (Clima y Cultura Organizacional) y del contexto en el cual ste se define. El escenario logstico lo conforman, las condiciones y los principios de operacin de dicha organizacin, y se refiere tanto a los recursos humanos, materiales y tecnolgicos con los que cuenta, como a las habilidades prcticas que hacen posible su funcionamiento. Y el protocolo de solucin se refiere a los procedimientos considerados pertinentes (toma de decisiones, resolucin de conflictos, entre otros), para dar respuesta a los problemas de inters. El planteamiento de los tericos de Aprendizaje organizacional entre los que se encuentran Senge (1990), Nonaka y Takeuchi (1999), Swieringa y Wierdsma (1995), Gore (1996), Drucker (2003), Picn (1994), insisten en que la representacin y manejo del conocimiento en el proceso de aprendizaje organizacional debe implicar y a su vez ser consecuencia, de aprendizajes de los individuos en interaccin. Para ello es necesario que los actores escolares (docentes, directivos, estudiantes, personal administrativo y obrero, comunidad local, padres y representantes) se asuman como integrantes de una comunidad de aprendices que pretenden la construccin de determinado conocimiento organizacional, especialmente si se persigue generar un ambiente de aprendizaje en el cual la prestacin de los servicios educativos, las metas y objetivos de la organizacin escolar satisfagan, las expectativas sociales en cuanto a la calidad de educacin que recibe los nios y nias, la formacin en valores y su concrecin en el rendimiento escolar. Para hacer suyos los propsitos de una organizacin, sugiere Barojas (2003), que los integrantes pueden ser guiados a travs de la interaccin de conocimientos individuales en la solucin de los problemas que ataen a la institucin escolar, como organizacin social. Es decir, el trabajo en equipo para la solucin a problemas de manera conjunta y la toma de decisiones, son alguna de las formas de lograr conocimiento organizacional en las escuelas.

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En este contexto la aplicacin de estrategias que promuevan el Aprendizaje organizacional, por parte de los actores de las instituciones educativas, es una va hacia la mejora de la calidad de la enseanza que produce esa institucin, si en la planificacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de sus acciones tienen como eje central los problemas relevantes del currculum y en especial el de la enseanza y formacin de los estudiantes. En el marco del Aprendizaje organizacional, la agenda para la formacin y el aprendizaje de los estudiantes y las condiciones de aprendizaje de los docentes son dos caras de una misma moneda, en este sentido Fullan (1995) expresa que, se puede fracasar como institucin escolar produciendo mucha reestructuracin pero poca re-culturacin en la enseanza, aprendizaje y colegialidad profesional, (p 233). Por lo antes expuesto, y desde la perspectiva constructivista las relaciones entre estructura y prctica docente estn mediadas por las poderosas fuerzas de los postulados ontolgicos y epistemolgicos del conocimiento, de las creencias, normas y destrezas de los docentes, directivos y dems miembros del currculum escolar, que forman la Cultura Organizacional establecida. Al respecto Elmore (1996) aduce, que no basta reestructuracin, sin re-culturizacin. Por lo cual es importante considerar que el ncleo del cambio educativo ante las oportunidades y desafos de la Sociedad del Conocimiento se sita no a nivel micro del aula, ni en el macro de las estructuras organizacionales, sino en el entramado de ambos procesos el cual es denominado por Elmore (op cit), nivel intermedio, el cual representa las condiciones organizativas de la institucin escolar. En un sentido general, las instituciones educativas que aprenden proporcionan ideas, generan procesos y aplican estrategias para orientar el cmo pueden aprender y al mismo tiempo buscar explicacin al por qu en otras ocasiones, no lo hacen. Para lo cual necesita concentrarse en su propia realidad educativa, y repensar sobre lo que pueden hacer para mejorarla y de esta manera dar respuesta a las demandas de la sociedad del conocimiento en el siglo XXI. Con respecto al planteamiento anterior, la revisin de la literatura especializada, concuerdan en afirmar que un rasgo distintivo de las polticas educativas actuales es de condiciones estructurales para una educacin permanente de todos los

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sujetos. En forma particular Tedesco (1999) plantea que asumir que debemos educarnos a lo largo de toda la vida, que ningn aprendizaje es definitivo y que el acceso al conocimiento no garantiza ascenso social, modifica profundamente la representacin social tradicional sobre la educacin , (p. 45). De igual forma, asistimos a un escenario global de profundos cambios que impactan en un sentido ms estricto a las polticas educativas y sus reformas y, por ende, a la institucin escolar y sus dinmicas de distribucin del conocimiento social. Este nuevo orden basado en el conocimiento genera un agotamiento en los estilos tradicionales de hacer educacin, tensionando la estructura misma de gestin de conocimiento que tiene lugar en la escuela. Desde esta perspectiva, al plantear la institucin educativa como espacio social, es importante tener en cuenta que la propia escuela es una construccin histrica orientada a resolver el problema de la herencia cultural hacia las nuevas generaciones, es decir, la escuela es el espacio de la socializacin que trabaja con el conocimiento que la sociedad requiere para consolidarse en el tiempo de acuerdo a los planes y polticas del Estado. Desde otro punto de vista, existe una serie de aproximaciones a la escuela como una organizacin que otorga referencia a las estructuras, procesos y objetivos, sistema de relaciones y cuyos enfoques tericos centran su anlisis en la limitacin de estructuras organizacionales piramidales, jerrquicas y verticalistas; frente al desarrollo de estructuras autnomas, flexibles y dinmicas para enfrentar los procesos de cambios emergentes (Gairn, 1996). En tal aproximaciones la institucin escolar se configura, como una organizacin compuesta de objetivos (propsitos de la organizacin), estructura organizativa (medios para conseguir los objetivos) y el sistema relacional de los actores (responsables del funcionamiento de la organizacin) que le otorga una identidad especfica. Lo antes expuesto puede explicarse desde un enfoque autonmico del proceso en las organizaciones educativas, que considera las tomas de decisiones de la vida institucional para responder, a las demandas y necesidades de la comunidad educativa y de esta manera sentar las bases para lograr la competitividad como organizacin, la cual est en funcin de lo que saben (su conocimiento

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acumulado), de cmo utilizan lo que saben y de su capacidad para aprender cosas nuevas (crear nuevo conocimiento)" 1.9. DEFINICIN DE TRMINOS BASICOS 1.9.1. APRENDIZAJE: Es un conocimiento nuevo se integra en los esquemas de conocimiento previos llegando incluso a modificarlos, para lo cual el aprendiz tiene que ser capaz de establecer relaciones significativas entre el conocimiento nuevo y los que ya posee. 1.9.2. CAPACITACIN: Conjunto de actividades tcnico-docentes orientadas al aprendizaje bsico, actualizacin y perfeccionamiento de conocimientos y habilidades de los trabajadores tcnicos y administrativos para el mejor desempeo de sus labores.

