INVESTIGACIN PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL RESUMEN El presente trabajo trata sobre el desarrollo del clima organizacional en la

institucin el Alfarero tomando en cuenta los recursos humanos con los que la asociacin cuenta. Par lo tanto es imprescindible conocer la definicin de Clima Organizacional que se entiende como el conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. En toda organizacin resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. El clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. Para lograr medir el Clima Organizacional en la Asociacin El Alfarero fue necesario la construccin de una escala que consta de 25 tems sensibles sobre temas como liderazgo, comunicacin, motivacin, equipos de trabajo, toma de decisiones y proceso de cambio. Teniendo como resultados finales un ptimo Clima Organizacional propicio para lograr que los trabajadores de la Asociacin logren los objetivos que se propongan en su mbito laboral con una buena relacin entre todos los integrantes. Lo ms sobresaliente de los resultados fue que no existe una diferencia significativa en el trabajo entre varones y mujeres, lo cual quiere decir que al momento del desarrollo de la Asociacin esto no ser una limitante.

NDICE 1.Introduccin......1 1.1 Antecedentes.....1 1.2 Justificacin...7 1.3 Planteamiento del Problema..8 1.4 Objetivo General...8 1.5 Objetivos Especficos...8 2. Marco Terico..9 3. Metodologa...29 3.1 Tipo de Investigacin....29 3.2 Enfoque de Investigacin.30 3.3 Sujetos.30 3.4 Materiales..30 3.5 Ambiente30 3.6 Anlisis de Datos.31 3.6 Procedimiento32 4. Resultados34 4.1 Estadsticos Descriptivos ...34 4.2 Anlisis de fiabilidad..35 4.2 Estadsticos Inferenciales .37

5. Conclusiones.....48 6. Referencias Bibliogrficas..50 7. Anexos 1. Institucin 2. Operacionalizacin de variables 3. Escala Preliminar 4. Cuadro de los tems sensibles 5. Escala Definitiva 6. Carta

1. INTRODUCCIN 1.1 ANTECEDENTES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es un campo de estudia que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. () El comportamiento Organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es un rea distinta de experiencia con un cuerpo comn de conocimientos. (Robbins, 2009, pg. 11) Con esto podemos decir que el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en un a organizacin y de cmo afecta su comportamiento al desempeo de la misma. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Segn French y Bell (1995) el desarrollo organizacional est basado en la dinmica de grupo y a travs de los arduos estudios y las tcnicas utilizadas pudieron ir evolucionando hasta lograr obtener ptimos resultados cuando se trata de resolver problemas a nivel organizacional. Esta disciplina trata sobre las

personas y su desenvolvimiento en las organizaciones y cmo funcionan, muchos son los conocimientos que aportan a esta disciplina tales como la psicologa, psicologa social, antropologa, sociologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin; al unificar todos estos conocimientos se tiene una base slida para abordar el desarrollo organizacional y poder mejorar la adaptacin y el ajuste de las personas en un ambiente organizacional.

CLIMA ORGANIZACIONAL El trmino clima organizacional fue introducido por Litwin y Stringer mencionados por Robbins (2009) como, el conjunto depropiedades medibles del ambiente de trabajo, percibido directamente o indirectamente por lagente que vive y trabaja en ese ambiente y que se supone influye en sus motivaciones ycomportamientos. El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin. La teora de Litwin y Stinger, establece nueve factores que repercuten en la generacin del Clima Organizacional: 1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. 2. Responsabilidad: Va ligado a la autonoma en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores. 3. Recompensa: Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los trabajadores necesitan un reconocimiento adicional a cambio de su esfuerzo. 4. Desafos: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organizacin. 5. Relaciones: Respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral y otros inconvenientes.

6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. 7. Estndares: Un estndar establece un parmetro o patrn que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad. 8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las diferencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores. 9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y SU HISTORIA.

Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen fueron los que por primera vez trataron de explicar el Comportamiento Organizacional. Adam Smith en su escrito Riqueza de las Naciones propuso lo ideal y ventajas de las organizaciones ya que en ellas la divisin del trabajo ahorrara el tiempo y traera mucha ms produccin. Charles Babbage agreg a los escritos de Smith sobre la divisin de trabajo mencionando que se hace una reduccin de tiempo y materiales. A travs del aprendizaje; como tambin se consigue altos niveles de habilidad fsicas como mentales en tareas especificas

Robert Owen: fue un industrial que de los aos 1789 que prioriz el buen trato a los empleados antes que a las maquinas. EL COMPORTAMIENTO Y SUS DISTINTAS DENOMINACIONES Esta disciplina ha recibido distintos nombres a travs de su corta historia. Brown citado en Robbins (2009) habla acerca de sus primeros que surgen de la necesidad de organizar debidamente a las grandes industrias que surgen con la Revolucin Industrial; por eso no es sorprendente encontrarla bajo el ttulo Psicologa Industrial. Tambin recibe el nombre de Relaciones Humanas, el cual fue muy aceptado y sigue vigente hasta nuestros das. LA IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores. (Robbins 2009) Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. El propsito del comportamiento organizacional es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

1.2 JUSTIFICACIN Es notable que con en el trascurso de los aos la Psicologa Organizacional haya ido tomando mayor importancia en el mbito empresarial, por lo tanto prescindir de ella sera un error muy grave que los puede llevar al fracaso.

La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e incluso castigados en ellas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas, lo realmente es decisivo es que las personas se organicen y coordinen sus actividades. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados. De igual manera la comunicacin que se da entre lderes y subordinados influye al desarrollo dela organizacin y por ende a la productividad de la empresa. Por lo tanto la toma de decisiones es importante para controlar a los trabajadores y su desenvolvimiento empresarial. Es imprescindible que los lderes manejen y conozcan a profundidad la motivacin y como emplearla para que d frutos dentro la empresa; esto viene acompaado de los equipos de trabajo que se desarrollan dentro la organizacin y el modo de manejarse es muy importante. Es por eso que con la siguiente investigacin nos proponemos entender mejor sobre cmo se manejan las organizaciones para as luego conocer ms sobre la empresa El Alfarero (ver anexo 1) en cuanto a estructura organizativa y los recursos humanos que manejan para llevar a delante su visin empresarial con xito. 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cmo se desarrolla el Clima Organizacional en la Asociacin El Alfarero durante la gestin 2013 en la ciudad de Sucre? 1.4 OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL.-

Medir el Clima Organizacional en la Asociacin El Alfarero durante la gestin 2013 en la ciudad de Sucre. OBJETIVOS ESPECFICOS.o Saber si los hombres o las mujeres se encuentran con mayor motivacin al momento de realizar su trabajo enla Asociacin El Alfarero. o Conocer cmo se desarrolla la comunicacin en la Asociacin El Alfarero en relacin al cargo que los trabajadores ocupan. o Saber quienes toman con mayor frecuenciadecisiones en la Asociacin El Alfarero, si los hombres o las mujeres. o Saber si la edad de los trabajadores en la Asociacin El Alfarero influye al momento de constituirse equipos de trabajo. o Conocer si en la Asociacin El Alfarero la comunicacin entre trabajadores se ve afectada por la edad que estos tengan. o Saber si la motivacin en la Asociacin El Alfarero se relaciona con la edad de sus trabajadores. o Conocer como se constituyen los equipos de trabajo en la Asociacin El Alfarero en funcin al sexo de sus trabajadores.

