You are on page 1of 220

001_okladka.

indd 1 2010-03-04, 21:59:13


002_rekl_HP.indd 2 2010-03-04, 22:03:31
Szkolenia
IsecMan Information Security Management
Szkolenia z obszaru zarzdzania bezpieczestwem IT
www.isecman.org
SQAM Software Quality Assurance Management
Szkolenia z obszaru testowania oraz inynierii
oprogramowania
www.sqam.org
BPM Szkolenia z zakresu modelowania procesw
biznesowych
Sprawne procesy biznesowe
klucz w procesie dziaalnoci frmy.
www.bpm.gigacon.org
www.konferencje.software.com.pl
003_rekl_MS_Team.indd 3 2010-03-04, 22:03:47
4
W
ydanie Business Coaching Magazine,
ktre trzymaj Pastwo wanie w r-
ku jest ostatnim wydaniem naszego pi-
sma w tej formule. Do dzi wydalimy
trzy pisma w formie kwartalnika. Byy
to: kompetencje menederskie, kompetencje menedera
sprzeday i numer aktualny: budowanie zespou.
Od pocztku naszym celem byo stworzenie pisma, ktre do-
starczy menederom nowoczesn wiedz z zakresu zarzdzania. Wiedz, ktra nie tyl-
ko bdzie interesujca, ale te bdzie praktyczna i moliwa od razu do zastosowania we
wasnej pracy. Pierwsze wydania Business Coaching Magazine sprzeday si lepiej ni
si tego spodziewalimy. Dlatego postanowilimy zrobi kolejny krok.
Od kwietnia Business Coaching Magazine bdzie si ukazywa co miesic. Co wicej, b-
dzie dostpny dla wszystkich zainteresowanych osb cakowicie ZA DARMO! Ju dzi
zapraszam osoby, ktre chc otrzymywa nasze pismo za darmo na stron businessco-
achingmag.pl. Wystarczy zarejestrowa si na newsleer i bdziemy Pastwa na bie-
co informowa o nowych wydaniach do pobrania. Co wicej, od razu otrzymaj Pastwo
kompletne dwa ostatnie wydania Business Coaching Magazine.
Zapraszamy te wszystkie osoby, ktre chc nam pomc w robieniu naszego pisma.
businesscoachingmag.pl
Redaktor Naczelny,
Pawe Marciniak
CO DALEJ Z BUSINESS
COACHING MAGAZINE?
004_Wstep.indd 4 2010-03-04, 22:07:13
BUSINESS COACHING 2/2010 5
HITY NUMERU
Anna Krajewska Nowoczesne zarzdzanie jak by liderem? str. 16
Umiejtno dostosowania stylu i taktyk negocjacyjnych do sytuacji to baza skutecz-
nego przywdcy. Jeli jest menederem zespou, podane s take aktywno, kre-
atywno, komunikatywno, umiejtno nawizywania wsppracy, zdolno prze-
konywania, wiarygodno. Przekonaj si jak zosta liderem zespou.
Damian Michalak Efektywny zesp
zasady dziaania str. 50
Czym charakteryzuje si efektywny zesp? Co powoduje, e wanie w taki sposb jest
postrzegany przez innych, niezalenie od tego, czy przez pracownikw w frmie czy
konkurencj? Czy istniej lub obowizuj zasady dziaania, ktre sprawiaj, e zesp,
ktry prowadz staje si efektywny? Jakie dziaania, jako meneder musz poczyni,
aby mj zesp by efektywny?
Olga Rzyska Rzecz o rozwizywaniu konfiktw str. 80
Konfikt jest zjawiskiem nieuchronnym w frmach, poniewa cele, wartoci, potrzeby grup
i jednostek nie zawsze s zgodne. Sytuacje konfiktowe mog by oznak zdrowego funkcjo-
nowania przedsibiorstwa. Z drugiej strony konfikt moe by destrukcyjny. Sprawd, jak so-
bie z nim radzi.
Aneta Kopera Stworzenie indywidualnego planu rozwoju str. 88
Moliwoci rozwoju s jednym z kluczowych czynnikw motywacyj-
nych. Przede wszystkim od menederw zaley, czy to tylko puste
haso z pokrytych kurzem dokumentw o systemie rozwoju pracownikw, czy te
dziaania doskonalce zaplanowane dla kadego pracownika indywidualnie i reali-
zowane w codziennej pracy.
Magorzata Grelich Jak przeprowadzi rekrutacj? str. 120
Rekrutacja wydaje si by stosunkowo prost, nieskomplikowan procedur, zgodnie z ktr na-
ley zamieci ogoszenie, poczeka na spyw aplikacji, a nastpnie zatrudni kandydata, ktry
wyda nam si najodpowiedniejszy do objcia wakujcego stanowiska. Dlaczego wic nieustan-
nie znaczcy proces rekrutacji koczy si porak, a frmy s gotowe zapaci nawet dwukrot-
no wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby, speniajcej jej oczekiwania?
Pawe Schmidt Przeoenie projektu na proces str. 138
Kada organizacja oraz kady z nas w yciu zawodowym i pry-
watnym styka si z rnymi dziaaniami okrelanymi mianem
projektw i procesw. Przeprowad prosty test zapytaj czonka zarzdu, kierow-
nika dziau, ksigow i inyniera o to, jak rozumie pojcie projektu i procesu. Roz-
pito odpowiedzi prawdopodobnie bardzo Ci zaskoczy. Warto wic sobie od-
powiedzie na pytanie, czym jest projekt a czym jest proces, jakie s ich cechy
wsplne i jakie rnice, a przede wszystkim w jaki sposb projekty i procesy mog
tworzy w Twojej organizacji pen synergi, pozwalajc na realizacj celw, sta-
wianych przed Twoj frm w sposb efektywny, kontrolowany i bezpieczny dla biznesu.
Izabela Szczurska Systemy informatyczne nowej generacji wspierajce
zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) str. 176
Dynamicznie zmieniajca si gospodarka, w ktrej wana jest szybka reakcja frmy na
to co si dzieje na rynku, wpywa na wzrost zapotrzebowania na odpowiednio wykwa-
lifkowanych i kompetentnych pracownikw w frmie kadej wielkoci. Samo pozyska-
nie takich osb jest jednak niewystarczajce. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie za-
rzdzanie potencjaem pracownikw, motywowanie do pracy i zarzdzanie dostpny-
mi zasobami.
yczymy wymienitej lektury!
005-hity-numeru.indd 5 2010-03-05, 13:54:11
SPIS TRECI
BUSINESS COACHING 2/2010 6

9
Autorzy numeru
TEMAT NUMERU
KOMPETENCJE
10
Kompetencje menedera zespou
A. Jakubowska
16
Nowoczesne zarzdzanie. Jak by liderem?
A. Krajewska
22
Co nas nakrca,
czyli kilka sw o motywatorach.
K. Katana
28
Delegowanie zada
J. Sadowski
32
Maraton wytrwaoci
czyli jak zbudowa zesp sprzedaowy?
I. Paweczyk
38
Dyrygent orkiestry
I. Paweczyk
ZESP
44
Cele i dynamika zespou
A. Kostrzewa
50
Efektywny zesp zasady dziaania
D. Michalak
56
OKIEM PRAKTYKA
D. Ky
58
Team Building.
Po co nam taki warsztat i co z nim robi dalej?
A. Kostrzewa
64
Zespoli zesp
S. Michalska
79
Atmosfera w zespole
A. Kostrzewa
74
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
D. Michalak
80
Rzecz o rozwizywaniu konfliktw
O. Rzyska
87
Okiem praktyka
Z. Dzideczek
88
Stworzenie indywidualnego planu rozwoju
A. Kopera
94
Okiem praktyka
K. Olewnik
96
Rola i dziaania managera w rozwoju zespou
S. Sauter
BUSINESS COACHING 2/2010 6
006-008_Spis.indd 6 2010-03-04, 22:08:06
BUSINESS COACHING 2/2010 7
SPIS TRECI
REKRUTACJA
102
Excecutive search idealna metoda
rekrutacji kadry zarzdzajcej?
M. Pawowski
108
Jak da si zauway headhunterowi?
M. Grelich
114
Outsourcing procesu rekrutacji.
Nowoczesna alternatywa dla tradycyjnych
dziaa rekrutacyjnych
G. Chmielowska
120
Jak przeprowadzi proces rekrutacji?
M. Grelich
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
126
Metodyka Prince2.
Sprawdzony sposb na zarzdzanie
projektem w pytaniach i odpowiedziach
P. Szmidt
132
Co ma wsplnego zarzdzanie projektami
z gr na giedzie
M. Kapusta
138
Przeoenie projektu na procesy
czyli jak zbudowa optymalny cykl
przedsiwzicia i efektywnie poprowadzi
projekt
P. Szmidt
146
Jak skutecznie nauczy, czym jest
zarzdzanie projektami symulacje
M. Kapusta
152
Zarzdzanie projektem unijnym
jak wyglda w praktyce?
A. Skowron
158
Przyczyny niepowodze projektu
P. Szmidt
164
Coaching jako wsparcie na poszczeglnych
etapach budowania zespou
S. Rogala
COACHING
168
Motywowanie
i coachingowy styl zarzdzania
O. Rzyska
174
Coaching w praktyce
M. Koterski
BUSINESS COACHING 2/2010 7
006-008_Spis.indd 7 2010-03-04, 22:08:21
SPIS TRECI
BUSINESS COACHING 2/2010 8
SPIS TRECI
SYSTEMY HRM
NOWEJ GENERACJI
176
Systemy informatyczne nowej generacji
wspierajce zarzdzanie zasobami ludzkimi
I. Szczurska
ZARZDZANIE FINANSAMI
184
Jak skutecznie inwestowa?
Masz polis inwestycyjn?
Zacznij zarabia zamiast liczy na szczcie.
R. Stanisawek
WYWIAD
190
Waciwi ludzie stanowi szkielet kadej
organizacji wywiad z Magdalen Rusieck
Reporta
REPORTA
194
Muszkieterowie biznesu
M. Nowak
NARZDZIA MENEDERSKIE
198
Jak budowa wizerunek pracodawcy?
Przewodnik krok po kroku
P. Ruszowski
204
Telefoniczny sprzedawca.
Co zrobi, by w 3 minuty zyska klienta?
D. Kruczyski
208
Zrozumie business intelligence.
Aby wiedzie, jak dotrze tam gdzie
chciaby by, musisz wiedzie gdzie jeste
A. Drelinkiewicz
214
Jak skutecznie wdroy
Business Intelligence?
A. Drelinkiewicz
BUSINESS COACHING 2/2010 8
006-008_Spis.indd 8 2010-03-04, 22:08:33
BUSINESS COACHING 2/2010 9
Autorzy magazynu to osoby z du wiedz merytoryczn, wieloletnim dowiadczeniem w biznesie, coachingu oraz
szkoleniach. To ludzie, ktrym zaley na rozwoju osobistym i biznesowym. Dziki swojej wieloletniej praktyce, s efektywni
i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreuj kierunek merytoryczny magazynu.
Agnieszka Jakubowska,
Anna Kostrzewa,
Sylwia Michalska,
Katarzyna Katana,
Olga Rzycka,
Sylwia Rogala,
Jakub Sadowski,
Magorzata Grelich,
Marcin Pawowski,
Grayna Chmielowska,

Agata Janiszewska-Skowron,
Mateusz Kapusta,
Izabela Szczurska,
Mikoaj Koterski,
Magdalena Nowak
Pawe Schmidt doktor nauk technicznych,
pracownik naukowy AGH, wykadowca Modelowa-
nia Procesw Biznesowych oraz Procesw Projekto-
wych na Wydziale Informatyki i Zarzdzania Politech-
niki Wrocawskiej oraz Metodyk Zarzdzania Projek-
tami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.
Czonek Stowarzyszenia Project Management Pol-
ska i Stowarzyszenia Elektrykw Polskich. Certyfko-
wany kierownik projektw (IPMA Project Manager
Associate, PRINCE2TM Foundation). Autor i wspau-
tor kilkudziesiciu publikacji w krajowych i zagranicz-
nych czasopismach i materiaach z zakresu modelo-
wania pl fzycznych, analizy numerycznej, projekto-
wania laboratoryjnych systemw pomiarowych, za-
rzdzania projektami i modelowania procesw bizne-
sowych. Dyrektor operacyjny i wspzaoyciel frmy
GrupaPM oraz zaoyciel portalu branowego PMa-
nager.pl. Product i Project Manager w frmie Profe-
sal Spka z o.o.
Damian Michalak meneder, trener, pasjonat.
Studiowa socjologi na Uniwersytecie Wrocawskim
oraz w Szkole Wyszej Psychologii Spoecznej w War-
szawie. Szkoleniami zajmuje si od 1998 roku, pierw-
sze dowiadczenia zdobywa w frmach segmentu
FMCG np. Master Foods Polska, nastpnie w bankowo-
ci przez 10 lat pracowa w Citi Handlowy, prowadzi
szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarzdza zespoa-
mi doradcw, kierowa autonomiczn placwk ban-
kow oraz biurem sprzeday w departamencie klien-
tw detalicznych. Rozwija oglnopolsk sie sprze-
day zwizan ze rodkami pomocowymi z Unii Euro-
pejskiej, czc najwikszego brokera w Polsce z uzna-
n frm doradcz. Obecnie, jako partner odpowiada za
Business Training na terenie regionu mazowieckiego.
Praktyk, wietnie porusza si w polu zarzdzania, wy-
korzystania technik sprzeday oraz komunikacji i auto-
prezentacji. Podczas bardzo dynamicznych szkole wy-
korzystuje umiejtnoci zdobyte podczas dugoletniej
praktyki w bankowoci, podajc niezliczone iloci prak-
tyk i przykadw. Wsppracuje z organizacjami chary-
tatywnymi, jako wolontariusz z Fundacj Bankow im.
Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity.
Sebastian Sauter psycholog biznesu, coach, od
zawsze praktyk sprzedawa, zarzdza, budowa zes-
poy. Specjalista w dziedzinie zarzdzania, psychologii
sprzeday, obsugi klienta, psychologii spoecznej, sto-
sunkw interpersonalnych i zagadnie zwizanych
z efektywn komunikacj (jzyk perswazji). Przeprowa-
dzi ponad 140 dni szkoleniowych i doradczych. Rea-
lizujc swoj pasj szkoli si w Polskim Instytucie Erick-
sonowskim, przygotowujc si do prowadzenia strate-
gicznej terapii krtkoterminowej. Prywatnie jest czo-
wiekiem aktywnym, ciekawym wiata i ludzi. Zapalony
mors, pywak i fotograf. Motto jakim kieruje si w swo
jej pracy z ludmi to Dobry trener jest animatorem
ludzkiego entuzjazmu.
Prowadzi zajcia oraz coaching si sprzeday i mene-
derw dla min. takich frm jak: Lotos S. A., Ambra S.A.
Fujiflm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.
AUTORZY NUMERU
POZOSTALI AUTORZY
Remigiusz Stanisawek trener inwestycyjny,
CEO portalu i frmy Opiekun Inwestora www.opiekunin-
westora.pl. Ukoczy Informatyk Ekonomiczn na Aka-
demii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanacie lat
pracowa w najwikszych frmach IT, zarzdzajc pro-
jektami odebra zoty medal MTP, a take Zoty Medal
Europejski Business Center Club.
Pasjonat zagadnie fnansowych od wielu lat wasne
oszczdnoci lokuje w Fundusze Inwestycyjne. W la-
tach 2006-2008 stworzy frm i portal Opiekun Inwe-
stora, ktry dostarcza narzdzi dla inwestujcych na
rynku funduszy. W roku 2009 otrzyma nagrod Inno-
wacja Roku 2009. Jego cykl wywiadw Sztuka Inwe-
stowania dostpny jest m.in. w telewizji internetowej
Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autor-
skim blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi pro-
jekt szkoleniowy (ponad 30 edycji) Fundusze Inwesty-
cyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.
Anna Drelinkiewicz kontraktor, kierownik
analizy przy wdroeniach aplikacji w sektorze fnan-
sowym dla takich bankw jak FNB w Johannseburgu,
AIB w Dublinie czy Erste w Kijowie. Karier zaczynaa
w PKO BP SA zarzdzajc bezpieczestwem danych
osobowych oraz systemw informatycznych w Regio-
nie Dolnolskim.
Piotr Ruszowski Employer Branding Specialist.
Absolwent Wydziau Nauk Spoecznych Uniwersytetu
Gdaskiego i London School of Public Relations. Zawo-
dow karier rozpoczyna w dziale rekrutacji i rozwoju
ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata, pra-
cujc w dziale komunikacji marketingowej Pricewa-
terhouseCoopers, odpowiada za organizacj konkur-
su Grasz o sta. Od padziernika 2009 pracuje w dzia-
le Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wi-
zerunku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osb
z dowiadczeniem. Trener, wykadowca oraz autor pu-
blikacji na temat budowania wizerunku pracodawcy.
009_Autorzy.indd 9 2010-03-04, 22:09:21
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 10
KOMPETENCJE
MENEDERA
ZESPOU
K
luczowym elementem sukce-
su firmy jest dobre zarzdza-
nie, sprawowane przez me-
nederw, posiadajcych odpowied-
nie kompetencje do realizacji nao-
onych na nich zada. Obserwujc ry-
nek i menederw na nim funkcjonu-
jcych, spotka si mona z ogrom-
nym zrnicowaniem posiadanych
przez zarzdzajcych kompetencji
niezbdnych do wsppracy z podle-
gym zespoem.
Zanim jednak przejd do wymaga-
nych kompetencji menederskich, bez
wzgldu na zajmowane w frmie stano-
wisko zarzdcze, prosz o przemyle-
nie kilku istotnych elementw zwiza-
nych z prac menedera. Menederze,
jak Twoja codzienna praca wpisuje si
w powysze myli? O ktrych elemen-
tach pamitasz najczciej, ktre nato-
miast wymagaj doskonalenia i jak mo-
esz je rozwin, z korzyci dla wyko-
nywanej pracy?
Literatura branowa wskazuje na
wiele istotnych kompetencji wicych
si z zarzdzaniem zespoem. Z prakty-
ki mog wskaza najistotniejsze, bez
ktrych trudno mwi o poprawnym
procesie zarzdzania zespoem. Zatem
przyjrzyjmy si wsplnie menederowi
w aspekcie posiadanych nastpujcych
kompetencji.
Orientacja na rezultat jaki cel za-
kadam sobie i swojemu zespoowi do
realizacji. Np.: jeeli jest to wzrost sprze-
day danego produktu o 10% w sto-
sunku do poprzedniego analogiczne-
go okresu, jako meneder powinnam
sprawdzi zaoony cel w kontekcie
specyfiki, moliwoci realizacji, czasu
potrzebnego do jego osignicia, na-
rzdzi umoliwiajcych pomiar realiza-
cji celu, akceptowalnoci przeze mnie
i mj zesp. Do sprawdzenia celu ro-
zumianego jako rezultat moemy wy-
korzysta np.: metod znan wikszo-
ci menederw, zwan SMART. Pozwa-
la ona w sposb zorganizowany i usys-
tematyzowany zblia si do postawio-
nego celu w oparciu o szczegowy
plan pracy oraz sposb jego realizacji
przy penym wykorzystaniu posiada-
nych zasobw.
Zatem badam, czy wspomniany po-
wyej wzrost sprzeday o 10% jest ca-
kowicie zaleny od pracy mojej i moje-
go zespou, czy inne niezalene czynniki
wpywaj na jego realizacj? W jaki spo-
sb formuuj i przedstawiam cel swo-
Jak rozumie umiejtnoci jak sprawdzi, czy posiadam
kompetencje pozwalajce na sprawne i efektywne zarzdzanie?
Jakimi wyznacznikami i wartociami w zarzdzaniu kieruj si,
nazywajc siebie dobrym menederem? W jakich kategoriach
myl o swoich podwadnych. Na te oraz szereg innych
zagadnie postaram si odpowiedzie w dalszej czci artykuu,
jednoczenie zachcajc menederw rnych szczebli zarzdczych do chwili refleksji
zarwno nad zakresem, jak i sposobem realizacji zada na danym stanowisku.
Agnieszka Jakubowska
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 10 2010-03-04, 22:11:08
Kompetencje menedera zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 11
jemu zespoowi? Jako kolejne koniecz-
ne do wykonania zadanie, czy by moe
nowe interesujce wyzwanie, z duym
zapleczem wymiernych korzyci dla re-
alizujcych cel?
W jaki sposb mog zmierzy osi-
gnity rezultat i czy wykorzystane na-
rzdzie jest obiektywne, uwzgldnia-
jce wszystkie znane mi okolicznoci
realizacji celu? Z praktyki wnosz, i
szczera odpowied na postawione po-
wyej pytania determinuje orientacj
menedera na rezultat. Bowiem gdy
cel nie jest atrakcyjny dla wykonaw-
cy, spada zainteresowanie zaoonym
rezultatem.
Mylenie strategiczne, czyli orien-
tacja na biznes jak przytoczony
powyej przykad wzrostu sprzeda-
y umiejscowi nie tylko w kontek-
cie zada swojego zespou, lecz sze-
rzej, w perspektywie pracy pozosta-
ych jednostek organizacyjnych po-
wizanych z realizacj celu. Np.: dzia
wsparcia sprzeday, czy obsugi serwi-
sowej klienta.
Planowanie pracy, delegowanie
uprawnie oraz rozliczanie zada
jak ja, jako meneder, powinnam za-
planowa prac, aby zrealizowa po-
wyej przedstawiony cel. Jakie s mo-
je priorytety zwizane z jego wykona-
niem, jakie uprawnienia mog delego-
wa, na kogo i dlaczego? Jakimi narz-
dziami posu si, oceniajc stopie re-
alizacji zadania? W jaki sposb udziel
informacji zwrotnej podlegym pracow-
nikom? Odwoujc si do swojej prak-
tyki mog zaryzykowa stwierdzenie,
i znajomo odpowiedzi na powysze
pytania determinuje posiadanie opisa-
nej kompetencji.
W celu uporzdkowania zagadnie
zwizanych z wyborem priorytetw,
proponuj wykonanie wiczenia po-
rzdkujcego wano i pilno reali-
zowanych zada (Tabela 1).
Praca i wsppraca w zespole ze-
sp tworz ludzie. Jedyni i niepowta-
rzalni. Pamitaj, e stosujc w rozmowie
szerok palet korzyci wynikajc z re-
alizacji celu jaki przed tob postawiono,
zwikszasz moliwoci dotarcia indywi-
dualnie do kadego czowieka w zespo-
Do sprawdzenia celu rozumianego jako
rezultat moemy wykorzysta np.:
metod znan wikszoci menederw,
zwan SMART
Opracowaa: A.Jakubowska na podstawie S.Covey 7 nawykw skutecznego dziaania, Dom Wydawniczy Rebis Sp.z o.o.
5 GWNYCH MYLI
1. Za osignitym wynikiem stoj ludzie, ktrzy na niego zapracowali, doce ich trud.
2. Twj zesp tworz ludzie, dopasuj swj styl komunikacji indywidualnie do kadego
odbiorcy.
3. Pamitaj o priorytetach, deleguj zadania i nadzoruj ich realizacj, jednoczenie dajc
przestrze na twrcze mylenie.
4. Myl strategicznie, pamitaj o moliwoci spojrzenia z rnej perspektywy na
realizowane zadanie.
5. Wykorzystaj motywacj jako narzdzie do zarzdzania zespoem.
Zadania wane i pilne:
Zadania wykonujemy w pierwszej kolejnoci.
Cechuje je wysoki stopie wanoci oraz zblia-
jcy si termin realizacji.
Zadania wane i niepilne:
Szczeglnie istotn cech jest planowanie tego
typu zada, np.: doskonalenie.
Zadania niewane i pilne:
Zadania moemy delegowa lub prosi o wspar-
cie przy ich realizacji. Warto przemyle, kto jesz-
cze oprcz mnie potraf dobrze je wykona?
Np.: korespondencja.
Zadania niewane i niepilne:
Zadania, ktre wykonujemy w wolnym czasie,
bez negatywnych konsekwencji dla pozosta-
ych aktywnoci.
Tabela 1. Matryca priorytetw
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 11 2010-03-04, 22:11:24
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 12
le, potgujc efekt wsppracy i zoriento-
wania zespou wok zadania. Zastanw
si nad swoj rol penion w zespole,
czy jest ona zgodna z Twoj wizj mene-
dera, czy wpisuje si w kultur organiza-
cyjn frmy, ktr reprezentujesz?
Jakim autorytetem legitymujesz si
wrd czonkw zespou: nadanym, czy
moe wypracowanym poprzez wspln
aktywno z nimi, okazywany szacunek,
posiadane kompetencje i wiedz? Je-
ste liderem czy kierownikiem?
Wiedzc, e praca w zespole to rw-
nie praca z innymi menederami, wiesz
jak pozycjonujesz si w tej grupie? W ja-
kim stopniu ta wiedza przekada si na
prac z podlegym zespoem?
W odpowiedzi na powysze pytania
zapewne pojawi si stanowcze stwier-
dzenia wzmacniajce nasz pozycj ja-
ko menedera, lecz rwnie wtpliwo-
ci, nad ktrymi powinnimy pochyli
si, by doskonali prac z ludmi wsp-
odpowiedzialnymi za realizacj nam po-
stawionego celu.
Komunikacja i umiejtnoci inter-
personalne stanowi bardzo wany
element w pracy menedera. Komuni-
kat nadany przez menedera powinien
by dostosowany do poziomu odbior-
cy. Oznacza to, i przekaz aby by efek-
tywny, musi by zrozumiay przez od-
biorc.
Wiedzc, e komunikacja dziaa
w trzech kierunkach: pionowo w gr
i w d oraz poziomo, musisz zadba, aby
informacje w odpowiedniej formie do-
cieray do odbiorcw. Komunikaty w g-
r do przeoonych nie powinny za-
wiera elementw zaskakujcych, spr-
buj wczeniej przygotowa rozmwc
na odbir informacji. Komunikacja w d
do podlegego zespou powinna by
czytelna, rzeczowa i zrozumiaa. Komu-
nikacja pozioma rozumiana w wymia-
rze efektu synergii dziki wsppracy za-
lenych obszarw frmy.
Zawsze upewnij si czy zostae do-
brze zrozumiany. To pozwoli na unik-
nicie niepotrzebnych napi i niepo-
rozumie.
Powoujc si na K.Blancharda mo-
emy wyodrbni cztery poziomy przy-
wdztwa oraz dostosowa komunikacj
do potrzeb odbiorcy na kadym etapie
jego rozwoju :
I poziom instruowanie (duo in-
strukcji, mao wsparcia) meneder
wsppracuje z tzw. entuzjastycznym
debiutantem, cechujcym si niskim
poziomem kompetencji oraz wyso-
kim zaangaowaniem w prac.
II poziom konsultowanie (duo in-
strukcji, duo wsparcia) meneder
wsppracuje z tzw. rozczarowanym
adeptem, pracownikiem posiadaj-
cym niski lub redni poziom kompe-
tencji i niskie zaangaowanie w reali-
zacj zada.
III poziom wspieranie (mao in-
strukcji, duo wsparcia) mene-
der wsppracuje z tzw. ostronym
praktykiem, legitymujcym si red-
nim lub wysokim poziomem kompe-
tencji, lecz niskim zaangaowaniem
w wykonywane zadania.
IV poziom delegowanie (mao in-
strukcji, mao wsparcia) meneder
wsppracuje z ekspertem o wyso-
kich kompetencjach i wysokim zaan-
gaowaniu w realizowane zadania.
Znajc elementy komunikacji werbal-
nej i niewerbalnej, dopasowuj wypo-
wiadane sowa do mowy ciaa, pami-
tajc o trzech poziomach komunikacji
interpersonalnej:
Poziom faktyczny rozmwcy poru-
szaj tematy neutralne, nie angau-
jce emocji.
Poziom instrumentalny rozmwcy
uywaj instrukcji, meneder ocze-
kuje od podwadnego konkretnych
zachowa.
Poziom afektywny zaangaowa-
nie emocjonalne menedera i pod-
wadnego w proces komunikacji.
Obie strony wyraaj swoje pogl-
dy, prezentuj postawy i wyznawa-
ne wartoci.
Aby komunikacja w Twoim zespole by-
a skuteczna i efektywna powiniene
Nazwa kompetencji Okrelenie:
Zasb /
obszar doskonalenia
Doprecyzowanie
zagadnienia
z obszaru
doskonalenia
rdo wsparcia Metoda doskonalenia
lub wzmocnienia
posiadanej
kompetencji
Przydatno
kompetencji
do pracy z zespoem
Np.: komunikacja. Obszar doskonalenia. Udzielanie informacji
zwrotnej
pracownikom.
Literatura,
przyjaciele.
Nauka wasna,
szkolenie.
Umiejtno
przekazania w sposb
obiektywny informacji.
Tabela 2. Tabela kluczowych kompetencji menederskich
Opracowaa: A.Jakubowska
Zawsze upewnij si czy zostae dobrze
zrozumiany. To pozwoli na uniknicie
niepotrzebnych napi i nieporozumie.
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 12 2010-03-04, 22:11:39
Kompetencje menedera zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 13
czu, sucha i mwi. Jednym z wa-
nych narzdzi podczas realizacji zada
w zespole jest dobre suchanie, pozwa-
lajce na wyonienie najistotniejszych
kwestii zwizanych z dan spraw. Od-
dzielne zagadnienie stanowi komunika-
cja ustna i pisemna. Jak menederze
porozumiewasz si ze swoim zespo-
em? Zapewne przekaz ustny wymaga
mniejszej iloci pracy od Ciebie, ale czy
zawsze jest skuteczny? Zbadaj jakie ko-
rzyci moesz osign, komunikujc
si z zespoem rwnie w sposb pi-
semny. Wedug mnie podstawow ko-
rzyci jest trwao informacji, moesz
zawsze odwoa si materiau rdowe-
go (np.: oznaczonego przez pracowni-
kw jako przeczytane). W praktyce ob-
serwuj, i pracownicy bardziej angau-
j si w zadania przekazane poprzez ko-
munikat zapisany, ni wypowiedziany.
Motywacja podwadnych jako ele-
ment zarzdczy motywacja fnanso-
wa jest istotnym elementem zarzd-
czym stosowanym w Polsce (na wie-
cie znajduje si w pierwszej czwrce).
Chwal i doceniaj za wyniki
i postaw, nie popadaj jednak
w przesad.
Jednak nie zawsze na ten aspekt mene-
derze masz wpyw. Zatem co moesz
zrobi ze swojego poziomu uprawnie,
aby Twj podwadny poczu wsparcie,
a Ty nie musiaby zbytnio nadwyra
budetu frmowego? Ludzie lubi by
doceniani np.: za realizacj celw na-
gradzaj ich wsplnym lunchem. Mw
o najlepszych czsto i dobrze w ro-
nych sytuacjach wplecionych w ycie
frmy. Napisz imienny list gratulacyjny
i wrcz go pracownikowi na spotkaniu
zespou, pozwl mu zaistnie na forum
frmy. Dobra ksika czy bilety na wyda-
rzenie kulturalne mog stanowi wspa-
niae uzupenienie do przekazanych po-
dzikowa. Chwal i doceniaj za wyniki
i postaw, nie popadaj jednak w przesa-
d. Pamitaj, e czsto stosowane mo-
REKLAMA
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 13 2010-03-04, 22:11:56
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 14
Agnieszka Jakubowska waciciel Centrum Ksztato-
wania Osobowoci COMPASS. Prowadzi szkolenia biznesowe
i rozwojowe. Coach International Coaching Community. Wie-
loletni praktyk biznesu z dowiadczeniem nabytym na stano-
wiskach sprzedaowych i zarzdczych w midzynarodowych
korporacjach fnansowych.
Kontakt:
Tel. +48 509-266-751
www.ckocompass.pl
ajakubowska@coachingpartners.pl
tywatory upowszechniaj si i trac na
wartoci po pewnym czasie.
Podsumowujc rozwaania dotycz-
ce rozwijania kluczowych kompetencji
menedera, warto pomyle o swoich
mocnych stronach jako zarzdzajce-
go. Jak dziki silnie rozwinitym kom-
petencjom menederskim poprowa-
dzi zesp do zwycistwa, aby stao
si ono udziaem wszystkich czonkw
zespou i wsplnie witowa sukces.
Jednake wiedzc, e nie istnieje ideal-
ny meneder, pomyle jakie dziaania
naleaoby podj, aby wyksztaci lub
rozwin te kompetencje, ktre wspar-
cia wymagaj, tym samym przybliajc
si do modelu idealnego menedera.
Zanim jednak okrelimy swoje po-
trzeby rozwojowe, proponuj bliej po-
zna samego siebie. Uzyskanie jasnoci
co do posiadanych kompetencji, myli
w zakresie pracy z zespoem, przeko-
na i wyznawanych wartoci stanowi
baz do dalszej pracy nad sob. Kade
wyobraenie zdobyte przez nas- tzw.
zarzdzajcych o pracy menede-
ra steruje naszym postpowaniem,
a owo postpowanie projektuje reak-
cje odpowiadajce naszym wzorcom
mylowym. Ju zanika era menede-
rw bez skrupuw podporzdkowu-
jcych sobie pracownikw, bez wzgl-
du na poniesione straty (np. w postaci
fuktuacji kadry pracowniczej). Spotka
jeszcze mona zarzdzajcych, ktrzy
nie podaj za trendem rynku zwa-
nym wsppraca z zespoem, lecz si-
uj si z podwadnymi naraajc si
na redukcj autorytetu i niepotrzebne
napicia w zespole. Aby zosta mene-
derem wsppracujcym z zespoem
niezbdna jest silna osobowo i si-
a oddziaywania czyli charyzma. Przy
charyzmatycznym menederze rozwi-
ja si cay zesp oraz kada jednostka
indywidualnie. Jak sprawdzi, czy twj
zesp posiada charyzmatycznego sze-
fa prowadzcego do zwycistwa? Za-
daj sobie kilka pyta, np.: jak wyglda
twoja akceptacja ludzi, z ktrymi pra-
cujesz? Na czym oparte jest twoje po-
czucie wartoci, jak dostarczasz wie-
dz i rozwijasz umiejtnoci podwad-
nych? Jaki klimat panuje w twoim ze-
spole? Jak wyglda proces kontroli pra-
cy podwadnych? Menederze nie zo
si gdy pytania odkrywaj twoje nie-
doskonaoci. Wane, e zdajesz sobie
z tego faktu spraw i chcesz podnosi
swoje kompetencje zarzdcze. Pami-
taj, i sztuk jest wspiera pracowni-
kw, a jednoczenie wymaga od nich
prawidowo wykonanej pracy przy za-
chowaniu pozycji lidera, bez uprawia-
nia tzw. mikrozarzdzania. Pod tym po-
jciem rozumie naley gotowo wy-
konania pracy za podwadnego, jako
rezultat braku zaufania. Zbyt szczeg-
owa kontrola podwadnych w zakresie
rejestracji czasu pracy i przerw, nasz je-
dyny i waciwy sposb postrzegania
zadania oraz dopytywanie si o szcze-
gy realizowanego zadania w sposb
mczcy czonkw zespou to sympto-
my mikrozarzdzania.
Mikrozarzdzanie jest puapk,
w ktr wpada meneder chcc za-
gbi si zbyt szczegowo w zagad-
nienie, tracc ogld sytuacji. Jeli my-
lisz o sobie w tej kategorii, zdystansuj
si do szczegw wykonywanej pra-
cy, dajc innym przestrze na jej wy-
konanie, buduj zaufanie daj sobie i in-
nym prawo do bdu. Przeciwiestwem
jest makromeneder pozwalajcy wie-
rzy zespoowi we wasne siy, dyskret-
nie prowadzc go do osigania zaoo-
nych rezultatw.
Zatem jak wzmacnia kompeten-
cje menederskie? Na pewno poprzez
dziaania rozwojowe jakimi s szkole-
nia, warsztaty czy coaching. Wan rol
w tych dziaaniach odgrywa praktyczne
zastosowanie nabytej wiedzy w krt-
kim czasie po zastosowanym dziaa-
niu szkoleniowym. Kompetencje mo-
na rwnie wzmacnia poprzez zasto-
sowanie zdobytej wiedzy ksikowej
oraz przeoenie jej na praktyk. Im-
plementacja najlepszych praktyk sto-
sowanych w biznesie moe stanowi
element wsparcia w procesie wzmac-
niania poziomu kompetencji lub na
etapie ich ksztatowania.
W celu diagnozy poziomu swoich
kompetencji, zapraszam menede-
rze do chwili refeksji nad sob. Przy-
datna moe by poniej zamieszczo-
na Tabela 2.
Na zakoczenie warto doda, i wia-
dome bycie menederem nie jest atwe
bez wgldu w siebie, niemoliwe bez
okrelenia poziomu swoich kompeten-
cji oraz pochylenia si nad swoimi nie-
doskonaociami i zwizane ze sta pra-
c nad rozwojem swoim i zespou.
O AUTORZE
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 14 2010-03-04, 22:12:12
Kompetencje menedera zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 15
PLAN DZIAANIA
Po przeczytaniu artykuu, sprawd:
1. Ktre, z wymienionych kompetencji stanowi Twoje:
Zasoby.
Obszary do pracy:
orientacja na rezultat,
mylenie strategiczne,
planowanie pracy, delegowanie uprawnie, rozliczanie zada,
praca i wsppraca w zespole,
komunikacja,
motywacja.
2. W jaki sposb moesz wyksztaci, wzmocni lub doskonali posiadane kompetencje?
Dziaania szkoleniowe.
Dziaania rozwojowe.
Literatura.
Obserwacja rodowiska biznesu.
Wykorzystanie najlepszych praktyk.
3. Kto lub co z Twojego otoczenia moe by rdem wsparcia w procesie doskonalenia
kompetencji?
Przeoony.
Coach, trener.
Inny meneder.
Czonek zespou.
Rodzina.
Znajomi.
Inne osoby z Twojego otoczenia.
Sytuacje codzienne zwizane z wykonywan prac.
Literatura i dziaania majce na celu rozwj.
Inne, jakie?
4. Jak efektywnie moesz wykorzysta swoje zasoby kompetencyjne do pracy z zespoem?
Dokonaj opisu w kilku zdaniach stwarzajc tzw. przypominajki do uywania w codziennej
pracy.
010-015-jakubowska-kompetencje.indd 15 2010-03-04, 22:12:24
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 16
NOWOCZESNE
ZARZDZANIE
JAK BY LIDEREM?
J
w artykule znajdziesz kilka pomysw
na nowoczesne zarzdzanie.
Czy patrzysz na swoj wizytwk i za-
stanawiasz si, co znacz te sowa pod
Twoim nazwiskiem? Dla wielu z nas to
strata czasu. Wane, ze adnie si nazy-
wa i robi wraenie Niezalenie od Kla-
syfikacji Zawodw i Specjalnoci (tak
KZS uregulowany prawnie doku-
ment). Moe jeszcze w sektorze Publicz-
nych Sub Zatrudnienia praktykuje si
ustawowe nazewnictwo. Cigle trwaj
prace nad jej aktualizacj, a prawda jest
taka, e dynamika wspczesnej gospo-
darki mocno wyprzedza regulacje praw-
ne w tej kwestii. Najwaniejsze jednak s
zadania zawodowe jakie wykonujesz na
swoim stanowisku. Wane jest jak si
z nimi identyfkujesz, bo to odzwiercie-
dla Twj sposb zarzdzania.
K
Kim jeste dla swojej frmy: Prezesem,
Dyrektorem, Kierownikiem? A moe
Product Sales Manager... Brand
Unit... Development Customer Rela-
tionship etc. MANAGER, DIRECTOR?
A moe zoliwie nazywaj Ciebie dys-
tryktem?
Meneder, kierownik, lider terminy
czsto uywane zamiennie, jednak r-
ni si w praktyce zarzdzania. Rni
si sposobem realizacji zada. Kierownik
ma brzmienie raczej historyczne, ozna-
cza oprcz wykonywania wasnej pra-
cy w danej dziedzinie, kierowanie pra-
c ludzi wykonujcych podobne zada-
nia, czuwanie nad procesami technolo-
gicznymi. Jego styl zarzdzania jest r-
ny od stylu zarzdzania menedera czy
lidera. Meneder za moe to by osoba,
ktra niekoniecznie kieruje wikszym ze-
spoem, ale jego praca koncentruje si na
zarzdzaniu, planowaniu, organizowaniu
i kontroli. Realizuje cele i prowadzi dzia-
ania w oparciu o priorytety. Dziki jego
dziaaniu, przedsibiorstwo osiga zy-
ski. Podstaw funkcjonowania biznesu
jest wic dostarczanie klientom produk-
tw i usug, jednym sowem sprzeda. In-
terakcja midzy kupujcym a sprzedaj-
cym, gdzie obie strony d do moli-
wie najkorzystniejszego porozumienia,
zaspokajaj nawzajem swoje potrzeby.
Brzmi jak podsumowanie wielu defnicji
negocjacji. A negocjacje to ju chleb po-
wszedni kadego menedera z pewno-
ci Twj take.
Wspczesne rozumienie zarzdzania organizacj
bardzo mocno ukierunkowane jest na zarzdzanie
ludmi. Powszechnie panuje stwierdzenie, e najwyszy
kapita firmy to kapita ludzki. Do lamusa przechodzi
meneder kontroler. Nawet nomenklatura ulega
zmianie coraz czciej kierownika zastpuje lider.
Anna Krajewska
016-021-krajewska-lider.indd 16 2010-03-05, 14:06:33
Nowoczesne zarzdzanie jak by liderem? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 17
Cechy charakteryzujce styl negocja-
cji oraz cechy stylu zarzdzania czsto
s opisywane z uyciem podobnej ter-
minologii. Dotycz analogicznych regu.
Niezbdne w zarzdzaniu s umiejtno-
ci negocjacyjne. Umiejtno dostoso-
wania stylu i taktyk negocjacyjnych do
sytuacji to baza skutecznego przywd-
cy. Jeli jest menederem zespou, po-
dane s take aktywno, kreatywno,
komunikatywno, umiejtno nawi-
zywania wsppracy, zdolno przeko-
nywania, wiarygodno. Cechy te ma-
j naukowe poparcie jako cechy do-
brego negocjatora w rozumieniu stra-
tegii guru negocjacji i sprzeday (m.in.
R.A. Rzdca, P. Wujec, R. Fisher, W. Ury,
T. Buzan), strategii win win. Posiada
je lider.
Jak oceniasz swoje umiejtnoci
negocjacyjne?
J


W jednej z firm medycznych zarzd
przekonany o atrakcyjnoci swoich pro-
duktw absolutnie nie majcych kon-
kurencji, przyj dystrybutywn strate-
gi negocjacji. To produkt mia podbi
rynek. Relacje z kontrahentami byy
bez znaczenia. To klient mia zabiega
o kupno, nie frma o sprzeda. Istniao
jedyne kryterium cyfra (cena w gr,
koszty w d). Maksymalizacja w reali-
zowaniu wasnego interesu sprawia, e
zarzd wprowadzi chaos. Akcja tniemy
koszty dotyczya m.in. zmiany rodzaju
wynagrodzenia, eliminujcego kosz-
ty pracodawcy. Powsta dysonans mi-
dzy pracownikami a zarzdem. W dzia-
le sprzeday zapanowaa dezorientacja.
Wysoka rotacja przedstawicieli handlo-
wych, nieskuteczne negocjacje w za-
kresie zatrudnienia, niejasne warun-
ki wynagradzania, niejasne wymaga-
nia oraz styl zarzdzania poganiacza
i despoty nie sprzyja stabilizacji kon-
taktw z klientami. Handlowcy traci-
li czas na opisowe raporty, dugie ze-
brania i narady, niezakoczone adny-
mi ustaleniami. Jako wizyt zastpili
iloci, by speni oczekiwania przeo-
onego. Negatywne komunikaty i brak
motywacji, inwigilacja, brak doskonale-
nia umiejtnoci, aktualizowania i uzu-
peniania wiedzy skutkowa niskim mo-
rale zespou sprzeday. Z raportw wy-
nikaa niesystematyczno i opnienia
w terminach dostaw, wzrostem rekla-
macji, zmniejszeniem zamwie. Mo-
na wycign wniosek o sabej jakoci
wsppracy dziau handlowego i dziau
produkcji. Marketing w ogle nie funk-
cjonowa, a dzia techniczny archiwizo-
wa dokumentacj i nie mia czasu na
modyfkacj produktw. Byy przecie
doskonae. Efekt? chyba nie trudno
zgadn.
Podstaw funkcjonowania biznesu jest
dostarczanie klientom produktw
i usug, jednym sowem sprzeda.
5 GWNYCH MYLI
1. Rozrnienie funkcji kierownik meneder lider zrozumienie zada w kontekcie
wasnej pracy pozwoli Tobie okreli, ktrym z nich jeste.
2. Budowanie relacji z czonkami rnych komrek w firmie uatwia rozpoznanie strefy
wpyww decyzyjnych.
3. Poznanie zasad wspczesnego zarzdzania w odniesieniu do wewntrznych warunkw
firmy i przeprowadzenie diagnozy sytuacji z pewnoci uatwi Tobie dopasowanie
efektywnej strategii.
4. Nieustanne budowanie pozycji lidera pozwala na ksztatowanie regu i wzmacnia
Twoj pozycj w firmie.
5. Doskonalenie i jeszcze raz doskonalenie umiejtnoci jest rdem Twojej przewagi nad
konkurencj.
016-021-krajewska-lider.indd 17 2010-03-05, 14:06:52
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 18
M. Watkins napisa poradnik sukce-
su skutecznego menedera poprzez ne-
gocjacje (gorco polecam!). Podkrela
w nim, i sukces lidera to sukces sku-
tecznego negocjatora. Nadmienia, i
pocztkiem negocjacji jest ju kwestia
zatrudnienia wybr odpowiedniego
pracodawcy, a take zatrudnienia od-
powiednich ludzi w zespole, zapewnie-
nia rodkw i zasobw niezbdnych do
wykonywania przyszych zada, pozna-
nie oczekiwa oraz realnych moliwoci
osignicia spodziewanego wyniku. Je-
li jednak nie zamierzasz zmienia pra-
cy, a zamierzasz by skutecznym lide-
rem, musisz w swojej organizacji roz-
pozna rda wywierania wpywu. Na-
wizanie pozytywnych relacji z osobami
decyzyjnymi innych komrek jest pod-
staw do stworzenia wasnego udziau
w strefe wpywu, kontroli nad kierun-
kiem dziaa i wyboru strategii. Zdol-
noci negocjacyjne lidera dotycz wic
kwestii wsparcia kolegw na rwno-
rzdnych stanowiskach oraz narzdzi
motywujcych dla swoich przyszych
podwadnych, poparcie wpywowych
osb, pene porozumienie midzy re-
gionem a central, jak i transakcje z klu-
czowymi klientami zwaszcza, jeli jest
to meneder sprzeday.
A jak sobie radzisz z koordynacj
Twojego dziau z innymi w frmie?
N

Praktyka w zderzeniu z nauk, ledzenie


nowych trendw zarzdzania, publika-
cji i raportw z zakresu rozwizywania
konfiktw, zasad negocjacji, zarzdza-
nia organizacj, zarzdzania zasobami
ludzkimi, budowania zespou, roli lide-
ra samoistnie jednoznacznie wskazuje,
i cechy dobrego menedera, dzi co-
raz bardziej podanego lidera, i cechy
skutecznego negocjatora maj zbir
elementw wsplnych. Skuteczny me-
neder ma jasno sprecyzowane cele. Po-
traf je poprawnie formuowa i realizo-
wa. W deniu do celu wany jest spo-
sb podejcia do negocjacji i styl zarz-
dzania, aby cele te osign. Jedynym
susznym jest sytuacyjny styl zarz-
dzania polega na dostosowaniu sty-
lu zarzdzania do sytuacji, warunkw
rynkowych, posiadanych zasobw, jak
i cech podwadnych. W sytuacjach kry-
zysu lub zespou o niezbyt wysokim
morale wskazana jest tzw. twarda r-
ka bardziej autokratyczny model za-
rzdzania. Gdy frma si rozwija umiar-
kowanie, sytuacja rynkowa jest stabilna,
zesp wsppracujcy i zmotywowany,
meneder efektywniej zarzdza w sty-
lu integratywnym, czsto zwanym de-
mokratycznym. Zauwa zbienoci ze
strategi negocjacji, ze skutecznoci
strategii, gdy jest ona elastyczna i dy-
namiczna. Nawigatorem drogi do suk-
cesu niewtpliwie jest posiadanie wi-
zji rozwoju przedsibiorstwa, udzia w
jej tworzeniu. Twrca wizji powinien
by dobrym strategiem. Drogi do celu
pilnuj niczym stranicy wartoci, kt-
re dobry meneder tworzy i przejmuje
istniejce wytworzone przez wsppra-
cownikw. Wyznacza kierunki i koordy-
nuje dziaania. Niezbdne s mu umie-
jtno planowania i zdolnoci organi-
zacyjne. Wspczesne koncepcje i me-
tody zarzdzania bardzo silnie identy-
fkuj zarzdzanie organizacj z zarz-
dzaniem ludmi. Tu niezbdne s umie-
jtnoci z zakresu komunikacji interper-
sonalnej. Ale nie tylko. Skuteczny me-
neder daje dobry przykad czynem,
nie tylko sowem o tym wspominam w
poprzednim artykule Sprzeda krok po
kroku. Tam te znajdziesz wicej o umie-
jtnoci pozyskiwania informacji o po-
trzebach rynku, umiejtnoci budowa-
nia strategii. Nowoczesne frmy stawia-
j na ludzi, ktrzy posiadaj umiejtno-
ci negocjacyjne i zarzdzania zasoba-
mi ludzkimi.
W konkurencyjnym przedsibior-
stwie, gdzie dominuje sytuacyjny styl
zarzdzania i dynamizm w strategii po-
lityki frmy, coraz bardziej powszechne
staje si zapotrzebowanie na liderw.
Jaki jest Twj styl zarzdzania?
B

Skuteczny meneder lider nieustan-
nie buduje zesp, ktry zgodnie uzna-
je wytworzone przez niego wartoci
i pync jedn odzi w obranym kie-
runku, osiga cel podry. Koordynu-
je i scala dziaania tak, by stanowisko
kadego pracownika byo jednolite ze
stanowiskiem frmy wobec klienta. Li-
der ustala role w zespole, rozdziela za-
dania, monitoruje efekty, inicjuje zmia-
ny, przeciwdziaa konfiktom, zrywaniu
kontraktw, negocjuje warunki pracy,
motywuje, obiektywnie ocenia. Jest
dla swoich podwadnych mentorem,
doradc i coachem. Uznaje zasady con-
trollingu nie kontroli w znaczeniu in-
wigilacji. Lider tym rni si od mene-
dera, e w wikszym stopniu dba o roz-
wj kompetencji swoich pracownikw,
daje im wiksz samodzielno i wyma-
ga odpowiedzialnoci.
Nowy szef nowoczesny lider w w/w
case study za podstawowe zasady kie-
rowania zespoem przyj mentoring
Podstaw funkcjonowania biznesu
jest wic dostarczenie klientom
produktw i usug, jednym sowem
sprzeda.
016-021-krajewska-lider.indd 18 2010-03-05, 14:07:29
Nowoczesne zarzdzanie jak by liderem? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 19
i coaching, wsparcie w codziennej pra-
cy, wspdziaanie w realizacji zada.
Stanowisko menedera dziau sprzeda-
y stao si mobilne, co oznacza bezpo-
redni kontakt lidera z czonkami swo-
jego zespou, kontrahentami, specjali-
stami uczestniczcymi w procesie le-
czenia uytkownikw produktw, jak
i samymi uytkownikami. Analiza po-
trzeb rynkowych nastpowaa kolek-
tywnie, a wsplnie wymylone rozwi-
zania modyfkacji asortymentu oraz no-
we propozycje. Jak ju wiesz, w nego-
cjacjach w imieniu organizacji koniecz-
ne jest uwzgldnienie analizy wpywu
szefw poszczeglnych komrek or-
ganizacyjnych wewntrz wasnej fir-
my. Kooperatywna wsppraca z in-
nymi komrkami frmy w konsekwen-
cji podnosia jeszcze bardziej jako
produktw oraz dynamicznym rozbu-
dowaniem oferty i wzrostem sprzeda-
y a w konsekwencji przewaajcym
nad konkurencj udziaem w rynku. Ma-
nagement by walking around esen-
cja zarzdzania.
Za cenne uznawane s take osobi-
ste kompetencje menedera, jak od-
powiedzialno, sowno, sprawiedli-
wo, odwaga cywilna, uczciwo, wy-
trwao, a take opanowanie, kultura,
empatia i pozytywne mylenie. Moesz
zrobi list cech, ktre posiadasz mo-
e znajdziesz obszary do pracy nad so-
b, a jeli jest ich wicej jeste po-
danym przez nowoczesne przedsibior-
stwa liderem!
Aktywne suchanie potrzeb klientw
i podwadnych oraz odniesienie ich re-
alizacji do realizacji celw zarzdu jest
podan umiejtnoci lidera. Jest ele-
mentem denia do pozytywnego wy-
niku ekonomicznego frmy. Zadaniem
lidera jest nieustanne budowanie ze-
spou w szerokiej perspektywie wykra-
czajcej poza wasny dzia. Tworzenie
wartoci, budowanie relacji, motywo-
wanie, uzyskanie wiarygodnoci i au-
torytetu, etyka w dziaaniu i zaufanie
partnerw biznesowych. to fundamen-
ty sukcesu wspczesnego lidera.
Na jakich fundamentach budujesz
swoj pozycj lidera?
D

Praktyka, badania i analiza literatury,


konkretne przykady, jak opisywany
case jednoznacznie wskazuje, e odpo-
wiedzialno za sukces przedsibior-
stwa ponosi lider (liderzy kadra za-
rzdzajca). Wane s jego kompeten-
cje przywdcy i negocjatora wana
jest jego pozycja w frmie i rola w ne-
gocjacjach, zarwno wewntrz, jak i
midzyorganizacyjnych. Lider wsp-
tworzy wizj frmy, precyzuje cele, wy-
znacza kierunki dziaania, planuje i or-
ganizuje strategie, nieustannie buduje
zesp. Ponosi odpowiedzialno za re-
alizacj zada, musi by postrzegany ja-
ko wiarygodny profesjonalista, posiada
szerok wiedz, praktycznie zna si na
wszystkim. Dlatego, jeli chcesz by sku-
tecznym liderem dbaj o swj rozwj.
Liderzy maj absolutny zakaz na zatrzy-
manie si w miejscu, na wymwki, brak
czasu na szkolenia, konferencje. Litera-
tura z dziau ekonomia zajmuje miejsce
razem z codzienn pras tu pod rk.
Twj adres na listach mailingowych wy-
selekcjonowanych portali, ekonomicz-
nych i branowych, monitorowanie no-
wych, pojawiajcych si czasopism biz-
nesowych, otwieraj umys na nowocze-
sne rozwizania. Poznawanie nowych
ludzi na konferencjach i szkoleniach to
take poznawanie innego, sposobu my-
lenia. Pobudzi Twoj kreatywno. Wie-
lu z nas odkada wasny rozwj na dal-
szy plan: nie mam czasu, szkoda pieni-
dzy, zajm si tym pniej mam bu-
det do zrobienia, plan do zrealizowania,
jak znajd chwil, to moe rzuc okiem
na co w Internecie. Z pewnoci znasz
te wymwki. Praktyka bez teorii to cz-
sto wywaanie otwartych drzwi. Konku-
rencja nie pi! Szkoli liderw! Ju dawno
sprawdzia, ktre z nowoczesnych tech-
nik zarzdzania s skuteczne. Rozwj i
zmiana to dobrana para. Skostniaa pro-
cedura wredn teciow.
W agresywnie rozwijajcej si go-
spodarce o przewadze konkurencyjnej
przedsibiorstw decyduje innowacyj-
no produktw, dynamika ich wpro-
wadzania na rynek. Rewelacyjny pro-
dukt, eby nie wiem jak wietny, nie
wprowadzi si na rynek sam sam si
nie sprzeda. Tylko skuteczny lider sprze-
day potraf nie tylko zdoby informa-
cj, jaki ten produkt ma by, zmobilizo-
wa inne komrki frmy do wspdzia-
ania w jego tworzeniu, ale potraf go
wdroy w trudny dzi i silnie konkuren-
cyjny rynek. Wojna na rynku w pojedyn-
Jeli chcesz by skutecznym liderem
dbaj o swj rozwj.
Lider tym rni si od menedera,
e w wikszym stopniu dba o rozwj
kompetencji swoich pracownikw,
daje im wiksz samodzielno
i wymaga odpowiedzialnoci.
016-021-krajewska-lider.indd 19 2010-03-05, 16:14:11
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 20
POLECAM
M. Watkins, Reguy negocjacji. Poradnik dla lidera, HELION, Gliwice 2008
M. Gellert, C. Nowak, Zesp, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdask 2008
S. P. Robbins, Prawdy o kierowaniu ludmi i tylko prawdy, PWE, Warszawa 2003
A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w frmie, Poltext, Warszawa 1999
Winch, S. Winch, Negocjacje. Jednostka organizacja kultura, Difn, Warszawa 2005
R. A. Rzdca, P. Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998
R. M. Cialdini, Wywieranie wpywu na ludzi, GWP, Gdask 2001
J. Welsh, S.Welch, Winning, znaczy zwycia, Studio EMKA, Warszawa, 2005
k to walka z wiatrakami. Oczywistym
jest fakt, i flarem funkcjonowania fr-
my s siy sprzeday silny, sprawny,
kompetentny zesp handlowcw.
Efektywno dziaa zespou jest moc-
no skorelowana z poziomem szeroko
pojtej wiedzy lidera. Wiedzy meryto-
rycznej, wiedzy o rynku, o konkuren-
cji, wiedzy z zakresu prawa i admini-
stracji, a take wiedzy z zakresu zarz-
dzania ludmi. Wspczesnym kluczem
konkurencyjnoci przedsibiorstw jest
inwestycja w ludzi. Skuteczny lider, to
skuteczny zesp.
Jak inwestujesz w swj rozwj? Co
robisz, by rozwija kompetencji swo-
jego zespou?
Idealny lider posiada cechy cha-
ryzmatycznego przywdcy i dobre-
go negocjatora. Charyzma i zdolnoci
transakcyjne, idce w parze z nastawie-
niem na wspprac, przynosz zwykle
zadowalajce efekty w strategii bizne-
su opartego na relacjach midzyludz-
kich. Idealny lider wywiera bardzo moc-
ny wpyw na wsppracownikw dzi-
ki niebywale silnej osobowoci. W roz-
liczaniu zada odwouje si nie tylko
do intelektu swoich podwadnych, ale
rwnie do emocji. Inicjuje zmiany, nie
w konsekwencji polece subowych
rozkazw odtwrczego wykonywa-
nia wasnych pomysw, ale jest kata-
lizatorem kreatywnego mylenia pra-
cownikw. Mentor i coach to dwie ro-
le, ktre wzbogacone w osobowo
charyzmatycznego przywdcy o sytu-
acyjnym stylu zarzdzania, s dla Cie-
bie najwiksz szans na Oskara za-
rzdzania!
O AUTORZE
Anna Krajewska sukces si sprzeday, ktrymi dowodzi i ktre szkoli zawdzicza mak-
symie Gestnera (czowieka, ktry wyprowadzi z kryzysu IBM) management by walking aro-
und. Jako dyrektor handlowy zawsze obecna ze swoimi ludmi nie tylko na wielkich konferen-
cjach, ale w codziennej pracy zwaszcza na spotkaniach z trudnym Klientem, przy reklama-
cjach. Wiedz zdobyt bezporednio z rynku wykorzystuje w budowaniu autorskich progra-
mw szkoleniowych.
Nieustajcy kontakt z Klientem, skuteczny headhunting przedstawicieli handlowych jest naj-
lepszym dowodem wiarygodnoci szkoleniowej. Jako trener z praktycznym dowiadczeniem w
brany medycznej, prowadzi efektywne szkolenia dzi take w innych branach.
Gwnym nurtem szkole jest szeroko pojmowana Sprzeda i wszystko, co z ni zwizane: ko-
munikacja interpersonalna, asertywno w biznesie, sztuka negocjacji, profesjonalna rozmowa
handlowa, ciekawa prezentacja, walka z trem w wystpieniach publicznych, techniki pozyski-
wania nowych klientw, budowania relacji i rzetelnego doradztwa w obsudze klienta.
Kontakt:
Tel.: 508 237 441
Mail: anna@sukces.org.pl
Zadaniem lidera jest nieustanne
budowanie zespou w szerokiej
perspektywie wykraczajcej poza
wasny dzia.
016-021-krajewska-lider.indd 20 2010-03-05, 16:14:31
Nowoczesne zarzdzanie jak by liderem? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 21
PLAN DZIAANIA
1. Okrel wykonywane zadania w odniesieniu do zada z denicji kierownika
menedera lidera i zmodykuj je tak, by byy sprzone ze wspczesn
denicj zarzdzania zarzdzania kapitaem ludzkim.
2. Jeli chcesz by skutecznym liderem i wprowadza w ycie strategie i dziaania
traone w przysowiow 10, musisz najpierw odnie sukcesy w budowaniu
trwaych i znaczcych relacji. Zwycistwo w tej dziedzinie to Twoja wiarygodno,
szacunek i zaufanie w oczach osb decyzyjnych.
3. Najnowsze magazyny biznesowe to niezbdna pka w Twojej biblioteczce.
Dostp do biecych informacje uatwi Ci RSS lub wpis na tematyczne listy
mailingowe aktywnych portali biznesu. Kad now informacj konfrontuj
z sytuacj w Twojej rmie znajd miejsce dla propozycji nowoczesnych
rozwiza.
4. Wykorzystuj uzyskane porozumienie z osobami w znaczcej stree wpyww
w Twojej rmie do realizacji celw. Domagaj si powicenia Ci uwagi
i docenienia susznoci wybranej przez Ciebie strategii.
5. Ucz si ucz, bo nauka to potgi klucz. Wci aktualny slogan. Bierz aktywny
udzia w szkoleniach z zakresu zarzdzania, motywacji pracownikw, negocjacji.
Poznawanie nowych ludzi, nowych metod, poznawanie innego punktu widzenia
to stymulator Twojej kreatywnoci w tworzeniu strategii.
016-021-krajewska-lider.indd 21 2010-03-05, 14:09:17
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 22
CO NAS NAKRCA,
CZYLI KILKA SW
O MOTYWATORACH
MOTYWACJA, CZYLI TO, CO POWODUJE,
E NAM SI CHCE CO ZROBI
C

Sowo motywacja pochodzi od aciskie-


go sowa movere i oznacza rusza si. Mo-
tywacj jest wic wszystko to, co wywo-
uje w jednostce ch wykonywania ja-
kiej czynnoci.
Zestaw elementw czy te powodw,
dla ktrych pracownik chce rusza si to
motywatory.
Jest wiele teorii mwicych o tym,
w jaki sposb skutecznie i efektywnie
zachci pracownika do lepszego, bar-
dziej wydajnego, a jednoczenie spra-
wiajcego mu przyjemno i satysfak-
cj wykonywania jego obowizkw.
Poniewa jednak kady z nas jest jed-
nostk niepowtarzaln kady z nas
ma swj wewntrzny zbir powodw,
dla ktrych chce wykonywa dan
czynno lepiej, szybciej, bardziej wy-
dajnie, dokadniej itd. Dlatego te przy-
stpujc do tworzenia jakiegokolwiek
systemu motywacyjnego (bez wzgl-
du na to, jak bardzo jest on sformalizo-
wany czyli czy ma form ofcjalnej re-
gulacji wewntrznej czy te jest zbio-
rem wystpujcych w praktyce czynni-
kw motywujcych), konieczne trzeba
si zastanowi jakie motywatory b-
d najbardziej efektywne dla konkret-
nej grupy osb.
O


Niemiecki psycholog Frederick Herzberg,
ktry pod koniec lat 50-tych XX wieku
przeprowadzi badania na temat czyn-
nikw motywujcych ludzi, doszed do
wniosku, e czynniki te mona podzieli
na dwie grupy: czynniki zewntrzne oraz
czynniki wewntrzne.
Czynniki zewntrzne, inaczej zwane
czynnikami niezadowolenia, odnosz si
do warunkw i rodowiska pracy. Doty-
cz one m.in. stylu zarzdzania, polity-
ki przedsibiorstwa, stosunkw midzy-
ludzkich, czy te warunkw pracy i wy-
To, co nas nakrca, wynika zarwno z otaczajcych nas czynnikw
zewntrznych, jak i z nas samych. Niniejszy artyku opisuje te
dwa rodzaje motywatorw oraz pokazuje wzajemne zalenoci
pomidzy nimi i efekt, jaki ich brak wywouje w naszej chci do
dziaania.
Katarzyna Katana
022-026-katana-motywatory.indd 22 2010-03-04, 22:14:48
Co nas nakrca, czyli kilka sw o motywatorach >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 23
nagrodze. Zaspokojenie oczekiwa pra-
cownikw w tych aspektach nie powo-
duje jednak wzrostu zadowolenia z pra-
cy w motywacji, ale jedynie pozwala na
likwidacj niezadowolenia z pracy.
Z kolei czynniki wewntrzne, inaczej
zwane czynnikami zadowolenia, odno-
sz si do treci pracy. Dotycz one m.in.
zainteresowania prac, osigni, uzna-
nia, odpowiedzialnoci, czy te moli-
woci promocji i awansu. Czynniki te
przyczyniaj si do zwikszania satys-
fakcji zwizanej z wykonywaniem pra-
cy, co z kolei prowadzi do wyszej wy-
dajnoci pracownikw. Czyli, aby pra-
cownik by odpowiednio zmotywowa-
ny do pracy naley zapewni mu nale-
yty poziom zadowolenia z czynnikw
zewntrznych (zwizanych z warunka-
mi pracy) co pozwoli zlikwidowa nie-
zadowolenie, a nastpnie stworzy wa-
runki napdzajce ich motywacj we-
wntrzn. Dopiero taki mix elementw
motywujcych przyniesie skutek w po-
staci oczekiwanego poziomu motywa-
cji naszych pracownikw.
M

Jak wspomniaam wyej motywacja ze-


wntrzna to motywacja napdzana czyn-
nikami zwizanymi ze rodowiskiem i wa-
runkami pracy.
W tej kategorii znajduj si wic:
Polityka frmy.
Wynagrodzenie.
Status spoeczny.
Poczucie pewnoci i stabilnoci zatrud-
nienia.
Relacje interpersonalne z przeoonym
i kolegami z pracy.
Waciwy balans pomidzy yciem
osobistym a zawodowym.
Warunki pracy.
Co wic naley zrobi, aby zlikwidowa
u nich poczucie niezadowolenia z pra-
cy i tym samym doprowadzi do ich we-
wntrznego spokoju?
Aby pozby si czynnikw niezadowo-
lenia z pracy, naley:
Ustali jasn i czyteln dla wszystkich
polityk frmy. Ustalone zasady powin-
ny obowizywa wszystkich pracowni-
kw. Wane jest te, eby nie ulegay
one zbyt czsto zmianie.
Upewni si, e wynagrodzenie pra-
cownikw jest dla nich satysfakcjonu-
5 GWNYCH MYLI
1. Istniej dwa rodzaje motywacji pracownika do pracy: motywacja zewntrzna, wynikajca
z warunkw pracy oraz motywacja wewntrzna, wynikajca z istoty wykonywanej pracy.
2. Elementami majcymi wpyw na motywacj zewntrzn pracownika s: polityka
firmy, wynagrodzenie, status spoeczny, bezpieczestwo zatrudnienia, relacje
interpersonalne z przeoonym i kolegami z pracy, rwnowaga pomidzy yciem
osobistym a zawodowym, warunki pracy.
3. Czynnikami wpywajcymi na wzrost motywacji wewntrznej pracownika s:
zainteresowanie prac, osignicia, uznanie przeoonego, odpowiedzialno, rozwj
osobisty oraz moliwo promocji i awansu.
4. Motywacja zewntrzna wpywa na poziom zadowolenia pracownika z pracy,
ale nie powoduje bezporedniego wzrostu motywacji do podnoszenia wynikw
wykonywanej pracy.
5. Aby spowodowa wzrost motywacji pracownikw, naley najpierw wyeliminowa czynniki
powodujce niezadowolenie z warunkw pracy, a nastpnie dostarczy pracownikom
czynniki wpywajce na wzrost ich motywacji wewntrznej.
022-026-katana-motywatory.indd 23 2010-03-04, 22:15:04
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 24
jce, a jego poziom jest porwnywalny
do tego, jakie oferuj inni pracodawcy
na analogicznych stanowiskach pra-
cy. Wane jest te zwrcenie uwagi na
ustawienie siatki pac tak, aby osoby
o takich samych kwalifkacjach i wy-
konujce t sam prac, otrzymywa-
y takie samo wynagrodzenie. Redu-
kuje to niepotrzebne napicia wrd
pracownikw i buduje atmosfer za-
ufania do pracodawcy.
Zapewni istnienie w frmie wspieraj-
cej i nie naruszajcej godnoci osobistej
kadry zarzdzajcej. Upewnijmy si, e
osoby, ktre zarzdzaj naszymi pra-
cownikami, postpuj w sposb wia-
domy i dojrzay, szanujc kad jednost-
k i nienaduywajc swojej wadzy.
Stworzy warunki dajce pracowni-
kom poczucie wanoci pracy, jak
wykonuj. Zadbajmy o to poprzez po-
kazywanie im skutkw (pozytywnych
jak i negatywnych) ich pracy. Dziki te-
mu kady z pracownikw poczuje si
czci wikszej caoci, a praca wyko-
nywana na jego stanowisku zacznie
nabiera wanoci.
Zadba o to, aby pracownicy czuli si
pewnie w pracy, tzn. aby mieli poczu-
cie stabilnoci i bezpieczestwa za-
trudnienia. Nie chodzi tu jednak o ja-
kiekolwiek dodatkowe formalne gwa-
rancje dawane pracownikom, ale raczej
o tworzenie takiej polityki, ktra w spo-
sb jasny komunikuje zasady obowi-
zujce w frmie i tym samym pozwala
pracownikowi oceni, czy jego zacho-
wanie i postpowanie jest zgodne z t
polityk i moe nie martwi si o swo-
j przyszo w frmie, czy te postpu-
je w sposb, ktry moe spowodowa
negatywne skutki np. w postaci zwol-
nienia z pracy.
Stworzy warunki pracy, ktre pozwa-
laj na zachowanie rwnowagi pomi-
dzy yciem osobistym a zawodowym
pracownika. W gwnej mierze chodzi
tu o odpowiednie wywaenie czasu
powicanego przez pracownika na
sprawy zawodowe, w porwnaniu do
czasu powicanego sprawom osobi-
stym. Zadbajmy o to, aby system czasu
pracy w naszej frmie nie narusza ba-
lansu midzy tymi dwoma sferami y-
cia czowieka.
M

Jeli udao nam si ju zadba o wyelimi-


nowanie powodw niezadowolenia na-
szych pracownikw ze rodowiska pra-
cy (czyli zadbalimy o wystarczajcy po-
ziom motywacji zewntrznej pracowni-
kw), to konieczne jest teraz stworze-
nie warunkw, ktre wzmocni ich mo-
tywacj wewntrzn. Dopiero te dwa
elementy razem spowoduj wzrost za-
dowolenia pracownika z pracy i tym sa-
mym wpyn pozytywnie na jego moty-
wacj do pracy.
Elementami, ktre podnosz poziom
motywacji wewntrznej pracownika s:
Uznanie w oczach przeoonego za-
dbajmy wic o to, aby pracownik wie-
dzia, e wysoko oceniamy jego pra-
c i jestemy z niego zadowoleni.
Doceniajmy nawet drobne sukcesy
i osignicia naszych pracownikw
i chwalmy ich za to. Wykonanie zada-
nia przed czasem, uzyskanie wyszej
od oczekiwanej efektywnoci, zrobie-
nie czego dodatkowego, przyczynie-
nie si do rozwoju zawodowego kole-
gi to wszystko s rzeczy, za ktre war-
to chwali. Nie zawsze musi to by of-
cjalna pochwaa na pimie w wielu
przypadkach wystarczy pochwaa ust-
N

Zmiana godzin czasu pracy dla wielu osb, szczeglnie posiadajcych


rodziny, niezmiernie wane jest stworzenie warunkw pracy umoliwiaj-
cych pogodzenie obowizkw domowych z zawodowymi. W niektrych
przypadkach wystarczy zmiana godzin rozpoczcia i zakoczenia pracy
lub wprowadzenie tzw. rwnowanego czasu pracy (pracownicy rozlicza-
j czas pracy w duszym, np. miesicznym okresie), co pozwoli pracowni-
kowi lepiej dostosowa rytm jego ycia zawodowego do osobistego i tym
samym spowodowa wzrost jego zadowolenia z pracy.
Dodatkowe dni wolne od pracy ustalenie nagrody za osigane efek-
ty pracy w postaci dodatkowych dni wolnych od pracy przynosi efek-
ty porwnywalne do wypacenia dodatkowej premii. Pracownicy mog
ten czas spoytkowa na dowolny cel: spdzenie czasu z rodzin, wyjazd,
hobby, dodatkowe kursy lub szkolenia itp. W niektrych frmach taki do-
datkowy wolny dzie jest prezentem urodzinowym/imieninowym, czyli wy-
pada zawsze w dzie urodzin lub imienin pracownika.
Telepraca jeli jest to moliwe zastanw si te nad wprowadzeniem
w Twojej frmie telepracy, czyli umoliwieniu pracownikowi wykonywa-
nia czci pracy w domu i nie przychodzenia w tych dniach do frmy. Dzi-
ki temu pracownicy bd pracowa w wygodniejszych dla siebie warun-
kach, a przy okazji zmniejsz wydatki na dojazd.
Przyjazne warunki pracy w niektrych frmach bardzo dobre efekty przy-
niosa zmiana sposobu ubierania si do pracy. Jeli to moliwe pozwlmy
naszym pracownikom przychodzi do pracy w strojach, ktre s dla nich
najwygodniejsze.
022-026-katana-motywatory.indd 24 2010-03-04, 22:15:22
Co nas nakrca, czyli kilka sw o motywatorach >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 25
na, w cztery oczy lub w obecnoci ko-
legw. Mona te wysa krtki e-ma-
il z podzikowaniem za dobr pra-
c (koniecznie do wiadomoci bez-
poredniego przeoonego Twojego
i pracownika!).
Osignicia stawiajmy naszym pra-
cownikom wyzwania i dajmy im szanse
na pokonywanie kolejnych szczebli roz-
woju zawodowego. Nie bjmy si sta-
wia wysoko poprzeczki naszych ocze-
kiwa wysokie oczekiwania motywu-
j do dziaania, podczas gdy zbyt niskie
powoduj frustracj i niezadowolenia.
Kady kolejny sukces pracownika spo-
woduje wzrost jego pewnoci i wiary
w siebie, a tym samym wzrost jego mo-
tywacji do dziaania.
Rozwj stwrzmy naszym pracowni-
kom warunki do rozwoju, rozumiane-
go jako rozwj ich osobistych kompe-
tencji i umiejtnoci. Moemy to zro-
bi, wysyajc pracownikw na szkole-
nia, ale take poprzez powierzanie im
coraz to nowych typw zada. W ten
sposb pracownik poszerza wachlarz
swoich umiejtnoci, zdobywa nowe
dowiadczenia i tym samym rozwija
si. Jednoczenie nowe zadanie to no-
we wyzwanie, ktre po zrealizowaniu
staje si godnym pochway osigni-
ciem.
Moliwo awansu zadbajmy o to,
aby pracownik mia przed sob ja-
sn ciek kariery, czyli eby wie-
dzia, jaki awans go czeka po spenie-
niu jakich warunkw. Pamitajmy, e
awans to nie tylko wysze stanowisko
w strukturze organizacyjnej, ale tak-
e objcie uznanych za bardziej pre-
stiowe zada. Nie zawsze koniecz-
ne jest wrczanie nominacji na szefa,
aby awansowa pracownika w wie-
lu przypadkach wystarczy przeniesie-
nie go do innych zada, aby zarwno
w nim samym, jak i we wsppracow-
nikach stworzy poczucie awansu da-
nej osoby.
Odpowiedzialno poszerzanie za-
kresu osobistej odpowiedzialnoci
pracownika rwnie przynosi efekt
w postaci wzrostu jego motywacji
wewntrznej. Wikszo ludzi lubi by
za co odpowiedzialnym powoduje
to w nich poczucie wanoci wykony-
wanej pracy.
Praca sama w sobie motywacj we-
wntrzn moe te tworzy praca sama
w sobie, czyli to, co si robi. Wiele osb
wykonuje swoj prac tylko dlatego, e
lubi, to co robi, e przynosi im to poczu-
cie spenienia, satysfakcji i radoci. To wa-
nie te elementy powoduj napdzanie
ich wewntrznej motywacji do dziaania.
Z D
czyli jak nagradza wysiek pracownikw
Spjno i konsekwencja jeli raz wyrazie publicznie uznanie dla
pracy danego pracownika i podzikowae mu za wysiek w osigniciu
celu, pamitaj, aby to zrobi za kadym razem, gdy sytuacja si powt-
rzy. Jeli tego nie zrobisz pracownicy zaczn si zastanawia co poszo
nie tak lub uznaj, e nierwno traktujesz wszystkich swoich pracowni-
kw.
Konkretno za kadym razem, gdy wyraasz uznanie dla czyjego wy-
siku nazwij konkretnie, co Ci si spodobao. Jeli powiesz jedynie wiet-
na robota!, nie precyzujc co konkretnie jest wietne, to moesz wywo-
a zazdro wrd pozostaych czonkw zespou. Konkretna pochwaa
daje poczucie zauwaenia i wanoci wykonanej pracy, a ponadto zwra-
ca uwag na te jej elementy, ktre s dla Ciebie wane. Godne nalado-
wania i nagradzane.
Adekwatno Twoje uznanie powinno by adekwatne do wysiku pra-
cownika. Zbyt dua nagroda w stosunku do woonej pracy, jak i zbyt
maa w stosunku do wysiku w osignicie celu i efektu kocowego
moe spowodowa demotywacj zarwno nagradzanego pracownika,
jak i caego zespou.
Poznaj swoich ludzi musisz wiedzie, jaki sposb podzikowania b-
dzie najefektywniejszy w przypadku kadego z czonkw Twojego ze-
spou. Dostosuj zarwno sposb wyraania uznania, jak i sowa, jakich
uywasz do odbiorcy tak, aby byy one dla niego jasne i nie powodowa-
y zakopotania.
MOTYWATORY
WEWNTRZNE
MOTYWATORY
ZEWNTRZNE
Osignicia Polityka frmy
Uznanie w oczach przeoonych Przeoony
Praca sama w sobie Relacje z przeoonym i kolegami
Odpowiedzialno Warunki pracy
Moliwo awansu Wynagrodzenie
Rozwj Status
Stabilno pracy
ycie osobiste
022-026-katana-motywatory.indd 25 2010-03-04, 22:15:32
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 26
Podsumowujc, naley stwierdzi, e
chocia kady czowiek jest napdza-
ny do dziaania w dwojaki sposb: po-
przez czynniki zewntrzne, jak i po-
przez czynniki wewntrzne, to jednak
konkretne elementy, ktre motywu-
j kadego z nas mog by rne. Dla-
tego te podstawow zasad korzysta-
nia z motywatorw w frmie jest dosto-
sowanie ich do konkretnej grupy, z jak
pracujemy. Kopiowanie sprawdzonych
rozwiza z innych frm moe skoczy
si katastrof i przynie efekt odwrot-
ny od oczekiwanego.
PLAN DZIAANIA
1. Zastanw si, co motywuje Twoich pracownikw do dziaania, czyli sprawia,
e chc pracowa lepiej i wydajniej.
2. Pamitaj, e rnymi pracownikami mog kierowa rne motywatory
korzystajc z nich za kadym razem zastanw si, co wywoa najwikszy efekt
w przypadku tej konkretnej osoby lub grupy osb.
3. Dopasuj funkcjonujcy w Twoim zespole system motywacyjny do tych
elementw, ktre najsilniej pobudzaj Twoich pracownikw do dziaania.
4. Postaraj si, aby stosowane przez Ciebie motywatory zaspokajay potrzeby, jak
najliczniejszej grupy pracownikw Twojego zespou.
5. Tworzc system motywacyjny nie zapominaj o uwzgldnieniu w nim czynnikw
pobudzajcych motywacj wewntrzn pracownikw.
6. Pamitaj o zachowaniu zasady rwnowagi, zgodnie z ktr pracownicy bardziej
efektywni i wydajni powinni by bardziej docenieni.
7. Zadbaj o to, aby system motywacyjny by jasny i zrozumiay dla wszystkich.
8. Bd konsekwentny w stosowaniu ustalonych zasad i nie zmieniaj ich zbyt
czsto.
O AUTORZE
Katarzyna Katana coach, menader, prawnik. Absol-
wentka Podyplomowych Studiw Kompetencji Psychologicz-
nych i Negocjacyjnych SGH w Warszawie oraz Wydziau Prawa
i Administracji UW. Ukoczya akredytowany przez ICF program
coachingowy metodyk CoachWiseTM. Uczestniczya w licznych
seminariach i warsztatach szkoleniowych z zakresu rozwoju oso-
bistego, prowadzonych m.in. przez Roberta Caldiniego, Gerarada
ODonovana, Ricka Carsona. Od 12 lat zajmuje wysokie stano-
wiska menaderskie w instytucjach fnansowych, gdzie w prak-
tyce wykorzystuje swoj wiedz z zakresu zarzdzania proceso-
wego oraz coachingu. Prowadzi take programy coachingowe
w ramach wsppracy z frm szkoleniow TVGA, specjalizujc
si w treningach kompetencji mikkich.
Kontakt:
Tel: 692 43 96 44
katarzyna@tvga.pl
www.tvga.pl
022-026-katana-motywatory.indd 26 2010-03-04, 22:15:43
OKIEM PRAKTYKA
BUSINESS COACHING 2/2010 27
RECENZJA ZBIGNIEWA BRZEZISKIEGO
JAK WZBUDZI
MOTYWACJ W ZESPOLE?
ciwie przeprowadzonego procesu do-
boru pracownikw. Owszem, powin-
noci kadego zarzdzajcego jest za-
dba o warunki pracy, motywujcy sys-
tem wynagradzania, wsparcie i rozwj,
waciw komunikacj, stawianie ambit-
nych celw, traktowanie ludzi sprawie-
dliwie. To wszystko jest niezwykle istot-
ne. Ale jeli bd mia w zespole ludzi,
ktrzy w pierwszej kolejnoci bd py-
tali o to, co frma moe im da, a oni do-
piero pniej zastanowi si nad tym, co
oni mog da w zamian, to z takim ze-
spoem nie bd w stanie osign za-
kadanych celw. I na koniec jeszcze jed-
na sprawa. Nie uda mi si motywowa
do dziaania ludzi, jeli wymaga bd
od siebie mniej, anieli od nich. To bar-
dzo powany bd. I jak ze wszystkim by-
wa, jeli chcemy mie wpyw na innych,
najpierw musimy zacz od siebie. Nie
ma bowiem nic bardziej destrukcyjnego,
ni niewymagajcy (zwaszcza od siebie)
i zdemotywowany szef.
ka. Oczywicie s one wane; pozwa-
laj na m.in. wprowadzenie pewnego
porzdku. Ale ich funkcjonalno w co-
dziennej rzeczywistoci jest do ogra-
niczona. Motywowanie to bardzo zin-
dywidualizowany proces, wymagajcy
od menederw bardzo duych umie-
jtnoci oraz zaangaowania. Z drugiej
strony o czym mwi Fredmund Malik,
jeden z najlepszych moim zdaniem kon-
sultantw biznesowych na wiecie fr-
ma to nie jest plac zabaw i od pracow-
nikw przede wszystkim trzeba wyma-
ga. Takie s realia.
Mam wiadomo tego, e s ludzie,
u ktrych motywacja pochodzi z ze-
wntrz i ci, ktrzy potrzebuj, aby do-
starczy jej z zewntrz. Motywatory ze-
wntrzne te s potrzebne, bo przecie
ludzie nie pracuj tylko dla idei. Nie
mniej jednak to, czy bdziemy mie
wpyw (w dugiej perspektywie czaso-
wej) na motywacj pracownikw uza-
lenione jest w duej mierze od wa-
M
otywacj jest wic wszystko to,
co wywouje w jednostce ch
wykonywania jakiej czynno-
ci. To teza, ktr ju na pocztku swo-
jego artykuu postawia autorka. Czyta-
jc to jedno zdanie mona zatem przy-
j zaoenie, e do ruszenia si czowie-
ka z miejsca mona wykorzystywa za-
rwno pozytywne, jak i negatywne for-
my oddziaywania. Jak to dziaa w rzeczy-
wistoci biznesowej?
Ludzie w organizacji potrzebuj od
swoich menederw dwojakiej formy
oddziaywania: wymagania i wspiera-
nia. Pierwszy z elementw zwizany
jest w gwnej mierze ze stawianiem
i egzekucj celw, natomiast drugi
z towarzyszeniem ludziom przez me-
nedera w procesie ich realizacji (po-
przez midzy innymi dziaania zwi-
zane z motywowaniem). To oczywi-
cie bardzo due uproszczenie. Z mo-
ich dowiadcze i obserwacji w prak-
tyce wynika, e sposobw motywacji
moe by tyle, ile ludzi zatrudnionych
w organizacji. Zgodnie z hasem jed-
nej z reklam rni ludzie rne potrze-
by nie jest moliwe w praktyce stwo-
rzenie uniwersalnego systemu moty-
wacyjnego, ktry spowoduje, e wszy-
scy w organizacji bd dziaali tak, jak
sobie to zaoylimy. Paradoksalnie,
jednych do dziaania bdzie zachca-
o wspomniane przeze mnie wspiera-
nie, innych wrcz przeciwnie wyma-
ganie. Nie chc przez to powiedzie
oczywicie, e wszystkie systemy mo-
tywacyjne wyrzuci naley do mietni-
O AUTORZE
Zbigniew Brzeziski wiceprezes w frmie doradztwa strategicznego
B&K Simple Solution Sp. z o.o. oraz waciciel kilku innych frm doradczych
i szkoleniowych. Reprezentuje w Polsce International Institute of Coaching.
Interim manager i doradca zarzdw globalnych koncernw oraz polskich
przedsibiorstw. Zajmuje si restrukturyzacj, wprowadzaniem zmian oraz
procesami fuzji i przej. Executive coach od 1997 r. Absolwent wydziaw
Zarzdzania w Wyszej Szkole Zarzdzania i Przedsibiorczoci oraz Nauk
Spoecznych i Politycznych na Uniwersytecie Warszawskim. Ukoczy take
studia podyplomowe w zakresie Zarzdzania Zasobami Ludzkimi oraz studia
MBA University of Illinois. Na ukoczeniu doktorat w zakresie nauk organiza-
cji i zarzdzania. Posiada 18 lat dowiadczenia w pracy na stanowiskach me-
nederskich rnego szczebla w midzynarodowych koncernach i polskich przedsibiorstwach r-
nych bran (np. Coca-Cola, Orkla Group, Pekao SA, Sanof-Aventis, Takata-Petri, Teva Pharmaceuti-
cals). Wspautor 3 ksiek z zakresu zarzdzania i ponad 70 artykuw o teje tematyce.
Kontakt: zbigniew.brzezinski@simplesolution.pl
027-brzezinski-okiem-praktyka.indd 27 2010-03-04, 22:16:09
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 28
DELEGOWANIE
ZADA W ZESPOLE
S
Ma plan na najbliszy miesic. Plan zwi-
zany z wprowadzeniem nowego produk-
tu na rynek oraz utrzymania wysokiego po-
ziomu sprzeday dotychczas dystrybuowa-
nej usugi. Zesp skada si z marketingow-
ca, 5 sprzedawcw, dziau tworzenia projek-
tw reklamowych. Zorganizowa spotkanie
z caym dziaem, kreatywna i energetyzujca
rozmowa, na koniec burza mzgw, wszy-
scy wychodz zadowoleni. Oczywicie nie
wspomnia o ruchach operacyjnych, ktre
dodatkowo trzeba bdzie wykona wzgl-
dem nowych klientw (przy jednoczesnej
obsudze starych), bo, po co ma psu do-
bre nastroje pracownikw. Wyjdzie w pra-
niu myli, bdzie dobrze. Albo nie jutro
im powiem, rano! Nadchodzi rano. Wzywa
sprzedawcw. Mwi: Suchajcie, sprawa wy-
glda nastpujco: Ty Robert, w zwizku z no-
wym produktem obsugujesz od dzi dodatko-
wo 2 wojewdztwa. Robert na to: ale Szefe,
ja nie mog wzi dwch dodatkowych wo-
jewdztw. Mam ju trzy. Szef na to: hm ro-
zumiem, dobrze Robercie, wymyl inne row-
zwizanie, jeeli twierdzisz, e nie dasz rady
czasowo. Analogicznie, rozmowy o 100 no-
wych klientach z Basi, 20 dodatkowych wy-
jazdach Bartka w cigu tego kwartau, prze-
jciu kontaktw na 2 tygodnie po chorym
obecnie Piotrze wszystkie kocz si po-
dobnie. Jedynie Bartek ucieszy si z wy-
jazdw (kocha podrowa). Z czym zo-
stajesz? Ze swoj obietnic, (ktr wanie
zoye Basi), e cz zaatwisz Ty jak tylko
znajdziesz czas (pamitaj, e czasu nigdy nie
znajdziesz, a Basia odezwie si ju w pierw-
szej godzinie i skontroluje, czy wykonae to,
co obiecae). Pozostaje kwas, rozpacz, roz-
goryczenie, siedzenie po nocach z nie swo-
j prac, gdy inni przewracaj si na drugi
bok. Oczywicie wszystko to, powoduje, e
nie robisz tego, co powiniene.
N
Wszystkie narzdzia, ktrymi prbuje po-
sugiwa si meneder s bezuytecznie,
gdy jego dziaania nie s poparte odpo-
wiedni wiedz specjalistyczn. Schema-
tyczne postpowanie, opisywane w ksi-
kach bez poczenia z elastycznym podej-
ciem i umiejtnym spojrzeniem na cao
sprawy, okazuje si by nieskutecznym i de-
struktywnym. Decyzyjno to nie wszyst-
ko. Zarzdzanie to stopniowe i skuteczne
przekazywanie wiedzy oraz wprowadza-
nie zespou w gd rozwoju i wiedzy. Pod-
noszenie kwalifkacji poprzez wiedz i edu-
kacj swoich podwadnych to jedna z naj-
waniejszych i jednoczenie najtrudniej-
szych funkcji szefa. Pamitajmy, e eduka-
cja w frmie to nie tylko studia, szkoy, kur-
sy, ale budowanie pewnej wiadomoci
i poczucia odpowiedzialnoci. Pierwszym
krokiem (w niektrych przypadkach mi-
lowym) jest zaplanowanie cieki i sposo-
bw zdobywania wiedzy dla siebie i swoje-
go zespou. Meneder powinien zacz od
siebie. Wane jest, aby uwiadomi sobie,
w ktrym miejscu jestemy i gdzie, chcieli-
bymy by za tydzie/miesic/rok. Przez
ten czas (od do) doskonal swoje umiejt-
noci szkolc si, nieustanie mylc i analizu-
jc, zapamitujc i wprowadzajc w ycie
swojego dziau. Wskazuj gdzie i w jaki spo-
sb pracownik moe zdoby wiedz. Suge-
ruj, jak powinien przyjmowa postaw, po-
kazuj korzyci pynce z wysokiego pozio-
Dowiesz si jak umiejtnie i skutecznie
delegowa zadania swoim pracownikom oraz
jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza
i konsekwencja w dziaaniu caoci zespou
i firmy.
Jakub Sadowski
028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 28 2010-03-04, 22:16:44
Delegowanie zada w zespole >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 29
mu odpowiedzialnoci, sprawdzaj poziom
i progres wiadomoci w zespole.
Pamitaj: wane, aby nabyta wiedza nie
pozostawaa bezuytecznie w naszych go-
wach. Trzeba stopniowo przekazywa j ze-
spoowi nie szablonowo, lecz umiejtnie
i elastycznie. Pamitaj rwnie, e lepiej
przeciwdziaa ni uzdrawia. Na uzdrawia-
nie zazwyczaj jest za pno. Co otrzymasz
w zamian za Twj wysiek: pracownik wia-
domy i odpowiedzialny, przejmujc zada-
nia wykona je na zupenie innym (wyszym)
poziomie, ni pracownik niewiadomy. Ka-
da osoba w zespole musi przej globalne
spojrzenie na sprawy frmy, na swoje obo-
wizki, na cel i misj caego przedsibior-
stwa, a zesp bdzie zdrw jak ryba!
O
Delegowanie zada w zespole polega na
przekazaniu pracownikom nie tylko zada,
ale i odpowiedzialnoci i odpowiednich
uprawnie pozwalajcych na ich prawido-
w realizacj. Meneder nie moe jednak
przy tym wszystkim zapomina, e za koco-
wy efekt ponosi odpowiedzialno on sam.
Aby proces delegowania przebiega prawi-
dowo, powinien zawiera elementy:
W zalenoci od zadania, pracownik
musi otrzyma rwnie odpowiednie
uprawnienia.
Uprawnienia nie mog przekracza od-
powiedzialnoci za zadanie.
Ustal, co, komu, kiedy wpyw na Twoj
decyzj musi mie poziom kompetencji
oraz inne mocne strony danych pracow-
nikw.
Nie dopu do sytuacji, gdy ktry z pra-
cownikw bdzie czu si kozem ofar-
nym odpowiedni poziom pracy dla
kadego.
Delegowanie odpowiedzialnoci doty-
czy musi rwnie poziomw pored-
nich, a nie tylko uoglnionego wyniku
celu ostatecznego.
Informacj przekazuj konkretnie i precy-
zyjnie bez niedomwie.
Deleguj zadania konsekwentnie, bez
wzgldu na sytuacj natenia spraw
biecych pracownikw (w przeciwnym
wypadku zawsze bdzie za duo pracy).
Oczekuj i okrel cisy standard, jakim
maj porusza si podwadni wykonuj-
cy zadania powiedz, na czym Ci zaley.
Okrel oczekiwan postaw i poziom od-
powiedzialnoci.
Oczekuj konkretnych raportw z kon-
kretnych etapw wykonania zadania
raporty skadane musz by w cile
okrelonym czasie nie ma miejsca na
woln amerykank.
Doceniaj pracownika, ktry osign suk-
ces w realizacji powierzonego zadania.
Wycigaj konsekwencje wobec pracow-
nikw, ktrzy nie zrealizowali zada (zba-
daj uprzednio, jaki jest powd poraki
i pozwl pracownikowi na to, aby przed-
stawi jego stanowisko w tej sprawie).
Zawsze udzielaj sprecyzowanej informa-
cji zwrotnej dotyczcej Twojej oceny po-
ziomu wykonania zadania.
W procesie wydawania pracy wane jest,
aby informacje trafiajce do pracownika
byy sprecyzowane i rzeczywicie okrela-
y wskazwki i oczekiwania wobec niego.
Zwieczeniem caej operacji oddelegowy-
wania jest skontrolowanie pracy w okrelo-
nym wczeniej terminie i odpowiednia re-
akcja oraz konsekwencja w stosunku do
stanu rzeczywistego poziomy wykonania
zadania. Celem tych dziaa jest nie tylko
osiganie wynikw zadaniowych i uzyski-
wanie z tego tytuu premii i wyszych not
w oczach zarzdu firmy. Celem nadrzd-
nym jest przede wszystkim umiejtno
konsekwentnego i prawidowego dziaania
midzy szefem a jego zespoem, co w du-
szej perspektywie pozwoli na przysowiowe
przenoszenie gr przez dobrze funkcjonuj-
c komrk frmow.
A
Jeeli pomalujemy cian farb czarn,
trudno wymaga, aby bya biaa. Tak samo
5 GWNYCH MYLI
1. Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazuj, e dua cz menederw nie wie jak
odpowiednio powierza zadania swoim pracownikom.
2. Cigle edukuj i doskonal siebie i zesp nie dopu do sytuacji paradoksalnych,
kiedy jest ju za pno.
3. Pamitaj, e od Ciebie zaley czy pracownicy wykonaj zadania na pierwszy rzut oka
niewykonalne.
4. Koordynuj i trzymaj rk na pulsie wielka sia, jaka tkwi w pracownikach
5. Pamitaj, aby konsekwentnie koordynowa zadania, ktre powierzye pracownikom.
Przekonasz si wwczas ile czasu trac menederowie, ktrzy tego nie robi.
028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 29 2010-03-04, 22:17:00
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 30
jest z delegowaniem zada. Proces prze-
biega le efekty bd w skutkach tragicz-
ne, a nie rentowne i rozwojowe. Wemy na
wiecznik przykad opisywany w pierwszej
czci tego artykuu. Meneder, ktry nie
potraf oddelegowa pracownikw do wy-
konania zada sam zostaje z prac, ktr
nie powinien si zajmowa. Ze wzgldu
na to, e nie jest moliwe, aby meneder
wykona to, do czego obliguje si wobec
pracownika, zgadzajc si na pewne uka-
dy (paradoks) wymuszone przez pracow-
nika (nieporozumienie), rodzi si pewna
niezdrowa sytuacja midzy nim a pracow-
nikiem. W pewnym momencie to pracow-
nik przejmuje rol kontrolera i zaczyna roz-
licza z pracy swojego przeoonego. Bar-
dzo szybko (z zegarkiem w rku) meneder
otrzyma od pracownika pytanie: czy uda-
o si Panu skontaktowa z, mwi Pan, e
dzisiaj sprawa bdzie zaatwiona a ja po-
trzebuje odpowiedzi, poniewa Mene-
der wpada w wir myli, ktre niszcz je-
go kreatywno i trzewo umysu. Myli
sobie po co ja si na to zgodziem prze-
cie to jego zadanie Klamka zapada
nie oddelegowae zadania poniesiesz
gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz
nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie
si to wszystko z Twoimi priorytetami i za-
sadami. Jak tego unikn ? By stanow-
czym, konsekwentnym i trzyma si za-
sad. Innymi sowy umiejtnie rozdziela
odpowiedzialno, nie wrzucajc do swo-
jego kalendarza spraw, ktrymi zaj po-
winien si kto inny.
Innym, rwnie niebezpiecznym efek-
tem bdw podczas delegowania jest stan
umysu, jakiego w pewnym momencie do-
wiadcza sam delegujcy. Meneder staje
si zirytowanym i nerwowym (na samego
siebie) czowiekiem, ktry stacza si powo-
lutku w d caej drabinki. Oczywicie ka-
dego dnia postanawia sobie, e rano to ja
sobie z nimi porozmawiam. Rano nic si nie
zmienia. W dalszym cigu prbuje wykony-
wa swoj prac, a pytania, ktrymi jest za-
lewany doprowadzaj go do stanu bierne-
go obserwatora. Dopiero, jak frma odczu-
walnie straci kluczowego klienta lub nast-
pi jakie tpnicie fnansowe, zaczyna po-
wraca i refektowa.
Kolejn spraw, ktra jest jeszcze bar-
dziej dotkliwa w skutkach dla le dysponu-
jcego zadania menedera jest reakcja za-
rzdu frmy na konsekwencje caego zajcia.
Skoro kto zosta ODDELEGOWANY i podj
si odpowiedzialnoci prowadzenia dziau,
potraf to robi, prawda? Gdy sprawy zajd
za daleko, gdy za pno jest na uzdrawia-
nie dziau, gdy przyjdzie moment rozlicze-
nia swojej pracy przed zarzdem, na swoj
obron mona wystawi jedynie zaciemnie-
nie umysu. W gowie si przecie nie mieci,
eby kierownik dziau nie kierowa dziaem.
Brzmi banalnie. Co dzieje si po weryfkacji
pracy przez zarzd? Rne rzeczy na pew-
no nic miego dla menedera, ktry wanie
pokaza, e nie potraf rozdziela zada i ich
egzekwowa.
Wyobra sobie, e przekazae pracow-
nikowi, eby przez najbliszy miesic ob-
sugiwa jednego z kluczowych klientw
frmy. Nie sprecyzowae jednak, jaki spo-
sb obsugi preferuje firma i jakiego po-
ziomu i intensywnoci kontaktu wymaga.
Nastpstwem takiego dziaania moe by
korespondencja, ktr odbierzesz w poo-
wie miesica od reprezentanta teje frmy:
Drogi Panie Kowalski, bylimy pewni, e jeste-
my dla Pastwa frmy wanym kontrahen-
tem. Odczulimy jednak negatywne zmiany
w obsudze i jej jakoci, dlatego te. Nie do,
e frma, ktra przynosi 2% zysku w skali ro-
ku zarzuca Ci, e jako obsugi spada, to
na dodatek czujesz, e szuka innego ko-
operanta.
E

