EL CONTROL DE GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

UNA HERRAMIENTA PARA LA MEJORA CONTINUA DE LAS ORGANIZACIONES

MsC Marisol Prez Campaa.
Universidad de Holgun. Cuba. E-mail: mpc@faceii.uho.edu.cu

Resumen
El Control de Gestin como herramienta para que las organizaciones obtengan productos y servicios con una eficiencia y eficacia relevante que les permita el acceso al mundo competitivo de hoy constituye un tema de gran actualidad; sin embargo aunque la experiencia internacional refleja ejemplos de empresas de avanzada en este campo y en la prctica empresarial cubana existen algunos resultados de su aplicacin, an se evidencian insuficiencias en lograr la coherencia en la derivacin del control de gestin a todos los niveles de decisin desde la alta direccin hasta el sistema fsico y la integracin de este con el control de la cadena de suministro que permita la proyeccin de acciones oportunas para la mejora continua de las organizaciones, lo que constituye un problema cientfico a resolver que requiere de investigaciones que deben ir desde lo conceptual hasta lo prctico, definindose como objetivo de este trabajo: Concebir un conjunto de procedimientos para el desarrollo del sistema de control de gestin, a partir de considerar la integracin y cohesin que debe existir entre los niveles de direccin, para potenciar la mejora continua de las organizaciones. Como resultados fundamentales del trabajo se presenta un modelo conceptual con su procedimiento general asociado, as como un conjunto de procedimientos especficos entre los que se destacan el empleado para la fase de diseo del sistema de control de gestin y el propuesto para realizar la proyeccin de la mejora continua de las organizaciones. Adems se proponen un conjunto de tcnicas e instrumentos analticos como soporte a la toma de decisiones que se consideran de gran valor. Las aplicaciones experimentales se desarrollaron en diferentes organizaciones del territorio holguinero, consideradas representativas del sector comercial y de la industria mecnica, todo lo cual permiti, mediante el estudio de casos validar la hiptesis general de la investigacin.

INTRODUCCIN Las condiciones actuales y futuras de la economa cubana exige de las empresas una imperiosa necesidad de obtener producciones y servicios cada vez mayores, con una eficiencia relevante, como va para el desarrollo del pas y a la insercin en el mercado internacional, para lo que se requiere de un alto grado de Competitividad que se alcanzara con la implantacin de programas de mejora, constituyendo en estos momento el Perfeccionamiento Empresarial la va para lograr esto; sin embargo aunque se abordan las tendencias actuales en este campo, no las integran con el control de gestin. En la Resolucin No. 297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, se pone en vigor las definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, las que estn en plena correspondencia con los postulados del control de gestin y se plantea que se debe determinar los indicadores que requiere cada nivel de direccin para el anlisis y valoracin de su rea, as como el sistema informativo. Todo lo anterior pone de manifiesto la necesidad de integrar las tendencias relacionadas con el control de gestin, a la gestin en los tres niveles (Alta Direccin, Mandos intermedios y Sistema Fsico) considerando el enfoque de la mejora continua, as como el carcter estratgico, en la concepcin e implementacin del sistema de control de la gestin. Definindose como objetivo de este trabajo: Concebir un conjunto de procedimientos para el desarrollo del sistema de control de gestin, a partir de considerar la integracin y cohesin que debe existir entre los niveles de direccin, para potenciar la mejora continua de las organizaciones. En el desarrollo de la investigacin se utilizaron mtodos tericos y empricos, incluyendo tcnicas y herramientas afines: Mtodos Tericos: Anlisis y sntesis de la informacin obtenida. - Inductivo - deductivo: Para diagnosticar la gestin de la produccin en el rea objeto de estudio y para el diseo y aplicacin del procedimiento propuesto. - Sistmico estructural: Para abordar el carcter sistmico de la empresa y de la gestin de la cadena de suministro. - Analtico - sinttico: Para desarrollar el anlisis del objeto de estudio (tanto terico como prctico), a travs de su descomposicin en los elementos que lo integran, determinando as las variables que ms inciden y su interrelacin como resultado de un proceso de sntesis. Mtodos empricos: Encuestas, entrevistas, cuestionarios, observacin directa, consulta de documentos para la recopilacin de la informacin, entre otros. Su aplicacin sistmica permiti el desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigacin y el alcance de los resultados previstos. DESARROLLO 1. Anlisis del modelo conceptual investigativo. El modelo que se presenta analiza la organizacin con un enfoque sistmico y de proceso. Considera como premisas importantes la existencia de una gestin estratgica, el estudio constante del entorno y la necesidad del compromiso y liderazgo de la direccin, as como de la formacin. Se consideran los tres niveles de decisin: Alta Direccin (A.D), Mandos Intermedios (M.I.) y Sistema Fsico (S.F). Se parte de la A.D, la cual tiene la responsabilidad de definir los objetivos estratgicos, decidir la estrategia, confeccionar las polticas y objetivos encaminados a lograr situarse en un mercado altamente competitivo, teniendo en cuenta la informacin proveniente del entorno y de las caractersticas propias de la organizacin, trazando las acciones que conlleven al