1.9.3. ENTORNO: Conjunto de factores y circunstancias fsicas y psicolgicas que influyen o afectan la vida y supervivencia de una persona. 1.9.4. EVALUACIN: Proceso que forma parte de la enseanza aprendizaje, que permite al docente: observar, recoger, describir, analizar y explicar, informacin importante, acerca de las posibilidades, necesidades de logro, con la finalidad de reflexionar, valorar, tomar decisiones oportunas. 1.9.5. FORMACIN COGNITIVA: Es el proceso de aprendizaje por el cual cognitivos. se crean esquemas mentales o

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1.9.6. MEDIADOR: Individuos ms expertos que deben preparar un escenario de aprendizaje, compartiendo significados, fomentando estrategias interactivas, para que el aprendiz pueda relacionar lo que ya conoce y lo que est por adquirir, provocndole conflictos socio - cognitivos y construyendo con l, una participacin guiada. 1.9.7. ORIENTACIN: Dirigir a alguien o algo hacia un fin determinado. Estudiar la situacin de algn asunto.

CAPITULO III ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA

CAPITULO III ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA

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3.1 ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA CUADRO N 1 1.- La gestin educativa que viene desarrollando el director de la I.E.la calificara como: INDICADOR Excelente Buena Regular RECUENCIA 3 5 16 PORCENTAJE 9% 14% 46%

Mala 11 31% total 35 100% Fuente:Vsquez Silva Mara Soledad. En cuesta aplicada a los docentes de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 1 En relacin a la pregunta, el presente cuadro nos muestra que el 46% del personal opina que la actual gestin educativa que viene desarrollando el director de la I.E. es regular y un 31% opina que la gestin educativa actual es mala, lo que evidencia que hay problemas en la gestin educativa cules son las limitaciones actuales para que generan un inadecuado clima organizacional por lo que es necesario hacer una revisin de disear alternativas y acciones de solucin que contribuyan a mejorar la calidad de la gestin educativa que se ver reflejada en brindar un mejor servicio educativo y en el logro de los objetivos institucionales en la I.E.

CUADRO N 2 2.- Los conflictos ms frecuentes en la I.E. se producen entre: a) Entre el director y los docentes b) Entre el director y los padres de familia c) Entre los docentes d) Entre los docentes y el personal administrativo INDICADOR RECUENCIA a) Entre el director y 16 los docentes 9 PORCENTAJE 46% 26%

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b) Entre el director y los padres de familia c) Entre los docentes d) Entre los docentes y el personal administrativo TOTAL 35 100% Fuente:Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes ,personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 2 En relacin a la pregunta N 2 sobre la frecuencia de los conflictos en la I.E. el 46% del personal afirma que los conflictos ms frecuentes se producen entre el director y los docentes, seguido de un 26 % que opina que los conflictos tambin son frecuentes entre el director y los padres de familia. Los conflictos en una organizacin son inevitables, pueden provocar la disolucin de la misma o bien pueden mermar el rendimiento del personal provocando el deterioro paulatino del clima organizacional, por ello es necesario tener la capacidad y la voluntad de resolverlos. CUADRO N 3 3.- El director de la I.E. demuestra liderazgo: a) Siempre b) casi siempre) c) a veces INDICADOR a) Siempre b) casi siempre) c) a veces RECUENCIA 2 4 20 d) nunca PORCENTAJE 6% 11% 57% 7 3 20% 9%

d) nunca 9 26% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 3

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En relacin a la pregunta sobre el liderazgo del director el

57 % del personal

opina que no siempre el director de la I.E. ejerce liderazgo y un 26 % opina que el director nunca ejerce liderazgo esto evidencia la falta de liderazgo que existe en la I.E. y se constituye en un problema porque el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana y sobre todo la organizacin que representa. en la administracin, ya que el administrador que no conoce la motivacin humana, no podr conducir con xito a

CUADRO N 4 4.- En su opinin el clima organizacional en la I.E. es: a) ptimo b) adecuado c) aceptable RECUENCIA 2 c) 4 17 12 d) inadecuado PORCENTAJE 6 11 49 34

INDICADOR a) ptimo b) adecuado aceptable d) inadecuado

TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 4 En relacin a la opinin del personal sobre el clima organizacional, el cuadro nos muestra que un 49 % opina que el clima organizacional es aceptable seguido de un 34 % que opina que el clima organizacional es inadecuado, esto confirma la problemtica sobre el clima organizacional existente en la I.E., esta problemtica involucra tanto factores estructurales como de actitudes de conducta social que de persistir pueden generar o crear ambientes desagradables o enfermizos que

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restan el entusiasmo y van en desmedro del buen desempeo laboral del personal..

CUADRO N 5 5.- El director de la I.E. promueve el buen clima organizacional: a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 0 6 51 INDICADOR a)siempre b)casi siempre c) a veces RECUENCIA 0 2 18

d) nunca 15 43 TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 5 En relacin a la pregunta si el director promueve el buen clima organizacional , el presente cuadro nos muestra que un 51 % del personal opina que el director de la I.E. solamente a veces promueve el buen clima organizacional y un 43 % del personal opina que el director nunca promueve el buen clima organizacional, evidencindose nuevamente la problemtica del inadecuado clima organizacional que lejos de cohesionar al grupo , separa, divide , dispersa y genera la formacin de grupos heterogneos en la I.E..

CUADRO N 6

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6.- Segn su opinin las relaciones interpersonales entre el director y los docentes son: a) Excelentes INDICADOR a) Excelentes b) muy buenas c) buenas d) malas b) muy buenas c) buenas d) malas PORCENTAJE 2% 6% 43% 49% RECUENCIA 1 2 15 17

TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 6 En relacin al tem N 6 sobre las relaciones interpersonales entre el director y los docentes, en el cuadro se observa que un 43 % del personal opinan que las relaciones interpersonales con el director son buenas , mientras que un 49 % del personal opinan que las relaciones interpersonales con el director de la I.E. son malas, este problema es otro factor que contribuye a que el ambiente de trabajo no sea grato y de buenas relaciones sociales y que consecuentemente influye en la creacin de un inadecuado clima organizacional existente en la I.E.

CUADRO N 7 7.- Desde su punto de vista el desempeo laboral del personal en general es: a) Excelente b) Bueno c) Regular RECUENCIA 2 17 15 1 d) Malo PORCENTAJE 6% 49% 43% 2% INDICADOR a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo

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TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 7 En relacin al desempeo laboral del personal de la I.E. el cuadro nos muestra que el 49 % del personal opina que el desempeo laboral es bueno, seguido de un 43 % que opina que el desempeo laboral es regular. El factor recursos humanos, ha cambiado de un concepto y un rol pasivo a un rol activo, llegando a constituirse en el eje central de la gestin educativa, los problemas en esta rea contribuyen significativamente en la problemtica general de la I.E.