Odpowiedzialno prawidowo przeka-
zana i rozliczona to sia, ktr mona by
porwna do energii jdrowej. wiado-
my i oddelegowany pracownik da z siebie
wszystko, nie dopuci do sytuacji, w ktrej
zadanie bdzie wykonane nieprawidowo
czy nie zostanie skoczone. Dodatkowe
zadania, s postrzegane, jako nuda, nad-
miar pracy, praca niewykonalna tylko wte-
dy, gdy meneder nieumiejtnie delegu-
je lub deleguje czstkowo. Efekt odwrot-
ny jednak, taki jak czuj si specjalist, cie-
sz si, e to wanie ja, poprowadz to najle-
piej mona osign tylko wtedy, gdy pro-
ces przebiegnie bez wikszych zakce.
Trzeba pamita o tym, e wartoci, jakie
wynikaj z poziomu wykonania zada s
odczuwalne przez klientw frmy (cz za-
da czsto dotyczy bezporednio obsugi-
wanych konsumentw). Fakt ten jest ko-
lejnym motorem napdzajcym pozyty-
wy, jakie id za dobrze wykonywan pra-
c. Kalkulacja jest prosta wicej zadowo-
lonych klientw wicej pienidzy i mo-
liwoci na dalszy rozwj.
Wicej i lepiej, odpowiedzialne zadanie,
nie wszyscy zrobi to tak dokadnie. Czym to
pachnie? Niesamowit motywacj do dzia-
ania i kreatywnego mylenia. Energia, ja-
ka wstpuje w pracownikw po prawido-
wym oddelegowaniu do wykonania okre-
lonej pracy jest niesamowita. I nie jest to
O AUTORZE
Jakub Sadowski Posiada dowiadczenie menederskie
w obszarach: dziaania operacyjnego frmy, zarzdzania sprze-
da, zarzdzania personelem i rozwoju kompetencji. Dyrektor
Operacyjny w frmie Bizneskonferencje S.C., Koordynator Projek-
tu www.toszkolenia.pl w frmie Bizneskonferencje Sp. z o.o.
Kontakt:
j.sadowski@toszkolenia.pl
j.sadowski@bizneskonferencje.pl
Tel: 519310061
www.toszkolenia.pl / www.bizneskonferencje.pl
028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 30 2010-03-04, 22:17:16
Delegowanie zada w zespole >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 31
adna manipulacja. Ludzie s po prostu tak
stworzeni jestem za co odpowiedzialny,
wiem, e mog co zrobi i zabysn. Trud-
no o bardziej skuteczny i mniej zoony
proces motywowania pracownika. Wi-
sienk na ten pyszny tort jest to, e w trak-
cie wykonywania zadania przez pracowni-
ka, mona dorzuca wgla do pieca moty-
wacyjnego, doceniajc prac jeszcze przed
jej wykonaniem, na wczeniejszych jej eta-
pach. Kady meneder chciaby, aby piec
motywacji pracownikw zawsze by gor-
cy, nigdy nie zgasa, aby wgla bya odpo-
wiednia ilo. Musi jednak pamita, e to
on w tym piecu pali. Jeeli zapi i nie do-
rzuci, piec przestanie grza, a w frmie cho-
dem powieje.
K

S skutecznie wykonywane. Musimy wie-
dzie, e kontrola nie jest batem. Sowo
kontrola ma gbi i wiele znacze. Ana-
logicznie sama akcja kontrolowania ma
wiele funkcji. Na ca spraw kontroli trze-
ba spojrze znacznie bardziej do przodu,
ni mogoby si to wydawa na pierw-
szy rzut oka. Pamitajmy, e lejszy ple-
cak szefa oznacza popraw kondycji cae-
go dziau/frmy.
Meneder ju z klucza ma szerokie ho-
ryzonty mylowe i zdolno do globalne-
go postrzegania spraw, ktrymi si zajmu-
je. Dlatego musi wiedzie, e chocia pra-
cownik jest zawsze najbliej faktw i dzia-
a biecych, to za poprawno od stro-
ny operacyjnej i de facto powodzenie ca-
ej podejmowanej akcji odpowiedzialny
jest on sam.
PLAN DZIAANIA
1. Dokonaj analizy obecnej sytuacji w dziale pod wzgldem:
Wynikw ilociowych poszczeglnych pracownikw.
Czasu powicanego na realizacje jednego z zada standardowych.
Czasu, jaki powicasz na pomoc w realizacji zada Twoich pracownikw.
Problemw, jakie sygnalizuj pracownicy przy wykonywaniu zada.
Pynnoci i czasowoci Twojej wasnej pracy.
2. Zbadaj i przeanalizuj braki w wiedzy, odpowiedzialnoci i kompetencjach Twoich pracownikw
zrb to poprzez cykliczne i nieinwazyjne spotkania z pracownikami. Celem pierwszej
fazy spotka jest przeprowadzenie badania. Do tego celu moesz uy kwestionariusza lub
formularza. W formularzu powinny znajdowa si kluczowe i jednoczenie charakterystyczne
kwestie zwizane z wykonywan prac (sprzeda, po sprzeday, obsuga klienta, wiedza
o produkcie i strategii w stosunku do klientw).
3. Zajrzyj w siebie zobacz, jaki problem wystpuje w momencie delegowania zada
dodatkowych, trudnych, niewygodnych w oczach pracownikw, jak reagujesz na sprzeciwy
argumentowane brakiem czasu, brakiem moliwoci.
4. Dokadnie przeanalizuj informacje zwrotne od pracownikw wypeniajcych kwestionariusze
badawcze.
5. Podejmij decyzj w stosunku do sposobu, jaki wybierzesz na edukowanie siebie i pracownikw
swojego dziau pamitaj, e musisz go dopasowa do prawdziwych potrzeb wiedzy
i umiejtnoci cile zwizanych z danym stanowiskiem,
6. Zaplanuj najbliszy kwarta. Czstotliwo spotka, szkole, sesji bdzie uzaleniona od tego,
jakie obszary chcesz poprawi, kiedy i jak chcesz mierzy progress i skuteczno Twoich
dziaa.
7. Konsekwentnie i regularnie realizuj zaoenia rozwojowe bez wyjtkw.
8. Obserwuj, czy co zmienia si w otoczeniu pracownikw. Pamitaj, aby zauwaa sygnay
pynce od pracownikw czsto przekaz jest tumiony np.: z powodu niepewnoci Nie wiem
czy wypada pyta, Chciabym, ale jeszcze chyba za wczenie.
9. Zawsze jasno, konkretnie i w swoim imieniu przekazuj pracownikom zadania. Zadbaj o to,
aby kontakt by obustronny i informacje zwrotne w czasie, ktry sam zasugerowae.
10. Kontroluj i koordynuj pamitaj, e Ty jeste kapitanem tego statku.
11. Powodzenia.
028-031-sadowski-delegowanie-zadan-skrot.indd 31 2010-03-04, 22:17:28
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 32
MARATON
WYTRWAOCI
CZYLI JAK ZBUDOWA EFEKTYWNY
ZESP SPRZEDAOWY
B
udowanie zespou, jak mona
wywnioskowa z powyszego,
nie koczy si w momencie
zatrudnienia grupy osb, jest to pro-
ces rozcignity w czasie, proces, kt-
ry od Ciebie, menedera sprzeday,
wymaga zaangaowania, wytrwaoci
i szczepionki w postaci wirusa, ktry
bdzie zaraa cay zesp ku cige-
mu doskonaleniu. Jest to proces, kt-
ry trwa pki mylimy o efektywnoci
zespou w przeoeniu na efektyw-
no sprzeday. Co zrobi zatem, by
zbudowa efektywny zesp sprze-
daowy, nie tracc z pola widzenia
pierwiastkw ludzkich, ktre przeka-
daj si na wyjtkowo kadej oso-
by w tym zespole? Poniszy artyku
jest zbiorem praktyki, ktra pozwoli
na postawienie solidnych fundamen-
tw pozwoli by sta si architek-
tem swojego zespou.
W
W yciu kadego czowieka w pewnym
momencie ganie wewntrzny ogie.
Nastpnie wybucha pomieniem dziki
spotkaniu z inn istot ludzk. Wszyscy
powinnimy by wdziczni za tych ludzi,
ktrzy na nowo rozbudzaj ducha.
/ Albert Schwietzer/
Meneder sprzeday jest nie tylko oso-
b, ktra kieruje ludmi, zarzdza pew-
nymi procesami zachodzcymi w sprze-
day. Jest, a bynajmniej powinien by,
liderem, przywdc osob, ktra in-
spiruje, ktra zachca, ktra potraf pod-
nie poziom automotywacji u swoich
podopiecznych.
Doskonale wiemy, i sprzeda jest
nierozerwalnie zwizana z presj pod
wszelk postaci i zdarza si, e zesp,
bd pojedyncze w nim osoby, tra-
c ducha walki. Twoim zadaniem, jako
menedera, jest zbudowa taki zesp,
w ktrym nie tylko Ty, ale i czonkowie
tego zespou bd wzajemnie rozpala
ten wewntrzny ogie, jaki tkwi w ra-
sowym handlowcu. Jedno jest pewne,
wymaga to pracy, ktra wie si z zaan-
gaowaniem i wytrwaoci. Bo to w ze-
spole tkwi sia!
Budowanie zespou, jak kade roz-
poczcie budowy, wymaga projektu,
planu, okrelenia potrzebnych zaso-
bw, rodkw itd. Czy wiesz, jakimi ce-
Budowanie zespou sprzedaowego jest nie lada wyzwaniem i pewnie
kady z nas, jako meneder, zdaje sobie spraw z tego, jak trudno
jest nie tylko pozyska kompetentnych pracownikw, wykrzesa
w nich si do dziaania. Przede wszystkim stworzy z tych ludzi
ZESP i inspirowa ich tak, by poziom ich zaangaowania/motywacji
wzrasta, bd utrzymywa si na poziomie, ktry przybliy zesp do
osigania zaoonych celw.
Ilona Paweczyk
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 32 2010-03-04, 22:17:49
Maraton wytrwaoci >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 33
chami powinien si wyrnia Twj ze-
sp sprzedaowy? Zesp Twoich ma-
rze? (patrz: Plan Dziaania)
Chciabym mie zgrany zesp,
chciabym, by mj zesp realizowa za-
oone plany sprzeday, chciabym ze-
spoowej pracy, zaangaowania moje-
go zespou, chciabym liczy na mj ze-
sp tak, wtedy byby to zesp mo-
ich marze. Ile razy jako meneder
powtarzae sobie w mylach podob-
ne yczenia? Ile razy uywasz sowa ze-
sp w stosunku do swoich podopiecz-
nych? Jak czsto podkrelasz wag so-
wa zesp? Czy do tej pory zastanawia-
e si nad tym, czy pracownicy u Cie-
bie w frmie to zesp, czy raczej grupa
pracujcych osb. Gdyby mia si za-
stanowi nad znaczeniem swojego ze-
spou, nad jego efektywnoci, czy do-
szukiwaby si sprzenia zwrotne-
go midzy interakcjami, jakie zacho-
dz w zespole a jego efektywnoci?
Jaki mogoby to mie wpyw na wyni-
ki sprzeday?
Czasem pracownicy, ktrych jeste-
my przeoonymi, wsppracujc ra-
zem, sprawiaj wraenie zespou, a tak
naprawd stanowi grup. Czym zatem
rni si grupa osb od zespou tworzo-
nego przez te osoby?
Rnica jest zasadnicza i bardzo istot-
na. Badania wykazuj, i zespoy s czte-
rokrotnie bardziej wydajnie ni grupy
pracownikw!
Grupa, w jzyku potocznym, to zwy-
kle zbir ludzi, natomiast z punktu wi-
dzenia psychologii spoecznej grupa
charakteryzuje si nastpujcymi ce-
chami:
Skad wieloosobowy.
Bezporednie interakcje w obrbie
duszego czasu.
Przestrzenne i/lub czasowe oderwa-
nie od innych osb.
Akceptowanie wsplnych norm i za-
sad postpowania.
Komplementarny podzia rl.
czno poprzez poczucie wsplnoty.
Natomiast, by grupa staa si zespoem,
musz by spenione liczne warunki:
Maa liczba osb.
Uzupeniajce si umiejtnoci osb.
Zobowizanie do wsplnego dziaa-
nia i osigania wsplnych celw.
Zaangaowanie we wsplne wyko-
nywanie pracy.
Wzajemna odpowiedzialno.
Konkludujc, zesp jest grup ludzi
wiadomych istotnego charakteru ich
zalenych rl i tego, jak umiejtnoci
i talenty, jakie kady z nich ma, uzupe-
niaj ich wysiki i gwarantuj osigni-
cie celw.
PAMITAJ: Kady zesp jest gru-
p, natomiast nie kada grupa jest ze-
spoem.
Osobicie budowanie zespou, po-
rwnuj do biegania, ktrego jestem
pasjonatk.
W sporcie, podobnie jak w biznesie,
konkurencja nie pi. Gdy biegacz przy-
gotowuje si do maratonu, nie majc
odpowiednich treningw, przygotowa-
nia, formy, gdy brakuje mu siy mini
i wytrwaoci, po prostu nie nabywa od-
powiednich umiejtnoci, by przebiec
dystans maratonu. To tak jak w zespo-
le - naley posiada i nabywa pewne
umiejtnoci, by by czonkiem zespo-
u. Trudno przebiec, menederze, cay
dystans, jakim jest budowanie zespou,
jeli nie podzielimy tego na konkretne
treningi/etapy. Nie nauczymy si prze-
cie rachunku prawdopodobiestwa,
nie znajc podstaw matematyki, nie
bdziemy kierowc rajdowym, nie na-
bywajc wczeniej umiejtnoci prowa-
dzenia samochodu, tak samo nie stwo-
rzymy efektywnego zespou sprzedao-
wego, nie wiedzc jak to zrobi.
M
Z B T
Budowanie zespou to take pozyski-
wanie kompetentnych handlowcw do
swojego zespou. Rekrutacja jest istot-
nym elementem budowania zespou,
o ile nie najistotniejszym. Pamitasz za-
sad Pareto? Przekadajc j na sprze-
da 20% zespou sprzedaowego wy-
pracowuje 80% obrotu sprzeday. To od
Ciebie zaley, jakich ludzi pozyskasz do
swojego zespou sukcesu!
Metod rekrutacji jest wiele, najsku-
teczniejsze to te oparte na kompe-
tencjach, ktre atwo zdiagnozowa
w oparciu o wyznaczniki behawio-
ralne (patrz: Autostrada kompetencji
w poprzednim numerze). Budujc ze-
sp, trzeba odpowiedzie sobie na
pytanie: jakiego handlowca chc mie
w zespole, jaka to ma by osoba, jakie
kompetencje powinien posiada, by re-
alizowa stawiane mu cele, ktre z kolei
bd przekada si na realizacj celw
caej frmy (patrz: Plan Dziaania). Zasta-
nw si czy kady z Twoich handlow-
cw powinien mie identyczne kom-
petencje, cechy osobowe? Jak wpy-
nie to na zesp? Pamitaj, e czonko-
wie zespou powinni posiada uzupe-
niajce si umiejtnoci/kompetencje.
Jaki wymierny rezultat bdzie mia ze-
sp, w ktrym kady bdzie wystarcza-
jco dobrze planowa swoje zajcia, po-
sugiwa si jzykiem korzyci, stosowa
zasady wywierania wpywu, charaktery-
zowa si elastycznoci itp.? Z pewno-
ci kompetencje sprzedaowe powi-
Kady zesp jest grup, natomiast
nie kada grupa jest zespoem.
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 33 2010-03-04, 22:18:05
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 34
nien mie kady z zespou sprzedao-
wego, natomiast pamitaj o odrbnoci
kadego, bo dziki temu zesp ten mo-
e by nie tylko efektywnym, ale i uni-
katowym.
Metoda rekrutacji Zero Based Thin-
king wywodzi si z pytania: Jeli mu-
siaby zrobi co jeszcze raz, a wie-
dziaby to, co wiesz teraz, czy zrobi-
by to samo?
Planujesz stworzy zesp lub masz
ju zesp, natomiast nie jest to ten,
o jakim mylae, rozpoczynajc czyta-
nie tego artykuu? I w jednym, i w dru-
gim przypadku, metoda ta posuy Ci za
pomocn (patrz: Plan Dziaania).
Planujc rekrutacj, zadaj sobie py-
tania:
Jakiego zespou oczekuj? I zaraz ko-
lejne:
Jacy ludzie stworz wanie taki ze-
sp?
Gdzie szuka handlowcw?
Sposobw jest wiele, i tradycyjnych,
i tych mniej konwencjonalnych. Naj-
lepszym rdem pozyskania han-
dlowcw s inni handlowcy. Pytaj za-
tem znajomych, pracownikw o takie
osoby, jakich poszukujesz (patrz: pro-
fl swojego handlowca z Planu Dziaa-
nia). Nastpnie zastanw si, czy dana
osoba spenia Twoje wczeniej zdefnio-
wane kryteria. Ponadto dopytuj swoich
klientw, jaki dla nich jest skutecz-
ny sprzedawca. Bdzie Ci atwiej traf
w oczekiwania potencjalnego klienta,
co z kolei przeniesie si na sprzeda.
Wypracuj swoje metody dotarcia
do TYCH WACIWYCH, NAJLEPSZYCH
DLA CIEBIE. Pamitaj, e najlepszy han-
dlowiec w frmie konkurencyjnej nie za-
wsze bdzie najlepszym w Twojej.
B

Nasze umiejtnoci rekrutacji to jedno,
a narzdzia, ktre przychodz nam z po-
moc w budowaniu zespou, to drugie.
Czasem warto si zastanowi nad ich
wykorzystaniem, nad poczeniem r-
nych drg, ktre zejd si u celu, jakim
jest efektywny zesp sprzedaowy.
Firma Alta, z ktr wsppracuj, ofe-
ruje sprawdzone narzdzia wspierajce
w codziennej pracy menederw. Z na-
szej praktyki, w budowaniu zespou
szczeglnie pomocne okazuje si na-
rzdzie przyblione poniej:
Kwestionariusz
Rl Zespoowych CTRQ
Kwestionariusz ten jest nowym inter-
netowym narzdziem, skonstruowa-
nym po to, aby pomc organizacjom
w identyfikacji i zrozumieniu typo-
wych rl penionych przez osoby pod-
czas pracy w zespole.
Korzystajc z informacji generowa-
nych na podstawie wynikw kwestio-
nariusza, menederowie oraz czonko-
wie zespow mog:
Identyfikowa zachowania prefe-
rowane przez poszczeglne osoby
podczas pracy zespoowej.
Zrozumie, jak modyfikowa dzia-
ania oraz dostosowywa zachowa-
nia w zalenoci od rnych sytuacji
w zespole.
Planowa rozwj osobisty.
Umoliwi zespoom bardziej efek-
tywn wspprac.
CTRQ pozwala na wygenerowanie infor-
macji dotyczcych szczegowej analizy
indywidualnego proflu preferowanych
rl zespoowych. Proces ten przebiega
w czterech krokach:
KROK 1
Administrator systemu wysya do
uczestnika wiadomo e-mail z zapro-
szeniem do wykonania testu wraz z lin-
kiem do platformy internetowej Cubics
Online (Cubics: partner frmy Alta) oraz
indywidualnym hasem dostpu.
KROK 2
Korzystajc z podanego linku uczest-
nik loguje si, zapoznaje si z instruk-
cjami, a nastpnie wypenia kwestiona-
riusz. Wypenienie kwestionariusza trwa
okoo 20 minut.
KROK 3
Po zakoczeniu wypeniania testu,
z platformy Cubics Online automatycz-
nie przesyana jest do administratora
informacja, e uczestnik wypeni kwe-
stionariusz.
KROK 4
Administrator systemu moe teraz wy-
generowa raport w formacie PDF i wy-
sa go do osoby zainteresowanej.
Kwestionariusz CTRQ skada si z 14
serii zawierajcych po 4 stwierdzenia.
Twierdzenia te prezentowane s za-
rwno w postaci ipsatywnej (wymu-
szony wybr), jak i normatywnej (z wy-
korzystaniem skali Likerta). Uczest-
nicy badania proszeni s o okrele-
nie, jak dobrze kade stwierdzenie
opisuje ich typowe zachowanie pod-
czas pracy w zespole, a nastpnie
o wskazanie, ktre spord tych czte-
rech twierdze najbardziej, a ktre naj-
mniej trafnie opisuje ich zachowania.
Raport generowany po wypenie-
niu kwestionariusza, zawiera infor-
Pamitaj, e czonkowie zespou powinni
posiada uzupeniajce si umiejtnoci/
kompetencje.
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 34 2010-03-04, 22:18:16
Maraton wytrwaoci >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 35
macje dotyczce siedmiu rl zespo-
owych, istotnych z punktu widzenia
sprawnego funkcjonowania zespou.
Te role to:
Innowator.
Odkrywca.
Oceniajcy krytyk.
Lider.
Koordynator.
Czowiek zespou.
Ekspert.
Prezentowany raport zawiera defnicje
poszczeglnych rl, wskazuje, w kt-
rych rolach uczestnik czuje si najlepiej,
a w ktrych najmniej komfortowo.
Ponadto w raporcie znajduj si
szczegowe objanienia dotyczce
mocnych stron osb penicych opi-
sywane role, ich gwnego wkadu
w prac zespou oraz potencjalnych
zagroe zwizanych z penieniem
danej roli.
Za pomoc Kwestionariusza Rl Gru-
powych CTRQ moliwe jest rwnie
przeanalizowanie indywidualnych pre-
ferencji uczestnika na tle preferencji in-
nych osb, poprzez odniesienie wyni-
kw do polskiej oglnej prby norma-
lizacyjnej.
UWAGA: Piciu z Was, czytelnikw,
ma moliwo darmowego przekona-
nia si o praktycznym zastosowaniu po-
wyszego narzdzia. Wystarczy, i napi-
szesz do mnie e-maila z zaznaczeniem
nazwy narzdzia, przy pomocy ktre-
go chcesz zbada swoje predyspozy-
cje. Jedna osoba moe przebada si
tylko jednym narzdziem! Kady z ba-
danych otrzyma raport z wynikami. De-
cyduje kolejno nadesania maili.
D
Twoja rola, jako menedera, jest kluczo-
w w budowaniu zespou. To od Ciebie
zaley, kto si znajdzie w tym zespole,
jacy handlowcy.
Proces budowy czasem jest mud-
nym, nucym, dugotrwaym i niejed-
nokrotnie kosztownym procesem. War-
to zada sobie na pocztku tej drogi, ja-
k jest budowanie zespou, pytanie: co
ja ju teraz, jako meneder, mog zro-
bi, by mj zesp by efektywnym?
Efektywny, czyli jaki? Efektywny to
nic innego jak realizujcy zamierzone
cele, czyli efektywny zesp sprzedao-
wy to zesp, ktry realizuje postawio-
ne cele sprzedaowe!
Jako meneder sprzeday takiego ze-
spou z pewnoci oczekujesz i taki za-
mierzasz (z)budowa!
Cechy zespou sukcesu zostay zebra-
ne po przeanalizowaniu dziaania zwy-
ciskich druyn sportowych. Wymienio-
no 6 cech:
Trening i przywdztwo
Jako meneder, co zostao ju wyej napi-
sane, powiniene by przywdc swego
zespou. To Ty powiniene dba o zesp,
o relacje w nim, pamitajc jednak, i
w dalszym cigu jeste odpowiedzial-
ny za wyniki zespou. Psychologia za-
chowa dziaa tak, i pracujemy wydaj-
niej i efektywniej, jeli kto wymaga cze-
go od nas, zatem wymagaj od swoje-
go zespou.
Pragnienie odniesienie zwycistwa
Czy widziae kiedykolwiek zwyciski ze-
sp, ktremu chodzio tylko o to, eby
zagra, a nie wygra? Nie, od pocztku
walcz i zabiegaj o to, eby wygra, e-
by odnie zwycistwo, by utrzyma ty-
tu zwyciskiego zespou, zespou suk-
cesu! W sprzeday wygrana jest bardzo
namacalnym wskanikiem, zatem dbaj
o to, by Twj zesp by nie tyle skutecz-
ny w dziaaniu, co efektywny! By realizo-
wa z sukcesem kady cel, jaki przed nim
stawiasz. Pamitaj, i to Ty jeste rozlicza-
ny z wynikw, jakie osiga Twj zesp,
z postawionych celw, ktre defniujesz
jako przeoony (patrz: Zaplanuj a zy-
skasz wicej czasu w poprzednim nu-
merze). Na Tobie, menederze, spoczy-
wa odpowiedzialno (pamitaj, i jest to
jedna z cech zespou!) za roztaczanie wi-
zji zwycistwa, za wspprac w zespole
i zacht ku wytrwaoci!
Otwarto i szczero komunikacji
Zawsze podkrelam, i otwarta komu-
nikacja zaoszczdza i czas, i energi,
burzc wszelkie niedomwienia, nie-
jasnoci.
Zadbaj zatem o to, by komunikacja w
zespole bya otwarta, usu wszelkie blo-
kady, ktre mog j utrudnia, a poja-
wiajce si problemy rozwizuj od razu.
Pamitaj, i Twj zesp ma wsppraco-
wa w okrelonym celu sprzedaowym,
dlatego zadbaj, by ich energia i czas by-
y wanie na to powicane!
Nacisk na doskonalenie
czonkw zespou
By realizowa postawione cele sprze-
daowe, zesp powinien si rozwija.
Twoim zadaniem jest nie tylko dba-
o o zesp, ale i o kadego z osobna.
Tak jak w sporcie, zesp to jedno, ka-
dy zawodnik i jego indywidualne tre-
ningi to drugie. Rozpisz wic trenin-
gi dla swoich podopiecznych, by czuli
Twoje zaangaowanie w ich indywidu-
alny rozwj. Pamitaj, e kady z nich
(o tym te bya ju mowa) jest indy-
widuum, a Ty jako meneder powinie-
ne traktowa to jako si napdow
Jeli musiaby zrobi co jeszcze raz,
a wiedziaby to, co wiesz teraz, czy
zrobiby to samo?
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 35 2010-03-05, 14:16:55
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 36
w zespole, nie za jako rnic. Ka-
dy z czonkw zespou ma swoje cele,
wane, by wiedzia, gdzie jako han-
dlowcy chc by za rok, dwa ile chc
zarabia, co ich motywuje na poszcze-
glnych etapach ich rozwoju jako han-
dlowca. Majc tak wiedz, a Twj ze-
sp wiadomo pojedynczych ce-
lw, atwiej bdzie dobra odpowied-
ni strategi dziaania, by osign wy-
nik caego zespou. Zesp ma by efek-
tywny, nie tylko skuteczny w dziaaniu!
Poprawnie wykonywane przez nich za-
dania, jakie im zlecasz, nie zawsze mog
mie przeoenie na zamierzone efekty.
Ot rnica midzy skutecznoci a efek-
tywnoci.
Odpowiedni podzia rl
Jednym z warunkw istnienia zespou,
s wzajemnie uzupeniajce si umie-
jtnoci. W efektywnym zespole wiad-
czy to o tym, by dobiera podzia zada
do osobowoci poszczeglnych han-
dlowcw po to, by kady z Twoich pod-
opiecznych mg wykorzystywa swo-
je mocne strony ku osiganiu wsplne-
go celu. Jako meneder powiniene za-
dba o to, by kady, wykonujc zada-
nia, czu si speniony i wiedzia, za ja-
kie zadania jest odpowiedzialny. Bo czy
widziae kiedy, by bramkarz by jed-
noczenie napastnikiem i atakujcym?
Twj zesp ma gra najlepsz sztuk
w teatrze sprzeday, rozpisz zatem do-
bre role!
Strategiczny plan dziaania
Istotn cech zapewniajc zespoo-
wi efektywno jest odpowiednia stra-
tegia dziaania. Po pierwsze to jasno
zdefniowany cel i zadania, ktre ka-
dy z handlowcw ma do wykonania, by
w konsekwencji puzzle stanowiy spj-
n zespoow cao. Chcesz, by Twj
zesp by efektywny? Musisz ka od-
powiedni nacisk na strategi dziaania,
bo to ona prowadzi do osigania celw,
a te s najwaniejsze w sprzeday!
Jak przy kadej budowie pojawiaj si
kamienie, tutaj te mog si pojawi
przeszkody, natomiast Twoim zada-
niem jest patrze przez pryzmat celu,
efektu, dla jakiego chcesz zbudowa
ten zesp.
Lance Armstrong powiedzia kiedy:
Bl jest przemijajcy, a skutki rezygna-
cji pozostaj na zawsze. Dlatego, nawet
jeli napotykasz trudnoci w budowa-
niu zespou, pamitaj, e s one chwi-
lowe, a nagroda w postaci efektywne-
go zespou powinna by wystarczaj-
cym motywatorem.
O AUTORZE
Ilona Paweczyk trener/konsultant HRD/coach. Dowiadczenie zdobywaa, pracujc dla rnych frm
z brany konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granic.
Wacicielka frmy Human Solutions for Business. Jako niezalena konsultantka oraz trener wsppracujcy
z rnymi frmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracownikw, oce-
ny potencjau pracownikw, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia cieek karier, modeli kom-
petencyjnych, systemw ocen okresowych pracownikw i in. Realizuje take projekty zwizane z adaptacj
studentw na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacj zarzdza-
nie zasobami ludzkimi. Ukoczya take Psychologi Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interper-
sonalnej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademi Trenerw Biznesu oraz Program Co-
achingu metodyk CoachWiseTM.
Kontakt:
ilonapawelczyk@wp.pl
0 - 512 243 856
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 36 2010-03-05, 14:18:34
Maraton wytrwaoci >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 37
PLAN DZIAANIA
MAPA DZIAANIA
MJ ZESP OBECNIE DZIAANIA MJ ZESP SUKCESU
Bez wzgldu na to, czy zaczynasz, czy ju masz jaki zesp, poniszy plan dziaania pozwoli Ci na
wdroenie sprawdzonych praktyk budowania efektywnego zespou.
By zbudowa efektywny zesp sprzedaowy
1. Zastanw si i zapisz, jakiego zespou oczekujesz? Jakby mia nieograniczone moliwoci
i wszystko byoby w Twoim zasigu, to jaki byby to zesp, jakimi cechami by si
charakteryzowa? Ile osb bdzie go tworzy?...
Pamitaj o rnicach midzy zespoem a grup.
2. Napisz, jakie sukcesy, jakie cele ma ten zesp do osignicia (wsplnie i kady
z handlowcw indywidualnie). Moesz wykorzysta metod SMART do wyznaczania celw.
Zastanw si, jak nagrodzisz swj zesp.
3. Jakiego handlowca chcesz mie w zespole? Stwrz jego prol. Wypisz kompetencje, cechy
charakteru, inne umiejtnoci, jakie chcesz, by posiada. Jak osob powinien by. Zrb to
bardzo konkretnie i maksymalnie wyczerpujco. Pamitaj, e umiejtnoci osb w zespole
powinny si uzupenia.
4. Zrb list swoich handlowcw, imi i nazwisko (jeli ju masz zesp) i zadaj sobie pytanie: jeli
wiedziabym to, co wiem dzi, czy zatrudnibym t osob ponownie? (Zero Based Thinking). Jeli
nie, zapisz dlaczego. Napisz, czego brakuje temu handlowcowi. By moe warto sign po
narzdzia wspomagajce.
5. Przemyl, gdzie bdziesz ewentualnie szuka handlowcw. Kogo spytasz, jakie rda udronisz.
Zastanw si, jakich klientw moesz spyta o ich oczekiwania co do idealnego handlowca.
6. Jeli wiesz ju ile i jakie osoby znajduj si w Twoim zespole, czego od nich oczekujesz, jakie
maj indywidualne cele, a jakie jako zesp, jak ich nagrodzisz, zastanw si, w jaki sposb
dokonasz podziau zada midzy handlowcw. We pod uwag ich predyspozycje, wybitne
zdolnoci. Moe kto z zamiowania jest wietnym grakiem i opracuje now ofert dla
klientw.
7. Skorzystaj z zamieszczonej poniej Mapy Dziaania. Te wszystkie wypisane przez Ciebie istotne
informacje przenie do tabeli poniej. Pierwsza kolumna okrela stan obecny, to, co masz na
ten moment (Twj zesp, zasoby, jakimi dysponujesz, poziom realizacji celw sprzedaowych
itp.). Ostatnia kolumna okrela stan podany przez Ciebie, czyli to, czego oczekujesz od
swojego zespou, jaki on ma by, czym si charakteryzowa, jakie cele ma do zrealizowania
itp.). W rodku wypisz wszystko to, co pozwoli przej z kolumny pierwszej do trzeciej, Przyjrzyj
si, jakie dziaania Ci czekaj, co powiniene zrobi, by znale si w wymarzonej sytuacji
efektywnego zespou. Pomyl o tym przez chwil i spisz dziaania oraz czas, od kiedy moesz
zacz i jaki bdzie Twj pierwszy krok.
8. Dbaj o zesp! Powodzenia!
032-037-pawelczyk-budowanie-zespolu.indd 37 2010-03-05, 14:17:26
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 38
DYRYGENT
ORKIESTRY
HR

Jestem HR Menederem w duej korpora-
cji, Dugo pracowaam/em na to, by zo-
sta personalnym w tej firmie, to nie jest
przecie takie proste, HR meneder to
moje marzenie ile razy jako mene-
der syszae podobne stwierdzenia?
Ludzie maj bardzo rny pogld i opi-
nie, kim jest i co robi tak naprawd w fr-
mie HR meneder. Zdania s niejedno-
krotnie skrajne z jednej strony s ta-
cy, ktrzy twierdz, i persona ta jest f-
larem frmy i bez niej trudno o kolejne
aspekty biznesowe, z drugiej za, i sta-
nowisko to jest zbdne. A Ty? Masz swo-
je zdanie na ten temat? A by moe, czy-
tajc ten artyku (bdc jednoczenie HR
menederem) zastanawiasz si nad tym
i snujesz w mylach za i przeciw.
Istot przywdztwa jest posiadanie wi-
zji; nie mona pozwala sobie na czcze
przechwaki.
Theodore M. Hesburgh
(Rektor Uniwersytetu Notre Dame)
Wielokrotnie syszymy o HR menede-
rach, o ich sukcesach, dziaaniach, stra-
tegiach. Jednoczenie, by doskonali
swj warsztat, naley nie tylko zada, ale
przede wszystkim odpowiedzie sobie na
pytanie, kim ja jako HR meneder je-
stem, co naley do moich obowizkw,
co jest celem mojego jestestwa w tej fr-
mie, co chc osign, penic t funkcj
w frmie?
Kady meneder powinien by nie tyl-
ko osob zarzdzajc, kierujc swy-
mi podopiecznymi, powinien by tak-
e przywdc, liderem zmian, innowa-
cji oraz wsparciem dla pracownikw
i klientw wewntrznych. To Ty, dyrekto-
rze personalny, jeste odpowiedzialny za
polityk oraz strategi personaln w fr-
mie, a co za tym idzie m.in. za nadzoro-
wanie, koordynowanie dziaa zwiza-
nych z rozwojem pracownikw, admini-
stracj ich spraw, za rekrutacj, systemy
wynagrodze, motywowania etc. Nie da
si ukry, i wchodz tutaj take aspekty
twarde zarzdzania takie jak budet, spra-
wozdania, raporty, analizy
W artykule Trampolina efektu pisaam
o kompetencjach menedera sprzeday,
uwypuklaam tam take rnice midzy
menederem a przywdc. Byo rw-
nie szeroko o kompetencjach, zatem
pozwl Czytelniku, i nie bd powta-
rza pewnych kwestii, a jedynie nawi-
zywa do nich.
Niniejszy artyku ukae m.in. rol HR menedera w firmie,
jego obowizki, kompetencje, jakimi powinien si
charakteryzowa, a to wszystko pozwoli na zastosowanie
w praktyce poznanych aspektw (plan dziaania), co
sprawi, e staniesz si przewodnikiem ludzi i to nie tylko
w przypadku, gdy jeste HR menederem, ale menederem
w penym tego sowa znaczeniu. Zatem Drogi Czytelniku:
3 razy P Przeczytaj, Przemyl i Praktykuj.
Ilona Paweczyk
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 38 2010-03-04, 22:19:35
Dyrygent orkiestry >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 39
Zastanwmy si wic wsplnie, kim
jest ten wielokrotnie wspominany tutaj
HR meneder. Jestem zdania, i jego ro-
l mona miao porwna do dyrygen-
ta orkiestry. Pewnie niejeden z Was za-
stanawia si, w jaki sposb. Ot dyry-
gent orkiestry nie tylko przewodzi gru-
pie muzykw, ale zobowizuje si do
dbania i doskonalenia talentu kade-
go muzyka z osobna, niejednokrotnie
ksztatujc i wpywajc na pogldy ta-
kiej jednostki, jej stosunek do cikiej
pracy, jak jest granie w orkiestrze, sa-
tysfakcj z tej pracy, torujc ciek ka-
riery, motywujc, zachcajc, mobilizu-
jc, kontrolujc czy te w duej mierze
pomagajc. HR meneder jest odpowie-
dzialny za pracownikw oraz wszelkie
aspekty zwizane z nimi. Mimo i kszta-
tuje strategi personaln frmy, to ma
to nade wszystko przeoenie na ka-
dego pracownika z osobna, czyli po-
dobnie jak w naszej orkiestrze. Ta orkie-
stra to ludzie pracujcy w Twojej frmie.
To ludzie jako jednostki, ale te ludzie
jako zesp, ktrzy pracujc i doskona-
lc si, realizuj cele frmy. Ty jako me-
neder personalny jeste odpowiedzial-
ny za doskonalenie ich, kierowanie ich
dziaaniami, ksztatowanie cieek ka-
rier, pomaganie, motywowanie do gra-
nia, kierowanie w taki sposb, by byli
wirtuozami w swym fachu, a przez to
stawali si najcenniejszym kapitaem
frmy, jakim s ludzie. Bo czy bez nich
istniaaby frma?
Zmiany w ostatnich latach, wiksza
wiadomo biznesowa Polakw, ch
samodoskonalenia, rozwoju osobiste-
go, teoria organizacji uczcej si przy-
biera na sile i powoduje zmian sytuacji
w zakresie zarzdzania zasobami ludzki-
mi. Dzisiaj, szkolc czy konsultujc, co-
raz czciej, ku mojej uciesze, spotykam
si z sytuacj, gdzie dzia HR, na ktre-
go czele stoi HR meneder, traktowany
jest jako strategiczny partner w rozmo-
wach i decyzjach. To wanie HR mene-
der nadaje, oczywicie po konsulta-
cjach z innymi dziaami, bieg wydarze-
niom w frmie pod ktem koncepcyjne-
go dziaania, tudzie usprawniania po-
lityki i strategii dziaania, poniewa po-
lityka personalna powinna by spjna
z celami frmy, ktre to realizuj pored-
nio, bd bezporednio pracownicy fr-
my. I w ten sposb koo si zamyka.
Poniej znajdziesz przykadowy skr-
cony opis stanowiska HR menedera.
C HR

Niepodwaalne jest stwierdzenie, i
kady meneder, nie tylko personalny,
powinien by osob kompetentn (zaj-
rzyj do artykuu Trampolina efektu), czy-
li posiadajc nie tylko odpowiedni za-
kres wiedzy, bardzo czsto przekrojo-
wej z rnych dziedzin, ale take sze-
reg umiejtnoci pozwalajcych rze-
telnie i fachowo wypenia peny za-
kres obowizkw. Zgodnie z trjktem
kompetencji powinien take wyrnia
si odpowiedni postaw, by realizo-
wa postawione przed nim cele oraz
wspgra ze strategi dziaania caej fr-
Kady meneder powinien by nie tylko
osob zarzdzajc, kierujc swymi
podopiecznymi, powinien by take
przywdc, liderem zmian, innowacji
oraz wsparciem dla pracownikw
i klientw wewntrznych.
5 GWNYCH MYLI
1. Rola HR menedera w firmie.
2. Kompetencje HR menedera a styl kierowania autokratyczny i integratywny.
3. Doskonalenie swojego warsztatu z ujciem dokadnej analizy swoich zada.
4. Zasada 3 P.
5. cieka, by zosta HR menederem.
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 39 2010-03-04, 22:19:50
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 40
my. Powinien on zawsze czy interesy
frmy z interesami poszczeglnych pra-
cownikw i dziaa w sposb optymal-
ny dla realizacji celw organizacji oraz
kadego pracownika z osobna.
Jedn z funkcji zarzdzania jest kon-
trola, ktr naley moim zdaniem
rozumie jako pomoc niesion pra-
cownikowi, a nie jako konieczny obo-
wizek monitoringu dziaa pracowni-
ka. Jeste odpowiedzialny za ich dzia-
ania, a im pracownik ma wiksz wia-
domo swojej roli w organizacji, tym
czuje si bardziej potrzebny, a zatem
i bardziej zmotywowany do efektyw-
nej pracy. I tutaj rodzi si pytanie: w ja-
ki sposb kierowa podopiecznymi? Ce-
lem tego artykuu nie jest przyblianie
rnych charakterystyk stylw kierowa-
nia, dlatego skupmy si na tej najbar-
dziej popularnej, zatem na stylu auto-
kratycznym i integratywnym.
Styl autokratyczny ogranicza swobo-
d dziaania pracownikw, ich pomysy,
zaangaowanie i tzw. wspzarzdzanie.
Czsto niesie za sob brak zaufania do
pracownikw, a ci z kolei doszukuj si
prawdziwych motyww i celw dziaania
swojego przeoonego. Tutaj take me-
neder podejmuje decyzje, ktre nastp-
nie przekazuje podopiecznym (cho wa-
ciwszym sowem przy tym stylu byoby
podwadnym). Jak wczeniej przeczyta-
e, coraz czciej mamy do czynienia ze
stylem bazujcym nie na dominacji prze-
oonego, ale na demokracji i wspza-
rzdzaniu, i tutaj przychodzi z pomoc
styl integratywny, czyli oparty na part-
nerstwie. Taki sposb dziaania (styl kie-
rowania to po prostu sposb, w jaki me-
neder postpuje w stosunku do swoich
podopiecznych, sposb ten jest stosun-
kowo trway i powtarzalny) pozwala na
stworzenie atmosfery wzajemnego za-
ufania, wspodpowiedzialnoci, zaan-
gaowania, motywacji do podejmowa-
nia zada oraz identyfkacji pracowni-
kw nie tylko z frm, ale z jej celami, za-
oeniami, priorytetami etc. Jeeli Two-
im celem, jako menedera, jest osiganie
stawianych wczeniej celw, co umoli-
wia efektywne kierowanie zespoem pra-
cownikw, zrezygnuj z dyktatorskiego
stylu na rzecz partnerskiego, a na efekty
nie bdziesz musia dugo czeka.
Konkludujc: jako meneder masz
wpyw na zachowania pracownikw,
aby mc nimi kierowa oraz wpywa
na nie, musi istnie zaufanie oraz part-
nerskie relacje, a o takie w stylu integra-
tywnym wanie chodzi.
Mwic o kompetencjach HR mene-
dera, naley bra pod uwag kompe-
tencje charakteryzujce kadego z me-
nederw redniego szczebla, ponie-
wa to oni s niejako integratorami, kt-
rych zadaniem jest koordynowanie pra-
cy w dziale oraz organizacja wsppra-
cy z rwnorzdnymi dziaami. Dlatego
HR meneder powinien si charaktery-
zowa kompetencjami interpersonal-
nymi, ktre s wane z punktu widze-
nia doboru odpowiednich osb do ze-
spou, motywowania, inspirowania do
wspomnianych ju zmian, oceny pra-
cy swoich podopiecznych, rozwoju pra-
cownikw, komunikacji, penienia funk-
cji cznika midzy pracownikami a kie-
rownictwem wyszego szczebla. Bardzo
wan kompetencj jest take innowa-
cyjno, czyli zdolno do tworzenia no-
wych koncepcji oraz poszukiwania roz-
wiza poza obszarem standardowych
metod i podej.
Styl autokratyczny ogranicza swobod
dziaania pracownikw, ich pomysy,
zaangaowanie i tzw. wspzarzdzanie.
Nazwa stanowiska DYREKTOR PERSONALNY/DYREKTOR HR
Podlego subowa Dyrektor Generalny
Cel stanowiska Ksztatowanie polityki personalnej frmy w celu osigania zaoonych celw biznesowych.
Zadania Budowanie (wsplnie z zarzdem), wdraanie i koordynowanie polityki personalnej frmy.
Dbanie o wizerunek frmy, gwarantujcy jej konkurencyjno pod wzgldem atrakcyjnoci na rynku pracy.
Nadzorowanie systemu administrowania sprawami i dokumentacj kadrow.
Koordynacja procedur awansu, cieek kariery, sukcesji pracownikw.
Wsptworzenie systemw wynagradzania i motywowania pracownikw.
Nadzr nad dziaaniami socjalnymi.
Projektowanie budetu i nadzr nad jego realizacj.
Budowanie i koordynowanie realizacji szkole pracownikw.
Wsptworzenie kultury organizacyjnej, promowanie zachowa pozwalajcych na realizacj misji frmy.
Tworzenie zasad i realizacja procesw rekrutacyjnych.
Wsppraca z frmami doradczymi, szkoleniowymi, uczelniami.
Budowanie relacji, wsppraca z reprezentantami pracownikw.
Zapewnienie zgodnoci z obowizujcym prawem wszystkich dziaa dotyczcych zarzdzania zasobami ludzkimi.
Przygotowywanie raportw, analiz i sprawozda dotyczcych realizacji polityki personalnej i prezentacja ich zarzdowi frmy.
SKRCONY OPIS STANOWISKA
Na podstawie opisu stanowiska Dyrektora Personalnego; Personel i zarzdzanie, nr 1/214
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 40 2010-03-04, 22:20:05
Dyrygent orkiestry >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 41
Jeden z wykadowcw Harvard Bu-
siness School stwierdzi: Ci, ktrzy fak-
tycznie kieruj procesem zmian, nie sie-
dz w dyrektorskich gabinetach ani nie
zajmuj podrzdnych stanowisk. To
wietnie zorganizowani ludzie rodka,
ktrzy dziki wsppracy z reszt per-
sonelu potraf dopi swego. I to chy-
ba w najlepszy sposb obrazuje mene-
derw redniego szczebla pod ktem
innowacyjnoci.
Wrd kompetencji HR menedera
znajd si rwnie m.in. takie jak kie-
rowanie ludmi, wywieranie wpywu,
umiejtnoci komunikacyjne, podej-
mowanie decyzji, umiejtnoci organi-
zacyjne czy te budowanie relacji.
Z HR

Wiele modych osb, szczeglnie studiu-


jcych zarzdzanie zasobami ludzkimi,
bd zarzdzanie kadrami, myli, by w
przyszoci zosta HR menederem. Drg
dojcia do tego celu moe by wiele, naj-
bardziej istotne jest, by dobra odpowied-
ni dla siebie i dla momentu, w ktrym si
jest. Inaczej naley zaplanowa rozwj w
tym kierunku osoby po zarzdzaniu zaso-
bami ludzkimi, a inaczej osoby po gospo-
darce nieruchomociami. Dlatego bardzo
istotne jest, by naby odpowiednie kom-
petencje, a nastpnie je ksztatowa i do-
skonali. W tym celu przychodzi pogbia-
nie zdobytej wiedzy oraz jej rozszerzanie
na rne dziedziny, zatem tak wana jest
ch cigego doskonalenia. Dodatkowo
niezbdnym i koniecznym jest dowiad-
czenie zawodowe, a te, by zosta efek-
tywnym HR menederem, najlepiej zdo-
bywa, bazujc i uczc si na dowiad-
czeniach innych, zatem rola niejako asy-
stenta HR menedera bdzie znakomi-
tym pomysem, gdy pozwoli na obser-
wowanie tej roli od zaplecza, a HR mene-
derowi umoliwi rol mentora dzielce-
go si swym bogatym dowiadczeniem.
Ponadto mona skorzysta z coachingu
kariery (i tutaj pierwsza osoba, ktra na-
pisze do mnie maila, ma moliwo od-
bycia kilku sesji coachingowych bezpat-
nie), ktry okazuje si bardzo skutecznym
narzdziem.
Wiedz oraz dowiadczenie mo-
na zdobywa take, pracujc np. w fr-
mach consultingowych i realizujc pro-
jekty dla klientw z bardzo rnych
bran, mona take pi si po szcze-
blach kariery w frmie, ktra umoliwia
pracownikom taki rozwj. cieek jest
wiele, a czasem wicej satysfakcji i ra-
doci daje droga do celu, a nie cel sam
w sobie.
Pamitaj take, i wiedzie i nie dzia-
a, to nie wiedzie, zatem przystp
do dziaania oraz zaczynaj z wizj ko-
ca. Porusz kamie, ktry uruchomi la-
win lawin Twoich sukcesw. Trzy-
mam kciuki!
O AUTORZE
Ilona Paweczyk trener/konsultant HRD/coach. Dowiadczenie zdobywaa, pracujc dla rnych frm
z brany konsultingowej, szkoleniowej, logistycznej, ubezpieczeniowej w kraju oraz za granic.
Wacicielka frmy Human Solutions for Business. Jako niezalena konsultantka oraz trener wsppracujcy
z rnymi frmami, przygotowuje i prowadzi projekty m. in. z zakresu rekrutacji i selekcji pracownikw, oce-
ny potencjau pracownikw, badania poziomu kompetencji (AC/DC), tworzenia cieek karier, modeli kom-
petencyjnych, systemw ocen okresowych pracownikw i in. Realizuje take projekty zwizane z adaptacj
studentw na rynku pracy. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Katowicach ze specjalizacj zarzdzanie
zasobami ludzkimi. Ukoczya take Psychologi Biznesu, Studium Psychologii i Komunikacji Interpersonal-
nej na kierunku Neurolingwistyczne Programowanie, Akademi Trenerw Biznesu oraz Program Coachingu
metodyk CoachWiseTM.
Kontakt:
ilonapawelczyk@wp.pl
0 - 512 243 856
Nigdy nie mw ludziom, co maj robi,
a zaskocz ci pomysowoci.
Genera George S. Patton
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 41 2010-03-05, 14:24:02
KOMPETENCJE
BUSINESS COACHING 2/2010 42
PLAN DZIAANIA
Pamitaj, i jestemy tym, co w swoim yciu powtarzamy. Doskonao nie jest
jednorazowym aktem, lecz nawykiem (Arystoteles), zatem, przystp do Planu
Dziaania.
1. Dokonaj analizy i syntezy swoich obowizkw. Wypisz na kartce poszczeglne
zadania, ktre wykonujesz w swojej pracy.
2. Rozpisz je na dwa sposoby: od najwaniejszego do najmniej wanego oraz
zgodnie z iloci pochanianego czasu (np. przygotowywanie sprawozda,
raportw, analiz zajmuje mi w tygodniu 8 godzin, co daje 20% mojego
tygodniowego czasu).
Pozwoli to nie tylko na zobrazowanie udziau poszczeglnych zada w Twoim
czasie pracy, ale wzmocni take Twoj umiejtno planowania i organizowania,
ktra jest take wan kompetencj dla menedera.
3. Po wypisaniu zada zastanw si nad kadym z nich, czyli np. czy realizowana
przez Ciebie polityka personalna wsptworzy cele rmy i jest spjna ze
strategi dziaania caej rmy.
Dziki temu popracujesz nad efektywnoci swoich dziaa oraz ich
uspjnieniem w kontekcie caej rmy.
Zastanw si take, w ktrym z obszarw dziaania moesz co udoskonali,
wdroy itp.
4. Gdy ju masz zakres swoich obowizkw (zadania) zastanw si, jak wiedz
i jakie umiejtnoci powinna posiada osoba, by wykonywa je z naleyt
starannoci oraz na wysokim poziomie fachowoci oraz efektywnoci (patrz
poniej Doskonalenie warsztatu menederskiego).
W ten oto prosty sposb powstanie lista wymaganych kompetencji.
Moesz posikowa si take Analiz umiejtnoci zawart w Planie Dziaania
w artykule Trampolina efektu.
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 42 2010-03-04, 22:20:28
Dyrygent orkiestry >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 43
5. Zastanw si, w jakim aspekcie powiniene poszerzy swoj wiedz oraz jakie
kompetencje naby lub rozwija, by doskonali swj warsztat menederski.
6. Stosuj moj zasad 3 razy P Przeczytaj, Przemyl i Praktykuj.
DOSKONALENIE WARSZTATU MENEDERSKIEGO
ZAKRES OBOWIZKW/ZADANIA
WYMAGANA WIEDZA, UMIEJTNOCI
(WYMAGANE KOMPETENCJE)
PRACA NAD:
038-043-pawelczyk-kompetencje-hr-popr.indd 43 2010-03-04, 22:20:42
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 44
CELE I DYNAMIKA
ZESPOU
P
ostaram si da Wam w tym ar-
tykule tak skrcon instrukcj
obsugi grupy zadaniowej ze-
spou. Poka jak dziaa grupa ukierun-
kowana na realizacj wsplnego celu
i co zrobi, kiedy pojawi si proble-
my. S rne rodzaje zespow: eduka-
cyjne, usugowe, czy produkcyjne, ale
wszystkie czy jedno: wsplny, dla ca-
ego zespou, cel. Omawia w tym ar-
tykule bd zesp, w ktrym wszyscy
jego czonkowie maj ze sob bezpo-
redni kontakt, czyli taki, gdzie wszy-
scy pracuj w jednym miejscu i maj
ze sob styczno twarz w twarz.
Istotna kwestia, na ktr powiniene
zwrci uwag, gdy zaczynasz pracowa
z zespoem, to sposb w jaki czonkowie
Twojej grupy znaleli si w niej. Czy bya
to decyzja w peni dobrowolna, czy te
oddelegowano kogo tutaj wbrew jego
woli, twierdzc, e tak bdzie najlepiej.
Dla kogo najlepiej? Nakazanie komu
uczestnictwa w grupie nie suy temu
pracownikowi, samemu zespoowi, ani
liderowi, ktry jest za grup odpowie-
dzialny. Staraj si wic, aby grupa, ktr
zarzdzasz bya stworzona z dobrowol-
nie biorcych w niej udzia osb. Jeli b-
dziesz jednak musia pracowa z osoba-
mi, ktre zostay do Ciebie przysane si-
, przygotuj si na problemy... Kopotli-
we dla Ciebie moe by nie tylko stawia-
nie oporu przez danego uczestnika, ale
jego cakowita bierno. Czasami jedna
osoba potraf zaburzy porzdany roz-
wj grupy.
W
Aby grup mona byo nazwa zespo-
em, naley wyznaczy jej okrelony cel,
nad ktrym wsplnie bdzie pracowa.
Po to zreszt tworzy si w rodowisku
pracy zespoy zadaniowe, aby pracowa-
y nad konkretnym projektem celem.
Wyznaczajc grupie kierunki rozwoju,
sprawiasz, e wszyscy jej czonkowie
d do takiego samego efektu chc
zakoczy pozytywnie pewne zadanie,
osign okrelone wyniki, czy te wy-
eliminowa rnego rodzaju bdy z pro-
cesw nad ktrymi pracuj. Wyznacza-
jc grupie cel zastanw si, co moesz
da swoim podwadnym, oraz jaki efekt
fnalny chciaby osign. Od tego b-
dzie zaleao jaki wyznaczysz cel oglny
caej grupie, a jakie dasz cele poszczegl-
nym uczestnikom.
F
Rozpoczynajc prac z grup naley pa-
mita o procesie grupowym. Skada si
on z kilku faz:
Gdy kupujemy nowe urzdzenie elektroniczne,
prdzej czy pniej sigamy do instrukcji obsugi.
Niektrzy robi to zanim rozpakuj sprzt, inni
po przetestowaniu kilku oczywistych moliwoci
gadetu. Jedni chc wiedzie jak to dziaa, inni ile da
si z tego wycisn. Tak samo powinno by z grup.
Wchodzc w rol lidera powinnimy zna pewne prawidowoci rzdzce
grup, aby mc przewidzie kierunki jej rozwoju.
Anna Kostrzewa
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 44 2010-03-05, 07:37:53
Cele i dynamika zespou >>> Cele i dynamika zespou
BUSINESS COACHING 2/2010 45
Faza orientacji i okrelenia struktur
grupy.
Stadium przejciowe/stadium oporu.
Stadium konstruktywnej pracy.
Fazy procesu grupowego nazywane s
rnie, aczkolwiek przebieg samego
procesu wyglda tak samo. Zawsze za-
czyna si od formowania grupy, potem
nastpuje pewien pokaz si i rozkad rl
w zespole, czonkowie grupy oswaja-
j si ze swoim pooeniem, a nastp-
nie s w stanie konstruktywnie praco-
wa razem, wiedzc, gdzie jest czyje
miejsce. Aby wsplnie z pracownikami,
jak najbardziej efektywnie wykonywa
zadania, dobrze jest wiedzie jak pyn-
nie przej z fazy formowania do fazy
wsppracy, tak, aby wszyscy czonko-
wie grupy znaleli swoje miejsce.
F 1

Pierwsza faza grupy to formowanie.


Czonkowie poznaj si wzajemnie
i sprawdzaj sytuacj, w ktrej si zna-
leli. W tej fazie, dobrze jest pozna
oczekiwania uczestnikw i okreli za-
sady, ktrymi bdziesz si posugiwa
przez cay okres pracy z grup. Dobrze
jest mie taki wewntrzny kodeks pra-
cy zespou. Moe on normowa spo-
soby raportowania, podzia obowiz-
kw albo godziny pracy, czy przerw
na lunch. To wane, jeli chcesz w swo-
im zespole wprowadzi zasady, chocia
troch rne od tych oglnie przestrze-
ganych w frmie.
Na pocztku wsplnego dziaania,
grupa dociera si i sprawdza, na co
moe sobie pozwoli: zarwno uczest-
nicy wzgldem siebie, jak i wzgldem
Ciebie. To wanie podczas formowa-
nia si grupy powiniene postara si
zaj stanowisko lidera. Jeli Ci si to
uda, bdziesz nie tylko kierownikiem/
menederem/supervisorem, ale rw-
nie nieformalnym liderem grupy: sza-
nowanym i suchanym. Zapobiegnie
to w przyszoci sytuacjom, w ktrych
ludzie nie bd chcieli Ci sucha, bo
Twj autorytet jako lidera bdzie zniko-
my. Znam wiele przypadkw, gdzie me-
neder to tylko formalny tytu, brak jed-
nak autorytetu u pracownikw. Prowa-
dzi to do sytuacji, gdzie kierownik trak-
towany jest jak zo konieczne. Pracow-
nicy wykonuj jego polecenia, ale gdy
kota nie ma, myszy harcuj. Przez to
praca, jeli nie jest cigle monitoro-
wana cignie si w nieskoczono.
Szef, ktry jest nim tylko na papierze,
a nie przejawia cech przywdcy szko-
dzi nie tylko sobie, ale i grupie. Jemu
trudno zapanowa nad podwadnymi,
a podwadnym pracowa pod jego kie-
runkiem. W fazie orientacji kady czo-
nek grupy powoli okrela w niej swoje
5 GWNYCH MYLI
1. Pamitaj o jasno postawionym celu zespoowym. Przeprowad burz mzgw
wyznaczone przez Ciebie cele nie zawsze s doskonae, a takie wsplne ustalanie
z grup pozwoli jej poczu wiksz odpowiedzialno za osignicie tego celu. Pozwl
pracownikom zrealizowa jeden cel do koca, zanim wprowadzisz nastpne. Nieoczekiwana
zmiana celw prowadzi do obnienia motywacji i wydajnoci zespou.
2. Starannie przemyl podzia zada w zespole. Dopasuj konkretne funkcje, dziaania
do potrzeb poszczeglnych uczestnikw, ale pamitaj, e czonkowie zespou
dziaaj razem.
3. Dbaj o potrzeby zespou i pamitaj, e zmieniaj si one wraz z jego dynamik.
4. Pamitaj, e role grupowe mog si zmienia. Obserwuj i reaguj.
5. Rozwj grupy nie koczy si na konstruktywnej wsppracy. Nie pozwl swoim
pracownikom wpa w rutyn. Uwaaj na momenty przedefiniowania rl grupowych.
Jeli postawisz na sprawn komunikacj
i szczero, bdziesz wiedzia o wszystkim,
co si dzieje w zespole.
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 45 2010-03-05, 07:38:14
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 46
miejsce. Znajdziesz tutaj zapewne gru-
powego bazna, ktry bdzie wszyst-
kich rozmiesza, oraz grupowe dziec-
ko, ktre bdzie wymagao opieki i tro-
ski. Pojawi si te pewnie outsider, kt-
ry bdzie komentowa wszystko trosz-
k z boku i inaczej ni reszta. W swojej
grupie znajdziesz pewnie te eksperta,
ktry bdzie chcia popisa si posiada-
n wiedz i umiejtnociami. Zetkniesz
si te z praktykiem, ktry bdzie wcie-
la w ycie wszystkie pomysy oraz z ini-
cjatorem zmian, czy perfekcjonist. Pa-
mitaj, e Ty masz by liderem, ale nie
musisz by ekspertem. Zdarza si prze-
cie tak, e meneder nie do koca wie
jakie czynnoci wykonuj jego pod-
wadni, ale sprawnie zarzdza dziaa-
niem grupy. Nie zawsze musisz wie-
dzie jak zbudowane jest dane urz-
dzenie, aby wykorzystywa w peni je-
go funkcje. Meneder jest jak dyrygent.
Nie musi wiedzie jak gra na wszyst-
kich instrumentach, ale musi wiedzie
jak sprawi, aby brzmiay spjnie i two-
rzyy pikn melodi.
W pierwszej fazie dynamiki tworzy
si rwnie zaufanie w grupie i wzrasta
jej spjno. Proces ten pomaga w p-
niejszym wyraaniu myli i uczu, co ma
ogromny wpyw na komunikacj w gru-
pie, a jak wiesz, brak sprawnej komuni-
kacji moe rozoy na opatki nawet
najlepszy projekt. Jeli czonkowie gru-
py potraf si midzy sob dogada,
zadania bd wykonywane sprawnie,
a konflikty bd pojawia si bardzo
rzadko.
Na tym etapie dynamiki zespou
pracownicy sprawdzaj, co jest w gru-
pie akceptowane. Pamitaj, e masz
w tym momencie ogromny wpyw na
to, czy pozwolisz pracownikom szcze-
rze wyraa swoje myli i opinie, czy
kaesz wszystkim sztucznie si umie-
cha i by zadowolonym niezalenie
od sytuacji. Jeli postawisz na sprawn
komunikacj i szczero, bdziesz wie-
dzia o wszystkim, co si dzieje w zespo-
le. Pozwoli Ci to na sprawiedliwe nagra-
dzanie i szybkie reagowanie w trudnych
sytuacjach.
Pamitaj, e suma potencjaw czon-
kw Twojej grupy to zaplecze, z ktrego
warto korzysta. Twoi pracownicy nie-
koniecznie maj wiksz od Ciebie wie-
dz, czy dowiadczenie, ale na pewno
ich wiedza i dowiadczenie s rne od
Twoich myl, e warto to wykorzy-
sta, aby unika bdw i i do przodu
drog sukcesu.
Orientacja to taki etap, gdzie uczest-
nicy grupy decyduj komu mog za-
ufa i przed kim mog si otworzy. Te-
raz rwnie tworz si sympatie i anty-
patie oraz okrela si stopie zaanga-
owania w prac grupy. Co moesz zro-
bi Ty, jako osoba przewodzca grupie,
aby formowanie si grupy byo szybkie,
bezbolesne i owocne?
wie przykadem: ucz aktywnego
uczestnictwa w grupie i dawaj wska-
zwki. Modeluj zachowania.
Okrel zasady pracy i normy grupo-
we.
Wyznacz wsplny cel.
Rozwijaj zaufanie: pomagaj w wyra-
aniu obaw i oczekiwa, dopytuj.
Otwrz si na czonkw zespou.
Bd psychicznie obecny i otwarty.
Pomagaj w okrelaniu wasnych ce-
lw czonkom zespou.
Stwrz struktur grupy: przydzielaj
zadania i ucz odpowiedzialnoci za
nie.
F 2
/

Kolejn faz w procesie grupowym


jest faza przejciowa. Jest ona trudna
dla grupy, jak i dla prowadzcego, po-
niewa pojawiaj si tutaj rne for-
my oporu. Grupa zna si ju, pracuje
jaki czas razem i teraz jej czonkowie
zastanawiaj si ktre z ich zachowa
bd akceptowane, a ktre odrzuca-
ne: czy mog sobie pozwoli na bycie
sob, czy lepiej zachowa powcigli-
wo. Mona nawet powiedzie o pew-
nym lku przed odrzuceniem ze strony
wsppracownikw. W tej fazie nadal te-
stujemy granice. Coraz bardziej si do
Ekspert Jest skarbnic wiedzy dla zespou. Nieoceniony, dopki nie za-
cznie przecenia swoich umiejtnoci.
Lider kierownik Posiada umiejtnoci organizacyjne. Planuje, wyznacza role. Do-
brze, jeli umie motywowa.
Perfekcjonista Pilnuje norm. Wyznacza tempo pracy grupy i nie pozwala na
zbytnie rozlunienie, czsto jednak jego potrzeba bycia bardzo
dokadnym przedua prac zespou.
Koordynator Czuje si odpowiedzialny za innych. Po wywizaniu si ze swo-
ich obowizkw, pomaga innym kosztem swojego wolnego cza-
su. Stresuje si postpami (lub ich brakiem) innych.
Inicjator Zaczyna, wymyla i inicjuje. Jest kreatywny, prbuje wprowadza
zmiany, nowe rozwizania. Jego rola polega na wyznaczaniu no-
wych kierunkw, celw do ktrych zrealizowania dy grupa. Nie
interesuje go doprowadzenie projektu do koca, ale wymylanie
nowych rozwiza.
Praktyk Mobilizuje grup do dziaania. Wciela w ycie pomysy inicjatora.
Cay czas chce co robi. Wprowadza pomysy w faz realizacji.
Dusza zespou dobry wujek Osoba, ktra rozadowuje napicia w grupie. Bardzo wane s dla
niej dobre relacje w grupie, ma due poczucie humoru. Zdarza si
tak, e relacje staj si dla takiej osoby waniejsze ni obowizki.
Opozycjonista Nie do koca sprawdza si w zespole. Czsto ma inne zdanie ni
reszta, co jednak czasem pomaga spojrze na projekt z nowej
perspektywy i rozwiza niektre problemy.
Tabela 1. Role w zespole
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 46 2010-03-05, 07:38:33
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 47 2010-03-05, 07:38:47
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 48
nich przybliamy, aby wiedzie co jest
cile zabronione, a co dozwolone. Wie-
lu czonkw grupy przeywa w tej fa-
zie dylemat pomidzy wikszym zaan-
gaowaniem, a chci zachowania bez-
pieczestwa. To w duej mierze od Cie-
bie zaley, co czonkowie grupy wybio-
r. Jeli atmosfera w grupie bdzie ak-
ceptujca i przyjacielska, a w pierwszej
fazie udao si wytworzy zaufanie mi-
dzy czonkami zespou, jest dua szan-
sa, e czonkowie bd chcieli bardziej
si otworzy i wicej powici dla gru-
py. Na tym etapie musisz zdecydowa
czy chcesz, aby w Twoim zespole pano-
waa przyjacielska atmosfera, czy wo-
lisz zachowa sformalizowany styl pra-
cy. Wanie teraz jest czas, aby okreli
te normy.
Tutaj, tak jak w poprzedniej fazie, po-
winiene budowa swj autorytet, po-
niewa po wstpnym wyonieniu si rl
grupowych, nastpuje walka o przejcie
kontroli. Bardzo moliwe, e Twoj wy-
pracowan przed chwil pozycj nie-
formalnego lidera kto bdzie si stara
odebra. Tutaj rwnie czonkowie Two-
jego zespou bd sprawdza, czy jeste
godny zaufania. To dla Ciebie trudna fa-
za pracy z grup, ale jeli sprostasz tej
prbie, bdziesz mia wietnie zgrany
zesp. Pamitaj, e wszelkie konflik-
ty, jakie si teraz pojawi trzeba prze-
pracowa nie wolno ich pomija i po-
zostawia bez rozwizania. To, co wy-
pracujesz teraz, bdzie procentowa-
o pniej.
Co Ty, jako lider tej grupy, moesz
zrobi, aby zniwelowa trudnoci fa-
zy oporu i normowania?
Interweniuj, jeli pojawiaj si pro-
blemy, ale z wyczuciem i w odpo-
wiednim momencie.
Wspieraj i zachcaj do rozwizania
problemu osoby, midzy ktrymi
konfikt si pojawi.
Bd mediatorem, jeli trzeba.
Bacznie obserwuj co si dzieje, aby
wiedzie, kiedy i gdzie powstaje pro-
blem.
Modeluj postawy, czyli wie przyka-
dem cay czas.
Do trudnych zada lidera na tym eta-
pie nalee bd: obiektywizm i pilno-
wanie tu i teraz. Postaraj si rozwizy-
wa problemy bez etykietowania oraz
pilnuj, aby uczestnicy wyraali swoje
myli, czy obawy tu i teraz. Nie daj si
wmanewrowa stwierdzeniem: bo on
zawsze, bo ona nigdy. Nie okrelaj ko-
go jako konfiktowego tylko dlatego,
e widziae dwa razy jak ten pracow-
nik bra udzia w ostrej wymianie zda
z innym czonkiem zespou. Dowiedz
si, jaka jest tego przyczyna zanim ko-
go zaszufadkujesz.
F 3

Ostatnim stadium dynamiki grupowej


jest faza konstruktywnej pracy. To ten
etap, nad ktrego form pracowae
przez dwa poprzednie. Tutaj wysoki jest
poziom spjnoci i zaufania, a komuni-
kacj cechuje otwarto. Interakcje mi-
dzy czonkami grupy s swobodne. Ze-
sp potraf funkcjonowa z Tob, jako
liderem, ale radzi sobie rwnie wte-
dy, gdy Ciebie nie ma. Twj zesp jest
ju gotowy do podejmowania ryzyka,
a konfiktami zajmuje si wprost i efek-
tywnie. Swobodnie przyjmuje i udziela
informacji zwrotnych. W Twojej grupie
panuje atmosfera wsparcia, a uczestni-
cy s gotowi na zmiany.
PROBLEMY PODCZAS PRACY Z ZESPOEM
Jedna lub wicej osb nie chce angaowa si w prac.
Zbytnie rozlunienie atmosfery w pracy.
Konfikt wewntrzny pracownika.
Podwaanie kompetencji lidera.
Napa na jedn osob kozio ofarny.
Konfikt midzy czonkami zespou.
Izolowanie lidera w grupie, ktra si zna.
amanie ustalonych norm.
Trudne warunki zewntrzne.
PRZYCZYNY PROBLEMW W ZESPOLE
Brak jasnych kompetencji.
Bdy w komunikacji.
Zbyt dua ilo obowizkw.
Zmiany celw, obowizkw, regu.
Saba wsppraca.
Zbyt due wymagania.
Brak wsparcia dla pracownikw.
Zastraszanie.
Stosunki hierarchii subowej.
Problemy osobiste.
Frustracja, stres.
Pamitaj, e wszelkie konflikty, jakie si
teraz pojawi trzeba przepracowa
nie wolno ich pomija i pozostawia
bez rozwizania.
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 48 2010-03-05, 07:39:00
Cele i dynamika zespou >>> Cele i dynamika zespou
BUSINESS COACHING 2/2010 49
Czonkowie zespou w tej fazie pracy
grupowej nie boj si zgasza proble-
mw do rozwizania. To jest wanie ta
faza, w ktrej jak najduej chcesz efek-
tywnie pracowa. Myl, e warto sta-
ra si przez dwie pierwsze, wiecc
przykadem i kontrolujc proces gru-
powy po to, aby pniej cieszy si
zgranym teamem. Na zakoczenie pa-
mitaj o podejmowaniu istotnych dla
utrzymania statusu grupy dziaa:
Modeluj zachowania. Dajc cay czas
dobry przykad sprawiasz, e pracow-
nicy bd trzymali poziom.
Naucz si utrzymywa rwnowag
pomidzy wsparciem a konfrontacj.
Pochwalaj podejmowanie ryzy-
ka (oczywicie w rozsdnych grani-
cach) i pamitaj, e ten si nie myli,
kto nic nie robi.
Dawaj informacje zwrotne. Omawiaj
zachowania i jeli trzeba, pokazuj al-
ternatywy.
Pamitaj te o ugruntowaniu norm
grupowych.
Pilnuj wsplnie wypracowanych zasad
nieformalnych, a praca bdzie dla Cie-
bie przyjemnoci.
O AUTORZE
Anna Kostrzewa trener, coach, kryminolog. Absolwentka Prof-
laktyki Spoecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Gru-
powego na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada due dowiadczenie
w pracy z ludmi zarwno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizu-
je si w doskonaleniu umiejtnoci interpersonalnych. Tworzy progra-
my szkoleniowe.
Kontakt:
tel. 606 34 54 97
an.kostrzewa@o2.pl
http://www.simpro.com.pl/
PLAN DZIAANIA
1. Poznaj czonkw swojej grupy: kim s, jak si tu znaleli i jakie s ich oczekiwania. Staraj si
stworzy atmosfer zaufania i szczeroci.
2. Poinformuj zesp o wsplnym celu, zadaniach, terminach. Sprbuj wsplnie z grup
wyznaczy normy grupowe. Wyznaczaj granice. Modeluj zachowania.
3. Od pocztku zajmij stanowisko lidera. Staraj si rozpozna jakie role przyjy w grupie
poszczeglne jednostki i adekwatnie do nich wyznaczaj zadania.
4. W fazie oporu pilnuj norm grupowych i umacniaj stanowisko lidera. Pojawiajce si w grupie
problemy rozwizuj na bieco. Bd mediatorem.
5. Utrzymuj rwnowag midzy wparciem a konfrontacj. Zagrzewaj do walki, ale i wyciszaj,
kiedy zajdzie taka potrzeba.
6. Pamitaj o informacjach zwrotnych dla pracownikw. Dziki temu bd wiedzieli, ktre
zachowania powiela, a jakich unika.
7. Analizuj problemy. Tylko znajc przyczyny, moesz w peni rozwiza konikty.
044-049-kostrzewa-cele-dynamika.indd 49 2010-03-05, 07:39:13
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 50
EFEKTYWNY
ZESP
ZASADY DZIAANIA
J
akie dziaania, jako meneder mu-
sz poczyni, aby mj zesp by
efektywny? To pierwsze pytania,
jakie na gorco postawiem sobie wi-
dzc tematyk artykuu. Zapraszam do
wsplnej podry i odkrywania zasad
obowizujcych w tym zakresie.
Z


Zanim przejdziemy do zasad panuj-
cych w naszym zespole i odpowiedzi na
pytanie: Czy mj zesp jest efektywny?
Ewentualnie, co zrobi, aby mj zesp
by zespoem efektywnym? Warto po-
chyli si nad zagadnieniem wszelkich
czynnikw zewntrznych czyli nieb-
dcych w zespole, ktre mog pomc
lub zniszczy wszystko, co meneder
robi w celu podniesienia efektywnoci
pracy swojego zespou. W mojej ocenie,
podczas pracy z zespoem, zawsze ma-
my do czynienia z jednym, dwoma lub
kilkoma czynnikami zewntrznymi, kt-
re mog mie wpyw na prac zespou.
Po pierwsze rynek. Rynek, jako market,
teren, na ktrym pracujemy, w ktrym
obracamy si oferujc nasze towary lub
usugi. Czsto syszy si, e to rynek dyk-
tuje warunki ten do oglny pogld
ma take swoje przeoenie na prac na-
szego zespou ma o ile lider tego ze-
spou podda si oglnej presji, tenden-
cji panujcej na rynku i bdzie przytaki-
wa zasyszanym komentarzom.
Cay ten rynek, jako otoczenie moe
bardzo mocno wpyn na efekty, jakie
przynosi nasz zesp. Wane jest tu jed-
nak nastawienie. Wspaniaym przyka-
dem tego, moe by sytuacja, jaka mia-
a miejsce w jednej z frm obuwniczych
ot frma, chcc rozwija si na nowych
rynkach, zdecydowaa si zainwestowa
w sklepy i produkcj w Afryce. W zwiz-
ku z powyszym wysano tam dwch dy-
rektorw, aby ocenili sytuacj i potencja
do rozwoju frmy. Po kilku dniach od przy-
bycia do Afryki zarzd otrzyma nastpu-
jce komunikaty. Jeden z dyrektorw pi-
sze Moi drodzy, tutaj nikt nie chodzi w bu-
tach, chodz boso, albo maj sanday zro-
bione ze starych opon nie ma sensu tu
sprzedawa, poniewa nie bdzie klien-
tw. Drugi z dyrektorw napisa: Drodzy,
tu jest raj, tu nikt nie chodzi w butach, wi-
dz tu miliony klientw, ktrzy potrzebuj
butw inwestujmy jak najszybciej. To nie
wymaga specjalnego komentarza i warto
zajrze w gb siebie i odpowiedzie so-
Damian Michalak
Czym charakteryzuje si efektywny zesp?
Co powoduje, e wanie w taki sposb jest
postrzegany przez innych, niezalenie od tego,
czy przez pracownikw w firmie czy konkurencj?
Czy istniej lub obowizuj zasady dziaania,
ktre sprawiaj, e zesp, ktry prowadz staje
si efektywny?
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 50 2010-03-05, 07:39:35
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 51
Efektywny zesp zasady dziaania
bie na pytanie jakie jest moje nastawie-
nie? I czy aby rynek jest w rzeczywistoci
taki jak mwi wszyscy?
Kolejny przykad to ostatnia sytuacja
kryzysu. Wiele frm zatrzymao swoje in-
westycje, wiele osb stracio prac, wszy-
scy mwili, e jest kryzys i z tego powodu
s wszechobecne cicia. Jednak spotka-
em mnstwo ludzi, ktrzy twierdzili, e
nie ma kryzysu, e w ich frmach jest co-
raz lepiej, e s i czuj si stabilni. Wszyst-
ko prawda, na przykad firmy zajmuj-
ce si kolekcj wierzytelnoci maj pra-
cy wicej ni zwykle, sektor zajmujcy si
z kolei nieruchomociami odnotowuje
spadek cen metra kwadratowego, co ma
wpyw na prowizj. Dlatego te, wane s
wszelkie dziaania prewencyjne, ktre ma-
j na celu zniwelowanie skutkw zmiany
sytuacji. Warto jednak zwrci uwag na
fakt, e meneder nie moe dopuci do
sytuacji, w ktrej jego podwadni stwier-
dz, e nie da si sprzedawa danego pro-
duktu, bo rynek jest kiepski, jest ju nasy-
cony, przesycony, przeczesany czy inny ar-
gument, ktry nijak ma si do rzeczywi-
stoci. Ludzie maj tendencj do narze-
kania, a ju w szczeglnoci robi to sa-
bi sprzedawcy. Pamitam sytuacj, kiedy
prowadziem zesp sprzedawcw ofe-
rujcych karty kredytowe, odnosilimy
wiele sukcesw, sprzedajc ogromne ilo-
ci kart, poniewa nie byo praktycznie
konkurencji posiadajcej produkt. Tyle,
e znalaza si grupa sprzedawcw, kt-
ra twierdzia, e ludzie nie maj wiedzy
na temat produktu, nie wiedz jak z nie-
go korzysta, boj si tego, itd., itd. Twier-
dzili, e nie ma sensu sprzedawa, bo lu-
dzie tego nie znaj, nie potrzebuj, wic
nie kupi. Potem byy kolejne przeszko-
dy pojawia si konkurencja, wyduy-
li termin okresu rozliczeniowego, obniy-
li oprocentowanie, no i te dawali ju kar-
t ze zdjciem. Nastpnie pojawi si ko-
lejny argument, e ju wszyscy maj kar-
ty kredytowe i nikt ich ju nie chce, albo,
e odwiedzili ju wszystkie frmy na rynku.
Prawda bzdura, nie mona si podda
jednej opinii i przyj wycznie stanowi-
ska powszechnie panujcego. Gdyby tak
byo, nie sprzedawaoby si nadal wyso-
kiej jakoci produktw, usug, ktre ju ni-
by nie s potrzebne, bo zna je rynek albo
mamy nieodpowiedni produkt. Produkt,
czyli co, co te na og przeszkadza han-
dlowcowi w pracy. Handlowiec zawsze
narzeka, e s lepsze, nie ma tego, nie ma
tamtego. Efektywny handlowiec, czonek
zespou, ktry dziaa efektywnie koncen-
truje si na zaletach produktu, jaki posia-
da, dopasowuje jego zalety do wymaga
i oczekiwa klienta i sprawia, e wanie
jego produkt staje si interesujcy dla
klienta. Oczywicie naley zna produkt
konkurencji, jego wady i zalety, tak, aby
w odpowiednim momencie uwypukli
i przedstawi zainteresowanemu.
Co jeszcze moe mie wpyw na to
czy nasz zesp jest efektywny? Z czyn-
nikw zewntrznych, na ktre jako me-
neder mam wpyw, to kontakt z prze-
oonymi. Bardzo wana jest wsppra-
ca pomidzy przeoonymi wyszego
szczebla menederem i zespoem. Wi-
dziaem sytuacj, w ktrych rola mene-
dera bya bagatelizowana podczas spo-
tkania z top managementem, handlow-
cy w tym przypadku tracili kompletnie
orientacj o co chodzi? Wane jest za-
chowanie hierarchii i obowizujcej dro-
5 GWNYCH MYLI
1. Meneder, czyli lider zespou jest jego gwn si napdow.
2. Rola lidera zmienia si w zalenoci od dojrzaoci zespou.
3. Zesp, ktry posiada jasny cel, znacznie czciej odnosi sukces.
4. Wsppraca w zespole i zdobycie przez poszczeglnych czonkw kompetencji
podnosz wyniki zespou.
5. Efektowno zespou wynika z jego efektywnego dziaania.
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 51 2010-03-05, 07:39:52
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 52
gi subowej. Meneder powinien dba
o swoj autonomi i pozycj w szcze-
glnoci przed zespoem. Wsparcie, po-
chwaa dla menedera ze strony przeo-
onych, w obecnoci zespou jest nieoce-
niona, kiedy zesp widzi, e ich lider jest
doceniany, akceptowany przez przeoo-
nych czuj si o wiele pewniej i spokoj-
niej, przez co pracuj efektywniej. Wa-
na jest ta symbioza. Pisz o tym celowo
widzc czsto, e nie jest ona pielgno-
wana.
Ostatnim czynnikiem, jaki chciabym
tu przytoczy jest konkurencja. Konku-
rencja zawsze jest, bya i bdzie w jakiej-
kolwiek brany, dlatego moim zdaniem
warto zaakceptowa ten fakt i trakto-
wa produkt konkurencji, jako dodatko-
wy motywator do szukania nowych roz-
wiza i podejmowania nowych dziaa.
Dziki temu moemy zaszczepi w ze-
spole ch dziaania, wikszej kreatyw-
noci i budowania wartoci wasnej fr-
my czy zespou. Ten fakt jest wany o ty-
le, gdy tzw. konkurencja stara si pode-
bra ktrego z czonkw zespou. Je-
li ten czowiek pracuje w zespole efek-
tywnym trwaym, wspgrajcym, po-
mocnym i odnoszcym sukcesy, a kontak-
ty z kolegami s na bardzo dobrej stopie
nie atwo mu bdzie odej.
W

Kiedy wiemy ju, co moe wpywa na
zesp z zewntrz, wiemy gdzie moe-
my napotka trudnoci i wiemy jak so-
bie z nimi poradzi naley zadba o to,
co dzieje si wewntrz mojego zespo-
u. Dla mnie osobicie, jako osoby, kt-
ra bardzo mocno ukierunkowana jest na
relacje niezmiernie istotne s wsppra-
ca i wzajemne wsparcie w zespole. Bez
wzgldu na to, w jakiej brany dziaasz
bez znaczenia czy sprzedajesz, czy pro-
dukujesz, jeli Twoi pracownicy wsp-
pracuj i pomagaj sobie nawzajem to
dziaaj efektywnie. Kiedy nie ma zawi-
ci, ignorancji i konfiktw ludzie utrzy-
muj ze sob lepsze relacje. Kiedy tylko
zaczynaj si konfikty, ta maszyna prze-
staje dobrze dziaa. Dlaczego bo nie
ma w niej wzajemnej pomocy i wsp-
pracy. Jeli skoczysz ju swoje, dlacze-
go nie mam pomc drugiemu pracuje-
my w jednej frmie i na jeden wynik. Da-
lej jeeli znam sposoby na dotarcie do
tego klienta, a nie jest on na moim tere-
nie, dlaczego nie pomc koledze mo-
e on pomoe mi nastpnym razem. Ca-
y zesp pracuje na jeden wynik, wynik
frmy, zatem warto si wspiera, aby osi-
ga lepsze rezultaty. Jeli mog zaanga-
owa na przykad do wyszkolenia no-
wych pracownikw starszego i dowiad-
czonego handlowca po to, aby mg mi
pomc i odciy w pracy dlaczego te-
go nie zrobi, wana jest przecie wsp-
praca w zespole i wzajemne wsparcie.
Pracownika, ktrego poprosisz o wspar-
cie przy wspomnianych np. szkoleniach,
zmotywujesz, by moe zainspirujesz, na
pewno zyskasz jego przychylno i zaan-
gaowanie tym wiksze, o ile uda si
Tobie dodatkowo go wynagrodzi za
wykonane zadanie poza zakresem obo-
wizkw.


