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Culturas de innovacin y pensamiento de diseo: nuevos paradigmas de la gestin empresarial

Juan Freire Universidade da Corua y EOI Escuela de Organizacin Industrial http://juanfreire.net/ 1. Introduccin: diseo, pensamiento de diseo y management El diseo se est convirtiendo en una meta-disciplina, una filosofa y un marco estratgico con los que abordar el desarrollo de cualquier proyecto. Estamos pasando del diseo de objetos, y de la preocupacin por la esttica y la usabilidad, al diseo de servicios y organizaciones y una preocupacin por su eficacia y eficiencia. En otras palabras, pasamos de lo tangible a lo intangible, de lo simple a lo complejo, y de las masas de consumidores definidos solo por sus preferencias o necesidades promedio a las mltiples redes que generan pequeos nichos de mercado altamente diversificados y que da lugar a una economa de la larga cola (Anderson, 2006). En esta evolucin se genera en paralelo otro cambio esencial dado que se pasa de disear para el usuario a disear con el usuario (Moggridge, 2006). Pero, dado que el diseo alcanza mayor relevancia como paradigma central sobre el que giran muchas actividades socioeconmicas, aparecen mayores presiones sobre los diseadores que deben cambiar su modo de trabajo y pueden recibir crticas, incluso dentro de su propio gremio, por no saber adaptarse a los nuevos tiempos. Existen algunos diseadores que estn innovando activamente en su mtodo de trabajo; especialmente aquellos que trabajan sobre problemas complejos donde descubren que un producto no es ms que una pieza de un complicado ecosistema de usuarios y soluciones. A modo de ejemplo, uno de estos problemas es la sostenibilidad donde el diseo ha descubierto una oportunidad dado que la necesidad de la reduccin en el uso de materiales y energa pasa por un rediseo de servicios y productos, la transformacin de muchos de los segundos en los primeros y la interaccin con los usuarios en el proceso de innovacin. En esta evolucin, el cambio de mentalidad es la mayor barrera, y slo puede ser superada si pasamos de entender el diseo como una disciplina especializada y gremial a concebirlo como una meta-disciplina que identifica las estrategias adecuadas para abordar los problemas complejos de una sociedad compleja. 1.1. Del diseo al pensamiento de diseo Los mtodos y estrategias que el diseo aplica a lo tangible, a los objetos, son empleados en la construccin de un nuevo paradigma, conocido como pensamiento de diseo, que pretende aplicar este enfoque a la resolucin de problemas asociados en todo o en parte a procesos intangibles alejados de los que habitualmente abordaba el diseo convencional. Este enfoque se encuadra dentro del concepto de ciencias de lo artificial originado con el Premio Nobel de Economa Herbert Simon y que est enfocado no a entender "cmo son las cosas" sino a "cmo podran ser las cosas": "Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with how they might be - in short, with design" (Simon, 1996). Podramos resumirlo diciendo que vivimos ya en una cultura de diseo, que se extiende ms all de los aspectos estticos y funcionales de los objetos que nos rodean. El especialista en diseo estratgico Vctor Lombardi proporciona una definicin clara del concepto de pensamiento de diseo1 que consistira en la aplicacin de los mtodos y las estrategias para el diseo de lo tangible, de objetos, a procesos intangibles (siguiendo el concepto de ciencias de lo artificial de Simon). Este modelo contara con estas caractersticas bsicas:

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2/20 colaborativo, especialmente con aquellos que tienen una experiencia diferente y complementaria para mejorar los procesos de trabajo y desarrollar consensos y coaliciones, abductivo, inventando nuevas opciones para encontrar nuevas y mejores soluciones a los nuevos problemas, experimental, construyendo prototipos y planteando hiptesis, contrastndolas y repitiendo cclicamente este proceso para encontrar lo que funciona y lo que no funciona y as poder gestionar el riesgo, personal, considerando el contexto nico de cada problema y los usuarios implicados, integrativo, percibiendo el sistema completo y sus conexiones, e interpretativo, ideando como enmarcar un problema y juzgar posible soluciones. 1.2. Pensamiento de diseo y management El diseo y la gestin empresarial estn cada vez ms prximos, al menos la parte del diseo que se preocupa ms de lo conceptual que de lo material y la parte de la gestin que disea empresas organizadas alrededor de sus usuarios. Algunas escuelas de diseo forman ahora a los antiguos MBAs y muchas escuelas de negocio incorporan en su formacin mtodos y enfoques procedentes del mundo del diseo. El pensamiento de diseo es un modelo emergente (Brown, 2009) de aproximacin a mbitos muy diversos que abarcan desde el diseo de servicios o de estrategias y modelos de negocio a la resolucin de conflictos o al propio diseo del proceso educativo. El diseo aparece como una filosofa y estrategia para abordar y resolver problemas. Complementariamente, los diseadores se pueden entender como integradores de disciplinas y personas, un perfil profesional especialmente til cuando se deben abordar problemas complejos y que requieren soluciones interdisciplinares y creativas. Asistimos a un proceso de convergencia en que cada vez ms diseadores se involucran en este tipo de actividades al tiempo que los ejecutivos adquieren competencias propias de los diseadores. Los procesos de resolucin de problemas y desarrollo de estrategias que aplican las ideas del pensamiento de diseo necesitan del trabajo colaborativo y en equipo para hacer aflorar ideas y crear prototipos que nos lleven desde las ideas a la accin rpidamente. Es precisa una convergencia de estrategias para tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios y diversos. Estos problemas no se resuelven con soluciones simples (que se puedan disear completamente "in vitro" o en el laboratorio) y sin la participacin directa y activa de los futuros usuarios. El pensamiento de diseo pone el acento en los procesos por encima de los productos o resultados finales. Disear los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor va para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). As los modelos organizativos deberan ser el principal objetivo de la innovacin deliberada, dirigida a un fin especfico. La creatividad y la innovacin en servicios y productos sera en gran medida una consecuencia indirecta de esta decisin y accin previas. Entre las caractersticas que se identifican con el pensamiento de diseo sera el definir a los diseadores como integradores (constructores de equipos) de disciplinas y personas. Pero adems les asocia un valor mucho ms pragmtico, y especialmente relevante. Cuando surge un problema son los primeros en animarse a echar un vistazo e intentar inventar algo para solucionarlo. Mientras, los especialistas se preguntan si el problema y la solucin caen o no dentro de su mbito de actuacin. El pensamiento de diseo se sita como un paradigma emergente por las transformaciones que la tecnologa de la informacin y las comunicaciones han provocado en las empresas. En los siguientes captulos analizaremos los cambios en los modelos organizativos y las estrategias de las empresas y la importancia creciente de la innovacin abierta.

