Odpowiedzialno przestrze lokalnego spoeczestwa obywatelskiego, biznesu i polityki

RECENZENT:
dr hab. Andrzej Sabo, prof. UEK

REDAKCJA NAUKOWA:
Robert Geisler

REDAKCJA E BOOK:
Micha Wanke

SK AD I PROJEK T GRAFICZNY:
Katarzyna Mular

KOREK TA:
Jagoda Hlawacz

W YDAWCA:
Instytut Socjologii Uniwersytet Opolski ul. Katowicka 89, 45-061 Opole tel. 77 452 7480 email: socjologia@uni.opole.pl

Publikacja wspnansowana przez Polskie Towarzystwo Socjologiczne

AUTORSKIE PRAWA OSOBISTE:

Robert Geisler Anna Karwiska Wojciech Goleski Arkadiusz Peisert ukasz Woyniec Daria Murawska ks. Wojciech Sado Andrzej Klimczuk Magdalena Klimczuk-Kochaska Magorzata Rzeszutko-Piotrowska Katarzyna Mular
Zezwala si na korzystanie z ksiki Opowiedzialno przestrze lokalnego spoeczestwa obywatelskiego, biznesu i polityki na warunkach licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Na tych samych warunkach 3.0 (znanej rwnie jako CC-BY-SA), dostpnej pod adresem http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ l ub innej wersji jzykowej tej licencji lub ktrejkolwiek pniejszej wersji tej licencji, opublikowanej przez organizacj Creative Commons.

ROBERT GEISLER Wprowadzenie

4 8 29 46 62 76 93 110 136

I II III IV V VI VII VIII 3

ANNA KARWISKA Wspodpowiedzialno za miasto

WOJCIECH GOLESKI Rola odpowiedzialnoci obywatelskiej w modelu aktywnej polityki spoecznej UKASZ WOYNIEC Podmiotowo jako wyraz odpowiedzialnoci spoecznoci za swj los. Wybrane przykady z wojewdztwa podlaskiego ARKADIUSZ PEISERT Partycypacja obywatelska jako przejaw odpowiedzialnoci za dobro wsplne. Zrnicowanie strukturalne i regionalne KS. WOJCIECH SADO Odpowiedzialno jako element religijnego kapitau spoecznego w spoecznociach lokalnych w Polsce DARIA MURAWSKA Spoeczna odpowiedzialno biznesu nowa jako we wsppracy organizacji pozarzdowych z rmami

MAGDALENA KLIMCZUK KOCHASKA, ANDRZEJ KLIMCZUK Outplacement odpowiedzialne zwolnienia pracownicze w kontekcie rozwoju regionalnego MAGORZATA RZESZUTKO PIOTROWSKA Miejsce uchwa prawotwrczych organizacji midzynarodowych w katalogu rde prawa midzynarodowego

VII

110

MAGDALENA KLIMCZUK KOCHASKA

WYSZA SZKOA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W BIAYMSTOKU

ANDRZEJ KLIMCZUK
SZKOA GWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

Outplacement odpowiedzialne zwolnienia pracownicze w kontekcie rozwoju regionalnego

Wstp
Punktem wyjcia niniejszego artykuu jest zaoenie, i w warunkach trwajcego na pocztku XXI wieku globalnego kryzysu gospodarczego przedsibiorstwa s poddawane, gwnie przez otoczenie zewntrzne, presji w kierunku prowadzenia dziaa restrukturyzacyjnych. Odpowiedzi na te zmiany jest czsto redukcja zatrudnienia oraz przeksztacanie relacji z pracownikami. Procesy te s jednak przewanie podejmowane bez podejcia strategicznego i zastosowania technik, jakie oferuje koncepcja outplacementu. Najoglniej outplacement to odpowiedzialne zarzdzanie zwolnieniami pracownikw, ktre umoliwia zagodzenie negatywnych skutkw utraty pracy i skrcenie okresu bezrobocia. Przedsibiorstwom pozwala m.in. na zachowanie kluczowych kompetencji, utrzymanie ich pozytywnego wizerunku oraz odbudow relacji z interesariuszami. Celem opracowania jest przyblienie istoty i potencjau stosowania outplacementu na poziomie regionalnym i lokalnym w Polsce. W oparciu o krytyczn analiz literatury przedmiotu omwione zostay kolejno gwne cechy restrukturyzacji przedsibiorstw polskich w warunkach kryzysu oraz relacje midzy derekrutacj i outplacementem. Przybliona zostaa charakterystyka outplacementu w kontekcie spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, gospodarki spoecznej, budowy partnerstw i paktw lokalnych oraz animacji wsppracy rnych interesariuszy. W podsumowaniu zebrano rekomendacje dla dziaa praktycznych.

111

Restrukturyzacja przedsibiorstw polskich w warunkach kryzysu gospodarczego

Konkurencyjno europejskiej gospodarki w coraz wikszym stopniu zaley od jej zdolnoci do innowacji oraz szybkiego i agodnego dostosowywania si do zmian w otoczeniu.
Przedsibiorstwa stale zmuszone s do dziaa dostosowawczych, poniewa w perspektywie redniookresowej ze wzgldu na postp technologiczny i innowacje cykl ycia produktu jest coraz krtszy. Musz one take reagowa na zmiany w midzynarodowym podziale pracy, co prowadzi do dziaa restrukturyzacyjnych (Sohn, Czuratis 2012). W spoecznej wiadomoci procesy te kojarz si z gwatownymi przemianami gospodarczymi okresu transformacji pocztku lat 90. XX wieku lub dekoniunktury lat 2002-2004. Wspczenie restrukturyzacja dotyczy za globalnego kryzysu nansowego i jest kojarzona negatywnie z bezrobociem, masowymi zwolnieniami czy upadoci przedsibiorstw. W przeszoci wiele restrukturyzacji wywoao niepodane skutki dla spoecznoci i regionw, pogarszajc ich sytuacj (Korsak 2009, 5). Sukces zmian zaley bowiem od sposobu ich przeprowadzenia, wsppracy partnerw spoecznych oraz wzajemnego zaufania. Negatywne konsekwencje zmian ponosz gwnie osoby zwalniane, stajc si bezrobotnymi. Restrukturyzacja zatrudnienia jest efektem niedopasowania jego poziomu do potrzeb organizacji. Wedug K. Sochackiej (2012, 6) proces ten jest podejmowany jako konieczno adaptacji pracodawcy do zmieniajcych si uwarunkowa ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych. Zdaniem A. Pocztowskiego (2007, 162-163) nadmiar zatrudnienia mona analizowa dodatkowo w wymiarze: ilociowym, jakociowym, czasowym, przestrzennym lub kosztowym.

112

Badacz ten wskazuje trzy grupy czynnikw wywoujcych niedostosowanie zatrudnienia: (1) ekonomiczne, jak koniunktura gospodarcza, nieracjonalne wykorzystanie czasu, wysokie koszty pracy i nieodpowiednie systemy wynagradzania; (2) techniczne, jak nowe technologie modernizujce stanowiska pracy lub zmieniajce popyt na prac; oraz (3) organizacyjne, jak zmiany struktur organizacyjnych, procesw pracy, fuzje i przejcia. Wspczenie redukcja zatrudnienia wie si z tendencj do zmniejszania rozmiarw i kosztw prowadzenia dziaalnoci organizacji. Zmiany te maj charakter powszechny, dotycz wszystkich kategorii zatrudnionych, wcznie z kadr kierownicz. Mona zatem na podstawie powyszego przyj, e konieczno podejmowania zwolnie wynika z uwarunkowa zewntrznych i wewntrznych organizacji. Z jednej strony s to m.in. nacisk na konkurencyjno organizacji, podnoszenie standardw, rezygnacja z tradycyjnego modelu zatrudnienia na czas nieokrelony. Z drugiej strony za ograniczanie zatrudnienia osb niespeniajcych standardw i upowszechnianie elastycznych form zatrudnienia oraz organizacji czasu pracy (Lewicka 2010, 116). Uwarunkowania zewntrzne ukazuj w swojej typologii gwnie K. Schwan i K.G. Seipel (1997, 238). Wskazuj na siedem czynnikw oddziaujcych na konieczno podjcia redukcji personelu: (1) zbyt wolny wzrost gospodarczy lub zastj brany; (2) wprowadzenie nowych technologii do przedsibiorstwa; (3) proces koncentracji gospodarczej; (4) wpyw koniunktury; (5) nadmiar potencjau siy roboczej i wymiana personelu; (6) przeniesienie centrum produkcji; oraz (7) wahania sezonowe. Wewntrzne przyczyny redukcji zatrudnienia obejmuje typologia autorstwa E. Dugosz-Truszkowskiej (cyt. za: Nalepka 1999, 77). S to: (1) zatrudnianie przypadkowych osb; (2) trudnoci w stabilizacji kadry fachowcw przy rwnoczesnych trudnociach pozbycia si gorszych pracownikw; (3) szkolenie wszystkich pracownikw, a nie wycznie tych, ktrzy s rozwojowi i umoliwiaj realizowanie nowej strategii przedsibiorstwa; (4) niejasne kryteria wynagradzania; (5) niskie morale zespow pracowniczych brak komunikacji midzy gr a doem, brak wsplnego jzyka, integracji; (6) brak jasno wytyczonej cieki kariery; (7) brak kultury organizacyjnej wynikajcej z tradycji i etyki. Przypuszcza mona, i problemy te dotycz gwnie maych i rednich przedsibiorstw, ktre nie posiadaj specjalnych dziaw odpowiedzialnych za prowadzenie zoonej i opartej o innowacyjne techniki polityki personalnej.

