Professional Documents
Culture Documents
Konkretny problem
lub zagadnienie
Czsto jest to zwyke nieporozumie-
nie, wynike z faktu, e kto czego nie
dosysza i zareagowa nerwowo. Wy-
nika na og w trakcie rozmowy, spo-
tkania, wymiany zda przez telefon
lub wymiany przypadkowych spoj-
rze midzy ludmi. Przy odrobinie
dobrej woli mona szybko i atwo ten
rodzaj konfiktu rozwiza. Jako mene-
der moesz nie by wiadom, czy pro-
blem jest banalny czy te zoony. Mi-
mo tego musisz szybko zdecydowa,
jak poradzi sobie w tej sytuacji. Moe
wystarczy wzi na bok skonfiktowa-
ne osoby, by zamieni z nimi swko i
nieformalnie rozwiza konfikt. Ewen-
tualnie moesz doradzi im, by poszy
na kaw i podczas przerwy ochon-
y z emocji.
Antagonizmy osobiste
Znasz:
Wzajemne oskarenia: Ty nigdy... Ty
zawsze!
Postrzeganie drugiej osoby jako r-
da problemu: zawsze tak mwisz.
Generalizowanie: jeste leniem/
spnialskim.
W podlegym Ci zespole mog istnie
osobiste antagonizmy lub wzajemne pre-
tensje, ktrych nie jeste wiadom. Moe
tam trwa jaki zadawniony konfikt. By
moe dotyczy on walki o wadz.
Bdc menederem, powiniene
przede wszystkim zachowa spokj,
niezalenie od natenia antagoni-
zmw, jakie maj miejsce w Twoim oto-
czeniu. Nie mw i nie rb gwatownych
rzeczy. Zastanw si nad tym co chcesz
z tym zrobi.
Agresja
Wet za wet. Jak Kuba Bogu tak Bg Ku-
bie. Konfikt wywouje w ludziach reak-
cje agresywne. Bd zaarcie broni tego,
co dla nich jest wane. Na og nikt nie lu-
bi mie poczucia, e kto inny bierze nad
nim gr . Ch odpacenia piknym za
nadobne nie pomaga w znalezieniu roz-
wizania konfiktu. Prawdopodobnie na-
wet go przeduy. Jedynym sposobem
przerwania takiego bdnego koa jest
ugodzenie w samo sedno sporu. Zamiast
reagowa agresywnie, skonfliktowane
strony mog o wiele szybciej zakoczy
nieporozumienie zadaj sobie wprost py-
tanie: o co waciwie si spieramy?.
Nagromadzenie problemw
Znasz takie momenty gdy sprawy naka-
daj si jedna na drug, wszystko roz-
trzsane jest jednoczenie, pojawiaj
si coraz to nowe problemy, a rozmowa
z drug osob staje si coraz mniej kon-
kretna? Czasami czowiek wykorzystuje
sytuacj konfiktow do wycignicia na
wiato dzienne wielu innych, nie zwi-
zanych bezporednio spraw, po prostu
dlatego, e w danej chwili ma sucha-
czy. Co wicej moe on nie tylko posze-
rza konfikt o kolejne zagadnienia, ale
take wciga we dalsze osoby, pyta-
jc o ich opinie i domagajc si zajcia
stanowiska.
Za komunikacja
Do pewnego stopnia wszystkie konfik-
ty s wynikiem zej komunikacji. Kon-
fikt pojawia si czsto, gdy ludzie czuj
si zagroeni, poniewa sprawy wygl-
daj niejasno.
Innym zasadniczym powodem kon-
fiktw jest zerwanie komunikacji. Infor-
mujc swj zesp na bieco o priory-
tetach, postpie i polityce przedsibior-
stwa, przyczyniasz si do tworzenia bar-
dziej otwartej kultury, w ktrej informa-
cja ma zapewniony swobodny przepyw
w caej frmie. Meneder, ktry rozmawia
otwarcie i uczciwie z zespoem, kontrolu-
je przepyw informacji lepiej ni ten ktry
milczy i unika otwartej komunikacji.