3/20 2. Empresa y cultura digital 2.1. La transformacin de la empresa en la era digital La web 2.0 defini, al comienzo del siglo 21, el desarrollo de una cultura digital participativa que ha modificado el mundo de la empresa, la comunicacin, la poltica o la educacin, por citar solo algunos mbitos. La influencia de la cultura digital en la empresa depender del modo en que suceda la apropiacin de las tecnologas y las prcticas por parte de sus usuarios. As podemos encontrarnos con una apropiacin simplemente tctica en que una nueva tecnologa que permite hacer lo de siempre como siempre, pero ms rpido, ms barato o a mayor escala, pero tambin puede afectar a la estrategia cuando las nuevas tecnologas que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas de hacer algo nuevo. Hace un tiempo se populariz el trmino empresa 2.0 que resuma el inters o la oportunidad que representan para muchas corporaciones las nuevas tecnologas y las nuevas prcticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Estas oportunidades tienen una razn fundamental de carcter muy pragmtico que ha sido explicada con claridad por Clay Shirky en su libro Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organization. Ya en 1937 el teorema de Coase2, propuesto por el Premio Nobel Ronald Coase en su artculo sobre la naturaleza de la empresa, explicaba las razones de ser de las empresas a partir de los costes de transaccin. Estas surgirn cuando los costes de transaccin internos sean inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, una empresa es una forma menos costosa de organizarse utilizando un sistema de mercado en el que se debe negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que se quiera desarrollar. En esta idea se ha basado el paradigma empresarial analgico en la que han prosperado empresas concebidas como organizaciones cerradas. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la reduccin de los costes derivados de la colaboracin fuera de los lmites de una empresa. La reduccin de los costes de transaccin externos por la introduccin de tecnologas de la informacin, especialmente a partir de la dcada de 1990, es lo que explica la transformacin de las empresas mediante el desarrollo de la innovacin abierta y el crowdsourcing3. La naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como el organizar la produccin y comercializacin mediante cadenas o redes de colaboradores externos, un modelo que Tapscott y Williams han documentado en su libro Wikinomics. Pero adems, como seala Shirky, estas nuevas empresas conviven, colaboran y compiten con organizaciones informales que utilizan en general Internet como plataforma de coordinacin sin necesidad de estructuras formales. La colaboracin en red entre profesionales y peuqeas organizaciones puede ser ahora una alternativa viable al modelo de grandes organizaciones. Es posible generar economas de escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como empresas Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser, deben reinventarse o disearse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeas, como aquellas que nacen de la iniciativa de emprendedores, y en las y grandes organizaciones que deben reinventarse internamente y en su relacin con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transicin en que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboracin entre usuarios internos (empleados) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).

http://es.wikipedia.org/wiki/Teorema_de_Coase http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing Prctica colaborativa en la que un proyecto se desarrolla a partir de pequeas contribuciones de numerosos usuarios que normalmente no tienen una afiliciacin con la organizacin que lidera y controla el proyecto.
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4/20 Por tanto existen dos formas, no excluyentes y que conviven en estos momentos, de entender la transformacin de las organizaciones por estas tecnologas: un cambio tctico basado en los instrumentos y otro estratgico basado en la cultura y la propia estructura organizativa. El cambio tctico: el enfoque tecnolgico Las grandes empresas de tecnologas de la informacin del siglo 20 basaron su negocio en modelos cerrados de integracin vertical y explotacin de licencias. Pero la irrupcin de Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran ms eficientes cuando se realizaban dentro de la organizacin son ahora ms baratos y eficaces cuando se externalizan. Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que disean o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban diseadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovacin en un entorno de abundancia en el que los factores limitantes son la capacidad de filtrar y agregar el conocimiento relevante y de captar atencin. De este modo aparecen dos grandes tipos de problemas y/o oportunidades que desafan a las grandes corporaciones. Por una parte nos encontramos con el cambio demogrfico en que asistimos a la inminente jubilacin de los baby boomers4 especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos y nietos, la generacin Y5 (a los que tambin se denomina Millenials), que por su cultura social y su uso de las tecnologas son difciles de incorporar a los modelos convencionales. Los baby boomers basan su trabajo en la generacin de conocimiento que ocurre dentro de corporaciones con modelos de negocio y tecnologas propietarios. Por el contrario sus hijos trabajan en redes en las que contectan y remezclan conocimiento conectan y remezclan conocimiento (Freire, 2008) mediante tecnologas abiertas. La explotacin de las oportunidades que genera la tecnologa digital implica necesariamente transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reduccin del control, mientras que las empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su organizacin. Pasamos del libre de fallos a la beta permanente. El cambio estratgico: El enfoque cultural y organizativo La transformacin de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo ms profundo que la incorporacin de nuevas tecnologas o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe (2008) sita la transformacin de las empresas en un escenario ms amplio que el que define la tecnologa. La aparicin y xito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnolgicos pero podran verse tambin como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente, nuevas tecnologas que permiten hacer lo mismo de forma ms eficiente. Nuestras sociedad y cultura estn sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la tecnologa, a las que las empresas no pueden ser inmunes. La tecnologa digital reduce o elimina barreras pero son los cambios sociales, la irrupcin de una cultura y prcticas digitales, los que realmente provocan la transformacin de las organizaciones. Entre estas prcticas podemos citar la colaboracin, el compartir, la remezcla de contenidos como parte esencial del proceso creativo, y el uso de licencias flexibles de propiedad intelectual (Benkler, 2006). En este sentido, ms que un cambio tctico, se necesita una transformacin estratgica. Hinchcliffe (2008) o Hagel, Seely-Brown y Davison (2010) en un paso de los sistemas push, en la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull, en que son los usuarios los que deciden en buena medida las caractersticas de los productos y servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan. Estas seran los 10 grandes procesos (adaptados a partir de Hinchcliffe) de transformacin que sufren las empresas que integran las tecnologas de la informacin (y especialmente la web

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http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer http://www.readwriteweb.com/archives/why_gen_y_is_going_to_change_the_web.php

5/20 2.0 o medios sociales), como cambio instrumental, y la cultura digital, como cambio organizativo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. no se trata de tecnologa, se trata de los cambios que facilita las implicaciones de los medios sociales y la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el control o la gestin de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho ms tiempo del esperado es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organizacin y hacerlos circular los sistemas convencionales de gestin son una barrera fuerte a la introduccin de la estrategia 2.0 para la transformacin de la organizacin es ms fcil gestionar el riesgo que causa la integracin de herramientas y prcticas 2.0 que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan integrado estos modelos los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen mtodo para introducir con xito la web 2.0 las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como marca, reputacin o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parlisis que suelen provocar en la toma de decisiones la capacitacin tecnolgica de las organizaciones de hoy en da es inadecuada para dar el paso a la web 2.0 el resto de la empresa, las reas de negocios, tambin necesitan desarrollar competencias digitales que no son solo ni principalmente tecnolgicas o instrumentales, sino en gran medida comunicativas y relacionales se debe comenzar poco a poco, pero siempre con grandes objetivos a medio y largo plazo

2.2. La gestin en las nuevas empresas Identifico aqu como nuevas empresas a aquellas que nacen o se transforman dentro del paradigma de la cultura digital. Podramos definirlas como organizaciones de cdigo abierto a partir del movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software)6; el concepto de organizacin de cdigo abierto supone una aproximacin ms precisa y especfica a los nuevos modelos de empresas que estn surgiendo apoyadas en Internet y la cultura digital. A continuacin present una serie de principios bajo los que este tipo de organizaciones se gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios, clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, ). Se empieza a dibujar un interesante escenario en el que muchas pequeas y medianas empresas aplican modelos organizativos herederos del software libre y el cdigo abierto. Algunas se dedican al software, pero otras trabajan en mercados totalmente diferentes que pertenecen tanto a sectores tradicionales como a otros emergentes. A pesar de la diversidad de mercados, todas se reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar organizaciones diversas no se debe a una decisin a priori sino ms bien en la interaccin de la cultura de sus fundadores y lderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de una empresa. Muchos de estos principios son fciles de aceptar o defender en un discurso terico, pero mucho ms complejo llevarlos a la prctica con xito, una labor que requiere disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del cdigo abierto. Aunque estos modelos nacen principalmente en organizaciones pequeas, muchas grandes empresas estn afrontando transformaciones que siguen patrones similares. Organizacin Predominan los modelos organizativos horizontales con escasas jerarquas. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no estn asociados a su posicin jerrquica y as los lderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.

