Etica Empresarial

R A L P M O E V I X S S E U O L D C A EX FILI A R PA
1 Edio 2011 So Paulo
REALIZAO
DIREO EXECUTIVA FNQ Carlos Eduardo G.F. Assmann Ricardo Corra Martins Hermann Ponte SUPERINTENDENTE GERAL Jairo Martins
TICA EMPRESARIAL AUTORES Alexandre Carrasco Amlia Regina Caetano Antonio Fernando Stanziani Ariel Fernando Berti Denise Viana Couto Eunice Alcntara Izilda Capelleto Josefa Lira Lcia Helena Magalhes Lopes da Silva Maria Ceclia Coutinho de Arruda Regina Ribeiro do Valle Renata Muzzi Gomes de Almeida Rosa Maria de Sousa e Albuquerque Barbosa Sandro Bressan Pinheiro Tania Eloisa Candido de Almeida Wagner Giovanini COORDENADORIA GERAL DE COMITS DA FNQ Giovana Salmazo Ribeiro EDIO E PROJETO GRFICO JBX | Contedo e Comunicao COORDENAO EDITORIAL Antonia Costa PROJETO GRFICO E EXECUO Eliana Barros Raphael Morrone Azevedo PRODUO Cludia Cabral REVISO urea Faria
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 www.fnq.org.br
COMIT TEMTICO FNQ: TICA EMPRESARIAL COORDENADORA Regina Ribeiro do Valle MEMBROS 2011 Alexandre Carrasco Anamar Miranda Lacerda Antnio Carlos Barbosa Martins Antonio Fernando Stanziani Ariel Fernando Berti Claudio Scatena Denise Viana Couto Diane Fabri Eunice Alcntara George Hauach Barcat Heloisa Ramos de Campos Mello Inae Oliveira Josefa Lira Lcia Helena Magalhes Lopes da Silva Marcelo V. F. Brumatti Maria Ceclia de Andrade Blotta Maria Cristina Wendling Mylene Feres Staniscia Nilce Maria Costa dos Santos Regina Ribeiro do Valle Renata Muzzi Gomes de Almeida Rendrik Franco Rogria Gieremek Rosa Maria de Sousa e Albuquerque Barbosa Roseli Cordeiro Silveira Sandro Bressan Pinheiro Sergio Gomes Castejon Sonia Kobayashi Tania Eloisa Candido de Almeida Vicente Dias Borges
FNQ Fundao Nacional da Qualidade tica Empresarial So Paulo, 2011 ISBN 978-85-8139-011-6
SUGESTES Envie sua sugesto ou crtica pelo Fale Conosco em www.fnq.org.br So Paulo, dezembro de 2011.
2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
1. tica. 2. tica Empresarial. 3. Cdigo de tica. 4. Compliance. 5. Valores. 6. Princpios. 7. Conduta. 8. Cultura Organizacional. 9. Combate a Corrupo. 10. Gesto e Sustentabilidade. tigao. 11. Liderana tica. 12. Conflito de Interesse. 13. Treinamento. 14. Inves 15. Monitoramento.
T I C A E M P R E S A R I A L FNQ Todos os direitos reservados
Apoiadores
Comit Temtico FNQ: tica Empresarial
Sobre os Autores
Alexandre Carrasco Amlia Regina Caetano Antonio Fernando Stanziani Ariel Fernando Berti
Graduado em Tecnologia Eltrica pela Universidade Mackenzie e MBA em Gesto Empresarial pela FGV. Atua na rea de qualidade na AES. Na Elektro foi Gerente de Gesto da Qualidade e lder no desenvolvimento do Sistema Empresarial Elektro. Graduada em Economia pela Faap e ps-graduada em Administrao de Empresas pela FGV. Diretora-executiva de Organizao e Recursos Humanos do Grupo IBOPE, sendo responsvel pelas reas de RH, Comunicao, Gesto do Conhecimento e IBOPE Educao. Professor universitrio nas disciplinas de Psicologia e tica e em cursos de ps-graduao da FIA, Fecap e Fipecafi. Engenheiro, psiclogo, psicoterapeuta e Mestre pela PUC-SP. Consultor empresarial em desenvolvimento humano, planejamento estratgico, qualidade e tica organizacional. Graduado em Comunicao Social Publicidade e Propaganda e Mestre em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos. Gerente de Planejamento do Servio Nacional de Aprendizagem Comercial Senac-RS.
Augusto Niche Teixeira Sobre os Autores
Mestre em Educao pelo Programa de Ps-Graduao em Educao da PUC-RS. Assessor Pedaggico e Coordenador de Ps-Graduao no Senac-RS.
Denise Viana Couto
Graduada em Comunicao Social e ps-graduada em Gesto Empresarial e em Planejamento Educacional. Atuou como Gerente de Educao do Sesi/SENAI-DF e na coordenao de projetos e processos no Senac-DF e SENAI-DN nas reas de educao, planejamento e desenvolvimento organizacional. Na CNI/Diret , hoje, gestora do Programa de Desenvolvimento da Gesto do Sesi, SENAI e IEL.
Eunice Alcntara
Fabiane Franciscone Gisele Palma Izilda Capeletto Josefa Lira Lcia Helena Magalhes Lopes da Silva
Graduada em Alemo e Mestre em Administrao pela FGV-SP. Certificada em tica e Compliance pela Society of Corporate Compliance & Ethics (SCCE). Experincias em diversas reas, no Brasil e no exterior. Dedica-se estruturao e implementao de programas de tica e Compliance. Mestre em Educao pelo Programa de Ps-Graduao em Educao da PUC-RS. Coordenadora Pedaggica do Ncleo de Educao Profissional do Senac-RS. Doutora e Mestre em Educao pelo Programa de Ps-Graduao em Educao da Unisinos. Coordenadora de curso de Pedagogia.
Graduada em Direito pela Universidade de So Paulo, com especializao em Direito Empresarial Internacional pela Universit de Paris I Panthon Sorbonne. Ocupou cargos em Direo Jurdica e em tica e Compliance em empresas multinacionais. Graduada em Administrao de Empresas pela Fundao Santo Andr, com MBA em Gesto Empresarial pela FGV-SP. Atuou em auditoria interna nos grupos Lafarge S.A. e Abril S.A. Gerente de Compliance do Grupo Abril. Graduada em Direito, com especializao em Direito do Consumidor. Gerente de Relaes Institucionais e Ouvidoria da CPFL Energia.
Maria Ceclia Coutinho de Arruda
Dedica-se pesquisa e ensino de tica nas Organizaes pela FGV-SP. Autora de li vros sobre tica empresarial e econmica. Foi Vice-Presidente da ISBEE Interna tional Society of Business, Economics, and Ethics. Fundadora e atual Diretora-executiva da Alene Associao Latino-Americana de tica, Negcios e Economia.
Regina Ribeiro do Valle Sobre os Autores
Advogada reconhecida por sua atuao na rea societria e contratos em telecomunicaes com especializao em implantao de programas de Compliance e tica. Membro da Society of Corporate Compliance & Ethics (SCCE). Graduada pela FADUSP e Mestre em Direito Internacional pela USP.
Renata Muzzi Gomes de Almeida
Advogada, scia nas reas de Compliance e de Fuses e Aquisies de TozziniFreire Advogados. Possui a certificao Certified Compliance and Ethics Professional (CCEP) pela Society of Corporate Compliance & Ethics (SCCE).
Rosa Maria de Sousa e Albuquerque Barbosa
Sandro Bressan Pinheiro Tania Eloisa Candido de Almeida Vera Keller Wagner Giovanini
Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade de Braslia, Presidente da Comisso de tica da Eletrobras Eletronorte; Gerente da Assessoria de Responsabilidade Social. Coordenadora do Frum de Gesto da tica nas Empresas Estatais. Professor do MBA da Unicep e Uniseg (COC). Instrutor de Lean Six Sigma, TPM e Qualidade Total. Mestre em Engenharia de Produo Qualidade pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar). Gerente de Sistemas de Gesto da Fibria Celulose. Mestre em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC-SP. Professora universitria nas disciplinas de Marketing, OS&M e Metodologia Cientfica. Na Siemens passou pelas reas de Gesto de Reclamao de Clientes, Comunicao Corporativa e Gesto da Qualidade, sua rea atual. representante de departamento para assuntos de Compliance Siemens. Especialista em Sade Coletiva e graduada em Enfermagem pela UFSM. Especialista em Educao Ambiental pelo Centro de Educao a Distncia do Senac. Assessora Pedaggica do Ncleo de Educao Profissional do Senac-RS. Engenheiro eletricista pela Escola Politcnica da USP, ps-graduado em Gesto Ambiental, Black Belt na metodologia Six Sigma e Master Coach pelo Integrated Coaching Institute. juiz do Prmio Nacional da Qualidade e Diretor de Compliance da Siemens para a Amrica do Sul.
Prefcio
A tica nas atividades das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, permeia os Fundamentos da Excelncia da Gesto, que formam a base do Modelo da Excelncia da Gesto (MEG) disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Tanto na poltica quanto no meio corporativo, a falta de tica constantemente lembrada quando nos deparamos com o descumprimento das leis, regras e valores compartilhados. Talvez por se constatar sua ausncia em setores fundamentais da vida coletiva, nunca se falou tanto de tica no Brasil e no mundo como nos ltimos anos, quase sempre associada crise de valores no s do universo empresarial, mas do pas e da sociedade como um todo. Informalmente, na prtica do dia a dia sempre lembrado que sem tica no h excelncia da gesto. Em resposta a esse desafio, em julho de 2009 a FNQ criou o Comit Temtico FNQ: tica Empresarial, com a participao de 23 empresas, todas associadas Fundao e com representantes em cargos executivos na rea. As empresas foram selecionadas atravs de pesquisa entre mais de cem filiadas FNQ, identificando-se o estgio de maturidade da gesto de tica e compliance e o interesse delas em participar de um grupo de estudos sobre o tema com a Fundao. O primeiro passo para os trabalhos foi a definio da misso do Comit: Contribuir para uma sociedade mais tica, disseminando e compartilhando conceitos, princpios e melhores prticas de tica nas empresas. Para as reunies mensais foram convidados acadmicos e especialistas, apresentados e debatidos conceitos histricos, filosficos, abstratos, a viso tica das empresas, o estgio em que se encontram e suas melhores prticas. Vrios projetos foram realizados pelo Comit, entre os quais destacam-se uma ampla pesquisa quantitativa com micro e
Prefcio
pequenas empresas (MPEs) e outra, qualitativa, com grandes organizaes escolhidas entre as Melhores e Maiores da revista Exame, a fim de traar um retrato do atual estgio de tica e compliance das empresas em nosso pas. Alm disso, o comit apoiou a elaborao do contedo do 18 Seminrio Internacional em Busca da Excelncia 2010 Dimenses da tica Empresarial; insero de casos de sucesso de tica no Banco de Boas Prticas da FNQ; e envio de sugestes ligadas tica para anlise e resoluo do Comit Tcnico Critrios de Excelncia, com vistas evoluo do MEG. Dessa forma criado um ciclo virtuoso, que a essncia da atividade da FNQ uma comunidade de conhecimento envolvendo um grupo de profissionais voluntrios, que em suas respectivas empresas lidam com o dia a dia do tema e com o desenvolvimento e a aplicao das prticas de gesto relacionadas. Essa comunidade de prticas estuda, investiga, desenvolve e aplica pesquisas de campo e assim descobre as melhores prticas vigentes. Os resultados obtidos so ento disseminados para as organizaes na forma de cursos e publicaes. O ciclo fechado com o acompanhamento e a anlise da evoluo do tema nas organizaes, um processo contnuo de melhoria das prticas de gesto, que assim constitui a busca da excelncia.
Ricardo Corra Martins Diretoria Executiva da FNQ
Comit Temtico FNQ: tica Empresarial
Abaixo, a relao de todas as empresas que j participaram do Comit: AES Brasil
Companhia Paranaense de Energia Copel CPFL Energia Editora Abril Elektro Eletronorte Eletrobrs Fibria Celulose Grupo Fleury Infraero Furnas Centrais Eltricas Ita Unibanco Nextel Promon Rhodia Poliamida Sandvik Brasil Serasa Experian
Brystol
Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica IBOPE
Servio Nacional de Aprendizagem Comercial Senac-RS Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI Nacional Siemens Suzano Papel e Celulose TozziniFreire Advogados
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Sumrio
PARTE I - CONSCINCIA TICA
PARTE II - A tica nos Negcios no Brasil
Conscincia tica..................................................................................................14
Captulo 1 Retrato da tica Empresarial no Brasil.............................................20
Captulo 2 tica e Administrao: Estruturas Organizacionais...................... 35
Captulo 3 Liderana tica: o Desafio da Ao Empresarial ............................42
Captulo 4 A Empresa como Agente de Mudanas ...........................................51 Captulo 5 O que tica nos Negcios e o Compliance Corporativo .............59
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Sumrio
PARTE III - MANUAL DE TICA E COMPLIANCE EMPRESARIAL
Captulo 1 Os Programas de tica e Compliance Empresarial ......................... 65 Captulo 2 O Cdigo de tica nas Empresas ...................................................... 69 Captulo 3 Colegiados e reas de Gesto ........................................................... 75 Captulo 4 Valores, Normas, Princpios e Regras .............................................. 78
PARTE IV - REFERNCIAS
Captulo 5 Dilemas ticos e Conflitos de Interesse ........................................... 81 Captulo 6 Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise .... 87 Captulo 7 Monitoramento: Processos e Indicadores de Avaliao (A Experincia da Siemens) ............................................................ 101 Captulo 8 Desenvolvimento da Cultura Organizacional .............................. 109
Captulo 9 Gesto em Redes e Sustentabilidade (A Experincia da CPFL Energia) .................................................. 116 Captulo 10 Programa de Educao e Treinamento Continuados .................. 124
Captulo 11 O Profissional de tica e Compliance ............................................. 132
Sobre a FNQ....................................................................................... 138 Associaes e Institutos no Campo da tica Empresarial............ 141
Glossrio............................................................................................. 145
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PARTE I
CONSCINCIA TICA
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Conscincia tica
Neste captulo:
As questes ticas se multiplicaram. Hoje so discutidas nas mais diversas formas de organizao humana. As repercusses do comportamento das empresas se estendem muito alm de seus limites fsicos e do alcance de seus negcios no limite, podem afetar o planeta. O advento do conceito de sustentabilidade e as fraudes corporativas so dois fatores que impulsionam a tomada de conscincia tica nas empresas. Leis e punies so importantes, mas a conscientizao dos agentes organizaes e indivduos que vai garantir a sustentao da tica. As empresas e seus gestores tm um papel fundamental a desempenhar na formao de uma conscincia tica.
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Conscincia tica
Quase dois mil e quinhentos anos se vo desde que os antigos gregos criaram o conceito de tica. No entanto, as ideias bsicas expressas por filsofos como Aristteles e Plato permanecem vlidas e atuais. Embora tenham sido fruto da vivncia num meio muito limitado, suas reflexes continuam a ser pertinentes numa sociedade muito mais complexa, de relaes globalizadas e permeada cada vez mais pela tecnologia e pela integrao econmica. As situaes s quais se aplicam as questes ticas, porm, se multiplicaram. Hoje se discute a tica em todas as diversas formas de organizao humana, que abrangem desde um condomnio at os organismos que congregam naes. As empresas, com suas teias de relacionamentos internos e externos, se incluem nesse rol em que a tica se tornou uma pauta prioritria. Trata-se de uma novidade dos ltimos cinquenta anos. At meados do sculo passado, toda a discusso em relao atividade empresarial girava em torno da eficincia operacional e da efetividade para a obteno de resultados financeiros. A postura tica era meramente uma decorrncia de valores dos indivduos que compunham a organizao, na sua cpula ou na sua base. Hoje, a tica ocupa o lugar de um objetivo essencial das corporaes. Reconhece-se que as repercusses do comportamento das empresas, para o bem ou para o mal exatamente a distino proposta pela tica , estendem-se muito alm dos limites das fbricas, lojas e escritrios e dos resultados dos negcios a que esto dedicadas. No limite, possvel pensar que a atuao de uma empresa faz diferena no destino do planeta. Isso ficou claro com a evoluo do conceito de sustentabilidade, que define a viabilidade de cada atividade humana considerando a herana que deixar para o futuro. A concepo de sustentabilidade, portanto, nasceu estreitamente vinculada tica e transparncia das aes.
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Conscincia tica
A abordagem sobre a tica no meio corporativo tambm ganhou relevncia com a descoberta de fraudes e prticas de corrupo em grandes companhias multinacionais nos pases desenvolvidos, especialmente na ltima dcada. Obviamente esses episdios no so uma novidade na histria. Mas nunca antes fatos como esses ganharam tanta publicidade e deflagraram tamanha sequncia de reaes. Uma das reaes o reforo do aparato de regras para tentar prevenir a repetio das distores e de leis para coibir e punir desvios de conduta, tanto de indivduos quanto de organizaes. Alm do valor que tm como instrumentos de inibio e de penalizao dos responsveis por atitudes reprovveis, a disseminao e o aperfeioamento das legislaes so importantes pela sinalizao que do a respeito do crescimento de uma conscincia tica. Por mais que leis e punies sejam rigorosas e aplicadas efetivamente, a caminhada para a melhoria das relaes em todas as esferas depende em ltima instncia da conscientizao dos agentes. Como no existe corrente forte com elos fracos, em ltima instncia no indivduo tico que deve se sustentar um sistema tico. No Brasil, a emergncia dessa conscincia movida tambm pela repulsa s muitas ocorrncias lamentveis da frente poltica. Sucessivos casos de corrupo envolvendo autoridades, parlamentares e rgos de governo, desde o mbito dos municpios at o alto escalo federal, tm vindo tona e alimentam as manchetes dos jornais quase diariamente. A onda de escndalos, que causa a justa indignao da sociedade, abala a imagem do poder pblico, emperra as aes do governo e fragiliza as instituies. As perdas so socializadas. Em um estudo realizado em 2010, a Federao das Indstrias do Estado de So Paulo estimou que a corrupo causa um prejuzo anual equivalente a 1,4% do Produto Interno Bruto brasileiro, isto , so extirpados a cada ano cerca de 41 bilhes de reais dos contribuintes que pagam seus tributos. A sociedade perde com isso preciosos recursos que deveriam estar disponveis para investimentos em reas essenciais como sade, educao e infraestrutura. Para as empresas, a corrupo representa aumento dos custos e instaurao de um ambiente de insegurana para os negcios. Embora a maioria dos escndalos recentes envolva, sobretudo, esquemas de desvio de dinheiro pblico, h casos tambm de participao ativa do setor privado, com denncias de suborno e pagamentos de propina. No relacionamento entre a administrao pblica e as empresas privadas, a corrupo pode adquirir diversas formas, desde a oferta de pequenos agrados para agilizar a emisso de uma certido pblica ou convencer a fiscalizao a fazer vistas grossas para uma atividade irregular at o desembolso de valores milionrios para fraudar uma grande licitao. Em todas as situaes, torna-se evidente a falta de tica e de transparncia. Originria do grego ethos, a palavra tica traduz a viso do certo e do errado, e est relacionada opo ou ao desejo de manter relaes justas. O comportamento tico aquele voltado para o bem e para a virtude, valores que se traduziriam numa existncia plena e feliz. A tica, em suma, fundamental para que todos possam viver e conviver bem em comunidade.
Para a sociedade, a corrupo significa a perda de recursos para investimento em melhoria das condies de vida. Para as empresas, traz mais custos e um ambiente de negcios mais inseguro.
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Conscincia tica
No mundo corporativo de hoje, a velocidade dos negcios e a amplitude dos relacionamentos exigem uma permanente vigilncia sobre o cumprimento dos princpios ticos contidos no conjunto de normas internas de uma empresa, bem como dos preceitos legais e regulatrios que devem ser seguidos por todos os que se relacionam com ela. As corporaes que no tm regras claras nem controle sobre a prtica de fraudes e atos de corrupo esto fadadas a desaparecer. Cada vez mais, as questes relacionadas tica e ao comportamento responsvel das empresas so avaliadas pelos consumidores e clientes na hora de adquirir um produto ou servio mais uma demonstrao da emergncia de uma conscincia tica. Os consumidores mais conscientes buscam no somente produtos e servios de qualidade, mas tambm se identificar com a empresa por seus valores e princpios. Em nmero cada vez maior, eles no querem alimentar os lucros de companhias envolvidas em fraudes, denunciadas por corrupo, que utilizem trabalho infantil ou degradante ou que provoquem danos ao meio ambiente.
Zelar pela reputao conquistada ao longo dos anos exige das empresas muito mais do que a simples criao de regras e departamentos de gerenciamento de riscos e auditoria. As aspiraes de uma empresa, seus valores e sua misso devem estar consolidados em um cdigo de tica ou de conduta que sirva para orientar as aes dos colaboradores e explicitar a postura da companhia diante dos diferentes pblicos com os quais interage. O cdigo de tica deve refletir a cultura da organizao e ser coerente com suas prticas. De nada adianta elaborar um cdigo maravilhoso no papel se a empresa no fornece condies de trabalho adequadas aos seus empregados, se ignora as reclamaes dos clientes ou se negocia com fornecedores inescrupulosos. Para que o cdigo de tica no vire letra morta, a obedincia e o respeito s suas normas devem ser monitorados por um programa abrangente e eficaz de controle da conformidade e de cumprimento das normas tambm conhecido pelo termo ingls compliance. Trata-se de um conjunto de procedimentos implantados em uma empresa para detectar, prevenir e combater infraes s leis e aos regulamentos aplicveis s suas atividades, bem como para assegurar que o cdigo de tica seja observado por todos os empregados. A implantao desse programa exige que a empresa treine os funcionrios e avalie seu desempenho, bem como fiscalize seus atos para evitar fraudes e falhas nos processos. fundamental tambm criar canais de comunicao (helplines) para receber denncias, crticas e sugestes de todos os pblicos de relacionamento. Alm disso, no podem faltar mecanismos de investigao dos indcios de transgresso das normas, ferramentas essenciais na apurao dos desvios de conduta praticados no mbito interno e que podem resultar na aplicao de sanes. Todos esses procedimentos permitem o bom funcionamento da empresa, possibilitando seu pleno desenvolvimento e evitando o prejuzo patrimonial e o abalo em sua reputao. por intermdio de um conjunto de normas de cumprimento obrigatrio que os diversos pblicos se sentem protegidos e tm a certeza de que esto se relacionando com uma empresa tica. Mas isso no basta.
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Conscincia tica
Uma das caractersticas dos escndalos corporativos do final do sculo 20 e incio do sculo 21 como o que causou a derrocada da americana Enron, gigante do setor de energia, em 2001 foram os esquemas criados por membros das empresas para contornar as leis e os regulamentos. Isso mostra que as leis e os regulamentos so necessrios, mas no suficientes para disseminar uma cultura tica nas empresas. Para atingir objetivos mais amplos, imprescindvel olhar para o lado cultural e humano da vida corporativa e estar atento para os valores, as motivaes e os sistemas de crenas das pessoas. Se uma empresa busca resultados positivos, precisa dar aos seus colaboradores uma base positiva para que a confiana e o respeito se instaurem no ambiente corporativo, demonstrando a importncia de uma conscincia tica para exercer sua cidadania. Em outras palavras, as pessoas devem tomar a conscincia de que precisam agir eticamente no porque so estritamente vigiadas ou porque podem sofrer punies severas se cometerem alguma irregularidade, mas porque essa a coisa correta a fazer. No Brasil, isso significa tambm romper com mentalidades que esto por trs de posturas do tipo levar vantagem em tudo e sabe com quem est falando?, e derrubar a aura que se formou em torno do jeitinho brasileiro como algo supostamente positivo. Vencer esses comportamentos nocivos uma tarefa de transformao cultural que demandar tempo mas j est em curso, assim como est em queda a tolerncia com os deslizes ticos da classe poltica. Todos j ouviram falar de pessoas humildes que encontraram uma carteira de dinheiro no cho e receberam uma recompensa pela honestidade em devolver o bem ao legtimo dono. Histrias assim so edificantes, mas no deveriam causar espanto. Elogiar uma pessoa por ser honesta equivale a dizer: Parabns por no ser um ladro. O mesmo vale para a tica. Ser tico ou deveria ser o comportamento mais natural de todos. Como se sabe, no o que ocorre no mundo real. Os filsofos afirmam que o homem no nasce tico ele se torna tico a partir das relaes sociais que vai construindo ao longo da vida. Uma empresa pode, portanto, contribuir para o desenvolvimento da conscincia tica em seus funcionrios e em seus fornecedores, da mesma forma que depende deles para atuar eticamente. Para que a conscincia tica passe a impregnar a cultura de uma empresa, uma coisa certa: o exemplo deve vir de cima. Como os lderes personificam os valores organizacionais, ou seja, so os legtimos representantes do que as empresas aspiram, eles devem ser os primeiros a mostrar uma postura tica e zelar pela transparncia na organizao. Se o escalo superior adota um comportamento tico no dia a dia, demonstrando uma coerncia entre o discurso e a prtica, ser mais fcil disseminar a conscincia tica em toda a organizao. Para um empregado da base um nus pesado demais o dilema de tentar ser correto num ambiente que no preza a tica, ou ento de ser pressionado a proceder de modo que contrarie suas convices. As empresas tm, nesse sentido, um papel a cumprir na edificao de uma sociedade mais virtuosa. Elas devem ser ncleos de apreenso e disseminao das melhores prticas e da tica. A conscincia e a firmeza de propsitos de seus gestores so fundamentais para o muito que precisa ser feito.
As empresas tm um papel fundamental a cumprir na disseminao de uma conscincia tica. E seus lderes devem ser os primeiros a mostrar uma postura tica.
NOTA
1
Profit with honor: the new stage of market capitalism. YANKELOVICH, Daniel. Disponvel em: <http://www. publicagenda.org/articles/ profit-honor-new-stagemarket-capitalism>. Acesso em: 30 out. 2011.
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PARTE II
A tica nos Negcios no Brasil
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Captulo 1
Retrato da tica Empresarial no Brasil
Neste captulo:
A tica adquiriu ainda mais importncia no mundo empresarial num momento em que a palavra de ordem sustentabilidade.
Uma instituio sustentvel, portanto, aquela com condies de se desenvolver sem prejudicar a capacidade de desenvolvimento da sociedade agora e no futuro. Quase todas as grandes empresas no Brasil, consultadas numa pesquisa do IBOPE Inteligncia, tm pelo menos um documento formal, seja um cdigo de conduta, um cdigo de compliance ou, explicitamente, um cdigo de tica. H uma crena generalizada de que a postura tica permeia a conduta do indivduo em todos os mbitos de relacionamento, seja ele pessoal ou social (e profissional). H quem destaque como importante barreira adoo de conduta tica os fatores culturais relacionados ao carter ambguo do brasileiro, observado na gesto de algumas empresas, o famoso querer levar vantagem em tudo. Grandes empresas e grupos globalizados estariam na ponta do processo de aculturao, por uma srie de fatores: presso internacional e local, interna e externa empresa; fiscalizao; e a web como observatrio implacvel, em especial pelo indiscutvel poder das redes sociais. As principais vulnerabilidades na adoo e cumprimento de cdigos ticos esto no relacionamento com fornecedores, por suas zonas de riscos e tentaes, e com os funcionrios, que exigem treinamento constante e, muitas vezes, um trabalho de mudana de mentalidade.
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Captulo 1
Empresas no so pessoas. Embora essa seja uma afirmao bvia, a iniciativa de atribuir valores humanos s instituies cada vez mais comum. Entre eles, a tica talvez seja o mais importante e complexo, e por isso mesmo, um dos mais debatidos. Os filsofos, acostumados a buscar a preciso dos conceitos, dedicando boa parte de suas vidas a essa tarefa, deram um sentido mais especfico palavra, associando-a a um modo particular de ser que representaria o que bom para o indivduo e para a sociedade. Os demais humanos, para o desespero dos filsofos, so menos exigentes e se apropriam dos conceitos atribuindo-lhes significados de ocasio. A tica adquire importncia no mundo empresarial em um momento em que sustentabilidade passa a ser palavra de ordem. O Relatrio Brundtland, elaborado pela Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento em 1987, define sustentabilidade como o ato de suprir as necessidades da gerao presente sem afetar a habilidade das geraes futuras de suprir as suas. Uma instituio sustentvel, portanto, aquela com condies de se desenvolver sem prejudicar a capacidade de desenvolvimento da sociedade agora e no futuro, ou seja, que est disposta a fazer o que bom para ela e para a sociedade. Essa atitude empresarial entendida como tica. Embora as empresas no sejam pessoas, ainda so constitudas e dirigidas por estas, que planejam e executam suas atividades. possvel, ento, com certa licena potica, esperar que uma empresa atue de acordo com determinados valores, sempre que as pessoas relacionadas com essa empresa estejam comprometidas com eles.
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A caminhada da sociedade brasileira para um estgio mais avanado de desenvolvimento e a crescente insero do pas no contexto global impem a necessidade de empresas atuando de maneira tica e sustentvel. Para identificar a viso dos empresrios e executivos brasileiros sobre os conceitos de tica, em geral, e tica empresarial, em particular, investigando sua percepo a respeito dos procedimentos e aes afirmativas no cotidiano das empresas, o Comit Temtico FNQ: tica Empresarial realizou duas pesquisas. Uma, de natureza qualitativa, esteve a cargo do IBOPE Inteligncia e contou com apoio do SENAI. A outra, quantitativa, foi desenvolvida pelo Senac e teve apoio do SEBRAE. A seguir, apresentamos os resultados de ambas.
A pesquisa qualitativa
Durante o primeiro bimestre de 2010, o IBOPE realizou 25 entrevistas em profundidade com presidentes ou diretores de empresas selecionadas no universo das classificadas como Melhores e Maiores em 2009, segundo o anurio publicado pela revista Exame, da Editora Abril. O universo pesquisado composto predominantemente por empresas localizadas na regio Sudeste do Brasil, com atuao em diferentes setores, como atacado, automobilstico, bens de consumo, construo civil, energia, eletroeletrnico, farmacutico, minerao, papel e celulose, qumica e petroqumica, sade, siderurgia, telecomunicaes, transporte e varejo. Os executivos responderam a perguntas abertas (sem necessidade de escolha entre respostas predefinidas) sobre o tema e foram estimulados a definir sua viso sobre a tica e a maneira pela qual esse valor era interpretado, incorporado e colocado em prtica pela empresa. Tambm foram solicitados a apresentar uma viso crtica sobre a atuao das empresas em geral no que se refere tica empresarial.
A viso dos executivos
No foi surpresa constatar uma grande diversidade de percepes sobre o que constitui a tica empresarial. Entretanto, possvel estabelecer pontos de convergncia entre as diferentes vises. senso comum entre os executivos que a tica se traduza como uma prtica ou um padro de comportamento, balizado por normas e princpios de conduta consensuados como corretos pela sociedade, em geral, e pelas empresas, em particular. De um modo geral, a definio desse conjunto de princpios se d quando a prtica j est de algum modo instalada e os gestores sentem a necessidade de explicit-la e formaliz-la. Tambm de uma forma geral, os princpios so regidos pelas noes de justia, transparncia, integridade e dignidade. A percepo do que caracteriza o comportamento tico e o sentido de prioridade dos princpios varia para cada executivo e por empresa.
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No discurso dos entrevistados, destacam-se como os principais vetores de conduta tica nas corporaes: o compromisso dos funcionrios e dirigentes com a palavra empenhada, na observncia dos cdigos da empresa; a noo de transparncia acima de tudo (nada a esconder); o sentido de transcendncia, a partir do qual se acredita que preciso ir alm do lucro condio essencial de sobrevivncia das empresas , ou seja, preciso gerar valor para a sociedade e contribuir para o desenvolvimento do pas.
Empresas e pessoas
Diante da questo se haveria diferena entre tica pessoal e tica empresarial, a crena generalizada que a postura tica permeia a conduta do indivduo em todos os mbitos de relacionamento, seja ele pessoal ou social (e profissional). Desse modo, difcil separar o que convico de foro ntimo do que a simples observncia de cdigos de conduta vindos de fora. E aqui surge um paralelo entre tica e honestidade, instncias que tendem a ser percebidas como absolutas, em que a pessoa se orienta por uma ou outra inclinao, no havendo meio-termo. Considera-se que, mesmo cultivada como filosofia de vida, na rotina dos procedimentos profissionais, a conduta tica pode ser aprendida e aperfeioada. Nesse aspecto, a viso dos executivos corresponde dos filsofos, no sentido de que a tica definida como um comportamento que no inato, ou seja, o homem no nasce tico. Esse comportamento construdo a partir das relaes sociais. Da se depreende que a empresa pode contribuir para o desenvolvimento e adoo de atitudes e comportamentos ticos pelos seus funcionrios, da mesma maneira que depende deles para atuar de forma correspondente.
A tica, assim como a honestidade, percebida como uma instncia em que no h meio-termo.
A razo de ser
Os executivos entrevistados identificam vrios fatores motivacionais para a adoo do pensamento tico pelas empresas: a competio do mercado, que impulsiona para a constante superao; o compromisso com a sustentabilidade e com a perenidade; a presso das redes sociais, com poder de boicotar condutas reprovadas; a globalizao, impondo seus padres normativos, nivelados pelos mercados mais desenvolvidos; a ampliao da conscincia (no sentido de responsabilidade social) e aqui se observa a cultura tica como importante fator de atratividade e reteno de talentos nas corporaes.
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importante observar que todos os fatores apontados so de natureza coercitivo-punitiva, ou seja, partem da premissa de que o mercado ou a sociedade puniro as empresas caso no adotem uma postura tica. Isso leva a um debate sobre as empresas serem ticas por vocao ou por presso. E aqui se discute a distncia entre discurso e prtica. A tendncia acreditar que as coisas caminham em paralelo, apontando para a presena de uma nova gerao de gestores, que teria a cultura tica j internalizada. Mas certo tambm que, ao argumentar sobre a prtica tica, os executivos usam como referncia muito mais a presso externa do mercado, da sociedade e as exigncias de sustentabilidade como principais motivadores do que aspectos como vocao e vontade interna propriamente ditos. A exceo quando se referem ao carter visionrio da alta direo das corporaes, condio para a evoluo das discusses e implantao de uma cultura tica. A crena que o lder tico d substncia ao programa, age como modelo de inspirao e produz aprendizado eficaz. Vrios entrevistados citam a identidade de valores e a coerncia entre discurso tico e prtica tica como razes para atrelar seu projeto profissional s companhias onde trabalham atualmente.
A conduta das empresas brasileiras
Quando se analisa o mundo corporativo, os executivos entrevistados percebem como heterogneo o padro atual de conduta das empresas, traduzindo essa percepo como a de que este seria um momento de mudana de paradigma. Segundo eles, trata-se de uma cultura que estaria apenas no incio de sua instalao. Boa parte acredita que ela estaria se impondo como desejvel. Por outro lado, alguns acham que haveria um apelo mandatrio, que tornaria a adoo da conduta tica uma questo de sobrevivncia. Grandes empresas e grupos globalizados estariam na ponta do processo de aculturao, por uma srie de fatores: presso internacional e local, interna e externa empresa; fiscalizao; e a web como observatrio implacvel, em especial pelo indiscutvel poder das redes sociais. Os entrevistados afirmam, de qualquer modo, que falta avanar e ir alm da legislao, discutindo amplamente os cdigos de conduta, internalizando as normas no cotidiano, em constante ateno mudana de mentalidade. Esse considerado um trabalho rduo, uma vez que eles acreditam que, no dia a dia, a conduta tica implica aprendizado e reforo constantes. H quem destaque como importante barreira adoo de conduta tica os fatores culturais relacionados ao carter ambguo do brasileiro, observado na gesto de algumas empresas, o famoso querer levar vantagem em tudo.
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Assim, teramos, convivendo ainda na atualidade, quatro perfis de empresas, correspondendo a quatro estgios em tica corporativa, que poderiam ser definidos deste modo:
As empresas participantes da pesquisa, selecionadas entre as Melhores e Maiores, colocam-se entre as que j percorreram uma trajetria nessa rea, compondo os perfis legalistas ou convictas. Mas, ainda falando genericamente, os executivos atribuem notas pouco expressivas (na mdia ou um pouco acima) para as empresas, quando se pensa em conduta tica: as notas 5, 6, 7 e 8 (numa escala de 10 pontos) predominam na avaliao dos respondentes conforme mostra a figura 2. As notas mais baixas (5 e 6) refletiriam um perfil de empresa que faz o bsico, num ambiente de muita impunidade (ou mesmo de dificuldade para cumprir a legislao), traos mais evidentes nas empresas de pequeno porte. Na outra ponta, as notas mais altas (8 e 9) estariam associadas a empresas de grande porte, com capital aberto, multinacionais muitas delas, mais expostas presso social (por auditorias, papis na Bolsa e rede social). consensual a percepo de que obter a nota 10 impossvel atualmente, j que h muito a ser feito e, mesmo assim, certa imperfeio sempre estar presente, pelo fato de que a empresa feita de pessoas, para as quais falhas e incoerncias so inerentes.
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A conduta tica nas Melhores e Maiores Retrato da tica Empresarial no Brasil

recente em muitos casos, porm irreversvel, a implantao de polticas de conduta tica entre as Melhores e Maiores pesquisadas. Praticamente todas as empresas tm pelo menos um documento formal, seja um cdigo de conduta, um cdigo de compliance ou, explicitamente, um cdigo de tica. Em cerca de metade da amostra, os processos formais foram adotados h pouco tempo, entre 3 e 6 anos. Nas demais, a implementao se deu num perodo que varia entre 12 e 20 anos e, pontualmente, de 30 a 45 anos, como mostra a figura 3.
H quanto tempo as empresas contam com cdigo de tica?

