PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO FADE ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

Planeacin y direccin estratgica empresarial Ing. Juan Carlos castillo

Exposicin 3: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Ormaza Karla Surez Geovanna Granda Byron Ilbay Miltn

Sexto 1

15 de octubre del 2013

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

1.- INTRODUCCIN La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas.

A continuacin ponemos en consideracin el siguiente trabajo grupal, el mismo que representa un grado de investigacin pero sobre todo, de desarrollo intelectual.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

2.- OBJETIVOS

2.1.- OBJETIVO GENERAL

Identificar y analizar las variables externas e internas de la empresa y/o institucin para observar su realidad.

.
2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un diagnostico con respecto a las empresas y su entorno. Analizar los indicadores del entorno contextual empresarial. Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada. Identificacin de la competitividad de la organizacin.

3.- CONTENIDO

MARCO TERICO
1.- DIAGNSTICO ESTRATGICO El diagnostico estratgico se define como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin y del entorno que lo rodea, generando ideas para determinar la orientacin que se puede dar la empresa para escenarios futuros. El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus actividades.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

Se analizar su pasado, estado actual y previsiones de futuro para determinar: 1. Competitividad. 2. Productividad. 3. Fiabilidad. 4. Capacidad. 5. Flexibilidad. 6. Eficacia. 7. Puntos fuertes. 8. Puntos dbiles. 9. Oportunidades. 10. Amenazas. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad. El diagnstico estratgico tiene tres niveles; Macro entorno o global. Micro entorno Finalmente el diagnstico interno de la organizacin.

DIAGNSTICO DEL MACRO ENTORNO

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macro entorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas, tecnolgicas y sociales , en su estado actual y futuro Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades. Las fuerzas del macro entorno generalmente no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar que llueva, pero s puede llevar paraguas. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macro entorno en relacin con la empresa.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

FUERZAS POLTICO-LEGALES: CORRESPONDE A LAS CONDICIONES QUE SE GENERAN EN FUNCIN DE:

Leyes, decretos, resoluciones, regulaciones, tratados, disposiciones gubernamentales del orden nacional, departamental, municipal, o internacional. Fuerzas Econmicas: Se relacionan con el comportamiento de variables

macroeconmicas como: 1. Empleo 2. Tasas de inters de corto y largo plazo 3. Inflacin (IPC e IPP) 4. PIB Fuerzas Sociales Son el conjunto de valores, tradiciones, hbitos, culturas, tendencias sociales, cambios demogrficos, expectativas sociales, etc.

DIAGNSTICO DEL ENTORNO MICRO

Para el anlisis del micro entorno de la empresa se emplear las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter:

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores Amenaza de nuevos entrantes Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre los competidores

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN.

El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: Humanos Financieros, Tecnolgicos Productivos y comerciales.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

1. Diagnstico del Recurso Humano:

Medir la potencialidad de los recursos humanos en todos los niveles para investigar, desarrollar nuevas tecnologas, innovar, aceptar y adoptar tecnologas, y analizar el comportamiento de las diferentes variables, gerencia y proponer soluciones a los problemas.

2 Diagnstico del Recurso Organizacional:

Busca evaluar la capacidad de las organizaciones involucradas en la cadena productiva para promover mejoramientos competitivos permanentes y efectivos. Debe responder inicialmente si esa organizacin es capaz de responder adecuadamente a la demanda real, a la satisfaccin de los intereses de los consumidores y a las expectativas del mercado.

3 Diagnstico de Recursos Fsicos: Mediante este ejercicio se evala la capacidad de la cadena productiva para producir
competitivamente en funcin de los recursos fsicos disponibles. Mide la capacidad fsica para atender la demanda de bienes o servicios.

4. Diagnstico de Recursos Intelectuales:

Enfatiza en la evaluacin del desarrollo cientfico y tecnolgico disponible y del aplicado para determinar la brecha, la identificacin de tendencias y cambios tecnolgicos y del uso de tecnologas de ltima generacin que facilitan el trabajo y permiten mejores resultados a menor costo. Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

MATRIZ PCI
El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. As se puede hacer un diagnstico estratgico involucrando todas las categoras de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

2.- ANLISIS DEL ENTORNO

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna dificultad. La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar rpidamente. Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a toda la organizacin a dicha sociedad se le llama organizacin del aprendizaje. El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habr que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta probabilidad de alcanzar el xito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover. En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores del entorno en el que va a actuar la empresa:

Del entorno general:

Factores econmicos Factores socioculturales Factores polticos y administrativos Factores tecnolgicos