http://es.wikipedia.org/wiki/FOSS_-_FLOSS

6/20 El tamao mximo / ptimo de una organizacin o equipo de trabajo dentro de un modelo horizontal parecen tener un lmite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organizacin de un tamao excesivo requiere ya una jerarqua o debe asumir unos costes de gestin muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptacin y la creatividad. Parece una mejor opcin dividirse y buscar formas de colaboracin / competicin entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alternativa al crecimiento en tamao es la divisin en varias unidades (empresas o equipos de trabajo autnomos) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo. No existen demasiadas estimaciones empricas o tericas del tamao mximo de grupos en organizaciones humanas. Quizs la mejor gua sea la que proporciona el antroplogo Robin Dunbar, conocida como nmero de Dunbar, que estim que los grupos de chimpancs podran alcanzar un tamao mximo de 55 individuos basndose en observaciones y en el estudio de los mecanismos de comunicacin (la inversin de tiempo en este comportamiento sera lo que marcara el lmite superior). Segn Dunbar, los humanos al contar con ms capacidad cerebral podran alcanzar tamaos de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado7 el trabajo de Dunbar y discute como la comunicacin electrnica puede permitir ampliar este tamao mximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones dbiles (muy comunes en las redes sociales digitales). La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y est diseada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeas, es fundamental disear bien los equipos para los proyectos. Cuando son ms grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente til contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organizacin reconocidas por el resto por su conocimiento y empata, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar anlisis crticos y recomendar cambios o nuevas vas de trabajo. Estos mentores no tienen una funcin de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos. Valores y liderazgo Una organizacin que funcione bajo el modelo del pensamiento de diseo precisa de nuevos valores y liderazgos. Este tipo de organizaciones, sean empresas, redes de empresas o de profesionales libres, requiere algunas condiciones bsicas para que sea funcional. En primer lugar todos los involucrados deben poner en el esfuerzo una elevada dosis de pasin y compromiso por el trabajo y desarrollo de proyectos. Si contamos con equipos y redes con este perfil, su gobierno no es una cuestin de liderazgo clsico (y en particular duro), es ms un problema de catalizacin de las potencialidades, ms prximo al poder blando. Ori Brafman y Rod Beckstrom proponan en su libro The Starfish and the Spider. The unstoppable power of leaderless organizations que estas nuevas organizaciones sin lderes tradicionales necesitan catalizadores que no se preocupan de organizar la estructura, agregar poder o proporcionar una direccin. Por el contrario su papel es actuar como: Conectores, capaces de cartografiar, explotar y conectar redes (especialmente informales) de personas con intereses y necesidades similares. Colaboradores y constructores de confianza, dispuestos a trabajar con la gente sobre el terreno ayudndolas a desarrollar su tarea de modo que construyan vnculos emocionales y promueva la confianza mutua. Supporters, que permiten a la red avanzar por si misma sin necesidad de los papeles y responsabilidades del liderazgo tradicional. Confian en la red y aceptan sus ambigedades. Los nuevos lderes de estas nuevas organizaciones son capaces de soportar la angustia que provoca el aparente desorden, la flexbilidad y la ausencia de organizacin y que se ocupan del
7 The New York Times (2008), Brave New World of Digital Intimacy. http://www.nytimes.com/2008/09/07/magazine/07awareness-t.html?_r=1&pagewanted=all

7/20 arte de conectar nodos creativos en redes de profesionales apasionados. Cambios radicales que estn mucho ms prximas de lo que podamos pensar si nos quedamos en la observacin de la superficie de muchas organizaciones que, mientras se reinventan en la trastienda, siguen procurndose una esttica organizativa convencional. No se necesita jerarqua para gobernar una organizacin pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos lderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicacin y mediacin. Son lderes por conviccin y no por jerarqua, su trabajo es especialmente complicado y requiere empata y saber escuchar y conversar. Adems estos lderes dominan el relato, saben contar historias y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposicin a muchos responsables de organizaciones ms convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas. Los lderes conocen en profundidad las tecnologas y los procesos que desarrolla su empresa aunque no sean tecnlogos. Practican personalmente y dominan las competencias digitales tanto las instrumentales como las comunicativas y relacionales. Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organizacin que trabaja con restricciones. Pero adems, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero adems son ms pblicos y por tanto ms evidentes. Este modelo de resolucin de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarqua para evitar los conflictos. El papel de los lderes no es "ocultar" los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la "principal ocupacin" de la organizacin. Por ltimo la transparencia interna y externa se sita como un valor esencial. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transparencia mxima sobre la informacin que afecta a la organizacin. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relacin de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones. 2.3. De la planificacin a la prospectiva The future will be less about predicting it and more about collaborative designing it8, Josephine Green (Director de Trends and Strategy, Philips Design). En un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la prediccin cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. An as siguen existiendo opiniones que plantean que lo lo importante de la prospectiva es el producto final, la prediccin del futuro. Otros le dan ms valor al proceso, a la reflexin y motor de cambio estratgico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfan de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. En cualquier caso, los ejercicios de prospectiva parecen seguir siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicolgica) como modos de adaptacin al futuro, o ms bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las oportunidades. Pero, el valor que aportan ha cambiado radicalmente.
8 Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth http://www.design.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/democratizing-the-future-14324.pdf

8/20 Koldo Saratxaga ha sido muy crtico con los modelos de gestin empeados en realizar prospectiva para la planificacin. En una entrevista aparecida en el libro que public en 2004 Luxio Ugarte declaraba lo siguiente: Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dnde queremos ir, qu queremos conseguir, qu tenemos que compartir y qu nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qu es o cmo va a ser ste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y adems, ni no eres agresivo con los tratamientos qumicos, depende mucho de la climatologa. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarn maduros. Lo ms importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida. En realidad imaginar el futuro es algo innato a la naturaleza humana y el problema se sita ms en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si mismo. Los ejercicios de planificacin mediante escenarios constituyen un marco conceptual y metodolgico especialmente apropiado para situaciones de elevada complejidad e incertidumbre. La construccin de escenarios (van der Heijden, 1996) permite definir futuros alternativos (sin tratar de predecir el ms probable) y sus los factores determinantes (drivers) con el fin de identificar opciones y estrategias de adaptacin que favorezcan la resilencia de la organizacin. En este sentido, podra parecer que en estos tiempos turbulentos la prospectiva a largo plazo es irrelevante dado que no permite que las las organizaciones puedan tomar de modo directo decisiones estratgicas a medio o largo plazo. Pero, por el contrario, estos ejercicios constituyen una forma de actividad estratgica que permite desarrollar una visin de alto nivel de la situacin y que se revela importante para la toma de futuras decisiones. As, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificacin pensada en la eficiencia al diseo de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios y establezcan mecanismos para disponibilizar estructuras y recursos cuando son necesarios. Como ha planteado Gary Hamel: The CEO and the board should increasingly be editors of strategy, not creators of strategy9 3. Innovacin abierta 3.1. La importancia de la innovacin en los modelos organizativos El pensamiento de diseo se adapta a las nuevas empresas y sus modelos de gestin dado que pone el acento en los procesos por encima de los productos o resultados finales. Disear los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor va para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). As los modelos organizativos deberan ser el principal objetivo de la innovacin deliberada, aquella dirigida a un fin especfico. La creatividad y la innovacin en servicios y productos sera en gran medida una consecuencia indirecta y emergente de esta decisin y accin previas. Entre las organizaciones de alto nivel (que trabajan sobre y con otras organizaciones, especialmente para mejorar su capacidad de innovacin) NESTA10 constituye un caso especialmente relevante cuando tratamos las relaciones entre innovacin, creatividad y organizacin. El National Endowment for Science, Technology & the Arts del Reino Unido es un fondo de inversin de origen pblico dedicado a financiar el talento creativo que lleva unos 7 aos funcionando con un capital de unos 500 milliones de euros.