Zamknita kultura
Zamknita, restrykcyjna kultura firmy
moe sta si ogromnym rdem kon-
fiktw. Kultura zarzdzania i kontroli mo-
e prowokowa o wiele wicej konfiktw
ni kultura otwarta. Nie majc wpywu na
otaczajce ich rzeczy, ludzie czsto czuj
si zagroeni. Jeli jeste menederem, w
Twoim interesie ley oddanie podwad-
nym duej czci kontroli nad ich stylem
pracy i rodowiskiem zawodowym. Cz-
sto jest tak, e zesp ktry ma samodziel-
no sam rozwija metody wewntrznego
rozwizywania konfiktw. W takich oko-
licznociach konfikt szybciej si ujawnia,
dajc szans na opanowanie go w spo-
sb bardziej pozytywny, konstruktywny
i otwarty. Konfikty bd pojawia si za-
wsze, to co ich bdzie je rni, to sposb
ich rozwizania.
Stres
Konfikt wydarza si, gdy ludzie w od-
mienny sposb postrzegaj sytuacj.
Podwyszone napicie, stres moe by
katalizatorem konfiktw.
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 84 2010-03-05, 07:52:20
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 85
Rzecz o rozwizywaniu konfiktw
T
t
r
u
d
n
o
c
i
s
t
o
s
o
w
a
n
i
a
d
a
n
e
j
m
e
t
o
d
y
W
y
s
o
k
i
Rysunek 4. Przegld najbardziej typowych metod doskonalenia pracownikw
Zaplanowano rwnie system aktuali-
zowania katalogu metod rozwojowych.
Jeden z pracownikw dziau personal-
nego przej odpowiedzialno za zbie-
ranie nowych pomysw rozwijania kom-
petencji i zapisywanie dobrych praktyk.
Wszystkie podejmowane dziaania
rozwojowe musz by bowiem stale
monitorowane pod ktem ich skutecz-
noci oraz wpywu na podnoszenie efek-
tywnoci pracownikw wyniki analizy
dostarcz niezbitych argumentw, kt-
re mog przekona zarzd do podejmo-
wania kolejnych inwestycji w kapita in-
telektualny frmy.
Przed podjciem decyzji o zastoso-
waniu okrelonych metod i narzdzi
rozwojowych warto te oceni stopie
gotowoci i dojrzaoci danego pracow-
nika do nabywania nowych umiejtno-
ci i rozwoju kompetencji. Wiele zaley
bowiem od jego postawy, nastawienia
i motywacji. Metody powinny by dobra-
ne w taki sposb, aby maksymalnie zbli-
ay pracownika do osignicia poda-
nego poziomu kompetencji i jednocze-
nie odpowiaday jego aspiracjom za-
wodowym.
W chwili obecnej frma XYZ szyku-
je si do drugiej edycji badania zaan-
gaowania i opinii pracownikw, kt-
rej celem bdzie midzy innymi oce-
na wprowadzonych w ubiegym roku
rozwiza. Jedno wiadomo na pewno
w ostatnim kwartale znaczco obni-
y si wskanik rotacji!
Zarzd podj kolejne decyzje do-
tyczce budowania strategii rozwoju
pracownikw. Planowane s dziaa-
nia, ktre pozwol szybko i skutecznie
wdroy nowych pracownikw, przy-
gotowa ju zatrudnionych pracow-
nikw do przejcia dodatkowych za-
da, a take rozwin szczeglnie uta-
lentowanych pracownikw (high-po-
tentials).
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 92 2010-03-05, 07:54:36
Stworzenie indywidualnego planu rozwoju >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 93
PLAN DZIAANIA
Jeli chcesz stworzy indywidualny plan rozwoju swoich pracownikw:
1. Zapoznaj si ze struktur rmy i zdeniowanymi ciekami awansu
sprawd, jakie awanse poziome i pionowe moliwe s na stanowisku, ktre
zajmuje Twj podwadny.
2. Okrel, czy w przypadku tego pracownika bardziej adekwatna bdzie cieka
menederska czy te cieka ekspercka.
3. Podczas rozmowy okresowej z pracownikiem poznaj jego aspiracje
i potwierd, czy Twoja wizja jego kariery zawodowej pokrywa si z jego
planami.
4. Wsplnie z pracownikiem nazwijcie kolejne stanowisko w jego karierze
zawodowej i nakrelcie plan rozwoju, ktry awans taki uczyni moliwym.
5. Dobierzcie najbardziej adekwatne metody rozwoju kompetencji.
6. Zaplanujcie cay proces w jakich szkoleniach i warsztatach pracownik
wemie udzia w cigu kolejnego roku, jakie dziaania podejmiesz Ty jako
przeoony, by wesprze podwadnego w jego rozwoju i wreszcie jakie
dziaania podejmie sam pracownik.