2. MARCO TEORICO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Segn Wendell, French y Bell (1996) el Diagnstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medicin de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica y la bsqueda de informacin relevante para la solucin de un problema. Es un proceso por el cual se pueden ver las organizaciones en todo su alcance, relacin entre las personas, tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos. Nos permite tambin: describir el sistema, identificar

problemas, determinar donde no en caja.

DIAGNSTICO DE CULTURA Segn Newstrom (2007) la Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que distingue a una organizacin de las otras. Tambin se entiende como conjunto de conocimientos, creencias,

comportamientos y convenciones cultivados y transmitidos de generacin en generacin. (Galimberti,, 2009, pg. 275)

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA Una cultura se distingue por su: Capacidad de innovacin. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al equipo. Energa. Estabilidad.

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DIAGNOSTICO DE CLIMA

Segn Amors (2006) el clima organizacional, es la medicin de cohesin de los grupos que existen en las organizaciones, que se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser: Un clima de cooperacin Un clima de agresividad.

DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Denison (1996) citado por Palaci (2008) dice que clima se refiere a una situacin y su vinculo con pensamientos, sentimientos y conductas de los miembros de la organizacin; es temporal, subjetivo y a menudo sometido a la manipulacin directa de la gente con poder e influencia. Mientras que la cultura se refiere a un contexto desarrollado, esta radica en la historia, sostenida colectivamente y es lo suficientemente compleja como para resistir intentos de manipulacin directa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introduce los, principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin (French y Bell, 1995, pg. 1) El desarrollo organizacional est basado en la dinmica de grupo y a travs de los arduos estudios y las tcnicas utilizadas pudieron ir evolucionando hasta lograr obtener ptimos resultados cuando se trata de resolver problemas a nivel organizacional. Esta disciplina trata sobre las personas y su desenvolvimiento en las organizaciones y cmo funcionan, muchos son los conocimientos que aportan

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a esta disciplina tales como la

psicologa, psicologa social, antropologa,

sociologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin; al unificar todos estos conocimientos se tiene una base slida para abordar el desarrollo organizacional y poder mejorar la adaptacin y el ajuste de las personas en un ambiente organizacional.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional (CO) es el estudio y aplicacin sistemtica del conocimiento sobre la forma en que la gente-como individuos y grupos-actan en las organizaciones. Se esfuerza por identificar formas en que la gente puede

actuar con mayor eficacia. el comportamiento organizacional es una disciplina cientfica , ya que un gran nmero de estudios de investigacin y avances conceptuales se agregan constantemente a su base de conocimientos, es

tambin una ciencia aplicada, en tanto que la informacin sobre prcticas eficaces en una organizacin se extiende a muchas otras. (Newstron, 2007, pg. 1) Cuando hablamos de comportamiento organizacional nos referimos a las mltiples relaciones dinmicas que existen en un determinado grupo organizado y en sus sub grupos que este conforma FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Umberto Galimberti (2009, pg.540) describe a grupo como conjunto de individuos que interactan entre s ejerciendo una influencia recproca y que comparten, ms o menos conscientemente, intereses, finalidades, caractersticas y normas de conducta. En un grupo las metas pueden ser formales e informales y surgen debido a una necesidad social. Amors (2006) hace una clasificacin del desarrollo de las etapas de un grupo: Formacin: caracterizado por la incertidumbre entre sus miembros Tormenta: caracterizado por los conflictos dentro del grupo Normatividad: caracterizado por la relacin y cohesin dentro del grupo Desempeo: se da cuando el grupo es totalmente funcional

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Movimiento: caracterizado por el inters de concluir una actividad

TIPOS DE GRUPOS Hay muchas formas de clasificar grupos. Existe una diferencia clave entre grupos formales, que la organizacin establece y tienen una identidad pblica y una meta que lograr, y los grupos informales, que surgen debido a intereses comunes, la proximidad y amistades (Newstrom, 2007, pg. 277) Atendiendo a su finalidad: o De solucin de conflictos: Su misin es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa. o De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones

relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo. o De produccin: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creacin de estos equipos se busca una motivacin de los trabajadores hacindoles sentir parte de la empresa. Atendiendo a la jerarquizacin o no de sus miembros: o Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerrquico. Ejemplo: equipo directivo. o Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerrquicos.

ORGANIZACIN DE EQUIPOS

Las postulaciones clsicas diran que para lograr un desempeo ptimo de las personas se los debera dividir en equipos, en grupos de trabajo, asignndoles roles y responsabilidades, y que puedan trabajar como si fueran una maquina; la postulados modernos indican que adaptacin es circunstancial. los roles son ms flexibles y que la

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Un equipo de tareas es un pequeo grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una accin coordinada () cuando los miembros de un de un equipo de tareas conocen sus objetivos participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre s, realizan un trabajo en equipo (Newstrom, 2007, pg. 304) Segn Newstrom (2007) menciona que los grupos atraviesan por una serie de etapas mientras aprenden a trabajar juntos, formacin: cuando los miembros intercambian informacin y empiezan a relacionarse con las tareas de grupo conflicto: cuando los miembros compiten pos estatus normalizacin: cuando el grupo logra un equilibrio, surgen las normas de grupo y los sentimientos de cooperacin desempeo: maduran en su desempeo en el grupo, se intercambian roles segn se requiera y se llevan a cabo las tareas de forma optima conclusin: cuando se concluye y se terminan las relaciones sociales para volver a las tareas permanentes.

Segn Newstrom (2007) A los grupos se los puede clasificar en base a sus objetivos y a estos se los denomina equipo: Equipos solucionadores de problemas: estn compuestos por personal que estn comprometidos con la empresa, analizan la forma de

mejorar la calidad, eficacia y el ambiente de trabajo. Dentro de los grupos surgen muchos problemas que tienen que ser solucionados con una alta responsabilidad y desempeo, comprometindose con la organizacin y una administracin eficaz. Equipos auto administrados: son equipos de mucha autonoma, son capaces de tomar decisiones libres con la responsabilidad de mejorar la eficacia de la organizacin, tienen funciones mltiples, lo que los moviliza de un puesto a otro, dependiendo de dnde se los requiera. Equipos virtuales: con el avance de la tecnologa el desarrollo organizacional tambin ha ido evolucionando, esto ocasion el

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surgimiento de los equipos virtuales, los cuales son equipos de trabajo que no requieren de la presencia en un mismo lugar, estos equipos virtuales sigues las mismas etapas de un grupo.

