UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Per, Decana de Amrica

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Curso: Planeamiento Estratgico Profesor: Ing. Fernando Noriega Bardales Integrantes:

Flores Figueroa Willy Guevara Arias Edward John Jacobo Garay Jos Quiroz Huerta Henry Quispe Gastelo Frank 08170019 923615 08170025 08170121 08170122

2013

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NDICE

1. Perfil Estratgico .3 1.1. Objetivos de anlisis del caso....3 2. Anlisis de la situacin.............................4 2.1. Entorno general....4 2.1.1. Global..4 2.1.2. Econmico ..5 2.1.3. Poltico/Legal....5 2.1.4. Sociocultural..6 2.2. Anlisis de la Industria..6 2.3. Anlisis de la Competencia...6 2.3.1. Competencia..6 3. Anlisis Interno Lucchetti......7 3.1 Anlisis Interno...7 3.1.1 Recursos..7 3.1.1.1 Recursos Tangibles....8 3.1.1.2 Recursos Intangibles....8 3.1.2 Habilidades...8 3.1.3 Competencias Centrales ...9 3.1.4 Ventajas Competitivas..9 3.1.5 Cadena de Valor....10 3.1.5.1 Planeacin de Mercado ....10 3.1.5.2 Servicio al Cliente...10 3.1.5.3 Logstica al Cliente..10 4 Formulacin de estrategias..11 4.1 MATRIZ EFE....11 4.2 MATRIZ EFI..12 4.3 MATRIZ FODA13 5 Acciones estratgicas a tomar..14 6 Implementacin de las estrategias alternativas....15 6.1. Elementos de accin..15 6.2. Plan de Accin.16

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1. Perfil Estratgico
Sacar el mayor provecho de sus nombres de marca, con la idea de retener y construir la fuerte participacin de mercado que haba conquistado con el transcurso de los aos. Los mrgenes de utilidad de Lucchetti eran ms o menos altos porque una serie de sus productos estaban colocados en el segmento alto del espectro de precio y calidad. La estrategia de negocios del grupo se basa sobre todo en reforzar y consolidar cada una de las empresas en las que participa. Consolidacin como marca reconocida en Per. La mayor competencia de la industria o similares estaba en Per. La empresa quera abrir y consolidar su mercado en todo el cono sur. Entrar al mercado vendiendo pasta chilena, tal como lo haba hecho en Argentina, copiar el modelo hasta colocar una planta en Per. Necesidad de crear una planta para evitar costos de importacin y transporte. Barreras polticas en el proceso de instalacin de la nueva planta en el Per. Incertidumbre en cuanto a abastecimiento de un mercado se refiere. Los mrgenes de utilidad de Lucchetti eran ms o menos altos porque una serie de sus productos estaban colocados en el segmento alto del espectro de precio y calidad. El mercado peruano de la pasta estaba en el punto de madurez para cosecharlo. El mercado Peruano ofreca una buena oportunidad para la venta de los productos de la empresa dado que se ofrecan productos de menor calidad a un precio competitivo.

1.1. Objetivos de anlisis del caso.

Demostrar que la empresa Lucchetti tuvo trascendencia poltico-social en Per. Analizar el proceso del caso Lucchetti, dar a conocer, a quienes no estn familiarizados con el caso, todos los actos delictivos cometidos por la empresa. Hacer un enfoque en los actos de corrupcin en los que estuvo involucrada la mencionada empresa con el partido de Alberto Fujimori.

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2. Anlisis de la situacin
Respecto al caso Lucchetti el estudio del mismo permite establecer, en algunos en algunos segmentos, dos escenarios cronolgicos para su anlisis, el cual queda marcado con la entrada de sus productos al mercado peruano en Agosto de 1995. Para efectos del anlisis denominaremos "Escenario 1" al periodo anterior a Agosto del 95 y "Escenario 2" al periodo despues hasta su cierre definitivo en el 2003, para los segmentos que sean convenientes.