xito de la empresa, las cuales se traducen en objetivos a los M.I y de stos al S.F o ncleo operacional, en el cual se mide la eficiencia a travs de la relacin que se presenta entre los recursos que entran al sistema (materiales, humanos y financieros) y el uso ptimo que le dan los diferentes procesos que se desarrollan; la eficacia por el impacto que proporcionan sus productos y servicios en los clientes, siendo capaces tanto de suplir la demanda prevista (cantidad y variedad) como de satisfacer sus exigencias (calidad, precio, oportunidad) y la efectividad en el cumplimiento de sus metas, lo que se traducir en mejorar el posicionamiento competitivo de la Organizacin. Estos anlisis se realizarn a travs de la evaluacin de un conjunto de indicadores. Para el xito empresarial es de vital importancia disponer de un sistema informativo, que ofrezca una visin integral del desempeo de todos sus procesos (material, de direccin y financiero), ya que estos estn indisolublemente unidos y solo su adecuada integracin como sistema derivara en un aumento de la Competitividad. Estos medidores o indicadores sern elegidos para reflejar las prioridades estratgicas y deben poder modificarse a medida que vaya evolucionando la estrategia. Los resultados derivados de estos anlisis sirven como mecanismos de feedback a todos los niveles, de manera que se pueda reajustar el sistema en cualquiera de sus etapas, cuando sea necesario y oportuno, logrndose esto a travs del Control de Gestin. Adems de considerar los elementos principales para el diseo del SCG que propicie el incremento de la competitividad de la organizacin, se concibe con un enfoque de mejora, que constituye la filosofa que rige con carcter permanente y continuo el proceso de toma de decisiones en el momento oportuno y de forma proactiva. 2. Anlisis del procedimiento para el diseo del Sistema de Control de Gestin. A continuacin se proceder a una breve explicacin de cada una de las fases del procedimiento general. (Ver algoritmo del procedimiento) 2.1 Fase I: Involucramiento La fase de involucramiento, con la que se inicia el estudio, es de vital inters para lograr el compromiso y la participacin de todos los implicados, acciones importantes al respecto son la formacin y el trabajo en equipos. Dentro de esta fase se encuentra adems la etapa de caracterizacin de la empresa, la que es de mucha utilidad cuando el procedimiento es aplicado por consultores externos. 2.2 Fase II: Diagnstico. El anlisis de las D.E. se realiza a travs de la evaluacin de las listas de chequeo 1 a las cuales se llegaron a partir de la revisin bibliogrfica, consulta a especialistas y la propia experiencia de la autora sobre el tema. En la D.E. Existencia se incluyen dos aristas en el anlisis: la gestin estratgica y la tcticaoperativa: Compromiso y Liderazgo, Planeacin Estratgica, Decisiones Estratgicas, Gestin del flujo material: Servicio al Cliente, Compra, Almacenamiento, Transportacin, Venta y Logstica Inversa, Gestin del flujo financiero. Para la D.E. Cohesin se consideran los siguientes atributos: Interaccin estructural e informativa vertical (Integracin Funcional), Interaccin estructural e informativa horizontal (Integracin de la cadena de suministro) Para la aplicacin y procesamiento de las listas de chequeo, que incluye la obtencin de los pesos de importancia relativa que puedan representar los diferentes atributos sobre las dimensiones esenciales, se ha propuesto un procedimiento de cinco pasos que combina funciones de utilidad