MOTIVACIN

Existen varias definiciones de motivacin que dan diversos autores, nosotros tomaremos las siguientes definiciones como relevantes para nuestro trabajo, sin desmerecer a otros autores. Galimberti (2009, pg. 714) factor dinmico de l comportamiento animal y humano que activa y dirige a un organismo hacia una meta Uno de los aspectos determinantes del comportamiento humano es la motivacin, que es un proceso psicolgico relacionado con el impulso, direccin y persistencia de la conducta. (Palaci, 2008, pg. 360) De igual manera Fernndez Abascal, Palermo y Martnez-Snchez (2002) nos hablan de la motivacin como la motivacin y la emocin son dos procesos bsicos imprescindibles para comprender la relacin que establece un individuo con su medio ambiente; para entender la mxima premisa de cualquier organismo vivo: la supervivencia. El comportamiento humano consciente es causado por un motivo o causa, la motivacin dentro del personal de una organizacin es de suma importancia debido a los resultados que dependen de esta. Una empresa con empleados motivados en su trabajo lograr un buen desempeo y cumplirn los fines que se propongan Mcclelland (1961) mencionado por Fernndez-Abascal (2002) realiz una clasificacin sobre los tres impulsos ms dominantes: Motivacin intrnseca: o Motivacin de logro: impulsos que las personas tienen para alcanzar metas u objetivos, este tipo de personas se orienta ms por el logro

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personas que por otros fines. o Motivacin de intereses y expectativas: se da cuando el trabajador orienta sus esfuerzos al logro de expectativas que desea cumplir segn el inters y deseos que tenga al momento de lograrlo. o Motivacin de fijacin de metas: surge dentro el sujeto. Obedece a motivos internos y se dirige al logro de un objetivo deseado. Motivacin extrnseca: o Motivacin de afiliacin: en este tipo de personas la motivacin es la sociabilizacin con otras personas, trabajan mejor cuando se reconoce sus capacidades de cooperacin. o Motivacin de poder: este tipo de personas se orienta ms por el control de situaciones, les gusta estar al mando y ser obedecido por los dems, son lderes que asumen su responsabilidad cuando se trata de dirigir personas. o Motivacin de premios e incentivos: se estimula desde el exterior ofreciendo incentivos por el trabajo realizado.

TEORAS MOTIVACIONALES Newstrom (2007) hace referencia a tres modelos motivacionales: Jerarqua de Necesidades de Maslow: 1.- Fisiolgicas: necesidades fsicas, hambre, sed, sueo, agua 2.- seguridad y certidumbre: proteccin y seguridad corporal 3.- pertenencia y sociales: aceptacin, afecto 4.- estima y estatus: logros, autoestima 5.-autorrealizacion y satisfaccin: capaz de valerse por su mismo esfuerzo Modelo Biofactorial de Herzberg: dos factores que influyen en la motivacin Factores de higiene: necesarios para un nivel razonable de motivacin. o Sueldo

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o Condiciones de trabajo o Seguridad del empleo o Polticas y administracin de la compaa o Calidad de la supervisin o Relaciones con los subordinados o Relaciones con los compaeros o Relaciones con los jefes o Estatus Factores Motivacionales: lograr estos fines motivacionales o Reconocimiento o Avance o Responsabilidad de crecimiento o Logros o Trabajo en si Modelo E-R-C de Alderfer: basado en el modelo de Maslow, los clasifica en tres niveles o Necesidades de existencia: combina factores fisiolgicos y de seguridad o Necesidades de relacin: comprensin de las personas superiores e inferiores en el trabajo y fuera de este o Necesidades de crecimiento: deseo de autoestima y autorrealizacin. LIDERAZGO El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para lograrlas. Los tres elementos importantes de la definicin son: la influencia/ apoyo, esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo una organizacin seria solo una mas o confusa de gente y maquinas, as como orquesta sin director seria solo msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requiere

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liderazgo para desarrollar sus valiosos activos hasta lo mximo. (Newstrom, 2007, Pg. 159) Es el arte de influir sobre las personas para que intenten, de buena manera y entusiasmo, el logro de objetivos o metas. Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que colaboren con l para llevar a cabo su visin. El lder es alguien fundamental en una organizacin.

RASGOS DE LOS LDERES

Segn Newstrom (2007) es importante definir como es un lder positivo y se los puede diferenciar por su nivel de impulso personal y espontaneo, deseo de dirigir, la integridad y buena confianza en uno mismo, carisma, ser clido con sus iguales, ser flexible y poder adaptarse a la situacin. De igual manera se debe diferenciar entre lderes positivos y negativos: Los positivos son aquellos que se preocupan por la capacitacin de sus empleados, mayores demandas e independencias y motivarlos. Los lderes negativos son aquellos que: actan con amenazas, temor, dureza y castigo. Sin embargo no existen lderes positivos o negativos puros. Dependiendo de las situaciones o con el pasar del tiempo los lderes pueden fluctuar entre lderes positivos a negativos.

LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO

No se debe confundir, lder y gerente, no son lo mismo. Newstrom (2007) los deferencia de este modo: mientras que los lderes son activos, los gerentes son pasivos en cuanto al logro de la metas. Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas y activas, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que est en base a gente e ideas que interactan para tomar decisiones.

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La gerencia se encuentra relacionada con la superacin de la complejidad. El liderazgo, en cambio, se encuentra relacionado con el cambio, en este sentido los lderes definen el cambio, el desarrollo. Tanto lderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones. Tambin es importante diferenciar entre administracin y liderazgo: Los administradores tambin planean actividades en la organizacin y tambin controlan los recursos del personal, en contraste, los lideres crean visiones e inspiran a su personal para que realicen sus tareas activa y positivamente. Existen variaciones en el uso de las habilidades del lder en diferentes niveles de la organizacin las cuales estn ntimamente relacionados en el momento de la prctica laboral. Newstrom nos habla de tres tipos de las habilidades del lder: 1. Habilidad tcnica: es el rasgo distintivo del desempeo en el trabajo en los niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo, sus capacidades tcnicas pierden proporcionalmente importancia. (Newstrom, 2007, pg. 161) 2. Habilidad humana: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. (Newstrom, 2007, pg. 162). Todos los lderes necesitan tener una buena capacidad de relacionarse con las dems personas y de poder establecer vnculos positivos con sus seguidores. 3. Habilidad conceptual: es la facultad de pensar en trminos de modelos, marco de referencias y amplias relaciones. () Adquiere ms importancia en puestos superiores de administracin. (Newstrom, 2007, pg. 162) est relacionada con ideas claras sobre la organizacin y es necesario que est acompaada de la habilidad humana.

