UNIVERSIDAD AUTNOMA SAN FRANCISCO Asignatura: Administracin General Separata: La Prevencin en la Administracin

El costo de dejar de funcionar, regresar a la normalidad o quizs hasta salirse del mercado y desaparecer, es mucho ms alto de lo que se invirti en la prevencin de una crisis. A pesar de que para ese fenmeno, las contingencias estaban bastante medidas, existieron razones para pensar que, no obstante los esfuerzos realizados, la posibilidad de imprevistos an era alta. Imprevistos o contingencias como sinnimo de situaciones no previstas. Y es casi siempre una situacin no prevista la que regularmente provoca una crisis y las consecuencias de la misma, segn su impacto y extensin, pueden ser nefastas para los intereses de cualquier organizacin. Utilizando el fenmeno comentado, en el cual a pesar de existir una intensa planeacin exista an el riesgo de situaciones no previstas que generaran contingencias. Pues bien, para los administradores, a diferencia de los sistemas de informacin, lo que diariamente est en juego es su credibilidad, un bien muy apreciado por cualquier persona, empresa o institucin, pero, para el caso de la administracin, no es slo un bien apreciado sino probablemente el bien ms apreciado y sobre todo el bien a cuidar. Supongamos que asaltan un local blindado, se destruyen varios sistemas de cmputo o se pierde personal calificado; la recuperacin de estos bienes, a pesar de ser en algunos casos difcil, es mucho ms fcil que recuperar la credibilidad de la gente hacia la administracin. Adems de lo anterior debemos aceptar que nuestros pueblos no poseen una cultura de previsin arraigada a sus costumbres, preguntemos en un grupo de personas, an con un buen grado de educacin, cuntos tienen seguro de vida, cuntos han hecho ya su testamento, cuntos tienen seguro de vehculo (en pases donde no es obligatorio), cuntas empresas tienen implementados planes de contingencia en sus sistemas informticos o de seguridad industrial, o a la hora de una catstrofe natural. Nos sorprenderamos de las respuestas. No cabe duda que el quehacer diario no permite a veces ni pensar en la prxima semana, menos en situaciones hipotticas donde su probabilidad de ocurrencia, creemos, es mnima.

Este ltimo argumento es inaceptable para el caso de la administracin, porque es un hecho que las situaciones de crisis, en su mayora, hasta las podemos prever y con bastante antelacin y relativa exactitud, dado por un lado el nivel de informacin econmica privilegiada con que contamos y por el otro, con los sistemas de Comunicacin Institucional implementados en la mayora de organizaciones. Por lo que, para prevenir adecuadamente una crisis, constantemente debemos evaluar los cambios experimentados por las variables dentro de la organizacin, identificando todo elemento que pueda provocar efectos negativos, a manera de prever cmo salir bien librados de esas situaciones y ms an, convertirlas de ser posible, en ventajosas oportunidades. Para eso se requiere la combinacin de muchas reas profesionales, la combinacin de conocimientos tan dismiles como economa, sicologa y, sobre todo, mucha creatividad y audacia para enfrentar los desafos que el campo presenta. Recordemos que se trata de buscar cmo desenvolverse con excelencia en situaciones crticas donde se maneja informacin de la empresa. En un mundo donde el peso de la informacin y la comunicacin es tan alto a nivel social, la imagen es uno de los elementos estratgicos de mayor influencia en los resultados de casi toda la gestin empresarial esa imagen es la base de la credibilidad, caracterstica vital a defender en momentos de crisis, por ser el factor clave del xito o fracaso de la propia gestin. Al enfrentar estas situaciones incmodas, hay que saber manejar las variables que surgen a favor y en contra en el mbito de las comunicaciones. El trabajo en esta rea debe orientarse a aprovechar los escenarios existentes y a planificar acciones que generen situaciones favorables a nuestros intereses. Recordemos algo: Se trata de buscar cmo desenvolverse con excelencia en situaciones crticas donde se maneja informacin y opinin a nivel organizacional. La experiencia ha demostrado que muchos problemas pequeos suelen salirse de control cuando la informacin y la opinin pblica le conceden un protagonismo adverso a los intereses de la empresa. De alguna manera es posible presagiar una crisis haciendo una evaluacin permanente de las percepciones y expectativas de la empresa, as como de los sistemas de informacin institucional con que contamos, por lo que el monitoreo de tendencias, es un factor de vital importancia en la prevencin de las crisis y la revisin y actualizacin constante de nuestras Estrategias de Comunicacin. Tambin podemos afirmar que, los paradigmas que permanecen en nuestras sociedades contribuyen con las crisis, ya que por ejemplo, existen grupos de nuestro entorno que reaccionan irracionalmente ante situaciones novedosas y otros que por procedimiento rechazan cualquier poltica o accin de la empresa, muchas veces, esto ocurre en situaciones de cambio sin que se haya producido un anlisis y una evaluacin amplia de los beneficios y consecuencias que la nueva situacin traer. Ante estos casos, debemos accionar llamando a la reflexin, de tal manera que debemos trabajar proactivamente de ser posible, para abrir la mente de los ejecutivos, invitndolos a explorar objetivamente el tema sobre el cual estn prejuiciados.