Del entorno especfico:

Factores relativos a los clientes Factores relativos a la competencia Factores relativos a los proveedores

Para realizar este anlisis necesitamos en primer lugar RECOPILAR INFORMACIN de cada uno de los factores que inciden en ese entorno. La tarea es difcil puesto que no siempre esta informacin est disponible. A veces hay que investigar y realizar un gran esfuerzo para definir una simple estimacin de cmo son las cosas. En cualquier caso, tener esa estimacin, tener conocimiento de las circunstancias que nos rodean, incluso aunque sea un conocimiento aproximado, resulta esencial para poder tomar posteriormente decisiones fundadas. Qu informacin tengo que obtener para poder despus analizar la situacin?

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

FACTORES ECONMICOS
Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno general. Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de expansin econmica que en poca de crisis. En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los consumidores, las empresas estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil obtener dinero?

FACTORES SOCIOCULTURALES
Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las necesidades que yo pretendo satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos que evolucione en el futuro?

FACTORES POLTICOS Y ADMINISTRATIVOS

Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que interfieran con la actividad que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay normas que estimulan satisfacer la necesidad que yo atiendo con mi negocio? Hay normas que combaten la satisfaccin de la necesidad que yo atiendo con mi negocio?

FACTORES TECNOLGICOS
La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades. Hay que prestar atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden provocar la obsolescencia de las soluciones que se han ideado para satisfacer determinadas necesidades. Hay que preguntarse si la evolucin de la tecnologa puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.

FACTORES RELATIVOS A LOS CLIENTES

Los clientes son los que van a pagar por lo que les ofreceremos. Es necesario realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes potenciales de nuestro negocio. Habr que conocer todo sobre nuestros clientes: dnde estn, quines son, cuntos son, cunto gastan, por qu compran o no compran, dnde compran, a quin compran, qu echan en falta, etc. etc. En este punto debemos tener una idea de cunto dinero hay en juego en el sector en el que queremos entrar. Hay que definir el volumen de mercado o tamao de mercado para hacerse despus una idea de la parte del mismo que nos podemos "comer". Expresado en porcentaje eso ser nuestra cuota de mercado. Al investigar y analizar los factores relativos a nuestros futuros clientes, estamos analizando el mercado, una parte del mercado en concreto: la demanda.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

FACTORES RELATIVOS A LA COMPETENCIA

En este punto debemos obtener informacin de la otra parte del mercado: la oferta. Se trata de analizar la naturaleza de la oferta que pretende atender a la demanda. Habr que conocer quines son aquellos con los que habr que competir: donde estn, quienes son, cuntos son, cuanto venden, etc. etc. Hacer un estudio de mercado es precisamente esto: investigar y determinar a aquellos que intervienen en un mercado: los demandantes y los oferentes. Hacer un estudio de mercado es difcil porque no siempre la informacin est al alcance del pblico. En ocasiones hay que obtenerla mediante estudios directos y costosos o a travs de estimaciones ms o menos precisas.

FACTORES RELATIVOS A LOS PROVEEDORES

Tambin hay que obtener informacin de los proveedores que voy a necesitar. Debo saber quines son, donde estn, qu condiciones imponen, qu niveles de precio tienen, etc.

LA COMPLEJIDAD DEL ANLISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA

La mayora de los empresarios, directivos y empleados de empresas coinciden en la importancia de conocer y saber que ocurre en su entorno empresarial. El anlisis del entorno en una empresa es una necesidad pero a la vez para muchos, es una quimera o un Grial imposible de alcanzar. Cada vez resulta ms complicado mantenerse al da de la actualidad y novedades que se producen a tu alrededor, tanto a nivel personal como profesional. Las innovaciones cada vez ms disruptivas, los nuevos modelos de negocios, la hibridacin de sectores que dan lugar a otros nuevos es un sntoma de que la realidad competitiva est cambiando de forma acelerada.

LA PARADOJA DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA

Es cierto que no se puede tener, ni asimilar toda la informacin que existe. Bajo esta premisa, se dan dos situaciones entre la mayora de los directivos, los que creen que es imposible conocer la evolucin del entorno competitivo por la rapidez y complejidad de los cambios y los que piensan que su negocio es tan local que no est sujeto a las fuerzas competitivas del entorno. En ambos casos la conclusin es la misma: no es necesario analizar el entorno. Por otro lado, cada vez son ms los directivos y empresarios que saben que es posible disponer de un cuadro ms o menos completo de la realidad. Ni si quiera es necesario invertir grandes cantidades de tiempo y dinero, sino descomponer el problema en partes ms sencillas y apoyarse en herramientas que les facilitan esta tarea de una manera continua en el tiempo y sencilla.