TIPOS DE LIDERAZGO

Robbins (2009) menciona que los tipos de lderes que se ven en una organizacin se dividen en: Segn el tipo de influencia del lder sobre sus seguidores: es importante tomar muy en cuenta la influencia que ejerce el lder sobre sus seguidores y

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en que intensidad lo hace ya que esto determina el nivel de esfuerzo en su trabajo. Robbins (2009) nos plantea tres tipos de lideres: 1. Lder Carismtico.- son aquellos que tienen una visin que propone un futuro mejor y prometedor y que es capaz de hacerlo conocer correctamente a los dems. Esta dispuesto a correr riesgos personales para llevar a cabo su visin y es capaz de percibir las necesidades de sus seguidores y de satisfacerlas de modo adecuado. De igual modo adopta comportamientos que son percibidos como novedosos y fuera de las normas. 2. Lder Transformacional.- proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y confianza. Expresa propsitos

importantes de forma sencilla y sus expectativas son grandes. Promueve inteligencia y solucin de los problemas y concede atencin personal a cada empleado. 3. Lder Transaccional.- ofrece recompensas por esfuerzo y por el buen desempeo de sus seguidores. Observa y busca desviaciones de las reglas y estndares.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores: el desenvolvimiento de los trabajadores y su efectividad en su mbito laboral depende mucho del tipo de relacin que se establezca entre el lder y sus seguidores; es por eso que Robbis (2009) describe tres tipos de lideres en base a su relacin con sus seguidores: 1. Lder Democrtico.- sin perder el control, da lugar a sus seguidores para que participe en asuntos de la organizacin. A la hora de tomar decisiones, el lder tiene en cuenta las opiniones de los dmas, lo que suele hacer es presentar varias opciones frente a un determinado problema y promover el intercambio de idea y entre todos hallar la solucin al problema. De esta manera, el lder democrtico transmite una imagen ms permisiva, abierta al dilogo y de un individuo que se preocupa por los problemticas de terceros.

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2. Lder Liberal.- el lder delega funciones a sus seguidores con el objetivo de que adquiera ciertas responsabilidades y logre controlar las problemticas que surjan. De esta manera, se promueve la libertad y creatividad en grupo mientras que el propio lder ocupa un rol de mayor pasividad, con menor control y poco compromiso. 3. Lder Autocrtico.- a diferencia de los dos anteriores, este lder concentra en s mismo todo el poder, de forma ilimitada. Aqu no se prioriza ni la participacin de sus seguidores en la toma de decisiones ni la delegacin del poder. Es el propio lder quien determina las acciones que se llevarn a cabo y el poder de decisin se limita a su persona, o a un grupo reducido, mandando segn su propia voluntad.

INNOVACIN Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Con el pasar de los aos es notable ver todo tipo de cambios por eso es necesario que las organizaciones vayan a la par de las necesidades que aparecen con el desarrollo del mercado. Por lo tanto el cambio y la innovacin son fundamentales para la sobrevivencia de las organizaciones.

Los trminos cambio e innovacin estn estrechamente relacionados y muchas veces se los confunde como uno solo por lo tanto es necesario definirlos: Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al a ntiguo estado de las cosas; el cambio es omnipresente. (French y Bell, 1996, pg. 3) Francisco Palacci (2008) lo definido como convertir o mudar algo en otra cosa. E innovacin se define como mudar o alterar algo, introduciendo novedades. En el mbito organizacional podemos introducir estos trminos como alteraciones de algunos elementos en las organizaciones con la implementacin de algo nuevo y novedoso. De igual manera es es necesario definir creatividad ya que se confunde mucho con el termino de innovacin, ya que pueden ser usados como

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dos trminos similares al momento de iniciarse un proceso creativo, creacin de ideas y la implementacin de estas. Por lo tanto diremos que creatividad es carcter saliente del comportamiento humano, especialmente evi dente en algunos individuos capaces de reconocer entre pensamientos y objetos, nuevas relaciones que llevan a la innovacin y al cambio. El criterio de originalidad, presente en toda actividad creativa, no es suficiente si esta desligado de la legalidad general que permite que la actividad creativa sea reconocida por los dems individuos. La realizacin de la creatividad de acuerdo con reglas es lo que distingue de la arbitrariedad (Galimberti, pg. 260) Segn Palaci (2008) la innovacin es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es visto como un innovacin ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin.

PRESIONES PARA EL CAMBIO

Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los pases en desarrollo suceden cambios que repercuten significativamente sobre las organizaciones. Existen mltiples presiones que motivan a las organizaciones al cambio de las cuales nosotros consideramos tres las ms importantes: 1. Globalizacin: El surgimiento de organizaciones globales, crea presiones sobre las dems organizaciones para adaptarse a la situacin para poder competir con los dems. 2. Tecnologa de la informacin y computadoras: Para enfrentarse a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolucin en la tecnologa de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria.

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3. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral: Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo se vuelve ms diverso en cuanto a gnero y cultura. Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organizacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de cualquier empleado que tienen el propsito de desacreditar, retrasar o impedir la implementacin de un cambio laboral. Los empleados se resisten al cambio porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, estatus, competencia o autoestima. (Newstrom, 2007, pg. 330) Es inevitable que exista resistencia al cambio; es normal que aparezcan preocupaciones de parte del personal como del rea administrativa ante la inevitable presencia del cambio y de las repercusiones que aparezcan de esto. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, prdida de motivacin, moral ms baja y mayor numero accidentes o errores ms altas.

RAZONES DE LA RESISTENCIA

Newstrom (2007) nos dice que la resistencia se da por tres razones principales:
1. Los empleados se sienten incmodos por la naturaleza del cambio mismo

porque afecta sus creencias debido por el temor a lo desconocido ya que puede amenazar su seguridad laboral.
2. Por el mtodo con el que se introdujo el cambio ya que las personas

pueden sentirse mal informadas o excluidas del proceso de cambio.

3. Por la desigualdad que las personan perciben cuando creen que otros

salieron ms beneficiados con el cambio que ellos.

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COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Cattell (1860-1944) mencionado en Newstrom (2007) deseaba determinar el nivel de ejecucin del ser humano en diversas situaciones y por ello su psicologa puede ser caracterizada como una psicologa de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales, si los individuos poseen aptitudes diferenciadas, lgicamente desarrollaran mejor unas tareas que otras y ello es especialmente relevante en el mbito de las organizaciones.