113

Wymuszona redukcja zatrudnienia moe skutkowa wieloma niepodanymi zjawiskami. S to m.in.: (1) zmniejszenie aktywnoci pozostajcych w rmie pracownikw i nieosiganie oczekiwanych wynikw pracy, a w konsekwencji spadek ich przydatnoci dla przedsibiorstwa; (2) denie czci pracownikw do znalezienia pracy bardziej odpowiadajcej ich oczekiwaniom; (3) ponowne dostrzeenie nadwyki zatrudnienia, co prowadzi do podjcia kolejnej redukcji zatrudnienia (Lewicka 2010, 117). A. Downs (2007, 24) wskazuje, i wymuszone zwolnienia czsto s decyzjami opartymi na kalkulacji ryzyka wystpienia spraw sdowych wnoszonych przez zwalnianych pracownikw, przy jednoczesnym cakowitym pominiciu ochrony morale osb pozostajcych w rmie oraz jej kapitau intelektualnego. Zwolnienia obarczone s te m.in. ryzykiem utraty uksztatowanego dotychczas wizerunku rmy oraz marek jej produktw i usug; utraty zaufania pracownikw, klientw, dostawcw i innych partnerw biznesowych; wysyaniem do otoczenia sygnaw, i rma przeywa trudnoci nansowe, organizacyjne bd techniczne; oddziauj na poziom sprzeday, wiarygodno kredytow, moliwo pozyskania nowych dostawcw, elastyczno w okrelaniu warunkw wsppracy, zaliczki (Janik, 2009, 393-394). Jak pokazuj dane midzynarodowej rmy audytorsko-doradczej KPMG, dotyczce badania polityki zarzdzania zasobami ludzkimi, w 303 przedsibiorstwach dziaajcych w Polsce wikszo, bo a 88% badanych podmiotw zadeklarowao, e spowolnienie gospodarcze byo gwnym powodem zmian w ich polityce personalnej (Karasek, Emerling, Kwiatkowski 2011, 9). Jako gwne zmiany, ktre wprowadzano, wskaza mona zrestrukturyzowanie zatrudnienia oraz wdroenie elastycznych form zatrudnienia i wykonywania pracy. Badacze zaproponowali podzia optymalizacji kosztw dziaalnoci przedsibiorstwa w zakresie kapitau ludzkiego na trzy kategorie: (1) redukcj zatrudnienia; (2) redukcj wiadcze; (3) optymalizacj kosztw utrzymania pracownikw (Ibidem, 10-11). Redukcja zatrudnienia pozwala na zmniejszenie kosztw funkcjonowania przedsibiorstwa w krtkim czasie. Na koniec grudnia 2010 roku 45% przedsibiorstw przyznao, e zdecydowao si na ni w ramach reakcji na spowolnienie gospodarcze. Zamiar kontynuowania zwolnie deklarowaa 1/10 badanych przedsibiorstw. Dla 93% stosujcych t metod przedsibiorstw bya ona skuteczna i przyniosa oczekiwane rezultaty. Ponadto rmy ograniczyy dziaania rekrutacyjne, zredukoway wiadczenia, w niektrych przypadkach zdecydoway si na przymusowe urlopy bezpatne, cho rozwizania te nale do mniej skutecznych (Ibidem, 18). W dugim okresie metody te nie s jednak skuteczne, std wzgldnie mao rm kontynuuje optymalizacj kosztow za ich pomoc. Niektre polskie

114

rmy zastosoway te w okresie spowolnienia gospodarczego dugofalowe metody optymalizacji kosztowej przewanie byy to: rekrutacja wewntrzna, elastyczne formy zatrudnienia i outsourcing. Okoo 70% rm, ktre je wdroyy, nie zamierza zrezygnowa z tych narzdzi. Niemniej, z wyjtkiem rekrutacji wewntrznej i dodatkowego obciania prac, rozwizania te byy stosowane co najmniej dwukrotnie rzadziej ni redukcja zatrudnienia lub ograniczenie rekrutacji. Innymi sowy badania KPMG pokazuj, e cho przedsibiorcy stosuj wiele metod optymalizacji kosztw w zakresie kapitau ludzkiego, to skaniaj si gwnie w kierunku rozwiza nastawionych na korzyci w krtkim, a nie w dugim okresie czasu, tym samym naraajc si na szereg ryzyk zwizanych z negatywnymi skutkami zwolnie pracownikw.

Derekrutacja a outplacement w organizacji

Proces derekrutacji stanowi przeciwiestwo rekrutacji, czyli pozyskiwania pracownikw przez pracodawc. A. Pocztowski (2007, 163) deniuje derekrutacj jako proces, ktrego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczeglnych komrek organizacyjnych oraz caego przedsibiorstwa, niezalenie od wywoujcych go czynnikw. Przy czym racjonalizacja zatrudnienia to jego ograniczenie. Badacz proponuje odrnienie derekrutacji na wewntrznym rynku pracy organizacji i derekrutacji zewntrznej, czyli redukcji zatrudnienia (Ibidem, 163-164). W pierwszym przypadku jest to np. zmiana czasu pracy, jej lokalizacji lub kompetencji. Nie nastpuje wic rozwizanie stosunku pracy, lecz jego modykacja. W drugim przypadku jest to zmniejszanie zatrudnienia, np. poprzez zwolnienia i naturalne formy odej pracownikw, jak odejcia na emerytury i renty. Zdaniem autora derekrutacja zawsze oznacza utrat przez organizacj kompetencji, ktre mog by istotne dla dalszego jej rozwoju. Nieco inn typologi proponuje A.J. Mackiewicz (2010, 33-34), ktry wyrni derekrutacj ewolucyjn i radykaln. Kryterium rozrnienia stanowi czas wprowadzenia i oddziaywania procesu derekrutacji na organizacj. W pierwszym przypadku s to zjawiska zachodzce samoistnie, nie ma tu planowanej potrzeby ingerowania w nie (np. sytuacje losowe, przechodzenie pracownikw na emerytur, indywidualne zwolnienia, wypowiedzenia lub dobrowolne odejcia pracownikw z zakadu pracy). Dziaania radykalne obejmuj za rozoone w czasie strategie