O AUTORZE
Aneta Kopera Meneder Zespou Zarzdzania Talentami w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), frmie do-
radczej specjalizujcej si w doradztwie organizacyjnymi pacowym, w zarzdzaniu talentami i zmian, oferujcej
badania dla frm i raporty rynkowe.
Ukoczya Psychologi Organizacji i Pracy, a teori od 12 lat stara si testowa w praktyce. Zajmuje si zagadnienia-
mi zwizanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarzdzania na nich opartymi (m.in. systemy oceny, roz-
woju zawodowego, zarzdzania talentami, cieek kariery, systemy rekrutacji). Prowadzi projekty doradcze i szkol
menederw dla klientw takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen, Wincanton. Lubi posze-
rza swoj wiedz, czyta dobre kryminay i poznawa kultur Chin i Japonii.
Kontakt:
Tel.: 606 604 001
Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 93 2010-03-05, 07:54:48
BUSINESS COACHING 2/2010 94
OKIEM PRAKTYKA
RECENZJA KRZYSZTOFA OLEWNIKA
STWORZENIE
INDYWIDUALNEGO
PLANU ROZWOJU
towanych pracownikw z rynku. Nieza-
lenie jednak od przyjtego rozwizania
sednem sprawy jest fakt, e rozwj jako
taki musi mie miejsce.
Autorka wskazuje na poczenie mo-
liwoci rozwoju z motywacj. Czyli poza
faktem, e rozwj gwarantuje nam osi-
ganie celw biznesowych, rwnie wpy-
wa na zadowolenie pracownikw. Spoty-
kam si z ciekawym zjawiskiem zwiza-
nym z wyranym okrelaniem braku mo-
liwoci rozwojowych jako jednego ze stre-
sorw (czynnik powodujcy stres). Oka-
zuje si, e rosnce wymagania, cigy
postp stawiaj pracownikw przed ko-
niecznoci cigego rozwoju. Dlatego
ostatni moj konkluzj jest pytanie o to,
czy warto si rozwija i jak to robi? Pyta-
nie prowokacyjne, wydawa by si mo-
go, e retoryczne. Jednak konieczne jest
cige stawianie sobie tego pytania. Rol
HR jest nie tylko udzia w procesie rozwo-
ju pracownikw, ale rwnie doskonale-
nie narzdzi rozwojowych, ktre tworzy
musz kompletny system, przykadowo w
formie opisanej w artykule. Koo doskona-
lenia raz uruchomione musi si obraca.
do tych potrzeb. Czyli druga prawda jest
taka, e rozwj pracownika to rola mene-
dera i ywotny jego interes.
Bardzo istotnym wnioskiem wynika-
jcym z artykuu jest uwiadomienie sze-
rokiego wachlarza metod rozwojowych
pracownikw. Coaching jako jedno ze
wskazanych narzdzi pozwala na osi-
ganie najlepszych wynikw, jednak nie
jest najprostszym narzdziem. Wspl-
nym mianownikiem wskazanych metod
rozwojowych, tych uznanych za najbar-
dziej efektywne, jest stopie ich zindy-
widualizowania i stopie zaangaowa-
nia bezporedniego przeoonego. Po-
twierdza to rwnie praktyka. Dodatko-
wo nic tak nie ksztatuje relacji pracow-
nik-przeoony, jak autentyczny udzia te-
go ostatniego w rozwoju podwadnych.
Warto ten obszar doskonali, bo wyniki
bada wskazuj na niezadowolenie pra-
cownikw ze sposobu w jaki organizacje
zapewniaj im moliwo rozwoju. Tem
dla takich opinii pracownikw jest przy-
jta strategia organizacji dotyczca roz-
woju pracownikw - organizacje skupiaj
si na rozwoju lub pozyskuj ju ukszta-
A
rtyku Anety Kopery dotyka
dwch istotnych moim zda-
niem podstaw rozwoju pracow-
nika. Dwie prawdy si wyaniaj. Pierw-
sza prawda to konkluzja - na pocztku
byo sowo. Pocztkiem kadego mene-
derskiego dziaania jest komunikacja.
Nie jest przecie odkryciem, e tylko nam
si wydaje, i potrafmy si komunikowa.