SATISFACCIN EN EL TRABAJO (Newstorm, 2007, pg. 204) Es un conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva que puede ser de agrado o desagrado y como acta en respuesta a estos sentimientos. El enfoque individual segn Newstorm (2007) trata de del estado de nimo que siente un solo empleado sobre su mbito laboral. Pero es importante no dejar de lado el estado de nimo del grupo ya que este influye en el individuo. Es trabajo del administrador controlar la influencia del individuo en el grupo y viceversa a lo que se llama impacto ambiental.

INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO (Newstorm, 2007, pg. 206) Es la medida en el que el empleado se compenetra en su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte central en su vida. Los empleados que se comprometen con su trabaj o a la larga demuestran valores ticos, de responsabilidad, necesidades de crecimiento, tienden a disfrutar de su trabajo, estn dispuestos a trabajar largas horas e intentan ser siempre los mejores en su rea. Como consecuencia se ve el compromiso con la organizacin que Jhon W. Newstorm (2007) lo define como lealtad del empleado, la medida en que se identifica con la organizacin y sus deseos de permanecer en

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ella. La lealtad a la organizacin es ms frecuente en aquellos empleados que trabajan ms tiempo en ella.

COMUNICACIN

Segn Amors (2006) la comunicacin es la actividad siempre presente mediante la cual la gente se relaciona entre si y combina sus esfuerzos. La comunicacin es necesaria para asegurar la salud de la organizacin. Es la transferencia de la informacin y el entendimiento de una persona con otra, es una forma de llegar a otros transmitindoles ideas, hecho, pensamientos, sentimientos y valores. Su meta es que el receptor entienda el mensaje como se pretendi que lo hiciera. Cuando la comunicacin es eficaz, constituye un puente de significados entre dos personas, de manera que cada uno puede compartir lo que siente y sabe. Con este puente ambas partes pueden cruzar con seguridad el rio de mal entendidos que algunas veces separa a la gente. La comunicacin refleja el inters de transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular. La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin entre individuos por conducto de un sistema de seales, signos o comportamientos para cumplir objetivos planteados. El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si no ha comunicacin, los empleados no pueden saber lo que sus compaeros estn haciendo, la administracin no puede recibir informaciones y los supervisores y lderes de equipo no pueden dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.(John W. Newstrom, Pg. 45, 2007)

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La comunicacin se considera un proceso esencial de la organizacin hasta el punto de que las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Sin comunicacin los miembros de la organizacin no sabran que producir o hacer, ni por que deberan hacerlo. (Francisco Palac, 2008, Pg. 250)

LA COMUNICACIN COMO UN PROCESO ORGANIZACIONAL Segn Peiro (1991) mencionado por Francisco Palac (2008) La comunicacin suele considerarse como un proceso dinmico mediante el cual dos o ms personas intercambian informacin, conocimientos o sentimientos. Se define como proceso porque no se d algo puntual, sino que la comunicacin contiene diferentes elementos y en su realizacin se van sucediendo una serie de pasos o etapas. En el mbito de la organizacin, la comunicacin se puede considerar un proceso esencial porque, como seala Peiro (1991), intervienen en las cinco caractersticas fundamentales del concepto de organizacin y son: 1) Las organizaciones estn compuestas por individuos y grupos. 2) Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos. 3) Las organizaciones requieren una diferencia de funciones. 4) Las organizaciones deben procurar que las funciones estn racionalmente coordinadas y dirigidas. 5) Las organizaciones deben tener una continuidad a travs del tiempo.

TIPOS DE COMUNICACIN Segn Robbins (2009) la comunicacin de divide en dos y son:

1. Comunicacin interpersonal. Comunicacin Oral. - Es aquella que se produce cuando se emplea la palabra hablada para transmitir un mensaje. Las conversaciones pueden realizarse personalmente cara a cara, por telfono, por discursos en reuniones, por circuitos cerrados de televisin.

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Comunicacin escrita.- Es aquella que se establece cuando se trasmite un mensaje mediante la palabra escrita. Este tipo de comunicacin comprende los tipos de memorndums, cartas, publicaciones, peridicas, tableros de avis, informes, manuales, correos electrnicos, etc.

2. Comunicacin organizacional. Comunicacin Formal. o Tipo Descendente.- Es aquella comunicacin que se presenta cuando la informacin fluye de arriba a abajo, a lo largo de la lnea jerrquica de la organizacin, es decir desde los directivos y supervisores, hasta los subordinados. Se produce cuando los niveles superiores de la estructura deciden trasmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles inferiores. o Tipo Ascendente.- es cuando la informacin fluye de abajo hacia arriba, desde los subordinados a sus supervisores y de estos a los niveles de direccin. Son los miembros de la organizacin pertenecientes a niveles inferiores los que emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores. o Tipo Horizontal.- tambin llamada comunicacin lateral. Es aquella comunicacin donde los mensajes fluyen entre personas del mismo nivel de la organizacin. Consiste en afrontar problemas sin que sea necesario acudir a niveles superiores. 2. Comunicacin Informal. Segn Ivacevich (1987) mencionad en Robbins (2009) Es conocida como la comunicacin basada en los chismes que luego se convierten en rumores. Los chismes o rumores se filtran a travs de los canales formales de comunicacin y transportan una gran variedad de hechos, opiniones, habladuras y otros tipos de informacin.

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TOMA DE DECISIONES

Segn Eduardo Amors, (2006) existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones: 3. Precisar el problema 4. Identificar los criterios de decisin 5. Distribuir ponderaciones a los criterios 6. Desarrollar las alternativas 7. Evaluar las alternativas 8. Elegir la mejor alternativa

Adems de este modelo tiene muchas premisas tales como: Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada una de ellas Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual que su ponderacin. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms alto que se pueda percibir.

Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son:

1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigedad. Toman las decisiones raudamente y se orientan en el corto

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plazo. Estos individuos si bien es cierto son eficientes y lgicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con poca informacin y opciones evaluadas mnimas. 2. Analtico: Estilo de los individuos que toleran un poco ms la ambigedad que los individuos del estilo anterior. Busca ms informacin y quiere considerar ms alternativas que los del estilo directivo. 3. Conceptual: Estilo de los individuos que buscan mucha informacin y alternativas de solucin. Emplean la creatividad con buenos resultados. Su orientacin es a largo plazo. 4. Conductual: Estilo de los individuos que trabajan adecuadamente con los dems. Se interesan en el logro de los compaeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de las dems personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y buscan en toda circunstancia la aceptacin. Segn Eduardo Amors,(2006) La toma de de decisiones debe ser creativa, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado.