115

 szczeglnie zwolnienia grupowe nastawione na rozwizanie przez pracodawc

1

stosunku pracy z wiksz liczb pracownikw. Jak zauwaa K. Sochacka (2012, 4-5) planowana derekrutacja ma podnosi efektywno funkcjonowania organizacji. Przy czym proces ten nie ogranicza si do rozwizywania stosunku pracy z pracownikami i nie jest z nim rwnoznaczny. Rozwiniciem pojcia derekrutacji jest outplacement, czyli zwolnienia w wyniku restrukturyzacji. Outplacement ma swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych. Jako wyspecjalizowana dziedzina konsultingu narodzi si po II wojnie wiatowej 1. Pierwsze programy outplacement byy projektami rzdowymi, ktre miay pomc byym onierzom znale zajcie w czasach pokoju (Binda, 2012a). W latach 60. XX wieku zacz by stosowany jako komercyjna usuga, gdy dostrzeono, e podobne problemy maj osoby nagle i niespodziewanie tracce prac. W Polsce pierwsze programy zaczto realizowa w latach 90. XX wieku. Poszczeglni badacze odmiennie okrelaj istot outplacementu. L. Konarski podkrela, e uruchomienie programu zapobiega lub znacznie ogranicza niezdrow konkurencj i konikty wrd zagroonych zwolnieniem pracownikw (cyt. za: Sidor-Rzdkowska 2010, 111). Program pozwala te nadzorowa ich zachowania w okresie wypowiedzenia, zmniejsza poczucie zagroenia, frustracji, niepowodzenia wrd zwalnianych. Zwalniany od dotychczasowego pracodawcy otrzymuje wsparcie w postaci rekomendacji, dodatkowych porad i szkole. Ma moliwo skorzystania z porad profesjonalistw, rzetelnie przygotowanych analiz rynku pracy, ocen rozwoju bran, sytuacji gospodarczej kraju, trendw rozwojowych, zapotrzebowania na okrelonych specjalistw. W sowniku Szczegowego Opisu Priorytetw Programu Operacyjnego Kapita Ludzki outplacement zdeniowano waciwie poprzez instrumenty, jakimi moe by prowadzony, jako usugi rynku pracy wiadczone na rzecz pracownika, bdcego w okresie rozwizania umowy o prac lub zagroonego wypowiedzeniem. Outplacement moe obejmowa w szczeglnoci: doradztwo zawodowe i psychologiczne, pomoc w znalezieniu nowego miejsca pracy, nansowanie szkole, kursw doszkalajcych, pomoc w zmianie miejsca zamieszkania, rodki na rozpoczcie dziaalnoci gospodarczej (MRR 2010b, 346). Na szersze ujcie wskazuj: M. Armstrong (2007, 426) uznajc zwolnienia monitorowane za programy wspierania zwalnianych pracownikw poprzez doradztwo; M. Juchnowicz (2007, 176) przyjmujc, i programy te zmierzaj te do ograniczenia wpywu negatywnych skutkw decyzji personalnych na ocen i reputacj rmy w jej otoczeniu biznesowym; oraz K. Makowski (cyt. za: Ludwiczyski 2006a, 225) twierdzc, i outplacement to system wszechstronnej i kompleksowej opieki: menederskiej, organizacyjno-prawnej, instytucjonalnej, psycho-socjologicznej, a w razie potrzeby rwnie medycznej nad osobami

116

...........................................................................................................................................................................

Termin outplacement stanowi poczenie dwch angielskich sw out oraz placement. Pierwsze sowo out tumaczone jest jako poza/na zewntrz. Podczas gdy sowo placement oznacza umiejscowienie/umieszczenie. cznie oba oznaczaj w jzyku polskim umiejscowienie na zewntrz zwalnianych pracownikw lub ich ulokowanie na nowych stanowiskach pracy poza przedsibiorstwem dotychczasowego pracodawcy. W literaturze przedmiotu mona spotka si z wieloma prbami modykacji lub zastpowania tego pojcia innymi m.in. job search counseling services (usugi w zakresie poszukiwania pracy), career management counseling (doradztwo z zakresu zarzdzania karier zawodow), career transition services (zarzdzanie zmianami w karierze), career planning (planowanie kariery), career change coaching (wspomaganie zmian w karierze zawodowej). Terminami bliskoznacznymi s executive outplacement i executive career coaching dziaania outplacement odnoszce si do kadry kierowniczej organizacji (MRR 2010a, 10). W Polsce stosuje si zamiennie pojcia outplacement i zwolnienia monitorowane. Spotykane s rwnie okrelenia: system agodnych zwolnie, kompleksowa pomoc udzielana osobom zwalnianym, wsparcie pracodawcy i pracownika w okresie restrukturyzacji, program adaptacji zawodowej, program aktywizacji zawodowej, program kontynuacji kariery (Binda, 2012b). Mona te spotka si z uyciem pojcia derekrutacja, jako wytrudniania zamiast zwalniania.

zwalnianymi z pracy, majcy na celu ograniczanie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutkw redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu uatwiajcy im przysz aktywizacj zawodow. Jak zauwaa A. Ludwiczyski (Ibidem) outplacement ma stanowi inwestycj gwarantujc porozumienie spoeczne. Program taki ma agodzi negatywne emocje towarzyszce zmianom organizacyjnym, zmniejsza ryzyko powstania otwartych koniktw, ogranicza spadek wydajnoci pracy i ryzyko odejcia z rmy najbardziej wartociowych pracownikw. Podobnie K. Schwan i K.G. Seipel (1997, 239) podkrelaj, e outplacement oferuje moliwo zgodnego z umow spoeczn zwolnienia zasuonych pracownikw, w rezultacie ktrego powinno doj do dynamicznego nakrcenia rozwoju i przedsibiorstwa, i pracownikw. Co za tym idzie, nie powinno by tych, ktrzy stracili, ale tylko wygrani.

Outplacement obejmuje rozwizania, ktre maj na celu ograniczanie negatywnych skutkw restrukturyzacji zatrudnienia i wzrostu bezrobocia, szczeglnie dugotrwaego.
117

Nie pozwala jednak na uniknicie tych efektw. A. Kwiatkiewicz (2009, 43-49) zaproponowaa podzia wykorzystywanych w Polsce instrumentw zwizanych z procesami restrukturyzacji. Outplacement zakwalikowaa do narzdzi zarzdzania ju rozpocztym procesem obok rozwiza emerytalnych, wiadcze dla osb bezrobotnych, odpraw pieninych, indywidualnych pakietw odprawowych. Z drugiej strony wyrnia narzdzia antycypacji restrukturyzacji (Ibidem, 39-43): systemy wczesnego ostrzegania (np. obowizek informowania przez pracodawcw urzdw pracy o planowanych zwolnieniach grupowych i monitorowanych), szkolenia i kursy przekwalikowujce dla pracownikw zagroonych zwolnieniami, dziaania na rzecz osb w wieku 50+, monitoring i analiza zawodw nadwykowych i decytowych prowadzona przez Powiatowe Urzdy Pracy, aktywne instrumenty rynku pracy w ramach projektw nansowanych z Europejskiego Funduszu Spoecznego, inwestycje w badania i rozwj. Pracodawcy mog zatem stosowa wiele instrumentw wyprzedzania procesw doranej restrukturyzacji lub agodzenia ich przebiegu.

Podsumowujc, uznaje si, e outplacement to typ dziaa derekrutacyjnych, ktry obejmuje ograniczenie negatywnych efektw restrukturyzacji organizacji i zatrudnienia. Ma pozwoli pracownikom na pokonanie stresu wywoanego utrat lub brakiem zatrudnienia oraz stymulowa sprawne wejcia na zewntrzny rynek pracy.
Programy outplacement s prowadzone przez podmioty komercyjne i pozarzdowe w oparciu o prac specjalistw z obszaru kreowania zmiany: doradcw zawodowych, porednikw pracy, psychologw i innych (Religa, Kicior 2010, 105).

118

Outplacement jako element spoecznej odpowiedzialnoci biznesu

Zwolnienia monitorowane maj pozytywnie wpywa na postrzeganie przedsibiorstwa, jako odpowiedzialnego spoecznie i godnego zaufania. Pomoc zwalnianym pracownikom ma przynosi m.in. takie korzyci jak: poprawa wizerunku organizacji, pozytywny klimat w organizacji, ochrona kompetencji kluczowych i ograniczenie kosztw ewentualnych procesw sdowych (por. Lewicka 2010, 118). Redukcja zatrudnienia powinna by te poprzedzona analiz dotyczc skutkw nie tylko dla rmy, ale i regionu oraz uzasadnienia zwolnie dla pracownikw i otoczenia spoecznego (Schwan, Seipel 1997, 238).

Restrukturyzacja wymaga zatem uwzgldniania nie tylko norm, wartoci, postaw i celw wacicieli przedsibiorstwa, ale te innych podmiotw zaangaowanych w jego zadania i sytuacje kryzysowe.
Programy outplacementu mona zatem analizowa w relacji do koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci biznesu oraz gospodarki (ekonomii) spoecznej. Oba te podejcia wywodz si z odmiennych tradycji teoretycznych, niemniej z perspektywy wspczesnej polityki spoecznej s ze sob cile powizane.

