manual de

Gestin de Procesos Para Instituciones de Microfinanzas

Lima, Enero del 2007

ndice
1 ntroduccin
1.1 Presentacin 1.2 Objetivos 1.3 Alcances 1.4 Organizacin para el trabajo 1.5 Marco conceptual de la Gestin por Procesos

Pg. 2
2 3 3 3 4

2 Seleccin de un proceso
2.1 Clasificacin de un proceso 2.2 Seleccin de un proceso

9
9 11

3 Definicin de un proceso
3.1 Definicin de un proceso 3.2 Definicin de un procedimiento de un proceso 3.3 Componentes de un proceso 3.4 Diagrama de flujo de un proceso

15
15 20 22 23

4 Plan de seguimiento de indicadores de gestin

4.1 Marco conceptual 4.2 Diseo de indicadores 4.3 Implantacin del plan de monitoreo 4.4 Anlisis, Evaluacin y Mejora del Proceso

26
26 28 33 35

5 Caso de aplicacin 6 Recomendaciones 7 Bibliografa

37 46 47

ntroduccin
1.1 Presentacin

ndice

El presente documento pretende servir de apoyo para identificar, evaluar y mejorar procesos en las Instituciones de Microfinanzas (IMFs). La palabra proceso proviene del vocablo latn processus que significa avance y progreso. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que se gestiona con el fin de permitir que insumos bajo ciertos requisitos se transformen en productos, se puede considerar un proceso. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. El concepto de gestin de procesos establece como principio la generacin y agregacin de valor, de manera que la accin se soporte con anlisis, revisin de experiencias y aplicacin de directrices y herramientas, cuyos resultados den respuesta a las necesidades institucionales. La necesidad de evaluar el desempeo, en trminos de calidad y satisfaccin social en la prestacin de servicios de las IMFs, demanda de herramientas para el monitoreo y evaluacin de la gestin de los procesos. Este monitoreo y evaluacin se basa en indicadores, que como unidades de medida, advierten a la organizacin sobre su desempeo, y pueden estar vinculados tanto a operaciones internas como a resultados. Al tener indicadores, se podr efectuar mediciones y constatar si existen brechas entre lo planificado y lo obtenido. Si es posible determinar las causas que originaron estas brechas y tomar las correspondientes medidas de mejora, 1 ocurrir lo que Edward Deming , seal como Mejora Continua: La perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Para mejorar la eficacia y desempeo hay diversas metodologas. En esta ocasin 2 se recurre al Modelo de Excelencia en la Gestin , metodologa aceptada internacionalmente, por cuanto considera a la calidad de la gestin como clave de xito organizacional, teniendo en cuenta un enfoque integrado para la gestin del desempeo. El presente documento desarrolla los conceptos requeridos para la total comprensin de los instructivos y formatos del manual y pretende ser un documento que continuamente pueda ser mejorado gracias a su puesta en prctica en las IMFs.
1. W. Edwards Deming (1900-1993). Estadstico y Asesor en Gestin de la Calidad. 2. Www.baldrige.nist.gov/

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1.2 Obejtivos
1
Este manual tiene como objetivo presentar los instructivos y formatos para la identificacin, descripcin, control y mejora continua de los procesos en las IMFs. Las IMFs al contar con este manual podrn guiarse para la implementacin de la Gestin de Procesos. Permitir a las IMFs autoevaluar su desempeo y mejorar su eficacia y sus capacidades.

2 3

1.3 Alcances
Esta gua puede ser aplicable a IMFs de cualquier tamao. Se pretende que la mayora de los procesos que se puedan identificar en una IMFs, se deben poder gestionar con las herramientas, procedimientos y formatos de esta gua. Esta gua explica a detalle mediante instructivos, formatos para la definicin, control y mejora continua de los procesos en las IMFs para:

1. Guiar en forma prctica la implementacin de la Gestin de procesos en las IMFs. 2. Obtener una secuencia grfica de los procesos de las IMFs. 3. Desarrollar un sistema de indicadores y control de gestin de procesos. 4. Fomentar la cultura de documentacin de procesos.

1.4. Organizacin para el trabajo

Para identificar y gestionar procesos claves, se deben planificar las acciones a fin de optimizar el uso del tiempo y de los recursos.

PLAN DE ACCIN

La Gerencia convocar a las personas que realizan y conocen el trabajo al detalle. Estas personas se reunirn en un equipo de cinco a ocho participantes. Los directivos pueden participar, en la medida que conozcan el detalle del trabajo y sepan como realizarlo.

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El equipo de trabajo establecer en su primera reunin, exclusivamente dos temas: a. La secuencia de trabajo con los temas que se abordarn en cada reunin. b. El nombramiento entre los asistentes de tres personas para que desempeen tres cargos durante las reuniones: El moderador, el secretario y el responsable de tomar el tiempo.

I. El moderador dirige la reunin y evita que las discusiones se alejen del objetivo de la reunin. ii. El secretario toma nota de las ideas que surgen durante las reuniones y es responsable de su custodia y archivo. iii. El responsable de controlar el tiempo, quien ayuda a calcular el tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos en agenda y controla como discurre la reunin en relacin a las previsiones.

ndice

Cuando ms de una persona realiza el mismo trabajo, es preferible seleccionar de aquellos solo a voluntarios, cuando el nmero de participantes es mayor a ocho.

El tiempo para las reuniones variar en funcin a la posibilidad de hacer un alto en las labores cotidianas. Algunos grupos elegirn trabajar en sesiones de dos horas, otros en sesiones intensivas de cuatro horas, y habrn quienes prefieran reuniones de trabajo de dos das.

1.5. Marco conceptual de la Gestin de Procesos

Los modelos de excelencia en la gestin recogen prcticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestin integral de la calidad, la autoevaluacin y el reconocimiento pblico de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantacin exitosa del modelo. Uno de estos modelos de excelencia es el modelo Malcolm Baldrige , que se basa en principios inspiradores de una gestin de excelencia, validados con experiencias de xito de empresas lderes a nivel mundial. Sobre la base de este modelo, surge en el Per el Modelo de la Excelencia en la Gestin sobre el cual el Comit Nacional de la Calidad otorga el Premio Nacional a la Calidad4. El modelo presenta 7 criterios bajo el cual se evalan a las empresas y organizaciones, uno de los cuales es la gestin por procesos.
3

3. Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos establecido en 1988 en honor al Secretario de Comercio en el periodo 1981-1987, Malcom Baldrige, fallecido en 1987. http://www.baldrige.nist.gov/ 4. Http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

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Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de forma sistemtica, y las decisiones y mejoras se adoptan a partir de informacin fiable, que incluye las percepciones de todos los grupos de inters.5 La gestin de procesos, corresponde a una poltica de mejoramiento continuo de la calidad para avanzar en el desarrollo organizacional, el control de costos, una gerencia con valores y con eficacia, que cada uno de los funcionarios debe tener presente como norma administrativa. El ciclo de la mejora de la calidad, ms conocido como el ciclo de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA), es un ciclo de mejora continua, mediante el cual es posible gestionar los procesos.

El Ciclo PHVA
ACCIONES CORRELATIVAS

ACTUAR
Eliminar no Conformidades Detectadas

PLANIFICAR
Definir las Metas

1 6 5 4 2 3

Definir Mtodos Para Cumplirlas

ACCIONES PREVENTIVAS

Verificar los Resultados de las Tareas Ejecutadas

Educar y Capacitar

VERIFICAR
EVALUACIN

Realizar el Trabajo

HACER
EJECUCIN

La metodologa denominada el Ciclo Deming, en honor a su fundador W. Edwards 6 Deming, puede definirse brevemente como:

5. Berlinchez Cerezo, Andrs: Calidad, Thomson Paraninfo. Pag.12. 6. ISO 9001:2000, Sistemas de Gestin de Calidad. Pag. Vii.