ESPOCH-FADE

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

PASOS PARA INICIAR EL ANALISIS DEL ENTORNO EN UNA EMPRESA:

Uno de los conceptos que ms se ha desarrollado en los ltimos aos alrededor del anlisis del entorno, est relacionado con la creacin de indicadores o lo que en inteligencia competitiva y vigilancia estratgica se llama Los factores crticos de vigilancia. Esto no es otra cosa decidir cules son los indicadores clave para mi organizacin y mantenerlos vigilados. Hasta hace poco, estos factores crticos se resuman en los indicadores financieros de la propia organizacin obtenidos de la contabilidad financiera o analtica y en los indicadores de carcter macroeconmico, tales como inflacin, deuda pblica, crecimiento del PIB, productividad, costes salariales etcSin embargo esto es claramente insuficiente si queremos llevar a cabo un buen anlisis del entrono en la empresa

Hay que decidir cul de los sub entornos es el predominante en nuestra industria:
Existen en lneas generales 5 sub entornos bsicos a tener en cuenta. 1) 2) 3) 4) 5) Anlisis del entorno econmico Anlisis del entorno tecnolgico Anlisis del entorno internacional Anlisis del entorno competitivo Anlisis del entorno normativo

De todos ellos debemos elegir cual es el sub entorno ms crtico para nuestra actividad con el objetivo de pasar al siguiente paso.

Establecer los factores crticos a vigilar para cada sub entorno.

Una vez que hemos decidido que sub entorno es ms relevante, deberemos pensar y seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difcil ya que la construccin de cada indicador depender de la calidad de informacin de la que podamos disponer y de la frecuencia de actualizacin.

Identificar y seleccionar las fuentes ms correctas:

Para empezar deberemos revisar aquellas que consultamos todos los das o con ms frecuencia. Generalmente son buenas candidatas para tenerlas en cuenta y en principio van a servirnos para alimentar nuestros factores crticos de vigilancia. En cualquier caso tambin tendremos que incorporar nuevas fuentes o por lo menos echar un vistazo fuera para estar seguros de que estamos consiguiendo la informacin ms completa al incorporar nuevas fuentes que desconocamos.

Automatizar el proceso de captura y seleccin de la informacin

Este paso es uno de los ms crticos. En muchas organizaciones que no son capaces de automatizar el proceso, cunde el desnimo por el trabajo que esto supone y finalmente cada uno acaba haciendo el anlisis del entorno a su manera. Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del entorno. Si es necesario acude a expertos en la materia, recuerda que uno solo no puede hacerlo todo y que existen sistemas de vigilancia e inteligencia competitiva preparados para estos fines.

ESPOCH-FADE

10

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

3.- Indicadores del entorno contextual: Globalizacin, Macro entorno y Micro entorno.
La globalizacin econmica
Definicin. La globalizacin econmica consiste en la creacin de un mercado mundial en el que se suprimen todas las barreras arancelarias para permitir la libre circulacin de los capitales: financiero, comercial y productivo. El capital financiero, es el dinero, los prstamos y crditos internacionales y la inversin extranjera. Su caracterstica es que no ocupa un lugar determinado y que gracias a la tecnologa puede trasladarse de un lugar a otro con rapidez. El capital productivo, lo constituyen el dinero invertido en materias primas, bienes de capital (maquinaria, herramientas, edificios, terrenos, vehculos, etc,) y la mano de obra.

PRINCIPALES AGENTES
Los principales agentes o impulsadores de la globalizacin son los bancos y las empresas multinacionales. Las empresas multinacionales son empresas muy grandes que operan en muchos pases del mundo a travs de sus filiales. Son como un pulpo que hace llegar sus tentculos a varios pases del mundo. Las empresas multinacionales tienen su sede en los pases desarrollados, son muy poderosas y controlan prcticamente el mercado de los principales rubros de exportacin. Las empresas multinacionales aprovechan la mano de obra barata de los pases en vas de desarrollo y de acuerdo a esto se trasladan hacia estos pases. Los bancos multinacionales, son el apoyo financiero de las empresas multinacionales, solo que aqu se trata de hacer crecer el capital financiero a travs de las inversiones en los diferentes pases. Estas inversiones se realizan en las bolsas de valores de todo el mundo, principalmente Ventajas y Desventajas Algunas ventajas de la globalizacin son: Se disminuyen los costos de produccin y por lo tanto se ofrecen productos a precios menores. Aumenta el empleo en los lugares donde llegan las multinacionales, especialmente en los pases subdesarrollados.