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3 MARCO METODOLGICO 3.1TIPO DE INVESTIGACIN.- la investigacin que estamos realizando en la Asociacin El Alfarero es de tipo selectivo o correlacional porque se caracteriza por no hacer uso de la manipulacin experimental ni de la asignacin de los sujetos al azar. El mtodo correlacional se lemita a obtener datos, ordenarlos, clasificarlos y establecer relaciones no causales entre variables. 3.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN.- la siguiente investigacin tiene un enfoque cuantitativo, porque nos basamos en datos estadsticos al momento de saber los resultados finales. 3.3 SUJETOS DE LA INVESTIGACIN.- para nuestra investigacin tomamos a toda la poblacin de la Asociacin El Alfarero debido a que esta posee un nmero reducido de personal, por lo que no fue necesario sacar un muestreo. En total de la poblacin est constituida de 22 persona de los cuales 18 son mujeres y 4 varones. 3.4 MATERIALES.- La Escala que se utiliz fue de tipo Likert que consiste en un conjunto de tems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reaccin del sujeto en cinco categoras respecto a las cuales se pide a los sujetos que manifiesten su grado de acuerdo o desacuerdo. Se utilizaron las siguientes variables independientes: sexo, edad, cargo Se utilizaron las siguientes variables dependientes: la comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, proceso de cambio, motivacin. En la operacionalizacin de variables se propuso 86 tems (ver anexo 2) de los cuales por el mtodo de la correlacin de Pearson y el mtodo de los mximos y mnimos se obtuvo 25 tems definitivos (ver anexo 4)

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3.5 AMBIENTE.- La investigacin se llevo a cabo en instalaciones de la Asociacin El Alfarero (ver anexo 1) que se encuentra en la calle Aniceto Arce N 262 que conste de las siguientes habitaciones: o Caf /Pensin o Saln de Eventos o Biblioteca y videoteca o Consejera o Patio o Cuatro baos o Cocina o Oficinas 3.6 ANLISIS DE DATOS.AlFA DE CRONBACH El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los tems. Este anlisis se realiz para medir la fiabilidad de la escala y la fiabilidad de cada dimensin ANOVA DE UN FACTOR El anlisis de varianza (ANOVA) de un factor nos sirve para compararvarios grupos en una variable cuantitativa. Esta prueba es una generalizacin del contraste de igualdad de medias para dos muestras independientes. Se aplica para contrastar la igualdad de medias de tres o ms poblaciones independientes y con distribucin normal.

COLMOGOROV SMIRNOV

La prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra es un procedimiento de "bondad de ajuste", que permite medir el grado de concordancia existente entre la distribucin de un conjunto de datos y una distribucin terica especfica.

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PRUEBA T PARA MUESTRAS INDEPENDIENTES

El procedimiento Prueba T para muestras independientes debe utilizarse para comparar las medias de dos grupos de casos, es decir, cuando la comparacin se realice entre las medias de dos poblaciones independientes

3.7 PROCEDIMIENTO. PRIMERA FASE.- se hizo la revisin bibliogrfica acerca de Clima Organizacional para conocer ms a fondo esta disciplina para nuestra investigacin. Nuestros textos guas fueron: o Comportamiento Organizacional de Robbis, S. y Judge, T. (2009) o Desarrollo Organizacional de French, W. y Bell, C. (1996) o Comportamiento Humano en el Trabajo de Newstrom, J. (2007) o Psicologa de la Organizacin de Palaci, F. (2008) o Direccin y Administracin ntegra de Personas de Ariza, J., Morales, A. y Morales, E. (2005) SEGUNDA FASE.- ya teniendo conocimiento acerca del Clima Organizacional realizamos una operacionalizacin de variables para construir una escala preliminar tipo Likert para medir el Clima Organizacional en la Asociacin El Alfarero, donde nuestras dimensiones fueron: (ver anexo 2) o Liderazgo o Comunicacin o Motivacin o Toma de decisiones o Trabajo en equipo o Proceso de cambio TERCERA FASE.- antes de aplicar nuestro respectivo pilotaje se envi una carta de solicitud de permiso para aplicar nuestra escala a la Asociacin El Alfarero (ver anexo 6). Ya teniendo construido nuestra escala preliminar pasamos a realizar un pilotaje a la poblacin total (22 sujetos) de la Asociacin El Alfarero para posteriormente conocer los tems sensibles. Para esto

32

usamos el mtodo de Correlacin de Pearson y el mtodo de los Mximos y Mnimos. En base a estos dos mtodos obtuvimos nuestros tems sensibles (ver anexo 4) para la construccin de nuestra escala final (ver anexo 5). CUARTA FASE.- en esta fase no fue necesario aplicar la escala final a los trabajadores la Asociacin El Alfarero ya que en la prueba piloto aplicamos a toda la poblacin debido al poco personal de la misma. Paso siguiente obtuvimos los resultados finales acerca del Clima organizacional que se desarrolla en la Asociacin El Alfarero mediante el paquete estadstico SPSS, posteriormente realizamos el informe final de nuestra investigacin.

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4. RESULTADOS

SEXO

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

MASCULINO Vlidos FEMENINO Total

4 19 23

17,4 82,6 100,0

17,4 82,6 100,0

17,4 100,0

EDAD
Frecuencia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado 16-20 21-25 Vlidos 26-40 Total 7 23 30,4 100,0 30,4 100,0 100,0 9 7 39,1 30,4 39,1 30,4 39,1 69,6

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CARGO

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje vlido

Porcentaje acumulado

CAJA-GERENCIACONCEJERIA Vlidos COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS Total

26,1

26,1

26,1

17

73,9

73,9

100,0

23

100,0

100,0

ANLISIS DE FIABILIDAD

Estadsticos de fiabilidad de la Escala Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los elementos tipificados ,894 ,940 6 N de elementos

35

Estadsticos de fiabilidad segn las dimensiones

DIMENSIN Trabajo en equipo

Alfa de Cronbach

N de elementos

0,855 Motivacin 0,888 Comunicacin 0,810 Liderazgo 0,555 Proceso de cambio 0,674

PRUEBAS NO PARAMTRICAS
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra TOMADED ECISIONE S 23 10,5217 3,08765

TRABAJOENEQUIP MOTIVACI COMUNICACI O N N N Parmetr Media os a normales Desviaci ,b n tpica Diferencia Absoluta s ms extremas Positiva Negativa Z de KolmogorovSmirnov 23 24,0870 5,85362 23 32,1304 7,92180 23 19,3913 4,57999

LIDERAZG O 23 7,0000 2,23607

PROCESO DECAMBIO 23 3,5652 1,40861

,237 ,156 -,237 1,136

,276 ,160 -,276 1,324

,292 ,114 -,292 1,400

,214 ,130 -,214 1,025

,153 ,099 -,153 ,736

,194 ,154 -,194 ,929

36

Sig. asintt. (bilateral)

,152

,060

,040

,244

,651

,354

a. La distribucin de contraste es la Normal. b. Se han calculado a partir de los datos.