Po pierwsze jest to jeden z gwnych te-
matw tego wydania, po drugie wedug
mojej oceny lider ma najwikszy wpyw
na ksztatowanie zespou i spowodowa-
nie, aby by to zesp efektywny. To lider
poprzez swoj charyzm, zaangaowa-
nie, umiejtnoci i odpowiednie zarz-
dzanie jest w stanie poprowadzi swj
zesp do najwikszych zwycistw i osi-
gni. Lider ksztatuje osobowoci w ze-
spole, dba o ich rozwj, pomaga, nagra-
dza, ale te sprawdza, weryfkuje i wy-
ciga konsekwencje. To lider jest gw-
n si napdow zespou efektywne-
go zespou. Jeeli lider jest przeciwie-
stwem wszystkich cech, o ktrych pisa-
em nie wyobraam sobie, aby jego ze-
sp pracowa efektywnie. Temat lidera
w zespole jest tak szeroki, e stanowi te-
mat osobnego artykuu, niemniej war-
to podkreli, e dobry i charyzmatycz-
ny lider jest niezmiernie istotnym czyn-
nikiem w tworzeniu i funkcjonowaniu
efektywnego zespou.
Kolejnym elementem, ktry wpi-
suje si w czynniki wewntrz zespou,
jest rywalizacja. Rywalizacja zarwno
wewntrz zespou wrd jego czon-
kw, jak i w frmie, na przykad pomi-
dzy innymi zespoami, brygadami czy
dywizjami. Rywalizacja z jednej strony
bardzo potrzebna, albowiem motywu-
je do dziaania i sprawia, e zaczyna-
my widzie nowe moliwoci. Z drugiej
jednak strony moe by powodem stre-
su lub frustracji w zespole. Czy mam na
to wpyw? Jako meneder zespou, tak-
tyk realizujcy strategi firmy i plany
rozwoju oczywicie tak. Jestem w sta-
nie wspdziaa z innymi menederami
czyli zespoami, poprzez swoj aktyw-
no i sta informacj dotyczc wyni-
kw osiganych przez zesp poprawia
jego wizerunek. Jeli kto niepochlebnie
wypowiada si o zespole broni swoich
racji i ludzi oraz nie pozwalam na kon-
tynuowanie takich tematw. Chwal
zesp, poszczeglnych jego czonkw
i sprawiam, e s zauwaani i rozpozna-
wani w frmie to wszystkie dziaania
sprawiaj, e nasz zesp jest odbierany
przez innych pracownikw jako efektyw-
ny. Jako meneder, bdc czonkiem ze-
spou, obserwuj to, co dzieje si w ze-
spole. Widz konfiktowe sytuacje, i je-
eli rywalizacja pomidzy czonkami ze-
spou staje si zbyt mocna, zakrawa ju
o spicia pomidzy uczestnikami, reagu-
j i nie pozwalam na rozwj tego kon-
fiktu. W pracy z moimi zespoami zawsze
staraem si wywoa pewn rywalizacj,
pokazywaem wyniki ogowi, nagradza-
em i chwaliem najlepszych, pokazywa-
em dobre i sprawdzone metody wszyst-
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 52 2010-03-05, 07:40:06
BUSINESS COACHING 2/2010 53
kim. W ten sposb spowodowaem, e
powstawaa midzy czonkami zespou
ch do rywalizacji, sami nakrcali si do
dziaania i poprawy wynikw, nie chcc
by gorszymi od innych. Zawsze jednak
najwaniejsze byo to, aby wynik wypra-
cowany przez poszczeglnych czonkw
zespou spowodowa, e wynik zespou
plasowa go jak najwyej w rankingach
caej organizacji. Rywalizacja pomidzy
pracownikami, ktra podpala do dziaa-
nia, sprawia, e chc by najlepsi, wpa-
daj na nowe pomysy i cigle szukaj
rozwiza jest jak najbardziej poda-
na. Kiedy widzisz iskry w oczach ludzi,
ogromn ch walki, pozwl im na to,
daj im moliwo dziaania i wykazania
si, jednak cay czas obserwuj i kontro-
luj sytuacj, aby nie przybraa ona nega-
tywnej, agresywnej formy. W moim od-
czuciu naley si tu kierowa zdroworoz-
sdkowymi zasadami i oglnie przyjty-
mi normami. Nie masz wtedy wtpliwo-
ci czy to jest poprawne, wiesz, bowiem,
czy wpisuje si to w schemat obowizu-
jcych norm i zasad.
E

Kiedy nasz zesp dziaa efektywnie, czy-
li wszystkie elementy wewntrz i na ze-
wntrz dziaaj poprawnie. Kiedy wszy-
scy w zespole ze sob wsppracuj,
wspieraj si i pomagaj sobie w potrze-
bie. Kiedy dziki wsppracy wynik cae-
go zespou jest ponadprzecitny, kiedy
jest systematyka zarwno w dziaaniu
jak i wynikach, kiedy zarzd oraz inni pra-
cownicy w frmie postrzegaj cay zesp
jako zgrany i wietnie pracujcy, a pra-
cownicy zostaj nagradzani wtedy je-
stemy zespoem efektywnym. Niezwy-
kle wanym elementem w tej wyliczan-
ce jest lider zespou, ktry w odpowied-
ni sposb ten zesp prowadzi. Jego pra-
ca, kiedy tworzy zesp, formuje i nadaje
mu odpowiedni ksztat jest bardzo istot-
na. Nie mniej istotna jest jednak cz,
ktra nastpuje po etapie uformowania
zespou. Kiedy nasz zesp jest ju efek-
tywny, niezwykle kluczowe jest to, aby
cay czas utrzymywa t form, nie od-
puszcza, nie spocz na laurach. Na tym
etapie pracy zespou lider pielgnuje to,
co zostao wypracowane i osignite. Je-
li zesp wietnie funkcjonuje i radzi so-
bie z zadaniami, nie potrzebuje wsparcia.
Lider moe obserwowa z drugiej linii, co
dzieje si z zespoem.
Niektre osoby, czujce si pewnie
w zespole i w frmie nie potrzebuj ju
tak duej atencji i monitoringu ze stro-
ny menedera, jeeli w ocenie menede-
ra tak jest, powinien pozwoli na t swo-
bod, cay czas bacznie obserwujc roz-
wj pracownika. Wtedy nazywam taki
zesp, zespoem dziaajcym efektyw-
nie i efektownie. Co oznacza efektyw-
nie ju wiemy, natomiast efektownie to
caociowo, globalnie. Osigane wyni-
ki, opinia klientw, parterw, konkuren-
cji jest taka, e efekty dziaania tego ze-
spou s niesamowite, ponadprzecitne.
Efekty pracy s taki widoczne, efektow-
ne i zachwycajce, e nie sposb o nich
nie sysze. wietnym przykadem ta-
kiego zespou moe by zesp startu-
jcy w cyklu Formuy 1 Brawn GP. Ze-
sp, ktry nie startowa w poprzednich
sezonach, nie byo go, wic nie liczy si
w stawce. Jednak konsekwencja w dzia-
aniu, wsppraca, zaangaowanie oraz
jasno sprecyzowany cel wej do gry,
spowodoway, e udao si osign cel.
Zesp sta si efektowny, kiedy wcze-
niej nieznana marka i kierowca byli na
ustach wszystkich, ktrzy interesowali
si tym sportem, fenomenalne wyniki
powodoway, e wszyscy o nich mwili.
Jeden z kierowcw tego Teamu Jenson
Button mistrz wiata 2009, powiedzia
kiedy, e wszystko zawdzicza zgranej
pracy caego zespou.
P
Jest jeszcze jedna, wana kwestia, ktr
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 53 2010-03-05, 07:40:18
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 54
warto przytoczy poruszajc temat efek-
tywnego zespou. Jest to temat przyjani
wewntrz zespou, w szczeglnoci przy-
jani pomidzy liderem zespou a jego
pracownikami. Oczywistym jest fakt,
e jeli atmosfera w grupie jest dobra,
nie ma konfiktw i dobrze rozumiemy
si w zespole, pracuje si dobrze. Oso-
ba nastawiona na wspprac oraz rela-
cje w grupie bdzie zawsze dbaa o to,
aby zesp ze sob si zaprzyjania,
mia jak najlepsze relacje, bdzie orga-
nizowa czste spotkania, jednoczy ze-
sp nie tylko w pracy, ale take na grun-
cie prywatnym. Czy to dobrze? Tak, o ile
jest to naturalne ze strony lidera zespo-
u, nie jest to zesp pocztkujcy i wszy-
scy w zespole to akceptuj. Czonkowie
zespou pracownicy oczekuj od swe-
go lidera, pracodawcy, wsparcia, pomo-
cy w trudnych przypadkach, ale i jasne-
go okrelania zasad pracy i obowizkw.
Pracownik zawsze musi i powinien by
kontrolowany, w zalenoci od jego za-
angaowania, dowiadczenia oraz znajo-
moci produktu i brany ta kontrola jest
mniejsza lub wiksza, jednak zawsze mu-
si by, w przeciwnym razie pracownik nie
bdzie pracowa efektywnie. Kady na-
wet najbardziej samodzielny pracownik
oczekuje tego, eby go rozliczy, potrze-
buje dosta informacje zwrotn o jego
postpach w pracy i wynikach. Bazujc
wycznie na kontaktach przyjacielskich,
jako meneder nie jeste w stanie wyeg-
zekwowa niczego od pracownika. Mo-
na oczywicie liczy na to, e pracow-
nik Twj przyjaciel zrobi co dla Cie-
bie z sympatii lub z przyjani, bo macie
wietne relacje, ale to utopia i komplet-
nie nie mona liczy na taki model, nie
jest to zreszt zarzdzanie.
Z drugiej strony, nie mona by te
zamknitym lub obojtnym, bowiem
nie zbudujecie relacji z ludmi. Nikt nie
lubi tyranw, wic nie ma, co posiko-
wa si strategiami rodem z czasw II
Wojny wiatowej lub z przeomu wie-
kw lat 1899 1900, kiedy to rozwi-
ja si przemys i w fabrykach wykorzy-
stywano wycznie ciao pracownika.
Nie liczyy si ich emocje, uczucia i rodzi-
na, robotnik waciwie jego ciao mia-
o przyj na okrelon godzin, zrobi
swoje i wyj. Uwaam, e naley tu za-
chowa zoty rodek, by w dobrych re-
lacjach z ludmi, poznawa ich potrzeby,
oczekiwania, wiedzie, co dla nich wane
i czym si kieruj w yciu, wiedzie o ich
rodzinach, nie wchodzi jednak w rela-
cje przyjacielskie. Pamitajc jednocze-
nie, e meneder powinien by konse-
kwentny i egzekwowa naoone zada-
nia i cele, ufaj i sprawdzaj, dawaj szanse,
ale nie pobaaj. Kiedy mj szef wyjt-
kowy meneder powiedzia, e trzeba
by czowiekiem i nie robi nic, co mo-
e uprzykrza ycie innym, albowiem to,
co damy ludziom wrci do nas za jaki
czas ze zdwojon si podwjnie do-
br lub z.
To wszystko sprawia, e nasz zesp
jest postrzegany i co waniejsze dziaa
efektywnie. Realizuje zaoone cele, at-
mosfera panujca w zespole jest bar-
dzo przyjazna, nowi pracownicy chtnie
znaleliby si w tym zespole, natomiast li-
der zespou motywuje i nagradza, nie ma
tu konfiktw, a nawet, jeli si pojawia-
j s likwidowane bardzo szybko. Czon-
kowie tego zespou przychodz do pra-
cy umiechnici, maj dobre notowania
w frmie i wietnie zarabiaj. Bajka nie-
realna sytuacja w wielu zespoach, ja-
kie widziaem lub prowadziem, dzia-
a tak wiele oddziaw bankw, bry-
gad na produkcji, zespow sprzedao-
wych w rnych branach. Spotkaem ich
w swojej pracy i wiem, e wietnie sobie
radz z wszelkimi przeciwnociami losu,
jakie mog ich spotka. Zawdziczaj to
swojej postawie, nastawieniu, przekona-
niach, swojemu liderowi, a czasem pensji.
Paradoks, a moe fenomen kady z tych
zespow, a w nich kady jeden z uczest-
nikw jest silny, autonomiczny, zna swo-
j warto, zachowujc jednoczenie od-
powiedni relacj z frm i przeoonym.
Nadrzdnym celem jest wynik i dobro fr-
my, zaszczepione w nich przez lidera lub
przez innych, ale zawsze nadrzdnym ce-
lem jest dobro zespou patrz frmy. Wie-
dz, e razem zajd dalej, osign wicej,
kiedy zaczn dziaa samotnie i si prze-
chwala strac wiele wicej ni pracujc
w jednym zgranym zespole. Zespole, kt-
ry jest efektywny.
O AUTORZE
Damian Michalak meneder, trener, pasjonat. Studio-
wa socjologi na Uniwersytecie Wrocawskim oraz w Szko-
le Wyszej Psychologii Spoecznej w Warszawie. Szkolenia-
mi zajmuje si od 1998 roku, pierwsze dowiadczenia zdo-
bywa w frmach segmentu FMCG np. Master Foods Polska,
nastpnie w bankowoci przez 10 lat pracowa w Citi Han-
dlowy, prowadzi szkolenia, warsztaty oraz coachingi, zarz-
dza zespoami doradcw, kierowa autonomiczn placwk
bankow oraz biurem sprzeday w departamencie klientw
detalicznych. Rozwija oglnopolsk sie sprzeday zwiza-
n ze rodkami pomocowymi z Unii Europejskiej, czc naj-
wikszego brokera w Polsce z uznan frm doradcz. Obec-
nie, jako partner odpowiada za Business Training na terenie
regionu mazowieckiego. Praktyk, wietnie porusza si w po-
lu zarzdzania, wykorzystania technik sprzeday oraz ko-
munikacji i autoprezentacji. Podczas bardzo dynamicznych
szkole wykorzystuje umiejtnoci zdobyte podczas dugoletniej praktyki w bankowoci, poda-
jc niezliczone iloci praktyk i przykadw. Wsppracuje z organizacjami charytatywnymi, jako
wolontariusz z Fundacj Bankow im. Leopolda Kronenberga oraz Habitat for Humanity. Motto ja-
kie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej Poraka jest nawozem sukcesu
Kontakt:
damian@bt.edu.pl
www.business-training.edu.pl
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 54 2010-03-05, 07:40:30
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 55
Efektywny zesp zasady dziaania
PLAN DZIAANIA
Aby zesp dziaa efektywnie, wszystkie czynniki i elementy powinny dziaa
bez zastrzee. Poniej przedstawiam plan dziaania i sposb na stworzenie
efektywnego zespou.
1. Pamitaj, e dobry lider to sia napdowa zespou, charyzma przywdcy
powoduje zaangaowanie oraz rozwj. Prowad zesp odpowiednio do sytuacji.
To znaczy w sytuacji wymagajcej interwencji przyjmujesz rol lidera, natomiast,
gdy pracownik wietnie sobie radzi i realizuje zadania moesz pozosta w cieniu,
obserwujc uwanie dziaania pracownika.
2. Dopilnuj, aby wszyscy w zespole dobrze znali swoje role i zadania. Aby zesp
by efektywny musi ze sob dziaa, wsppracowa oraz pomaga sobie
wzajemnie. Angauj si w prac zespou, tak aby wytycza i pokazywa
cieki rozwoju. Spraw, aby czonkowie zespou utosamiali si ze swoimi
wsppracownikami oraz rm.
3. Jasno okrel cel zespou. Cel zespou jest zawsze nadrzdny nad celem
indywidualnego czonka zespou. Kiedy komunikujesz cele informujesz
o planach indywidualnych oraz caego zespou. Dopilnuj, aby wszyscy pracowali
nad jak najwyszym wynikiem.
4. Prowadzc zesp, dopilnuj realizacji zaoonych celw. Aby zesp pracowa
efektywnie, realizacja planw musi by systematyczna i konsekwentna.
Pamitaj o tym, aby utrzymywa trend wzrostowy w realizacji planw.
5. Jako meneder i lider grupy stale monitoruj postpy w dziaaniu caego zespou
oraz jego poszczeglnych czonkw. Szybko i stanowczo reaguj w sytuacjach
zagroenia planu, zej rywalizacji oraz koniktu.
6. Pamitaj o dobrej atmosferze w zespole, wspdziaanie, realizacja wynikw
na wysokim poziomie oraz sympatia pomog w zbudowaniu dobrej atmosfery
w zespole.
7. W efektywnym zespole opieraj si na wsppracy i partnerstwie, nie na
przyjani.
050-055-michalak-d-efektywny-zespol.indd 55 2010-03-05, 07:40:43
BUSINESS COACHING 2/2010 56
OKIEM PRAKTYKA
RECENZJA DAMIANA KYCIA
EFEKTYWNY ZESP
ZASADY DZIAANIA
e zaangaowanie we wsplne dziaania
caej grupy wychodzi poza obowizki pra-
cownicze, czsto przeradzajc si w kwe-
stie czysto osobiste. Niezmiernie istotn
rol lidera w momencie tworzenia gru-
py jest okrelenie typu poszczeglnych
czonkw grupy oraz przeanalizowanie,
co najlepszego dana osoba jest w stanie
wnie do zespou. Przeprowadzenie pro-
stych testw okrelajcych kto jest realiza-
torem, koordynatorem, eksploatorem za-
sobw, bd krytykiem wartociujcym,
pozwoli wyklarowa si w dziaaniach
grupy pewnych mechanizmw wpywa-
jcych na prawidowe jej funkcjonowa-
nie oraz wydobycie z jej czonkw tego,
co maj najwicej do zaoferowania.
Idealnym dla mnie wzorem efektywno-
ci zespou s druyny sportowe. Biorc za
przykad ktry z zespow pikarskim, a-
two mona dostrzec rol kapitana (lidera),
ktry zostaje najczciej wybierany przez
druyn, a jego rol jest kierowanie caym
zespoem, wsparcie w cikich chwilach,
branie odpowiedzialnoci na siebie w sy-
tuacjach, kiedy dziaania nie przynosz
oczekiwanych efektw. A co z reszt ze-
spou? Kady jest przypisany do danej po-
zycji, realizuje zaoenia taktyczne i wie, za
co jest rozliczany na koniec sezonu.
nie funkcjonowaa. Lider musi by inspi-
racj dla zespou. Pownien swoj wiar
w sukces, natchn grup do dziaania,
spowodowa e wszyscy czonkowie b-
d w peni odpowiedzialni za to co dzie-
je si w ich otoczeniu. Pasja lidera do te-
go co robi, musi spowodowa e grupa
uwierzy, e nawet najbardziej nieosigal-
ny cel stanie si realny, a kady z czonkw
druyny, ze wzgldu na swoje wyjtkowe
umiejtnoci, przyczyni si do kocowe-
go sukcesu. Grupa, widzc wsparcie lide-
ra w kadej sytuacji oraz utosamianie si
z jej problemami, jest w stanie powici
si w stopniu znacznie wikszym ni ma
to miejsce w zwykych relacjach pracow-
niczych. Zbudowanie trwaej lojalnoci
w grupie jest jednym z najistotniejszych
czynnikw wpywajcych na efektywno
grupy. Pozytywna rywalizacja poczona
ze wzajemnym wsparciem, gdzie kady
podmiot zna swoj istotn rol w druy-
nie, doprowadza do tego, e kady cel jest
moliwy do osignicia.
Efektywno grupy ma cisy zwi-
zek z poczuciem wartoci wszystkich jej
czonkw. Niezmiernie istotnym czynni-
kiem dziaania zespou jest okazywanie
potrzeby kadej osobie tworzcej zesp.
Czste podkrelanie istoty roli powoduje,
M
wic o efektywnoci pra-
cy zespoowej naley przede
wszystkim zada sobie jedno
istotne pytanie czym jest prawdziwy ze-
sp? Nie wystarczy nazwa grup ludzi ze-
spoem, aby si nim stali. Prawdziwy zesp
opiera si na zasadach wzajemnoci. Praw-
dziwy zesp wymaga od kadego czonka
poczucia obowizku za to, co wsplnie two-
rz, odpowiedzialnoci za czyny, lojalnoci
wobec grupy, inicjatywy oraz umiejtnoci.
Niezmiernie trudno jest oceni, ktry z po-
wyszych czynnikw ma najwikszy wpyw
na si zespou i jego efektywno. Brak kt-
regokolwiek z nich moe spowodowa, e
mechanizm prawidowego funkcjonowania
grupy zostanie zaburzony. Niezwykle istot-
na rola w tym zakresie naley do lidera gru-
py, formalnie okrelonego, bd wyonione-
go spord ogu ze wzgldu na cechy kt-
re posiada, ktre s najbardziej porzdane
przez osoby z nim wsppracujce.
Zatem co musi posiada lider, ktry po-
winien z sukcesem prowadzi swj team
do okrelonego z gry celu, osiga wy-
niki co najmniej wymierne, bd po pro-
stu by najlepszy na szeroko pojtym ryn-
ku? Wiele osb w liderze widzi charyzma-
tyczn osob, ktra swoim charakterem,
wiar w moliwo odniesienia sukcesu,
bd olbrzymi wiedz w danym zakre-
sie inspiruje swj zesp do dziaa, da-
jc poczucie wsparcia, bdc ostatni
osob, ktra straci wiar w zesp. Lider
nie musi posiada olbrzymiego dowiad-
czenia oraz wiedzy w danym zakresie. Od
tego ma specjalistw, tworzcych jego
grup. Lider nie musi by wietnym ko-
ordynatorem dziaa grupy, eby spraw-
O AUTORZE
Damian Ky Prezes Zarzdu Trinity Fundusze Europejskie S.A., specjali-
zujcej si w doradztwie gospodarczym, zarwno dla frm z sektora MSP, jak
i duych przedsibiorstw w zakresie pozyskiwania zewntrznych rde f-
nansowania. Jest Prezesem Zarzdu frmy Podatnik.info Sp. z o.o. wdrajcej
innowacyjne technologie IT w procesie zarzdzania i funkcjonowania platfor-
my internetowej. Uczestnik studiw MBA na Universycie Viadrina we Frank-
furcie. Stypendysta Fundacji Haniela. Autor ponad 50 biznesplanw i studiw
wykonalnoci dla podmiotw dokonujcych inwestycji w nowe technologie.
Kontakt: kyc@tfesa.pl; www.tfesa.pl
056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 56 2010-03-05, 07:41:17
OKIEM PRAKTYKA
BUSINESS COACHING 2/2010 57
056-057-kyc-efektywny-zespol.indd 57 2010-03-05, 07:41:31
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 58
TEAM BUILDING
PO CO NAM TAKI WARSZTAT
I CO Z NIM ROBI DALEJ?
W
ikszoci z Was team buil-
ding kojarzy si z warszta-
tem integracyjnym, pod-
czas ktrego musicie jak jeden m
wykonywa dziwne wiczenia. Maj
one na celu integracj Waszej gru-
py. Ale czy integruj? Na og wygl-
da to tak, e warsztat jest traktowa-
ny jako zo konieczne, a poza nim po-
znajecie si podczas wieczornych roz-
mw i wsplnej zabawy. Po dwch,
czy piciu dniach warsztatw i wypo-
czynku wracacie do pracy i.... No wa-
nie. Co dalej? Do czego by potrzeb-
ny ten cay team building? Jedyne co
pamitacie, to fakt, e Basia lubi nie-
bieski kolor, a Karol ma cztery siostry.
Taki warsztat daje Wam baz. Pozwala
sprawdzi, kto jest dobrym organiza-
torem, a kto umie rozadowa napi-
cia w grupie.
Wane, aby pamita, e budowanie
zespou nie koczy si wraz z takim szko-
leniem. Dobry lider wie, e budowanie
zespou to cigy rozwj jego czonkw.
To realizowanie wsplnych celw w ra-
mach dziaania frmy. To cige uspraw-
nianie komunikacji, cige integrowanie
oraz umiejtne wprowadzanie zdrowej
rywalizacji. To rwnie reagowanie na
zmiany zachodzce w grupie.
Jak zbudowa nowy zesp, ktrego
czonkowie bd si wzajemnie uzupe-
nia? Droga jest duga. Najpierw, trze-
ba zastanowi si nad celem zespou
on okreli nam jego liczebno i roz-
kad pewnych cech jego czonkw. Pra-
cownicy, zalenie od wykonywanej pra-
cy, bd posiadali rnorodne kompe-
tencje te musisz okreli, aby spraw-
nie przeprowadzi proces rekrutacji.
Gdy znajdziesz ju ludzi, ktrzy posia-
daj odpowiednie wyksztacenie, wie-
dz i dowiadczenie, moesz zacz si
zastanawia, kogo spord kandydatw
wybra do swojego zespou. Metod wy-
boru jest wiele: moesz przeprowadzi
testy psychologiczne, zorganizowa
rozmow rekrutacyjn, ktr przetrwa-
j tylko najbardziej odporni... ale mo-
esz te zorganizowa dla wybranych
kandydatw warsztat pracy w grupie,
team building, podczas ktrego spraw-
dzisz, ktrzy kandydaci s najbardziej
zmotywowani i dobrze ze sob wsp-
pracuj, a ktrzy mimo najszczerszych
chci powinni poszuka sobie samo-
dzielnych stanowisk pracy. Metoda ta
jest kosztowna i bywa postrzegana ja-
ko brutalna, ale moim zdaniem jest bar-
dzo skuteczna. Warto j stosowa, gdy
musisz stworzy zesp liczcy mniej
wicej 6-12 osb. Przy mniejszych lub
Warsztat team building powinien by zawsze pocztkiem
budowania grupy. Okazj, do lepszego poznania si
wzajemnie: swoich preferencji, antypatii i temperamentw.
Bdc czci wikszej grupy i znajc wasne usposobienie
wiemy, z kim bdzie nam atwiej, a z kim trudniej
pracowa.
Anna Kostrzewa
058-063-kostrzewa-team-building.indd 58 2010-03-05, 07:41:58
Cele i dynamika zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 59
Team building po co nam taki warsztat i co z nim robi dalej?
wikszych grupach sama idea warszta-
tu traci sens.
Po takim warsztacie bdziesz mia nie
tylko swj nowy zesp, ale zesp, kt-
ry ju si zna i wie jak ze sob pracowa.
Ty sam bdziesz rwnie zna pracowni-
kw, a wiedza o charakterach i tempe-
ramentach okae si nieoceniona przy
dzieleniu obowizkw. Taki team bdzie
od razu gotowy do pracy. Zaoszczdzisz
duo czasu (a przy tym pienidzy) na
prbach dopasowania zada do osb.
Dziki wiedzy zdobytej podczas takie-
go rekrutacyjnego team buildingowe-
go warsztatu, bdziesz mg zoptyma-
lizowa prac swojego zespou.
Proces zwyczajnej rekrutacji powi-
nien ograniczy ilo Twoich kandy-
datw do maksymalnie 16 (najlepiej
12). Z wiksz liczb osb trudno b-
dzie pracowa trenerom prowadzcym
warsztat i nie bdzie mia on wiksze-
go sensu. Poka ci teraz jak mniej wi-
cej wyglda taki warsztat i jaki cel ma-
j poszczeglne wiczenia. Oczywicie
od Ciebie zaley, czy zorganizujesz dwu-
dniow drog przez mk dla kandyda-
tw, czy te jednodniow wersj przy-
spieszon. Ja osobicie polecam dwa
dni. Moe si okaza, e po pierwszym
dniu Ci mniej zmotywowani pracowni-
cy nie pojawi si ju: bd si bali po-
raki albo samej formy warsztatu, kt-
ra wymusza u uczestnikw aktywno
i otwarto.
Organizujc warsztat team building
na potrzeby rekrutacji i integracji, po-
winiene pamita o kilku wanych rze-
czach:
Czas: uprzed uczestnikw rekruta-
cji przynajmniej dwa tygodnie przed
planowanym warsztatem o tym, e
si odbdzie. Oczywicie moesz po-
informowa ich dzie przed i spraw-
dzi, kto jest w stanie rzuci wszyst-
ko i stara si o prac u Ciebie, ale
czy na pewno takich pracownikw
potrzebujesz? Wikszo realnie my-
lcych osb prawdopodobnie uzna,
e jeste niepowany i moesz przez
to straci kilku cennych kandydatw.
Dwa tygodnie to natomiast taki czas,
e kada osoba zdy si do warszta-
tu przygotowa: wzi urlop, zorga-
nizowa opiek dla dzieci itp. Rw-
nie Ty zarezerwuj sobie czas, ponie-
wa powiniene by na tym warszta-
cie, aby pozna pracownikw i po-
tem z korzyci dla caej firmy, ko-
rzysta odpowiednio z ich poten-
cjau. Jeli nie bdziesz obecny, stra-
cisz moliwo wybierania kandyda-
tw wedug swoich preferencji. Mo-
g to zrobi za Ciebie trenerzy, ale
5 GWNYCH MYLI
1. Warsztat team buildingu powinien by pocztkiem procesu budowania zespou.
Integrowanie grupy pracownikw to proces cigy.
2. Zintegrowany zesp jest duo bardziej kreatywny i dziaa sprawniej ni taki, gdzie
czonkowie grupy ledwie si znaj.
3. Jasne cele i sprawiedliwy podzia obowizkw zapobiegn grupowemu chaosowi.
4. Uczestnicz w budowaniu zespou, obserwuj, notuj. Bd czci grupy, a zarazem jej
liderem.
5. Dobrze wybierz trenerw. Ta decyzja ma wpyw na przebieg warsztatu i jego efekt kocowy.
Praca zespoowa, jest to praca grupy osb,
ktre czy wsplny cel.
058-063-kostrzewa-team-building.indd 59 2010-03-05, 07:42:17
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 60
nie gwarantuje to wyboru zgodne-
go z Twoimi wyobraeniami. Poza
tym, bdc nieobecnym na warszta-
cie, bdziesz obcy dla zintegrowanej
ju grupy. Moe to ju na samym po-
cztku wsplnej pracy stworzy sy-
tuacje trudn zarwno dla Ciebie,
jak i dla pracownikw oraz wymaga
powicenia dodatkowego czasu na
integracj.
Miejsce: zastanw si, gdzie chcesz
przeprowadzi taki warsztat. W sie-
dzibie frmy? A moe w wynajtej sa-
li. Jeli dysponujesz sal konferen-
cyjn, powinno to ograniczy Two-
je koszty. Jeli nie, poszukaj miejsca,
ktre zapewni Tobie, trenerom i przy-
szym pracownikom komfort: jeli za
oknem trwaj roboty drogowe, szu-
kaj dalej. Dwa dni w haasie nikomu
nie przynios nic dobrego. Jeli b-
dzie gorco lub ciemno, wszyscy b-
d zasypia, jeli zbyt zimno, bd
skupia si na tym, aby si ogrza.
Trenerzy: Jeli wynajmujesz trene-
rw z zewntrz, sprawd jakie ma-
j wyksztacenie. Na rynku jest wie-
le kursw trenerskich. Niektre z nich
potraf trwa dwa dni i zapewniam
Ci, e osoba ktra skoczya kieru-
nek studiw niezwizany z wiedz
o czowieku i dwudniowy kurs trener-
ski, nie bdzie w stanie sprawnie za-
panowa nad grup. Jest za to wiele
kierunkw studiw, podczas ktrych
ma si kontakt z czowiekiem, z psy-
chologi, socjologi, dynamik gru-
py, negocjacjami itp. Zarwno psy-
cholog, socjolog, politolog, jak i pe-
dagog, maj solidne podstawy, aby
zosta trenerem. Jeli kto nie mia
zwizku z nauk o czowieku i nie
skoczy porzdnej szkoy trenerskiej
(nie mwi o tygodniowym kursie),
szkoda Twojego czasu i pienidzy.
Oczywicie istniej wyjtki. Poza tre-
nerami zawodowymi s jeszcze prak-
tycy biznesu posiadajcy wieloletnie
dowiadczenie na kierowniczych sta-
nowiskach, ktre uzupenili i usyste-
matyzowali wiedz ksikow. Oni na
og jednak specjalizuj si w moty-
wowaniu, czy zarzdzaniu zmian
i czciej zajmuj si coachingiem
indywidualnym, ni szkoleniami.
Sprzt: w zalenoci od tego, kto or-
ganizuje szkolenie, czy Ty, czy tre-
nerzy, dopytaj si, kto ma zadba
o sprzt potrzebny do przeprowa-
dzenia szkolenia.
Zakadam, e wynajmujesz trenera
z zewntrz. Omawiajc z nim szczeg-
y warsztatu, zapytaj o scenariusz. Je-
li pokae Ci przykadowy lub opowie,
na czym zajcia polegaj, to super. Go-
rzej, jeli przed omwieniem z Tob ce-
lu szkolenia, pokae Ci gotowy warsz-
tat. Pamitaj, e trener powinien przy-
gotowa warsztat konkretnie pod Two-
je potrzeby. Tylko wtedy czas powico-
ny na team building przyniesie oczeki-
wane rezultaty. wiczenia, ktre opisz,
bd tylko przykadowymi elementami
takiego szkolenia. Cae szkolenie, trwa-
jce dwa dni zawiera duo bardziej roz-
budowany program. W artykule podaj
elementy, ktre bezwzgldnie powinny
pojawi si w szkoleniu team building:
kontrakt, integracja, wiczenia dotycz-
ce budowania zespow, czy ewalu-
acja poszczeglnych wicze i etapw
warsztatu.
Od czego zacz taki warsztat? Od
wzajemnego poznania si. Na poczt-
ku powinno si przeprowadzi wicze-
nie, ktre pozwoli na poznanie swoich
imion i wymienienie kilku informacji
o sobie. wiczenie moe mie nastpu-
jc instrukcj:
Chciaam Pastwa prosi, aby kady
si przedstawi. Prosz poda swoje imi,
a nastpnie prosz poda miejsce, do kt-
rego chciaaby/chciaby si uda na naj-
bliszy urlop. Utrudnienie jest takie, e na-
zwa miejsca musi zaczyna si na pierw-
sz liter imienia kadego z Was. Np. Mam
na imi Anna i na urlop chciaabym poje-
cha do Arizony/Aquaparku/Aten.
Dla uatwienia zapamitania imion,
moemy przygotowa dla uczestnikw
identyfikatory. Po przedstawieniu si
warto zapyta uczestnikw o oczekiwa-
nia odnonie warsztatu. Zwr uwag
na wypowiedzi. Jedni bd chcieli si
czego nauczy, inni bd po prostu
ciekawi, a cz osb bdzie oczekiwa-
a, e po przebyciu warsztatu przyjmiesz
ich do pracy. Zastanw si, co przema-
wia do Ciebie najbardziej. Rb notatki,
aby pod koniec tych dwch dni mg
bez wikszych problemw zadecydo-
wa, kto znajdzie si w Twoim zespo-
le, a kto nie.
Po takim wstpie nastpuje omwie-
nie zasad wsppracy, czyli ustalenie
kontraktu. Gdy uda si wsplnie wypra-
1 Rekrutowanie dobrze wsppracujcych ze sob pracownikw.
Wyonienie spord kandydatw tych, ktrych przyjmiesz do swojego zespou.
2 Pokazanie idei pracy w zespole. Rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy
zespoowej.
3 Przemiana grupy w zesp.
4 Nauka o komunikacji i procesach zachodzcych w zespole. Nauczenie si otwartoci na innych.
5 Organizacja pracy zespou. Dzielenie si wiedz, informacjami i dowiadczeniem.
6 Osignicie efektu synergii.
Tabela 1. Cele warsztatu team building jako narzdzia do tworzenia nowego zespou
Miej wizj wsplnej
pracy i wyznaczaj
jasne cele.
058-063-kostrzewa-team-building.indd 60 2010-03-05, 08:29:07
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 60
nie gwarantuje to wyboru zgodne-
go z Twoimi wyobraeniami. Poza
tym, bdc nieobecnym na warszta-
cie, bdziesz obcy dla zintegrowanej
ju grupy. Moe to ju na samym po-
cztku wsplnej pracy stworzy sy-
tuacje trudn zarwno dla Ciebie,
jak i dla pracownikw oraz wymaga
powicenia dodatkowego czasu na
integracj.
Miejsce: zastanw si, gdzie chcesz
przeprowadzi taki warsztat. W sie-
dzibie frmy? A moe w wynajtej sa-
li. Jeli dysponujesz sal konferen-
cyjn, powinno to ograniczy Two-
je koszty. Jeli nie, poszukaj miejsca,
ktre zapewni Tobie, trenerom i przy-
szym pracownikom komfort: jeli za
oknem trwaj roboty drogowe, szu-
kaj dalej. Dwa dni w haasie nikomu
nie przynios nic dobrego. Jeli b-
dzie gorco lub ciemno, wszyscy b-
d zasypia, jeli zbyt zimno, bd
skupia si na tym, aby si ogrza.
Trenerzy: Jeli wynajmujesz trene-
rw z zewntrz, sprawd jakie ma-
j wyksztacenie. Na rynku jest wie-
le kursw trenerskich. Niektre z nich
potraf trwa dwa dni i zapewniam
Ci, e osoba ktra skoczya kieru-
nek studiw niezwizany z wiedz
o czowieku i dwudniowy kurs trener-
ski, nie bdzie w stanie sprawnie za-
panowa nad grup. Jest za to wiele
kierunkw studiw, podczas ktrych
ma si kontakt z czowiekiem, z psy-
chologi, socjologi, dynamik gru-
py, negocjacjami itp. Zarwno psy-
cholog, socjolog, politolog, jak i pe-
dagog, maj solidne podstawy, aby
zosta trenerem. Jeli kto nie mia
zwizku z nauk o czowieku i nie
skoczy porzdnej szkoy trenerskiej
(nie mwi o tygodniowym kursie),
szkoda Twojego czasu i pienidzy.
Oczywicie istniej wyjtki. Poza tre-
nerami zawodowymi s jeszcze prak-
tycy biznesu posiadajcy wieloletnie
dowiadczenie na kierowniczych sta-
nowiskach, ktre uzupenili i usyste-
matyzowali wiedz ksikow. Oni na
og jednak specjalizuj si w moty-
wowaniu, czy zarzdzaniu zmian
i czciej zajmuj si coachingiem
indywidualnym, ni szkoleniami.
Sprzt: w zalenoci od tego, kto or-
ganizuje szkolenie, czy Ty, czy tre-
nerzy, dopytaj si, kto ma zadba
o sprzt potrzebny do przeprowa-
dzenia szkolenia.
Zakadam, e wynajmujesz trenera
z zewntrz. Omawiajc z nim szczeg-
y warsztatu, zapytaj o scenariusz. Je-
li pokae Ci przykadowy lub opowie,
na czym zajcia polegaj, to super. Go-
rzej, jeli przed omwieniem z Tob ce-
lu szkolenia, pokae Ci gotowy warsz-
tat. Pamitaj, e trener powinien przy-
gotowa warsztat konkretnie pod Two-
je potrzeby. Tylko wtedy czas powico-
ny na team building przyniesie oczeki-
wane rezultaty. wiczenia, ktre opisz,
bd tylko przykadowymi elementami
takiego szkolenia. Cae szkolenie, trwa-
jce dwa dni zawiera duo bardziej roz-
budowany program. W artykule podaj
elementy, ktre bezwzgldnie powinny
pojawi si w szkoleniu team building:
kontrakt, integracja, wiczenia dotycz-
ce budowania zespow, czy ewalu-
acja poszczeglnych wicze i etapw
warsztatu.
Od czego zacz taki warsztat? Od
wzajemnego poznania si. Na poczt-
ku powinno si przeprowadzi wicze-
nie, ktre pozwoli na poznanie swoich
imion i wymienienie kilku informacji
o sobie. wiczenie moe mie nastpu-
jc instrukcj:
Chciaam Pastwa prosi, aby kady
si przedstawi. Prosz poda swoje imi,
a nastpnie prosz poda miejsce, do kt-
rego chciaaby/chciaby si uda na naj-
bliszy urlop. Utrudnienie jest takie, e na-
zwa miejsca musi zaczyna si na pierw-
sz liter imienia kadego z Was. Np. Mam
na imi Anna i na urlop chciaabym poje-
cha do Arizony/Aquaparku/Aten.
Dla uatwienia zapamitania imion,
moemy przygotowa dla uczestnikw
identyfikatory. Po przedstawieniu si
warto zapyta uczestnikw o oczekiwa-
nia odnonie warsztatu. Zwr uwag
na wypowiedzi. Jedni bd chcieli si
czego nauczy, inni bd po prostu
ciekawi, a cz osb bdzie oczekiwa-
a, e po przebyciu warsztatu przyjmiesz
ich do pracy. Zastanw si, co przema-
wia do Ciebie najbardziej. Rb notatki,
aby pod koniec tych dwch dni mg
bez wikszych problemw zadecydo-
wa, kto znajdzie si w Twoim zespo-
le, a kto nie.
Po takim wstpie nastpuje omwie-
nie zasad wsppracy, czyli ustalenie
kontraktu. Gdy uda si wsplnie wypra-
1 Rekrutowanie dobrze wsppracujcych ze sob pracownikw.
Wyonienie spord kandydatw tych, ktrych przyjmiesz do swojego zespou.
2 Pokazanie idei pracy w zespole. Rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy
zespoowej.
3 Przemiana grupy w zesp.
4 Nauka o komunikacji i procesach zachodzcych w zespole. Nauczenie si otwartoci na innych.
5 Organizacja pracy zespou. Dzielenie si wiedz, informacjami i dowiadczeniem.
6 Osignicie efektu synergii.
Tabela 1. Cele warsztatu team building jako narzdzia do tworzenia nowego zespou
Miej wizj wsplnej
pracy i wyznaczaj
jasne cele.
058-063-kostrzewa-team-building.indd 60 2010-03-05, 07:42:34
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 62
PLAN DZIAANIA
1. Zastanw si po co Ci zesp. Jakie funkcje ma peni? Ile powinien
liczy osb?
2. Wyznacz kompetencje, ktre pozwol Ci zrekrutowa kandydatw.
Zbierz grup potencjalnych pracownikw.
3. Wybierz trenerw i zaplanuj warsztat: czas, miejsce i scenariusz.
4. Korzystaj z warsztatu: wybierz kandydatw wedug swoich preferencji
i efektw wicze dotyczcych pracy w grupie.
5. Korzystaj z potencjau zintegrowanej grupy.
6. Utrzymuj proces integracji: podejmuj wane decyzje wsplnie
z zespoem, organizuj wsplne wyjcia.
058-063-kostrzewa-team-building.indd 62 2010-03-05, 07:42:50
Cele i dynamika zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 63
Team building po co nam taki warsztat i co z nim robi dalej?
WICZENIA UCZCE PRACY W ZESPOLE
1: Z
We ze sob jak ma pieczk. Wyjanij, e rzucisz j do dowolnej osoby i wczysz stoper. Wyczysz go, gdy pika do Ciebie wr-
ci, ale najpierw kady z uczestnikw musi jej dotkn. Gdy zapiesz pieczk powiedz grupie, e na pewno mog zrobi to szybciej
i eby zastanowili si jak to zrobi. Powtrz mierzenie czasu trzy razy, pomidzy poszczeglnymi rzutami dajc grupie czas na prze-
dyskutowanie strategii. wiczenie to wymusza na wszystkich uczestnikach zaangaowanie si w zabaw. Uczy wsplnego dziaania
i otwarcia si na propozycje innych. Pozwala rwnie na podjcie rl grupowych: koordynatora, organizatora, pomysodawc.
2: K
Dzielimy uczestnikw na dwie grupy. Jedn podgrup prosimy o opuszczenie sali. Obie grupy dostaj bardzo podobn instruk-
cj wiczenia: Gdy wrcimy do sali, Twoim zadaniem bdzie narysowanie kota. Rysujesz go razem z partnerem, wsplnie trzyma-
cie dugopis. Utrudnienie jest takie, e nie moecie ze sob rozmawia. Instrukcja obu grup rni si przedmiotem do narysowania.
W drugiej moe by to np. krzeso. Uczestnikw, ktrzy zostali w sali popro, aby znaleli sobie miejsce do rysowania. Zapro do
sali osoby z drugiej grupy i powiedz, eby znalazy sobie par. Przypomnij o zakazie porozumiewania si i do dziea. Poczekaj, a
wszystkie rysunki zostan skoczone i przystp do omwienia wiczenia. Tematy warte poruszenia w tej ewaluacji to: wsppra-
ca, kompromis, komunikacja, dominacja.
3: G
Przed rozpoczciem gry, przygotuj sobie kartk, na ktrej narysuj jaki obiekt kwiatek, dom, samochd. Teraz podziel grup na
zespoy, nie mniejsze ni 4 osoby. Kady zesp ma stworzy rzd, jedna osoba za drug. Od tego momentu uczestnicy nie mo-
g si odzywa. Poka wczeniej przygotowany rysunek tylko ostatniej osobie z kadego rzdu. Jej zadaniem jest narysowanie
palcem ksztatu, ktry widziaa na kartce, na plecach osoby przed ni jak najdokadniej. Osoba siedzca w rzdzie jako pierw-
sza ma za zadanie narysowa na kartce/fipcharcie to, co zostao narysowane na jej plecach. Na koniec porwnaj rysunki pier-
wotny i kocowe. wiczenie uwiadamia, w jaki sposb tworz si i utrwalaj bdy w komunikacji. Jak atwo le zrozumie czy-
j informacj i przekaza j dalej z bdem. Moe by podstaw do rozmowy o komunikacji.
4: W
Kady z uczestnikw dostaje kartk papieru i kredki. Czonkowie warsztatu rysuj herb, odzwierciedlajcy pojcie wsppracy.
Nie licz si tutaj zdolnoci manualne, a pomys. Na to zadanie przewidziane jest 10 minut. Nastpnie grupa ju wsplnie ma
za zadanie uszeregowa herby od tego, ktry najlepiej oddaje ide wsppracy, po ten, ktry oddaje j najmniej. Na wykonanie
zadania przewidziane jest 20 minut. Lider wraz z trenerami obserwuj sytuacj. Po wiczeniu warto podj dyskusj o: wsp-
pracy, atmosferze w zespole, poziomie energii podczas pracy. Warto omwi zachowania, ktre pomagay w wykonaniu zadania
i te, ktre przeszkadzay. Mona przyjrze si komunikacji w zespole oraz rolom przyjmowanym przez uczestnikw.
5: K
Podziel grup na 3 podgrupy, rozdaj kadej duy arkusz papieru oraz pisaki. Pierwsza grupa ma za zadanie stworzy opis jak naj-
bardziej konfiktowej frmy, druga, jak najbardziej konfiktowej relacji szef pracownik, natomiast trzecia ma opracowa charak-
terystyk konfiktowej osoby. Na zadanie to przeznacz ok. 15 minut. Po tym czasie omw wszystkie trzy charakterystyki, a na-
stpnie popro grupy, aby zastanowiy si, co mona zrobi, aby: zamieni tak konfiktow rzeczywisto na zgodn; uzdrowi
relacj szef pracownik; oraz jakie pozytywne aspekty wynikaj z posiadania w frmie konfiktowej osoby.
058-063-kostrzewa-team-building.indd 63 2010-03-05, 07:43:05
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 64
ZESPOLI
ZESP
J
eeli przeanalizujemy struktur
szkole realizowanych dla pra-
cownikw rnych organizacji,
zauwaymy, e w wikszoci szkole-
nia te pogbiaj lub doskonal umie-
jtnoci indywidualne: osobiste, me-
nederskie, sprzedaowe. Owszem,
wrd tych pozycji znajdziemy szko-
lenie dotyczce wsppracy w zespo-
le dla czonkw zespow lub budo-
wania zespou dla liderw. Czy jed-
nak ta wiedza i umiejtnoci s wy-
starczajce, aby nasz zesp pod-
a w oczekiwanym przez organiza-
cj kierunku?
Wydaje si, e w wielu organizacjach
zespoy pracownicze nie maj moliwo-
ci przyjrzenia si sobie uwaniej. Funk-
cjonujc w zespoach, wszyscy potrze-
bujemy motywacji, poczucia bezpie-
czestwa, przynalenoci i solidarnoci
z grup. Rwnie poczucia, e dziaajc
razem uzyskujemy efekt synergii i wy-
sz jako rozwiza, bo w innym wy-
padku po co pracowa w zespoach?
Co jest miar lepszego lub gorszego
funkcjonowania zespou? Sprbujmy
odpowiedzie sobie na ponisze pyta-
nia w kontekcie naszej pracy w grupie:
Po co tu jestem? Za jak prac odpowia-
dam? Czy rzeczywicie jestem potrzeb-
ny? Jak moja praca wpywa na realiza-
cj celu? Jak praca innych osb wpy-
wa na realizacj mojego celu? Czy czu-
j si czonkiem mojego zespou? Czy
jestem dobrze odbierany przez czon-
kw swojego zespou? Jak oceniana jest
moja praca i podejmowane przeze mnie
dziaania?
Jeli chcemy wyj w nasz zawodo-
w przyszo musimy postawi pyta-
nia: Jak bdzie wygldaa moja praca
za 2 lub 5 lat? Ktre kompetencje chc
doskonali i rozwija, aby sprosta ocze-
kiwaniom mojej organizacji i rynku go-
spodarczego za 2 lub 5 lat?
I jeszcze kilka pyta w kontekcie ca-
ego zespou: Jakim jestemy zespoem?
Co mylimy wzajemnie o swojej pracy?
Ktre kompetencje zespoowe mamy
dobrze rozwinite, a ktre s nasz sa-
boci? Ktre kompetencje bd nam
potrzebne za 2 lub 5 lat i w jaki sposb
powinnimy je wzmacnia?
Czsto, ani z pozycji lidera, ani czon-
ka zespou nie jestemy w stanie odpo-
wiedzie na te wszystkie pytania. Gw-
nym powodem jest to, e nie mamy wy-
starczajcej wiedzy ani dystansu do
wasnych dziaa i caego zespou. Nie
udzielamy sobie na bieco informa-
cji zwrotnej. Nie mamy rwnie szan-
sy i moliwoci rozmawiania o sobie ja-
Kady zesp dochodzi w pewnym momencie do punktu,
ktry mona nazwa stagnacj. Role zespoowe wydaj si od
dawna opisane, a rozwizania problemw dokonuje si poprzez
kopiowanie dotychczasowych praktyk. Jakie dziaania powinien
podj lider zespou, aby jego zesp mg funkcjonowa
adekwatnie do zmieniajcych si wymaga rynku? Czy
jest to zadanie stojce tylko przed liderem czy moe lepiej
zaangaowa do niego cay zesp?
Sylwia Michalska
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 64 2010-03-05, 07:43:28
>>> Zespoli zesp
BUSINESS COACHING 2/2010 65
ko o zespole. Nieraz nawet nie wiemy
czego moemy oczekiwa od naszych
wsppracownikw ani od lidera ze-
spou, jak rwnie czego si oczeku-
je od nas.
Czy moliwy jest wic rozwj zespo-
u w oczekiwanym przez organizacj
kierunku, bazujcy tylko na kompeten-
cjach i odczuciach menedera zespou
i umiejtnociach pracy zespoowej je-
go czonkw?
Jest moliwy, cho ryzykowny. Po
pierwsze dlatego, e meneder posia-
da tylko swoj subiektywn opini o ze-
spole i jego czonkach. Po drugie atwiej
jest rozwija zesp przy penym zaan-
gaowaniu wszystkich jego czonkw.
R ,

W przypadku gdy lider chce rozwija
swj zesp i siebie, proponujemy by
w pierwszej kolejnoci dokona kom-
pletnej i profesjonalnej analizy. Ze-
sp to ludzie, wic cenna byaby ana-
liza dotyczca poszczeglnych czon-
kw zespou w kontekcie pracy gru-
powej (Ramka 1).
Jednym z narzdzi pomocnych
w takiej analizie jest Team Develop-
ment Analysis (TDA). Opiera si ono
na bogatym dowiadczeniu rnorod-
nych zespow i organizacji, ale rw-
nie na istniejcych teoriach budowa-
nie zespou.
Sytuacja wyjciowa, w ktrej znajdu-
je si zesp, okrelana jest za pomoc
badania opartego o feedback 360 stop-
ni. Polega ono na tym, e czonkowie ze-
spou dokonuj samooceny swojej pra-
Gwnym celem badania TDA jest ustalenie
kierunkw rozwoju zespou i jego czonkw
dziki okreleniu zespoowych oraz
indywidualnych obszarw doskonalenia.
5 GWNYCH MYLI
1. Sytuacja wyjciowa, w ktrej znajduje si zesp, okrelana moe by za pomoc badania
opartego o feedback 360 stopni.
2. Gwnym celem badania jest ustalenie kierunkw rozwoju zespou i jego czonkw,
dziki okreleniu zespoowych oraz indywidualnych obszarw doskonalenia.
3. Pracownikom zaley na spenianiu oczekiwa. W zwizku z tym lider zespou powinien
zaproponowa im odpowiedni sposb oceny.
4. Przy opisanym podejciu, czsto po raz pierwszy, zesp jest zaangaowany w rozwj
i tworzenie nowej wizji swojej grupy.
5. Bierzemy pod uwag odczucia lidera zespou oraz wszystkich jego czonkw. S one
przecie wanym barometrem funkcjonowania zespou.
K
Sytuacje, w ktrych meneder ma najczciej potrzeb zdiagnozowania kondycji swojego zespou
i/lub zespow strategicznych:
Konieczno zmiany dotychczasowego sposobu dziaania zespou ze wzgldu na due zmiany na
rynku tj. wzrost konkurencji, utrata pozycji lidera.
Zmiana skadu zespou poprzez doczenie kolejnych osb lub zmiany organizacyjne budujce
nowe struktury w frmie.
Ugruntowany od bardzo dawna status zespou, ktry broni swojej pozycji poprzez kopiowanie do-
tychczasowych praktyk brak innowacyjnoci w grupie.
Ze nastroje w zespole, konfikty, napicia.
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 65 2010-03-05, 07:43:44
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 66
cy oraz pracy zespou, a take prosz
kilka osb w zespole, tzw. obserwato-
rw o ocen ich pracy. Gwnym celem
badania TDA jest ustalenie kierunkw
rozwoju zespou i jego czonkw dziki
okreleniu zespoowych oraz indywidu-
alnych obszarw doskonalenia.
W pierwszej kolejnoci czonkowie
zespou (wraz z menederem czy lide-
rem zespou) wypeniaj kwestiona-
riusze TDA, odpowiadajc na pytania
umoliwiajce ocen:
Zespou jako caoci.
Siebie samego.
Wybranych czonkw zespou oso-
by wskazane jako obserwatorzy do-
konuj oceny osoby, ktra ich wska-
zaa do udzielenia anonimowo feed-
backu na ich temat.
Powyszej ocenie podlegaj nastpujce
obszary kompetencyjne (Rysunek 1).
Efektem tego badania jest:
Raport indywidualny dla kadego
czonka zespou, czyli zestawienie wa-
snej samooceny z percepcj postrze-
gania danej osoby przez wskazanych
czonkw zespou/obserwatorw.
Raport zespou diagnozujcy obec-
n efektywno zespou jako caoci
oraz stan podany w przyszoci.
Poniej jedna ze stron raportu bada-
nia Team Development Analysis (Rysu-
nek 2).
Analiza wynikw i wypracowanie dal-
szych dziaa kontynuowane jest pod
okiem konsultanta podczas warsztatw.
Dziki wynikom badania i ich analizie
warsztaty staj si kamieniem milowym
w funkcjonowaniu zespou. Dlaczego? Po-
niewa czsto po raz pierwszy zesp
jest zaangaowany w rozwj i tworze-
nie nowej wizji swojej grupy. Uczest-
nicy analizuj mocne strony funkcjo-
nowania zespou, jak rwnie zasta-
Rysunek 1. Obszary kompetencji podlegajce badaniu TDA
Rysunek 2. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 66 2010-03-05, 07:44:00
>>> Zespoli zesp
BUSINESS COACHING 2/2010 67
nawiaj si nad obszarami, ktre mu-
sz zosta wzmocnione, aby efektyw-
niej realizowa cele biznesowe. Wane
jest, aby wyniki zespou przeoone zosta-
y na codzienne zachowania uczestnikw
w pracy zawodowej. Na tej podstawie do-
piero konstruowany jest plan dziaa roz-
wojowych caego zespou.
Drugim elementem analizowanym
podczas warsztatw s wyniki indywi-
dualne, czyli porwnanie wasnej oce-
ny z percepcj wasnej osoby przez in-
nych czonkw zespou. Jest to jeden
z trudniejszych elementw warsztatw,
podczas ktrych konsultant moderuje
proces uwiadamiania przyczyn wyst-
powania rnic w samoocenie i postrze-
ganiu danej osoby przez pozostaych
czonkw zespou. Rezultatem tej cz-
ci warsztatw jest Indywidualny Plan
Rysunek 3. Jedna ze stron raportu badania Team Development Analysis
Efekty pracy zespou w wielu organizacjach
maj znaczcy wpyw na realizacj celw
caej firmy.
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 67 2010-03-05, 07:44:14
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 68
O AUTORZE
Sylwia Michalska Meneder Projektu PROFES
Specjalizuje si w zarzdzaniu projektami doradczo-szkoleniowymi,
ktrych celem jest rozwj umiejtnoci menederskich oraz sprze-
daowych.
Swoje umiejtnoci zarzdzania rozwijaa poprzez realizacj projek-
tw dla sektora prywatnego oraz administracji samorzdowej. W ra-
mach wsppracy z klientami, ktrzy znajduj si w czowce swoich
bran, prowadzia projekty doradcze, oparte midzy innymi o audyty
organizacyjne czy licencjonowane narzdzia rozwoju, takie jak Team
Development Analysis.
O
Wg Magorzaty Jarockiej National Sales Manager Poland & Baltics Cargill Sweetness Najwa-
niejsz korzyci z tego projektu jest uwiadomienie swoich kompetencji oraz opracowanie pla-
nu dziaania, zarwno indywidualnego, jak i zespoowego, celem podniesienia efektywnoci pra-
cy w zespole. Badanie i warsztaty stay si pretekstem do wdraania potrzebnych zmian oczekiwa-
nych przez organizacj.
Na pocztku warsztatw, po wypenieniu kwestionariusza, bardzo wtpiam w sensowno tego
dziaania i rzetelno wynikw bada. Wyniki raportu indywidualnego byy troch dla mnie zaska-
kujce, ale najwikszym zdumieniem by dla mnie mj indywidualny plan dziaa. Na podstawie
wynikw opracowaam takie kroki dziaania, o ktrych ju dawno mylaam. Dziki tym warszta-
tom otrzymaam pewno, e wyznaczony przeze mnie kierunek rozwoju jest zgodny z moim wy-
obraeniem swojej roli w organizacji ale rwnie zgodny z kierunkiem, ktre przyj cay zesp
jedna z uczestniczek warsztatw.
Rysunek 3. Proces TDA
Rozwoju, w ktrym dana osoba okrela
dziaania jakie podejmie oraz termin ich
realizacji, aby nie tylko zwikszy swoj
efektywno, ale rwnie umoliwi re-
alizacj Planu Zespoowego. Plan Zespo-
u oraz Indywidualne Plany Dziaania s
cile ze sob skorelowane.
P TDA
(Rysunek 3.) Dlaczego warto przepro-
wadzi badanie TDA?
Podczas warsztatw TDA, lider ze-
spou dziki obserwacjom i podjtym
rozmowom, otrzyma wiele cennych
informacji i planw dziaa do konse-
kwentnej realizacji w przyszoci.
Przeprowadzenia takiego badania
moe mie bardzo istotne znaczenie
dla lidera rwnie z innych powodw.
Po pierwsze dziaania i podjte p-
niej decyzje bd oparte na rzetelnej
diagnozie zespou, a nie na intuicji.
Po drugie, ludzie nie chc zawodzi.
W zwizku z tym lider zespou powi-
nien zaproponowa im odpowiedni
sposb oceny. Dziki temu badaniu
pracownicy bd wiedzieli jak wywi-
zuj si z powierzonych im zada, re-
alizowanych indywidualnie i w zespo-
le. Jeeli wyniki nie bd zadowalajce,
czonkowie zespou bd mogli skory-
gowa swe dziaanie.
Po trzecie, dziki takiemu sposobo-
wi badania, bierzemy pod uwag od-
czucia lidera zespou oraz wszystkich
jego czonkw. S one przecie wa-
nym barometrem funkcjonowania ze-
spou (Ramka 2).
Efekty pracy zespou w wielu organi-
zacjach maj znaczcy wpyw na reali-
zacj celw caej frmy. W zwizku z tym
dziaania skierowane na rozwj zespo-
w powinny i w parze z dziaaniami
skierowanymi do jednostek pracuj-
cych w tych zespoach (liderw i czon-
kw zespou). Praktyka pokazuje jednak,
e wicej uwagi koncentruje si na po-
jedynczych osobach i doskonaleniu ich
umiejtnoci. Wynika to z zaoenia, e
czonkowie zespou posiadajcy wyso-
kie kompetencje stworz zesp o rw-
nie wysokich kompetencjach. Rzeczywi-
sto moe jednak wyglda nieco od-
miennie. Dodatkowym argumentem do
podjcia pracy z zespoami, choby tyl-
ko wybranymi, strategicznymi s due
zmiany organizacyjne, ktre dokonay
si na przestrzeni ostatnich dwch lat
i, ktre s zwizane cile z kryzysem
wiatowym. W przypadku gdy po du-
ych restrukturyzacjach panuj nastro-
je niepokoju, strachu czy niezadowole-
nia, nawet wrd menederw, szkole-
nia z zakresu zarzdzania zmian mog
by niewystarczajce. Wzmocnienie siy
i efektywnoci zespow, a take waci-
we ukierunkowanie ich dziaa wydaje
si tutaj kluczowe.
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 68 2010-03-05, 07:44:30
>>> Zespoli zesp
BUSINESS COACHING 2/2010 69
PLAN DZIAANIA
Co moesz zrobi dla siebie i dla caego swojego zespou.
1. Pomyl o swoim zespole i zastanw si czy warto jest zaplanowa jego rozwj
w kontekcie caej grupy oraz poszczeglnych jego czonkw.
2. Porozmawiaj z wszystkimi lub wybranymi czonkami zespou (jeli to moliwe)
i przedyskutuj ch i otwarto na otrzymanie feedbacku pracy zespou
i wytyczenia nowych kierunkw rozwoju dla zespou.
3. Poszukaj na rynku programu, dziki ktremu bdzie moliwe profesjonalne
przeprowadzenie takiego badania i otrzymania spjnych i jasnych wynikw.
4. Zapisz si i ustal harmonogram dziaania. Moe on wyglda nastpujco:
Kady z czonkw zespou wskazuje osoby z zespou, od ktrych oczekuje
feedbacku.
W terminie okoo 2 tygodni wypeniane s arkusze samooceny, oceny zespou
oraz oceny czonkw zespou, ktrzy poprosili o feedback.
Udzia w warsztatach i omwienie wynikw oceny.
Rezultaty takiej oceny s dwupoziomowe. Pierwszy poziom to obraz caego zespou
w danej chwili i oczekiwanych kierunkw zmian s to dane otrzymane od
wszystkich czonkw zespou. Drugi poziom to wyniki feedbackw indywidualnych
otrzymanych przez wskazane wczeniej przez kadego czonka zespou 3-4 osoby.
Po naoeniu na siebie tych dwch poziomw kada osoba wypracowuje dla siebie
Indywidualny Plan Dziaania. Zastanw si czy w Twojej organizacji jest osoba, ktra
mogaby wspiera Ciebie oraz poszczeglnych czonkw zespou we wdroeniu
Indywidualnego Planu Dziaania oraz planw dla zespou. Moe wsparcie we
wdroeniu powinno by wzmocnione prac coacha lub sesj follow up.
064-069-michalska-zespolic-zespol.indd 69 2010-03-05, 07:44:46
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 70
ATMOSFERA
W ZESPOLE
W
arto zastanowi si, co wpy-
wa na atmosfer w Twoim
zespole. Jakie konkretnie
czynniki mog j poprawi lub spowo-
dowa jej spadek. Majc tak wiedz,
z atwoci sprawisz, e Twoi pracowni-
cy bd bardziej zadowoleni, zmotywo-
wani i bardziej wydajni.
Pamitaj, e to wanie atmosfera, jeli
jest oceniana jako naprawd za, jest jed-
nym z najczstszych powodw odejcia ze
stanowiska pracy. Zwr jednak uwag na
to, e kady moe ocenia tak sam sytu-
acj inaczej. Rozmawiaj z pracownikami
o tym jak si czuj w pracy, co si im po-
doba, co chcieliby wyeliminowa ze swo-
jego otoczenia. Pomocna w ocenianiu at-
mosfery moe by ocena 360 stopni. Mo-
e by ona narzdziem nie tylko do oceny
kompetencji, ale rwnie nastrojw panu-
jcych wrd pracownikw. Moe bada ich
zadowolenie z pracy: z wyposaenia biura,
z relacji panujcych w zespole czy midzy
przeoonymi a podwadnymi, z komuni-
kacji, czy z frmowego kodeksu.
Atmosfera w pracy zalena jest zarw-
no od warunkw w jakich zesp pracu-
je, jak i od nastawienia jego czonkw: do
siebie wzajemnie, do frmy i do przeoo-
nych. Wysoki poziom ambicji, nastawienie
na wyniki oraz perspektywa sukcesu (sko-
czenia ciekawego projektu, premii, uznania)
nie gwarantuj dobrej atmosfery w zespo-
le. Potrzebne s jeszcze sprzyjajce czynni-
ki zewntrzne. Trudno jednak sprawi, aby
wszyscy byli tak samo zadowoleni i zmoty-
wowani. Jakie przeszkody moesz spotka
budujc pozytywn atmosfer w frmie?
C

Pamitaj, aby kontrolowa atmosfer pod
wzgldem przestrzegania kanonw bizne-
sowych. W zalenoci od dziaalnoci, jak
prowadz Twoi pracownicy, moesz po-
zwoli im na swobod albo trzyma w ci-
le wyznaczonych biznesowych kanonach.
Zastanw si na ile luzu moesz pozwoli
swoim pracownikom. Wiele osb twierdzi,
e swoboda w pracy sprzyja dobrej atmos-
ferze. Tak, ale na og na krtk met. Wie-
lu pracownikom ciko jest si zmotywo-
wa, gdy nie maj odgrnie wyznaczo-
nych godzin pracy, sposobw raportowa-
nia, czy uregulowanych przerw na lunch.
Zbytnie rozlunienie skutkuje na og nie-
dopenieniem obowizkw przez pracow-
nikw, a co za tym idzie ogromnym stre-
sem, gdy zblia si czas zakoczenia pro-
jektu, czy rozliczenia z przeoonym z po-
wierzonych zada. Jeli uznasz, e atmos-
fera w Twoim zespole jest zbyt luna lub
zbyt formalna, nie wprowadzaj zmian rady-
kalnie. Stopniowo pozwalaj na rozlunie-
nie lub krok po kroku formalizuj stosunki
midzy pracownikami. Pamitaj, aby poin-
Chyba nie da si obiektywnie zmierzy atmosfery
w zespole. Ocenianie jej, jako zej lub dobrej, jest
wypadkow charakteru jednostki oraz jej wczeniejszych
dowiadcze. Moemy jednak stwierdzi, e atmosfera
ma znaczcy wpyw na prac zespou: na jego wydajno,
motywacj, zadowolenie z pracy, a tym samym na nastrj,
jaki zabieramy ze sob do domu.
Anna Kostrzewa
070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 70 2010-03-05, 07:45:10
>>> Atmosfera w zespole
BUSINESS COACHING 2/2010 71
formowa pracownikw o celu zmian, po-
niewa jeli uznaj oni tak zmian za bez-
celow, bd si buntowa, co wpynie ne-
gatywnie na atmosfer w zespole.
Szanuj pracownikw, dawaj im dobry
przykad. Pamitaj, e jeli Ty pozwolisz
sobie na pewne zachowania niezgodne z
kanonem biznesowym, pracownicy mog
bra z Ciebie przykad. Jako szef, powinie-
ne suy nie tylko wiedz, czy rad. Twj
wizerunek powinien by godny nalado-
wania. Jeli stwierdzisz, e Ty, jako szef mo-
esz sobie pozwoli na wicej i nie stoso-
wa si do regulaminw pracy, Twoi pra-
cownicy bd czuli si pokrzywdzeni, co
na pewno nie wpynie pozytywnie na at-
mosfer w zespole.
Zachowaj rwnowag miedzy relaksem
a stymulacj. Pozwl pracownikom na re-
laks, kiedy nie ma zbyt wiele pracy. Jeli nie
maj bezporedniego kontaktu z klientem,
pozwl im porozmawia duej przy kawie.
Jeli trzeba dopinguj zesp. Motywuj do
dziaania. Aby atmosfera sprzyjaa wydaj-
noci w pracy, w zespole powinna by oso-
ba, ktra bdzie zagrzewaa do walki: o po-
zycj na rynku czy o klientw.
Dbaj o sprawiedliwo: traktuj wszyst-
kich wedug takich samych zasad. Stosuj
takie same kary i nagrody zalenie od za-
sug. Brak sprawiedliwoci jest bardzo ne-
gatywnie odbierany przez wiksz cz
pracownikw. Nawet najbardziej for-
malna atmosfera moe by oceniana
pozytywnie, jeli w frmie panuj zdro-
we relacje i przestrzegana jest zasada
fair play. Pamitaj, aby sprawiedliwie roz-
dziela obowizki oraz nagradza, co naj-
mniej tak czsto, jak kara. Znam wiele
frm, w ktrych pracownikom cigle wy-
tyka si bdy, ale nie chwali si ich za suk-
cesy. Powoduje to znaczny spadek moty-
wacji do pracy i sprawia, e atmosfera ro-
bi si cika. Taka polityka frmowa powo-
duje, e pracownicy s rozaleni i przesta-
j postrzega przeoonego jako autorytet,
a zaczynaj widzie w nim tyrana.
Bd sowny. Jeli co obiecasz, dotrzy-
maj sowa. Pracownicy mog poczu si
rozczarowani, jeli bdziesz zaprasza ich
na krgle, aby lepiej ich pozna, a potem
nie zrealizujesz zaproszenia.
Buduj wizi z frm udzielaj informacji
o tym, co si dzieje w zakadzie pracy. Pra-
cownik poczuje si za frm bardziej odpo-
wiedzialny i doceni, e darzysz go zaufa-
niem. To z kolei sprzyja budowaniu wizi
midzy frm a pracownikiem, a im ona
gbsza, tym pracownicy s bardziej od-
dani i lojalni.
Pozwl poczu sukces. Jeli Twj dzia
sprzeday pozyska potnego klienta,
zapro ich na kolacj po pracy albo za-
mw tort z gratulacjami. Taki gest sprawi,
e w frmie przez jaki czas bdzie pano-
wa radosny nastrj. Pamitaj tylko, eby
w taki sposb nagradza naprawd due
osignicia. Jeli bdziesz nagradza zbyt
czsto, pracownicy zaczn to traktowa
jako norm.
Dbaj o uczucia pracownikw interesuj
si ich yciem: Jak dzieci? Jak si czujesz po
zwolnieniu lekarskim? Czy dobrze si czujesz
w nowo powierzonej roli? Takie pytanie nic
Ci nie kosztuje, a pracownik poczuje, e
nie traktujesz go jak robota do pracy, a ja-
ko czowieka: posiadajcego zarwno y-
cie zawodowe, jak i osobiste.
Utrzymuj porzdek: niech kady wie, za
co jest odpowiedzialny i jakie s oczekiwa-
nia w stosunku do niego. Pracownik bdzie
czu si bezpiecznie.
Umiechaj si. Bd pozytywnie nasta-
wiony do otaczajcej Ci rzeczywistoci.
Pamitaj, e dobry humor jest zaraliwy.
Zy jeszcze bardziej.
Pamitaj o starszych pracownikach,
ktrzy czsto przez lata wykonuj te sa-
me obowizki, co powoduje spadek mo-
tywacji. Starsi pracownicy rzadko s rw-
5 GWNYCH MYLI
1. Sprbuj znale zoty rodek pomidzy formalnoci a luzem. Pozwl na swobod, ale
trzymaj pracownikw w ryzach. Zbytnia swoboda nie idzie w parze z wysok jakoci pracy.
2. Pamitaj, e atmosfer tworz czonkowie zespou. Jeli jest wrd nich osoba
wiecznie niezadowolona, bdzie ona wpywaa na jako pracy caego zespou.
3. Pomieszczenie, temperatura powietrza, czy wygodne krzeso to banay, ale bez nich nieatwo
przychodzi do pracy z umiechem na ustach.
4. Postaraj si zapobiega podziaom w zespole. Organizuj wypady integracyjne na
bilard, czy do restauracji, obejmujce wszystkich czonkw zespou.
5. Podczas ewaluacji pracownikw badaj atmosfer w zespole. Pozwoli Ci to dowiedzie si, kto
dobrze czuje si w Twojej firmie, a kto moe zastanawia si nad zmian pracy.
070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 71 2010-03-05, 07:45:24
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 72
nie szkoleni i awansowani, przez co ich
kompetencje s nisze ni modych pra-
cownikw, szkolonych zarwno z umie-
jtnoci twardych, jak i mikkich. Taki
pracownik, mimo ogromnego dowiad-
czenia, jest spychany na margines i pra-
cuje tylko dlatego, e szkoda lub nie wol-
no go zwolni. A przecie odpowiednio
szkolony czyby now wiedz ze swo-
im ogromnym dowiadczeniem, bdc
dla firmy nieocenionym. Twrz jasne
i sprawiedliwe cieki kariery dla pra-
cownikw, aby wiedzieli, kiedy mog
stara si o awans czy podwyk.
C
Temperatura pomieszczenia, krzeso i
biurko, nieodpowiedni monitor, wysokie
natenie haasu, to wszystko s czynniki,
ktre negatywnie wpywaj na atmosfer
w zespole. Mcz pracownikw fzycznie,
co wpywa na nastroje wszystkich czon-
kw teamu. Dbaj o to, aby meble byy do-
pasowane do wzrostu dorosego czowie-
ka. Sprawd, czy siedzc przy biurku pra-
cownik ma gdzie trzyma kolana. Zej ja-
koci monitory sprawiaj, e nie da si
przy nich dugo pracowa.
Zwr uwag na klientw. Jeeli je-
ste szefem wewntrznego help desku,
sprawdzaj co jaki czas, w jaki sposb pra-
cownicy innych dziaw prosz o pomoc
Twoich podwadnych. Czy robi to kultu-
ralnie, czy te ze zoci i protekcjonalnie.
Jeli uznasz, e sposb zgaszania proble-
mw wymyka si spod kontroli i wpywa
na atmosfer Twojego zespou reaguj.
Stwrz procedury zgaszania problemw.
Moe jaka forma mailowych formularzy?
Wyeliminuje to niezadowolenie i agresj
ze strony klientw.
C
Osobiste problemy pracownikw czsto ma-
j ogromny wpyw na atmosfer w zespole,
a do tego, masz niewielki wpyw na ich szyb-
kie rozwizanie. Moesz jednak zaintereso-
wa si sytuacj pracownika, jeli stwierdzisz,
e co jest nie tak. Zapytaj, porozmawiaj. Jeli
trzeba, sprbuj znale wsplnie z pracowni-
kiem rozwizanie, ktre pomoe mu w jego
sytuacji, ale nie bdzie miao wpywu na pra-
c frmy. Jeli masz tak moliwo, pozwl
mu czasem pracowa z domu.
Atmosfera w zespole ma duy wpyw
na wydajno i zadowolenie pracowni-
kw. Jeli bdziesz o ni dba, stworzysz
lojalny i zmotywowany zesp.
PLAN DZIAANIA
1. Badaj atmosfer w zespole: czynniki zewntrzne, nastawienie ludzi do siebie wzajemnie,
do Ciebie i do powierzonych im zada.
2. Sprawd stan techniczny sprztu, na ktrym pracuje Twj zesp. Czy odpowiada on ich
potrzebom?
3. Zachowaj rwnowag pomidzy relaksem i stymulacj.
4. Bd sprawiedliwy i sowny.
5. Umacniaj wizi midzy pracownikami a rm.
6. Pozwl poczu sukces.
7. Interesuj si yciem osobistym pracownikw.
8. Pamitaj o ciekach kariery: moliwociach awansu i podwykach.
O AUTORZE
Anna Kostrzewa trener, coach, kryminolog. Absolwentka Proflakty-
ki Spoecznej i Resocjalizacji oraz Studium Terapii i Treningu Grupowego na
Uniwersytecie Warszawskim. Posiada due dowiadczenie w pracy z lud-
mi zarwno rozwojowej jak i kryzysowej. Specjalizuje si w doskonaleniu
umiejtnoci interpersonalnych. Tworzy programy szkoleniowe.
Kontakt:
tel. 606 34 54 97
an.kostrzewa@o2.pl
http://www.simpro.com.pl/
070-072-kostrzewa-atmosfera-zespole.indd 72 2010-03-05, 07:45:35
OKIEM PRAKTYKA
BUSINESS COACHING 2/2010 73
RECENZJA ANNY DUNIN BRZEZISKIEJ
BUDOWANIE
ATMOSFERY W ZESPOLE
ka za ostatni rok jego pracy oraz uzgad-
niane plany na przyszo.
Wrd opisanych w artykule dzia-
a ksztatujcych atmosfer w zespole,
szczeglnie zwrciabym uwag na dwa,
istotne rwnie dla realizacji celw bizne-
sowych. Pierwszym obszarem jest jasno
zasad i regu obowizujcych w zespole.
Pracownicy powinni dokadnie wiedzie,
jakich zachowa oczekuje od nich prze-
oony, a jakie zachowania nie s w fr-
mie akceptowane. W DB Schenker prze-
oeni w ustalaniu zasad korzystaj mi-
dzy innymi z frmowego kodeksu etycz-
nego, ale zachcamy ich rwnie do wy-
pracowywania bardziej szczegowych
zasad i ustale w gronie zespou.
Drugim, bardzo wanym obszarem
jest jasno dotyczca zada i odpo-
wiedzialnoci. Pracownicy bd efek-
tywnie pracowali, przede wszystkim
wtedy kiedy bd znali cele frmy oraz
kiedy bd mie jasno postawione ce-
le indywidualne. Warto, by rwnie zna-
li cele innych osb w zespole, gdy dzi-
ki temu bd wiedzie, do kogo zwra-
ca si w sytuacjach, gdy potrzebuj po-
mocy, bd dane zadanie przekracza ich
kompetencje.
stania z nich i cigego doskonalenia si
w obszarach zwizanych z zarzdza-
niem ludmi. Pierwszym ze rde infor-
macji s coroczne badania opinii i zaan-
gaowania pracownikw, dziki ktrym
otrzymujemy informacje na jakie obsza-
ry warto zwraca uwag, by zadowole-
nie i motywacja pracownikw byy wyso-
kie. Stosujemy rwnie narzdzie oceny
przeoonego przez pracownikw tzw.
Indeks Lidera. Badanie ma posta anoni-
mowej ankiety, w ktrej pracownicy wy-
powiadaj si jak postrzegaj zachowa-
nie lidera. Aspekty poruszane w kwestio-
nariuszu to na przykad: Mj szef traktu-
je mnie fair albo Mj szef chwali mnie,
gdy zrobiem co dobrze. Kady z prze-
oonych otrzymuje zagregowane wyni-
ki od swojego zespou, w ktrych wyra-
nie widzi obszary, ktrym powinien przy-
patrywa si ze szczegln uwag i na-
mysem. Do zbierania informacji wyko-
rzystujemy rwnie rozmowy indywi-
dualne z pracownikami. Warto o tej per-
spektywie pamita zarwno podczas
spotka operacyjnych, powiconych
tematom biecym, jak i w trakcie Roz-
mowy Rozwojowej, podczas ktrej pod-
sumowywane s osignicia pracowni-
B
udowanie relacji z podwadnymi
i zespoem to wany obszar pra-
cy menedera, nad ktrym war-
to codziennie i wiadomie pracowa. Pre-
zentowany artyku szeroko opisuje wiele
zagadnie wpywajcych na klimat pracy
w zespole.
Analizujc gbiej ten temat, propo-
nuj rozrni zadowolenie pracow-
nikw od ich zaangaowania, gdy te
dwa stany niekoniecznie wystpuj
jednoczenie. Atmosfera w pracy silniej
kojarzy si z zadowoleniem. Z mojego
punktu widzenia praca nad zaangaowa-
niem pracownikw, jest dla menedera
bardziej istotna, gdy to zaangaowany
zesp jest w stanie osiga ambitne cele
i realizowa wyzwania biznesowe. Miej-
sce pracy powinno by zwizane z kon-
kretnymi wymaganiami i oczekiwaniami.
Zbyt przyjazna i rozluniona atmosfera
oraz skupienie przede wszystkim na za-
dowoleniu pracownikw moe przeka-
da si na niskie zaangaowanie, a przez
to sabe wyniki. Dlatego, w dalszej cz-
ci tekstu wskazuj rozwizania i dobre
praktyki, ktre wpywaj zarwno na do-
bre relacje, jak i na motywacj do osi-
gania celw biznesowych.
Zgodnie z przytoczonym tekstem,
atmosfer w zespole warto regularnie
sprawdza i na tej podstawie podejmo-
wa konkretne dziaania. W DB Schen-
ker oferujemy kadrze kierowniczej kil-
ka rnych narzdzi i metod, ktre su-
pozyskaniu informacji na temat zado-
wolenia i zaangaowania pracownikw
oraz zachcamy menederw do korzy-
O AUTORZE
Anna Dunin Brzeziska koordynator ds. szkole oraz Trener We-
wntrzny w Schenker Sp. z o.o. jednej z wiodcych frm w brany usug lo-
gistycznych. Absolwentka Szkoy Gwnej Handlowej na kierunku Zarzdza-
nie i Marketing, Szkoy Warsztatu i Treningu Grupowego oraz studiw pody-
plomowych Trener Umiejtnoci Poznawczych na Wydziale Psychologii Uni-
wersytetu Warszawskiego. Specjalizuje si w projektowaniu i realizacji dziaa
rozwojowych i duy nacisk kadzie na ich skuteczno i zgodno z biznesowy-
mi priorytetami.
073-dunin-okiem-praktyka.indd 73 2010-03-05, 07:46:47
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 74
PRZYGOTOWANIE
I PROWADZENIE
SPOTKA ZESPOU
J
ednak nie jest to tylko spotkanie,
ktre ma na celu rozliczenie wy-
nikw, ale na przykad spotka-
nie, ktre pomoe w odnalezieniu no-
wych moliwoci. Jak to zrobi? Jak ta-
kie spotkanie zaplanowa? Co sprawi,
e informacja o nastpnym spotkaniu
spowoduje, e od razu otrzymamy po-
twierdzenie uczestnictwa, a nie infor-
macje znowu stracony czas i bezsen-
sowna paplanina?
P