La validez de las listas de chequeo fue contrastada a travs de consultas a especialistas y un estudio piloto. El anlisis de la consistencia interna de las escalas por el coeficiente de Cronbach arroj valores superiores a 0,70 en todas ellas, calificndose como aceptables para el estudio.

ordinales y cardinales, a travs del empleo de mtodos subjetivos y objetivos de asignacin de pesos. Finalmente, la determinacin del nivel actual de desempeo del sistema de control de gestin de la empresa, se realiza a travs del clculo del ndice de desempeo y/o actuacin INA (d), para lo cual se le solicitar a diferentes directivos y especialistas que otorguen una calificacin a cada criterio entre 1 y 5, donde cinco es la mxima evaluacin y uno la menor, el resultado de la puntuacin asignada a cada tem se podr obtener utilizando el criterio de la media2 o la moda3. Las expresiones de clculo del ndice de desempeo INA (d) pueden ser de dos tipos, en dependencia de la unidad de medida deseada (ver expresiones 1 y 2):

INA(d ) =

a =1

(Pad W ad) Pa mx 100% d d = 1, , n

(valor en % )

(1)

INA(d ) = (Pad W ad)

a =1
donde:

d d = 1, , n

(valor en puntos)

(2)

INA(d) : Nivel actual de desempeo del sistema de control de gestin. Su valor puede expresarse en (%) o en puntos de una escala entre [1 - 5]. Pad : Puntuacin asignada al atributo (a) en la dimensin (d) en funcin del desempeo alcanzado en este por el sistema, frente a los patrones utilizados de referencia (benchmark). Wad : Peso de importancia relativa del atributo (a) en funcin de su incidencia y/o impacto sobre la dimensin (d) de nivel superior. Pa mx: Puntuacin mxima y/o deseable de los atributos (a). m : Cantidad de atributos (a) implicados en el anlisis de la dimensin (d). El nivel de desempeo y/o actuacin del sistema en cada dimensin de competencia INA (d) se puede evaluar, tanto mediante una escala cuantitativa como cualitativa, en funcin del resultado obtenido en el ndice calculado. 2.3. Fase III: Diseo del Sistema de Control de Gestin. (Ver algoritmo). Etapa I. Anlisis estratgico 1. El anlisis estratgico debe partir de revisar la misin-visin y tiene como objetivo la precisin de la situacin de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo y de las fortalezas o debilidades en el plano interno. Establecer los factores claves para el xito

Se obtiene dividiendo la suma de las calificaciones otorgadas a cada tem entre el total de encuestados.
3

Se obtiene seleccionando el valor de calificacin que mas se repite.