ESPOCH-FADE

11

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

Algunas desventajas de la globalizacin son las siguientes:

Mayor desigualdad econmica entre los pases desarrollados y subdesarrollados debido a concentracin de capital en los pases desarrollados (acumulacin externa de capital). Desigualdad econmica dentro de cada nacin ya que la globalizacin beneficia a las empresas grandes y poderosas.

El macro entorno y micro entorno

En una empresa siempre se tienen que tener en cuenta los elementos externos del entorno, ya que estos pueden afectar a la situacin de la organizacin. Tenemos que tener en cuenta tanto el macro entorno como el micro entorno. Es fundamental analizar estos dos elementos de una forma minuciosa ya que de ellos se derivan oportunidades y amenazas que la empresa tendr que aprovechar o evitar de cara al intercambio en el mercado. Macro entorno: fuerzas externas y no controlables por la empresa. Para analizarlos tenemos que tener en cuenta:

ESPOCH-FADE

12

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

Entorno demogrfico: tiene en cuenta el crecimiento de poblacin mundial, la dimensin y composicin de los ncleos familiares y la diversidad tnica i movimientos migratorios de la poblacin Entorno econmico: tiene en cuenta el nivel de distribucin de la renda, el tipo de inters el tipo de cambio y el tipo de inflacin como tambin la etapa del ciclo econmico de la economa. Entorno sociocultural: tiene en cuenta la incorporacin progresiva de la mujer al trabajo y la difusin de patrones culturales. Entorno medioambiental: tienen en cuenta la sensibilizacin medioambiental de la poblacin. Entorno tecnolgico: tiene en cuenta los nuevos productos y procesos, la obsolescencia de los productos y los cambios en el mix de marketing originados en internet.

Micro entorno: Para que el marketing tenga xito es importante una relacin estrecha entre los diferentes agentes del micro entorno. Los elementos principales son: El mercado: Tendremos en cuenta tanto el mercado actual como el mercado potencial.

Los proveedores: Se recomienda una buena gestin de compras aprovisionamiento de las materias necesarias, adems de una buena relacin.

Los intermediarios: son necesarios cuando una organizacin se dirige a un nmero elevado de consumidores que estn repartidos en una amplia rea geogrfica (mayoristas y detallistas) La competencia: Formada por el conjunto de empresas que intentan satisfacer la misma necesidad que nuestra empresa. En este punto nos conviene hacer un anlisis minucioso de la competencia mediante los pasos siguientes: - Identificar los competidores - Identificar la situacin competitiva de los competidores

ESPOCH-FADE

13

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

3.- Competitividad en las empresas

Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia Esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo. La constante apertura hacia nuevos mercados por parte de empresas colombianas, hace de la competitividad un tema particularmente importante. La competitividad de una organizacin al momento de exportar, es el factor principal a tener en cuenta por parte de los empresarios; en cuanto a tiempos de entrega, cantidades de produccin, calidad del producto y/o servicio, entre otros. Es por esta razn que, para el Consultorio de Comercio Exterior de la Universidad Icesi Icecomex, resulta importante aprovechar esta oportunidad para informar sobre el tema. Qu es competitividad en una empresa y qu bases tiene? Competitividad se entiende como la habilidad de una empresa de mantener un crecimiento constante, en cuanto a capacidad de disear, producir y/o comercializar bienes y servicios. Es un concepto de carcter comparativo, es decir, se mide a travs de parmetros de eficiencia y calidad de las dems empresas que compiten en el mercado regional, nacional o mundial. La competitividad de una organizacin tiene cuatro atributos: -Las condiciones de los factores - Las condiciones de la demanda -Las industrias conexas y de apoyo - La estrategia, Las diferentes combinaciones que puedan surgir de estos cuatro atributos son los que determinan si una empresa es un caso exitoso de competitividad o no, en otras palabras las combinaciones efectivas llevan a innovacin, crecimiento, niveles de eficiencia cada vez superiores, etc.