raro as empresas terem uma rea especfica para a gesto tica. O mais comum a presena de um comit tico, geralmente formado pela alta direo, associado s reas de RH e jurdica. De modo geral, nossos entrevistados compem esse comit. Esto pessoalmente envolvidos no processo, ajudando a formatar ou a garantir a observncia dos cdigos de compliance, e atuam como importantes tutores.
Tudo indica, analisando a histria das empresas nessa rea, que a iniciativa parte quase sempre de cima para baixo e de fora para dentro. Na melhor das hipteses, colaboradores de nvel mdio foram consultados desde o incio, mas o comum que o pacote tico chegue quase pronto para os funcionrios, vindo da matriz ou da alta direo. O mesmo aconteceu com a cultura da sustentabilidade, gerada a partir dos que decidem sobre a misso e o propsito das empresas. Em geral o RH, ou rea subordinada a ele, a fonte de consulta em caso de dvida sobre o cdigo de conduta. Do mesmo modo, os gestores esto incumbidos de esclarecer dvidas, receber denncias e garantir a aplicao dos cdigos de conduta ou de compliance. Em ltima instncia, o presidente se dispe a ser acionado para denncias no encaminhadas pelos gestores. Para garantir a aplicao dos cdigos, h uma nfase na cultura de valores institucionais, por meio da qual o conhecimento sobre as melhores prticas seria acessvel a todos, no ficando concentrado nas lideranas. Com isso, evita-se que a rotatividade de pessoal gere descontinuidade. Embora raros na amostra, foram citados casos em que a matriz internacional cria uma hotline (linha direta) para consulta ou denncia annima.
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Observaes indiretas, muitas vezes informais, do conta de avaliar a aplicao dos cdigos de conduta e de compliance: vigilncia do gestor imediato; discusso de casos que chegam ao comit de tica; pesquisas de clima; acompanhamento de resultados. A tendncia (crescente, pelos relatos) que a submisso aos princpios ticos seja condio para a continuidade do contrato de trabalho com colaboradores e outros stakeholders, sendo possvel detectar um estado de nimo implacvel com os infratores. A considerar as vrias frentes de controle, tudo leva a crer que a intolerncia s diferenas est com os dias contados nas Melhores e Maiores, assim como as prticas de assdio moral e sexual.
Sobre a rotina de divulgao e atualizao dos cdigos de conduta e compliance, possvel destacar: todo novo funcionrio recebe treinamento especializado presencial ou online sobre os cdigos ou, no mnimo, um documento formal (livreto); por determinao de normas ISO, os colaboradores devem confirmar o recebimento e a aceitao (certificao); os comits de tica se renem sistematicamente, com periodicidade mensal a trimestral, ou sempre que houver necessidade.
Fora isso, no h rotinas determinadas para treinamento e divulgao. O que se diz que acontecem com a frequncia necessria, motivados por um fato novo ou uma nova tendncia em compliance. comum nas empresas a oferta de workshops ou seminrios para os nveis gerenciais. No existem regras definidas para reviso ou atualizao dos cdigos. Alguns dos entrevistados afirmam que a reviso anual. A metfora que surge aqui a da Constituio, que genrica a ponto de no sofrer mudanas sistemticas. Os nveis hierrquicos mais elevados ou com maior nvel de instruo tendem a assimilar melhor os cdigos. Para os outros, espera-se que os gestores imediatos repassem as informaes. De qualquer modo, o RH fica como depositrio dos documentos relacionados matria. Com o intuito de preservar os envolvidos, a administrao de conflitos se d de baixo para cima na estrutura hierrquica. O supervisor imediato faz advertncias e, em casos mais graves, o problema levado para a gerncia, para o RH, para a diretoria e, por fim caso necessrio para discusso no conselho de tica.
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Vulnerabilidades Retrato da tica Empresarial no Brasil

Na percepo de nossos respondentes, as principais vulnerabilidades no cumprimento dos cdigos esto associadas relao com fornecedores. Essa considerada uma zona de risco de difcil controle e de grandes tentaes de desvios de conduta porque foge ao controle direto da empresa contratante. Outra rea de vulnerabilidade surge junto aos prprios colaboradores. Eles exigem treinamento e vigilncia constantes, uma vez que o processo pode envolver profundas mudanas de mentalidade, em virtude das possveis diferenas educacionais e culturais. Mesmo apontando fragilidades, os dirigentes das Melhores e Maiores so unnimes em demonstrar o orgulho pelas conquistas de sua corporao nessa rea, e aqui se colocam como pais e tutores colhendo frutos de seu empenho. Nem sempre se consideram como referncia, mas colocam-se entre as empresas que j evoluram consideravelmente nesse aspecto.
Exemplos claros ajudam a evitar que algum alegue ignorncia como justificativa para um deslize.
Sobre os cdigos
Os temas mais comumente tratados so: assdio (moral, sexual, abuso de autoridade); direitos do trabalhador; proteo de ativos da empresa; comunicao institucional e representao.
Embora variem bastante, os entrevistados apontaram alguns pontos comuns entre os diversos cdigos que normatizam o que se considera como postura tica em suas empresas. Em sua maioria, os cdigos so concebidos de forma conceitual e descritos como uma espcie de Constituio, num formato que estaria entre a americana mais enxuta e a brasileira mais detalhada. Procuram apresentar conceitos e regras em linguagem clara e inequvoca, ilustrados por exemplos de situaes prticas. Os executivos acreditam que, com esses cuidados, reduzem a probabilidade de que algum alegue desconhecimento como justificativa para deslizes ticos.
corrupo ativa e passiva (incluindo convites, brindes e presentes); regras de convivncia (incluindo comportamentos antissociais);
O princpio bsico a normatizao da conduta (atitudes e apresentao) interna e externa de acordo com os valores e a imagem pretendida pela empresa.
Consideraes finais da pesquisa qualitativa

As entrevistas efetuadas com os 25 dirigentes das participantes das Melhores e Maiores nos permitem concluir que a discusso tica nas empresas brasileiras, embora relativamente atrasada, chegou com fora e rompendo paradigmas.
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J existe a conscincia, pelo menos nessas empresas, de que no basta parecer ser tico; preciso ser, de fato, tico nas mnimas aes cotidianas. No suficiente seguir a lei. preciso adotar aes afirmativas, a fim de contribuir para o desenvolvimento da conscincia tica e para a transformao da sociedade. Lderes, alm de visionrios, precisam estar comprometidos com a implementao de uma cultura tica de longo prazo, para alm dos personalismos, com vida prpria e independente dos seus criadores. Nesse contexto, o cdigo de conduta apenas um balizador e uma soluo de compromisso. Deve ser mantido como um documento vivo. Sensibilidade e autovigilncia so elementos apontados como fundamentais para a evoluo da cultura tica na empresa. preciso sair do protocolar e transformar essa Constituio em realidade, afirma um dos entrevistados. A percepo geral que est chegando um tempo em que a dicotomia inteno-ao deixar de existir e as prticas estaro muito prximas da idealizao. A relao com fornecedores consistentemente apontada como o grande desafio, como um convite permanente a procedimentos obscuros. Isso indica que os padres ticos e os cdigos de conduta devem ser levados para fora dos limites da empresa. Ser oportuno tambm enfrentar de vez o folclore em torno de cones culturais ainda to caros aos brasileiros, como levar vantagem em tudo, o jeitinho brasileiro, a tolerncia com a corrupo da classe poltica, a personalizao das relaes profissionais, o abuso de poder hierrquico e a falsa dicotomia entre justia e compaixo. Os entrevistados acreditam, de forma otimista, que seja possvel converter essas caractersticas, que costumam validar comportamentos inadequados, em fora propulsora para o desenvolvimento de relaes genuinamente ticas, nas quais a sabedoria e a justia prevaleam sobre a punio como forma de estmulo ao desenvolvimento. Por fim, j est claro que a observncia da conduta tica nas corporaes trar muito alm do retorno em imagem. O reconhecimento do compromisso com a sociedade e da firmeza de propsitos, tornar a empresa eticamente responsvel um lugar onde os homens de bem desejaro trabalhar, comprar e fazer negcios, e tambm a transformar em merecedora de culto, de guarda na memria e de afeto. Como afirma Freud em O mal-estar na civilizao, enquanto a virtude no for recompensada aqui na Terra, a tica pregar em vo.
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A pesquisa quantitativa Retrato da tica Empresarial no Brasil

Em sua verso quantitativa, a pesquisa tica nas Relaes Empresariais contatou organizaes de micro e pequeno porte, visando identificar o quanto a temtica est presente nessas empresas, e se h uma pauta efetiva de aes desse mbito na rotina de suas atividades. A pesquisa quantitativa foi realizada pelo Senac e contou com o apoio do SEBRAE. A coleta de dados foi realizada entre 20 de abril e 21 de maio de 2010 e contou com o universo de 15 mil empresas participantes do Prmio MPE Brasil1. Do total de 989 participantes, quase 80% dos respondentes eram proprietrios do negcio. Geograficamente, as empresas esto assim distribudas:
NOTA
1
O Prmio MPE Brasil um reconhecimento conferido a micro e pequenas empresas que se destacam pela gesto e pela capacidade empreendedora. realizado por meio de uma parceria entre o SEBRAE, o Movimento Brasil Competitivo, a Gerdau e a Fundao Nacional da Qualidade. T I C A E M P R E S A R I A L FNQ Todos os direitos reservados
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As microempresas compreendem a maior parte da amostra (62,2%), enquadrando-se as demais como pequenas empresas. De acordo com os setores, a distribuio a seguinte:
A percepo sobre a tica
Os dirigentes da maioria das empresas (77%) declararam acreditar que a tica um conjunto de valores morais e princpios que norteiam a sociedade e que podem ser aplicados no dia a dia, por meio da honestidade e da integridade de conduta em todas as reas de nossas vidas. Apesar de 77% dos que responderam pesquisa acreditarem que tica e tica empresarial so a mesma coisa, apenas 7,3% avaliam que as empresas se preocupam sempre em assumir uma conduta tica em seus negcios, como mostra o grfico 3:
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Verificamos que 97% dos entrevistados dizem que existem empresas ticas e no ticas. Se por um lado podemos ver como negativo o fato de 76% deles afirmarem que o processo de diferenciao consciente, por outro vemos como muito positivo o fato de que 75% acreditam que empresas que adotam postura tica em seus negcios tendem a ter maior retorno do que outras que no consideram questes ticas nas rotinas. Considerando um cenrio em que as empresas tm adotado uma atitude mais tica em seu cotidiano, os respondentes acreditam que isso ocorre principalmente em virtude de presso social (59,7%) e mecanismos internos (37,8%), como mostra o grfico 4. Por outro lado, 83,4% avaliam que as empresas brasileiras apresentam um comportamento tico parcialmente alinhado com o prprio discurso.
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Aplicao da tica nas pequenas empresas Retrato da tica Empresarial no Brasil