Una vez que la organizacin conoce cul es su misin y su visin, la pregunta clave a la que se debe dar respuesta es Qu es imprescindible para que stas cumplan con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qu necesidad espera satisfacer el pblico objetivo al que se dirige, qu es lo que valora y qu es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de xito. Conociendo los factores claves para el xito, la organizacin puede dirigir sus acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitar alcanzar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos. Determinar las reas de resultados claves En la tesis que se presenta, la autora emplea el trmino reas de resultados claves como aquellas reas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de xito en funcin de la satisfaccin de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la organizacin. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras reas de la organizacin. Las reas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos. 2. Fijar los objetivos estratgicos por factor clave de xito En este paso se establecen los objetivos estratgicos por factor clave de xito. Los objetivos constituyen una de las categoras fundamentales de la actividad de direccin, debido a que condicionan las actuaciones de la organizacin y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresin de un propsito a obtener. Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los objetivos generales, resulta necesario que no slo participe la alta direccin, en la formulacin de los mismos. En la medida que participen los miembros de la organizacin en la formulacin de los objetivos, as ser el nivel de compromiso en el cumplimiento de stos. 3. Formulacin y alineacin de las estrategias. Las estrategias se formulan en tres niveles organizacionales. La alineacin de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las genricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente. 4. Declaracin de las polticas. Las polticas pueden ser establecidas para diversas reas de actividad de la organizacin, as como en diferentes niveles jerrquicos de la misma. Las polticas, al ser guas de pensamiento para la adopcin de decisiones y el establecimiento de objetivos, debern permitir cierto grado de libertad pues de lo contrario, sern reglas o instrucciones. No deben ser establecidas como mandamientos, sino fomentar la iniciativa para que sean interpretadas y aplicadas por los subordinados de forma creativa. Etapa II. Definir los objetivos y variables de accin para cada nivel de decisin En esta etapa se parte de los objetivos estratgicos que constituirn los objetivos del primer nivel, los cuales se despliegan a travs de variables de accin que constituirn los objetivos del segundo nivel, los que a su vez se desdoblan en variables de accin que se traducen a objetivos del tercer nivel. Etapa III. Confeccin de la Matriz OVAR El Mtodo OVAR (objetivos, variables de accin y responsables) constituye una herramienta muy valiosa para que los directivos puedan manejar mejor su organizacin, a nivel de equipo permitirle reforzar el dilogo, la interaccin y la coherencia. Adems facilita el aprendizaje colectivo y la descentralizacin de la direccin, permite una integracin ascendente, contribuye a la deteccin de

problemas estructurales, brinda la informacin pertinente para el seguimiento y ayuda a la medicin del desempeo. Etapa IV. Construccin de los indicadores. Para la construccin de los indicadores se proponen los siguientes pasos: 1. Definicin del sistema de indicadores. Como resultado de este anlisis se obtienen los indicadores necesarios para medir la actuacin de los factores clave en cada nivel, con el fin de determinar el grado de consecucin de los objetivos estratgicos, no debiendo sobrepasar la cifra de los 25 indicadores (Amat Salas & Dowds, 1998; Kaplan & Norton, 1999; 2001) para evitar el exceso de datos que pueda encarecer y dificultar su utilizacin; sin embargo, esto es relativo ya que est en dependencia de las caractersticas de la organizacin, adems sta autora considera que cuando se realiza un anlisis detallado concatenando los indicadores de efecto o resultado, con los derivados o de causa, el nmero total de indicadores pudiera llegar a ser superior, lo que no implicara en ningn momento complicaciones para la gestin de la organizacin porque se delimita los que les corresponden a cada nivel de decisin. El sistema de indicadores propuesto deben precisar, de una parte, el encadenamiento vertical para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las causas races o primarias de los problemas y de otra, la influencia en el desempeo de los principales procesos existentes en la organizacin. 2. Caracterizacin de cada indicador. Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Considerando los criterios emitidos en la bibliografa consultada se proponen como elementos para caracterizar los indicadores los siguientes: Definicin: Significa darle un nombre al indicador y especificar cmo se realizar su clculo, adems se recomienda incluir las variables que definirn dicho indicador, es decir considerar: Nombre, forma de clculo, unidades y glosario. Objetivo: Es necesario definir claramente el objetivo del indicador, su razn de ser, lo cual permitir conocerlo y expresar el lineamiento, la poltica que encerrar su medicin y lo que se obtendr de el. Niveles de Referencia: El nivel de referencia se asocia al estado deseado del indicador (Id), lo cual servir para compararlo con el estado actual (Ia), se podrn considerar como estado deseado o patrn de referencia: las metas establecidas, el comportamiento histrico del indicador(para establecer tendencias), el mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacin o fuera de la misma (benchmarking), el valor del indicador con respecto al sector al que pertenezca la organizacin, el valor del indicador con respecto a la competencia. Responsabilidad: Dar respuesta a las preguntas quin lo mide? Y quin actuar en consecuencia con los resultados cuando haya desviaciones? Punto de lectura e instrumentos: Dar respuesta a las preguntas: dnde medirlo?, cmo medirlo? Y con qu medirlo? Periodicidad: Dar respuesta a la pregunta cundo medirlo? 3. Clasificar los indicadores en de eficiencia y de eficacia. Los principales indicadores, agrupados en estas dos categoras, permiten determinar en que cuadrante est ubicada la empresa, segn la matriz que se representa en la figura siguiente.