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PLANIFICAR
Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo a los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

ndice
Esta gua pretende seguir estos pasos: Planificar (disear procesos e indicadores), Hacer (implementar procesos), Verificar (monitoreo de indicadores y anlisis de los procesos) y Actuar (mejorar los procesos), todo en un proceso de mejora continua.

HACER
Implementar los procesos.

VERIFICAR
Realizar el seguimiento y medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

ACTUAR
Tomar acciones correctivas para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Procesos y Misin
La misin identifica sus objetivos fundamentales, la razn de ser de la IMF. Es muy til revisar la misin de la IMF, en caso de tenerla definida. La misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para quin lo hacemos (a qu clientes nos dirigimos).

Qu hacemos?
(PRODUCTOS / SERVICIOS)

Para quin lo hacemos?

(CLIENTES)

Cmo lo hacemos?
(PROCESOS)

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El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus clientes, ya sean internos o externos. Los procesos vienen a definir el cmo lo hacemos. Para que la institucin cumpla con su misin, se debe procurar que los procesos estn alineados con este fin. Por esta razn muchas veces es necesario crear, mejorar, cambiar, eliminar o integrar procesos, con el fin de que la organizacin pueda cumplir con su misin. Siempre quedar la posibilidad de que producto del anlisis, se llegue a la conclusin de la necesidad reformular la declaracin de una misin, en trminos adecuados para su cumplimiento.

La siguiente grfica permitir ilustrar la relacin entre la definicin de la misin del servicio de una IMF hasta llegar al anlisis y mejora.

Definir la misin del servicio

Identificas clientes y sus necesidades

Identificar procesos estratgicos, fundamentales y de soporte

Establecer el plan de anlisis de datos

Anlisis y mejora del proceso

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La organizacin funcional y la organizacin por procesos

Compararemos grficamente la organizacin funcional de una institucin con la organizacin por procesos.

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La informacin fluye hacia arriba

La organizacin funcional

Las polticas y decisiones fluyen hacia abajo

Requerimientos

Resultados

Secuencia de eventos en la organizacin funcional

Inicio

Inicio

Inicio

Insumo

Producto

Fin

Fin La organizacin por procesos

Fin

La mejora de procesos se basa en mejoras incrementales a un proceso identificado, que despus de algn tiempo se acumulan y se convierten en cambios trascendentales para toda la organizacin.

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Seleccin de un Proceso

El primer punto de inters para la gestin de procesos es seleccionar el proceso, sobre el cual se va a centrar el anlisis y su representacin grfica, con el fin de mejorarlo.

Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades, pasos o tareas enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms insumos, los transforma generando resultados o productos. Mediante el proceso se agrega valor a los insumos (material, informacin, capital, etc.) para obtener productos o servicios. INSUMO(S) PRODUCTO(S)

PROCESO

Ejemplos de procesos tpicos en una IMF

Para los clientes externos Contratacin de un producto o servicio n Preparacin de la memoria anual n Preparacin del Estado de Cuenta n Atencin a las consultas de los clientes
n

Para los clientes internos Desarrollo de nuevos productos n Contratacin de personal n Elaboracin del Planeamiento Estratgico n Mantenimiento de oficinas, equipos, mobiliario n Celebracin de sesiones de capacitacin al personal n Elaboracin de Registros Contables y Estados Financieros n Recopilacin de informacin de central de riesgo
n

2.1. Clasificacin de los procesos

Macroprocesos y Microprocesos
Para el mximo directivo de una IMF, la lista de los procesos de su institucin tendr probablemente el mismo aspecto que la organizacin funcional graficada anteriormente.

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El Jefe de Crditos de la misma IMF, con amplia experiencia en el negocio y con mnimo conocimiento de procesos, los procesos de la IMF sern probablemente macroprocesos del negocio: Diseo de Productos, Contratacin de un Crdito Microfinanciero, etc. Un macroproceso, o proceso global, suele atravesar delimitaciones funcionales. Pero si se le pregunta al Analista de Crditos con experiencia acerca de los procesos, le har una lista de procesos mas al detalle, denominados microprocesos o subprocesos: Captacin, resolucin de quejas de los clientes, capacitacin a nuevos empleados en atencin al cliente, desembolso del crdito, etc. Los macroprocesos se pueden descomponer en muchos microprocesos, segn se necesiten distintos niveles de especializacin. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa que se lleve a cabo la persona que crea el producto. Si se pueden mejorar uno por uno los microprocesos (porque las personas comprometidas con ellos conocen mejor que nadie los detalles), se podrn alcanzar mejoras significativas multifuncionales a nivel macro. Cuando cada empleado tenga la responsabilidad y autoridad para mejorar sus procesos, se podr mejorar a toda la organizacin en su conjunto. La gestin por procesos implica reordenar los flujos de trabajo de forma que aporten valor aadido dirigido a aumentar la satisfaccin del cliente y a facilitar las tareas de los empleados de la IMF. En este sentido, un proceso debe tener una misin claramente definible (qu, para qu y para quin), unas fronteras delimitadas con entradas y salidas concretas, secuencias de etapas claramente integrables y debe poder medirse (cantidad, calidad, coste).

ndice

Procesos Estratgicos, Clave y de Soporte

No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las mismas caractersticas, motivo por el que se pueden clasificar, en funcin del impacto sobre el usuario final, de la siguiente forma:

PROCESOS ESTRATGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE

Adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guan a la organizacin para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Se suelen referir a las leyes, normativas, etc. Estn orientados a las actividades estratgicas de la empresa: planeamiento, desarrollo, marketing, etc.

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PROCESOS ESTRATGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE

ndice

Los procesos clave son las actividades esenciales, la razn de ser de la IMF. Los procesos clave estn en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan mayor valor agregado y son las que tienen mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario.

PROCESOS DE SOPORTE O DE APOYO:

Generan los recursos y proveen el apoyo que precisan los dems procesos

Ejemplo de clasificacin interna de los procesos en una IMF

Procesos estratgicos o de gestin

Procesos clave, operativos o de creacin de valor

Procesos soporte

(Necesarios para el mantenimiento y progreso de la organizacin)

(Tienen relacin directa con los clientes o usuarios, tienen impacto sobre su satisfaccin)

(Apoyan los procesos clave)

Elaboracin del Plan Desarrollo de nuevos productos Estratgico

Contabilidad

Elaboracin del plan Contratacin de productos de formacin para financieros nuevos analistas

Recursos Humanos

Elaboracin del Manual de Procedimientos de Crdito

Desarrollo de alianzas estratgicas

Informtica y comunicaciones

2.2. Seleccin del proceso

Macroprocesos y Microprocesos
Una IMF puede tener muchos procesos. Pero algunos de estos procesos tienen el mayor impacto en el desempeo de la institucin. Por esto es necesario priorizar y seleccionar los procesos. El nfasis del presente manual es en la mejora de los procesos internos y en particular en los procesos clave, en aquellos con mayor impacto en los usuarios.

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A continuacin se presenta un instructivo en donde se sugieren los pasos para la seleccin del proceso o procesos sobre los cuales se va a trabajar. Asimismo se presentan los formatos para la ejecucin de dicha labor. Igualmente se sugieren algunos criterios para ayudar a evaluar la seleccin de un proceso.

ndice

Instructivo Seleccin de procesos clave

Todas las personas del grupo de trabajo deben participar en esta actividad.