A pesquisa nos revelou que 72,9% das empresas de pequeno porte no possuem mecanismos formais de aplicao tica. O cdigo de conduta a ferramenta formal mais representativa para apenas 16,6% delas, como mostra o grfico 5. Nas empresas onde existe uma documentao especfica sobre o tema tica, aproximadamente 60% informam que houve a participao de todos os funcionrios na elaborao e que eles mostraram-se motivados com o processo. Quanto disseminao dos cdigos, 82% das empresas afirmam realizar a comunicao para todos os nveis da organizao.
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As relaes mais consolidadas do ponto de vista tico so com clientes (36%) e com funcionrios (28,3%). O governo apresenta-se como o ltimo colocado, representando apenas 2,9% do total de relaes estabelecidas eticamente, como mostra o grfico 6:
Um futuro auspicioso
Vale ressaltar que o futuro promissor tambm entre as microempresas e pequenas empresas, j que para 79% dos entrevistados nessa faixa a tica fundamental nos negcios e 69,6% gostariam que futuramente sua empresa viesse a desenvolver e implantar uma rea para tratar da tica nos negcios.
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Captulo 2
tica e Administrao: Estruturas Organizacionais
Neste captulo:
A tica pode ser resumida por agir bem. No limite, ela determina o sucesso e a sustentabilidade de uma organizao. A globalizao faz com que os dirigentes de empresas estejam mais sensveis aos benefcios e responsabilidades da tica e do bem comum. Grandes escndalos corporativos fizeram emergir os termos transparncia e sustentabilidade, que promovem os negcios com tica. A opinio pblica cada vez mais cobra que a tica no seja apenas um discurso nas empresas e em todos os mbitos da economia e do governo. A tica da alta administrao mais observada. A ao do dirigente tem de ser coerente com o discurso. A tica se torna uma vantagem competitiva. Reconhecida, concentra energia no trabalho e eleva a produtividade. No longo prazo, rentvel.
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Captulo 2
Como se relacionam tica e administrao?
Neste captulo, inicialmente se analisa a natureza das questes morais, para depois focaliz-las no mbito da estratgia e da ao nas organizaes. Ser explicitado o conceito de tica que nortear este trabalho, partindo da viso mais ampla em direo a um enfoque mais especfico para a administrao. Muitas pessoas encaram com certa indiferena, e at com uma atitude de sarcasmo, a preocupao com a tica. Chegam a manifestar uma incredulidade a respeito da viso moral da vida, dos costumes pessoais e sociais, do relacionamento com os demais, da conduta profissional. Porm, no a mesma coisa trabalhar bem ou mal, mentir ou no, ser leal ou desleal, justo ou injusto, desempenhar uma funo gerencial com prudncia ou sem ela.
A tica a parte da filosofia que estuda a moralidade do agir humano; quer dizer, considera os atos humanos enquanto bons ou maus. A origem etimolgica do termo tica ajuda a compreender seu conceito. Do grego thos (com epsilon) pode ser entendido como os costumes, usos e princpios que regem uma comunidade, evocando o valor da conscincia de cada indivduo que participa da vida da polis (cidade). Aristteles usa o termo thos (com eta), referindo-se ao carter, ao modo habitual de ser, mais pessoal do que social. Ele fala em personalidade, num conjunto de qualidades que distinguem uma pessoa em sua atuao. Ressalta que a tica no diz respeito tanto ao saber, mas ao saber viver; a agir bem, a viver uma vida boa. Os hbitos que um indivduo adquire e cultiva durante sua vida, se o aperfeioarem, constituem-se virtudes; se o perverterem, so vcios. Essa viso coincide com a traduo mos, moris, de origem latina,
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identificada como moral, que significa costume. Da poder-se dizer que a moral a cincia dos costumes. Para fins deste captulo, os termos advindos das duas origens sero considerados idnticos, ainda que, ao longo do tempo, seus significados tenham ganhado vrias interpretaes distintas, por vezes inclusive contrastantes. Em resumo e de forma simplificada, portanto, tica significa pensar e agir bem. Na administrao, essa afirmao se reveste da maior importncia. No seria exagero ver a tica como sobrevivncia da empresa e parte essencial da avaliao de sua sustentabilidade. Na prtica, como desenvolver um raciocnio tico na administrao? Trs abordagens so propostas para isso: a individual, a organizacional e a macro. Individual: cada profissional deve agir com correo e competncia. Robert Solomon, autor de A melhor maneira de fazer negcios: como a integridade pessoal leva ao sucesso corporativo, prope um rol de dezenas de virtudes, de hbitos bons que toda pessoa deve possuir, se quiser ser bem-sucedida nos negcios sem perder a dignidade. Pode-se dizer que uma pessoa o seu comportamento moral. Da resulta que os seres humanos no so indiferentes. De uma forma simples, trs critrios bsicos servem de referencial: qualquer ao deve ser boa; a inteno ou a finalidade com que se pratica essa ao deve ser boa; as circunstncias e as consequncias da ao devem ser boas. Se um s desses critrios falhar, certamente estar faltando tica pessoa que est atuando, e se faz necessrio um juzo tico para comparar o que est em pauta com o que deveria ser feito. Organizacional: um sistema de valores definido pelos proprietrios ou executivos da instituio deve ser claramente exposto a todos os colaboradores da empresa, para que se crie uma conduta tica favorvel ao desenvolvimento moral individual e dos negcios. H necessidade de um documento escrito para que se solidifique o clima tico de um estabelecimento ou empresa? Sim e no. Sim, especialmente quando se pensa numa organizao de grande porte, em que os proprietrios ou a alta administrao esto fisicamente distantes da maioria dos seus empregados ou colaboradores. No, quando a empresa pequena e conta com poucos funcionrios. Nesse caso, o tom tico vivido e irradiado a partir do prprio dono ou administrador principal. A globalizao tem levado grandes e pequenas organizaes a elaborarem cdigos de tica ou de conduta, mesmo que operem apenas em nvel local. O intuito tem sido a preocupao com a qualidade e a idoneidade das negociaes e dos contratos, numa poca em que a internacionalizao se torna imperativa. Macro: questes de carter social, tecnolgico, legal e de relaes internacionais passam a constar das agendas dos executivos, em qualquer parte do mundo.
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Por qu? Dentre vrias hipteses, para que os administradores e dirigentes de empresas de um modo geral estejam mais sensveis aos benefcios institu cionais que advm do bem comum promovido pela tica, e das correspondentes responsabilidades. A vida boa a que se referia Aristteles, em larga medida possibilitada por instituies como as empresas, depende naturalmente das condies objetivas de cada pessoa, de suas potncias e capacidades. Do ponto de vista econmico, a viabilidade e o desejo de acesso a bens e servios esto muito condicionados ao contexto socioinstitucional em que vivem os cidados e os grupos. Aqui tm especial importncia aspectos legais, econmicos, polticos e culturais, alm dos institucionais. Depende muito da sociedade civil a qualidade de vida humana para todos. A empresa e outras organizaes devem estar atentas para o melhor meio tico de desenvolver sua atividade econmico-mercantil.
Quando a administrao se apoia em princpios ticos claros, o resultado final um aumento da produtividade.
O foco da tica na administrao de empresas
A importncia da tica na administrao de empresas, ou tica empresarial, ficou mais evidente depois de uma srie de escndalos que denotaram procedimentos imorais em relao administrao dos negcios, envolvendo organizaes de grande porte e de alta rentabilidade. O dinheiro rpido e pelo caminho mais curto provou ser imprprio. Muitos casos sensibilizaram a sociedade civil e trouxeram tona a necessidade de novas formas de proceder, num ambiente competitivo globalizado. Transparncia e sustentabilidade so termos que surgiram desse af de fazer o bem na administrao dos negcios. Eles traduzem o princpio de alcanar os lucros, e mesmo a lucratividade, dentro de padres morais mais elevados. O importante dessa fase ps-escndalos que parece existir um consenso sobre as bases negociais e um ajuste gradativo de muitas empresas nova forma de se comportar no mercado. Os aspectos ticos foram introduzidos no discurso dos executivos e, pouco a pouco, passam a fazer parte da pauta das suas preocupaes, decises e aes. A vida das empresas hoje envolve mais a opinio pblica do que dez anos atrs. A adoo de estratgias mais radicais, como fuses, aquisies, downsizing e privatizao, j no se restringe ao mbito da administrao dos negcios ou do cenrio executivo. Hoje, tais estratgias so amplamente discutidas na imprensa escrita, falada e televisada, com forte participao dos cidados. O slogan a tica vende passa a ser exigido em termos prticos. O que percebido como pseudodiscurso tico trazido tona sem grandes dificuldades, com prejuzo para a empresa que dele se utilizar. A sociedade comea a se organizar para cobrar a conduta tica em todos os mbitos e setores da economia e do governo. Dentro da empresa, a alta administrao mais fortemente observada. Espera-se uma coerncia e uma consistncia entre o que dito e o que vivido, o que solicitado e o que feito. Quando a administrao se apoia em princpios ticos claramente estabelecidos, os padres morais so respeitados, as energias dos empregados se concentram no trabalho e o resultado um ganho de
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produtividade. De modo contrrio, quando as prticas pouco ticas so conhecidas e por vezes se tornam o modus operandi da organizao, o ritmo dos negcios sofre um impacto negativo. ento que a ateno se volta para a qualidade total e para a tica como vantagem competitiva, relegada ao mero papel de um instrumento mercadolgico. A adeso tica nas empresas est intimamente ligada percepo da misso da instituio, ao exemplo da alta administrao e cultura criada para que seus objetivos sejam atingidos, sempre respeitando o fator humano da organizao. Esta equao deve e costuma levar ao equilbrio dos negcios: uma produtividade crescente assegura que se cumpram as metas estabelecidas, que se respondam s demandas e presses globais, sem deixar de atender ao imediato e ao local, respeitando o meio ambiente. Em resumo, a tica empresarial resulta da confluncia entre a tica e a economia.
O equilbrio se estabelece no ponto timo em que se internalizam os custos, aumentando os rendimentos. No longo prazo, a tica sempre rentvel para a empresa. No curto e no mdio prazo, pode no ser para o negcio, mas a est o desafio do administrador: imprimir uma viso estratgica tal que os objetivos da organizao sejam alcanados no mais curto prazo possvel, dentro dos limites morais. O importante resolver a equao tridimensional, em que se busca o ponto ideal entre os custos ocultos e os explcitos e entre os benefcios ocultos e os explcitos. Em um continuum que vai desde o egocentrismo at o universalismo, a rentabilidade buscada com competncia gerencial. Na sua perspectiva temporal, procura alcanar o bem para si prprio, para a organizao, para a sociedade e para a humanidade como um todo. Da afirmar-se que, para ser tico, o administrador deve ser competente e usar intensamente sua inteligncia e criatividade. A otimizao de todos os fatores mencionados desemboca na rentabilidade da empresa. Muitas vezes ser necessrio sacrificar recursos monetrios para conseguir um objetivo estabelecido. Os benefcios de tais aes respondem demanda de muitos grupos de interesse para a empresa, os stakeholders, essenciais para a sobrevivncia da organizao (ver figura 4). Essa a base ampliada da empresa, um conjunto de apostadores (acionistas ou proprietrios) e depositrios (indivduos que esperam o resultado positivo) que desejam que ela seja bem-sucedida. Essa a matria de desenvolvimento da administrao.
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Administrao com tica
A concepo ampliada da empresa leva dimenso moral que os gestores consideram em suas tomadas de deciso. Atender aos reclamos de to diversos stakeholders requer extrema habilidade e prudncia, para assegurar a sobrevivncia e a sustentabilidade do negcio. A administrao pode ser vista como intermediria entre os acionistas e alguns stakeholders importantes.
O conceito de administrao pressupe uma dimenso econmica da vida, em que a empresa e o mercado desempenham um papel fundamental. Alm disso, a tica empresarial conduz tica econmica, em que se define o sistema capitalista, principal ambiente para a administrao de empresas ou de negcios, e outros sistemas que vo absorvendo o conceito, por sua ampla gama de aplicaes possveis. Aristteles parece ter sido o primeiro filsofo a mencionar com clareza o valor moral da riqueza, o que nos leva a compreender a eticidade dos negcios e, por extenso, da administrao: O que nos impede, portanto, de chamar feliz ao que age de acordo com a vida perfeita e est suficientemente provido de bens externos, no por algum perodo fortuito, mas durante toda a vida?
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Aristteles j considerava evidente que:
...a felicidade tambm necessita de bens exteriores, pois impossvel, ou no fcil, fazer o bem quando no se conta com recursos... ento, a felicidade parece necessitar tambm de tal prosperidade e, por essa razo, alguns a identificam com a boa sorte, enquanto outros a identificam com a virtude. Apoiados nessa base filosfica, os negcios passam a ser um dos campos de maior riqueza na administrao. Em ltima anlise, sua misso oferecer sociedade os bens, servios e ideias que os cidados consumidores necessitam para atingir o seu fim ltimo, a felicidade a que se referia Aristteles. Para isso, a relao de troca e tudo o que dela deriva pode e deve estar permeada pela tica. Todas as especialidades da administrao, sem exceo, podem desenvolver-se com tica: tudo depende do calibre moral dos profissionais da rea. Como faz-lo um dos desafios a que se prope o presente livro.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARISTTELES. tica Nicomquea. Madrid: Editorial Gredos S.A., 1995. ARRUDA, Maria Ceclia Coutinho de; NAVRAN, Frank. Indicadores de clima tico nas empresas. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n. 3, jul./ set. 2000, p. 26-35.
DEBELJUH, Patricia. El desafo de la tica. Buenos Aires: Temas Grupo Editorial, 2003. RODRIGUEZ LUO, Angel. tica. Pamplona: EUNSA, 1982. p.17. SOLOMON, Robert C. A melhor maneira de fazer negcios: como a integridade pessoal leva ao sucesso corporativo. So Paulo: Negcio Editora, 2000. WHITAKER, Maria do Carmo; RAMOS, Jos Maria Rodriguez. Fundamentos de tica empresarial e econmica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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Captulo 3
Liderana tica: o Desafio da Ao Empresarial
Neste captulo:
Em seu cotidiano, um lder deve ter a disposio permanente de responder s questes fundamentais de tica: at onde quero, at onde posso e at onde devo ir? O ambiente globalizado surpreende com novas situaes e novos desafios, fazendo com que as regras de ontem no sejam mais seguras hoje. Nessa situao, a liderana tica pode servir de bssola. Os lderes personificam os valores organizacionais, ou seja, so legtimos representantes do que as empresas de fato desejam. Cabe a todos os executivos seniores, diretores e gerentes desenvolverem uma reputao de liderana tica, dando visibilidade por meio de exemplos a atitudes e comportamentos ticos. A postura tica no se consolida apenas nos grandes episdios organizacionais. Ela se delineia, sobretudo, nos pequenos e frequentes atos do cotidiano. A liderana tica convive mais facilmente com as culturas de gesto participativa e responsvel do que com as culturas de gesto centralizadora e calcada em autoridade. praticamente impossvel separar tica e moralidade de liderana. E difcil imaginar qualquer exerccio de liderana que prescinda de responsabilidade.
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Captulo 3
O mundo empresarial exige que pensemos seriamente sobre uma questo simples, importante e frequentemente mal resolvida: possvel ser bem-sucedido nos negcios, realizar bons lucros e, ao mesmo tempo, permanecer alinhado com valores ticos e morais? To importante quanto as respostas no muito simples de ser colocadas em prtica que aceitemos viver num estado de dvida motora, algo no muito aprecivel nas prticas empresariais. Isso significa ter continuamente em mente, sobretudo nos momentos de anlise de problemas e tomada de deciso, a disposio de responder s questes fundamentais de tica: at onde quero, at onde posso e at onde devo ir?
O compromisso de alinhamento com valores ticos vai alm da disposio de se manter nesse estado contnuo de questionamento em favor da dignidade, da justia ou do bem comum. Ele pede tambm a reformulao de crenas, valores e percepes sobre a essncia da Questes desafiadoras lide rana, pelo menos at termos noes claras e aplicveis possvel ser bem-sucedido nos negcios preservando a sobre nossos propsitos bsicos. Dificilmente encontrareintegridade moral e a dignidade? mos um lder empresarial bem-sucedido, respeitado e le possvel realizar interesses mantendo integridade gitimado em sua rede de relaes que no possua algumas moral e atitude tica? dessas noes, desenvolvidas e refinadas ao longo de anos de experincias no dia a dia, s vezes rduas e estressantes. Qual a essncia da liderana? Controlar pessoas e
recursos? Adquirir valores e privilgios? Tomar decises? Hitler era um lder tanto quanto Gandhi? O que significa boa e m liderana?
Em contrapartida, encontram-se com muita frequncia no mundo dos negcios os que acreditam que liderar significa conquistar poderes, valores e privilgios, subindo patamares de prestgio social e financeiro, no raro ocultando-se sob o
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manto sutil de racionalismos moralistas e de crenas que acabam por ilustrar a eficincia como um valor em si mesmo e desconectado de finalidades humanas o grande veneno para a tica empresarial. Por razes histricas ligadas necessidade obstinada das empresas em trilhar caminhos da eficincia e da eficcia, pelo seu propsito obsessivo de buscar resultados e por outros tantos motivos, fato que associar a ao empresarial imagem do oportunismo tornou-se um hbito banalizado e aceito por boa parte das lideranas que convivem no mundo dos negcios. Isso contrasta com os mais nobres argumentos sobre os benefcios econmicos e sociais de que as empresas so portadoras. Ora vistas como anjos, ora como demnios, as empresas se tornaram poderosos rgos da sociedade moderna. Ganharam autonomia e, agregando ou subtraindo valor vida das pessoas, influenciam seus destinos. Um breve olhar sobre a trajetria empresarial nos sculos que se seguiram ao advento do mundo moderno deixa claro que era inevitvel as empresas se colocarem na trilha da conformidade com valores ticos e princpios morais.
Repostas difceis Do ponto de vista tico:
No h diferena de valor no trabalho humano.
Estabelecer metas (finalidades) e cami nhos (meios) no prescinde o atendimento a valores ticos e morais. Valores ticos e morais variam muito entre culturas, gerando enorme potencial de conflitos.
Adolescentes quase responsveis
Atualmente, as empresas podem ser vistas como adolescentes beira de se tornar inevitavelmente adultos autnomos e responsveis. Sbios do pensamento empresarial, como Peter Drucker e William Edwards Demming, foram mensageiros disso h tempos. E o carter vital de sua participao no equilbrio social se tornou realidade inegvel. Decorre disso a grande parcela de responsabilidade das empresas na manuteno desse equilbrio, tendo em vista a propagao do efeito de suas aes. As empresas podem formar unidades, representadas pela ideia de pessoa jurdica, mas sua representao de pessoa moral dada pelo modo de atuao isolada ou em grupo das pessoas que as constituem, especialmente das lideranas. Nesse caso, bastante evidente que os limites do que estritamente legal ou at mesmo normativo no so suficientes para dar conta desse desafio. No mundo atual, restringir-se a esses limites pode significar cada dia mais um ato de cinismo, diante dos riscos humanos envolvidos.
Possuir valores no a garantia de agir em conformidade com eles.
Duzentos anos de experincia so suficientes para imaginarmos no ser mais admissvel que as pessoas por trs de empresas se portem como adolescentes vidos de direitos e pouco afeitos a deveres. Como sugere o psiclogo americano James Hillmam, para um adulto, crescer sempre para dentro (interiorizar-se, j que para fora no d mais...), e isso tem sua medida de transposio para o mundo empresarial. No mundo globalizado, todos teremos de refinar a arte de lidar com limites, fronteiras e diferenas. Isso demanda o reconhecimento da interdependncia do estabelecimento de valores do dilogo, da cooperao e do redimensionamento do conceito de ganho. E, nesse caso, a tica tem um precioso aporte de know-how de ajuda.
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Acadmicos e tambm administradores, em todos os cantos do mundo, dedicam um tempo aprecivel a esclarecer uma questo fundamental para resolver problemas gerados pela globalizao: em quais bases deve se alicerar o compliance tico das organizaes para que as sociedades alcancem, rapidamente, uma economia sustentvel? Em outras palavras, como fazer a tica acontecer, de fato, nas empresas?
Os alarmes esto acionados, mas a verdade que os avanos ainda so tmidos. E a resposta questo acima, bastante desafiadora e longe do ideal, coloca-nos diante de uma situao irrevogvel. preciso alcanar e rever os paradigmas que condicionam nossas ideias do que sejam crise e oportunidade na sociedade moderna. necessrio termos tambm disposio e vontade firme para fazer com que a roda da sustentabilidade se acelere. Mais ainda, para que os resultados atendam urgncia imposta pela demanda, preciso que um nmero significativo de pessoas comece a se mobilizar, oferecendo Questes desafiadoras seu quantum de energia para girar a roda. possvel liderar mantendo integridade moral e
atitude tica? Qual a essncia da liderana? Controlar pessoas e recursos? Adquirir valores e privilgios? Tomar decises? Hitler era um lder tanto quanto Gandhi o foi? O que significa boa e m liderana?
As ideias que fundam a sustentabilidade no so de difcil compre enso. Todos sabemos que, por princpio, elas se baseiam na tica. Sabemos tambm que o caminho mais curto para alcanar um estado ideal de sustentabilidade passa por uma vigorosa mobilizao das lideranas em todos os segmentos sociais. Temos conscincia de que no basta cada um fazer sua parte e de que o resultado eficaz vir do todo. Sabemos tudo... Ento, por que as coisas tardam a acontecer?
Em primeiro lugar, porque deixamos nossos ideais ticos emoldurados em algum captulo final ou anexo dos livros de administrao, recusando-lhes qualquer expresso de vida prtica. Em segundo lugar, porque, na vida prtica, boa parte de nossas concepes de liderana competente est impregnada de oportunismo. Finalmente, nos colocamos na posio confortvel de aguardar que primeiro o outro seja tico conosco para que, depois, receba o benemrito de nossa confiana. Intil, porque a tica no admite bordes do tipo confiar desconfiando! Em qualquer circunstncia, fortalecer o campo tico significa ver na tica uma cincia que possui seu domnio de know-how, cujos objetos podem ser expe rimentados e articulados no dia a dia de qualquer pessoa ou grupo. E tambm abandonar a ideia do bem e do mal como polaridades absolutas, substituindo-a minimamente pela ideia de que, para cada situao, vivel o esforo pela busca do menor mal, do maior bem e dos procedimentos mais justos a praticar. preciso tambm aceitar que os valores e as virtudes encontram um termo de realizao prtica a partir do dilogo e das ideias compartilhadas e, sobretudo, do exerccio da vontade consciente de pratic-los. Nas organizaes, a tarefa de criar um ambiente favorvel tica respon sabilidade fundamental das lideranas. difcil imaginar que os lderes possam dar pleno desenvolvimento a esse papel sem que o prprio exerccio de liderana se invista de propsitos ticos. Devemos focalizar uma dimenso tica no jeito de liderar, admitindo, nesse caso, que ele coexista com formas no ticas
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tambm possveis? Devemos aceitar que seja assim? Ou devemos conceber que toda liderana , por princpio, uma liderana tica e, nesse caso, entender que, se algo na liderana no for tico, ento tambm no haver liderana? Seja qual for a resposta, o mais importante talvez seja ter em conta que uma melhor compreenso da tica conduz, por princpio, a uma melhor compreenso da liderana em si mesma, e a retornamos ideia da dvida motora a que nos referimos no incio deste texto.
Desde que os estudiosos comearam a observar as organizaes, h mais de cem anos, eles procuram uma definio precisa para liderana empresarial. Ainda no houve um consenso. Mesmo que quase todos tenham mencionado a importncia da tica no modo de liderar, poucos se dedicaram tarefa de tirar o par tica-liderana da moldura da teoria e da idealizao para "Um grupo de porcos-espinhos vive num lugar torn-lo uma realidade observvel. No caso das empresas, isso significa muito frio. Para no morrerem congelados, eles encontrar prticas de fazer coexistirem oportunidades com formas dignas se aproximam, at que se espetam e sangram. de aproveit-las. Essa tarefa ficou para o nosso tempo. E a urgncia dessa O afastamento a nica sada, mas o preo a demanda esmaga-nos dia a dia com o imenso desequilbrio socioambiental volta do frio. Eles se reaproximam e se espetam e que nos espreita. se afastam e se esfriam num crculo que se repete
h milnios e cujo centro um ponto de dor. A tica trata da governana desse ponto de dor."
primeira vista, a situao nos convida a pensar uma tica da liderana, apoiada, se possvel, num conjunto robusto de cdigos e regras morais Arthur Schopenhauer que nos guiem no dia a dia, apontando para o modo certo e o errado de liderar. Isso pode ser bom, mas, infelizmente, no suficiente. Como a prpria tica nos lembra, no existe lei ou regra que d conta da m-f quando ela estiver presente. O inusitado no mundo globalizado est sempre a nos assaltar e surpreender com novas situaes e novos desafios, fazendo com que as regras de ontem no sejam mais seguras hoje. Nesse caso, a liderana tica pode ser nossa bssola. A diferena sutil, mas importante. Ela diz respeito a renovar a reflexo sobre o certo e o errado, o justo e o digno em cada situao, e fazer do exerccio da liderana no somente um cumprimento de regras, mas a plena realizao de uma responsabilidade. Significa atualizar continuamente a disposio de buscar o caminho correto. Em muitas situaes, correr riscos, colocar a prpria cabea a prmio, investir-se da coragem moral de mudar e saber que, em inmeros casos, teremos tambm de sacrificar o ganho imediato, sendo oportunos, mas no oportunistas. Voc est preparado para isso?
Nas trilhas da liderana tica
Lderes formatam a cultura organizacional tanto formal quanto informal mente. H uma responsabilidade implcita em seus papis no sentido de criar, manter ou mudar sistemas culturais, e tambm, todo o tempo, no que dizem, fazem ou apoiam dentro da empresa. Pode-se afirmar que os lderes personificam os valores organizacionais, ou seja, so legtimos representantes do que as empresas de fato desejam e das crenas que efetivamente colocam em ao em suas operaes e isso tanto mais verdadeiro quanto mais subimos na representao da hierarquia empresarial.
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Lderes ticos: Realizam a governana da convivncia.
No que diz respeito ao compromisso com valores e princpios ticos, cabe plenamente aos lderes empresariais a mxima: No basta ser a mulher de Csar... tem que parecer ser a mulher de Csar. E todo o cuidado em atuar de modo exemplar pouco, no importa a posio na hierarquia de poderes. Cabe a todos os executivos seniores, e a seus prepostos diretores e gerentes, desenvolver uma reputao de liderana tica dando visibilidade por meio de exemplo a atitudes e comportamentos ticos. E faz parte do desafio cuidar da disseminao dessas condutas exemplares por toda a cadeia organizacional, uma vez que poucos colaboradores tm a chance de conhecer de perto a atitude, o temperamento e a personalidade de seus lderes executivos. Em outras palavras, os executivos seniores devem tambm se tornar gestores morais, ou seja, agregar o compromisso com a tica no exerccio da liderana gerencial, de modo a deixar claro aos liderados o que se espera deles nesse sentido e, assim, fazer enraizar valores morais na cultura organizacional. Lderes de negcios esto frequentemente sujeitos a grandes presses para vencer e, por isso, so constantemente tentados a quebrar as regras, muitas vezes induzindo seus liderados, silenciosamente, a fazerem o mesmo. Um dos grandes sinais da liderana tica a manuteno da fidelidade a princpios morais tanto nos bons quanto nos maus momentos, e isso exige uma grande coragem moral, alm de enorme capacidade de enfrentar o risco das perdas imediatas que uma deciso tica pode implicar. Outro sinal a capacidade de saber contar e aproveitar os ganhos implcitos ao valor agregado pela conquista da boa reputao empresarial. fato que alguns lderes empresariais s percebem isso depois de amargar perdas decorrentes da reputao empresarial abalada por escndalos de todo tipo. O que importa mesmo para as empresas e seus lderes colocar-se no curso do aprendizado e fazer por melhorar sempre nesse sentido. Tanto os lderes ticos quanto os no ticos podem quebrar regras. A diferena que os primeiros, quando rompem regras, possuem justificativas tica ou moralmente suportveis. No sentido mais amplo, pode-se dizer que a grande tarefa da liderana tica estabelecer escolhas (decises) moralmente aceitveis ou seja, aceitas por uma ampla maioria de pessoas , apoiadas em meios tambm moralmente aceitveis. Isso torna o lder tico uma pessoa dotada de um senso notvel de responsabilidade e traos profundos de lealdade, caractersticas facilmente percebidas pela grande maioria das pessoas.
Desafios da liderana tica Um presidente pode quebrar uma promessa feita a liderados para salvar a empresa?
Lderes ticos descartam a permanncia em zonas de neutralidade tica assumindo posies ambguas, omissas ou mesmo silenciosas Um poltico pode contrariar interesses da comunidade nas questes de justia, conflitos ou dilemas no dia a dia organi para evitar ameaas terroristas incertas? zacional. Quando ocorrem esses episdios, assinalam sua presena O diretor de uma ONG pode mascarar dados para ativa, exercitando a autoridade e o poder sintonizados com a aumentar doaes e contribuies a suas finalidades? prestao de contas e abertura ao dilogo acerca dos problemas, solues e decises que tomam. E essa postura no se consolida apenas nos grandes episdios organizacionais, quando, diante de uma grave crise e vista de todos, um lder tem a chance de demonstrar sua grandeza ou nobreza de propsitos. Ela se delineia, sobretudo, nos pequenos e frequentes atos do cotidiano, quando, muitas vezes, aos olhos velados da maioria das pessoas, toma decises de peso tico tambm significativo.
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"Os lderes morais mais eficazes geralmente rompem a conexo entre moralidade e herosmo pblico. No so campees de alta visibilidade da vitria do certo contra o errado nem pretendem s-lo. No so pontas-de-lana de grandes cruzadas ticas. Movi mentam-se com pacincia, com cuidado e de forma incremental. Corrigem ou previnem erros morais no local de trabalho, por meio de uma longa srie de pequenos esforos que acabam por transformar a empresa e o mundo num lugar melhor."
Mantendo-se firme nesse percurso, lderes ticos estimulam a autonomia, fortalecendo os liderados em seu prprio senso tico, alm de favorecer as denncias responsveis frente ocorrncia real ou potencial de desvios ticos. Em contrapartida, lderes no ticos influenciam a formao de uma cultura no tica, criando um vetor favorvel disseminao de condutas duvidosas que aumentam a chance da ocorrncia de dissonncias (falta de integridade entre discurso e prtica). O relacionamento legtimo entre lder e liderados implica autonomia, independncia, lealdade e confiana, e possui razes no compromisso do lder com princpios de justia, equidade e responsabilidade. A liderana tica convive mais facilmente com as culturas de gesto participativa e responsvel do que com as culturas de gesto centralizadora e calcada em autoridade. Como a realidade da grande maioria das empresas uma mescla desse tipo de condio, o exerccio da liderana tica depende muito de um esforo dos gestores de conquistar e manter ativas a disposio das pessoas e equipes para cultivar hbitos orientados por valores e princpios ticos. Para o lder tico, conduzir pessoas e equipes significa conquistar o direito de lider-las, bem como conciliar todo o repertrio de diversidade que apresentam, uma tarefa no menos difcil. Nesse sentido, enfrentaro todo o tipo de desafio: decidir entre o certo e o errado, entre o certo e o certo e entre o errado e o errado, adotar e testar novos princpios, e ser avaliado com base na moralidade de suas aes. Certamente, no ocorrer um momento em que a organizao atingir um estado de beatitude tica. Quando juntamos pessoas, talentos e virtudes, ali tambm estaro inevitavelmente presentes vcios e mazelas. Por isso, o melhor manter uma disposio continuamente renovada em cultivar os bons hbitos organizacionais. Nesse caso, qualquer conquista obtida num momento pode ser perdida em outro. Assim, importante que a liderana se ocupe de fazer compartilhar objetivos de cidadania, que, na organizao, orientados por diretrizes e cdigos, criam a figura de uma cidadania empresarial.
Joseph L. Badaracco, Jr.
As pesquisas sobre falhas ticas cometidas no exerccio da liderana demonstram que elas decorrem mais de distores perceptivas ou cognitivas que de volio. Em outras palavras, a atitude antitica de um lder no se justifica apenas por seu eventual egosmo, mas porque, boa parte das vezes, ele no se apropria adequadamente das foras em jogo na situao e das consequncias decorrentes da deciso tomada. As pessoas, exceto aquelas inclinadas ao mau-caratismo (uma minoria), possuem senso moral razoavelmente desenvolvido. Para abrir mo dele, necessitam de razes muito plausveis. Uma das grandes fontes de Infelizmente, o autoengano faz parte da experincia humana e, falha tica aparece quando alm disso, a presso pelo resultado e o medo de falhar, tpicos um lder se diz mas no se do ambiente empresarial, podem induzir a desvios ticos que, mostra comprometido com o trabalho e a empresa. provavelmente, no seriam cometidos pela mesma pessoa em outro contexto. O assunto se torna ainda mais complicado se conside Isso gera uma dissonncia cognitiva que confunde e desrarmos que as posies de liderana, quanto maior sua abrangncia, motiva a equipe e, portanto, escopo e profundidade de responsabilidade, podem colocar o lder prejudica a prpria empresa e numa percepo de pessoa especial, em situao especial, sob seus colaboradores. presses especiais no sujeita, portanto, s regras vlidas para a maioria das pessoas comuns. Nesse sentido, o modo de reagir
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Empresas so mundos com valores e disciplinas prprios, que formam redes de relacionamentos interpessoais, de competncias articuladas e interdependentes. Por sua natureza, exigem o exerccio de comando e liderana, e isso acontecer independentemente da qualidade ou da caracterstica com que ele seja realizado. A histria, por outro lado, repleta de lderes empresariais considerados eficazes por sua habilidade de mobilizar pessoas, recursos e ideias, mas que foram acusa dos de conduzir sua tarefa de modo imoral e antitico, at mesmo usando meios intolerveis para conseguir resultados. Se olharmos o tipo de desafio colocado para as empresas no sculo 21 e tambm o reconhecido Lderes de negcios sacrificam por vezes padres ticos pessoais. impacto socioambiental de suas atuaes, podemos constatar que praticamente impossvel separar tica e moralidade de liderana. Justificativas:
A preocupao do negcio com dinheiro e ganhos. No somos reforados por nossos comportamentos ticos.
dos lderes depender mais de suas crenas e conhecimento que de seus desejos e vontades.
Pelas hierarquias de poderes e competncias implcitas no mundo empresarial, dificilmente podemos pensar qualquer exerccio de liderana que prescinda de responsabilidade. A ao empresarial Prticas no ticas so aceitas na indstria se define por fluxos de demanda, cujo alinhamento contnuo e onde atuamos. renovado na vasta rede de relacionamentos entre mercados, clientes, Superiores querem apenas resultados, no fornecedores e executores. Todos no mundo empresarial aprendem, importa como. s vezes a duras penas, que conhecer bem a rede e suas demandas vital para o sucesso de qualquer empreendimento. Atravs dela se agregam ou desfazem valores que determinam a boa ou a m rentabilidade dos negcios e tambm as reputaes. Por princpio, toda demanda originada no mundo empresarial exige uma liderana que a execute e uma responsabilidade que preste contas dessa execuo.
A competio nos obriga a sacrificar os padres ticos.
Responsabilidade e carter
Mas, se manter colado o par liderana-responsabilidade na ao empresarial no algo to difcil de conceber para quem habita o mundo dos negcios, o mesmo no ocorre com a orientao tica consciente e o exerccio da liderana responsvel. Isso porque, especialmente no plano pessoal, a tica nos empurra para a convivncia com o incerto e com a disposio do sacrifcio individual, exige acuidade de percepo e profundidade de reflexo sobre as situaes e reduz significativamente nosso repertrio de possibilidades imediatas do caminho fcil, embora no necessariamente do caminho eficiente e eficaz. Decises ticas podem, no raro, colocar um lder numa situao de pouco brilho ou prestgio imediato, embora formatem o cimento (a cola) que, no longo prazo, resultaro em reconhecimento e confiana s vezes inabalveis. Elas exigem coragem moral o que, em outras palavras, pode significar um trabalho de formao do carter que nunca acaba para as pessoas responsveis. O trabalho dos lderes exige pacincia, coragem e tenacidade, durante meses e anos a fio. Mas como eles podem saber se esto suficientemente interessados para fazer com que seus sonhos e projetos se concretizem? Esse um dilema tpico (muitas vezes oculto) nos anos iniciais de uma carreira, pois os jovens geralmente gostam de manter um leque aberto de opes. Mas, uma vez tomada a
Questes importantes Como resistir mar de suces so (e ao canto das sereias)? Como combinar princpios e pragmatismo? O que uma boa reflexo tica?
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Um dos grandes posicionamentos sugeridos para uma avaliao do carter de um lder tico o nvel de profundidade do compromisso que possui com a realizao de seu trabalho. Aqui, o que importa essencialmente obter respostas claras e conscientes para a questo: estou realmente interessado em meu trabalho? O quanto de propsitos essenciais determinados por valores que no tm preo, mas sim um custo posso identificar na resposta a essa questo? Uma das principais razes para o insucesso em alcanar A menos que estejamos comprometidos, haum objetivo que nos falta estar integralmente comprometidos com ver sempre o risco de cairmos na ineficcia. ele. E todos, sem exceo, podemos cair em formulaes equivocadas No que diz respeito a todos os atos de iniciasobre isso. Pessoas reconhecidamente maduras na trilha da liderana tiva (e criao), h uma verdade elementar que, se ignorada, pode matar incontveis tica raramente deixam de considerar que, para as tarefas srias e ideias ou planos esplndidos: o momento em importantes da vida, no existem sadas mgicas de escape. Ao menos, que definitivamente nos comprometemos, nenhuma magia acontece se no houver comprometimento. A prpria quando ento a providncia tambm se move. expresso contida nos dicionrios deixa clara a exposio ao risco e o Toda sorte de coisas favorveis ocorrem, penhor moral envolvidos na noo de compromisso. Nas palavras de que, de outro modo, nunca ocorreriam. Um George Barcat, professor de tica e histria da filosofia, uma mxima fluxo repleto de eventos emerge da deciso, recorrendo de modo favorvel, frente a incibastante vlida para a liderana tica empresarial : Se fosse fcil, todo dentes ou encontros imprevistos e assistncia mundo era... se fosse perto, todo mundo iria.
material, que nenhum homem teria sonhado pudesse vir por essa via. Seja o que for que voc possa fazer ou sonhar, comece. A ousadia possui genialidade, fora e magia. Comece agora!
deciso sobre qual caminho seguir, a questo do interesse regressa regularmente e torna-se crucial na idade madura.
Johann Wolfgang von Goethe
Lderes comprometidos deixam transparecer com clareza seus nveis de compromisso pelo grau de aderncia que demonstram no dia a dia com o propsito essencial de sua jornada. Embora, por fora das circunstncias, possam s vezes fugir a esse compromisso, raramente o abandonam em suas manifestaes e rapidamente retornam ao eixo essencial desse propsito.
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Captulo 4
A Empresa como Agente de Mudanas
Neste captulo:
O papel da empresa hoje vai muito alm da obteno do lucro. Ela agente de transformao social e vigiada e cobrada por isso. As empresas, como as pessoas, tm uma imagem e um nome a zelar, e precisam manter um comportamento que demonstre o seu valor. A crise recente ressaltou a importncia da atuao tica e socialmente responsvel das empresas. As organizaes no adequadas tm de reconsiderar suas estratgias nesse sentido. As empresas que lideram mudanas orientadas pela tica, em parceria com os stakeholders, obtm impacto positivo em sua marca, resultados e competitividade. O desenvolvimento de estratgias de sustentabilidade pelas empresas tem contribudo tambm para o bem comum e a qualidade de vida nas suas comunidades. As prticas de sustentabilidade compreendem compromissos mais amplos que os previstos em lei, com a adoo de valores e condutas adequadas a todos os stakeholders. A coerncia entre discurso e prtica fundamental. Nesse sentido, as empresas dependem do carter de seus gestores. As empresas precisam desenvolver uma governana gil e flexvel para atuar eticamente em quatro dimenses: individual, corporativa, social e global.
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Captulo 4
As organizaes produtivas hoje tm um papel fundamental na regulao das relaes sociais. Isso decorrncia do peso e da importncia do seu comprometimento com os resultados e da garantia dos acordos nas trocas comerciais e de servios, que vm se intensificando com a revoluo organizacional e a atuao em redes sociais e interativas. Os principais dinamizadores dessa transformao so as tecnologias da informao e da comunicao. Elas contribuem para o crescimento da fiscalizao e da vigilncia, realizadas pelos consumidores e pelas instituies pblicas, sobre a atuao das organizaes quanto ao seu retorno e seus impactos sociais. Hoje o papel da empresa tido pela sociedade como muito alm da obteno de lucro para os acionistas. Passa a ser de agente em um processo de desenvolvimento sustentado e de transformao social, em que a qualidade do relacionamento com a sociedade deve ser norteada por uma postura de cidadania empresarial, geradora do bem-estar das pessoas e das comunidades em que atuam, nos aspectos socioeconmicos e ambientais. Ganham, com isso, um papel social mais amplo e abrangente, alm da gerao de empregos e de contribuies tributrias e de mercado. Assim, o desempenho das empresas passa a ser continuamente validado pela verificao da efetividade de suas aes por todas as partes interessadas: gover nos, acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade. Essas partes so chamadas de stakeholders. Diante desse quadro, o principal desafio das organizaes est centrado na sua capacidade de promover a excelncia da gesto dos seus recursos no tempo e no contexto dinmico das mudanas, por meio de uma atuao empreendedora
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e do gerenciamento eficaz. Espera-se delas, ainda, que impulsionem o desenvolvimento econmico e social e a reformulao de conceitos e valores na direo de uma postura tica e socialmente responsvel, voltada para o alcance dos resultados esperados por todas as partes. As empresas, como as pessoas, tm imagem a cultivar, um nome a zelar e precisam manter um comportamento no mercado e na sociedade que demonstre o seu valor em termos da contribuio e da necessidade da sua existncia e da sua atuao nas comunidades e no mundo, uma vez que a vigilncia cada vez maior quanto ao exerccio da sua misso e da sua funo social. Nesse sentido, cresce a importncia da empresa como agente de mudanas e de transformao da realidade dentro de uma viso de tica empresarial. Esse papel deve ser percebido internamente pela liderana, pelos empregados e pela fora de trabalho e, externamente, por clientes, consumidores, fornecedores, cidados, governos e instituies representativas dos mais importantes interesses da sociedade na regulao das relaes dentro de uma viso de tica e compliance. Diante dos riscos e incertezas do mundo globalizado, a contribuio da empresa, com suas possibilidades de atuao como agente de estmulo tica e ao comportamento scio e ambientalmente responsvel, tornou-se imprescindvel. O final do ano de 2008 foi decisivo para a colocao do tema tica no centro das questes mundiais e das relaes econmicas, comerciais e financeiras da maioria dos pases. O contexto de insegurana gerado pelo estouro da bolha do mercado imobilirio norte-americano e seus impactos altamente nocivos em todo o globo, particularmente nas economias dos pases mais desenvolvidos, deu bem uma demonstrao da interconectividade em que vivemos e da urgncia em disseminar o comportamento tico e o compliance nas relaes de um modo geral e de modo especial nas redes de negcios. Para as empresas, ficou clara a lio de que posturas antiticas das organizaes produtivas e agentes financeiros so geradoras de perdas para todas as partes, especialmente para as partes mais fragilizadas das cadeias produtivas mundiais e da sociedade. Tambm ficou destacada a necessidade urgente de tomada de providncias e de adaptao de estratgias. Para sobreviver, crescer e ter lucros em seus negcios, as empresas tero de considerar ou reconsiderar a necessidade de ser socialmente responsveis e atuar com transparncia e tica, requisitos essenciais para sua continuidade e seu desenvolvimento sustentvel. Aos governos foi apresentada a conta, por um lado, com a necessidade de socorrer com bilhes de dlares instituies e empresas que, na busca desenfreada pelo lucro a qualquer preo, no honraram seu papel econmico e social e, por outro, de intensificar e adotar mecanismos legais e regulatrios para a reduo dos riscos. Na cadeia de consequncias, o cidado comum foi quem pagou a conta final por meio do desemprego e do redirecionamento do dinheiro dos impostos para o salvamento dos protagonistas da bancarrota, uma maneira de garantir um mnimo de equilbrio e o retorno estabilidade.
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A crise ratifica a declarao de Letcia Helena Medeiros Veloso de que a tica afeta desde o lucro e a credibilidade das organizaes at a sobrevivncia da economia global. Subjacente a esses acontecimentos e em decorrncia de vrios outros, entre as dcadas de 1960 e 1990 cresceram, em todo o planeta, movimentos em prol da defesa e da preservao do meio ambiente, da responsabilidade social e, mais recentemente, da governana corporativa, da tica na poltica e do combate corrupo e pobreza. Eles se desenvolvem no bojo do vertiginoso surgimento e crescimento de uma srie de organizaes do terceiro setor voltadas para as questes econmicas, sociais e ambientais, e do entendimento de que o equacionamento dessas ques tes na dimenso tica-poltica condio sine qua non para o desenvolvimento sustentvel, considerando o conceito de sustentabilidade como a viso trplice dos resultados econmicos, sociais e ambientais, consagrada pela expresso triple bottom line. A preocupao tica a base de todos esses movimentos, uma vez que um dos efeitos da economia global a adoo, por todo mundo, de padres ticos e morais mais rigorosos, seja pela necessidade das prprias organizaes de manter sua boa imagem perante o pblico, seja pelas demandas diretas do pblico para que todas as organizaes atuem de acordo com tais padres. Valores ticos e morais esto se tornando cada vez mais homogneos e rigorosos e de acordo com comportamentos cada vez mais universalizados como apropriados. Alm das discusses em torno das novas leituras das questes e papis das organizaes produtivas, um conjunto de recursos e mecanismos de medio e controle vem sendo criado para avaliar o compromisso com o desenvolvimento sustentvel nesse novo conceito e a atuao tica de empresas, instituies e governos. Considerando que a empresa hoje um dos mais importantes espaos de convivncia e relacionamento, e que a tica ponto fundamental da estratgia empresarial, no resta dvida de que deva atuar como protagonista dessas mudanas. Conscientes desse contexto e considerando os reflexos negativos observados pelo comportamento atico de algumas lderes de mercado, cresce o nmero de empresas que repensaram e esto revendo sua atuao em torno de uma viso empresarial orientada para a responsabilidade social, a tica e o compliance. A partir dessa viso, vm adotando aes internas e externas em parceria com seus stakeholders, ONGs e instituies pblicas, liderando e influenciando outras empresas, o mercado e a sociedade. Essas evidncias so constatadas pela ampliao de sua competitividade, pelos impactos positivos na sua marca e em seus resultados com a adoo de prticas orientadas para a gesto de seus stakeholders e a criao de redes de relacionamento e comunidade da marca, com a utilizao do branding.
O desempenho das empresas passou a ser continuamente validado pela verificao de todas as partes interessadas.
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Nesse sentido, algumas novas prticas de gesto demonstram o universo e a riqueza dos instrumentos e mecanismos que possibilitam s empresas atuar como protagonistas e agentes de mudanas. No campo da responsabilidade social empresarial, o desenvolvimento de estratgias de sustentabilidade a longo prazo e a preocupao com os efeitos sociais e ambientais de suas atividades em busca do desempenho e do lucro tm redundado em mudanas significativas do meio em que atuam, contribuindo para o bem comum e a qualidade de vida das comunidades impactadas pelas suas atividades. Tais prticas compreendem compromissos mais amplos do que os previstos em leis, adotando e manifestando valores, condutas e procedimentos econmicos, sociais e ambientais reconhe cidamente ticos e adequados para todos os stakeholders. Entre as prticas de gesto que vm desencadeando profundas mudanas na relao das empresas com as comunidades e a sociedade podem ser citadas:
apoio realizao de polticas pblicas de governo etc.
disseminao de valores e comportamentos morais de respeito aos direitos humanos e de cidadania e do meio ambiente, junto aos colaboradores, fornecedores e clientes, entre outras partes; envolvimento nas comunidades onde atuam, contribuindo para o seu crescimento econmico e social, participando ativamente da sociedade ou mesmo atuando diretamente na realizao de projetos e investimentos sociais em parcerias com ONGs, governo, outras empresas etc; cumprimento da legislao social e das convenes da ONU e da OIT, bem como outras referentes aos direitos humanos, trabalhistas e sociais; adoo de sistemas e normas que contemplam critrios internacionais de gesto da qualidade e da tica, como ISO 9001:2008 (gesto da qualidade), ISO 14001 (gesto ambiental), ISO 26000, AA1000 e SA 8000 (accountability e responsabilidade social), padres de gesto de responsabilidade social, OHSAS 18001 (gesto da sade e segurana), Sarbanes-Oxley (gesto financeira-oramentria), Foreign Corrupt Practices Act FCPA (a lei norte-americana contra prticas corruptas no exterior), UK Bribery (a norma inglesa de combate corrupo e ao suborno internacional), entre outras; implementao dos indicadores do Instituto Ethos, do GRI Global Reporting Initiative, dos princpios da OCDE e do Global Compact, entre outros instrumentos;
preciso ir mais alm para transferir a tica do campo das intenes para o campo prtico e da mudana comportamental. Segundo Srour (2000, p.18) empresas ticas seriam aquelas que subordinam suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma socialmente responsvel. Nesse sentido, uma coerncia entre discurso e prtica fundamental, uma vez que a tica abrange a realizao de escolhas e tomada de decises com base em valores morais pessoais e coletivos e em um universo
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cultural especfico. Por esse motivo, as empresas dependem em grande parte da integridade, do carter, do profissionalismo e da conduta dos seus gestores. A criao de uma estrutura para promover internamente a cultura tica, compreendendo polticas, procedimentos e mecanismos de disseminao de informaes, de manifestaes e de controle que ajudem a consolidar a conduta tica de todos os que participam da empresa, tem um poder de influncia no s dentro da organizao como na prpria comunidade de relacionamento, em razo do poder disseminador da instituio. Para que essa influncia seja de fato exercida, as prticas ticas nas empresas devem ir alm de declaraes formais em documentos empresariais Exemplos de prticas de gesto que transformam as intenes em realidade efetiva so cada vez mais evidenciados nas mdias especficas, nos bancos de melhores prticas (benchmarks), no reconhecimento de empresas-modelo por meio de premiaes, selos e certificados concedidos por instituies idneas em nvel local, estadual, nacional e internacional. Prticas como as elencadas a seguir so capazes de influir na escolha de valores e no comportamento de uma grande quantidade de indivduos que dependem do ambiente profissional para sobreviver e aprendem mirando o exemplo de seus superiores e dos lderes corporativos: construo coletiva dos cdigos de conduta pelos colaboradores das empresas, alm da ampla disseminao de princpios e valores ticos; oferta de canais de denncias e sistemas de monitoramento e controle das ocorrncias; oferta de servios de atendimento e suporte efetivos a clientes, acionistas e demais partes interessadas em questes relacionadas tica; realizao de auditorias internas de tica e de compliance, e externas, em fornecedores; criao de grupos de dilogos com stakeholders; ampla participao de empregados nas discusses e no entendimento das questes ticas e dos principais conflitos ticos que influem nas relaes da organizao; efetiva medio e avaliao dos resultados da cultura tica por meio de indicadores, normas e sistemas disponveis no mercado; realizao contnua de aes de educao e treinamento vinculada aos tipos de ocorrncias observadas e s necessidades de desenvolvimento; efetiva liderana e engajamento da alta administrao e criteriosa implementao de aes de melhoria; efetivo cumprimento dos dispositivos legais e regulatrios; realizao de parcerias com instituies especializadas; implementao de auditorias de compliance e correo de infraes.
A conduo da empresa deve estar fundada em polticas, princpios, valores e convices incorporados de fato.
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Hoje a credibilidade e a reputao de uma empresa so decorrentes da forma como esta se relaciona com todos os seus stakeholders quanto ao reconhecimento e ao atendimento de suas expectativas e da superao, assim, da esfera exclusiva dos interesses dos acionistas. Na viso sistmica, a evoluo da atuao empresarial em redes vem criando as chamadas comunidades de marca, que constituem o conjunto de entes e agentes da rede de relacionamento das empresas capaz de influenciar, ditar comportamentos, condicionar ganhos e seus direcionadores estratgicos. No escopo desse movimento, o controle da atuao e a conduo das atividades da empresa precisam estar fundados em polticas, princpios, valores e convices efetivamente incorporados. Cdigos de conduta e prticas de gesto precisam ser coesos e coerentes com os requisitos legais, com a atuao transparente e com um modelo que seja portador do propsito da empresa e de sua postura tica e socialmente responsvel.
Butler, Kohl e Anderson (1991, p. 767 -75) destacam que as empresas devem examinar a tica que surge da interdependncia e propem uma linha de trabalho que ilustra a tica global em quatro nveis inter-relacionados: individual, corporativo, societal e global. No ambiente de mercado voltil e competitivo em que atuam, as empresas precisam contar com uma governana corporativa bem estabelecida, de forma a ter a agilidade e flexibilidade para corresponder s expectativas de todos os stakeholders de forma tica, clara e precisa nessas quatro dimenses. Assim, os modelos de gesto devem ser coerentes com os princpios da tica e do compliance, fundados na transparncia de sua atuao e seus resultados, no efetivo controle dos seus administradores, no dilogo com as partes interessadas, na divulgao de informaes confiveis, na obedincia aos instrumentos jurdicos, na prtica efetiva de cdigos de tica com abrangncia de todas as partes, na adequada atuao dos conselhos de administrao e, finalmente, em uma estrutura administrativa que promova a gesto sustentvel da empresa. Os recursos legais, normativos, institucionais, governamentais e das novas tecnologias da gesto e de informao, alm das organizaes do terceiro setor, esto disposio, so muitos e cada vez mais consistentes com as necessidades das empresas para o enfrentamento dos riscos e incertezas do mundo globalizado e de sua transformao tica para o benefcio de todos.
ASHLEY, P. A. et al. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. NOVAES, Adauto (Org.). tica. So Paulo: Companhia das Letras, Secretaria Municipal de Cultura, 1992.
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QUELHAS, O. L. G. et al. (Orgs.). Transparncia nos negcios e nas organizaes: os desafios de uma gesto para a sustentabilidade. So Paulo: Atlas, 2009. S, Antonio Lopes de. tica profissional. So Paulo: Atlas, 1996. SILVA FILHO, Cndido Ferreira da; BENEDITO, Gideon Carvalho de; CALIL, Jos Francisco (Orgs.). tica, responsabilidade social e governana corporativa. 2. ed. rev. Campinas: Alnea, 2010. SINGER, Peter. tica prtica. 2. ed. So Paulo: Ed. Martins Fontes, 1998.
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Captulo 5
O que tica nos Negcios e o Compliance Corporativo
Neste captulo:
Compliance corporativo o conjunto de procedimentos adotados por uma organizao para fazer valer as leis aplicveis, as polticas corporativas e seus valores e padres ticos, bem como identificar e prevenir qualquer violao ou desvio. A partir da dcada de 1990, organizaes pblicas e privadas passaram a adotar um programa de compliance para assegurar a transparncia de suas atividades.
O compliance no deve ser visto como uma atividade isolada, e sim alinhado com a estratgia, com os objetivos e com os valores de uma organizao. A adoo de prticas de compliance tornou-se, dessa forma, uma ferramenta extremamente importante para as empresas minimizarem os riscos legais e para a reputao de seus negcios.
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Captulo 5
A tica nos negcios a aplicao da tica em um domnio concreto, com a identificao das regras e dos princpios ticos no contexto econmico e co mercial. Pode-se supor que, se uma empresa cumpre diligentemente a orientao dos rgos governamentais, sua cultura seja aquela em que a integridade e a honestidade so respeitadas. Mas ser que ter uma cultura tica suficiente para, automaticamente, tornar-se uma empresa tica? O compliance corporativo pode ser definido como o conjunto de procedimentos adotados por uma organizao com o objetivo de fazer valer as leis aplicveis, as polticas corporativas e os valores e padres ticos, bem como identificar e prevenir qualquer violao ou desvio que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em ingls to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instruo interna, um comando ou um pedido. No mbito corporativo, entende-se esse termo como o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as polticas e as diretrizes estabelecidas para o negcio e para as atividades da instituio ou da empresa. O compliance ganhou corpo inicialmente no mercado financeiro, mas sua aplicao tem se estendido para as mais diversas organizaes, tanto privadas como governamentais, especialmente as que esto sujeitas a forte regulamentao e controle. A partir da dcada de 1990, um nmero crescente de organizaes pblicas e privadas passou a adotar um programa de compliance como um conjunto de regras primrias e fundamentais para a transparncia de suas atividades. As empresas ou os rgos pblicos que no possuem um programa de compliance efetivo tm a credibilidade diminuda perante seus stakeholders e, cada vez mais, perdem oportunidades no mercado, principal mente no financeiro.
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As atividades de compliance devem buscar a mitigao dos diversos riscos a que uma organizao est sujeita, com o objetivo de reduzir ou evitar a ocorrncia de atos ilegais ou antiticos que possam causar danos financeiros ou reputao da organizao. Os riscos a que uma empresa est exposta dependem de inmeros fatores internos e externos, como a regulamentao a que est sujeita, conforme a natureza do negcio. O compliance a conformidade do comportamento dos colaboradores com normas de conduta, mas tambm deve abranger a conformidade dos fornecedores, dos clientes e dos gestores na administrao de recursos de terceiros, com a inteno de assegurar os interesses dos clientes, investidores, condminos de fundos e outras formas de capitalizao em grupo. As normas de compliance visam a proteger os interessados de eventuais prticas fraudulentas e do uso de informaes privilegiadas. Essas regras tm fora e podem ser aplicadas de modo to restritivo aos diretores ou responsveis legais que os levam a ser indiciados criminalmente caso um de seus subalternos adote uma conduta fraudulenta, mesmo que sem seu conhecimento.
O compliance pressupe separao de funes. Quem vigia se uma regra cumprida no deve ser quem a criou.
Alinhamento com a estratgia
O compliance no deve ser visto como uma atividade isolada, e sim alinhado com a estratgia, com os objetivos e com os valores de uma organizao. Um programa de compliance desenvolvido na empresa permite detectar desvios de comportamento em relao a polticas internas ou prticas de atos ilegais e irregulares. Assim, os scios e investidores tm a segurana de que seu patrimnio est protegido e de que as orientaes sero seguidas de acordo com as diretrizes estabelecidas por eles. O compliance pressupe a segregao de funes. Por exemplo, no caso de um investimento, quem o determina no pode ser a mesma pessoa que ir fiscaliz-lo. Quem cria uma norma interna no pode ser a mesma pessoa que ir vigiar se cumprida. Quem precisa dos servios de um determinado prestador de servios ou fornecedor no pode ser a mesma equipe que ir fazer a verificao sobre sua idoneidade. Os profissionais de compliance devem ser pessoas com larga e comprovada experincia no apenas no negcio, mas tambm em cargos de liderana em empresas de mdio ou grande porte. Em funo da enorme responsabilidade dos executivos de compliance, eles devem estar prontos para responder aos stakeholders e perante a lei por suas atividades. Em ateno s normas de compliance, os administradores de fundos mtuos, por exemplo, so obrigados a descrever detalhadamente as estratgias de investimento e as garantias que oferecem, os tipos de investimentos e o nvel de risco que os fundos vo assumir, alm de reportar-se periodicamente ao investidor. As instituies administradoras e gestoras de recursos devem atentar para o carter fiducirio que representam. Para isso, imperativo que as regras acordadas com o cliente, o fornecedor e os funcionrios tornem-se o foco de todas as decises de investimento tomadas pelo gestor. Para que haja a percepo desse valor pelo investidor, o interesse por empresas idneas deve ser sempre estimulado. A busca por transparncia far com que os sistemas de informaes
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das empresas sejam ainda mais desenvolvidos, podendo espelhar essa nova moralidade em seus demonstrativos e, assim, fornecer valiosa contribuio deciso do investidor. Hoje, as empresas devem lidar no s com os riscos legais, ou seja, aqueles relacionados ao no cumprimento de leis ou normas aplicveis, mas tambm com os riscos ligados imagem e reputao. A reputao de uma empresa est fortemente vinculada ao nvel de confiana pblica de que ela desfruta em meio crescente presso dos consumidores e da sociedade em geral por uma postura mais tica. Assim, as empresas que no cultivam valores ticos e socioambientais correm o risco de perder negcios. Exigncias de natureza tica cada vez mais especficas esto contidas nos ndices das bolsas de valores e tm levado as companhias a cuidar, com mais ateno, de aspectos como transparncia, governana corporativa e responsabilidade socioambiental. A adoo de prticas de compliance tornou-se, dessa forma, uma ferramenta extremamente importante para as empresas minimizarem os riscos legais e reputao de seus negcios, bem como para demonstrar seu comprometimento no apenas com a lei, mas tambm com uma gesto responsvel e transparente, conduzindo seus negcios com tica e integridade.
Alguns aspectos tratados nas atividades de compliance
Leis trabalhistas e direitos dos empregados (assdio, discriminao, trabalho escravo, infantil) Fraudes Sonegao fiscal Corrupo Regulao setorial Relacionamento com terceiros (por exemplo, fornecedores) e partes relacionadas Conflitos de interesses, subornos, presentes, favores e facilitaes Aspectos ambientais Sade e segurana no trabalho A ntitruste e concorrncia desleal (abuso do poder econmico, prticas anticompetitivas, incentivos comerciais, descontos e comisses etc.) Defesa do consumidor Doao em campanhas polticas Propriedade intelectual
Quadro 1 T I C A E M P R E S A R I A L FNQ Todos os direitos reservados
Crimes de lavagem de dinheiro e do colarinho branco Contratos governamentais Aspectos aduaneiros (regras de importao e exportao e alfandegrias) Divulgao de informaes privilegiadas (insider trading) Proteo a informaes confidenciais Qualidade dos produtos Proteo dos ativos
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS O que tica nos Negcios e o Compliance Corporativo