Figura: Matriz de Mejoramiento continuo Fuente: Elaboracin propia. Considerando el enfoque de la mejora continua, se puede decir que la posicin I es insostenible y ante esta situacin se debern trazar estrategias urgentes para pasar al cuadrante II o III, para que el siguiente paso sea llegar al IV que es donde se est siendo efectivos. 4. Clasificar los indicadores segn las perspectivas. Este paso tiene como objetivo aplicar el criterio de clasificacin de Kaplan & Norton; siguiendo el enfoque de las perspectivas: Perspectiva financiera, Perspectiva del cliente, Perspectiva de procesos internos, Perspectiva de formacin y crecimiento. Precisamente, estos anlisis conduce a la confeccin del denominado The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI). Su implantacin ser en cascada a travs de la pirmide de cuadros de mando, comenzando por la alta direccin, derivndose a los mandos intermedios, hasta llegar al sistema fsico o ncleo operacional. El enfoque de proceso se integra al anlisis a travs de las perspectivas: la financiera, la de formacin y crecimiento, los procesos internos y el cliente, definindose en cada caso los indicadores en trminos de eficiencia y eficacia, garantizndose que estn alineados con los objetivos de la organizacin y los factores claves de xito. Los indicadores propuestos respondern a una clasificacin tridimensional como aparece mostrado en la figura siguiente. Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar peridicamente. Para la actualizacin del sistema de indicadores se recomienda utilizar una matriz, la que permite en el sentido horizontal un anlisis integral del indicador para eliminar aquellos que no agreguen valor o que han perdido su vigencia; adems en el sentido vertical ofrece una visin integral de la distribucin de los indicadores por objetivos, niveles de decisin, perspectivas e impacto.

Financiera

Formacin

Procesos

Clientes

SP R PE

S VA I T EC

NIVEL DE DECISIN Alta Direccin Mandos Intermedios

Sistema Fsico

Ef

cia a ic

i Ef

c ia n cie

IMPACTO
Figura: Matriz Tridimensional Fuente: Elaboracin propia

V. Diseo del Sistema de Informacin. Normalmente, los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes y se ordenan en bases de datos (Datawarehouses), de las que se extrae la informacin a travs de algn criterio, que puede ser la minera de datos (Datamining). Existen compaas que han integrado su CMI dentro de un sistema de informacin para ejecutivos 4 (SIE), de tal manera que el usuario puede acceder on line y pinchar las cifras para realizar una consulta en cascada (drill-down). Por supuesto, este sera el montaje ms profesional; pero lo principal es contar con algn sistema que permita disponer de la informacin en forma rpida y sencilla. 2.3.4 Fase IV: Implementacin. La medicin de los indicadores, como herramienta fundamental para evaluar el funcionamiento del SCG, se realizar segn la frecuencia establecida en la fase de diseo; no obstante en todos los casos se recomienda hacer evaluaciones parciales para observar la tendencia y adoptar, siempre que sea necesario de forma proactiva, las medidas para lograr los objetivos propuestos. Anlisis de los factores inhibidores: Cuando el sistema de gestin no ha alcanzado el nivel de desempeo deseado se deber pasar al anlisis de los factores inhibidores que estn limitando ste; pues es necesaria, la convergencia de ciertas condiciones especficas. Para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultneamente: Querer mejorar, Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qu) y Actuar en consecuencia.