1. Utilizando la Matriz de Seleccin de Procesos (Formato 1) siguiente, introduzca los objetivos mas importantes de la IMF o departamento (segn se trate) en la parte izquierda de la matriz. Ejemplos de objetivos para una IMF: 1. Mejora de los resultados econmicos y financieros, 2. Promover el desarrollo organizacional de la institucin y 3. Desarrollar alianzas estratgicas para posicionamiento en el mercado. 2. En un papel, prepare una lista de procesos de los que usted es responsable (Formato 2). Trabaje un papel para cada integrante del grupo de trabajo. Una vez que haya finalizado, asegrese de que cada uno de los procesos encaja con la definicin de proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos. 3. Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz. 4. Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial, asignando un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo institucional) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo institucional). Trabaje por filas horizontalmente. Sume cada columna. 5. Dos de tres procesos destacarn por ser los que mas impacto tienen en la empresa. Por consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagrama de flujo.

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Formato 1

ndice
Principales Objetivos

Matriz de seleccin de procesos

Procesos

abc d

5 Suma

Formato 2

Lista de Procesos por responsable

Proceso Responsable

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Qu es una actividad?
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada es un proceso o subproceso, se deben cumplir los criterios definidos a continuacin:

ndice

Criterios para evaluar la seleccin de un proceso

Criterio 1
El proceso tiene una misin o propsito claro El proceso encaja con la definicin de proceso. Tiene insumos y productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona. Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto. Puede descomponerse en actividades o tareas. Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntese, si se eliminaran estos procesos tendra algn efecto sobre los clientes de la organizacin. El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la necesidad, estara dispuesto a cambiar. Se puede mejorar permanentemente. Los directivos y ejecutivos estarn los suficientemente interesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo.

No

3 4 5

Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave

Criterio 1 2 3 4
Tiene relacin directa con la satisfaccin del usuario o cliente. Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que generan mayor valor agregado. Constituye la razn de ser de la IMF Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y xito organizacional de la IMF (segn sea aplicable)

No

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Definicin de un Proceso

Una vez seleccionados los procesos (estratgicos, clave o de soporte) sobre los cuales se va a trabajar, el segundo paso en la gestin de procesos es la definicin, identificacin o diseo de procesos. Un proceso se puede definir, identificar o disear. Se definir o identificar cuando existen actividades organizadas en forma tradicional y se las quiere convertir a una organizacin por procesos. Se disear un proceso cuando las actividades no existen o se est creando una nueva organizacin.

3.1. Definicin de un proceso

Para la definicin de un proceso, nos valemos del siguiente procedimiento (el mismo puede ser empleado para disear un proceso).

a. Definicin del producto

El producto o servicio constituye lo creado por el proceso. Es lo que se entrega al cliente. Los productos se deben expresar en formato de nombre/verbo por ejemplo, informe trimestral presentado. Ntese la precisin del trmino. La razn de expresar el producto en un formato de nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la accin realizada.

Nombre: Verbo:

b. Defina al responsable o propietario del proceso

El propietario del proceso es la persona responsable del proceso y de su producto. El propietario del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la organizacin a los participantes en el proceso. Es la persona que habla en nombre del proceso en la organizacin.

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c .Defina el objetivo de su proceso

El objetivo del proceso ser lograr que el producto resultado del mismo, logre estndares de calidad, oportunidad y costo.

ndice

Objetivo:

d. Defina los indicadores de su proceso

Es necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso. Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Ejemplo: ofrecer un buen servicio de atencin Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede haber ms de un indicador para cada criterio. Para el ejemplo anterior, en este caso un indicador ser: Calidad percibida por los clientes en la encuesta de servicios.

Indicadores:

e. Elaboracin de una lista de cliente(s) a los que va dirigido su producto

El cliente viene a ser la persona o personas que utilizan los productos del proceso. Puede tratarse de cliente interno o externo. Prepare una lista con los nombres de cada uno de los clientes. Siempre resultar til identificar la cadena de clientes que reciben su producto.

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ndice

f. Prepare una lista de los requerimientos de sus clientes con respecto a su producto
El requerimiento es lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos en funcin a las caractersticas o cuestiones de tiempo, cantidad, adecuacin para su uso, facilidad para su utilizacin y percepciones de valor.

g. Elabore una lista de los participantes en el proceso

Los participantes en el proceso son aquellas personas que efectivamente llevan a cabo el proceso a diferencia de aquella que es responsable del proceso. Si personal subcontratado es el que produce el producto y no es usted mismo el que realiza el trabajo, es personal subcontratado es el participante en el proceso y usted es el propietario/responsable del mismo.

h. Elabore una lista de los participantes en el proceso

Los grupos de inters son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algn inters en el mismo y pueden ganar o perder en funcin a los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive algunas entidades pblicas.

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i. Acuerde el alcance, lmites o mrgenes del proceso

Los grupos de inters son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algn inters en el mismo y pueden ganar o perder en funcin a los resultados del proceso. Casi todos los procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive algunas entidades pblicas.

ndice

Primer paso (una accin)

ltimo paso (una accin)

j. Defina los insumos y sus proveedores

Los insumos viene a ser los materiales, recursos financieros, recursos humanos, informacin, o condiciones medioambientales requeridos para llevar a cabo el proceso. Proveedor ser la persona o personas (funciones u organizaciones) que abastecen al proceso con sus insumos.

k .Defina la caracterstica de la calidad del Proceso

A partir de las especificaciones del cliente o usuario demandante del producto o servicio, el proceso define un estndar de calidad, que va a expresar la caracterstica de calidad del proceso. La caracterstica de la calidad puede ser una variable (medible) o un atributo (no medible). Las unidades fsicas definirn aquellas caractersticas que toman la forma de variables (Ejemplo Entrega en 15 minutos. La conformidad o no conformidad con un estndar definen la caracterstica de la calidad para el caso de un atributo.

El formato Descripcin Estndar del Proceso (Formato N 3), resume la requerida de la letra a hasta la k)

informacin

18

Formato 3

ndice
Proceso

Descripcin estndar del Proceso

Responsable

Objetivo del Proceso

Indicadores del Proceso

Alcances

Producto(s) del Proceso

Cliente(s) del Proceso

Insumo(s) del Proceso

Proveedor(es) del Proceso

Caractersticas de Calidad del Proceso

Participantes del Proceso

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3.2. Definicin del procedimiento del proceso

Qu es una actividad?
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

ndice

Qu un procedimiento?
Es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es un conjunto de instrucciones de determinan una manera de proceder para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace. Un procedimiento define como hacerlo. Definir un procedimiento implica dos tareas: n Identificar el procedimiento n Describir las actividades del proceso La primera de estas tareas es opcional. La segunda es indispensable. Para ambas tareas es necesario haber descrito anteriormente el proceso, y con esta informacin completar (Formato N 4).

Instrucciones para completar el formato de identificacin del procedimiento

1. ASIGNAR EL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
El nombre del procedimiento debe ser un sustantivo que permita identificar en lneas generales claramente lo que se espera del proceso. Ejm Diseo de Nuevos productos.

2. DESIGNAR UN RESPONSABLE
Anotar el nombre del responsable del proceso

3. OBJETIVO
Se consigna el objetivo que se persigue al realizar el procedimiento

4. RESULTADOS ESPERADOS
Se anotan los resultados esperados luego de cumplir con el procedimiento, de acuerdo con el diagrama de flujo del proceso.