ESPOCH-FADE

14

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

QU ELEMENTOS SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA EL ANLISIS? Para saber si una empresa es competitiva o no, se debe realizar un anlisis de competitividad, en el cual se tienen en cuenta diferentes aspectos. En primer lugar, se debe evaluar el nivel en el que se encuentra la empresa, con respecto a las dimensiones de la competitividad, interna y externa. En segundo lugar, toda organizacin cuenta con unos factores claves de competitividad, estos pueden ser tangibles o intangibles, de carcter externo o interno (Ej. Factores tangibles-externos pueden ser el PIB, la inflacin, etc. Factores intangibles internos pueden ser internacionalizacin, innovacin, etc.). En tercer lugar, se encuentran las fuentes de ventaja competitiva, que hacen referencia a las condiciones estructurales y polticas, si son externas a la organizacin; y a condiciones competitivas y estratgicas si conciernen a los procesos internos. Una vez estn identificadas las fuentes, se puede pasar a definir la naturaleza de los agentes que intervienen en la competitividad de la empresa, si son externos o si son internos y cules. Estos aspectos ayudan a medir el nivel de competitividad de una empresa y dejan una radiografa de la organizacin en ese momento, permitiendo reforzar o cambiar los aspectos que sean necesarios para alcanzar mayores niveles de competitividad. POR QU ESTO ES IMPORTANTE EN LA DINMICA DEL MUNDO ACTUAL? Llevar a cabo un anlisis de competitividad, permite conocer de forma detallada lo que est pasando a nivel interno y externo de la organizacin. Darse cuenta de las diferentes oportunidades y amenazas (externo); de las debilidades y fortalezas (interno) que la empresa tiene, es vital para entender cmo se debe proyectar a futuro y cmo se debe actuar para alcanzar las metas de manera efectiva y eficiente. Lo anterior es conocido generalmente como un anlisis DOFA, y en l se resume el estudio de los factores externos e internos que afectan la competitividad de la empresa. Una empresa competitiva, es aquella que es capaz de reaccionar de manera rpida y acertada ante los cambios repentinos del mercado y esta habilidad se logra a travs de la observacin de los factores. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: UN NUEVO CONCEPTO. Por competitividad se entiende : "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.

ESPOCH-FADE

15

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

4.- CONCLUSIONES
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolucin industrial. Hoy en da prcticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los pases ms avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento bsico para la gestin de la misma. se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales El desarrollo de la consultora estratgica se realizar mediante la implicacin absoluta de las dos partes: Empresa y Consultor. La Consultora presentar un breve anlisis previo, en el que estimar a priori los procesos a desarrollar, el mtodo a implantar, el tiempo necesario presencial, el tiempo de elaboracin en gabinete y el coste de la Consultora.

5.- RECOMENDACIONES
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente. Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global.

6.- APORTE GRUPAL

Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida. Woody Allen.

ESPOCH-FADE

16

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

7. Anexos

Anexo: 1 faces del diagnstico estratgico e instrumentos de anlisis

Anexo: 2 Ciclo dinmico Bsico

de la gestin estratgica

ESPOCH-FADE

17

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

Anexo 3: Potencialidades estratgicas

Anexo 4: las 5 fuerzas de Porter

8.- BIBLIOGRAFA

ESPOCH-FADE

18

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.html http://www.sanz-navamuel.com.ar/download/diagnostico_estrategico.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno http://proyecto-empresarial.wikispaces.com/An%C3%A1lisis+del+entorno http://papelesdeinteligencia.com/la-complejidad-del-analisis-del-entorno-enuna-

ESPOCH-FADE

19

PLANEACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

Contenido
1.- INTRODUCCIN ..................................................................................................... 2 2.- OBJETIVOS ............................................................................................................ 3 2.1.- OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 3 . .................................................................................................................................... 3 2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................. 3 3.- CONTENIDO ........................................................................................................... 3 1.- DIAGNSTICO ESTRATGICO .......................................................................... 3 Poder de negociacin de los Compradores o Clientes .................................... 5 Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores ............................... 5 Amenaza de nuevos entrantes ....................................................................... 5 Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 5 Rivalidad entre los competidores .................................................................... 5 El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: ......................... 5 Humanos ........................................................................................................ 5 Financieros, .................................................................................................... 5 Tecnolgicos .................................................................................................. 5 Productivos y comerciales. ............................................................................. 5 2.- ANLISIS DEL ENTORNO .................................................................................. 7 3.- Indicadores del entorno contextual: Globalizacin,Macroentorno y Microentorno. ................................................................................................................................ 11 El macroentorno y microentorno ................................................................................. 12 3.- Competitividad en las empresas ........................................................................ 14 4.- CONCLUSIONES .................................................................................................. 16 5.- RECOMENDACIONES .......................................................................................... 16 6.- APORTE GRUPAL ................................................................................................ 16 8.- BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 18

ESPOCH-FADE

20