SULLIVAN, Cathleen; ROGERS, Joel. What makes a company ethical? RedHawk Communications, Inc. FERREIRA, Jos Eduardo L. Transparncia na relao investidor/administrador. Disponvel em: <www.analisefinanceira.com.br>. Acesso em: 23 nov. 2011.
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PARTE III
MANUAL DE TICA E COMPLIANCE EMPRESARIAL
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Captulo 1
Os Programas de tica e Compliance Empresarial
Neste captulo:
Os programas de tica e compliance so uma maneira de nortear a empresa no rumo certo e organizar sua forma de atuar eticamente, com indicaes de procedimentos e responsabilidades. A importncia da criao de programas de tica e compliance ganhou novo status aps os escndalos corporativos do final do sculo 20. Os programas de tica e compliance tm de chegar tambm a fornecedores, parceiros, scios e todos os terceiros que atuam em nome da empresa e podem afetar sua reputao.
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Captulo 1
Muitas empresas adotam um programa de tica e compliance consubstanciado em um documento destinado a todos os colaboradores e a todos os que realizam trabalhos ou prestam servios para a organizao. O objetivo desse documento descrever as regras que norteiam a tica e o compliance naquele universo. Um programa de tica e compliance clssico contm a declarao dos princpios e valores que orientam um determinado grupo empresarial, bem como a forma como a empresa est organizada para colocar em prtica tais princpios e valores. Esse tipo de programa descreve tambm a extenso de sua aplicao, normal mente abrangendo as diversas partes interessadas no negcio, os stakeholders. comum encontrar uma descrio detalhada da estrutura em torno da qual o programa ser implementado, demonstrando como tal estrutura se encaixa na hierarquia empresarial, como ser reproduzida para as diferentes localidades nas quais o grupo atua, quais os mecanismos de indicao dos principais executivos para o exerccio das diversas funes previstas no programa, suas responsabilidades, os mecanismos de prestao de contas, de superviso e de aperfeioamentos. Para que o programa atinja os objetivos propostos fundamental que os profissionais que atuam nessas funes estejam investidos de independncia e de autoridade para tomar as medidas corretivas e preventivas que se fizerem necessrias dentro da organizao. Os elementos que compem o programa podem variar dependendo de inmeros fatores como estgio de maturidade, tamanho da organizao, recursos disponveis, vontade poltica e percepo, por parte da alta direo, da real importncia desses programas. No obstante a diversidade, alguns elementos so clssicos e, ainda que no estejam previstos desde a implantao, podem ser
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acrescentados ao longo do tempo, pois quando se fala em tica e compliance nas organizaes a credibilidade fator-chave no sucesso de sua implementao. Um programa clssico contm, em geral, pelo menos os seguintes elementos: os valores da organizao; cdigo de conduta; educao e treinamento; canais de denncia e de esclarecimento; processo investigatrio; comits de tica; mecanismos de relacionamento tico com terceiros (fornecedores, prestadores de servios, scios, subcontratados); auditorias internas de tica e compliance; polticas internas; auditorias independentes de tica e compliance; polticas externas.
Quando os empregados esto envolvidos, eles se transformam em cidados da empresa e se comportam de acordo com sua cultura.
O envolvimento dos colaboradores de uma empresa avaliado por meio do grau de compromisso, da motivao e da atitude dos empregados na organizao. Quando os empregados esto totalmente envolvidos, eles se transformam em cidados de suas empresas e se comportam de modo apropriado de acordo com a cultura da organizao. Esse o pensamento do Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade. A enunciao dos valores e da misso nas empresas tornou-se um conjunto de regras essencial para nortear as organizaes, por deixar clara a sua vocao para todos os pblicos envolvidos. Ao longo da ltima dcada, tanto a alta administrao quanto os demais colaboradores nas grandes corporaes aprenderam a identificar os valores e a misso das empresas como requisitos obrigatrios para demonstrar a seriedade de propsitos e a transparncia da administrao perante o mundo corporativo. Essa reao ocorreu depois que assistimos, no final do sculo 20, descoberta de uma srie de atos de corrupo praticados por altos executivos. Eles agiam em benefcio prprio, sem qualquer escrpulo, em confronto com os objetivos das corporaes em que trabalhavam. Seu comportamento abalou gravemente a reputao de diversos conglomerados globais. Somente depois de a mar de fraudes e prtica de atos ilcitos ter derrubado grandes empresas multinacionais chegou-se concluso de que seria necessria uma transformao profunda no discurso, na cultura e nos valores das empresas para que se pudesse afastar a desconfiana e a descrena geradas amplamente.
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Nesse novo contexto que os programas de tica e compliance adquiriram um status de mecanismos fundamentais para as empresas. O novo cenrio de importncia da tica mostrou tambm que necessrio ir alm dos limites da prpria empresa. Para realizar seus negcios e crescer, as empresas dependem, cada vez mais, dos relacionamentos com terceiros, incluindo associados, cooperados, consorciados, fornecedores e prestadores de servios. Elas precisam estender os efeitos de seu programa de compliance para garantir que no haja prticas ilcitas ou fraudulentas capazes de prejudic-las e at mesmo lev-las ao desaparecimento. Os programas de compliance tm como foco a adoo dos mais elevados padres de tica e conduta na organizao, por meio da educao dos funcionrios em todos os nveis. Sabe-se, porm, que os riscos de desvios com prticas de fraudes e outros tipos de conduta irregular no so causados apenas pelo comportamento inadequado dos empregados. Os terceiros que atuam em nome da empresa ou mesmo scios de alguma espcie tambm tm grande potencial de provocar danos irreparveis sua imagem e reputao. Por isso, um dos assuntos que vm sendo debatidos atualmente a importncia e a convenincia de as organizaes que j implantaram seus programas de compliance e de tica incluindo a adoo de um cdigo de conduta, treinamento dos funcionrios e criao de canais de informao e recebimento de denncias exigirem que seus fornecedores, agentes e terceiros contratados se submetam tambm a essas regras.
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Captulo 2
O Cdigo de tica nas Empresas
Neste captulo:
cada vez maior o nmero de empresas que elaboram uma poltica interna de conduta tica de seus colaboradores. Essa poltica pode simplesmente conter os princpios ticos da companhia ou estabelecer comportamentos especficos esperados dos funcionrios o cdigo de tica. O objetivo de um cdigo de tica promover uma conscientizao sobre as questes ticas envolvidas no dia a dia da empresa, possibilitar uma coerncia na aplicao das solues e prevenir problemas de natureza tica. Para que uma poltica tica seja eficaz e efetiva, ela deve, entre outras caractersticas, contar com o decisivo apoio da direo da empresa, ser facilmente compreendida por todos os funcionrios e apresentar claramente as consequncias disciplinares a quem violar seus preceitos. No h regras rgidas para a elaborao de um cdigo de conduta. Enquanto alguns cdigos se limitam a estabelecer os princpios, outros detalham as infraes e estabelecem as medidas punitivas. O importante que o cdigo de tica trate de maneira transparente os principais pontos capazes de interferir na gesto dos negcios, uniformizando a interpretao das normas e os comportamentos esperados. Alguns temas que comumente fazem parte de um cdigo de tica: o comprometimento da empresa com clientes e mercados, a conformidade nos processos e nas informaes, os conflitos de interesse, o sigilo e a propriedade das informaes, o respeito s pessoas e o combate discriminao e ao preconceito.
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Captulo 2
Os resultados esperados dessas polticas so: maior conscincia das questes ticas envolvidas; coerncia na aplicao das solues; preveno de desastres ticos.
Um grande nmero de empresas vem elaborando polticas internas de conduta tica de seus funcionrios. Essas polticas podem conter simples exortaes gerais (chamadas de princpios ticos da empresa) ou recomendaes mais detalhadas, com exigncias de comportamentos especficos (conhecidas como cdigo de tica da empresa). Tais polticas representam uma tentativa, por parte das empresas, de propor aos colaboradores um guia de como gerir os problemas ticos que surgem com frequncia na prtica dos negcios no dia a dia.
Cada vez mais, as empresas exigem que seus colaboradores participem de seminrios sobre comportamentos nos negcios. Esses eventos incluem geralmente uma discusso sobre as polticas da companhia, estudos de casos e exigncias legais. Algumas empresas exigem que seus empregados assinem um documento comprometendo-se a seguir suas regras de conduta. Nem todos concordam que as polticas das empresas devam decidir sobre o carter tico dos comportamentos. H os que defendem que as faculdades ticas so mais aceitas quando os empregados utilizam seu prprio julgamento crtico. Outros acreditam que as polticas ticas das empresas esto fundamentalmente embasadas em consideraes utilitaristas, com o propsito de limitar a
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responsabilidade legal da companhia ou de atrair a simpatia do pblico, dando- -lhe a impresso de ser um empresa socialmente responsvel. Idealmente, uma empresa evitar um processo judicial se comprovar que tem um programa de compliance efetivo. Nesse caso, a empresa poder afirmar que o problema no teria ocorrido se o colaborador tivesse aplicado corretamente a tica empresarial. Por vezes, h um hiato entre a poltica tica de uma empresa e suas prticas efetivas. No importa se essas prticas foram explicitamente sancionadas ou no pela direo. Esse hiato faz a poltica tica parecer apenas uma ferramenta de marketing ou pior, a atuao da empresa parecer um jogo de cena. Para que uma poltica tica seja eficaz e efetiva, a maioria dos especialistas recomenda que ela deve: ser apoiada, sem nenhuma ambiguidade, pelos altos escales da empresa, tanto em seus discursos como em suas aes; ser explicada por escrito e oralmente, com lembretes regulares; ser aplicvel, ou seja, todos os funcionrios devem poder entend-la e coloc-la em prtica; ser coordenada pelos mais altos nveis hierrquicos da empresa, com auditorias de rotina sobre sua implantao e seu aperfeioamento; ser detalhada com a exposio clara das consequncias disciplinares para todos os funcionrios que violarem essa poltica; ter contedo neutro e no sexista.
importante que o cdigo de tica corresponda ao pensamento dos administradores e que seu cumprimento seja fiscalizado intensamente.
Principais temas
Ao longo de sua vida, cada indivduo adquire uma formao educacional, religiosa ou social, adotando um conjunto de princpios que podem divergir daqueles adotados pela organizao. Assim, preciso determinar quais so as condutas e os procedimentos esperados de cada indivduo na execuo de seu trabalho e na relao com os principais stakeholders.
No h regras para a elaborao de um cdigo de conduta nem um nvel ideal de detalhamento. Enquanto alguns cdigos se limitam a estabelecer princpios, outros detalham as infraes e estabelecem as medidas punitivas. Em qualquer caso, o cdigo de tica deve tratar de maneira clara e transparente os principais pontos capazes de interferir na gesto dos negcios, uniformizando a interpretao das normas e os comportamentos esperados sobre cada tema. importante tambm que os assuntos abordados correspondam ao pensamento dos administradores e que a fiscalizao de seu cumprimento seja realizada de maneira intensa. A fiscalizao constante e o bom exemplo dos lderes faro com que o cdigo de conduta se torne uma realidade e que os comportamentos inadequados sejam eliminados com o tempo.
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A seguir, alguns temas comumente contidos nos cdigos de conduta.
Comprometimento com clientes e mercados

As relaes com os clientes podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma organizao, e tais relaes se estendem aos produtos e servios prestados. Assim, imprescindvel que se tenha uma relao honesta e justa com os clientes e tambm com os concorrentes. A boa-f nas relaes empresariais coloca as organizaes em condies justas de competio, garantindo o equilbrio entre os diversos produtos e servios oferecidos no mercado. Algumas premissas para garantir a justia nessas relaes: utilizao de equipamentos legalizados; formalizao da mo de obra; formao de preos e polticas de marketing em conformidade com a legislao.
Conformidade nos processos e nas informaes Conflitos de interesse
Embora o descumprimento dessas premissas tenha, muitas vezes, pena prevista em legislao, sua condenao requer uma investigao. De todo modo, trata-se de uma situao que pode trazer graves prejuzos imagem de uma organizao.
As organizaes costumam investir valores significativos no levantamento de dados e informaes e na implantao de meios capazes de reduzir a variabilidade e aumentar a eficincia de seus processos. A adoo desses processos depende de sua fiel execuo pelos funcionrios. Excluindo-se a manipulao de dados de maneira criminosa para obter vantagens, os apontamentos incorretos ou a execuo de tarefas de maneira inadequada podem levar uma organizao a realizar projees ou subestimar riscos em operaes, causando grandes preju zos financeiros e operacionais. Com frequncia, ela incentivada pelas prticas de metas agressivas ou pela baixa tolerncia ao erro por parte das lideranas. Desse modo, a manuteno de procedimentos e de rotinas atualizadas comumente atribuda s lideranas, que devem zelar por seu cumprimento e adequao. A comunicao clara dessas rotinas permite que os colaboradores atuem dentro dos limites estabelecidos, assegurando a devida proteo dos interesses da empresa e admitindo a possibilidade de erros involuntrios, comuns em todas as atividades humanas. Isso torna o cdigo de conduta um aliado da boa gesto.
O conflito de interesse se caracteriza quando um negcio indevidamente influenciado por aes de um terceiro que tenha nessa transao interesses pessoais, sociais, econmicos ou de qualquer outra natureza, gerando deveres e comprometimentos concorrentes ou conflitantes, podendo tambm alterar o processo de tomada de deciso. Nesse sentido, o conflito de interesse pode ser comparado ao recebimento de suborno, de modo que fundamental evitar todas as situaes em que os interesses dos envolvidos possam conflitar (ou denotar conflito) com os interesses da empresa.
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Determinar a existncia de conflitos de interesse nem sempre uma tarefa simples, e nem todos os conflitos podem ser evitados. Isso leva muitas organizaes a deliberar sobre as situaes mais comuns e os limites aceitveis, mitigando os conflitos e reduzindo a necessidade de interpretao dessas situaes por parte dos envolvidos. Seguem algumas situaes mais comuns: obteno de benefcio econmico nos negcios (suborno, presentes, refeies, servios ou entretenimento); prestao de servios por empresa prpria ou com a qual tenha vnculo; contratao de pessoas intimamente relacionadas (amigos ou familiares); favorecimento, confidencialidade ou uso de informaes privilegiadas em processos seletivos e transaes comerciais; transaes envolvendo aes da companhia.
A confiabilidade da informao s pode ser assegurada pelo compromisso das pessoas que inserem os dados.
Sigilo e propriedade das informaes
Para evitar os conflitos de interesses e seus impactos na imagem da empresa, comum que as organizaes estabeleam canais para permitir que as dvidas sejam sanadas ou que tornem pblicas as situaes em que isso seja possvel, tais como a comunicao aos superiores ou ao comit de tica da organizao. Em universidades e centros de pesquisa, frequente a comunicao pblica das fontes de financiamento de pesquisas ou a proibio de participao de alunos em instituies nas quais os professores tenham algum tipo de vnculo ou participao.
A cada dia, as organizaes ampliam sua capacidade de processar informaes e de us-las nos mais diversos processos decisrios. Em muitos casos, as bases de dados tornam-se verdadeiros ativos, que, devidamente utilizados, podem impulsionar os resultados da organizao ou coloc-las como alvo de espies, sabotadores e concorrentes. Por isso, seu uso exige cuidados. Os princpios bsicos para a segurana da informao so a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade. A garantia desses princpios depende da definio clara de uma poltica relacionada segurana de informao e da criao de mecanismos que evitem seu acesso por pessoas no autorizadas ou ataques (vrus, vazamento de informaes, hackers), considerando aspectos tcnicos e no tcnicos em um processo dinmico e participativo que inclui responsabilidades a todos os usurios. Outro ponto importante a confiabilidade das informaes, que garante a integridade dos sistemas e possibilita seu uso nas tomadas de decises. Embora os sistemas de informao costumeiramente adotem prticas que permitem uma verificao, sua adequao s pode ser assegurada mediante o compromisso das pessoas que inserem essas informaes e a garantia de que os processos estabelecidos sejam rigorosamente cumpridos.
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A permisso de acesso aos sistemas de informao, internet e ao e-mail e o uso dos recursos de informtica so assuntos de grande importncia e tambm motivos de controvrsia. O uso indevido desses recursos pode prejudicar a produtividade do empregado e abrir caminho para o ataque de hackers ou para a infestao dos sistemas de informao com vrus, causando srios prejuzos organizao. Em qualquer caso, cabe s empresas estabelecer regras claras para a utilizao e o acesso aos sistemas de informao, bem como a fiscalizao do uso desses sistemas, garantindo, quando permitido, a confidencialidade dos dados pessoais dos empregados.
Respeito s pessoas e combate discriminao e ao preconceito
Em muitos cdigos, a empresa ratifica seu compromisso com a transparncia e com o respeito s pessoas, destacando aspectos como assdio moral, assdio sexual, discriminao e garantia de direitos humanos. A discriminao ocorre quando um empregado, no exerccio de suas funes, recebe um tratamento diferenciado. Muitas vezes, ela est associada ao preconceito de gnero, idade, raa, cor ou opo sexual e se manifesta pela intimidao, por atos hostis ou mesmo pela reduo das oportunidades ofere cidas ao indivduo discriminado. O assdio moral caracteriza-se pela exposio de um empregado a situaes degradantes e humilhantes, como comentrios jocosos, piadas ou ofensas, de maneira reiterada no ambiente de trabalho. Em muitos casos, o assdio moral pode causar danos psicolgicos e, no longo prazo, danos irreversveis imagem e carreira do funcionrio atingido. O assdio sexual caracteriza-se pela ateno sexual indesejada por parte do assediado, manifestando-se por meio de carinhos, olhares e convites insistentes. Ele deve ser combatido por meio da manifestao da organizao de que no aprova tal conduta e pela adequada investigao das denncias. A simples proibio de relacionamentos no ambiente de trabalho iria lev-los clandestinidade, dificultando ainda mais a conscientizao sobre o tema. Em todos os casos, a permissividade com esses comportamentos pode gerar uma piora significativa no clima organizacional e na produtividade das equipes, bem como acarretar pagamento de indenizaes obtidas judicialmente pelos envolvidos nas situaes.
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Captulo 3
Colegiados e reas de Gesto
Neste captulo:
O comit de tica o tipo mais comum de colegiado que tem o papel de zelar pela aplicao dos valores, princpios e regras de uma organizao. A composio do comit de tica deve levar em conta as necessidades estratgicas da organizao e as competncias de seus membros. recomendvel que seus integrantes se caracterizem pela heterogeneidade de ideias e pensamentos. Alm de avaliar e garantir a efetividade do programa de tica da organizao, o comit atua tambm como rgo consultivo e tem a funo de deliberar sobre as denncias de condutas antiticas.
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Captulo 3
Composio do comit de tica
A formao de colegiados pode ser fundamental na criao de uma cultura tica e na adoo de modelos de gesto de tica empresarial. Para seu sucesso, diversos fatores devem ser cuidadosamente trabalhados, como a composio dos colegiados, a cultura e as competncias dos integrantes, a estrutura eficiente do colegiado e os mtodos de avaliao de desempenho. O tipo de colegiado mais comum a formao de um comit de tica, que analisa as prticas de gesto e julga as denncias vindas dos canais disponveis para tal finalidade. Esse colegiado deve ter carter consultivo, deliberativo e educativo e atuar de maneira independente, garantindo que a aplicao dos valores, princpios e regras estabelecidos seja cumprida, e que todos estejam comprometidos com a mesma finalidade. Em muitas organizaes, esse comit apoiado pelas reas jurdicas ou criado pelas reas de tica especficas para o tema. Essas reas comumente oferecem apoio tcnico s questes legais do comit e, em alguns casos, garantem a operacionalizao das atividades dos comits.
No existe uma composio ideal para o comit de tica, mas preciso levar em considerao as necessidades estratgicas da organizao e as competncias de seus membros. A heterogeneidade de ideias e pensamentos fundamental para o sucesso do colegiado, podendo ser ampliado por meio da busca da diversidade. Essa diversidade pode ser obtida unindo-se pessoas de diferentes gneros, raas, idades, culturas, experincia e disciplinas, promovendo-se tambm um revezamento de papis. Deve-se notar que a diversidade apenas pode se tornar uma vantagem quando bem gerenciada (Cox, 1993) e liderada (Maier, 2002),
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o que requer a determinao de papis dentro do prprio comit, podendo constituir um regulamento. Para que suas responsabilidades sejam executadas com qualidade, deve-se atentar para a maturidade dos membros. Ela no est na idade, e sim na capacidade de agir de maneira justa, positiva e construtiva. Com frequncia, os integrantes so reconhecidos por seus pares como possuidores de tais atributos, facilitando a escolha. Convm que o nmero de integrantes seja mpar, para evitar empates nas votaes, e que o colegiado possua como membros um advogado e profissionais ligados tica, que garantiro o permanente alinhamento do frum s polticas determinadas pela organizao.
Responsabilidades do comit de tica
Um comit possui como principal funo avaliar e garantir a efetividade do programa de tica da organizao, indicando mudanas que possam refletir na melhoria da conduta tica dos envolvidos. Essas melhorias podem incluir: alteraes e reformas do cdigo de conduta, levantamento de necessidades de treinamento e capacitao dos envolvidos ou melhoria nos mtodos de apurao e deliberao acerca das denncias. A deliberao sobre denncias outra importante responsabilidade do comit. As decises referem-se s situaes e no devem expor pessoas, evitando qualquer tipo de prejuzo posterior. Assim, os membros do comit devem possuir uma postura construtiva e positiva, de modo a assegurar que as decises sejam tomadas de maneira adequada. Em muitos casos, exige-se formao especfica para tal atividade. Trabalhando para criar uma cultura de tica, o comit deve tambm atuar como rgo consultivo, auxiliando nas dvidas de colaboradores e na aprovao de situaes levadas ao seu conhecimento. Essas informaes, sempre que possvel, devem ser organizadas de maneira que possam ser consultadas e servir de base para outras deliberaes e consultas, garantindo uniformidade nas decises do colegiado. Por ltimo, a apurao de denncias deve se basear em mtodos que permitam ao investigado a ampla defesa. Isso possibilitar que o comit analise e avalie a conduta, tomando decises ajustadas gravidade dos fatos e que tragam os menores impactos possveis s pessoas envolvidas. Em muitos casos, as denncias so apenas avaliadas pelo comit, ficando sua apurao a cargo de outras reas da organizao.
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Captulo 4
Valores, Normas, Princpios e Regras
Neste captulo:
Cada organizao estabelece seus cdigos de conduta de acordo com seus princpios ticos e com as caractersticas da sociedade em que est inserida. As declaraes de misso, viso e valores devem indicar os caminhos que uma organizao seguir e os meios que utilizar para manter sua existncia no longo prazo. Os valores influenciam o comportamento, as relaes e o processo decisrio da organizao. Os valores e princpios precisam ser disseminados entre gestores e colaboradores para que ajam de forma condizente com a tica estabelecida pela organizao. Os valores ticos constituem uma base para um relacionamento e uma confiana entre as partes interessadas que sejam duradouros.
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Captulo 4
Misso, viso e valores
Uma sociedade desenvolve naturalmente seus prprios cdigos e regras para possibilitar a convivncia pacfica entre seus cidados. Esses cdigos so criados com base em valores e princpios que podem ser diferentes de uma sociedade para outra. Desse modo, os cdigos aos quais seus cidados so submetidos tambm diferem. No plano das organizaes, cada uma estabelece um conjunto de valores e regras de conduta prprios, de acordo com suas caractersticas e com as da sociedade em que est inserida. Explicit-los pode auxiliar na gesto e no fortalecimento de uma identidade corporativa alinhada aos princpios ticos da sociedade, favorecendo os negcios e a imagem da organizao.
As declaraes de misso, viso e valores, alm de direcionar uma organizao para o alcance de suas aspiraes, podem ser a base para o estabelecimento de cdigos de tica ou de conduta adequados e que estejam alinhados s necessidades tanto da prpria organizao quanto de suas partes interessadas. A misso demonstra, de maneira clara, o propsito de uma organizao, ou seja, sua razo de ser. A viso aponta os caminhos a serem percorridos pela organizao e estes devem ser apoiados em planos e estratgias que sustentem sua existncia no longo prazo. Em conjunto, a misso e a viso devero indicar, de maneira simples e resumida, os principais rumos da organizao, deixando transparecer seus valores e os meios que utilizar para isso. Comumente, as declaraes vo alm de ser a melhor ou ter lucro e incluem em seu contedo compromissos relacionados aos pblicos de relacionamento da organizao.
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Por fim, segue-se o elenco de valores. Eles tratam de crenas que influenciam o comportamento, as relaes e o processo decisrio da organizao. No seu estabelecimento so comumente discutidos com as partes interessadas itens referentes tica e s necessidades da organizao, e detectados na fora de trabalho os fatores que a motivam.
Estabelecimento de valores e princpios organizacionais