En la dimensin trabajo en equipo, Z de K-S=1,136; p>0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de distribucin normal. En la dimensin motivacin, Z de K-S=1,324; p>0,060 por lo tanto se cumple el supuesto de distribucin normal. En la dimensin comunicacin, Z de K-S=1,400; p<0,05 por lo tanto no se cumple el supuesto de distribucin normal. En la dimensin toma de decisiones, Z de K-S=1,025; p>0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de distribucin normal. En la dimensin liderazgo, Z de K-S=0,736; p>0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de distribucin normal. En la dimensin proceso de cambio, Z de K-S=0,929; p>0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de distribucin normal.

ANOVA DE UN FACTOR

Prueba de homogeneidad de varianzas Estadstico de Levene TRABAJOENEQUIPO MOTIVACIN COMUNICACIN TOMADEDECISIONES LIDERAZGO PROCESODECAMBIO 2,908 3,030 2,485 2,223 2,336 ,100

gl1 2 2 2 2 2 2

gl2 20 20 20 20 20 20

Sig. ,078 ,071 ,109 ,134 ,123 ,905

37

Para la dimensin, Trabajo en equipo, el Estadstico de Levene = 2,908; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas. Para la dimensin, Motivacin, el Estadstico de Levene = 3,030; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas. Para la dimensin, Comunicacin, el Estadstico de Levene = 2,485; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas. Para la dimensin, Toma de decisiones, el Estadstico de Levene = 2,223; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas. Para la dimensin, Liderazgo, el Estadstico de Levene = 2,336; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas. Para la dimensin, Proceso de cambio, el Estadstico de Levene = 0,100; p>0.05 por lo tanto se cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas.

ANOVA DE UN FACTOR
Suma de cuadrados TRABAJOENEQUIPO Inter-grupos Intra-grupos Total MOTIVACIN Inter-grupos Intra-grupos Total COMUNICACIN Inter-grupos Intra-grupos Total TOMADEDECISIONES Inter-grupos Intra-grupos Total LIDERAZGO Inter-grupos Intra-grupos 62,683 691,143 753,826 23,752 1356,857 1380,609 3,732 457,746 461,478 12,088 197,651 209,739 7,873 102,127 Gl 2 20 22 2 20 22 2 20 22 2 20 22 2 20 3,937 5,106 ,771 ,476 6,044 9,883 ,612 ,552 1,866 22,887 ,082 ,922 11,876 67,843 ,175 ,841 Media cuadrtica 31,342 34,557 F ,907 Sig. ,420

38

Total PROCESODECAMBIO Inter-grupos Intra-grupos Total

110,000 4,478 39,175 43,652

22 2 20 22 2,239 1,959 1,143 ,339

Para la dimensin Trabajo en Equipo, F2=0.907; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades. Para la dimensin Motivacin, F2=0,175; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades. Para la dimensin Comunicacin, F2=0,082; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades. Para la dimensin Toma de decisiones, F2=0,612; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades. Para la dimensin liderazgo, F2=0,771; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades. Para la dimensin Proceso de cambio, F2=1,143; p>0.05 entonces se no rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas entre los grupos de edades.

39

PRUEBA T Estadsticos de grupo

cargo en grupos TRABAJOENEQUIPO CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

N 6

Media 23,5000

Desviacin tp. 6,89202

Error tp. de la media 2,81366

17

24,2941

5,66530

1,37404

MOTIVACIN

CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

28,8333

9,57949

3,91081

17

33,2941

7,21773

1,75056

COMUNICACIN

CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

17,1667

5,23132

2,13568

17

20,1765

4,21656

1,02267

TOMADEDECISIONES CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

9,1667

4,07022

1,66166

17

11,0000

2,64575

,64169

LIDERAZGO

CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

6,3333

2,73252

1,11555

17

7,2353

2,07754

,50388

PROCESODECAMBIO CAJA-GERENCIACONCEJERIA COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-COMPRAS

3,0000

1,54919

,63246

17

3,7647

1,34766

,32685

40

Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior Superior

F TRABAJOENEQUIPO Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales MOTIVACIN Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales COMUNICACIN Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales TOMADEDECISIONES Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales LIDERAZGO Se han asumido varianzas iguales ,982 3,929 ,814 ,448 1,057

Sig. ,316

t -,280

gl 21

Sig. (bilateral) ,782

Diferencia Error tp. de de la medias diferencia -,79412 2,83977

-6,69974 5,11150

-,254

7,535

,807

-,79412

3,13124

-8,09302 6,50478

,511

-1,197

21

,244

-4,46078

3,72517

- 3,28614 12,20770

-1,041

7,115

,332

-4,46078

4,28473

- 5,63786 14,55942

,377

-1,415

21

,172

-3,00980

2,12692

-7,43298 1,41338

-1,271

7,434

,242

-3,00980

2,36790

-8,54345 2,52385

,061

-1,268

21

,219

-1,83333

1,44639

-4,84127 1,17460

-1,029

6,557

,340

-1,83333

1,78126

-6,10373 2,43706

,333

-,844

21

,408

-,90196

1,06883

-3,12472 1,32079

41

No se han asumido varianzas iguales PROCESODECAMBIO Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas ,515 ,481

-,737

7,155

,485

-,90196

1,22407

-3,78373 1,97981

-1,152

21

,262

-,76471

,66398

-2,14554

,61612

-1,074

7,852

,315

-,76471

,71192

-2,41179

,88237

Para la dimensin Trabajo en equipo, F=1,057, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Motivacin, F=0,448, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Comunicacin, F=0,814, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Toma de decisiones, F=3,929, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Liderazgo, F=0,982, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Proceso de cambio, F=0,515, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Trabajo en equipo t (98)=-0,280; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJA-CONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOSCOMPRAS. Para la dimensin Motivacin t (98)=-1,197; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJACONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOS-COMPRAS. Para la dimensin Comunicacin t (98)=-1,415; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJACONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOS-COMPRAS.

42

Para la dimensin Toma de decisiones t (98)=-1,268; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJA-CONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOSCOMPRAS. Para la dimensin Liderazgo t (98)=-0,884; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJACONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOS-COMPRAS. Para la dimensin Proceso de cambio t (98)=-1.152; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en CAJA-CONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADO EVENTOSCOMPRAS.

PRUEBA T
Estadsticos de grupo Error tp. de la media

SEXO TRABAJOENEQUIPO MASCULINO FEMENINO MOTIVACIN MASCULINO FEMENINO COMUNICACIN MASCULINO FEMENINO TOMADEDECISIONES MASCULINO FEMENINO LIDERAZGO MASCULINO FEMENINO PROCESODECAMBIO MASCULINO FEMENINO

Media 4 21,0000

Desviacin tp.