2.1. Entorno general

2.1.1. Global Consumo de pasta en el Per era de entre 8% y 9% per cpita al ao. Alta participacin de mercado de Lucchetti en Chile, que disputaba el mercado con Carozzi.
Molino Rio de la Plata, Alicorp y otras marcas 23%

Participacion de mercado Chile - 1996

Lucchetti 38% Carozzi 39%

Se iniciaba la presentacin de pastas en paquetes, casi el total de su distribucin (95%) se haca a granel. Las presentaciones en paquetes estaban disponibles principalmente en supermercados. Alicorp era uno de los grupos econmicos ms grandes, con intereses en la banca, movimientos portuarios y la distribucin de productos de consumo. El gobierno tuvo xito en la guerra contra el terrorismo, disminuyo el nivel de violencia y las organizaciones guerrilleras estaban debilitadas. Congreso peruano fue disuelto para eliminar corrupcin instalada en el poder.

Planeamiento Estratgico 2.1.2. Econmico Escenario 1: El gobierno peruano establece medidas favorables a la inversin extranjera. Economa slida y creciente. Precios de productos estables, baja inflacin. 1993 PBI (Millones Nuevos Soles) Inflacin(Variacin Promedio Anual) 87,375
48.6

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1994 98,577
23.7

1995 107,064
11.1

1996 109,760
11.5

1997 117,294
8.5

Buen clima para las inversiones extranjeras.

Escenario 2 Se increment la tasa arancelaria de 15% a 20%, esto afectaba directamente a las importaciones de Lucchetti Per. Se estableci un impuesto de 5% a los productos derivados del trigo. Nuevo incremento de aranceles de 18% a 25% (ao siguiente). Los incrementos arancelarios tenan su origen en las influencias polticas del Grupo Romero.

2.1.3. Poltico/Legal Escenario 1: La municipalidad de Lima conjuntamente con la municipalidad de distrito entregaban los permisos de construccin y funcionamiento. Siempre y cuando estos tengan aprobados los estudios de impacto ambiental e impacto urbano. Las inversiones extranjeras se grababan a la misma tasa vigente al momento de la inversin inicial, esto era favorable para las futuras proyecciones de inversin. Los inversionistas extranjeros podan repatriar utilidades sin restricciones. Los inversionistas extranjeros tendran el mismo trato que los inversionistas locales. Se acostumbraba a construir primero y solicitar los permisos de construccin y operacin terminadas las instalaciones. Escenario 2 Los Pantanos de Villa fueron declarados reserva natural con flora y fauna protegida, razn por la que la Municipalidad de Lima cancel todos los permisos y licencias a Lucchetti, ya que no poda operar en una zona ambiental protegida. Se firmo el acuerdo de Promocin y Proteccin de las Inversiones entre Chile y Per. La Municipalidad de Lima cancel todos los permisos y licencias porque Lucchetti no poda operar en una zona ambiental protegida.

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2.1.4. Sociocultural El cliente acostumbrada comprar en tiendas, la venta de alimentos en supermercados era solo del 10% respecto a la mayora de pases de Amrica Latina.

2.2. Anlisis de la Industria

Precio de la harina es de $900.00 por tonelada, ms barato que en Chile($1000.00) y Argentina ($1200.00) Las industrias existentes contaban con instalaciones de produccin antiguas. El insumo base para la fabricacin de pasta es la harina, no la smola. Las presentaciones en empaque y las pastas eran de menor calidad que las producidas en Chile. El canal de distribucin (90%) de alimentos estaba compuesto por pequeas tiendas de barrio (35000).

Canales de Distribucin
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Chile Per Argentina Supermercados Mayoristas Pequeos mayoristas

Se cre Alicorp con la fusin (por parte del grupo Romero) de Per-Pacfico y La Fabril. Alicorp se convirti en el lder del mercado de la harina de trigo, las galletas, la pasta, aceites comestibles, las margarinas y la levadura. Carozzi compro Molitalia que estaba modernizando su planta para aumentar la calidad y disminuir costos.

2.3. Anlisis de la Competencia

2.3.1. Competencia Escenario 1 Alicorp tiene una red de distribucin que transporta 400,000 toneladas por ao y llega al 90% de los putos de venta. Alto nivel de competencia entre las marcas de pastas, liderada por Don Victorio.