20

5. LMITES

ndice

Se seala el punto inicial o evento en donde se inicia el procedimiento y el punto final o evento en donde finaliza el procedimiento.

6. FORMATOS O IMPRESOS EMPLEADOS

Se registra el nombre de los formatos o impresos empleados para cumplir con el procedimiento.

7. RIESGOS
Se anotan los riesgos a los cuales est sujeto el procedimiento y que en caso de producirse podran afectar su cumplimiento en calidad u oportunidad. Ejemplo: Informacin suministrada incorrectamente por los funcionarios.

8. CONTROLES EJERCIDOS
Revisiones, recordaciones y auditorias necesarias para cumplir con el procedimiento.

9. TIEMPO TOTAL EMPLEADO

Se consigna el tiempo empleado (en horas o minutos, segn sea el caso) para cumplir con lo sealado en el procedimiento.

Formato 4

Descripcin estndar del Proceso

Nombre del Procedimiento: Responsable: Objetivos: Resultados esperados: Limites: Punto Inicial: Punto Final: Formatos o impresos:

Riesgos:

Controles Ejercidos:

Tiempo total empleado ____ das (horas o minutos) Observaciones:

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3.3. Componentes de un proceso

Para completar la definicin de un procedimiento es preciso, identificar cada uno de los componentes del proceso, es decir sus actividades y los recursos ( personas y materiales) que intervienen.

ndice

Personas o unidades que intervienen:

Realizan una actividad concreta dentro del proceso (formato 5), que estar definida y situada cronolgicamente en el diagrama del proceso junto con sus caractersticas de calidad.

Recursos materiales y humanos empleados

Elementos de entrada al proceso. Estn determinados por las necesidades del proceso para la consecucin de sus objetivos. Debern estar definidos los recursos principales del proceso, as como sus requisitos de calidad. Para completar el formato 5 (Diagrama de actividades del proyecto), el grupo de trabajo seguir las siguientes indicaciones: 1. Definir sobre qu proceso se va a trabajar. 2. A partir de la informacin del formato 3 completar los datos claves del proceso. 3. Completar el listado de actividades que componen el proceso, sealando en forma paralela las personas que intervienen en dichas actividades y describiendo a detalle cada actividad del proceso.

Formato 5

Diagrama de Actividades del Proceso

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
o

Actividades

Personas que Intervienen

Descripcin

22

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3.4. Diagrama de flujo de un proceso

Un proceso est compuesto por los actividades o pasos necesarios que se deben suceder para producir el resultado o producto. Si se ordenan en forma secuencial, tal como suceden, tenemos el listado de actividades que componen un proceso. La forma mas fcil de visualizar las actividades que componen un proceso es mediante un diagrama de flujo. Como parte de la gestin de procesos, interesa en principio diagramar o graficar un proceso primario. Graficar un proceso consiste en la representacin esquemtica, paso a paso, de los detalles del mismo. Incluye los insumos al proceso y sus productos o salidas, as como el conjunto de actividades y tareas en el desarrollo del mismo. El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su proceso de trabajo. Pueden existir uno o mas procesos paralelos o secundarios, que no sean imprescindibles para que se de el proceso primario o principal. Un diagrama de flujo de un proceso sirve para visualizar globalmente el proceso, los niveles de actuacin y las personas implicadas y los recursos necesarios para obtener el resultado esperado. Finalmente, el diagrama de flujo permitir identificar puntos donde se puede medir la efectividad y eficiencia del proceso. Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o mas personas, generando un proceso paralelo. Este proceso paralelo puede o no formar parte del proceso principal. Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo del tiempo. Pero normalmente suelen requerir mas recursos ya sean humanos o de maquinaria.

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La diagramacin de procesos, puede hacerse en alguno de los niveles dentro de la arquitectura de procesos de la organizacin, y que de acuerdo a la metodologa 7 IDEF se compone de los siguientes niveles: El Nivel 1: Proceso Macro o Macro proceso n El Nivel 2: Subproceso o micro proceso n El Nivel 3: Actividades de cada subproceso.
n

ndice

La diagramacin a detalle de un proceso macro, permitir articular los subprocesos que ocurren en una IMF. En tal sentido es recomendable trabajar de esta forma, llegando hasta a definir las actividades de cada subproceso.

Arquitecture de Procesos Metodologa IDEF (Integration Definition for Funtion Modelling

PROCESO

Nivel 3

SUBPROCESO
Nivel 3

ACTIVIDADES (de cada subproceso)

Nivel 3

TAREAS

7. Metodologa desarrollada en EEUU y empleada para representar de manera estructurada y jerrquica las actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interaccin de esas actividades

24

Estndares usados en diagramas de flujo8

ndice
1

Smbolos

Singnificados
Terminal: Comienzo o final de un proceso. En su interior situamos materiales, informacin o acciones para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo. Datos: Elementos que alimentan y se generan en el proceso. Actividad: Describe las funciones realizadas por las personas involucradas en el procedimiento. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida Decisin / Alternativa: Decisin o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos. Documento: Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento. Conector: Representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo. Lnea de comunicacin/secuencia: proporciona la transmisin de informacin de un lugar a otro.

InstructivoInstrucciones para la elaboracin del diagrama de flujo del proceso

1. Analizar todas las actividades listadas en el formato N 5 con las personas involucradas en el proceso. 2. Identificar los proveedores y clientes del proceso de trabajo. Especificar el inicio del proceso (insumo) y el final (producto o servicio) en manos del cliente. 3. Realizar una descripcin inicial de cada actividad del proceso. Cada actividad se escribir en papeles post-it rectangulares, a fin de que se puedan pegar y cambiar de sitio con facilidad. 4. Observar y registrar en un papelgrafo las actividades dentro de cada proceso. Esto ayuda a entender qu ocurre en cada paso, y conocer su complejidad y problemas. 5. Una vez definida la correcta secuencia, plasmar las actividades en el diagrama utilizando los smbolos de diagramacin. 6. Conectar los smbolos en secuencia, con la indicacin de la direccin del flujo de trabajo. 7. Sealar los tiempos que consume cada actividad y determinar el tiempo total utilizado.

8. Estndares adoptados por ANSI (American National Standard Institute). Http://www.ansi.org/

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Plan de seguimiento de indicadores de gestin

ndice

El ltimo paso necesario en la gestin de procesos es la elaboracin de un sistema de indicadores que facilite la evaluacin y control del proceso.

4.1. Marco Conceptual

El objetivo de la gestin de procesos es la mejora de los mismos. Si se logra medir los insumos, los productos y el proceso en si, analizando dichas mediciones se podrn encontrar efectivamente las causas de los problemas detectados, 9 proponer las mejoras del caso y evaluar el resultado de dichas mejoras.

Marco Conceptual

Diseo Indicadores

Implantacin Explotacin

Seguimiento

Mediante un conjunto de indicadores, se pretende monitorear la gestin de la IMF y transmitir esta informacin a su interior y a las instituciones que se estime conveniente. El objetivo de realizar seguimiento o monitoreo a la gestin radica en el aporte de las mediciones que sealarn que tan bien se estn ejecutando los procesos. El responsable de la actividad o el responsable del proceso ser quien hagan la toma de datos de las mediciones. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios, indicadores y estndares para cada proceso.

9. Richard Y. Chang, Mejora Continua de Procesos, pg. 52

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Criterio o norma

ndice

Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar; permite especificar las condiciones deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos relevantes de los procesos en una IMF. Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de los procesos).