Powszechnie jest jednak wiadomo, e a-
twiej nam mwi, trudniej sucha. Prze-
cie penic rol menedera czsto wyst-
puje u nas postawa, ktra menedera uto-
samia jako tego, kto powinien wiedzie le-
piej. Komunikacja ma znaczenie nie tylko
w naszej codziennej pracy, zwizanej z po-
dziaem zada i kierowaniem poszczegl-
nymi obszarami organizacji. Kady kto wy-
da polecenie wykonania zadania i nastp-
nie nie osign zaoonego rezultatu wie
o czym mowa. Umiejtne suchanie po-
zwala na poznanie pracownika, co jest
podstaw dziaa rozwojowych.
Druga prawda opisana w artykule, wy-
nika z konkluzji, e szkolenia nie s naj-
efektywniejsz metod rozwojow, e s
metody lepsze bardziej dostosowane do
konkretnego pracownika i wymagajce
wikszego zaangaowania przeoonego.
Szkolenia s przydatne wtedy, gdy kady
uczestnik procesu rozwojowego zna swo-
j rol i j wypenia. Aby skuteczniej do-
biera dziaania rozwojowe (w tym szko-
lenia) trzeba bardziej skupi si na dialo-
gu z pracownikiem, na poznaniu jego po-
trzeb i dopasowaniu stosowanych metod
O AUTORZE
Krzysztof Olewnik absolwent studiw prawniczych na UMK w Toru-
niu oraz podyplomowych z zakresu organizacji i kierowania, podatkw i bhp.
Zatrudniony jako Gwny specjalista ds. personalnych w Toruskiej Energety-
ce Cergia SA, zajmujcej si produkcj i dystrybucj ciepa i energii elektrycz-
nej, frmy wchodzcej w skad Grupy EDF w Polsce. Prezes zarzdu Regionu
Kujawsko-Pomorskiego Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Kadrami.
Kontakt:
kolewnik@gmail.com
691 721 888
094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 94 2010-03-05, 07:55:08
BUSINESS COACHING 2/2010 95
094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 95 2010-03-05, 07:55:21
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 96
ROLA I DZIAANIA
MENEDERA
W ROZWOJU ZESPOU
N
ic prostszego, a jednak wielu
menederw, z ktrymi si spo-
tykam boryka si z problemami
w zespoach, ktrymi kieruj i przewo-
dz. Podczas dyskusji na sesjach szkole-
niowych i coachingowych okazuje si, e
najczciej pomijaj oni wiele aspektw
w swojej pracy, ktre znaczco wpywaj
na rozwj ich zespow.
Jakie to aspekty? Te, ktre pojawia-
j si niemal zawsze to: brak wiadomo-
ci na jakim etapie rozwoju jest aktualnie
zesp, destruktywne i konstruktywne za-
chowania, zajcie si procesem, a nie tyl-
ko treci w dziaaniach czonkw zespo-
u oraz ustalenie jasnych i akceptowal-
nych przez zesp norm i wartoci. Dzi-
ki lekturze tego artykuu dowiesz si, jakie
dziaania warto podj, aby osign pe-
ni wsppracy Twojego zespou, czyli jak
zadba o prawidowy rozwj zaangaowa-
nych w nim ludzi.
N
Poniej wycinek zapisu sesji coachingowej,
ktr prowadziem z pracownikiem jed-
nej z znaczcych frm handlowych na pol-
skim rynku, posiadajcej okoo 200 punk-
tw sprzeday, dziaajcej w brany dbr
luksusowych:
- I jak Ci si pracuje w nowej placwce?
spytaem.
- Jako idzie, teraz przenieli mnie do no-
wego punktu odpowiedzia Mam
to, czego chciaem, bd wicej zara-
bia, a ludzie jak ludzie, oni ju s ze so-
b zgrani.
- A jak Ci si z nimi pracuje? pocignem
temat.
- Na razie to nie wiem, oni zdyli si ju po-
kci o kilka rzeczy no i jasno zaznaczy-
li, ebym nie dotyka si ich obowizkw
odpar.
- A co na to kierownik? spytaem zdzi-
wiony.
- Kierownik wyznacza tam grafki no i pil-
nuje, eby salon dziaa administracyjnie.
Tam kady pracuje tak jakby samodzielnie.
Mnie to nie przeszkadza. Dla mnie wane
jest, eby byli klienci, reszta jest mniej wa-
na rozwin myl, odpowiadajc na py-
tanie.
