Administracin de cadenas de suministro: La logstica se pone a la par de la estrategia

R. Keith Oliver y Michael D. Webber

En el mundo del gerente de logstica de hace diez aos- una era diferente en trminos de economa de negocios- la misin, aunque no siempre cumplida, al menos era clara: equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. Los gerentes haban entendido, tericamente, que los activos deban usarse para aprovechar al mximo ambos factores, pero tambin se acepta que haba costos ocultos que se diseminaban en el interior los sistemas, aun en los mejor administrados -y que eso era irremediable. Ahora todo eso ha cambiado. El trabajo del gerente de logstica ha empezado no slo a abrumarlo, sino tambin a tener una importancia creciente en la conservacin de la salud de la empresa en general. Lo que una vez fueron simples concesiones o intercambios han llegado a ser, cada vez con ms frecuencia, no una simple subutilizacin de los activos, sino, en el peor de los casos, una poltica de no ganar en el manejo de materiales. Las empresas han enfrentado la perspectiva de tener que incurrir en costos duplicados o triplicados con el fin de aumentar sus inventarios para soportar incrementos marginales del servicio al cliente. Pero, al mismo tiempo, una competencia ms intensa en mercados de lento crecimiento, combinada con costos crecientes de otros factores de produccin y suministro, significa que muchas empresas no pueden darse el lujo de dejar de proporcionar un nivel de servicio que se convierte en una ventaja competitiva.

Act 1: Leccin de Presaberes

Los anlisis que los autores han venido haciendo en los ltimos aos de los problemas particulares de empresas multinacionales en el contexto econmico actual ms desafiante han dado como resultado un cambio en sus propias percepciones referentes al manejo de materiales. Los hasta entonces considerados como meros problemas logsticos surgieron como aspectos mucho ms importantes de una adminitracin estratgica. En el estudio hecho sobre empresas de una amplia variedad de industrias en los

Estados Unidos, Japn y Europa Occidental se encontr que el enfoque tradicional de intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones clave -compras, produccin, distribucin y ventas- a todo lo largo de la cadena de suministro no opera muy bien. Se necesita una nueva perspectiva y, como consecuencia, un nuevo enfoque: la administracin de cadenas de suministro. En el mundo del gerente de logstica de hace diez aos- una era diferente en trminos de economa de negocios- la misin, aunque no siempre cumplida, al menos era clara y haca referencia a: que los activos deban usarse para aprovechar lo mnimo en ambos factores, que los activos deban usarse para aprovechar lo mnimo en un factor factores, Desequilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente.

Su respuesta : equilibrar los inventarios entre la capacidad de produccin y las demandas de servicio al cliente. Correcto Hoy da, existe una nueva forma de administrar desde el punto de vista logstico: Gestin de la distribucin fsica Administracin Estratgica Administracin de la logstica Administracin de la cadena de suministro Su respuesta : Administracin de la cadena de suministro Correcta

LOS DESAFOS DEL MERCADO

Para apreciar la urgencia de avanzar en la adopcin de nuevos enfoques de la logstica, los ejecutivos slo necesitan observar el entorno econmico y competitivo. En la esfera macroeconmica, el costo del capital destaca como la preocupacin ms importante. Entre 1977 y 1981, las tasas de inters se triplicaron en los Estados Unidos y la relevancia de eso para la salud financiera europea se ve no slo en las altas tasas paralelas de Europa, sino en los speros debates internacionales alrededor de este asunto. Este factor, combinado con los crecimientos generalmente lentos y la incertidumbre de la demanda, hace que las decisiones de inversin a todo lo largo de la cadena de suministro-ya sea en capacidad, sistemas o inventarios- sean ms riesgosas que antes. La incertidumbre econmica y, en particular, las oscilaciones de la recesin son problemticas desde el punto de vista de la planeacin de materiales. La inercia natural de la cadena de suministro por s misma y de sus mecanismos para la toma de decisiones amplifica el impacto de tales cambios, al mismo tiempo que provoca una aguda sucesin de exceso y agotamiento de existencias en los inventarios. Tan fuerte es el resultado de estas oscilaciones que incluso los polticos han empezado a observar las tendencias de los inventarios a nivel nacional. Si a este problema se agrega la tendencia de los gerentes a reaccionar de manera drstica ante estas subidas y bajadas con la esperanza de tener una red que los proteja de la cada en la siguiente oscilacin, la posibilidad de incurrir en ms costos y riesgos est casi garantizada. La evidencia de tales comportamientos se puede encontrar en varias de las funciones a todo lo largo de la cadena de suministro. El rea de mercadotecnia, por ejemplo, puede exagerar sus pronsticos para asegurar que el rea de manufactura incremente sus cuotas de produccin y no verse atrapada en un agotamiento de existencias durante una posible oscilacin ascendente de la demanda. En respuesta, las reas de manufactura y de distribucin desarrollan sus propios pronsticos de manera independiente o toman a las ventas actuales e inventarios como meras conjeturas. Las reas funcionales a todo lo largo de la cadena de suministro tienden a exhibir cierto egosmo y esto provoca que los inventarios se acumulen