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Participacion de mercado en Lima

70 60 50 40 30 20 10 0 1994 1995 1996 Don Victorio* Nicolini* Lavaggi* Molitalia Cogorno Otras Lucchetti * Marcas Alicorp

Escenario 2 Los productos Lucchetti entran desde Chile al Per en agosto de 1995. Precios de pasta similares a los del mercado. Alicorp adquiri Nicolini Hermanos. Alicorp construa un molino y una nueva planta moderna de pasta para producir 220,000 toneladas. La nueva planta de Lucchetti contaba con certificaciones ISO 9002 y 14001 Guerra de precios, los precios al mayoreo disminuyeron de $900.00 a $650.00 la tonelada. La importacin costaba $680.00 y la produccin nacional $430.00 la tonelada. Nueva disminucin de precios al mayoreo a $630.00 la tonelada. Los productos Lucchetti ocupaban el segundo lugar en la participacin de mercado a nivel nacional.

3. Anlisis Interno Lucchetti

Lucchetti contaba con un plan de produccin y tecnologa que brindaba la seguridad de abastecer la demanda del mercado peruano, tomando en cuenta la serie de pasos que la empresa adopto para la construccin de una nueva planta. 3.1 Anlisis Interno
3.1.1 Recursos Recursos son los que la empresa tiene (cuenta) para trabajar con sus activos incluyendo su personal y el valor de su nombre comercial.

Planeamiento Estratgico 3.1.1.1 Recursos Tangibles Recursos Financieros

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Capacidad de Endeudamiento: Se puede entender que la empresa tendra relativamente regular capacidad de endeudamiento ya que en su historia se ve que creci rpidamente hasta alcanzar ingresos en miles de dlares anuales a partir de que comenz sus inicios de operaciones en 1995. Recursos Fsicos Debido a que la empresa tuvo buenos resultados en el mercado, decidieron por abrir una planta en Lima, usando buena tecnologa y maquinaria nueva. Recursos Tecnolgicos En diciembre de 1998 los productos de pasta de Lucchetti ocupaban el segundo lugar en Per, en trminos de ventas netas por volumen, en los meses siguientes debido a su capacidad de planta sus ventas hicieron que ocupe el tercer de productos vendidos. 3.1.1.2 Recursos Intangibles Recursos Humanos Los recursos humanos que posee Lucchetti eran lo suficientemente buenos para cubrir todas expectativas dentro de las plantas construidas en Lima, a partir de 1993 donde intervienen las leyes de Fujimori. Innovacin Alta capacidad de innovacin, esto se ve con la aparicin de las plantas competidoras como Alicorp, etc. Reputacin La reputacin de la empresa se va disminuyendo cuando empezaron los temas ambientales, producto de las denuncias de Alicorp por utilizacin de dumping. 3.1.2 Habilidades Transferencia tecnolgica: Tratar de imitar el xito de Argentina y tratar de copiarlo en Lucchetti Per. Departamento de investigacin de mercados. Construccin de plantas con nueva tecnologa. Tratar de afiliarse con plantas menos en distribucin de pastas.

Planeamiento Estratgico 3.1.3 Competencias Centrales -

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Administracin de la marca: Esto consiste en que cada marca debe ser administrada como un negocio individual. Canales de distribucin. Economas de escala. Enfoque en el consumidor. Marcas conocidas mundialmente.

Competencias centrales

Valiosa

Rara

Costosa de imitar NO

Insustituible

Consecuenci a Competitiva Igualdad Competitiva Ventaja Competitiva Temporal Ventaja Competitiva Temporal Ventaja Competitiva Temporal Ventaja Competitiva Sostenible

Implicaciones de ejecucin Rendimientos Promedio Rendimientos entre mediae inferior al promedio Rendimientos promedio Rendimientos entre media y superior al promedio Rendimientos promedios

Administracin de la marca

NO

SI

Canales de distribucin

NO

NO

NO

Economas de escala

NO

NO

Enfoque en el consumidor

NO

Marcas conocidas mundialmente

NO

NO

3.1.4 -

Ventajas Competitivas Excelencia en Logstica: Buenos canales de distribucin empezando desde Argentina, buscando afianzarse en Per copiando tendencias enfocndose al consumidor. Enfoque en el consumidor: oportunidad de ganar mejores mrgenes ofreciendo pastas comercializadas a los estratos ms altos del espectro de precios a medida que los consumidores peruanos fueran adquiriendo mayor poder de gasto y aprendieran a apreciar productos de pasta de mayor calidad. Innovacin constante: solo se centraron en la produccin de pastas y harinas y salsas. Costos de produccin por debajo del promedio: Se logra esto gracias a los equipos y maquinaria utilizada y a las economas de escala.