- Czy dobrze usyszaem, e niewana jest
dla Ciebie atmosfera w zespole i wsppra-
ca z ludmi? spytaem, aby si upewni.
- Nie, nie, atmosfera jest bardzo wana, ale
przecie jako si uoy jak z nimi popracuj
duej odpar.
- A co na to przeoony regionu? cign-
em temat.
- On przyjeda od czasu do czasu, albo jak
utarg jest niski. Tak samo byo w poprzednim
salonie. Reaguje tylko jeli jest bardzo duy
konfikt midzy ludmi odpowiedzia po
zastanowieniu.
Wydaje si, e zbudowanie zespou to zadanie
niewymagajce wielkich nakadw pracy ze strony
menedera. Wystarczy zebra ludzi, ktrzy maj by
jego czonkami, postawi przed nimi cele, okreli
lidera i stara si motywowa grup do tego, aby
chciaa zrealizowa swoje przeznaczenie.
Sebastian Sauter
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 96 2010-03-05, 14:33:04
Rola i dziaania managera w rozwoju zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 97
- A co musisz zrobi, aby zgra si z zespoem?
Jakich zasad musisz przestrzega? zagad-
nem, aby odkry normy jakie panuj w je-
go miejscu pracy
- Nie spnia si, dobrze pracowa z klien-
tem i chyba tyle, tak samo jak w poprzed-
nim miejscu, no i jeszcze sprawy administra-
cyjne i porzdkowe odpowiedzia.
Ten krtki dialog wskazuje na pominicie
wielu aspektw przez menederw zarz-
dzajcych w tej frmie, niezalenie od po-
ziomu. Po caej rozmowie i analizie innych
faktw dotyczcych zarzdzania, dosze-
dem do wniosku, e zarwno na szcze-
blu regionu, jak i poszczeglnych plac-
wek aden z menederw nie podejmu-
je wiadomych dziaa, aby rozwin two-
rzcy si zesp.
Skd ten wniosek?
Std, e budowanie zespou to proces pole-
gajcy na dwch aspektach:
Dostosowywaniu dziaa menedera do
potrzeb i moliwoci zespou.
Rozwizywaniu problemw, typowych
dla danego etapu rozwoju zespou.
Jedno z uj tego tematu, dzieli etapy roz-
woju zespou na:
Etap I Formowanie
Etap II Docieranie
Etap III Normowanie
Etap IV Wspdziaanie
Aby meneder mg skutecznie pracowa
nad rozwojem grupy, powinien mie wia-
domo tego, co moe wiadczy o tym, na
jakim etapie jest zesp. O ile na pocztku,
np. po rekrutacji pracownikw do skadu a-
two okreli etap jego rozwoju, o tyle staje
si to trudniejsze w pniejszym czasie.
E I
W tej fazie czonkowie zespou:
Nie wiedz dokadnie, na czym bdzie
polega praca zespoowa, podzia za-
da i odpowiedzialnoci.
Utworzenie zespou postrzegaj jako
zmian dotychczasowego trybu zleca-
nia i rozliczania zada (co moe powo-
dowa opr, ale rwnie ciekawo).
Nie maj dowiadcze wsppracy (cz-
sto si nie znaj, znaj sabo lub jeszcze
ze sob nie wsppracowali).
Maj do siebie ograniczone zaufanie.
E II D
W tym etapie czonkowie zespou:
Czuj si pewniej i s gotowi do bardziej
otwartej komunikacji.
Maj za sob dobre i ze dowiadczenia
wsplnej pracy.
Mog czu si zniechceni niepowodze-
niami i pocztkowymi trudnociami.
Zaczynaj rywalizowa ze sob.
Zaczynaj czu si odpowiedzialni za
wyniki zespou.
E III N
5 GWNYCH MYLI
1. Kady zesp przechodzi przez rne etapy wasnego rozwoju, zanim dojdzie do etapu
penej wsppracy. Dobrze jest kiedy meneder potrafi rozpozna na jakim etapie jest jego
zesp i potrafi podj dziaania zmierzajce do przetransponowania go na wspomniany
poziom wsppracy.
2. W zachowaniach czonkw zespou wystpuj zachowania dziaajce na zesp
destruktywnie i konstruktywnie. Rol menedera jest umie rozpoznawa te
zachowania i odpowiednio wzmacnia te, ktre s podane i wygasza niechciane.