Segundo Collins e Porras, construir uma organizao visionria requer 1% de viso e 99% de alinhamento. O mesmo ocorre na disseminao e na incorporao de princpios e valores ticos. A adoo de aes em consonncia com os princpios estabelecidos poder trazer s organizaes o fortalecimento de sua identidade e a criao de uma imagem ligada aos princpios ticos adotados e responsabilidade social.
A tarefa de disseminar valores e princpios deve comear junto aos gestores e colaboradores. Eles faro com que as aes da organizao sejam condizentes com os princpios estabelecidos e que as aes voltadas tica no se tornem apenas uma estratgia de marketing. Assim, os programas que envolvem o pblico externo devero levar em considerao formas e meios de envolver o pbico interno, garantindo o alinhamento das aes. Isso pode ser obtido por aes de endomarketing e treinamentos. Um conjunto de valores ticos uma importante ferramenta para garantir um relacionamento duradouro e de confiana com as partes interessadas e a tica constitui a base da responsabilidade social das empresas. 1
NOTA
1
O Instituto Ethos disponibiliza na internet (www.ethos.org.br) orientaes sobre como declarar e implementar um conjunto de valores ticos. T I C A E M P R E S A R I A L FNQ Todos os direitos reservados
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Captulo 5
Dilemas ticos e Conflitos de Interesse
Neste captulo:
A discusso peridica de dilemas ticos um mtodo de treinamento que permite elevar o nvel de conscincia individual e coletivo e ampliar a viso dos participantes.
recomendvel evitar a escolha de temas que possam ser sensveis ou tabus para algum indivduo; a melhor opo por temas genricos ou inspirados na realidade cotidiana da organizao. fundamental criar um ambiente ao mesmo tempo descontrado e profissional nas reunies e assegurar que todos os participantes tenham oportunidade de se manifestar de forma equilibrada. As reunies devem ter um facilitador que deve ser antes de tudo um bom ouvinte. Seu papel de coordenao. No lhe cabe emitir opinies, muito menos juzo de valor. Recomenda-se que as reunies sobre dilemas ticos ocorram duas vezes por ano, envolvendo toda a organizao simultaneamente, para formar a conscincia tica.
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Captulo 5
Em dilemas ticos, uma opinio no prevalece sobre a outra; todas as opinies so vlidas e todas so respeitadas. a soma de todas que dar, ao final, uma soluo grupal para as questes, muitas vezes complexas, que precisam ser solucionadas.
O exerccio da discusso peridica de dilemas ticos nas empresas, como mtodo de ensino e treinamento, permite ao grupo desenvolver e adquirir novos nveis de compreenso e de entendimento, e age como um facilitador no avano da conscincia tica. Esse exerccio permite tambm liberar muitas crenas e conceitos a respeito de um determinado assunto, ampliando o entendimento individual a partir da somatria dos vrios pontos de vista e das expertises dos diversos colaboradores participantes das reunies. Muitas vezes o avano tal que o grupo, ao final das discusses, sente que houve uma mudana para o prximo nvel de conscincia. A mudana sempre, em um primeiro momento, interna e individual nos membros do grupo, que revisitam seus prprios conceitos, modificam sua viso, passam muitas vezes pelo estgio da aceitao de algo ou de situaes que negavam, para ento, superada a negao, passarem para a fase da criao, na qual so capazes de trazer solues inovadoras, criativas e transformadoras. Essas etapas, que ocorrem primeiro individualmente, ocorrem tambm no nvel grupal. Ou seja, uma vez que as solues transcendem a esfera individual (do ego) e passam a emergir no grupo, passam a gerar uma massa crtica que permite movimentos transformadores da conscincia coletiva, trazendo para a realidade solues inovadoras para questes que se apresentavam como dilemas ticos nas organizaes. Essa metodologia bastante difundida nos Estados Unidos, e j foi aplicada inmeras vezes no Brasil, para pblicos muito diversificados, em praticamente todos os nveis hierrquicos, da presidncia ao chamado cho de fbrica, ou
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pessoal de campo. possvel aplicar o mtodo mesmo sem estar presente nas discusses. Pode-se constatar que, na grande maioria dos casos, ocorre uma ampliao da viso dos participantes e uma mudana de paradigma, promovendo um avano no entendimento e uma quebra de barreiras.
Preparando uma reunio de discusso de dilema tico na empresa
A seleo de caso fundamental para o sucesso das discusses de dilema tico nas empresas. Para tanto, necessrio conhecer o negcio, o pblico e estar bem informado a respeito do momento atual da organizao. Pode-se sempre optar por temas mais genricos, de conhecimento geral, sabendo-se que o grau de aprofundamento e de identificao com as TREINAMENTOS COM DILEMAS TICOS atividades que as pessoas desempenham na organizao ser menor. Recomenda-se evitar A seleo do caso deve ser criteriosa. temas que podem ser muito sensveis para algumas pessoas (por exemplo: abusos sexuais, A divulgao do treinamento deve ocorrer de forrejeio familiar, crenas religiosas etc.). ma simultnea, em toda a organizao. Os facilitadores agendam os eventos. As reunies de trabalho duram no mximo uma hora, em ambiente descontrado.
O grupo tem de 8 a 15 participantes, no mximo.
Todos emitem sua opinio. O facilitador tambm algum do prprio grupo. A soluo do dilema a somatria das solues do grupo. Ao final, a opinio do grupo resumida. Os resumos so enviados para a coordenao.
Em 30 dias as estatsticas das solues encontradas pelos grupos so divulgadas para a empresa.
Algumas empresas desenvolvem, ao longo do tempo, um repositrio de casos para estudo. Normalmente, so dilemas fictcios, inspirados na somatria de vrios extratos da realidade cotidiana da organizao. Esses repositrios so muito valiosos, na medida em que refletem de forma mais acurada a dinmica das relaes naquele ambiente. interessante observar que os casos trazidos para anlise por um determinado grupo tambm sofrem uma transformao com o tempo, refletindo o amadurecimento e o aprofundamento da compreenso por parte do grupo, bem como a superao de algumas barreiras que no incio se apresentavam como obstculos a ser vencidos.
Algumas empresas chegam mesmo a usar o termo jurisprudncia para se referir consolidao de um consenso na forma de tratar determinados assuntos. So questes que, de to frequentes, terminam por alcanar um entendimento uniforme sobre sua tratativa, passando a se incorporar nos comportamentos adquiridos daquele grupo, podendo se traduzir em recomendaes prticas, alteraes de polticas e novos procedimentos. Uma vez selecionado o caso, este deve ser divulgado aos facilitadores, juntamente com as demais instrues e o cronograma, para que eles possam iniciar o trabalho de organizao e a convocao dos grupos de trabalho.
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Dinmica de uma reunio de discusso de dilema tico na empresa

Uma orientao fundamental para o sucesso das reunies que se crie um ambiente favorvel, descontrado, porm profissional, convidando de 8 a 15 pessoas no mximo. fundamental que o profissional que conduz as reunies crie condies para que todos, sem exceo, falem e expressem sua opinio sobre a questo que est sendo debatida. Sempre que houver algum que se alongar muito, cabe ao condutor lembr-lo que hora de dar a palavra aos colegas. Sempre que algum estiver mais calado, cabe ao condutor convid-lo a falar, perguntando: E voc? Exponha ao grupo a sua opinio. Queremos ouvi-lo. O princpio que norteia essa metodologia que todos, sem exceo, trazem dentro de si uma sabedoria que merece ser honrada e respeitada, de forma que o entendimento s estar completo se todos se expressarem, e se a sabedoria de cada um for somada para compor a resposta final.
O papel do facilitador O perfil do facilitador
VALE A PENA SER TICO NOS NEGCIOS? Quando as pessoas lidam umas com as outras constantemente, mais vantajoso cooperar do que tentar tirar vantagem da outra parte. O comportamento tico estabelece interaes vantajosas para as partes que cooperam.
O facilitador deve, logo no incio, deixar claro qual o objetivo da reunio: discutir um dilema tico. Ou seja, como o nome diz, dilema um caso em que no existe uma nica resposta, nem certo ou errado. O grupo vai buscar solues, todos sero ouvidos, todas as ideias sero levadas em considerao para a soluo que o grupo vai construir em conjunto. No grupo no existe ganhador nem perdedor, no h competio, no h hierarquia, nem chefe ou subordinado. O facilitador vai explicar tambm o tempo de durao da reunio, entre 45 minutos e uma hora. E regras gerais de carter prtico como: ambiente descontrado, mas profissional; onde esto o cafezinho e a gua; como sero as pausas; uso de celulares etc.
O facilitador antes de tudo um bom ouvinte. Seu papel de coordenao. No lhe cabe emitir opinies, muito menos juzo de valor. Deve ouvir e fazer ouvir a todos, criando as condies favorveis para que a reunio transcorra de forma harmnica, dentro do tempo previsto. Nada, nesse tipo de encontro deve ser muito rgido, porm isso no significa que no existam regras. Em dilemas ticos, uma opinio no prevalece sobre a outra, todas as opinies so vlidas e todas so respeitadas. a soma de todas que dar, ao final, uma soluo grupal para o problema. uma construo do grupo.
Os facilitadores no so profissionais externos ou especialistas em treinamento. Muito pelo contrrio, so pessoas de todas as reas da empresa, e no necessariamente tm cargo de chefia. Devem ter as habilidades necessrias para conduzir o grupo, sabendo ouvir, tendo legitimidade e sendo respeitados pelo grupo. Recomenda-se que haja um rodzio, ou seja, o facilitador pode mudar quando houver outra discusso de dilema tico na empresa.
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Na maioria das vezes, o facilitador recebe um treinamento de um profissional especializado, e um Guia do Facilitador, que um manual para orient-lo em como aplicar a metodologia.
O perfil dos participantes

Encoraja-se o grupo a participar de diferentes formaes profissionais, culturais, tnicas, pois a diversidade promove um ganho com a somatria de conhecimentos e de pontos de vista. Como sempre, o bom-senso que deve guiar as escolhas e prevalecer, posto que, em alguns casos, justamente entre pares que as discusses sero mais proveitosas.
Resumo
Ao final, o facilitador faz um pequeno resumo da concluso do grupo sobre o tema. So suficientes de trs a cinco linhas. O resumo fundamental. A escrita ajuda a ordenar as ideias e a fixar os conceitos entre os participantes. tambm preenchido e enviado rea responsvel pela coordenao dos trabalhos com a lista de presena e sugestes de aprimoramento, se houver. Devolutiva: aps um treinamento empresarial envolvendo dilemas ticos, conveniente devolver organizao alguns dados a respeito do evento. Entre 15 e 30 dias aps o encerramento das discusses, a rea responsvel pela coordenao dos dilemas deve enviar um comunicado divulgando estatsticas sobre as solues encontradas pelos demais grupos, o nmero de participantes, sugestes apresentadas para o aprimoramento do treinamento e sugestes de alteraes de polticas e procedimentos, se for o caso. Coordenao: todo processo de discusso de dilemas ticos exige uma coordenao por rea especializada, encarregada de informar a organizao a respeito das datas em que as discusses estaro ocorrendo, preparar e enviar o material, compilar dados, efetuar medio, esclarecer dvidas, formar pessoal, preparar material para divulgao. Com o passar dos anos, possvel rastrear nas organizaes os avanos obtidos com essa metodologia. Periodicidade: recomenda-se que a discusso de dilemas ticos ocorra na empresa duas vezes por ano, todos os anos, em toda a organizao, simultaneamente. Essa prtica constante que dar ao programa os efeitos desejados promovendo avanos na conscincia tica.
O dilema da tica no dia a dia dos negcios
A vida repleta de situaes nas quais podemos cooperar com outros, seguindo regras ou regulamentos, ou em que podemos escolher no cooperar e tirar vantagem da situao. Nesses casos o interesse pessoal pode nos dizer que teremos vantagem em no cooperar. Muito da tica consiste tambm em regras que podemos escolher seguir ou no. Se todos cooperarem no sentido de seguir as regras de tica no roubar, no
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mentir, no ferir, manter as promessas, no trapacear, ser melhor para todos. Entretanto, como algum pode ter alguma vantagem sobre os demais ao quebrar as regras ticas (por exemplo, roubar ou trapacear), pode parecer mais racional no cooperar com as regras ticas do que cooperar. Essa concluso est baseada em um falso pressuposto, pois se presume que as interaes sejam situaes isoladas entre pessoas que nunca iro interagir novamente. Na vida real, as pessoas devem interagir com as demais repetidamente e tm relacionamentos que continuam no tempo. Quando as pessoas tm de se relacionar novamente, a vtima pode reagir e retaliar fazendo o mesmo na prxima interao. A ameaa de futuras retaliaes torna mais sensato para as partes cooperarem do que tirarem vantagem umas das outras. A lio mais importante que, quando as pessoas lidam umas com as outras constantemente, de forma que possam retaliar ou premiar a outra, a cooperao mais vantajosa do que continuamente tentar tirar vantagem da outra parte. As interaes de negcios com empregados, clientes, fornecedores, credores, sociedade e o meio ambiente so repetitivas e continuadas. Se uma empresa tenta tirar vantagem de empregados, clientes, fornecedores, credores e da sociedade atravs de um comportamento no tico, ento estes encontraro uma forma de retaliar contra a empresa quando interagirem com ela novamente. A retaliao pode ser simples, como a recusa em comprar, em trabalhar para, ou em fazer negcios com um parceiro no tico. Ou pode ser mais complexa, como a sabotagem, o boicote, a imposio de outros custos ao negcio. Um negcio pode at continuar sendo no tico, entretanto, a longo prazo, as repetidas interaes e retaliaes tendem a impor custos, enquanto que o comportamento tico estabelece interaes vantajosas para as partes que cooperam. A longo prazo e na maioria das vezes, melhor ser tico do que no tico. Embora o comportamento no tico s vezes compense nos negcios, a longo prazo perdedor, pois mina as relaes de colaborao com os empregados, clientes, fornecedores, credores e a sociedade, das quais o negcio depende.
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Captulo 6
Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Neste captulo:
Um canal de comunicao serve para receber todos os tipos de manifestaes, como denncias, relatos e reclamaes. Ele um importante meio para conhecer as necessidades dos funcionrios e da prpria empresa. Os canais de comunicao podem ser de diversos tipos, como os telefones 0800 e o correio eletrnico. Eles devem ser divulgados no somente entre os funcionrios, mas a todos os que tenham um relacionamento com a empresa, como fornecedores, clientes e acionistas. Ao receber um relato ou denncia que exija apurao, preciso definir a rea que vai conduzir a investigao, identificar o problema a ser investigado, o momento oportuno de iniciar a investigao e a forma como ela ser conduzida. Uma vez concluda a apurao do fato relatado, a rea responsvel pela investigao deve comunicar seus resultados com o sumrio da investigao, para que sejam aplicadas as penalidades, se for o caso. Aps a concluso da investigao, deve-se comunicar pessoa que fez o relato ou a denncia e posicion-la a respeito da concluso da investigao. No preciso detalhar as medidas disciplinares. O importante transmitir a mensagem de que o relato ou a denncia foram tratados com a devida ateno e que as providncias necessrias sero tomadas.
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Captulo 6
Quando uma empresa decide adotar um cdigo de conduta, torna-se imprescindvel criar diversos canais de comunicao. O objetivo que todos os funcionrios, pessoas fsicas ou jurdicas submetidos a esse cdigo possam recorrer e usar as ferramentas disponveis. Esse um passo que exige muita reflexo por parte da empresa: quando ela cria um canal de comunicao, deve estar consciente e estruturada para receber todos os tipos de manifestaes, como denncias, relatos, reclamaes ou simples inquietaes. Deve tambm se preparar para responder com transparncia a todas as manifestaes. Nada pode ficar sem resposta.
Canal de denncias? NO. Canal de relatos? SIM.

O segredo do sucesso nessa empreitada otimizar o uso do canal de comunicao, que deve ser tratado no somente como um meio de receber denncias de desvios de conduta, mas tambm como um recurso que possibilita conhecer as necessidades dos funcionrios e da prpria empresa. Dessa forma, muitas empresas conseguem se tornar lugares melhores para se trabalhar, pois passam a conhecer situaes antes ignoradas e que podem fazer muita diferena no seu dia a dia. A experincia mostra que, a partir de relatos feitos ao canal de comunicao, vrios processos nas diversas reas da empresa puderam ser modificados ou corrigidos, os riscos foram mitigados e os custos foram reduzidos, alm de proporcionar grande melhora na qualidade de vida dos funcionrios e na qualidade dos produtos e servios. Portanto, no se deve restringir o canal de comunicao a um canal de denncias, e sim transform-lo em um canal de relatos.
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Divulgao dos canais de comunicao Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Conhecer os canais de comunicao existentes na empresa de suma importncia para que os eventuais desvios de conduta sejam relatados por seus funcionrios ou parceiros. Por isso, essencial um trabalho de divulgao, um esforo que no necessariamente demanda altos custos para a empresa. Os meios de comunicao so os mais diversos, e cada empresa deve saber qual o mais eficaz para atingir seu pblico. Caso contrrio, pode fazer um investimento alto e no ter o retorno esperado. Imagine, por exemplo, utilizar a intranet para divulgar os canais existentes em uma empresa em que grande parte da fora de trabalho se concentra em uma linha de produo com acesso restrito a esse canal. E se o pblico for bem diversificado? Nesse caso, a utilizao de diversos meios de comunicao deve ser pensada para que a divulgao atinja todos os pblicos. Pense, por exemplo, em uma indstria de cimento, onde parte dos funcionrios executa atividades administrativas e comerciais e outras partes realizam trabalho operacional e externo. Nesse caso, possvel resolver o problema da seguinte forma. Para os que trabalham internamente e possuem acesso frequente a um computador, pode ser eficaz a divulgao pela intranet da empresa, por meio de telas de login, e-mails peridicos com mensagens informativas sobre o canal e jornais online. Para os que realizam trabalhos operacionais, a empresa pode usar quadros de avisos, jornais impressos e placas em locais estratgicos, como vestirios, banheiros e rea de acesso ao carto de ponto.
A empresa deve criar um processo para que todo parceiro, pessoa fsica ou jurdica, seja informado sobre o cdigo de conduta e seus canais de comunicao.
E como ficam os parceiros da empresa?
No se esquea de que os canais de comunicao devem ser divulgados a todos os que, direta ou indiretamente, tenham algum relacionamento com a empresa, como os fornecedores, os clientes, os acionistas e os membros dos conselhos. A empresa deve criar um processo para que todo parceiro, pessoa fsica ou jurdica, seja informado sobre a existncia de um cdigo de conduta e seus canais de comunicao. Esse processo deve ser contnuo, para que todos os novos parceiros recebam a mesma informao. Uma alternativa para uma divulgao efetiva enviar a todos os parceiros vinculados empresa a cartilha do cdigo de conduta, na qual devem constar todos os canais de comunicao existentes. E para que essa soluo se torne mais econmica, possvel fazer o envio online, a partir do levantamento dos endereos eletrnicos. Alguns exemplos de como a empresa pode divulgar os canais de comunicao: internet, intranet, palestras e treinamentos sobre o cdigo de conduta, jornais internos, murais informativos, adesivos para fixao em crachs funcionais, aparelhos telefnicos, brindes (como canetas, blocos de notas e agendas) e avisos em locais estratgicos (como vestirios, elevadores e refeitrios).
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Tipos de canais de comunicao Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Os canais de comunicao podem ser estruturados nos departamentos jurdico, de recursos humanos, na auditoria interna ou na ouvidoria, entre outros. No h um consenso sobre o melhor lugar. preciso, contudo, que o departamento escolhido seja o mais independente e, para isso, ele deve se reportar diretamente ao presidente da empresa. Uma alternativa utilizar um canal terceirizado para o atendimento de relatos.
Canais internos
Os meios de comunicao oferecidos pelas empresas e os mais utilizados pelos usurios para o atendimento dos relatos so os telefones 0800 e o correio eletrnico. aceitvel que a empresa receba relatos pessoalmente. Mas no a maneira mais utilizada pelos usurios, pois, nesse caso, a exposio se torna maior. Por isso, no a situao mais desejada por eles. Vantagem
Desvantagem
O maior benefcio de ter canais de comunicao dentro da empresa que o entendimento do relato ser muito mais rpido. Isso porque o atendimento feito por um funcionrio da prpria empresa, familiarizado com a cultura, com os processos e com a estrutura organizacional.
Nos canais internos, h funcionrios que sentem medo ou constrangimento devido maior exposio, j que os atendentes pertencem mesma empresa.
Canais externos
O canal de comunicao terceirizado recebe os relatos da mesma maneira que o canal interno, ou seja, por telefone ou por correio eletrnico. A diferena que o atendente no tem vnculo com a empresa e seus funcionrios. H companhias que possuem tanto o canal externo quanto o interno, para garantir a maior transparncia possvel. Vantagem O funcionrio tem maior segurana com a relao preservao de sua identidade, pois o atendimento pode ser considerado 100% independente. Desvantagem Os custos de um canal de comunicao podem ser um fator impeditivo para as empresas, tendo em vista as crescentes exigncias de reduo de custos.
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Annimos ou identificados? Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Esse um questionamento que todas as empresas fazem na hora de criar um canal de comunicao. Uma dica fundamental para fazer essa escolha observar o grau de maturidade da empresa. Apesar de as boas prticas do mercado apontarem que os relatos annimos so mais recomendveis, h empresas que no esto preparadas para isso. muito comum ouvir altos executivos dizerem que no consideram justo o anonimato, e que seria covardia receber e investigar denncias annimas, que podem ser infundadas e feitas apenas com o intuito de prejudicar algum. Em contrapartida, os relatos ou denncias identificados do mais credibilidade pessoa e ao fato que est sendo relatado, embora seja necessrio admitir que no so muitos os que tm a coragem de faz-lo abertamente. Se a direo de sua empresa mostra resistncia criao de canais annimos ou se os funcionrios desconhecem sua correta utilizao, opte pelo canal identificado. D um passo de cada vez. S a existncia de um canal j um passo extremamente importante.
Todos devem ter os mesmos direitos e obrigaes com o cdigo de conduta, qualquer que seja seu grau hierrquico.
Tratamento do relato ou da denncia Premissas para o processo de investigao Sigilo Respeito
Para que o processo investigativo efetuado pelo canal de conduta tenha credibilidade entre os funcionrios e os parceiros da empresa, necessrio que todos tenham a certeza de que a rea responsvel pela investigao est pautada por quatro importantes pilares:
Todo relato deve ser mantido no mais absoluto sigilo. Os denunciantes jamais podem ser expostos pelo canal de conduta aos demais envolvidos. Caso contrrio, eles podem sofrer retaliaes e o canal de conduta pode perder sua credibilidade. A responsabilidade do canal de conduta se torna ainda maior quando a empresa opta por relatos ou denncias identificados. Nesse caso, a identidade do relator deve ser do conhecimento apenas do canal de conduta, que deve conduzir a investigao de forma muito cuidadosa, para evitar a exposio do envolvido.
Todos tm o direito de usar o canal de conduta e devem ser respeitados por essa deciso.
Maturidade
Os profissionais envolvidos no canal de conduta, na investigao e na tomada de deciso devem ser qualificados e treinados.
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Equidade Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Todos devem ter os mesmos direitos e obrigaes com o cdigo de conduta, independentemente de grau hierrquico. Alm das premissas citadas, importante deixar claro para os funcionrios e os parceiros submetidos ao cdigo de conduta o seguinte: quando a rea responsvel pela recepo da chamada ou do e-mail registrar uma queixa, no existe verdade absoluta. Em um primeiro momento, o que est sendo dito ser apenas ouvido e anotado. Somente depois da apurao dos fatos que se pode saber se o que est sendo relatado pertinente ou no. No momento em que o relato est sendo registrado, importante que o atendente tenha a habilidade para solicitar o mximo de detalhes, que sero teis no processo de investigao.
A investigao Quem deve conduzir a investigao?
Exemplo 1
Para iniciar uma investigao, o primeiro passo traar uma estratgia a partir do relato registrado no canal de conduta. Nesse momento, h quatro perguntas que devem ser respondidas:
A auditoria interna? A rea de compliance? O departamento de recursos humanos? O departamento jurdico? A rea de recursos externos? Resposta: Depende. No obrigatrio que uma investigao seja sempre conduzida pela rea que atende o canal de conduta. O importante identificar qual ter mais expertise e discrio com relao investigao a ser realizada.
Em uma investigao de assdio moral, na qual se deve preservar a identidade do assediado, tendo em vista a possibilidade de retaliaes por parte do assediador, muito comum ter que entrevistar funcionrios-testemunhas da mesma rea, para confirmar os fatos. Assim, essas entrevistas podem ser conduzidas por profissionais de recursos humanos, que podem usar diferentes pretextos para fazer as abordagens e obter um resultado satisfatrio. mais fcil um profissional de RH abordar uma rea com o pretexto de saber como est o clima do departamento do que a rea de auditoria ou de compliance. Exemplo 2 Para denncias relacionadas a fraudes, envolver a auditoria interna e o departamento jurdico a deciso mais adequada. J em situaes em que h desrespeito a normas, polticas e regulamentaes, a rea de compliance a mais indicada.
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H casos em que necessrio envolver mais de um departamento. Nessas situaes, todas as reas envolvidas devem estar cientes de sua responsabilidade no que se refere confidencialidade, equidade e iseno do que est sendo investigado.
O que deve ser investigado?

Nesta etapa, fundamental identificar com clareza qual o real problema a ser investigado. Uma dica fazer a classificao por tipo de problema, como por exemplo: assdio moral; assdio sexual; conflito de interesses; corrupo;
Todo relato que chega ao canal de conduta deve ser investigado com agilidade. E h situaes especiais que exigem ao imediata.
fraude; gesto; desrespeito s polticas, regulamentaes e leis.
Uma vez identificado o problema, o prximo passo saber o impacto que esse desvio de conduta pode causar na empresa. Essa avaliao importante, pois fornecer subsdios para decidir sobre as medidas disciplinares que sero aplicadas caso o fato se confirme. Outro procedimento essencial ter o entendimento do fato que ser investigado. Essa providncia permite descobrir as causas que vo identificar a razo do problema gerado. Essa uma medida inteligente que as reas responsveis pelas investigaes devem levar em conta, pois, ao descobrir as causas, novos controles e correes em processos podem ser adotados para evitar a repetio de ocorrncias da mesma natureza. Com esse entendimento, os responsveis pela investigao devero executar atividades que sustentaro a averiguao e fornecero provas concretas para confirmar o problema.
Alguns exemplos de atividades a serem listadas e executadas: avaliar histrico profissional dos envolvidos na empresa; listar documentos que devero ser revisados e auditados; mapear os processos e controles existentes; listar as potenciais testemunhas para entrevistar; documentar todos os registros; identificar recursos externos e internos que podem dar subsdio investigao.
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Quando iniciar a investigao? Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Todo relato que chega ao canal de conduta deve ser investigado com agilidade. O prazo para o incio de uma investigao tanto pode levar dias como at meses. No entanto, h situaes especiais que exigem ao imediata, sob pena de se perder o timing ou o problema trazer consequncias crticas para a imagem da empresa. Exemplo 1 Em uma sexta-feira, uma aprendiz, menor de 18 anos de idade, vivendo na empresa sua primeira experincia profissional, foi agredida fisicamente pelo seu gestor. A denncia chega ao canal de conduta, mas a empresa no age imediatamente. Durante o final de semana, seus responsveis legais (os pais) tomam conhecimento do fato e vo delegacia registrar um boletim de ocorrncia. Podem tambm procurar os meios de comunicao e alegar a falta de providncias por parte da empresa. Como fica a imagem da empresa? Exemplo 2 Uma secretria da empresa assediada sexualmente por seu gestor por meio de chamadas e e-mails constrangedores e perseguies durante o trajeto de ida e volta para a casa. Certo dia, essa secretria decide entrar em contato com o canal de conduta e denunciar o assediador, pois passou a ser ameaada e estava com medo de fazer sozinha o trajeto de rotina. E se o canal de conduta no tomar as providncias naquele mesmo dia, e o assediador praticar alguma violncia contra a secretria? Diante de situaes especficas e limtrofes, como as mencionadas acima, impossvel que o canal de conduta consiga impedir fatalidades, mas sua responsabilidade tomar as providncias que lhe cabem e no fechar os olhos para as diversas possibilidades.
Como a investigao deve ser conduzida?
Para um processo de investigao ter sucesso e ser conduzido de forma justa, deve ter como pressuposto comunicar e ouvir todas as partes envolvidas. Assim, necessrio seguir alguns passos, conforme descritos a seguir. Comunique a investigao aos envolvidos e informe com clareza o funcionamento do processo at o momento de sua concluso. Pea a cooperao de todos os envolvidos e alerte sobre as penalidades, caso haja retaliaes ou tentativas de obstruir a investigao. Reafirme aos envolvidos o respeito confidencialidade da investigao. Caso a empresa ainda no tenha uma poltica para conduo de investigao, providencie sua criao, para que o responsvel pela investigao se sinta respaldado por um documento aprovado pela companhia e para que os entrevistados se sintam mais confortveis com relao aos procedimentos adotados.
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Monte uma agenda de entrevistas.
Prepare uma lista detalhada de questes que vo orient-lo no momento da entrevista, mas no fique preso ao script. Caso contrrio, poder perder fatos importantes no calor da conversa. Tente conquistar a confiana do entrevistado. Comece a entrevista apresentando-se e, em seguida, faa perguntas bsicas. Alguns exemplos: Em que rea trabalha? Quem o seu supervisor imediato? H quanto tempo trabalha na empresa? Conhece o cdigo de conduta da empresa? Por favor, descreva suas atividades.
O profissional que decide sobre medida disciplinar relacionada conduta precisa ter maturidade e tratar a questo com equidade.
O que no fazer: No utilize recursos audiovisuais.
No incio, observe o comportamento e o tom de voz do entrevistado, para que possa fazer uma comparao com o momento das perguntas que sero objeto da investigao. Mantenha contato olho no olho durante toda a entrevista. Evite perguntas que sugiram respostas simples do tipo sim ou no. Documente a investigao. Faa um sumrio identificando os documentos potenciais para anlise, incluindo fatos-chave e situaes relevantes observadas na investigao.
No faa perguntas que invadam a privacidade dos envolvidos.
Medidas disciplinares
Uma vez concluda a apurao do fato relatado, a rea responsvel pela investigao deve comunicar seus resultados com o sumrio da investigao, para que sejam aplicadas as penalidades.
Tipos de penalidades
Advertncia verbal Carta de advertncia Demisso Transferncia Encaminhamento para treinamento e coaching
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Quem decide o Comit de Conduta Canais de Comunicao, Investigao e Processos de Anlise