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http://www.futuramb.se/blog/2007-12/when-foresight-projects-renders-the-future-irrelevant/ http://www.nesta.org.uk/

9/20 El CEO de NESTA Jonathan Kestenbaum identifica11 claramente el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora. Pero las definiciones que da de estos capitales son mucho ms tiles y relevantes que las que se suelen encontrar en los manuales de economa y se refieren a las actitudes de los individuos hacia el riesgo y la creatividad y hacia el modo en que se estructuran las organizaciones donde estos individuos realizan su actividad: Primero el capital humano. Tiene mucho que ver con las habilidades y las actitudes y comportamientos asociados con la toma de riesgos, la creatividad y la resolucin de problemas. Es una cuestin bsicamente de actitud. En segundo lugar est alimentado por el capital financiero. En otras palabras estos son los diferentes fondos de dinero que permiten hacer diferentes cosas, en diferentes fases del proceso creativo. Tercero y final, pensamos que la mente innovadora est alimentada por al capital intelectual como se incorpora al marco de polticas pblicas una comprensin clara y convincente de como funciona la innovacin y que la hace florecer - de modo que este marco soporta tanto el capital humano como el financiero. En este sentido, es interesante recordar el informe sobre innovacin abierta que public The Economist en Octubre de 2007, Something new under the sun12, en el que analiza este paradigma recurriendo a las ideas de acadmicos como Henry Chesbrough (2003, 2006) o Eric von Hippel (2005). De este informe podemos extraer tres ideas clave: 1. La innovacin se ha convertido en el motor del crecimiento econmico y del xito empresarial. Para ello es preciso la apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Pero, este modelo genera necesariamente conflictos que deben ser gestionados. 2. La innovacin abierta se est convirtiendo el motor que transforma la economa y la gestin empresarial. La mayor parte de las ideas innovadoras proceden de los empleados en general, no ya de los departamentos de I+D, pero adems las fuentes externas (partners, clientes, consultores, competidores ) representan de forma agregada un origen de ideas ms importante que el conjunto de fuentes internas13. En este contexto, el valor de la proteccin de la propiedad intelectual se reduce al prevalecer la velocidad en el flujo de ideas sobre la rentabilizacin de un stock de patentes: 3. Ni las ideas ni la tecnologa son buenos indicadores de innovacin. Es la gestin la que marca la diferencia. Jorma Ollila, chairman de Nokia y Royal Dutch/Shell, argumentaba en este informe que es un error medir la innovacin por el nmero de patentes que gestiona una empresa o por el nivel de introduccin de las nuevas tecnologas. Por el contrario, sugiere que el rea ms frtil para la innovacin hoy en da es el management. Esa gestin sera en buena medida un arte; pero buena parte de los especialistas siguen considerando a la gestin de la innovacin como una ciencia medible y cuantificable y por tanto susceptible de ser aplicable siguiendo un protocolo, como se discutir en el captulo siguiente. 3.2. Modelos de innovacin abierta El concepto de innovacin abierta se est convirtiendo en una especie de panacea para muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo trmino procesos que, an compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes (Chesbrough, 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006; von Hippel, 2005). Pero, lo
11 En una entrevista publicada en el sitio de la Torino World Design Capital: http://torinoworlddesigncapital.it/portale/en/content_2.php?ID=105 12 http://www.economist.com/node/9928154?story_id=9928154 13 IBM. The Global CEO Study 2006. Expanding the Innovation Horizon. http://www-07.ibm.com/sg/pdf/global_ceo_study.pdf

10/20 realmente relevante es que, estos procesos de innovacin abierta representan adems retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo. Por eso, antes de abrazar la innovacin abierta, se debera pensar qu forma de innovacin abierta nos interesa y podemos integrar exitosamente? y cmo vamos a ser capaces de explotarla?. Se han propuesto dos modelos bsicos de innovacin abierta14: - Crowdsourcing y sistemas similares: son los modelos de innovacin en una empresa u organizacin que propone, por ejemplo, uno de los ms reconocidos expertos en este mbito como es Henry Chesbrough. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa, y por tanto ms amplia que la que podran lograr nicamente con sus recursos internos, de talento e ideas con la que alimentar un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las formas de explotacin y comercializacin de la propiedad intelectual. - Plataformas abiertas: en este caso una organizacin (formal, como una empresa, o informal, como una red social) crea un kernel15 o plataforma (en sntesis una serie de herramientas) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo trata de maximizar la creatividad (podramos decir la innovacin del proceso innovador) y se organiza habitualmente en procesos modulares. Buenos ejemplos de este tipo de plataformas son la Wikipedia el sistema operativo Linux, y en general el software de cdigo abierto y muchos movimientos sociales (como Avaaz y Move On). Ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo entorno y comparten tres caractersticas bsicas: colaboracin, redes y propiedad compartida. Pero, tambin presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para combinarlos en una misma organizacin). Mientas el principal valor del crowdsourcing es reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovacin basada en plataformas podra definirse como crowdcreating y, por tanto, necesita cambios en los modelos de negocio, en particular en lo que se refiere a la definicin y gestin de la propiedad intelectual. Esta clasificacin de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la direccin adecuada, y permite iniciar el anlisis de la innovacin como un proceso dinmico que genera cambios en las propias organizaciones. As, en mi opinin, existen tres tipos de beneficios (complementarios) que se generan en procesos de innovacin abierta: Reduccin de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovacin respecto al modelo interno. Aceleracin de la innovacin: en una dinmica econmica cada vez ms rpida, donde los ciclos de creacin de nuevos productos o servicios, comercializacin y obsolescencia son ms cortos, la innovacin abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado. Aumento de creatividad: el proceso colectivo e generacin de nuevas ideas es ms diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organizacin, por lo que no slo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovacin abierta dar lugar a ms y diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograran en un modelo de crowdsourcing. Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podramos encontrarnos con dos tipos de rutas en las que una organizacin incorpora la innovacin abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relacin con sus clientes o usuarios. En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios cerrados):

14 Charlie Leadbeater, The two faces of open innovation. http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/ 15 http://es.wikipedia.org/wiki/Ncleo_(informtica)

11/20 1. Las empresas con una ventaja competitiva inicial procedente de la proteccin de su propiedad intelectual, se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o acelerar procesos. En este sentido, y aunque pueda parecer un contrasentido, el crowdsourcing reduce an ms los costes de transaccin que justifican la existencia de las organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase. Si este cambio tiene xito, o sea logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearn avanzar hacia el modelo plataforma como nica manera de continuar incrementando su eficiencia. En este proceso se encontrarn una serie de barreras difciles de superar: cmo liberar su propiedad intelectual?, cmo aprender a competir sin esa defensa? y cmo abrir su organizacin para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se encuentran hoy en da numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para generar una mayor creatividad que deben explotar rpidamente. 2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin nimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darn lugar a innovaciones con xito en los mercados (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aqu los casos de xito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarn modos de generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad econmica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: cmo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin propiedad intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundacin Mozilla, que coordina el desarrollo del navegador Firefox y otros productos de software, es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa. 4. Culturas de innovacin vs. cultura de calidad La importancia creciente de la innovacin provoca presiones para el cambio y podra dar lugar a peligrosas perversiones. Cuando una organizacin se siente obligada a introducir un transformacin profunda sin entender realmente su naturaleza y consecuencias se producen efectos secundarios perversos. La innovacin se ha convertido en un requisito imprescindible, ya sea como nica va de supervivencia ya sea como adaptacin a presiones u oportunidades de las polticas pblicas. Pero esa necesidad o imposicin no significa que necesariamente la organizacin entienda lo que significa y adems tiene diferentes significados cuando es una demanda del mercado o de los usuarios respecto a cuando es una demanda poltica. En muchas empresas, sobre todo aquellas de tamao mediano y grande y con una trayectoria prolongada, la exigencia de implantacin de sistemas de innovacin se encuentra con enormes dificultades para cambiar las prcticas habituales de los diferentes departamentos. Adems suele existir el problema aadido de identificar los agentes adecuados que puedan ser reasignados en sus funciones para provocar este cambio o de invertir recursos para incorporar nuevos profesionales que trabajen en unos objetivos que, en buena parte de las ocasiones, no son comprendidos por la mayor parte de la organizacin. Al tiempo estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los ltimos aos para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la bsqueda de razones para su continuidad. La solucin fcil, y aparentemente barata y rpida, es confiar la innovacin a los responsables de calidad; al fin y al cabo ambos objetivos parecen coincidir plenamente al promover mejoras en la actividad de la empresa. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prcticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovacin en un sistema burocrtico al servicio de la obtencin de apoyos financieros pblicos y de la certificacin de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya haban sido definidos por completo antes de iniciarse.