Denominado en la literatura de habla inglesa Executive Information Systems (EIS), Marakas (1999).

A continuacin se describirn los factores inhibidores con las dimensiones esenciales que se analizan en cada uno Saber: El saber hacer es un factor inherente a los recursos humanos, que depende de la capacidad tcnica, la habilidad, la experiencia y la creatividad de esta. Definindose como dimensiones esenciales (D.E) para su evaluacin las siguientes: Nivel escolar, Aos de experiencia, Desempeo de sus principales funciones. Con el anlisis de estas tres dimensiones se logra una valoracin integral del saber, con el saber estar y el saber mantenerse. Querer: El querer hacer es otro factor inherente a los recursos humanos, que est relacionado con la actitud de mejorar, donde desempea un papel importante los aspectos motivaciones. Por tal motivo se propone que sea evaluada a travs de las dimensiones esenciales de la Calidad Motivadora del Ambiente Laboral: Naturaleza y contenido de trabajo, Trabajo en grupo, Estimulacin, Condiciones de trabajo. Tener: El tener con qu hacer las cosas est asociado a los tres elementos del proceso de produccin o prestacin de servicio: Fuerza de trabajo (F.T), Objeto de trabajo (O.T) y Medios de Trabajo (M.T), este ltimo en su forma dura y blanda. Por tanto se especificarn las D.E para cada uno de los elementos. Fuerza de trabajo: Plantilla cubierta en las categoras ocupacionales de mayor incidencia en los resultados, partiendo de considerar que la plantilla aprobada se corresponda con la necesaria. Objeto de trabajo: Cumplimiento de los suministros (cantidad, surtido, oportunidad y calidad). Medios de Trabajo: Capacidad, Estado tcnico. 2.3.5 Fase V: Programa de mejora. (Ver procedimiento) Etapa I: Focalizacin del objeto de mejora. 1. Identificar los principales problemas o reservas existentes referidas a la Fuerza, los Objetos y los Medios de Trabajo. Etapa II: Tipificar las acciones de mejoras 2. Delimitacin/agrupacin de la(s) accin(es) estratgica(s) de mejora objeto del anlisis. 3. Precisin de las mejoras que mayor impacto competitivo, segn los factores claves de xito. Etapa III: Proyeccin de las mejoras. 5. Desplegar los programas especficos por rea de decisin. Corresponde en este paso proyectar las acciones de mejora que le corresponden desarrollar a cada rea de decisin. 6. Anlisis de la factibilidad5 de las propuestas de mejora para el sistema. Se debern evaluar las polticas y/o programas especficos de mejora que se adoptarn en el sistema. Para ello, se pueden seguir distintos criterios, los cuales persiguen, en todo caso, evaluar la factibilidad, tanto estratgica como econmica, de estas polticas y/o programas especficos de mejora.
5

Se pueden encontrar otros enfoques similares de cmo evaluar la factibilidad de estrategias; por ejemplo, vase Wheelwright (1984); Hayes & Wheelwright (1984); Miltenburg (1995) y Hax & Majluf (1999).