CUADRO N 8 8.- Segn su punto de vista el director de la I.E. motiva, premia, e incentiva al personal: a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 0% 0% 51% INDICADOR a) Siempre b) casi siempre c) a veces RECUENCIA 0 0 18

d) nunca 17 49% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 8 Con relacin a la motivacin, e incentivos que el director de la I.E. brinda a su personal el presente cuadro nos muestra que el 51 % del personal opina que el director a veces motiva a su personal, y el 49% opina que el director nunca motiva

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ni incentiva a su personal por el trabajo bien hecho. Las organizaciones pueden enfatizar crticas y sanciones como pueden estimular recompensas e incentivos por el alcance de resultados, dejando el mtodo de trabajo a criterio de cada persona. Esta falta de motivacin e incentivos, genera desaliento y por el contrario, cuanto ms se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejora el clima organizacional.

CUADRO N 9 9.- Se siente Ud. plenamente identificado con su I.E?: a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 14% 29% 51% INDICADOR a) Siempre b) casi siempre c) a veces RECUENCIA 5 10 18

d) nunca 2 6% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 9 En relacin al grado de identificacin del personal con la I.E. el presente cuadro nos muestra que el 29 % del personal afirma que casi siempre se siente identificado con la I.E., mientras que un 51 % afirma que a veces se siente identificado con su I.E. Estos resultados nos muestran la el bajo nivel de identificacin del personal con la I.E. y es un problema en la medida en que no existe el sentimiento de pertenencia a la organizacin, las personas no sienten que son elementos importantes y valiosos dentro de la I.E. En general no existe la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la I.E. La poca importancia que se atribuye a ese espritu contribuye a la generacin de un inadecuado clima organizacional.

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CUADRO N 10 10.- En su opinin, el nivel de comunicacin entre el director y el personal es: a) Optimo b) aceptable c) poco aceptable RECUENCIA 0 8 20 7 d) bajo PORCENTAJE 0% 23% 57% 20% INDICADOR a) Optimo b) aceptable c) poco aceptable d) bajo

TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 10 En relacin al nivel de comunicacin entre el director y el personal de la I.E. el presente cuadro nos muestra el 23 % del personal afirma que es aceptable , mientras que un 57 % afirma que el nivel de comunicacin entre el director y el personal de la I.E. es poco aceptable, evidencindose as la falta de una buena comunicacin que existe en la I.E., pues se sabe que la creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Por el contrario los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visin de tnel o de autismo, segn Murphy es necesario que las personas hablen e interacten, ello generar cosas positivas. CUADRO N 11 11.Desde su puesto de trabajo, se siente escuchado y protegido por el c) a veces d) nunca personal directivo de la I.E.? a) Siempre b) casi siempre

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INDICADOR a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca

RECUENCIA 2 6 21 6

PORCENTAJE 6% 17% 60% 17%

TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 11 En relacin a la pregunta si desde su puesto de trabajo se siente escuchado y protegido por su personal directivo de la I.E. , el presente cuadro nos muestra que un 17% afirma que casi siempre se siente escuchado y protegido por su personal directivo, y un 60 % del personal afirma que solamente a veces se siente escuchado y protegido por su personal directivo en la I.E. Esta problemtica evidencia la poca capacidad de escucha y confianza entre el personal directivo y el resto del personal de la I.E. para llegar a un buen entendimiento.

CUADRO N 12 12.- En la I.E. los docentes planifican y desarrollan proyectos de innovacin? a) Siempre INDICADOR a) Siempre b) casi siempre c) a veces b) casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 9% 23% 51% RECUENCIA 3 8 18

d) nunca 6 17% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010

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ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 12 Sobre la pregunta si los docentes de la I.E. planifican y desarrollan proyectos de innovacin, el 23 % del personal afirma que casi siempre se planifica y desarrolla proyectos de innovacin, y un 51 % del personal afirma que solamente a veces se planifican y desarrollan realizan proyectos de innovacin, esta problemtica , evidencia el desinters del personal por la investigacin, la creatividad, el deseo de superacin de la calidad educativa y puede deberse a muchos factores entre ellos pueden estar la falta de apoyo de la direccin, la falta de incentivos y motivacin hacia el personal entre otros factores que ser necesario investigar para poder hacer las correcciones pertinentes a fin de mejorar el compromiso e involucramiento de todo personal.

CUADRO N 13 13.- En la I.E. existe un buen trato y reconocimiento al personal por su desempeo laboral? a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca. PORCENTAJE 0% 23% 63% INDICADOR a) Siempre b) casi siempre c) a veces RECUENCIA 0 8 22

d) nunca 5 14% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 13 En relacin a la pregunta si en la I.E. existe un buen trato y reconocimiento al personal , en el presente cuadro observamos que un 23% del personal afirma que casi siempre hay buen trato y reconocimiento al personal, un 63 % afirma que a veces existe buen trato y reconocimiento al personal de la I.E. y un 5% afirma que nunca hay buen trato y reconocimiento al personal por su desempeo laboral, pudindose entender esta problemtica como la existencia de poca consideracin

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al personal de la I.E. caracterizndose por un trato inhumano y desconsiderado, creando resentimientos que mellan la calidad del clima organizacional en la I.E..

CUADRO N 14 14.- Segn su opinin en la I.E. el nivel de prctica de valores es : a) ptimo b) Aceptable c) Poco aceptable RECUENCIA 6 14 13 d) Bajo PORCENTAJE 17% 40% 37% INDICADOR a) ptimo b)aceptable c)poco aceptable

d) bajo 2 6% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 14 En lo referente a la prctica de valores en la I.E. el presente cuadro nos muestra que un 40 % del personal opina que la prctica de valores en la I.E. es aceptable y un 37 % del personal opina que la prctica de valores en la I.E. es poco aceptable, es decir hay deficiencias en la prctica de valores, lo cual produce confrontacin e impide eliminar los obstculos para una interaccin efectiva, contribuyendo negativamente a la creacin del inadecuado clima organizacional que existe en la I.E.Este es un aspecto sobre el que se tiene que trabajar bastante a fin de lograr un nivel ptimo en la prctica de valores.

CUADRO N 15

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15.- Qu situaciones conllevan frecuentemente al resquebrajamiento del clima organizacional en la I.E.? a) El autoritarismo practicado por el director b) La falta de liderazgo c) La mala comunicacin d) Las malas relaciones interpersonales INDICADOR RECUENCIA a) El autoritarismo practicado 7 por el director b) La falta de liderazgo c) La falta de comunicacin d)Las malas relaciones 14 8 6 40% 23% 17% PORCENTAJE 20%

interpersonales TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 15 En referencia a las situaciones que conllevan frecuentemente al resquebrajamiento del clima organizacional el presente cuadro nos muestra que el 7% del personal opina que por el autoritarismo practicado por el director, el 40 % opina que es por la falta de liderazgo, el 23 % opina que es por la falta de comunicacin y un 17 % opina que es debido a las malas relaciones interpersonales que existe entre el personal de la I.E. como podemos observar son varios los factores que contribuyen a la formacin ante las diversas situaciones que se presenta. del inadecuado clima organizacional que se percibe al interior de la I.E. creando reaccin del personal

CUADRO N 16 16.-La relacin de la I.E. con otras instituciones de la comunidad es: a) Excelente b)Muy buena INDICADOR c)Buena d)Aceptable PORCENTAJE RECUENCIA

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a) Excelente b)Muy buena c)buena

0 4 14

0% 11% 40%

d)aceptable 17 49% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 16 En referencia al tem sobre la relacin de la I.E. con otras Instituciones de la comunidad, el cuadro nos muestra que un 40% del personal opina que es buena y un 49% del personal afirma que es aceptable.Esto demuestra que tambin en este aspecto existen deficiencias y debe haber un factor que determina que la relacin de la I.E. con otras instituciones de la comunidad no sean muy buenas o excelentes, es importante que la I. E. est estrechamente relacionada y vinculada con la comunidad y con el contexto en donde se desarrolla, que se involucre con su problemtica y sea copartcipe de su desarrollo.