Indicador
Un indicador es un instrumento de medida asociada a una caracterstica del proceso que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido, monitorear dicha caracterstica; se expresa generalmente en forma de proporcin. Es una valoracin objetiva de lo que se est haciendo. Los indicadores pueden ser simples (derivados de una medicin) o compuestos (una relacin o ratio entre dos mediciones).

Estndar
Grado de cumplimiento exigible a un criterio; se fija antes de realizar la evaluacin. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuacin que podra conseguirse.

Metas
Son valores que se deben cumplir durante el desempeo. Se fijan durante la planeacin estratgica o durante el desempeo. Se fijan durante la planeacin estratgica o durante reuniones para acordar metas, y deben lograrse en un lapso de tiempo determinado. Las metas y los estndares pueden coincidir o ser distintos. Las metas y los estndares pueden ser un valor medio, un punto fijo, una zona o intervalo, y pueden ser variables en el tiempo.

Ejemplo:
Proceso Crdito Rural Criterio Brindar atencin de calidad a la solicitud crediticia Indicador Calidad percibida por los usuarios del servicio de crdito rural por agricultores del Valle del Mantaro Tiempo que toma el desembolso a partir de la solicitud. Estndar En una escala de 7 (excelente) a 1 (psima), el estndar es 5.

Crdito Rural

Brindar oportuna atencin a la solicitud crediticia

2 das.

Los mtodos para la seleccin de los criterios / indicadores deben combinar las mejores evidencias disponibles con la opinin o juicio de expertos que, ante la falta de evidencias, pueden juzgar razonable la utilizacin de un criterio / indicador.

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P R O G R A M A

En este sentido, se pueden considerar tres grupos de criterios / indicadores: 1. Criterios que deben incluirse: en funcin de la existencia de una evidencia de investigacin slida y de su influencia en el resultado; son criterios con prioridad mayor. 2. Criterios que pueden incluirse: criterios con alguna evidencia de investigacin que justifica su inclusin o que, a juicio de los expertos, es razonable incluirlos cuando no hay evidencia disponible. 3. Criterios que no deben incluirse: criterios que no parecen medidas importantes del proceso o aqullos sobre los que no se puede actuar (porque no son susceptibles de ser modificados); por otra parte, es conveniente huir de aspectos polmicos o que todava estn en discusin.

ndice

4.2. Diseo de indicadores

El monitoreo de indicadores es la medicin sistemtica y planificada de los indicadores de calidad, con el objetivo de identificar situaciones problemticas sobre las que hubiera que intervenir. Los dos componentes bsicos del monitoreo de indicadores son: El diseo de indicadores (identificacin, seleccin o construccin) de los indicadores que hay que medir. n La implantacin de un plan de monitoreo (periodicidad de las mediciones, mtodo con el que se van a realizar, etc.).
n

En el diseo de indicadores de gestin se sealan las grandes lneas de actuacin y las necesidades de la organizacin, con lo que se est definiendo la estrategia de la organizacin.

Cmo identificar indicadores?

Cuando ya se tienen identificados los procesos clave, el siguiente paso es buscar e identificar los factores que nos permitan medir el rendimiento y desempeo de cada uno de ellos. Estos factores se denominan indicadores de medida del 10 rendimiento y sobre ellos se establecen los objetivos. Los indicadores se pueden identificar a partir de una serie de mediciones, indicadores o ratios ya existentes, o se pueden construir en funcin de las 11 necesidades de medicin del departamento o rea de la IMF. Medir el desempeo de los procesos que se desarrollan en una IMF implica desarrollar mecanismos que permitan llevar un control de la eficacia, eficiencia y efectividad de sus procesos. Existe una amplia literatura sobre la clasificacin de tipos de indicadores. En este caso los tipos de Indicadores que se utilizarn para la gestin de procesos en IMFs sern los Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.12

10.Salgueiro, Amado. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando, pag.7 11.Ibid. pg. 13. 12.Ibid. pg. 47

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Indicadores de eficacia

ndice

Son aquellos que permiten medir la eficacia de un resultado: el resultado que se quiere en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo. Representan el grado con que son alcanzado los objetivos.

Ejemplos:
n n n n n n

% de clientes satisfechos. % de solicitudes atendidas dentro del tiempo establecido. Duracin media del trmite de aprobacin de un crdito rural. Tiempo de respuesta a reclamos. Nmero de quejas. Cifra de ingresos.

Indicadores de eficiencia (de proceso)

Son aquellos que permiten medir la eficiencia interna del proceso y por lo tanto se refieren a los recursos consumidos para obtener un resultado. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o ndice de colas, coste en relacin con las unidades producidas, los clientes atendidos Valoran aspectos relacionados con las actividades. Estn directamente relacionados con el enfoque denominado Gestin por Procesos.

Ejemplos:
n n n n n

Tiempo que demora aprobar una solicitud de crdito recibida. Tiempo desde la aprobacin hasta la entrega del cheque de desembolso. Tiempo de espera en cola. Porcentaje de solicitudes sujetas a evaluacin por central de riesgo. Porcentaje de solicitudes rechazadas por la central de riesgo.

Indicadores de efectividad (de resultados)

Miden el grado de impacto o el efecto que determinada actividad o proceso puede causar. Dan cuenta de aspectos cualitativos en el cumplimiento del servicio o programa.

Ejemplos:
n n n n n

Nmero de asistentes a charlas informativas. Porcentaje de solicitudes atendidas durante el mes. Grado de cobertura crediticia. Grado de satisfaccin de los clientes con el servicio de microcrdito. Nmero de solicitudes atendidas.

Otras clasificaciones de indicadores incluyen a los indicadores de insumos adems de los anteriormente mencionados.

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P R O G R A M A

Indicadores de insumos
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilizacin de recursos. Asimismo permiten evaluar en qu medida los proveedores del proceso bajo anlisis satisfacen los requerimientos.

ndice

Ejemplos:
n n n n n n

Cantidad de solicitudes de crdito ingresadas Nmero de empleados involucrados en el proceso Horas de atencin semanales Costo medio por operacin Costo medio por empleado Calidad de la informacin de riesgo crediticio.

Indicadores de insumo

Indicadores de proceso

Indicadores de Productos y Efectos

Indicadores de Impacto

Cmo seleccionar indicadores de gestin?

Lo que se debe medir debe ser una caracterstica (del resultado, del proceso, de los productos, de los insumos, etc.), que permitir a travs de periodos sucesivos y por comparacin con el estndar, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estndares) establecidos. Para seleccionar los indicadores con que se van a trabajar, a continuacin se describe un procedimiento de seleccin:

Procedimiento para seleccionar indicadores

a. El moderador de la reunin, debe proponer alguna de las preguntas centrales que permitirn identificar que caracterstica se debe controlar en un proceso clave en una IMF.

Por ejemplo, para el proceso de contratacin de un producto microfinanciero:

Cules son los tiempos de espera crticos durante el proceso? La caracterstica que se mide es el tiempo Con esta pregunta el moderador hace ver que lo apremiante en este proceso es el tiempo, es decir se trata de conseguir indicadores de proceso o eficacia. b. El secretario apuntar la lista de respuestas para la(s) interrogantes planteadas.

30

ndice

Por ejemplo, para el mismo proceso antes mencionado, algunas de las respuestas (tiempos de espera crticos) son:
1. El tiempo de aprobacin por parte del comit de crditos 2. El tiempo que trascurre desde la aprobacin hasta el desembolso. Aqu se tienen como respuesta dos indicadores: Uno para la actividad o sub-proceso de aprobacin (por parte del comit) y otro para la actividad de desembolso, incluyendo los transportes y demoras.

c. Analizar la frase mas adecuada para lo que se desea controlar. La frase que se elija debe contar con una interrogante, que seale una condicin que se debe de cumplir para que contine el proceso.