Wszystkie osoby, ktre maj ze dowiad-
czenia ze spotkaniami i uwaaj, e ta-
kie spotkania s zwyk strat czasu, ma-
j zapewne w pamici spotkania, ktre
nie byy dobrze przygotowane, nie by-
y zapowiedziane i sprawiy tylko kopo-
ty. Nie ma bowiem nic gorszego ni brak
zaplanowania spotkania. Przygotowania
celu i tematyki spotkania.
Kiedy chcesz zorganizowa spo-
tkanie zastanw si najpierw, jaki
ma by jego cel? Czy chcesz zakomu-
nikowa wane informacje, przekaza
nowe wiadomoci od zarzdu, by mo-
e chcesz przedstawi nowego czonka
zespou? Omwienie wynikw za ze-
szy miesic lub kwarta czy zaprosze-
nie wszystkich z zespou na kolacj w
formie integracji i dajmy na to nagro-
dy, powinno mie zupenie inn form
ni rozmowa o strategii dziaania frmy
i poszukiwaniu nowych pomysw mar-
ketingowych. Cel i tematyka spotkania
jest punktem wyjcia do tego, gdzie si
spotkamy, kiedy i kogo ewentualnie
jeszcze moemy zaprosi na nasze spo-
tkanie. Moe si okaza, e cel spotka-
nia, jaki obralimy nie wymaga zaanga-
owania caego zespou, tylko na przy-
kad dwch najbardziej dowiadczo-
nych osb. Moe te okaza si, e nie
moesz tego zorganizowa w formie
spotkania caego zespou, tylko dana
kwestia wymaga spotka indywidual-
nych. Przykadem jest rozmowa oce-
niajca. Nie moesz zaprosi wszyst-
kich czonkw zespou na jedno spotka-
nie i po kolei omawia wyniki poszcze-
glnych osb, bo wtedy masz zniecier-
pliwionych suchaczy, poirytowanych
Spotkania towarzysz nam w biznesie nieustannie.
S to spotkania, ktre organizujemy sami lub spo-
tkania, na ktre jestemy zaproszeni. Ich ranga jest
oczywicie bardzo rna, czasem idziemy na takie
spotkania z obowizku, czasami nie moemy docze-
ka si terminu spotkania. Dzi chciabym skoncen-
trowa si na przygotowaniu i poprowadzeniu spo-
tkania zorganizowanego dla swojego zespou.
Damian Michalak
074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 74 2010-03-05, 07:49:25
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 75
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
bezsensownym oczekiwaniem na swo-
j kolej, totalnie niezainteresowanych
wynikami innych. Ponad to biedny oce-
niany czowiek peen frustracji zwiza-
nej z Twoj opini wygoszon w obec-
noci innych czonkw zespou o jego
i tak nienajlepszej pracy. Okrelenie ce-
lu spotkania oraz jego tematyki powi-
nien zatem stanowi punkt wyjcia do
dalszych dziaa.
Kiedy mamy ju odpowied na pyta-
nie, po co organizujemy spotkanie, jaki
jest jego cel, moemy przej do kolejne-
go etapu, czyli przygotowania informacji
zwizanych z danym zagadnieniem. Tu
kolejny raz przydaje si jasno sprecyzo-
wany cel spotkania kierunkuje on bo-
wiem nasze dziaanie zwizane ze zbie-
raniem informacji niezbdnych do prze-
prowadzenia spotkania. Majc jasny cel,
moemy koncentrowa si na zdobywa-
niu i selekcji wycznie potrzebnych nam
tematw czy informacji. Musimy te za-
planowa sobie w odpowiedni sposb
czas na ich zebranie i przygotowanie.
W zalenoci od tego, jaki jest cel spo-
tkania i jakie informacje bd nam po-
trzebne, moemy okreli czas potrzeb-
ny na ich znalezienie. Zamy, e nasze
spotkanie ma dotyczy przekazania in-
formacji zwizanych z wprowadzeniem
na rynek nowego produktu do sprzeda-
y. Masz za zadanie poinformowa swj
zesp, e bd sprzedawa co nowe-
go. Aby dobrze przedstawi im nowy
produkt musisz zebra na ten temat jak
najwicej informacji, jeli jest taka moli-
wo spotkaj si na przykad z menede-
rem produktu, ktry jest najlepiej zorien-
towany w twardych sprawach produktu,
zna najdrobniejsze szczegy z nim zwi-
zane, jego parametry, moliwoci, zalety,
najlepsze zastosowanie itp. Oczywicie,
jeli to moliwe warto zaprosi na nasze
spotkanie menedera produktu lub inn
osob, ktra moe w sposb klarowny
przybliy wszystkim najwaniejsze kwe-
stie. Jeli zapraszamy na nasze spotkanie
osob z zewntrz zespou produkt me-
nedera, przeoonego wyszego szcze-
bla, pracownikw z innego wsppra-
cujcego dziau najwaniejsze jest to,
aby to z nimi najpierw ustali szczegy
i termin spotkania. Ta osoba na spotka-
niu bdzie najwaniejszym gociem i po-
winna czu najwikszy komfort zwiza-
ny z terminem spotkania.
Podsumowujc, zbierz wszystko,
co potrzebne, opanuj t wiedz, przy-
gotuj zdobd materiay (np. promu-
jce produkt) dla swoich ludzi. Warto ze-
bra na przykad wiedz i materiay na
temat podobnych produktw, na temat
konkurencji posiadajcej w ofercie po-
dobny asortyment, w miar moliwo-
ci zdoby informacje przygotowane
przez opiniotwrcze pisma branowe.
Masz wtedy wiedz, ktr moesz po-
dzieli si z zespoem, nie bdziesz za-
Kiedy chcesz zorganizowa spotkanie
zastanw si najpierw, jaki ma by
jego cel?
5 GWNYCH MYLI
1. Przygotowanie spotkania, czyli ustalenie celu, tematu oraz zebranie niezbdnych informacji
powinno stanowi punkt wyjcia przy realizacji spotkania.
2. Dodatkowy uczestnik spoza zespou, zaproszony go podnosi rang spotkania.
3. Kade spotkanie poprawia komunikacj w zespole, utrwala zasady oraz formy pracy,
a ponadto wzmacnia autorytet lidera zespou.
4. Jasno wyraone i sformuowane zaoenia przed spotkaniem, poprawi znacznie
prac podczas samego spotkania oraz uatwi znalezienie rozwiza czy ustale.
5. Dobrze poprowadzone spotkanie, a nastpnie rozesanie wypracowanych zagadnie
uczestnikom, spowoduj szybsz realizacj i wdroenie ustale ze spotkania.
074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 75 2010-03-05, 07:49:39
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 76
skoczony i zaimponujesz wiedz, pro-
fesjonalizmem i przygotowaniem do
spotkania. To oczywicie przykad jed-
nego z celw spotka, niemniej zebra-
nie informacji, danych, opinii czy wyni-
kw z danego horyzontu czasowego
jest niezwykle istotne w przygotowa-
niu spotkania.
Mamy wic cel, znamy temat spotka-
nia oraz zdobylimy wszelkie niezbdne
informacje, jakie pomog nam w przed-
stawieniu sprawy lub odpowiedniej ar-
gumentacji przy obronie naszych ra-
cji, moemy zaj si zorganizowaniem
spotkania. Wiedzc ilu bdzie uczest-
nikw (na przykad tylko nasz zesp)
oraz posiadajc wszelkie informacje, ja-
kie mamy do zakomunikowania, czyli
wiedzc ile potrzebujemy czasu na sa-
mo spotkanie, mamy wiedz gdzie mo-
emy organizowa spotkanie. Zakada-
jc, e organizujemy to spotkanie poza
siedzib frmy musimy wiedzie, jaki bu-
det mamy zaplanowany na to spotka-
nie. Znajc te dane cel, ilo uczestni-
kw, czas oraz budet moemy wybiera
w ofercie hoteli, restauracji lub innych
orodkw rekreacyjnych. Kada frma,
a w niej meneder, ma swoje preferen-
cje dotyczce miejsca spotka. Mona
spotkanie zorganizowa wewntrz fr-
my lub na zewntrz. Warto jednak pa-
mita o tym, aby to miejsce dawa-
o poczucie komfortu i nie rozprasza-
o uczestnikw spotkania. Ja sam orga-
nizujc spotkania ze swoimi wsppra-
cownikami, staraem si wychodzi po-
za siedzib frmy. To daje inn perspek-
tyw, czasem nawet chwilowe oderwa-
nie si od miejsca pracy powoduje, e
moemy zobaczy dobrze znan nam
rzecz zupenie inaczej.
P
,

To niezwykle wane i daje zainteresowa-


nym poczucie adu i dobrego planowa-
nia. Agenda zawiera wszelkie informacje
zwizane ze spotkaniem. Czyli:
Temat oraz cel spotkania.
Formie spotkania czyli obowizuj-
ce zasady.
Miejsce spotkania.
Czas przewidziany na spotkanie.
Informacje, kto bdzie uczestniczy
w spotkaniu.
Dokadne informacje, co do przerw,
czasu wypowiedzi, planowanych dys-
kusjach, etc.
Jeli spotkanie jest poza siedzib fr-
my, warto zaczy mapk z planem
dojazdu na spotkanie, ewentualnymi
miejscami parkingowymi.
Agenda powinna traf do wszystkich za-
interesowanych, na okoo dwa tygodnie
przed planowanym spotkaniem, uczest-
nicy powinni mie czas na to, aby swo-
bodnie zaplanowa ten czas i zarezerwo-
wa sobie miejsce w kalendarzu.
Jeli istnieje taka moliwo, warto
wpisa do kalendarzy wszystkich pla-
nowan dat spotkania (wiele frm pre-
feruje uywanie elektronicznych kalen-
darzy z udzielanym dostpem zaintere-
sowanym i przeoonym np. kalendarz
Google ma takie funkcje). Aby cae za-
proszenie miao jak najlepsz i w peni
profesjonaln form, warto po rozesa-
niu informacji o spotkaniu wraz z agen-
d zadzwoni i osobicie porozmawia
o spotkaniu.
Jeszcze jeden element dotyczcy
zaproszenia na spotkanie pomijajc
ju kwesti wykonanego telefonu, za-
wsze warto zaznaczy w mailu informa-
cj z prob o potwierdzenie spotkania
w podanym terminie. Mamy pewno,
e uczestnik dokadnie przeczyta nasz
wiadomo.
Podpowiedz dobra praktyka do-
tyczca przypomnienia o spotkaniu.
Ot na tydzie przed spotkaniem pro-
ponuj wysa ponowne przypomnie-
nie lub informacj o spotkaniu. To jesz-
cze bardziej podkreli wag spotkania
oraz zrefektuje wszystkich zapominal-
skich zreszt bez wikszego stresu dla
samych zainteresowanych maj jesz-
cze przecie tydzie czasu do spotkania.
Szczeglnie w czasach, gdy jestemy tak
bardzo zabiegani i z wieloma sprawami
na gowach takie przypomnienie bar-
dzo pomaga.
Ostatnim elementem w przygotowa-
niu do spotkania jest zadbanie o to, aby
dla kadego z uczestnikw przygotowa-
ne zostay materiay zwizane ze spotka-
niem. Oczywicie w zalenoci od tema-
tu mog to by zestawienia, raporty, pu-
blikacje lub broszury informacyjne. Wa-
ne, aby wszystkie materiay byy gotowe
na trzy dni przed spotkaniem.
P

Dzie spotkania, wszyscy ju przybyli,


widzisz umiechnite twarze, wszyscy
w dobrych nastrojach, wiedzieli prze-
cie o spotkaniu z odpowiednim wy-
przedzeniem pora zaczyna.
Wprowadzenie witasz wszystkich
zgromadzonych na sali, dzikujesz za
przybycie, przedstawiasz wszystkim
osoby spoza zespou, ktre mog nie
by znane uczestnikom, przypominasz
o celu spotkania i wymieniasz powody,
dla ktrych to wanie ta grupa znalaza
si w tym miejscu. Informujesz o randze
tego spotkania, uprzedzasz, e jest ono
wane nie tylko dla firmy, ale i dla sa-
mych uczestnikw.
Przedstawienie planu spotkania
po krtkim wstpie przypominasz
agend spotkania, dokadnie omawiasz,
co bdzie si dziao na jego poszczegl-
nych etapach, ustalasz zasady obowi-
zujce na spotkaniu (np. bez odbiera-
nia telefonw, pytania od razu lub po
zakoczeniu danej czci, przerwy, itd.).
Niezwykle wane jest to, aby pilnowa
czasu spotkania, tym bardziej, e kady
074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 76 2010-03-05, 07:49:54
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 77
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
przed sob ma agend spotkania. Sza-
nujmy czas innych osb, prowadzc spo-
tkanie zgodnie z zaoeniami.
Minutki to popularne i do po-
toczne sformuowanie, ma na celu opi-
sanie wszystkiego, co dzieje si na spo-
tkaniu. Jeli jest taka moliwo, e dys-
ponujesz na spotkaniu asystentem, kt-
ry bdzie protokoowa pomysy wiet-
nie, jeli nie, wyznaczasz w zespole oso-
b, ktra bdzie odpowiedzialna za zro-
bienie notatek i przygotowanie sprawoz-
dania z caego spotkania. Tak osob za-
wsze wybiera si na pocztku spotkania
i ma ona zawsze prawo do przerwania
spotkania, aby dobrze zrozumie i za-
notowa pomys lub sugestie danego
uczestnika.
Omwienie tematw kolejnym
krokiem jest pynne i stopniowe prze-
chodzenie przez kolejne tematy czy za-
planowane etapy spotkania. Tu ponow-
nie wana kwestia, jeli ktry z tematw
powoduje wiksze zainteresowanie i po-
budzenie uczestnikw Ty, jako gospo-
darz i prowadzcy spotkanie powiniene
interweniowa. Albo przerywasz bezpro-
duktywn dyskusj, albo przenosisz da-
ne zagadnienie na koniec spotkania, kie-
dy to bdzie czas, aby to tematu powr-
ci zreszt ju bez zbdnych emocji. Po
kadym etapie, temacie dyskusji, warto
podsumowa jeszcze wszystkie ustale-
nia tak, aby swobodnie przej do kolej-
nego punktu.
Dyskusja tak jak pisaem wczeniej,
zgodnie z ustaleniami z pocztku spotka-
nia, miejsce na dyskusj planujesz po za-
koczeniu wszystkich tematw lub zaraz
po kadym z nich. Wane, aby uczestni-
cy znali i pamitali o tych zasadach i e-
by nie burzya ona harmonogramu ca-
ego spotkania. Ja preferuj zaplanowa-
nie czasu na dyskusj po kadym z tema-
tw tak, aby na gorco mc rozmawia
o zagadnieniu.
Zaraz po dyskusji jest czas na pod-
sumowanie wszystkich ustale, jeli
w midzy czasie pojawi si nowe te-
maty i propozycje do dyskusji, warto
podda je analizie, korzystajc z obec-
noci wszystkich, pamitajc jednocze-
nie o zachowaniu czasu i harmonogra-
mu spotkania.
Po omwieniu wszystkich tematw,
pewnoci, e osigne zaoony cel na
to spotkanie oraz wewntrznym prze-
konaniu, ze kady z uczestnikw dobrze
zrozumia Twoje przesanie, jest czas na
podzikowanie wszystkim uczestnikom
i przedstawienie dalszych krokw i dzia-
a. Zatem jeli na spotkaniu ustalilicie
wsplnie nowe dziaania oraz kierun-
ki, informujesz, e uczestnicy wszystko
otrzymaj na pimie i podajesz termin
realizacji.
Po spotkaniu kiedy ju masz goto-
we i napisane wszystkie ustalenia oraz
podsumowania ze spotkania. Wnioski,
jakie wsplnie wypracowalicie s goto-
we do opublikowania, wysyasz w usta-
lonym terminie wszystko, co uzgodnili-
cie. Wysyasz to oczywicie do wszyst-
kich zainteresowanych i uczestnikw
spotkania. Wraz z uwagami, wnioska-
mi i podsumowaniem wysyasz plan
dziaania, ktry wsplnie ustalilicie.
Plan dziaania oczywicie jest spjny
z Waszymi ustaleniami, zawiera daty
i wszelkie elementy, umoliwiajce je-
go realizacj i pozwalajce na nazwa-
nie go planem.
Kiedy rozelesz wszystkie infor-
macje pojawia si element moni-
torowania prac i wdroenie planu
dziaania, to niezwykle istotne, aby
Wasza praca i wszelkie ustalenia by-
y przestrzegane i wdraane przez ze-
sp lub osoby odpowiedzialne. Daj
uczestnikom i czonkom zespou po-
czucie, e panujesz nad tym, co ustali-
licie i monitorujesz wszystkie postpy
prac. I kolejna kwestia, czyli informowa-
nie na bieco o postpach i pracach,
jakie wsplnie ustalilicie. Zaintereso-
wani powinni by systematycznie infor-
mowani o wszystkim, co dotyczy usta-
le, na przykad z mi chci zobacz
maila od Ciebie z zaproszeniem na ko-
lejne spotkanie.
O AUTORZE
Damian Michalak meneder, trener, pasjonat. Stu-
diowa socjologi na Uniwersytecie Wrocawskim oraz
w Szkole Wyszej Psychologii Spoecznej w Warszawie.
Szkoleniami zajmuje si od 1998 roku, pierwsze dowiad-
czenia zdobywa w frmach segmentu FMCG np. Master Fo-
ods Polska, nastpnie w bankowoci przez 10 lat praco-
wa w Citi Handlowy, prowadzi szkolenia, warsztaty oraz
coachingi, zarzdza zespoami doradcw, kierowa auto-
nomiczn placwk bankow oraz biurem sprzeday w de-
partamencie klientw detalicznych. Rozwija oglnopolsk
sie sprzeday zwizan ze rodkami pomocowymi z Unii
Europejskiej, czc najwikszego brokera w Polsce z uzna-
n frm doradcz. Obecnie, jako partner odpowiada za Bu-
siness Training na terenie regionu mazowieckiego. Prak-
tyk, wietnie porusza si w polu zarzdzania, wykorzysta-
nia technik sprzeday oraz komunikacji i autoprezentacji.
Podczas bardzo dynamicznych szkole wykorzystuje umiejtnoci zdobyte podczas dugolet-
niej praktyki w bankowoci, podajc niezliczone iloci praktyk i przykadw. Wsppracuje z or-
ganizacjami charytatywnymi, jako wolontariusz z Fundacj Bankow im. Leopolda Kronenber-
ga oraz Habitat for Humanity. Motto jakie towarzyszy mu podczas kariery zawodowej Poraka
jest nawozem sukcesu
Kontakt:
damian@bt.edu.pl
www.business-training.edu.pl
074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 77 2010-03-05, 07:50:04
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 78
PLAN DZIAANIA
PRZYGOTOWANIE SI DO SPOTKANIA:
1. Ustal cel i tematyk spotkania.
2. Zbierz wszelkie niezbdne informacje, ktre wykorzystasz podczas spotkania, na przykad
argumenty dotyczce wdroenia nowej usugi lub produktu.
3. Zorganizuj spotkanie, dobierajc odpowiednie miejsce, zadbaj o komfort uczestnikw.
4. Z odpowiednim wyprzedzeniem (ok. 2 tygodnie) poinformuj i zapro uczestnikw na spotkanie.
5. Jeli na spotkanie zapraszasz osoby spoza zespou, to z nimi najpierw ustal termin spotkania.
6. Rozelij agend z tematyk spotkania i poruszanymi zagadnieniami.
7. Popro uczestnikw o potwierdzenie przybycia.
8. Przypomnij o spotkaniu na tydzie przed ustalonym terminem.
PRZEPROWADZENIE SPOTKANIA:
9. Wprowad uczestnikw do spotkania, przypomnij cel tego spotkania.
10. Przedstaw dokadny plan spotkania oraz poinformuj o obowizujcych zasadach.
11. Ustal, kto bdzie sporzdza notatki i podsumowania tzw. minutki.
12. Zgodnie z harmonogramem omawiaj poszczeglne tematy.
13. Podsumuj ustalenia po kadym zagadnieniu.
14. Moderuj dyskusje, zachcaj do wypowiedzi.
15. Jeli pojawi si nowe pomysy i propozycje, to czas i miejsce na ich omwienie.
PO SPOTKANIU:
16. Rozelij wszystkim uczestnikom ustalenia ze spotkania i podsumowanie.
17. Rozelij plan dziaania wraz z odpowiedzialnymi osobami.
18. Na bieco monitoruj postpy w pracach wdroeniowych.
19. Systematycznie informuj zainteresowanych o zmianach i wdroonych dziaaniach.
074-078-michalak-d-przygotowanie i prowadzenie.indd 78 2010-03-05, 07:50:16
COACH4YOU.PL
BUSINESS COACHING 2/2010 79
Powsta Coach4You portal internetowy powicony coachingowi. Jest to take pierwsza
w Polsce wyszukiwarka skupiajca coachy z rnych szk, dziki ktrej firmy i osoby
prywatne mog samodzielnie odnale coacha zajmujcego si life coachingiem,
business coachingiem a nawet coachingiem rodzinnym i wizerunkowym. Portal wiadczy
take usugi rekrutacyjne i superwizyjne. Twrc projektu jest Anna Walasek, coach ICC
COACH4YOU.PL: POWSTAJE
BAZA COACHW W POLSCE
przydatnego frmom szukajcych co-
achw. Z drugiej strony przydatnego dla
samych coachw. Dlatego te obok pre-
zentacji frm coachingowych i coachw
bdzie mona znale informacje o szko-
leniach, uczelniach zajmujcych si przy-
gotowaniem do tego zawodu i konferen-
cjach branowych. Portal ma by take
baz wiedzy, tworzon przez samo ro-
dowisko, ktrej zadaniem bdzie obale-
nie mitw narosych wok zawodu co-
acha tumaczy Anna Walasek.
Pomys portalu podoba si Toma-
szowi Pietrzakowi z agencji PR Guara-
na Communications, ktra doradza co-
achom w zakresie wizerunku. W Pol-
sce wci brakuje miejsca, gdzie mona
promowa rnorodno coachingu,
a take miejsca z ktrego mona czer-
pa o nim wiedz. Portal Coach4You.pl
pod tym wzgldem wyrnia si na ryn-
ku, bo daje nie tylko wiedz, ale take
praktyczne narzdzie w postaci wyszu-
kiwarki mwi Pietrzak.
nie osobom prywatnym w dotarciu do
interesujcego ich coacha, dokonujc
wstpnej selekcji bez ruszania si sprzed
ekranu wyjania Walasek
R

Dla uytkownikw, ktrym sama wyszuki-
warka nie wystarcza, Coach4You.pl przy-
gotowa pierwsz w Polsce usug rekruta-
cji coachw a take superwizje coachingo-
we. Dokonuje si wstpnej selekcji, oceny,
dopasowujc coacha do proflu stworzo-
nego przez frm lub klienta indywidual-
nego. Idea tej usugi polega na tym, i ba-
zuje si nie tylko na dowiadczeniu i posia-
danych kompetencjach coacha ale take
na kompetencjach wrodzonych ( talenty
wg. Gallupa), ktre pozwalaj na inny wy-
miar pracy z klientem. Dziki temu rozwi-
zaniu, podobnie jak w przypadku porta-
li pracowych otrzymuje si konkretnych,
wyselekcjonowanych kandydatw do pro-
wadzenia coachingu na przykad w frmie
mwi Walasek. To narzdzie znacznie
uatwi prac wielu dziaom HR, ktre dzi
samodzielnie decyduj o wyborze coacha
lub frmy coachingowej. Coachom z kolei
prac maj uatwi prowadzone przez spe-
cjalistw portalu superwizje, zarwno gru-
powe jak i indywidualne. dodaje.
I
Ide Coach4You.pl jest stworzenie pod-
rcznego przewodnika, z jednej strony
C
,

Biznesowy, yciowy, kariery zawodowej, wi-
zerunkowy, w wersji executive i team co-
aching w Polsce i na wiecie przybiera co-
raz to nowe postaci. Coraz czciej syszy si
o coachingu somatycznym, ktry opiera si
na pracy nad ciaem, a nawet VIP-owskim,
z ktrego korzystaj politycy i celebryci,
chccy podreperowa swoj pewno sie-
bie i wizerunek. Anna Walasek z Coach4Y-
ou.pl, podkrela, e zjawisko to obejmuje
coraz wicej aspektw naszego ycia.
Coaching nie jest ju zarezerwowa-
ny tylko dla managerw. Ju dawno wy-
kroczy poza korporacje i biznes. Owszem
tam wci dynamicznie si rozwija, ale od
roku obserwujemy take rosnce zainte-
resowanie coachingiem dotyczcym sfe-
ry prywatnej naszego ycia. Popularny
jest teraz life coaching, coaching rodzin-
ny, a nawet coaching pomagajcy nam
w odchudzaniu mwi Walasek.
Std te pomys na portal, ktry po-
grupuje coachw i pozwoli szybko
i sprawnie dotrze do specjalisty, ktry
nas interesuje, dokonujc wstpnej se-
lekcji przypominajcej selekcje CV. Do
tej pory swojego przyszego coacha mo-
glimy szuka wycznie poprzez Google
i umawiajc si na spotkania. Czsto tra-
fajc do przypadkowych osb i frm. Co-
ach4You.pl ma pomc zarwno frmom,
w tym pracownikom dziaw HR, jak rw-
O AUTORZE
Anna
Walasek
certyfkowany coach,
superwizor
coachingu
www.coach4you.pl
079-coach4you.indd 79 2010-03-05, 07:50:34
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 80
RZECZ
O ROZWIZYWANIU
KONFLIKTW
T
yjc na tej samej ziemi widzimy j po swo-
jemu, opisujemy j po swojemu, rozumie-
my j po swojemu. Kady z nas jest wic po-
siadaczem swojej prawdy, za pomoc ktrej
poruszamy si w skomplikowanej rzeczywi-
stoci wasnego ycia. Nieuchronnie wcho-
dzimy ze sob w spory, dotyczce rnych
wanych i mniej wanych dla nas spraw. Po
co to robimy? By udowodni sobie i innym,
e nasza prawda jest bardziej prawdziwa od
prawdy drugiej osoby. Std ju prosta droga
do bardziej lub mniej otwartego konfiktu.
K
Konfikt jest zjawiskiem nieuchronnym w
frmach, poniewa cele, wartoci, potrzeby
grup i jednostek nie zawsze s zgodne. Sytu-
acje konfiktowe mog by oznak zdrowe-
go funkcjonowania przedsibiorstwa. Z dru-
giej strony konfikt moe by destrukcyjny.
Konflikty w pracy mog wydarza si
na rnych poziomach i mog przybiera
wiele rnych form (od cichej dezaproba-
ty po zachowania agresywne). Mog wy-
bucha pomidzy czonkami tego samego
zespou, pomidzy rnymi zespoami, po-
midzy szefem a zespoem. Przyczyny mo-
g by rne. Dynamika konfliktw mo-
e by rna. Mog nagle wybucha lub
tli si latami. Jednak jedno maj wsplne
ich konsekwencje mog by powane za-
rwno dla jednostek, jak i zespow, a nawet
caych frm. Bdc menederem, Twoim za-
daniem jest da organizacji nie tylko najlep-
sz prac na jak Ci sta, ale take stworzy
najlepsz moliw atmosfer pracy, tak by
efektywno pracy Twoich ludzi bya wyso-
ka. Kiedy natomiast pojawi si konfikty po-
winiene nie tylko od razu si nimi zaj, ale
take postara si by w zespole utrzyma
pozytywne stosunki midzyludzkie ju po
tym, gdy konfikty zostan rozwizane. Tak
wic umiejtno rozwizywania konfik-
tw jest jedn z podstawowych umiejt-
noci, ktre warto by opanowa.
To w jaki sposb osobicie reagujesz
na konflikt, wpywa zasadniczo na Two-
j umiejtno rozwizywania konfiktw
w zespole. Jeli kad sytuacj konfiktow
z gry uwaasz za trudn, to z pewnoci
taka wanie si okae. Jeli natomiast po-
strzegasz konfikt jako wyzwanie dla siebie
lub te widzisz w nim problem, dla ktrego
naley znale rozwizanie, to ycie Two-
je jako menedera prawdopodobnie b-
dzie atwiejsze. Pozytywne nastawienie do
kwestii rozwizywania konfiktw jest pod-
staw sukcesu.
Ach, i jeszcze jedno. Wychodz z zaoe-
nia, e proflaktyka jest lepsza i tasza ni le-
czenie. Zastanw si wic, co moesz robi
by zapobiega konfiktom? A jeeli ju si
wydarz, to na pewno ich nie ignoruj.
R

Niektrzy ludzie boj si konfiktw. Czu-


j si niepewnie i niewygodnie, przyjmuj
Pocztkowo czujesz drobne napicie stopniowo przeradzajce si we wzajemn
wrogo. Pojawiaj si zarzuty, negatywne uwagi, oceny. Emocje zaczynaj
szale. Prym wiedzie bezradno, zo, lk. Napicie ronie, a do momentu,
kiedy daleko Ci do rozsdku. Zdarzenia nabieraj tempa. W kocu nie
moesz ju duej tego wytrzyma i rozadowujesz si we wszechogarniajcej
awanturze. Z artykuu dowiesz si jak radzi sobie z konfliktami w pracy.
Olga Rzycka
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 80 2010-03-05, 07:50:58
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 81
Rzecz o rozwizywaniu konfiktw
postaw pokj za kad cen. Jest to mecha-
nizm obronny, ktry pozwala w miar spo-
kojnie przetrwa. Zastawiam si wtedy: jaki
jest tego koszt? Czasami zbyt wielki.
Rezultaty unikania konfliktw s do
przewidzenia. Powstaj wzajemne, we-
wntrzne urazy, ktre rosn, gdy konfik-
ty nie s rozwizywane. Uczucia genero-
wane w trakcie unikania konfiktu (zo,
bezradno, lk itp.) przenoszone s na in-
ne osoby lub rzeczy. Pojawia si narzeka-
nie, obmawianie, plotkowanie, oglne nie-
zadowolenie.
Istnieje jeszcze szereg innych pseudoro-
zwiza konfiktw. Chcesz wiedzie jakie?
Ignorowanie, odwlekanie w czasie, zaprze-
czanie, szukanie winnego, porzucenie pra-
cy, kompromis, eskalacja, walka i wszystkie
te sposoby, ktre nale do naszego pry-
watnego repertuaru. Kady z nas bowiem
posiada swoj wiedz tajemn, ktra sku-
tecznie prowadzi do utrzymywania status
quo, a nie do zmiany sytuacji. Wiele z tych
sposobw (o ile nie wszystkie) zblia si
do jednego z dwch biegunw: ja zwyci-
am, Ty ponosisz porak ja przegrywam,
Ty zwyciasz.
A moe znale drog rodka? Metod
bez poraki? Nic lepszego nie przychodzi
mi do gowy ni sposb ja zwyciam - Ty
zwyciasz. Pamitaj, e rnica midzy do-
brymi i zymi stosunkami midzy ludmi po-
lega raczej na umiejtnoci rozwizywania
konfiktw, ni na ich braku.
R

T
Wyobra sobie, e razem z partnerem kon-
fiktu generujecie rozwizanie. Nikt nie jest
pokonany. Oboje zaspokajacie swoje po-
trzeby i osigacie cele. Niemoliwe? Mo-
liwe! I trudne. Wymaga dwustronnego po-
rozumienia i zrezygnowania z narcystycz-
nego pragnienia wadzy. Wymaga poszu-
kiwania rozwizania moliwego do przyj-
cia dla obu stron. Wymaga twrczego my-
lenia i przejcia 6 krokw. Jakich?
Na pocztku rozpoznajcie i okrelcie pro-
blem. To wcale nie jest takie atwe.
Nastpnie skupcie si przez jaki czas na
poszukiwaniu rozwiza.
Dopiero jak znajdziecie kilka, ocecie je
pod ktem ich przydatnoci.
Pniej podejmijcie decyzj, ktre z roz-
wiza naley wprowadzi w ycie. Wa-
ne by bya to Wasza wsplna decyzja.
Dalej wprowadcie j w ycie.
Na samym kocu sprawdcie i ocecie
rozwizania. By moe trzeba bdzie
wrci do ktrego z wczeniejszych
krokw i powtrzy ca zabaw, a by
moe nie.
W rozwizywaniu konfliktw nie jeste
sam. Posiadasz wielu sprzymierzecw,
ktrzy chtnie pomog Ci w kadej chwi-
li. Prawdopodobnie troch ich ju znasz.
Chcesz wiedzie kim oni s? Przedsta-
wiam Ci wic aktywne suchanie, wyrane
i uczciwe wypowiadanie si, szacunek dla
potrzeb drugiego, zaufanie, otwarto na
5 GWNYCH MYLI
1. Konflikt jest zjawiskiem nieuchronnym w firmach, poniewa cele, wartoci, potrzeby grup
i jednostek nie zawsze s zgodne
2. Umiejtno rozwizywania konfliktw jest jedn z podstawowych umiejtnoci, ktre
warto by opanowa.
3. Rnica midzy dobrymi i zymi stosunkami midzy ludmi polega raczej na umiejtnoci
rozwizywania konfliktw, ni na ich braku.
4. Twoi sprzymierzecy to: aktywne suchanie, wyrane i uczciwe wypowiadanie si,
szacunek dla potrzeb drugiego, zaufanie, otwarto na nowe informacje, wytrwao,
stanowcza niech do rezygnacji z rozwizania problemu, odrzucenie metod opartych
na zwycistwie przegranej.
5. To w jaki sposb osobicie reagujesz na konflikt, wpywa zasadniczo na Twoj umiejtno
rozwizywania konfliktw w zespole. Jeli kad sytuacj konfliktow z gry uwaasz za
trudn, to z pewnoci taka wanie si okae. Jeli natomiast postrzegasz konflikt jako
wyzwanie dla siebie lub te widzisz w nim problem, dla ktrego naley znale rozwizanie, to
ycie Twoje jako menedera prawdopodobnie bdzie atwiejsze. Pozytywne nastawienie do
kwestii rozwizywania konfliktw jest podstaw sukcesu.
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 81 2010-03-05, 07:51:46
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 82
nowe informacje, wytrwao, stanowcza
niech do rezygnacji z rozwizania proble-
mu, odrzucenie metod opartych na zwyci-
stwie przegranej.
C

Jasne wyartykuowanie tego czego
chcesz.
Dopytanie drugiej osoby o to czego ona
chce.
Jasne okrelenie obszarw zgody i nie-
zgody oraz gruntu neutralnego.
Przygotowanie si do tego, e moe si
tak zdarzy, i zmienisz zdanie.
C


Uywaj jzyka ja (mw w pierwszej oso-
bie), a nie jzyka ty (obwinianie drugiej
osoby).
Przekazuj stan swoich uczu, posugu-
jc si jzykiem, ktry nie zaognia sytu-
acji. Zastanw si, jakich sw uywasz
i jaki wpyw mog one mie na innych.
Jak by zareagowa gdyby podobne
sowa skierowane zostay do ciebie?
Zahamuj obelgi, przeklestwa, obra-
liwe gesty.
Okrel wyranie zachowanie, ktre po-
woduje problem.
Unikaj krytyki.
Suchaj drugiej strony.
Oka empati, przyznajc drugiej stro-
nie, e rozumiesz jej stanowisko.
Negocjuj na wsplnym gruncie.
Zaoferuj moliwe rozwizania, ktre
pozwol poczyni postp w rozmo-
wach.
Bd przygotowany na konieczno
kompromisu, majc jednak stale na
uwadze swoj pozycj wyjciow, do
ktrej moesz powrci.
Oka swoje zrozumienie dla kadego
rozwizania, ktre zostanie osignite.
R


To co moesz zrobi jako meneder w sy-
tuacji, gdy dwie osoby z Twojego zespou
id w konfikcie, to:
Moesz zagodzi spr i udawa, e nie
istnieje. Problem prawdopodobnie po-
wrci, a walka rozgorzeje na nowo.
Moesz zachca, by zamieszane
w konfikt osoby zmierzay do kompro-
misu, aczkolwiek nie jest on czsto naj-
lepszym rozwizaniem.
Moesz konflikt kontrolowa. W tym
wypadku korzysta si z trzech strategii:
zapobieganie wzajemnym kontaktom
przeciwnikw, stworzenie regu takich
kontaktw, redukcja lub zmiana czyn-
nikw zewntrznych.
Moesz te zmierza do konstruktyw-
nej konfrontacji. Jest to metoda zbli-
ania do siebie przeciwnikw po-
przez zaangaowanie trzeciej strony,
ktrej zadaniem jest stworzenie kli-
matu sprzyjajcego wyjanieniom i
wsppracy. T trzeci stron moesz
by Ty lub kto z dziau HR. Konstruk-
tywna konfrontacja ma doprowadzi
do sytuacji, w ktrej obie strony kon-
fiktu rozwa swoje opinie i odczucia.
To proces rozwijania wzajemnego zro-
zumienia. Dochodzi w nim do zesta-
wienia argumentw, wsplnej analizy
faktw dotyczcych danej sytuacji i za-
chowania obu stron. Uczestniczca w
tym procesie trzecia strona odgrywa
gwn i nieatw rol. Musi uzgod-
ni ze stronami zasady dyskusji, kt-
ra ma wyoni fakty i zminimalizowa
wrogie zachowania. Powinna rwnie
kontrolowa sposb wyraania nega-
tywnych uczu, zachca do ponow-
nego rozpatrzenia problemu i znale-
zienia powodw, by osign porozu-
mienie. Mediator musi unika pokusy
wsparcia jednej ze stron lub pokazania
swoich preferencji. Powinien za to:
aktywnie sucha,
obserwowa,
pomc stronom zrozumie i okreli
problem, zadajc stosowne otwarte
pytania,
zrozumie uczucia kadej ze stron
i pozwoli je wyrazi,
pomc uczestnikom przeanalizowa
problem,
zachca do poszukiwania alterna-
tywnych rozwiza,
dopilnowa, by strony opracoway
swe wasne plany wdroenia rozwi-
za oraz suy rad i pomoc, gdy
o to poprosz.
Pamitaj, e w konflikcie jeden z uczest-
nikw moe si wycofa, odda pole dru-
giemu. To klasyczna sytuacja gdzie jest
zwycizca i przegrany. Zwycizca triumfu-
je, przegrany czuje si skrzywdzony i znie-
chcony albo decyduje si walczy dalej.
Konfikt zostaje jedynie wyciszony, nie za-
koczony.
R

Nikt nie planuje konfiktw. Zwykle wybu-
chaj spontanicznie. Przelatuje iskra i sy-
tuacja staje si zapalna. Emocje bior g-
r i caa sytuacja wymyka si spod kontroli.
W rodowisku zawodowym wsppracow-
nicy osb zaangaowanych w konfikt atwo
zostaj wcignici w konfrontacj. Wszyscy
podnosz gos. Kady ma wasn opini na
temat tego co si zdarzyo.
Co powiniene zrobi?
Uporzdkowa sytuacj w jak najkrtszym
czasie, nawet jeli nie znasz przyczyn, kt-
re do niej doprowadziy. Musisz wkroczy
zanim konflikt przybierze powaniejsze
rozmiary. Warto by zidentyfkowa osoby
bezporednio zaangaowane w konflikt
i zaprowadzi je w jakie ustronne miejsce,
z dala od areny publicznej. W tej pocztko-
wej fazie dobrze jest ignorowa wszelkie
kierowane do Ciebie komentarze i uwagi.
Bd to pewnie uwagi o niewielkiej warto-
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 82 2010-03-05, 07:51:59
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 83
Rzecz o rozwizywaniu konfiktw
ci, wyraajce gwnie emocje osb bior-
cych stron jednego z kccych si.
Konflikt warto spostrzega jako prze-
rw w komunikacji i problem, ktry warto
rozwiza. Dlatego warto usi z osobami
skonfiktowanymi i wsplnie zastanowi si
jak to zrobi. Warto by skupi na sobie uwa-
g zwanionych stron. Musisz te oceni na
ile sytuacja jest powana, biorc pod uwa-
g przede wszystkim dobro i bezpiecze-
stwo swoich ludzi.
Nastpnym krokiem bdzie to, by lu-
dzie, wiadkowie konfiktu wrcili do swo-
ich obowizkw. Wskazane byoby zrobie-
nie krtkiej przerwy np. na kaw, a potem
poproszenie zaogi, by wrcia do swoich
obowizkw. Warto take by zastanowi
si czy ten konfikt jest tylko marginalnym,
czy te powanym incydentem, wymagaj-
cym formalnego potraktowania.
Jaki plan dziaania proponuj:
Odczekaj jaki czas, by nabra dystansu.
Zbierz informacje dotyczce tego co si
wydarzyo.
Sprawd zebrane dane.
Przedyskutuj z zaangaowanymi w kon-
fikt stronami, jakie widz rozwizania
konfiktu.
Podejmij decyzj i j zakomunikuj.
Wprowad konieczne zmiany.
W trakcie caego procesu warto by pami-
ta o bezstronnoci, przygotowaniu, uczci-
woci, komunikacji.
P

Nie zawsze konfikt jest czym zym. Moe


okaza si twrcz inspiracj dla nowych
pomysw. Moe take zapobiega apatii i
stagnacji. Bez niego ycie byoby bezbarw-
ne i przesodzone. Pozytywne strony kon-
fiktu dla zespou:
Konfikt oczyszcza powietrze, wydoby-
wajc problemy na wiato dzienne.
Konfikt oywia ducha zespou i podno-
si poziom jego energii.
Konfikt rozwija kreatywno, zachcajc
do dyskusji.
Konfikt stwarza okazj do poprawy wy-
nikw pracy, poniewa uwiadamia ko-
nieczno wprowadzenia zmian.
Pozytywne strony konfiktu dla jednostki:
Konfikt uwalnia tumione emocje.
Konfikt przywraca harmoni w stosun-
kach midzyludzkich.
Konfikt wspomaga indywidualny wzrost
i rozwj, poniewa zmusza do oceny
i weryfkacji pogldw.
Konfikt buduje wiar we wasne siy.
Konfikt poprawia status.
Rozwizanie konfliktw daje uznanie
(zwierzchnikw).
Z tego co napisaam moesz wysnu wnio-
sek, e im wicej konfliktw tym lepiej.
Nic bardziej bdnego! Liczba konfiktw,
w ktrych uczestniczysz nie jest wskani-
kiem zdrowia. Prawdziwym wskanikiem
jest to, czy i jak metod rozwizujesz te
O AUTORZE
Olga Rzycka Deve-
lopment for Executives,
coach, trener, psycho-
log. Posiada midzyna-
rodowy certyfkat Inter-
national Coach Commu-
nity ICC, jest take czon-
kiem The International
Association of Coaches. Swoje umiejtnoci za-
wodowe doskonalia uczestniczc w wielu szko-
leniach i kursach m.in.: The Art and Science of
Coaching(Erickson College International, ICF),
ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Hor-
se Assisted Professional Development, Zaawan-
sowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfka-
cja Insights, Szkoa Trenerw i Konsultantw Za-
rzdzania, i in.
Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr
menederskich. Jej dziaania koncentruj si na
prowadzeniu coachingw, szkole (uczy m.in.
tego jak wdraa coachingowy styl zarzdza-
nia), doradztwa. W pracy z ludmi jest skupio-
na na efektywnoci i osiganiu wyznaczonych
celw, w poczeniu z potrzebami, wartociami,
i dbaoci o relacje midzyludzkie.
Kontakt: olga.rzycka@d4e.eu
PLAN DZIAANIA
Co po przeczytaniu tego artykuu warto, aby zrobi?
1. Przypomnij sobie ostatnie konikty, w ktrych brae udzia.
2. Zastanw si, co si wtedy dokadnie wydarzyo
3. Spisz na kartce odpowiedzi na ponisze pytania:
Co innego mgby wtedy zrobi?
Czego warto byoby eby zrobi wtedy wicej/mniej?
Co warto by zacz wtedy robi?
Co warto by skoczy wtedy robi?
Czego dziki tej sytuacji si dowiedziae o sobie?
Czego dziki tej sytuacji si nauczye?
4. Popatrz teraz na swoje relacje z ludmi i zastanw si, gdzie potencjalnie moe wydarzy si
konikt. Zaplanuj dokadnie, co chcesz z t sytuacj zrobi.
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 83 2010-03-05, 07:52:09
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 84
W ,


Kilka wybranych paszczyzn, na ktrych
konfikt moe si wydarzy:
Konflikt midzy dwoma czonkami
zespou.
Konfikt midzy czonkiem zespou
a zespoem.
Konfikt midzy Tob (menederem)
a kim z zespou.
Konfikt midzy Tob a caym zespo-
em.
Konfikt midzy Tob (menederem)
a Twoim szefem.
Konfikt midzy zespoami.
W

Konkretny problem
lub zagadnienie
Czsto jest to zwyke nieporozumie-
nie, wynike z faktu, e kto czego nie
dosysza i zareagowa nerwowo. Wy-
nika na og w trakcie rozmowy, spo-
tkania, wymiany zda przez telefon
lub wymiany przypadkowych spoj-
rze midzy ludmi. Przy odrobinie
dobrej woli mona szybko i atwo ten
rodzaj konfiktu rozwiza. Jako mene-
der moesz nie by wiadom, czy pro-
blem jest banalny czy te zoony. Mi-
mo tego musisz szybko zdecydowa,
jak poradzi sobie w tej sytuacji. Moe
wystarczy wzi na bok skonfiktowa-
ne osoby, by zamieni z nimi swko i
nieformalnie rozwiza konfikt. Ewen-
tualnie moesz doradzi im, by poszy
na kaw i podczas przerwy ochon-
y z emocji.
Antagonizmy osobiste
Znasz:
Wzajemne oskarenia: Ty nigdy... Ty
zawsze!
Postrzeganie drugiej osoby jako r-
da problemu: zawsze tak mwisz.
Generalizowanie: jeste leniem/
spnialskim.
W podlegym Ci zespole mog istnie
osobiste antagonizmy lub wzajemne pre-
tensje, ktrych nie jeste wiadom. Moe
tam trwa jaki zadawniony konfikt. By
moe dotyczy on walki o wadz.
Bdc menederem, powiniene
przede wszystkim zachowa spokj,
niezalenie od natenia antagoni-
zmw, jakie maj miejsce w Twoim oto-
czeniu. Nie mw i nie rb gwatownych
rzeczy. Zastanw si nad tym co chcesz
z tym zrobi.
Agresja
Wet za wet. Jak Kuba Bogu tak Bg Ku-
bie. Konfikt wywouje w ludziach reak-
cje agresywne. Bd zaarcie broni tego,
co dla nich jest wane. Na og nikt nie lu-
bi mie poczucia, e kto inny bierze nad
nim gr . Ch odpacenia piknym za
nadobne nie pomaga w znalezieniu roz-
wizania konfiktu. Prawdopodobnie na-
wet go przeduy. Jedynym sposobem
przerwania takiego bdnego koa jest
ugodzenie w samo sedno sporu. Zamiast
reagowa agresywnie, skonfliktowane
strony mog o wiele szybciej zakoczy
nieporozumienie zadaj sobie wprost py-
tanie: o co waciwie si spieramy?.
Nagromadzenie problemw
Znasz takie momenty gdy sprawy naka-
daj si jedna na drug, wszystko roz-
trzsane jest jednoczenie, pojawiaj
si coraz to nowe problemy, a rozmowa
z drug osob staje si coraz mniej kon-
kretna? Czasami czowiek wykorzystuje
sytuacj konfiktow do wycignicia na
wiato dzienne wielu innych, nie zwi-
zanych bezporednio spraw, po prostu
dlatego, e w danej chwili ma sucha-
czy. Co wicej moe on nie tylko posze-
rza konfikt o kolejne zagadnienia, ale
take wciga we dalsze osoby, pyta-
jc o ich opinie i domagajc si zajcia
stanowiska.
Za komunikacja
Do pewnego stopnia wszystkie konfik-
ty s wynikiem zej komunikacji. Kon-
fikt pojawia si czsto, gdy ludzie czuj
si zagroeni, poniewa sprawy wygl-
daj niejasno.
Innym zasadniczym powodem kon-
fiktw jest zerwanie komunikacji. Infor-
mujc swj zesp na bieco o priory-
tetach, postpie i polityce przedsibior-
stwa, przyczyniasz si do tworzenia bar-
dziej otwartej kultury, w ktrej informa-
cja ma zapewniony swobodny przepyw
w caej frmie. Meneder, ktry rozmawia
otwarcie i uczciwie z zespoem, kontrolu-
je przepyw informacji lepiej ni ten ktry
milczy i unika otwartej komunikacji.
Zamknita kultura
Zamknita, restrykcyjna kultura firmy
moe sta si ogromnym rdem kon-
fiktw. Kultura zarzdzania i kontroli mo-
e prowokowa o wiele wicej konfiktw
ni kultura otwarta. Nie majc wpywu na
otaczajce ich rzeczy, ludzie czsto czuj
si zagroeni. Jeli jeste menederem, w
Twoim interesie ley oddanie podwad-
nym duej czci kontroli nad ich stylem
pracy i rodowiskiem zawodowym. Cz-
sto jest tak, e zesp ktry ma samodziel-
no sam rozwija metody wewntrznego
rozwizywania konfiktw. W takich oko-
licznociach konfikt szybciej si ujawnia,
dajc szans na opanowanie go w spo-
sb bardziej pozytywny, konstruktywny
i otwarty. Konfikty bd pojawia si za-
wsze, to co ich bdzie je rni, to sposb
ich rozwizania.
Stres
Konfikt wydarza si, gdy ludzie w od-
mienny sposb postrzegaj sytuacj.
Podwyszone napicie, stres moe by
katalizatorem konfiktw.
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 84 2010-03-05, 07:52:20
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 85
Rzecz o rozwizywaniu konfiktw
T

A teraz may test dotyczcy moliwoci


pojawienia si konfiktu midzy Tob,
a kim z Twojego otoczenia.
Przeczytaj uwanie stwierdzenia, odno-
szc je do sytuacji dotyczcych Ciebie
i drugiej osoby z ostatniego miesica.
Zastanw si, z ktrymi ze zda si zga-
dzasz. Zaznacz te zdania. Bd szczery
w stosunku do siebie.
Unikasz bezporedniego kontaktu
z drug osob.
Brakuje Ci cierpliwoci i tolerancji
w stosunku do drugiej osoby.
Drani Ci nawet drobne bdy po-
penione przez drug osob.
Nie przestrzegasz utrwalonych rytu-
aw i zasad regulujcych egzysten-
cje w stosunku do drugiej osoby.
Prowokujesz impulsywne zachowa-
nia drugiej osoby.
Czyhasz na potknicia drugiej osoby
i je komentujesz.
Blokujesz informacje niezbdne dru-
giej osobie do skutecznego dziaa-
nia.
Podkrelasz rnice i odrbnoci, gdy
jeste z drug osob.
Atakujesz przewidywane dziaania
drugiej osoby, nawet zanim zostan
przez ni wypowiedziane.
Ledwo skrywasz ironiczne traktowa-
nie drugiej osoby.
Lekcewaysz pogldy i propozycje
drugiej osoby.
Uparcie trzymasz si wasnego zda-
nia w rozmowie z drug osob.
Zarzucasz drugiej osobie brak dobrej
woli i nieczyste intencje.
Przejawiasz nieufno oraz gotowo
do zachowa obronnych i ofensyw-
nych w obliczu bezporedniego kon-
taktu z drug osob.
Ograniczasz swobod dziaa drugiej
osoby.
Policz teraz z iloma stwierdzeniami si zgodzie. Im wicej zaznaczye tym wik-
sze prawdopodobiestwo, e w najbliszej przyszoci wejdziesz w konfikt z dru-
g osob. By moe wtedy uyjesz Metody 6 Krokw.
T 1. U
TAK TAK
Jak najszybciej ustal podstawowe zasady
rozwizywania konfiktw. Zorganizuj spo-
tkanie, by przedyskutowa sytuacj. Two-
ja odpowiedzialno, jako menedera, po-
lega na dokadnym uzgodnieniu strategii
reagowania w sytuacjach konfiktu. Dziki
temu, kiedy konfikt si wydarzy, bdziecie
mieli zespoowy sposb na radzenie sobie
z nim, minimalizujc zakcenia pracy.
Mw o sobie, a nie o drugiej osobie uywaj
bezporednich sformuowa w pierwszej oso-
bie liczby pojedynczej. Rozmawiaj tak, jakby to
by Twj problem, mw, w jaki sposb on cie-
bie dotyczy.
Wycignij konfikt na wiato dzienne naj-
wczeniej jak to moliwe, w takim momen-
cie, kiedy czujesz, e zesp jest w stanie
poradzi sobie z konfiktem w sposb do-
rosy i odpowiedzialny.
Pozwl drugiej stronie da upust emocjom
wyjani oczekiwania i role. Aktywnie suchaj,
oka, e doceniasz to czego si dowiedziae.
Zrozum i zaakceptuj emocje, jakie okazuje dru-
ga strona.
Pozosta bezstronny, badajc sytuacj
konfiktow.
Atakuj problem, nie osob. Pamitaj, e w wik-
szoci przypadkw konfikty s wynikiem tego,
jak co robimy. W konfikcie musimy koncentro-
wa si na zagadnieniu a nie na osobach w nie-
go zaangaowanych.
Zachcaj zesp do wsplnego wypraco-
wywania rozwiza im bardziej ludzie
utosamiaj si z przyjtym rozwizaniem,
tym lepiej.
Wykorzystaj konfikt do rozwinicia nowych
pomysw, zyskania nowych perspektyw
i usprawnienia sposobw wykonania rnych
dziaa. Konfikt moe by pozytywny bod-
cem do zmian.
Bd realist. Bd uczciwy przyznaj , e istnieje rnica
opinii, podejcia , percepcji. Doce otwarto.
Dbaj o komunikacj. Rozmawiaj ze swo-
im zespoem. W regularnych spotkaniach
twarz w twarz czsto mona dostrzec pro-
blem jeszcze w zarodku, podj odpowied-
nie dziaania i lepiej pozna osoby zaanga-
owane w konfikt.
Zachcaj zesp do podejmowania wsplnych
dziaa ludzie dobrze czujcy si razem, szyb-
ko wyczuj w atmosferze niesnaski i pretensje,
dziki czemu bd mniej cierpie wskutek kon-
fiktw i stresu. Zgrane zespoy lepiej i w spo-
sb bardziej pozytywny radz sobie z konfik-
tami i stresem.
Rozstrzygnij kopotliw sytuacj w sposb
satysfakcjonujcy dla obu stron (wsplnie
rozwizalimy problem)
NIE NIE
Nie bierz jednej strony konfiktu osoby,
ktrych stron wemiesz, gotowe s pomy-
le, e zesp dzieli si na wrogie frakcje.
Nie unikaj konfiktw we byka za rogi.
Nie bagatelizuj gniewu ani innych silnych
emocji swojego adwersarza dla Ciebie
kwestia moe by nieistotna, jednak zaak-
ceptuj fakt, e dla drugiej strony moe by
niezmiernie wana
Nie podkrelaj negatywnych aspektw kon-
fiktu.
Nie personalizuj konfiktu wane jest, by
sprzeczka nie przerodzia si w walk na
ringu
Nie miej nadziei, e wszystkich konfiktw mo-
na unikn chowanie gowy w piasek nie
opaca si.
Nie pozwalaj konfiktowi na eskalacj.
080-085-rzyska-rozwiazywanie-konfliktow-skrot.indd 85 2010-03-05, 07:52:30
BUSINESS COACHING 2/2010 86
OKIEM PRAKTYKA
RECENZJA ZBIGNIEWA DZIDECZKA
RZECZ
O ROZWIZYWANIU
KONFLIKTW
sze (uprzednio zaoone), jednak gor-
sze ni artykuowane na pocztku, -
dania. Innym przykadem jest wprowa-
dzenie w trakcie negocjacji handlowych
osoby konfiktowej, ktrej zadaniem jest
wysuwanie sprzecznych propozycji i do-
prowadzanie do bezustannych utarczek
sownych z drug stron, a nastpnie wy-
cofanie takiej osoby z procesu negocja-
cji, co druga strona przyjmie z ulg, sta-
wiajc si automatycznie (niewiadomie)
w sabszej pozycji.
Nie naley jednak zapomnie, i ka-
dy konfikt moe si rozszerzy (stracimy
nad nim kontrol) ponad spodziewane
ramy, wywoa niespodziewany acuch
nowych konfiktw, ale rwnie moe-
my zosta przejrzani przez drug stron
(zwaszcza w handlowym procesie ne-
gocjacyjnym) i zamiast osignicia spo-
dziewanego celu, wpadniemy w rzeczy-
wisty problem.
Celowo nie odniosem si do metod
rozwizywania konfiktw rzeczywistych
czy prawdziwych, gdy artyku w mery-
toryczny chocia zwizy sposb opisu-
je ten rodzaj zachowa.
(osoby) wywoujca tak sytuacj mo-
na natychmiast zidentyfkowa. Zarw-
no przy stosowaniu rnych technik ne-
gocjacyjnych czy metod wpywania na
pracownikw czy organizacji pracow-
niczych (np. zwizkw zawodowych)
im bardziej ukryty jest cel przy jak naj-
wikszym uprawdopodobnieniu realno-
ci konfiktu, tym wikszy sukces zamie-
rzonego konfiktu. Generalnie mwic,
podstawowym celem konfiktu celowe-
go jest wyprowadzenie strony przeciw-
nej ze stanu stabilnego. W stanie stresu,
wzburzenia czy napitej sytuacji atwiej
o bdy, udzielenie zbyt duo informa-
cji i osabienie swojej pozycji negocja-
cyjnej. Jeeli strona wywoujca kon-
fikt ma jasno okrelony cel do osigni-
cia, potraf w peni kontrolowa rozwj
sytuacji i odpowiednio kierowa kon-
fiktem np. poprzez wzmaganie i osa-
bianie jego natenia. Typowym przy-
kadem tego typu sytuacji jest konfikt
midzy pracodawc a zwizkami zawo-
dowymi, gdy zwizki zawodowe eskaluj
konfikt (np. strajk, blokada miejsc pracy
itp.), aby nastpnie wynegocjowa lep-
P
odstawowe pytanie na jakie pr-
buje odpowiedzie powyszy ar-
tyku, nurtuje praktycznie wszyst-
kich. Od relacji midzy kobiet i mczy-
zn, osobnikami tej samej pci, dzieckiem
a rodzicem (rodzicami) i odwrotnie, ale
rwnie w yciu codziennym (jazda za-
toczonym metrem czy tramwajem, nie
wspominajc o autobusie jest doskona-
ym tego przykadem), a w kocu w pra-
cy. O ile w yciu prywatnym sowo kon-
fikt kojarzy si jednoznacznie, to w biz-
nesie, zarzdzaniu czy w tzw. stosunkach
pracowniczych sprawa wyglda inaczej.
Odcienie i odmiany tego sowa mo-
g suy zarwno do negocjacji, uzy-
skania jakiej korzyci (materialnych czy
niematerialnych) czy te wywarcia wpy-
wu na konkretn osob czy otoczenie.
Znane s powszechnie pojcia takie jak
konfikt interesw, konfikt pracowniczy,
skonfiktowana frma (zesp), czy twr-
czy konfikt. Oznacza to e konfikt (i sy-
nonimy tego sowa jak nieporozumienie,
spr, rozbiene stanowisko itd. itp. ) mo-
e mie rne podoe i rda powsta-
wania. Moe te by przedmiotem mani-
pulacji np. przez przeoonego pracow-
nikiem (pracownikami), taktyk negocja-
cyjn, bd sposobem na osignicie do-
ranego lub dugotrwaego celu.
Nie oznacza to wcale, i samo podoe
konfiktu, ktry nazwabym konfiktem
celowym, jest atwe do rozpoznania, jak
rwnie cel, jaki chce osign osoba
O AUTORZE
Zbigniew Dzideczek dowiadczony meneder, pracujcy w rnych
gaziach biznesu i przedsibiorczoci, obecnie Prezes Zarzdu GreenEner-
gy S.A. - frmy zajmujcej si kompleksowym opracowywaniem koncepcji,
wdraaniu i obsudze nowoczesnych rozwiza z brany energetycznej.
Kontakt:
e-mail : biuro@greenenergysa.pl
086-087-dzideczek-konflikt.indd 86 2010-03-05, 07:52:50
OKIEM PRAKTYKA
BUSINESS COACHING 2/2010 87
086-087-dzideczek-konflikt.indd 87 2010-03-05, 07:53:00
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 88
STWORZENIE
INDYWIDUALNEGO
PLANU ROZWOJU
W
obecnych czasach coraz
bardziej doceniana jest
waga przycignicia do
firmy dobrych pracownikw i utrzy-
mania ich. Organizacje inwestuj
w budowanie specjalnych progra-
mw rozwoju, szczeglnie dla tych
najbardziej utalentowanych na sta-
nowiskach menederskich i specjali-
stycznych.
Zwaszcza teraz, w czasie spowolnie-
nia gospodarczego, to na ich potencjale
opiera si zarwno bieca dziaalno
operacyjna frmy, jak i budowanie pla-
nw naprawczych. Dziaania systemo-
we umoliwiaj wyonienie pracowni-
kw z najwikszym potencjaem i czu-
wanie nad rozwojem ich wiedzy i kom-
petencji.
Inwestycja w szkolenia i rozwj pra-
cownikw, a przede wszystkim budo-
wanie zindywidualizowanych progra-
mw dostosowanych do aspiracji i mo-
liwoci pracownikw jest wanym czyn-
nikiem motywacyjnym.
Jednoczenie zadaniem menederw
jest nie tylko ocena celw i kompeten-
cji podwadnych, ale rwnie zaplano-
wanie ich rozwoju zawodowego. I wte-
dy najczciej uywanym sowem staj
si szkolenia.
A przecie badania prowadzone od
lat przez wiele frm niezalenie od sie-
bie pokazuj, e tradycyjne szkolenia
oparte gwnie na wykadzie nale do
najmniej skutecznych metod rozwo-
ju umiejtnoci. Ponadto s one rw-
nie sporym obcieniem dla bude-
tw frm. Menederowie czsto sygna-
lizuj swj brak przygotowania do bu-
dowania i wdraania indywidualnych
cieek rozwoju dla podlegych pra-
cownikw.
Moliwoci rozwoju s jednym z kluczowych czynnikw
motywacyjnych. Przede wszystkim od menederw
zaley, czy to tylko puste haso z pokrytych kurzem
dokumentw o systemie rozwoju pracownikw, czy
te dziaania doskonalce zaplanowane dla kadego
pracownika indywidualnie i realizowane w codziennej
pracy.
Aneta Kopera
C
Z badania Global Workforce Study przeprowadzonego w 2008 roku przez frm To-
wers Perrin wynika, e zyskowno frm, ktre zatrudniaj zaangaowanych pracow-
nikw jest o 5,7% wysza ni w frmach, w ktrych pracownikom brakuje zaangao-
wania. Wrd 75 czynnikw budowania zaangaowania polscy pracownicy na najwy-
ej pozycji wskazali frma daje due moliwoci rozwoju.
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 88 2010-03-05, 07:53:30
Stworzenie indywidualnego planu rozwoju >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 89
Na przykadzie frmy usugowej b-
dziecie mogli przeledzi proces budo-
wania i wdraania indywidualnych pla-
nw rozwojowych dla jej pracownikw.
Firma XYZ dziaa w brany usug in-
formatycznych. Zarzd frmy zaniepoko-
i wzrost rotacji pracownikw na stano-
wiskach sprzedaowych, stanowiskach
specjalistycznych (projektanci i progra-
mici), a take na stanowiskach Project
Managerw. W brany, w ktrej frma
dziaa, szczeglnie wanym czynnikiem
przewagi konkurencyjnej s jej pracow-
nicy ich wiedza i dowiadczenie z kon-
kretnych wdroe. Aby pozna przyczy-
ny tego niepokojcego trendu, zarzd
zdecydowa o przeprowadzeniu bada-
nia zaangaowania i opinii pracowni-
kw. To metoda najbardziej skuteczna,
by pozna zdanie pracownikw na te-
mat wybranych aspektw funkcjonowa-
nia frmy, zidentyfkowa mocne i sabe
strony frmy jako pracodawcy i przede
wszystkim budowa w organizacji kul-
tur dialogu. W efekcie uzyskano infor-
macje na temat kluczowych czynnikw
ksztatujcych zaangaowanie firmie.
Potwierdzenie znalazo to, e na zna-
czeniu zyskuj metody pozafinanso-
wego budowania motywacji i zaanga-
owania pracownikw. Pracownicy fr-
my XYZ otwarcie wyrazili swoje nieza-
dowolenie z braku systemowych metod
rozwoju, z niedostosowania szkole do
potrzeb indywidualnych pracownikw
i wreszcie skaryli si na brak wiedzy na
temat moliwoci awansu: pionowego
i poziomego.
Wnioski te potwierdzay rwnie
informacje uzyskane od niektrych
odchodzcych pracownikw, ktrzy
zgodzili si na udzia w exit interview
(w wywiadzie, podczas ktrego od-
chodzcym pracownikom zadawane
s pytania o prac w frmie i przyczy-
ny odejcia).
Zarzd podj zatem decyzj o wdro-
eniu w frmie cieek awansu i rozwoju.


cieki awans u rozwoju pracownikw
mona opracowa na kilku paszczy-
znach. Najbardziej kompleksowe roz-
wizania obejmuj okrelenie moli-
wych drg przemieszcze pomidzy sta-
nowiskami (zarwno najbardziej natural-
ne pionowe, jak i poziome), a take opi-
sanie wymaga formalnych i kompeten-
cyjnych, ktre s niezbdne, aby awans
taki by moliwy. Jednoczenie dla stano-
5 GWNYCH MYLI
1. Moliwoci rozwoju to kluczowy czynnik budujcy zaangaowanie pracownikw.
2. Kady pracownik powinien zna moliwoci awansu pionowego i poziomego,
a take wiedzie, jakie musi speni kryteria, by awans taki by moliwy.
3. Awans to nie wszystko! Nie kady chce by menederem! W wielu przypadkach cenniejszy
bdzie zestaw dziaa/projektw poszerzajcych wiedz i budujcych ekspertyz.
4. Nawet najlepszy plan rozwoju musi by uzgodniony z samym zainteresowanym. Od
jego motywacji zaley powodzenie caego planu.
5. Samodoskonalenie, zadania w codziennej pracy zawodowej i bieca informacja zwrotna
o postpach to najskuteczniejsze metody rozwoju umiejtnoci.
Rozmowa okresowa to nie jedyne rdo informacji o potrzebach rozwojowych
pracownikw. Aby oceni obecny poziom wiedzy i kompetencji pracownikw,
mona wykorzysta rwnie metod Development Centre. Coraz wicej firm wy-
korzystuje ocen 360 stopni, w czasie ktrej kompetencje oceniane s nie tylko
przez przeoonych i samych zainteresowanych, ale rwnie przez wsppracow-
nikw, podwadnych i niekiedy rwnie przez klientw.
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 89 2010-03-05, 07:53:49
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 90
wisk, na ktrych awans na poziom wy-
szy jest niemoliwy, bd te mao real-
ny, warto opisa moliwe dziaania, kt-
re przez pracownikw postrzegane bd
jako rozwj zawodowy (np. rotacja w ra-
mach jednego/kilku obszarw funkcjo-
nalnych, rola kierownika wewntrznego
projektu, rola lidera projektu, uczestnic-
two w konferencjach, udzia w interdy-
scyplinarnych / midzynarodowych pro-
jektach itp.). W kolejnym etapie, na bazie
opisanych cieek awansu lub drg roz-
woju zawodowego, tworzy si indywidu-
alne plany rozwoju dla poszczeglnych
pracownikw, a take planuje konkretne
dziaania doskonalce.
Zarzd frmy XYZ postanowi podej
kompleksowo do projektu wdroenia
cieek karier i rozwoju. Jako pierwszy
etap zaplanowano opisanie wszystkich
moliwych przej pomidzy stanowi-
skami w frmie, zarwno w ramach ob-
szarw funkcjonalnych, jak te i pomi-
dzy nimi. Menederowie odpowiedzialni
za poszczeglne obszary dziaania frmy
zostali zobligowani do opisania wszyst-
kich tego rodzaju moliwoci.
Jak to w yciu bywa, niektrzy mene-
derowie wywizali si z tego zadania
znakomicie, inni z braku czasu lub chci
ograniczyli si do zaprojektowania wy-
cznie awansw pionowych w ramach
swoich dziaw. Opisanie moliwoci
awansu pionowego byo relatywnie pro-
ste dziki jasnej strukturze organizacji
i aktualnym opisom stanowisk, wystar-
czyo odnale odpowiednie informacje.
Podstawowym czynnikiem powo-
dzenia tego rodzaju projektw jest za-
angaowanie menederw, a take ich
podwadnych, bowiem ich wiedza na
temat specyfki pracy i wymaga, kt-
re ona stawia jest unikalna. Skatalogo-
wanie jej, szczegowe opisanie i wresz-
cie aktualizowanie gwarantuj z jednej
strony kompletno, a z drugiej uytecz-
no systemu.
Zarzd wraz z komitetem steruj-
cym projektu postawi na komunika-
cj. Wykorzystano liczne kanay ko-
munikacyjne zarzd zorganizowa
spotkanie dla menederw wyszego
i redniego szczebla, a do pozostaych
pracownikw przygotowa komunikat
mailowy. W intranecie ogoszono kon-
kurs dla pracownikw na opisanie sku-
tecznych metod podnoszenia kwalif-
kacji i rozwijania kompetencji na po-
szczeglnych stanowiskach. Na skutek
tego rodzaju dziaa wzroso zaanga-
owanie pracownikw. Menederowie
organizowali w swoich dziaach burze
mzgw, tworzono listy najbardziej po-
danych szkole i innych dziaa roz-
wojowych.
Menederowie poszczeglnych ob-
szarw frmy weryfkowali, czy propono-
wane przez nich przejcia na stanowiska
w innych obszarach s realne, a jeli tak
jakie warunki musz spenia zaintere-
sowani pracownicy.
W efekcie opracowano Map cieek
awansu, ktra pokazywaa, jakie s real-
ne moliwoci awansu pionowego i po-
ziomego w firmie, a take jakie kryte-
ria powinny zosta spenione, by pra-
Dobr konkretnych metod rozwojowych powinna poprzedza odpowied na na-
stpujce pytania:
Jak szybko dana kompetencja powinna zosta rozwinita?
Jak dua jest luka kompetencyjna?
Jaka jest specyfka danej kompetencji, ktra powinna zosta rozwinita?
Czy luka kompetencyjna wymaga uzupenienia konkretnej wiedzy, czy treningu
konkretnych umiejtnoci, czy te wyksztacenia odpowiedniej postawy?
Rysunek 1. Jak rozumiemy cieki rozwoju
Rozmowa okresowa, o ile przeprowadzona
przez menedera zgodnie z reguami sztuki,
jest wanym czynnikiem motywowania
pracownikw i okazj nakrelenia cieki
rozwoju, zdefiniowania luk kompetencyjnych
i wskazania skutecznych metod rozwoju
zawodowego
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 90 2010-03-05, 07:54:06
Stworzenie indywidualnego planu rozwoju >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 91
cownik mia szans na taki awans (cie-
ka menederska). W przypadku stano-
wisk, gdzie nie ma ju moliwoci awan-
su, a take dla pracownikw, ktrzy nie
s zainteresowani obejmowaniem sta-
nowisk menederskich, stworzono ka-
talogi dziaa, ktre pozwalaj rozwija
swoje umiejtnoci i budowa eksperty-
z (cieka ekspercka).
R

W kolejnym etapie projektu dokonano


modyfkacji Systemu Oceny Okresowej
Pracownikw. Arkusze oceny wzboga-
cono o elementy dotyczce podsumo-
wania oceny, opisania aspiracji pracow-
nikw, zaplanowania ich kariery i nie-
zbdnych szkole i innych dziaa do-
skonalcych.
Rozmowa okresowa, o ile przeprowa-
dzona przez menedera zgodnie z re-
guami sztuki, jest wanym czynnikiem
motywowania pracownikw i okazj
nakrelenia cieki rozwoju, zdefnio-
wania luk kompetencyjnych i wskaza-
nia skutecznych metod rozwoju zawo-
dowego.
Mapa cieek awansu podpowiada,
jakie s moliwoci awansu pionowego
i poziomego w frmie, a take jakie kry-
teria powinny zosta spenione, by pra-
cownik mia szans na taki awans.
Zarzd podj decyzj o inwesty-
cji w rozwj menederw. Przy okazji
wdroenia modyfkacji do systemu ocen
okresowych pracownikw i nowych ar-
kuszy oceny przeprowadzono warszta-
ty, w czasie ktrych menederowie do-
skonalili umiejtno prowadzenia z pra-
cownikami rozmw o rozwoju zawodo-
wym i dobierania adekwatnych metod
doskonalcych.
Narzdzia przygotowane w ramach
projektu day menederom moliwo
zidentyfkowania najbardziej typowych
cieek kariery w frmie i wiedz na te-
mat warunkw, ktre pracownicy musz
speni, aby dan ciek poda.
I

Okrelenie planw zawodowych pra-


cownika, nakrelenie jego cieki karie-
ry to dopiero pocztek. Kluczowe zna-
czenie ma stworzenie indywidualnego
planu rozwoju z wykorzystaniem naj-
bardziej adekwatnych i jednoczenie
dostpnych metod.
W firmie XYZ w ramach omawia-
nego tu projektu przygotowano kata-
log metod rozwojowych, ktre prowa-
dz do rozwoju kompetencji, zarwno
tych twardych zwizanych z konkretn
wiedz (np. znajomo jzyka, znajo-
mo konkretnego jzyka programowa-
nia, wiedza na temat narzdzi programi-
stycznych), jak te mikkich, wynikaj-
Rysunek 2. Przykadowe cieki kariery wewntrz jednego obszaru
Rysunek 3. cieki kariery pomidzy rnymi obszarami na przykadzie dziau sprzeday
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 91 2010-03-05, 07:54:22
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 92
cych z modelu kompetencji (np. umie-
jtno organizacji pracy, negocjacji, czy
motywowania podwadnych).
Metody rozwoju poszczeglnych
kompetencji podzielone zostay na
cztery kategorie:
szkolenia (uzupeniajce konkretn
wiedz),
warsztaty (pozwalajce na praktycz-
ny trening zdobytej wiedzy),
dziaania podejmowane w codzien-
nej pracy,
metody samodoskonalenia.
Uwraliwiono menederw, by szcze-
glnie koncentrowali si na dwch
ostatnich kategoriach, jako tych naj-
bardziej skutecznych. Dodatkowym
wanym aspektem jest podzielenie od-
powiedzialnoci za rozwj pomidzy sa-
mego pracownika, jak i jego przeoone-
go jako reprezentanta frmy.
N
i
s
k
i
Niskie Wysokie
Wymiana
dowiadcze
Monitoring
Rotacja
stanowisk
Samodoskonalenie
Tradycyjne
szkolenia
Warsztaty i treningi
umiejtnoci
Bieca ocena
mocnych i sabych stron
Nieformalny coaching
i biece informacje zwrotne
Coaching
Projekty
Zmiana
zakresu
zada
W jakim stopniu dana metoda wpywa na rozwj umiejtnoci
J
a
k
i

j
e
s
t

s
t
o
p
i
e


t
r
u
d
n
o

c
i

s
t
o
s
o
w
a
n
i
a

d
a
n
e
j

m
e
t
o
d
y
W
y
s
o
k
i
Rysunek 4. Przegld najbardziej typowych metod doskonalenia pracownikw
Zaplanowano rwnie system aktuali-
zowania katalogu metod rozwojowych.
Jeden z pracownikw dziau personal-
nego przej odpowiedzialno za zbie-
ranie nowych pomysw rozwijania kom-
petencji i zapisywanie dobrych praktyk.
Wszystkie podejmowane dziaania
rozwojowe musz by bowiem stale
monitorowane pod ktem ich skutecz-
noci oraz wpywu na podnoszenie efek-
tywnoci pracownikw wyniki analizy
dostarcz niezbitych argumentw, kt-
re mog przekona zarzd do podejmo-
wania kolejnych inwestycji w kapita in-
telektualny frmy.
Przed podjciem decyzji o zastoso-
waniu okrelonych metod i narzdzi
rozwojowych warto te oceni stopie
gotowoci i dojrzaoci danego pracow-
nika do nabywania nowych umiejtno-
ci i rozwoju kompetencji. Wiele zaley
bowiem od jego postawy, nastawienia
i motywacji. Metody powinny by dobra-
ne w taki sposb, aby maksymalnie zbli-
ay pracownika do osignicia poda-
nego poziomu kompetencji i jednocze-
nie odpowiaday jego aspiracjom za-
wodowym.
W chwili obecnej frma XYZ szyku-
je si do drugiej edycji badania zaan-
gaowania i opinii pracownikw, kt-
rej celem bdzie midzy innymi oce-
na wprowadzonych w ubiegym roku
rozwiza. Jedno wiadomo na pewno
w ostatnim kwartale znaczco obni-
y si wskanik rotacji!
Zarzd podj kolejne decyzje do-
tyczce budowania strategii rozwoju
pracownikw. Planowane s dziaa-
nia, ktre pozwol szybko i skutecznie
wdroy nowych pracownikw, przy-
gotowa ju zatrudnionych pracow-
nikw do przejcia dodatkowych za-
da, a take rozwin szczeglnie uta-
lentowanych pracownikw (high-po-
tentials).
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 92 2010-03-05, 07:54:36
Stworzenie indywidualnego planu rozwoju >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 93
PLAN DZIAANIA
Jeli chcesz stworzy indywidualny plan rozwoju swoich pracownikw:
1. Zapoznaj si ze struktur rmy i zdeniowanymi ciekami awansu
sprawd, jakie awanse poziome i pionowe moliwe s na stanowisku, ktre
zajmuje Twj podwadny.
2. Okrel, czy w przypadku tego pracownika bardziej adekwatna bdzie cieka
menederska czy te cieka ekspercka.
3. Podczas rozmowy okresowej z pracownikiem poznaj jego aspiracje
i potwierd, czy Twoja wizja jego kariery zawodowej pokrywa si z jego
planami.
4. Wsplnie z pracownikiem nazwijcie kolejne stanowisko w jego karierze
zawodowej i nakrelcie plan rozwoju, ktry awans taki uczyni moliwym.
5. Dobierzcie najbardziej adekwatne metody rozwoju kompetencji.
6. Zaplanujcie cay proces w jakich szkoleniach i warsztatach pracownik
wemie udzia w cigu kolejnego roku, jakie dziaania podejmiesz Ty jako
przeoony, by wesprze podwadnego w jego rozwoju i wreszcie jakie
dziaania podejmie sam pracownik.
O AUTORZE
Aneta Kopera Meneder Zespou Zarzdzania Talentami w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), frmie do-
radczej specjalizujcej si w doradztwie organizacyjnymi pacowym, w zarzdzaniu talentami i zmian, oferujcej
badania dla frm i raporty rynkowe.
Ukoczya Psychologi Organizacji i Pracy, a teori od 12 lat stara si testowa w praktyce. Zajmuje si zagadnienia-
mi zwizanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarzdzania na nich opartymi (m.in. systemy oceny, roz-
woju zawodowego, zarzdzania talentami, cieek kariery, systemy rekrutacji). Prowadzi projekty doradcze i szkol
menederw dla klientw takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen, Wincanton. Lubi posze-
rza swoj wiedz, czyta dobre kryminay i poznawa kultur Chin i Japonii.
Kontakt:
Tel.: 606 604 001
Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl
088-093-kopera-stworzenie-indywidualnego.indd 93 2010-03-05, 07:54:48
BUSINESS COACHING 2/2010 94
OKIEM PRAKTYKA
RECENZJA KRZYSZTOFA OLEWNIKA
STWORZENIE
INDYWIDUALNEGO
PLANU ROZWOJU
towanych pracownikw z rynku. Nieza-
lenie jednak od przyjtego rozwizania
sednem sprawy jest fakt, e rozwj jako
taki musi mie miejsce.
Autorka wskazuje na poczenie mo-
liwoci rozwoju z motywacj. Czyli poza
faktem, e rozwj gwarantuje nam osi-
ganie celw biznesowych, rwnie wpy-
wa na zadowolenie pracownikw. Spoty-
kam si z ciekawym zjawiskiem zwiza-
nym z wyranym okrelaniem braku mo-
liwoci rozwojowych jako jednego ze stre-
sorw (czynnik powodujcy stres). Oka-
zuje si, e rosnce wymagania, cigy
postp stawiaj pracownikw przed ko-
niecznoci cigego rozwoju. Dlatego
ostatni moj konkluzj jest pytanie o to,
czy warto si rozwija i jak to robi? Pyta-
nie prowokacyjne, wydawa by si mo-
go, e retoryczne. Jednak konieczne jest
cige stawianie sobie tego pytania. Rol
HR jest nie tylko udzia w procesie rozwo-
ju pracownikw, ale rwnie doskonale-
nie narzdzi rozwojowych, ktre tworzy
musz kompletny system, przykadowo w
formie opisanej w artykule. Koo doskona-
lenia raz uruchomione musi si obraca.
do tych potrzeb. Czyli druga prawda jest
taka, e rozwj pracownika to rola mene-
dera i ywotny jego interes.
Bardzo istotnym wnioskiem wynika-
jcym z artykuu jest uwiadomienie sze-
rokiego wachlarza metod rozwojowych
pracownikw. Coaching jako jedno ze
wskazanych narzdzi pozwala na osi-
ganie najlepszych wynikw, jednak nie
jest najprostszym narzdziem. Wspl-
nym mianownikiem wskazanych metod
rozwojowych, tych uznanych za najbar-
dziej efektywne, jest stopie ich zindy-
widualizowania i stopie zaangaowa-
nia bezporedniego przeoonego. Po-
twierdza to rwnie praktyka. Dodatko-
wo nic tak nie ksztatuje relacji pracow-
nik-przeoony, jak autentyczny udzia te-
go ostatniego w rozwoju podwadnych.
Warto ten obszar doskonali, bo wyniki
bada wskazuj na niezadowolenie pra-
cownikw ze sposobu w jaki organizacje
zapewniaj im moliwo rozwoju. Tem
dla takich opinii pracownikw jest przy-
jta strategia organizacji dotyczca roz-
woju pracownikw - organizacje skupiaj
si na rozwoju lub pozyskuj ju ukszta-
A
rtyku Anety Kopery dotyka
dwch istotnych moim zda-
niem podstaw rozwoju pracow-
nika. Dwie prawdy si wyaniaj. Pierw-
sza prawda to konkluzja - na pocztku
byo sowo. Pocztkiem kadego mene-
derskiego dziaania jest komunikacja.
Nie jest przecie odkryciem, e tylko nam
si wydaje, i potrafmy si komunikowa.
Powszechnie jest jednak wiadomo, e a-
twiej nam mwi, trudniej sucha. Prze-
cie penic rol menedera czsto wyst-
puje u nas postawa, ktra menedera uto-
samia jako tego, kto powinien wiedzie le-
piej. Komunikacja ma znaczenie nie tylko
w naszej codziennej pracy, zwizanej z po-
dziaem zada i kierowaniem poszczegl-
nymi obszarami organizacji. Kady kto wy-
da polecenie wykonania zadania i nastp-
nie nie osign zaoonego rezultatu wie
o czym mowa. Umiejtne suchanie po-
zwala na poznanie pracownika, co jest
podstaw dziaa rozwojowych.
Druga prawda opisana w artykule, wy-
nika z konkluzji, e szkolenia nie s naj-
efektywniejsz metod rozwojow, e s
metody lepsze bardziej dostosowane do
konkretnego pracownika i wymagajce
wikszego zaangaowania przeoonego.
Szkolenia s przydatne wtedy, gdy kady
uczestnik procesu rozwojowego zna swo-
j rol i j wypenia. Aby skuteczniej do-
biera dziaania rozwojowe (w tym szko-
lenia) trzeba bardziej skupi si na dialo-
gu z pracownikiem, na poznaniu jego po-
trzeb i dopasowaniu stosowanych metod
O AUTORZE
Krzysztof Olewnik absolwent studiw prawniczych na UMK w Toru-
niu oraz podyplomowych z zakresu organizacji i kierowania, podatkw i bhp.
Zatrudniony jako Gwny specjalista ds. personalnych w Toruskiej Energety-
ce Cergia SA, zajmujcej si produkcj i dystrybucj ciepa i energii elektrycz-
nej, frmy wchodzcej w skad Grupy EDF w Polsce. Prezes zarzdu Regionu
Kujawsko-Pomorskiego Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Kadrami.
Kontakt:
kolewnik@gmail.com
691 721 888
094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 94 2010-03-05, 07:55:08
BUSINESS COACHING 2/2010 95
094-095-olewnik-okiem-praktyka.indd 95 2010-03-05, 07:55:21
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 96
ROLA I DZIAANIA
MENEDERA
W ROZWOJU ZESPOU
N
ic prostszego, a jednak wielu
menederw, z ktrymi si spo-
tykam boryka si z problemami
w zespoach, ktrymi kieruj i przewo-
dz. Podczas dyskusji na sesjach szkole-
niowych i coachingowych okazuje si, e
najczciej pomijaj oni wiele aspektw
w swojej pracy, ktre znaczco wpywaj
na rozwj ich zespow.
Jakie to aspekty? Te, ktre pojawia-
j si niemal zawsze to: brak wiadomo-
ci na jakim etapie rozwoju jest aktualnie
zesp, destruktywne i konstruktywne za-
chowania, zajcie si procesem, a nie tyl-
ko treci w dziaaniach czonkw zespo-
u oraz ustalenie jasnych i akceptowal-
nych przez zesp norm i wartoci. Dzi-
ki lekturze tego artykuu dowiesz si, jakie
dziaania warto podj, aby osign pe-
ni wsppracy Twojego zespou, czyli jak
zadba o prawidowy rozwj zaangaowa-
nych w nim ludzi.
N

Poniej wycinek zapisu sesji coachingowej,
ktr prowadziem z pracownikiem jed-
nej z znaczcych frm handlowych na pol-
skim rynku, posiadajcej okoo 200 punk-
tw sprzeday, dziaajcej w brany dbr
luksusowych:
- I jak Ci si pracuje w nowej placwce?
spytaem.
- Jako idzie, teraz przenieli mnie do no-
wego punktu odpowiedzia Mam
to, czego chciaem, bd wicej zara-
bia, a ludzie jak ludzie, oni ju s ze so-
b zgrani.
- A jak Ci si z nimi pracuje? pocignem
temat.
- Na razie to nie wiem, oni zdyli si ju po-
kci o kilka rzeczy no i jasno zaznaczy-
li, ebym nie dotyka si ich obowizkw
odpar.
- A co na to kierownik? spytaem zdzi-
wiony.
- Kierownik wyznacza tam grafki no i pil-
nuje, eby salon dziaa administracyjnie.
Tam kady pracuje tak jakby samodzielnie.
Mnie to nie przeszkadza. Dla mnie wane
jest, eby byli klienci, reszta jest mniej wa-
na rozwin myl, odpowiadajc na py-
tanie.
- Czy dobrze usyszaem, e niewana jest
dla Ciebie atmosfera w zespole i wsppra-
ca z ludmi? spytaem, aby si upewni.
- Nie, nie, atmosfera jest bardzo wana, ale
przecie jako si uoy jak z nimi popracuj
duej odpar.
- A co na to przeoony regionu? cign-
em temat.
- On przyjeda od czasu do czasu, albo jak
utarg jest niski. Tak samo byo w poprzednim
salonie. Reaguje tylko jeli jest bardzo duy
konfikt midzy ludmi odpowiedzia po
zastanowieniu.
Wydaje si, e zbudowanie zespou to zadanie
niewymagajce wielkich nakadw pracy ze strony
menedera. Wystarczy zebra ludzi, ktrzy maj by
jego czonkami, postawi przed nimi cele, okreli
lidera i stara si motywowa grup do tego, aby
chciaa zrealizowa swoje przeznaczenie.
Sebastian Sauter
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 96 2010-03-05, 14:33:04
Rola i dziaania managera w rozwoju zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 97
- A co musisz zrobi, aby zgra si z zespoem?
Jakich zasad musisz przestrzega? zagad-
nem, aby odkry normy jakie panuj w je-
go miejscu pracy
- Nie spnia si, dobrze pracowa z klien-
tem i chyba tyle, tak samo jak w poprzed-
nim miejscu, no i jeszcze sprawy administra-
cyjne i porzdkowe odpowiedzia.
Ten krtki dialog wskazuje na pominicie
wielu aspektw przez menederw zarz-
dzajcych w tej frmie, niezalenie od po-
ziomu. Po caej rozmowie i analizie innych
faktw dotyczcych zarzdzania, dosze-
dem do wniosku, e zarwno na szcze-
blu regionu, jak i poszczeglnych plac-
wek aden z menederw nie podejmu-
je wiadomych dziaa, aby rozwin two-
rzcy si zesp.
Skd ten wniosek?
Std, e budowanie zespou to proces pole-
gajcy na dwch aspektach:
Dostosowywaniu dziaa menedera do
potrzeb i moliwoci zespou.
Rozwizywaniu problemw, typowych
dla danego etapu rozwoju zespou.
Jedno z uj tego tematu, dzieli etapy roz-
woju zespou na:
Etap I Formowanie
Etap II Docieranie
Etap III Normowanie
Etap IV Wspdziaanie
Aby meneder mg skutecznie pracowa
nad rozwojem grupy, powinien mie wia-
domo tego, co moe wiadczy o tym, na
jakim etapie jest zesp. O ile na pocztku,
np. po rekrutacji pracownikw do skadu a-
two okreli etap jego rozwoju, o tyle staje
si to trudniejsze w pniejszym czasie.
E I

W tej fazie czonkowie zespou:
Nie wiedz dokadnie, na czym bdzie
polega praca zespoowa, podzia za-
da i odpowiedzialnoci.
Utworzenie zespou postrzegaj jako
zmian dotychczasowego trybu zleca-
nia i rozliczania zada (co moe powo-
dowa opr, ale rwnie ciekawo).
Nie maj dowiadcze wsppracy (cz-
sto si nie znaj, znaj sabo lub jeszcze
ze sob nie wsppracowali).
Maj do siebie ograniczone zaufanie.
E II D

W tym etapie czonkowie zespou:
Czuj si pewniej i s gotowi do bardziej
otwartej komunikacji.
Maj za sob dobre i ze dowiadczenia
wsplnej pracy.
Mog czu si zniechceni niepowodze-
niami i pocztkowymi trudnociami.
Zaczynaj rywalizowa ze sob.
Zaczynaj czu si odpowiedzialni za
wyniki zespou.
E III N

5 GWNYCH MYLI
1. Kady zesp przechodzi przez rne etapy wasnego rozwoju, zanim dojdzie do etapu
penej wsppracy. Dobrze jest kiedy meneder potrafi rozpozna na jakim etapie jest jego
zesp i potrafi podj dziaania zmierzajce do przetransponowania go na wspomniany
poziom wsppracy.
2. W zachowaniach czonkw zespou wystpuj zachowania dziaajce na zesp
destruktywnie i konstruktywnie. Rol menedera jest umie rozpoznawa te
zachowania i odpowiednio wzmacnia te, ktre s podane i wygasza niechciane.
3. Dla rozwoju zespou wane jest, aby jego czonkowie potrafili rozmawia ze sob nie tylko
o treci wasnych dziaa, ale i o procesach jakie zachodz pomidzy czonkami zespou
tylko takie zespoy maj szans rozwin si i efektywnie wsppracowa.
4. Meneder powinien okreli jakie role zespoowe preferuj czonkowie jego zespou
oraz przez odpowiednie dziaania skoni jego czonkw, aby zajli si procesami,
jakie zachodz midzy nimi.
5. Umiejtno sprecyzowania i przekazania zespoowi norm i wartoci, ktre powinny
obowizywa we wzajemnych relacjach, znaczco wpywa na efektywno jego wsppracy.
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 97 2010-03-05, 07:55:57
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 98
Czonkowie zespou:
Zasady dziaania i wartoci zespou uzna-
j za wasne.
Zaczynaj dobrze rozumie wsplne in-
teresy.
Pracuj zgodnie ze standardami.
Czerpi satysfakcj z poczucia przynale-
noci do zespou.
D do stabilizacji.
E IV


Czonkowie zespou w tej fazie:
Utosamiaj si z celami i zasadami funk-
cjonowania zespou.
Doceniaj wasne kompetencje, czuj si
ekspertami.
Osigaj wysokie wyniki.
Biece dziaania traktuj rutynowo.
Mog by znueni powtarzalnoci wy-
konywanych zada.
Powyej znajduj si wybrane postawy i za-
chowania, ktre mog by traktowane przez
menedera, jako papierek lakmusowy pozio-
mu rozwoju danego zespou. Dziaania jakie
powiniene podj, aby doprowadzi swo-
j ekip do rozwoju znajdziesz Czytelniku
w Zaczniku nr 1 tego artykuu. Niewane
czy zrobisz to sam, czy wydelegujesz zadanie
na niszy poziom zarzdzania. Wane jest to,
e meneder w adnej fazie budowania ludz-
kiej druyny nie moe pozosta bierny!
T

