PREGUNTAS

TEMAS

DE

REFLEXIN

1. CUL ES LA RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LA ESTRATEGIA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA? CUL SE DESARROLLA PRIMERO? La estrategia corporativa es aquella que establece la manera como una empresa lograr sus metas y objetivos. El proceso de formulacin de la estrategia corporativa es diferente en las diversas empresas, aunque existen algunos elementos clave que son comunes a la mayora de las empresas exitosas. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que exige el involucramiento de todas las reas funcionales de la empresa, y el rea de operaciones puede y debe cumplir un papel preponderante en este proceso. La formulacin de la estrategia debe verse como un proceso dinmico de aprendizaje. La formulacin de estrategias corporativas puede dividirse en tres fases: Fase de aproximacin En esta fase se evalan los ambientes externos e internos, se actualiza la misin y estrategia corporativa al desarrollar cada rea desarrolla su propia estrategia funcional. La estrategia funcional explica la contribucin de cada rea para lograr las metas y los objetivos corporativos de la empresa. El proceso de formulacin de estrategias en el nivel funcional descubre oportunidades y restricciones. La comunicacin permanente entre reas funcionales durante el proceso de formulacin de estrategias garantiza el apoyo mutuo de las estrategias funcionales, obtenindose as el mejor provecho de las competencias centrales desarrolladas por determinada rea funcional. Fase de implementacin Durante sta se adquieren los recursos y se identifican las polticas necesarias, para consolidar la estrategia de una empresa. Cuanto mayor sea el efecto de estos cambios en las actividades corrientes de la empresa, mayor es la necesidad de que la organizacin tenga en cuenta aspectos como: Secuencia y pocas para implementar la estrategia. Personas encargadas de la implementacin. - Garantizar la satisfaccin de los clientes en el periodo de transicin. - Minimizar los efectos perjudiciales debidos a las estrategias de la competencia. - Probabilidad de que no se logren todos los objetivos y cmo minimizar stas. Fase de toma de conciencia Pone fin al ciclo y da comienzo a otro que responde a las preguntas: Ha tenido xito la estrategia? y, segn los recursos y el potencial de la empresa, son apropiadas todava la ventaja competitiva y la estrategia? En esta fase, la empresa averigua cul es la capacidad de los recursos que dispone y una vez identificados los potenciales de la empresa, se buscan nuevas oportunidades de aprovecharlos. Las nuevas oportunidades deben considerarse a medida que la empresa actualice su estrategia corporativa.

La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una integracin apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos corporativos. Las estrategias funcionales deben apoyarse entre s, y apoyar a la estrategia corporativa. 2. CMO ENFOCARA UNA PLANTA DE PRODUCTOS FARMACUTICOS HACIA EL CLIENTE, EL PROCESO, EL TAMAO DEL MERCADO, EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO? Una empresa de productos farmacuticos puede especializar sus plantas de varias maneras: Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos dirigidos a un grupo especfico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa de productos farmacuticos produce drogas para hospitales y clnicas, mientras que otra lo hace para farmacias. Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado conjunto de procesos de operacin. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa farmacutica puede producir calmantes, mientras que otra puede elaborar antibiticos. Enfoque en el tamao del mercado: Cada planta establece procesos que pueden producir con eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es una opcin mixta. Por ejemplo una compaa farmacutica puede producir drogas en pequeas cantidades en una de sus plantas, pero dedicar otra planta a generar grandes cantidades de drogas. Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases introductoria y de crecimiento (y tal vez a la de declinacin), mientras que otras se concentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto. Una compaa farmacutica puede producir una nueva droga contra el SIDA en una planta y una droga analgsica en otra. 3. PUEDE TENER UNA EMPRESA MS DE UN ENFOQUE AL MISMO TIEMPO? EXPLICAR. Cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la administracin, ofrece ventajas frente a las dems y requiere tiempo, esfuerzo, entrenamiento y dinero para desarrollar y cambiar. Como sucede con todas las estrategias, la estrategia tecnolgica requiere tener un enfoque. Una empresa no puede ser lder en todas las tecnologas puesto que los costos y las limitaciones de los recursos son demasiado grandes, incluso para las grandes organizaciones. Por tanto, la empresa debe decidir qu tecnologas desarrollar y cmo se llevar a cabo ese propsito. La necesidad de dar un enfoque a una planta no afecta la capacidad estratgica de la empresa, pero puede alterar la competencia central de la planta.

