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LA DANZA DEL CAMBIO 1. ORIENTACION.

El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organiza ciones los cuales pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el medio ambien te, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar cr ear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones e l estar abiertos al cambio y responder rpidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ah lo dejan en v ez de seguir adelante o buscar qu fue lo que no funcion del cambio y tratar de mej orarlo, ya que no existe una buena retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el lder debe de entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio. Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza localment e y crece con el tiempo. El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre . Con esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio, tambin para lograr todo esto debe de existir el emp owerment (descentralizacin del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un lder hroe debe de salir de la compaa no s olamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tan to internos como externos para sacar a la compaa como a la gente y si crece el cre ce todo. Un aspecto muy importante del Lder es buscar inversiones a largo plazo p ara asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocur rir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de tod o el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de informacin que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cam bio ocurra en toda la organizacin. La idea de que lo nico constante es el cambio es muy cierto ya que existen y exis tirn cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negat iva a nuestra organizacin. En la actualidad la palabra cambio significa, reorgani zacin, reingeniera, etc. Que son cambios en la organizacin para mejorar procesos, f lujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir qu e son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prcticas y sistemas. Para t odo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el e ntorno para mejorar internamente. Un lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la cap acidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especficamente para s ostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visin. a. Hacia un atlas de cambio organizacional.

El libro comienza con la siguiente pregunta: Espera alguien que en los prximos vei nte aos sean menos turbulentos que los ltimos veinte? Dados los cambios que se esp eran en tecnologa, biologa, medicina, valores sociales, demografa, en el medio ambi ente y en las relaciones internacionales, cmo ser el mundo que va a tener la humani dad ante s? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonabl emente segura: que retos continuos seguirn poniendo a .prueba nuestra capacidad c olectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: crecien

te turbulencia que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad intern a; gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada v ez ms insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. Un lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de exploracin, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guen. Contina haciendo una comparativa histrica. Durante la mayor parte de la historia, intrpidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comp rensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una gua muy general. Los que prim ero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y ca rpetas, cambiaron la historia. A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi: Aspiramos igualm ente a establecer una manera sencilla y sistemtica de organizar las diversas expe riencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente

Adems hacen una anlisis de la situacin actual en la que, a primera vista, parecera q ue los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compaa ac eleradora , visionara o inteligente ; otros, la innovadora , viva , adaptable o tran ayan calidad total, reingeniera de procesos, borrar fronteras , alianzas estratgicas o planeacin por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizajes . P ero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guan sus esfuer zos. Estn tratando de responder rpidamente a cambios externos y piensan en forma ms imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones, con menos juego de azar y ms confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natur al de los empleados. Esperan poderse acercar ms a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y as alcanzar a largo plazo mayor xito financiero. Terminan reafirmando su desafo y el porqu de este. La literatura corriente sobre a dministracin est llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organi zar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aqu se des arrolla representa una alternativa, una cuadricula sencilla. Sin duda, tendr sus fa llas. Es imposible prever qu medida de xito alcanzar este nuevo esfuerzo de cartogr afa; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura ser la primera. b. Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio

Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los nego cios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad p ara sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recurs os de todo tipo dedicados al esfuerzo. Para entender por qu sostener un cambio significativo es tan difcil debemos pensar menos como gerentes y ms como bilogos. Las practicas innovadoras propuestas por l a iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspen den del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento pot encial no se realiza. Es comprensible que muchas prcticas novedosas no se extiend an porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que s y mueren en flor. En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos impuls ores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento . De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dnde progresa, depende de muchos factores limitantes: can tidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc.

El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayora de las estrategias de liderazgo estn de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: Crece! Has un esfuerzo! T puedes crecer ms! No hay ningn hortelano que iera convencer a la planta que quiera crecer. Segundo, sugiere que los lideres se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retar dar o detener el cambio. Pero en el contexto empresarial cules son esas limitantes para sostener el cambio significativo? Las ms serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administracin. Se incluyen en ellas el c ompromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos ; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hbito de ata car los sntomas sin hacer caso de las causas sistmicas de los problemas. Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de apre ndizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades bsicas de ap rendizaje son deficientes, eso constituye una restriccin fundamental para el camb io sostenido. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y met as reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimi ento. Activar el compromiso auto energizante y la energa de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos xit os que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atencin a estos. Se requiere cambiar nuestr a manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio. c. Liderazgo de cambio profundo

En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca inter minable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de ms de instituciones rec alcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad prctica de cambio significat ivo, optamos por el lder hroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en to da la organizacin. Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sino que l a gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clie ntes porque los empleados estn demasiado preocupados compitiendo unos con otros p or complacer a los jefes. El mito del jefe hroe crea un crculo vicioso de cambio d rstico impuesto desde la cumbre y disminucin de la capacidad de liderazgo en la or ganizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y ms lderes hroes. En el mundo de los negocios este crculo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plaz o, llevan a pedir una directiva ms agresiva. Surgen nuevos lderes hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluy en inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innov ar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclus iones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compaas grandes, se ha vuel to muy escptica en cuanto a modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, ap recia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra c ompromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son ms productivos y probablemente tambin porque muchos directivos no se sienten cmodos ordenndoles a los empleados que cumplan con las d

irectivas de la administracin. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuer zos de cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan e n el cumplimiento. Sabiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los d irectivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho ms cuidado porque buscan fomentar ms que slo cumplimiento. Hoy en los negocios la palabra lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Esto p resenta dos problemas. Primero, implica que los que no estn en una posicin de alta direccin no son lderes. Segundo, nos deja sin una definicin real de liderazgo, pue s si es simplemente una posicin en la jerarqua, no hay una definicin independiente de liderazgo. En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello se r equieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa liberada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de l a realidad corriente. Existen tres tipos de Lderes: Lideres locales de lnea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se org aniza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organizacin, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras perso nas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes locales bien sea directamente o po nindolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender . Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin continua y generacin de conocimi entos. Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lderes representa una cambio ra dical de la manera de pensar en los lderes como hroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adol escente. Tampoco el lder impulsa a su corporacin. La organizacin es una comunidad h umana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jar dn. d. Retos del cambio profundo

Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organizacin. Ya contamos con muchos aos de experiencia de organizaciones que han buscado especficamente reforz ar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamao de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniera y recortar a troch emoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capaci dad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autor reforzadora s. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del inters, los recurso s y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el xito nunca se recono ce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pi erden su empleo. Obstculos al surgir un grupo piloto: ? No tenemos tiempo para eso ? No tenemos ayuda

? ?

Esto no es pertinente No cumplen lo que prometen

El xito del reto es sostener el grupo: ? Esto de aprender es ? Esto no est funcionando ? Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden Retos de redisear y repensar: ? Quin est encargado de esto? ? Seguimos inventando la rueda ? Adnde vamos? Y Para qu estamos aqu? A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil o difcil, entenderse con los otros. Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parec en ser los retos. Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se prevean esto s, ms difcil ser entenderse con ellos. 2. a. GERENCIA DEL CAMBIO PROFUNDO Organizacin de un grupo piloto.

Todo sistema viviente empieza pequeo. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeo o muy grande. Puede ser tra nsfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo funcional, como un equ ipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien que por proclamas. El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y a menudo ms eficaz a corto plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. El xito depende del esfuerzo c ontinuo de un solo lder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciat ivas. Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer re petidas oportunidades de acciones pequeas que los individuos puedan disear, inicia r e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patroci nadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguir andando porque su vi talidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. b. El proceso de crecimiento del cambio profundo.

Nada puede crecer en una forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyndose unos en otros: ? Mejorar los resultados personales. ? Desarrollar redes de personas comprometidas. ? Mejorar los resultados del negocio. El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energa y de recursos. Es por e llo que las ms importantes iniciativas suelen tener estas cualidades: ? Estn conectadas con metas y procesos de trabajo real. ? Estn conectadas con mejorar el rendimiento.

? metas.

Estn a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas

? Buscan equilibrar la accin con la reflexin, conectando la indagacin y la ex perimentacin. ? Ofrecen a las personas ms cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presin de tener que tomar decisiones. ? Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y co lectivamente. ? Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen i mportancia. Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como prob lemas que ocurren una vez. Los ven como sintomticos de cuestiones ms hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y a menudo estn vinculadas c on otros tipos de cambio corporativo. Las iniciativas de cambio ms eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorpo rar estas bases: ? Nuevas ideas guas. ? Innovacin en infraestructura. ? Teoras, mtodos y herramientas. Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrez as y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades ms amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiem po y prctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms ap renden son los que quieren aprender. En esta etapa el grupo piloto, as como las pequeas races iniciales permiten absorbe r ms agua y nutrientes, las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen l a primera fuente de energa de refuerzo para sostener el cambio profundo. Los resu ltados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera lnea. Los esfuerz os por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres h umanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejorami ento significativo de los negocios est en aprovechar el compromiso, la imaginacin, el entusiasmo y la energa de los miembros de una organizacin, y que esto no se pu de sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden e n las grandes organizaciones sealan una y otra vez la importancia de las redes in formales de intercomunicacin y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de administracin, parecen vitales para la manera c omo los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la prctica y comparten datos prcticos y lecciones. Pero cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados e n el negocio? Se logra principalmente por nuevas prcticas. Esto suele empezar con slo eliminar prcticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se ha ba acostumbrado. Tales resultados prcticos no slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miem bros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo q ue se le destinan a menos que lo lleve a uno ms cerca de sus aspiraciones o de la s aspiraciones de la organizacin. Concentrarse en resultados prcticos tambin es imp

ortante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentacin, ad aptacin y retroinformacin. Todos los procesos antes descritos operan simultneamente generando cada uno un ju ego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velocidades debi do a los diferentes perodos de espera de cada proceso. Son interdependientes pues to que los cambios en uno fortalecen los efectos de los dems. Pero ver estos proc esos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostum brados a cuadros simples y soluciones simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones bsicas: ? Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial s e limita a unas pocas personas. ? Empezar en pequeo, crecer poco a poco. ? Resultados y herramientas tiles son ms importantes que un plan detallado. ? Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. ? Recuerde que la capacidad de operar est en los lmites y que estos vendrn. c. Repensar el tiempo.

Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimient o porque nos hemos habituado a pensar en funcin de compases discontinuos de tiemp o del reloj, mecnico y lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es insepar able de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos. El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo qu e nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar e l crecimiento exponencial es el vehculo de la naturaleza para la expansin, nunca o pera libre de trabas. d. Lmites en el camino.

Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconoce r lo que nos hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo, con alta demand a, cruza uno un umbral y de sbito se dice: Ya no nos estamos moviendo nada!. Est es una situacin comn en los sistemas, conocida como lmites al crecimiento o al xito. Las situaciones de lmites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual lo s sistemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los puntos de equili brio no siempre son obvios o explcitos, pero sin embargo gobiernan los lmites de a ctividad del sistema. Al mismo tiempo, los lmites que impulsan los distintos reto s se relacionan entre s. Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programtico simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalent e organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategia s a seguir: ? No presionar demasiado para crecer. ? Pensar sobre el futuro hoy ? Realizar experimentos. ? Identificar las metas examinando sus modelos mentales

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