119

Kluczowe powizanie stanowi mieszanie si cech tradycyjnych podmiotw komercyjnych i pozarzdowych w ramach organizacji hybrydowych. S nimi wedug K. Altera (2008, 149-153) w szczeglnoci: organizacje dziaajce nie dla zysku i prowadzce dziaalno gospodarcz, przedsibiorstwa spoeczne (w Polsce s to np. spdzielnie socjalne), rmy odpowiedzialne spoecznie oraz rmy stosujce zasady odpowiedzialnoci spoecznej. Zrnicowanie to przedstawia rysunek 1. Po lewej stronie znajduj si organizacje pozarzdowe niedziaajce dla zysku, ktre mog prowadzi dziaalno gospodarcz celem nansowania programw spoecznych. Prawa strona spektrum hybrydowego obejmuje podmioty nastawione na generowanie zysku, ktre mog dodatkowo tworzy warto spoeczn poprzez stosowanie zasad odpowiedzialnego biznesu. Z jednej strony obserwuje si denie do stabilnego funkcjonowania poprzez stosowanie metod komercyjnych. Z drugiej za rmy komercyjne poprzez realizacj programw spoecznych d do osigania swoich celw w zakresie generowania zysku. Podmioty pooone najbliej rodka spektrum, czyli przedsibiorstwa spoeczne i rmy odpowiedzialne spoecznie, s tymi, ktre najcilej d do zrwnowaenia swojej dziaalnoci poprzez jednoczesne wytwarzanie podwjnej wartoci ekonomicznej i spoecznej, a niekiedy wartoci mieszanej obejmujcej dodatkowo generowanie korzyci rodowiskowych.
RYSUNEK 1.

Podmioty gospodarki spoecznej i spoecznej odpowiedzialnoci biznesu

rdo: K. Alter, Przedsibiorstwo spoeczne w szerszym kontekcie, [w:] J.J. Wygnaski (red.), Przedsibiorstwo spoeczne. Antologia kluczowych tekstw, FISE, Warszawa 2008, s. 146.

120

Dotychczasowe rozwaania uzupenia schemat przedstawiajcy pooenie wspomnianych organizacji hybrydowych w szerszym otoczeniu podmiotw pastwowych, komercyjnych i pozarzdowych. Rysunek 2 zaproponowany przez J. Hausnera (2007, 13) pozwala zauway, i gospodarka spoeczna to obszar, w ktrym przenikaj si cechy wskazanych trzech systemw. Mieszaj si tu nie tylko dziaania podmiotw spoeczestwa obywatelskiego zaliczanych do trzeciego sektora, ale take dziaania sektora publicznego, jak polityka zatrudnienia i integracji spoecznej oraz sektora prywatnego, jak spoeczna odpowiedzialno biznesu. Programy outplacement mog by realizowane zarwno przez podmioty reprezentujce tylko jeden sektor, jak te przez partnerstwa midzysektorowe.
RYSUNEK 2.

Systemowe usytuowanie gospodarki (ekonomii) spoecznej

rdo: J. Hausner, Ekonomia spoeczna jako kategoria rozwoju, [w:] J. Hausner (red.), Ekonomia spoeczna a rozwj, Maopolska Szkoa Administracji Publicznej, Krakw 2007, s. 13.

121

Outplacement naley do instrumentw spoecznej odpowiedzialnoci biznesu (Rybak 2007, 193). Zgodnie z klasyczn denicj K. Davisa i R. Blomstrom odpowiedzialno ta to obowizek wyboru przez kierownictwo takich decyzji i dziaa, ktre przyczyniaj si zarwno do dbaoci o interes wasny (pomnaanie zysku przedsibiorstwa), jak i do ochrony oraz pomnaania dobrobytu spoecznego (cyt. za: Ibidem, 28). Podmioty komercyjne peni moralne i spoeczne funkcje wobec swoich interesariuszy jako nosicieli ryzyka. Interesariuszami zgodnie z klasyczn denicj R.E. Freemana nazywamy jakkolwiek grup (lub jednostk), ktra moe oddziaywa lub by przedmiotem oddziaywania w deniu do realizacji celw przedsibiorstwa (cyt. za: Porada-Rocho 2009, 38). Niekiedy uznaje si nawet, e restrukturyzacja nie moe zakoczy si sukcesem, jeeli odbdzie si bez ich zaangaowania (Ibidem, 39-40).

Zaleca si, by zmiany w organizacji byy kompatybilne z celami i oczekiwaniami interesariuszy, przy czym trudno ich negocjacji zaley od liczby tych podmiotw i wystpowania sprzecznoci midzy ich celami.

Interesariusze powinni bra udzia w planowaniu, przygotowywaniu oraz wdraaniu planw naprawczych.
122

Bdna identykacja interesw rnych podmiotw i niech do wsppracy moe znacznie opnia poszczeglne dziaania naprawcze i wywoywa niepodane efekty. Przykadowo przy restrukturyzacji zatrudnienia pracownicy mog stawia opr wobec redukcji kadr, wierzyciele domaga si zobowiza, za dostawcy oferowa wysze ceny. Kluczowe s wobec tego: systematyczna i precyzyjna komunikacja, wykorzystanie zalece marketingu personalnego, ujawnienie skali problemw przedsibiorstwa oraz okrelenie moliwoci jego wsparcia przez interesariuszy celem poprawy i utrzymania dobrych kontaktw z nimi w przyszoci (Ibidem, 85-86). Wsppraca z interesariuszami w restrukturyzacji przedsibiorstwa moe obejmowa cztery nastpujce po sobie etapy (Ibidem, 41): (1) identykacja kluczowych dla procesu wewntrznych i zewntrznych interesariuszy; (2) ich analiza i diagnoza odpowied na pytania, w jaki sposb zyskaj lub strac na restrukturyzacji oraz jak mog zareagowa na jej realizacj; (3) sformuowanie strategii dziaa wobec poszczeglnych interesariuszy z uwzgldnieniem ich pozytywnych i negatywnych reakcji; (4) wdroenie strategii. Pozytywna realizacja procesu wsppracy ma prowadzi i do rozwoju przedsibiorstwa i jego otoczenia do sytuacji, w ktrej wszyscy wygrywaj.
TABELA 1.

Role podmiotw uczestniczcych w procesie restrukturyzacji zatrudnienia

PODMIOT Administracja publiczna Pracodawca Przedstawiciele pracownikw, zwizki zawodowe Urzdy marszakowskie Wojewdzkie Komisje Dialogu Spoecznego Publiczne suby zatrudnienia ROLA Pracodawca, waciciel lub wspwaciciel zakadu pracy Negocjowanie ze zwizkami, nansowanie lub wsp nansowanie usug outplacementowych Negocjowanie umw z pracodawcami m.in. odprawy, pakiet outplacementowy Dziaania zwizane z przyciganiem kapitau, inwestorw Forum dialogu pomidzy partnerami spoecznymi Monitoring, nansowanie lub wsp nansowanie usug dla osb zwalnianych Komercyjne: przeprowadzanie lub wsprealizacja programw outplacementowych, szczeglnie tych wymagajcych duej siy organizacyjnej Niepubliczne instytucje rynku pracy Organizacje pozarzdowe: przeprowadzanie lub wsprealizacja programw outplacementowych, szczeglnie skierowanych do grup osb najbardziej zagroonych trudnociami w ponownym znalezieniu zatrudnienia

rdo: opracowanie wasne na podstawie M. Korsak, Restrukturyzacja zatrudnienia, FISE, Warszawa 2009, s. 7.

123

Tabela 1 zawiera dostosowan do polskich warunkw typologi gwnych podmiotw procesu restrukturyzacji zatrudnienia i rl, jakie mog w nim odgrywa (Korsak 2009, 5-7; Piotrowski 2010, 18-20) 2. Naley przy tym wskaza na moliwe gwne korzyci z uczestnictwa w programach outplacement dla partnerw zewntrznych przedsibiorstw (Ledwo 2010, 20-21). Wadze lokalne unikaj napi spoecznych oraz zachowuj wpywy podatkowe od ponownie zatrudnionych osb. Publiczne suby zatrudnienia wywizuj si z realizacji celw statutowych poprzez wspprac z pracodawc i zdobywaj dowiadczenie we wdraaniu programw outplacement. Organizacje pracodawcw i pracodawcy rekrutuj poszukiwanych pracownikw i nawizuj kontakty biznesowe. Prywatne rmy doradcze, szkoleniowe i agencje zatrudnienia zdobywaj klientw i rozbudowuj katalog oferowanych usug.
2

Organizacje pozarzdowe natomiast zdobywaj dowiadczenie w realizacji dziaa na rzecz osb w trudnej sytuacji, wiarygodno, referencje, wsparcie nansowe oraz moliwoci rozwoju organizacji i pozyskania lub wzmocnienia kadry. Outplacement to take szansa na prorozwojowe zmiany organizacyjne w publicznych subach zatrudnienia i na wykorzystanie potencjau trzeciego sektora. Jak twierdzi A. Kwiatkiewicz (2009, 33), polskie suby zatrudnienia dotychczas gwnie prowadziy dziaania na rzecz bezrobotnych i nie byy partnerem dla przedsibiorstw w radzeniu sobie ze zwolnieniami wynikajcymi z procesw restrukturyzacji. Osoby zagroone utrat pracy znajduj si za niejako poza ich systemem, s okrelane jako zatrudnieni poszukujcy pracy, co nie daje dostpu do wikszoci z form wsparcia. Istnieje te przekonanie, i outplacement to kosztowne i trudno dostpne programy, ktre s realizowane tylko przez konsultantw z rm komercyjnych, podczas gdy s i mog by prowadzone te przez organizacje pozarzdowe (Ledwo 2010). Szczeglnie warto zwrci uwag na t grup podmiotw.