3. Dla rozwoju zespou wane jest, aby jego czonkowie potrafili rozmawia ze sob nie tylko
o treci wasnych dziaa, ale i o procesach jakie zachodz pomidzy czonkami zespou
tylko takie zespoy maj szans rozwin si i efektywnie wsppracowa.
4. Meneder powinien okreli jakie role zespoowe preferuj czonkowie jego zespou
oraz przez odpowiednie dziaania skoni jego czonkw, aby zajli si procesami,
jakie zachodz midzy nimi.
5. Umiejtno sprecyzowania i przekazania zespoowi norm i wartoci, ktre powinny
obowizywa we wzajemnych relacjach, znaczco wpywa na efektywno jego wsppracy.
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 97 2010-03-05, 07:55:57
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 98
Czonkowie zespou:
Zasady dziaania i wartoci zespou uzna-
j za wasne.
Zaczynaj dobrze rozumie wsplne in-
teresy.
Pracuj zgodnie ze standardami.
Czerpi satysfakcj z poczucia przynale-
noci do zespou.
D do stabilizacji.
E IV
Czonkowie zespou w tej fazie:
Utosamiaj si z celami i zasadami funk-
cjonowania zespou.
Doceniaj wasne kompetencje, czuj si
ekspertami.
Osigaj wysokie wyniki.
Biece dziaania traktuj rutynowo.
Mog by znueni powtarzalnoci wy-
konywanych zada.
Powyej znajduj si wybrane postawy i za-
chowania, ktre mog by traktowane przez
menedera, jako papierek lakmusowy pozio-
mu rozwoju danego zespou. Dziaania jakie
powiniene podj, aby doprowadzi swo-
j ekip do rozwoju znajdziesz Czytelniku
w Zaczniku nr 1 tego artykuu. Niewane
czy zrobisz to sam, czy wydelegujesz zadanie
na niszy poziom zarzdzania. Wane jest to,
e meneder w adnej fazie budowania ludz-
kiej druyny nie moe pozosta bierny!
T
5 GWNYCH MYLI
1. W teorii nie ma rnicy pomidzy teori a praktyk. W praktyce jest projekty robi ludzie,
a nie procedury. Majc do wyboru mikki aspekt zarzdzania projektem i kolejne narzdzie
do budowania harmonogramu, zainwestuj w mikkie elementy.
2. Im waniejszy dla Ciebie projekt, tym bardziej si z nim zywasz i jeste naraony
na podejmowanie decyzji pod wpywem emocji. Jeeli dotare do etapu, w ktrym
mylisz Projekt to ja upewnij si, e konsultujesz swoje decyzje z kim z zewntrz.
3. Minimalizuj zakres projektu za wszelk cen. I tak si rozronie, oceniajc go zbyt
optymistycznie na starcie, automatycznie zmniejszasz szanse sukcesu. Cokolwiek, co nie
przejdzie testu pytania Czy to jest NIEZBDNE do sukcesu projektu powinno znale si
poza projektem.
4. Pamitaj, e moesz tylko (i a) zwiksza szanse powodzenia projektu. Nie kontroli
nad jego ostatecznym wynikiem. Pamitaj o najlepszych praktykach i nie ignoruj
ich bo mnie nie dotycz. Jeeli tak mylisz, to sygna, e dotycz przede wszystkim
Ciebie.
5. Obiektywnie mylcy zdaj sobie spraw z tego, e zawsze s subiektywni. Poszukaj
dowiadczonego mentora, ktry urealni spojrzenie na twoje przedsiwzicia.
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 133 2010-03-05, 08:03:57
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 134
cyduj si na zawieranie transakcji duo
bardziej ryzykownych, ni naprawd s
w stanie zaakceptowa. U kierownikw
projektw objawia si to we wrzucaniu
do planu zbyt wielu rzeczy do wykona-
nia jednoczenie, w poczeniu z agre-
sywnymi terminami realizacji.
I
To co wpywa na poczucie kontroli to
nastpujce elementy: wybr, sekwen-
cja rezultatw, znajomo zagadnienia,
informacja i aktywne zaangaowanie.