12/20 4.1. Cultura de calidad y las limitaciones del management cientfico Los sistemas de calidad son quizs el resultado ms exitoso del management cientfico. El anlisis sistemtico y cuantitativo de los procesos que suceden en una organizacin permite su estandarizacin y la aplicacin de mtodos de mejora continua que sucede siempre dentro de unas prcticas bien delimitadas. La calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor diferencial de competitividad. Es un requisito para mantenerse en el terreno de juego. Pero la aproximacin a la gestin basada en la calidad sigue siendo muy frecuente debido a sus "ventajas": fcilmente medible y evaluable, existe una legin de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas, y es fcilmente incorporable a la formacin convencional. Sobre la gestin basada en la eficiencia, o la gestin como ciencia (ms all de los sistemas de calidad) es recomendable el libro Competing on Analytics de Thomas Davenport y Jeanne Harris. Estos autores explican el funcionamiento de los modelos de gestin basados en el desarrollo de sistemas de informacin y su anlisis estadstico y modelizacin para comprender cuantitativamente el funcionamiento de la organizacin y de los mercados y su evolucin futura. Pero este enfoque explota solo una de las formas posibles de uso de las herramientas cuantitativas. As, ya unos aos antes Michael Schrage, enSerious Play, explicaba como las simulaciones podan ser utilizadas en el desarrollo de estrategias, explorando futuros alternativos. El objetivo de estos juegos, alimentados por la mejor informacin cuantitativa y cualitativa disponible, no es definir un nico futuro (el ms probable en trminos estadsticos) si no generar escenarios alternativos sobre el que disear estrategias y poder evaluar las consecuencias de cada una de ellas. La capacidad de prediccin de los modelos analticos es siempre limitada en sistemas complejos con elevadas dosis de incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. Puede ser til observar lo que sucede con las ciencias ambientales, un mbito donde las herramientas de simulacin se emplean de un modo intensivo pero su poder de prediccin es muy limitado16. Al igual que en el caso de las ciencias ambientales, los sistemas sociales (que incluyen a los mercados) y las organizaciones empresariales siempre han sido, y cada vez ms, sistemas complejos donde nuestra capacidad de reduccin y manejo de la incertidumbre es muy limitada. As, el valor de las simulaciones es muy limitado si las empleamos como herramientas predictivas clsicas. Los sistemas de calidad son un caso cannico de uso predictivo, gaussiano, de los mtodos cuantitativos. La innovacin necesita de otros mtodos, como aquellos que podemos englobar dentro del pensamiento de diseo, pero an as puede obtener beneficios de herramientas cuantitativas utilizadas en el anlisis de escenarios. 4.2. La innovacin como cultura de la organizacin La innovacin es intrnsecamente inestable. No son nica ni principalmente un conjunto de competencias tcnicas y procedimientos (aunque stos si son parte de los procesos de innovacin). La innovacin es una cultura que debe incorporarse a la estrategia y al modelo organizativo. En este sentido, las culturas de innovacin no son ni mucho menos homogneas. Existen una serie de factores como el tamao de la organizacin, su estrategia, y el sector y sus factores de competitividad que condicionan los modelos de innovacin. Por ejemplo, podramos citar a aquellas empresas que centran sus capacidades de innovacin en un departamento de I+D, otras en que los procesos de innovacin se distribuyen en toda la estructura, o aquellas que conforman redes con actores externos para generar innovacin abierta. Cada modelo requiere de estrategias especficas y por tanto necesita culturas en gran medida diferentes. La innovacin es, por su propia idiosincrasia, difcilmente gestionable en el sentido que se gestionan otras funciones en una organizacin (y especialmente la calidad), pero si es posible
16 Pilkey, Orrin & Linda Pilkey-Jarvis (2007). Useless arithmetic. Why environmental scientists cant predict the future. Columbia University Press.

13/20 facilitarla y crear condiciones que generen la cultura de innovacin apropiada. Por ejemplo, son diferentes las competencias y modelos organizativos, y en sntesis la cultura, que necesitan empresas que innovan dentro de un departamento de I+D o de forma distribuida. An ms diferentes son para los casos en que se establecen estrategias de colaboracin con redes abiertas. Pero adems, en ocasiones el reto consiste en la transformacin de la organizacin para hacerla evolucionar hacia modelos mayor capacidad de innovacin. Cada modelo requiere su propia cultura de innovacin, pero en ninguno de ellos la cultura de calidad proporciona claves esenciales, bien al contrario generar efectos perversos. En estos entornos en que la innovacin es un objetivo bsico y que estn dominados por la complejidad y la incertidumbre el pensamiento de diseo puede ser considerado como el paradigma cultural ms adecuado para afrontar la gestin, el cambio y el desarrollo de proyectos. 5. El valor de la diversidad: consenso y conflicto para la innovacin El valor de la diversidad empieza ya a ser un lugar comn, una declaracin polticamente correcta que muchas veces se defiende sin profundizar en razones y argumentos. Al tiempo nos enfrentamos constantemente con situaciones donde la diversidad es percibida como el origen de problemas o conflictos y con contextos donde se evitan las condiciones que podran generar diversidad. El pensamiento de diseo, como metodologa esencialmente transdisciplinar, se nutre de la diversidad de capacidades, competencias y conocimientos de las personas que integran un equipo de trabajo. La diversidad representa un valor esencial en nuestras sociedades contemporneas y, en particular, cuando debemos abordar problemas complejos y/o contamos con un conocimiento fragmentario. Esta es una situacin tambin cada vez ms comn en las empresas. Dado que nuestras sociedades son cada da ms complejas y por tanto nuestro conocimiento, a pesar de su continuo crecimiento, solo alcanza a comprender una parte del sistema, la diversidad adquiere da a da un papel ms esencial. Pero, la diversidad significa al tiempo debate y, ocasionalmente, conflicto; procesos que en muchas ocasiones resultan incmodos o que tratamos de rehuir (huyendo de este modo de las condiciones que generan diversidad). Por otra parte los valores de la diversidad son mltiples y en ocasiones contradictorios entre si. Solo si entendemos para que nos es til la diversidad podremos utilizarla inteligentemente en cada contexto. La diversidad puede generar consenso y conflicto y ambos pueden resultar tiles o contraproducentes dependiendo de la situacin y de los objetivos. Pero en muchas ocasiones se entiende nicamente el consenso como un resultado positivo mientras el conflicto se identifica con un problema o una consecuencia indeseada. Sin embargo, el conflicto puede ser la mejor ruta para hacer aflorar la diversidad de conocimientos y opiniones y de este modo alcanzar un consenso mejor fundamentado y de mayor alcance. En otras ocasiones el mismo conflicto puede ser una consecuencia til. Diversidad y consenso En situaciones complejas, lograr un modelo explicativo general y verdaderamente relevante requiere de la sntesis emergente de la diversidad de modelos u opiniones que aportan los diferentes actores. Las aproximaciones habituales suelen tratar de reducir la diversidad limitando los procesos participativos en cuanto a la diversidad de actores o a las vas de comunicacin y debate. Buena parte de las metodologas para el desarrollo de planes estratgicos que aunque se definen como participativas suelen evitar las divergencias y acabar por proponer las soluciones "de consenso", aquellas que prefiere una mayora (predefinida normalmente por aquellos que inician el proceso; la definicin de un mtodo "adverso a la diversidad" y de un "grupo de consenso" puede determinar totalmente un proceso aparentemente abierto y participativo). Pero la diversidad es un elemento esencial para provocar una verdadera negociacin entre actores, y puntos de vista (o modelos) en conflicto, y de este modo hacer aflorar un consenso mucho ms robusto. Page (2007) en su libro sobre el "poder de la diversidad" explica como, de forma contraintuitiva, los problemas complejos (problemas con muchas soluciones que son bastante diferentes en su ejecucin y calificables en su calidad de respuesta) pueden ser mejor