Planeamiento Estratgico 3.1.5 Cadena de Valor

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En Lucchetti la cadena de valor est divida en 4 sectores: Planeacin de Mercado, Servicio al Cliente, Distribucin fsica y Logstica al cliente. Las principales responsabilidades de cada rea son las siguientes: 3.1.5.1 Planeacin de Mercado La coordinacin total en la cadena de suministro. Anlisis de la demanda por producto de producir. Mejoras en el proceso de la demanda. Abocar sectores donde el consumo de harinas, fideos y salsas tenga mayor volumen de satisfaccin.

3.1.5.2 Servicio al Cliente Cobro y servicio a pequeos distribuidores. Desarrollar cadenas de valor a los clientes. Mejoras en procesos como productividad.

3.1.5.3 Logstica al Cliente Planificacin conjunta centrndose en mayoristas. Consumo por sectores. Remover costos de la cadena de suministro y as poder llegar a los supermercados.

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MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES
Crecimiento sostenido de la poblacin peruana. Crecimiento sostenido de la economa peruana. Posibilidad de ingresar a mercados extranjeros (Per, Argentina y Brasil). Mercado peruano con similares caractersticas al chileno. Repatriacin de utilidades de Per sin restriccin alguna.

AMENAZAS
Fuerte competencia y desaceleracin de las ventas en Chile. Posibilidad de que empresas que venden la pasta a granel la vendan en un empaque (como marca). Fuerte competencia en el mercado peruano debido al establecimiento de Alicorp como empresa lder en el sector, y el ingreso de Carrozi a travs de Molitalia. Trabas polticas para el correcto funcionamiento de la empresa en el Per. Incremento de aranceles para los productos de trigo.

A continuacin se presenta la matriz EFE:

Nro. OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 Crecimiento sostenido de la poblacin peruana Crecimiento sostenido de la economa peruana Posibilidad de ingresar a mercados extranjeros (Per, Argentina y Brasil) Mercado peruano con similares caractersticas al chileno. Repatriacin de utilidades de Per sin restriccin alguna. 0.10 0.13 0.12 0.15 0.05 3 3 3 3 3 0.30 0.39 0.36 0.45 0.15 FACTORES PESO
CALIFICACIN VALOR PONDERADO

AMENAZAS 2 3 4 5 6 Fuerte competencia y desaceleracin de las ventas en Chile. Posibilidad de que microempresas que venden la pasta a granel la vendan en un empaque (como marca) Fuerte competencia en el mercado peruano debido al establecimiento de Alicorp como empresa lder en el sector, y el ingreso de Carrozi a travs de Molitalia Incremento de aranceles para los productos de trigo Trabas polticas para el correcto funcionamiento de la empresa en el Per 0.07 0.12 0.12 0.07 0.07 2 1 2 2 2 0.14 0.12 0.24 0.14 0.14

TOTAL

1.00

2.43

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MATRIZ EFI
FORTALEZAS
Diversificacin en los servicios que presta la empresa. Capacidad de imitar la mejores prcticas de los competidores lderes. Posee personal de primera calidad. Reconocimiento en el mercado por la calidad de sus productos. Posesin de las normas de calidad ISO 9002 y 14001 Propia red distribucin.

DEBILIDADES
Presencia de unidades de negocio que no son de provecho para la empresa. Mala imagen obtenida por la aparicin del gerente general de Lucchetti en uno de los videos de Montesinos.

A continuacin se presenta la matriz EFI:

FACTORES
VALOR PONDERADO

Nro.