CUADRO N 17 17.- En su opinin en la I.E. se practica el trabajo cooperativo y el trabajo en equipo para lograr objetivos comunes: a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 14% 23% 57% 6% 100%

INDICADOR a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca TOTAL

RECUENCIA 5 8 20 2 35

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Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 17 Como podemos apreciar en el presente cuadro, el 23 % del personal afirma que en la I.E. casi siempre se realiza trabajo cooperativo y trabajo en equipo para lograr objetivos comunes, y un 57 % del personal afirma que a veces se realiza trabajo cooperativo y trabajo en equipo para lograr objetivos comunes a favor del progreso y desarrollo de la I.E. Generalmente, se forman comisiones de trabajo y pues cada comisin responde slo por lo que le toca trabajar. Y generalmente las cosas se hacen para cumplir y no estar en falta. Esta problemtica un aspecto muy importante a tratar para mejorar el clima organizacional. CUADRO N 18 18.- Se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque: a) Se siente motivado y reconocido b) Es su deber y obligacin c) Es su centro de trabajo d) Es una I.E. lder en la zona. INDICADOR RECUENCIA a) Porque se siente motivado y 6 reconocido por el trabajo que realiza. b) Porque es su deber y obligacin c) porque es su centro de trabajo 8 18 23% 51% PORCENTAJE 17% tambin contribuye a la creacin del inadecuado clima organizacional y pensamos que es

d) Porque es una I.E. lder en la zona. 3 9% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 18 El presente cuadro nos muestra que solamente un 17 % del personal se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque se siente motivado y reconocido por el

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trabajo que realiza, el 23 % del personal afirma que se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque es su deber y obligacin. Y un 51% del personal afirma que se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque es su centro de trabajo. Esto demuestra que el personal de la I.E. no se siente orgulloso de pertenecer a la I.E. porque no se siente importante, porque no es agradable trabajar en esta I.E.,no se identifica mucho con la I.E. ni se siente muy comprometido con ella evidenciando la problemtica de la falta de motivacin y reconocimiento por el trabajo bien hecho, contribuyendo de manera determinante en la formacin de un inadecuado clima organizacional. CUADRO N 19 20.- Qu entiende por clima organizacional? a) Conjunto de caractersticas psicosociales del ambiente de trabajo. b) Compromiso del personal con su I.E. c) Conjunto de caractersticas de los conflictos en la I.E. d) Conjunto de caractersticas de la comunicacin ne la I.E. INDICADOR a) Conjunto de caractersticas RECUENCIA 19 5 8 3 PORCENTAJE 54% 14% 23% 9%

psicosociales del ambiente de trabajo. b) Compromiso del personal con su I.E. c) Conjunto de caractersticas de los conflictos en la I.E. d) Conjunto de caractersticas de la comunicacin en la I.E. TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 19 En relacin a qu es clima organizacional, el presente cuadro nos muestra que un 54% del personal afirma que es el conjunto de caractersticas psicosociales del ambiente de trabajo, un 23% afirma que es el compromiso del personal con la

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I.E., y un 23 % afirma que el clima organizacional es el conjunto de caractersticas de los conflictos en la I.E. CUADRO N 20 20.-Desde su punto de vista la planificacin del trabajo educativo en la I.E.es: a) Excelente b) Buena c)Aceptable d)Inadecuada RECUENCIA 0 6 20 PORCENTAJE 0% 17% 57% INDICADOR a) Excelente b) Buena c)Aceptable

d)Inadecuada 9 26% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 20 En referencia a la planificacin del trabajo educativo en la I.E. el presente cuadro nos muestra que el 57% del personal opina que es aceptable y un 26 % afirma que es inadecuada. Esta problemtica afecta tambin ala formacin de un inadecuado clima organizacional dentro de la I.E. pero en mayor proporcin, se ve reflejada en la calidad del servicio educativo que se brinda al estudiantado de la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda.

CUADRO 21 EN SU OPININ EN LA I.E. SE BRINDAN FACILIDADES PARA QUE EL PERSONAL a) siempre PUEDA SEGUIR ESTUDIOS DE POST GRADO. ESPECIALIZACIN Y OTROS? b)casi siempre c) a veces d) nunca PORCENTAJE 11%

INDICADOR a) siempre

RECUENCIA 4

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b)casi siempre c) a veces

9 20

26% 57%

d) nunca 2 6% TOTAL 35 100% Fuente: Vsquez Silva Mara Soledad. Encuesta aplicada a los docentes, personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabanda Arequipa 2010 ANALISIS E INTERPRETACIN DEL CUADRO 21 En referencia al aspecto de brindar facilidades al personal que sigue estudios de post grado y especializacin el presente cuadro nos muestra que el 26 % del personal opina que casi siempre se apoya y se brindan facilidades, pero un 57 % del personal opina que solamente a veces se brindan facilidades y se apoya al personal a seguir creciendo profesionalmente. Este problema afecta en el clima organizacional de la I.E. ya que el personal que desea superarse y crecer profesionalmente no es estimulado, incentivado y reconocido y sobre todo no encuentra las facilidades para poder seguir preparndose en beneficio de la mejora de la caloidad educativa. MODELO TEORICO

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS PROGRAMA CLIMA ORGANIZACIONAL AGENTES

Personales asociativas

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

RELACIO NES
Personales Vinculaciones funcionales

CANAL DE FUNCIONAMI ENTO Comunicacin Fluidez y claridad del mensaje

CULTURA
Creencias Valores Comportamientos

BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL OPTIMA GESTION EDUCATIVA Y MEJOR CALIDAD EDUCATIVA

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PROPUESTA PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTION EDUCATIVA 3.1. DENOMINACION: PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDA AREQUIPA. 3.2. PRESENTACIN: Desde una perspectiva general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos a los que se tiene que enfrentar toda institucin educativa. En la medida en que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda institucin educativa, los directores tendrn que hacer ms esfuerzos por alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en cualquier organizacin, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de administrar al personal, dejando de lado el considerar un factor muy importante en el clima , como es la motivacin, factor que siempre se pone de manifiesto por la labor efectuada, en donde al individuo se le reconoce o se le muestra inters por su trabajo, haciendo que ste se sienta en capacidad de asumir cualquier reto que se le coloque .De no existir este factor que permita entusiasmar al personal a realizar bien su labor, slo se lograr en el personal ineficiencia al momento de realizar cualquier actividad que se le asigne. Ante una nueva etapa de desarrollo para la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda, se ha visto la gran necesidad de mejorar la calidad de la gestin educativa, que se ver reflejada tambin en una mejora sustancial de la calidad del servicio educativo que brinde, ya que se busca una interaccin ms cercana entre todo el personal de la I.E. por lo que es necesario elaborar una