124

..........................................................................................................................

W alternatywnych propozycjach zaleca si, by poszczeglne czci spoecznego planu restrukturyzacji przedsibiorstwa byy konsultowanie i negocjowanie z organizacjami reprezentujcymi pracownikw np. zwizkami zawodowymi, kadr kierownicz, samymi pracownikami oraz organizacjami zewntrznymi wczonymi w restrukturyzacj, jak np. urzdy pracy, komisje przewidziane w zbiorowych umowach pracy, administracja publiczna (Ludwiczyski 2006b, 187). Wedug A. Kwiatkiewicz (2009, 33) w Polsce mona wyrni pi kategorii interesariuszy restrukturyzacji: pracodawcw, przedstawicieli pracownikw (zwizki zawodowe), administracj publiczna, wadze regionalne i konsultantw zewntrznych. Zakada si te, e programy outplacementu jako element szerszych planw restrukturyzacji powinny polega na wsppracy: osb odchodzcych z rmy, kierownikw linowych, specjalistw z dziaw kadrowych, zwizkw zawodowych oraz partnerw zewntrznych, jak np. urzd pracy i doradcy personalni (Pocztowski 2007, 168-170; Frieske i in. 2000, 49, 69).

Rola podmiotw gospodarki spoecznej w realizacji dziaa outplacementowych

Uzasadnienia zaangaowania podmiotw ekonomii spoecznej w programy outplacementu dostarcza ksika Koniec pracy J. Rifkina (2001, 266-274). Praca ta dotyczy analizy procesw zanikania pracy z uwagi na restrukturyzacj organizacji oraz automatyzacj i informatyzacj wielu czynnoci roboczych. Badacz dochodzi do wniosku, i masowe bezrobocie technologiczne, stanowic problem globalny, wspczenie przyczynia si w krajach wysokorozwinitych m.in. do gwatownego wzrostu przestpczoci, lku przed imigrantami jako taszymi pracownikami oraz popularnoci partii i ruchw populistycznych. Rozwizaniem tej sytuacji ma by stworzenie nowych form zapewnienia ludziom dochodw i siy nabywczej oraz alternatywnych form pracy, ktre pozwol na twrcze zaangaowanie umiejtnoci i energii przyszych pokole (Ibidem, 275-276). W pierwszym przypadku postuluje wspudzia obywateli w zyskach z technologii oszczdzajcych prac ludzk i czas, przy jednoczesnym skracaniu czasu pracy oraz wzrocie pac i wynagrodze. Alternatywne formy pracy maj za powstawa w ramach trzeciego sektora, ktry okrela te nieformaln gospodark spoeczn, gdzie ma dochodzi do zaspokojenia potrzeb osobistych i spoecznych. Istot wykonywanej tu pracy jest wolontariat jako oarowanie innym swojego czasu podczas wiadczenia usug np. z zakresu opieki, zdrowia, edukacji, nauki, sztuki, religii, obrony praw i innych. W pniejszej ksice Wiek dostpu J. Rifkin (2003, 10) analizuje rozwj gospodarki niematerialnej, opartej na szerokim wykorzystaniu nowych technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych, w szczeglnoci Internetu, ktre w pewnej mierze prowadz do zanikania miejsc pracy. Technologie te pozwalaj na udostpnianie treci, dbr i pomysw, a przez to sprawiaj, i posiadanie ich na wasno traci znaczenie. Twierdzenie to jest kontrowersyjne, gdy serwisy nurtu Web 2.0 i dostpne w sieciach bazy danych opieraj si gwnie na gromadzeniu i kumulowaniu treci, przy czym wcale nie musz by szeroko dostpne (Klimczuk, 2011, 234). Dodatkowo J. Rifkin (2003, 269) w omawianej pracy zrwnuje trzeci sektor z kultur, ktr przeciwstawia kapitalizmowi konsumpcyjnemu. Zakada, i w gospodarce spoecznej moe doj do odnowy zaufania (kluczowego skadnika kapitau spoecznego, ktry rwnoway ryzyko) midzy ludmi, a w konsekwencji midzy innymi podmiotami ycia publicznego. To w trzecim sektorze powstaj idee, symbole i zwyczaje, ktre s pniej wykorzystywane przez podmioty komercyjne.

125

Obserwacje te zdaj si potwierdza koncepcje zakadajce wyanianie si ze spoeczestw i gospodarek informacyjnych bd opartych na wiedzy i sieciach, takich, ktre bazuj na kreatywnoci i mdroci (Plawgo i in., 2011, 47-48).

Na pocztku XXI wieku gwne obszary wzrostu gospodarczego i generowania zatrudnienia stanowi bowiem przemysy kreatywne, ktre obejmuj produkcj oraz dystrybucj dbr i usug kulturalnych, jak rwnie m.in. sztuki wizualne, performatywne i audiowizualne, mod, dziaalno wydawnicz, wzornictwo, usugi architektoniczne, reklam i turystyk.
Przemiany te obok globalizacji, moliwego dalszego poszerzania Unii Europejskiej oraz zmian klimatycznych i upowszechniania zielonych miejsc pracy mog by wskazywane jako gwne przesanki do dalszych procesw restrukturyzacji, ktre bez wtpienia bd pociga za sob take redukcje nadwyek zatrudnienia (Korsak 2009, 14-15). Z powyszego wynika, e wyzwaniem dla przedsibiorstw jest prowadzenie programw outplacementu zgodnie z koncepcj spoecznej odpowiedzialnoci biznesu oraz wsppraca w tym zakresie z trzecim sektorem. Podmioty ekonomii spoecznej mog by organizatorami, liderami i partnerami w programach outplacementowych. W polskich uwarunkowaniach prawnych s traktowane na rwni z pozostaymi organizacjami, z ktrymi w realizacji swoich zada mog wsppracowa publiczne suby zatrudnienia, czyli z jednostkami samorzdu

126

terytorialnego, instytucjami szkoleniowymi, zwizkami zawodowymi i komercyjnymi agencjami zatrudnienia (Piotrowski 2010, 21). Mona zaryzykowa twierdzenie, i organizacje pozarzdowe raczej nie s traktowane jako liderzy procesu outplacementu na rwni z rmami doradczymi. Przeszkod moe by nie tylko dostp do zasobw nansowych czy ludzkich, ale take fakt, i dostpne w literaturze przedmiotu opisy procedur outplacementu zalecaj bd sugeruj gwnie korzystanie z usug rm komercyjnych, nie wspominajc zupenie o organizacjach pozarzdowych, realizujcych zadania w obszarze rynku pracy. Wedug A. Sienickiej i J. Tyrowicz (2006, 6) w Polsce organizacje pozarzdowe mog by okrelane podmiotami rynku pracy, gdy realizuj zadania jednej z czterech instytucji. S to: (1) agencje zatrudnienia niepubliczne podmioty wiadczce usugi w zakresie porednictwa pracy, porednictwa do pracy zagranic, poradnictwa zawodowego, doradztwa personalnego i pracy tymczasowej; (2) instytucje szkoleniowe publiczne i niepubliczne podmioty prowadzce edukacj pozaszkoln; (3) instytucje dialogu spoecznego podmioty zajmujce si problematyk rynku pracy, wsppracujce z publicznymi subami zatrudnienia i Ochotniczymi Hufcami Pracy; (4) instytucje partnerstwa lokalnego realizujce inicjatywy partnerw rynku pracy i wspierane przez jednostki samorzdu terytorialnego. Odmienn typologi proponuj I. Gosk, M. Huszcza, M. Klaus i K. Likhtarovich (2006, 4). Zgodnie z ni podmioty ekonomii spoecznej mog peni na rynku pracy cztery funkcje: (1) usugodawcw rynku pracy prowadzenia szkole, poradnictwa, porednictwa; (2) pracodawcw tworzenia miejsc pracy dla grup wykluczonych; (3) instytucji wspierajcych zatrudnienie inkubatorw przedsiwzi zatrudnieniowych, pomocy w tworzeniu miejsc pracy; i (4) rzecznikw wystpowa w imieniu grup wykluczonych. Na granicy funkcji pracodawcy i instytucji wspierajcej zatrudnienie jest tworzenie miejsc pracy w przedsibiorstwach spoecznych np. spdzielniach socjalnych, spkach poytku publicznego, spkach non-prot, spkach nalecych do organizacji pozarzdowych. Jeli chodzi o formy wsppracy organizacji pozarzdowych z publicznymi subami zatrudnienia, to przepisy Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy przewiduj cztery jej formy: (1) dziaalno rad zatrudnienia; (2) partnerstwa lokalne; (3) zlecanie zada; oraz (4) uzupenianie i rozszerzanie oferty usug publicznych sub zatrudnienia (Sienicka, Tyrowicz 2006, 9-13). Dodatkowo starosta w ramach rodkw wasnych samorzdu moe zleca realizacj usug rynku pracy organizacjom pozarzdowym statutowo zajmujcym si problematyk zatrudnienia. Moe te organizowa otwarte konkursy ofert dostpne dla podmiotw,