4. LAS EMPRESAS DEBEN ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES Y CAPACIDADES ESTRATGICAS EN QU SE DIFERENCIAN?CMO PODRAN INFLUIR EN LA ESTRATEGIA OPERACIONAL? Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos especficos de la cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de productos y, en consecuencia, dar a la firma la posibilidad de penetrar en diversos mercados. Una organizacin de respuesta sensible rpida debe tener competencias en todas las reas funcionales. Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de una empresa. La competencia desarrollada ser el elemento integrador alrededor del cual una empresa establecer su estrategia operacional, que debe apoyar a la estrategia corporativa. La empresa debe asegurarse de que sus estrategias, competencias y capacidades estn integradas y se apoyen entre s. 5. PODRAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS CENTRALES Y DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES? Una organizacin de respuesta sensible rpida debe ser competente en las diversas reas funcionales para competir en la economa global; esta estrategia debe identificarse y comprenderse. En una organizacin de respuesta sensible rpida, cada funcin debe formar parte de su caudal competitivo. Una empresa no est limitada a una sola competencia de operaciones, elementos aislados pueden tener competencias separadas. Sin embargo, es difcil que una sola planta opere con dos competencias de operaciones enfrentadas. Las razones son lgicas: competencias distintas requieren equipos y personas diferentes, adems de procedimientos y procesos diversos. Administrar esta divergencia puede ser difcil, pero la confusin puede evitarse al mantener las operaciones de una unidad de produccin en un lugar de la matriz en el proceso-producto. 6. SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? EXPLICAR. Para el desarrollo de la estrategia de operaciones, se debe llevar a cabo una auditora de recursos. La auditora de operaciones es una revisin profunda de recursos, capacidad, fortalezas y debilidades. En especial, se deben examinar los siguientes aspectos: La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos que se cuentan. La localizacin, el tiempo de vida, la capacidad y los procesos en cada planta. La localizacin, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso. Si existe tecnologa, qu uso se le da y cul es su potencial. Dominio de tecnologas especiales.

Proteccin de patentes. Capacidad para desarrollar productos y procesos. Propiedad de los recursos naturales o acceso a stos. Canales de distribucin o sistemas de entrega. Relaciones con los proveedores, su credibilidad, y la calidad de los productos y servicios de los proveedores. Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y relaciones laborales. Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad para enfrentar la incertidumbre. El desarrollo de la estrategia operacional requiere que los administradores se den cuenta que de que el desarrollo y despliegue de la estrategia es un proceso continuo, no una tarea ocasional. 7. CUL ES LA RELACIN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y CAPACIDADES ESTRATGICAS? El rea de operaciones es la encargada de custodiar la mayor parte de las inversiones de capital de una empresa; en consecuencia, el impacto que tienen las operaciones en la capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones competitivas es bastante importante. Aunque con frecuencia se ha dejado a un lado la contribucin potencial de las operaciones, stas pueden, y deben, emplearse como arma competitiva. Por tanto, es esencial desplegar una estrategia operacional que apoye y mejore la estrategia corporativa. Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La formulacin de una estrategia es un proceso iterativo que requiere involucrar todas las reas funcionales de la empresa. 8. CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE FABRICAR O COMPRAR, CMO INFLUYE ESTA DETERMINACIN EN LAS DECISIONES DE LA FUERZA LABORAL EN EL MOMENTO DE FIJAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?QU PODRA INCLUIR ESTA DECISIN SI SE TRATA DE UN GRUPO DE MDICOS ESPECIALISTAS? El fabricar o comprar componentes especficos del producto ayuda a establecer la fuerza laboral a utilizar en una organizacin, esto depender del tipo de mercado, ya que algunos de stos estn excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a las importaciones. En estas circunstancias la empresa extranjera busca un socio local para compartir riesgos y utilidades en el mercado, el socio local suministra la fuerza laboral y el personal de administracin local, y el socio extranjero proporciona los conocimientos del proceso y el producto. 9. QU EJEMPLOS DARA PARA CADA UNA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS TECNOLGICAS? Para una compaa fabricante de automviles:

Cliente.- en una planta producir automviles de lujo y en otra planta producir autos econmicos. Geogrfica.- por ejemplo producir en una planta automviles para Europa y en otra planta producir automviles para los Estados unidos. Producto.- en una planta produce vehculos de carga, mientras que en otra produce automviles. Procesos.- en una planta producir las partes de los automviles y en otra planta proceder al ensamblaje y acabado de stos. Tamao del mercado.- para producir con eficiencia el volumen demandado en una planta producir automviles de lujo o coleccin, mientras que en otra producir automviles en serie. Ciclo de vida del producto.- en una planta producir automviles deportivos y en otra automviles clsicos. 10. EN 1992 IBM SE REESTRUCTUR Y CRE NUEVE UNIDADES COMERCIALMENTE PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN EL MUNDO. UNA DE ESTAS UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER Co. QU COMPETENCIA CENTRAL PROPONDRA PARA ESTA UNIDAD? QU ESTRATEGIA DARA A LA UNIDAD LA CONDICIN DE ORGANIZACIN DE RESPUESTA SENSIBLE RPIDA? Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos especficos de la cadena de valor. Dichas competencias podran trasladarse a una amplia variedad de productos como las computadoras personales (Laptop o de escritorio), y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a una mayor diversidad de mercados. La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras empresas similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y servicio. La estrategia deber concentrarse en la satisfaccin del cliente para reducir el tiempo requerido para satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al ritmo de las cambiantes necesidades de los clientes, suministrar soporte tcnico y ofrecer alta calidad a precios razonables. 11. Por qu es importante una auditora de operaciones? Es importante una auditora de operaciones porque esta es una forma a travs de la cual los Auditores Internos enfocan sus trabajos, analizan los asuntos de su competencia y consideran los resultados; para ello deben adoptar las tcnicas y enfoques desde la perspectiva de un director. Tambin porque a travs del trabajo del auditor de operaciones, el independiente puede asegurarse de la adecuacin y efectividad de los aspectos de operaciones de los sistemas de control. Es una caracterstica eminentemente positiva, dirigido a la obtencin de mayores resultados de la Gestin Empresarial.

12. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo y dinmico. Cmo puede beneficiarse de tal proceso la formulacin de una estrategia de operaciones? Se beneficia, ya que la estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan a largo plazo para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa, de forma que se d un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa. Laestrategia de operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que estos recursos principales deberan configurarse a fin de alcanzar los objetivos corporativos deseados. A la hora de desarrollar una estrategia de operaciones, la direccin ha de tomar muchos factores en consideracin, tales como a) el nivel de tecnologa disponible ahora o en el futuro, b) los niveles de cualificacin requeridos en los trabajadores y c) el grado de integracin vertical, esto es, hasta qu punto se utilizan proveedores externos. 13.- Por qu un fabricante de refrigeradores podra emplear un supermercado como benchmarking Por qu un restaurante podra utilizar un fabricante de automviles como benchmark? Dnde se buscaran operaciones de benchmark para las cuatro empresas? Porque podra ver cmo es el funcionamiento de las refrigeradoras en el supermercado y de esa forma poder compararlas y mejorar su produccin; saber por qu la empresa decidi optar por la compra de ese tipo de refrigeradoras. 14.- Cul debe ser el benchmark de un hospital general, un fabricante de pinturas, una firma de abogados, un fabricante de semiconductores? El benchmark debe ser: para el hospital general algn otro hospital general, mas mejor que ese, es decir, podra ser un hospital del exterior del pas y para el fabricante de pinturas podra ser alguna empresa que trabaje con ese tipo de material y que tenga una alta competitividad.

15.- En qu se diferencia global de operaciones de la estrategia operacional de una compaa regional ms pequea? Por qu son importantes las operaciones globales? Las operaciones globales son importantes porque de esa manera la empresa muestra que tiene la flexibilidad y la capacidad de adaptacin de su modelo de negocio en cualquier realidad; que adapta sus productos para satisfacer las preferencias locales.

16.-American Express, General Motors y Westinghouse han experimentado un proceso de reorganizacin para llevar a cabo la reingeniera en sus operaciones. Cmo puede ayudarles el sistema de las organizaciones de respuestas sensible rpida para replantear y reformular sus estrategias comerciales? Les puede ayudar a segmentar mejor su mercado y a llegar a un buen posicionamiento; a tener respuestas a cualquier problema que se presente, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.