No existe algn mtodo infalible para el manejo de crisis, ni afirmaciones indiscutibles, sin embargo, en todas las frmulas que se puedan emplear, s hay un factor comn que sin duda funciona: la verdad. El ms valioso recurso de quien acude a los medios masivos, o de quien quiere hacer una gestin institucional limpia, es decir la verdad, al costo que sea, pues por alto que esto parezca, siempre ser menos costoso que mentir, omitir o deformar la realidad. En el mundo econmico de hoy, una mentira puede significar el final de una larga tradicin de credibilidad. Por lo que las empresas deben ser transparentes en su accionar. Para el manejo de crisis; el trabajo en equipo, la verdad, el control de escenarios y la clara definicin de objetivos son determinantes desde los primeros momentos. Si los funcionarios estratgicos que hacen contacto con los medios de comunicacin no estn conscientes de su papel ante los hechos, pueden echar a perder cualquier oportunidad desde el inicio, lo cual es un factor decisivo en cualquier crisis; ya que puede potencializarla o suavizarla. De hecho es el mejor momento para acabar con ella. As que la capacitacin y entrenamiento para afrontar crisis se puede considerar como el elemento clave del asunto y por supuesto, debe realizarse proactivamente. El denominador comn de la crisis, indiscutiblemente es la desinformacin, por lo que la clave en la superacin de estas es la informacin, pero sobre todo, saber cmo manejarla. Cuando los medios de comunicacin se acercan a ver lo que sucede, lo peor que se puede hacer es ocultarse y no generar informacin, pero sobre todo, se debe saber qu decir y qu no decir. El trabajo en equipo, el control de escenarios y la clara definicin de objetivos es determinante desde los primeros momentos, como ya se dijo: las primeras declaraciones tienen el poder de magnificar la crisis o bien reducirla y hasta anularla. Tcnicamente, para nuestros intereses, las crisis pueden dividirse en previsibles, tales las originadas por aspectos como sistema financiero, cambios fiscales, etc., y las sorpresivas, cuando los factores no son identificables previamente, pero las acciones a tomar en general puede decirse que no variarn sustancialmente de las otras. Algo que hay que tener muy presente es que algunas crisis pueden hasta ser inexistentes, pero creadas a conveniencia de nuestros enemigos, afectando a la organizacin interna y externamente, adems, y quizs el punto ms importante, es que se ventilan con mucha rapidez en los medios, an las internas, y pueden hasta llegar a poner en riesgo la propia existencia de la empresa.

Tambin pueden ser definidas por elementos externos como decisiones y por debilidades de otros sectores como el fiscal y financiero, en algunos casos. Por todo lo comentado y luego de reconocer la importancia de implementar acciones que procuren la preparacin adecuada para el momento de una crisis, se podra pensar que en trminos generales hay que desarrollar las siguientes etapas:

1. GESTIONAR APOYO EXTERNO Se recomienda contratar una empresa que verdaderamente se dedique al manejo de Crisis, la cual tenga comprobada su capacidad a travs de los aos. Pero para esto hay que ser sumamente cuidadosos; por un lado hay que reconocer que existen empresas que solo viven de esto y su tica no es necesariamente la que una empresa deseara. Como el caso de una de estas empresas que al acercarse a ofrecer sus servicios dijo, a manera de broma: Nosotros somos expertos en Manejarle sus crisis y si no tiene, se las provocamos. Por lo mismo hay que medir situaciones como la lealtad que nos pueda tener el proveedor del servicio o asesora, su profesionalismo, sus mtodos, el posible chantaje y fuga de informacin, el que pueda ser contratado o estar contratado por personas o sectores contrarios a las posiciones de la empresa, poca capacidad de gestin en el manejo de crisis, posicionamiento de la empresa en el medio y conocimiento de ste, cierto manejo y entendimiento de los temas de la empresa y una serie de situaciones a ser medidas con cuidado si no queremos que se nos reviertan peligrosamente los esfuerzos.