127

ktre nie prowadz dziaalnoci gospodarczej ani odpatnej dziaalnoci poytku publicznego, czyli nie mog ubiega si o realizacj zamwienia publicznego (Piotrowski 2010, 21-22). Powysze opcje mog by wykorzystywane w planowaniu i realizacji programw outplacement.

Outplacement jako zadanie partnerstw i paktw lokalnych

Polskie i zagraniczne dowiadczenia w realizacji programw outplacementu, szczeglnie wobec osb dugotrwale bezrobotnych, wskazuj na nieskuteczno stosowania metod outplacementu klasycznego (Tyrowicz 2007, 139). Programy te, oferujc jedynie ocen potencjau i motywacji osoby zwalnianej oraz podstawowe wsparcie i przygotowanie do wejcia na rynek pracy, s za krtkie, zbyt dorane. Sprowadzaj si do wybirczego, a nie kompleksowego przygotowania osb zwalnianych do nowej sytuacji na rynku pracy oraz do kierowania ich do potencjalnych pracodawcw lub oferowania im moliwoci samodzielnego rozpoczcia dziaalnoci gospodarczej.

Z tego wzgldu zaleca si stosowanie outplacementu zaadaptowanego i rodowiskowego metod opartych na duszej pomocy i angaujcej wicej podmiotw lokalnego i regionalnego rynku pracy.
128

Pierwszy polega na wydueniu programu (z przecitnych 1-3 do 9 miesicy) i dostosowaniu do go potrzeb poszczeglnych zwalnianych osb. rodowiskowy za dotyczy dodatkowo osb bezrobotnych i modych, wchodzcych na rynek pracy oraz poczenia wzajemnego wsparcia uczestnikw programu w grupie i aktywizacji indywidualnej (Koral 2009, 9-15). Powysze programy mog by realizowane w ramach partnerstw lokalnych. W ujciu teoretycznym partnerstwa mona uzna za podmioty hybrydowe z obszaru gospodarki spoecznej, ktre stanowi trudne do jednoznacznej klasykacji przykady przeamywania rnic midzysektorowych granic pomidzy sektorem komercyjnym, publicznym i pozarzdowym (Frczak, Wygnaski 2008, 21). Partnerstwami lokalnymi mog by np. przedsibiorstwa spoeczne tworzone jako odrbne podmioty prawne w formie zwizkw stowarzysze czy spdzielni osb prawnych, jak rwnie inicjatywy oparte na mniej lub bardziej sformalizowanych porozumieniach, lokalnych umowach rnych instytucji. Jak twierdzi A. Sobolewski i in. (2007, 10) partnerstwa to forum wsppracy podmiotw reprezentujcych tematycznie takie sfery dziaalnoci, jak gospodarka, rynek pracy, kultura, edukacja i pomoc spoeczna. Zaleca si, by ich wspdziaanie byo prowadzone systematycznie, trwale, z wykorzystaniem innowacyjnych metod i rodkw oraz dotyczyo planowania, projektowania, wdraania i realizacji okrelonych dziaa i inicjatyw, prowadzcych do rozwoju lokalnego i budowy tosamoci w danej spoecznoci. Przykadami istniejcych w Polsce form partnerstwa s: (1) Model Partnerstwa Lokalnego opracowany przez Departament Pracy Stanw Zjednoczonych i zaadaptowany do polskich warunkw przez Instytut Wsppracy i Partnerstwa Lokalnego z Katowic, ktry obejmuje trzy elementy: Lokalne Oywienie Gospodarcze, Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleeskie oraz Wzmacnianie Konkurencyjnoci Istniejcych Przedsibiorstw; (2) Lokalne Grupy Dziaania inicjowane w ramach programu Leader+; oraz (3) klastry gospodarcze (Ibidem, 11-15). W outplacemencie zaadaptowanym partnerstwa wystpuj, gdy przedsibiorcy realizujc program, korzystaj z wsparcia samorzdw, administracji rzdowej, lokalnego biznesu i organizacji pozarzdowych (Boni, ak-Rosiak 2002, 66-84; Koral 2009, 9-12; Piotrowski 2010, 14-16; Tyrowicz 2007, 140-141). Outplacement rodowiskowy kadzie wikszy nacisk na tworzenie przez partnerw regionalnych centrw aktywizacji, ktre d do zapobiegania skutkom dugotrwaego bezrobocia w sytuacji zaamania si lokalnego rynku pracy (Boni, ak-Rosiak 2002, 85-93; Koral 2009, 12-15; Piotrowski 2010, 17; Tyrowicz 2007, 142-145). Centra takie mog suy nie tylko aktywizacji zawodowej, ale te szerzej spoecznej. Mog powstawa przy wsppracy organizacji

129

pozarzdowych, Centrw Aktywnoci Lokalnej, Klubw i Centrw Integracji Spoecznej, klubw pracy, parai, Gminnych Centrw Informacji oraz innych podmiotw. Poza partnerstwami lokalnymi obserwuje si take tworzenie lokalnych paktw na rzecz rozwoju bd zatrudnienia. S to narzdzia realizacji dugofalowej strategii prorozwojowej, struktury szersze ni partnerstwa lokalne, niekiedy obejmujce po kilka takich partnerstw i koordynujce ich dziaania (Sobolewski i in. 2007, 18). Pakty wpisuj si w zadania podmiotw polityki rynku pracy okrelone w Ustawie z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Zgodnie z ni samorzd powiatu opracowuje i realizuje programy promocji zatrudnienia oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy, stanowicego cz powiatowej strategii rozwizywania problemw spoecznych. Dokumenty te mog uwzgldnia wspprac partnerw z rnych sektorw, szczeglnie w formie paktw i partnerstw lokalnych oraz ksztatowa i wspiera realizowane przez nie programy outplacementu. Ponadto Komisja Europejska, uznajc partnerstwa za najwaniejszy instrument lokalnej polityki rynku pracy zaleca, by takie dokumenty byy tworzone z zaangaowaniem wszystkich istotnych na danym terenie interesariuszy i dotyczyy wszystkich zamieszkujcych go obywateli (EC 2004).

Animowanie wsppracy lokalnej w outplacemencie

W literaturze przedmiotu zwraca si uwag, i

programy outplacement mog opiera si na pobudzaniu wsppracy pracodawcw, pracownikw i spoecznoci lokalnej poprzez techniki coachingu i mentoringu.
130

131

.......................................................................................................................................................................................

Przeoony odgrywa w coachingu rol nauczyciela, patrona, trenera i opiekuna. Powinien cechowa si m.in. znajomoci oglnych zaoe, strategii i instrumentw rozwoju personelu; przyszych proli osobowych; ograniczeniem autorytetu formalnego na korzy osobistego; umiejtnoci diagnozowania potencjau pracy podwadnych; szerok wiedz na temat sterowania zachowaniami; gotowoci speniania roli patrona; wyczuciem przy poruszaniu aspektw ycia prywatnego; zdolnociami negocjacyjnymi; koncentrowaniem si na zachowaniu, a nie na osobie; umiejtnoci samooceny; dokonywaniem sprzenia zwrotnego.