14/20 resueltos por un equipo diverso de individuos competentes que por un equipo que solo incluya los mejores individuos. Y para provocar una mayor diversidad de modelos es imprescindible ampliar la diversidad de los equipos incorporando variedad en las disciplinas, metodologas, mtodos de aprendizaje, edad, sexo, bagaje cultural ... Sobre esta diversidad de actores se deberan aplicar mtodos que favorezcan la transparencia de puntos de vista conflictivos. Diversidad y conflicto En ocasiones la diversidad es necesaria para identificar ideas extremas y poco frecuentes pero que pueden ser especialmente innovadoras y tiles en la resolucin de problemas. Los mtodos que se engloban dentro del pensamiento de diseo buscan en gran medida este tipo de soluciones y se ha puesto ltimamente de manifiesto su relevancia para generar innovacin social (Brown & Wyatt, 2010). Un excelente caso de estudio lo proporciona la Positive Deviance Initiative17 que identifica soluciones poco frecuentes pero exitosas a problemas de desarrollo a partir del anlisis de la diversidad de prcticas de las comunidades locales, como en el estudio sobre la malnutricin en Vietnam18 que fue el primero que permiti evaluar la utilidad de esta metodologa y en que se reduho notablemente la mortalidad infantil a partir de la observacin de los hbitos de alimentacin de las familias en que las muertes de nios eran menos frecuentes. En esta misma lnea es especialmente interesante el trabajo del el diseador y profesor del Politcnico de Miln Ezio Manzini, especialmente el que desarrolla dentro de las redes colaborativas de los proyectos Sustainable Everyday Project y DESIS Network (Design for Social Innovation and Sustanability)19. En estos casos, las ideas ms innovadoras y que permiten la resolucin de problemas sociales complejos surgen de la recombinacin de factores que generan resultados extremos20. Como explica Manzini, la innovacin social es til cuando los problemas son complejos y cuando nuevas tecnologas abren nuevas oportunidades que en parte an no han sido exploradas (o al menos no han sido exploradas en el contexto del problema). Este es un escenario muy habitual en la sociedad contempornea y al que se enfrentan crecientemente las empresas y todo tipo de orgnizaciones. Una innovacin social suele adquirir un formato modular que combina diferentes innovaciones parciales (tecnolgicas y organizativas) que suelen representar soluciones poco frecuentes pero exitosas a parte del problema global. Manzini establece tres elementos necesarios para configurar una plataforma para la innovacin social, que se basan en la interaccin de personas creativas, instituciones locales proactivas y emprendedores con sensibilidad social. Traducido a la lgica del desarrollo de proyectos en empresas, deben incorporar un grupo diverso y creativo, un equipo autnomo y con capacidad de iniciativa y lderes que acten como emprendedores internos. Las experiencias y casos de estudio de procesos de innovacin social documentan por una parte la importancia de la diversidad y por otra los mtodos y estrategias para crear las condiciones precisas para que se genere diversidad, se identifiquen las ideas "conflictivas" y se recombinen y seleccionen aquellas ms adecuadas para generar una nueva solucin completa a un problema complejo. El conflicto puede ser valioso tambin con otros objetivos, por ejemplo como mtodo de aprendizaje al obligar a los participantes a entender y discutir enfoques diferentes y opuestos a los suyos. 6. El pensamiento de diseo como proceso y caja de herramientas El pensamiento de diseo es, adems de un enfoque estratgico, un marco metodolgico para el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos. Este marco puede asociarse con una caja de herramientas susceptibles de ser aplicadas y combinadas en las diferentes fases de un proyecto. En este captulo analizaremos las diferentes fases que configuran el desarrollo de un
http://www.positivedeviance.org/ http://www.positivedeviance.org/about_pd/case_studies.html 19 http://www.sustainable-everyday.net/SEPhome/home.html http://www.desis-network.org/ 20 Entrevista en Johnny Holland Magazine (Designing for Social Innovation: An Interview with Ezio Manzini http://johnnyholland.org/2009/12/23/designing-for-social-innovation-an-interview-with-ezio-manzini/
18 17

15/20 proyecto y nos detendremos en dos de los mtodos ms relevantes en el pensamiento de diseo como son el brainstorming y el prototipado. 6.1. Procesos para el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos La metodologa para el desarrollo de proyectos bajo el paradigma del pensamiento de diseo cuenta con estas caractersticas bsicas (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Brown, 2009): colaborativo; basado en ciclos sucesivos de divergencia, en que se idean diferentes soluciones alternativas, y convergencia, en que se integran puntos de vista diversos y soluciones divergentes,; experimental, dado que se basa en un proceso recurrente de elaboracin de hiptesis y construccin de prototipos que son contrastados o probados para su mejora continua; centrado en el usuario; e integrador, dado que aborda un problema desde diversas perspectivas y marcos de referencia que integra en las soluciones que disea. Estas caractersticas simultneamente: conforman cuatro procesos bsicos que suceden en parte

Observacin de usuarios, utilizando especialmente mtodos etnogrficos que permiten la observacin directa y, en muchas ocasiones, participante. Esta metodologa nace de la necesidad de conocer a las personas para las que se disea y su entorno con mayor profundidad de lo que permiten los datos demogrficos o las encuestas. Los mtodos audiovisuales de registro son especialmente importantes en esta fase al ser rpidos y permitir una sntesis de informaciones y percepciones relevantes. Futurizacin y generacin de ideas. En esta fase se construyen escenarios de futuro sobre los que se desarrollar el resto del proyecto. En este caso, al contrario que en la planificacin por escenarios, el objetivo es identificar las situaciones deseables en un futuro a medio y largo plazo para poder identificar objetivos realistas del proyecto. A partir de los escenarios seleccionados se abre una fase donde se pretende maximizar la creatividad del equipo mediante la generacin de ideas sobre las soluciones al problema planteado. En esta fase prima la cantidad sobre la calidad, se excluye la crtica y se busca la multidisciplinaridad de los participantes, dado que lo relevante es que aparezcan ideas de inters. Para lograr este objetivo se genera una base de datos amplia sobre la que despus se pueda establecer una seleccin (se extrae calidad de la cantidad). Prototipado rpido y recurrente. Esta aproximacin permite explorar rpida y repetitivamente los diseos ideados como soluciones a los problemas identificados. La construccin de prototipos suele comenzar por la seleccin y ensamblaje de las diferentes ideas que se aportaron en la fase anterior para la solucin de los problemas objetivo. Los prototipos (ms all de los modelos en papel o digitales) son puestos a prueba en un proceso de aprendizaje continuo. Mtodos narrativos (relatos o storytelling) para comunicar los problemas identificados y las soluciones propuestas a los usuarios. En estos procesos el lenguaje visual constituye una herramienta esencial que adems elimina las jerarquas que provocan las diferencias en el dominio de las herramientas tradicionales. Contar la historia de un modo atractivo y convincente es imprescindible para provocar el inters y la involucracin de los usuarios, superando la comunicacin unidireccional y el mrketing convencional. Paralelamente a cada uno de los momentos del proceso creativo es necesario ir construyendo una historia que ayude a implicar tanto a los equipos de trabajo como a los usuarios finales y clientes. La consultora de diseo IDEO21 es de algn modo la imagen de marca del pensamiento de diseo. Han pasado de disear objetos a los servicios y ahora adems estn inmersos en el proceso de diseo de espacios y organizaciones. En esta evolucin han debido desarrollar una metodologa apropiada que va ms all de los lmites estrictos de lo que habitualmente se considerada diseo y consultora. Es muy recomendable un reciente artculo de dos de sus diseadores (Mack & Sklar, 2008) donde explican de un modo sencillo su mtodo de trabajo que sintetizan en tres procesos bsicos en que se fundamenta su estrategia: empata,
21