Etapa IV: Implementacin 7. Precisar programa de implantacin de los proyectos de mejora Los distintos programas especficos de accin se constituyen en proyectos, los cuales se deben programar y desplegar sobre un horizonte temporal que puede comprender desde el corto hasta el largo plazo. Etapa V: Evaluacin y ajuste. 8. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA Se deber establecer un proceso de control y seguimiento de las iniciativas estratgicas desplegadas en torno a la mejora, as como de su desempeo competitivo con relacin a los objetivos-meta deseados. 8.1 Supervisin y control de los indicadores del desempeo competitivo (a) Control de avance de los proyectos en marcha segn el cronograma. (b) Por medio del tablero de control correspondiente que contiene, tanto las medidas de desempeo competitivo como las que controlan la ejecucin de los programas, se evaluar peridicamente la actuacin del sistema (feedback). 8.2 Vigilancia de la evolucin del mercado, las tecnologas y las necesidades de formacin. CONCLUSIONES: Una vez culminada la presentacin del procedimiento para el diseo del Sistema de Control de Gestin de la cadena de Suministro se considera lo siguiente: 1. La propuesta del modelo que sustenta el procedimiento, constituye un aporte terico al tema del control de gestin. 2. Han quedado definidas las premisas, objetivos y principios del procedimiento, las que constituyen bases importantes para su aplicacin. 3. El procedimiento general propuesto y sus procedimientos especficos, se estructuran de forma coherente y son de gran validez para el diseo e implementacin del cuadro de mando integral de las organizaciones. 4. La concepcin del procedimiento permite utilizar el control de gestin como un proceso para el desarrollo de programas de mejora continua que contribuyan al logro de los objetivos estratgicos de las organizaciones. 5. La aplicacin del procedimiento en varias organizaciones de la produccin y los servicios, con nfasis en las comercializadoras, han permitido validar su utilidad. 6. Las diferentes fases del procedimiento estn en correspondencia con los preceptos del control interno, facilitando el proceso de implementacin de la Resolucin 297 del MFP. BIBLIOGRAFIA 1. Anaya, Julio J. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. - - Madrid: Editorial ESIC; 2000, 295p. 2. Arbones, Eduardo A. Logstica Empresarial.- - Espaa: Editorial Boixanu editores ; 1990, 157p. 3. Ballou, Ronald. Logstica Empresarial. Editorial Daz de Santo, S.A, Espaa 1991. 4. Casanovas, August y Llus Cuatrecasas. Logstica Empresarial. - - Espaa. Ediciones Gestin 2000. Barcelona 2001. 222p. 5. Buscando el mejoramiento continuo. Revista Logstica Aplicada # 2, 1997, Cuba. Sociedad Cubana de Logstica.

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19. Vogel, M. H. Artculos publicados en el sitio http://www.tablero-decomando.com

ESTUDIO DEL ENTORNO GESTIN ESTRATGICA

COMPROMISO Y LIDERAZGO

S.C.G
MISIN VISIN

FORMACIN

ESTRATGICO

Objetivos estratgicos

A.D

Estrategia

Polticas

TCTICO M E J O R A

M.I Objetivos
D I S E O

Variables de Accin

Indicadores
Operativo Recurso s. Eficiencia

Funcionamiento
Procesos PyS Cliente s Eficacia S.F

Efectividad Posicionamiento Competitivo

Sistema Informativo

I. Involucramiento Caracterizacin Formacin

II. Diagnstico

Existencia

Cohesin

Clculo del INA

III. Diseo o perfeccionamiento de S.C.G

Anlisis estratgico

Confeccin de las matrices OVAR

Diseo del sistema de informacin

Construccin de los indicadores

IV. Implementacin Evaluacin de indicadores Seguimiento y revisin

NO

Existen desviaciones negativas

SI

Anlisis de los factores inhibidores Saber Querer Tener

V. Programa de mejora

Proyeccin Mejora

Implementacin

Evaluacin y ajuste

I. Anlisis Estratgico

Misin, Visin, FCE y ARC

Objetivos estratgicos

Formulacin y alineacin de las estrategias Declaracin de las polticas Estrategia maestra Estrategias genricas Estrategias funcionales III. Confeccin de la matriz OVAR para todos los cargos de direccin.