Por ejemplo, para la interrogante antes mencionada, podra ser:

El tiempo transcurrido para la aprobacin del expediente por parte del comit de crditos es..... ? Suponiendo que ya se tenga un estndar de tiempo que debe demorar la aprobacin del expediente, en este caso la pregunta sera: El tiempo transcurrido en la aprobacin del expediente, es mayor al tiempo estndar de 3 horas?

Para concluir la seleccin, se debe considerar que cada uno de los indicadores seleccionados, debe cumplir con las caractersticas que se destacan a continuacin: Cumple S No

Indicador
Representatividad, el indicador es representativo (relevante) frente a lo que se pretende medir. Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestin. Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos. Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de observadores diferentes. Existen mecanismos informticos o documentales que hacen posible auditar el sistema. Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer comparaciones en el tiempo dentro de la propia organizacin y entre otras organizaciones (benchmarking).

Lo ideal de la seleccin de indicadores es quedarse con no mas de 4 o 5 indicadores por cada proceso.

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P R O G R A M A

Cmo seleccionar indicadores de gestin?

La construccin o elaboracin de cada indicador requiere la definicin precisa de todos sus trminos. Estas definiciones establecen la estructura de los indicadores: 1. Denominacin: descripcin resumida de la actividad que se valora. 2. Objetivo: Definir qu se busca con este indicador 3. Pertinencia: Por qu resulta adecuado este indicador para los objetivos que persigue la institucin y la gestin de procesos. 4. Definicin de trminos: explicacin detallada de los componentes de la definicin (numerador, denominador) y su proceso de clculo; debe permitir que cualquier persona que aplique el indicador recoja y valore los mismos conceptos. 5. Tipo de indicador: Puede tratarse un tipo de indicador de eficiencia o de efectividad.14 eficacia, de

ndice

6. Tipo de medida: Describe la unidad de medicin a emplearse (ejemplo: porcentaje, tasa, unidades, etc.). 7. Poblacin del indicador: Se deben indicar los criterios de inclusin y exclusin en el numerador y denominador. A continuacin se presentan un ejemplo de estructura de indicadores especficos para el proceso de Crdito Rural.

Indicador: Tasa de participacin del crdito rural

Denominacin Objetivo Participacin de crditos rurales respecto a crditos totales. Medir la participacin del crdito rural dentro del negocio de la IMF. Este indicador es un factor esencial para la medicin del desempeo de la gestin de la entidad, en la medida que permite acercarse a la misin de la IMF, atender a quienes (poblacin rural) que no tienen acceso al crdito. Nmero de crditos rurales Numeradora
n

Pertinencia

Crditos desembolsados a personas naturales cuya labor principal es la agricultura

Nmero de crditos entregados Denominador

n

Crditos desembolsados en total (rurales y urbanos)

Clculo Tipo de Indicador Tipo de medida

Nmero de crditos rurales x 100 Nmero de crditos entregados De efectividad ndice de participacin del crdito rural (porcentaje sobre el total) Se incluyen como crditos rurales todos aquellos entregados a personas cuyo domicilio est en zona rural o su actividad econmica principal es la agricultura.

Poblacin

14.Ver seccin 4.2.1 Cmo identificar indicadores

32

ndice

4.3. Implantacin del plan de monitoreo

El monitoreo puede hacerse llevando el comportamiento de cada indicador independientemente, o incorporando todos los indicadores a un cuadro de mando, que viene a ser una herramienta que muestra toda la informacin relevante de un indicador en un espacio reducido. Es de vital importancia hacer un seguimiento adecuado y peridico a los indicadores, con el fin de realizar las acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento continuo a tiempo. Para monitorear indicadores, se precisa una recogida estandarizada de los datos, sobre la base de definiciones comunes, datos centralizados, anlisis comparativos, feedback de los resultados y mecanismos que aseguren la fiabilidad y exactitud de los mismos. Esto quiere decir que el perodo de clculo y revisin de indicadores debe permitir tomar acciones en el debido momento. Uno de los problemas en la medicin, es que el desempeo se mide al final. Por eso la retroalimentacin de las mediciones e indicadores (feedback) debe ser inmediata, adems de relevante. Los pasos para implantar el plan de monitoreo de indicadores son los siguientes:

1 Definir el responsable, quien se responsabiliza de alimentar con la informacin para el monitoreo del indicador. 2 Definir los puntos de control/inspeccin Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles de repeticin y reproceso de trabajo. Una forma de conseguir este objetivo es colocar pasos de inspeccin (deteccin de errores) lo mas cerca posible del lugar donde se comete un error. a. Los puntos de control van a servir para descubrir errores antes de que estos puedan afectar al cliente (interno o externo). Deben estar ubicados en las partes neurlgicas para evitar el mayor desperdicio de recursos y/o advertir que existe una variacin frente al estndar definido, a fin de tomar las medidas correctivas. b. Cuando el trabajo no supera la condicin solicitada por la interrogante en el punto de control, se debe invertir la direccin del proceso. Se producir en ese momento un bucle o repeticin, la misma que se puede realizar varias veces, hasta que se haya superado la inspeccin. 3 Fijar estndares o recoger estndares disponibles, que permitan establecer una primera medicin, o establecer la lnea base, que indicar el estndar inicial para el indicador diseado. Contra esta primera medicin, se efectuarn las comparaciones de las posteriores mediciones, y cuando sea pertinente se corregir el valor del estndar.

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P R O G R A M A

4 Periodicidad para recolectar los datos Algunos procesos, llevan su cuenta en forma sistematizada. Ejem. Nmero de contratos de crdito, nmero de solicitudes aprobadas, etc. Pero en algunos procesos, es necesario tomar nota de factores cualitativos para un anlisis posterior. Ejem. El nmero de veces que se tuvo que reingresar la solicitud de crdito, por no estar completos o actualizados los documentos personales. Ciertos procesos deben medirse en forma cotidiana, de otros debe recolectarse la informacin cada cierto periodo de tiempo. La periodicidad depender de cuan crtico es el indicador y cunto afecta al actual desempeo de la organizacin. 5 Fuente de datos Describe la fuente de donde los datos del numerador y denominador por separado debern ser obtenidos. 6 Cmo se van a realizar las mediciones y recolectar datos? Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad que emprendamos. Pueden ser de muy distinto tipo: de tiempo (segundos, minutos, horas, ...), de costos (S/., US$, ), atributos (pasa, no pasa), de escala, (excelente, muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo, psimo). La metodologa de recoleccin de los datos depender de los tipos de datos que se necesiten y de los datos que se dispongan. a. Si se dispone de informacin o mecanismos de recoleccin tiles para nuestras mediciones (datos secundarios derivados de registros informticos, registros manuales, tabulaciones de encuestas hechas con otros propsitos, etc.), ser necesario preparar hojas de datos que permitan organizarlos para que se entiendan sin dificultad.

ndice

Ejemplo

Nmero de Clientes Captados por Analista

Semana Analista Marco Lpez Maria Reyes Juan Torres 1 12 16 13 2 11 13 15 3 10 15 14

b.Si no se dispone de mecanismos de recoleccin entonces se deben construir hojas de datos o listas de verificacin para recoger fcilmente los datos y organizarlos adecuadamente. Pueden tratarse de conteos directos, registros manuales, tabulaciones de encuestas, etc.