como nieve en cada valla de la organizacin. Finalmente, las decisiones a corto y largo plazo acerca de la capacidad, que van siempre rezagadas respecto al mercado e inevitablemente revelan la tendencia a tender la red de seguridad anteriormente citada, muy frecuentemente hacen que la empresa sea un ms vulnerable a los cambios en la demanda, si no es que ya estn influenciado al mercado. Hasta cierto punto, lo que est detrs de estos conflictos y respuestas es algo que tiene ver con la realidad del ambiente actual de los negocios: una competencia creciente en mercados de crecimiento lento. Las altas inversiones y los costos de operacin claman por una participacin de mercado ms grande como un medio para asegurar altas (o al menos adecuadas) tasas de rentabilidad. Pero, conforme competidores cada vez ms fuertes pelean por una parte ms grande del mismo mercado (que en algunos casos se hace ms pequeo), las implicaciones del incremento en costos de un mejor desempeo de las operaciones de mercadotecnia y distribuicn pueden ser opacadas por el deseo de afianzar la posicin competitiva de la empresa mediante el incremento de servicios al cliente. El problema es que algunos competidores estn haciendo un mejor trabajo al brindar no nicamente un alto nivel de servicios a los clientes, sino que simultneamente mantienen bajos su costos de inventarios. Esto se hizo evidente en una investigacin realizada por Booz-Allen a mediados de la dcada de 1980, en la que se examin la rotacin de inventarios y la utilizacin de servicios en 1100 empresas representativas de 18 industrias. El estudio demostr que la rotacin de inventarios en las empresas japonesas se haba incrementado 31% durante un perodo de nueve aos, comprado con un incremento de slo 20% en Estados Unidos y una cada de 2% en la empresas europeas. Y como lo japoneses haban empezado desde una base ms alta, sin discusin fueron los ganadores. Este estudio demostr muy tangiblemente por qu el "desafo japons" no debe ser ignorado slo porque ahora se ha convertido en un clich. No es prudente, por supuesto, sugerir que las empresas occidentales imiten todo lo que hacen las compaas japonesas, ya sea por las caractersticas particulares de la forma en que operan y producen (desintegracin, plantas ms pequeas, equipos de produccin con enfoque reducido, etc.) o por sus estilos administrativos particulares (concenso y participacin de los niveles inferiores en la toma de decisiones). No es lgico sugerir que los factores histricos y ambientales que han conformado a la industria japonesa -dependencia casi total en la importacin de materias primas, un mercado interno limitado y, como consecuencia, la necesidad de tener una fuerte presencia en el contexto internacional- tienen mucha importancia para la mayora de las empresas occidentales de hoy. Sin embargo, el estudio indica ciertas caractersticas que las empresas occidentales y europeas que han logrado operar con xito en la administracin de la cadena de suministro tienen en comn con las empresas japonesas; esas caractersticas pueden y, quiz, debern ser emuladas. Entre las ms relevantes estn: el equilibrio estratgico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de la emrpesas y, particularmente, el hecho que se basan en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de informacin a travs de todas las barreras funcionales. Ya que los conflictos "naturales" entre las reas funcionales son inevitables, el compartir datos que son comunes estimula el desarrollo de una perspectiva ms amplia en la administracin de la cadena de suministro y fomenta una toma de decisiones con ms posibilidades de considerar los objetivos globales de un negocio y no slo los objetivos locales o particulares que ha predominado en el pasado.

Desde el punto de vista logstico, se debe compartir conocimiento entre las diferentes reas funcionales de la organizacin con el fin de: Vender el producto a mejor precio Promover una toma de decisiones que tenga en cuenta los objetivos globales de la Empresa.