Diagnozujc potrzeby szkoleniowe, jestem


czstym uczestnikiem spotka, zebra,
czasem te bior udzia w obserwacji cae-
go dnia pracy. To pozwala mi obserwowa
rne podejcie menederw zespow do
treci i procesu. Dwie z wielu sytuacji, ktre
od razu pokazuj, e meneder nie pracuje
na poziomie treci i procesu znajdziesz Czy-
telniku poniej.
Sytuacja pierwsza
Meneder zarzdzam ludmi na odlego.
Odwiedzam ich co miesic, wyznaczam za-
dania, omawiam sposoby ich realizacji i sta-
ram si im pokaza, e wszystko jest moliwe.
Nie wiem co si dzieje, ale kiedy tam jestem
ludzie z tego zespou mwi: ty tak super
planujesz i jak Ty jeste to nam si wydaje, e
wszystko jest moliwe Niestety sielanka
koczy si kiedy wracam do Centrali.
Kontaktujc si z liderem oddziau i py-
tajc o realizacj zada najczciej sysz:
prbowalimy, ale si nie da, nie wyszo
nam i to dziaanie, o ktrym rozmawialimy,
nie ma sensu, zajlimy si czym innym
Meneder: ale przecie umawialimy
si, e zrealizujecie zadania, bo one mog
podnie sprzeda, na co syszy odpo-
wied: no, tak ale Krysia si rozcho-
rowaa
Sytuacja druga
Meneder (dyrektor handlowy) ustaliem
zasady pracy kierownika regionu. Wszystko
jest dla niego jasne i akceptowalne. Wsp-
praca moja z kierownikiem regionu opie-
ra si na duym zaufaniu. Ma odwiedza
kluczowych klientw, wydelegowa zada-
nia w podlegych placwkach, monitoro-
wa proces reklamacji oraz obsugi klien-
ta, przekazywa wiedz produktow i or-
ganizowa wane spotkania dla kluczo-
wych klientw. Monitoruj jego prac co
miesic. Co miesic moja ocena jego efek-
tywnoci jest niska.
Pytam wic na ktrej rozmowie kie-
rownika regionu: nie masz efektw pra-
cy, nie realizujesz spotka, jest coraz wicej
problemw, na spotkaniach jeste bierny lub
atakujesz sownie moje pomysy, czy co jest
nie tak?
Wszystko jest w porzdku! to jego naj-
czstsza odpowied.
Meneder mog go rozliczy z zada,
zmusi go do pracy ale jak mam dotrze
do sedna jego braku efektywnoci?
Mwic o pracy zespou, trzeba wzi
pod uwag dwa elementy tre i proces.
W przypadku pierwszego elementu treci,
dowiadujemy si, na jaki temat zesp dys-
kutuje, jakie problemy s dla niego wane,
jakich argumentw uywaj jego czonko-
wie. Uwzgldniajc natomiast proces, wie-
my w jaki sposb zesp podchodzi do te-
matu lub problemu oraz co zachodzi mi-
dzy jego czonkami. W ramach procesu uj-
mujemy take podejcie zespou do pracy
i do siebie nawzajem, sposb traktowania
norm i zasad, komunikacj i to co si w niej
dzieje, wzajemne zasady wpywu wszystko
to skada si na synn atmosfer w zespo-
le. wiadome dziaania prowadzce do roz-
woju zespou obejmuj oddziaywanie w ra-
mach treci pracy i procesu grupowego.
eby zadba o proces, a nie tylko o tre
przy rozwoju zespou, staraj si z jego czon-
kami otwarcie rozmawia na temat poni-
szych sfer:
LITERATURA
Belbin M., Twoja rola w zespole, Gdask 2003
Hartley P., Komunikacja w grupie, ZYSK i S-ka
2009
O AUTORZE
Sebastian Sauter psycholog biznesu, coach, od zawsze praktyk
sprzedawa, zarzdza, budowa zespoy. Specjalista w dziedzinie zarz-
dzania, psychologii sprzeday, obsugi klienta, psychologii spoecznej, sto-
sunkw interpersonalnych i zagadnie zwizanych z efektywn komunika-
cj (min. jzyk perswazji). Przeprowadzi ponad 140 dni szkoleniowych i do-
radczych. Prywatnie jest czowiekiem aktywnym, ciekawy wiata i ludzi. Za-
palony mors, pywak i fotograf. Motto jakim kieruje si w swojej pracy z lud-
mi to Dobry trener jest animatorem ludzkiego entuzjazmu. Prowadzi zaj-
cia oraz coaching si sprzeday i menederw dla min. takich frm jak: Lotos
S. A., Ambra S.A. Fujiflm Sp. z o.o., Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.
Kontakt:
Tel. 668 46 78 46
Mail: sauter.sebastian@gmail.com
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 98 2010-03-05, 07:56:11
Rola i dziaania managera w rozwoju zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 99
cele i normy grupy,
przywdztwo,
spjno,
interpersonalne relacje i interakcje czonkw zespou,
rzutowanie dawnych dowiadcze i relacji na obecnie zacho-
dzce interakcje,
podgrupy oraz wzajemne relacje jednostek i zespou.
W ramach procesu powiniene Czytelniku wzi pod uwag kon-
struktywne i destruktywne zachowania czonkw zespou. Pierw-
sze pomagaj przy wsppracy i osiganiu celw, drugie zazwyczaj
nie pozwalaj grupie osign ostatniego etapu rozwoju i cele ich
pojawiania si s zazwyczaj inne ni te, ktre mog wspiera pra-
c nad celem do jakiego zesp zosta powoany.
Proponuj Ci narzdzie do diagnozy tych zachowa w zespo-
le, ktre moesz wykorzysta na spotkaniu lub szkoleniu. Zasto-
sowanie testu z Zacznika nr 2 pozwoli otwarcie rozpocz dys-
kusj na temat procesu, jest to take dobry punkt wyjcia od se-
sji, na ktrej moesz wsplnie z grup wypracowa normy i zasa-
dy dotyczce przywdztwa, podanych i niepodanych zacho-
wa, relacji interpersonalnych oraz innych oczekiwanych zacho-
wa i postaw.
P

Moje dowiadczenia szkoleniowo doradcze pokazuj, e mene-
der chccy zbudowa dobrze dziaajcy zesp oraz utrzyma ja-
ko pracy jego czonkw na poziomie pozwalajcym osiganie
zaoonych celw powinien:
Po pierwsze zada sobie pytanie na jakim etapie rozwoju jest
zesp, ktrym zarzdza i zgodnie z t faz podejmowa odpo-
wiednie dziaania.
Po drugie bra pod uwag nie tylko tre pracy grupy, ale take
proces, czyli to co si dzieje midzy czonkami zespou. Spowodo-
wa swoim dziaaniem, aby czonkowie zespou byli take wiadomi
tego co dzieje si midzy nimi i chcieli o tym otwarcie rozmawia
Po trzecie ustali normy, wartoci zespoowe, nie te odnosz-
ce si do twardych wskanikw np. planw sprzedaowych czy
produkcyjnych, ale te dotyczce relacji interpersonalnych, po-
danych postaw, zachowa. Najlepiej jeli odbywa si to wsplnie
z zespoem, a w ten proces wczona jest analiza zachowa kon-
struktywnych i destruktywnych.
Po czwarte dokona analizy preferowanych rl zespoowych
przez ludzi, co pomoe w doborze odpowiednich zada dla nich,
bd zaplanowaniu rozwoju okrelonych zachowa w kontekcie
zada i wsppracy. Ta sfera moe by take pomocna w dobrze
ludzi do zespow.
P

.
Etap I formowanie
ZACHOWANIA I POSTAWY
W ZESPOLE
DZIAANIA MENEDERA
Poszukiwanie sensu istnienia ze-
spou pracownicy zadaj pyta-
nia dotyczce zasad pracy, spo-
sobw rozliczania.
Ustal z pracownikami cele i zasady
funkcjonowania zespou, podzia za-
da i odpowiedzialnoci, zasady po-
winny obj take aspekt relacji, komu-
nikacji. Dobrze jest, jeli s wsptwo-
rzone, a nie podane odgrnie.
Niepewno niektrzy pracow-
nicy obawiaj si, e praca w ze-
spole moe przynie im straty.
Podawaj jasne wskazwki i informacje.
Baczne obserwowanie zacho-
wa, sw i decyzji kierownika
oraz innych czonkw zespou.
Wyznaczaj zespoowi proste zadania.
Maa aktywno na spotkaniach
zespou.
Uwanie kontroluj wykonywanie zada,
pomagaj w trudnociach, wyjaniaj,
dziel si dowiadczeniem, wspieraj.
Ch pokazania si z lepszej stro-
ny pracownicy nie chc mwi
o wasnych niepowodzeniach.
Stwrz warunki poznania si wszyst-
kich czonkw zespou, jak najczciej
rozmawiaj z pracownikami.
Wzajemne okazywanie yczli-
woci, dbanie o formy grzeczno-
ciowe.
Zachcaj do aktywnoci na spotkaniach,
zawsze sprawdzaj, czy wszyscy waci-
wie zrozumieli przekazywane informa-
cje, kontroluj wdraanie ustale i norm.
Ciekawo zwizana ze zmian
sytuacji i nadzieje na przyszo.
Zach do wsplnej pracy, poka ko-
rzyci zwizane z prac zespoow.
Etap II docieranie
Potrzeby zespou:
Integracja zespou na bazie wsplnych interesw.
Wzmocnienie zachowa nastawionych na wspprac.
Usprawnienie komunikacji i konstruktywne rozwizywanie
konfiktw.
Wzmocnienie zaangaowania i motywacji do pokonywania
trudnoci.
ZACHOWANIA I POSTAWY
W ZESPOLE
DZIAANIA MENEDERA
Zaczynaj si ujawnia konfikty
pomidzy czonkami zespou.
Wyjanij zespoowi, e rnice zda,
burze w zespole s zjawiskiem nor-
malnym.
Czonkowie zespou krytykuj za-
chowania i decyzje lidera.
Pokazuj swoje zaangaowanie w pro-
blemy pracownikw oraz pozytywne
nastawienie do wszystkich czonkw
zespou.
Zaczyna si rywalizacja o pozycj
nieformalnych liderw grupy.
Rozwizuj konfikty w sposb otwar-
ty, tak by wszyscy pracownicy widzie-
li, e zaley Ci na rozwizaniu proble-
mu, a nie na pozornym spokoju.
Czonkowie zespou badaj sta-
bilno zasad i norm grupowych
czciej zdarzaj si przypadki
amania dyscypliny pracy.
Pokazuj wsplne interesy, szanuj zda-
nie wszystkich czonkw zespou.
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 99 2010-03-05, 07:56:23
ZESP
BUSINESS COACHING 2/2010 100
ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE DZIAANIA MENEDERA
Czonkowie zespou kwestionuj zasadno niektrych norm i procedur. Uwanie monitoruj zadania, potwierdzaj wano i aktualno ustalonych
zasad i norm, konsekwentnie rozliczaj wszystkie wymagania.
Zebrania bywaj burzliwe i czasem trudno zrealizowa ich cel.
Pojawiaj si pierwsze oceny wsplnej pracy i indywidualnego udziau
w wyniku zespou.
Dbaj, eby wszyscy dobrze rozumieli i akceptowali role, jakie odgrywaj
w zespole.
Etap III normowanie
Potrzeby:
Wzmocnienie zaufania czonkw zespou do wasnych moliwoci i kompetencji.
Promowanie niezalenoci mylenia przeciwdziaanie grupowemu myleniu.
Rozwj kreatywnoci i umiejtnoci rozwizywania problemw.
Wzmacnianie mylenia kategoriami interesw caej organizacji.
ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE DZIAANIA MENEDERA
Pracownicy chtnie dziel si informacjami, wiedz
i dowiadczeniem.
Zwiksz oczekiwania, wyznaczaj zespoowi coraz trudniejsze
zadania.
Rnice zda rzadko prowadz do powanych konfiktw. Konsultuj si w sprawach problemw, szukaj rozwiza wsplnie
z pracownikami.
Czonkowie zespou staraj si zrozumie inne punkty widzenia. Nagradzaj inicjatyw i propozycje usprawnie.
Czonkowie zespou dobrze radz sobie z biec prac, widz moliwoci
usprawnie.
Dodawaj zespoowi energii i entuzjazmu.
Zebrania kocz si zwykle konstruktywnymi wnioskami
uczestnicy s aktywni i zdyscyplinowani.
Wzmacniaj motywacj do rozwoju: pokazuj perspektywy i moliwoci
uczenia si.
Moe pojawi si opr przed zmian naruszeniem stabilizacji
pracownicy niechtnie widz nowe osoby w zespole.
Wzmacniaj samodzielno mylenia, docieraj do odmiennych opinii.
Moe wystpi zjawisko grupowego mylenia szybkie dochodzenie do
wsplnego stanowiska bez dokadnej analizy sytuacji.
Wystpuje zjawisko solidarnoci zespoowej i rywalizacja z innymi zespoami. Pokazuj znaczenie zespou dla caej organizacji, wzmacniaj wiadomo
wsplnych celw organizacji.
Etap IV wspdziaanie
Potrzeby:
Wykorzystanie potencjau zespou.
Wzmacnianie satysfakcji.
Przeciwdziaanie negatywnym skutkom rutyny.
Przeciwdziaanie wypaleniu.
ZACHOWANIA I POSTAWY W ZESPOLE DZIAANIA MENEDERA
Czonkowie zespou czuj si ekspertami nabieraj pewnoci siebie. Zachcaj do mierzenia si z kolejnymi wyzwaniami
(nowe tematy).
Wykonywanie biecych zada nie stanowi trudnoci, pracownicy
wykonuj je rutynowo.
Pozwl na prbowanie nowych rozwiza, sposobw dziaania.
Czonkowie zespou s lojalni wobec siebie, komunikuj si otwarcie
i wprost.
Daj zespoowi wiksz swobod dziaania.
Zesp staje si bardziej twrczy pracownicy zgaszaj wiele nowych
pomysw i usprawnie.
Przeciwdziaaj rutynie szukaj nowych zada i celw, dziki ktrym
bdziesz mg wykorzysta potencja zespou.
Czonkowie zespou otwarcie mwi o wasnych niepowodzeniach
i bdach.
Zachcaj do zachowa innowacyjnych, korzystaj z dowiadcze i pomysw,
nagradzaj kreatywno.
Czonkowie zespou s zainteresowani zmianami w organizacji, wspieraj
nowe inicjatywy.
W uzasadnionych przypadkach pozwl, a nawet zachcaj do podejmowania
decyzji przez zesp.
Czonkowie zespou s znueni dziaaniami rutynowymi. Kontroluj efekty, a nie proces realizacji.
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 100 2010-03-05, 07:56:34
Rola i dziaania managera w rozwoju zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 101
T
Oce, korzystajc z poniszej skali, w jakim stopniu zachowania konstruktywne i destruktywne wystpuj w zespole, do ktrego
naleysz. Przygotuj si do uzasadnienia Twoich ocen poprzez przytoczenie konkretnych przykadw wsppracy.
Skala oceny
1 2 3 4 5
Zachowanie nie wystpuje
ZACHOWANIA KONSTRUKTYWNE
Dziaania inicjujce proponowanie rozwiza, poddawanie nowych pomysw. 1 2 3 4 5
Szukanie informacji proszenie o wyjanienie sugestii, o dodatkowe informacje lub fakty. 1 2 3 4 5
Szukanie opinii denie do tego, aby inni czonkowie zespou wyrazili swoje odczucia, sugestie lub propozycje odnonie do danego tematu. 1 2 3 4 5
Udzielanie informacji przedstawianie faktw i uoglnianie w celu zilustrowania zagadnie, odwoywanie si do wasnych dowiadcze. 1 2 3 4 5
Prezentowanie opinii przestawianie opinii na temat jednej lub kilku propozycji. 1 2 3 4 5
Opracowywanie wyjanianie, podawanie przykadw oraz formuowanie znacze. 1 2 3 4 5
Koordynowanie znajdowanie powiza midzy rnymi pomysami i sugestiami, czenie pomysw i sugestii w jedn cao. 1 2 3 4 5
Podsumowywanie gromadzenie i organizowanie wicych si ze sob pomysw i propozycji. 1 2 3 4 5
ZACHOWANIA DESTRUKTYWNE
Zachowanie agresywne krytykowanie i obwinianie innych, okazywanie wrogoci wobec czonkw zespou, ranienie innych, podwaanie
pozycji innych.
1 2 3 4 5
Blokowanie nage zmienianie tematu podczas wanych rozmw, powoywanie si na dowiadczenia niezwizane z tematem rozmo-
wy, odrzucanie pomysw bez rozwaenia ich.
1 2 3 4 5
Dokonywanie wyzna obcianie zespou wyznaniami osobistymi lub osobistymi punktami widzenia. 1 2 3 4 5
Wspzawodnictwo rywalizowanie z innymi w opracowaniu najlepszego pomysu, zdobywanie uznania przeoonego. 1 2 3 4 5
Zabieganie o wspczucie wzbudzanie u innych czonkw zespou lub u przeoonego wspczucia w odniesieniu do wasnych ko-
potw, niepowodze i sytuacji osobistej.
1 2 3 4 5
Zabieganie o poparcie przedstawianie lub popieranie propozycji dotyczcych ulubionych zagadnie lub pogldw, zabieganie o ich
poparcie.
1 2 3 4 5
Niepowane zachowywanie si wygupianie si, artowanie, rozmieszanie innych, robienie min, przeszkadzanie w pracy lub na zebraniach. 1 2 3 4 5
Szukanie uznania zabieganie o zwrcenie na siebie uwagi przez nieustanne gone mwienie, prezentowanie skrajnych pogldw,
nietypowe zachowanie.
1 2 3 4 5
Wycofywanie si przyjcie w dziaaniu postawy obojtnej lub biernej, uciekanie si do nadmiernej formalizacji, marzenie na jawie,
machinalne rysowanie w trakcie suchania, szeptanie innym do ucha, odchodzenie od tematu.
1 2 3 4 5
Zachowanie wystpuje bardzo czsto
R
Cechy rl zespoowych
ROLA TYPOWE CECHY POZYTYWNE STRONY MOLIWE SABOCI
Praktyczny
organizator
Konserwatywny,
obowizkowy, praktyczny.
Zdolnoci organizacyjne, zdrowy rozsdek,
samokontrola.
Brak plastycznoci, moe powtpiewa
w nowe pomysy i zmiany.
Naturalny lider Spokojny, pewny siebie,
zdyscyplinowany.
Zdolny do dostrzegania potencjau tkwice-
go w ludziach, silnie skupiony na celach.
Przecitny jeli chodzi o zdolnoci
intelektualne i twrcze.
Czowiek akcji Bardzo napity, dynamiczny,
stawiajcy wyzwania.
Pragnienie i gotowo przezwycienia inercji,
braku efektywnoci, samozadowolenia.
Skonno do prowokowania,
irytacji i niepokoju.
Siewca idei Indywidualista, powany,
niekonwencjonalny.
Geniusz, wyobrania, intelekt, wiedza. Bujanie w obokach, moliwe pomijanie
praktycznych szczegw.
Czowiek kontaktw Ekstrawertyk, entuzjasta,
ciekawy wiata, komunikatywny.
Zdolno do kontaktowania si z ludmi
i odkrywania tego co nowe, umiejtno
reagowania na wyzwania.
Szybko traci zainteresowanie spraw,
gdy mija pierwsza fascynacja.
Sdzia Trzewy, bez emocji, ostrony. Umiejtno oceny, dyskrecja, praktyczny,
nie bawi si w sentymenty.
Brak mu umiejtnoci, inspiracji i zdolnoci
do motywowania innych.
Czowiek grupy Zorientowany na spoeczn
stron pracy, agodny, wraliwy.
Umiejtno wczuwania si w ludzi
i w sytuacje, wzbudza ducha grupy.
Brak zdecydowania w sytuacjach
kryzysowych.
Perfekcjonista Staranny, uporzdkowany,
sumienny, niespokojny.
Zdolno do doprowadzenia do skutku,
perfekcjonizm.
Skonno do martwienia si
drobiazgami, napicie.
096-101-sauter-rola-i-dzialania-skrot.indd 101 2010-03-05, 07:56:43
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 102
EXECUTIVE SEARCH
IDEALNA METODA REKRUTACJI
KADRY ZARZDZAJCEJ?
K

Chocia nigdzie nie napotkamy na tu-
maczenie tego okrelenia, termin ten
jest doskonale znany wikszoci mene-
derom i pracownikom dziaw HR, tu-
maczc go dosownie z jzyka angiel-
skiego, executive oznacza osob na wy-
sokim stanowisku, natomiast search szu-
kanie, co w rezultacie moemy przetu-
maczy jako poszukiwanie osoby na wy-
sokie stanowisko. Faktycznie, executive
search jest metod poszukiwa bezpo-
rednich kandydatw na kluczowe sta-
nowiska, najczciej stosowan przez
konsultantw biur doradztwa personal-
nego. Wrd kandydatw metoda ta jest
bardziej znana pod nazw headhuntigu.
C zatem moemy rozumie przez po-
szukiwania bezporednie? To nic innego
jak kontakt z osob, ktra nie wyrazia sa-
ma zainteresowania nasz ofert pracy,
a to my do niej dotarlimy, przedstawia-
jc nasz propozycj. Sam proces jest
swojego rodzaju relacj biznesow mi-
dzy pracodawc a kandydatem. Istot te-
go procesu jest dotarcie i zmotywowa-
nie do podjcia rozmw odnonie zmia-
ny zatrudnienia osoby o wysoko rozwi-
nitych kompetencjach zawodowych,
ktra najlepiej spenia nasze oczekiwa-
nia, a w danym momencie aktywnie nie
poszukuje zatrudnienia.
W Polsce executive search pojawi-
o si dosy niedawno bo wraz z roz-
wojem usug doradczych, czyli na po-
cztku lat 90. Dla porwnania w krajach
o duo bardziej rozwinitej gospodarce
pocztki executive search to lata 50. XX
wieku. Pomimo tak wielkiej rnicy, dzi
w Polsce przechodzimy rozkwit tego ro-
dzaju rekrutacji. Szcztkowe statystyki
mwi, i na chwil obecn w Polsce co
pity kandydat na stanowisko specjali-
styczne, bd wyszego szczebla, prze-
chodzi przez sito executive search, co
jest doskonaym potwierdzeniem ro-
sncej popularnoci tej metody. Nieste-
ty mimo tych obiecujcych statystyk, we-
dug niektrych specjalistw potrzebuje-
my jeszcze co najmniej 9 10 lat, aby do-
rwna krajom bardziej rozwinitym go-
spodarczo. Majc to na uwadze, moemy
zada sobie pytanie, czy rosnca popu-
larno executive search w naszym kraju
wpynie na nasze ycie oraz rozwj go-
spodarki? Jeli wemiemy pod uwag, i
executive search jest idealn metod re-
krutacji, w czasach kiedy w duym stop-
niu zarzdzanie stao si domen profe-
Pomimo rosncej iloci portali ogoszeniowych
i wielu dostpnych na rynku narzdzi wspomagania
rekrutacji, znalezienie bardzo dobrego menedera,
odpowiadajcego okrelonym wymaganiom, stao si
dzi powanym wyzwaniem. W poszukiwaniu panaceum,
kuszeni wci nowymi rozwizaniami, natrafiamy na
wiat executive search czym jest? Czy faktycznie to
rozwizanie problemw nieskutecznej rekrutacji?
Marcin Pawowski
102-107-pawlowski-executive.indd 102 2010-03-05, 07:57:10
Executive search idealna metoda rekrutacji kadry zarzdzajcej? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 103
sjonalistw, ktrych kompetencje mo-
g decydowa o sukcesie frmy na ryn-
ku, wwczas stwierdzenie moe okaza
si jak najbardziej suszne.
K
Jak w kadym procesie rekrutacji, po-
dobnie rwnie w przypadku executive
search, istotn rol odgrywa zachowa-
nie odpowiedniej kolejnoci poszcze-
glnych etapw. Naley w szczeglno-
ci zadba o wykonanie prdzej zaplano-
wanych czynnoci z niezwyk staranno-
ci. Kady bd, na poszczeglnym eta-
pie realizacji projektu, moe w znaczny
sposb wyduy proces rekrutacji, bd
co gorsza przyczyni si do jego niepo-
wodzenia. Okrelajc preferencyjn da-
t zatrudnienia pracownika, ktrego za-
mierzamy rekrutowa z wykorzystaniem
metodologii executive search, planujmy
projekt stosunkowo wczeniej, gdy sza-
cowane ramy czasowe realizacji tego ty-
pu projektw, wahaj si w granicach od
30 do nawet 90 dni, co jest w duej mie-
rze uzalenione od stopnia trudnoci re-
krutacji oraz rozbudowania etapu selek-
cji kandydatw. W pierwszej kolejnoci
naley przeprowadzi analiz wasnych
potrzeb rekrutacyjnych, budujc tym
samym profl kompetencyjny kandyda-
ta, ktrego zamierzamy rekrutowa. Jed-
nym sowem dymy do sprecyzowania
wasnych oczekiwa oraz potrzeb wobec
osoby, ktra naszym zdaniem bdzie ide-
alnym kandydatem. Nastpnie jeli nie
posiadamy dowiadczenia oraz niezbd-
nej wiedzy dotyczcej warunkw rynko-
wych oferowanych na stanowisku, na kt-
re zamierzamy przeprowadzi rekrutacj,
korzystamy z wielu dostpnych w Inter-
necie analiz i raportw dotyczcych po-
szczeglnych warunkw zatrudnienia
w rnych regionach kraju. W ten spo-
sb konfrontujemy naszego idealnego
kandydata z warunkami panujcymi na
5 GWNYCH MYLI
1. Profil kandydata powinien by adekwatny do panujcych realiw rynkowych, a skadana
oferta atrakcyjna dla kandydata.
2. W przypadku projektw executive search wane jest zachowanie odpowiedniej
kolejnoci naszych dziaa, co ma istotny wpyw na sam przebieg procesu rekrutacji
oraz jego kocowy wynik.
3. Wany jest odpowiedni dobr rde identyfikacji kandydatw.
4. Niewana jest ilo, a jako kandydatw, do ktrych docieramy.
5. Budowanie odpowiednich relacji z kandydatem pomaga w osigniciu sukcesu w rekrutacji.
Kady bd, na poszczeglnym etapie
realizacji projektu, moe w znaczny sposb
wyduy proces rekrutacji, bd co gorsza
przyczyni si do jego niepowodzenia.
Rysunek 1. Sesja planowania procesu rekrutacji
102-107-pawlowski-executive.indd 103 2010-03-05, 07:57:24
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 104
rynku pracy. Pozwoli to nam unikn sy-
tuacji, w ktrej nasz kandydat pozostanie
tylko i wycznie idealnym kandydatem na
papierze, bd nasz budet przeznaczo-
ny na rekrutacj, uniemoliwi zatrudnie-
nie takiej osoby.
Bdc pewnym prawidowoci stwo-
rzonego przez nas profilu, zgodnego
z realiami, przystpujemy do kolejne-
go etapu, a mianowicie identyfkacji in-
teresujcych nas kandydatw. W pierw-
szej kolejnoci powinnimy zastanowi
si nad sieci wasnych kontaktw, z kt-
rych moemy skorzysta w celu dotarcia
do interesujcych nas informacji. Kiedy
jednak okazuje si, e nasz wizytownik
wieci pustakami, a nasi znajomi nie po-
traf wskaza osb mogcych budzi
nasze zainteresowanie, przystpujemy
do stworzenia tzw. DS. Source list. Jest
to nic innego jak lista celw, sporzdzo-
na w oparciu o nasze preferencje, zawie-
rajca informacje wg wybranego przez
nas kryterium np. lista frm z brany, kt-
rej kandydatami jestemy zainteresowa-
ni. Majc to niezwykle przydatne narz-
dzie, moemy rozpocz swoje dziaa-
nia searchowe. Najprostszym sposobem
na odszukanie namiarw na kandydata
s portale networkingowe. Dodatkowo
przydatne okazuj si rwnie frmowe
strony internetowe, portale branowe,
rnego rodzaju fora, listy uczestnikw
konferencji, sympozjw, spisy czonkw
stowarzysze zawodowych oraz zna-
na kademu dobrze wyszukiwarka Go-
ogle. Dowiadczony headhunter wpisu-
jc w wyszukiwarce odpowiedni kom-
binacj sw jest w stanie znale ka-
dego, o kim pojawia si cho najmniej-
sza zmianka w Internecie, wic nie nale-
y zapomina rwnie o tej moliwoci.
Prowadzc poszukiwania bezporednie
musimy pamita o skrupulatnym no-
towaniu swoich sukcesw oraz poraek,
gdy musimy pamita i kontaktujemy
si z osobami, ktre aktywnie nie poszu-
kuj zatrudnienia, wic bd zaskoczone
telefonem, bd mailem. Z reguy kada
z osb, do ktrej uda nam si dotrze,
bdzie prosia o czas niezbdny na za-
stanowienie nad przedstawion jej ofer-
t. W tej sytuacji warto mie informacje
o rezultacie kontaktu, aby mc w przy-
szoci do nich powrci. Podczas kon-
taktu musimy pamita o budowaniu
pozytywnych relacji z kandydatem oraz
przekazaniu jak najwikszej iloci infor-
macji dotyczcych skadanej oferty. Nie-
pena oferta zawsze uwaana bdzie za
niewiarygodn. Nie starajmy si naka-
nia kandydata, pozostawmy decyzj
o zainteresowaniu w jego rkach. Jeli
kontaktowalimy si z kandydatem te-
lefonicznie, dobrze jest po zakoczo-
nej rozmowie przesa maila podsumo-
wujcego nasz kontakt. Po otrzymaniu
potwierdzenia zainteresowania ofert ze
strony kandydata, przechodzimy do pro-
cesu wnikliwej weryfkacji kompetencji.
Etap ten oparty jest gwnie na ustanda-
ryzowanych wywiadach bezporednich,
na podstawie ktrych dokonujemy ana-
lizy dowiadczenia zawodowego kan-
dydata, proflu osobowociowego oraz
oczekiwa. Czsto wiedza ta uzupenia-
na jest informacjami wynikajcymi z za-
stosowania Assessment Center oraz na-
rzdzi psychometrycznych.
S
Executive search, zgodnie przez wszyst-
kich specjalistw, uwaane jest za naj-
skuteczniejsz metod rekrutacji kadry
zarzdzajcej. Z tymi sowami zgadza-
j si rwnie konsultanci Grupy Inter-
Cadr biuro doradztwa personalnego,
specjalizujce si w rekrutacjach na sta-
nowiska specjalistyczne oraz wyszego
szczebla w rnych branach. Spord
wszystkich realizowanych przez nich re-
krutacji w cigu roku, okoo 38% to pro-
jekty executive search. Pozosta grup
stanowi projekty realizowane w opar-
ciu o bardziej standardowe sposoby po-
zyskania kandydatw. Skuteczno re-
Dowiadczony headhunter wpisujc
w wyszukiwarce odpowiedni kombinacj
sw jest w stanie znale kadego, o kim
pojawia si cho najmniejsza zmianka
w Internecie, wic nie naley zapomina
rwnie o tej moliwoci.
Rysunek 2. Etapy projektu rekrutacji
102-107-pawlowski-executive.indd 104 2010-03-05, 07:57:37
Executive search idealna metoda rekrutacji kadry zarzdzajcej? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 105
krutacji opartych o poszukiwania bez-
porednie ksztatuje si w granicach
97%, gdzie w przypadku pozostaych
metod jest to okoo 90%. Jednak pomi-
mo widocznej przewagi na rzecz execu-
tive search, jednoznaczne wskazanie,
ktra z metod jest bardziej skuteczna
w tym konkretnym przypadku jest bar-
dzo trudne. Wie si to przede wszyst-
kim z wystpujcymi rnicami w umie-
jtnociach i dowiadczeniu konsultan-
tw prowadzcych projekt, poziomem
trudnoci zleconych frmie stanowisk,
czy choby w atrakcyjnoci skadanych
ofert. Aby przekona si o faktycznej
rnicy w skutecznoci, musielibymy
przeprowadzi jeden proces rekrutacji
z wykorzystaniem rnych metodologii,
a nastpnie dokona wnikliwej analizy
osignitych wynikw.
Warto wspomnie, i skuteczno
uzaleniona jest od dowiadczenia oraz
umiejtnoci osoby przeprowadzajcej
rekrutacje. To znajomo brany, sie po-
siadanych kontaktw, atrakcyjno pro-
ponowanej oferty, decyduj o sukcesie,
bd porace. Bardzo czsto decyduj-
cym elementem okazuj si pienidze,
wiksze ni w obecnej firmie. Czasem
presti, jaki zwizany jest z nowym miej-
scem pracy albo moliwo sprbowa-
nia czego nowego. Wany jest rwnie,
tak czsto zapominany employer bran-
ding, inaczej przecie wygldaj poszu-
kiwania dla lidera brany, a inaczej dla fr-
my nie majcej wysokiej pozycji na ryn-
ku. Sukces uzaleniony jest rwnie od
dobrego procesu przygotowania rekru-
tacji oraz przejrzystych procedur post-
powania na kadym z etapw.
C

Kady z nas zastanawia si jacy powinni-


my by, aby realizacja projektw rekru-
tacji bezporednich przychodzia nam
z atwoci, a osigane wyniki byy sa-
tysfakcjonujce. Kluczem wydaje si by
zaufanie kandydatw, a co z tym zwi-
zane dyskrecja osoby przeprowadzaj-
cej rekrutacj. Rwnie cenne jest posia-
danie wiedzy oraz umiejtno jej zdo-
bywania i tworzenia sieci kontaktw. Nie
powinnimy rwnie zapomina o umie-
jtnoci posugiwania si metodami zdo-
bywania informacji z rynku, ich aktualiza-
cji oraz ledzenia obowizujcych tren-
dw. Przekazujmy rzetelne i konkret-
ne informacje, bez wzgldu na to czy
s one pozytywne czy negatywne, je-
li chodzi o udzia kandydata w proce-
Bardzo czsto decydujcym elementem
okazuj si pienidze, wiksze ni
w obecnej firmie.
REKLAMA
102-107-pawlowski-executive.indd 105 2010-03-05, 07:57:47
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 106
sie. W ten sposb budujemy pozytyw-
n mark wasnej osoby, stajc si wia-
rygodnym w oczach kandydatw, dba-
jc jednoczenie o relacje. Kandydat da-
rzcy zaufaniem rekrutera, poinformuje
go o wszystkich swoich wtpliwociach,
bdzie pomocny na kadym z etapw
rekrutacji, czasami nawet udostpni sie
swoich kontaktw do osb, ktre funk-
cjonuj w rodowisku, ktre nas tak bar-
dzo interesuje. Suchajmy tego co chce
nam przekaza. Nie stawiajmy na ilo,
a jako, docierajc tylko do konkret-
nych osb, bdcych w krgu naszego
zainteresowania. Dokadnie analizujmy
i wybierajmy rda, z ktrych pozysku-
jemy interesujce nas osoby. Kadego
kandydata traktujmy indywidualnie jak
naszego klienta, a sam kontakt jako biz-
nesow relacj. Pamitajmy, i dzi kan-
dydat, ktry nie speni naszych oczeki-
wa, moe okaza si tym, ktrego b-
dziemy poszukiwa w przyszoci.
Jednak spenienie wszystkich po-
wyszych warunkw nie jest rwnie
gwarantem penego sukcesu, gdy nie
wszystko zaley przecie od rekrutera.
Nie mamy wpywu na wypadki losowe,
bd np. sytuacj rodzinn kandyda-
ta. Std te pomimo wysiku i wielkie-
go zaangaowania niejedna rekrutacja
koczy si faskiem. Nasz rol jako do-
brego headhuntera jest zawsze zmini-
malizowanie tego typu przypadkw po-
przez waciwe zarzdzanie caym pro-
cesem rekrutacji.
C

Bez wtpienia wzbogacajc struktu-


ry naszej organizacji o wartociowych
menaderw z wykorzystaniem exe-
cutive search, przypisujemy tej me-
todzie wicej zalet ni wad. Zdecydo-
wanie rni si ona od standardowych
metod rekrutacji charakteryzujc si
gwnie wysok skutecznoci iden-
tyfkacji kandydatw o wysokich kwa-
lifkacjach. Umoliwia nam nawizanie
kontaktu z osobami, ktre ze wzgldu
na zajmowan pozycj nie s skonne
odpowiada na ogoszenia o prac, co
niewtpliwie jest du zalet. Odpo-
wiednie okrelenie strategii poszuki-
wa bezporednich umoliwia nam
natomiast zachowanie cakowitej pouf-
noci, co jest niezwykle wane w przy-
padku projektw rekrutacyjnych na
strategiczne stanowiska w organizacji.
Starannie dobierajc kontakty zysku-
jemy natomiast pewno, i kandydat
biorcy udzia w rekrutacji posiada in-
teresujce nas dowiadczenie oraz nie-
zbdn wiedz do penienia obowiz-
kw na danym stanowisku.
Jednak pomimo wszystkich korzy-
ci i opinii o niezawodnoci tej me-
tody, wrd wielu specjalistw budzi
ona wiele kontrowersji gwnie w sfe-
rze etycznej rekrutacji. Fakt ten nie dzi-
wi, skoro z jednej strony prowadzc re-
krutacje bezporednie zasilamy organi-
zacj w nowe zasoby ludzkie, a z dru-
giej osabiamy je w trakcie swoich po-
czyna. Wtpliwoci etyczne budzi
rwnie sam sposb w jaki dociera-
my do interesujcych nas kandyda-
tw, wykorzystujc bardzo czsto r-
nego rodzaju sztuczki, majce pomc
nam w dotarciu do interesujcych nas
kandydatw.
Podejmujc decyzj o rozpoczciu
procesu rekrutacji, zawsze pamitajmy
jak wielk rol odgrywa. Nie ma rekru-
tacji wanych i mniej wanych, kada
z nich w przyszoci bdzie miaa nie-
bagatelne znaczenie dla funkcjonowa-
nia naszego przedsibiorstwa.
Rekrutacja jest tym, gdzie si wszyst-
ko zaczyna. Jest to rdo rzeki i jeli si je
zanieczyci, stopniowo zanieczyci si ca-
y jej bieg.
/Herb Keller/
O AUTORZE
Marcin Pawowski absolwent socjologii, od 3,5 roku
w executive recruitments. Praktyk, meneder budujcy swoje
dowiadczenia w oparciu o kontakt z kandydatami oraz liczn
grup klientw na terenie caego kraju. Na co dzie National Ma-
nager w Grupie InterCadr Sp. z o.o.
Kontakt:
e-mail: marcin.pawlowski@intercadr.pl
tel. kom. 660 631 219
To znajomo brany,
sie posiadanych kontaktw,
atrakcyjno proponowanej oferty,
decyduj o sukcesie, bd porace.
102-107-pawlowski-executive.indd 106 2010-03-05, 14:37:49
Executive search idealna metoda rekrutacji kadry zarzdzajcej? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 107
PLAN DZIAANIA
1. Zastanw si nad wasnymi potrzebami rekrutacyjnymi. Jeli takie wystpuj, na ich podstawie
stwrz prol kandydata, opisujc w nim oczekiwania wobec osb, ktre chcesz zatrudni. Zbyt
wygrowane oczekiwania, niemajce odniesienia do realiw rynkowych, mog skaza z gry
Twj proces rekrutacji na porak.
2. Sprawd czy Twoje wymagania oraz warunki, ktre chcesz zaproponowa s zgodne z realiami
na rynku. Zadbaj, aby prezentowana przez Ciebie oferta bya atrakcyjna.
3. Zastanw si, czy w przypadku tej rekrutacji wybr metody executive search, bdzie adekwatny
do poziomu stanowiska. Jeli tak, przystp do przygotowania i zaplanowania poszczeglnych
etapw rekrutacji oraz stwrz list swoich targetw, czyli miejsc w ktrych bdziesz prowadzi
dziaania bezporednie.
4. Skontaktuj si ze znajomymi, ktrzy mog poleci Ci ciekawe osoby, ktrymi bdziesz
zainteresowany pod ktem prowadzonej przez Ciebie rekrutacji.
5. Skorzystaj z wszystkich moliwych rde informacji w Internecie oraz prasie, jeli chodzi
o moliwoci identykacji interesujcych Ci kandydatw.
6. Rozpocznij swoje dziaania searchowe, kontaktujc si telefonicznie, bd mailowo z osobami,
do ktrych udao Ci si zdoby dane kontaktowe.
7. Przedstaw ofert, proszc jednoczenie o przesanie aplikacji CV.
8. Pamitaj o skrupulatnym zapisywaniu wszystkich informacji odnonie Twoich kontaktw
z kandydatami.
9. Jeli otrzymasz aplikacje CV kandydatw, przeprowad wstpn selekcj osb, na podstawie
wczeniej stworzonego przez Ciebie prolu kandydata.
10. Skontaktuj si telefonicznie z osobami, ktre wzbudziy Twoje zainteresowanie, wyjaniajc
ewentualne wtpliwoci oraz zapraszajc interesujce Ci osoby na spotkanie bezporednie.
102-107-pawlowski-executive.indd 107 2010-03-05, 07:58:14
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 108
JAK DA SI
ZAUWAY
HEADHUNTEROWI?
K
Headhunter, czyli osoba specjalizuj-
ca si w rekrutacji prowadzonej meto-
d executive search czsto utosamiana
jest z konsultantem pracujcym w agen-
cji doradztwa. Co rozrnia obie te role?
O ile pracownicy agencji rwnie mog
posugiwa si metod bezporednich
poszukiwa (ang. direct search), to naj-
czciej jest to tylko metoda wspoma-
gajca proces, a prawie nigdy poszuki-
wania idealnego kandydata nie rozpo-
czynaj si od samodzielnego przeszu-
kiwania rynku. Rekruterzy zwyczajowo
bazuj najpierw na aplikacjach spywa-
jcych w odpowiedzi na oferowane sta-
nowisko; o wiele czciej te korzystaj
z potnych, wsplnych dla caej frmy
baz kandydatw, ktrzy brali udzia we
wczeniejszych rekrutacjach.
Nieco inaczej pracuje headhunter.
Podstaw jego rzemiosa jest dociera-
nie do kandydatw, ktrzy najczciej
nie szukaj aktywnie w danym mo-
mencie pracy, ale w najpeniejszy spo-
sb odpowiadaj wymaganiom praco-
dawcy. Kunszt i biego headhuntera
mierzy si umiejtnoci przekonania
pocztkowo niezainteresowanej oso-
by, e stoi przed du szans na przy-
spieszenie rozwoju swojej kariery za-
wodowej. Headhunterzy bd odr-
nia si od konsultantw rwnie szcze-
blem w hierarchii organizacji, do ktre-
go zazwyczaj poszukuj kandydatw.
Najczciej prowadz nabr na stano-
wiska zwizane z zarzdzaniem, dyrek-
torskie oraz menederskie, a take eks-
perckie o wysokim stopniu wyspecjali-
zowania. Jeeli klient wyraa zapotrze-
bowanie na zatrudnienie dyrektora od-
dziau, biegle posugujcego si jzy-
kiem fskim, posiadajcego dowiad-
czenie we wsppracy z azjatyckimi kor-
poracjami, to na jaki odzew moemy li-
czy w przypadku wyemitowania ogo-
szenia na portalach z ogoszeniami re-
krutacyjnymi? To jest wanie moment,
w ktrym do akcji wkracza headhunter
owca pere.
R



Kamil Stefaczak, partner i headhunter
w frmie Stefaczak& Dobrowolska-Men-
dak Consulting zwraca uwag na kwe-
sti iloci procesw prowadzonych jed-
noczenie przez frmy doradztwa perso-
Mityczny headhunter owca gw (a moe bardziej
poawiacz pere) kojarzy si nam z nowymi moliwociami
zawodowymi oraz okazj do znalezienia dobrze patnej,
ale i wymagajcej posady. Czym tak naprawd zajmuje si
headhunter i w jaki sposb tak wykreowa swj publiczny
wizerunek, by szukajcy informacji o kandydatach z naszej
brany headhunter zechcia si skontaktowa wanie z nami?
Magorzata Grelich
108-113-grelich-headhunter.indd 108 2010-03-05, 07:58:34
Jak da si zauway headhunterowi? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 109
nalnego oraz przez owcw. Headhunter
zajmuje si zazwyczaj nisz liczb pro-
cesw, co pozwala mu na dokadniejsze
badanie rynku, duszy proces weryfka-
cji kompetencji kandydatw oraz stoso-
wanie niestandardowych metod pozy-
skiwania kandydatw: Z faktu prowa-
dzenia jedynie kilku procesw rekruta-
cji jednoczenie, moe wynika natu-
ralna gotowo do zdobywania i wery-
fikacji informacji dla wielu konsultan-
tw zbyt trudno dostpnych. Headhun-
ter bdzie wic wiedzia wicej nie tylko
o swoim kandydacie, ale i o wycinku ryn-
ku pracy, po ktrym si obecnie porusza.
Spodziewa si moemy, e gdy dojdzie
do spotkania headhunter bdzie wie-
dzia o nas o wiele wicej, ni podalimy
w CV, by moe bdzie mia za sob roz-
mow, z ktrym z naszych znajomych
oraz potwierdzenie referencji u naszych
byych pracodawcw. Moemy te spo-
dziewa si, e rozmowa bdzie dusza
i w wikszym stopniu bdzie dotyczya
naszych planw rozwojowych i zainte-
resowa zawodowych.
J

Jak wskazuje nazwa zwyczajowo to
owca gw dociera do potencjalne-
go ideau. Jeeli jednak chcemy mu
w tym pomc, zadbajmy o wizerunek,
jaki kreujemy w sieci. Pamitajc, e he-
adhunter bdzie szuka o Tobie wszel-
kich dostpnych informacji, zadbaj
o usunicie materiaw, ktre mogy-
by pokaza Ci w niekorzystnym wie-
tle, a nastpnie zamie w sieci takie
treci, ktre przedstawiaj Twoje roz-
lege dowiadczenie zawodowe, infor-
muj o ukoczonych szkoach, kursach
i uzyskanych certyfkatach oraz pozwa-
laj odtworzy Twj zakres zada i obo-
wizkw. Zadbaj, by prywatne zdjcia
zamieszczane w publicznych katalo-
gach byy wystarczajco zabezpieczo-
ne przed niepowoanymi osobami.
Czy wypada zatem samemu nawi-
za kontakt z headhunterem? Kamil Ste-
faczak, partner w agencji zajmujcej si
headhuntingiem twierdzi, e jak najbar-
dziej: Headhunter w kadej chwili jest go-
tw porozmawia z ciekawym kandyda-
tem, poniewa ley to w jego interesie.
Radzi rwnie nie unika kontaktu z po-
awiaczem pere, jeeli bdzie chcia z na-
mi porozmawia. Nie zawsze przecie mu-
simy skorzysta z propozycji, a kontakt do
niczego nas nie zobowizuje.
G


Z krtkiej przeprowadzonej przez mnie
wrd headhunterw ankiety wynika,
M
Portale spoecznociowe, z ktrych korzystaj headhunterzy oraz konsultanci weryfkujc in-
formacje o kandydacie:
Goldenline.pl
Nasza-klasa.pl
LinkedIn
Grono.net
Ogniwo.net
Xing.com
Facebook.com
Profeo.pl
Agencje doradztwa, zajmujce si rekrutacj oraz poleceniami wysokiej klasy specjalistw:
Manpower Professional
Advisory Group TEST Human Resources
HAYS
Reed
Anderland
Grafton Recruitment
Antal International
Randstad
Naj International
Portale rekrutacyjne, umoliwiajce dodanie CV do bazy kandydatw:
HRK.pl
Jobexpress.pl
pracuj.pl
praca.pl
cvonline.pl
jobpilot.pl
e-inzynier.pl
gratka.pl
infopraca.pl
e-pracuj.pl
jobs.pl
i-praca.pl
kariera.pl
Agencje headhunterskie:
Stefaczak & Dobrowolska-Mednak Consulting
Grupa Talents
Sedlak & Sedlak
Carpenter Consulting
Spencer Stuart
Korn/ Ferry International
Pedersen & Partners
Hudson
Stonewell Consulting
Michael Page International
108-113-grelich-headhunter.indd 109 2010-03-05, 07:58:47
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 110
e do najczstszych rde, w ktrych
owione s informacje nale: serwisy
spoecznociowe, branowe fora i por-
tale, zaawansowane kursy i studia po-
dyplomowe (np. MBA i EMBA, kursy
przygotowujce do certyfkacji PMP).
Dodatkowe rda wiedzy o interesu-
jcych kandydatach to listy uczestni-
kw konferencji oraz listy prelegen-
tw sympozjw, spisy czonkw bran-
owych klubw i stowarzysze oraz spi-
sy laureatw i zwycizcw branowych
konkursw.
J

Daj si pozna w twoim rodowisku za-


wodowym jako ekspert. Jeeli chcesz
zosta zaproszony do udziau w he-
adhunterskim procesie rekrutacyjnym,
to zasada numer jeden brzmi: bd do-
bry! Druga: bd widoczny! Nawet, je-
eli jeste wysokiej klasy specjalist, ale
wiesz o tym tylko Ty (i Twj przeoony),
to Twoje szanse na pozostanie zauwao-
nym oscyluj w granicach zera.
Najefektywniejszym narzdziem
pracy i wyszukiwania kandydatw s
dla headhunterw serwisy spoeczno-
ciowe (np. Goldenline, LinkedIn), dla-
tego te od tego miejsca rozpocznij
budowanie swojego wizerunku. Zare-
jestruj si w kilku serwisach, a nastp-
nie dokadnie wypenij w profilu da-
ne odnoszce si do Twojego obecne-
go stanowiska, dawniejszych dowiad-
cze zawodowych, aktualnego zakre-
su zada oraz posiadanych kompeten-
cji. Nastpnie zabieraj gos w debatach
toczcych si na forach dyskusyjnych
oraz w portalach powiconych pracy
w Twojej brany/ specjalizacji. Wypo-
wiadaj si rzeczowo, konkretnie. Uwa-
ga! NIGDY nie wypowiadaj si w sposb
negatywny na temat swojej frmy, pra-
cy lub przeoonego. Zadbaj o to, aby
Twj subowy mail posiada format:
imi.nazwisko@xxx.xx i nie uywaj go
w celu prywatnych.
Nastpnym Twoim krokiem powinno
by zarejestrowanie swojego CV w ba-
zach portali rekrutacyjnych. To kolejne
atwo dostpne rdo kandydatw, a
co za tym idzie czsto wykorzysty-
wane przez headhunterw. W doczo-
nej tabeli znajdziesz adresy stron, gdzie
warto pozostawi swj yciorys.
Co jeszcze moesz zrobi dla rozwo-
ju wasnej kariery? Stwrz stron inter-
netow lub bloga, w ktrych odnie-
siesz si do biecych wydarze i pro-
blemw zawodowych w swojej bran-
y. Zapisz si do stowarzysze oraz klu-
bw zawodowych, bierz czynny udzia
w ich spotkaniach oraz pracach. Cz
headhunterw ma w zwyczaju pyta
o referencje/opini osob, ktra pia-
stuje stanowisko lokalnego prezesa
stowarzyszenia/organizacji zawodo-
wej. I ostatnie lecz nie mniej wane
zadbaj o rozbudowanie swojej sie-
ci kontaktw, czyli systematycznie po-
wikszaj grono znajomych. Niekoniecz-
nie musisz uywa sieci znajomoci do
uzyskania referencji czasem wystar-
czajce bdzie, gdy jako jedna z pierw-
szych osb dowiesz si o planowanej re-
krutacji w interesujcej Ci frmie.
Podsumowujc, buduj swj wizeru-
nek celowo, regularnie i w sposb r-
norodny, a bez wtpienia nie umknie on
bystremu oku headhuntera.
O AUTORZE
Magorzata Grelich coach, trenerka, HR-owiec, psycholog.
Studiowaa Zarzdzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyszej
Szkole Bankowej, rozwija wiedz z coachingowego zarzdzania zespo-
em w Collegium Glacense. Jest absolwentk szkoy trenerw Instytu-
tu Edukacji Spoecznej. Pierwsze dowiadczenia zawodowe zdobywa-
a w agencji doradztwa personalnego Manpower Professional, obecnie
pasjonuje j praca samodzielnego specjalisty ds. personalnych w frmie
SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachingowe: Cay wiat usuwa
si z drogi czowiekowi, ktry wie, dokd zmierza.
SOWNICZEK
Direct serach metoda rekrutacji polegajca na aktywnym wyszukiwaniu i docieraniu do po-
tencjalnych kandydatw w odrnieniu od tradycyjnego podejcia bazujcego na oczeki-
waniu na spywajce aplikacje.
Executive serach okrelenie rekrutacji skoncentrowanej na osobach z najwyszego szczebla
w hierarchii drabiny organizacyjnej.
Headhunter rodzaj rekrutera, ktrego zadaniem jest identyfikacja szczeglnie cenionych
na rynku specjalistw oraz nawizanie z nimi kontaktu w celu skonienia ich do zmiany pra-
codawcy.
Networking wiadomy proces wymiany informacji, zasobw i wzajemnego poparcia prowa-
dzony przy pomocy wzajemnie korzystnych kontaktw (R. Wendt).
Najefektywniejszym narzdziem
pracy i wyszukiwania kandydatw
s dla headhunterw serwisy
spoecznociowe.
108-113-grelich-headhunter.indd 110 2010-03-05, 07:59:01
Jak da si zauway headhunterowi? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 111
JAK BARDZO WIDOCZNY JESTE DLA HEADHUNTERA
1. Umiecie swoje CV w bazach portali rekrutacyjnych (na przykad baza pracuj.pl lub jobpilot.pl):
a) w jednej (1 pkt)
b) w co najmniej dwch (2 pkt)
c) w adnej (0 pkt)
2. Jeste zarejestrowany i posiadasz uzupeniony profl zawodowy opatrzony wasnym imieniem i nazwi-
skiem (na przykad LinkedIn, Goldenline)
a) na jednym z portali (1 pkt)
b) na co najmniej dwch portalach (2 pkt)
c) w adnym (0 pkt)
3. Na portalu Nasza-Klasa.pl umiecie swoje zdjcie, ktre nie chcesz, by byo kojarzone z Tob w aspek-
cie zawodowym:
a) tak (-2 pkt)
b) nie (0 pkt)
4.Wypowiadasz si negatywnie o swojej pracy, szefe lub frmie:
a) tak (-2 pkt)
b) nie (0 pkt)
5.Zapisae si do klubu, stowarzyszenia, organizacji reprezentujcej Twoj bran:
a) tak (1 pkt)
b) nie (0 pkt)
c) tak, i aktywnie uczestniczysz w jej pracach (2 pkt)
6. Bywasz na konferencjach, seminariach i wykadach dotyczcych twojej pracy/ twojej brany:
a) tak (1 pkt)
b) nie (0 pkt)
7. Konsultowae wygld swojego CV i sposb budowania listu motywacyjnego z profesjonalist:
a) tak (1 pkt)
b) nie (0 pkt)
8. Udzielasz si na forach/ portalach internetowych powiconych Twojej pracy zawodowej:
a) tak (2 pkt)
b) nie (0 pkt)
9. Posiadasz wasn stron internetow lub blog powicony pracy zawodowej:
a) tak (1 pkt)
b) nie (0 pkt)
10. Usune swj adres e-mail i numer telefonu z wypowiedzi, co do ktrych nie chcesz, by byy kojarzo-
ne z Tob w aspekcie zawodowym:
a) tak (1 pkt)
b) nie (-2 pkt)
108-113-grelich-headhunter.indd 111 2010-03-05, 07:59:14
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 112
11.Posiadasz referencje z poprzednich miejsc pracy:
a) tak, ale nie jeste pewien, czy byy pracodawca je potwierdzi (-1 pkt)
b) tak, i jeste pewien, e byy pracodawca je potwierdzi (2 pkt)
c) nie posiadasz referencji (0 pkt)
W:
Od 8 do 14 punktw
Wykorzystae praktycznie wszystkie moliwe okazje do przedstawienia si w pozytywnym wietle osobie,
ktra chciaaby dowiedzie si czego wicej o Tobie. Bez wtpienia wkadasz wiele wysiku w zapewnienie
sobie miejsca pord grona specjalistw w swojej dziedzinie. Moe to ju pora na skontaktowanie si z he-
adhunterem?
Od 1 do 7 punktw
Headhunter, ktry chciaby dowiedzie si czego wicej o Tobie, uzyskaby mieszane informacje.
Zastanw si, czy wynik jest efektem zbyt maej aktywnoci zawodowej, czy moe wynika z niefrasobliwego za-
mieszczania materiaw i wypowiedzi, ktre niszcz Twj pozytywny wizerunek.
Od -7 do 0 punktw
Nie jest dobrze, nie jeste wystarczajco widoczny dla headhuntera lub jeste widoczny w sposb, ktry nie
budzi zaufania i nie sprzyja rozwojowi Twojej kariery zawodowej. Przeanalizuj ponownie swoje odpowiedzi
i zastanw si, w jaki sposb moesz poprawi swj publiczny wizerunek. Zacznij od analizy tych odpowiedzi,
w ktrych uzyskae minusowy wynik.
108-113-grelich-headhunter.indd 112 2010-03-05, 14:43:49
Jak da si zauway headhunterowi? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 113
PLAN DZIAANIA
1. Jaki wizerunek kreujesz w sieci? Zanim zaczniesz si zastanawia, jak nawiza kontakt
z headhunterem, zwerykuj, co o Tobie mwi pozostawione w Internecie lady. Wpisz
w wyszukiwark Google swoje imi i nazwisko (dodaj miasto lub nazw rmy, w ktrej obecnie
pracujesz, jeeli uzyskae wyniki, ktre nie odnosz si do Ciebie). Usu wypowiedzi, ktre
stawiaj Ci w niejednoznacznym wietle. W podobny sposb postpuj ze swoim numerem
telefonu oraz adresami e-mail.
2. Jak si promowa? W podobny sposb. Jeeli zabierasz gos na forum w tematyce zwizanej ze
swoj prac zawodow i CHCESZ, aby wypowied zostaa odnaleziona, doczaj do wypowiedzi
swj adres e-mail lub numer telefonu. Nigdy nie kontaktuj si w prywatnych sprawach za
pomoc maila, ktrego uywasz zawodowo lub ktry umieszczasz w swoich dokumentach
aplikacyjnych. Nie mieszaj prywatnych i zawodowych adresw kontaktowych!
3. Docz do stowarzysze, klubw i organizacji branowych, bierz aktywny udzia w ich
spotkaniach, wcz si w statutowe dziaania, sta si rozpoznawalny w gronie specjalistw ze
swojego regionu.
4. Od czasu do czasu zrb co dla innych. Wdziczno przychodzi w najmniej spodziewanych
momentach, ale wraca prawie zawsze.
5. Podobno ponad 60% posad w Polsce otrzymuje si dziki rekomendacjom i poleceniom,
niektre rmy wrcz staraj si w ten sposb budowa swoje zespoy (np. PricewatherhouseCo
opers)*. Nie lekcewa siy networkingu, bd otwarty na innych.
6. Zacznij systematycznie prowadzi wasn stron lub bloga o prolu zawodowym. Zamieszczaj
w nim swoje przemylenia, pomysy rozwiza, zamie najnowsze informacje z Twojej brany.
Umoliw interaktywn wymian opinii z czytelnikami, pozwl, by platforma przycigaa innych
specjalistw sta si autorytetem w swojej dziedzinie.
7. Daj si zauway: za konto na portalach spoecznociowych, biznesowych i zawodowych
np. Goldenline, Profeo, Grono.net. Bierz udzia w debatach dotyczcych trudnych obszarw
w Twojej pracy/brany, zaproponuj ciekawe rozwizania, nowe spojrzenie na problem.
8. Zarejestruj swoje CV w bazach agencji zajmujcych si rekrutacj i selekcj profesjonalistw
oraz w bazach CV kandydatw tworzonych przez portale rekrutacyjne pozwl odnale si
potencjalnie zainteresowanym.

* rdo: Winiewska K, Dymy, aby 80% pracownikw byo zatrudnionych z rekomendacji.
Gazeta Wyborcza 20. X. 2008.
108-113-grelich-headhunter.indd 113 2010-03-05, 07:59:32
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 114
OUTSOURCING
REKRUTACJI
NOWOCZESNA ALTERNATYWA DLA
TRADYCYJNYCH DZIAA REKRUTACYJNYCH
W
myl wypowiedzianego
przez Henrygo Forda
przesania: Jeli jest co,
czego nie potrafimy zrobi wydajniej,
taniej i lepiej ni nasi konkurenci, nie
ma sensu, ebymy to robili. Powinni-
my zatrudni do wykonania tej pracy
kogo, kto zrobi to lepiej. Po p wie-
ku cay wiatowy rynek przyzna ra-
cj Fordowi, a outsourcing stale zy-
skiwa na popularnoci. Jeszcze 40
lat temu zaledwie 20% firm na wie-
cie korzystao z usug firm zewntrz-
nych. Obecnie wskanik ten wyno-
si ju 90%. Dane pokazuj, e wik-
szo firm z listy Fortune 500 z powo-
dzeniem korzysta z usug outsourcin-
gowych.
C


Outsourcing to jedna z najlepszych drg
na zwikszenie elastycznoci swoich dzia-
a, a poprzez oszczdno czasu i zaso-
bw ludzkich rwnie wydajnoci. Cen-
tralizacja i standaryzacja s najwaniej-
szymi funkcjami outsourcingu.
A zatem warto czy nie warto korzy-
sta z outsourcingu? Ot zdecydowanie
warto. Jeli w peni wiadomie zdecydu-
jemy si zleci pewne funkcje zewntrz-
nemu partnerowi, jasno i precyzyjnie
okrelimy swoje potrzeby, z pewnoci
uzyskamy wiele korzyci, w tym t naj-
waniejsz: znaczne obnienie kosztw
przy rwnoczesnym zwikszeniu efek-
tywnoci. Decydujc si na wspprac
z dostawc, musimy traktowa go jak
partnera, tylko wtedy bowiem obie stro-
ny zyskaj maksymalne korzyci.
Rwnie najnowsze trendy w zarz-
dzaniu przedsibiorstwem sugeruj me-
W artykule bd chciaa przedstawi Pastwu jak dziaa
outsourcing procesw rekrutacyjnych, jak najlepiej si do niego
przygotowa oraz czego naley unika. Na podstawie dwch
przykadw firm, korzystajcych z tego typu usugi, bdziecie
mogli Pastwo odpowiedzie sobie na pytanie: Czy moja firma
rwnie potrzebuje tego typu rozwiza i jakie bd pyn
z tego korzyci?
Grayna Chmielowska
Na rynku funkcjonuje obecnie wiele firm
profesjonalnie zajmujcych si
poszukiwaniem kandydatw.
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 114 2010-03-05, 07:59:49
Outsorcing rekrutacji >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 115
nederom HR wyczenie niektrych
funkcji na zewntrz. Jednym z obszarw,
w ktrych warto skorzysta ze wsparcia
specjalistw z okrelonej dziedziny bez
koniecznoci ich zatrudniania jest proces
rekrutacji i selekcji.
Na rynku funkcjonuje obecnie wiele
frm profesjonalnie zajmujcych si po-
szukiwaniem kandydatw. Korzystanie z
pomocy specjalistw jest szczeglnie po-
pularne wrd przedsibiorcw, ktrych
charakter prowadzonego biznesu wymu-
sza konieczno przeprowadzenia rekru-
tacji masowej.
J
Na rynku polskim ju ugruntowan po-
zycj maj midzynarodowi gracze fr-
my doradztwa personalnego, a take po-
wstajce coraz to nowe frmy zajmujce
si outsourcingiem, co jest bezporednim
dowodem na rozwj tego obszaru.
Firma, ktra decyduje si na podj-
cie wsppracy z wybranym usugodaw-
c musi odpowiedzie sobie na dwa klu-
czowe pytania:
Czy wybrana frma dostarczy mi usu-
gi na najwyszym poziomie?
Czy specjalizuje si w realizowaniu za-
da z dziedziny, ktr chcemy mu po-
wierzy do wykonania?
Przy dzisiejszym poziomie konkurencyj-
noci, firma, ktra nie bdzie potrafia
dostosowa swojego dziaania do ocze-
kiwa rynku czy klienta nie bdzie jego
uczestnikiem odnotowujcym sukcesy.
J

Proces wsppracy z firm rekrutujc


zostanie omwiony na 2 przykadach.
Outsourcing to jedna z najlepszych drg na
zwikszenie elastycznoci swoich dziaa,
a poprzez oszczdno czasu i zasobw
ludzkich rwnie wydajnoci.
5 GWNYCH MYLI
1. Outsourcing procesu rekrutacji doskonale sprawdza si nie tylko w rekrutacjach
masowych na stanowiska niszego szczebla, ale rwnie w poszukiwaniach specjalistw
o wyjtkowych kompetencjach.
2. Zlecajc zarzdzanie funkcj rekrutacyjn dowiadczonym specjalistom, moesz
oczekiwa szerszego wachlarza oferowanych usug.
3. Usugi outsourcingowe daj dostp do wiedzy i dowiadczenia liderw rynkowych oraz
oglnowiatowej bazy danych.
4. Ekspert skierowany do wsppracy z przedsibiorstwem korzysta z caej wiedzy
zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych
ekspertw.
5. Zatrudnienie ekspertw z zewntrz jest zwizane z efektywniejszym wykorzystaniem
czasu ekspert pracuje tylko wwczas, gdy jest rzeczywicie potrzebny, niekoniecznie
na penym etacie. Takie rozwizanie powoduje nie tylko redukcj kosztw, ale i ryzyka
zwizanego z poszukiwaniem i zatrudnieniem wasnych.
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 115 2010-03-05, 08:00:04
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 116
aby pokaza rnic pomidzy rny-
mi sposobami przeprowadzenia proce-
su rekrutacji:
Rekrutujcym w obu przypadkach
bya, jedna z najwikszych na wiecie,
agencji doradztwa personalnego, dzia-
ajca rwnie na rynku polskim. Global-
ny charakter pozwala jej wdraa w Pol-
sce najlepsze praktyki (best practices),
sprawdzone z powodzeniem na rynkach
zagranicznych oraz adaptowa je do wa-
runkw polskich. W odpowiedzi na zapo-
trzebowanie rynku agencja ma bardzo
cise normy dotyczce jakoci realizowa-
nych usug, w szczeglnoci poziomu ra-
portowania postpw projektu, jak rw-
nie przejcia penej odpowiedzialnoci
za efektywno i jako rekrutowanych
pracownikw. Dodatkow korzyci jest
fakt, e agencja wsppracuje zarwno
z centrami usug BPO, jak rwnie bez-
porednio z klientami zainteresowanymi
oddelegowaniem czci dziaalnoci fr-
my poza jej obszar.
C I:

Wsppraca agencji z midzynarodowym


klientem produkujcym sprzt kompu-
terowy, rozpocza si blisko trzy lata te-
mu, kiedy to zarzd frmy podj decy-
zj o otwarciu w Polsce kolejnej fabry-
ki. Powodzenia biznesu byo uzalenio-
ne od ludzi zatrudnionych na poszcze-
glnych szczeblach produkcyjnych, dla-
tego istotnymi kryteriami wyboru frmy,
majcej zaj si procesem rekrutacji by-
y: dowiadczenie agencji w podobnych
projektach, profesjonalizm wiadczo-
nych usug, posiadana baza potencjal-
nych kandydatw. Caa struktura perso-
nalna nowopowstajcej organizacji two-
rzya si ponad p roku przed urucho-
mieniem przedsiwzicia, przy jedno-
czesnym rozrastaniu si murw fabryki.
Spord blisko 7 tysicy aplikujcych ko-
nieczne byo w pierwszym etapie wybra-
nie 320 kandydatw, ktrzy wzili udzia
w trzymiesicznym szkoleniu w macie-
rzystej fabryce w Irlandii. Kolejnym eta-
pem byo zrekrutowanie kolejnej grupy
600 pracownikw, zasilajcych dwie li-
nie produkcyjne w momencie urucho-
mienia fabryki.
Cel jaki stan przed agencj to prze-
prowadzenie penego procesu rekruta-
cji i selekcji osb zainteresowanych pra-
c na produkcji u klienta. Pierwszym
krokiem byo stworzenie kilkuosobowe-
go zespou rekruterw, zajmujcego si
tylko tym projektem. On site (czyli biuro
zewntrzne dziaajce wycznie na po-
trzeby klienta) prowadzi proces rekruta-
cji cakowicie pod mark klienta. Wszyst-
kie materiay wykorzystywane w proce-
sie nosiy logo klienta.
Na potrzeby projektu zatrudnione zo-
stay dodatkowe osoby obsugujce in-
Przy dzisiejszym poziomie konkurencyjnoci,
firma, ktra nie bdzie potrafia dostosowa
swojego dziaania do oczekiwa rynku
czy klienta nie bdzie jego uczestnikiem
odnotowujcym sukcesy.
Of-site
Osoba odpowiedzialna za
kontakt z klientem
On-site
On-site team coordinator
On-site
On-site Recruiters
On-site
On-site Supports
Of-site
Adecco Branch
On-site
Administration
Rysunek 1. Schemat biura on-site
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 116 2010-03-05, 08:00:17
Outsorcing rekrutacji >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 117
folini (kandydaci mogli uzyska infor-
macje na temat procesu rekrutacji, a na-
stpnie zarejestrowa si do bazy elek-
tronicznej, z ktrej byli umawiani na po-
szczeglne etapy), osoby roznoszce
ulotki reklamowe oraz osoby przyjmu-
jce i kompletujce dokumenty wyma-
gane do zatrudnienia, w sumie 20-oso-
bowy zesp.
Sam proces selekcji by bardzo roz-
budowany, skierowany by bowiem
na wyonienie najlepszych. Kandy-
dat mg liczy na wyjazd szkolenio-
wy po uprzednim pozytywnym przej-
ciu testu manualnego (zapropono-
wanego przez agencj) oraz dwch
rozmw kwalifikacyjnych (pierwszej
z przedstawicielem agencji, drugiej
z przedstawicielem klienta). Due zna-
czenie miaa sama motywacja kandyda-
ta, ktra bya dogbnie badana.
Dziki systematycznoci i maksy-
malnej intensyfkacji dziaa w okresie
pierwszych 2,5 miesicy projekt udao
si zrealizowa. Osignity sukces umo-
liwi kontynuacj wsppracy oraz prze-
niesienie jej na kolejne tory.
Przykad ten pokazuje, jak szeroki
wachlarz usug moe uzyska przedsi-
biorca zlecajcy frmie zewntrznej za-
rzdzanie procesem rekrutacji. W chwi-
li uruchomienia fabryki, zesp rekru-
terw i osb wspomagajcych proces,
przenis si na teren zakadu klienta,
gdzie kontynuowa swoj dziaalno
jako dzia rekrutacji. Obok standardo-
wej rekrutacji i selekcji kandydatw na
stanowiska produkcyjne, pracownicy on
site wspomagali dzia HR klienta w pozy-
skiwaniu kandydatw na pozostae sta-
nowiska szczebla redniego, przygoto-
wywali Induction (szkolenia wprowa-
dzajce) dla nowozatrudnionych pra-
cownikw, odpowiadali rwnie za przy-
gotowanie przez kandydata wszystkich
niezbdnych dokumentw do zatrud-
nienia oraz podpisanie z pracownikiem
umowy o prac.
W caym okresie zatrudniania pierw-
szych grup pracownikw produkcyj-
nych, klient mg liczy na:
codzienne raportowanie postpw
procesu,
prowadzenie bazy kandydatw wraz
z uzyskanymi wynikami w procesie
selekcji,
analiz proflu przecitnego kandy-
data,
analiz skutecznoci poszczeglnych
narzdzi wykorzystywanych do pozy-
skiwania kandydatw,
analiz rynku pracy,
przeprowadzanie rekrutacji we-
wntrznych.
Masowa rekrutacja ponad 1000 staych
pracownikw produkcyjnych trwaa po-
nad rok. Kolejne oczekiwania klienta
w zakresie dostarczania dodatkowego
personelu na obszary produkcyjne po-
zwoliy na wdroenie usugi pracy tym-
czasowej.
C II:


W tym przypadku case dotyczy brany
energetycznej, gdzie zosta zrealizowa-
ny peny proces rekrutacji wewntrznej
i zewntrznej. Wszystkie zadania zwiza-
ne z procesem naboru zostay powierzo-
ne agencji, tak aby klient mg skoncen-
trowa si na gwnej dziaalnoci frmy
(core Business). W projekcie tym agencja
odpowiadaa za:
Opracowanie penego procesu rekru-
tacji dopasowanego do iloci oraz r-
norodnoci stanowisk.
Przygotowanie harmonogramu dzia-
a zwizanych z procesem rekruta-
cji i selekcji ze szczegowym okrele-
niem zada, odpowiedzialnoci i ter-
minowoci w poszczeglnych tygo-
dniach.
Opracowanie kilkudziesiciu profli re-
krutacyjnych oraz ogosze wewntrz-
nych i zewntrznych.
Dopasowanie odpowiedniego syste-
mu raportowania w cyklach codzien-
nych oraz tygodniowych.
Wsparcie klienta podczas kampanii in-
formacyjnej dla pracownikw.
Rekrutacja pracownikw do odpo-
wiednich zespow projektowych.
Przeprowadzanie rozmw finalnych
przy udziale agencji oraz dziau HR
klienta.
Oprcz obszaru HR, agencja uczestniczya
rwnie w decyzjach operacyjnych, gdy
ponosi pen odpowiedzialno wzgl-
dem klienta za efektywno i jako za-
trudnionych pracownikw. Dziaania te
pozwoliy na wyeliminowanie bdnych
decyzji, ktre mog nie ze sob niepo-
trzebnie dodatkowe koszty zarwno dla
klienta, jak i niego samego.
Wszystkie proponowane rozwizania
czy dziaania s konsultowane z klien-
tem, co pozwolio agencji wypracowa
praktycznie doskonay model wsppra-
cy. Na samym pocztku naleao opraco-
wa plan komunikacji i wyznaczy odpo-
wiednich ludzi do okrelonych zada. Po-
wodzenie projektu w duej mierze zale-
y od dobrze dobranego zespou projek-
towego, zarwno po stronie klienta, jak
i agencji. Ze strony podwykonawcy zo-
stali dedykowani specjalici okrelonych
Proces outsourcingu niesie ze sob take
pewne ryzyka, zarwno dla frmy wykonujcej
usug, jak i zleceniodawcy..
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 117 2010-03-05, 08:00:26
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 118
dziedzin jak fnanse, inynieria, IT czy za-
kupy, ktrzy posiadaj szerokie kompe-
tencje do wyselekcjonowania nie tylko
odpowiednich kandydatw na wskaza-
ne stanowiska, ale take byli w stanie
doradzi w wielu kwestiach zwizanych
z danym obszarem. Piecza nad projek-
tem zostaa powierzona project mene-
derowi, ktry zarzdza caym projek-
tem nie tylko od strony operacyjnej, ale
i rekrutacyjnej. Warto podkreli, e eks-
perci skierowani do projektu korzystali z
caej wiedzy zgromadzonej w frmie do-
radczej, z frmowych baz danych kandy-
datw czy porad innych ekspertw.
W celu wymiany informacji zosta-
y opracowane zestawy raportw, kt-
re w jasny sposb obrazuj cay cykl
wsppracy. Do najwaniejszych z nich
zaliczay si:
Raport rekomendacyjny kandydata,
w ktrym znajduje si charakterysty-
ka danego kandydata pod ktem jego
dotychczasowych dowiadcze, umie-
jtnoci czy wiedzy merytorycznej.
Raport porwnawczy, ktry pozwala
klientowi szybko porwna zarwno
kompetencje mikkie i twarde w ska-
li liczbowej.
Raport statusu procesu rekrutacji,
ktry przedstawia konkretne dziaa-
nia agencji w danym tygodniu.
M

Proces outsourcingu niesie ze sob tak-
e pewne ryzyka, zarwno dla firmy
wykonujcej usug, jak i zleceniodaw-
cy. Agencja, aby zmniejszy ponoszone
ryzyko przez frm, gwarantuje przej-
cie penej odpowiedzialnoci za obszar
zwizany z zatrudnieniem penego staf-
fu dla klienta. Zabezpieczenie stanowi
zapisywane w umowie ewentualne ka-
ry i gwarancje.
Do gwnych obaw przed skorzysta-
niem z outsourcingu nale:
O AUTORZE
Grayna Chmielowska Dyrektor Sprzeday Adecco Poland,
z frm zwizana od 2002 roku.
Odpowiedzialna za strategi sprzeday oraz polityk marow. Wsp-
uczestniczya w organizacji RPO (Recruitment Proces Outsorcing) dla
kluczowych Klientw Adecco w Polsce.
Dowiadczenie na stanowisku Konsultanta ds. Rekrutacji penione na
pocztku pracy w Adecco z powodzeniem wykorzystuje i czy w pro-
cesami biznesowymi.
Kontakt:
grazyna.chmielowska@adecco.com
utrata kontroli nad danym obszarem
dziaania,
trudnoci komunikacyjne realizacja
przewidywa bdzie na niszym ni
na zaoonym poziomie,
dostrzeganie na pocztku jedynie czy-
stego kosztu (wynagrodzenie dla fr-
my zewntrznej).
Wikszo klientw, ktre rozwaaj
usug outsourcingu natychmiast kal-
kuluje koszty, gdyby wykonywao to sa-
modzielnie. Owszem cz skadnikw
kosztw da si obliczy, natomiast wie-
le czasochonnych czynnoci po prostu
nie da si wyceni.
Korzystajc z rekrutacji przez frm
zewntrzn, moesz liczy na mniej-
sze koszty, zwikszone korzyci (np.
Rysunek 2. Model procesu rekrutacji masowej
oszczdno czasu), wiksz elastycz-
no dziaania i szybsze dostosowa-
nie si do zmian, minimalizacj ryzy-
ka poprzez gwarancj udzielan przez
agencj.
Na zakoczenie naley rwnie pa-
mita, e usugi outsourcingu rekruta-
cji nie s zarezerwowane jedynie dla du-
ych przedsibiorstw szukajcych wielu
pracownikw niskiego szczebla. Z tego
rodzaju usug korzystaj rwnie mniej-
sze frmy poszukujce wyspecjalizowa-
nych pracownikw bd caych zespo-
w. Bazy frm rekrutacyjnych znacznie
uatwiaj znalezienie takich ludzi, a do-
wiadczenie w rekrutacji wyspecjalizo-
wanych w tej dziedzinie agencji umo-
liwia zatrudnienie najlepiej wykwalifko-
wanych pracownikw.
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 118 2010-03-05, 08:00:36
Outsorcing rekrutacji >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 119
PLAN DZIAANIA
1. Dokonaj analizy sytuacji w rmie pod ktem koniecznoci zlecenia procesu rekrutacji
zewntrznym specjalistom.
2. Przygotuj zapytanie ofertowe okrelajce szczegy wsppracy, takie jak:
a. Jakich stanowisk dotyczy ma outsourcing pracowniczy?
b. Opisy stanowisk (jeli s gotowe), pamitaj, e mog zosta przygotowane jako cz
procesu przez rm zewntrzn.
c. Oczekiwania dotyczce operacyjnej strony wsppracy.
d. Ujednolicona forma przedstawiania kosztw i innych elementw oferty, uatwiajca
porwnanie ofert oraz wagi, np.
3. Zastrze zamroenie cen w okresie np. 12-miesiczny (renegocjacja warunkw umowy),
z jednoczesnym zastrzeeniem prawa Twojej rmy do renegocjacji stawki.
4. Zastrze sobie prawo do odrzucenia oferty albo jej przyjcia w caoci lub czci, cakowicie
wedug wasnego uznania. Kolejne zastrzeenie moe dotyczy odrzucenia oferty, tak by nie
uprawniao oferenta do wysuwania jakichkolwiek roszcze odszkodowawczych lub zwizanych
z utraconymi korzyciami.
5. Wybierz rm outsourcingow, ktra ma kwalikacje do przeprowadzenia projektu
outsourcingu rekrutacji.
6. Ustal dokadne warunki wsppracy i wyznacz osoby do kontaktu z rm outsourcingow.
7. Nadzoruj procesy rekrutacji poprzez analizy raportw dostarczanych przez rm zewntrzn.
8. Nadzoruj jako poprzez badania jakoci serwisu np. You&Adecco, sprawdzajc jako
serwisu zarwno wrd zainteresowanych przedstawicieli Twojej rmy, jak i zrekrutowanych
pracownikw.
WYMAGANA INFORMACJA UDZIA W OCENIE
Dowiadczenie w prowadzeniu podobnych projektw. 35%
Cena 25%
1. Zastrzeenie przez oferenta dostpnoci konsultanta w dugich projektach
(> 1 miesic) np. urlop, obowizkowe szkolenia, przypadki losowe.
2. Gwarancja staej dostpnoci konsultanta w trakcie trwania krtkiego pro-
jektu (1-2 tygodnie), np. organizacja zastpstw w przypadkach losowych).
25%
Czas pozyskania konsultanta od momentu zoenia zapotrzebowania. 15%
114-119-chmielowska-outsourcing.indd 119 2010-03-05, 08:00:47
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 120
JAK PRZEPROWADZI
PROCES REKRUTACJI?
W
kapitalistycznej rzeczywi-
stoci wymagania stawia-
ne kandydatom do pracy s
coraz wysze, a walka o talenty pomi-
dzy korporacjami z kadym rokiem sta-
je si bardziej zacita. Dobry pracownik
staje si najcenniejszym, najbardziej po-
danym dobrem organizacji. Dlatego
przedsibiorstwa nie szczdz naka-
dw na employee branding, budowanie
pozycji lidera oraz liczne akcje promo-
cyjne dla potencjalnych pracownikw.
Jeden z liderw brany IT zapytany o to,
co by si stao, gdyby utraci 80% majt-
ku frmy odpar, e bardzo szybko odbu-
dowaby swoj pozycj o ile pozosta-
wiono by mu obecnych pracownikw.
I ,

Pierwszym krokiem do znalezienia od-
powiedniego kandydata jest dokadne
przeanalizowanie, jakiego typu umie-
jtnoci i kwalifkacje zagwarantuj kan-
dydatom sukces na oferowanym stano-
wisku. Jeeli stanowisko byo ju wcze-
niej obejmowane, mamy nieco ua-
twion prac, poniewa wiedzy o czyn-
nikach sukcesu moemy szuka w trzech
rdach: w opinii kierownika, ktry by
dotychczas przeoonym osoby, na miej-
sce ktrej aktualnie szukamy zastpstwa;
w wywiadzie z sam odchodzc osob
oraz w opisie stanowiska pracy karcie
zestawiajcej najwaniejsze zadania na
danym stanowisku, zawierajcej take
oczekiwane kwalifkacje i kompetencje
pracownika. Natomiast w przypadku,
gdy jest to nowo tworzone miejsce pra-
cy pozostaje szczegowa rozmowa na
temat oczekiwa z przyszym przeoo-
nym oraz dokonanie szczegowej ana-
lizy wyzwa i zada, ktrym nowa oso-
ba bdzie musiaa sprosta. Na podsta-
wie zebranych danych tworzymy profl
idealnego kandydata.
Przedstawiony powyej model sied-
miopunktowego planu wg Rodgera za-
wiera najistotniejsze aspekty, ktre b-
dziemy chcieli ocenia u aplikujcych do
nas osb. Kada z kompetencji dodatko-
wo podzielona jest na obszary umiejt-
noci niezbdnych oraz obszary, ktrych
posiadanie bdzie dodatkowym atutem.
Profl idealnego kandydata bdzie dla nas
fundamentem, na podstawie ktrego
skonstruujemy ogoszenie o prac oraz
przygotujemy schematy pyta do roz-
mowy kwalifkacyjnej. Po etapie okrele-
nia podanego zakresu umiejtnoci no-
wo przyjmowanej osoby, przygotowuje-
my matryc, wg ktrej bdziemy oceniali
poszczeglnych kandydatw. W matrycy
uwzgldniamy wszystkie istotne dla nas
umiejtnoci i kadej z nich przypisujemy
pocztkowo 10 punktw. Poniewa jed-
Rekrutacja wydaje si by stosunkowo prost, nieskomplikowan
procedur, zgodnie z ktr naley zamieci ogoszenie, poczeka
na spyw aplikacji, a nastpnie zatrudni kandydata, ktry wyda
nam si najodpowiedniejszy do objcia wakujcego stanowiska.
Dlaczego wic nieustannie znaczcy proces rekrutacji koczy
si porak, a firmy s gotowe zapaci nawet dwukrotno
wynagrodzenia kandydata w zamian za znalezienie osoby,
speniajcej jej oczekiwania? Jak zaprojektowa i poprowadzi
proces rekrutacji w taki sposb, aby wybra najodpowiedniejsz
Magorzata Grelich
120-127-grelich-rekrutacja.indd 120 2010-03-05, 08:01:10
Jak przeprowadzi proces rekrutacji? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 121
nak nie wszystkie cechy i umiejtnoci b-
d dla nas tak samo istotne, zrnicujemy
je poprzez przypisanie kadej z nich wagi.
I tak np. chocia nasz kandydat uzyska po
8 na 10 moliwych do zdobycia punktw
za dowiadczenie oraz za zainteresowa-
nia, w efekcie bd one w rnym stop-
niu przyczynia si do ostatecznie uzy-
skanej punktacji.
II

Jeeli zdecydujemy si na samodzielne
prowadzenie rekrutacji, kolejnym etapem
bdzie wybr mediw, przez ktre bdzie-
my chcieli dotrze do interesujcych nas
kandydatw, a nastpnie stworzenie in-
teresujcego ogoszenia informujcego
o wakacie. Moliwe do wykorzystania ka-
nay informacyjne prezentuje Tabela 2.
Dobierajc media, w ktrych opubli-
kujemy ogoszenie kierujmy si przede
wszystkim typem stanowiska, ktre ob-
sadzamy oraz obszarem, na terenie kt-
rego szukamy pracownikw. W przypad-
ku stanowisk produkcyjnych, o wiele sku-
teczniejszym sposobem, ni zamieszcza-
nie ogosze w popularnych serwisach re-
krutacyjnych, moe okaza si oklejenie
miejscowych tablic informacyjnych oraz
zamieszczenie ogoszenia w lokalnej co-
dziennej gazecie.
Jeeli zdecydujemy si na wspprac
z agencj doradztwa personalnego, po-
5 GWNYCH MYLI
1. Sukces procesu rekrutacji zaley od wiedzy na temat tego, jakie umiejtnoci, wiedza
i kompetencje s niezbdne do sprawnego wykonywania zada na danym stanowisku.
2. Najczstsze przyczyny poraki w procesie rekrutacji to: bdy poznawcze oceny
kandydata (kierowanie si osobistymi preferencjami i uprzedzeniami), zbyt maa liczba
kandydatw bdca wynikiem zbyt wskich kanaw poszukiwania pracownikw oraz
brak rozpoznania rzeczywistej motywacji kandydatw do podjcia pracy.
3. Systematyczne budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy wrd potencjalnych
pracownikw znacznie uatwia proces rekrutacji i jednoczenie przyciga bardziej
wartociowych kandydatw.
4. W procesie selekcji nie opieraj si tylko na jednym rodzaju weryfikacji umiejtnoci
kandydata: oprcz rozmowy kwalifikacyjnej, stosuj testy oraz w miar moliwoci
assessment centre.
5. Zadbaj o waciwe wdroenie nowej osoby i jasne okrelanie swoich oczekiwa. Nawyki
wypracowane w pierwszych tygodniach bd utrzymywa si przez cay okres zatrudnienia.
ETAPY REKRUTACJI I SELEKCJI
REKRUTACJA SELEKCJA ADAPTACJA
1. Analiza opisu
stanowiska pracy
2. Okrelenie
podanych
cech idealnego kandydata
3. Zamieszczenie ogoszenia
o prac w mediach
4. Oczekiwanie na aplikacje
1. Wstpna selekcja CV
2. Preselekcja na podstawie
wywiadu telefonicznego
3. Spotkania z kandydatami:
- rozmowy kwalifkacyjne
- assessment centre
- testy umiejtnoci
- testy wiedzy
- sprawdzenie referencji
4. Wybr najlepszego kandy-
data na podstawie idealnego
proflu i wag
5. Zoenie propozycji pracy
6. Podpisanie umowy
7. Podzikowanie pozostaym
kandydatom
1. Wprowadzenie nowej osoby
w organizacj
2. Przekazanie obowizkw,
zlecenie zada
3. Ocena stopnia dopasowania
kandydata do stanowiska
Tabela 1. Etapy rekrutacji i selekcji
120-127-grelich-rekrutacja.indd 121 2010-03-05, 08:01:22
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 122
GDZIE ZAMIESZCZA OGOSZENIA O WAKATACH?
Serwisy rekrutacyjne Serwisy specjalizujce si w publikowaniu ogosze wg rankingu ogldalnoci*:
- Grupa Gazeta.pl- praca
- Grupa Pracuj- praca
- Grupa Wirtualna Polska- praca
- Infopraca.pl **
- Jobrapido.pl
- Praca.pl
Branowe portale
i fora dyskusyjne
Zamieszczanie ogosze na portalach przekazujcych specjalistyczn wiedz jest jednym z najlepszych kanaw do-
tarcia do osb nastawionych na doskonalenie, poszerzanie wiedzy i podwyszanie swoich kwalifkacji.
np. prawo-pracy.pl dedykowany dla kadrowcw, budownictwo.org dla brany budowlanej czy coderscity.net sku-
piajcy specjalistw IT.
Serwisy spoecznociowe Mog peni rol najwikszych darmowych baz potencjalnych kandydatw. Wyszukiwarka serwisu- dziki zamiesz-
czonemu w proflach osb przebiegowi kariery zawodowej- pozwala na odnalezienie osb o poszukiwanych przez
nas kompetencjach.
Np. serwisy Goldenline, Linkedin, Profeo.
Lokalna prasa Zapewnia moliwo dotarcia do znacznej liczby odbiorcw, jest szczeglnie przydatna w przypadku poszukiwania
osb na stanowiska niewymagajce wysokich kwalifkacji, na niewielkim obszarze kraju.
Np. Gazeta Wabrzyska, Nowa Trybuna Opolska.
Ogoszenia / formularz
aplikacyjny na frmowej stronie
Zamieszczenie spisu najczciej wakujcych posad oraz formularza umoliwiajcego aplikacj przez stron interne-
tow pozwala na kontakt z kandydatami, ktrzy aktywnie poszukuj pracy w naszej organizacji i prawdopodobnie
oka si zmotywowani do pozostania w jej strukturach.
Branowe czasopisma
i perdiodyki
Podobnie jak branowe fora, bd trafa przede wszystkich do wskiej grupy specjalistw; osb inwestujcych
w pogbianie swojej wiedzy zawodowej. Minusem tej formy rekrutacji jest stosunkowo dugi czas oczekiwania na
zamieszczenie ogoszenia.
Np. Magazyn system, Science.
Stowarzyszenia,
organizacje, zwizki
Przycigaj osoby aktywne zawodowo. Informacja o rozpoczciu rekrutacji moe by dobr okazj do uzyskania re-
komendacji i polecenia odpowiedniego kandydata. Ta forma rekrutacji powinna by jednak traktowana raczej jako
uzupeniajca, z uwagi na docieranie do niewielkiego odsetka potencjalnych zainteresowanych kandydatw.
Np. Stowarzyszenie Ksigowych w Polsce.
Targi Pracy, uczelniane biura
karier, organizacje studenckie,
gazetki studenckie
Jeeli poszukujemy osb lub te szczeglnie zaley nam na pozyskaniu obiecujcego talentu, najodpowiedniej-
szym miejscem do poszukiwa bd organizowane przez uczelnie Targi Pracy oraz wsppraca z lokalnym uczelnia-
nym biurem kariery.
Np. Dni Kariery organizowane przez studenck organizacj AIESEC, ak- miesicznik studentw PWr.
Tabela 3. Puapki psychologiczne w poszczeglnych fazach projektu
STANOWSIKO DZIA
NIEZBDNE PODANE
Wyksztacenie Oczekiwany poziom oraz kierunek wyksztacenia, niezbdne
uprawnienia, licencje, zezwolenia np. wyksztacenie z zakresu
ksigowoci, prawo jazdy, kurs SEP, znajomo prawa pracy
Np. preferowane uczelnie, konkretne specjalizacje, mile wi-
dziane certyfkaty np. ukoczony kurs EBCL, znajomo usta-
wy o rachunkowoci z 17.XII 2009r.
Dowiadczenie Oczekiwania, co do penionych wczeniej rl i wykonywanych za-
da np. dowiadczenie w aktywnej sprzeday, penienie roli kie-
rowniczej, wczeniejsza praca w sektorze B2C
Np. ta sama brana, liczba przepracowanych lat, dowiadcze-
nie w zarzdzaniu projektem, dowiadczenie w pracy z klien-
tem z kraju odmiennego kulturowo
Uzdolnienia Mieszcz si tu zarwno wrodzone talenty jak rwnie i stae ce-
chy osobowoci np. umiejtnoci komunikacyjne, sumienno,
zdolnoci analityczne
Np. ekstrawersja, zdolnoci matematyczne, kreatywno
Umiejtnoci Kompetencje, ktre s nabywane w toku rozwoju zawodowego
np. poprawne naliczanie pac, konstruowanie ofert handlowych
Np. umiejtno pracy na programie SENTE Personel, bez-
wzrokowe pisanie na komputerze,
Zainteresowania Powizanie pracy z zainteresowaniami np. samodzielne dokszta-
canie si z zarzdzania projektami, czytanie branowych czaso-
pism
Np. towarzysko, czsto skorelowana z umiejtnoci budo-
wania relacji niezbdn w pracy w dziale handlowym
Okolicznoci Inne wane dla pracodawcy czynniki np. oczekiwania co do typu
umowy czy wysokoci wynagrodzenia, dyspozycyjno
Np. moliwo czasowej zmiany miejsca zamieszkania
Wygld fzyczny
/ cechy fzyczne
Aspekt kontrowersyjny, jednak w przypadku pewnych rodzajw
zawodw/ typw rekrutacji niezbdny do rozwaenia np. spraw-
no fzyczna w pracy straaka. Naley pamita, e pe i wygld
nie mog stanowi kryterium selekcyjnego
Np. sia i sprawno potrzebne do wykonywania pracy fzycz-
nej
Tabela 2. Profl osobowy kandydata wg planu Rodgera
* wg wynikw bada Megapanel Gemius za lipiec 2009r
** portal darmowy dla maych i rednich przedsibiorstw
120-127-grelich-rekrutacja.indd 122 2010-03-05, 08:01:33
Jak przeprowadzi proces rekrutacji? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 123
dejmijmy decyzj, w oparciu nie tylko o jej
renom, ale take udzielanie gwarancji na
kandydata, referencje oraz stosowanie za-
sady success fee.
Ogoszenie rekrutacyjne powinno ska-
da si z trzech segmentw: informacji
o obowizkach, wymaganych przez pra-
codawc kompetencjach oraz o jego ofer-
cie. Na ilo otrzymanych przez nas apli-
kacji wpyw bdzie miaa dokadno z ja-
k sprecyzujemy zakres zada, co ju na
wstpie pozwoli zdecydowa kandyda-
tom, czy jest to interesujca dla ich ofer-
ta. Warto w ogoszeniu rozdzieli umiejt-
noci konieczne od niezbdnych, ponie-
wa zbyt wygrowane wymagania mog
zniechci kandydatw, ktrzy mogli oka-
za si dla nas wartociowi. W ogoszeniu
zwracajmy si do kandydatw w drugiej
osobie: (Jeste zainteresowany? Jeeli po-
siadasz znajomo jzyka PHP)
III