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propuesta en cuyo contenido se encuentren diversas estrategias que beneficien al desarrollo de un ambiente laboral armnico, que comprometa a todo el personal a involucrarse con la calidad y excelencia . 3.3. FUNDAMENTACIN: El programa para mejora el clima organizacional de la I.E. 40193 Florentino Portugal, estar basado en la teora de las relaciones humanas y en la teora del desarrollo organizacional. La teora de las relaciones humanas es importante en la propuesta porque seala que a partir de su puesta en prctica, se aplicaron en las empresas toda clase de teoras psicolgicas sobre la motivacin y se comprob que todo comportamiento humano es motivado y que la motivacin es esa tensin persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o ms necesidades. De all surge el concepto de ciclo motivacional que sostiene que el organismo permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que un estmulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca una tensin que remplaza al estado de equilibrio, la tensin genera un comportamiento o accin capaza de satisfacer la necesidad, si sta se satisface el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda satisfaccin es una liberacin de tensin, de lo contrario ocurre la frustracin que al no ser satisfecha en un tiempo razonable genera desorganizacin del comportamiento, agresividad fsica, verbal, simblica, reacciones emocionales como ansiedad ,afliccin, nerviosismo intenso u otras consecuencias como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, alienacin y apata que es el desinters por alcanzar los objetivos frustrados, de aqu que es muy importante evitar la frustracin en el comportamiento de las personas. Segn los autores de la teora de las relaciones humanas, la motivacin es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ah nace el concepto de moral que es un concepto abstracto e intangible, pero perceptible, es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la organizacin satisface las necesidades de las personas y disminuye cuando la

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organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin. Del concepto de moral se deriva el del clima organizacional. El clima organizacional, es el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada, genera un clima receptivo, amistoso, clido y agradable, mientras que una moral baja, conduce a un clima negativo, inamistoso, fro y desagradable. Otro aspecto importante que considera la teora de las relaciones humanas es el liderazgo que es muy esencial en el desarrollo de las funciones de la administracin de cualquier organizacin, porque el directivo necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Tambin la presente propuesta esta sustentada en la teora del desarrollo organizacional dado que el desarrollo organizacional est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de las organizacionales al cambio que ocurre en el ambiente, segn el DO el concepto de clima organizacional, involucra factores estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada, polticas de la organizacin, metas operacionales, reglamentos internos, adems de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a travs de los factores sociales. una organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad. Es decir, para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organizacin necesita tener: a) Capacidad innovadora como adaptabilidad o capacidad de resolver problemas y reaccionar de manera flexible a los cambios del medio ambiente, b) Sentido de identidad o sea el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin, el compartir de los objetivos y el compromiso total del personal. c)Perspectiva exacta del medio ambiente o sea la percepcin realista y la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente y d)

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Integracin entre los participantes para que la organizacin pueda comportarse como un todo orgnico e integrado. La tarea bsica del desarrollo organizacional es cambiar la cultura y mejorar el clima de la organizacin. Se entiende por cambio la transicin de una situacin a otra diferente, el cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El mundo actual, se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobrevivencia, adaptacin, renovacin, y revitalizacin, significan cambio. 3.4. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA La importancia de nuestra propuesta radica en que hoy en da es imprescindible a nivel empresarial o institucional contar con un clima que permita lograr la armona, coordinacin y trabajo en equipo, a fin de poder brindar un servicio de calidad y tener una mejor imagen ante los usuarios; razn por la cual todo el personal directriz debe tener claramente definido las polticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en las diferentes reas, a fin de lograr en forma permanente sus propsitos, por ello es necesario la puesta en practica de elementos administrativos que lleven al logro del objetivo final que es brindar una atencin oportuna, de calidad y contar con una imagen interna agradable y competitiva. 3.5 OBJETIVOS. 3.5.1. OBJETIVO GENERAL Mejorar el clima organizacional para optimizar la gestin educativa en la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabanda Arequipa. 3.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3.5.2.1 Proveer a la institucin educativa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la ltima evaluacin realizada. 3.5.2.2. Identificar los factores econmicos, educativos, administrativos y motivacionales que influyen en el inadecuado clima organizacional de la I.E.. 3.5.2.3 Sealar las debilidades en cada rea para mejorar el clima organizacional en la I.E..

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3.5.2.4

Definir los objetivos y polticas a implementar para mejorar el clima

organizacional en la I.E. 3.5.2.5. Promover polticas de recursos humanos dirigidas a fomentar las relaciones interpersonales en la I.E. 3.5.2.6 Crear en el personal actitudes positivas relacionadas con el clima Organizacional. 3.5.2.7 Comprometer la participacin de todo el personal en la identificacin de acciones a realizar. 3.5.2.8 Elaborar y ejecutar planes anuales, mensuales de capacitacin y Actividades sociales en base a necesidades reales del personal. 3.5.2.10 Fomentar y ejecutar planes de promocin de personal FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA A fin de garantizar la presente propuesta, a continuacin se darn a conocer los elementos que la hacen factible. FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL: Se encuentra expresada en la voluntad y disposicin de todo el personal de la I.E. Florentino Portugal para contribuir a la implementacin de la propuesta. FACTIBILIDAD ECONMICA: se encuentra respaldada por el apoyo econmico brindado por el municipio del distrito, la APAFA y en algunos casos la contribucin de una parte del personal. FACTIBILIDAD TCNICO OPERATIVA: Se expresa en la receptividad de todos los integrantes de la I.E. para implementar las estrategias propuestas a fin de lograr un mejor nivel educativo y un mejor ambiente laboral. FACTIBILIDAD SOCIAL: Se expresa en la correspondencia con los beneficios aportados por la I.E. y todo el personal a partir de un efectivo proceso de atencin a los padres de familia, alumnos y comunidad en general. ANALISIS SITUACIONAL FODA FORTALEZAS: Contamos con local propio y suficiente ambiente fsico Todo el personal es titulado y nombrado a excepcin de un maestro contratado

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El personal en algunos casos cuenta con estudios de post grado como segundas especialidades, maestras y doctorados. El personal en algunos casos cuenta con experiencia en direccin de alguna I.E.. DEBILIDADES: No existe una buena organizacin del trabajo educativo a nivel institucional La estructura orgnica no est bien definida y en algunos casos trata de confundir al personal y a los usuarios. No hay presencia del sindicato No hay una buena seguridad para el resguardo del patrimonio de la I.E. Se producen muchas prdidas de distintas cosas de la I.E. No existe ningn tipo de incentivos para el personal por el trabajo bien hecho La calidad del servicio educativo que se brinda no es la ms ptima. No hay buenas relaciones humanas entre todo el personal de la I.E. Existe una marcada separacin entre el nivel primario y secundario OPORTUNIDADES: Somos la nica I.E. en el lugar Existe poca competencia con las I.E. aledaas AMENAZAS Creacin de un centro politcnico muy cerca a la I.E. No proyecta una buena imagen institucional hacia la comunidad Debido a la desorganizacin que existe, crea la solicitud de traslados para otras instituciones. CAPITULO I REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS OBJETIVO: Reforzar la identificacin del personal con la I.E., a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado permanentemente. DIAGNSTICO: Se evidencia que en la I.E. no se reconocen logros personales ni en equipo ACCIONES/ACTIVIDADES

Reuniones tcnico-pedaggicas quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos en las diferentes actividades de las diferentes areas de la I.E.