Para saber quem so os profissionais mais adequados para a deciso sobre as medidas disciplinares relacionadas conduta, a empresa deve atentar para duas premissas de uma investigao. A primeira diz respeito maturidade do profissional, pois a tomada de decises requer experincia profissional, uma vez que os relatos recebidos no canal de conduta costumam ser bem diversificados. A segunda premissa a equidade, que pode ser garantida por profissionais da mais alta direo da empresa. Uma dica para as empresas que esto iniciando a elaborao de um cdigo de conduta criar um comit com membros do primeiro nvel de reas-chave do negcio. reas com profissionais de primeiro nvel que devem fazer parte desse comit: recursos humanos, jurdico, auditoria interna, compliance. reas-chave do negcio: por exemplo, se a empresa do setor financeiro, o vice-presidente de finanas deve fazer parte desse comit. Alm das reas citadas, a presena do presidente de suma importncia para que esse processo seja conduzido com a equidade desejada. A ideia do comit multidisciplinar enriquece as discusses, tendo em vista a expertise de cada membro, e possibilita que as decises sejam mais justas e tragam menos riscos aos negcios da empresa.
Fechamento do ciclo
Resposta ao relato ou denncia Investigaes
Aps a concluso da investigao, o canal de conduta tem a responsabilidade de contatar a pessoa que fez o relato ou a denncia e posicion-la a respeito da concluso da investigao. Essa resposta, entretanto, no deve ser to detalhada a ponto de causar a exposio desnecessria dos funcionrios ou parceiros que sofreram medidas disciplinares. O importante transmitir a mensagem de que o relato ou a denncia foram tratados com a devida ateno e que as providncias necessrias sero tomadas.
Trata-se de um dos elementos dos programas de compliance que asseguram o seu funcionamento. A discusso sobre a necessidade de investigaes, como um dos pilares dos programas de compliance no a questo fundamental. Com a implementao dos programas de tica e compliance, o ponto mais importante como incorporar as investigaes de compliance cultura da empresa. Ao observar o site de algumas empresas, possvel notar a nfase na formao tica dos funcionrios e nos sistemas de comunicao hotline. No entanto, ao analisar as denncias ou realizar o processo de investigao, o desafio fazer
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com que os resultados do processo investigativo ajudem as empresas a revisar e melhorar seus processos ou a identificar riscos que possam ser materializados antes que os danos sejam maiores. Alguns lderes de negcios acreditam que as investigaes no so lucrativas nem rpidas o suficiente. Eles veem no uso do tempo a chave para o seu sucesso, e as investigaes podem parecer muito caras e mais demoradas do que simplesmente contabilizar uma perda, demitir um funcionrio e, em seguida, voltar ao negcio para vender mercadorias ou servios. Essa percepo reforada pelo fato de que muitas investigaes relacionadas a compliance podem no estar ligadas s operaes do negcio. Nesse caso, o objetivo, em geral, identificar quem est fazendo algo errado e calcular o prejuzo causado. O programa de compliance, nessa situao, est desconectado da cultura da empresa e percebido como mais uma camada de burocracia. Como resultado, o processo de investigao visto simplesmente como um custo adicional para o negcio. Os executivos de compliance devem vencer esses desafios por meio da compreenso do processo de investigao, para que ele possa funcionar adequadamente. Alguns conceitos importantes que auxiliam nesse processo e que podem ajudar os executivos a compreender a importncia do processo de investigao: As investigaes so um componente bsico dos esforos da empresa para identificar sistematicamente os riscos para o negcio e assegurar que os processos apropriados ao risco sejam colocados em prtica. Um risco identificado um risco gerencivel. Em termos de gerenciamento de risco, as investigaes identificam fontes de perda de receita e previnem perdas futuras. Em outras palavras, as investigaes protegem as empresas de perdas ou reduzem suas perdas. Elas ajudam as empresas a identificar problemas ou prticas que podem exp-las criminalmente, a multas ou a outras penalidades. A identificao e a reparao dos problemas antes de uma possvel investigao externa podem dar empresa a oportunidade de adotar aes corretivas, cumprir leis ou padres regulatrios relevantes ou eliminar outros problemas antes desconhecidos pela gerncia. As investigaes tambm podem evitar custos. Elas conectam compliance com as polticas financeiras e operacionais. Os resultados das investigaes no tempo adequado evitam danos reputao e confiana do investidor e protegem o preo das aes. Eles evitam tambm a responsabilidade pessoal de diretores e gerentes. Na sua forma mais eficaz, as investigaes permitem a parceria dos lderes do negcio com os executivos de compliance, para identificar e priorizar os riscos do negcio. Isso permite aos lderes uma posio no processo de compliance e maximiza o valor das investigaes para o negcio. As empresas que registram e acompanham seu comportamento responsvel e tico geralmente so as que se beneficiam mais com as investigaes de
O processo de investigao complementa a autorregulamentao de uma cultura tica, comunicando valores e reforando os limites da conduta de negcios.
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compliance. As investigaes como parte de um programa de compliance devidamente implantado desenvolvem uma cultura tica em toda a companhia e preservam sua reputao. Quando os resultados de uma investigao levam a uma melhora no relacionamento dos funcionrios, aumentam a produtividade e a atitude moral positiva. Os programas de compliance e seus executivos, assim, adicionam valor ao patrimnio da empresa. O processo de investigao complementa os aspectos de autorregulamentao de uma cultura tica. Conceitos como responsabilidade, integridade, compliance, lealdade e respeito, se mantidos abstratos, no so efetivos. Quando as investigaes reforam os critrios por meio de sua aplicao a atos da conduta corporativa, a eficcia da tica do negcio aumenta. Como resultado, as investigaes comunicam valores e reforam os limites concretos da conduta de negcios. As investigaes conduzidas apropriadamente so outra forma de inteligncia do negcio, uma vez que oferecem aos lderes: a comunicao de valores e comportamentos ticos esperados aos fun cionrios por meio da conduta da investigao e da aplicao do cdigo de conduta; a identificao e avaliao de riscos-chave do negcio; informaes reportadas para a empresa de forma precisa, confivel e no tempo apropriado; a identificao da necessidade de treinamento adicional ou melhor superviso gerencial.
Em certas circunstncias, uma investigao de compliance pode ajudar a empresa a evitar a responsabilidade civil ou criminal decorrente de uma conduta inadequada de um funcionrio. Em geral, o empregador responsvel pela conduta imprpria de um funcionrio durante e dentro do escopo de sua contratao. No entanto, se a empresa claramente estabeleceu polticas e padres que probem o funcionrio de engajar-se em certo tipo de conduta, se elas so cumpridas e se investigaes so feitas para reforar o cumprimento dessas polticas, e padres e aes disciplinares so adotados em relao aos que no agem de acordo com as regras e com o comportamento esperado, essa responsabilidade pode ser analisada de outra forma, isentando ou reduzindo a responsabilidade da empresa. Ao estruturar uma investigao, um dos critrios essenciais sua independncia. Ela crucial para assegurar que os resultados sejam uma determinao justa dos fatos analisados. Outro ponto importante a consistncia e a previsibilidade das respostas s investigaes. Elas devem ser consistentes e previsveis. Os funcionrios devem acreditar que a resposta ao no cumprimento de uma poltica ou uma m conduta ser tratada da mesma forma, independentemente do nvel gerencial.
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O responsvel ou o coordenador da investigao tem as seguintes res ponsabilidades: fazer uma avaliao inicial sobre a necessidade de investigao e definir como ela deve ser conduzida; assegurar que os recursos necessrios estejam disponveis para cada investigao; determinar quem deve investigar uma denncia em particular ou um assunto em especial; assegurar que a investigao seja conduzida no tempo certo e de acordo com os procedimentos definidos; oferecer treinamento aos investigadores e assegurar que sejam treinados; manter relacionamento de cooperao com as reas de recursos humanos, legal e de finanas; obter ajuda de especialista externo, quando necessrio, para que a investigao seja feita adequadamente; aconselhar a gerncia quanto existncia de alegaes anteriores sobre o mesmo assunto que est sendo investigado; estar preparado para investigar pessoalmente qualquer fato que exija alto nvel de envolvimento; recomendar gerncia possveis melhorias ou um plano de ao como resultado da investigao.
preciso dar oportunidade de resposta para os identificados como acusados e separar a investigao do processo disciplinar.
Se for apropriado que um determinado assunto seja conduzido por outro departamento, como os de recursos humanos ou legais, o executivo de compliance deve redirecionar a investigao para essas reas. No entanto, mesmo que o assunto no seja conduzido pelo compliance, as investigaes devem ser monitoradas e centralizadas. O objetivo do monitoramento e da centralizao assegurar uma uniformidade no tratamento das aes disciplinares. Alm disso, a centralizao das informaes ajuda na anlise de tendncias e nas aes corretivas a ser adotadas. Ao iniciar o processo de investigao, alguns fatores so importantes, como a identificao dos fatos, como eles ocorreram e os fatores que podem ter afetado o resultado do objeto da investigao. Alm disso, preciso dar oportunidade de resposta para os identificados como acusados e separar a investigao do processo disciplinar no avaliao de culpa ou inocncia, e confidencialidade. O relatrio de investigao uma etapa importante. O documento deve incluir respostas s seguintes questes: quem, o qu, onde, quando, por qu e como. Deve ser suficientemente detalhado para explicar o processo a algum que no esteja familiarizado com o negcio. O investigador deve se lembrar de que os gerentes que vo ler o relatrio tm pouco tempo disponvel. O profissional de compliance precisa ter habilidade de comunicao, conhecimento do negcio, saber solucionar problemas e estabelecer uma parceria com o cliente. O relatrio
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tambm deve fornecer subsdio para a deciso final da empresa no sentido de solucionar o problema e demonstrar que o processo de investigao foi objetivo e neutro. Alm disso, deve demonstrar o compromisso da empresa com relao s aes a ser adotadas. O relatrio final deve ser limitado ao escopo da investigao. No deve oferecer nenhuma recomendao quanto s aes disciplinares das pessoas envolvidas, para que no se estabelea nenhum conflito de interesse na conduo da investigao. A deciso sobre as aes disciplinares deve ser tomada pela rea em questo junto com o departamento de recursos humanos. O relatrio pode recomendar investigaes adicionais ou mudanas para a correo do processo. Ao redigir o relatrio final, um cuidado extraordinrio deve ser tomado para proteger sua confidencialidade e evitar a divulgao do documento para pessoas que no devem ler o relatrio. O passo final no processo de investigao a implementao das aes corretivas, que podem incluir a reviso dos procedimentos internos e da estrutura gerencial ou outras atividades para evitar o mesmo problema no futuro. Os executivos de compliance devem informar a gerncia, de forma agregada, sobre o nmero, tipos de investigao e aes adotadas, periodicamente. Devem comunicar os resultados e explicar como eles afetam o desempenho da empresa, alinhando assim o objetivo das investigaes dentro dos programas de compliance e seu papel na estratgia organizacional.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
Overview of complaint reporting, investigation, and tracking processes. Compliance & Ethics Leadership Counsel (www.celc.executiveboard.com). Maio de 2005.
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Captulo 7
Monitoramento: Processos e Indicadores de Avaliao

(A Experincia da Siemens)
Neste captulo:
O programa de compliance da Siemens se apoia em trs pilares: prevenir, detectar e responder. A partir da identificao dos riscos, a empresa estabeleceu uma srie de atividades e controles que precisam ser cumpridos com uma periodicidade definida, para assegurar que o programa esteja em prtica. Para garantir que todos os processos esto sendo realizados de maneira adequada, fundamental ter um sistema de medio. Para cada processo, controle e atividade, a Siemens identificou os fatores crticos de sucesso. E, para cada fator crtico de sucesso, definiu os indicadores, com metas claras e mtodos de medio. A escolha dos indicadores de avaliao no deve ser feita de forma aleatria. Eles devem ser especficos, claros e inteligveis para quem ir realizar a anlise dos resultados. preciso tambm estabelecer a forma de apurao dos resultados, a maneira como os dados sero computados e como devem ser analisados.
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Captulo 7
Monitoramento: Processos e Indicadores de Avaliao

(A Experincia da Siemens)
A definio de processos e de um sistema de medio eficaz deve levar em conta aspectos estratgicos que precisam ser estabelecidos em estgios muito anteriores. Dessa forma, antes de entrarmos no assunto deste captulo, til abordar a estrutura geral que envolve um programa de compliance ou um programa focado em tica. impossvel definir um nico programa dessa importncia que se adapte diretamente a todos os tipos de empresa. Dependendo do tamanho da organizao, do mercado em que ela atua, da natureza do negcio e de diversos outros fatores, o programa precisa ser estruturado para melhor se adequar s necessidades dos stakeholders. iluso, portanto, procurar uma receita de bolo para simplesmente inseri-la na empresa. necessrio um estudo preliminar para que o programa realmente atinja os benefcios esperados e possa cumprir seu importante papel na companhia. Muitos imaginam que esse programa seja composto apenas por um canal de denncias, uma estrutura que analisa e investiga os casos de suspeita de desvios e um plano de comunicao para sensibilizar e treinar as pessoas. claro que esses elementos so importantes, mas no so os nicos. Para que o programa tenha o resultado esperado, preciso definir os elementos de acordo com as caractersticas da empresa, sua estratgia e sua cultura, considerando todos os aspectos citados. A Siemens adotou como objetivo a implementao de um programa abrangente em nvel mundial, com foco na preveno e mitigao dos riscos, sem deixar de considerar a deteco e a rpida adoo das aes necessrias. Dessa forma, o programa foi construdo com base em trs pilares: prevenir, detectar e responder. Uma estrutura de compliance foi estabelecida e desdobrada por
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Monitoramento: Processos e Indicadores de Avaliao (A Experincia da Siemens)
todos os mais de 190 pases onde a empresa atua, com a finalidade de implantar o programa e mant-lo vivo na organizao. Tambm foi desenvolvido um conjunto de requisitos, com base na identificao dos riscos, que servem de base para a sustentao prtica do programa. Tais requisitos estabelecem uma srie de atividades e controles que precisam ser cumpridos, com uma periodicidade definida, para assegurar que o programa realmente esteja em prtica. A busca constante da excelncia, uma caracterstica da cultura da Siemens no Brasil, levou a estrutura de compliance a definir uma abordagem profissional para o programa. Essa abordagem composta por quatro elementos:
Sistema de compliance
A partir da situao inicial, foi desenvolvida uma viso, uma estratgia clara para garantir que ela seja atingida e a declarao da misso de compliance na empresa. O prximo passo foi garantir que todas as atividades e todos os controles seriam realizados de maneira sistmica. Assim, as atividades e os controles foram agrupados em processos, com outputs e inputs claros, de acordo com a afinidade e o relacionamento entre eles. Os atores de cada processo foram treinados, e procedimentos foram criados, contemplando todos os aspectos relevantes de cada processo. Por exemplo: responsabilidades, periodicidade, metodologia, formulrios e ferramentas a serem utilizados, o fluxograma das atividades e evidncias a serem geradas. Dessa forma, pode-se garantir a rpida passagem de basto e a facilidade de treinamento para novos funcionrios quando necessrio, sem que haja turbulncia na execuo de um processo. Todos os procedimentos esto divulgados na intranet da empresa, podendo ser objeto de consulta de qualquer interessado.
O sistema de medio garante que todos os processos esto sendo realizados de maneira apropriada e que a organizao est na direo desejada.
Sistema de medio Governana
Esse elemento fundamental para garantir que todos os processos esto sendo realizados de maneira apropriada e que a organizao est caminhando na direo desejada. Assim, para cada processo, controle e atividade, foram identificados os seus fatores crticos de sucesso, ou seja, os aspectos relevantes e cruciais para definir se o respectivo processo, controle ou atividade ter, ao final, o xito desejado. Para cada fator crtico de sucesso identificado, foram definidos indicadores, com metas claras e mtodos de medio. A esses indicadores chamamos KPIs (key performance indicators, ou indicadores-chave de desempenho). Eles foram agrupados em perspectivas para permitir uma anlise consistente.
Para colocar o sistema de compliance e o sistema de medio em prtica, a Siemens definiu uma estrutura inteligente de compliance. Primeiramente, a estrutura organizacional de compliance conta com pessoas que atuam em perodo integral, sob a gesto de um diretor de compliance (regional compliance officer Brazil). Em perodo parcial, existem os representantes de compliance de cada rea da empresa, que servem de interface entre o departamento de compliance e toda a organizao. Por um lado, esses profissionais trazem o conhecimento
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especfico de suas reas, como as estratgias, os desafios e os riscos. Por outro, levam o conhecimento de compliance para todas as pessoas da empresa. Alm da estrutura organizacional, foi estabelecida uma estrutura de fruns, reunies e grupos de anlise, que atuam de maneira sistmica e integrada, assegurando que todos os aspectos de compliance sejam considerados e colocados em prtica.
Ferramentas
Como a Siemens estabeleceu o seu interesse em atingir a excelncia em compliance, as ferramentas constituem um elemento fundamental para profissionalizar, garantir a alta qualidade das atividades e agilizar os processos de compliance.
Processos de compliance
Depois dessa rpida introduo, podemos entrar no objetivo deste captulo, que abordar os processos e os mtodos de medio. Cada processo deve ser criado levando-se em conta a viso do todo. Caso contrrio, corre-se o risco de estabelecer um processo que no se encaixa no objetivo macro da organizao. O conhecimento da estratgia, da viso e da misso nessa fase tambm crucial para a correta definio dos processos. No incio, natural que sejam listadas as atividades obrigatrias para cumprir um certo objetivo. Mas, num determinado momento, o gestor de compliance deve reunir todas essas necessidades segundo as afinidades, buscando encontrar um senso lgico em sua execuo. Uma anlise dos inputs existentes e dos outputs desejados pode fornecer uma pista interessante de como compor as atividades de maneira a dar um carter de processo. Nessa fase, todos os requisitos de compliance devem servir de parmetro para estabelecer o peso de cada atividade e a correta alocao de recursos para cada uma. Mais do que conhecer profundamente a legislao e as normas aplicveis, o responsvel por essa etapa deve ter bons conhecimentos de gesto, organizao e conceitos que envolvem a definio de processos. Caso contrrio, haver uma dificuldade enorme para ter, ao final, um produto com qualidade e que seja til para a empresa.
Cabe lembrar que compliance no deve ser encarado como um processo parte na organizao. Ele deve fazer parte do dia a dia das pessoas. Por isso, a definio de processos de compliance precisa ser entendida como a definio dos processos a serem realizados pelo departamento de compliance com a finalidade de inserir o tema no DNA da organizao. Na Siemens do Brasil, a definio dos processos contou com especialistas em estrutura de compliance que vieram de diversas reas da organizao e que trouxeram em sua bagagem o conhecimento especfico de cada parte do todo. Eram gerentes da qualidade, auditores, advogados, especialistas da rea financeira, profissionais de RH, de comunicao corporativa e das reas de negcio, entre outras. Alm do conhecimento conceitual, a equipe de compliance tambm reuniu a experincia e o conhecimento da empresa, no menos importante durante essa fase, pois os processos de compliance, muitas vezes, sero inseridos ou tero forte interface nos processos j existentes da empresa.
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Os processos macro de compliance definidos pela Siemens Brasil podem ser aplicados na maioria das empresas. O que ir variar, de empresa para empresa, so as atividades especficas de cada processo. A seguir, os principais processos da Siemens.
Recebimento
Aqui o departamento de compliance ir contabilizar os requisitos que faro parte do programa. um misto de atitude reativa e pr-ativa. A primeira refere-se a atividades em que a casa matriz e/ou a alta direo da empresa definem suas polticas e os requisitos a ser considerados. Quanto atitude pr-ativa, estamos nos referindo ao acompanhamento da legislao pertinente e suas atualizaes e tambm aos requisitos de clientes que podem se tornar requisitos de compliance.
Internalizao
importante identificar os fatores crticos de sucesso que iro levar cada processo, controle e atividade a atingir os objetivos para os quais foram concebidos.
Repasse Execuo
De posse dos requisitos de compliance, o prximo passo fazer com que eles estejam alinhados com os processos da organizao. Nessa fase, cabe ao departamento de compliance verificar a adequada aplicabilidade dos requisitos e traduzi-los para a realidade da empresa local. Como atividades bsicas, podem-se citar as tradues, as verificaes da compatibilidade dos requisitos globais com a legislao local pertinente, a verificao e a introduo dos requisitos de compliance nos procedimentos existentes das reas e assim por diante. Tambm faz parte desse processo a criao de procedimentos especficos de compliance, quando necessrio.
At ento, os requisitos so de conhecimento do departamento de compliance e esto inseridos na documentao das reas. Agora, necessrio fazer a disseminao desse conhecimento. Assim, todos os processos de comunicao, treinamento e sensibilizao fazem parte desse processo macro.
Os trs processos anteriores permitem que a empresa tenha o conhecimento adequado para decidir sobre o que fazer e como agir em cada situao. Isso significa que, a partir deste momento, os integrantes da rea de compliance podem executar suas atividades especficas para garantir a aplicao prtica do programa de compliance. Por exemplo, fazem parte desse processo a interface com a organizao, o recebimento das alegaes via canal de denncia, o acompanhamento das investigaes, a realizao de controles para identificar eventuais falhas, a participao nos processos da empresa (como reunies, planejamento estratgico e projetos), entre outras.
Aprendizado
nesse momento que a empresa aplica todo o seu conhecimento para melhorar continuamente. Todos os processos e atividades so medidos. Os resultados so
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analisados criticamente, e as medidas so definidas para assegurar que a empresa est caminhando na direo correta, que a incansvel busca pela excelncia. Manter os riscos mitigados, os processos otimizados e com resultados cada vez melhores basicamente o foco desse processo.
Indicadores de avaliao
Conforme foi dito no incio deste captulo, a criao de indicadores deve seguir um processo estruturado para que, ao final, a empresa possua um sistema de medio eficaz e no apenas um punhado de indicadores. comum encontrarmos empresas que possuem indicadores do programa de compliance estabelecidos apenas com base na facilidade de obteno dos dados. Mas no isso que buscamos para montar um sistema de medio. Uma vez estabelecido o sistema de compliance (processos, controles e atividades), e levando-se em conta as estratgias envolvidas, o prximo passo identificar os fatores crticos de sucesso que iro levar cada processo, controle e atividade a atingir os objetivos para os quais foram concebidos. Esse um exerccio importantssimo e crucial para estabelecer os indicadores adequados. Para cada fator crtico de sucesso, o desafio agora estabelecer como medi-lo e, assim, determinar o indicador correto. A definio das metas tam bm uma atividade essencial, pois, se de um lado elas devem ser atingveis, de outro precisam representar um desafio que conduza a organizao na direo da excelncia. O indicador deve ser especfico, claro e inteligvel para quem ir realizar a anlise dos resultados. necessrio tambm que seja estabelecida a forma de apurao dos resultados, como a frmula de clculo, a maneira como os dados sero apurados e como devem ser analisados. Na prtica, para saber se o indicador est correto, basta fazer a seguinte pergunta: Se o resultado do indicador for melhor que a meta estabelecida, temos a segurana de que isso suficiente para concluir que o processo atingir o sucesso? Vale ressaltar que, para um fator crtico de sucesso, s vezes necessrio definir mais de um indicador. Na Siemens, foi utilizado o conceito do balanced scorecard para estabelecer o sistema de medio. Dessa forma, aps a definio de cada indicador, eles foram agrupados em perspectivas para facilitar a visualizao, a anlise e a gesto de seus resultados. So elas:
Cliente
Aqui esto os indicadores que medem a satisfao dos clientes e a percepo da organizao em relao atuao da equipe de compliance. A maioria dos indicadores mensurada a partir de pesquisas internas, cujas perguntas esto alinhadas com a estratgia estabelecida. Por exemplo: identificar se a forma de atuao da estrutura de compliance pr-ativa, se os profissionais so confiveis, se os prazos so adequados, se a estrutura de compliance age como parceira, e assim por diante.
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Financeira Monitoramento: Processos e Indicadores de Avaliao (A Experincia da Siemens)

Nessa perspectiva esto os indicadores relacionados a custos, aplicao de recursos e investimentos da rea de compliance. importante que haja por trs um processo de estabelecimento do oramento adequado para as atividades de compliance, para que isso possa ser acompanhado posteriormente. Seria um erro focar a anlise apenas na reduo de custos. preciso considerar que os recursos sejam aplicados de maneira adequada e de acordo com a estratgia da empresa.
Pessoas
Os indicadores aqui devem medir se a qualificao das pessoas de compliance est de acordo com as necessidades. Tambm so utilizados indicadores de cumprimento das medidas de treinamento, de clima organizacional e do relacionamento interno da organizao de compliance.
Um painel possibilita gesto uma viso unificada de todos os indicadores que fazem parte do sistema de medio de compliance.
Processos
Aqui so agrupados todos os indicadores das atividades, processos e controles. Como descrito no tpico Processos de compliance, para cada item ali mencionado devem se identificar os fatores crticos de sucesso e, assim, estabelecer os KPIs pertinentes para fazerem parte dessa perspectiva do balanced scorecard. Na Siemens, foi criada ainda uma quinta perspectiva, para acomodar os indicadores relacionados governana. Assim, aqui esto todos os indicadores para medir o desempenho das reunies e o resultado das anlises crticas que demonstram o atendimento dos requisitos do programa de compliance. Para permitir uma gesto adequada, foi criada uma ferramenta que possibilita uma viso unificada de todos os indicadores que fazem parte do sistema de medio de compliance. o famoso painel de bordo. A partir desse painel, a ferramenta permite que o gestor de compliance navegue pelas demais ferramentas, de forma a identificar eventuais ofensores ao resultado global de cada indicador. Para exemplificar essa situao, imagine duas situaes hipotticas: 1) O indicador de capacitao da organizao apresenta-se com sinal amarelo na ferramenta (ou seja, o resultado est um pouco aqum do desejado em comparao com a meta estabelecida). A navegao permitir identificar que o subprocesso que est afetando negativamente o resultado o treinamento online (web based training). Nos demais subprocessos (treinamentos presenciais, treinamentos especficos para funes, palestras etc.), todos os indicadores esto satisfatrios (indicao verde). Indo mais a fundo, a ferramenta possibilita detectar a rea em que o treinamento em questo no atingiu a meta estabelecida. 2) Outro indicador demonstra que h um ponto de ateno na perspectiva governana. Navegando pelo sistema, detecta-se que, num dos fruns (por exemplo, na reunio peridica do compliance com a equipe de comunicao), h um tpico que no foi cumprido (um item do plano de comunicao foi adiado). Por meio da ferramenta, o gestor saber os
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motivos desse adiamento e, dessa forma, poder decidir se aceita a argumentao ou se entrar em contato com os envolvidos para tomar um novo direcionamento. Nos dois exemplos citados, pode-se ter uma ideia da utilidade dessa ferramenta atrelada ao sistema de medio de compliance. Assim, o gestor, sem sair de sua mesa, consegue acompanhar o desempenho de todo o programa de compliance e, rapidamente, agir em prol da sua melhoria ou para corrigir o que for necessrio. Alm disso, possvel focar a ao onde realmente ela imprescindvel, ou seja, as aes de melhoria so implementadas localmente, aplicando-se os recursos de maneira otimizada.
Concluso
O sucesso de um programa de compliance depende de quo eficaz sua definio e sua implantao na prtica. A sistematizao das atividades fundamental para sua perpetuao na empresa, e a criao de um sistema de medio eficaz a base para acompanhar o sucesso e estabelecer a cultura da melhoria contnua. A definio dos indicadores no um mero exerccio aleatrio ou a utilizao do que j est disponvel para facilitar a medio. Esse processo deve passar pela identificao do indicador adequado para medir exatamente o que importante. Para tanto, a Siemens sistematizou seus processos, englobando todas as atividades que garantem o sucesso do programa de compliance. Em seguida, identificou os fatores crticos de sucesso e definiu os indicadores adequados para medir seus processos (KPIs). Com o intuito de sistematizar a anlise crtica, a Siemens definiu ferramentas interligadas que possibilitam agrupar todos os indicadores em um painel de bordo, formando assim o balanced scorecard. Por meio desse sistema, garante a aplicao da cultura de melhoria contnua, fundamental para a constante busca da excelncia.
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Captulo 8
Desenvolvimento da Cultura Organizacional
Neste captulo:
Cultura organizacional um sistema de valores caractersticos de um grupo social, cristalizado coletivamente a partir da conjugao dos comportamentos individuais. A cultura desempenha duas funes decisivas nas organizaes: integrar os membros e ajudar na adaptao ao ambiente externo. Existe uma relao entre cultura organizacional e cultura tica. Organizaes hierrquicas e centralizadoras tm uma cultura tica baseada em regras formais, com orientao para conformidade e controle, enquanto organizaes com gesto moderna e descentralizada, apoiada na aprendizagem, adotam uma cultura tica baseada em valores pessoais, com foco na integridade. A organizao no deve restringir o programa de tica ao cumprimento de regras. preciso priorizar o ser humano como um sujeito possuidor de valores. O espao para o dilogo relevante na criao de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de uma cultura organizacional com base em preceitos ticos.
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Captulo 8
Se entendermos a tica como um produto das relaes humanas, no podemos pens-la de forma isolada. Devemos levar em conta o ambiente e as relaes humanas existentes. Desse modo, a questo tica nas organizaes passa pela compreenso de sua cultura. preciso identificar os valores e as crenas da organizao, e como so resolvidas suas questes do cotidiano. Assim, a tica constitui um conjunto de princpios axiolgicos que norteiam o comportamento humano, servindo de orientao a todos os membros e como um referencial de sua identidade perante a sociedade, um conjunto sistmico constitudo de princpios valorativos. Da mesma forma que a sociedade dispe de um conjunto de valores, as organizaes surgidas no universo do trabalho tambm desenvolvem perfis que compem sua cultura, como um sistema de referncia interna e externa. O psiclogo americano Edgar Schein define cultura organizacional como um padro de suposies bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptao externa e de integrao interna. Os padres funcionam com eficcia suficiente para ser considerados vlidos e, em seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir os problemas. A identidade de uma organizao definida por sua cultura organizacional, que d o eixo necessrio unio dos membros dessa sociedade em torno de objetivos, aes e comportamentos. Os elementos de sua cultura organizacional (viso, misso e valores) fazem com que a empresa se comprometa explicitamente com a sustentabilidade, alm de definir e orientar as aes empresariais que do suporte aos processos e permitir, monitorar e estabelecer planos para garantir a sustentabilidade em todas as suas dimenses.
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A cultura organizacional, segundo Maria Tereza Leme Fleury, professora da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas, um fenmeno comum a toda organizao. um sistema de valores caractersticos de um grupo social, cristalizado coletivamente a partir da conjugao dos comportamentos individuais. Dessa forma, todo comportamento humano est sujeito ao hbito, ou seja, toda ao repetida constantemente torna-se um padro a ser reproduzido pela coletividade, gerando o costume. Por conseguinte, o conjunto de costumes e hbitos torna-se uma cultura, consolidando um perfil ou uma identidade coletiva ou particular. A cultura organizacional , assim, a prpria expresso conceitual de uma organizao. Trata-se de um padro que oferece subsdios para um entendimento das peculiaridades de determinada organizao do trabalho, de seus valores e de suas caractersticas que orientam o comportamento do todo. Portanto, possibilitam a anlise e a concepo de sua identidade para, inclusive, a interface com outros fenmenos. A cultura proporciona aos membros da organizao um senso de identidade organizacional e gera um comprometimento com crenas e valores que so maiores do que seus prprios membros. A cultura desempenha duas funes decisivas nas organizaes. A primeira integrar os membros de forma que saibam como se relacionar entre si. A segunda ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo, pois, ao mesmo tempo em que percebida como um conjunto de princpios, valores e metas que orientam a conduta interna, a cultura tambm caracteriza o perfil da organizao perante a sociedade. Sabe-se que os valores morais expressam uma cultura. Eles variam ao longo do tempo, pois cada sociedade edifica suas normas a partir de suas crenas, modelo social, formao econmica e social. nesse sentido que a tica, desde sua acepo inicial, dirigiu-se cultura e foi entendida como a morada do homem, como o abrigo protetor do ser humano, ou seja, como a condio de sobrevivncia e de convivncia social.
Cultura tica
A cada momento comprova-se que a varivel econmica da organizao j no serve como nico prisma na medio do desempenho organizacional. As organizaes comeam a ser cobradas pela sociedade por seu comportamento em relao a outras variveis. Nesse contexto se insere a tica empresarial. A cultura tica est no nvel fenomenolgico da cultura organizacional, enfocando os comportamentos observveis por meio das estruturas, dos sistemas e das prticas da organizao. Ela um subconjunto da cultura organizacional, representando vrios sistemas formais (cdigo de tica, liderana, estruturas de autoridade, sistemas de recompensa, treinamento) e informais (comportamento dos pares, normas ticas), com o objetivo de apoiar ou legitimar a conduta tica do indivduo na organizao.
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Para o psiclogo colombiano Alvaro Tamayo, os diferentes relacionamentos da organizao, tanto com os indivduos que nela trabalham como com os outros grupos sociais, fazem com que cada organizao tenha sua prpria cultura. Esta a caracteriza por sua forma prpria de se comportar e de agir frente s diferentes situaes do cotidiano, possuindo suas crenas, tradies, valores, usos rituais, rotinas, normas e tabus. Observa-se que a prtica da tica nas organizaes, por caminhos formais ou informais, instala-se por referncias ideais de comportamentos e procedimentos que servem de guia, modelo e exemplo de aes ou atitudes tidas como aceitas ou recomendadas. Se a tica corporativa a maneira de ser de uma organizao, isso significa que sua conduta pblica se orienta por princpios de valor consensuais, que caracterizam um perfil prprio. De uma tica corporativa reconhecidamente consistente resulta o efetivo engajamento de pessoas com as organizaes o orgulho de pertencer ao quadro da empresa. imprescindvel o sentimento de admirao para que exista uma identificao com a causa. A tica corporativa retrata a cultura organizacional. As prticas empresariais ticas originam-se em culturas corporativas ticas. Mas, para estimular esse comportamento tico, fundamental desenvolver uma cultura corporativa que possibilite ligar padres ticos com as prticas empresariais. E, para institucionalizar tais padres, pode-se iniciar o processo a partir da compreenso da filosofia da tica, que tem como alicerce mecanismos como crenas, cdigos, comisses e auditorias sociais da empresa. Uma cultura organizacional tica proporciona tambm a elevao do clima de confiana e respeito entre os integrantes da empresa, relacionando-se de forma direta ou indireta com a instituio. Outro benefcio diz respeito reduo de custos e ao aumento de produtividade, aliados ao crescente nvel de satisfao geral advindo do clima tico de trabalho. Observa-se que a imagem da empresa substancialmente afetada pelas prticas empresariais dos administradores. Assim, a implementao de uma slida reputao de comportamento tico ser um diferencial competitivo nos mercados nacional e mundial. O cientista social e consultor Robert Henry Srour afirma que as decises empresariais no so incuas, andinas ou isentas de consequncias: carregam um enorme poder de irradiao pelos efeitos que provocam. Nas prticas organizacionais, afetam os agentes que participam das aes relacionadas com a gesto da empresa. Na parte interna das organizaes encontram-se os trabalhadores, gestores e proprietrios, enquanto na parte externa encontram-se os clientes, fornecedores, prestadores de servios, agentes governamentais, instituies financeiras, concorrentes, mdia, comunidade local e entidades da sociedade civil. Todos eles acabam sofrendo efeitos, que variam de acordo com a grandeza dos interesses entre os partcipes. Percebe-se que h uma relao entre cultura organizacional e cultura tica, com base no modelo de gesto e estrutura organizacional. Organizaes tradicionais, hierrquicas e centralizadoras apresentam uma cultura tica baseada em regras formais, com orientao para conformidade e controle (compliance-based),
Uma cultura tica proporciona tambm a elevao do nvel de confiana e respeito entre os membros da organizao e um clima geral de satisfao no trabalho.
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enquanto organizaes com modelos de gesto moderna, descentralizada, baseada em aprendizagem, com culturas participativas, vm adotando uma cultura tica baseada em valores pessoais, com foco na integridade (values-based).
Conduta responsvel
Atualmente, j se sabe que a orientao para compliance no determina a construo de uma organizao tica, uma vez que a cultura tica mais absorvida quando se pratica uma abordagem para a integridade, amparada no conceito de autogovernana, de acordo com os valores, as aspiraes e os padres de conduta escolhidos. Nesse contexto, a tarefa da gesto tica criar uma organizao orientada por valores em um ambiente que apoie esse comportamento. O objetivo capacitar a conduta responsvel do indivduo. Caracteriza-se pela concepo da tica como a fora que desenha os sistemas organizacionais e o processo de tomada de deciso. Podem-se utilizar os mesmos instrumentos da orientao compliance-based: cdigo de tica, treinamento, mecanismos de comunicao, porm com um esforo ativo na disseminao de responsabilidades entre os membros da organizao, advindos da liderana tica e da abertura de canais de comunicao. Nesse novo panorama, a qualificao, o esforo pessoal e a meritocracia ganham relevo nas prticas organizacionais. Entretanto, deve-se ter em mente que trabalhar a cultura das organizaes fundamental para que as pessoas possam se converter autenticamente. O treinamento convencional, ministrado nas empresas, sem que a cultura se transforme, significa rios de dinheiro jogados fora, com a agravante de reforar o sentimento de frustrao e o negativismo. Cria-se a convico: muito bonito, mas no funciona. A prtica da tica encontra muitos obstculos e armadilhas. Prticas financeiras, processos de negcio, comportamentos gerenciais, polticas de relacionamento com clientes, busca incessante de resultados, comportamentos sociais mais flexveis, tudo parece tornar sua prtica objetiva algo nebuloso e complexo. O objetivo do treinamento tico a integrao da tomada de deciso tica na cultura corporativa, a partir do desenvolvimento da conscientizao no grupo de empregados e da ateno s questes dirias no relacionamento entre os stakeholders. Para ser efetivo, condio que o cdigo especfico esteja lanado e seja seguido; que procedimentos de preocupao com a tica estejam estabelecidos; que os empregados estejam envolvidos na identificao de questes pertinentes; e que as prioridades e os esforos relacionados a estas sejam comunicados a eles. A gesto da tica, porm, somente se torna efetiva quando se estabelecem mecanismos formais de aconselhamento sobre questes ticas e canais de comunicao para a discusso dos dilemas dos empregados. Os mecanismos de reforo visam a corrigir as inconsistncias internas, por meio do exame dos sistemas de recompensa e de punio, determinando quais comportamentos estariam sendo reforados em contradio ao cdigo e afetando a cultura tica.
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No se pode cultivar uma tica decorrente de cerceamento, com o indivduo adotando um comportamento tico apenas porque est sendo vigiado, ou porque precisa seguir as normas estipuladas. A tica muito mais complexa e envolve a essncia do agir humano em busca do entendimento das prprias atitudes do bem para si e para os outros. A organizao que possui uma cultura tica respeita a autonomia dos indivduos, incentiva o dilogo e orienta suas aes com princpios que estimulem a capacidade crtica e criadora de seus pblicos. Para tanto, prioriza polticas que proporcionem condies necessrias implantao da tica, visando a, simultaneamente, promover os interesses e os direitos de todas as pessoas envolvidas nas atividades da organizao e adotar medidas que minimizem os riscos de posturas inadequadas. Para Francis J. Aguilar, professor de administrao da Universidade Harvard, nenhum programa tico, por mais bem elaborado que seja, pode ter sucesso se os indivduos que dele participam no do nenhum valor a preceitos ticos bsicos. A organizao deve estar ciente dos limites dessas normas e no restringir o programa de tica ao cumprimento das regras. preciso priorizar o ser humano como sujeito possuidor de valores. Por isso, mais uma vez, o espao ao dilogo na organizao relevante para criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento de uma cultura com base em preceitos ticos. Para mudar comportamentos, preciso mudar a cultura corporativa. O cdigo de tica seria o primeiro passo nessa direo. Entretanto, sozinho, ele no capaz de construir o ambiente tico e legal. So necessrios instrumentos para apoi-lo, inseridos em um programa consistente, de modo a permitir a internalizao dos valores para a formao da cultura tica. Estes orientam a realidade prtica gerando decises ticas apenas nas organizaes em que os valores do cdigo foram construdos coletivamente com os funcionrios ou disseminados por meio de programas consistentes e permanentes. Dessa forma, os comportamentos e os valores desejados foram incorporados no subsistema de cultura tica, integrante da cultura organizacional. Deve-se ter em mente que as pessoas somente se envolvem nas metas e nos destinos da organizao quando interagem com elas de forma bastante direta e clara. Isso exige um processo lgico que prev explicar, perguntar e envolver. necessrio que os gestores consigam que cada trabalhador tenha um panorama geral de onde preciso chegar, saiba o que se pretende fazer para chegar aos objetivos, de que modo pode contribuir e o que ganha ao ajudar. Enfim, implantar uma cultura tica na organizao no assunto para as horas vagas filosofia e prtica permanente de empresa. Significa dizer no ao individualismo e a seus subprodutos: o egocentrismo e o corporativismo. No ao autoritarismo e suas subdivises: o totalitarismo poltico, com a centralizao do poder; o totalitarismo organizacional, com o comportamento burocrtico; e o totalitarismo emocional, com o paternalismo.
Deve-se ter em mente que as pessoas s se envolvem nas metas e nos destinos da organizao quando se envolvem com elas de forma direta e clara.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Desenvolvimento da Cultura Organizacional