II. Definir los objetivos

Determinar las V.A

IV. Construccin de indicadores

Perspectivas Financiera Cliente Procesos Forma y crec.

Nivel de decisin Alta direccin. Mandos intermedios Sistema fsico.

Impacto Eficiencia Eficacia

V. Diseo del sistema informativo.

Etapa I: Focalizacin del objeto de mejora

Etapa II: Tipificar las acciones de mejoras

Identificar los principales problemas o reservas Identificar los principales problemas o reservas existentes referidos a la fuerza, objeto y medios existentes referidos a la fuerza, objeto y medios de trabajo. de trabajo.

Funciones y procesos Funciones y procesos relacionados existentes en la relacionados existentes en la organizacin organizacin

2. Delimitacin/agrupacin de la(s) accin(es) estratgica(s) de 2. Delimitacin/agrupacin de la(s) accin(es) estratgica(s) de mejora objeto del anlisis. mejora objeto del anlisis. Fortalezas y Fortalezas y Debilidades de la Debilidades de la Organizacin Organizacin

Oportunidades y Oportunidades y Amenazas del Amenazas del Entorno Entorno

Proyeccin Estratgica. Proyeccin Estratgica.

3. Precisin de las mejoras que mayor impacto 3. Precisin de las mejoras que mayor impacto competitivo, segn los factores claves de xito, le competitivo, segn los factores claves de xito, le propiciarn ventajas a la organizacin. propiciarn ventajas a la organizacin. 3.1 Mejoras en la Gestin de 3.1 Mejoras en la Gestin de Aprovisionamiento. Aprovisionamiento. 3.2 Mejoras en la Gestin de 3.2 Mejoras en la Gestin de Operaciones. Operaciones. 3.3 Mejoras en la Gestin de la 3.3 Mejoras en la Gestin de la Distribucin Distribucin

3.4. Mejoras en la Gestin de la Cadena de Suministro 3.4. Mejoras en la Gestin de la Cadena de Suministro (SCM) (SCM)

4. Mejoras en la Gestin de los Recursos Humanos 4. Mejoras en la Gestin de los Recursos Humanos

4.1 Saber: Niveles necesarios 4.1 Saber: Niveles necesarios (conocimientos y habilidades) para (conocimientos y habilidades) para acometer la estrategia. Formacin acometer la estrategia. Formacin

4.2 Querer: Niveles necesarios 4.2 Querer: Niveles necesarios de motivacin para acometer la de motivacin para acometer la estrategia. Estimulacin. estrategia. Estimulacin.

4.3 Tener: Niveles necesarios de 4.3 Tener: Niveles necesarios de personas para acometer la estrategia. personas para acometer la estrategia. Planeacin. Planeacin.

Etapa III: Proyeccin de mejoras

5. Desplegar medidas de ejecucin de los 5. Desplegar medidas de ejecucin de los programas especficos por rea de decisin. programas especficos por rea de decisin.

6. Anlisis de la factibilidad de las propuestas de mejora

Etapa IV: Implementacin

7. Desarrollar programa de implantacin de los proyectos de mejora 7. Desarrollar programa de implantacin de los proyectos de mejora en las tres dimensiones de tiempo: corto, mediano y largo plazo. en las tres dimensiones de tiempo: corto, mediano y largo plazo.
Actuar s/ el cronograma

Etapa V: Evaluacin y ajuste

8. Control y seguimiento de la estrategia 8. Control y seguimiento de la estrategia 8.2 Vigilancia de la evolucin 8.2 Vigilancia de la evolucin del entorno, las tecnologas y del entorno, las tecnologas y las necesidades de formacin. las necesidades de formacin. 8.1 Supervisin y control de los 8.1 Supervisin y control de los indicadores del desempeo indicadores del desempeo competitivo competitivo
Revisar polticas y programas

Actualizar en cada caso

Figura: Procedimiento para la Fase V Programa de Mejora (Fuente: Elaboracin propia).