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Mantener la comunicacin la I.E.

abierta entre director-y todo el resto del

personal a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles en beneficio de

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por comits

que

podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Proponer Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin especializacin y desarrollo de competencias laborales despus de detectar las debilidades individuales. METAS: Todo el I.E. RECURSOS: INFRAESTRUCTURA: La la I.E. MATERIALES Y EQUIPO: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante las reuniones, un televisor, un DVD para pasar algunos videos. El personal asistente debe portar una libreta de notas para poder tomar los apuntes necesarios. PERSONAL: Es necesario contar con todo el personal que labora en la I.E. sin la intervencin de personal adicional. TIEMPO ESTIMADO: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos y se realizar los das sbados a fin de que se cuente con todo el personal de ambos niveles primario y secundario y adems no perjudicar el dictado de clases.. PRESUPUESTO: En este aspecto debe considerarse el uso de recursos propios de la I.E. RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinacin con la direccin de la I.E. y el representante del CONEI, el responsable de esta actividad programacin quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones (sala de profesores) de personal que labora actualmente en las diferentes areas de la

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deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

CAPITULO II AREA: MOTIVACION EN EL PUESTO EN EL PUESTO DE TRABAJO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir. DIAGNSTICO: El resultado presenta un bajo nivel de motivacin y en algunos casos no existe motivacin al personal en la I.E. ACCIONES/ACTIVIDADES PROPONER ante la direccin de la IE. la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin educativa ante sus propios colaboradores (Regalo de una coleccin importante, una beca de estudios, un curso de capacitacin). RECONOCER los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica (Publicacin radial, periodstica). IMPLEMENTAR el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "docente, auxiliar o administrativo del mes"; o publicando los xitos en en el peridico mural de la I.E. NO RELACIONAR la motivacin con incentivos monetarios; una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. ESCUCHAR al personal, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario. REVISAR las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos.

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CONTACTAR una

consultora en Recursos Humanos que

provea un

asesoramiento tcnico sobre gestin de recursos humanos en la I.E. (Psiclogo, scilogo, administrador) METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. directivos(director y subdirector), docentes, auxiliares y personal administrativo(secretaria, personal de servicio RECURSOS: INFRAESTRUCTURA: Salas de profesores de la I.E. MATERIALES Y EQUIPO: Cartulinas chinches, tachuelas, grapas, tijeras goma y otros materiales para publicaciones internas dentro de cada rea de circulacin en la I.E. PERSONAL: El sindicato representante de la IE. Debe velar por el asesoramiento legal para resolver los diferentes aspectos como licencias, faltas, tardanzas, descuentos, conflictos que se presentan en la I.E. TIEMPO ESTIMADO: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 10 meses. PRESUPUESTO: Se gestionar ante la direccin y CONEI de la I.E. un porcentaje de los recursos obtenidos por la venta de agendas de la I.E. RESPONSABLE: El comit de sociales de la I.E. en coordinacin con el CONEI y la docente investigadora. CAPTULO III REA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura del trabajo en equipo actual en laI.E., de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando o reduciendo los conflictos que entorpecen el desempeo individual y colectivo repercutiendo finalmente en el ambiente de la I.E.. DIAGNSTICO: Los resultados muestran que en la I.E.. no se promueve ni se practica el trabajo en equipo para organizar, planificar y desarrollar el trabajo educativo . INTERVENCIN PROPUESTA: FORTALECER la identificacin del personal con la I.E., hacindolo partcipe de cada actividad o tarea en beneficio de la I.E..

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FORTALECER la identificacin, participacin y pertenencia del personal con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Ver un video juntos, compartir un refrigerio juntos. ROTAR Los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. GENERAR tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo. CAPACITAR a los coordinadores de cada comit fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo. CUBRIR la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, para la cual el comit de sociales de la I.E. organizar actividades recreativas y de socializacin fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo. METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. RECURSOS: Infraestructura: sala de profesores de la I.E. Materiales y Equipo: Los utilizados en las tareas diarias. Personal: Los integrantes del sindicato y el CONEI apoyarn en la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Tiempo estimado: La rotacin de comits de trabajo , se hace anualmente, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad.. Presupuesto: Deber incluirse en el plan de trabajo anual y presupuesto anual de la APAFA de la I.E. la capacitacin para los coordinadores de cada comit. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se conseguir dando un aporte econmico cada participante. RUBRO Act. Recreativa COSTO INDIVIDAL 1. s/. 20.00 2. S/. 20.00 COSTO APROXIMADO S/.700.00 S/. 700.00 TOTAL

Aniversario del distrito Act. Recreativa la I.E. Act.

Celebracin aniversario de Recreativa 3. S/. 5.00 S/. 170.00.

Cumpleaeros del mes

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Capacitacin

de

.S/. 50.00 S/. 175.00 3 A 4 horas de

coordinadores Capacitacin de Trabajo S/. 5.00

en Equipo trabajo RESPONSABLE: El coordinador de cada comit o comisin figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los comits ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre coordinadores. Y la direccin de la I.E. har las coordinaciones para contratar un profesional que oriente al personal en el trabajo en equipo. CAPTULO IV REA: COMUNICACIN OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el personal est enterado de las actividades que la I.E. est realizando. Al mantener informado al personal de los cambios, mejoras y proyectos de la I.E., fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores. DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un buen porcentaje del personal afirma que no existe una buena comunicacin entre el director y el personal de la I.E.. Se evidencia que las opiniones del personal son escuchadas, pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones. ACCIONES / ACTIVIDADES :Establecer en asamblea la poltica de informacin que favorezca la buena y oportuna comunicacin sealando claramente los medios de enlace entre todas las reas de trabajo y la direccin de la I.E. Organizar un medio de comunicacin interna en el que se informa de los diferentes aspectos que la I.E. viene planificando o realizando.(formacin, cuaderno decomunicados) Capacitar a las personas encargadas en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin de los comentarios y sugerencias que tendrn de parte del personal y que de igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

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METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. con mayor nfasis la secretaria de la I.E. RECURSOS: Infraestructura: Local de la I.E.. Materiales y Equipo: tiles de escritorio computadora impresora ,equipo de alta voz,peridico mural de la I.E.. Personal: Para esta actividad ser necesario el apoyo de la direccin y de un especialista en comunicacin que oriente a todo el personal sobre la importancia de la comunicacin en la I.E.. Tiempo estimado: La reunin con un especialista en comunicacin ser de dos horas cronolgicas con participacin de todo el y con el personal responsable dos horas adicionales . Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en los materiales y equipos detallados anteriormente, as como el costo de la participacin del especialista. Los recursos econmicos se gestionarn de la APAFA de la I.E.