AGUILAR, Francis J. A tica nas empresas: maximizando resultados atravs de uma conduta tica nos negcios. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1996. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estria, mitos, heris cultura organizacional e relaes do trabalho. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 27, n. 4, out./dez. 1987. SCHEIN, H. E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1992. SROUR, Robert Henry. tica empresarial: a gesto da reputao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
TAMAYO, A. Contribuies ao estudo dos valores pessoais, laborais e organizacionais. Psicologia: Teoria e Pesquisa. Braslia, v. 23, n. 17, p. 24, 2007.
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Captulo 9
Gesto em Redes e Sustentabilidade

(A Experincia da CPFL Energia)
Neste captulo:
A gesto em redes uma alternativa interessante para as empresas se relacionarem com seus diferentes pblicos. Uma rede pode ser formada por diferentes organizaes que estabelecem relaes de cooperao e troca, compartilhando recursos, conhecimentos, laos e relaes sociais. Na CPFL Energia, a gesto em redes foi o modelo adotado para nortear as aes relacionadas gesto da sustentabilidade e da responsabilidade empresarial em sua cadeia de negcios. A Rede de Valor da CPFL, inicialmente composta por seus fornecedores, foi expandida e passou a integrar outras empresas da cadeia de suprimentos dos fornecedores, inclusive parceiros do setor eltrico. O vnculo criado entre as diferentes organizaes da Rede de Valor vem possibilitando a busca conjunta de solues e a consolidao de uma cadeia de valor que incorpora os diferentes aspectos de sustentabilidade gesto dos negcios.
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Captulo 9
Gesto em Redes e Sustentabilidade

(A Experincia da CPFL Energia)
O mundo dinmico e globalizado em que vivemos tem reflexos significativos no ambiente e nas relaes de negcios. Para as empresas e organizaes, planejar sua atuao e seus processos de gesto nesse contexto implica considerar-se como integrante de uma complexa teia de relaes que envolvem muitos atores, atividades, impactos e externalidades. No h mais espao para aes isoladas. A criao de solues para as questes sociais e ambientais mais crticas deve considerar necessariamente diferentes interesses, o que exige crescentes esforos conjuntos ou compartilhados. Nesse cenrio, a gesto em redes desponta como uma alternativa no s interessante, mas tambm vivel e cada vez mais utilizada, para orientar o relacionamento das empresas com seus diferentes pblicos e para a gesto dos impactos em sua cadeia de negcios. Trata-se de um meio de enfrentar os desafios do mercado e da sustentabilidade por meio de parcerias, cooperao e interdependncia entre diferentes organizaes. Na CPFL Energia, esse modelo foi utilizado como principal referncia para as aes relacionadas gesto da sustentabilidade e da responsabilidade empresarial na cadeia de negcios. Ele orientou as diferentes iniciativas que culminaram na criao de uma rede de organizaes voltada ao compartilhamento de experincias e de conhecimento e integrao da perspectiva da sustentabilidade na gesto das empresas participantes.
Atuao em rede
As redes representam uma forma de organizao de diferentes atores em torno de objetivos em comum. So grupos formados por diferentes organizaes que
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Gesto em Redes e Sustentabilidade (A Experincia da CPFL Energia)
se conectam estabelecendo relaes de cooperao e troca, compartilhando recursos, conhecimentos, laos e relaes sociais. Essas estruturas assumiram especial importncia no mundo contemporneo por representar uma alternativa para enfrentar os desafios trazidos pelas novas condies de competitividade no mercado, e pela urgncia com que aspectos socioambientais relacionados atuao das empresas precisam ser equacionados. Os benefcios potenciais da atuao em rede esto relacionados no somente necessidade de oferta e maximizao de recursos de natureza diferente (capital, conhecimento, recursos naturais), como tambm construo de solues capazes de considerar diferentes interesses e perspectivas. As redes so constitudas por relaes sociais que criam vnculos entre cada uma das partes. Esses se estabelecem a partir do compartilhamento de valores e so fortalecidos pela confiana criada entre os diferentes atores, tendo especial importncia na constituio de relaes significativas e duradouras. A criao das redes foi motivada por diversos fatores, como a necessidade de ampliar a legitimidade de decises e processos, de aumentar a eficincia, por imposio legal, ou pela busca por controle e estabilidade. As redes interorganizacionais possibilitam que objetivos estratgicos mais abrangentes sejam propostos e atingidos. Representam formas de reduzir custos, compartilhar e criar conhecimento e outros recursos, alm de ampliar as condies de gerenciamento de riscos de diferentes naturezas e de apropriao de aprendizagens e oportunidades.
A Rede de Valor
A CPFL Energia uma holding de capital aberto formada por empresas que atuam nos segmentos de distribuio, gerao e comercializao de energia eltrica e servios de valor agregado. Por meio de oito distribuidoras, atende 6,7 milhes de clientes em 569 municpios dos estados de So Paulo, Rio Grande do Sul, Paran e Minas Gerais. Conta com 2.309 MW de potncia instalada para gerao de energia em hidreltricas e pequenas centrais hidreltricas e vem ampliando sua gerao por meio da construo de 13 parques elicos e da aquisio de cinco novos parques j em operao, cinco usinas de biomassa de cana-de-acar e seis hidreltricas com elevada eficincia ambiental. lder de mercado no segmento de comercializao e venda de servios de energia de valor agregado, atuando em todo o territrio nacional. Em maio de 2011, por meio de uma associao com a ERSA, formou a CPFL Renovveis, com 4.375 MW de capacidade instalada. Como resultado dessa fuso, a CPFL Energia tornou-se a maior empresa de energias renovveis da Amrica Latina. Na CPFL Energia, a opo pelo modelo de rede para atuar em sua cadeia de negcios no ocorreu por acaso. A reflexo sobre as diferentes questes envolvidas nas relaes que estabelecia para realizar seus negcios deixou claro que iniciativas isoladas, unilaterais ou impositivas no trariam os resultados desejados. A complexidade que envolve no s a rea de atuao da empresa e os diferentes interesses relacionados, mas tambm (principalmente) a necessidade
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de buscar alternativas para gerir os impactos e ampliar o valor gerado para seus diferentes pblicos indicaram a necessidade de uma nova forma de gesto. Identificou-se um processo de aprendizagem que, j se sabia, exigiria muita dedicao e traria resultados em prazos mais longos. J inclinada a esse objetivo maior, a empresa iniciou em 2002 o trabalho com um grupo de fornecedores de perfil variado, com pblico de significativa importncia em sua cadeia de negcios e estratgico para suas operaes. Entre 2002 e 2005, a CPFL promoveu uma srie de encontros com esse pblico para disseminar conceitos de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade, indicando a inteno de criar um ambiente que favorecesse a busca de solues conjuntas para essas questes. O resultado desse processo foi a criao da Rede de Valor, que consiste em um frum permanente de organizaes reunidas com o objetivo de gerar valor econmico, social e ambiental relevante para as empresas, seus pblicos e a sociedade de modo geral. Planejada e estruturada em conjunto com uma consultoria especializada, a iniciativa havia gerado, at meados de 2011, oito encontros de fornecedores, seis workshops temticos, mais de 40 reunies mensais e itinerantes, com a participao mdia de 15 organizaes a cada reunio. Inicialmente composta por fornecedores da CPFL Energia, a Rede de Valor foi expandida em 2010, passando a incorporar pequenas, mdias e grandes empresas clientes localizadas na regio metropolitana de Campinas (cidade sede da empresa) e outras empresas integrantes da cadeia de suprimentos dos fornecedores da CPFL, inclusive parceiros do setor eltrico.
No novo cenrio competitivo, com relaes mais dinmicas e globalizadas, a sustentabilidade exige maior cooperao e interdependncia.
Os motivadores
Mobilizada por grandes mudanas que vinham ocorrendo na sociedade, a CPFL passou a considerar, h quase dez anos, a necessidade de acelerar a integrao de princpios de sustentabilidade s suas estratgias e prticas de negcios. Como forma de criar as condies para encaminhar esse processo, a empresa realizou, em 2002, um diagnstico organizacional envolvendo aspectos de sustentabi lidade, cujos resultados subsidiaram o desenvolvimento e a legitimao interna de uma situao desejada para a empresa no futuro. Essa avaliao, revista luz da estratgia da CPFL Energia poca, consolidou o entendimento sobre a importncia de fortalecer os vnculos e ampliar o relacionamento da empresa com os outros atores envolvidos em sua cadeia de negcios. Foi nesse contexto que, em 2002, a CPFL incluiu direcionadores estratgicos de sustentabilidade em seu planejamento e passou a orientar o relacionamento com seus pblicos pela criao de valor para diferentes stakeholders, pela melhoria das condies para a gesto de impactos socioambientais e pela contribuio ao esforo do desenvolvimento socioeconmico do pas. As aes focavam especialmente os fornecedores da empresa. A opo por esse pblico se explica pela deciso da CPFL de certificar suas operaes pela norma SA 8000, cujos padres orientam algumas aes em relao aos processos de contratao de fornecedores.
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Esse conjunto de aes previsto pela CPFL no se restringiu, porm, aos critrios estabelecidos pela norma certificadora. Foi alm. O pressuposto principal era que elas deveriam estabelecer diferenciais relevantes em relao ao que j era praticado no mercado, criando, sobretudo, condies para a atuao conjunta dos diferentes atores envolvidos na cadeia de negcios. Era um reflexo da compreenso de que as questes de sustentabilidade, no novo cenrio competitivo com relaes cada vez mais dinmicas e globalizadas , exigiriam um ambiente de maior cooperao e interdependncia. Seria necessrio um ambiente que favorecesse o compartilhamento de recursos e conhecimentos. E isso dificilmente aconteceria a partir de relaes orientadas unicamente pelo exerccio do poder de compra ou das prticas de negociao que usualmente orientavam as relaes de fornecimento entre as empresas. Essas novas condicionantes exigiam um ambiente descentralizado que favorecesse a atuao em rede. Tal conjuntura orientou a constituio da Rede de Valor.
Histrico da rede
O passo inicial para a criao da rede foi a realizao do 1 Encontro de Fornecedores da CPFL Energia, ainda em 2002. Nesse encontro, promoveu-se um dilogo introdutrio sobre sustentabilidade e responsabilidade empresarial, e apresentaram-se as linhas gerais do planejamento estratgico que a CPFL passava a adotar, discutindo os potenciais reflexos do planejamento nas relaes com aquele pblico. Era o momento de vencer resistncias. O tema era novidade para a maioria das empresas presentes. Os representantes comerciais, em geral de empresas fornecedoras da CPFL, no estavam habituados a dilogos com clientes que transcendessem as questes relacionadas a qualidade, custo e entrega. Apesar do estranhamento inicial, a receptividade no evento foi boa e abriu caminho para a continuidade da iniciativa. As dificuldades, porm, no se limitavam ao relacionamento com os forne cedores. Era necessrio vencer barreiras internas, uma vez que o tema tambm era novidade para o pblico interno. Sustentabilidade parecia no fazer parte do dia a dia das pessoas na empresa. Configurava-se como um assunto paralelo, tendendo a virar mais uma tarefa. Certos conceitos e prticas de gesto, embora estivessem ancorados no planejamento, pareciam ainda fragmentados e des conectados de outras iniciativas. Tais dificuldades j eram esperadas. No ano seguinte, a CPFL Energia promoveu o 2 Encontro de Fornecedores, incluindo no programa uma nova conversa sobre sustentabilidade e responsabilidade empresarial, com a explorao de aspectos ligados gesto dos negcios. Alm disso, foram debatidos os avanos obtidos e as dificuldades encontradas pela empresa para colocar em prtica seu planejamento estratgico. Durante o evento, a CPFL fez um convite s empresas para que elas aplicassem internamente os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial e, posteriormente, discutissem os resultados em uma espcie de frum. Esse frum foi o embrio da dinmica de atuao em rede. Na ocasio, cinco empresas se identificaram com a proposta e aceitaram o convite. No frum,
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as empresas dedicaram-se ao reconhecimento do terreno, avaliando os motivadores, as dvidas e as expectativas em relao atuao do grupo que estava se formando. O trabalho com os indicadores funcionou muito bem como motivao para ampliar o dilogo em torno de questes de sustentabilidade, tanto no frum quanto internamente com as reas da CPFL. Para fortalecer o grupo que havia se constitudo, a CPFL convidou as cinco empresas para participarem da concepo, coordenao e facilitao do 3 Encontro de Fornecedores, em junho de 2004. O grupo j tinha consolidado certa aprendizagem, e as empresas mostravam cada uma a seu modo envolvimento com o tema, o que permitia dar mais esse passo. A CPFL aproveitou o encontro para sinalizar a todos os seus fornecedores que sustentabilidade passaria a ser um direcionador de seus negcios. Essa sinalizao refletia uma deciso da CPFL de incluir em sua estratgia de mdio e longo prazo a reviso do perfil de sustentabilidade de itens estratgicos do consumo da empresa. Ressaltou-se que as empresas precisariam substituir, em suas operaes, a prtica de aes compensatrias por iniciativas concretas voltadas promoo do desenvolvimento, considerando aspectos econmicos, sociais e ambientais. A mensagem principal do evento reforou que essas iniciativas s se viabilizariam em rede, e no por meio de aes isoladas de diferentes atores, ainda que cada um deles estivesse aparentemente agindo de forma correta. A ao conjunta ganhava foco, desconstruindo a viso, comum poca, que associava sustentabilidade a eventos e aes pontuais e dificultava a construo de uma viso baseada em fluncia, dinmica e movimento. Repetindo a iniciativa que trouxera bons resultados, a CPFL envolveu as empresas que haviam aderido ao frum na concepo do 4 Encontro de Fornecedores, que seria construdo a partir da experincia dessas empresas. Foi nesse encontro que a Rede de Valor se consolidou plenamente. O convite para participar da rede foi estendido aos representantes de todas as empresas presentes. Na oportunidade, mais 23 empresas aceitaram o convite, passando a integrar a rede. Em 2005, aconteceu a primeira reunio da Rede de Valor, na sede de uma das empresas participantes. Definiram-se ento questes relacionadas ao propsito, ao modelo de atuao (direcionadores) e identidade do grupo. A rede passaria a se reunir mensalmente em encontros itinerantes nas sedes de cada uma das empresas. Seria adotado um planejamento semestral das atividades, que incluiria, alm das reunies ordinrias, a realizao de um workshop de dois dias a cada semestre para aprofundar os assuntos que emergissem da interao das empresas. Ainda em 2005, foi realizado o 1 Workshop da Rede de Valor. Na ocasio, o grupo trabalhou em torno do entendimento de sustentabilidade e de como endere-lo em cada empresa. Foi um espao de debates, reflexo e aprofundamento em temas ligados gesto. A rede passava a funcionar como um ncleo de aprendizagem permanente no campo da sustentabilidade e como um elemento de suporte integrao desses contedos s prticas de gesto de cada uma das empresas.
A rede um ncleo de aprendizagem permanente sobre sustentabilidade e um suporte para a integrao de contedos gesto das empresas.
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A frequncia das reunies e workshops foi mantida nos anos seguintes. Foram realizados mais cinco workshops, com temas definidos a partir da sugesto das empresas participantes: redes sociais, educao, comunicao e empreendedorismo. Os encontros anuais de fornecedores da CPFL tambm foram mantidos, com crescente participao das empresas da Rede de Valor. Esses encontros foram fundamentais para ampliar a rede, alm de permitir o compartilhamento do trabalho realizado com um pblico maior, tanto com empresas que no frequentavam as reunies quanto com outros colaboradores das empresas que j as frequentavam. A rotina dos encontros fortalecia gradualmente os laos entre os participantes, ampliava a qualidade dos debates e facilitava a disseminao do assunto nas empresas participantes. Com o trabalho cada vez mais amadurecido, a Rede de Valor foi convidada a fazer uma apresentao no 14 Frum Empresarial Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa: Um Passo Adiante, realizado na Fundao Getulio Vargas de So Paulo. A apresentao exps as oportunidades, os dilemas e as dificuldades no processo de construo e estabelecimento da rede at aquele momento. O aumento da exposio levou a rede a definir critrios mais objetivos para a entrada de novos participantes, conferindo coerncia e consistncia s suas atividades. Ao mesmo tempo, foram criados objetivos compartilhados por todas as empresas integrantes, envolvendo alguns aspectos de sustentabilidade relacionados s suas operaes. Complementando os assuntos tratados nos workshops e visando descentralizar a coordenao e facilitao das reunies, a rede passou a contar tambm com reunies temticas. Esses encontros eram planejados e organizados por um dos integrantes da rede com auxlio de consultoria especializada. Com o passar do tempo, e com a consolidao do modelo de atuao, a ateno dos participantes se voltou ao fortalecimento das estruturas que facilitariam a apropriao do conhecimento gerado na Rede de Valor por cada uma das empresas participantes, assim como ao desenvolvimento de uma ferramenta para acompanhar os resultados e a participao de cada empresa no grupo. Coletivamente, desenvolveu-se, ento, um conjunto de indicadores cujo objetivo seria avaliar o desempenho e subsidiar novos direcionamentos para a Rede de Valor. Ao mesmo tempo, ampliou-se a discusso sobre a melhor maneira de integrar sustentabilidade cultura de cada empresa, vencendo as resistncias ainda existentes e sensibilizando os colaboradores e executivos. Com o objetivo de fortalecer ainda mais a atuao do grupo, realizou-se em 2007 o 1 Encontro de Presidentes. Convidados pelo presidente da CPFL, os principais executivos das empresas da Rede de Valor participaram de dilogo sobre as iniciativas que vinham sendo realizadas, as principais expectativas e os desafios a serem encaminhados. A partir de meados de 2008, poca da crise que abalou a economia mundial, surgiu um momento crtico para a Rede de Valor. Emergiu internamente a
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necessidade de discutir outra vez a forma de atuao da rede, reavaliar os resultados alcanados e as oportunidades existentes. Entre os questionamentos que exigiam profunda reflexo estavam a manuteno da CPFL Energia como ncora da rede, a possibilidade de diviso dos investimentos necessrios para a manuteno das atividades entre todas as empresas participantes, a urgncia de maior penetrao dos assuntos e conhecimentos gerados na rede na estrutura das empresas, entre outros. Naquele momento, a frequncia das reunies e encontros da rede foi reduzida, sendo mantido o contato a distncia e o esforo de internalizao das referncias criadas pelos participantes em suas respectivas empresas. Em 2010, realizou-se mais um Encontro de Fornecedores. Na ocasio, foram discutidas as perspectivas e os impactos ps COP-15 (a Conferncia da ONU sobre Mudanas Climticas, realizada em dezembro de 2009), com apoio do consultor Tasso Azevedo, do Ministrio do Meio Ambiente. Na poca, as empresas voltaram a demandar espao para o dilogo, o que fez com que as reunies fossem restabelecidas. As reflexes geradas nesse hiato proporcionaram, porm, a consolidao de um novo momento. A Rede de Valor ganhou uma estrutura expandida com convites estendidos a alguns clientes da CPFL e aos fornecedores das outras empresas que j integravam o grupo , buscando maior independncia, autonomia e ampliao dos resultados. A Rede de Valor agora est em fase de amadurecimento e busca a legitimao do trabalho entre os novos participantes. Em 2010 foram realizados trs encontros, que consolidaram o que j havia sido feito e trouxeram tona novas demandas.
Gradualmente, o vnculo criado entre as diferentes organizaes vem possibilitando o encaminhamento conjunto de solues.
O aprendizado e a continuidade
A Rede de Valor tem assumido um papel cada vez mais importante entre as iniciativas da CPFL Energia voltadas aos pblicos e relacionamentos da empresa em sua cadeia de negcios. Gradualmente, o vnculo criado entre as diferentes organizaes vem possibilitando o encaminhamento conjunto de solues e a consolidao de uma cadeia de valor que considera como princpio fundamental os diferentes aspectos de sustentabilidade inerentes aos negcios realizados. Os resultados gerados pela rede tm se demonstrado to proveitosos que o modelo tem sido replicado por alguns de seus participantes. A Landys+Gyr, fornecedora da CPFL Energia, estruturou uma rede semelhante Rede de Valor, adequando o modelo sua identidade. A expectativa que gere tantos benefcios quanto a Rede de Valor tem gerado. A complexidade dos assuntos abordados e as dificuldades relacionadas ao modelo de atuao conjunta esto, aos poucos, sendo superadas e internalizadas pelos participantes, o que deve ampliar os resultados gerados e facilitar o encaminhamento do trabalho. Certamente, novos desafios ainda surgiro e tero de ser enfrentados so desafios esperados, mas diante dos objetivos propostos vale a pena enfrent-los.
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Captulo 10
Programa de Educao e Treinamento Continuados
Neste captulo:
A ideia de educao continuada vem mudando ao longo da histria. Seu significado depende dos princpios, valores, modelos de gesto, sistemas de produo, modelos econmicos e ideologias dominantes em cada tempo. Os colaboradores precisam conhecer a misso, a viso e os princpios da organizao na qual trabalham. A misso e a viso definem as estratgias que norteiam as aes organizacionais, para que haja uma convergncia de metas entre a fora de trabalho e a empresa. J os princpios so perenes, imutveis e refletem o carter da organizao. As organizaes estabelecem princpios, valores e polticas que definem seu papel na sociedade e no mercado. Tais valores, quando divergentes com os dos colaboradores, podem gerar conflitos. Nesse aspecto, os programas de educao continuada podem ser espaos de reflexo e conciliao entre valores dos colaboradores da organizao.
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Captulo 10
a reorganizao dos processos produtivos;
As profundas transformaes ocorridas na histria recente da humanidade trouxeram uma presso sem precedentes sobre as pessoas e as organizaes. Alguns fatos marcaram a histria do sculo 20 e tiveram um enorme impacto na sociedade em geral e no mundo do trabalho em particular. Entre esses fatos se destacam: o desenvolvimento cientfico acelerado e os avanos tecnolgicos, especialmente na rea de tecnologia da informao; a extino progressiva do emprego formal e o surgimento de novas formas de relao e de organizao do trabalho.
A ressonncia desses fatores na dinmica das relaes no cotidiano reflete a imagem de uma sociedade que se distanciou dos princpios e dos valores que devem reger as relaes humanas. Esse modelo relega para segundo plano a busca da construo de relaes humanas autnticas e a formao de cidados capazes de refletir sobre sua existncia. Um questionamento se impe neste momento: diante de tal cenrio, como os profissionais e as empresas, pressionados pela avalanche de mudanas e tendncias que os cercam, podem se manter fiis a seus princpios e valores? Uma primeira forma de responder a esse questionamento pode vir das palavras do educador Pierre Weil, que afirma que a aurora do terceiro milnio representa o despertar de um novo paradigma. Segundo ele, a educao no terceiro milnio deve adquirir uma dimenso holstica capaz de transmitir e desenvolver a arte de viver em paz. Essa educao holstica para a paz tem como metas a sade do corpo, da mente e do esprito e a manuteno dos valores humanos.
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Para o antroplogo Edgar Morin, a educao deve contribuir para a autoformao da pessoa, ensinando-a a viver no sentido de tornar-se cidad, definida, em uma democracia, por sua solidariedade e responsabilidade. Suas palavras soam como um convite reflexo sobre o papel da educao e, por conseguinte, da educao continuada nas organizaes.
Diversos modelos
Tambm definida como educao permanente, educao em servio ou educao ao longo da vida, a concepo de educao continuada vem sendo alterada ao longo de sua histria. Seu significado est relacionado aos princpios, valores, modelos de gesto, sistemas de produo, modelos econmicos e ideologias dominantes em cada tempo. Disso resultaram diferentes modelos de educao continuada: os que objetivam manter o status quo, os que propem um movimento de mudana relativa e as propostas de uma educao corporativa que contribua realmente para o desenvolvimento dos colaboradores, levando-os no s ao crescimento profissional, como tambm realizao pessoal. Nesse sentido, a educao continuada passa a ser entendida como um processo de aperfeioamento e de estruturao da pessoa, a qual se efetua com o duplo efeito de uma maturao interna de possibilidades de aprendizagem e experincias do sujeito. Assim, conforme o educador Carlos Marcelo Garca, formar-se nada mais seno um trabalho sobre si mesmo, livremente imaginado, desejado e procurado, realizado atravs de meios que so oferecidos ou que o prprio procura. De acordo com a tambm educadora Maria de Ftima Barbosa Abdalla, os processos de educao continuada dos profissionais esto imbricados, assim, aos processos de desenvolvimento humano, na medida em que a educao no ou para o trabalho um processo de mudana interior, que se d ao longo da vida pessoal, profissional ou acadmica, possibilitando o conhecimento das necessidades e das perspectivas existentes no exerccio da profisso. No entanto, cabe lembrar que o cenrio mundial atual instiga o trabalhador a intensificar suas aes com vistas aos modelos globais, em detrimento do olhar para si mesmo, com uma perspectiva local de evoluo e autoeducao. Cabe, portanto, questionar como, diante desse cenrio, as empresas podem vir a ser globais sem perder a referncia local. Um primeiro olhar sobre o mundo empresarial evidencia que as fronteiras organizacionais se expandem progressivamente rumo s comunidades e sociedade. Instituies pblicas, empresas privadas, governos, ONGs e comunidades identificam a necessidade de estabelecer parcerias, implantar programas e criar projetos que busquem o bem comum. No contexto empresarial atual, a tica transcende seu conceito filosfico, incorporando os aspectos da sustentabilidade, da responsabilidade socioambiental das organizaes e da qualidade de vida das pessoas. Segundo o autor americano Peter Senge, preciso implementar uma economia regenerativa, baseada em um novo modelo de negcio, dito regenerativo, capaz
Para Peter Senge, preciso implementar uma economia regenerativa, capaz de neutralizar, daqui para a frente, os efeitos danosos da revoluo industrial.
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de neutralizar, daqui para a frente, os efeitos danosos e destrutivos da revoluo industrial. Para Senge, isso implica que as empresas passem a enxergar o que ocorre fora da organizao e deixem de lado uma viso de curto prazo, a qual desconsidera as consequncias de seu modelo produtivo sobre o futuro da vida no planeta, produzindo, assim, uma nova tica nas relaes organizacionais. Para Paulo Kretty, diretor da FranklinCovey Brasil, essa nova tica deve, ainda, levar em considerao a possibilidade de conciliar a vida profissional e a vida pessoal dos colaboradores nas organizaes.
Identificao com a misso

Por outro lado, os colaboradores precisam conhecer, identificar-se e incorporar sua atitude profissional a misso, a viso e os princpios da organizao na qual trabalham. A misso e a viso so instrumentos necessrios para definir as estratgias que nortearo as aes organizacionais como um todo, fazendo com que haja uma convergncia de metas e um direcionamento mais eficaz da fora de trabalho e dos investimentos da empresa. Para um melhor entendimento, necessrio definir de forma clara o que constituem a misso e a viso organizacional. A misso de uma organizao expressa o papel que a empresa tem perante a sociedade. , portanto, a funo social da atividade da empresa dentro de um contexto global, segundo o consultor empresarial Carlos Alberto Maroueli. A viso, por sua vez, a expresso dos sonhos da empresa, sua maior aspirao. Refere-se ao que pretende ser e atingir, onde pretende chegar. Em suma, a forma como almeja ser reconhecida em seu segmento produtivo, no mercado ou na sociedade na qual est inserida. Para o autor, o binmio viso-misso a base referencial sobre a qual se devem assentar todas as diretrizes estratgicas da organizao. Portanto, imprescindvel que todos os integrantes da empresa tenham clareza da misso e da viso organizacional e estejam cientes da importncia de direcionar seus esforos para sua concretizao. J os princpios, segundo Wagner Herrera, especialista em administrao estratgica, constituem o compromisso da organizao com o seu modo de ser. So perenes, imutveis e refletem o carter da organizao. Formam um conjunto de posturas inegociveis, que independem da rea de atuao empresarial. Pertencem dimenso permanente da empresa. Refletem a firmeza moral da organizao, o sinal visvel de sua natureza interior. O limite entre princpios e valores tnue e, muitas vezes, pouco claro para as pessoas. Entretanto, esses dois conceitos no devem ser confundidos. Os valores organizacionais refletem a atitude compromissada da organizao com seu modo de estar, segundo Herrera. Caracterizam uma dimenso situacional, porm no volvel. Ao longo da histria das empresas, novos valores podem ser incorporados e outros descartados, em seu processo de adequao s mudanas sociais do ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social um valor novo para algumas empresas, enquanto outras no adotam esse valor.
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O mix de culturas e geraes que compem o corpo funcional das organizaes contemporneas requer das empresas a adoo de estratgias que levem em considerao o fato de que, ao ingressar no trabalho, as pessoas trazem consigo princpios e valores construdos ao longo de suas trajetrias de vida. Cabe s empresas considerar esse fato ao conceber programas de educao continuada, no sentido no somente de conferir um novo significado aos valores trazidos por seus colaboradores, mas tambm de t-los como ponto de partida para as reflexes a serem realizadas, possibilitando o crescimento mtuo empresa e trabalhador. A propsito, as pessoas trabalham para que as organizaes sejam mais eficientes ou para ajudar o mundo por meio de organizaes mais eficientes, contribuindo, assim, para a prpria mudana do mundo? Um projeto de educao continuada que se proponha a levantar a discusso sobre os aspectos ticos nas empresas deve partir da premissa de que trabalho exerccio de e na vida, segundo a educadora Fabiane Franciscone. Ela destaca a necessidade de considerar que a vida das pessoas no se resume nem se extingue na atividade profissional. O trabalho um dos tantos papis sociais que as pessoas desempenham ao longo da existncia, e ele deve contribuir para sua evoluo integral. Cabe ressaltar que o ser humano, pela interveno livre e criadora do trabalho, define o mundo, cria significaes e valores, determinando ele prprio de que forma organizar a vida, nas palavras da educadora Terezinha Azeredo Rios. Ao longo da histria, percebe-se que o trabalho , primeiro, ao no sentido da sobrevivncia, da vida material. Mas , simultaneamente, ao de conferir sentido realidade e ao prprio humano, em sua existncia com os outros. Nesse contexto, conforme Csar Bullara, especialista em gesto de pessoas, necessrio incentivar posturas ticas na vida de um modo geral, sem restries a lugares ou atividades especficas, no objetivo de consagrar a tica como exerccio para o bem coletivo e para a excelncia moral, no dia a dia das pessoas e das organizaes. No mundo do trabalho, segundo Bullara, as pessoas agem de modo tico ou no, a partir dos vnculos criados entre colaborador e empresa. Por isso, o discurso tico e a prtica das organizaes no podem ser divergentes. Acreditar que algum possa ser tico no contexto do trabalho e no tico nas relaes sociais e familiares, ou vice-versa, uma viso equivocada e fragmentria, que em nada contribui para o desenvolvimento integral das pessoas. Esse aspecto ganha relevncia medida que as organizaes passam a receber novas geraes de trabalhadores, que podem no estar preparados para conviver com princpios e valores que no os seus. Esse fato pode gerar conflitos que se refletem na organizao funcional do trabalho, criando condies desfavorveis produtividade do colaborador. A identidade das pessoas est estruturada sobre um conjunto de valores adquiridos ao longo da vida. Por outro lado, as organizaes estabelecem princpios, valores e polticas que definem o seu
Acreditar que algum possa ser tico no trabalho e no tico nas relaes sociais e familiares, ou vice-versa, uma viso equivocada e fragmentria.
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papel na sociedade e no mercado. Tais valores, quando divergentes, podem ser causa de conflitos entre os colaboradores e a organizao. Da mesma forma, dependendo do nvel de maturidade com que so tratadas as questes da divergncia e da diversidade, podem se tornar a base para a construo de uma relao harmoniosa dentro da diferena.
A organizao que aprende