Elaborar el producto con calidad adecuada. Tener una visin ms amplia en la gestin de la cadena de suministro. Su respuesta :

Tener una visin ms amplia en la gestin de la cadena de suministro. Promover una toma de decisiones que tenga en cuenta los objetivos globales de la Empresa. Correcto! Aspectos como el aumento en las tasas de inters, la incertidumbre de la demanda, el crecimiento lenta de sta, hace que las decisiones de inversin a travs de la cadena de suministro sean: Indiferente Menos riesgosas Precisas Ms riesgosas Su respuesta : Ms riesgosas Correcto! Existen aspectos comunes entre las Empresas occidentales y japonesas que administran la cadena de suministro de forma exitosa, entre las que se encuentra: Desequilibrio entre la oferta y demanda basados en objetivos globales de la organizacin. Decisiones que generan mayor riesgo Gestin basado en objetivos locales o particulares. Enfoque basado en Sistemas Su respuesta : Enfoque basado en Sistemas Correcto!

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE CADENAS DE SUMINISTRO

La administracin de cadenas de suministro difiere significativamente del control clsico de materiales y manufactura en cuatro aspectos. Primero,ve a la cadena de suministro como una entidad nica en lugar de delegar y fragmentar las responsabilidades entre los dfierentes segmentos de la cadena de suministro como son las reas funcionales de compras, manufactura, distribucin y ventas. El segundo aspecto en el que se distingue la administracin de cadenas de suministro proviene directamente del primero: demanda una toma de decisiones estratgicas- y al final de cuentas se basa en ella. "Suministrar" es un objetivo que comparten prcticamente todas las funciones en la cadena y es de una gran importancia estratgica debido a su impacto en los gastos generales y en la participacin de mercado. Tercero, la administracin de cadenas de suministro ofrece una perspectiva diferentes de los inventarios, los cuales se usan como un mecanismo de equilibrio al que se acude como ltimo recurso y no desde el principio. Finalmente, la administracin de cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque de los sistemas: lo importantes es la integracin y no simplemente la interrelacin. Todas estas particularidades y todos los desafos del ambiente de los negocios que fundamentan la administracin de cadenas de suministro sealan hacia una direccin: arriba. nicamente los ejecutivos de niveles superiores pueden asegurar que los objetivos, por naturaleza conflictivos, de las reas funcionales a lo largo de toda la cadena de suministro se reconcilien y se equilibren, que los inventarios se usen como un mecanismo para afrontar los desequilibrios residuales inevitables y, finalmente, que se desarrolle e instrumente una estarategia de sistemas integrados que reduzca la vulnerabilidad de la empresa. Los gerentes de logsica y de materiales continuarn teniendo funciones importantes, pero slo los altos ejecutivos pueden visualizar y reconocer la importancia de la administracin de cadenas de suministro y aportar el mpetu necesario para adoptar este nuevo enfoque.

Los responsables de lograr que la cadena de suministro sea administrada de forma integrada son: Altos ejecutivos Mando medios Jefe de bodega Jefe de produccin Su respuesta : Altos ejecutivos Correcta

EL EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS FUNCIONALES

El conflicto entre los objetivos de las reas de mercadotecnia, ventas, manufactura y distribucin es un hecho en la vida de las empresas. Los desequilibrios que resultan de estos conflictos son de naturaleza estructural y

tradicionalmente se han salvado con la creacin de inventarios. No es necesario objetar las estrategias particulares de cada una de esas reas funcionales. Lo que se necesita, en lugar de eso, es hacer una evaluacin crtica de las oportunidadesa para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias, las cuales tienen implicaciones significativas que se entrecurzan en las reas funcionales, tales como: 1. Las implicaciones que tiene una estrategia de mercadotecnia en las caractersticas de la demanda, los tiempos rectores, la confiabilidad y la capacidad de respuesta. 2. Las implicaciones que tienen las estrategias de manufactura en los tiempos rectores, la flexibilidad, el tamao mnimo de los lotes y los cambios en los sitemas. 3. Las implicaciones que una estrategia de producto tiene en la variedad, la diversidad y probable demanda. Muchas empresas se resisten a aceptar la idea de que podran lograr un mejor equilibrio, alegando que son vctimas de sus propias estructuras, de factores culturales y del ambiente. A muchas empresas tambin les es difcil hacer funcionar sus objetivos a este nivel, en particular los objetivos del rea de manufactura, en la que tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y que la administracin tiende a considerar como "restricciones", en agudo contraste con los japoneses, quienes consideran el rea de manufactura como una "arma para competir". Los objetivos del servicio a los clientes se consideran aceptados y dados de antemano, a diferencia de algunos puntos de suministro y tiempos rectores que se consideran inamovibles. As, el enfoque tradicional para el manejo de estos desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de control.