Przed nami kolejne wyzwanie wybr
najlepszego kandydata. W zalenoci od
rodzaju oferowanego stanowiska oraz re-
nomy naszej frmy, moemy spodziewa si
od kilkudziesiciu do kilkuset nadesanych
aplikacji. Chocia sam proces rekrutacji mo-
e potrwa kilka tygodni, a nawet miesi-
cy, to na aplikacje interesujcych nas kan-
dydatw starajmy si odpowiada w ter-
minie nie duszym ni 2 tygodnie, gdy
zgodnie z prawami rynku najlepsi kandy-
daci znikn z rynku pracy jako pierwsi. Se-
lekcjonujc CV pamitajmy, e nie wszyscy
kandydaci posiadaj wpraw w pisaniu CV
i listw motywacyjnych. Niewykluczone, e
to wanie w tej grupie znajdziemy nasze-
go nowego pracownika, poniewa by mo-
e jako dobry fachowiec nie by on do
tej pory zmuszony do czstego zmieniania
pracy, a co za tym idzie do doskonalenia
umiejtnoci autoprezentacji. Selekcjonu-
jc aplikacje szukajmy raczej hase kluczy,
ktre byy dla nas istotne podczas tworze-
nia proflu idealnego kandydata.
IV

Zanim zaprosimy kandydata na spotka-
nie do naszej siedziby dobrym zwycza-
jem jest telefoniczne zweryfkowanie apli-
kacji, szczeglnie jeeli mieszka on w in-
nym rejonie kraju, lub nadal pracuje w in-
nej organizacji. W trakcie rozmowy telefo-
nicznej moemy sprawdzi znajomo j-
zyka obcego, wstpnie zbada dowiad-
czenie zawodowe oraz okreli dyspozy-
cyjno kandydata.
Nastpnie z kandydatami, ktrzy zakwa-
lifkuj si do dalszych etapw umwmy si
na osobiste spotkanie. Rekrutacyjny savoir
vivre nakazuje zaprasza aplikujcych na co
najmniej dwa dni przed planowanym spo-
tkaniem, a wizyt potwierdzi mailowo.
Od tego, w jakiej atmosferze popro-
wadzisz spotkanie, w znacznej mierze
bdzie zalee, czy ostatecznie wybrany
kandydat bdzie chcia pracowa w Two-
jej firmie. Wedug bada, a 60% osb
w znacznym stopniu decyzj o zatrud-
Tabela 4. S
LOGO FIRMY Krtka 1-2 zdaniowa prezentacja frmy
OFEROWANE STANOWISKO np. KEY ACCOUNT IT
miejsce pracy: Wrocaw
Zakres obowizkw: (3-5 punktw, w kolejnoci od najczstszych i najistotniejszych)
aktywne pozyskiwanie nowych klientw z sektora B2B
przygotowywanie ofert handlowych oraz dokumentw przetargowych
prowadzenie prezentacji handlowe na terenie poudniowej Polski
Wymagania: (3-5 punktw, uoone od najbardziej istotnych, z podziaem na wymagania niezbdne oraz umiejtnoci mile widziane) np.
minimum 4 letnie dowiadczenie w sprzeday aktywnej na rynku B2B, preferowane w brany IT
wyksztacenie wysze ekonomiczne, znajomo rachunkowoci bdzie dodatkowym atutem
dobra znajomo j. angielskiego w mowie i pimie, conajmniej na poziomie B2
czynne prawo jazdy kat. B
Oferta pracodawcy: (konkretne benefty, ktrych moe spodziewa si zatrudniony pracownik) np.
wynagrodzenie podstawowe w wysokoci 4000 brutto wraz z atrakcyjnym systemem prowizyjnym
dofnansowanie do nauki j. angielskiego
moliwo elastycznego wyboru godzin pracy
Informacje o dacie zamknicia rekrutacji oraz dane kontaktowe np.
Aplikacje zawierajce CV oraz referencje prosimy nadsya do dnia 15.07.2010 na mail: handlowiec.@aaa.pl z tytuem: Key account- Wrocaw.
Informacja o koniecznoci doczenia zgody:
Informujemy, e rozpatrywane bd tylko aplikacje zawierajce klauzul: Wyraam zgod na przetwarzanie moich danych osobowych zawartych
w ofercie pracy dla potrzeb niezbdnych do realizacji procesu rekrutacji (zgodnie z Ustaw o ochronie danych osobowych z dnia 29.08.97 Dz.U.133
Poz.883)
120-127-grelich-rekrutacja.indd 123 2010-03-05, 08:01:43
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 124
nieniu podejmuje w oparciu o sposb,
w jaki traktowani byli na rozmowie kwa-
lifkacyjnej.
Rozmowa kwalifikacyjna ma na ce-
lu zbadanie kompetencji oraz cech i ty-
powych zachowa kandydata w sytuacji
problemowej.
Doskonaa do diagnozowania typo-
wych reakcji na zdarzenie jest metoda pro-
wadzenia wywiadu behawioralnego tzw.
technika STAR. Bazuje ona na analizie czte-
rech obszarw, ktry nakrelaj nam, w jaki
sposb kandydat radzi sobie z okrelony-
mi problemami. Dla zdiagnozowania jed-
nej kompetencji naley przeanalizowa kil-
ka zada, poniewa jednostkowy pomiar
nie byby wystarczajco diagnostyczny.
Dobrze prowadzona rozmowa po-
winna skada si z kilku etapw nie-
zmiernie wan spraw, o ktrej czsto
zapominaj osoby niezajmujce si re-
krutacj na co dzie, jest przedstawienia
kandydatowi podstawowych informacji
na temat frmy, jej produktw oraz ofe-
rowanego miejsca pracy i jego miejsca
w strukturze organizacyjne.
Po etapie wywiadu dokonywanego
przez prowadzcego, przychodzi mo-
ment na odwrcenie rl teraz kan-
dydat powinien mie moliwo zada-
J
J
Doradza Micha Banaszkiewicz, Consultant z Grupy Talents : Decydujc si na wspprac z agencj doradztwa, warto przed spotkaniem z jej
przedstawicielem poprosi o list zrealizowanych projektw oraz o list referencyjn. Cenn wskazwk jest take informacja dotyczca posiada-
nych narzdzi, ktre mog by zastosowane do diagnozy Kandydatw (testy, AC/DC, moliwo wykonania Hogan Assessment Systems). Warto
zwrci uwag, czy frma pracuje wg. zasady succes fee, czyli czy patno nastpuje dopiero w przypadku zatrudnienia polecanego Kandydata.
Ceny za poszczeglne usugi rni si w zalenoci od oczekiwa Klienta; rednio wynosz od 1- krotnoci miesicznego wynagrodzenia brutto
zatrudnionego Kandydata za przedstawienie Kandydata bdcego ju w zasobach agencji (np. pochodzcego z Programu Pozyskiwania Kadr- sys-
tematycznego poszukiwania talentw), przez usug Search&Selection, czyli weryfkacj umiejtnoci Kandydata (0,8-1,2 krotno miesicznego
wynagrodzenia) a po Direct Search poczony z weryfkacj umiejtnoci Kandydata za pomoc wynikw narzdzia Hogan Assessment Systems
(1,5- 2 krotno miesicznego wynagrodzenia).
E
1. Powitanie kandydata
2. Pozyskiwanie informacji odnonie umiejtnoci i kompetencji kandydata
3. Udzielenie informacji odnonie oferowanego miejsca pracy oraz pracodawcy
4. Udzielenie odpowiedzi na pytania kandydata
5. Podzikowanie, zakoczenie rozmowy, informacja o dalszych etapach i terminie udzielenia odpowiedzi
6. Ocena dopasowania kandydata do oferowanego stanowiska pracy, uzupenienie arkusza oceny, stworzenie notatek.
T
Technika STAR jest metod prowadzenia wywiadu behawioralnego. Pozwala na zidentyfkowanie sytuacji problemowych z przeszoci kandydata
oraz wybieranych przez niego rozwiza, ktre su do przewidywania jego najbardziej prawdopodobnych reakcji i zachowa w przyszej pracy.
Skrt STAR odnosi si do 4 kolejno analizowanych obszarw:
S (situation)- popro o wymienienie konkretnej sytuacji, konkretnego zdarzenia problemowego, z ktrymi musia zmierzy si kandydat: np.
Prosz opisa sytuacje, w ktrej musia Pan wykaza si przywdztwem
T (task)- dopytaj o szczegy wykonywanego zadania
A (action) zbadaj, jakie kroki podj kandydat
R (result) zapytaj, jakie byy dorane efekty podjtych dziaa oraz jakie niosy ze sob skutki w przyszoci
B
1) Efekt samospeniajacego si proroctwa- bd wynikajcy z wczeniejszego stworzenia sobie pewnego wyobraenia nt. kandydata, co skutkuje
takim zachowaniem i sposobem zadawania pyta, ktre potwierdzaj nasz teori.
2) Ukryte teorie osobowoci (UTO)- to wpojone kulturowo, czsto niewiadome teorie czce pewne cechy i zachowania z innymi; UTO bliskie s
stereotypom. Na podstawie jednej cechy (np. otyo) wnioskujemy, e kandydat jest leniwy. Inne poczenia to: rudy- faszywy, elegancki- by-
stry i pracowity, Woch- leniwy.
3) Efekt diabelski/efekt anielski (tzw. efekty halo) - polega na przeniesieniu oceny z jednej wybijajcej si cechy na ca osob kandydata. O efek-
cie anielskim mwimy w przypadku pozytywnego nastawienia wobec kandydata wynikajcego np. z ukoczenia tej samej szkoy. Efekt diabel-
ski nastpuje, gdy w rzeczywistoci nieistotne zdarzenie np. przesunicie przez kandydata terminu rozmowy powoduje niech wobec niego
i nisk ocen jego kompetencji.
120-127-grelich-rekrutacja.indd 124 2010-03-05, 08:01:52
Jak przeprowadzi proces rekrutacji? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 125
nia interesujcych go pyta. Rozmo-
wa rekrutacyjna powinna koczy si
uzgodnieniem dalszych krokw oraz
terminem udzielenia odpowiedzi na
aplikacj.
Jeeli planujemy przeprowadzi bar-
dziej rozbudowan selekcj, moemy
po rozmowie zaprosi uczestnika proce-
su do wypenienia testw kompetencyj-
nych, testw badajcych znajomo j-
zyka obcego, bd przeprowadzi sesj
assessment centre. Jeeli zdecydujesz si
na stosowanie testw psychologicznych
pamitaj, e tylko psychologowie posia-
daj uprawnienia do ich przeprowadza-
nia i interpretowania.
V

Wyniki poszczeglnych kandydatw po-


rwnaj za pomoc matrycy, co powin-
no w jasny i przejrzysty sposb porzd-
kowa, ktry kandydat w najwikszym
stopniu spenia nasze oczekiwania. Ma-
tryca moe w miar potrzeb zosta do-
datkowo uzupeniona o nowe obszary
np. takie jak motywacja, wyniki testw
czy sesji AC.
Oczywicie selekcja najlepszego kan-
dydata nie powinna by tylko uzalenio-
na od wyniku uzyskanego w matrycy li-
czy si przecie take wzajemna sympa-
tia i ni porozumienia, szczeglnie, jee-
li wybieramy osob, z ktr bdziemy co-
dziennie wsppracowa. Zebranie obiek-
tywnych danych moe nas jednak uchro-
ni przed bardzo czstymi w rekrutacji
bdami oceny poznawczej np. bdem
anielskim czy wpywem ukrytych teorii
osobowoci.
Nieocenion pomoc w podjciu de-
cyzji moe okaza si weryfkacja refe-
Tabela 5. M
Nasz kandydat pocztkowo zdoby 47 punkty, na 70 moliwych do zdobycia. Nie wszystkie badane aspekty s jednak dla nas tak samo wane, dla-
tego kady z nich zostanie przemnoony przez sta dla danej kompetencji wag.
Maksymalna moliwa do uzyskania ilo punktw po uwzgldnieniu wag poszczeglnych kompetencji wynosia 46 punktw (kolumna D). Nasz
kandydat uzyska 31,6 punktw, spenia wic nasze wymagania w 69 procentach (31,6/46= 0,69).
A)
Maksymalna
iloci punktw
do zdobycia
B)
Waga
C)
Ilo
zdobytych punktw
D)
Maksymalna moli-
wa ilo punktw do
zdobycia po uwzgld-
nieniu wag (kolumna
A* kolumna B)
E)
Rzeczywista
uzyskana ilo
punktw
Wyksztacenie 10 0,8 6 8 = 0,8*6= 4,8
Dowiadczenie 10 0,9 8 9 =0,9*8= 7,2
Uzdolnienia 10 0,6 5 6 =0,6*5= 3
Umiejtnoci 10 1 7 10 =1*7= 7
Zainteresowania 10 0,5 8 5 =0,5*8= 4
Okolicznoci 10 0,4 5 4 =0,4*5= 2
Cechy fzyczne 10 0,4 8 4 =0,4*8= 3,2
=70pkt =47pkt =46pkt =31,6 pkt
R
1. Ogoszenie o prac twrz w oparciu o opis stanowiska.
2. Pisz prawd w ogoszeniu. Nawet, jeeli odpowie Ci mniejsza ilo kandydatw, to zwikszasz swoje szanse na to, e obie strony procesu rekru-
tacyjnego bd zadowolone.
3. Jeeli zapraszasz kandydata na spotkanie, potwierd je e-mailowo. Kandydaci na og aplikuj na wiele stanowisk i mog nie pamita, w spra-
wie ktrej oferty zapraszasz ich na rozmow.
4. Poinformuj w e-mailu o przewidywanej dugoci spotkania oraz o formie rekrutacji (test, asessment centre, rozmowa kwalifkacyjna).
5. Przed rozmow przygotuj formularz ze standardowymi pytaniami zadawanymi na dane stanowisko. Zastanw si, ktre informacje z CV chcesz
uszczegowi.
6. Zaproponuj kandydatowi jaki napj, jest przecie twoim gociem.
7. Przed waciw rozmow opowiedz par sw o frmie i proponowanym stanowisku. Pozwl kandydatowi oswoi si z sytuacj.
8. Pozwl aplikujcemu na zadanie swoich pyta, rozwiej wtpliwoci.
1) 8.Poinformuj o nastpnych etapach rekrutacji oraz o terminie, do ktrego udzielisz informacji zwrotnej o wynikach. Dotrzymaj terminu.
9. Odpowiadaj wszystkim kandydatom, bez wzgldu na rezultat ich aplikacji.
10. Wybranemu kandydatowi pozostaw kilka dni na podjcie decyzji. Niech upewni si w swojej decyzji.
120-127-grelich-rekrutacja.indd 125 2010-03-05, 08:02:00
REKRUTACJA
BUSINESS COACHING 2/2010 126
O AUTORZE
Magorzata Grelich coach, trenerka, HR-owiec, psycholog. Studiowa-
a Zarzdzanie zasobami ludzkimi oraz Coaching w Wyszej Szkole Bankowej,
rozwija wiedz z coachingowego zarzdzania zespoem w Collegium Glacen-
se. Jest absolwentk szkoy trenerw Instytutu Edukacji Spoecznej. Pierwsze
dowiadczenia zawodowe zdobywaa w agencji doradztwa personalnego
Manpower Professional, obecnie pasjonuje j praca samodzielnego specjali-
sty ds. personalnych w frmie SENTE Systemy Informatyczne. Motto coachin-
gowe: Cay wiat usuwa si z drogi czowiekowi, ktry wie, dokd zmierza.
rencji kandydata. Kwadrans rozmowy
z byym przeoonym lub wsppra-
cownikiem na temat pracy w poprzed-
niej frmie zaoszczdzi ju niejednemu
rekruterowi czasu i kosztw ponownej
rekrutacji.
Po etapie rekrutacji i selekcji czas
na uwieczenie naszych stara wy-
br kandydata i zoenie mu propozy-
cji pracy. Jeeli cay proces przeprowa-
dzilimy rzetelnie i jasno przekazalimy
zarwno nasze wymagania, jak i ofero-
wane korzyci, to z duym prawdopodo-
biestwem moemy zaoy, e nasz fa-
woryt przyjmie ofert. Dla bezpiecze-
stwa warto jednak (zanim podzikuje-
my za uczestnictwo w procesie pozo-
staym kandydatom) podpisa przed-
wstpn umow o prac lub tzw. list
intencyjny.
VI

Mona by pokusi si o stwierdzenie, e
skoro kandydat zosta wybrany i zatrud-
niony, to nasza rola w tym miejscu si
koczy. Tak jednak nie jest dopki nasz
nowy pracownik nie ukoczy z pomyl-
nym efektem okresu prbnego, nie mo-
emy mwi o sukcesie rekrutacji.
A
Zapoznaj pracownika z celami, histori, wizj i strategi frmy.
Przedstaw mu wsppracownikw oraz przeoonych.
Okrel dokadny zakres zada, jakimi bdzie si zajmowa oraz obrb jego odpowiedzialnoci i kompetencji.
Znajd opiekuna- mentora, ktry bdzie czuwa nad wdroeniem nowego pracownika].
Zapoznaj go z frmowymi dokumentami i regulaminami; poinformuj o systemie wynagradzania.
Zapewnij narzdzia, umoliwiajce realizacj zada.
Dobrym pomysem jest stworzenie prezentacji power point lub szkolenia e-learningowego, ktre zapozna nowego pracownika z najwaniejszy-
mi informacjami.
SOWNICZEK
AC/DC asessment centre/ development centre (tzw. orodki oceny/ orodki rozwoju)- metoda
uznana za najbardziej wiarygodny sposb weryfkacji umiejtnoci kandydata; polega na ocenie
przez grup asesorw (sdziw) stopnia, w jakim kandydat poprawnie wykona zadania, ktrymi
miaby si zajmowa w oferowanej mu pracy. Development centre organizuje si dla pracowni-
kw ju zatrudnionych, w celu okrelenia ich potencjau i planowania cieki rozwoju.
Direct search metoda aktywnego poszukiwania najlepszych kandydatw przez agencj doradz-
twa, najczciej polega na docieraniu do ju pracujcych kandydatw z konkurencyjn ofert.
List intencyjny/ umowa przedwstpna forma przyrzeczenia pracownika i pracodawcy, w ktrej
obie strony zobowizuj si do zawarcia w pniejszym terminie umowy o prac. Jest ona szczegl-
nie istotna, jeeli w kandydat jest w danej chwili zatrudniony w innej frmie, obowizuje go dugi okres
wypowiedzenia a kandydat jest wysokiej klasy specjalist. Umowa zabezpiecza interesy obu stron.
Sucess fee zasada, wg. ktrej agencja doradztwa personalnego pobiera opat za usug tylko
jeeli Klient zdecyduje si na zatrudnienie polecanego Kandydata.
Ostatnim etapem rekrutacji i selek-
cji bdzie proces adaptacji, czyli wedug
defnicji proces przystosowania si jed-
nostki lub grupy, reorientacja polegaj-
ca na przejciu norm i wartoci oraz wzo-
rw zachowa obowizujcych w danym
rodowisku. Jarosaw Marciniak okrela,
e adaptacja powinna skada si z czte-
rech etapw: a) oglnego wprowadze-
nia w firm, b) szczegowego okre-
lenia i przekazania zada zwizanych
z danym stanowiskiem c) wdroenia do
konkretnych zada na stanowisku pra-
cy oraz d) wstpnej oceny przydatnoci
zawodowej. W procesie adaptacji czyn-
ny udzia winien bra zarwno dzia HR,
jak i sam przeoony nowozatrudnione-
go. Aby proces wdroenia nowej osoby
mg przebiec bez zakce, naley jak
najszybciej zapewni jej moliwo po-
czucia si czci organizacji, poznania jej
kultury, zwyczajw i wartoci. Do kierow-
nika bdzie naleao oddelegowanie no-
wej osobie zada i obowizkw, a take
zapewnienie narzdzi i nadanie upraw-
nie koniecznych do ich sprawnego re-
alizowania.
Rekrutacja wartociowego, dopaso-
wanego do organizacji pracownika nie
jest zadaniem ani prostym, ani tanim,
ale jeeli dokonalimy waciwego wy-
boru, to zainwestowane czas i pienidze
z pewnoci szybko si nam zwrc. Bo
przecie ludzie, ich wiedza i zaangao-
wanie to prawdziwy kapita frmy.
BIBLIOGRAFIA
Dale, M.(2006). Skuteczne rekrutacja i selekcja
pracownikw. Ofcyna Ekonomiczna, Krakw.
Peel, M. (2001). Rozmowa kwalifkacyjna. He-
lion, Gliwice.
Pocztowski, A. (pod red.) (2002). Najlepsze
praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w Pol-
sce. Ofcyna Ekonomiczna, Krakw.
Suchar, M. (2005). Rekrutacja i selekcja perso-
nelu. C.H.Beck, Warszawa.
120-127-grelich-rekrutacja.indd 126 2010-03-05, 08:02:13
Jak przeprowadzi proces rekrutacji? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 127
PLAN DZIAANIA
1. Jeeli decydujesz si na przeprowadzenie rekrutacji, okrel, jakie umiejtnoci s kluczowe do
sprawnego dziaania na danym stanowisku. Pomocne mog okaza si karty opisu stanowiska
oraz rozmowy z obecnym pracownikiem i jego przeoonym.
2. Oczekiwane kompetencje, kwalikacje i umiejtnoci podziel, zestaw w tabeli, dzielc je na
konieczne/niezbdne oraz podane.
3. Stwrz matryc suc do oceny kandydata kademu z ocenianych aspektw przypisz wag,
wedug ktrej bdziesz obiektywnie porwnywa kompetencje kandydatw.
4. Zastanw si, jaki kana informacji o wolnym etacie bdzie najskuteczniejszy w przypadku
danego stanowiska. Wybierz kilka sposobw dotarcia do kandydatw.
5. Stwrz atrakcyjne, konkretne ogoszenie informujce o wakacie. Zapro do wsppracy graka,
by oferta przykuwaa uwag.
6. Jeeli decydujesz si na wspprac z agencj rekrutacyjn, sprawd list zrealizowanych przez
ni projektw, list referencyjn oraz zasady, na jakich dziaa. Zapytaj, jak dugiej gwarancji na
kandydata udziela oraz czy pracuje wg zasady success fee.
7. Systematycznie przegldaj napywajce aplikacje, dokonaj wstpnej preselekcji za pomoc
wywiadu telefonicznego.
8. Zapro na rozmow kwalikacyjn kandydatw, ktrzy przeszli pozytywnie pierwszy etap.
Termin rozmw potwierd mailem.
9. Prowad rozmow wg techniki STAR. Do metod selekcji moesz doczy testy umiejtnoci,
testy wiedzy, prbki pracy oraz assessment centre.
10. Zestaw wyniki wszystkich kandydatw w matrycy, wybierz kandydatw, ktrzy w najwikszym
stopniu speniaj Twoje oczekiwania.
11. Zaproponuj prac najbardziej kompetentnemu kandydatowi. Jeeli jest on jeszcze zwizany
z innym pracodawc, podpisz umow przedwstpn.
12. Podzikuj za uczestnictwo pozostaym kandydatom.
13. Spraw, by nowy kandydat jak najszybciej wdroy si w nowe miejsce pracy. Zapoznaj
go z kultur organizacyjn rmy, zakresem zada, najwaniejszymi dokumentami oraz
wsppracownikami i przeoonymi.
14. Ustanw mentora dla nowej osoby, ktra bdzie odpowiada za wdroenie nowego
pracownika, kontroluj przebieg procesu adaptacji.
120-127-grelich-rekrutacja.indd 127 2010-03-05, 08:02:25
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 128
D

Statystyki alarmuj blisko 1/3 projek-


tw koczy si porak. Kolejnych 1/3 tyl-
ko czciowo osiga zaoone cele, prze-
kraczajc jednoczenie czas lub budet
projektu. Kolejne statystyki potwierdzaj
problemy w projektach s wynikiem b-
dw w zarzdzaniu. Czsto praca kierow-
nika projektw przypomina prac straaka
usiujcego gasi jeden poar za drugim.
Odpowiedzi na problemy podczas re-
alizacji projektw stay si formalne meto-
dyki zarzdzania projektami. Pierwsze pr-
by uporzdkowania aspektw zarzdczych
projektu byy podejmowane u schyku II Woj-
ny wiatowej. W pniejszym czasie wyod-
rbniy si dwie sztandarowe metodyki po-
wszechnie wykorzystywane na caym wie-
cie: amerykaska PMBoK oraz brytyjska
PRINCE2. Obie te metodyki poprzez bazo-
wanie na dowiadczeniach skupiay w so-
bie najlepsze praktyki zarzdzania projekta-
mi i ewoluoway w czasie, dostosowujc si
do zmieniajcych realiw gospodarczych
i geopolitycznych. Naley tu podkreli, i
oba podejcia s uniwersalne, niezalene od
wielkoci projektu i brany dzi-
ki swojej znacznej skalowalnoci
nadaj si do poprowadzenia do-
wolnego projektu, cho swoj si
ujawniaj w przedsiwziciach bar-
dziej zoonych lub charakteryzuj-
cych si wysokim ryzykiem.
D PRINCE2
PRINCE2
TM
PRojects IN Controlled Envi-
roment Projekty w Kontrolowanym ro-
dowisku. Rozwinicie skrtu nazwy jednej
z dwch najpopularniejszych metodyk za-
rzdzania projektami stanowi zarazem jej
doskona charakterystyk. Prowadzc
projekt zgodnie z metodyk PRINCE2, pro-
wadzimy go przede wszystkim w sposb
kontrolowany i bezpieczny dla biznesu.
U rde metodyki PRINCE2 ley
PROMPT (Project Resource Organisation
Management Planning Technique) me-
todyka prowadzenia projektw informa-
tycznych opracowana przez prywatn fr-
m Simpact Systems Limited w poowie
lat 70. Na zamwienie rzdu Wielkiej Bry-
tanii wzbogacono metodyk o kwesti za-
rzdzania jakoci. Cz standardu pod
nazw PROMPT II zostaa w 1983 r. wpro-
wadzona w jednostkach brytyjskiej ad-
METODYKA
PRINCE2
SPRAWDZONY SPOSB NA EFEKTYWNE ZARZDZANIE
PROJEKTEM W PYTANIACH I ODPOWIEDZIACH
Brytyjska metodyka PRINCE2
TM
stanowi jedn z dwch wiod-
cych metodyk zarzdzania projektami. Z artykuu dowiesz si
jakie daje korzyci, z czym wie si jej wdroenie w Twojej fir-
mie oraz czy zastosowanie metodyki w Twoim przypadku jest
zasadne. Poznasz zawarto metodyki komponenty, techni-
ki oraz model procesw stanowicych wytyczne dla kierownika
projektu, jak efektywnie i bezpiecznie zarzdza projektem.
Pawe Schmidt
Analitycy o projektach w organizacjach :
41% brak caociowego (centralnego) widoku budetu.
46% brak centralnego ledzenia projektw.
57% sabo zdefniowane kryteria sukcesu projektu.
89% brak rzetelnych danych do oceny sukcesu projektu.
68% brak procesu mierzenia korzyci projektu.
81% nieuwzgldnianie korzyci porednich projektu.
128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 128 2010-03-05, 14:44:28
Metodyka PRINCE2
TM
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 129
ministracji rzdowej. Po wykupieniu praw
do metodyki PROMPT przez frm LBMS,
w 1989 r. brytyjska agenda rzdowa Central
Computer and Telecommunications Agen-
cy (CCTA) opublikowao standard pod no-
w nazw PRINCE (Projects in Controlled
Environment) i wskazaa jako zbir najlep-
szych praktyk zarzdzania projektami in-
formatycznymi. Wkrtce jednak metody-
ka zacza by stosowana take poza ob-
szarem IT. PRINCE2 zosta opublikowany
po raz pierwszy w 1996r. jako oglna me-
toda zarzdzania projektami niezalena od
dziedziny biznesowej zastosowania. PRIN-
CE2 szybko zdobywa popularno i sta
si standardem najpierw w Wielkiej Bry-
tanii nastpnie w Europie, gdzie konkuru-
je z amerykask metodyk PMBoK. Ostat-
nie zmiany metodyki PRINCE2 zostay opu-
blikowane w 2009 przez Of ce for Govern-
ment Commerce (OGC) nastpc CCTA.
Metodyka PRINCE2 jest uznanym wia-
towym standardem opartym o najlepsze
praktyki zarzdzania projektami a przede
wszystkim o dowiadczenie. U jej podstaw
ley analiza setek projektw gownie pod
ktem wystpujcych w nich problemw
i odpowiedzi metodyki na te zidentyfko-
wane problemy. Jako standard jest kompa-
tybilna z innymi uznanymi standardami za-
rzdzania projektami, pozwala na bezpro-
blemow wspprac z partnerami stosu-
jcymi t sam metodyk, bd te podej-
cia prezentowane przez metodyk PMBoK,
bd wytyczne kompetencji Project Mana-
gera IPMA . Mona oczywicie wymyli
wasny standard zarzdzania projektami
i wdroy go we wasnej organizacji pyta-
nie tylko czy nie warto uczy si na cudzym
dowiadczeniu i na cudzych bdach?
Metodyka PRINCE2 stawia na biznes
od samego pocztku, w samej defnicji
projektu, identyfikuje Uzasadnienie Biz-
nesowe Projektu jako warunek konieczny
jego istnienia. Zapewnia, e istnieje osoba
nazywana Wacicielem Uzasadnienia Biz-
nesowego odpowiadajca za zasadno
przedsiwzicia. Zapewnia rwnie, e uza-
sadnienie biznesowe jest aktualne przez ca-
y czas ycia projektu, a w przypadku jego
ustania prowadzi do minimalizacji strat biz-
nesu na skutek nieudanego projektu. Mo-
na wic powiedzie, e za swj cel PRINCE2
stawia bezpieczestwo biznesu.
J


PRINCE2 jasno defniuje korzyci wynika-
jce ze stosowania strukturalnej metody-
ki zarzdzania projektami, okrelajc me-
todyk jako:
Powtarzaln realizowan w oparciu
o powtarzalne mechanizmy, takie jak
jednoznacznie zidentyfkowane i opisa-
ne procesy oraz komponenty i techniki
umoliwiajce na realizacj procesw.
Moliw do nauczenia jak kady rodzaj
ustrukturyzowanej wiedzy logicznie uza-
sadnia kady ze swoich elementw.
Opart o dowiadczenia dziki czemu
nie stanowi wiedzy teoretycznej, a prak-
tyczn odpowied na zidentyfkowane
problemy realnych projektw.
Definiujc role i odpowiedzialno
zapewnia, e za kady, nawet naj-
mniejszy element projektu jest ci-
le przypisana jednostkowa odpowie-
dzialno, a uczestnicy projektu podej-
mujc swoje role dostaj odpowiedni
pakiet kompetencji by realizowa za-
dania, za ktre s odpowiedzialni.
Ostrzegajc o moliwych proble-
mach dziki jasno zdefniowanemu
mechanizmowi sterowania poczone-
go z odpowiednim systemem raporto-
wania o odchyleniach pozwala wcze-
nie identyfkowa i odpowiednio re-
agowa na problemy w projektach.
Pro-aktywn jest zdolna do dostoso-
wywania si do nagych, nieoczekiwa-
nych wydarze, co stanowi cech szcze-
glnie istotn w naraonym na gwatow-
ne zmiany rodowisku projektowym.
5 GWNYCH MYLI
1. Gwn przyczyn problemw w projektach s bdy w zarzdzaniu.
2. Formalna, strukturalna metodyka zarzdzania projektami pozwala wyeliminowa
wikszo najczciej popenianych bdw zarzdczych.
3. Metodyka PRINCE2 jest uznanym wiatowym standardem zarzdzania projektami
stawiajcym na pierwszym miejscu bezpieczestwo biznesu.
4. Dziki znacznej skalowalnoci metodyk PRINCE2 mona i naley przystosowa do
potrzeb realizowanych projektw.
5. Wdroenie metodyki zarzdzania projektami jest projektem powinno mie swoje
uzasadnienie biznesowe i jednoznacznie okrelone korzyci.
128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 129 2010-03-05, 08:02:59
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 130
C

PRINCE2
Zgodnie z metodyk PRINCE2 projekt jest
to rodowisko zarzdcze stworzone w ce-
lu dostarczenia jednego lub wikszej licz-
by produktw biznesowych zgodnie z okre-
lonym Uzasadnieniem Biznesowym. Z de-
fnicji tej wynika wprost najwaniejszy ele-
ment projektu jego Uzasadnienie Bizne-
sowe stanowice warunek sine qua non
jego istnienia i jego si napdow oraz
podstaw dalszego planowania i realiza-
cji projektu.
Defnicja okrela rwnie sposb, w ja-
ki potrzeba biznesowa zwizana z Uza-
sadnieniem Biznesowym zostanie za-
spokojona, mwic o produktach bizne-
sowych. To wanie wytworzone i wdro-
one do eksploatacji produkty bizneso-
we okrelane rwnie mianem produk-
tw technicznych, bd specjalistycz-
nych maj za zadanie zaspokoi potrze-
b biznesow. Produktowe podejcie do
planowania bdzie konsekwentnie pod-
trzymywane podczas procesu planowa-
nia poprzez nieliczne wskazywane przez
metodyk PRINCE2 technik planowania
opartego o produkty ze wskazaniem na
struktur produktow (PBS Product Bre-
akdown Structure) i diagram nastpstwa
produktw.
Dziki spjnemu podejciu do projektu
od potrzeby biznesowej do sposobu jej za-
spokojenia przez produkty oraz produkto-
wemu podejciu do planowania metody-
ka gwarantuje, e:
Zakres prac projektowych obejmuje je-
dynie prac niezbdn do osignicia
celu biznesowego przy akceptowalnym
poziomie ryzyka.
Uzasadnienie biznesowe projektu jest
cay czas aktualne i stanowi podstaw
do planowania i realizacji wszystkich
dziaa.
Projekt jest prowadzony w sposb kon-
trolowany i bezpieczny.
Dodatkowo, kady projekt zarzdzany
zgodnie z metodyk PRINCE2 musi posia-
da nastpujce cechy:
Okrelony i skoczony cykl ycia.
Zdefniowane i mierzalne produkty biz-
nesowe.
Odpowiedni zestaw dziaa sucych
uzyskaniu produktw biznesowych.
Okrelon ilo zasobw.
Struktur organizacyjn z okrelonymi
zakresami obowizkw, suc zarz-
dzaniu projektem.
Z
PRINCE
Metodyka PRINCE2 wyposaa kierowni-
ka projektu oraz zesp zarzdzania pro-
jektem w zestaw 8 procesw, 8 kompo-
nentw oraz 3 technik , majcych na celu
skuteczne i efektywne zarzdzanie projek-
tem. Ze wzgldu na swoj uniwersalno
PRINCE2 abstrahuje od warstwy technicz-
nej wytwarzania produktw, wskazujc
jednak na poziomie procesw koniecz-
no odpowiedniego zarzdzania praca-
mi technicznymi (Tabela 1).
Moim zdaniem najwiksz warto do-
dan metodyki stanowi jej bardzo spjny
i kompletny model procesowy. 8 proce-
sw gwnych podzielonych na podpro-
cesy daje jednoznaczne wskazwki odno-
nie sposobu postpowania w kadej sytu-
acji projektowej. Mona powiedzie, e me-
todyka PRINCE2 w sposb niezwykle precy-
zyjny mwi co i kiedy w danej sytuacji pro-
jektowej naley zrobi, natomiast w znacz-
nie mniejszej mierze mwi jak. Uzupenie-
nie procesw o techniki i komponenty nie
obejmuje caego obszaru narzdzi stosowa-
nych podczas zarzdzania projektem. Z te-
go powodu metodyka moe wydawa si
niekompletna, mwic bardziej o sposobie
postpowania ni o wykorzystywanych na-
rzdziach. Jednak dziki temu, e w wik-
szoci przypadkw nie narzuca konkret-
nych techniki, jest elastyczna i skalowalna.
Nie narzucajc kierownikowi projektu ko-
niecznoci zastosowania konkretnej tech-
niki zarzdczej, umoliwia mu dobr narz-
PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI
1. Przygotowanie Projektu (PP).
2. Inicjowanie Projektu (IP).
3. Zarzdzanie Strategiczne
Projektem (ZSP).
4. Sterowanie Etapem (SE).
5. Zarzdzanie Wytwarzaniem
Produktw (WP).
6. Zarzdzanie Zakresem Etapu (ZE).
7. Zamykanie Projektu (ZP).
8. Planowanie (PL).
1. Uzasadnienie biznesowe.
2. Organizacja.
3. Plany.
4. Elementy sterowania.
5. Zarzdzanie ryzykiem.
6. Jako w projekcie.
7. Zarzdzanie konfguracj.
8. Sterowanie zmianami.
1. Planowanie zorientowane
na produkty.
2. Sterowanie zmianami.
3. Oceny jakoci.
Tabela 1. Skad metodyki PRINCE
O AUTORZE
Pawe Schmidt doktor nauk technicznych, pracownik naukowy AGH, wy-
kadowca Modelowania Procesw Biznesowych oraz Procesw Projektowych na
Wydziale Informatyki i Zarzdzania Politechniki Wrocawskiej oraz Metodyk Za-
rzdzania Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Czonek Sto-
warzyszenia Project Management Polska i Stowarzyszenia Elektrykw Polskich.
Certyfkowany kierownik projektw (IPMA Project Manager Associate, PRINCE-
2TM Foundation). Autor i wspautor kilkudziesiciu publikacji w krajowych i za-
granicznych czasopismach i materiaach z zakresu modelowania pl fzycznych,
analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych systemw pomiarowych,
zarzdzania projektami i modelowania procesw biznesowych. Dyrektor ope-
racyjny i wspzaoyciel frmy GrupaPM oraz zaoyciel portalu branowego PManager.pl. Product
i Project Manager w frmie Profesal Spka z o.o. Kierownik projektw ze specjalizacj w brany IT oraz
projektw brany pomiarw i automatyki przemysowej (udzia w kilkudziesiciu przedsiwziciach
jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik zespou zadaniowego). Trener, wykadowca
i konsultant w zakresie zarzdzania projektami oraz procesowego zarzdzania organizacj.
128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 130 2010-03-05, 08:03:12
Metodyka PRINCE2
TM
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 131
dzi adekwatnych do potrzeb i skali projektu.
Przykadowo w podprocesie PL6 anali-
zowanie zagroe na poziomie planu, me-
todyka powie o koniecznoci analizy ryzy-
ka sporzdzonego planu i zarejestrowaniu
zidentyfkowanych ryzyk w rejestrze, nato-
miast nie narzuci konkretnej metody iden-
tyfkacji. Moemy zastosowa techniki list
kontrolnych, metod delfck, burze m-
zgw, bd w wersji minimum zaoy, e
cae ryzyko biernie akceptujemy wane,
by decyzj w tym zakresie podj w sposb
wiadomy wszelkich konsekwencji.
K
PRINCE
Moim zdaniem zawsze, jeli:
Istot naszego biznesu jest prowadze-
nie projektw, lub te jestemy w fazie
zmian zwizanych z rozwojem i inwe-
stycjami oraz planujemy w najbliszym
czasie strategiczne przedsiwzicia, od
ktrych zaley powodzenie naszego
biznesu.
Nie mamy wdroonej formalnej meto-
dyki zarzdzania projektami.
Chcemy prowadzi projekty zgodnie
z jednolitym, powtarzalnym schema-
tem, minimalizujc tym samym ich ry-
zyko, a zwikszajc szanse powodzenia.
Chcemy w sposb efektywny zarz-
dza caym portfelem przedsiwzi
w frmie.
Naley podkreli, e wdroenie metodyki
zarzdzania projektami w frmie samo w so-
bie jest projektem i powinno mie uzasad-
nienie biznesowe i jednoznacznie okrelo-
ne korzyci wprowadzanie metodyki dla
samego stosowania metodyki jest nieporo-
zumieniem. Jako projekt wdroenie meto-
dyki wprowadza do organizacji zmiany (ka-
dy projekt jest zwizany ze zmian rodowi-
ska, w ktrym jest realizowany). W naturze
ludzkiej ley naturalny opr przed zmian,
dlatego naley je wprowadza w sposb a-
godzcy ten opr. Dziki swojej skalowalno-
ci i rozdzieleniu na poszczeglne skadowe
metodyk PRINCE2 mona dostosowa do
specyfcznych wymaga frmy, maksymal-
nie dostosowujc do istniejcych ju stan-
dardw niestojcych w sprzecznoci z do-
brymi praktykami zarzdzania projekta-
mi. Poszczeglne elementy mona wpro-
wadza stopniowo, sprawdzajc, jakie ich
wdroenie przynioso praktyczny skutek.
le wdroona metodyka stanie si kul
u nogi nawet dowiadczonego kierowni-
ka projektw. Pamitajmy zatem o dwch
zasadach okrelonych w metodyce: adopt
and adapt stosuj metodyk, ale dopasuj j
do potrzeb swoich i swoich projektw oraz
o zdrowym rozsdku.
PLAN DZIAANIA
Jeli zainteresowaa Ci metodyka PRINCE2 i rozwaasz jej stosowanie w swojej organizacji:
1. Zapoznaj si z opisami metodyki publikowanymi na ocjalnych stronach APMG oraz portalach
branowych w Internecie.
2. Zapoznaj si z podstawami metodyki, biorc udzia w podstawowym szkoleniu sprawd
rekomendacje rmy szkoleniowej.
3. Sporzd Uzasadnienie Biznesowe dla projektu wdroenia metodyki, okrel:
Powody powoania projektu.
Rozwaane moliwoci zastosowanie innej metodyki, bd niestosowanie metodyki w ogle
(opcja zaniechania realizacji projektu) wraz z konsekwencjami tych decyzji.
Korzyci, jakie chcesz osign wraz z mierzalnymi wskanikami i sposobem dokonania
pomiaru pamitaj, e musisz posiada dane niezbdne do oszacowania korzyci.
Przykadowo, nie stwierdzisz w jakim stopniu zredukowae koszty typowych dla Ciebie
projektw, jeli nie monitorujesz ich w chwili obecnej nie bdziesz mia punktu odniesienia.
Najwaniejsze zagroenia zwizane z wdroeniem.
Szacunkowe koszty, jakie jeste gotowy i spodziewasz si ponie na realizacj projektu.
Czas, w ktrym chciaby zrealizowa przedsiwzicie.
4. Jeli nie masz dowiadczenia operacyjnego w zarzdzaniu projektami, bd ze wzgldu
na swoj wysok pozycj w rmie nie bdziesz mg realnie zarzdza projektem na
poziomie operacyjnym (planowa, monitorowa i koordynowa prace), wska lub zatrudnij
wykwalikowanego kierownika projektu i daj mu odpowiednie umocowanie w organizacji.
5. Powodzenia!
128-131-schmidt-metodyka-prince2-skrot.indd 131 2010-03-05, 08:03:23
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 132
CO MA WSPLNEGO
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
Z GR NA GIEDZIE?
L
ubimy o sobie myle, e jeste-
my racjonalni. Nasze decyzje
zapadaj pod wpywem twar-
dej logiki i nie ma w nich miejsca na
przypadek. Szczeglnie, jeeli mamy
do czynienia z projektami biznesowy-
mi. Wszystko od pocztku wydaje si
jasne, przejrzyste i nie ma miejsca na
wtpliwoci. Jestemy przecie doroli
i w peni kontrolujemy nasze emocje.
Lubimy tak myle, chocia fakty zdaj
si temu przeczy. Zreszt coraz wi-
cej bada te.
Wikszo z nas ma za sob epizod in-
westowania na giedzie lub w fundusze
inwestycyjne. Wielu graczy osiga bar-
dzo dobre rezultaty grajc na sucho, in-
westujc wirtualne pienidze. Cakiem
inaczej sytuacja wyglda w momencie,
gdy na szali pojawiaj si wasne pieni-
dze. Wydaje si, e nagle caa wiedza zni-
ka, a idealne plany nie s ju tak idealne
jak wczeniej. Zaczynamy podejmowa
decyzje, ktre odradzalibymy kademu
kogo lubimy, pojawiaj si niezrozumia-
e dziaania, ktre w ostatecznym rozra-
chunku prowadz do poraki. Emocje
wygrywaj ze zdrowym rozsdkiem.
Bardzo podobna sytuacja ma miejsce
w sytuacji kierownika projektu. Odkd
zaczto prowadzi badania skuteczno-
ci projektw, odsetek projektw, kt-
re kocz si porak, pozostaje bliski
80%. Metodyki, standardy i narzdzia
suce do skuteczniejszego zarzdza-
nia projektami stale si rozwijaj i teo-
retycznie powinny zwiksza szanse po-
wodzenia projektu. Jak wida to nie wy-
starcza. 90% pracy nad projektem to ko-
munikacja, wikszo problemw wyni-
ka z tego obszaru, a wikszo edukacji
formalnej kierownika projektu to twarde
umiejtnoci. Te z kolei s niezbdne, ale
bez waciwego zaangaowania intere-
sariuszy bd bezuyteczne.
Na pierwszy rzut oka gieda papierw
wartociowych i projekt to tak odlege ob-
szary, e wzajemne uczenie si od siebie
wydaje si strat czasu. Jeeli przyjrze
si bliej, to u podstaw ley to samo: gra
o du stawk, w ktr angaujemy swo-
je emocje. Napotykamy te same trudnoci
i wyzwania. Te 20%, ktre osiga sukces,
nauczyo si je odpowiednio wykorzysty-
wa. Jakie s najwiksze problemy?
N

Rozpoczynajc nowy projekt jeste bo-
gatszy w dowiadczenie, mdrzejszy.
Inwestujc na giedzie inwestujesz swoje oszczdnoci.
Zarzdzajc projektem, inwestujesz swj czas i stawiasz
na szali swoj karier. Wikszo inwestycji nie spe-
nia oczekiwa. Tylko 20% projektw koczy si zgodnie
z planem. Jeste gotw na postawienie swojej przyszo-
ci w grze, w ktrej masz mniejsze szanse zwycistwa,
ni w grze w ora i reszk?
Mariusz Kapusta
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 132 2010-03-05, 08:03:44
Co ma wsplnego zarzdzanie projektami z gr na giedzie? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 133
By moe niedawno zdobye certyfi-
kat zarzdzania projektami lub awan-
sowae. Projekt jeszcze nie wystarto-
wa, cay zesp jest do niego zapalony
i nie moe doczeka si dziaania, spon-
sor pokada w nim due nadzieje i liczy
na Ciebie, bo zostae wybrany spord
wielu. Kto z nas nie dozna uczucia ab-
solutnej pewnoci zwycistwa To mu-
si si uda!
Jaki efekt to ma na projekt? Stwier-
dzenia: Po co nam zarzdzanie ryzy-
kiem, Na pewno si dogadamy, Spokoj-
nie zajmie to nam mniej czasu ni ostat-
nio s pierwszym sygnaem ostrzegaw-
czym. Inwestorzy na tym etapie decy-
duj si na zbyt wiele inwestycji i to ta-
kich, o ktrych nie maj wikszego po-
jcia. W przypadku przedsiwzi biz-
nesowych nadmierna pewno siebie
ma wpyw na decyzje podejmowane
na etapie planowania, ignorujemy za-
groenia, zbyt optymistycznie szacu-
jemy koszty i czas trwania, zwiksza-
my zakres projektu chcc dostarczy
jak najlepszy produkt.
Pojawia si tutaj ciekawy efekt. Pew-
no siebie wzrasta, kiedy wydaje si
nam, e kontrolujemy rezultaty na-
szych dziaa, nawet w sytuacji, w kt-
rej tak naprawd nie jest. W przypad-
ku inwestycji sam fakt zakupienia akcji
danej frmy sprawia, e zyskujemy nad-
ludzk kontrol nad ich kursem i moe-
my sam myl spowodowa, e wycena
bdzie poruszaa si we waciwym kie-
runku. Zarzdzajc projektem ju widzi-
my jak wykres Gantta zgadza si w 100%
z zaoeniami. I to wystarcza, eby porzu-
ci dobre praktyki minimalizowania za-
kresu, ostronej oceny kosztw i przewi-
dywania zagroe. Gracze giedowi de-
Poniewa jako kierownik projektu yjesz
nim cay czas, angaujc si w niego na
100%, to jeste w stanie postawi prawie
wszystko na jego sukces. W kocu komu
masz ufa jak nie sobie?

5 GWNYCH MYLI
1. W teorii nie ma rnicy pomidzy teori a praktyk. W praktyce jest projekty robi ludzie,
a nie procedury. Majc do wyboru mikki aspekt zarzdzania projektem i kolejne narzdzie
do budowania harmonogramu, zainwestuj w mikkie elementy.
2. Im waniejszy dla Ciebie projekt, tym bardziej si z nim zywasz i jeste naraony
na podejmowanie decyzji pod wpywem emocji. Jeeli dotare do etapu, w ktrym
mylisz Projekt to ja upewnij si, e konsultujesz swoje decyzje z kim z zewntrz.
3. Minimalizuj zakres projektu za wszelk cen. I tak si rozronie, oceniajc go zbyt
optymistycznie na starcie, automatycznie zmniejszasz szanse sukcesu. Cokolwiek, co nie
przejdzie testu pytania Czy to jest NIEZBDNE do sukcesu projektu powinno znale si
poza projektem.
4. Pamitaj, e moesz tylko (i a) zwiksza szanse powodzenia projektu. Nie kontroli
nad jego ostatecznym wynikiem. Pamitaj o najlepszych praktykach i nie ignoruj
ich bo mnie nie dotycz. Jeeli tak mylisz, to sygna, e dotycz przede wszystkim
Ciebie.
5. Obiektywnie mylcy zdaj sobie spraw z tego, e zawsze s subiektywni. Poszukaj
dowiadczonego mentora, ktry urealni spojrzenie na twoje przedsiwzicia.
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 133 2010-03-05, 08:03:57
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 134
cyduj si na zawieranie transakcji duo
bardziej ryzykownych, ni naprawd s
w stanie zaakceptowa. U kierownikw
projektw objawia si to we wrzucaniu
do planu zbyt wielu rzeczy do wykona-
nia jednoczenie, w poczeniu z agre-
sywnymi terminami realizacji.
I
To co wpywa na poczucie kontroli to
nastpujce elementy: wybr, sekwen-
cja rezultatw, znajomo zagadnienia,
informacja i aktywne zaangaowanie.
Grajcy w totolotka odczuwaj wiksze
prawdopodobiestwo wygranej, gdy
wypeniaj kupon samodzielnie, ni de-
cydujc si na metod chybi traf. A ja-
kie jest prawdopodobiestwo wygranej
w rzeczywistoci? Kierownik projektu
jest odpowiedzialny za stworzenie pla-
nu, czsto robi to sam. Jak mylisz jak to
wpywa na jego pewno co do wartoci
projektu? Dowiadczenie uczy, e po-
kazanie planu osobie z zewntrz bar-
dzo szybko pozwala odkry jego sabe
punkty. Zrb to i przygotuj si na ne-
gatywn informacj zwrotn i wdro-
enie poprawek. Lepiej na pocztku
projektu ni na jego kocu.
Sekwencja pozytywnych wyda-
rze przed rozpoczciem projektu, ta-
kie jak wymienione wczeniej awanse,
podwyki i osobiste sukcesy powodu-
j, e wzrasta Twoje poczucie kontroli,
a tym samym ronie skonno
do ryzyka. Warto uwaa, te na
efekt odwrotny i negatywn spi-
ral powodujc, e na wszyst-
ko patrzysz w czarnych barwach.
Zwr uwag jakie wydarzenia
dominuj w Twoim otoczeniu
w ostatnim czasie i zaakceptuj
fakt, e wpywaj na Twoj oce-
n rzeczywistoci. Zbyt optymi-
styczne i pesymistyczne szaco-
wania warto urealni. To doty-
czy zarwno Ciebie, jak i Twoje-
go zespou projektowego.
Im blisze jest Ci zagadnie-
nie, ktrym si zajmujesz i im
wicej informacji w danej dzie-
dzinie posiadasz, tym wiksze
poczucie kontroli. Historia uczy,
e nawet laureaci Nagrody Nobla pono-
sili poraki w swojej dziedzinie, wdraa-
jc modele, za ktre zostali nagrodze-
ni. Blisko zagadnienia i ilo informa-
cji znowu podnosz szanse sukcesu, ale
niczego nie gwarantuj. Podobny efekt
ma Twoje zaangaowanie w projekt. Po-
niewa jako kierownik projektu yjesz
nim cay czas, angaujc si w niego
na 100%, to jeste w stanie posta-
wi prawie wszystko na jego sukces.
W kocu komu masz ufa jak nie so-
bie? Wiara w siebie na pewno Ci pomo-
e. Pomoe Ci bardziej, gdy ma oparcie
w faktach.
P-

Za czasw Czyngis-
chana posaniec przy-
noszcy ze wieci roz-
stawa si z yciem.
Dzi to w wikszoci
cywilizowanych kra-
jw nam nie grozi, na-
tomiast zachowanie
wielu z nas stanowi jak-
by poredni dowd pa-
mici genetycznej. Boimy si, e przeka-
zujc ze informacje umiercimy nasz
karier, bo zostanie nam przyczepiona
etykietka osoby wyszukujcej trudno-
ci, a przecie wolimy wizerunek lide-
ra rozjedajcego pojawiajce si pro-
blemy. Dobra wiadomo jest taka, e
to naturalny odruch. Kady szuka dzia-
a, ktre przynosz mu dum, a unika
takich, ktre wi si ze wstydem. Za
wiadomo jest taka, e ten mechanizm
jest zaszyty w nas tak mocno, e emocje
mu towarzyszce mog blokowa racjo-
nalne mylenie.
U inwestorw wystpuje co, co
zostao nazwane efektem predys-
pozycji, ktry sprawia, e zbyt szyb-
ko sprzedaj akcje, ktre ju zacz-
y zarabia, a zbyt dugo utrzymuj
akcje, ktre przynosz starty. Logi-
ka jest nastpujca: w pierwszym przy-
padku mog pochwali si zyskiem i je-
stem zadowolony, w drugim przypad-
ku staram si sobie wmwi, e na pew-
no si odbij. W projektach pierwszym
sygnaem problemw jest zatrzyma-
nie wysyania cotygodniowych rapor-
tw stanu projektu. Najprawdopodob-
niej co idzie nie tak i kierownik projek-
Rysunek 2. Czyngis-chan
Rysunek 1. Stock Exhange
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 134 2010-03-05, 08:04:10
Co ma wsplnego zarzdzanie projektami z gr na giedzie? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 135
LITERATURA
Psychologa inwestowania John R. Nofsinger,
OnePress, Wydanie drugie 2006
Ilustracje:
1. Czyngis-chan, rdo wikipedia.org
2. Stock Exhange, rdo www.sxc.hu
O AUTORZE
Mariusz Kapusta dowiadczenie zdobywa prowadzc
due projekty oraz zarzdzajc midzynarodowymi zespoami
w Procter & Gamble. Zdobyte dowiadczenie i umiejtnoci,
potwierdzone certyfkatemi Project Management Professio-
nal PMP i International Coach ICC, wykorzystywa prowadzc
z powodzeniem coaching i szkolenia w obszarze zarzdzania
projektami dla menederw z czowki polskich frm. Obecnie
jego gwnym obszarem profesjonalnego rozwoju s dziaa-
nia zwizane z zastosowaniem coachingu w biznesie. Prowa-
dzi Business, Executive oraz Project Management Coaching.
W Leadership Center tworzy rozwizania bdce odpowiedzi
na problemy, przed ktrymi na co dzie staj menederowie.
Kontakt:
mariusz.kapusta@leadership-center.pl
Tel: 515 33 11 44
tu podele raport jak ju znowu bdzie
na zielono. Jeeli wszystko pjdzie zgod-
nie z planem faktycznie otrzymamy ten
raport i wszyscy bd zadowoleni. Kie-
rownik projektu, bo cay czas projekt jest
pod kontrol, a interesariusze na pewno
nie bd robi mu z tego powodu wy-
rzutw. A co si stanie jak problem si
powikszy? Wysanie kolejnego raportu
bdzie jeszcze trudniejsze, bo trzeba b-
dzie si wytumaczy z pominicia po-
przedniego. Co najprawdopodobniej
zrobi PM? Sprbuje naprawi problem
samodzielnie. Jak atwo bdzie wysa
kolejny raport, jeeli nie wszystko pj-
dzie zgodnie z planem?
Dobra praktyka inwestycyjna to po-
dejmowanie decyzji o sprzeday, o zaku-
pie lub sprzeday akcji zawsze konkret-
nego dnia tygodnia lub miesica, eby
nie sugerowa si chwilowymi wahania-
mi kursw. W projektach dobr praktyk
jest ocena stanu projektu w ten sam spo-
sb. Zawsze okrelonego dnia tygodnia
opisujesz stan projektu i wysyasz go do
zainteresowanych. Niewane co si dzie-
je dookoa. Dziki temu nie wpadniesz
w puapk, z ktrej nie bdzie Ci w sta-
nie ju nikt wycign.
E

To ju klasyczny problem, na tyle wa-
ny, e metodyki te go dostrzegaj. Po-
dejmowanie decyzji o kontynuowaniu
projektu, ktry nie ma szans powo-
dzenia tylko dlatego, e przecie zain-
westowalimy w niego tyle czasu i pie-
nidzy jest z decyzj. Im wicej po-
wicie do tej pory w zdobycie cze-
go, tym trudniej Ci z tego zrezygno-
wa, chocia rozsdek i logika podpo-
wiada jedyne suszne rozwizanie, czy-
li wyjcie z projektu, to emocje nie po-
zwalaj na atw decyzj. Ustalanie kry-
teriw sukcesu projektu, chocia nadal
pomijane, weszo do kanonu dobrych
praktyk projektowych. Ustalanie kryte-
riw wyjcia nadal o to miejsce walczy.
Zadanie sobie pytania po czym po-
znam, e nie ma sensu kontynuowa-
nie tego projektu powinno znale si
na twojej licie pyta zaraz po kla-
PUAPKA FAZA PROJEKTU ROZWIZANIE
Nadmierna pewno siebie. Rozpoczcie.
Planowanie.
Przeprowadzaj szacowanie czasu trwania i kosztw, angaujc wicej ni 1 osob.
Poka plan projektu dowiadczonemu zewntrznemu kierownikowi projektw.
Weryfkuj zaoenia, ktre wygldaj podejrzenie dobrze.
Unikanie wstydu i poszuki-
wanie dumy.
Realizacja.
Monitorowanie i kontrola.
Wysyaj cotygodniowe raporty postpu projektu zawsze tego samego dnia i o tej samej
porze.
Znajd 3 moliwe rozwizania problemu zanim przekaesz informacj o nim dalej. Wyko-
rzystaj do tego zesp, nie bj si rekomendacji zamknicia projektu.
Efekt utopionych kosztw. Monitorowanie i kontrola.
Realizacja.
Okrel kryteria wyjcia z projektu zanim zaczniesz realizowa projekt, a po ich spenieniu
tylko decyzje oparte o fakty powinny Ci przekona do jego kontynuowania.
Tabela 1. Puapki psychologiczne w poszczeglnych fazach projektu
sycznym po czym poznam, e osign-
limy sukces.
J

Zarzdzanie nie moe si oby bez


twardych narzdzi, ale w duym stop-
niu opiera si na interakcji pomi-
dzy ludmi, a Ci podatni s na emocje.
wiadomo tego jakie puapki szyku-
je Ci twj mzg, pozwala zminimalizo-
wa ich wpyw na rzeczywiste rezulta-
ty. Na pewno wyjania dlaczego pomi-
mo znajomoci dobrych praktyk decy-
dujemy si na ich ignorowanie. Obser-
wuj siebie i swj zesp pod ktem pu-
apek wspomnianych w artykule, a b-
dziesz krok przed konkurencj. Pami-
taj, e najlepsi menederowie s mistrza-
mi rzeczy oczywistych. Doprowad rze-
czy oczywiste do perfekcji i szybko zo-
baczysz wyniki.
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 135 2010-03-05, 08:04:21
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 136
S
Dla pyta poniej okrel przedziay minimum i maksimum w taki sposb, aby by pewien na 90%, e twoja odpowied w nich
si znajduje.
MIN MAX
1 Kiedy Jan Matejko namalowa
Bitw pod Grunwaldem?
2 Jak duga jest Wisa (w kilometrach)?
3 Ile miast jest w Polsce?
4 Jak dugo moe wytrzyma pod wod foka
(w minutach)?
5 Jak liczne s zbiory ksiek Biblioteki Narodowej
w Warszawie?
6 Jaka jest odlego pomidzy Szczecinem (Polska)
a Sydney (Australia) (w kilometrach w linii prostej)?
7 O ile Ksiyc oddala si co rok od Ziemi (w metrach)?
8 Ile wagonw tramwajowych jest wykorzystywanych
w Warszawie?
9 W ktrym roku Thomas Edison opatentowa arwk?
10 Ile ubrw yje w Puszczy Biaowieskiej?
W razie pyta, ktre bardzo mocno Ci zaskakuj zastosuj sprawdzon zasad Jeeli nie ma adnej innej propozycji to twoja jest
najlepsza. Ustal na tyle duy zakres, eby mie pewno, e w dziewiciu przypadkach na dziesi odpowied jest dobra. Gdy
znasz odpowied te ustal przedzia tak, eby mia 90% pewnoci. Sprawd odpowiedzi: (1) 1878, (2) 1047 km, (3) 897, (4) 40 mi-
nut, (5) 2 miliony, (6) 15676,99, (7) 0,038, (8) 861, (9) 1879, (10) 450.
Skoro szacowae z prawdopodobiestwem 90% to 9 odpowiedzi powinno by prawidowych. Ile jest u Ciebie? Badania prze-
prowadzone na podobnych kwestionariuszach pokazuj, e rednio 5 odpowiedzi jest bdnych. Wynika to z tego, e jestemy
bardzo pewni swojej wiedzy, nawet jeeli nie mamy zielonego pojcia o dziedzinie, na temat ktrej mamy si wypowiada.
Gdzie jest poczenie z zarzdzaniem projektami? Dla kierownika projektu jednym z najtrudniejszych zada jest ocenienie ile
czasu zajmie wykonanie danego zadania i ile bdzie kosztowa. Z prostej przyczyny bardzo czsto sam pracuje w danej dzia-
ce dugo, ale nie jest ju specjalist walczcym na pierwszej linii frontu. Trudno jest si przyzna, e po kilku latach w brany nie
wiemy ile co moe zajc, prawda? Warto tutaj schowa dum do kieszeni, zrobi jak najdokadniejsze oszacowanie, jednak po
dokadne liczby trzeba uda si do ludzi wykonujcych swoj prac.
Inny pomys na wykorzystanie tego eksperymentu? Jeeli twj zesp jest na 100% pewien cyfr, ktre Ci poda daj im do wype-
nienia ten test, poka odpowiedzi i zadaj pytanie co do ich pewnoci raz jeszcze. Bardzo moliwe, e to pozwoli Ci poprowadzi
projekt w oparciu o realniejsze cyfry.
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 136 2010-03-05, 08:04:32
Co ma wsplnego zarzdzanie projektami z gr na giedzie? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 137
PLAN DZIAANIA
1. Okrel kryteria sukcesu projektu dziki temu bdziesz mg sprawdzi na ile realizowane
dziaania maj sens i przybliaj Ci do sukcesu. W momencie zwtpienia zadanie sobie
pytania Po co to robi? i poczenia odpowiedzi z celem projektu pozwala i naprzd.
2. Okrel kryteria jakoci zarzdzania projektem po czym poznasz, e projekt jest na dobrej
drodze? W trakcie realizacji projektu przez duszy czas nie powstaje nic konkretnego.
Wykonuje si duo pracy, a namacalnych efektw nie wida. W tym czasie potrzebujesz miary,
ktra pozwoli okreli obiektywnie, gdzie jest Twj projekt.
3. Ustal regularny czas spotka 1:1 ze sponsorem projektu 30 minut raz na dwa trzy tygodnie
pozwala na omwienie najwaniejszych spraw, zrozumienie tego, co o projekcie myli sponsor
i pozwala na przedstawienie w mniej stresujcej atmosferze, ni na spotkaniu komitetu
sterujcego.
4. Ustal regularny czas spotka komitetu sterujcego i zespou projektowego dziki temu
uniknicie przekadania spotka jak co si wydarzy i sytuacji spotykania w doku lub
nadmiernej euforii. Sprawdzanie regularne stanu projektu jest duo bardziej obiektywne ni
spotkania ad-hoc.
5. Wysyaj cotygodniowy raport do wszystkich interesariuszy unikniesz sytuacji, w ktrej zbyt
dugo unikasz informowania o problemach, a tym samym dajesz im szans urosn do zbyt
duych rozmiarw. Zwikszasz szanse na pomoc ze strony kluczowych interesariuszy.
6. Znajd osob do przegldu projektu (peer review) znajd kierownika projektu niezwizanego
z twoim projektem, z ktrym bdziesz mg omwi regularnie (idealnie raz w tygodniu)
swj projekt. Dziki temu zyskasz zewntrzn perspektyw, ktra pozwoli odczy Ci si od
twojego obecnego dobrego lub zego nastroju. W zamian zaoferuj to samo.
7. Okrel nastawienie czonkw twojego zespou kto jest optymist, pesymist, a kto realist.
Jak niedawne dowiadczenia mog wpywa na ich ocen? Co stoi za podejmowanymi przez
nich decyzjami?
8. Sprawd, na ile podejmujesz decyzje bdc pod wpywem ktrej z puapek psychologicznych.
132-137-kapusta-m-zarzadzanie-projektami.indd 137 2010-03-05, 08:04:41
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 138
PRZEOENIE
PROJEKTU NA PROCESY
CZYLI JAK ZBUDOWA OPTYMALNY
CYKL YCIA PRZEDSIWZICIA
I EFEKTYWNIE POPROWADZI PROJEKT
P
Kada organizacja oraz kady z nas
w yciu zawodowym i prywatnym styka
si z rnymi dziaaniami okrelanymi
mianem projektw i procesw. Pojcia
te czsto bywaj stosowane wymien-
nie lub naduywane, a ich rozumienie
w rnych organizacjach czy te gru-
pach zawodowych jest czsto diame-
tralnie odmienne. Przeprowad prosty
test zapytaj czonka zarzdu, kierow-
nika dziau, ksigow i inyniera o to,
jak rozumie pojcie projektu i procesu.
Rozpito odpowiedzi prawdopodob-
nie bardzo Ci zaskoczy. Warto wic so-
bie odpowiedzie na pytanie, czym jest
projekt a czym jest proces, jakie s ich
cechy wsplne i jakie rnice, a przede
wszystkim w jaki sposb projekty i pro-
cesy mog tworzy w Twojej organiza-
cji pen synergi, pozwalajc na reali-
zacj celw, stawianych przed Twoj fr-
m w sposb efektywny, kontrolowany
i bezpieczny dla biznesu.
W literaturze mona znale wiele
defnicji zarwno projektw, jak i proce-
sw. Skoncentrujmy si jednak na spo-
sobie okrelenia obu tych typw aktyw-
noci w sposb moim zdaniem najbar-
dziej praktyczny.
Zgodnie z jedn z defnicji, proces to
powtarzalny, spjny zesp sekwencyj-
nie realizowanych zada, zainicjowany,
wykonywany zgodnie z ustalonymi re-
guami przez zasoby organizacji, w wy-
niku ktrego zostaje osignity okre-
lony cel biznesowy. Defnicja ta opisu-
je proces akronimem ICOM, od sw In-
put wejcie, Control sterowanie, Out-
put wyjcie, Mechanism zasoby. Je-
li wic jakiekolwiek dziaanie nazwie-
my procesem, powinno ono spenia
powysz defnicj.
Proces jest wic powtarzalnym, ru-
tynowym dziaaniem wykonywanym
w ramach operacyjnej pracy firmy.
Opis procesowy przedsibiorstwa jest
szeroko stosowany w rnych mecha-
nizmach zarzdczych, poczwszy od
norm ISO, przez metodyki typu Six Sig-
ma czy CMMI skoczywszy na narz-
dziach optymalizacji produkcji, takich
jak TOC czy te Lean Management.
W przeciwiestwie do procesu, pro-
jekt to tymczasowe przedsiwzicie po-
dejmowane w celu wytworzenia unikal-
nego wyrobu lub dostarczenia unikal-
Z artykuu dowiesz si w jaki sposb efektywnie
przygotowa oraz zrealizowa projekt w ustalonym cyklu
tak, by zapewni jego pen kontrol od rozpoczcia a do
zakoczenia i na bieco monitorowa osiganie zaoonych
celw. Zobaczysz, w jaki sposb procesy operacyjne Twojej
organizacji mog synergicznie wsppracowa lub te
negatywnie wpywa na procesy zwizane z realizacj
Pawe Schmidt
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 138 2010-03-05, 08:05:08
Przeoenie projektu na procesy >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 139
nej usugi. Cechami charakterystyczny-
mi projektu s cile okrelony pocz-
tek i zakoczenie, spodziewane korzyci
bdce wynikiem jego realizacji, wyst-
pujce zawsze w parze z korzyciami ry-
zyko, limitowane zwykle rodki fnanso-
we oraz zasoby ludzkie i rzeczowe oraz
fnalny produkt, bd usuga noszcy
cechy unikalnoci.
Podstawowym wic wyrnikiem
procesu od projektu jest powtarzal-
no i rutynowo tego pierwszego oraz
unikalno tego drugiego. Ze wzgldu
na swj charakter, dziaania powtarzal-
ne, czyli procesy charakteryzuj si
znacznie mniejszym ryzykiem oraz s
w znacznej mierze bardziej mierzalne,
ni niepowtarzalne i nierutynowe pro-
jekty. Wida std niewtpliw korzy
ze stosowania powtarzalnych proce-
sw podczas realizacji projektw. Z te-
go zaoenia wychodzi wikszo me-
todyk zarzdzania projektami, defniu-
jc swoje modele procesowe skadaj-
ce si na cykl ycia projektu.
Realizujc wic projekty, realizujemy
w ich ramach procesy. Realizacja ta za-
chodzi w trzech warstwach:
Procesw gwnych prowadzcych
do wytworzenia konkretnych pro-
duktw bdcych przedmiotem pro-
jektu. Procesy te zwykle odpowiada-
j procesom operacyjnym organizacji
i s wykonywane przez specjalnie po-
woywane zespoy robocze. W dojrza-
ych organizacjach procesy te s zwy-
Rysunek 1. Proces ICOM
5 GWNYCH MYLI
1. W zalenoci od struktury firmy, procesy biznesowe organizacji mog wspiera lub zaburza
realizacj projektu.
2. Odpowiednie przygotowanie projektu w sposb istotny zwiksza szans
powodzenia przedsiwzicia.
3. Jednym z najistotniejszych elementw procesu przygotowania projektu jest wybr
odpowiednich osb zarzdzajcych, strategicznie i operacyjnie, projektem.
4. Procesowe podejcie do realizacji projektu pozwala na jego realizacj w ustalonym
cyklu, eliminujc wikszo bdw zarzdzania i zapewniajc odpowiedni kontrol
przedsiwzicia.
5. Procesowo zbudowany cykl ycia projektu umoliwia jego efektywne planowanie oraz
pene i kontrolowane zaangaowanie udziaowcw od rozpoczcia do zakoczenia
inwestycji.
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 139 2010-03-05, 08:05:21
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 140
kle dobrze opisane przez procedury
i instrukcje wewntrzne, wynikajce
np. z norm ISO i wchodz w zakres
rutynowych zada pracownikw.
Procesw wspierajcych nie prowa-
dzcych wprost do wytworzenia pro-
duktw projektu, lecz wspierajcych
ich realizacj. Typowymi grupami pro-
cesw wspierajcych jest ksigowo,
obsuga prawna, logistyka. Procesy te
s zwykle realizowane przez wyspe-
cjalizowane komrki organizacyjne.
Procesw zarzdczych majcych
na celu skuteczne i efektywne prze-
prowadzenie projektu. Rezultatami
procesw zarzdczych s wszelkie-
go rodzaju plany, raporty, protoko-
y wynikajce z realizacji projektu,
jak rwnie wszelkiego rodzaju de-
cyzje strategiczne i operacyjne za-
padajce podczas prowadzenia in-
westycji. Procesy te s realizowane
przez specjalnie powoany, tymcza-
sowy zesp zarzdzania projektem,
a ich model opisuj metodyki zarz-
dzania projektami.
C

Aby przeanalizowa przeoenie pro-


jektu na procesy biznesowe organizacji,
naley sobie odpowiedzie na pytanie
jaki jest charakter operacyjnego dzia-
ania mojej firmy. Realizacja projektu
w frmie produkcyjnej bdzie miaa zu-
penie inny charakter ni w frmie, kt-
rej core bussines to realizacja projektw,
na przykad frmie budowlanej. Mona
powiedzie, e istotne znaczenie ma tu
struktura organizacyjna przedsibior-
stwa, ktra dla frmy produkcyjnej b-
dzie miaa charakter funkcyjny lub ma-
cierzowy saby, dla frmy dziaajcej pro-
jektowo macierzowy silny, bd auto-
nomiczny. W przypadku frmy produk-
cyjnej projekt bdzie anomali, kt-
ra bdzie przeszkadza w operacyjnej
dziaalnoci przedsibiorstwa, ktrym
jest produkcja. Przeoenie procesw
operacyjnych na procesy projektu b-
dzie bardzo sabe i dotyczy to zarwno
procesw zarzdczych, jak i procesw
gwnych. W przypadku drugiej frmy
projekt jest istot jej istnienia i dziaa-
nia, wic wikszo operacyjnych pro-
cesw biznesowych bdzie si wprost
przekada na procesy projektowe.
P

Metodyki zarzdzania projektami def-


niuj cykl ycia, w ktrym realizowany
jest projekt. Cykl ten dekomponuje pro-
jekt na fazy nazywane etapami zarzd-
czymi, w ramach ktrych realizowane
jest zarzdzanie projektem. Zakocze-
nie kadej z faz jest zwizane z ocen
projektu przez decydentw i zezwole-
niu na kontynuacje prac. Dziki temu od-
powiedzialno biznesu jest ograniczo-
na do jednego tylko etapu, ktry mona
efektywnie zaplanowa i kontrolowa,
nie tracc oczywicie z oczu oczekiwa-
nego kocowego rezultatu projektu.
Pierwsze dwie fazy w cyklu ycia
projektu przygotowanie i inicjowanie
zwizane s z przygotowaniem i za-
inicjowaniem inwestycji. Procesy za-
rzdcze zachodzce w tych fazach ma-
j za zadanie:
W fazie przygotowania wybra oso-
by decyzyjne, mogce wykona pierw-
sze prace planistyczne oraz podj de-
cyzj o ustanowieniu projektu.
Rysunek 2. Organizacja macierzowa zrwnowaona wyrniono zesp projektowy
Rysunek 3. Organizacja autonomiczna
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 140 2010-03-05, 08:05:33
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 141 2010-03-05, 08:05:43
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 142
W fazie inicjowania okreli sposb,
w jaki projekt bdzie realizowany po-
przez: stworzenie planw jakoci, zarz-
dzania ryzykiem, planu projektu, usta-
nowienia przegldw projektu oraz sys-
temu komunikacji, jak rwnie okrele-
nie mierzalnych korzyci, jakie projekt
ma osign.
Opis tych korzyci wraz ze sposobem
ich pomiaru bdzie stanowi warunek
konieczny istnienia projektu, nazywa-
ny jego uzasadnieniem biznesowym.
Mona wic powiedzie, e faza przy-
gotowania projektu da odpowied na
pytanie czy projekt warto realizowa, fa-
za inicjowania projektu odpowie na py-
tanie jak go przeprowadzimy. Projekt zo-
staje formalnie rozpoczty wraz z rozpo-
czciem fazy inicjowania. Od tego mo-
mentu odpowiedzialno za jego realiza-
cj przejmuje kierownik projektu.
Po zakoczeniu fazy inicjowania
projektu jest on zasadniczo gotowy
do realizacji zostay sporzdzone pla-
ny: oglny projektu oraz szczegowy
pierwszej fazy realizacji, zostay uzgod-
nione role i odpowiedzialno w ze-
spole zarzdzania projektem oraz
ustalony system komunikacji i prze-
gldw projektowych. Projekt prze-
chodzi do fazy realizacji, w ktrej eta-
powo wykonywane s zaplanowane
prace techniczne.
Po zakoczeniu fazy realizacji pro-
jekt jest zamykany. W tej fazie upew-
niamy si, czy wszystkie produkty zo-
stay dostarczone i odebrane przez
klienta (wewntrznego lub zewntrz-
nego), planujemy przegld popro-
jektowy, rekomendujemy dziaania
nastpcze oraz dokumentujemy do-
wiadczenia. Projekt formalnie prze-
staje istnie, natomiast rozpoczyna
si eksploatacja jego produktw, kt-
ra powinna przynie korzyci okre-
lone w uzasadnieniu biznesowym
projektu.
Realizacja kadego z etapw roz-
poczyna si od uzyskania formalnej
zgody na jego realizacj. Podstaw
do uzyskania zgody jest podsumo-
wanie poprzedniego i przedstawie-
nie planu kolejnego etapu zarzdcze-
go biznes musi mie pewno, e pro-
jekt jest wart dalszego ponoszenia na-
kadw.
R
,
Poka mi, jak zaczynasz swj projekt, po-
wiem Ci, jak on si skoczy tego rodza-
ju refeksja nasuwa si podczas analizy
procesw przygotowania, a nastpnie
inicjowania projektu. Nie bez przyczyny
metodyki zarzdzania projektami kad
bardzo duy nacisk na te wanie fazy.
Prace wykonywane w tych fazach pro-
jektu mona podzieli na organizacyj-
ne, analityczne i planistyczne.
Pierwsz czynnoci majc miejsce
podczas rozruchu projektu jest wybra-
nie osb decyzyjnych oraz osb, ktre
s w stanie wykona pierwsze prace pla-
nistyczne czyli zbudowa zacztek ze-
spou zarzdzania projektem.
Sam zesp zarzdzania projektem
ma trjpoziomow struktur. Najwy-
sz wadz w projekcie jest Komitet Ste-
rujcy (ang. Steering Commitee lub Pro-
ject Board) stanowicy zarzd projektu
podejmujcy decyzje strategiczne. Pod-
stawow odpowiedzialnoci Komitetu
Sterujcego jest:
okrelenie uzasadnienia biznesowe-
go projektu, czyli jego celw i korzy-
ci, ktre ma przynie realizacja pro-
jektu,
okrelenie wymaga dla produktu
projektu i monitorowanie zgodno-
ci wytwarzanych produktw z tymi
wymaganiami,
zapewnienie rodkw fnansowych
oraz zasobw ludzkich i rzeczowych
niezbdnych do realizacji projektu.
Najwaniejsz i najbardziej decyzyjn
osob w projekcie jest Przewodnicz-
cy Komitetu Sterujcego, nazywany
rwnie Sponsorem Projektu lub Wa-
S
Analiza wsparcia procesw projektowych przez procesy operacyjne organizacji moe prowa-
dzi wic do wniosku, e w pierwszej kolejnoci naley zmieni struktur organizacyjn fr-
my tak, by dostosowa j do charakteru prowadzonego biznesu. Jedna z frm brany elektro-
instalacyjnej, z ktr pracowaem, miaa problem z zarzdzaniem zasobami na poziomie port-
fela projektw organizacji. Firma ta funkcjonowaa w strukturze macierzowej, utrzymujc dzia
projektw, dzia produkcji oraz dziay wsparcia. W tym wypadku zasadnym okazaa si zmia-
na struktury organizacyjnej na autonomiczn, w ktrej nastpio przesuniecie rodka ciko-
ci dziaalnoci organizacji z produkcyjnej na projektow. W tej strukturze konkretne dziay po-
wstaway do prowadzenia konkretnych projektw i byy rozwizywane po ich zakoczeniu.
Stae komrki organizacyjne peniy rol dziaw wsparcia, takich jak dzia prawny, ksigowo,
logistyka, czy te istniejcy dzia produkcji produktw gotowych. Takie przeorganizowanie fr-
my pozwolio na efektywne wdroenie technik zarzdzania projektami, w tym zintegrowanej
kontroli zasobw na poziomie portfela projektw.
Pierwsz czynnoci majc miejsce
podczas rozruchu projektu jest wybranie
osb decyzyjnych oraz osb, ktre s
w stanie wykona pierwsze prace
planistyczne.
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 142 2010-03-05, 08:05:53
Przeoenie projektu na procesy >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 143
cicielem Uzasadnienia Biznesowego.
Jego gwnym obowizkiem jest okre-
lenie uzasadnienia biznesowego pro-
jektu oraz zapewnienie fnansowania,
a kompetencj zgoda na kontynuowa-
nie prac.
Organem odwoawczym dla Komite-
tu Sterujcego jest zarzd frmy lub pro-
gramu projektw nie wchodzcy jednak
formalnie w skad zespou zarzdzania
projektem.
Drugim poziomem zarzdzania w ze-
spole zarzdzania projektem jest kie-
rownik projektu, ktry wraz z zespo-
em wsparcia odpowiada za zarzdza-
nie operacyjne. Rola kierownika projek-
tu jest rol kluczow z punktu widzenia
zarzdzania projektem. Jest on odpo-
wiedzialny za realizacj wikszoci pro-
cesw zarzdczych opisywanych przez
metodyki i wanie na jego osobie me-
todyki zarzdzania projektami skupiaj
si najbardziej. Od jego wiedzy, kom-
petencji i dowiadczenia, a czasem in-
tuicji zalee bdzie w znacznej mierze
powodzenie projektu. Kierownik pro-
jektu jest odpowiedzialny za organiza-
cje projektu, jego planowanie, koordy-
nacj prac i monitorowanie osigania
wyznaczonych celw.
Najniszy poziom zarzdzania od-
powiada warstwie wykonawstwa
technicznego. Stanowi go kierow-
nicy zespow roboczych, zwykle wy-
kwalifikowani specjalici techniczni
odpowiedzialni za wytwarzanie kon-
kretnych zaplanowanych produktw
projektu, zarzdzajcy zespoami ro-
boczymi.
Tak zbudowany zesp projekto-
wy ma za zadanie osign okrelo-
ne w uzasadnieniu biznesowym ce-
le. Okrelenie celw projektu stanowi
jedn z pierwszych prac analitycznych
wykonywanych zwykle przez kierow-
nika projektu na podstawie danych
dostarczonych przez przewodnicz-
cego komitetu sterujcego.
Cele projektu okrelane s zwykle
na trzech poziomach:
Celw oglnych zbienych zwykle
z celami strategicznymi frmy.
Celu bezporedniego opisujcego
bezporednie korzyci, ktre orga-
nizacja spodziewa si osign po-
przez realizacj projektu.
Celw produktowych, opisujcych
produkty projektu, ktre stworzone
i wdroone do eksploatacji zapewnia
osignicie celu bezporedniego.
Naley pamita, e cele dowolne-
go poziomu powinny spenia regu
S.M.A.R.T by cile okrelone, mie-
rzalne, realne do osignicia, istotne
z punktu widzenia projektu i organiza-
cji oraz okrelone w czasie.
Dopenieniem trjpoziomowej hie-
rarchii celw s cele proceduralne m-
wice o czasie, budecie i formule reali-
zacyjnej projektu. Tak opisane cele pro-
jektu pozwalaj z jednej strony dobra
waciwych ludzi do jego realizacji, czy-
li zbudowa optymalny zesp projekto-
wy, z drugiej strony stawiaj przed ze-
Rysunek 4. Etapy projektu
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 143 2010-03-05, 08:06:12
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 144
O AUTORZE
Pawe Schmidt doktor nauk technicznych, pracownik na-
ukowy AGH, wykadowca Modelowania Procesw Biznesowych
oraz Procesw Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarz-
dzania Politechniki Wrocawskiej oraz Metodyk Zarzdzania
Projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Czo-
nek Stowarzyszenia Project Management Polska i Stowarzysze-
nia Elektrykw Polskich. Certyfkowany kierownik projektw
(IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Foundation). Au-
tor i wspautor kilkudziesiciu publikacji w krajowych i zagra-
nicznych czasopismach i materiaach z zakresu modelowania
pl fzycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryj-
nych systemw pomiarowych, zarzdzania projektami i mode-
lowania procesw biznesowych. Dyrektor operacyjny i wsp-
zaoyciel frmy GrupaPM oraz zaoyciel portalu branowego
PManager.pl. Product i Project Manager w frmie Profesal Sp-
ka z o.o. Kierownik projektw ze specjalizacj w brany IT oraz
projektw brany pomiarw i automatyki przemysowej (udzia
w kilkudziesiciu przedsiwziciach jako kierownik projektu, wsparcie projektu lub kierownik ze-
spou zadaniowego). Trener, wykadowca i konsultant w zakresie zarzdzania projektami oraz pro-
cesowego zarzdzania organizacj.
spoem projektowym Coveyowsk wi-
zj koca, pokazujc jeden wsplny kie-
runek, w ktrym ma zmierza.
Z Z
P
Dobra defnicja celu moe stanowi do
due wyzwanie, jednak jest spraw klu-
czow, majc wpyw na wszelkie dalsze
prace planistyczne w projekcie, a w kon-
sekwencji na jego realizacj. Analiza celu
stanowi punkt wyjcia do zdefniowania
jednoznacznego zakresu projektu, a na-
stpnie do stworzenia planw realizacji.
W