2. ETAPA DE EVALUACIN Tener sistemas de informacin adecuados y muy afinados con la verdad del entorno, es parte esencial y prioritaria para el manejo de crisis. Por lo mismo; proactivamente y constantemente, tenemos que evaluar el entorno para medir sus perspectivas y expectativas en general, y muy en particular sobre la empresa. En esta etapa se determinan los aliados y no aliados para la planeacin adecuada de la accin. Asimismo, tenemos que evaluar si nuestras Estrategias de Comunicacin son realmente acordes a las necesidades del entorno, y se ajustan a los requerimientos necesarios para prevenir convenientemente una crisis, para lo cual, dentro de stas, es de suma importancia contemplar la evaluacin de las capacidades potenciales que puedan tener los funcionarios estratgicos para manejar una crisis.

3. ETAPA DE PREPARACIN Luego de los estudios preliminares conviene capacitar al personal elegido en temas como: Manejo de medios, Manejo de crisis y juegos simulados, tcnicas de rumor, creando voceros, preparando un manual de crisis, y sobre todo, no olvidarse en el tiempo del tema y tal como se hace en otras reas de accin, provocar peridicamente crisis simuladas, a manera de ensayos para medir las reacciones y mantener a los encargados de manejarlas adecuadamente entrenados. El punto culminante a desarrollar en la etapa de preparacin, es la creacin del Comit de Crisis, grupo de funcionarios estratgicos de varios niveles de la Institucin, quizs hasta algn miembro del Directorio, quienes luego del entrenamiento definido, sern los responsables de mantener proactivamente las acciones necesarias para enfrentar futuras crisis, y en momentos de crisis sern ellos los encargados de centralizar todos los esfuerzos reactivos a generar por la empresa. Recordemos que un programa de Prevencin en la administracin de Crisis bien diseado con polticas definidas y grupos bien entrenados, tendrn ms oportunidad de mantener la imagen y credibilidad de la empresa cuando llegue el momento, desarrollando una gestin de crisis en una forma ms sencilla y logrando que las consecuencias de sta sean menos dainas. Y por qu no, quizs hasta lograr revertir los procesos convirtindolos en oportunidades de fortalecimiento de la confianza, credibilidad e imagen de la Institucin, propsito que debera ser la meta del Comit al momento de enfrentar cualquier crisis.

4. ETAPA DE ENFRENTAMIENTO Para esta etapa existe una serie de acciones que conviene tomar en cuenta como: Considerar vital la comunicacin. Definir mensajes consensuados. Reconocer que en estos casos el valor ms preciado es proteger la credibilidad y reputacin de la Institucin. Informar inmediatamente a la Junta Monetaria (Directorio) y autoridades. Centralizar la informacin y el proceso de toma de decisiones en el Comit de crisis. El Comit citar a los funcionarios involucrados segn la evolucin y particularidades de la crisis. Recopilar y analizar toda la informacin relacionada. Establecer de inmediato sistemas de captacin de consultas.

 Tener toda la informacin necesaria en el menor tiempo posible. Nombrar un portavoz previamente entrenado. Considerar la conveniencia de establecer o no relacin con los medios. Atender a los medios de una forma abierta, transparente y profesional: Ej. S, ocurre tal o cual problema, pero estamos haciendo Es indispensable en estos momentos, evaluar el papel de los medios y el tratamiento estratgico que la empresa debe tener de la relacin con stos. Reuniones informativas con medios: directores, editores, jefes de secciones. Considerar o no, la conveniencia de informar a funcionarios medios o al personal, puesto que una crisis, sea de la dimensin que sea, siempre afecta a la entidad tanto interna como externamente, se deben considerar acciones informativas hacia ambos grupos. Tratar de contener la expansin geogrfica de la crisis. Cabildeo con grupos de inters. Campaa institucional de imagen, la cual debe ser cuidadosamente cuestionada. DEFINICIN DE PAPELES A JUGAR EN LA CRISIS: Otro factor muy importante es definir el o los papeles que la empresa quiere jugar en la crisis, con relacin al momento y evolucin de la misma. As tambin es importante definir el papel que estn jugando los dems, y el que queremos que jueguen. Si queremos ser hroes, vctimas, salvadores, enemigos, aliados, protectores o villanos; pero sobre todo debemos tener presentes las ventajas, desventajas y riesgos de cada rol. Medicin de resultados: La medicin de resultados se obtiene a travs de la comodidad y el dominio de la mayor cantidad de elementos de opinin pblica, estos suelen determinar la prontitud con que se alcancen resultados, particularmente cuando tienen un efecto decisivo en los conglomerados sociales. Definitivamente son importantes todos los sealamientos anteriores para el manejo proactivo y reactivo de una crisis, pero no olvidemos que el mayor activo que el de las empresas, podemos tener al momento de una crisis es el grado de calidad en cuanto a la comunicacin y relaciones con nuestros pblicos. Siempre tengamos muy presente que la parte administrativa va a ser la que va a defender a la empresa. Por lo que nuestras Estrategias de Comunicacin deben contar con todos los elementos necesarios para lograrlo.