Se podra logar un mejor equilibrio entre los objetivos de las diferentes rea funcionales de la Empresa si se hace una evaluacin crtica de las aportunidades para hacer concesiones o intercambios entre los elementos importantes de esas estrategias. las estrategias de mercadotecnia inciden en:

la diversidad La confiabilidad la capacidad de respuesta la flexibilidad Su respuesta :

La confiabilidad la capacidad de respuesta correcto! La fbrica a la que se refiere el video produce en el ao: Un milln de televisores

500.000 pantallas de plasma Medio milln de televisores Cien mil televisores Su respuesta : Medio milln de televisores Correcta Analice: Cmo cree usted debe ser el proceso de almacenamiento y transporte para los televisores mostrados en el video?
Sin embargo, la administracin de cadenas de suministro sugiere un enfoque muy diferente: atacar directamente los desequilibrios y evaluar las oportunidades para minimizarlos. En los estudios y diagnsticos hechos a empresas internacionales se ha encontrado -por sorpresa de sus administradores- que las estrategias ms importantes de cada rea funcional que afectan a la logstica en realidad son negociables. Es posible, por ejemplo, que la confiabilidad de las entregas a los clientes se canjee por tiempos rectores ms convenientes, es decir, una confiabilidad del 99% en tiempos rectores de 4 semanas puede ser ms aceptada por los clientes que una confiabilidad de 85% a 90% en tiempos rectores de 2 semanas. Todava ms, tales polticas de suministro son negocialbes en algunos artculos especficos con base en volmenes y precios. Adems, puede objetarse la tendencia de los ejecutivos del rea de manufactura a tomar como base el tiempo de entrega ms largo por parte de los proveedores para fijar los tiempos rectores, e igualmente objetar los intentos de protger los costos de manufactura por medio de los tamaos de los lotes, particularmente en temporadas de baja demanda. Se puede ver que las decisiones a este nivel tienen un impacto fundamental y significativo en los requerimientos de inventarios. La consecuencia de no lograr un equilibrio de los objetivos a este nivel estratgico es la tendencia a dejar el peso de la solucin slo en los inventarios, lo que provoca inevitablemente mayores requerimientos de capital de trabajo y aumento en los costos.

OPTIMIZACIN DE INVENTARIOS
Este tipo de enfoque -analizar en detalle las estrategias de cada rea funcional e intentar reducir al mnimo los desequilibrios estructurales -lleva a una nueva definicin de la funcin que tienen las polticas de inventarios y suministros. As, estas polticas se convierten en mecanismos mediante los cuales se pueden conciliar los desequilibrios residuales inevitables y dejar de ser el principal instrumento para la administracin de cadenas de suministro. Sin embargo el uso de los inventarios como un activo continuar siendo un elemento estratgico ms que operacional. A este nivel, la atencin no debe ponerse en las reglas para planear y definir cuotas de produccin o en los instrumentos de los sistemas, sino sobre las polticas de adquisiciones y suministros, los servicios al cliente y los objetivos de un mejor desempeo en los tiempos de entrega, lo mismo que sobre las decisiones sobre demanda y suministro. sta es la nica forma en que se pueden lograr reducciones estructurales en los requerimientos de inventarios. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa -cinco y hasta diez veces mejor que el de las empresas occidentales- ilustra las oportunidades para reducir la dependencia en altos niveles de inventarios de los sistemas logsticos de la mayora de las empresas europeas y estadounidenses. Este mejor funcionamiento no se obtiene por conocer cunto hay y dnde est, sino de saber por qu est ah? Conviene preguntarse cuntos de los, as

llamados, sistemas de control de inventarios en Europa y en los Estados Unidos hoy en da van ms all de su mera condicin de status para adentrarse en las reas de simulacin y fijacin de objetivos?

ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL

Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratgico, se pueden desarrollar mecanismos de administracin y control. Slo a partir de ete punto se deben determinar aspectos relacionados con la organizacin, los instrumentos, las tcnicas y los sitemas de apoyo. La arquitectura bsica de la mayora de los sistemas actuales se basa en la divisin tradicional de reas funcionales de la organizacin de una cadena de suministro: sistemas de compras, sistemas de control de produccin, sistemas de distribucin y sistemas de procesamiento de pedidos. Esta estructura puede funcionar bien cuando se trata apoyar el flujo ascendente de datos entre distintos niveles jerrquicos dentro de un rea funcional, pero no es efectiva cuando se trata de intercomunicar a lo largo y a lo ancho de las reas funcionales o a toda la cadena de suministro. Lo mismo es vlido en las llamadas "interrelaciones" (frecuentemente sinnimo de reuniones largas), las cuales son, por ahora, los medios ms comnmente aceptados para propiciar la comunicacin necesaria entre las reas funcionales. El enfoque de sistemas interrelacionados tiene varias deficiencias, una de las cuales, sin ser la ltima, son sus costos ocultos por concepto de mano de obra indireca y el consiguiente retraso y distorsin en la transferencia de informacin. Adems, este enfoque provoca que la toma de decisiones estratgicas y de direccin sea a muy bajos niveles. Y todava ms, ya sea de manera directa o indirecta, los grupos que integran cada uno de los sistemas "venden" por separado sus servicios a los vicepresidentes o directores de las reas funcionales. Es comn que no exista el "cliente" para la informacin de todas las reas funcionales, a pesar de que la tecnologa necesaria para procesar ese tipo de informacin est disponible desde hace algn tiempo. El resultado final es que los mdulos de los sistemas tienden a repetir la segmentacin existente en la organizacin sin preocuparse por la integracin de toda la cadena. Probablemente el mejor ejemplo de este problema es la "interrelacin" que se da en los programas maestros o planeacin maestra de la produccin, que actualmente es una de las actividades tcticas ms crticas en cualquier empresa manufacturera. Hasta hace poco tiempo, el nivel de desarrollo de los sistemas de apoyo disponibles para realizar esta funcin, era mnimo. De hecho, la planeacin del requerimiento de materiales (MRP), que supone la existencia de un "programa maestro", se hace desde hace aproximadamente 15 aos. El procesamiento de pedidos en tiempo real y los sistemas complejos para pronstico de ventas en el extremo de la cadena tambin han madurado bastante. Sin embargo, el proceso de conversin que abarca los pedidos, los pronsticos y la planeacin del requerimiento de materiales ocurre en la interfaz funcional, y esas conversiones han carecido de sistemas de apoyo. Lo que ha faltado es una perspectiva nica y global de toda la cadena de suministro: Quin tiene la responsabilidad de propiciar la interrelacin de los sistemas en una estructura de organizacin predominantemente funcional? Es aqu como ya se expuso, el punto en el cual la administracin debe sealar el camino y fijar disposiciones para que en todos los niveles se de la integracin de los sistemas a travs de toda la cadena de suminsitro y no simpelemente aceptar las formas tradicionales de interaccin entre ellos. No hay duda de que el enfoque de la administracin de cadenas de suministro le asigna una carga de trabajo adicionala los ejecutivos de niveles superiores- requiere la incorporacion de un enfoque logstico en los mecanismos de toma de decisiones estratgicas de la empresa. Exige el rechazo de los inventarios como una salida fcil para resolver los problemas de desequilibrios y en las decisiones sobre intercambios o sacrificios. Implica un enfoque de sistemas de control que sustituye a las divisiones funcionales tradicionales y es probable que tenga implicaciones importantes en los aspectos de la organizacin a largo plazo. Ninguna de estas implicaciones constituyen un reto fcil pero, dado el ambiente actual tan competitivo en Europa y en Estados Unidos, resulta de primordial importancia que se alcancen.

La arquitectura bsica de la mayora de los sistemas actuales se basa en la divisin tradicional de reas funcionales de la organizacin de una cadena de suministro como: Sistemas de procesamiento de pedidos Sistemas de relaciones pblicas Sistemas de control de produccin Sistemas de distribucin Su respuesta :

Sistemas de control de produccin Sistemas de distribucin Sistemas de procesamiento de pedidos Correcto Una vez que se ha establecido un marco de referencia estratgico, se pueden desarrollar mecanismos de administracin y control. Slo a partir de ete punto se deben determinar aspectos relacionados con: La publicidad La organizacin Los instrumentos Las Tcnicas u respuesta :

La organizacin Los instrumentos Las Tcnicas Correcto

BIBLIOGRAFA
Fuente bibliogrfica: Logstica, Aspectos estratgicos. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega

Editores. Captulo 6. Administracin de cadenas de suministro: la logstica se pone a la par de la estrategia. R. Keith Oliver y Michael D. Webber. Video. Fuente: Pgina web http://www.youtube.com/.