RUBRO Reunin especialista con

COSTO INDIVIDUAL el s/. 3.00 en

COSTO APROXIMADO S/. 210.00

TOTAL

comunicacin Y TODO EL PERSONAL Reunin especial con la S/. 50.00 S/. 50.00

secretaria de la I.E. RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinacin con cada coordinador de comit con la finalidad de hacer sentir a su comit que est siendo escuchado y que est siendo informado de todos los planes de la I.E. CAPTULO V REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas recprocas entre el director y el personal de la I.E.. DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que no existe una buena relacin laboral ni personal entre el director y el personal de la I.E. ACCIONES /ACTIVIDADES:

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Fortalecer

la comunicacin a travs de una poltica de puertas abiertas y la

disposicin de escuchar y dialogar , que genere la confianza del personal hacia el director de la I.E. Fortalecer la confianza del personal al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos. Organizar sesiones sobre relaciones humanas con la participacin de un especialista y todo el personal de la I.E. Promover la iniciativa de que se capaciten el director y sub director de la I.E. en gestin educativa , manejo de recursos humanos, direccin estratgica, etc, De esta manera el director lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas. METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. RECURSOS: Infraestructura: Instalaciones de la I.E. Materiales y Equipo: Los que se utilizan diariamente tiles de escritorio. Personal: Para esta actividad ser necesario la participacin de los directivos y de todo el personal en la sesin de relaciones humanas con el especialista designado por la docente investigadora en coordinacin con el director de la I.E.. Tiempo estimado: Para la realizacin de la sesin 4 horas 2 horas al inicio del ao y dos horas al terminar el primer semestre. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin programada en relaciones humanas con un especialista, y el costo real por hora ser de 50 nuevos soles que sern recaudados con un aporte econmico de todos los participantes de 4 nuevos soles por sesin. RUBRO En relaciones COSTO PARTICIPANTE humanas S/. 8.00 POR COSTO TALLER S/. 200.00 SEMINARIO O

con participacin de todo el personal de la I.E. Cpacitacin de directivos Segn entidad elegida Segn lo elegido RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinacin con el director de la I.E. y el representante deL CONEI . CAPTULO VI

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REA: AMBIENTE FSICO OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el personal se sienta cmodo en sus labores. DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la I.E. es buena , moderna y de reciente construccin por la cual es necesario aprovechar bien todos los ambientes y ambientarlos con la finalidad de que sean ambientes agradables tanto para que el personal desempee bien sus funciones como para que los alumnos encuentren ambientes acogedores y favorables para el aprendizaje . ACCIONES /ACTIVIDADES Revisar peridicamente la infraestructura de la I.E. a fin de mantenerla en buenas condiciones fsicas y de higiene de forma proactiva y no reactiva. Contratar los servicios de una empresa de seguridad Industrial que evale profesionalmente todos los ambientes de la I.E.. METAS: Infraestructura de la I.E.. RECURSOS: Infraestructura: Local de la I.E. Materiales y Equipo: Herramientas que sirvan para verificar el perfecto estado y funcionamiento de los equipos, instalaciones elctricas , talleres, bateras de servicios higinicos mobiliario escolar y reas verdes. Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la direccin de la I.E. y de la APAFA y de personal especializado (tcnico) Tiempo estimado: Una semana en el mes de marzo inicio de labores escolares. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de mejoras fsicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementacin de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratacin de una empresa consultora en seguridad que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Deber incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura. RUBRO Contratacin Industrial COSTO Empresa S/. 200.00

Consultora en Seguridad

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Inversin

en S/.1000.00

mantenimiento y mejoras RESPONSABLE: La docente investigadora coordinar con el director de la IE.. y el comit de mantenimiento a fin de que se apruebe esta propuesta y se destine un presupuesto del dinero de mantenimiento de la I.E

ANEXOS

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ENCUESTA A DOCENTES, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PERSONAL AUXILIAR DE LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDA. Estimados colegas: Previo saludo, a continuacin les presentamos una serie de preguntas relacionadas con el clima organizacional de la I.E., el objetivo de la presente encuesta es analizar su percepcin sobre el clima organizacional de la I.E., para lo cual le rogamos responder con mucha sinceridad marcando con una X la alternativa con la que se identifica ms. 1.- La gestin educativa que viene desarrollando el director de la I.E.la calificara como: a) excelente b)buena c)regular d)mala. 2.- Los conflictos ms frecuentes en la I.E. se producen entre: a) Entre el director y los docentes b) Entre el director y los padres de familia c) Entre los docentes d) Entre los docentes y el personal administrativo 3.- El director de la I.E. demuestra liderazgo: a) Siempre b) casi siempre) c) a veces d) nunca 4.- En su opinin el clima organizacional en la I.E. es:

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a) ptimo a)siempre es:

b) adecuado b)casi siempre

c) aceptable c) a veces

d) inadecuado d) nunca

5.- El director de la I.E. promueve el buen clima organizacional: 6.- Segn su opinin las relaciones interpersonales entre el director y los docentes a) Excelentes a) excelente personal: a) Siempre a) Siempre a) Optimo b) casi siempre b) casi siempre b) aceptable c) a veces c) a veces d) nunca d) nunca d) bajo 9.- Se siente Ud. plenamente identificado con su I.E?: 10.- En su opinin, el nivel de comunicacin entre el director y el personal es: c) poco aceptable 11.- Desde su puesto de trabajo, se siente escuchado y protegido por el personal directivo de la I.E.? a) Siempre b) casi siempre a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca c) a veces d) nunca 12.- En la I.E. los docentes planifican y desarrollan proyectos de innovacin? 13.- En la I.E. existe un buen trato y reconocimiento a los docentes por su desempeo laboral? a) Siempre a) ptimo b) casi siempre b) aceptable c) a veces d) nunca. d) bajo 14.- Segn su opinin en la I.E. el nivel de prctica de valores es : c)poco aceptable 15.- Qu situaciones conllevan frecuentemente al resquebrajamiento del clima organizacional entre docentes y el director? a) El autoritarismo practicado por el director b) La falta de liderazgo c) La mala comunicacin d) Las malas relaciones interpersonales 16.-La relacin de la I.E. con otras instituciones de la comunidad es: b) muy buenas b) bueno c) regular c) buenas d) malo d) malas

7.- Desde su punto de vista el desempeo laboral del personal en general es: 8.- Segn su punto de vista el director de la I.E. motiva, premia, incentiva al