Techniki te, wykorzystywane w ramach doradztwa i udzielenia pomocy osobom zmieniajcym prac, mog by ksztatowane tak, by budowa na ich potrzeby wsparcie spoeczne. Mog by ukierunkowane na przekraczanie granic sektorowych wspdziaanie podmiotw komercyjnych, publicznych i pozarzdowych. Coaching, cho tradycyjnie jest uznawany za jedn z form szkole i rozwoju zasobw ludzkich w rmie, to moe suy te w udzielaniu pomocy osobom z niej odchodzcym (Pocztowski 2007, 295-296). Technika ta polega na ksztatowaniu relacji midzy przeoonym a podwadnym tak, by wsplnie ustala cele i sposoby ich osigania, angaowania si przeoonego w prac podwadnego i wspierania go rad i pomoc 3. Ma zastosowanie w rozwizywaniu problemw komunikacji midzy pracownikami, z ich samoocen, planami osobistymi oraz planowaniem karier. Proces coachingu w outplacemencie moe skada si z czterech etapw (Gniazdowski 2003, 32-34): (1) odkrywanie okoo miesiczna samoocena osoby zwolnionej; (2) ukierunkowanie dobieranie metod dziaania do osignicia ustalonego celu zawodowego m.in. opracowywanie yciorysu; (3) dyskusja przygotowanie do rozmowy z przyszym pracodawc; i (4) decyzja wybr oferty pracy, poprawa samoorganizacji i planowania. Bardziej zoony model opracowano w midzynarodowym projekcie Wsparcie dla osb poszukujcych lub zmieniajcych zatrudnienie. Ide przewodni byo tworzenie europejskich ram outplacementu poprzez wsparcie i przeszkolenie tutorw i mentorw (Religa, Ippavitz 2011, 68-72). Z jednej strony tutorami byli pracownicy instytucji szkoleniowych (trenerzy, doradcy zawodowi pracujcy z osobami bezrobotnymi i zagroonymi bezrobociem, pracownicy dziaw rozwoju zasobw ludzkich, pracownicy instytucji rynku pracy). Z drugiej strony za mentorami wzorami do naladowania dla nowych pracownikw byli pracownicy przedsibiorstw zaangaowanych w procesy szkolenia na stanowisku pracy nowych pracownikw, praktykantw, staystw. Oglny model wsppracy tutora i mentora w procesie outplacementu przedstawia rysunek 3. W projekcie zaoono, e tutorzy i mentorzy powinni samodzielnie zdeniowa swoje relacje i przebieg wspdziaania (Religa 2011, 21-22) 4. Docelowo zwikszanie samodzielnoci osoby szkolonej ma prowadzi do stopniowego ograniczania pomocy i wzrostu jej niezalenoci.

4
Niemniej sformuowano szereg zalecanych zasad. Mianowicie: tworzenie bliskich i serdecznych stosunkw opartych na empatii, zaufaniu, dostpnoci dla wymiany dowiadcze i wsppracy; otwarto na wspprac w sytuacjach problematycznych; regularne kontakty telefoniczne lub spotkania bezporednie z udziaem osoby szkolonej; praktyczne wsparcie osoby szkolonej porad, zacht, informacj; okazywanie empatii w stosunku do osoby szkolonej oraz podjcie prby penego zrozumienia zaistniaej sytuacji z jej perspektywy; codzienna pomoc osobie szkolonej poprzez wspln prac i dziaania obu stron: mentora i tutora; ocenianie predyspozycji i zdolnoci osoby szkolonej, obserwacja jej postpw w trakcie nauki, praktyki zawodowej; regularne dostarczanie osobie szkolonej uczciwej i konstruktywnej informacji zwrotnej na temat jej postpw, w formie ustnej i pisemnej. Ponadto zaleca si, by wsppraca pomidzy tutorem a mentorem pozwalaa osobie szkolonej: spojrze od wewntrz na dany obszar pracy i na oczekiwania rmy; dostrzec, jakich umiejtnoci, kwalikacji i dowiadczenia oczekuje si w rmie; rozwin pewno siebie i podnie poczucie wasnej wartoci; oraz skoncentrowa si na rozwijaniu i osiganiu postawionych sobie celw.

RYSUNEK 3.

Wsppraca tutora i mentora w procesie outplacementu

rdo: J. Religa (red.), Przewodnik Metodologiczny dla Mentorw i Tutorw, ITeE-PIB, Radom 2011, s. 23.

Zblione do coachingu formy pomocy opracowano w ramach projektu Partnerstwo i wsppraca na rzecz budowy nowoczesnego rynku pracy. Zaproponowano w nim metodologi szybkiego reagowania opart na modelu pomocy rodowiskowej (Olszowska-Urban i in. 2008, 92-113). Zaoono, i kluczowe znaczenie ma wsparcie rodowiskowe okazywane sobie nawzajem przez ludzi, ktre jest szczeglnie istotne w sytuacji zmian yciowych i zawodowych dotykajcych osoby bezrobotne, poszukujce zatrudnienia i zagroone zwolnieniami. Metodologia ta zakada dwie formy pomocy: Zespoy Przystosowania Zawodowego i Wsparcie Koleeskie. W pierwszym przypadku jest to doranie stworzona grupa skadajca si np. z pracownikw, przedstawicieli samorzdu, instytucji rynku pracy i agencji pomocowych. Celem grupy jest stworzenie planu przejcia przygotowujcego pracownikw do osobistego podjcia zmian pracy. Kluczow rol odgrywaj tu koledzy doradcy wyszkolone osoby, rozpoznajce potrzeby wsppracownikw i metody ich zaspokojenia, cz ludzi z niezbdnymi usugami socjalnymi. Wsparcie Koleeskie za to metoda pracy z osobami znajdujcymi si w trudnej sytuacji zawodowej prowadzona przez osoby z najbliszego rodowiska zawodowego.

132

Podsumowanie

Artyku mia na celu przyblienie kluczowych cech koncepcji outplacementu i moliwoci jego zastosowania na poziomie regionalnym i lokalnym w Polsce. Przeprowadzony przegld literatury przedmiotu pozwoli zwrci uwag na powszechno stosowania przez przedsibiorcw w warunkach kryzysu gospodarczego dziaa restrukturyzacyjnych ukierunkowanych na uzyskanie pozytywnych efektw w krtkim czasie. Tym samym pomija si bardziej odpowiedzialne i nastawione na dugoterminowy rozwj organizacji rozwizania dotyczce optymalizacji kosztw dziaalnoci przedsibiorstwa w zakresie kapitau ludzkiego. Zwrcono take uwag, i outplacement to programy i systemy stanowice strategiczne, a nie dorywcze dziaania derekrutacyjne. Omwiono te outplacement jako dobr praktyk z perspektywy koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci biznesu. Przybliono cechy gwnych interesariuszy zwolnie monitorowanych, rol podmiotw gospodarki spoecznej oraz moliwoci ich realizacji w ramach partnerstw i paktw lokalnych. Wyrniono dodatkowo techniki animowania wsppracy interesariuszy. Podjta analiza literatury przedmiotu pozwala na wskazanie szeciu rekomendacji dla dziaa praktycznych. Po pierwsze outplacement moe by rozpatrywany jako narzdzie restrukturyzacji, ale nie suy jej antycypacji. Pozwalaj na to odmienne dziaania prognostyczno-zapobiegawcze ograniczajce skal derekrutacji. Po drugie naley dy do poprawy znajomoci technik outplacementu wrd przedsibiorcw i podmiotw rynku pracy oraz ograniczania dotyczcych ich stereotypw (np. wysoka cena, realizacja tylko przez rmy komercyjne, wystarcz tylko podstawowe usugi rynku pracy). Po trzecie naley promowa dobre praktyki w zastosowaniu outplacementu, zwraca uwag, i pozwala na utrzymanie elastycznoci, kompetencji i konkurencyjnoci w warunkach zwikszonej niepewnoci, wskazywa korzyci dla poszczeglnych uczestnikw rynku pracy. Po czwarte naley dy do profesjonalizacji prowadzonej polityki personalnej w organizacjach, stosowania technik coachingu i mentoringu oraz uwzgldniania potrzeb zarwno osb zwalnianych, jak i pozostajcych w rmie. Po pite zasadne jest podkrelanie szerszego kontekstu zwolnie pracownikw i roli interesariuszy prowadzcych je przedsibiorstw. Po szste niezbdna jest diagnoza i wykorzystanie moliwoci podmiotw gospodarki spoecznej na rynku pracy.