Nesse sentido, os programas de educao continuada podem constituir-se em espaos de reflexo e conciliao entre os valores dos jovens colaboradores e os praticados pela organizao. Essa abordagem encontra respaldo na obra de Peter Senge, que se notabilizou por inovaes gerenciais como a learning organization (organizao que aprende) e o pensamento sistmico. De acordo com o autor, para que o pensamento ou raciocnio sistmico1 concretize seu potencial transformador nas empresas, necessrio um ciclo de aprendizagem que deve ser iniciado pelas quatro disciplinas que o precedem: o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso compartilhada e o aprendizado em equipe. O domnio pessoal objetiva promover a aprendizagem de como possvel aproximar a realidade da empresa da viso pessoal do colaborador. Os modelos mentais tm como objetivo rever as imagens do mundo que construmos a partir de nossas vivncias, de modo a ajust-las realidade. A viso compartilhada objetiva estimular o envolvimento do grupo de colaboradores na construo da viso de futuro da empresa, conciliando essa viso com suas aspiraes pessoais e profissionais. O aprendizado em equipe visa a criar grupos de aprendizagem nos quais as pessoas tenham a oportunidade de desenvolver capacidades coletivas de pensamento e comunicao, promovendo a sinergia de esforos e o senso de cooperao. Por fim, o pensamento sistmico permite compreender a organizao como um sistema no qual todos os elementos esto inter-relacionados, e no qual cada elemento influencia e agrega informaes aos demais. A proposta de Senge de criar, no prprio local de trabalho, um espao de construo do conhecimento interno da organizao, por meio de cinco disciplinas, uma das vrias alternativas viveis para a implantao de programas de educao tica nas empresas. Portanto, qual a eficcia da tica nos negcios? No contexto deste estudo, a tica entendida como o exerccio para o bem coletivo e para a excelncia moral na viso do escritor Gabriel Chalita e ganha novo significado nas relaes das empresas com seus clientes, colaboradores, parceiros e concorrentes, incluindo a sociedade global e o prprio planeta. Motivao e atitude tica esto intimamente relacionadas. Da a importncia da identificao dos colaboradores com os princpios e valores praticados pela empresa.
NOTA
1
Essa expresso ser mais bem descrita logo a seguir, ao serem explicitadas as disciplinas que a precedem.
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Csar Bullara2 classifica as motivaes em trs dimenses. As motivaes extrnsecas esto relacionadas remunerao, aos benefcios e s recompensas decorrentes do desempenho de um trabalho meramente contratual. Por outro lado, as motivaes geradas pelo alcance das aspiraes profissionais dos colaboradores so consideradas intrnsecas. O autor destaca que as motivaes transcendentes, fruto da identificao dos colaboradores com os princpios e valores organizacionais, so responsveis pela criao de vnculos duradouros entre as pessoas nas organizaes. no objetivo de promover a motivao transcendente que os programas de educao continuada, nas organizaes que reconhecem a tica como valor, ganham relevncia. Ser tico, hoje, uma questo de sobrevivncia para pessoas e organizaes. Gestores e colaboradores que estiverem convictos dessa questo empreendero esforos no sentido de exercitar a tica nas relaes cotidianas na empresa.
A educao continuada para a preservao dos princpios e valores nas organizaes pressupe um encontro entre diferentes que podem buscar uma via de entendimento e conciliao de saberes, crenas e valores. nesse sentido que a tica precisa ser entendida como valor nas organizaes.
ABDALLA, Maria de Ftima Barbosa. O senso prtico de ser e estar na profisso. So Paulo: Cortez, 2006. BULLARA, Csar. Motivaes indicam postura tica das pessoas. Disponvel em: <www.eticaempresarial.com.br>. Acesso em: 28 mar. 2010. CHALITA, Gabriel. tica empresarial. Disponvel em: <www.eticaempresarial. com.br>. Acesso em: 25 mar. 2010. FRANCISCONE, Fabiane. Educao continuada: um olhar para alm do espelho, iluminando mente, corpo, corao e esprito do docente da educao superior. Dissertao (mestrado em educao) Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2006. HERRERA, Wagner. Princpios e valores. Disponvel em: <www.artigos.com>. Acesso em: 7 abr. 2010. JESUS, Sergio Luiz. A importncia da misso, viso e valores de uma empresa. Disponvel em: <www.skywalker.com.br/artigos/gestao/missao.html>. Acesso em: 6 abr. 2010.
NOTA
2
Bullara referencia-se em estudo realizado por Juan Antonio Perez Lpez, IESE Business School, da Universidade de Navarra, Barcelona, Espanha.
KRETTY, Paulo. Equilbrio entre vida profissional e familiar. Disponvel em: <www.franklincovey.com.br/news>. Acesso em: 29 mar. 2010. MARCELO GARCA, C. Formao de professores: para uma mudana educativa. Portugal: Porto, 1999.
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MAROUELI, Carlos Alberto. Misso e viso. Disponvel em: <www. administradores.com.br>. Acesso em: 7 abr. 2010. MORIN, Edgar. O mtodo 6: tica. Porto Alegre: Sulina, 2005. ______. A cabea bem-feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2008. PORTO, Marcelo Antoniazzi. Misso e viso organizacional: orientao para a sua concepo. Disponvel em: <www.abepro.org.br>. Acesso em: 7 abr. 2010. RIOS, Terezinha Azeredo. Compreender e ensinar: por uma docncia da melhor qualidade. 3. ed. So Paulo: Cortez, 2002. ______. tica e competncia. 14. ed. So Paulo: Cortez, 2004. (Questes da nossa poca, v. 16).
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. 23. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008. 443 p. ______ Agora o desafio local-global. HSM Management, n. 76, p. 50-56, set./ out. 2009. SOUSA SANTOS, Boaventura de. A crtica da razo indolente: contra o desperdcio da experincia. 5. ed. So Paulo: Cortez, 2005. (Para um novo senso comum: a cincia, o direito e a poltica na transio paradigmtica, v. 1). SOUZA, Ricardo Timm. Responsabilidade social: uma introduo tica poltica para o Brasil do sculo XXI. Porto Alegre: R.T.S., 2003.
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Captulo 11
O Profissional de tica e Compliance
Neste captulo:
Nos ltimos anos, a criao e a manuteno de programas de compliance e tica nas organizaes deixou de ser uma exigncia legal para se tornar uma exigncia do mercado. O programa passou a fazer parte do planejamento estratgico das empresas.
A alta administrao deve apoiar o programa de compliance e supervisionar seu funcionamento. Entre as providncias necessrias est a criao de um comit de compliance, com membros de diversas reas, e a nomeao de um chefe de compliance. A existncia de uma diretoria de compliance e tica essencial para o sucesso de um programa de compliance. O ocupante desse cargo deve ter acesso direto cpula da organizao, alm de poder de deciso, autonomia e garantia de inamovibilidade.
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Captulo 11
O objetivo de um programa de compliance proteger a reputao e a integridade da organizao por meio do aprimoramento do sistema de controle e combate corrupo e s fraudes praticadas internamente. por isso que se afirma que atualmente os programas de compliance se tornaram parte da estratgia de negcio das organizaes, aplicando-se a todos os tipos de empresas. O programa de compliance consiste de um conjunto de procedimentos para garantir que os padres de conduta da empresa esto sendo cumpridos, bem como assegurar a observncia pelos colaboradores e pelos demais pblicos das polticas, das normas internas e da legislao aplicvel ao negcio. Os programas desse gnero vieram consolidar as campanhas pela transparncia e pela tica nas empresas. Eles tambm fazem a defesa das prticas de governana corporativa, atendendo necessidade de as empresas preservarem sua reputao seu mais valioso patrimnio intangvel , cuja perda poderia lev-las extino. No Brasil, as empresas vm se organizando para implantar medidas voltadas ao combate corrupo e fraude. No incio, isso ocorreu como parte de programas de preveno de riscos e de prticas anticoncorrenciais ou de gesto da imagem corporativa. Depois, o objetivo tornou-se atender aos procedimentos mais rgidos, como a lei americana Sarbanes-Oxley, que visa mitigar os riscos aos negcios, incluindo a ocorrncia de fraudes, e o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), criado em 1977 para combate corrupo praticada por empresas e funcionrios americanos no exterior. Atualizada a partir do ano 2002, a legislao FCPA passou a ser aplicada pelos Estados Unidos fortemente e de forma abrangente a todas as empresas que tenham negcios com o pas.
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As violaes de leis no Brasil podem gerar responsabilidade civil, penal e administrativa, porm, a responsabilidade penal das pessoas jurdicas s ocorre em alguns casos. Na maioria das vezes, o que acontece a responsabilizao dos administradores por atos praticados envolvendo as empresas. Mesmo sem poder ser condenadas criminalmente, as empresas acusadas de prtica de fraude e corrupo tero certamente sua reputao abalada, com consequncias perversas, como o dano irreparvel sua imagem. Nos ltimos anos, a criao e a manuteno de programas corporativos de compliance e tica no pas deixou de ser uma exigncia legal em determinados setores regulados para se tornar uma exigncia do mercado. Em outras palavras, o programa passou a fazer parte do planejamento estratgico das empresas, envolvendo tambm os parceiros comerciais, agentes financeiros, clientes e rgos pblicos. Entre outros fatores, isso ocorre porque o Brasil conta atualmente com:
concorrncia e mdia em estado de alerta; penalidades administrativas mais severas; consumidores mais conscientes; imagem de um player mundial.
rgos fiscalizadores, ONGs e associaes mais atuantes;
Ministrio Pblico mais ativo, com promotores especializados e aparelhados (graas a cooperaes nacionais ou internacionais);
As companhias globais que construram sua reputao custa de muito esforo no podem correr o risco de ter a imagem abalada por um evento envolvendo seus produtos ou servios. No Brasil, h muito tempo os maiores conglomerados globais vm instalando subsidirias; elas precisam obedecer a todos os padres de comportamento e legislao de seus pases de origem que tenha efeito extraterritorial. Diante disso, as empresas multinacionais passaram a demandar no Brasil tanto a assessoria na concepo e na implantao dos programas de compliance quanto na adequao do programa global aos termos da legislao local. Os departamentos jurdicos das empresas e os escritrios de advocacia passaram a consolidar as prticas de governana corporativa e de responsabilidade socioambiental, bem como implantar medidas de combate corrupo e lavagem de dinheiro, orientando as organizaes a preparar ou revisar seus programas de compliance. Com um programa de compliance efetivo, possvel prevenir riscos, saber quando ocorre uma fraude, por meio de denncias internas, e contar com um sistema de apurao interna para apurar imediatamente os culpados, com o objetivo de remediar a situao. A definio de objetivos e metas, com o mapeamento de processos, uma medida importante para a implantao de um programa de compliance, com o detalhamento de um plano de continuidade de negcios, a identificao de testes de conformidade, os facilitadores de controles internos e compliance.
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O objetivo primordial de um programa de compliance servir de parmetro (ou guia) dos valores, da misso e da cultura de uma empresa. Para isso, ele deve ser efetivo, ou seja, deve ser entendido e executado na prtica por todos os colaboradores, com o envolvimento direto da cpula e integrando todas as polticas e normas da empresa. A identificao e o levantamento dos principais riscos a que a organizao est sujeita devem ocorrer durante a implantao do programa e ser mantidos periodicamente.
O compliance officer e o comit de compliance

Seguindo recomendaes da norma australiana AS 3806/2006 (a primeira norma de que se tem notcia para a instituio de um programa de compliance), alm de diretrizes do Federal Sentencing Guidelines americano, possvel estabelecer uma lista de elementos essenciais para o sucesso de um programa de compliance. Entre eles est a designao de um compliance officer e do comit de compliance.
O comit deve ser criado com a nomeao de um chefe de compliance, que deve ter garantias de independncia na funo e autonomia nas decises. A alta administrao deve participar e apoiar o programa de compliance e supervisionar seu funcionamento. A cpula da organizao deve criar uma estrutura de compliance na qual o responsvel pela administrao do programa ocupe alta posio na hierarquia corporativa. Quando da implantao do programa, preciso ter em mente a formao de comits com diversos membros que contribuam para que o programa seja efetivo. Em alguns casos, como no setor financeiro, as leis determinam a existncia de um comit para prestar contas ao conselho de administrao. A criao do cargo de diretor de compliance e tica, com autoridade e recursos para realizar seu trabalho, uma recomendao essencial para o sucesso do programa. Em funo do risco de prtica de ilcitos penais na organizao, necessrio um gerenciamento ativo e um controle interno eficaz, e o gestor do programa o diretor de compliance deve ter acesso direto cpula da organizao, alm de poder de deciso, autonomia e garantia de inamovibilidade. Os profissionais normalmente envolvidos no programa so os gerentes de riscos, de relacionamento humano, jurdico, de comunicaes, de incentivos e controles polticos e o auditor interno. Cabe ressaltar que a acumulao de cargos e funes desaconselhvel, em razo do conflito de interesses e da falta de transparncia no exerccio das atividades. O programa requer planejamento e a elaborao de relatrios peridicos. O conselho de administrao o destinatrio dos relatrios, devendo receb-los com antecedncia para poder se preparar para as reunies. recomendvel tambm a realizao de reunies peridicas, convocadas pelo diretor de compliance. Dessas reunies devem participar os membros do conselho e da diretoria, gerentes de diversas reas e, em determinadas ocasies, representantes de empregados e agentes terceirizados ou fornecedores, alm de representantes de sindicatos, ONGs, associaes e governo.
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Treinamento do profissional de compliance O Profissional de tica e Compliance

necessrio estruturar um programa de treinamento permanente e um plano de comunicao, e tambm preparar uma equipe de investigao. muito importante que o programa de compliance possibilite agilidade na deteco e na correo dos problemas, bem como de suas causas, para que sejam adotadas a tempo as aes de preveno do problema. Atualmente, j possvel que os profissionais de compliance se atualizem frequentando cursos de especializao sobre compliance e tica, tanto no exterior quanto no Brasil. A certificao do profissional de compliance agrega credibilidade ao seu desempenho. Alguns passos so essenciais na preparao do sistema de gesto ou na implantao do programa de compliance:
implantao de diretrizes de governana corporativa; monitoramento, comunicao e mensurao.
identificao e avaliao dos riscos relacionados aos objetivos da empresa;
O estabelecimento de controles operacionais internos e de mensurao do risco tem o objetivo de fornecer subsdios para a deciso sobre o que relevante para a empresa. A alta administrao responsvel por identificar os riscos que podem impactar de forma significativa o valor da empresa. Nessa avaliao, deve determinar os tipos de perdas e os cenrios em que elas podem ocorrer, reconhecendo suas causas e utilizando esses resultados para propor a mitigao. O monitoramento essencial para detectar e corrigir um desvio a tempo.
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PARTE IV REFERNCIAS
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Sobre a FNQ
R A L P M O E V I X A Fundao Nacional S S E da Qualidade U O L D C A EX FILI A R PA
A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. Instituda em outubro de 1991, a FNQ uma organizao no governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas e pblicas. Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e de seus desdobramentos atravs de parceiros nos prmios estaduais, setoriais e para micro e pequenas empresas. O conselho da FNQ rene destacados executivos e pensadores do pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
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Fundao Nacional da Qualidade
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. Empresas ou setores organizados com interesse em implementar o MEG encontram no Programa de Excelncia da Gesto (PEG) uma grande opor tunidade. O programa pode incluir todo o acervo de solues oferecidas pela Fundao, tais como: sensibilizao, capacitao, autoavaliao, identificao do plano de melhorias e acompanhamento do desempenho da gesto. O processo orientado por princpios de aprendizado e melhoria contnua da gesto, podendo ser aplicado em uma empresa ou em um conjunto de organizaes de um grupo setorial ou cadeia de valor.
1) Pensamento sistmico 3) Cultura de inovao 2) Aprendizado organizacional 4) Liderana e constncia de propsitos 6) Viso de futuro 7) Gerao de valor 8) Valorizao das pessoas 9) Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10) Desenvolvimento de parcerias 11) Responsabilidade social 5) Orientao por processos e informaes
A FNQ cr que, dentro dos novos paradigmas que balizam o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de qualidade com todos os seus pblicos integrantes. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos interna cionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes de classe mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so:
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so agrupadas em itens em cada um dos oito critrios.
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Fundao Nacional da Qualidade
Os objetivos dessa distribuio so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. Os critrios de avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.
Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial: o conhecimento das melhores prticas de gesto, disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns, Banco de Boas Prticas, videoteca e portal da FNQ.
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Associaes e Institutos no Campo da tica Empresarial
A responsabilidade social empresarial (RSE) est atualmente no centro das discusses das principais economias do mundo e praticamente indissocivel do conceito de desenvolvimento sustentvel. Com isso, o comportamento tico exige cada vez mais a atuao transparente e regras de governana no mundo empresarial. As empresas globais passaram a exercer influncia no centro de deciso de pases ao redor do mundo. Tais conglomerados, que possuem capital privado, mas podem ser tambm cooperativas ou estar sob o controle de Estados, buscam aumentar seus lucros com operaes no exterior que esto submetidas a influncias nacionais diversas. O poder exercido por muitas multinacionais tornou-se tamanho que elas negociam diretamente com os representantes dos Estados. Os acordos de que participam esses gigantes corporativos, tendo em vista os valores envolvidos, chegam a ultrapassar a dimenso de tratados e, muitas vezes, adquirem fora de lei em pases em desenvolvimento. Tais organizaes so capazes de exercer sua influncia em comunidades mais numerosas que as reunidas por alguns pases. Elas so constitudas de acionistas, empregados, agentes, fornecedores, contratantes, consumidores, entidades governamentais e uma multiplicidade de pessoas, todos dependentes e com interesses ligados ao destino das empresas. Ao assumir essas dimenses e essa importncia, as organizaes do setor privado, na atualidade, deixaram de ser simples ncleos formados por um conjunto de scios interessados em industrializar e comercializar produtos com a finalidade
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de lucro, empregando uma srie de pessoas que necessitam de salrios para sobreviver. Surge ento a necessidade de responsabilizar essas entidades, que, por suas atividades, tm a capacidade de afetar pases inteiros ou mesmo continentes com suas tomadas de deciso. O conceito de responsabilidade social empresarial surge justamente em razo da importncia e da rea de influncia dessas organizaes e da impotncia de muitos Estados em suprir a carncia de suas populaes. Como manifestao da formalizao da responsabilidade social das empresas, a Frana criou em 1977 uma lei que obrigava empresas com mais de trezentos funcionrios a divulgar suas aes sociais em balanos. No Brasil, comearam a surgir entidades empenhadas em mobilizar o setor privado em torno do assunto. A ideia de um modelo de balano social foi proposta inicialmente na dcada de 1980, pela Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial Social (Fides), sem muita adeso por parte do setor privado.
A seguir algumas instituies citadas neste livro:
A partir dos anos 1990, no entanto, o assunto passou a ganhar fora em razo da presso da opinio pblica e de ONGs mais ativas na defesa de assuntos como proteo ambiental, qualidade de vida e direitos humanos, cobrando novas polticas sociais do governo. Entidades como a Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana, criada em 1990, o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas (Gife), nascido em 1995, e o Instituto Ethos foram pioneiras no engajamento do setor privado no Brasil. Elas estimularam o empresariado brasileiro a se organizar diante das enormes carncias e desigualdades existentes no pas. As deficincias crnicas do Estado no atendimento das demandas sociais conferem relevncia ainda maior responsabilidade social empresarial.
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma das associaes mais tradicionais no Brasil com a misso de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negcios de forma tica e socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de uma sociedade justa e sustentvel. Criado em 1998 por um grupo de empresrios e executivos da iniciativa privada, o Instituto Ethos estimula a troca de experincias e desenvolve ferramentas para auxiliar as empresas a analisar suas prticas de gesto ticas e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social e com o desenvolvimento sustentvel. Tornou-se uma referncia internacional na rea, desenvolvendo projetos em parceria com diversas entidades no mundo todo.
Instituto Brasileiro de tica Concorrencial (Etco)

Fundado em 2003, o Instituto Brasileiro de tica Concorrencial (Etco) rene empresas e entidades no governamentais com o objetivo de promover a melhoria no ambiente de negcios e estimular aes que evitem desequilbrios concorrenciais causados por evaso fiscal, informalidade, falsificao e outros
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desvios de conduta. O objetivo maior conscientizar a sociedade sobre os malefcios sociais de prticas no ticas e seus reflexos negativos para o crescimento do pas, alm de propor e apoiar iniciativas que estimulem o comportamento tico na economia.
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC)

O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa foi fundado em 1995 com o objetivo de se tornar a principal referncia para o desenvolvimento das melhores prticas na rea. Nasceu do esforo conjunto do administrador Bengt Hallquist e do professor Joo Bosco Lodi, que, na poca, vislumbraram a necessidade de um organismo destinado a estudar e colaborar para que se desenvolvesse no Brasil um polo de discusso sobre boas prticas e de orientao para a alta gesto corporativa.
Instituto de Compliance e Integridade Corporativa (ICIC)

O ICIC foi criado em 2009 por profissionais membros do Ncleo de Regulao e Compliance do Centro do Estudo de Governana Corporativa da Fipecafi (Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras), ligado Faculdade de Economia e Administrao da USP. Eles sentiram a necessidade de formar um grupo destinado produo e difuso de conhecimento, bem como para desenvolver aes e projetos em defesa do compliance e da integridade corporativa e para promover o reconhecimento do profissional de tica e compliance. A demanda por uma atuao em conformidade com normas, regulamentaes e princpios ticos e de integridade, dentro e fora do ambiente corporativo, levou esse grupo de profissionais de tica e compliance dos setores de comunicao, bancrio, farmacutico, qumico, automotivo, de bens de consumo e de seguros, incluindo acadmicos, consultores e estudiosos, a fundar o Instituto de Compliance e Integridade Corporativa (ICIC).
Society of Corporate Compliance & Ethics (SCCE)

A Society of Corporate Compliance & Ethics (SCCE) uma associao americana dedicada ao desenvolvimento dos padres de compliance e tica e ao aperfeioamento de profissionais da rea de compliance. uma das entidades estrangeiras de grande prestgio na rea. Conta com aproximadamente 2 mil membros no mundo. A associao oferece informaes, cursos e certificao (Certified Compliance and Ethics Professional), alm da oportunidade de troca de ideias e experincias.
ndices de Sustentabilidade
O conceito de desenvolvimento sustentvel foi citado pela primeira vez em 1987, no relatrio da Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Naes Unidas. O termo definido como o modelo de desenvolvimento que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas prprias necessidades. Em resposta a esse anseio mundial, surgiram os ndices de sustentabilidade
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empresarial no mercado financeiro. O primeiro deles foi o Sustainability Index, lanado em 1999 pela Dow Jones, empresa americana dedicada a informaes sobre negcios. Esse ndice funciona como uma ferramenta para investidores que buscam empresas ao mesmo tempo lucrativas e eficientes na integrao dos fatores econmicos, ambientais e sociais nas estratgias de seus negcios. No Brasil, existe o ndice de Sustentabilidade Empresarial, da BM&FBovespa.
ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)

Em 2005, a Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) lanou o ndice de Susten tabilidade Empresarial (ISE), que reflete o retorno proporcionado por uma carteira composta por aes de empresas reconhecidamente comprometidas com a responsabilidade social e com a sustentabilidade empresarial. O objetivo do ndice atuar como promotor de boas prticas no meio empresarial brasileiro. O ISE foi criado a partir de uma metodologia desenvolvida pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVces), da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (Eaesp-FGV), com o apoio financeiro da International Finance Corporation (IFC). Foi lanado em 1 de dezembro de 2005, reunindo em sua primeira carteira 33 aes de 28 empresas. O ndice em sintonia com o que acontece em outros pases veio atender a uma demanda no Brasil de investidores interessados em aplicar seus recursos em empresas socialmente responsveis, sustentveis e rentveis.
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Glossrio
AS 3806/2006
Norma australiana, primeira norma de que se tem notcia para a instituio de um programa de compliance.
Compliance Compliance corporativo
Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento

Criada pelo Programa de Meio Ambiente da Organizao das Naes Unidas (ONU) atuou entre 1983 e 1987 presidida por Gro Harlem Brundtland, que foi primeira-ministra da Noruega e presidiu a Conferncia de Meio Ambiente Humano em 1972. Produziu o relatrio Nosso Futuro Comum (Our Common Future), tambm conhecido como Relatrio Brundtland, diagnstico da situao ambiental mundial sob a tica do desenvolvimento sustentvel que inspirou a realizao da Rio-92.
a conformidade do comportamento dos colaboradores em uma organizao com normas de conduta, mas tambm deve abranger a conformidade dos fornecedores, dos clientes e dos gestores na administrao de recursos de terceiros, com a inteno de assegurar os interesses dos clientes, investidores, condminos de fundos e outras formas de capitalizao em grupo. As normas de compliance visam a proteger os interessados de eventuais prticas fraudulentas e do uso de informaes privilegiadas. Essas regras tm fora e podem ser aplicadas de modo to restritivo aos diretores ou responsveis legais que os levam a ser indiciados criminalmente caso um de seus subalternos adote uma conduta fraudulenta, mesmo que sem seu conhecimento.
Pode ser definido como o conjunto de procedimentos adotados por uma organizao com o objetivo de fazer valer as leis aplicveis, as polticas corporativas e os valores e padres ticos, bem como identificar e prevenir qualquer violao ou desvio que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em ingls to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instruo interna, um comando ou um pedido. No mbito corporativo, entende-se esse termo como o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as polticas e as diretrizes estabelecidas para o negcio e para as atividades da instituio ou da empresa.
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Compliance officer Glossrio

Profissional com cargo em nvel de diretoria com autoridade e recursos para realizar seu trabalho. Ele deve ser responsvel pelo gerenciamento ativo e por um controle interno eficaz do programa de compliance; deve ter acesso direto cpula da organizao, alm de poder de deciso, autonomia e garantia de inamovibilidade profissional. Normalmente os escolhidos so os gerentes de riscos, de relacionamento humano, jurdico, de comunicaes, de incentivos e controles polticos e o auditor interno. A acumulao de cargos e funes desaconselhvel, em razo do conflito de interesses e da falta de transparncia no exerccio das atividades.
tica
Federal Sentencing Guidelines
a parte da filosofia que estuda a moralidade do agir humano; considera os atos humanos enquanto bons ou maus. A origem etimolgica do termo tica ajuda a compreender seu conceito. Do grego thos (com epsilon) pode ser entendido como costumes, usos e princpios que regem uma comunidade, evocando o valor da conscincia de cada indivduo que participa da vida da polis. A palavra tica traduz a viso do certo e do errado e est relacionada opo ou ao desejo de manter relaes justas. O comportamento tico aquele voltado para o bem e para a virtude, valores que se traduzem numa existncia plena e feliz.
Em 1991, a Comisso Federal de Magistrados nos Estados Unidos da Amrica do Norte promulgou diretrizes para regular a imposio, por juzes federais, de sentenas proferidas em casos empresariais. Tais diretrizes impem penas severas s organizaes cujos funcionrios ou outros agentes cometeram crimes federais. As penalidades incluem ordens de restituio, reparao, servios comunitrios e multas, com base em um sistema de pontos para determinar a gravidade da ofensa. As diretrizes tambm visam a incentivar as organizaes a desenvolver programas eficazes para prevenir e detectar violaes da lei, e prescrevem sete passos que devem ser includos em um programa eficaz. As organizaes que demonstram um esforo para implementar as sete etapas tero diminuio das sanes aplicadas pelos juzes federais. As sete etapas envolvem: 1) Implantao de padres de conformidade e procedimentos que so razoavelmente capazes de reduzir a perspectiva de conduta criminosa. 2) Indicao de pessoal de alto nvel para supervisionar o cumprimento das normas e procedimentos. 3) Devido cuidado em evitar a delegao da gesto para os indivduos a quem a organizao sabia, ou deveria ter conhecido, que teriam uma propenso a se envolver em atividades ilegais. 4) Comunicao aos colaboradores de normas e procedimentos, exigindo a participao em programas de formao ou divulgao de publicaes que explicam de uma maneira prtica o que necessrio.
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Glossrio
5) Criao e implantao de sistemas de monitorizao, auditoria e relatrios, criando e divulgando um sistema de comunicao pelo qual os funcionrios e outros agentes podem relatar conduta criminosa, sem medo de represlias. 6) Imposio de padres por meio de mecanismos adequados, incluindo, se necessrio, disciplina de indivduos responsveis pela falha em detectar uma ofensa. 7) Desenvolvimento de respostas adequadas s infraes, tomando todas as medidas razoveis para responder de forma apropriada e para evitar novas infraes similares, incluindo qualquer modificao necessria de programas.
Foreign Corrupt Practices Act (FCPA)
Governana corporativa Hotline/Helpline
Criado em 1977 para combate corrupo praticada por empresas e funcionrios americanos no exterior. Atualizada a partir do ano 2002, a legislao FCPA passou a ser aplicada pelos Estados Unidos fortemente e de forma abrangente a todas as empresas que tenham negcios com o pas.
Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional.
Canal de comunicao que uma empresa disponibiliza para que os colaboradores e por vezes at terceiros que tm relao com a companhia possam pedir esclarecimentos ou fazer denncias de atos ilegais e antiticos com garantia de no retaliao e confidencialidade.
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Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade Glossrio

O Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade (IETS) uma instituio privada, sem fins lucrativos, voltada para a produo e a disseminao de conhecimento na rea social. Sua misso fazer a ponte entre a pesquisa acadmica e as polticas pblicas implementadas pelos diferentes setores da sociedade, como governo, setor privado e organizaes no governamentais, para a melhoria da qualidade de vida da populao.
Norma SA 8000
Baseando-se nas normas da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), na Declarao Universal dos Direitos Humanos e na Declarao Universal dos Direitos da Criana da ONU, foi elaborada por ocasio do 50 aniversrio da Declarao dos Direitos Humanos da ONU. Essa norma de padro internacional cria consistncia nos processos de auditorias, um mecanismo para melhoria contnua por meio da participao dos rgos e entidades, alm de um envolvimento de todas as partes interessadas. Os requisitos da norma envolvem os seguintes aspectos: trabalho infantil, trabalho forado, segurana e sade no trabalho, liberdade de associao e direitos coletivos, discriminao (sexual, racial, poltica, por nacionalidade etc.), prticas disciplinares, remunerao e carga horria de trabalho. Com a implantao da SA 8000 a empresa demonstra que est preocupada com a responsabilidade social com relao a seus empregados. A certificao do sistema de responsabilidade social baseado na norma SA 8000 por uma entidade independente, com reconhecimento internacional, uma forma de dar credibilidade ao trabalho da empresa.
Sarbanes-Oxley Stakeholders
Lei Sarbanes-Oxley (SOX) editada pelo Congresso dos Estados Unidos da Amrica, em 2002, para as empresas listadas na Bolsa de Nova Iorque, depois dos escndalos do final do sculo 20 e incio do sculo 21, que abalaram toda a comunidade empresarial e o mercado de aes mundial. A SOX foi editada com o objetivo de aumentar o nvel de transparncia das informaes exigido das empresas de capital aberto, agravando a responsabilidade pessoal dos administradores, e exigindo a criao de mecanismos de controle interno e canal de denncia annima.
Indivduo ou grupo que tem interesse em quaisquer decises ou atividades de uma organizao. So, alm dos acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores, governo, entre outros.
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Renata Muzzi Gomes de Almeida

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Abaixo, a relao de todas as empresas que j participaram do Comit: AES Brasil

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PARTE I - CONSCINCIA TICA

Captulo 1 Retrato da tica Empresarial no Brasil.............................................20

Captulo 2 tica e Administrao: Estruturas Organizacionais...................... 35

Captulo 3 Liderana tica: o Desafio da Ao Empresarial ............................42

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PARTE III - MANUAL DE TICA E COMPLIANCE EMPRESARIAL

Captulo 11 O Profissional de tica e Compliance ............................................. 132

Sobre a FNQ....................................................................................... 138 Associaes e Institutos no Campo da tica Empresarial............ 141

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A conduta tica nas Melhores e Maiores Retrato da tica Empresarial no Brasil

H quanto tempo as empresas contam com cdigo de tica?

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Vulnerabilidades Retrato da tica Empresarial no Brasil

Consideraes finais da pesquisa qualitativa

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A pesquisa quantitativa Retrato da tica Empresarial no Brasil

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Aplicao da tica nas pequenas empresas Retrato da tica Empresarial no Brasil

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