http://www.ideo.com/

16/20 prototipado y storytelling. Estos elementos muestran la convergencia de estrategias para tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios y diversos. Estos problemas no se resuelven con soluciones simples (que se puedan disear completamente "in vitro" o en el laboratorio) y sin la participacin directa y activa de los futuros usuarios. En su caso, denominan empata el proceso por el que se adquiere la experiencia de los usuarios y por tanto es equivalente a la fase de observacin comentada anteriormente. 6.2. Brainstorming Los procesos de resolucin de problemas y desarrollo de estrategias que aplican los conceptos del pensamiento de diseo necesitan del trabajo en grupo para hacer aflorar ideas y crear prototipos que nos lleven desde las ideas a la accin rpidamente. Sin embargo, en la vida corporativa los grupos de trabajo se suelen confundir con monlogos en serie y presentaciones formales y de tono corporativo. El resultado final suele ser una absoluta prdida de tiempo y continuar con el business-as-usual, matando cualquier oportunidad para que aflore la creatividad. Se suele acabar demonizando al trabajo en grupo, cuando el nico problema es el mtodo (que no hace ms que reflejar una visin jerrquica y adversa al cambio que supone la creatividad). La solucin est en cambiar el formato y la dinmica de las reuniones para hacerlas realmente operativas. Los mtodos de tormenta de ideas o brainstorming son uno de los formatos ms populares y efectivos para el desarrollo de trabajo en grupo realmente creativo. Para la organizacin de una sesin de brainstorming pueden ser muy tiles los consejos que surgen de la propia experiencia de IDEO y que ha recopilado Andy Hargadon (2003, 2006). El protocolo corporativo habitual, en que cada persona habla durante 1015 minutos ante un micrfono es poco creativo. No queda tiempo entre las intervenciones para pensar y desarrollar las ideas que puedan ir surgiendo. Por el contrario, los grupos realmente creativos tienen un comportamiento mucho ms desordenado en el que los participantes alternan sin ningn orden evidente entre el comentario, la atencin a otros y el desarrollo de esquemas de las ideas que van surgiendo. De esta experencia nacen las ocho reglas para un brainstorming brillante (Hargadon, 2006): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Usa el brainstorming para combinar y extender las ideas, no solo para recolectar ideas Trata de que la gente no tema participar (y exponer sus ideas en pblico) Realiza un brainstorming individual antes y despus de las sesiones de grupo Las sesiones de brainstorming son intiles a menos que las ideas den lugar a la accin Se necesitan habilidades y experiencia para hacer brainstorming y, sobre todo, para facilitarlo Una buena sesin de brainstorming es competitiva pero en el buen sentido (tratando de que todo el mundo participe y colabore) Las sesiones de brainstorming pueden usarse para ms que cosas que generar ideas (por ejemplo, aprender, educar y aprender a escuchar) Sigue las reglas o no le llames brainstorming (por ejemplo no hables durante 30 minutos al iniciar la sesin)

En ocasiones, estas sesiones se apoyan en el uso de dibujos y bosquejos que manejan los diseadores y que puede ser extremadamente til en la gestin y en la comunicacin, ms all del proceso de diseo de objetos fsicos (Roam, 2008). En este sentido, se ha criticado el uso y abuso en esta fase del proyecto de las herramientas de presentacin (PowerPoint) y de ayudas digitales para generar bocetos y esquemas con excesiva perfeccin. Lo importante no es el resultado final, es el proceso de reflexin. Cuando se dibuja un diagrama o un esquema en un papel, independientemente de la calidad esttica, nuestra mente es capaz de ver con nuestras manos y por tanto estamos pensando. 6.3. Prototipado rpido Durante un largo periodo el hacer (en el sentido de construir) estuvo un tanto relegado, y lo sigue estando en ciertos mbitos, ante la aparente superioridad de la actividad intelectual pura, el pensar. Por otra parte, aprender haciendo ha sido un mtodo de aprendizaje poco

17/20 practicado pero que parece que ahora empieza a recuperarse. Yendo un poco ms all, hacer sin necesidad de un plan previo ni paralelo puede ser tambin una va sutil pero muy efectiva para aprender. Parece que las continuas e interminables crisis de la educacin convencional, unido a la creciente abundancia de informacin y conocimiento, nos est llevando a reconocer de nuevo que la mejor va para aprender es hacer, ya sea antes o durante. De algn modo el socilogo Richard Sennett vuelve sobre este tema en su libro The Craftsman, donde a partir del anlisis de diversos casos y tipos de artesanos explica como construir algo con las propias manos puede ser una excelente va hacia el conocimiento, y particularmente hacia un tipo de conocimiento especialmente til para resolver problemas y relacionarse socialmente. La capacidad de construir (la artesana) es la capacidad fundamental que compartimos los humanos y que, cuando se entrena adecuadamente, este proceso funciona como una memoria muscular que, literalmente, entrena la mente mientras se trabaja con las manos22. Las razones de la utilidad del hacer, de la artesana, son similares a las que hacen importante el prototipado en el desarrollo de proyectos. El prototipado es una actividad habitual en el diseo pero en este caso los prototipos no se restringen solo a objetos fsicos. En muchas ocasiones se construyen prototipos basados en animaciones, performances, diagramas, simulaciones, videos etc, tcnicas que permiten prototipar procesos y modelos organizativos adems de productos. 7. Pensamiento de diseo y nuevas necesidades de formacin en gestin El acrnimo MBA que ha identificado durante dcadas la formacin en management esconde significativamente la denominacin Master of Business Administration. Pero, en realidad, los MBA intentan formar hoy en da mucho ms que en la administracin de empresas y las empresas que contratan a personas que poseen MBA esperan mucho ms de su trabajo. Pero yendo ms all de los trminos, cabra preguntarse si los MBAs, como formacin y como profesionales del management, son adecuados para la economa de la innovacin en la era digital. Un MBA no tiene, en principio, como objetivo prioritario ensear a crear empresas o a innovar. An as, conscientes de que en el mundo de los negocios y la gestin empresarial estas capacidades son cada vez ms fundamentales, las escuelas de negocios adaptan continuamente sus programas de MBA para conseguir que sus graduados desarrollen estas capacidades. Pero, en todo caso, lo hacen siguiendo una aproximacin tradicional al aprendizaje, muy efectiva para el modelo de gestor para el que fue diseada pero que puede presentar limitaciones para los nuevos modelos de emprendedores, innovadores y gestores. Los transformaciones de la estrategia de la empresa y de su gestin que hemos comentado anteriormente hacen hacen que las viejas ideas y aproximaciones a la gestin empresarial deban repensarse, y en gran medida reinventarse. As se reducen los aspectos financieros y cuantitativos para proporcionar ms aproximaciones culturales y cualitativas. Menos especializacin y anlisis sectoriales y ms transdisciplinariedad y anlisis integradores. Menos planificacin y ms estrategia y escenarios (Moldoveanu & Martin, 2008). Esta transformacin est ya en marcha, por ejemplo, las mejores escuelas de negocios norteamericanas que tratan de incorporar la formacin en humanidades, desarrollar el pensamiento crtico (Wallace, 2010) o fomentar la capacidad innovadora y creativa y las habilidades necesarias para el trabajo en red y colaborativo mediante mtodos basados en el pensamiento de diseo (Moldoveanu & Martin, 2008; Freire & Villar Onrubia, 2009) como los casos de la d.school de la Universidad de Stanford o la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. En esta misma lnea se han creado recientemente centros interdisciplinares en Londres (Design London nacido de la alianza de la Royal Collage of Art, el Imperial Collage Faculty of Engineering y la Tanaka Business School del mismo Imperial Collage) y Helsinki (Aalto University que rene en una misma institucin a tres centros superiores finlandeses: University of Art and Design Helsinki, University of Technology y