133

BIBLIOGR AFIA
Alter Kim (2008) Przedsibiorstwo spoeczne w szerszym kontekcie, [w:] Jan Jakub Wygnaski, red., Przedsibiorstwo spoeczne. Antologia kluczowych tekstw. Warszawa: FISE. Armstrong Michael (2007) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Krakw: Wolters Kluwer. Binda Albert (2012a) Historia i rozwj outplacementu jako wyspecjalizowanej usugi doradczej. L.Grant HR consulting, www.lgrant.com/historia-i-rozwoj-outplacement-u-jakowyspecjalizowanej-uslugi-doradczej- [12.08.2012]. Binda Albert (2012b) Skd pochodzi i jak zmienia si pojcie outplacementu. L.Grant HR Consulting, www.lgrant.com/skadpochodzi-i-jak-zmienia-sie-pojecie-outplacement- [08.08.2012]. Boni Micha, ak-Rosiak Elbieta, red. (2002) Bezrobocie co robi? Poradnik outplacementu. Suwaki: Fundacja Rozwoju Przedsibiorczoci w Suwakach. Downs Alan (2007) Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, [w:] Krystyna Szczepaniak, red. Biznes. Tom V Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: PWN. EC (European Commission) (2004) Practical Handbook on Developing Local Employment Strategies in New Member States & Candidate Countries of the European Union. Luxembourg. Frczak Piotr, Wygnaski Jan Jakub, red. (2008) Polski model ekonomii spoecznej rekomendacje dla rozwoju. Warszawa: FISE. Frieske Kazimierz W., Mcina Jacek, Zalewski Dariusz (2000) Rola partnerw spoecznych w procesie ksztacenia i szkolenia zawodowego w Polsce. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. Gniazdowski Pawe (2003) Coaching menederski. Personel i Zarzdzanie 6, s. 32-34. Gosk Ilona, Huszcza Magdalena, Klaus Magdalena, Likhtarovich Karolina (2006) Ekonomia spoeczna jako aktor rynku pracy. Warszawa: FISE. Hausner Jerzy, red. (2007) Ekonomia spoeczna jako kategoria rozwoju, [w:] Jerzy Hausner, red., Ekonomia spoeczna a rozwj. Krakw: Maopolska Szkoa Administracji Publicznej. Janik Piotr (2009) Outplacement jako narzdzie w procesie restrukturyzacji zatrudnienia. Zeszyty Naukowe Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej w Tarnowie 2, s. 389-400. Juchnowicz Marta (2007) Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci kapitau ludzkiego, [w:] Marta Juchnowicz, red. Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji wiedzy. Warszawa: Din. Karasek Jan, Emerling Agnieszka, Kwiatkowski Piotr (2011) Optymalizacja kosztw a utrzymanie pracownikw. O reakcjach rm na trudne warunki rynkowe. Warszawa: KPMG. Klimczuk Andrzej (2011) Eksperci i narcyzm kulturowy prba analizy wzajemnych relacji, [w:] Jacek Sieradzan, red. Narcyzm: Jednostka spoeczestwo kultura. Biaystok: UwB. Koral Jolanta (2009) Outplacement sposb na bezrobocie. Warszawa: FISE. Korsak Mateusz (2009) Restrukturyzacja zatrudnienia. Warszawa: FISE. Kwiatkiewicz Anna (2009) Antycypacja i zarzdzanie procesami restrukturyzacji w Polsce. Warszawa: BPI Polska. Ledwo Aleksandra (2010) Outplacement przewodnik dla organizacji pozarzdowych. Warszawa: FISE. Lewicka Dagmara (2010) Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach. Metody, narzdzia, mierniki. Warszawa: PWN. Ludwiczyski Antoni (2006a) Alokacja zasobw ludzkich w organizacji, [w:] Henryk Krl, Antoni Ludwiczyski, red. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji. Warszawa: PWN.

134

Ludwiczyski Antoni (2006b) Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Krl, Antoni Ludwiczyski, red. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji. Warszawa: PWN. Mackiewicz Agnieszka J. (2010) Psychologia zwolnie. Jak waciwie prowadzi dziaania derekrutacyjne. Warszawa: Din. MRR (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego) (2010a) Podrcznik outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki. Warszawa. MRR (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego) (2010b) Szczegowy opis priorytetw Programu Operacyjnego Kapita Ludzki. Warszawa. Nalepka Adam (1999) Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki. PWN: Warszawa-Krakw. Olszowska-Urban Jadwiga, Rabiej Aleksandra, Pacholska Ilona, Borkowska Danuta, Roszczak Elbieta (2008) Partnerstwo lokalne. Szybkie reagowanie i wsparcie koleeskie dla osb zwalnianych, zagroonych zwolnieniami i bezrobotnych. d: Spoeczna Wysza Szkoa Przedsibiorczoci i Zarzdzania. Piotrowski Bartomiej (2010) Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji. Warszawa: FISE. Plawgo Bogusaw, Grabska Anna, Klimczuk-Kochaska Magdalena, Klimczuk Andrzej, Kierklo Jacek, ynel-Etel Justyna (2011) Startery podlaskiej gospodarki. Analiza gospodarczych obszarw wzrostu i innowacji wojewdztwa podlaskiego: sektor produkcji oprogramowania komputerowego. Biaystok: Wojewdzki Urzd Pracy w Biaymstoku. Pocztowski Aleksy (2007) Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody. Warszawa: PWE. Porada-Rocho Magorzata (2009) Rola interesariuszy w procesie zmian, [w:] Magorzata Porada-Rocho, red. Restrukturyzacja przedsibiorstw w procesie adaptacji do wspczesnego otoczenia. Perspektywa midzynarodowa. Warszawa: Din. Religa Jolanta, Ippavitz Sylvia (2011) Outplacement jako proces wspierajcy wczenie spoeczne. Edukacja ustawiczna dorosych 3, 65-72.

Religa Jolanta, Kicior Anna (2010) Outplacement jako wyspecjalizowana usuga doradcza w kontekcie polskich uwarunkowa prawnych, spoecznych i ekonomicznych. Edukacja Ustawiczna Dorosych 2, 101-111. Religa Jolanta, red. (2011) Przewodnik Metodologiczny dla Mentorw i Tutorw. Radom: ITeE-PIB. Rifkin Jeremy (2001) Koniec pracy. Schyek siy roboczej na wiecie i pocztek ery postrynkowej. Wrocaw: Wyd. Dolnolskie. Rifkin Jeremy (2003) Wiek dostpu. Nowa kultura hiperkapitalizmu, w ktrej paci si za kad chwil ycia. Wrocaw: Wyd. Dolnolskie. Rybak M. (2007) Etyka menedera spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa. Warszawa: PWN. Schwan Konrad, Seipel Kurt G. (1997) Marketing kadrowy. Warszawa: C.H. Beck. Sidor-Rzdkowska Magorzata (2010) Zwolnienia pracownikw a polityka personalna rmy. Warszawa: Wolters Kluwer. Sienicka Anna, Tyrowicz Joanna (2006) Publiczne suby zatrudnienia a organizacje pozarzdowe w realizacji usug rynku pracy uwarunkowania prawne. Warszawa: FISE. Sobolewski Antoni, red. (2007) Przez wspprac do sukcesu. Partnerstwo lokalne na rynku pracy, Warszawa: MPiPS. Sochacka Kalina (2012) Skuteczne rozwizanie stosunku pracy z pracownikiem. Warszawa: C.H. Beck. Sohn Klaus-Dieter, Czuratis Sebastian (2012) Zielona Ksiga UE. Restrukturyzacja przedsibiorstw. Analiza z dnia 14 maja 2012 r. Centrum fr Europische Politik, Fundacja FOR: Warszawa, www.for.org.pl/pl/d/3e7bbc0b6276bf19dcf616b5b6e2163b [12.08.2012]. Tyrowicz Joanna (2007) Ewaluacja i efektywno programw spoecznych w Polsce, [w:] Mirosaw Grewiski, Joanna Tyrowicz, red. Aktywizacja, partnerstwo, partycypacja o odpowiedzialnej polityce spoecznej. Warszawa: Mazowieckie Centrum Polityki Spoecznej. Ustawa z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz. U. z 2004 r., nr 99 poz. 1001.

135

ISBN 978-83-937850-0-1

154