Z mojej praktyki wynika, e do najcz-
ciej popenianych bdw w projek-
tach nale:
Niewaciwa defnicja celw.
Niewaciwy dobr ludzi w zespole
zarzdzania projektem.
Nieefektywny i niespjny system
komunikacji.
Niewaciwe planowanie.
Jedn z generalnych zasad metody-
ki jest zasada nieplanowania na za-
pas. Wykonujemy tylko te prace pla-
nistyczne, ktre s niezbdne z punk-
tu widzenia bezpieczestwa projektu
i jego efektywnej kontroli.
Wyobramy sobie projekt trwaj-
cy rok, skadajcy si z kilkuset za-
da do wykonania na przestrzeni ca-
ego okresu trwania. Jego precyzyjne
zaplanowanie w caoci jest trudne
o ile w ogle moliwe, ryzyko dezak-
tualizacji planu bardzo wysokie, a je-
go utrzymanie i konserwacja ogrom-
nie kosztowna. Z drugiej strony mao
precyzyjny plan nie pozwala na efek-
tywne zlecanie biecych prac do wy-
konania oraz na skuteczne monitoro-
wanie projektu.
Z tego powodu metodyka okrela
trzypoziomow struktur planw:
Oglny plan projektu powstajcy
w procesie inicjowania projektu,
pozwalajcy na podzia fazy realiza-
cji na etapy oraz okrelenie z pew-
nymi tolerancjami ich czasu trwania
i kosztu. Plan projektu jest zwykle
przedstawiany w formie tabelarycz-
nej (patrz zacznik) wraz z harmo-
nogramem w postaci wykresu Gant-
ta lub harmonogramem kamieni mi-
lowych.
Szczegowy plan realizacji biece-
go etapu zarzdczego zdekompo-
nowany do poziomu pakietw prac
grup zada, ktre bd zlecane
bezporednio do realizacji kierowni-
kom zespow roboczych przez kie-
rownika projektu i odbierane przez
osoby odpowiedzialne za kontrol
jakoci. Plan etapu powstaje bezpo-
rednio przed rozpoczciem danego
etapu zarzdczego w procesie zarz-
dzania zakresem etapu projektu.
Plan pracy dla zespou roboczego
plan na poziomie zada przypisa-
nych poszczeglnym czonkom ze-
spow roboczych stworzony przez
kierownika zespou (nie przez kie-
rownika projektu). Plan pracy zespo-
u powstaje podczas przyjmowania
grupy zada do wykonania przez
kierownika zespou roboczego.
Rysunek 5. Organizacja autonomiczna
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 144 2010-03-05, 08:06:23
Przeoenie projektu na procesy >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 145
PLAN DZIAANIA
Jeli zarzdzasz rm na poziomie strategicznym jeste prezesem lub czonkiem
zarzdu, dyrektorem zarzdzajcym, bd kierownikiem duego dziau i moesz peni rol
przewodniczcego komitetu sterujcego:
1. Okrel oglnie cele projektu poprzez wskazanie korzyci, ktrych oczekujesz po jego realizacji.
2. Nie staraj si samodzielnie zarzdza projektem na poziomie operacyjnym, jeli nie masz
pewnoci e dysponujesz odpowiednimi wiedz z zakresu metodyki i czasem, ktry moesz
powici na prace planistyczne i organizacyjne wska osob kierownika projektu przeka
mu kompetencje, zapewnij mu odpowiednie umocowanie w organizacji.
3. Okrel zaoenia do budetu projektu oszacuj moliwe do poniesienia nakady na projekt
oraz wska rda nansowania.
4. Wska osoby mogce zapewni dostp do zasobw niezbdnych do realizacji projektu oraz
osoby mogce wyspecykowa wymagania dla produktw projektu i zapewni odpowiedni
kontrol jakoci. Wcz je do zespou zarzdzania projektem.
Jeli zostae kierownikiem projektu:
1. Sformalizuj mierzalne cele projektu okrelone przez waciciela uzasadnienia biznesowego.
Upewnij si, e s akceptowalne.
2. Zbuduj odpowiedni zesp wsparcia projektu, uzupeniajcy Twoje kompetencje szczeglnie
w obszarach technicznych projektu.
3. Stwrz jednoznaczny plan komunikacji, uzyskaj jego akceptacj przez kluczowych
interesariuszy projektu w szczeglnoci przez wszystkich czonkw zespou zarzdzania
projektem.
4. Stwrz oglny plan projektu podziel faz realizacji na etapy zarzdcze o czasie trwania od
4 do 8 tygodni.
5. Stwrz plan realizacji pierwszego etapu zarzdczego podziel go na prace, ktre bdziesz
bezporednio zleca kierownikom zespow realizacyjnych. Zadbaj o jednoznaczny opis
pakietw prac ze szczeglnym uwzgldnieniem czasu trwania, kosztw, produktw oraz
kryteriw akceptacji.
6. Zorganizuj kick-off meeting spotkanie zespou zarzdzania projektem, na ktrym
przedstawisz plany projektu i pierwszego etapu realizacji oraz uzyskasz zgod na rozpoczcie
realizacji projektu.
138-145-szmidt-przelozenie-projektu.indd 145 2010-03-05, 08:06:33
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 146
D
la mnie jako kogo, kogo pa-
sjonuje zarzdzanie projek-
tami reakcja osb, ktre si
stykaj z t kompetencj w swojej
pracy, wyraajca si krtk ocen
biurokracja bya zawsze bardzo zasta-
nawiajca. Jak to? Przecie planowa-
nie, wsppraca w zespole, tworzenie
razem unikalnego produktu jest jed-
n z najbardziej pasjonujcych rzeczy
jakie mona robi. Gdzie ley przy-
czyna tego, e nie moemy si poro-
zumie?
Setki godzin w salach szkolenio-
wych i praca z uczestnikami, uwiado-
mia mi podstawowy problem, na kt-
ry natrafa wikszo organizacji. Wysi-
ek szkoleniowy i doradczy skupia si na
stworzeniu standardowej dokumenta-
cji i procesu, a nastpnie przeszkoleniu
pracownikw z tego jak wyglda pro-
ces pod hasem zarzdzanie projektami.
Bardzo czsto takie programy spotyka-
j si z wewntrznym oporem, jak ka-
da zmiana w organizacji, ktry wynika
gwnie z tego, e wrd dokumentw
ginie prawdziwe zarzdzanie projekta-
mi i korzyci z zastosowania nowych
metod pozostaj niezrozumiae.
To czego tak naprawd szukamy to
sytuacji, w ktrej nasza organizacja za-
cznie stosowa narzdzia i dobre prak-
tyki projektowe, a na podstawie wyni-
kw tych dziaa bdzie wypenia do-
kumenty, ktre usprawni komunikacj.
Praktyka najczciej podchodzi do tego
z drugiej strony. Kierownik projektu do-
staje formularz, ktry ma wypeni. Ko-
czy si to czasem miesznymi sytuacja-
mi, w ktrych nie zawsze uda si zmie-
ni nazw projektu i przy stosowaniu
metody copy paste w dokumentach
pojawia si nazwa projektu sprzed kil-
ku lat. Jak mona to zmieni?
Stawia przede wszystkim na zrozu-
mienie narzdzi, a dopiero potem wpro-
wadza szablony. W zarzdzaniu ryzy-
kiem nie chodzi o to, eby zrobi dug
list ryzyk, ktra wyglda imponujco,
tylko przedyskutowanie projektu przez
wszystkich uczestnikw w taki sposb,
eby znale rozwizanie potencjalnych
zagroe i praktyczne sposoby wyko-
rzystania szans. Zgodnie z zasad Plan
is nothing, planning is everything (Plan
jest niczym. Planowanie jest wszystkim).
Wtedy wypenianie formularzy jest po-
trzebne i wieczy dzieo.
W jaki sposb przekaza wiedz i
umiejtnoci dotyczce zarzdzania
projektem? Warto wzi pod uwag
kilka czynnikw, ktre maj wpyw na
to, ktra z metod rozwoju kompeten-
JAK SKUTECZNIE NAUCZY,
CZYM JEST ZARZDZANIE
PROJEKTAMI SYMULACJE
Skd wiadomo, e organizacja wdroya u siebie
skutecznie proces zarzdzania projektami? Bo mamy
duo adnych dokumentw i opisany proces. Jeeli tak
brzmi odpowied, to warto zada pytanie czonkom
zespou: co mylisz o naszym procesie i obserwowa
reakcje. Czsto s dalekie od entuzjazmu.
Mariusz Kapusta
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 146 2010-03-05, 08:06:51
Jak skutecznie nauczy czym jest zarzdzanie projektami symulacje >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 147
cji bdzie optymalna w danej sytuacji.
Fundamentalne zasady, ktre spraw-
dzaj si w zdobywaniu umiejtnoci,
to dowiadczenie i zdobywanie infor-
macji zwrotnej na temat wykonanych
dziaa. Ujmujc to prociej uczymy
si na bdach, pod warunkiem, e wy-
cigniemy z nich wnioski.
J

Szkolenia zarzdzania projektami w


ogromnej wikszoci skupiaj si na
planowaniu. Z prostej przyczyny. Meto-
dyki take skupiaj si gwnie na plano-
waniu, bo ze wzgldu na rnorodno
projektw opisanie jednego standardo-
wego sposobu realizacji jest niemoli-
we. W przypadku planowania, jeeli za-
czynamy wprowadzanie wiedzy od zera,
szkolenia, ktre wprowadzaj do wspl-
nego zrozumienia tematu zarzdzania
projektem, zbudowania podstaw teore-
tycznych s naturalne. Pamitaj o tym,
eby nie zalewa ludzi ogromn iloci
nowej wiedzy, bo nie bd mieli szansy
przeoy tego na rzeczywisto.
Kolejnym krokiem jest przeoenie
teorii na praktyk. Najskuteczniejsz
kolejn form bd warsztaty oparte
o rzeczywiste projekty realizowane w
frmie. To bezbolesna forma przeoe-
nia teorii na praktyk. Istotne, eby nie
traktowa tych warsztatw jako kolej-
nej formy szkolenia, ale rzeczywist pra-
c, ktra ma dostarczy konkretny wy-
nik, ktry pozwoli ruszy z projektem
dalej! Dziki temu Twj zesp widzi w
praktyce, co i w jaki sposb dziaa. Ko-
lejnym razem bdzie w stanie powt-
rzy warsztat w duej czci samodziel-
ne, budujc tym samym trwale swoje
kompetencje.
Kluczem w nauce planowania jest
zdobywanie wiadomego dowiadcze-
nia, zrozumienia powiza pomidzy
poszczeglnymi elementami planu
projektu i konsekwencjami, ktre nio-
s za sob decyzje podejmowane w tej
fazie. Jako uzupenienie do wspomnia-
nych powyej metod mona sign po
symulacje i coaching dla kierownikw
projektw i zespou.
Symulacje pomog w zrozumieniu
wartoci planowania dla sukcesu pro-
5 GWNYCH MYLI
1. Najwicej uczymy si na bdach, pod warunkiem, e wycigamy z nich wnioski. Warto
popeni bdy zanim rozpoczniemy nasz projekt. Po jego zakoczeniu nauka jest duo
bardziej kosztowna.
2. Podstawa teoretyczna wszystkich uczestnikw projektw jest bardzo wana. Chcesz,
eby wszyscy wiedzieli co to jest plan projektu i jak powinien wyglda.
3. Umiejtnoci zarzdzania projektami wprowadzaj maymi partiami. Rewolucja, polegajca
na dogmatycznym przestrzeganiu kompletnych metodyk od zaraz, jest w ogromnej iloci
wypadkw skazana na porak.
4. W trakcie symulacji presja czasu powoduje, e ujawnia si nasze intuicyjne podejcie
do zarzdzania projektem. Dziki temu mona oceni, gdzie warto oduczy nasz
intuicj zych odruchw i nauczy nowych.
5. Najlepszym zespoem dysponujesz w momencie zakoczenia projektu, bo nauczyli si ze
sob dobrze dziaa. Wykorzystanie symulacji moe przyspieszy ten proces.
Pamitaj o tym, eby nie zalewa
ludzi ogromn iloci nowej wiedzy,
bo nie bd mieli szansy przeoy tego
na rzeczywisto.
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 147 2010-03-05, 08:07:04
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 148
jektu, natomiast coaching warto stoso-
wa w przypadku problemw z zaanga-
owaniem kluczowych interesariuszy w
planowanie projektu.
J
Tutaj sprawa jest trudniejsza. W czasie
tradycyjnego szkolenia trudno jest do-
wiadczy tego, jak planowanie przeka-
da si na problemy lub ich unikanie w
czasie realizacji. Case study nie do ko-
ca rozwizuj spraw, poniewa s do-
sy statyczne i nie pozwalaj odczu na
wasnej skrze pomyek i niedopatrze
w planie. Wszystko odbywa si na po-
ziomie abstrakcyjnych rozwaa.
Rozwizaniem s symulacje. Do-
brze skonstruowane pozwalaj przej
przez cay cykl ycia projektu, od rozpo-
czcia przez planowanie i realizacj po
zamknicie, ilustrujc, gdzie ley duch
zarzdzania projektami. Symulacje w
przeciwiestwie do warsztatw mu-
sz zwiera pewne ograniczenia, ktre
jednak su skuteczniejszej nauce. Za-
kres realizowanego projektu musi by
ograniczony na tyle, eby w rozsdnym
czasie dao si zakoczy planowanie,
skupiajc si na kluczowych elemen-
tach, bez koniecznoci powtarzania
tych samych czynnoci. Produkt two-
rzony przez zesp projektowy powin-
no da si fzycznie wytworzy w cza-
sie symulacji, inaczej zesp nie bdzie
mia poczucia, e faktycznie pracowa
nad projektem.
Symulacja powinna by na tyle ela-
styczna, eby mona byo zrealizowa
projekt abstrakcyjny (dla rnorodnych
grup w ramach danej organizacji lub sy-
mulacji otwartych), ale by w przypad-
ku jednolitej grupy lub nawet caego
zespou projektowego moliwe byo
oparcie symulacji o rzeczywiste proble-
my, zagroenia i szanse projektu. Dzi-
ki temu zyskuje si wzrost realizmu na
etapie planowania i zesp angauje si
peniej w gr.
Co ciekawego najczciej mona za-
obserwowa w trakcie trwania gry symu-
lacyjnej? Ot zesp sam tworzy sobie
wikszo problemw, ktre niekoniecz-
nie musz by zamierzone przez prowa-
dzcego symulacje. Poniewa istnieje tu-
taj silna presja czasu i grupy, czonkowie
zespou odkadaj na bok umiejtnoci,
ktre nie s ich mocn stron i zaczyna-
j dziaa intuicyjnie. Dziki temu mog
pniej w podsumowaniu gry zda sobie
spraw, jak reaguj w rzeczywistym pro-
jekcie i opracowa plan dziaania, ktry
pozwoli im by skuteczniejszym w rze-
czywistoci. Intensywne interakcje w ze-
spole pozwalaj zaobserwowa sposoby
komunikacji i postawy poszczeglnych
czonkw zespou. W przypadku wyko-
rzystania symulacji przez zesp projek-
towy lub funkcyjny, realizacja takiego
projektu razem udrania kanay komu-
nikacyjne na przyszo.
Czy symulacje s zotym rodkiem na
nauk realizacji? Nie. S na pewno wiel-
k pomoc, ale dopiero pami o tym
dowiadczeniu i przeoenie go na pro-
jekt, daje bezporedni rezultat. Zdecy-
dowanie atwiej jest poprawi plan pro-
jektu zespoowi, ktry przeszed przez
gr symulacyjn ni temu, ktry bdzie
zdobywa dowiadczenie w walce.
Kolejnym narzdziem, ktre war-
to rozway w trakcie realizacji to co-
aching. Zarwno dla zespou projekto-
wego, jak i kierownika projektw, jest
to dobry katalizator umiejtnoci i do-
wiadczenia. Kluczowe czynniki sukce-
su z pocztku listy wikszoci bada to
umiejtnoci mikkie. Radzenie sobie z
trudnymi interesariuszami, angaowa-
nie ich w prace projektowe, podejmo-
wanie trudnych decyzji i rozwizywanie
skomplikowanych problemw to chleb
codzienny kierownika projektu. Wraz ze
zdobytym dowiadczeniem wszystko
jest atwiejsze. Natomiast, gdy chcesz
rozwin kierownikw projektw, kt-
rzy s na pocztku swojej drogi, PM
coaching moe by dobr alternaty-
w. Zdecydowanie przyspiesza rozwj
oglnych kompetencji menederskich
i warsztatu projektowego.
O AUTORZE
Mariusz Kapusta dowiadczenie zdobywa prowa-
dzc due projekty oraz zarzdzajc midzynarodowymi ze-
spoami w Procter & Gamble. Zdobyte dowiadczenie i umie-
jtnoci, potwierdzone certyfkatemi Project Management
Professional PMP i International Coach ICC, wykorzystywa
prowadzc z powodzeniem coaching i szkolenia w obsza-
rze zarzdzania projektami dla menederw z czowki pol-
skich frm. Obecnie jego gwnym obszarem profesjonalne-
go rozwoju s dziaania zwizane z zastosowaniem coachin-
gu w biznesie. Prowadzi Business, Executive oraz Project Ma-
nagement Coaching. W Leadership Center tworzy rozwiza-
nia bdce odpowiedzi na problemy, przed ktrymi na co
dzie staj menederowie.
Kontakt:
mariusz.kapusta@leadership-center.pl
Tel: 515 33 11 44
Zdecydowanie atwiej jest poprawi plan
projektu zespoowi, ktry przeszed przez
gr symulacyjn ni temu, ktry bdzie
zdobywa dowiadczenie w walce.
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 148 2010-03-05, 08:07:18
Jak skutecznie nauczy czym jest zarzdzanie projektami symulacje >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 149
W

Rozwijanie kompetencji PM i jego ze-


spou nigdy si nie koczy. Majc jed-
nak na uwadze ograniczone budety i
zazwyczaj cenny czas do wykorzysta-
nia warto wybiera form budowania
umiejtnoci w oparciu o kluczowe po-
trzeby projektu. Na tradycyjne szkolenia
warto zdecydowa si w przypadku bu-
dowania podstawowej wiedzy w dzie-
dzinie zarzdzania projektami. W przy-
padku planowania najskuteczniejsz
form bd warsztaty, natomiast reali-
zacji najlepiej uczy si korzystajc z sy-
mulacji projektw. W szczeglnych sy-
tuacjach warto rozway coaching. Naj-
waniejsze jest jednak dowiadczenie i
refeksja nad nim. Zarzdzaj projektem
i pamitaj o tym, eby pisa raporty za-
mknicia. Powodzenia.
PLAN DZIAANIA
1. Okrel poziom wiedzy i dowiadczenia kierownika projektu i czonkw zespou
projektowego wana jest praktyka, rodzaje przeprowadzonych projektw,
ale te nie mniej istotna jest podstawa teoretyczna. Dziki znajomoci teorii
zarzdzania projektami przyswajanie wiedzy w formie warsztatw lub symulacji
jest peniejsze (zacznik 1).
2. Okrel, ktre obszary zarzdzania projektem naley wzmocni uywajc
koa projektu samodzielnie lub z zespoem okrel, jaki aspekt zarzdzania
projektami wymaga poprawy (zacznik 1).
3. Okrel, ktre czynniki sukcesu projektu realizujesz najpeniej sprawd, na ile
podnosisz szanse swojego projektu (zacznik 2).
4. Okrel, ktre czynniki poraki projektu wystpuj w Twojej sytuacji zidentykuj
najwiksze zagroenia i im przeciwdziaaj (zacznik 3).
5. Wybierz waciw form zdobycia wymaganej wiedzy (zacznik 4).
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 149 2010-03-05, 08:07:31
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 150
1. Fundamenty projektu suy do okrelenia, ktry z obszarw zarzdzania projektem wymaga wzmocnienia. Moe by wykorzystany przez
kierownikw projektw, jak te przez cay zesp projektowy. Moe by te wykorzystany do okrelenia umiejtnoci czonkw zespou.
2. Kluczowe czynniki sukcesu projektw suy do bardziej szczegowego okrelenia, ktry z czynnikw sukcesu naley wzmocni.
3. Kluczowe czynniki poraki projektw okrela elementy kontrolne, na ktre trzeba zwrci uwag, aby unikn poraki.
ZACZNIKI
To narzdzie mona wykorzysta w co
najmniej dwch sytuacjach:
1. Sprawdzenie umiejtnoci kierowni-
ka projektu i czonkw zespou w po-
szczeglnych obszarach zarzdzania
projektami.
2. Oceny, jak dobrze realizowane s po-
szczeglne obszary dobrych praktyk
zarzdzania projektami w projekcie.
W pierwszym przypadku posuy Ci jako
narzdzie wyboru waciwej formy szko-
lenia, w drugim stosowane cyklicznie po-
zwala na popraw najwaniejszych ob-
szarw w trakcie realizacji projektu.
Zarzdzanie projektem wg PMI BOK
to utrzymywanie na waciwym pozio-
mie i w odpowiedniej rwnowadze 8
kluczowych obszarw i ich waciwa in-
tegracja ze sob. Kady projekt ze wzgl-
du na swoj unikalno dostosowuje do
siebie kady z obszarw, natomiast je-
go realizacja na uzgodnionym pozio-
mie jest kluczowa dla sukcesu. Jeeli kt-
rykolwiek z obszarw znaczco odbiega
od reszty lub wszystkie s na niskim po-
ziomie, jest to sygna ostrzegawczy. Mu-
sisz dziaa, a dziki tej ocenie wiesz, gdzie
trzeba zacz.
Wypenij w kadym z k, jak bardzo
w skali od 0-100% dany obszar jest zgod-
ny z ustaleniami i oczekiwaniami. Kade
koo oceniasz niezalenie, suma ocen we
wszystkich koach moe (a nawet powin-
na) przekracza 100%.
rdo: Opracowanie wasne
ZACZNIK 1. FUNDAMENTY PROJEKTU
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 150 2010-03-05, 08:07:46
Jak skutecznie nauczy czym jest zarzdzanie projektami symulacje >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 151
ZACZNIK 2. KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTW
Korzystaj z tej tabeli cyklicznie, oceniajc
jak zmienia si sytuacja w projekcie. Warto
zaangaowa do wypeniania tabeli klu-
czowych interesariuszy, dziki temu uzy-
skasz szersz perspektyw dotyczc pro-
jektu. Poszczeglne czynniki sukcesu zo-
stay uszeregowane od najistotniejszych,
do najmniej istotnych. Oce w skali 1-10
na ile Twj projekt spenia poszczegl-
ne z nich. Zaczynaj dziaania naprawcze
od tych z gry tabeli, ktre uzyskay naj-
mniejsz liczb punktw.
ZACZNIK 3. CZYNNIKI PORAKI PROJEKTW
Zastosowanie jest analogiczne do oceny kluczowych czynnikw sukcesu. Tym razem ocena 1, czyli brak wystpowania dane-
go czynnika jest dobr wiadomoci.
OCENA 1
(1-10)
OCENA 2
(1-10)
OCENA 3
(1-10
OCENA 4
(1-10)
%* Czynnik Sukcesu/Data ->
1 15,9 Zaangaowanie uytkownikw
2 13,9 Zaangaowanie kierownictwa
3 9,6 Jasno okrelone wymagania
4 8,2 Odpowiednie planowanie
5 7,7 Realistyczne oczekiwania
6 7,2 Mniejsze Kamienie Milowe
7 5,3 Kompetentny zesp
8 2,9 Jasna wizja i cele
9 2,4 Cieko pracujcy, zaangaowany zesp
Suma
OCENA 1
(1-10)
OCENA 2
(1-10)
OCENA 3
(1-10
OCENA 4
(1-10)
%* Czynnik Sukcesu/Data ->
1
15,9 Brak informacji od uytkownikw
2 13,9 Niekompletne wymagania i specyfkacje
3 9,6 Zmieniajce si wymagania i specyfkacje
4 8,2 Brak wsparcia kierownictwa
5 7,7 Brak zasobw
6 7,2 Nierealistyczne oczekiwania
7 5,3 Niejasne cele
8 2,9 Nierealistyczne ramy czasowe
9 2,4 Nowa technologia
Suma
146-151-kapusta-m-jak-nauczyc-6str.indd 151 2010-03-05, 08:07:57
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 152
ZARZDZANIE
PROJEKTEM UNIJNYM
JAK WYGLDA W PRAKTYCE?
Z
Coraz wicej przedsibiorcw przekonu-
je si do funduszy unijnych. Jest to do-
skonay zastrzyk gotwki dla tych, kt-
rzy planuj rozbudow firmy, zmian
jej proflu, powikszenie stanu personal-
nego frmy (nowi pracownicy), wprowa-
dzenie innowacyjnych rozwiza w sfe-
rze produkcyjnym czy administracyjnym.
Zostao nam 3 lata, by wykorzysta szan-
s jakie daj nam rodki fnansowe prze-
widziane w latach 2007-2013, w ramach
wsparcie z UE.
Majc szans, podejmujesz decyzj by
ubiega si o dofnansowanie w ramach
funduszy unijnych. Pomys jest. Pozostaje
wic zoy projekt do odpowiedniej in-
stytucji poredniczcej (IP). I tu musisz so-
bie odpowiedzie na pytanie czy zlecasz
zadanie przygotowania wniosku i nadzr
nad nim w caym procesie oceniania ze-
wntrznej firmie/osobie, czy te powo-
ujesz do tego specjalny zesp projekto-
wy. Zlecajc zadanie komu z zewntrz,
wybieraj frm/osob z dowiadczeniem,
podobnie w przypadku kreowania zespo-
u projektowego. Projektowanie nie jest a-
twe. Pomys naley dostosowa do ram bu-
detowych i merytorycznych wytycznych.
Jest to przedsiwzicie wymagajce ter-
minowego i skutecznego dziaania zgod-
nie z zaoonymi celami i przyjtymi para-
metrami.
Dobre wdraanie projektu zalene jest
od projektowania. Dobry projekt jest atwy
w realizacji, problemy pojawiaj si w przy-
padku projektu zawierajcego luki.
K

Kady projekt realizowany jest wedug
swego cyklu, na ktry skada si: progra-
mowanie, identyfikacja, formuowanie,
wdraanie, monitoring.
Programowanie
Jest to tworzenie koncepcji projektu zgod-
nej z celami danego funduszu struktural-
nego. Wymaga to ju na wejciu znajo-
moci i rozumienia programw operacyj-
nych oraz pomocniczych w praktyce wy-
tycznych. Na tym etapie zlecasz przygo-
towanie projektu lub powoujesz zesp
projektowy stworzony z pracownikw,
ktrych zatrudniasz.
Identyfkacja
Tu dokonujemy analizy podmiotw, pro-
blemw, celw, strategii dziaa.
Pierwszym krokiem jest ocena potencja-
u instytucji/frmy, analiza jej otoczenia. Tu
okrelasz bariery stojce na przeszkodzie
dobrego jej funkcjonowania czy moliwoci
dalszego rozwoju. Pomocnym narzdziem,
z ktrego moesz skorzysta jest tzw. anali-
za SWOT, w ktrej dokonujesz oceny moc-
nych i sabych stron projektu, a take okre-
lasz szanse i zagroenia w jego realizacji.
Artyku precyzuje dziaania menedera zwizane
z wdraaniem projektu unijnego. Punkt po punkcie wyjania
zawioci efektywnej realizacji poszczeglnych etapw
projektu, zmierzajcych do osignicia celu gwnego,
jaki jemu przywieca.
Agata Janiszewska-Skowron
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 152 2010-03-05, 08:08:18
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 153
Zarzdzanie projektem unijnym jak wyglda w praktyce?
Analiza otoczenia opiera si na uwa-
runkowaniach geograficznych, spoecz-
no-geograficznych. Wane jest te wy-
korzystanie dokumentw strategicznych
i planistycznych. Wanym jest, by progra-
mujc projekt odnie si w nim do spo-
ecznoci lokalnej (jakie konsekwencje re-
alizacji projektu bd miay miejsce w sto-
sunku do spoeczestwa).
Analiza problemw jest wana, bowiem
bez jej dokonania nie poznamy celw, ja-
kie przywiecaj projektowi.
Najczciej wrd problemw umiesz-
cza si brak rodkw fnansowych. Zasta-
nwmy si czy to faktycznie jest problem?
Czy dobrym uzasadnieniem naszego
wnioskowania o dofnansowanie np. dla
nowej tamy produkcyjnej w naszym za-
kadzie bdzie brak funduszy? Czy to ra-
czej nie jest przyczyna wikszego proble-
mu, jakim jest np. saba konkurencyjno
frmy na rynku lokalnym?
Czyli problem to negatywne zjawisko,
ktre wpywa na niemono utrzyma-
nia lub osignicia podanego stanu.
Dobrym narzdziem ktre nastpnie wy-
korzystamy w kolejnym etapie, jakim jest
okrelenie celw jest tzw. drzewo proble-
mw. Polega na przyporzdkowaniu przy-
czyn i skutkw problemu. Dziki tej meto-
dzie moemy dokona hierarchizacji pro-
blemw. Drzewo problemw jest punk-
tem wyjciowym do stworzenia nastp-
nie drzewa celw, ktre jest podstaw
analizy celw.
Drzewo celw pozwala nam opisa
przysz podan sytuacj, zamieni ne-
gatywy (negatywne aspekty) na pozyty-
wy, zhierarchizowa cele (czyli wybra cel
strategiczny i cele nadrzdne), zastanowi
si nad dziaaniami, dziki ktrym osi-
gniemy wspomniane cele (analiza strate-
gii dziaa).
Tak jak brak rodkw fnansowych na
osignicie podanego stanu nie jest
problemem, tak samo zdobycie ich nie
jest naszym celem. W przypadku budo-
wy wspomnianej nowej tamy produkcyj-
nej owym celem bdzie poprawa konku-
rencyjnoci naszej frmy na lokalnym ryn-
ku. Budowa tamy bdzie naszym zao-
eniem wstpnym, dziaaniem, poprzez
ktre osigniemy wzrost konkurencyj-
noci. Celem nadrzdnym bdzie z kolei
np. zmniejszenie bezrobocia w przypad-
ku, kiedy stworzymy nowe miejsca pracy
wraz z uruchomieniem nowej tamy pro-
dukcyjnej.
Pamitaj:
Najpierw okrel problem, potem za-
mie go w pozytyw, czyli zastanw
si nad celem projektu.
Dokonaj hierarchizacji problemw /
celw.
Okrel przyczyny problemw i ich
efekty.
Okrel efekty celu strategicznego
oraz dziaania. dziki ktrym osi-
gniesz cele projektu (cele nadrzd-
ne i cel strategiczny).
Formuowanie
W tym etapie nastpuje opracowanie
operacyjnych planw, poczwszy od od-
powiedzi na pytanie czy projekt si po-
wiedzie oraz czy bdzie projektem trwa-
ym. Zastanowisz si nad wskanikami,
ktrymi bdziesz mierzy osignite wy-
niki, ustalisz zaoenia, ktre musz zosta
Analiza problemw jest wana, bowiem
bez jej dokonania nie poznamy celw,
jakie przywiecaj projektowi.
5 GWNYCH MYLI
1. Powodzenie projektu dofinansowanego z funduszy unijnych wymaga sprawnego,
kompetentnego zespou projektowego.
2. Dobry projekt to tani projekt dugookresowy, trway w przyszoci.
3. Tylko poprzez realizacj swego projektu zlikwidujesz negatyw majcy miejsce w Twojej
firmie lub istniejcy w jej otoczeniu.
4. Tylko poprzez cigy monitoring i ewaluacj zmierzysz efekty realizacji projektu.
5. Tylko koszty kwalifikowane s refundowane. S to wydatki cile okrelone i konieczne.
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 153 2010-03-05, 08:08:33
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 154
spenione, by uzyska wczeniej okrelo-
ne cele, rezultaty.
Nastpnie moemy przygotowa har-
monogram, ktry jest niczym innym jak
szczegowym opisem poszczeglnych
dziaa podejmowanych w toku realiza-
cji projektu.
Pamitaj, by harmonogram by zgod-
ny z budetem (musi by zachowana
korelacja)!
Tworzc harmonogram, musimy pamita
o terminach realizacji pewnych dziaa, po-
winnimy w swych planach uwzgldni ry-
zyko opnie. I tak np. wiedzc i bdzie-
my przeprowadza przetarg uwzgldnij-
my fakt, i procedura przetargowa moe
ulec przedueniu.
Z kolei konstruujc budet pamitajmy
o zachowaniu jakoci przy jednoczesnej
tanioci (projekt ma by dobry, ale tani).
Po drugie uwzgldniajmy wszelkie mo-
liwe wydatki, ktre s uznane za kwalif-
kowane tzn. czsto w projektach szkole-
niowych nie uwzgldnia si opat pocz-
towych niesusznie bowiem w trakcie
wdraania okazuje si nagle, e wydat-
ki poczynione na przesyki pocztowe s
znaczcymi kosztami. Ich nieuwzgldnie-
nie sprawia, e nie moemy prosi o ich
refundacj.
Wdraanie, czyli zarzdzanie projektem,
czsto okrelane jako najwaniejszy etap cy-
klu projektu. To zadanie naley do zespou
projektowego oraz kierownika projektu.
Jak wspomniaam stworzenie dobrego
zespou projektowego jest wane dla ca-
ego projektu, od jego fazy wstpnej, czy-
li pomysu a po faz kocow, czyli jego
efektywne wdroenie. Bez dobrego ze-
spou nie powstanie dobry projekt. Zy ze-
sp, nawet gotowy, dobry projekt stwo-
rzony przez osob/frm z zewntrz moe
nie wdroy, co z kolei moe skutkowa
obowizkiem zwrotu otrzymanej dotacji.
Budowa zespou projektowego naley za-
cz ju w fazie przygotowania projektu,
szczeglnie jeli temu zespoowi zlecamy
przygotowanie caego projektu.
J

Przede wszystkim musimy wybra kie-
rownika projektu, czyli osob, ktra b-
dzie odpowiedzialna za realizacj projek-
tu, osignicie celw jakie sobie stawia w
projekt. Z tego za wynika i jest to oso-
ba, ktra ma wiedz z wielu dyscyplin. Pa-
mitaj, szukajc kierownika projektu, eby
nie ogranicza rekrutacji tylko do osb np.
z wyksztaceniem ekonomicznym. Na cze-
le zespou winna stan osoba, ktra ma
wiedz zarwno z ekonomii, zarzdzania
jak i prawa czy wiedz zwizan z organi-
zacj szkole. Kierownik podejmuje decy-
zje zwizane z okreleniem zakresu projek-
tu, to on dokonuje jego modyfkacji, pla-
nuje, rozdziela i zarzdza rodkami mate-
rialnymi, a take niematerialnymi. Zarz-
dza zasobami ludzkimi, deleguje zadania.
Odpowiada za harmonogram, jego reali-
zacj. W kocu ustala budet i czuwa nad
caoci fnansw (sprawuje sta kontro-
l). Wreszcie winien przewidywa sytuacje
kryzysowe i podejmowa dziaania, ktre
im zapobiegn.
Z

Pamitaj, e oprcz kierownika projektu,


naley zaangaowa te inne osoby, ktre
razem z kierownikiem stworz zesp pro-
jektowy. Powinny to by jednak osoby le-
gitymujce si dowiadczeniem w realiza-
cji projektw, niekoniecznie unijnych. Jest
to wane dla powodzenia caego przed-
siwzicia. Nieprzygotowane osoby mo-
g nie zauway negatywnych elemen-
tw, ktre mog mie wpyw na ostatecz-
ny wynik projektu. To one sw wiedz win-
ny wspiera kierownika projektu w realiza-
cji jego zada.
Nie moe mie miejsce sytuacja, w kt-
rej np. ksigowa naszej frmy jednoczenie
zajmuje si ksigowoci projektu oraz Za-
mwieniami Publicznymi. Lepiej zatrudni
osobn ksigow, ktra zajmie si nadzo-
rem finansowym i wszystkimi sprawa-
mi zwizanymi z fnansami dotyczcymi
wdraanego projektu.
Projekt to mnstwo dziaa. Jedna oso-
ba nie jest w stanie wszystkiego nadzoro-
wa. To masa dokumentacji, sprawozda.
Zawsze lepiej, jeli istnieje moliwo prze-
prowadzenia wzajemnej kontroli ww-
czas szansa pomyki maleje.
Pamitaj, e kierownik odgrywa klu-
czow rol w projekcie, jednake chcc
efektywnie wykonywa swe zadania, wi-
nien by wspierany przez zesp projek-
towy!
RODZAJ DZIAANIA OPIS
Zarzdzanie integracj projektu. Zarzdzanie zespoem dziaa, ktrych celem jest zapewnie-
nie koordynacji pomidzy fazami realizacji projektu.
Zarzdzanie zakresem projektu. S to czynnoci podejmowane w celu okrelenia i kontroli
tych elementw projektu, ktre s konieczne.
Zarzdzanie czasem w projekcie. Terminowo.
Zarzdzanie kosztami projektu. Podejmowanie dziaa zapewniajcych efektywne i skutecz-
ne wydatkowanie nakadw.
Zarzdzanie jakoci projektu. Denie do tego by osignite wyniki byy zgodne z zapla-
nowanymi.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego.
Zarzdzanie ryzykiem. Dokonywanie oceny ryzyka.
Zarzdzanie informacj. Zarzdzanie komunikacj wewntrzn i zewntrzn.
Zarzdzanie zaopatrzeniem. Dokonywanie zakupw materiaw na cele projektu, prawi-
dowe wykonywanie przepisw ustawy Prawo Zamwie Pu-
blicznych.
Tabela 1. Puapki psychologiczne w poszczeglnych fazach projektu
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 154 2010-03-05, 08:08:46
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 155
Zarzdzanie projektem unijnym jak wyglda w praktyce?
I
(
FIDIC)
Wystpuje gwnie w projektach infra-
strukturalnych. Jest to osoba odpowie-
dzialna za dziaania w ramach kontroli re-
alizacji umowy z wykonawc robt bu-
dowlanych. Czuwa by wszystkie roboty
i dokumentacja bya zgodna ze standar-
dem FIDIC (Midzynarodowa Federacja
Inynierw Konsultantw).
Wanym aspektem pracy zespou pro-
jektowego jest wspdziaanie jego czon-
kw, czyli ukierunkowanie wszystkich na
osignicie celu, jaki sobie wyznacza pro-
jekt. Wspdziaanie jest moliwe przy za-
chowaniu jasnej komunikacji, a take przy
zachowaniu kultury organizacji (praca we-
dug schematw organizacji).
By projekt zosta efektywnie wdroony,
kady z czonkw tworzcych zesp reali-
zuje sobie przypisane zadania i obowizki.
Przy projektach fnansowanych z fun-
duszy unijnych zespoy projektowe zazwy-
czaj tworzone s przez pracownikw od-
delegowanych do zespou z innych dzia-
w frmy/zakadu/instytucji.
Delegowanie zada jest bardzo wane
z punktu widzenia powodzenia projektu.
Od tego zaley sprawne zarzdzanie opar-
te na efektywnym przepywie informacji,
podejmowaniu decyzji. Dlatego tak wa-
ne jest stworzenie staego i przejrzystego
schematu powiza pomidzy poszcze-
glnymi jednostkami struktury organiza-
cyjnej. Naley stworzy standardy dzia-
a, jasno okreli, kto za co jest odpowie-
dzialny, kto kogo kontroluje etc. W ten spo-
sb unikniemy baaganu, nieporozumie,
niespjnoci w dziaaniu poszczeglnych
czonkw zespou.
R,



Przystpujc do projektowania, musi-
my okreli rda fnansowania projek-
tu. Jest to bardzo wany etap. W zaleno-
ci od programu z jakiego chcemy uzy-
ska dofnansowanie, okrelamy wyso-
ko rodkw wasnych, ktre musimy
zaangaowa w realizacj projektu. Czyli
na tym etapie decydujemy czy korzysta-
my tylko z wkadu wasnego czyli rod-
kw wasnych czy te korzystamy ze r-
da zewntrznego w postaci kredytw
czy poyczek udzielanych przez instytu-
cje fnansowe. Jest to szczeglnie wane
w sytuacji, kiedy program w swych wy-
tycznych zakada, i projekty bd realizo-
wane w oparciu o refundacj wydatkw,
poniesionych kosztw uznanych za kwa-
lifkowane. Pojcie kosztw kwalifkowa-
nych oznacza wydatki, ktre speniaj kry-
teria zasadnoci wyznaczone przez Insty-
tucj Zarzdzajc programem, w ktre-
go ramach udzielane jest wsparcie.
Pamitaj!
Nie s wydatkami kwalifkowanymi:
opaty,
grzywny, kary fnansowe, koszty po-
stpowa sdowych,
podatek VAT (chyba e benefcjent
nie jest jego patnikiem, czyli nie
uzyska jego zwrotu).
Najczciej zasady fnansowania projek-
tw unijnych wymuszaj na benefcjen-
cie (Twojej frmie), by zgromadzi rodki
fnansowe na prefnansowanie kosztw
kwalifikowanych podlegajcych refun-
dacji, a take by pozyska rodki na wy-
datki, ktre nie zostan objte refnan-
sowaniem. w wymg wynika z faktu
i projektodawca musi zapewni pyn-
no fnansow na kadym etapie reali-
zacji projektu (czyli od fazy projektowej
po zakoczenie projektu).
Bardzo wanym wymogiem, ktry sta-
nowi namacalny dowd na dokonane
patnoci w ramach projektu jest osobny
rachunek bankowy (dziki niemu zarzdza-
my i monitorujemy przepywy fnansowe).
Zasad jest, e benefcjent, ktry otrzymu-
je dotacj unijn otwiera osobny rachunek,
na ktry jest przelewana kwota refundacji.
Na tym rachunku oprcz kwoty refundacji
bd gromadzone wszelkie rodki zgroma-
dzone na realizacj projektu.
Realizujc projekt musimy pamita
o ewentualnych ryzykach, ktre mog
mie negatywny wpyw na nasz pyn-
no fnansow. Jeli nie uwzgldnisz sy-
tuacji, w ktrej kontrahent nie wywi-
e si terminowo np. z montaem tamy
produkcyjnej, moe mie miejsce skutek
w postaci zwrotu uzyskanej przez nas do-
tacji. W tym celu wane jest zabezpiecze-
nie si przez nas przed takimi zdarzeniami
poprzez wymg od naszego kontrahenta
akredytywy dokumentowej lub gwarancji
bankowej, czy gwarancji wadialnej. Tylko
w ten sposb zapewnimy sobie bezpie-
czestwo realizacji projektu.
By refundacja zostaa przekazana na ra-
chunek bankowy, musisz pamita przede
wszystkim o:
Zoeniu poprawnego wniosku o pat-
no wraz z zacznikami.
Wykazanie we wniosku o patno uzy-
skanych przychodw w przypadku pro-
jektw generujcych dochd.
Przedstawienie szczegowego zestawie-
nia poniesionych wydatkw z wyszczegl-
nieniem wydatkw kwalifkowanych.
Oczywicie wnioski o patno skada-
my w odpowiednich terminach.
W
Obecnie min. w Programie Operacyjnym
Kapita Ludzki (POKL) i w Programie Ope-
racyjnym Innowacyjna Gospodarka (PO-
IG) wnioski o patno funkcjonuj w wer-
sji elektronicznej. Jest to wygodna forma
prowadzenia monitoringu i kontroli po-
niesionych wydatkw. Oczywicie ska-
dajc wniosek o patno, musimy pa-
mita, i skadamy go take w wersji pa-
pierowej wraz z kopiami wszelkich wy-
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 155 2010-03-05, 08:08:55
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 156
maganych zacznikw (rachunki, umo-
wy, etc.), powiadczonymi za zgodno
z oryginaem przez osob do tego upo-
wanion (najczciej jest to ksigowa
oraz kierownik zespou projektowego).
We wniosku o patno wykazujemy wy-
datki kwalifkowane, czyli te, ktre podle-
gaj refundacji.
Patnoci musz by dokonywane
zgodnie z harmonogramem, spnienie
si jeden dzie moe skutkowa nieuzna-
niem wydatku jako wydatku kwalifkowa-
nego. W przypadku zapowiedzi wystpie-
nia takiego ryzyka, naley poinformowa
o tym fakcie IP.
Pamitaj!
Kada faktura/rachunek winien by od-
powiednio opisany tzn. zawiera takie
informacje jak:
Czego dotyczy faktura/rachunek.
Jaka jest kwota kwalifkowana i w ra-
mach jakiego projektu.
Jeli koszty podlegaj wyliczeniu, to
w jaki sposb zostaj one wyliczone.
Z jakich rodkw zostanie pokry-
ta faktura (wkad wasny czy rodki
dofnansowania z Instytucji Wdraa-
jcej -IW).
Z

By dokona sprawnego wdraania, zba-


da czy nastpuje postp realizacji, wa-
ne jest przeprowadzanie monitoringu.
Monitoring przeprowadzamy obiektyw-
nie i rzetelnie, w sposb cigy na podsta-
wie kryteriw, ktre sobie przyjlimy na
etapie planowania.
Narzdzia monitoringu:
wskaniki (produktu, rezultatu, oddzia-
ywania),
wnioski o dofnansowanie,
sprawozdania z realizacji projektu,
SIMIK - elektroniczna baza sprawozda
okresowych, powiadczajcych postp
realizacji zada.
Pamitaj!
To Ty okrelasz w fazie planowania
wskaniki. Okrel je w sposb rozsd-
ny i obiektywny. Zbyt wygrowane
wskaniki mog doprowadzi do ne-
gatywnej realizacji projektu (projekt,
jego cele nie zostan w peni zrealizo-
wane). Celem w naszym wczeniej-
szym przykadzie by wzrost konku-
rencyjnoci naszej frmy, okrelmy go
na rozsdnym poziomie np. 30%, a nie
na poziomie 60%, bowiem w drugim
przypadku ronie ryzyko braku osi-
gnicia takiego poziomu.
Podsumowujc, pamitaj sprawozda-
nia, sprawozdania i jeszcze raz spra-
wozdania. Dziki nim przeprowadzisz
efektywny monitoring projektu. Caa ta
dokumentacja da Ci biec wiedz na
temat realizacji projektu. Co zrobiono? Co
zostanie zrobione? Ile rodkw wydatko-
wano? Ile rodkw zostanie jeszcze wy-
datkowanych? Co utrudnia realizacj?
O AUTORZE
Agata Janiszewska-Skowron posiada dugoletnie dowiadczenie
jako doradca prawny oraz szkoleniowiec. W ramach pracy doradcy prawnego
pocztkowo udzielaa opinii na portalu www, nastpnie wsppracujc z Rada-
mi Osiedlowymi, obecnie za w frmie doradczo-szkoleniowej A&A Consulting,
ktrej jest wacicielk. Od trzech lat pracuje jako wykadowca/dydaktyk w PUW
(d), gdzie prowadzi zajcia z prawa. Od dwch lat wsppracuje take, jako
szkoleniowiec, z frmami szkoleniowymi. Przeprowadzia liczne szkolenia z fun-
duszy unijnych oraz zasad wypeniania wnioskw aplikacyjnych dla rnych
grup docelowych (min. dla bezrobotnych, urzdnikw samorzdowych). Absol-
wentka prawa na Wydziale Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji Katolic-
kiego Uniwersytetu Lubelskiego i studiw podyplomowych Europejskiej Integracji w Instytucie Euro-
pejskim Uniwersytetu Saarlandzkiego w Saarbrucken o specjalizacji gospodarcze prawo UE.
W
.
1. Jako dobry meneder miej wiadomoci a propos podejmowanych w mo-
mencie podpisania umowy o dofnansowanie zobowiza dotyczcych
realizacji projektu . Okrelajc wskaniki we wniosku o dofnansowanie
zobowizujesz si do ich osignicia.
Zbyt optymistyczne zaoenia w celu zwikszenia szans na dofnansowa-
nie, mog okaza si w praktyce niemoliwe do osignicia. W rezultacie
w procesie rozliczania dotacji pojawiaj si liczne problemy, nie mwic
o ewentualnoci i zwrotu otrzymanego wsparcia fnansowego.
2. Pamitaj e jeste zobowizany do realizacji inwestycji w zakresie i ter-
minie okrelonym we wniosku o dofnansowanie oraz harmonogramie
rzeczowo-fnansowym, ktre stanowi zaczniki do umowy o dofnan-
sowanie.
Terminowa realizacja projektu to realizacja penego zakresu rzeczowego
i fnansowego projektu w ramach czasowych okrelonych w harmonogra-
mie rzeczowo-fnansowym. Tylko wydatki poniesione w powyszym ter-
minie bd si kwalifkowa do refundacji.
Naley podkreli rwnie, e rozpoczcie projektu przed terminem wska-
zanym w umowie o dofnansowanie skutkuje natychmiastowym rozwi-
zaniem umowy o dofnansowanie.
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 156 2010-03-05, 08:09:07
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 157
Zarzdzanie projektem unijnym jak wyglda w praktyce?
LITERATURA
E.Martini , M. Bk, Dotacja i co dalej, Warszawa, 2005
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Podrcznik zarzdzania projektami mikkimi, Warszawa, 2005
G. Magakian Poraki i sukcesy w zarzdzaniu projektami unijnymi http://www.skutecznyprojekt.pl/
artykul.htm?AID=87
M.Stykowska, K.Kowalski Dobre zarzdzanie projektem unijnym http://www.bankier.pl/wiadomosc/
Dobre-zarzadzanie-projektem-unijnym-1696486.html
PLAN DZIAANIA
1. Powoaj zesp projektowy, skadajcy si z osb dowiadczonych, posiadajcych kompetencje
z wielu dziedzin. Odpowiednio deleguj zadania.
2. Zgromad rodki nansowe na realizacj projektu. Zapro partnerw, ktrzy bd
partycypowa w wydatkach wasnych (tworzenie wkadu wasnego).
3. Zgromad odpowiedni dokumentacj.
4. Czuwaj nad terminow realizacj poszczeglnych etapw projektu.
5. Realizuj terminowe wydatkowanie zgodnie z zadaniami wymienionymi w harmonogramie
dziaania.
6. Terminowo rozliczaj si z poczynionych wydatkw.
7. Prowad cigy monitoring i ewaluacj, dziki ktrej poznasz rzeczywist realizacj i efekty
projektu.
Pamitaj!
Nie ukrywaj trudnoci, przeszkd.
Informujc o nich moesz uzyska
dodatkowy czas na ich przezwyci-
enie
K

Kontrola realizacji projektu moe nastpi
w trakcie jego realizacji lub po jego zako-
czeniu i moe przybra form analizy do-
kumentacji lub wizyty kontrolnej (wizyta
terenowa) w wybranych projektach. Pod-
miot kontrolowany winien by wczeniej
zawiadomiony o terminie i zakresie kon-
troli. Kontrol przeprowadzi moe IP, IW.
Kontrol pogbion wykonuje za Urzd
Kontroli Skarbowej, instytucje UE. Rezulta-
tem przeprowadzonej kontroli s zalecenia
pokontrolne.
E ()
Obok monitoringu znaczcy wpyw na re-
alizacj projektu ma rwnie ewaluacja.
Ocena moe przyj form:
Ex ante (przed rozpoczciem realizacji
projektu).
Mid term (nastpuje w okresie realiza-
cji projektu i obejmuje analiz efektyw-
noci wykorzystania rodkw, skutecz-
noci w zakresie osigania zaoonych
celw, oddziaywanie na sytuacj spo-
eczno - gospodarcz).
Ex post (nastpuje nie pniej ni rok po
zakoczeniu realizacji projektu).
Ewaluacja peni wic funkcj poznawcz,
sprawozdawcz i edukacyjn. Ocenia za-
sadno i sens podjtych dziaa. Dziki
niej moemy oceni czy interwencja by-
a wartociowa.
Pamitaj!
Ewaluacja to raporty, analiza doku-
mentw, wywiady indywidualne, kwe-
stionariusze, wywiady grupowe, anali-
za kosztw i korzyci.
Podsumowujc zarzdzanie projektem
trwa nadal po zakoczeniu jego realizacji.
Konstruujc harmonogram zawsze musi-
my pamita, e zesp projektowy pra-
cuje dalej, po zoeniu ostatniego wnio-
sku o patno.
152-157-skowron-zarzadzanie-projektami-dopisane.indd 157 2010-03-05, 08:09:19
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 158
CZYNNIKI NIEPOWODZE
PROJEKTW
CZYLI DLACZEGO WARTO STOSOWA
FORMALN METODYK PM
D

Kady z nas, kto w jakikolwiek spo-
sb uczestniczy w rnego rodzaju
przedsiwziciach, zetkn si zapew-
ne z problemami zwizanymi z dotrzy-
maniem terminw, przekroczeniem bu-
detu, niewykonaniem caoci prac czy
te problemami z jakoci tych prac.
Pomimo coraz wikszej wiadomoci
i wiedzy, narzdzi i technik wspomaga-
jcych rne obszary zarzdzania, pro-
blemy w projektach s, mona powie-
dzie, zjawiskiem powszechnym i do-
tycz zarwno duych i skomplikowa-
nych, jak i prostych, przedsiwzi. Pro-
blemy te dotykaj opisanych tzw. trj-
ktem ogranicze czterech podstawo-
wych parametrw projektu: czasu, bu-
detu, zakresu i jakoci.
Konstrukcja trjkta ogranicze m-
wi, e aby zachowa jego rwnowa-
g naley, przy zmianie jednego z pa-
rametrw zmieni dodatkowo jeszcze
przynajmniej jeden. W przeciwnym ra-
zie rwnowaga trjkta zostanie naru-
szona i w efekcie kocowym minimum
jeden z parametrw nie zostanie zacho-
wany. Przykadowo, nie sposb zrealizo-
wa zwikszonego zakresu projektu bez
zwikszenia czasu trwania lub dodatko-
wego budetu (przeznaczonego na do-
datkowe lub lepsze zasoby), bez utraty
jakoci produktu fnalnego projektu.
Mona powiedzie, e zarzdzanie
projektami to ciga walka o utrzyma-
nie rwnowagi trjkta ogranicze
i wszystkie metodyki, narzdzia i tech-
niki wspomagajce zarzdzanie sku-
piaj si na kontrolowaniu jego para-
metrw.
Warto sobie zada pytanie, co le-
y u rda problemw pojawiajcych
si podczas realizacji projektw? Jedn
z organizacji badajcych czynniki suk-
cesu i niepowodze projektu jest ame-
rykaska organizacja The Standish Gro-
up. W cyklicznie publikowanym rapor-
cie zatytuowanym Chaos przedstawia
ona statystyki zwizane z realizacj pro-
jektw brany IT w Stanach Zjednoczo-
nych w latach 1994-2009.
Z artykuu dowiesz si jakie s gwne przyczyny
niepowodze projektw oraz jakie czynniki mog wpywa
na jego sukces. Zobaczysz, w jaki sposb metodyki
zarzdzania projektami odpowiadaj na te przyczyny
niepowodze i jakie narzdzia daj kierownikowi projektu,
aby unikn najczciej popenianych bdw.
Pawe Schmidt
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 158 2010-03-05, 08:09:41
Czynniki niepowodze projektw >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 159
W statystykach tych projekty klasyf-
kowane s w trzech kategoriach:
Zakoczone sukcesem czyli projek-
ty, ktre zrealizowano w zakadanym
czasie, budecie i penym zakresie
(moliwe s odstpstwa od zakada-
nych wartoci tych parametrw w za-
kresie ustalonych tolerancji).
Zakoczone czciow pora-
k w ktrych produkt finalny jest
kompletnym i dziaajcym produk-
tem, lecz przekroczono budet, czas
realizacji lub zrealizowano projekt
w mniejszym ni zakadano zakresie.
Anulowane czyli projekty, ktrych
realizacja zostaa przerwana lub
produkt fnalny nie zosta osigni-
ty w stopniu umoliwiajcym rozpo-
czcie jego eksploatacji.
The Standish Group okrelia rwnie
najczciej wymieniane przez ankieto-
wanych przyczyny poraek projektw
(Tabela 1).
5 GWNYCH MYLI
1. Zarzdzanie projektem to utrzymywanie jego ogranicze w rwnowadze.
2. Jedynie okoo 30% projektw koczy si sukcesem.
3. Projekty kocz si porak z powodu bdw w zarzdzaniu.
4. Krytycznymi czynnikami sukcesu projektu jest wsparcie kierownictwa
i zaangaowanie uytkownikw czsto bardziej nawet ni dowiadczenie
i kompetencje zespow projektowych.
5. Formalna metodyka pozwala na uniknicie wielu popenianych bdw przez kierownikw
i sponsorw projektu.
NR PRZYCZYNY PORAEK %
1. Niekompletne wymagania 13,1%
2. Brak zaangaowania uytkownikw 12,4%
3. Brak zasobw 10,6%
4. Nierealistyczne oczekiwania 9,9%
5. Brak wsparcia ze strony kierownictwa 9,3%
6. Zmiany wymaga i specyfkacji 8,7%
7. Brak planowania 8,1%
8. Rezygnacja z projektu 7,5%
9. Brak zarzdzania 6,2%
10. Brak zrozumienia technologii 4,3%
11. Pozostae 9,9%
Tabela 1. Przyczyny poraek
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 159 2010-03-05, 08:09:58
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 160
Z powyszych statystyk wynika wnio-
sek, e jedynie niespena 1/3 projek-
tw koczy si sukcesem. W pozosta-
ych napotykamy problemy realizacyjne,
ktre w co pitym z nich powoduj jego
przerwanie bez osignicia zaoonych
celw. Co prawda raport Chaos dotyczy
projektw brany IT i wysokich techno-
logii na terenie Stanw Zjednoczonych,
ktre maj swoj specyfk i w porwna-
niu na przykad z budowlanymi projekta-
mi inwestycyjnymi s stosunkowo mo-
dym typem przedsiwzi, jednak z mo-
jej praktyki wynika, e podobne tenden-
cje maj miejsce rwnie dla innych ty-
pw prowadzonych przedsiwzi. Do-
wiody tego rwnie badania przepro-
wadzone przez frmy VirtalSmarts i The
Concours Group, prezentujce pi ele-
mentw nazwanych obszarami krytycz-
nymi, ktre maj ogromny wpyw na
powodzenie i niepowodzenie przedsi-
wzi biznesowych. W badaniach wzio
udzia ponad 1000 menederw projek-
tw i dyrektorw z 40 duych frm z naj-
rniejszych gazi przemysu w Stanach
Zjednoczonych i na wiecie m.in. prze-
mysu farmaceutycznego, budowlane-
go, lotniczego, korporacji fnansowych,
agencji rzdowych. Analizami objto po-
nad 2200 projektw, o budetach zaczy-
najcych si od dziesitek tysicy do mi-
liardw dolarw. Wyniki analiz zaprezen-
towano w raporcie The Silence Fails. We-
dug autorw raportu obszarami krytycz-
nymi w realizacji projektw s:
Wstpne planowanie projektu zbyt
szczegowe planowanie harmono-
gramu, z datami i zasobami, ktre nie
przystaj do rzeczywistoci, skazujc
projekt na niepowodzenie.
Brak zaangaowania sponsora projek-
tu sponsorzy projektw nie zapew-
niaj odpowiedniego wsparcia gru-
pie realizujcej projekt, powicaj za
mao czasu i energii, aby doprowadzi
projekt do koca.
Ignorowanie priorytetw ignorowa-
nie priorytetw zada w projektach
przez czonkw projektu, do ktrego
zostali przypisani.
Ukrywanie faktycznego stanu projek-
tu lider projektu i czonkowie zespou
nie sygnalizuj wystpujcych w pro-
jekcie problemw czekaj, a kto in-
ny to powie lub zapyta.
Poraka zespou czonkowie zespo-
u nie posiadaj odpowiedniej wiedzy,
ktra wymagana jest do realizacji pro-
jektu nie chc lub nie s w stanie za-
angaowa si w efektywn realizacj
projektu.
Przeprowadzone badania wykazay, e
jeeli jedna z powyszych sytuacji nie
zostanie odpowiednio przeanalizowa-
na i nie zostan wycignite z niej od-
powiednie wnioski w stosunku do pro-
wadzonego projektu, to prawdopodo-
biestwo zakoczenia tego projektu
porak (zdefiniowan jako przekro-
czenie zaplanowanego budetu i cza-
su oraz niespenienie wszystkich wy-
maga klienta co do jakoci i funk-
cjonalnoci wytworzonego produktu)
wzrasta do 85%. Wedug wikszoci
ankietowanych, jeli zarzdzanie kry-
tycznymi obszarami projektu jest re-
alizowane w sposb prawidowy, to
prawdopodobiestwo poraki spada
o 50 70%.
C

Raport Chaos wskazuje rwnie na czyn-


niki, ktre mog zwikszy prawdopodo-
biestwo sukcesu realizowanego przed-
siwzicia (Tabela 2).
Zarwno przyczyny niepowodze
projektw, jak i czynniki sukcesu, jed-
noznacznie wskazuj, e powodzenie
przedsiwzicia zaley w gwnej
mierze od kierownictwa organizacji
i klienta oraz waciwych technik pla-
nowania, w mniejszym za stopniu od
samych zespow projektowych. Mona
wic postawi tez, e projekty kocz
si niepowodzeniem gwnie z powo-
du bdw w zarzdzaniu. Statystyki te
potwierdzaj moje obserwacje z regu-
y nie mamy problemw na poziomie
wykonawczym. Zespoy robocze wie-
dz jak wykonywa swoj prac. Proble-
my le we waciwym planowaniu oraz
koordynacji tych prac, a przede wszyst-
kim w odpowiednim wykorzystaniu po-
tencjau zespou projektowego i skiero-
wania go w stron pozwalajc na spe-
nienie oczekiwa klienta odbiorcy i be-
nefcjenta produktu fnalnego projektu.
Oczywicie, aby oczekiwania klienta mo-
gy zosta spenione, musz zosta naj-
pierw w sposb jednoznaczny sprecyzo-
wane, a w cigu caego cyklu ycia pro-
jektu powinna mie miejsce kontrola, czy
projekt te oczekiwania zaspokoi std
NR CZYNNIKI SUKCESU %
1. Zaangaowanie klienta 15,9%
2. Wsparcie kierownictwa 13,9%
3. Jasno okrelone wymagania 13,0%
4. Waciwe planowanie 9,6%
5. Realistyczne oczekiwania 8,2%
6. Mniejsze odstpy midzy punktami kontrolnymi 7,7%
7. Kompetencje pracownikw 7,2%
8. Odpowiedzialno 5,3%
9. Jasno sprecyzowane cele 2,9%
10. Ciko pracujcy pracownicy 2,4%
11. Pozostae 13,9%
Tabela 2. Czynniki sukcesu
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 160 2010-03-05, 08:10:11
Czynniki niepowodze projektw >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 161
odpowiednie zaangaowanie klienta
od samego pocztku projektu, a do je-
go zakoczenia jest niezbdne.
Nie sposb rwnie efektywnie re-
alizowa projekt bez odpowiednie-
go wsparcia kierownictwa organizacji.
W rodowisku klient dostawca doty-
czy to zarwno organizacji klienta, jak
i dostawcy. Naley sobie zda spraw,
e dla znakomitej wikszoci klientw
odbiorcw produktw projektu, re-
alizacja samego projektu jest zaburze-
niem normalnego, operacyjnego dziaa-
nia. Brak podkrelenia odpowiedniej ran-
gi projektu dla wyszego kierownictwa
nie zapewni pierwszego czynnika suk-
cesu odpowiedniego zaangaowania
uytkownika, co z kolei przeoy si na
niewaciw specyfkacj wymaga, a w
konsekwencji z defnicj zakresu pro-
jektu. W oparciu o nieprecyzyjn defni-
cj zakresu i stworzone na tej podstawie
plany, efekty prac wykonywanych przez
zespoy robocze nie speni oczekiwa
klienta. Przy jego maym zaangaowaniu
istnieje due ryzyko, e rozbieno pro-
duktu projektu z wymaganiami klienta
zostanie wykryta w finalnym etapie
wdroenia, kiedy wprowadzenie jakich-
kolwiek zmian, o ile w ogle moliwe, b-
dzie bardzo kosztowne. Odwracajc po-
wyej opisan sytuacj odpowiednie
wsparcie kierownictwa frmy klienta, za-
pewniajce odpowiednie zaangaowa-
nie uytkownikw produktu projektu,
przeoy si na waciw specyfikacj
wymaga oraz przy dobrze okrelonych
reguach sterowania projektem zapewni
biece monitorowanie zgodnoci pro-
duktw projektu z tymi wymaganiami.
Ewentualne odchylenia, bd nieciso-
ci specyfkacji, zostan szybko wykry-
te i skorygowane na etapie, kiedy wpro-
wadzenie zmian jest moliwe i czsto nie
wie si z dodatkowymi kosztami.
Z drugiej strony zesp projektowy ze
strony dostawcy, dziki odpowiedniemu
wsparciu kierownictwa swojej organiza-
cji, ma zagwarantowan dostpno od-
powiednich zasobw, niezbdnych do
realizacji projektu, jak rwnie akcep-
tacj biecych planw realizacyjnych.
To zagadnienie jest szczeglnie istotne
w frmach dziaajcych poprzez projek-
ty, zarzdzajcych ich portfelem, stoj-
cych przed koniecznoci wspdziele-
nia zasobw pomidzy wieloma przed-
siwziciami.
B

Odpowiedzi na najczciej pope-


niane bdy podczas realizacji projektw
s metodyki zarzdzania projektami. Do
najbardziej rozpowszechnionych nale-
brytyjska PRINCE2TM (PRoject IN Con-
trolled Enviroment) i amerykaska PMBoK
(Project Management Body of Knowledge).
Ta ostatnia jest przez niektrych uznawa-
na bardziej za zbir wytycznych i dobrych
praktyk, nie za kompletn metodyk, jed-
nak sama jej konstrukcja umoliwia efek-
tywne zarzdzanie projektem, a co za tym
idzie eliminacj rde problemw opisa-
nych w raportach Chaos i The Silence Fa-
ils. Obie metodyki s sukcesywnie rozwi-
jane i obie doczekay si swoich nowych
wersji w roku 2009. Obie rwnie stano-
wi swego rodzaju odpowied na wymie-
nione wyej czynniki sukcesu i niepowo-
dze projektw.
adna z metodyk zarzdzania pro-
jektami nie zagwarantuje sukcesu pro-
jektu. Kady projekt jest nierozerwal-
nie zwizany z ryzykiem i bdc funkcj
bardzo wielu zmiennych moemy jedy-
nie w oparciu o analizy probabilistycz-
ne szacowa prawdopodobiestwo je-
go sukcesu. Nie mniej jednak metody-
ki zwikszaj to prawdopodobiestwo,
gwarantujc jednoczenie, e projekt
bdzie prowadzony w sposb kon-
trolowany i bezpieczny dla biznesu,
z ktrym jest zwizany.
Rozpoczynajc od najbardziej istot-
nych czynnikw sukcesu metodyka
poprzez jasno zdefiniowane role, od-
powiedzialno i kompetencje w zespo-
le zarzdzania projektem wymusza w-
czenie na najwyszym poziomie decy-
zji strategicznych zaangaowanie biz-
nesu finansujcego projekt, uytkow-
nika, bdcego odbiorc produktu ko-
cowego projektu oraz wykonawcy, gwa-
rantujcego odpowiedni wiedz w za-
kresie wytwarzania produktw. Zapew-
nia tym samym pene, kontrolowane za-
S
Jednym z kluczowych komponentw projektu jest jego uzasadnienie biznesowe warunek
konieczny jego istnienia okrelajcy cele i korzyci, ktre organizacja spodziewa si osign.
Metodyka gwarantuje, e uzasadnienie biznesowe projektu jest przez cay cykl ycia projektu
aktualne, wprowadzajc jednoczenie mechanizmy obronne przed sytuacj, w ktrej projekt
jest realizowany pomimo braku bronicego si uzasadnienia, co prowadzi do pogbiania strat,
nie gwarantujc spodziewanych korzyci.
Jeden z prowadzonych przeze mnie projektw dotyczy wdroenia zmian w dosy rozlegym
systemie informatycznych, bdcych wynikiem zmian w pewnych przepisach prawnych. Ze
wzgldu na zakres projektu czas jego realizacji wynosi okoo roku. W midzyczasie na skutek
zmian ekipy rzdzcej (przedterminowe wybory), zmianie ulegy rwnie akty prawne stano-
wice podstaw uzasadnienia biznesowego projektu . Wykonana w tym czasie analiza wyka-
zaa, e uzasadnienie biznesowe projektu ustao i trzeba go zamkn zgodnie z przygotowa-
nym wczeniej planem wycofania tak, aby ponie jak najmniejsze straty zwizane z jego re-
alizacj.
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 161 2010-03-05, 08:10:21
ZARZDZANIE PROJEKTAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 162
angaowanie wszystkich zainteresowa-
nych stron. Doczajc do tego precyzyj-
nie okrelony system sterowania projek-
tem, zwizany z jego cyklicznymi prze-
gldami okresowymi przez decyden-
tw gwarantuje jego bezpieczestwo
na kadym poziomie.
Rozdzielenie poziomw planowania
na oglny plan projektu, redniopozio-
mowe plany etapw i niskopoziomo-
we plany wykonawcze dla zespow re-
alizacyjnych, z jednej strony ogranicza-
j ryzyko nadmiernego, niepotrzebne-
go planowania i zwizanej z tym szyb-
kiej dezaktualizacji planw, z drugiej
strony poprzez odpowiednie wyma-
gania odnonie planw kadego z po-
ziomw zapewnia, e kady plan spe-
nia swoje zadania w zakresie progno-
zowania, zlecania i monitorowania po-
stpu prac.
Porwnujc skadowe poszczegl-
nych metodyk z wynikami raportw
Chaos i The Silence Fails, nie sposb nie
dostrzec analogii pomidzy poszczegl-
nymi czynnikami sukcesw, bd pora-
ek projektw, a odpowiadajcymi im
komponentami metodyk. Cho same
metodyki zarzdzania projektami s je-
dynie swego rodzaju narzdziem lub
sposobem postpowania, uyte niepre-
cyzyjnie mog prowadzi do bardzo nie-
bezpiecznych rezultatw, to jednak sta-
nowi gotowy, oparty o dowiadczenie
i najlepsze praktyki przepis, jak efek-
tywnie zarzdza projektem o dowol-
nym stopniu zoonoci i dowolnej ma-
terii, maksymalizujc prawdopodobie-
stwo jego sukcesu i unikajc wikszoci
najczciej popenianych podczas reali-
zacji bdw.
O AUTORZE
Pawe Schmidt doktor nauk technicznych, pracownik naukowy
AGH, wykadowca Modelowania Procesw Biznesowych oraz Proce-
sw Projektowych na Wydziale Informatyki i Zarzdzania Politechniki
Wrocawskiej oraz Metodyk Zarzdzania Projektami na Uniwersytecie
Ekonomicznym w Krakowie. Czonek Stowarzyszenia Project Manage-
ment Polska i Stowarzyszenia Elektrykw Polskich. Certyfkowany kie-
rownik projektw (IPMA Project Manager Associate, PRINCE2TM Fo-
undation). Autor i wspautor kilkudziesiciu publikacji w krajowych
i zagranicznych czasopismach i materiaach z zakresu modelowania
pl fzycznych, analizy numerycznej, projektowania laboratoryjnych
systemw pomiarowych, zarzdzania projektami i modelowania pro-
cesw biznesowych. Dyrektor operacyjny i wspzaoyciel frmy Gru-
paPM oraz zaoyciel portalu branowego PManager.pl. Product i Pro-
ject Manager w frmie Profesal Spka z o.o. Kierownik projektw ze
specjalizacj w brany IT oraz projektw brany pomiarw i automa-
tyki przemysowej (udzia w kilkudziesiciu przedsiwziciach jako kierownik projektu, wsparcie pro-
jektu lub kierownik zespou zadaniowego). Trener, wykadowca i konsultant w zakresie zarzdzania
projektami oraz procesowego zarzdzania organizacj.
Rozdzielenie poziomw planowania w metodyce PRINCE2
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 162 2010-03-05, 08:10:31
Czynniki niepowodze projektw >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 163
PLAN DZIAANIA
Jeli planujesz wdroy metodyk zarzdzania projektami w swojej rmie:
1. Zapoznaj si ze standardowymi metodykami zarzdzania projektami.
2. Przeanalizuj, jakie s przyczyny niepowodze w Twoich projektach skorzystaj z wynikw
raportw Chaos i The Silence Fails.
3. Wybierz odpowiadajcy Ci standard w odniesieniu do uwarunkowa rodowiskowych Twojej
rmy (np. systemw zarzdzania projektami Twoich gwnych partnerw biznesowych).
4. Zastosuj zasad adopt and adapt dostosuj poszczeglne elementy metodyki do potrzeb
prowadzonych przez Twoj rm projektw.
5. Wdraaj poszczeglne elementy etapami. Proponuj, aby zacz w nastpujcej kolejnoci:
Wprowad formaln organizacj zespou zarzdzania projektem z wyrnieniem rl,
odpowiedzialnoci i kompetencji bdzie to odpowied na dwa pierwsze czynniki sukcesu
projektu.
Zapewnij sprawn komunikacj w zespole zarzdzania projektem stwrz formalny plan
komunikacji.
Okrelaj mierzalne cele projektu i konstruuj jego uzasadnienie biznesowe. Zadbaj, by byo
aktualne przez cay cykl ycia projektu.
Rozdziel poziomy planowania na plan projektu, plany etapw i plany dla zespow
realizacyjnych.
Wprowad formalne przegldy projektu na zakoczenie kadego z etapw zarzdczych
w oparciu o sporzdzane wczeniej plany etapw.
Wprowad techniki zarzdzania ryzykiem i monitorowania projektu.
158-163-schmidt-czynniki-niepowodzenia.indd 163 2010-03-05, 08:10:42
COACHING
BUSINESS COACHING 2/2010 164
K

Raczej rzadko ktry zesp powstaje


od razu w dojrzaej i gotowej do dzia-
ania formie. Najczciej zanim bdzie
on w stanie poprawnie zaj si wyzna-
czonymi zadaniami i zanim wypracuje
zasady wsppracy, musi przej przez
kilka etapw rozwoju. Tuckman wyr-
ni cztery etapy rozwoju grupy: formo-
wanie (forming), burzenie (storming),
normowanie (norming) oraz utrwala-
nie (performing). Kady z nich charak-
teryzuje zupenie rna dynamika roz-
woju, kady wic potrzebuje zupenie
innego podejcia w coachingu.
Coaching zespou nie wystpu-
je w prni. Jego przyczyny wystpo-
wa bd z danej sytuacji, a ta z ko-
lei danego etapu na jakim jest grupa.
Powodem moe by kryzys w zespole,
konfikty, trudnoci z prac zespoow,
ustalanie rl i celw lub te sprawdzanie
postpw. Zespoom, ktrych czonko-
wie posiadaj indywidualne kompeten-
cje, coaching moe dostarcza decydu-
jcych bodcw do usprawnienia pra-
cy zespoowej. Do podstawowych ob-
szarw coacha pracujcego z zespoa-
mi zaliczy mona:
Obserwacje procesu grupowego,
rozpoznawanie konfiktw i inicjo-
wanie ich rozwizywania.
Udzielanie zespoowi i ich czonkom
informacji zwrotnych na temat ich
zachowania.
Ustalanie wsplnych celw i sposo-
bu ich realizacji.
Proponowanie odpowiednich narz-
dzi pozwalajcych usprawni prac
w zespole.
Rozpoznawanie trudnoci we wsp-
pracy pomidzy poszczeglnymi
czonkami zespou i zachcanie do
pracy nad tymi problemami.
Wsplne ustalanie zasad wsppracy.
Pomoc w rozumieniu fenomenw
obserwowanych w zespole.
Jako coach, czy coach-koordynator,
zespou w pierwszych dwch etapach
jego formowania, powiniene zdawa
sobie spraw z procesw, jakie zacho-
dz w poszczeglnych etapach roz-
woju podlegego zespou. Pamitaj,
e profesjonalna praca z zespoem po-
lega na takim towarzyszeniu mu, aby
poprzez wspdziaanie trzech aspek-
tw jednostki, dynamiki grupy i za-
dania osign cel, jakim jest kon-
struktywna wsppraca wszystkich je-
go czonkw.
Zespoy, jeli s naprawd dobre, s w stanie tworzy
rezultaty znacznie przekraczajce moliwoci
wynikajce z oddzielnej pracy ludzi. Jednak, jeli s
niewystarczajcej jakoci, potrafi by bardzo
nieefektywne. W jaki sposb coaching moe
wzmacnia grupy i suy ich rozwojowi na kadym
etapie formowania si zespou?
Sylwia Rogala
COACHING
JAKO WSPARCIE
NA POSZCZEGLNYCH ETAPACH
BUDOWANIA ZESPOU
164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 164 2010-03-05, 08:13:47
Coaching jako wsparcie na poszczeglnych etapach budowania zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 165
Pierwszy z etapw formowanie
(forming) cechuje wysoki stopie
niepokoju. Czonkowie wywieraj na so-
bie pierwsze wraenia, okrelaj wzorce
zachowa, przydzielaj poszczeglnym
osobom role. Uwaga grupy jest tu skon-
centrowana na strukturze grupy oraz ro-
lach jej poszczeglnych czonkw. Za-
czyna si okres wzajemnego pozna-
wania, wdraania si w realia nowej sy-
tuacji, testowania swoich dziaa i po-
mysw oraz kompetencyjnego przepy-
chania si w celu przeforsowania swo-
ich propozycji.
Na tym etapie niezbdne jest Twoje
wsparcie, a take pomoc w zbudowa-
niu tosamoci zespou: obowizujcych
norm, procedur i wartoci. Aby zaradzi
prawdziwej burzy, jaka moe pojawi si
na kolejnym etapie rozwoju. Zwr uwa-
g, e w pierwszej fazie u czonkw ze-
spou wystpuje wyrana potrzeba do-
strzegania struktur. Potrzebuj oni orien-
tacji i bezpieczestwa, aby odnale si
jako zesp i zbudowa wzajemne zaufa-
nie. Twoim zadaniem bdzie tutaj:
Zapewnienie jasnej struktury po-
przez przykadowo stworzenie wraz
5 GWNYCH MYLI

1. Jako coach, powiniene zdawa sobie spraw z procesw jakie zachodz w poszczegl-
nych etapach rozwoju podlegego zespou.
2. Profesjonalna praca z zespoem polega na takim towarzyszeniu mu, aby poprzez
wspdziaanie trzech aspektw jednostki, dynamiki grupy i zadania osi-
gn cel, jakim jest konstruktywna wsppraca wszystkich jego czonkw.
3. Na etapie formowania zespou niezbdne jest Twoje wsparcie, a take pomoc w zbudo-
waniu tosamoci zespou: obowizujcych norm, procedur i wartoci.
4. Podczas dyskusji z czonkami zespou moesz si dowiedzie, pod jakimi warunka-
mi bd w stanie osign podany cel zespou.
5. Gdy ju powstan normy, wartoci i zasady wspdziaania, pracuj nad umiejtnociami,
relacjami i zwikszaniem zasobw.
z grup kontraktu, opisujcego spo-
soby pracy, normy, oglne warunki.
Klaryfkacja celu i wsplnego zada-
nia.
Zadbanie o dobr atmosfer.
Stworzenie przestrzeni dla zaspoko-
jenia sfery dystansu.
Danie moliwoci wykazania po-
szczeglnych kompetencji czon-
kw zespou.
Wspieranie poprzez wyraanie wia-
ry w moliwoci i kompetencje ze-
spou.
Twoj rol, jako coacha, jest tutaj mo-
derowanie kontaktu pomidzy uczest-
nikami w celu wytworzenia wizi
wsplnoty i zaufania, przy jednocze-
snym szanowaniu oczekiwa i lkw
indywidualnych. Etap ten powinien
zakoczy si renegocjacj kontaktu
i zatwierdzeniem go przez wszystkich
uczestnikw.
W tym momencie rozpoczyna si
etap drugi: burzenie (storming). Na
tym etapie pojawiaj si rnice zda
oraz konfikty. Jest to bardzo wany
etap tworzenia spjnej grupy. Docho-
dzi do najbardziej burzliwych konfron-
tacji, a take oporu wobec propozycji
innych czonkw i wyznaczonych za-
da, a take wobec wyznaczonego li-
dera i jego sposobu przewodzenia.
Jest to etap krytyczny dla przyszoci
zespou. Niesie bowiem ze sob nie-
bezpieczestwo powstania trwaych
konfiktw i podziaw grupy. Jest on
jednoczenie niezbdny do zaistnienia
wsplnej tosamoci zespou. Jako co-
ach ten grupy musisz nastawi si na
to, e podczas tej fazy bdziesz testo-
wany pod ktem siy przebicia i kom-
petencji zawodowych. Wane, aby po-
zosta opanowany i pokaza czonkom
zespou, e rozumiesz ich odmienne
potrzeby i zainteresowania. Dopu
t rnorodno i przyzwl na wyzna-
czenie wasnych granic. Musisz take
zapewni przestrze dla konfiktw,
to znaczy sprawi, by uczestnicy mo-
gli otwarcie rozgrywa konfikty mi-
dzy sob w taki sposb, by wszystko
zostao wyjanione.
Moesz te odegra aktywn ro-
l w wyjanianiu indywidualnych rela-
cji. W przypadku dugofalowego opo-
ru, czy te niemoliwych do rozwiza-
nia przedmiotowych czy osobistych
164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 165 2010-03-05, 08:14:00
COACHING
BUSINESS COACHING 2/2010 166
Dla wsparcia i wzmocnienia tej fazy wy-
korzystane mog zosta rne wicze-
nia na kooperacj.
Reasumujc pamitaj, e zupenie in-
ny rodzaj wsparcia bdzie najbardziej
efektywny na etapie formowania i bu-
rzenia, poniewa dochodzi do wybuchu,
po ktrym musi narodzi si nowe y-
cie czyli zesp i lider. Potrzebna jest
im latarnia w ciemnoci, ktra pozwo-
li im znale waciw drog, czyli cel.
Gdy ju powstan normy, wartoci i za-
sady wspdziaania, pracuj nad umie-
jtnociami, relacjami i zwikszaniem
zasobw. Zesp to synergia wzajem-
nych oddziaywa!
O AUTORZE
Sylwia Rogala trener biznesu, coach. Ukoczya akredy-
towan przez organizacj ICF szko coachingu Art and Science
of Coaching Erickson College International. Absolwent-
ka studiw z zakresu zarzdzania frm oraz zarzdzania ka-
drami. Dowiadczenia zawodowe zdobya pracujc w agen-
cjach marketingowych oraz reklamowych, gdzie jako Account
Manager realizowaa projekty sprzedaowe z zakresu usug
komunikacji marketingowej. Swoj karier w brany szkole-
niowej rozpocza w 2006 roku jako wewntrzny trener pro-
duktowy, nastpnie jako trener team-buildingowy oraz fre-
elancer. Obecnie wsptworzy krakowsk frm szkoleniow
Training Center oraz Stowarzyszenie Europejskie Centrum
Rozwoju INTEGRAL. Gwnymi zagadnieniami jej praktyki
zawodowej jest doskonalenie obszarw zwizanych z moty-
wacj, ksztatowaniem postaw i wartoci poprzez systemo-
we patrzenie na rozwj czowieka i organizacji. Jako Trener
specjalizuje si w szkoleniach doskonalcych kompetencje interpersonalne w procesie sprzeday,
budowaniu zespow oraz coachingu. Jako Coach, pracuje z klientami indywidualnymi, biznesowy-
mi oraz realizuje projekty team-coachingowe.
sprzecznoci, moesz pozwoli czon-
kom zespou na wspln ocen pracy
w grupie. W wyjtkowych przypadkach
moe te ktra z osb odstpi od pra-
cy w zespole. Podczas dyskusji z czon-
kami moesz si dowiedzie, pod jaki-
mi warunkami bd w stanie osign
podany cel zespou. W tej fazie szcze-
glnie korzystne s wiczenia udziela-
nia informacji zwrotnej. W ten spo-
sb wszyscy mog si przekona, co
poszczeglni uczestnicy myl o so-
bie nawzajem i ak na siebie wpywaj.
Tworzy to czyst atmosfer i zapobiega
spekulacjom. Dziki temu nie dochodzi
do utworzenia i utrwalenia osobistych i
grupowych osdw i uprzedze.
Gdy min spory i konfikty, a grupa
zacznie osadza si w swych wzajem-
nych relacjach, przechodzi w kolejny
etap. Normowanie (norming) to fa-
za, w ktrej zesp zaczyna sprawnie
i efektywnie funkcjonowa w okrelo-
nych normach, elastycznie i praktycz-
nie podchodzc do rnych propozycji.
Czonkowie podejmuj prac na rzecz
caego zespou, wzajemnie mobilizuj
si do dalszych wysikw, wykorzystu-
jc wsplnie wszelkie dostpne zaso-
by do ukoczenia zadania z sukcesem.
Konfikty midzy czonkami s szybko
rozwizywane dziki oparciu si na wy-
znawanych wartociach i na normach,
a caa synergiczna energia jest kiero-
wana na osignicie celu. Jako coach
powiniene dawa na tym etapie gru-
pie przestrze, aby zespl sam dziaa
napdzony machin wzajemnych od-
dziaywa. Ta faza daje Ci moliwo na
stopniowe wycofanie si z roli koordy-
natora, a wejcie w rol coacha-mode-
ratora, by nastpnie wspiera dziaania
zespou wzmacniajc zawodowe kom-
petencje poszczeglnych czonkw ze-
spou i monitorujc mo-
liwo pojawiania si kon-
fiktw, rwnie w przy-
szoci.
Tak przygotowany ze-
spl wchodzi w faz utrwa-
lania (performing) nast-
puje okres wysokiej wydaj-
noci pracy zespoowej,
kiedy to grupa potraf ju
pracowa efektywnie, osi-
gajc wsplne cele, wspie-
ra si. Reguy i normy s
na tym etapie otwarcie ko-
munikowane i respektowa-
ne przez wszystkich czon-
kw zespou. Panuje rwnowaga po-
midzy potrzebami jednostki, intere-
sami grupy i wymaganiami zwizany-
mi i zadaniem do wykonania, a gw-
ne procesy przebiegaj szybko i efek-
tywnie, bez potrzeby tworzenia si ko-
alicji. Grupa wic osigna najwyszy
krok rozwojowy jako zesp. Twoim za-
daniem jest wykorzystanie tego poten-
cjau i utrzymanie go przez moliwe naj-
duszy czas. Wymaga to regularnego
badania wsppracy w zespole. Moesz
ograniczy si w tej fazie do obserwo-
wania procesw, towarzyszeniu, wspie-
raniu bez zbytniego wchodzenia w in-
terakcje zwizan z rol koordynatora.
Rysunek 1. Fazy rozwoju zespou
M.Gellert, C. Nowak, Zesp, GWP, Gdask 2008
LITERATURA
164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 166 2010-03-05, 08:14:11
Coaching jako wsparcie na poszczeglnych etapach budowania zespou >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 167
PLAN DZIAANIA
1. Pamitaj o trzech wymiarach w rozwoju zespou
W budowaniu zespow chodzi o zainicjowanie, rozwj i wykoczenie trzech poziomw:
a) Osobistego rozwoju i dowiadcze.
b) Treci (przedmiotu).
c) Procesu grupowego.
Planujc wsparcie rozwoju zespou pamitaj o tych trzech wymiarach.
2. Odpowied sobie na pytania
Na etapie budowania zespou, uczestniczc jako zewntrzny specjalista w tym procesie,
powiniene sobie odpowiedzie na nastpujce pytania:
Czego dowiadczaj poszczeglni czonkowie zespou?
Jaki typowe procesy zachodz w grupie?
Jakie jest nastawienie jednostek i caej grupy do zadania i celu?
Jakie tematy bd istotne na kadej fazie rozwoju?
Jakie kroki rozwojowe powinna podj ta grupa, aby dokona konstruktywnego postpu
w procesie?
Z jakimi utrudnieniami i konsekwencjami naley si liczy w poszczeglnych fazach?
Jak rol odgrywa lider? Kto jest liderem?
Jakie dziaania grupowe powinny by moderowane, aby stymulowa proces rozwoju zespou
w danej fazie?
3. W poszczeglnych fazach rozwoju zespou, jak coach:
w fazie Forming:
Zapewniaj jasn struktur obrazujc procedury i zasady wspdziaania.
Klarykuj cel i d do pracowania nad wsplnymi wartociami.
Dbaj o dobra atmosfer, o tworzenie wizi, a jednoczenie moliwo indywidualnego
wykazania si.
Wspieraj poprzez wyraanie wiary w moliwoci i kompetencje zespou.
Twrz i negocjuj kontakt zespoowy.
w fazie Storming:
Dawaj przestrze dla koniktw i wyjaniania problemw pomidzy czonkami zespou,
aby kady czonek zespou mg wyrazi swoje zdanie.
wicz z uczestnikami udzielanie informacji zwrotnej.
Wspieraj zesp w tworzeniu nowych wartoci, zachowa i norm, na ktrych bd
funkcjonowa.
w fazie Norming:
Wycofuj si z roli koordynatora, stajc w cieniu grupy jako coach-moderator.
Dawaj zespoowi przestrze, aby dziaa napdzony si wzajemnych oddziaywa.
Wzmacniaj zawodowe kompetencje poszczeglnych czonkw zespou.
Monitoruj moliwo pojawiania si koniktw.
w fazie Performing:
Obserwuj procesy i dynamik grupow.
Wzmacniaj grup, wzbudzajc w niej zaangaowanie do wykorzystania wasnej kreatywnoci
i wykorzystania potencjau wzajemnych oddziaywa.
Pracuj nad wsplnot zespou.
164-167-rogala-coaching-budowanie.indd 167 2010-03-05, 08:14:21
COACHING
BUSINESS COACHING 2/2010 168
MOTYWOWANIE
I COACHINGOWY STYL
ZARZDZANIA
M
otywowanie pracownikw we
wspczesnych realiach ryn-
kowych jest niezwykym wy-
zwaniem.
Uczucia towarzyszce ludziom w czasie
minionego roku czsto wizay si ze stra-
chem, lkiem, niepewnoci, bezradnoci,
zoci a czasami ulg. Czci pracownikw
do tej pory towarzyszy brak wiary w to, e co
si moe zmieni na lepsze w 2010 roku.
No i jak tu motywowa ludzi? Co zrobi,
eby z podniesion gow i now energi
przystpowali do powierzonych im zada?
Jak odbudowa ich nadwtlone zaufanie
(nie tylko do frmy, take do samego siebie
i do menedera)?
M



2009 rok by czasem niezwykego chaosu,
wielkiej determinacji, podejmowania trud-
nych decyzji. By to rok peen wyzwa i stre-
su. Menederowie egnali pracownikw,
ci natomiast ktrzy pozostali, dowiadczali
niepewnoci, zmiany zasad gry. Cz rze-
czy, ktre dotd dla frmy byy wane, ode-
sza w zapomnienie. Pracownicy chcc
utrzyma miejsca pracy, musieli si dosto-
sowa. W niektrych frmach zaowocowao
to okopywaniem si za swoimi biurkami, nie-
wychylaniem si, eby nie zosta odstrzelo-
nymi. Menederowie borykali si z tym sa-
mym. Prawdopodobnie, gdy czytasz ten
tekst kryzys gospodarczy ju si skoczy.
S,