34

Ejemplo

ndice

Nmero de Clientes Captados por Analista

Semana Analista Marco Lpez Maria Reyes Juan Torres 1 1 0 0 2 2 1 1 3 2 1 0

Plan de accin para el monitoreo

El ejercicio del plan de accin debe considerar lo siguiente:

n n

Ser liderado por la Gerencia de la IMF. Debe comunicarse el propsito a todos los funcionarios. Todos los usuarios deben ser concientes de los motivos por los que se decide contar con indicadores, as como de las previsibles consecuencias que su uso iba a suponer. Incluir la participacin de todas las personas a cargo de las actividades enmarcadas dentro del proceso o procesos que se pretenden controlar. Usando el diagrama de proceso que se desea monitorear, la ejecucin del sistema de control debe definir: 1.Qu es lo que se debe controlar? 2.Dnde se debe hacer el control? (puntos de control) 3.La periodicidad con la que deben hacerse las mediciones 4.Cmo se van a realizar las mediciones? (formatos) 5.Cmo garantizar la exactitud de los resultados? (revisin de los indicadores, actualizacin del estndar) 6.Cmo garantizar la fiabilidad los resultados? (procesos estandarizados de recoleccin de datos, mecanismos informticos o documentales que permitan hacer auditoria a las mediciones).

4.4. Anlisis, evaluacin y mejora del proceso

El anlisis de los datos
Recopilados durante el monitoreo de indicadores nos permitir identificar que se debe mejorar en el proceso. Con el anlisis de datos podremos responder interrogantes como las siguientes: n Cunto tiempo demora? n Cunto desperdicio contiene? n Quien lo est haciendo mejor? n A cuntas personas involucra? n Cunto cuesta?

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P R O G R A M A

La evaluacin del proceso

Permite que se puedan comparar entre situaciones previamente definidas como deseables (estndares) y la realidad (resultados de diversos periodos), con un mtodo que permita, sealar tendencias y luego de un anlisis, sugerir medidas correctivas para mejorar el proceso.

ndice

La mejora del proceso

puede darse a partir de mltiples oportunidades. Algunas de ellas, se dan desde que se pone en prctica este manual, como por ejemplo:
n

Documentar los procesos tal como estn. Al documentar los procesos, se evidenciarn algunas fallas o debilidades que ser necesario corregir de inmediato. Hacer el diagrama de flujo del proceso para visualizar si es posible mejorar el flujo o el procedimiento. A partir del flujo del proceso identificar si algunas actividades carecen de valor agregado (inspeccin, transporte, demora, almacenaje y reproceso) y si es posible eliminarlas o reducirlas al mnimo. Identificar las deficiencias en los resultados del monitoreo de indicadores. Si se observa que las mediciones sistemticas realizadas dan resultados por debajo del estndar establecido, hay problemas que resolver. Ser necesario rastrear el origen de los problemas y corregir las causas que lo ocasionan.

36

ndice

Caso de aplicacin
P A S O

Una IMF ha delegado en un grupo de trabajo, la gestin de sus procesos.

5
Establecer alianzas estratgicas 3 4 2 9

Seleccin de procesos claves

El grupo de trabajo se ha reunido y ha completado los formatos 1 y 2 siguiendo las recomendaciones del manual.

Formato 1

Matriz de seleccin de procesos

Procesos Claves

Principales Objetivos

1 Mejorar la rentabilidad 2 Ampliar la cobertura crediticia 3 limitado acceso al crdito

Atender a los sectores con

abc d
Contratacin Contratacin del crdito del crdito rural urbano Disear nuevos productos 3 4 4 5 3 5 2 2 3 11 13 7

Suma

Formato 2

Lista de Procesos por responsable

Proceso
Contratacin de crdito urbanoMejorar la rentabilidad

Responsable
Diana Prez

Contratacin de crdito rural

Francisco Lujn

Disear nuevos productos

Jos Luna

Establecer alianzas estratgicas

Miriam Garca

Como primer acuerdo se ha seleccionado como proceso con mayor puntaje el proceso denominado Contratacin de crdito rural

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P R O G R A M A

P A S O

Confirmacin si se trata de un proceso

Si es as, confirmar si se trata de un proceso clave

ndice

Criterios para evaluar la seleccin de un proceso

Proceso: Contratacin de Crdito Rural Criterio 1
El proceso tiene una misin o propsito claro El proceso encaja con la definicin de proceso. Tiene insumos y productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona. Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto. Puede descomponerse en actividades o tareas. Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntese, si se eliminaran estos procesos tendra algn efecto sobre los clientes de la organizacin. El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la necesidad, estara dispuesto a cambiar. Se puede mejorar permanentemente. Los directivos y ejecutivos estarn los suficientemente interesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo.

No

3 4 5

Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave

Proceso: Contratacin de Crdito Rural Criterio 1 2 3 4
Tiene relacin directa con la satisfaccin del usuario o cliente. Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que generan mayor valor agregado. Constituye la razn de ser de la IMF Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y xito organizacional de la IMF (segn sea aplicable)

No

38

P A S O

ndice

Definicin de un proceso
La definicin del proceso se resumir en el formato 3: Descripcin estndar del proceso.

Formato 3

Descripcin estndar del Proceso

Proceso
Contratacin de un Crdito Rural

Responsable
Francisco Lujn Jefe de Crditos rea Rural

Objetivo del Proceso

La firma del contrato y otorgamiento del crdito al solicitante en plazo oportuno

Indicadores del Proceso

Tiempo del proceso, Nmero de reingresos de solicitud de crdito, Tiempo transcurrido entre la aprobacin del crdito y el desembolso. * Esta informacin viene la construccin de indicadores Paso N 7.

Alcances
Todos los crditos otorgados al rea rural

Producto(s) del Proceso

Contrato firmado, Crdito desembolsado

Cliente(s) del Proceso

Clientes internos: Analista de crditos, Gerente de Crditos

Insumo(s) del Proceso

Solicitud de crdito firmada por el solicitante, Copia de documentos personales actualizados del solicitante

Proveedor(es) del Proceso

Central de Riesgo

Caractersticas de Calidad del Proceso

Solicitud legible y completa, con la firma del solicitante de manera similar a la firma registrada en su documento de identidad Monto de la lnea de crdito solicitada no mayor al 35% de sus ingresos Autenticidad de copia de documentos personales del solicitante, legibles y actualizados Tiempo transcurrido desde efectuada la solicitud hasta el desembolso: 6 das tiles

Participantes del Proceso

Promotor de Crditos Analista de Crditos Jefe de Crditos Gerente de Crditos Supervisor de operaciones Tesorero

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P R O G R A M A

P A S O

Identificacin del procedimiento

Si es as, confirmar si se trata de un proceso clave

ndice

Formato 4

Descripcin estndar del Proceso

Nombre del Procedimiento: Contratacin de un Crdito Rural Responsable: Francisco Lujn Jefe de Crditos Objetivos: Desembolsar el crdito previa aprobacin de solicitud y contrato Resultados esperados: Desembolso de la suma solicitada en un plazo no mayor a 6 das tiles. Limites: Punto Inicial: Punto Final:

Recepcin de solicitud de crdito Desembolso de crdito solicitado Solicitud de crdito Contrato de crdito Cartas de garanta Reporte de central de riesgo

Formatos o impresos: Riesgos:

Documento de identificacin personal con datos no actualizados (domicilio), crdito desembolsado mayor a capacidad de pago, demora del proceso de aprobacin desembolso del crdito

Controles Ejercidos: Verificacin de documentos personales y constatacin de direccin domiciliaria. Verificacin de solicitud completamente llena. Verificacin de la historia crediticia del solicitante por la Central de Riesgo. Tiempo total empleado 6 das tiles Observaciones: El periodo de pago se iniciar a 15 das despus del inicio del periodo deCosecha de los productos agrcolas que produce el solicitante.