22 Hyde, Lewis (2008). Making It. The New York Times. http://www.nytimes.com/2008/04/06/books/review/Hyde-t.html

18/20 Helsinki School of Economics), por citar solo algunos, donde se integran diseadores, artistas y expertos en management. Las nuevas necesidades formativas exigen pasar de un aprendizaje basado en el mtodo del caso, a otro aprendizaje basado en problemas. Aunque el mtodo del caso sigue siendo til debera aproximarse ms a la realidad. En este cambio, las posibilidades que generan las tecnologas digitales juegan un papel relevante. Por primera vez, posiblemente, un estudiante de MBA no debe limitarse a simular o estudiar en la teora un modelo de negocio, sino que puede crearlo y ponerlo a prueba en los mercados del mundo real, aunque sea a pequea escala. El mtodo del caso tradicional es una forma de consultora in vitro y, por tanto, dotada de escaso realismo y con un recorrido limitado. Adems, sigue una larga de tradicin al basarse en materiales (casi) confidenciales previamente desarrollados por la propia escuela (o comprados a otras). Pero hoy en da la informacin relevante es casi siempre pblica y accesible a todo aquel que est interesado y sepa localizarlos e interpretarlos. Una alternativa es desarrollar casos reales (consultora in vivo) de modo que los estudiantes acten como consultores de una empresa. Dado que hoy en da las fuentes pblicas de informacin son las ms relevantes, un estudiante puede investigar un caso concreto de modo real sin necesidad de la autorizacin o colaboracin de las compaas implicadas. El estudiante debera desarrollar un caso (siguiendo el modelo tradicional) pero buscando por si mismo la informacin (mediante una combinacin de ingeniera de la informacin o bsquedas en fuentes pblicas, e ingeniera social a travs de la movilizacin de sus contactos en redes sociales para extraer informacin relevante). Por otra parte, el estudiante podra ir haciendo pblicos empleando medios sociales sus resultados en tiempo real conforme va avanzando en su investigacin. Por otra parte se hace necesario profundizar en la utilizacin de los sistemas de aprendizaje basado en problemas, que pueden ser especialmente apropiados en el aprendizaje de los mtodos del pensamiento de diseo. Parte de la formacin puede reconvertirse en talleres en los que equipos de estudiantes se enfrenten a problemas reales y busquen soluciones creativas y colaborativas utilizando la caja de herramientas del pensamiento de diseo. La introduccin de una formacin artstica y humanstica en la enseanza es una va para desarrollar habilidades que no contempla el sistema actual, demasiado centrado en el desarrollo de las capacidades del hemisfero izquierdo cerebral (analtico). Se necesita una educacin que desarroll las capacidades propias del hemisferio derecho (sinttico, emocional y emptico) (Pink, 2006). Nuestras vidas y las que vivirn los estudiantes que estn ahora en el sistema educativo sufren el enorme impacto del paso de la economa industrial a la economa del conocimiento y de la transicin a la economa creativa propia de una era conceptual en la que estamos inmersos ahora. En este escenario, ms que la acumulacin de conocimientos se precisan habilidades para conectar creativamente elementos y descubrir usos innovadores del conocimiento ya existente. Se trata de descubrir y reconocer patrones y contextos. Este es precisamente el objetivo del pensamiento de diseo, que trata de integrar de las capacidades propias de ambos hemisferios, de aunar pensamiento convergente y divergente. 8. Crticas al pensamiento de diseo desde el diseo El auge del pensamiento de diseo suscita tambin fuertes rechazos. Por una parte, algunos piensan que no es ms que un contenedor atractivo que o bien encierra contenidos de escaso inters o bien renombra prcticas y estrategias que no son ni mucho menos innovadoras. Pero por otra parte, algunos diseadores, y esto parece especialmente acusado en los diseadores grficos, se sienten damnificados cuando personas ajenas al mundo del diseo parecen querer apropiarse de ese trmino. Uno de esos crticos es el diseador grfico Rick Poynor (2008), que aora los tiempos en que en que la razn de ser del diseo era el atractivo visual del objeto diseado. A pesar de las crticas a la frivolidad de la apariencia, Poynor considera que la esttica est ntimamente

19/20 asociada a la funcin y defiende que esta aproximacin genera buenos resultados a las marcas (good design is good business). En la dcada de 1990, el xito de la estrategia visual del diseo sera la razn inicial para los intentos de apropiacin de la disciplina por otros profesionales. Poynor siente que los abogados del pensamiento de diseo critican a los diseadores tradicionales por que no comprenden (o aplican) las implicaciones ms profundas del diseo. Sin embargo en realidad la defensa de los objetos como cultura recuerda poderosamente a los mtodos de brainstorming y prototipado as como la estrategia de construir para pensar propios del pensamiento de diseo. Adems, es discutible si la esttica va necesariamente asociada a la funcin o si el diseo es una especie de arte, pero nada de esto hace que el diseo sea incompatible con el pensamiento de diseo o la innovacin. De hecho, los design thinkers no niegan la importancia, y herencia, del diseo. 9. Bibliografa Anderson, Chris (2006). The Long Tail: Why the future of business is selling less of more. Random House Business Books. Benkler, Yochai (2006). The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom. Yale University Press Brafman, Ori & Rod Beckstrom (2006). The Starfish and the Spider. The unstoppable power of leaderless organizations. Portfolio. (Traduccin al espaol: La estrella de mar y la araa. El poder imparable de las organizaciones sin lderes, 2007. Empresa Activa). Brown, Tim (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. HarperBusiness. Brown, Tim & Jocelyn Wyatt (2010). Design Thinking for Social Innovation. Stanford Social Innovation Review. Winter 2010:31-35. http://www.ssireview.org/articles/entry/design_thinking_for_social_innovation/ Chesbrough, Henry (2003). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profinting from Technology. Harvard Business School Press. Chesbrough, Henry (2006). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Harvard Business School Press. Chesbrough, Henry, Wim Vanhaverbeke & Joel West (eds.) (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford University Press. Davenport, Thomas & Jeanne Harris (2007). Competing on Analytics. The new science of winning. Harvard Business School Press. Freire, Juan (2008). Conocimiento y usuarios en la cultura digital. Revista FRC (Fundaci Rafael Campalns), nmero 16: 5357 Freire, Juan & Daniel Villar Onrubia (2009). Pensamiento de diseo y educacin. El EspacioRed de Prcticas y Culturas Digitales de la UNIA. I+Diseo (Revista Internacional de Investigacin, Innovacin y desarrollo en Diseo), 1, 68-72. Hagel III, John, John Seely Brown & Lang Davison (2010). The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion Basic Books. Hargadon, Andy (2003). How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth about How Companies Innovate (Harvard Business School Press.

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