8,12404 4,06202 5,32126 1,22078 8,34666 4,17333 7,84499 1,79976 5,12348 2,56174 4,47540 1,02673 4,61880 2,30940 2,73380 1,70783 2,28138 1,82574 1,33552 ,62718 ,85391 ,52338 ,91287 ,30639

19 24,7368 4 28,5000 19 32,8947 4 17,2500 19 19,8421 4 9,0000

19 10,8421 4 19 4 19 5,7500 7,2632 3,0000 3,6842

43

Prueba de muestras independientes Prueba de Levene para la igualdad de varianzas

Prueba T para la igualdad de medias 95% Intervalo de confianza para la diferencia Inferior -10,37809 Superior 2,90441

F TRABAJOENEQUIPO Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales MOTIVACIN Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales COMUNICACIN Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales TOMADEDECISIONES Se han asumido varianzas iguales No se han 4,966 ,621 ,121 1,997

Sig. ,172

t 1,170

gl 21

Error tp. Sig. Diferenc de la (bilater ia de diferenci al) medias a ,255 3,73684 3,19350

-,881

3,562

,434

3,73684

4,24150

-16,10750

8,63381

,732

1,009

21

,325

4,39474

4,35618

-13,45391

4,66443

-,967

4,195

,386

4,39474

4,54487

-16,78481

7,99534

,439

1,030

21

,315

2,59211

2,51603

-7,82448

2,64027

-,939

4,024

,400

2,59211

2,75983

-10,23670

5,05249

,037

1,089

21

,288

1,84211

1,69144

-5,35965

1,67544

-,770

3,456

,491

2,39305

-8,92006

5,23585

44

asumido varianzas iguales LIDERAZGO Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales PROCESODECAMBIO Se han asumido varianzas iguales No se han asumido varianzas iguales 1,095 ,307 ,390 ,539 1,245 21 ,227

1,84211

1,51316

1,21498

-4,03985

1,01354

1,511

5,547

,186

1,51316

1,00155

-4,01320

,98688

-,878

21

,390

-,68421

,77896

-2,30415

,93573

-,711

3,706

,520

-,68421

,96292

-3,44341

2,07499

Para la dimensin Trabajo en equipo, F=1,997, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Motivacin, F=1,121, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Comunicacin, F=0,621, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Toma de decisiones, F=4,966, p < 0,05 por lo tanto no se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Liderazgo, F=0,390, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Proceso de cambio, F=1,095, p > 0,05 por lo tanto se cumple el supuesto de homocedasticidad. Para la dimensin Trabajo en equipo t (98)=-1,170; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en HOMBRES Y MUJERES.

45

Para la dimensin Motivacin t (98)=-1,009; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en HOMBRES Y MUJERES. Para la dimensin Comunicacin t (98)=-1,030; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en HOMBRES Y MUJERES. Para la dimensin Toma de decisiones t (98)=-1,089; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en HOMBRES Y MUJERES. Para la dimensin Liderazgo t (98)=-1,245; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas HOMBRES Y MUJERES. Para la dimensin Proceso de cambio t (98)=-0,878; p>0.05 por lo tanto no se rechaza la H0, por lo tanto no existe diferencias estadsticamente significativas en HOMBRES Y MUJERES.

Correlaciones

TRABAJOEN EQUIPO TRABAJOENE Correla QUIPO cin de Pearso n Sig. (bilater al) N MOTIVACIN Correla cin de Pearso n Sig. (bilater al) N 23 ,916
**

MOTIVA CIN ,916

**

COMUNIC ACIN ,835

**

TOMADEDECI LIDERA SIONES ZGO ,757

**

PROCESODE CAMBIO ,573

**

,816

**

,000

,000

,000

,000

,004

23 1

23 ,899
**

23 ,776
**

23 ,747
**

23 ,592
**

,000

,000

,000

,000

,003

23

23

23

23

23

23

46

COMUNICACI N

Correla cin de Pearso n Sig. (bilater al) N

,835

**

,899

**

,760

**

,786

**

,556

**

,000

,000

,000

,000

,006

23 ,757
**

23 ,776
**

23 ,760
**

23 1

23 ,639
**

23 ,588
**

TOMADEDECI Correla SIONES cin de Pearso n Sig. (bilater al) N LIDERAZGO Correla cin de Pearso n Sig. (bilater al) N PROCESODE CAMBIO Correla cin de Pearso n Sig. (bilater al) N

,000

,000

,000

,001

,003

23 ,816
**

23 ,747
**

23 ,786
**

23 ,639
**

23 1

23 ,592
**

,000

,000

,000

,001

,003

23 ,573
**

23 ,592
**

23 ,556
**

23 ,588
**

23 ,592
**

23 1

,004

,003

,006

,003

,003

23

23

23

23

23

23

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

47

5. CONCLUSIONES En la Asociacin El Alfarero no existe diferencias estadsticamente significativas entre hombres y mujeres con respecto a la motivacin, lo cual nos lleva a decir que tanto hombres como mujeres se encuentran igualmente motivados para

realizar sus actividades. En cuanto a la comunicacin en la Asociacin El Alfarero en tre el personal de CAJA-CONCEJERIA-GERENCIA Y COCINA-VOLUNTARIADOEVENTOS-

COMPRAS no existe diferencias estadsticamente significativas, lo cual nos lleva a deducir que la comunicacin que existe en la asociacin es optima. En cuanto a la toma de decisiones en la Asociacin El Alfarero no existe

diferencias estadsticamente significativas, o cual nos lleva a deducir que tanto hombres como mujeres toman decisiones de igual manera sin ninguna diferencia. Los trabajadores en la Asociacin El Alfarero no muestran diferencias estadsticamente significativas segn su edad al momento de constituirse equipos de trabajo. Lo cual nos lleva a deducir que todos los grupos de edades no tienen dificultad al momento de trabajar en equipo. En la Asociacin El Alfarero la comunicacin entre trabajadores de acuerdo a su edad no muestran diferencias estadsticamente significativas, lo cual nos lleva a deducir que entre los grupos de edades existe una comunicacin ptima. La motivacin en el personal de la Asociacin El Alfarero no muestra diferencias estadsticamente significativas en cuanto a su edad, lo cual nos lleva a deducir entre los diferentes grupos de edades la motivacin en cuanto a sus actividades es ptima. Los equipos de trabajo en la Asociacin El Alfarero en funcin al sexo de sus trabajadores. No presentan diferencias estadsticamente significativas, lo cual nos lleva a deducir que tanto hombres como mujeres son capaces de formar equipos de trabajo con un desarrollo ptimo.

48

Tomando en cuenta el anlisis de datos que se realiz, podemos concluir que el clima organizacional dentro la asociacin el Alfarero se desarrolla de manera ptima. Por lo tanto no tendr dificultades para lograr los objetivos que se propongan dentro la asociacin.

49

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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