Grajcy w totolotka odczuwaj wiksze
prawdopodobiestwo wygranej, gdy
wypeniaj kupon samodzielnie, ni de-
cydujc si na metod chybi traf. A ja-
kie jest prawdopodobiestwo wygranej
w rzeczywistoci? Kierownik projektu
jest odpowiedzialny za stworzenie pla-
nu, czsto robi to sam. Jak mylisz jak to
wpywa na jego pewno co do wartoci
projektu? Dowiadczenie uczy, e po-
kazanie planu osobie z zewntrz bar-
dzo szybko pozwala odkry jego sabe
punkty. Zrb to i przygotuj si na ne-
gatywn informacj zwrotn i wdro-
enie poprawek. Lepiej na pocztku
projektu ni na jego kocu.
Sekwencja pozytywnych wyda-
rze przed rozpoczciem projektu, ta-
kie jak wymienione wczeniej awanse,
podwyki i osobiste sukcesy powodu-
j, e wzrasta Twoje poczucie kontroli,
a tym samym ronie skonno
do ryzyka. Warto uwaa, te na
efekt odwrotny i negatywn spi-
ral powodujc, e na wszyst-
ko patrzysz w czarnych barwach.
Zwr uwag jakie wydarzenia
dominuj w Twoim otoczeniu
w ostatnim czasie i zaakceptuj
fakt, e wpywaj na Twoj oce-
n rzeczywistoci. Zbyt optymi-
styczne i pesymistyczne szaco-
wania warto urealni. To doty-
czy zarwno Ciebie, jak i Twoje-
go zespou projektowego.
Im blisze jest Ci zagadnie-
nie, ktrym si zajmujesz i im
wicej informacji w danej dzie-
dzinie posiadasz, tym wiksze
poczucie kontroli. Historia uczy,
e nawet laureaci Nagrody Nobla pono-
sili poraki w swojej dziedzinie, wdraa-
jc modele, za ktre zostali nagrodze-
ni. Blisko zagadnienia i ilo informa-
cji znowu podnosz szanse sukcesu, ale
niczego nie gwarantuj. Podobny efekt
ma Twoje zaangaowanie w projekt. Po-
niewa jako kierownik projektu yjesz
nim cay czas, angaujc si w niego
na 100%, to jeste w stanie posta-
wi prawie wszystko na jego sukces.
W kocu komu masz ufa jak nie so-
bie? Wiara w siebie na pewno Ci pomo-
e. Pomoe Ci bardziej, gdy ma oparcie
w faktach.
P-
Za czasw Czyngis-
chana posaniec przy-
noszcy ze wieci roz-
stawa si z yciem.
Dzi to w wikszoci
cywilizowanych kra-
jw nam nie grozi, na-
tomiast zachowanie
wielu z nas stanowi jak-
by poredni dowd pa-
mici genetycznej. Boimy si, e przeka-
zujc ze informacje umiercimy nasz
karier, bo zostanie nam przyczepiona
etykietka osoby wyszukujcej trudno-
ci, a przecie wolimy wizerunek lide-
ra rozjedajcego pojawiajce si pro-
blemy. Dobra wiadomo jest taka, e
to naturalny odruch. Kady szuka dzia-
a, ktre przynosz mu dum, a unika
takich, ktre wi si ze wstydem. Za
wiadomo jest taka, e ten mechanizm
jest zaszyty w nas tak mocno, e emocje
mu towarzyszce mog blokowa racjo-
nalne mylenie.
U inwestorw wystpuje co, co
zostao nazwane efektem predys-
pozycji, ktry sprawia, e zbyt szyb-
ko sprzedaj akcje, ktre ju zacz-
y zarabia, a zbyt dugo utrzymuj
akcje, ktre przynosz starty. Logi-
ka jest nastpujca: w pierwszym przy-
padku mog pochwali si zyskiem i je-
stem zadowolony, w drugim przypad-
ku staram si sobie wmwi, e na pew-
no si odbij. W projektach pierwszym
sygnaem problemw jest zatrzyma-
nie wysyania cotygodniowych rapor-
tw stanu projektu. Najprawdopodob-
niej co idzie nie tak i kierownik projek-
Rysunek 2. Czyngis-chan
Rysunek 1. Stock Exhange
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 134 2010-03-05, 08:04:10
Co ma wsplnego zarzdzanie projektami z gr na giedzie? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 135
LITERATURA
Psychologa inwestowania John R. Nofsinger,
OnePress, Wydanie drugie 2006
Ilustracje:
1. Czyngis-chan, rdo wikipedia.org
2. Stock Exhange, rdo www.sxc.hu
O AUTORZE
Mariusz Kapusta dowiadczenie zdobywa prowadzc
due projekty oraz zarzdzajc midzynarodowymi zespoami
w Procter & Gamble. Zdobyte dowiadczenie i umiejtnoci,
potwierdzone certyfkatemi Project Management Professio-
nal PMP i International Coach ICC, wykorzystywa prowadzc
z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarzdzania
projektami dla menederw z czowki polskich frm. Obecnie
jego gwnym obszarem profesjonalnego rozwoju s dziaa-
nia zwizane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowa-
dzi Business, Executive oraz Project Management Coaching.