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a) Excelente b)Muy buena

c)buena

d)aceptable

17.- En su opinin en la I.E. se practica el trabajo cooperativo y el trabajo en equipo para lograr objetivos comunes: a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca 18.- Se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E.: a) Porque se siente motivado y reconocido b) Porque es su deber y obligacin c) porque es su centro de trabajo d) Porque es una I.E. lder en la zona. 19.- Qu entiende por clima organizacional? a) Conjunto de caractersticas psicosociales de la I.E. b) Compromiso del personal con su I.E. c) Conjunto de caractersticas de los conflictos sociales en la I.E. d) Conjunto de caractersticas de la comunicacin en la I.E. 20.-Desde su punto de vista la planificacin del trabajo educativo en la I.E.es: a) Excelente b) Buena c)Aceptable d)Inadecuada

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ENTREVISTA AL DIRECTOR DE LA I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDIA AREQUIPA 1.- QUE MODELO DE DIRECCIN PRACTICA EN SU I.E.? El modelo de direccin democrtico 2.- CMO SON LOS TRMITES ADMINISTRATIVOS EN SU I.E.? Se sigue un conducto regular, empezando por el FUT de la I.E. y se atiende segn el petitorio del documento. 3.- RESPETA LA AUTONOMA DE SU PERSONAL EN LA TOMA DE DESICIONES RELACIONADOS CON SU TRABAJO? Desde nuestro punto de vista , no existe autonoma, son funciones lo que tiene que cumplir el personal. 4.-QU FINALIDAD TIENE LA SUPERVISIN EDUCATIVA QUE REALIZA? La principal es verificar la labor que desempea el docente en el aula, generalmente la realizo a los docentes y si es necesario se hace al personal auxiliar y administrativo, si el caso lo amerita. 5.- DE QU MANERA INSENTIVA A SU PERSONAL A REALIZAR BIEN SU TRABAJO? Mediante el dilogo. 6.- ES EMPTICO CON SU PERSONAL? Trato de serlo , hago todo lo posible. 7.-ESTABLECE CANALES DE COMUNICACIN EN FORMA VERTICAL Y HORIZONTAL PERMANENTEMENTE CON SU PERSONAL? Ms en forma vertical , respetando la jerarqua en el personal. 8.-PRACTICA EL DILOGO ALTURADO CON TODOS LOS MIEMBROS DE SU I.E.? Trato de hacerlo y de respetar a todos, pero siempre no faltan los problemas y las discusiones. 9.- PROMUEVE METAS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ASUMIENDO RETOS Y DESAFOS? Se planifica el trabajo que se va a realizar durante todo el ao en coordinacin con cada comisin.

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10.- DELEGA FUNCIONES A LOS DOCENTES DE SU I.E.? En algunos casos, ms fuera de la I.E. al seor subdirector, cuando hay reuniones en la UGEL. 11DE QU MANERA PROMUEVE EN SU I.E. RELACIONES PERSONALES AMISTOSAS Y CORDIALES? Para m la mejor manera es ver que funcione la comisin de sociales, ellos se encargan de organizar diferentes actividades para establecer relaciones de amistad y colaboracin. 12.-DE QUE MANERA PROMUEVE EN SU I.E. UN AMBIENTE DE TRABAJO GRATO Y AGRADABLE? Lo que nosotros practicamos es el respeto y en segundo lugar dialogar con los profesores. 13.- BRINDA A SU PERSONSAL AYUDA OPORTUNA Y DESINTERESADA PARA QUE REALICEN MEJOR SU TRABAJO? Hago todo lo posible, a las diferentes comisiones se les presta la documentacin necesaria para que elaboren sus planes de trabajo y que estos estn bien hechos y se presenten oportunamente. 14.-DE QU MANERA INCREMENTA EN SU PERSONAL EL SENTIMIENTO DE IDENTIFICACIN CON LA I.E.? Por ejemplo colocando los letreros en la puerta de cada aula conteniendo la seccin y el nombre del colegio . 15.- PROMUEVE Y APOYA LA PARTICIPACIN DEL ALUMNADO DE SU I.E. EN LOS DIFERENTES EVENTOS QUE SE REALIZAN A NIVEL LOCAL Y REGIONAL? S y varias veces me he encargado en forma personal de llevarlos. 16.- EN LA ELABORACION DE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN INVOLUCRA A TODO SU PERSONAL? POR QU? Se hace reuniones de coordinacin con el subdirector y con los docentes, para que todos participen, para que se cumpla, para que tengan conocimiento y puedan apoyar con ms fundamento. 17.- SE CUMPLE ESTRICTAMENTE CON LA NORMATIVIDAD Y LOS REGLAMENTOS DE LA I.E.?

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El cumplimiento es un proceso que se hace poco a poco y en forma paulatina, a veces demora y a veces hay que adaptarse a la a la realidad. 18.-SEGN SU OPININ CMO SON LAS REALCIONES INTERPERSONALES ENTRE UD. Y SUS DOCENTES?ENTRE UD. Y LOS PADRES DE FAMILIA?Y ENTRE DOCENTES? EN LA I.E.? Con los padres de familia regular, con los docentes no muy buenas y entre docentes tampoco son buenas, siempre hay discrepancias. 19.- EN SU OPININ CMO ES CLIMA ORGANIZACIONAL EN SU I.E.? Se practica la tolerancia, el entendimiento y la flexibilidad. 20.- SE CONSIDERA LIDER EN SU I.E.? Trato de ser lder, dando el ejemplo de responsabilidad ,conversando con los profesores, con el CONEI, pero a veces el trabajo es recargado y delego funciones a sub director quien se encarga del nivel primario. 21.-CMO CALIFICARA LA GESTIN EDUCATIVA QUE VIENE REALIZANDO? Positiva, no la puedo realizar yo solo, entonces se involucra y se trata de coordinar con todo el personal, con la APAFA y con la UGEL. 22.- CUALES SON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS DE SU I.E.? Desde el punto de vista institucional he tratado de ver las relaciones con otras instituciones de la comunidad como son salud, polica nacional, municipio, parroquia etc. y establecer las mejores relaciones. 23.-QU ENTIENDE POR CALIDAD EDUCATIVA? Pienso que la calidad educativa est en funcin de los alumnos, cuando ellos aprenden de la mejor manera, tienen un Mejor aprendizaje y ste est en funcin a cmo estudia y cmo aprende es decir cuando se aplica la metodologa del aprendizaje. 24.PRACTICA EL TRABAJO COLABORATIVO Y EN EQUIPO CON SU PERSONAL? POR QU? Creo que s, se trabaja convocando a cada comisin para coordinar y para que realicen bien su trabajo y que no haya errores porque a veces hay errores y cuando se presenta a la autoridad superior no aceptan. 25.- QU ENTIENDE POR GESTIN EDUCATIVA?

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Es muy amplio, es la labor que cumple no solamente el director, sino los profesores cuya misin es de ensear, educar y formar integralmente a los alumnos.

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