PESO

CALIFICACIN

FORTALEZAS 1 Diversificacin en los servicios que presta la empresa Capacidad de imitar la mejores prcticas de los competidores 2 lderes 3 Posee personal de primera calidad 4 Reconocimiento en el mercado por la calidad de sus productos 5 Posesin de las normas de calidad ISO 9002 y 14001 6 Propia red distribucin DEBILIDADES Presencia de unidades de negocio que no son de provecho para la 1 empresa Mala imagen obtenida por la aparicin del gerente general de 2 Lucchetti en uno de los videos de Montesinos

0.14 0.14 0.10 0.12 0.12 0.13 0.10 0.15

4 3 3 3 3 3 1 1

0.56 0.42 0.30 0.36 0.36 0.39 0.10 0.15

TOTAL

1.00

2.64

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MATRIZ FODA
En este punto se analizar cules pueden ser las posibles estrategias a implementar travs de la herramienta de anlisis Matriz FODA.

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Acciones estratgicas a tomar

Estrategias FO (Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades) Ingresar con otros negocios y servicios de la empresa Quienco al mercado peruano. (Diversificacin de conglomerado) Aprovechar el crecimiento econmico y poblacional del mercado peruano para diversificar sus productos que ofrece. (Desarrollo de productos) Producir nuevas marcas de un mismo producto para atacar distintos segmentos.(Diversificacin concntrica) Producir nuevos productos alimentarios usando las ya obtenidas certificaciones de calidad. Usar la red de distribucin para otros productos que se puedan sacar al mercado.

Estrategias FA (Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas) investigar mercados extranjeros por ejemplo Colombia, puntualizando lugares de potencial desarrollo y posicionar fsicamente plantas de produccin. Aprovechar la calidad del producto para obtener la preferencia de los consumidores y evitar que escojan los productos sustitutos o de la competencia. Aprovechar la calidad del producto para obtener la preferencia de los consumidores y evitar que obtn por productos sustitutos.

Estrategias DO (Superara las debilidades al aprovechar las oportunidades) Vender las unidades de negocio deficientes, y adquirir otras empresas en Per para ingresar a otros rubros. (Enajenacin, Integracin Horizontal) Invertir en la mejora de imagen; ya que a corto, mediano y plazo beneficiara a los productos que se vendan. (Penetracin de mercado) Estrategias DA (Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas) Realizar recorte de gastos para, para tentar la posibilidad de reducir nuestros precios.(Recorte de gastos) Analizar la viabilidad de la adquisicin de las microempresas y desarrollar un nuevo producto para otro segmento. (Integracin horizontal, desarrollo de producto)

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Planeamiento Estratgico MATRIZ IE EFE

Fuerte 3.0-4.0

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Promedio 2.0-2.99

Dbil 1.0 - 1.99

4
Alto 3.0 - 4.0

3 I II

2.43

2 III

3
Media 2.64 2.0 - 2.99

EFI

IV 2

VI

Bajo 1.0 - 1.99

VII 1

VIII

IX

Cuadrantes I, II, IV: Crecer y construir. Cuadrantes VII, V, III: Retener y mantener. Segn nuestra matriz EFE y EFI el negocio se ubica en el cuadrante V lo cual indica que deberamos retenerlo y mantenerlo; adems aplicando las estrategias mencionadas se debera mejorar las debilidades y neutralizar las amenazas para ubicarlo en los cuadrantes superiores (I, II, IV). Cuadrantes VI, VII y IX: Cosechar o desinvertir.

6. Implementacin de las estrategias alternativas 6.1. Elementos de accin

Marketing Productos Mercados Socios de negocio Operaciones Empleados

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6.2. Plan de Accin

Invertir en la mejora de imagen, mostrar una directiva basada en valores reflejado en la calidad de su recurso humano y desarrollar planes estratgicos flexibles para adaptarse a la cultura de los mercados extranjeros. Desarrollar marcas Alternativas para reiniciar las operaciones en pases como Per, y reducir el impacto de la imagen negativa generada. Fortalecer el rea de de desarrollo de productos, direccionado por un equipo de estudio de mercado, con la finalidad de determinar preferencias de los clientes (no limitarse al benchmarking), su segmentacin y las tendencias requeridas por los consumidores.

Volver a restablecer su red de distribucin para obtener mayores mrgenes de utilidad, manteniendo la exclusividad de sus productos. Direccionar los planes de marketing a demostrar la calidad de los productos en comparacin de productos sustitutos y de los de la competencia. Desarrollar un equipo de estudios de los requerimientos legales emitidos antes y durante el funcionamiento de la empresa.

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