Una buena Estrategia de Comunicacin hace viable el manejo confortable de situaciones que ordinariamente suelen ser complicadas e inconvenientes. Una planificacin oportuna y bien fundamentada, permite anticipar y, si es preciso, enfrentar exitosamente condiciones de riesgo, porque ante todo, una Estrategia de Comunicacin debe estar orientada a abrir canales para establecer una comunicacin franca, eficiente y planificada. Una buena Estrategia de Comunicacin contempla la identificacin de fortalezas de la empresa, el mximo aprovechamiento de sus oportunidades, la localizacin de las amenazas, la minimizacin de debilidades propias y el aprovechamiento de las debilidades de los detractores. El manejo cmodo y eficiente de las situaciones de riesgo tiene un valor inapreciable para una empresa, porque le permite prevenir daos a su imagen y credibilidad. Las decisiones que se asumen en los momentos crticos determinan desenlaces que afectan o benefician, segn sea el caso, el resultado de esfuerzos acumulados por aos, y sern determinantes para las decisiones de los agentes econmicos por mucho tiempo. Para terminar, recordemos nuevamente que la globalizacin de la sociedad y la masificacin de las comunicaciones ha hecho que fenmenos sociales, polticos y econmicos alcancen, con tremenda facilidad, dimensiones en que se puede provocar daos a veces irreparables a la imagen de personas o instituciones. Por falta de previsin o desconocimiento, las crisis han destruido durante muchos aos la imagen de personas y organizaciones, o al menos las empaaron por un largo perodo, con los correspondientes resultados directamente negativos a sus propias gestiones. Pero, un adecuado manejo de la opinin pblica, puede hacer que las crisis se conviertan en oportunidades. Al potenciar adecuadamente las virtudes de un determinado punto de inters noticioso e identificar y explotar las debilidades de los factores que los amenazan, los resultados a alcanzarse pueden ser sumamente beneficiosos para la empresa. Un dato interesante a tener presente, es que en un idioma Chino, la palabra oportunidad es la misma que crisis. Para ellos, no existen dos palabras para dos trminos diferentes, segn nuestro modo de pensar.

5. CARACTERISTICAS DE LA PREVENCIN. En la administracin, para adoptar las medidas necesarias, debe partir del conocimiento de la situacin mediante el anlisis de las condiciones de trabajo y la consiguiente evaluacin de los riesgos.

Partiendo del resultado de la evaluacin, debe planificar la actividad preventiva con el objeto de eliminar o controlar y reducir los riesgos detectados, conforme a un orden de prioridades segn la magnitud de los riesgos y el nmero de trabajadores expuestos. Caractersticas que debe reunir un plan de prevencin: Diagnstico de la situacin. Evaluacin de riesgos. Definicin de los objetivos. Asignacin de los recursos necesarios. Asignacin de tareas. Funciones y responsabilidades. Programa de actuacin. Programa de seguimiento.

6. ORGANIZACIN DE LA PREVENCIN La planificacin y gestin de la actividad preventiva incluye, en todo caso, los medios humanos y materiales necesarios, as como la asignacin de los recursos precisos para la consecucin de los objetivos planteados en el diseo de la poltica de prevencin. La organizacin de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas se realizar por el empresario con arreglo a una de las siguientes modalidades: Asumiendo personalmente tal actividad. Designando a uno o varios trabajadores para llevarla a cabo. Constituyendo un servicio de prevencin propio. Recurriendo a un servicio de prevencin ajeno. El empresario podr adoptar alguna de estas modalidades de organizacin en funcin del tamao de la empresa y de los riesgos o la peligrosidad de las actividades desarrolladas en la misma. La adecuacin del conjunto de actividades preventivas que tiene que adoptar el empresario como consecuencia de la evaluacin de riesgos, queda garantizada a travs de un doble mecanismo: la acreditacin por la autoridad laboral de los servicios de prevencin externos, y la auditora o evaluacin externa del sistema de prevencin cuando esta actividad la asuma el empresario con sus propios medios.