W Leadership Center tworzy rozwizania bdce odpowiedzi
na problemy, przed ktrymi na co dzie staj menederowie.
Kontakt:
mariusz.kapusta@leadership-center.pl
Tel: 515 33 11 44
tu podele raport jak ju znowu bdzie
na zielono. Jeeli wszystko pjdzie zgod-
nie z planem faktycznie otrzymamy ten
raport i wszyscy bd zadowoleni. Kie-
rownik projektu, bo cay czas projekt jest
pod kontrol, a interesariusze na pewno
nie bd robi mu z tego powodu wy-
rzutw. A co si stanie jak problem si
powikszy? Wysanie kolejnego raportu
bdzie jeszcze trudniejsze, bo trzeba b-
dzie si wytumaczy z pominicia po-
przedniego. Co najprawdopodobniej
zrobi PM? Sprbuje naprawi problem
samodzielnie. Jak atwo bdzie wysa
kolejny raport, jeeli nie wszystko pj-
dzie zgodnie z planem?
Dobra praktyka inwestycyjna to po-
dejmowanie decyzji o sprzeday, o zaku-
pie lub sprzeday akcji zawsze konkret-
nego dnia tygodnia lub miesica, eby
nie sugerowa si chwilowymi wahania-
mi kursw. W projektach dobr praktyk
jest ocena stanu projektu w ten sam spo-
sb. Zawsze okrelonego dnia tygodnia
opisujesz stan projektu i wysyasz go do
zainteresowanych. Niewane co si dzie-
je dookoa. Dziki temu nie wpadniesz
w puapk, z ktrej nie bdzie Ci w sta-
nie ju nikt wycign.
E
To ju klasyczny problem, na tyle wa-
ny, e metodyki te go dostrzegaj. Po-
dejmowanie decyzji o kontynuowaniu
projektu, ktry nie ma szans powo-
dzenia tylko dlatego, e przecie zain-
westowalimy w niego tyle czasu i pie-
nidzy jest z decyzj. Im wicej po-
wicie do tej pory w zdobycie cze-
go, tym trudniej Ci z tego zrezygno-
wa, chocia rozsdek i logika podpo-
wiada jedyne suszne rozwizanie, czy-
li wyjcie z projektu, to emocje nie po-
zwalaj na atw decyzj. Ustalanie kry-
teriw sukcesu projektu, chocia nadal
pomijane, weszo do kanonu dobrych
praktyk projektowych. Ustalanie kryte-
riw wyjcia nadal o to miejsce walczy.
Zadanie sobie pytania po czym po-
znam, e nie ma sensu kontynuowa-
nie tego projektu powinno znale si
na twojej licie pyta zaraz po kla-
PUAPKA FAZA PROJEKTU ROZWIZANIE
Nadmierna pewno siebie. Rozpoczcie.
Planowanie.
Przeprowadzaj szacowanie czasu trwania i kosztw, angaujc wicej ni 1 osob.
Poka plan projektu dowiadczonemu zewntrznemu kierownikowi projektw.
Weryfkuj zaoenia, ktre wygldaj podejrzenie dobrze.
Unikanie wstydu i poszuki-
wanie dumy.
Realizacja.
Monitorowanie i kontrola.
Wysyaj cotygodniowe raporty postpu projektu zawsze tego samego dnia i o tej samej
porze.
Znajd 3 moliwe rozwizania problemu zanim przekaesz informacj o nim dalej. Wyko-
rzystaj do tego zesp, nie bj si rekomendacji zamknicia projektu.
Efekt utopionych kosztw. Monitorowanie i kontrola.
Realizacja.
Okrel kryteria wyjcia z projektu zanim zaczniesz realizowa projekt, a po ich spenieniu
tylko decyzje oparte o fakty powinny Ci przekona do jego kontynuowania.
Tabela 1. Puapki psychologiczne w poszczeglnych fazach projektu
sycznym po czym poznam, e osign-
limy sukces.
J