40

P A S O

ndice

Listado de actividades del proceso

La definicin del proceso se resumir en el formato 3: Descripcin estndar del proceso.

Formato 5

Diagrama de Actividades del Proceso

Proceso: Contratacin de Crdito Rural l Responsable: Elena Lujn Jefe de Crditos Personas que Intervienen
Solicitante, Promotor de crdito

Actividades
Recepcin de solicitud de crdito

Descripcin
El solicitante presenta ante el promotor de crditos su solicitud de crdito. El promotor acude a que sea registrado el cliente potencial El Analista solicita a la central de riesgo un reporte del solicitante Si el tiene un reporte positivo de la central de riesgo, entonces se prepara el expediente crediticio Se pide al solicitante completar el expediente con sus documentos personales. Se evala y califica la solicitud, antes de que vaya a comit de crditos El comit de crditos aprueba o desaprueba la solicitud.

Registro de cliente potencial Consulta a central de riesgol

Analista de crditos

Analista de crditos, Central de riesgo

Apertura de expediente crediticio

Analista de crditos

Completar documentos personales Evaluacin crediticia

Solicitante, Promotor de crdito, analista

6
Aprobacin de la solicitud

Analista de crditos, Jefe de Crditos.

7
Operacin del crdito

Analista de Crditos, Jefe de Crditos, Gerente de Crditos Supervisor de Operaciones

Una vez aprobada la solicitud se remite el expediente a Operaciones para su trmite administrativo. Completado su trmite administrativo se procede al desembolso del efectivo solicitado

Desembolso

Tesorero

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P R O G R A M A

P A S O

Diagrama de flujo del proceso Contratacin de crdito rural

15

ndice

Solicitud de crdito

1
Aprobacin de la solicitud

Recepcin de solicitud

Registro de cliente potencial

Operacin del crdito

Consulta a central de riesgo

Desembolso

Apertura de expediente de crditos

Completar documentos personales

Evaluacin crediticia

1
15.El proceso se grafica tal como se viene llevando a cabo. Las inspecciones no aparecen en este primer diagrama. La diferencia sustancial de este crdito es que se comienza a pagar en la temporada de cosecha.

42

P A S O

ndice

Seleccin de indicadores
Producto de la discusin grupal, surgieron las propuestas de los indicadores siguientes: Tiempo del proceso de crdito rural, Nmero de reingresos de solicitud de crdito, Tiempo transcurrido entre la aprobacin del crdito y el desembolso. Se pasaron por la lista de chequeo de las caractersticas que deben reunir cada uno de los indicadores propuestos. Cumple S No

Indicador
Representatividad, el indicador es representativo (relevante) frente a lo que se pretende medir. Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestin. Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos. Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de observadores diferentes. Existen mecanismos informticos o documentales que hacen posible auditar el sistema. Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer comparaciones en el tiempo dentro de la propia organizacin y entre otras organizaciones (benchmarking).

Se validaron las caractersticas de los tres indicadores propuestos.

P A S O

Construccin de indicadores
Como ejemplo se presenta la estructura del indicador Tiempo del proceso de crdito rural.

Indicador: Tiempo de proceso de crdito rural

Denominacin Objetivo Tiempo transcurrido desde que se presenta la solicitud hasta que ocurre el desembolso del efectivo del crdito solicitado Medir la agilidad del proceso de anlisis, aprobacin y desembolso del crdito rural dentro del negocio de la IMF Este indicador es un factor esencial para la medicin del desempeo de la gestin de la entidad, en la medida que permite reflejar el tiempo de respuesta de la organizacin frente a las demandas de sus clientes, en un entorno tan competitivo como el actual.

Pertinencia

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P R O G R A M A

Numeradora

La sumatoria de los tiempos de las actividades, transportes, demoras, reprocesos, etc. hasta que se aprueba el crdito personas naturales cuya labor principal es la agricultura No existe denominador. La medicin es directa. T1 + T2 + T3 + T4 + ....... Donde Tn representa el tiempo de cada una de las actividades, demoras, transportes, inspecciones, etc. De eficiencia Medicin directa de escala de tiempo. Se incluyen como crditos rurales todos aquellos entregados a personas cuyo domicilio est en zona rural o su actividad econmica principal es la agricultura.

ndice

Denominador Clculo

Tipo de Indicador Tipo de medida

Poblacin

P A S O

9
N
o

Monitoreo de los indicadores

Solicitud Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepcin de solicitud de crdito Registro de cliente potencial Consulta a central de riesgo Apertura de expediente crediticio Completar documentos personales Evaluacin crediticia Aprobacin de la solicitud Operacin del crdito Desembolso Tiempo Total Neto (en horas)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.5 0.5 0.5 0.25 0.5 0.5 1.0 1.0 0.25 5.0

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P A S O

ndice

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Mejora del proceso

Se puede observar que el tiempo neto del proceso es de 5 horas, pero los transportes, las demoras, las revisiones/inspecciones, llevan al proceso a tener una duracin estimada de 6 das. Es preciso detectar en donde se producen las mayores demoras y por qu. Las revisiones/inspecciones para garantizar la calidad de los insumos, no aparecen explcitamente en el diagrama de flujo, por lo que hay que considerarlas, para evitar que se generen expedientes de crdito que mas tarde sern rechazados por incompletos o incorrectos. Cuando el personal de promocin/captacin ya est lo suficientemente entrenado, es posible que se reduzca la necesidad de inspeccionar/revisar.

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Manual de Identificacin y Gestin de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas

Recomendaciones
n

ndice

Cuando se tenga que seleccionar procesos, orintese por una clasificacin que ayuda: Procesos importantes: Que agregan valor (procesos claves) Que no agregan valor (procesos estratgicos) Procesos que agregan valor: Importantes (de apoyo) No importantes (de apoyo)

Las mejoras en el desempeo de las instituciones, se basan fundamentalmente en mejorar los procesos importantes y que agregan valor. Prefiera trabajar por procesos que todos conocen y sobre los que no hay mayor controversia. El diagrama de flujo inicial debe representar al proceso tal y como se est dando. Este ser el punto inicial para mejorar el proceso, inclusive grficamente. Los grficos nos permiten ver la evolucin de un proceso. No tema hacer un primer diagrama de flujo que ser mejorado El feedback o retroalimentacin inmediato es indispensable para mejorar el desempeo institucional. Es bueno aprovechar las oportunidades que concita el momento de reflexin alrededor de la gestin de procesos. La mejora en el desempeo no proviene de grandes cambios necesariamente. La mejora proviene de sistemticas mejoras a nivel micro y con los aportes y sugerencias de los mismos empleados de la IMF. El relevamiento de datos cualitativos (Ejem. percepcin de los trabajadores, entrevistas, encuestas de satisfaccin a los clientes, buzones de quejas y sugerencias, etc., permiten disponer de data muy valiosa para la toma de decisiones. Trate de eliminar en la medida de lo posible todas aquellas situaciones, actividades, inspecciones, demoras, transportes que involucran desperdicio de recursos (dinero, tiempo y personas). Los indicadores son un medio para reflejar como va el desempeo de los procesos. No son el objetivo de la gestin por procesos. El objetivo de la gestin por procesos es la mejora de los procesos y con ello la mejora del desempeo institucional.

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ndice

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Misin