7. MODALIDADES DE ORGANIZACIN. El empresario debe organizar los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas con arreglo a alguna de las siguientes modalidades: Asumiendo personalmente tal actividad. Designando a uno o varios trabajadores para llevarla a cabo. Constituyendo un servicio de prevencin propio. Recurriendo a un servicio de prevencin ajeno. A. ASUNCIN PERSONAL POR EL EMPRESARIO DE LA ACTIVIDAD PREVENTIVA. El empresario podr desarrollar personalmente la actividad de prevencin, con excepcin de las actividades relativas a la vigilancia de la salud de los trabajadores, siempre que concurran las siguientes circunstancias: Empresas de menos de seis trabajadores. La empresa desarrolla actividades no incluidas en el anexo I del Reglamento de los Servicios de Prevencin. (ver apartado 4 de esta unidad) El empresario desarrolla su actividad profesional de forma habitual en el centro de trabajo. El empresario debe tener la capacidad correspondiente a las funciones preventivas que va a desempear. En estos casos, tanto la vigilancia de la salud de los trabajadores como aquellas otras actividades preventivas no asumidas personalmente por el empresario, debern cubrirse mediante el recurso a alguna de las restantes modalidades de organizacin preventiva. B. DESIGNACIN DE UNO O VARIOS TRABAJADORES. El empresario puede designar a uno o varios trabajadores para ocuparse de la actividad preventiva en la empresa siempre que:

El empresario no asuma personalmente la actividad preventiva (empresas de menos de seis trabajadores). No se constituya un servicio de prevencin propio. No se concierte la actividad preventiva con un servicio de prevencin ajeno.

Se trata de trabajadores de la plantilla de la empresa que pueden compaginar sus funciones habituales con el desempeo de las actividades preventivas. El nmero de trabajadores designados, su capacidad y formacin, los medios que el empresario ponga a su disposicin y el tiempo de que dispongan para el desempeo de su actividad debern ser los necesarios para desarrollar adecuadamente sus funciones, teniendo en cuenta el tamao de la empresa y los riesgos a los que estn expuestos los trabajadores.

El empresario debe facilitarles el acceso a toda la informacin y documentacin relativa a la seguridad y la salud de los trabajadores. Estos trabajadores no podrn sufrir perjuicio alguno derivado del desempeo de sus actividades relativas a la prevencin de los riesgos laborales. En el ejercicio de su funcin deben guardar sigilo profesional respecto de aquellas informaciones relativas a la empresa a las que tuvieran acceso. Gozarn de algunas de las garantas de los representantes de los trabajadores (ya que, aunque no son representantes, pueden sufrir represalias por parte del empresario como consecuencia del desempeo de sus funciones), como son: SERVICIO DE PREVENCIN PROPIO. Se considera servicio de prevencin propio el conjunto de medios humanos y materiales de la empresa necesarios para la realizacin de las actividades de prevencin de los riesgos derivados del trabajo. Los servicios de prevencin tendrn carcter interdisciplinario, buscando la coordinacin de dos o ms disciplinas tcnicas o cientficas de prevencin de riesgos laborales: Seguridad en el trabajo. Higiene industrial. Medicina del trabajo. Ergonoma. Psicosociologa. Servicio de prevencin es el conjunto de medios humanos y materiales de la empresa necesarios para la realizacin de las actividades de prevencin de los riesgos derivados .del trabajo. SERVICIO DE PREVENCIN AJENO. Se entiende por servicio de prevencin ajeno el prestado por una entidad especializada que concierta con la empresa la realizacin de actividades de prevencin, el asesoramiento y apoyo que necesite en funcin de los riesgos existentes o ambas actuaciones conjuntamente. En los siguientes apartados veremos ms detenidamente las caractersticas de los servicios de prevencin, tanto propios como concertados.

REFERENCIAS A. BIBLIOGRFICAS 1. Lic. en Economa. Doctor en Ciencias Econmicas (Ph.D.). Profesor Titular y Director del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana. 2. Drucker, Peter. (1973). LA GERENCIA. Tareas, responsabilidades y prctica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires. 3. Hammer, Michael; Champy, James. (1992). REINGENIERA. Grupo Editorial Norma, Barcelona. 4. -Koontz, Harold, Weirich, Heinz. (2004). ADMINISTRACIN. Una perspectiva global. 12. Edicin. Mc Graw Hill, Mxico. A. DIGITALES 1. http://www.arearh.com/salud%20laboral/prevencion.htm 2. http://www.monografias.com/trabajos33/teoriasadministracion/teorias-administracion.shtml