Na motywacj pracownikw niezwyky
wpyw ma ich subiektywne poczucie bez-
pieczestwa. Skadaj si na niego gwa-
rancja pracy, jasne zasady dotyczce kon-
troli oraz oceny przez przeoonego, prze-
widywalno zada i oczekiwa, jedno-
znaczno struktury frmy oraz relacji za-
chodzcych midzy osobami w niej za-
trudnionymi, potencjalne cieki rozwoju,
formy kontaktowania si midzy pracow-
nikiem a przeoonym.
Warto pamita, e braki w zapewnie-
niu pracownikom odpowiedniego po-
ziomu poczucia bezpieczestwa bar-
dzo szybko skutkuj problemami in-
terpersonalnymi, nadmiern rywaliza-
cj, utrudnianiem sobie wykonywania
poszczeglnych zada, brakiem wsp-
pracy, nastawieniami lkowymi wobec
przeoonych, ale i tym co mamy do zro-
bienia, obnieniem samooceny i zwiza-
nymi z tym reakcjami agresywnymi wo-
bec innych itd. W efekcie brak zapewnienia
Zastanawiae si kiedy:
Co wypywa na ludzk motywacj do pracy?
Dlaczego czasami motywacja nie dziaa?
Co mgby zrobi by to zmieni?
Co warto by wspczesny meneder robi?
W tym artykule odnajdziesz odpowiedzi na te i jeszcze kilka
innych pyta. Zrb wic herbat z cytryn do duego kubka,
usid wygodnie i zacznij czyta. Zapraszam.
Olga Rzycka
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 168 2010-03-05, 08:15:04
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 169
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
odpowiedniego poziomu potrzeby bezpie-
czestwa w frmie prowadzi wprost do dez-
organizacji i destrukcji procesw, rezygnacji
z realizacji celw frmy na rzecz rozgrywa-
nia indywidualnych celw poszczeglnych
osb czy grup.
Nie tylko kryzys finansowy powoduje
spadek poczucia bezpieczestwa, a nawet
strach pracownikw. Jako meneder jeste
odpowiedzialny za to, by frma przynosia
zyski. Decyzje dotyczce tego kogo zwol-
nisz, a kogo zatrudnisz wpywaj na fnan-
se Twoich pracownikw i ich rodzin. Zdecy-
dowanie w relacjach z Twoimi pracownika-
mi moe pojawia si to niemie uczucie. Ze
strachem pod rk chodzi kontrola. Kontro-
la polega na tym, e osoba, ktra ma mniej-
sz wadz, zmienia swoje zachowanie, aby
dostosowa si do wymaga drugiej osoby,
ktra ma wiksz wadz. Zawsze towarzy-
szy jej groba kary, ktr wykorzystuje jak
swoj suk, nie pozwalajc na odmienne
pogldy i pomysy.
Jak mylisz czy strach i kontrola sprawia-
j, e ludzie osigaj najlepsze wyniki? Czy
sdzisz, e ludzie dlatego dobrze pracuj, bo
boj si, e dostan z ocen, nie uzyska-
j odpowiedzi na zadane pytanie, zostan
zdegradowani? Czy wstyd jest najlepszym
czynnikiem motywujcym?
A moe wyjtkowe wyniki bior si
z pragnienia wykonania danej pracy? Czy
ludzie wykonuj prac lepiej, gdy s pod-
ekscytowani tym, co robi, kiedy zadanie,
przed ktrym stoj, uruchamia u nich we-
wntrzne pokady energii? Czy wkadaj
serce w swoj prac, gdy widz, e mog
sami co stworzy?
Odpowied na te pytania nie jest jed-
noznaczna... czasami przyznanie zbyt du-
ej swobody pracownikom wpyno na
zmniejszenie ich wydajnoci czy kosztow-
ne bdy. Jednak z dwojga zego opowia-
dam si za motywacj pozytywn, ponie-
wa w biznesie i tak duo jest strachu i nie-
pewnoci.
M
Jednym z istotnych czynnikw powoduj-
cych, e dziaamy lub boimy si dziaa, jest
nasza samoocena. Dla dobrego funkcjo-
nowania czowieka zdecydowanie lep-
sza jest wysoka, ni niska samoocena.
Wysoka samoocena wie si z wiar we
wasne moliwoci, z przekonaniem, e ma-
my prawo oczekiwa od wiata rzeczy lep-
szych i powinnimy w zwizku z tym czy
si z osobami, ktre mog pozwoli nam je
osign. e moemy podejmowa rne,
nawet ryzykowne dziaania. Tylko nisko-
kompetentny szef zgadza si na poczucie
niskiej samooceny swoich podwadnych.
Dobry szef dba o systematyczne podno-
szenie poziomu ich samooceny.
N

Twoja postawa wobec innych ma niezwy-


kle istotne znaczenie w procesie ich moty-
wowania. Std duo lepiej jest zaoy, e
Twoich pracownikw sta na wicej i e
maj wiksze umiejtnoci ni sdzimy.
Czowiek, ktry dokadnie wie co ma zro-
bi, i ktry ma wiadomo, e inni wierz,
e prac t wykona po prostu dziaa. I na
og wykonuje to, do czego szef go zobo-
wiza. Dokadnie odwrotnego efektu mo-
esz si spodziewa, kiedy dajesz pracow-
nikowi prac, o ktrej wiesz, e si do niej
nie nadaje. Wwczas rwnie uzyskasz po-
twierdzenie, e miae racj, tylko chyba nie
o to chodzi. Ludzie, ktrych prac kierujesz,
uwielbiaj dla Ciebie pracowa kiedy wie-
dz , e w nich wierzysz.
Co ciekawe Twj poziom motywacji
moe mie wpyw na poziom motywa-
cji Twoich pracownikw. Jeeli bdziesz
myla, e to nie ma sensu, nie zapalisz do
osignicia danego celu swoich ludzi.
Pamitaj te o tym, e dostajesz wicej
tego co wzmacniasz. Jeeli zwracasz uwag
na bdy i niedocignicia pracownika, b-
dzie ich wicej. Jeeli doceniasz jego wkad
i energi ich bdzie wicej. Wybr naley
do Ciebie. To co wzmacniasz, rozwija si.
5 GWNYCH MYLI
1. Na motywacj pracownikw niezwyky wpyw ma ich subiektywne poczucie bezpieczestwa.
2. Jednym z istotnych czynnikw powodujcych, e dziaamy lub boimy si dziaa, jest
nasza samoocena.
3. Motywacja wewntrzna jest duo silniejsza od zewntrznej.
4. Zamiast motywowa pracownikw obietnic nagrd czy kar, lepiej jest wzmacnia
ich poczucie wewntrznej satysfakcji z wasnej pracy, a take stwarza moliwie jak
najlepsze warunki do jej wykonywania.
5. Coachingowy styl zarzdzania jest jedn z odpowiedzi na pytanie dotyczce: jak
motywowa pracownikw w obecnym wiecie.
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 169 2010-03-05, 08:15:17
COACHING
BUSINESS COACHING 2/2010 170
R
Motywowanie z perspektywy menedera
to taki sposb wywierania wpywu na in-
nych , by poruszali si w podanym przez
niego kierunku. Waciwie zmotywowani
ludzie maj jasno wytyczone cele i potra-
f prawidowo konstruowa plany prowa-
dzce do ich osignicia. Zadaniem prze-
oonego jest wic z jednej strony uwia-
domienie tych celw, z drugiej wsparcie
w planowaniu i realizacji dziaa pozwa-
lajcych osign cele.
Przeoony, stawiajc okrelone wyma-
gania swym pracownikom, wyraa jedno-
czenie wobec nich swoje oczekiwania.
Wane by te oczekiwania byy powizane
z konkretnymi potrzebami danej organi-
zacji oraz uwzgldniay realne moliwoci
podwadnych.
We wczeniejszych interpretacjach mo-
tywowania podkrelano jej bodcowy cha-
rakter oraz nastawienie na realizacj ce-
lw wyznaczonych przez menedera, jako
podmiotu motywowania. Obecnie odcho-
dzi si ju od takiego podejcia, co wynika
po pierwsze z niedoceniania w takim ujciu
motywacji wewntrznej, po drugie w obec-
nym rozumieniu frma to wsplnota inte-
resw, std te cele powinny by raczej
uzgadniane ni narzucane. Osigni-
cie celw motywujcego moliwe jest po-
przez stworzenie rodkw i moliwoci reali-
zacji wartoci i oczekiwa motywowanego.
W tym ujciu do pracownika podchodzi si
zgodnie z ide zasobw ludzkich, upatrujc
w nim wiadomy podmiot dziaania.
Od wielu lat silny nacisk kadzie si na
uwiadomienie ludziom roli i wartoci mo-
tywacji wewntrznej. Jest to motywacja
powodujca zachowanie, ktrego celem
nie jest osignicie zewntrznych nagrd,
dana aktywno jest celem samym w so-
bie. Czynnoci motywowane wewntrz-
nie prowadz do specyficznego stanu
umysu, nazywanego poczuciem przepy-
wu (ang. fow).
Motywacja wewntrzna jest duo sil-
niejsza od zewntrznej. Stymuluje nasz ak-
tywno, czerpic z naszych potrzeb i war-
toci. Oznacza wykonywanie pracy przede
wszystkim w oparciu o osobiste zaintereso-
wania oraz indywidualn potrzeb dosko-
nalenia i realizacji konkretnych kompetencji
zawodowych oraz predyspozycji. Dziki tej
motywacji odczuwasz przyjemno i zado-
wolenie ze swojej aktywnoci zawodowej
i rozwijasz zwizane z ni zainteresowa-
nia. Dowiadczanie motywacji wewntrz-
nej jest siln gratyfkacj , niewymagajc
adnej nagrody z zewntrz.
Stanowi podstaw mniejszych i wik-
szych osigni. Stanowi rdo radoci
i zadowolenia z pracy. Dziki niej wykonu-
jesz swoj prac chtnie. Obnia subiektyw-
ne postrzeganie wysiku.
Natomiast motywacja zewntrzna to
angaowanie si w dan aktywno dla
osignicia konsekwencji zewntrznych.
Motywacja zewntrzna wystpuje wte-
dy, kiedy swoj aktywno odbierasz jako
zadanie realizowane pod przymusem ze-
wntrznym. Z motywacj zewntrzn wi-
e si przede wszystkim rozbudowany na
rne sposoby system kar i nagrd, po-
czony ze szczegowym informowaniem
o warunkach przyznania jednych i drugich.
Nikt, a zwaszcza ludzie doroli nie lubi by
sterowany. Std praca bazujca jedynie na
motywacji zewntrznej nie przynosi na og
zbyt dobrych rezultatw. Wiele bada i ob-
serwacji potwierdza wrcz ujemny wpyw
motywacji zewntrznej na jako i skutecz-
no dziaania. Szybko staje si podstaw
do unikania odpowiedzialnoci, do wynaj-
dywania najrozmaitszych powodw, kt-
re uniemoliwiaj wykonanie okrelonych
czynnoci. Poprzez silne nagradzanie, gro-
enie kar, stosowanie przymusu, presj ze-
wntrzn, nacisk oceniania, mona spowo-
dowa, e dana osoba zaczyna spostrzega
swoje dziaanie jako motywowane tylko ze-
wntrznie, co prowadzi do utraty przyjem-
noci czerpanej z tego dziaania, nawet jeli
je wczeniej bardzo go lubia.
Motywacja zewntrzna ma swoj funk-
cj informujc i funkcj kontroln. Funk-
cja informujca polega na tym, e nagro-
dy, przywileje, pienidze, ktre s efektem
dobrze wykonanej pracy stanowi przejaw
uznania dla pracownika. Jest to dla niego in-
formacja. Natomiast funkcja kontrolna mo-
tywacji zewntrznej to straszak, zwizany
z potencjaln kar. Jeeli nie osigniesz wy-
nikw, to... jeeli Twoja praca nie bdzie wy-
starczajco dobra, to... Do pewnego stopnia
jest to motywujce dla pracownikw, ale na
dusz met staje si zaponem do unika-
nia odpowiedzialnoci, do wynajdywania
najrozmaitszych powodw niemonoci
wykonania danych czynnoci.
Badania wykazuj, e w wielu przypad-
kach budowanie motywacji jedynie na
systemie nagrd i kar nie tylko zmniej-
sza motywacj do pracy, ale rwnie za-
burza i obnia si dziaania motyww
wewntrznych. Zamiast wic motywo-
wa pracownikw obietnic nagrd czy
kar, lepiej jest wzmacnia ich poczucie we-
wntrznej satysfakcji z wasnej pracy, a take
stwarza moliwie jak najlepsze warunki do
jej wykonywania. Budowanie wysokiej mo-
tywacji wewntrznej nie tylko moe zmniej-
szy zainteresowanie pracownikw ubiega-
niem si o nagrody, ale z czasem spowoduje
moliwo ograniczenia kontroli ich pracy,
jako e czowiek, ktry wierzy w to co robi,
i sam z siebie zabiega o wysok jako swo-
jej pracy, nie potrzebuje nadzoru, a jedynie
co jaki czas potwierdzenia, e to co ro-
bi, wykonuje tak, jak naley.
Najmniej wartociowa jest funkcja kon-
trolna motywacji zewntrznej. Skupienie
uwagi jedynie na okreleniu zada i re-
strykcyjnym ich rozliczaniu tylko pozornie
sprawia wraenie sprawnego zarzdzania.
Aktywno ta jest niezwykle pracochon-
na, a w pracownikach budzi potrzeb szu-
kania wymwek umoliwiajcych lekcewa-
enie pracy przy jednoczesnym generowa-
niu pozorw gbokiego zaangaowania.
Przytocz tutaj jeszcze jednej podzia
motywacji. Motywacja negatywna, zwana
ujemn, to mechanizm oparty na rnego
rodzaju karach zwizany z zachowaniem
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 170 2010-03-05, 08:15:27
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 171
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
typu denie od, ktry opiera si na uni-
kaniu. Im blisza jest kara, tym bardziej wi-
doczny jest unik. Powoduje ona u pracow-
nika lk przed utrat m.in. stanowiska, wy-
sokoci dotychczasowej pensji, bd nawet
pracy, a tym samym mobilizuje do efektyw-
niejszych dziaa, gwnie w celu unikni-
cia kary. Motywacja pozytywna, zwana do-
datni, oparta jest na dodatnich wzmocnie-
niach. Zwizana z zachowaniem denia do,
ktre to zachowanie jest silniejsze im blisza
jest droga do zapowiedzianej nagrody. Mo-
tywacja pozytywna ma umoliwi czowie-
kowi osignicie lepszego ni dotychczas
poziomu zaspokojenia potrzeb.
D

Wiesz, co przychodzi mi na myl jako pierw-
sza sprawa zwizana z motywowaniem?
Menederowie nie rozmawiaj z pracowni-
kami, wic nie wiedz co ich motywuje, nie
wiedz jakie s ich wartoci i cele, czym dla
nich jest praca, co rozumiej pod pojciem
dobre ycie. Nie wsppracuj z pracownika-
mi tak, by wsplnie poczy cele osobiste z
frmowymi. Szkoda im czasu na mikkie za-
rzdzanie, bo przecie zawsze polecali lu-
dziom co maj zrobi.
Po drugie, zdecydowanie atwiej mene-
derom jest zauwaa bdy ludzi, zamiast
wzmacnia ich sukcesy.
Po trzecie, moe rekrutacja jest kiepska.
Moe cae wyzwanie zwizane z motywo-
waniem tkwi w rekrutacji. Moe jest tak, e
niewaciwe osoby pracuj na niewaci-
wych stanowiskach. Moe tak jest, e przyj-
mujemy kogo do pracy, dajemy mu jakie
zadania do wykonania, ale one go zupenie
nie krc... niby co robi, ale brak mu entu-
zjazmu, przekonania i wiary w to, e to co
robi ma sens...
Po czwarte, moe dlatego motywacja
nie dziaa, bo pracownikom/menederom
brakuje wiary w siebie. Pracownikowi brak
pewnoci, e da rad wykona zadanie
i jeszcze si przy tym rozwin czy poba-
wi i zarobi pienidze. Moe cay problem
z motywacj ley w tym, e jak pracownik
ma niskie mniemanie o sobie to boi si, e
straci prac, e szef go le oceni, e nic nie
osignie w yciu wic... nawet nie prbuje
czego robi, bo i tak wie, e przegra. Po co
ma wic ryzykowa, jeeli z gry wie, e i tak
mu si nie powiedzie... wic nie ma moty-
wacji do wykonania czego.
Po pite, moe systemy motywacyjne
demotywuj. Wszystkie skomplikowane
wyliczenia komu i za co premia, komu wy-
cieczka, a komu prywatna opieka zdrowot-
na pozostawiaj wiele do yczenia... Jak pa-
trz na rzeczywisto frm to paradoksalnie
systemy motywacyjne czsto sprawiaj, e
ludzie staj si coraz bardziej roszczeniowi,
rozleniwieni i coraz mniej kreatywni. Do te-
go zwykle czuj si pokrzywdzeni (pojawia
si w nich pytanie: dlaczego tak mao?).
Moe wic warto byoby zrewidowa
swe mylenie o cudownoci systemw mo-
tywacyjnych i cigej pracy nad udoskonala-
niem ich i zacz mocno indywidualizowa
podejcie do motywacji pracujcych dla fr-
my osobnikw oraz uczy ludzi ich odpo-
wiedzialnoci za wasn motywacj i dba-
nie o wasne interesy tak by jak najlepiej wy-
konywali powierzone im zadania. Zacznij-
my z nimi rozmawia i edukowa w zakre-
sie wasnej motywacji.
Moe brzmie to troch utopijnie ale
prawdopodobnie w tym szalestwie jest
metoda. Moe dziki temu rozwin si,
wiadomi, odpowiedzialni i biorcy w swe
rce swj los i podejmujcy wyzwania, pra-
cownicy.
Po szste, moe dlatego motywacja nie
dziaa, bo ludzie nie bior sami odpowie-
dzialnoci za swoj motywacj, tylko czeka-
j, a kto ich zmotywuje... A prawda jest ta-
ka, e nasza motywacja zaley tylko i wycz-
nie od nas. Ludzie sami si motywuj. Trze-
ba tylko zadba o warunki brzegowe, kt-
re umoliwi im optymalne funkcjonowa-
nie. Wane jest to, by meneder tak wzmac-
nia pracownikw, by osigali rezultaty zwi-
zane z ich wasn inicjatyw. Nie skupia si
tylko i wycznie na zadaniach organizacyj-
nych, ale troszczy si o to, by osign spj-
no midzy indywidualnymi celami dane-
go pracownika a celami organizacyjnymi.
Poprzez wzmacnianie innych, ustalanie ce-
lw i wspprac przy ustalaniu strategii ich
osigania meneder uwalnia wewntrz-
n motywacj danej osoby. Zgodnie z tym
nowym paradygmatem pracownicy s od-
powiedzialni za wasne zaangaowanie, de-
cyzje i dziaania w rodowisku pracy.
R
Co meneder powinien robi w teraniej-
szym, zwariowanym wiecie by motywo-
wa swoich ludzi? Powinien jednocze-
nie dawa ludziom poczucie stabilnoci
i wprowadza zmiany. Widzie duy obraz,
czyli mie szerok perspektyw patrzenia,
ale te nie ignorowa szczegw. By przy-
wizanym do tego, co si dzieje teraz, ale te
skupia uwag na przyszoci, czyli na tym,
do jakiego miejsca chce doj czy te caa fr-
ma chce doj. Z jednej strony trendem jest
tworzenie powtarzalnych zaj dla pracow-
nikw, ale z drugiej strony bardzo wane jest
inspirowanie ich oraz improwizowanie.
Jako meneder dziaasz zarwno w sytu-
acjach, ktre wymagaj hierarchicznych za-
lenoci, jak i w sytuacjach, ktre wymaga-
j bardziej pynnych struktur. Z jednej strony
kontrolujesz rodowisko pracy, a z drugiej
uwalniasz potencja pracownika, dajc mu
tyle swobody, eby mg rozwija skrzyda.
Z jednej strony znowu wspkreujesz gru-
pow tosamo zespou, a z drugiej in-
dywidualnie podchodzisz do kadego czo-
wieka. Skupiasz si na dugoterminowym
planowaniu, poniewa Twoi ludzie musz
wiedzie, dokd maj doj. Z drugiej stro-
ny ycie, zwaszcza frmowe, wymaga b-
dzie od Ciebie szybkiego dziaania i dosto-
sowywania si do okolicznoci.
Co jeszcze warto, eby potraf? Szybciej
i mdrzej dziaa. Elastycznie podchodzi do
rzeczywistoci. Myla. Refeksyjnie podcho-
dzi do wszystkiego, co si dzieje, i wyciga
wnioski. Rozwija samowiadomo, czyli
potocznie mwic, coraz lepiej poznawa
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 171 2010-03-05, 08:15:36
COACHING
BUSINESS COACHING 2/2010 172
siebie. Tworzy szerokie i bardzo zrnico-
wane sieci relacji midzyludzkich. Kreowa
takie miejsce pracy, w ktrym osoby i ze-
spoy bd mogy osign szczyty moli-
woci, w ktrym bd zadowolone z tego,
co robi, i z tego, co wnosz do frmy i je-
go zespou. Co jeszcze? Warto, eby w tym
wszystkim potraf dba o pene znaczenia
i pene sensu ycie osobiste.
Aby wykreowa w obecnej rzeczywi-
stoci zespoy, ktre osigaj wybitne re-
zultaty, musisz zastpi typowe aktywno-
ci menederskie, takie jak nadzorowanie,
sprawdzanie, monitorowanie i kontrolowa-
nie, nowymi zachowaniami, takimi jak co-
aching i komunikowanie.
Jakie wydaje si by gwne zadanie
kadego menedera, niezalenie od stop-
nia w hierarchii organizacji? Rozbudzenie
motywacji wewntrznej swoich pracowni-
kw. Pokazanie im, e mog, a nawet po-
winni realizowa swoje cele. Rozwija si,
zmienia, czerpa rado z tego co robi.
I tu pojawia si pytanie: jak to zrobi?
P

Aby by liderem, ktry potraf w peni wy-
korzysta umiejtnoci swoich podwad-
nych, musisz zrzec si kontroli, powici
nieco swojej wadzy i zrezygnowa z za-
rzdzania poprzez strach. Kiedy Twj pra-
cownik ma wizj, ktr mona zrealizo-
wa, musisz przekaza mu cz kontro-
li. On ma wasny styl pracy, komunikowa-
nia si, rozmawiania z partnerami bizneso-
wymi i klientami. Ma wasny styl zarzdza-
nia tymi, ktrzy mu podlegaj i wydawania
frmowych pienidzy. Prawdziwe przekaza-
nie wadzy nie polega na tym, e kaesz ko-
mu realizowa Twoje pomysy, lecz na po-
zwoleniu, aby pomysy kogo innego sta-
y si rzeczywistoci na podejmowaniu
dziaa zgodnie z ich wizj.
Kiedy oddajesz cz wadzy pracow-
nikowi, ten zaczyna tworzy now rze-
czywisto. Dochodzi do wasnych wnio-
skw, widzi efekty swoich dziaa, ponie-
wa ma wiksze kompetencje do wyko-
nywania czynnoci zawodowych. Zaczy-
na wykazywa wicej inicjatywy: zwiksza
swoj obecno w miejscu pracy i inwestu-
je ogromne pokady energii w zapewnienie
sobie wikszego pola do dziaania. To po-
le zmienia Twoj frm i przyczynia si do
jej rozwoju, poniewa pozbye si kontroli
na rzecz pracownika, ktrego nie motywuje
strach, lecz wasna pozytywna wizja.
Przekazywanie kontroli i wadzy, a tak-
e zezwalanie na to, eby inni realizowali
swoje wizje, tak naprawd sprowadza si
do rnorodnoci: do zgody na wyraanie
zupenie innych pogldw i przekona.
Chodzi tu o rnic w pogldach midzy
Tob a drug osob, ktra zupenie inaczej
dowiadcza wiata. Uszanowanie tej rno-
rodnoci wie si z rezygnacj z kontroli
i pozwoleniem na to, by inna osoba pokie-
rowaa czci frmy w takim kierunku, jaki
jej zdaniem jest najlepszy.
C


Zmotywowani ludzie lepiej pracuj. Najbar-


dziej zmotywowani s ci, ktrzy widz sens
tego co robi, najmniej ci, ktrzy za jedyny
powd do wykonywania swojej pracy uwa-
aj konieczno zarabiania pienidzy. By
osign moliwie optymalny stan rzeczy,
nie mona bazowa jedynie na zarzdzaniu
ludmi poprzez stawianie im ocen oraz wy-
dawanie polece. Czym bardziej szczeg-
owo planujemy prac naszych ludzi, tym
mniej bd oni zmotywowani do autono-
micznego i autentycznego dziaania. Czym
czciej i bardziej drobiazgowo bdziemy
ich ocenia, tym mniej uwagi bd powi-
ca swojej pracy, a wicej temu, co zrobi
eby nie da si zapa na bdzie.
Obecnie pracownicy, by dobrze wyko-
nywa swoj prac powinni wymaga od
swoich menederw informacji dotyczcej
tego co dzieje si w frmie, jakie s priory-
tety organizacji, kto za co odpowiada. Me-
nederowie powinni coraz bardziej odcho-
dzi od stwierdzenia bo tak ma by, bo ja tak
uwaam i poda w stron uzgadniania,
negocjowania, rozmawiania z pracowni-
kami, tak by mogli oni by wspodpowie-
dzialni za postanowienia. Dziki temu sku-
tek ich dziaa bdzie lepszy. Dobrze wyne-
gocjowany plan dziaa staje si wasnoci
kadego, kady z nim si utosamia, chtnie
mu si podporzdkowuje. Pozwala to sku-
tecznie i szybko osign cele, ktre w po-
wizaniu z zadowoleniem podwadnych
sprzyjaj budowaniu korzystnej atmosfery
pracy i wikszemu zaangaowaniu wszyst-
kich. Do tego potrzebni s wiadomi mene-
derowie, ktrzy wiedz co to coachingowy
styl zarzdzania i jak go uywa.
R
Pewnie interesuje ci, co meneder co-
ach robi w trakcie rozmw coachingowych.
Na pewno wzmacnia i rozwija samowia-
domo osoby, z ktr pracuje. Wsplnie
analizuj jej mocne strony, obszary rozwo-
ju, styl poznawczy, sposoby nawizywania
O AUTORZE
Olga Rzycka Development for Executives, coach, trener, psycholog.
Posiada midzynarodowy certyfkat International Coach Community ICC,
jest take czonkiem The International Association of Coaches. Swoje umie-
jtnoci zawodowe doskonalia uczestniczc w wielu szkoleniach i kursach
m.in.: The Art and Science of Coaching(Erickson College International, ICF),
ICC Business Coaching, ICC Coaching, The Horse Assisted Professional De-
velopment, Zaawansowane Techniki Coachingowe (ICC), Certyfkacja Insi-
ghts, Szkoa Trenerw i Konsultantw Zarzdzania, i in.
Realizuje autorskie projekty rozwojowe dla kadr menederskich. Jej dziaania koncentruj si na pro-
wadzeniu coachingw, szkole (uczy m.in. tego jak wdraa coachingowy styl zarzdzania), doradz-
twa. W pracy z ludmi jest skupiona na efektywnoci i osiganiu wyznaczonych celw, w poczeniu
z potrzebami, wartociami, i dbaoci o relacje midzyludzkie. Kontakt: olga.rzycka@d4e.eu
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 172 2010-03-05, 08:15:45
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 173
Przygotowanie i prowadzenie spotka zespou
PLAN DZIAANIA
Co warto by zrobi po przeczytaniu tego artykuu:
1. Dowiedz si wicej czym jest coachingowy styl zarzdzania.
2. Zacznij rozmawia z ludmi o tym, co ich motywuje, co jest dla nich wane w pracy/w yciu.
3. Zastp autorytarne polecanie wykonania zada prob i ich negocjowaniem.
4. Zacznij koncentrowa si na tym, co ludzie robi dobrze i to wzmacniaj.
5. Spotkaj si ze swoim zespoem i porozmawiaj o tym, co warto zrobi by utrzyma/podnie
motywacj zespoow.
relacji z innymi, czynniki motywujce, war-
toci czy dugoterminowe cele. Rol mene-
dera coacha jest take modelowanie po-
danych zachowa.
W czasie rozmw coachingowych b-
dziesz testowa swoje hipotezy i czeka
cierpliwie na odpowiedzi coachowanego,
bdziesz towarzyszy mu w poszukiwaniu
odpowiedzi na wane pytania. Czasami
bdziesz odpowiada na pytania coacho-
wanego. W trakcie coachingu bdziesz tak-
e wsplnie z coachowanym ustala, ktre
zachowania warto zmieni. Bdziesz prze-
kazywa mu informacje zwrotne. Bdziesz
zachca do wyprbowania nowych za-
chowa, nowych przekona, nowych spo-
sobw mylenia.
Co wyrnia menedera coacha?
Zamiast wskazywa i kontrolowa, me-
neder coach wspiera pracownikw
tak, by osigali cele, ktre sami sobie
wyznaczyli.
Zamiast skupia si cakowicie i tylko na
celach organizacji, dba o to, by powiza
osobiste cele i zainteresowania pracow-
nika z celami organizacyjnymi.
Poprzez wzmacnianie i wspieranie pra-
cownikw, ustalanie celw i wsplne
wypracowywanie strategii meneder
coach pobudza ich wewntrzn mo-
tywacj.
Wadza managera coacha nie jest funk-
cj pozycji, ale raczej si osobist, ktra
manifestuje si w relacji coachingowej,
bdcej wyrazem obustronnego zaan-
gaowania.
Tradycyjny meneder skupia si na
tym, co jest ze, co nie dziaa i na przy-
czynach tego stanu rzeczy. Meneder
coach kadzie nacisk na rozwj i przy-
sze moliwoci.
Meneder coach wspiera kreatywne
mylenie i rzuca wyzwanie status quo.
Dotychczas menederowie skupieni
byli na wynikach, rezultatach. Mene-
der coach zasadniczo jest zoriento-
wany na ludzi.
Dotychczas menederowie mwili. Me-
neder coach sucha, pyta, wspiera
i wsppracuje.
Praca menedera coacha jest zdomino-
wana przez rozmow. Rozmowy dotyczc
rnych zagadnie. Obejmuj wartoci, po-
trzeby, emocje, przekonania, cele. Wszystko
to, co wpywa na nasze pragnienie wykona-
nia danej czynnoci.
Z
Pamitasz pytania, na ktre chciaam od-
powiedzie w tym artykule? Przytaczam je
jeszcze raz poniej:
Jak w obecnych warunkach motywowa
ludzi?
Co zrobi, eby z podniesion gow i no-
w energi podejmowali zadania w 2010
roku?
Jak odbudowa ich nadwtlone zaufa-
nie (nie tylko do frmy, take do samego
siebie i do menedera)?
Odpowied jest jedna porzdnie wdra-
ajc coachingowy styl zarzdzania. Czy je-
ste w stanie podj to wyzwanie? Najpierw
zastanw si, co o tym sdzisz.
Jeeli bdziesz mia wol zrezygnowa-
nia z czci wadzy i przekazania jej swoim
podwadnym....
Jeeli bdziesz, korzystajc ze swojej em-
patii, umoliwia swoim pracownikom od-
nalezienie sensu i pasji w wykonywanych
obowizkach...
Jeeli bdziesz stymulowa motywacj
wewntrzn swoich pracownikw...
Jeeli bdziesz wciga pracownika
w proces podejmowania decyzji...
...to sprawisz, e ich zaangaowanie
w dziaalno frmy si zwikszy, wzronie
ich poczucie odpowiedzialnoci i poczu-
cie wewntrznego zobowizania do reali-
zacji przyjtych zada i bd chcieli dla Cie-
bie pracowa.
Wicej o konkretnych narzdziach stoso-
wanych w coachingowym stylu zarzdzania
dowiesz si z ksiki Manager Coachem, jak
rozmawia by osign rezultaty.
168-173-rzycka-o-coachingowy-styl.indd 173 2010-03-05, 08:15:59
Business COACHING
COACHING W PRAKTYCE
BUSINESS COACHING 2/2010 174
DRUGIE
SPOTKANIE
C
zsto mamy do dyspozycji wy-
niki z development center, wy-
niki oceny pracowniczej, oce-
ny 360. Daj one szerszy pogld na to,
w jaki sposb klient funkcjonuje w da-
nym rodowisku i jak jest przez nie od-
bierany. Oczywicie wiedz z tych r-
de naley uzupeni. Wykorzystuje si
do tego rnego rodzaju kwestionariu-
sze np. stylu uczenia si, stylu osobo-
woci, kompetencji spoecznych. Pro-
ponuj, aby kwestionariusze klient wy-
penia podczas sesji, poniewa ograni-
czenia czasowe powoduj, e odpowie-
dzi s bardziej spontaniczne ni w przy-
padku, gdy kwestionariusze uzupenia-
ne s w domu.
Ocena przeprowadzana we wstp-
nej fazie coachingu pozwala zidentyfko-
wa cele i osobiste wartoci, sabe i moc-
ne strony klienta, kompetencje potrzeb-
ne do osignicia sukcesu. Pomaga take
rozpozna powtarzajce si wzorce zacho-
wa. Majc t wiedz, atwiej oceni jakie
czynniki i w jakim zakresie mog by ada-
ptacyjne, a jakie mog przeszkadza klien-
towi w osigniciu zmiany.
Odpowiadanie na pytania kwestiona-
riuszowe skania do autorefleksji i kon-
centracji na sobie. Dziki temu klient ju
w pierwszej fazie coachingu ma szan-
se zwrci uwag na te aspekty swojego
sposobu mylenia i dziaania, do ktrych
wczeniej nie przywizywa wagi, a kt-
re mog mie znaczenie dla zmiany, kt-
r chce osign.
atwo zauway, e coaching od pierw-
szego spotkania opiera si na relacji i dialo-
gu pomidzy coachem i klientem, a czsto
rwnie pomidzy coachem a osob zle-
cajc przeprowadzenie cyklu sesji. Osi-
gnicie celw wyznaczonych w coachingu
i uzyskanie podanych efektw jest wa-
ciwie niemoliwe bez efektywnej komu-
nikacji pomidzy osobami zaangaowany-
mi w ten proces. Dlatego umiejtno pro-
wadzenia otwartej i angaujcej rozmowy
poczonej uwanym i aktywnym sucha-
niem jest bardzo wana.
Coaching jest dialogiem podnosz-
cym samowiadomo, ktry ma na ce-
lu odnalezienie odpowiedzi, skonienie
do przemyle i refeksji. Podczas rozmo-
wy bardzo duo si dzieje. Klient uczy si
zadawa pytania, poszukiwa odpowie-
dzi, patrze na problem z rnych perspek-
tyw. Podczas dobrze prowadzonej rozmo-
wy ma szanse dowiedzie si wicej o so-
bie, o swoich mocnych stronach i ograni-
czeniach. Bywa, e syszc siebie jest zasko-
czony, gdy odkrywa na przykad, e sam
moe poradzi sobie z problemem, ustali
ciek rozwoju i wprowadzi zmian.
Solomon ibn Gabirol, hiszpaski poeta
i flozof powiedzia mdro zaczyna si od
ciszy, nastpnie przychodzi suchanie, p-
niej zapamitywanie, jako czwarte wpro-
wadzenie w ycie, a jako pite uczenie te-
go innych.
Celem drugiej sesji jest ocena rnych aspektw
funkcjonowania klienta w yciu osobistym i w pracy.
W duej mierze cel coachingu determinuje to, jakich
narzdzi uyjemy do diagnozy. Wane jest przy tym,
aby stara si wykorzysta dostpne informacje
i nie przeprowadza bada w sytuacji, gdy nie jest to
konieczne. Tak jest w przypadku coachingu w organizacji.
Mikoaj Koterski
174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 174 2010-03-05, 08:16:25
Drugie spotkanie >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 175
C
Rozumiana jest jako gotowo coacha
na obiektywn interakcj z klientem, czy-
li na to, e jego wasne opinie i subiektyw-
ne widzenie wiata, nie bd wpyway na
kontakt.
W przypadku klienta cisza oznacza sku-
pienie si na tu i teraz, na konkretnym pro-
blemie i na wasnych refeksjach, na od-
ciciu si od tego co sdz i mwi inni,
na skoncentrowaniu si na swoich odczu-
ciach, przemyleniach i pomysach.
A
Coachowi pozwala na zrozumienie tego,
co chce przekaza klient oraz na sformu-
owanie informacji zwrotnej. Waciwie do-
brane pytania, skaniaj klienta do dokad-
nego opisywania sytuacji, dostrzeenia
aspektw, ktre do tej pory pomija, a kt-
re mog uatwi rozwizanie problemu.
Klient sucha pyta i uczy si zadawa
je sobie poza sesjami. To bardzo wany
aspekt spotka. Dowiadczenie pokazuje,
e jeli pytania s uyteczne, klient szybko
je zapamituje i zaczyna z nich korzysta.
Suchanie informacji zwrotnej to zadanie
klienta. Jednak nie zawsze chce jej wysu-
cha lub syszy to, co chce. Majc to na
uwadze naley upewnia si, czy informa-
cja zwrotna jest dobrze rozumiana. Udzie-
lanie informacji zwrotnej powinno po-
mc klientowi zauway rnic pomi-
dzy faktami, a ich interpretacj, pomidzy
rzeczywistymi zdarzeniami, a znieksztace-
niami, ktrym te zdarzenia podlegaj w je-
go umyle. W ten sposb klient mg sta-
wi czoa faktycznym wyzwaniom i dyle-
matom, a nie swojej interpretacji rzeczywi-
stoci. Proponuj zwraca uwag, jak z in-
formacj zwrotn obchodzi si klient.
Z
Polega ono na tym, e coach przez cay
czas trwania coachingu powinien pami-
ta, e jego rol nie jest wydawanie os-
dw i dokonywanie subiektywnej inter-
pretacji tego, co usyszy. Powinien rwnie
zachowa w pamici informacje, ktrymi
dzieli si z nim klient podczas poszczegl-
nych sesji, skada fragmenty w caoci, aby
pniej mc udzieli waciwej i przemy-
lanej informacji zwrotnej. Musi pamita,
eby pozosta w swojej roli. Pokusa dora-
dzenia, zasugerowania rozwizania lub te
skrytykowania, powiedzenia ja bym zrobi
tak, lub ja na twoim miejscu jest czsto
trudna do pokonania.
Klient natomiast powinien siga pa-
mici do wczeniejszych dowiadcze,
zarwno do sukcesw, jak i poraek. Powi-
nien z nich korzysta i pamita o tym, jak
wane s one w teraniejszym kontekcie.
Poza tym, dobrze jest, gdy zwraca uwag
na wnioski z sesji coachingowych i korzy-
sta z nich poza spotkaniami z coachem.
W

Coaching pozwala w neutralnym rodo-


wisku przewiczy nowe rozwizania. Sa-
ma ch dokonania zmian moe nie wy-
starczy w konfrontacji z rzeczywistoci.
Dlatego sesja powinna dawa moliwo
oswojenia si z myl o zmianie poprzez
rozmow o niej, analiz konsekwencji ja-
kie moe za sob pociga, wypracowanie
planu dziaania, systemu wsparcia, a nawet
dosowne przetrenowanie zachowa po-
przez symulacje konkretnych sytuacji. Tego
rodzaju sucha zaprawa redukuje trudnoci
we wprowadzaniu nowych dziaa i zacho-
wa w rodowisku, ktrego nie mona kon-
trolowa. Poza tym, umoliwia ewentualn
weryfkacj planu. Sesje coachingowe, kt-
re odbywaj si po wdroeniu planu w ycie
mog by wykorzystane do zmodyfkowa-
nia dziaa na podstawie reakcji i informacji
zwrotnych pyncych z otoczenia.
D


Dowiadczenia zwizane z coachingiem
s bardzo indywidualne, natomiast me-
tody i narzdzia radzenia sobie z poszcze-
glnymi problemami maj charakter bar-
dziej uniwersalny. Dlatego, chocia cykl co-
achingu nie powoduje, e klient staje si
coachem, jednak wyposaa w narzdzia,
ktrymi moe podzieli si z innymi.
Rwnie uniwersalne, jak techniki i na-
rzdzia przekazywane podczas coachingu,
s zasady rozmowy coachingowej:
Mw jasno i swobodnie, ale nie za du-
o, szczeglnie jeli widzisz, e roz-
mwca nie moe si doczeka, eby
co powiedzie.
Nie przerywaj.
Mw powanie o powanych sprawach
i artuj, kiedy temat temu sprzyja.
Trzymaj si tematu.
Zarwno ycie, jak i praca, nieustan-
nie stawiaj przed nami wyzwania. Co-
aching uczy nas, e kady problem ma
swoje rozwizanie, do ktrego drog jest
rozmowa, waciwie postawione pytania
i odnalezienie odpowiedzi na nie.
O AUTORZE
Mikoaj Koterski psycholog spoeczny. Posiada do-
wiadczenie menederskie w obszarze zarzdzania zaso-
bami ludzkimi, dowiadczenie w defniowaniu wymaga
kompetencyjnych, ocenie kompetencji i realizacji programw roz-
wojowych. Prowadzi indywidualne sesje i warsztaty dla maych
grup. Gwne obszary pracy: doradztwo personalne, rozwj
kompetencji, poprawa skutecznoci, radzenie sobie ze zmian,
kontrolowanie emocji.
Kontakt:
Tel.: 508 539 237
Mail: koterski@psychologiaipraca.pl
www.psychologiaipraca.pl
174-175-koterski-drugie-spotkanie.indd 175 2010-03-05, 08:16:39
SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI
BUSINESS COACHING 2/2010 176
SYSTEMY
INFORMATYCZNE
NOWEJ GENERACJI
WSPIERAJCE ZARZDZANIE
ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)
J
eszcze do niedawna tylko due
frmy zainteresowane byy roz-
wizaniami IT wspierajcymi ob-
szar zarzdzania zasobami ludzkimi.
Obecnie rwnie mae i rednie przed-
sibiorstwa interesuj si tego typu na-
rzdziami. Dynamicznie zmieniajca si
gospodarka, w ktrej wana jest szybka
reakcja frmy na to co si dzieje na ryn-
ku, wpywa na wzrost zapotrzebowania
na odpowiednio wykwalifkowanych
i kompetentnych pracownikw w fr-
mie kadej wielkoci. Samo pozyskanie
takich osb jest jednak niewystarczaj-
ce. Kluczem do sukcesu jest odpowied-
nie zarzdzanie potencjaem pracow-
nikw, motywowanie do pracy i zarz-
dzanie dostpnymi zasobami.
Nowoczesne systemy IT przychodz
frmom z pomoc, aby mogy efektyw-
nie wykorzystywa dostpny kapita ludz-
ki do realizacji celw strategicznych i bu-
dowa swoj przewag konkurencyjn.
Systemy informatyczne wspierajce ob-
szar ZZL zwykle dzielone s na 3 grupy. Ja
jednak proponuj podzia na 4 kategorie:
Systemy kadrowo-pacowe wspieraj-
ce tzw. twardy HR.
Systemy do zarzdzania czasem pracy.
Systemy do zarzdzania personelem
wspierajce tzw. mikki HR.
Aplikacje internetowe do zarzdza-
nia procesami rekrutacji udostpniane
w modelu SaaS (Software-as-a-Service).
S -

Systemy kadrowo-pacowe wspomaga-


j zarzdzanie pacami oraz danymi ka-
drowymi pracownikw i frmy. S najcz-
ciej implementowane spord wszyst-
kich typw systemw wspomagajcych
prac Dziau HR.
Na rynku dostpna jest caa gama pro-
duktw poczwszy od prostych, darmo-
wych aplikacji, poprzez programy za kil-
kaset zotych, skoczywszy na nowocze-
Poniszy artyku pomoe odnale odpowied na kwestie
dotyczce analizy potrzeb dotyczcych wdroe dostpnych
systemw ZZL. Kompleksowo opisz rnice i moliwoci
kadego z nich, a take ich przydatno w zalenoci od
indywidualnych potrzeb. Postaram si pomc w uzyskaniu
odpowiedzi na pytania typu: z jakich rozwiza mona
korzysta, na co zwraca uwag przy wyborze dostawcy, jak
przeoy wdroenie wybranego systemu w korzy dla organizacji?
Izabela Szczurska
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 176 2010-03-05, 08:17:10
Systemy informatyczne nowej generacji wspierajce zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 177
snych, rozbudowanych i zaawansowa-
nych systemach IT.
Wybrane funkcjonalnoci:
Sporzdzanie wszelkiego rodzaju
umw dla pracownikw.
Obliczanie wynagrodze, zaliczek na
poczet podatku dochodowego, urlo-
pw, wynagrodze za chorob i zasi-
ek chorobowy zgodnie z obowizuj-
cym prawem i regulaminem wynagro-
dze obowizujcym w frmie.
Moliwo jednoczesnego rozliczania
wielu rnorodnych systemw wyna-
gradzania w obrbie tej samej frmy.
Sporzdzanie list pac.
Sporzdzanie wiadectw pracy, wyma-
ganych zawiadcze, formularzy zgo-
szeniowych i rozliczeniowych do ZUS,
PIT-w itp.
Przesyanie danych do programu Pat-
nik.
Generowanie i drukowania przele-
ww.
Pena sprawozdawczo w zakresie da-
nych kadrowo-pacowych generowa-
nia rnego rodzaju zestawie, rapor-
tw i analiz (np. analizy wynagrodze,
absencji, urlopw, zwolnie itp.).
Zarzdzanie poyczkami udzielanymi
pracownikom.
Rejestracja czasu pracy pracownikw
itp.
Rozpatrujc zakup systemu kadrowo-pa-
cowego naley zwrci szczegln uwag
na jego zgodno z obowizujcym pra-
wem, dostosowanie do reformy ubezpie-
cze spoecznych, dostpno aktualiza-
cji aplikacji w razie zmian przepisw, od-
powiednie zabezpieczenie przesyu da-
nych do Patnika, moliwo rnicowa-
na naliczania wynagrodze, skadek w ra-
mach tej samej frmy, a przede wszystkim
wsparcie techniczne i merytoryczne ze
strony producenta oprogramowania.
Korzyci:
Sprawne rozliczanie listy pac; elimina-
cja rcznych kalkulacji.
Szybki dostp do aktualnych danych,
zestawie i raportw.
Wiksza wydajno i komfort pracy;
oszczdno czasu.
Wsppraca z programem Patnik i in-
tegracja z wieloma programami funk-
cjonujcymi w obrbie frmy typu: re-
jestrator czasu pracy, program fnan-
sowy, czy system bankowoci elek-
tronicznej, co daje wymian informa-
cji midzy systemami i dane wprowa-
dza si tylko raz!
Pewno, e prowadzona polityka ka-
drowo-pacowa jest zgodna z aktual-
nym stanem prawnym.
Pena poufno i bezpieczestwo da-
nych, kontrola uprawnie osb maj-
cych dostp do systemu.
S

W kadej firmie wane jest efektyw-


ne wykorzystanie dostpnych zasobw
ludzkich, zapewnienie odpowiedniej ja-
koci i wydajnoci pracy. W skutecznym
gospodarowaniu czasem pracy (szcze-
glnie w frmach, gdzie obowizuje sys-
tem zmianowy czy rozliczanie pracy na
akord) pomocne s narzdzia IT. Na ryn-
5 GWNYCH MYLI
1. Nowoczesne systemy IT przychodz firmom z pomoc, aby mogy efektywnie
wykorzystywa dostpny kapita ludzki do realizacji celw strategicznych i budowa swoj
przewag konkurencyjn.
2. Systemy kadrowo-pacowe wspomagaj zarzdzanie pacami oraz danymi
kadrowymi pracownikw i firmy.
3. W kadej firmie wane jest efektywne wykorzystanie dostpnych zasobw ludzkich,
zapewnienie odpowiedniej jakoci i wydajnoci pracy.
4. Innowacyjni, kompetentni i zaangaowani pracownicy to najcenniejszy zasb firmy
oni zwykle decyduj o jej konkurencyjnoci.
5. Na przestrzeni ostatnich lat zyskay na popularnoci aplikacje internetowe ATS (Applicant
Tracking System) do zarzdzania procesami rekrutacji.
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 177 2010-03-05, 08:17:28
SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI
BUSINESS COACHING 2/2010 178
ku dostpnych jest wiele systemw, kt-
re umoliwiaj m.in.:
Szybkie planowanie i organizowanie
pracy kadego pracownika grafi-
ki tworzone s w prosty sposb, bez
problemu mona je rwnie modyf-
kowa i drukowa.
Ewidencj i rozliczanie czasu pracy pra-
cownikw.
Zarzdzanie miejscami powstawania
kosztw.
Rejestracj czasu w ramach konkret-
nych projektw i zlece.
Kontrolowanie wydajnoci pracy i re-
alizacji powierzonych zada.
Efektywne planowanie i rozliczanie pra-
cy zmianowej, godzin nadliczbowych,
zwolnie, urlopw czy delegacji.
Rozbudowane raportowanie. Z syste-
mu mona wygenerowa zestawienia
na potrzeby np. Dziau Kadr i Pac, Dzia-
u Operacyjnego czy Kadry Zarzdczej
(karty czasu pracy, zestawienia z wyko-
nania planu, obcienia prac, wydaj-
noci w rozbiciu na poszczeglne oso-
by lub dziay, raporty potrzebne dla
Pastwowej Inspekcji Pracy).
Wybrane moduy obsuguj proces
zgaszania, akceptacji i rejestracji wnio-
skw dotyczcych nieobecnoci, co za-
pewnia rzetelne rozliczenie wszystkich
dni wolnych pracownika. Eliminuje to
zbdn biurokracj, a menederowie
maj dostp do aktualnych informa-
cji o planach urlopowych podlegych
pracownikw i mog zapewni ci-
go pracy swojego zespou. Pracow-
nicy z kolei otrzymuj wygodne narz-
dzie, dziki ktremu widz status zo-
onego przez siebie wniosku urlopo-
wego, czy liczby wykorzystanych dni
wolnych, dziki czemu maleje ilo
zapyta kierowanych przez pracow-
nikw do Dziau Personalnego.
Nowoczesne systemy informatyczne po-
magaj kompleksowo zarzdza czasem
pracy w przedsibiorstwach poczwszy
od jego rejestracji, skoczywszy na prze-
saniu zestawienia do systemu kadrowo-
pacowego niezbdnego do rozliczenia
wynagrodze. Przy zakupie takiego sys-
temu warto zwrci uwag na to czy jest
on dostosowany do obowizujcych ure-
gulowa prawnych.
Korzyci:
Racjonalne zarzdzanie kapitaem ludz-
kim poprzez rejestracj czasu pracy.
Zwikszenie wydajnoci frmy, a co za
tym idzie wzrost jej konkurencyjnoci.
Redukcja iloci czasu powicanego
przez menederw na planowanie
pracy podwadnych i sprawowanie
nad ni kontroli.
Unikanie bdw w ewidencji kosztw
czasu pracy dziki automatyzacji reje-
stracji czasu pracy.
S

Innowacyjni, kompetentni i zaangao-


wani pracownicy to najcenniejszy zasb
frmy oni zwykle decyduj o jej konku-
rencyjnoci. Odpowiedniemu zmotywo-
waniu do pracy suy odpowiednia poli-
tyka personalna i dugofalowe zarzdza-
nie dostpnymi zasobami ludzkimi. Sys-
temy IT nowej generacji zbudowane s
z wielu moduw wspomagajcych ob-
szary mikkiego HR, np.:
MODU
Struktura frmy i opisy stanowisk
Modu pozwala zarzdza struktur orga-
nizacyjn frmy. Uatwia defniowanie na-
wet najbardziej skomplikowanych struk-
tur, zalenoci subowych, zarzdzanie
opisami stanowisk.
MODU Rekrutacja
Narzdzie to pozwala usprawni proces
naboru i zatrudnienia pracownikw od
zoenia zapotrzebowania na rekrutacj
przez Menedera Dziau, poprzez zbie-
ranie CV, proces wyboru odpowiedniego
kandydata za pomoc dostpnych funk-
cjonalnoci, skoczywszy na jego zatrud-
nieniu. Wszystkie dane na temat proce-
sw rekrutacji s archiwizowane.
MODU Kompetencje
System uatwia defniowanie kompeten-
cji, ich grupowanie, kategoryzowanie
i okrelanie poziomw ich spenienia na
konkretnym stanowisku. Dziki prowa-
dzonym ocenom pracownikw mona
okrela luki kompetencyjne wobec pro-
filu idealnego, budowa indywidualne
plany szkole i ciek rozwoju/awansu
w ramach organizacji.
MODU Ocena okresowa
W module defniowane s kryteria i stop-
nie oceny pracownikw, sposb ich
przeprowadzania i sam formularz oce-
ny. Dziki temu wszystkie oceny okreso-
we s spjne, a uzyskane dane zachowy-
wane s na stae w systemie. Wyniki an-
kiet mog by przegldane i drukowane,
ale przede wszystkim analizowane pod
ktem np. zgodnoci pracownika z usta-
lonym proflem, czy stanowiskiem, ktre
piastuje. Zachowane dane mog by wy-
korzystywane np. przy kwalifikowaniu
pracownikw do szkole, awansw czy
zwolnienia z pracy.
MODU Szkolenia
Ten obszar systemu pozwala komplek-
sowo zarzdza zagadnieniami zwiza-
nymi z rozwojem i doksztacaniem pra-
cownikw (planowanie potrzeb, bude-
towanie, organizowanie, ocena i rozlicza-
nie szkole). W module mona budowa
baz frm szkoleniowych, pozyskiwa in-
formacje zwrotne po szkoleniach od pra-
cownikw i na ich podstawie wybiera
najlepsze frmy i wykadowcw. Nowo-
czesne narzdzia daj moliwo spo-
rzdzania list osb kwalifkujcych si do
udziau w szkoleniu, generowania umw
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 178 2010-03-05, 08:17:39
Systemy informatyczne nowej generacji wspierajce zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 179
dla kadego pracownika, rozliczania jego
zobowiza oraz ewidencjonowania in-
formacji na temat uzyskanych przez nie-
go uprawnie i kompetencji.
Narzdzia te umoliwiaj zachowanie
penych i aktualnych danych na temat
struktury organizacyjnej firmy, zatrud-
nionych pracownikw, a take kandyda-
tw do pracy. Dziki nim moliwe jest pla-
nowanie i kontrola nie tylko zatrudnienia,
ale rwnie siatek kompetencji, budowa-
nych cieek rozwoju pracownikw, czy
programu szkole w podziale na poszcze-
glne jednostki w organizacji.
Korzyci:
Tworzenie i atwe zarzdzanie struktu-
r organizacyjn frmy.
Moliwo biecego monitorowania
potrzeb kadrowych frmy (nowe wa-
katy, niedobory kwalifkacji itp.).
Zachowanie kompleksowych informa-
cji na temat kadego z pracownikw.
Pena wiedza na temat zasobw ludz-
kich posiadanych w przedsibiorstwie.
Moliwo powizania celw orga-
nizacji z celami indywidualnymi pra-
cownikw.
A


Na przestrzeni ostatnich lat zyskay na
popularnoci aplikacje internetowe ATS
(Applicant Tracking System) do zarzdza-
nia procesami rekrutacji. Bariera wejcia
i skorzystania z nich jest duo mniejsza ni
przy zaawansowanych systemach HCM
(Human Capital Management). W zale-
noci od modelu wybranego przez klien-
ta wdroenie moe by bezpatne, dostp
do aplikacji nadawany jest w cigu 1 dnia,
a opaty za uytkowanie ksztatuj si ju
na poziomie kilkuset zotych miesicznie.
Rozwizania te udostpniane s w mode-
lu SaaS, czyli dostawca przechowuje ba-
z na swoich serwerach i zapewnia za-
bezpieczenie danych osobowych wyma-
ganych przez polskie prawo. Uytkownik
musi mie jedynie dostp do Internetu
i dowoln przegldark. Aplikacje, o kt-
rych mowa pozwalaj m.in. na:
Publikacj ogosze rekrutacyjnych
na stronie WWW pracodawcy, wysa-
nie ich do dowolnych mediw praso-
wych i portali rekrutacyjnych, z ktry-
mi wsppracuje dana frma.
Defniowanie indywidualnych ankiet
do wypenienia przez kandydatw.
Zbieranie w jednym miejscu CV pocho-
dzcych z rnych rde.
Zarzdzanie aplikacjami kandydatw
m.in. poprzez nadawanie indywidual-
nych ocen w projekcie rekrutacyjnym,
rankingowanie, nadawanie statusw,
umawianie spotka i wysyanie po-
twierdze, dodawanie notatek, pro-
wadzenie korespondencji indywidu-
alnej i seryjnej.
ledzenie rde, z ktrych kandydaci
zgosili si do projektu.
Budowanie wasnej, indywidualnej ba-
zy potencjalnych pracownikw.
Korzyci:
Usprawnienie procesu rekrutacji,
oszczdno czasu powicanego na
jego prowadzenie.
Zbieranie aplikacji w jednym miejscu,
na zewntrznym odpowiednio zabez-
pieczonym serwerze (koniec z trzy-
maniem CV w folderach w programie
pocztowym).
atwa wymiana informacji na temat
kandydatw i tego co si dzieje w pro-
cesach rekrutacji midzy wszystkimi
osobami w nie zaangaowanymi.
Dostp do historii aplikacji kandydatw
i informacji o tym co w przeszoci dziao
si z kandydatem w ramach rekrutacji.
Moliwo monitorowania skuteczno-
ci dostawcw ogoszeniowych, a co za
tym idzie bardziej wiadome ponosze-
nie wydatkw na publikacj ogosze
i oszczdnoci w tym obszarze.
Zarzdzanie kontami uytkownikw,
udzielanie dostpw o odpowiednich
uprawnieniach pracownikom.
Dostp do rnego rodzaju statystyk
i raportw dotyczcych procesw re-
krutacji, publikowanych ogosze,
zgosze kandydatw czy kosztw
poniesionych na rekrutacje.
Waciwe zarzdzanie zasobami ludzki-
mi to jeden z najwaniejszych celw ka-
dej organizacji. Wykorzystanie nowocze-
snych programw IT znacznie usprawnia
te procesy. Rynek oferuje tak szeroki wa-
chlarz narzdzi w tej dziedzinie, e frma
kadej wielkoci znajdzie ciekawe i odpo-
wiednie do swoich potrzeb rozwizanie.
Przed dokonaniem zakupu warto zo-
rientowa si co oferuje rynek, jakie na-
rzdzia dostarczaj producenci, porw-
na oferty, zastanowi si ktry z do-
stawcw zaspokoi nasze oczekiwania.
Przy wyborze odpowiedniego dostawcy
mog pomc rady prezentowane w po-
niszym Planie dziaania.
O AUTORZE
Izabela Szczurska Product Manager aplikacji Talent Finder oraz
Meneder Sprzeday w Dziale Internetu HRK SA Absolwentka Stosowa-
nych Nauk Spoecznych i Resocjalizacji na Uniwersytecie Warszawskim
i Podyplomowych Studiw Zarzdzania Projektami w Szkole Gwnej
Handlowej. Od ponad 9 lat pracuje w brany HR dowiadczenie bran-
owe zdobywaa pocztkowo w Jobpilot.pl, a od 2002 roku w HRK SA.
Braa udzia w projektowaniu i kierowaa procesem powstawania apli-
kacji ATS Talent Finder do zarzdzania procesami rekrutacji (www.ta-
lentfnder.pl).
Kontakt
izabela.szczurska@hrk.pl
tel. 022 596 96 29
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 179 2010-03-05, 08:17:50
SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI
BUSINESS COACHING 2/2010 180
PLAN DZIAANIA
1. Okrel potrzeby swojego przedsibiorstwa w obszarze HR, zdeniuj ktre obszary
wymagaj usprawnienia, gdzie uzasadnione bdzie wdroenie rozwizania
informatycznego.
2. Skonsultuj si z Dziaem IT. Sprawd na jak pomoc moesz liczy? Zastanwcie
si jakie rozwizania bd najlepsze dla Waszej rmy biorc pod uwag
potrzeby, struktur organizacyjn, liczb pracownikw, sprzt rmowy itp. Czy
kupi gotowy system czy budowa narzdzie indywidualnie dopasowane do
Waszej rmy?
3. Sprawd jakim budetem dysponujesz.
4. Zrb research i sprawd co rynek oferuje. Przeczytaj opisy dostpne
w Internecie, opinie uytkownikw na forach, grupach dyskusyjnych itp.
5. Spotkaj si z kilkoma rmami. Przed spotkaniami przygotuj (najlepiej wsplnie
z ziaem IT) list pyta do potencjalnych dostawcw. Zwerykuj m.in.:
jakie funkcjonalnoci oferuje system?
czy moliwe s modykacje pod ktem potrzeb Twojej rmy?
czy system jest kompatybilny z innymi systemami? czy jest moliwo eksportu
danych do innych rozwiza IT, z ktrych korzysta rma?
czy system jest modularny czy mona go stopniowo rozbudowywa o kolejne
moduy?
jaka jest wydajno systemu? jakie s wymagania sprztowe, aby sprawnie
dziaa?
w jaki sposb dostawca dba o bezpieczestwo danych przechowywanych
w systemie? (dane osobowe s danymi szczeglnie wraliwymi, w zwizku
z czym jest to bardzo wana kwestia)
jaka jest nawigacja? czy interfejs jest przyjazny dla uytkownika? czy atwo si
korzysta z systemu tzn. czy jego uytkowanie jest intuicyjne, czy moe wymaga
przejcia przez dugie, czasochonne szkolenie?
jaki jest czas potrzebny na wdroenie?
jak wyglda pomoc techniczna i wsparcie po wdroeniu?
czy dostpne s aktualizacje systemu i na jakich zasadach?
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 180 2010-03-05, 08:18:02
Systemy informatyczne nowej generacji wspierajce zarzdzanie zasobami ludzkimi (ZZL) >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 181
czy jest dostpna wersja demo lub prezentacja, ktr moesz obejrze
i sprawdzi jak system dziaa i wyglda?
jaka jest cakowita cena zwizana z wdroeniem? czy powiniene liczy si
z jakimi dodatkowymi kosztami?
6. Po spotkaniach omwcie w rmie oferty. Wybierzcie 2-3 naowych dostawcw.
Zastanwcie si jakie informacje wymagaj doprecyzowania i wyjanienia.

7. WANE: Popro potencjalnych dostawcw o referencje. Nie zadowalaj si jedynie
listem polecajcym na pimie. Idealnie jeli moesz sprawdzi referencje
telefonicznie, bo to pozwala zwerykowa wiele kwestii. Warto odpowiednio
przygotowa si przed tak rozmow opracowujc list pyta, aby o niczym
nie zapomnie. Jeli lista referencyjna jest duga nie dzwo do wszystkich
skoncentruj si na kilku wybranych rmach, ktrych prol dziaania, wielko
s jak najbardziej zblione do Twojej.
Oto kilka przykadowych pyta:

jak przebiegao wdroenie? czy zgodnie z zaoeniami, czy pojawiy si jakie
problemy - jeli tak, z czego wynikay?
jak pracuje si na systemie? czy spenia on oczekiwania biznesowe przyjte
na etapie wyboru dostawcy? jeli nie dlaczego?
czy dostawca wywiza si ze wszystkich zobowiza? czy pojawiy si
dodatkowe koszty, o ktrych nie byo mowy na etapie ofertowania?
czy pojawiaj si problemy w trakcie uytkowania? jakie jest wsparcie i obsuga
po wdroeniu?
z czego klient jest zadowolony? co by zmieni z perspektywy czasu? czy wybraby
tego samego dostawc?
Jeli potencjalny dostawca nie chce przedstawi listy referencyjnej, popro
o pene zestawienie wdroe, aby oceni poziom kompetencji rmy, ktr
bierzesz pod uwag, poszukaj jak najwikszej iloci informacji w Internecie,
zapytaj na forach dyskusyjnych czy kto pracowa lub pracuje na systemie rmy
XXX i jakie s jego dowiadczenia i opinie na jego temat.
8. Wybierz nalnego dostawc.
176-181-szczurska-systemy-informatyczne.indd 181 2010-03-05, 08:18:15
SYSTEMY HRM NOWEJ GENERACJI
BUSINESS COACHING 2/2010 182
W
ostatnim czasie na rynku narzdzi informatycz-
nych wspomagajcych rekrutacje pojawio si
wiele nowych produktw i rozwiza. Wiele
z nich pomaga zautomatyzowa pewne czasochonne pro-
cedury i operacje zwizane z rekrutacj - tym niemniej pew-
ne wane aspekty s czsto zaniedbywane albo nawet po-
mijane.
Prezentowany system oferuje tutaj par innowacyjnych
rozwiza. W odrnieniu od wikszoci podobnych apli-
kacji system nie by wykonany przez zewntrzn firm lecz
przez dowiadczonego informatyka pracujcego bezpo-
rednio w agencji. Dziki temu udao si naleycie zaadre-
sowa najwaniejsze problemy, obserwowane niejako na
ywo, jednoczenie unikajc dodawania bezuytecznych
opcji albo funkcji, oferowanych w nadmiarze przez inne
podobne systemy.
Nasz myl przewodni bya z jednej strony prostota
obsugi, a z drugiej wysoka jako i spjno informacji,
ktrymi system zarzdza albo ktre przetwarza.
S
Stworzenie dobrego narzdzia wspomagajcego pra-
ce work-flow, wymaga w przypadku agencji rekruta-
cyjnej, bardzo dobrej znajomoci specyfiki tej pracy, kt-
ra rzadko da si jednoznacznie uporzdkowa czy nawet
opisa. W maej agencji rekrutacyjnej bardzo czsto trud-
no przydzieli konkretne zadania konkretnym osobom.
Tak wic pracownik agencji musi niemale rwnoczenie,
dba o wiele rnych spraw. W wyniku tego dochodzi cz-
sto do zakce, pracownik traci wiele czasu na mniej wa-
ne, zwykle proste ale mudne administracyjne sprawy, za-
niedbujc te wymagajce kreatywnoci i skupienia si nad
danym problemem.
Z
W celu realizacji optymalnego i prostego systemu wyod-
rbnilimy par obszarw pracy w agencji, ktre naszym
zdaniem zajmuj duo czasu ale mog by w znacznym
stopniu zautomatyzowane bez negatywnego wpywu na
jako pracy. Te obszary, w kolejnoci od najbardziej pra-
cochonnych dla pracownika to przede wszystkim:
Analiza aplikacji i dodawanie kandydatw do bazy da-
nych
Zarzdzanie projektami rekrutacyjnymi
Zarzdzanie marketingiem i sprzeda usug
Zarzdzanie ogoszeniami i kampaniami medialnymi
Powysze punkty cikoci miay bezporedni wpyw na
struktur bazy danych i jako przechowywanych informa-
cji. Tutaj w szczeglnoci duo uwagi powiecilimy takim
zagadnieniom jak:
Specjalny i unikalny opis waciwoci i cech kandydata
Precyzyjna wyszukiwarka kandydatw w bazie da-
nych
Wielokrotne wykorzystywanie poprzednich wynikw
pracy
E-HIRE
INNOWACYJNE WSPOMAGANIE
PROCESW REKRUTACJI
Prowadzisz ma agencje rekrutacyjn, kryzys spowodowa, ze musiae zwolni paru kon-
sultantw. Wikszo czasu powicasz wic sprzedawaniu usug, a na biec obsug
klientw i projektw brakuje czasu. Poniszy artyku pokae Ci jak przebrn przez ten trud-
ny okres korzystajc z pomocy narzdzi informatycznych, ktre pomog Ci zreorganizowa
prac i zaoszczdzi cenny czas.
182-183-pieniazek.indd 182 2010-03-05, 08:18:33
E-HIRE innowacyjne wspomaganie procesw rekrutacji >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 183
Moliwo defniowania wanych wydarze / alarmw
Moliwo swobodnej konfiguracji w zalenoci od spe-
cjalnych potrzeb
Moliwo dalszej rozbudowy bez zmiany podstawo-
wej struktury
R
W rezultacie powyszych rozwaa i wytycznych powsta
niezwykle prosty ale bardzo skuteczny, modularny i inkre-
mentalny system, ktrego podstaw tworz cztery funk-
cjonalne moduy:
KANDYDACI
KLIENCI
PROJEKTY
ADMINISTRACJA
Kady z moduw jest oddzieln, zamknit w sobie apli-
kacj, ktra komunikuje si z innymi moduami za pomo-
c okrelonego mechanizmu. Dziki temu moliwe s ro-
ne kombinacje i konfiguracje, zalenie od aktualnych po-
trzeb. W minimalnej konfiguracji samodzielny modu KAN-
DYDACI umoliwia zarzdzanie baz danych kandydatw
tzn. dodawanie, usuwanie i edytowanie danych jak rw-
nie bardzo rozbudowane wyszukiwanie wedug ronych
kryteriw, ktre mog by dowolnie ustalone w czasie kon-
figuracji systemu.
Najciekawszym elementem moduu KANDYDACI jest
bez wtpienia specjalnie w tym celu stworzona od pod-
staw aplikacja WEBMAIL. Ta aplikacja umoliwia dale-
ce zautomatyzowan obsug poczty przychodzcej od
kandydatw. Unikalne w systemie tej klasy jest analiza za-
czonego yciorysu, z ktrego wiele wanych danych jest
automatycznie wydobywane z dokumentu i prezentowa-
ne uytkownikowi, ktry moe je odrzuci albo zaakcep-
towa po ewentualnej edycji. Zaakceptowane informacje
s automatycznie dodawane do opisu kandydata w ba-
zie danych. Dziki temu czas analizy pojedynczej aplika-
cji moe by znacznie zredukowany.
Modu KLIENCI suy obsudze wszelkich dziaa doty-
czcych klientw (CRM) takich jak marketing, kampanie re-
klamowe, sprzeda usug i korespondencja z klientami.
Modu PROJEKTY suy zarzdzaniu kampaniami rekru-
tacyjnymi albo te wewntrznymi projektami i umoliwia
prost lecz niezwykle skuteczn kontrole nad przebiegiem
caego projektu. Unikalny tutaj jest prosty lecz bardzo efek-
tywny system ledzenia postpu rekrutacji dla kadego
kandydata zaproponowanego do danego projektu.
Kolejna ciekawa funkcjonalno oferowana przez sys-
tem to moliwo dodawania wydarze / alarmw za-
rwno do kandydatw, jak i klientw czy projektw. Kalen-
darz z wydarzeniami przypomina uytkownikowi o wa-
nych czynnociach, ktre naley wykona w okrelonym
czasie.
System moe by rwnoczenie obsugiwany przez do-
woln ilo uytkownikw, ktrych administrator zareje-
strowa w systemie. System jest intuicyjny i do jego ob-
sugi nie jest wymagana adna specjalna wiedza.
Z punktu widzenia technologii system jest aplikacj ser-
werow w technologii Java i moe by zainstalowany na
dowolnym serwerze obsugujcym t technologi, w do-
wolnej lokalizacji. Dostp do systemu jest za pomoc prze-
gldarki internetowej.
P
Proponowane rozwizanie wypenia nisz na rynku
narzdzi wspierajcych rekrutacje. Grupa docelowa to
przede wszystkim mae firmy zatrudniajce niewiele osb,
dla ktrych zakup drogich aplikacji nie jest uzasadniony
ekonomicznie. Zakadajc, e system jest naleycie skonfi-
gurowany i wykorzystywany, osignite oszczdnoci mo-
g pozwoli na znaczn redukcj kosztw zwizanych np.
z zatrudnieniem dodatkowych pracownikw.
Wicej informacji na stronie internetowej: http://e-hire.pl
Katarzyna Olbromska uzyskaa licen-
cjat z Informatyki na poznaskiej WSNHID w 2005
roku. Obecnie kontynuuje studia magisterskie na
Polsko Japoskiej Wyszej Szkole Technik Kompu-
terowych w Warszawie. Od roku 2006 wsppra-
cuje z frm Purcon Poland jako konsultant i pro-
jektant narzdzi wspomagajcych rekrutacje.
Kontakt:
k.olbromska@e-hire.pl
O AUTORZE
Purcon Poland Sp. z o.o. jest specjalistyczn agencj doradztwa
personalnego z fokusem na grup zawodw zwizanych z Logistyk,
Zarzdzaniem acuchem Dostaw i Produkcj.
Purcon Poland Sp. z o.o.
Puawska 41/22
02-508 Warszawa
Tel: +48 22 856 5142
Fax: +48 22 856 7598
info@purcon.pl
http://purcon.pl
182-183-pieniazek.indd 183 2010-03-05, 08:18:42
ZARZDZANIE FINANSAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 184
JAK SKUTECZNIE
INWESTOWA
MASZ POLIS INWESTYCYJN? ZACZNIJ
ZARABIA ZAMIAST LICZY NA SZCZCIE
N,

Kochanie! Zaczlimy oszczdza na edu-
kacj naszego dziecka i na nasz emery-
tur. Mamy wreszcie t polis inwesty-
cyjn i zgodnie z proflem ryzyka, ktry
przed chwil zbadalimy, 50% wpacili-
my w fundusze akcyjne, 30% w fundu-
sze obligacji i 20% w fundusze pienine.
Co miesic wpaca bdziemy nadwyk
fnansow 500 z. Zrobiem ju nawet sta-
e zlecenie przelewu. pan Marek jesz-
cze nie ochon po zapoznaniu si z si
procentu skadanego przy zyskach, rap-
tem 12% rocznie. A fundusze w 2009 ro-
ku zarabiay nawet 80%.
Te si ciesz. Przez te systematyczne
wpaty bdziemy urednia cen, gdy
bd spadki na giedach i zarobimy spo-
kojnie 2 razy tyle co na lokacie. Zrobi Ci
herbaty? A potem wreszcie zdecyduje-
my gdzie w tym roku jedziemy na nar-
ty! miym gosem oznajmia Karolina.
Tak mg wyglda jesienny wieczr w ro-
ku 2007 w domu pana Marka, bohatera
kilku artykuw na moim blogu. Po dwch
latach pienidze pana Marka ulokowane
w funduszach powoli zrwnuj si z su-
m dotychczasowych wpat.
C


Jeeli jeszcze nie inwestujesz z myl
o przyszoci wasnej rodziny, to wcze-
niej czy pniej tak decyzj podejmiesz.
Zajrzyj do Planu Dziaania Menedera do
punktu 1 i wykonaj opisane w nim wi-
czenie. To z pewnoci przekona Ci, e
warto o inwestowaniu pomyle. Czytajc
ten artyku, lepiej zaplanujesz tak inwe-
stycj i co wane zrozumiesz w jaki spo-
sb sprawi, by to czy zarobisz, nie zale-
ao wycznie od szczcia.
Jeeli inwestowanie w fundusze ko-
jarzyo Ci si dotychczas z ryzykiem, zo-
baczysz, e tak naprawd nawet najbar-
dziej ostrony inwestor moe miao in-
westowa w fundusze akcyjne.
Jeeli Twoj inwestycj rozpocze
w 2009 roku to z pewnoci moesz by
zadowolony. Fundusze pozwoliy zarobi
nawet 80%. Ale czy masz gotowy plan po-
stpowania w przypadku, gdy zaczn si
spadki na rynkach fnansowych? W arty-
kule otrzymasz gotowe rozwizanie.
Jeeli Twoj inwestycj rozpocze
kilka lat temu to z pewnoci dowiad-
Wiele osb lokuje oszczdnoci na rynku funduszy
inwestycyjnych, stosujc zasady kup i trzymaj,
dywersyfikacji lub uredniania. Te metody dziaaj
tylko w teorii. Fundusze to inwestycja w artykule
przeczytasz jak skutecznie inwestowa, nie bdc
ekspertem ani pasjonatem rynkw finansowych.
Remigiusz Stanisawek
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 184 2010-03-05, 08:19:04
Jak skutecznie inwestowa >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 185
czye bessy w roku 2008. Jeeli udao Ci
si wyj z niej obronn rk, zastanw si
czy byo to w wyniku przemylanej decy-
zji, czy te decyzj o sposobie inwestowa-
nia podje w oparciu o emocje? Jeeli
bessa przyniosa Tobie straty poznaj za-
sady, dziki ktrym w przyszoci nie po-
penisz ju tych bdw, do ktrych zach-
caj reklamy oraz media.
J
Czy syszae histori Scotta Bauera, ktry
odkadajc dolara dziennie w fundusz in-
westycyjny zarabiajcy 13,7% rocznie po
47 latach zamieszka na Hawajach z 2 mi-
lionami na koncie? ( Po pierwsze oblicze-
nia w tej historii zawieraj bd. Wynik po
47 latach wynisby 1,2 miliona przed opo-
datkowaniem. Po drugie nie uwzgldniaj
infacji (ponad 1700% w tym okresie). Do-
lar dziennie w roku 47 lat temu to prawie
8 dolarw dziennie dzi). To oczywicie tyl-
ko przypowie, ktra ma Ci przekona,
e w dugim okresie spokojnie zarabia-
my, inwestujc systematycznie w fun-
dusz akcji.
Czy dobierajc fundusze do swoje-
go portfela, zbadae profl ryzyka po to
tylko, aby zastosowa podzia pienidzy
czciowo na fundusze akcyjne, czcio-
wo na pienine, a czciowo w fundu-
sze obligacji?
Zapewniam Ci, e aby wyej wymie-
nione metody dziaay trzeba mie bardzo
duo szczcia.
Dlatego zanim poka Ci proste zasa-
dy inwestowania, chc aby przekona si,
e temu co si powszechnie o zarabianiu
w funduszach mwi i pisze, przecz fakty.
M

Nie wiem czy znane jest Ci powiedzenie,
e jeeli na rynku funduszy inwestor stra-
ci 30%, 40% lub wicej, usyszy czsto
Nie martw si ta strata jest wirtual-
na. Pod adnym pozorem nic nie rb,
bo gdy wypacisz pienidze strata sta-
nie si prawdziwa. Mam nadziej, e dla
Ciebie nie brzmi to przekonujco.
Czy jako meneder, w przypadku gdy
w Twoim projekcie zaczyna si dzia le,
jeste gotw stan przed zarzdem
i ogosi, e straty w projekcie s wirtu-
alne, wic warto go dalej kontynuowa
nie wprowadzajc adnych dziaa na-
prawczych i najlepiej przeduy pro-
jekt w czasie?
Pojcie straty wirtualnej to jedno z wie-
lu, ktre ma uspokoi inwestorw, e tak
naprawd nic si nie stao. Przecie jee-
li nie jeste ekspertem od rynkw fnan-
5 GWNYCH MYLI
1. Fundusze inwestycyjne to nie lokata poczujesz, dlaczego warto doglda wasnych
inwestycji.
2. Fundusze inwestycyjne to nie gra zrozumiesz, dlaczego naley mie wasn
strategi inwestowania.
3. Moesz bez obaw inwestowa w fundusze akcyjne przekonasz si, e to naprawd
bezpieczne.
4. Meneder zarzdza ryzykiem zobaczysz, w jaki sposb zarzdza ryzykiem we
wasnych inwestycjach.
5. Procent skadany to najwiksze odkrycie ludzkoci w finansach take, pod warunkiem,
e zaprzgniemy go do pracy.
T 1. J ,

Jeeli straciem 30%, to aby odrobi t strat potrzeba wzrostw 43%.
Jeeli straciem 40%, to aby odrobi t strat potrzeba wzrostw 66%.
Jeeli straciem 50%, to aby odrobi t strat potrzeba wzrostw 100%.
Jeeli straciem 60%, to aby odrobi t strat potrzeba wzrostw 150%.
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 185 2010-03-05, 08:19:15
ZARZDZANIE FINANSAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 186
sowych, to nie masz szans prbowa za-
rzdza funduszami tak si mwi. Prze-
konam Ci, e jest zupenie inaczej. Na po-
cztek kilka faktw (Tabela 1).
Czy patrzc na te liczby strata 30% wy-
daje si by dua? Czy trudno j odrobi?
Zapewniam Ci, e bardzo. W ostatnich
10 latach prawie poowa funduszy akcyj-
nych zarobia przez 10 lat mniej ni 100%.
Najgorszy jedynie 40%. Jeeli nie miae
szczcia wybierajc fundusz, to strat
30% moesz odrabia przez wiele lat.
A przecie inwestujemy po to, aby zara-
bia, a nie odrabia straty.
Ale zobacz co si dzieje, gdy po kil-
ku latach udao si ju sporo zarobi (Ta-
bela 2).
Dlaczego tak si dzieje? Poniewa pro-
cent skadany dziaa, ale tylko gdy zara-
biamy.
Z

Teoretycznie to doskonae rozwiza-
nie. Nawet gdy na giedach mamy due
spadki, Twoje pienidze powinny zara-
bia dziki temu, e co miesic kupujesz
jednostki funduszy inwestycyjnych coraz
taniej. Uredniajc cen, zarabiasz. Dla-
tego przy inwestowaniu na 10 lat i wi-
cej, zakada si czsto inwestowanie sys-
tematyczne w fundusz akcji. Wytnij i za-
chowaj wykres, ktry znajdziesz poni-
ej i poka go, gdy usyszysz o zasadzie
uredniania w dugim okresie. W odr-
nieniu od slajdw marketingowych, opar-
ty jest o historyczne wyniki funduszu.
Dla kontrastu, gdyby w ten sam sposb
inwestowa w funduszu, ktry uzyska naj-
lepszy wynik udao si zarobi ok. 30.000
przez 10 lat (suma wpat to 60.000 z).
Czy zgodzisz si, e sformuowanie uda-
o si jest tu jak najbardziej na miejscu? Aby
zarobi, trzeba byo mie po prostu szcz-
cie i wybra ten lepszy z funduszy.
Dzi polskich funduszy akcyjnych jest
ponad 50. Ktry z nich bdzie w dugim
okresie najlepszy?
K
...
... ktry chc pokaza.
Mwi si:
Inwestujc agresywnie (np. w fundu-
szach akcji), musisz pogodzi si z mo-
liwoci duej straty.
Powysze haso ma nas utwierdzi
w przekonaniu, e nawet gdy tracimy to
nic si nie dzieje. W kocu inwestujemy
agresywnie, wic musimy si z tym po-
godzi.
A co powiesz na tak niewielk mo-
dyfkacj?
Niewane czy inwestujesz ostronie
czy agresywnie, Twj prg akceptowa-
nej straty moe by taki sam. Na przy-
kad 10%.
T 2. D ,

Jeeli dzi Twj zysk to 120% to niewielka strata spadek o 32% spowodu-
je, e Twj zysk topnieje byskawicznie do poziomu 50%. Spadki 32% zabray
prawie 60% dotychczas zarobionych pienidzy.
Twoje 10.000 z zarobio 120%. Na koncie masz ju 22.000 z. Strata 32% doty-
czy kwoty 22.000. Na koncie inwestycyjnym zostaje 14.960 z.
Rysunek 1. Inwestujc systematycznie 500 z miesicznie przez 10 lat w fundusz PKO Akcji na kocu za-
miast zysku (z efektu uredniania) mamy strat ponad 3.000 z (koniec inwestycji w dniu 1.9.2009,
wpaty w ramach polisy inwestycyjnej)
Rysunek 2. Jeeli nie okrelisz akceptowalnego poziomu straty Twoje inwestowanie oparte bdzie
o emocje
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 186 2010-03-05, 08:19:26
Jak skutecznie inwestowa >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 187
Osoba, ktra inwestowa bdzie w bar-
dziej ryzykowne fundusze ma po prostu
wiksze prawdopodobiestwo, e ten
prg akceptowalnej straty przekroczy.
Ktre podejcie wybierzesz, zaley wy-
cznie od Ciebie.
I
Z kadej strony bd Ci przekonywa,
e aby skutecznie inwestowa musisz
by ekspertem i pasjonowa si rynkami
fnansowymi. Czy umiesz przewidzie, e
jutro zacznie si bessa? e nadal bdzie
trwaa hossa? Nie? Wic nie masz szans
zarzdza wasnymi funduszami. To pew-
nie syszae nie raz...
Ja mwi co zupenie odmiennego.
Masz wiele moliwoci zarzdzania
ryzykiem swoich inwestycji. Dzi poka-
Ci jeden ze sposobw.
Podejcie do inwestowania, ktre
promuj od kilku lat zakada, e wie-
le osb wybiera fundusze inwestycyjne
przede wszystkim dlatego, aby spokoj-
nie oszczdza w dugim terminie, nie b-
dc przy tym pasjonatami rynkw fnan-
sowych. Zgodzisz si, e s ciekawsze spo-
soby spdzania wolnego czasu ni anali-
zowanie sytuacji na giedach oraz w go-
spodarkach rnych krajw?
Dlatego zamiast prbowa przewi-
dzie przyszo wystarczy reagowa
na to, co ju si stao.
Zamiast prbowa sprzeda fundu-
sze akcji na grce, gdy s najdrosze,
sprzedajemy je, gdy ju zaczy traci.
Ale strata nie jest dua.
Zamiast prbowa kupi w doku, gdy
fundusze s najtasze, przenosimy si
do inwestycji, ktre pozwalaj dobrze
zarobi, gdy ju zaczy si wzrosty.
N

Jako profesjonalista zarzdzasz rny-
mi projektami. Z pewnoci prowadzisz
re jestr ryzyka. Kade ryzyko masz dokad-
nie opisane. Zwymiarowane. Czsto opi-
sane liczbami. Wtedy wiesz, e masz na ry-
zykiem kontrol. Monitorujesz ryzyko i ry-
zykiem zarzdzasz. W ten sposb szybko
reagujesz i osigasz sukcesy.
Zrb to samo z Twoimi inwestycjami!
Na pocztek wystarczy zdefniowa tylko
jedno ryzyko Twj akceptowalny po-
ziom straty. Ale nie poprzez wypenienie
jakiej ankiety. Te niestety na kocu da-
dz np. werdykt Jeste inwestorem kon-
serwatywnym i akceptujesz moliwo
redniej straty.
Odpowiedz sobie na pytanie czy jeste
w stanie takie ryzyko monitorowa? Czym
jest rednia strata? I czy
gdy ona ju nastpi, to czy
wiesz co naley zrobi?
Dlatego poziom ryzy-
ka powiniene zdefinio-
wa jako konkretn licz-
b. Dla wikszoci inwe-
storw prg 10% lub
12% bdzie optymalny.
Naprawd nie widz ad-
nych przesanek, aby wia-
domie godzi si na strat
20%, 30% lub wicej.
S
K
S L
Nie. Nie jest to jedna
z technik walki dalekie-
go wschodu. To po pro-
stu gotowa strategia, dziki ktrej zabez-
pieczysz swoje zyski i ograniczysz do mi-
nimum moliwo straty.
Kada strategia musi opiera si o kon-
kretne zaoenia i cele (Tabela 3).
Jak realizowa zaoenia strategii?
Krok 1. Okrel akceptowalny poziom
straty.
Mamy to ju za sob. Uznalimy, e b-
dzie to 10%.
Krok 2. Policz, jak warto dzi ma
Twj portfel funduszy.
Po prostu sprawd aktualn warto Two-
ich inwestycji.
T 3. P S
K S L
Strategia Kroczcego Stop Loss zasady
Oczekujemy moliwoci duych zyskw poprzez inwestowanie w fun-
dusze o wikszym ryzyku (np. fundusze akcji polskich) ale jednoczenie
nie akceptujemy moliwoci poniesienia straty wikszej, ni jasno i wy-
ranie oznaczony przez nas prg.
Nadrzdny cel to zabezpieczenie zyskw i ograniczenie ew. strat.
Czyli chcemy dobrze zarobi, ale nie za wszelk cen.
Rysunek 3. Strategia Kroczcego Stop Loss
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 187 2010-03-05, 08:19:36
ZARZDZANIE FINANSAMI
BUSINESS COACHING 2/2010 188
O AUTORZE
Remigiusz Stanisawek trener inwestycyjny, CEO portalu i fr-
my Opiekun Inwestora www.opiekuninwestora.pl. Ukoczy Informatyk
Ekonomiczn na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Przez kilkanacie
lat pracowa w najwikszych frmach IT, zarzdzajc projektami odebra
zoty medal MTP, a take Zoty Medal Europejski Business Center Club.
Pasjonat zagadnie fnansowych od wielu lat wasne oszczdnoci lo-
kuje w Fundusze Inwestycyjne. W latach 2006-2008 stworzy frm i por-
tal Opiekun Inwestora, ktry dostarcza narzdzi dla inwestujcych na
rynku funduszy. W roku 2009 otrzyma nagrod Innowacja Roku 2009.
Jego cykl wywiadw Sztuka Inwestowania dostpny jest m.in. w telewi-
zji internetowej Infor.tv, a fakty i mity inwestowania opisuje na autorskim
blogu: blog.opiekuninwestora.pl. Prowadzi projekt szkoleniowy (ponad
30 edycji) Fundusze Inwestycyjne to nie lokata. Fundusze to nie gra.
Krok 3. Oblicz swj prg alarmowy.
Czyli, jeeli Twoje fundusze s dzi war-
te 20.000, a akceptujesz strat na pozio-
mie 10%, to Twj prg alarmowy wyno-
si 18.000 z.
Krok 4. Monitoruj.
Sprawdzaj systematycznie (chocia raz
w tygodniu, najlepiej codziennie) czy
Twj portfel nie straci wicej ni zapla-
nowae.
Krok 5. Dziaaj.
Jeeli Twoje inwestycje straciy i s warte
mniej ni prg alarmowy przenie pie-
nidze do funduszy pieninych.
Krok 6. Zarzdzaj.
Dodatkowo raz na tydzie sprawd czy
Twoje inwestycje wzrosy i s warte wicej
ni tydzie wczeniej. Jeeli tak (np. ich war-
to to 24.000 z), to podnie prg alarmo-
wy do poziomu 10% niszego od aktualnej
wartoci. Nowy prg to 21.600.
Stosujc zasady strategii, mona bez
obaw o du strat zainwestowa na ryn-
ku funduszy akcyjnych. Nawet, gdy uwa-
amy si za inwestora ostronego.
E

Przypadek 1. Udao si nam zabezpie-
czy wypracowany zysk. Nie prbowa-
limy zapa grki i sprzeda w najlep-
szym momencie.
Udao si wycofa z funduszy akcyj-
nych, ktre dalej trac, podczas gdy na-
sze pienidze s zabezpieczone w fundu-
szach pieninych.
Przypadek 2. Udao si nam zabez-
pieczy wypracowany zysk. Nie prbo-
walimy zapa grki i sprzeda w naj-
lepszym momencie.
Ale po kilku dniach rozpoczy si du-
e wzrosty! Mogoby si wydawa, e ta
strategia jest cakowicie nieskuteczna!
Przecie kazaa nam wycofa si z fundu-
szy akcyjnych tu przed
tym, jak rozpoczy si
due wzrosty!
Tak. Dokadnie tak si
stao. Tylko czy inwestor
by w stanie przewidzie,
e zaraz potem zaczn
si due wzrosty? Jee-
li tak to nie powinien
stosowa takiej strategii,
tylko wykorzysta sobie
tylko znane zasady ana-
lizy rynkw pozwalajce
na tego typu skuteczne
przewidywania.
Nie porwnujmy si
do hipotetycznych in-
westorw, ktrzy potra-
fli przewidzie przyszo. W kocu Stra-
tegi Kroczcego Stop Loss wybralimy
nie po to, aby zarabia jak najwicej, ale
zabezpiecza wypracowane zyski i nie do-
puci do straty, w najgorszym razie nie-
wiele wikszej ni to zaplanowalimy.
P


Bd menederem dla Twoich fnansw. To
w kocu Twoje pienidze, nie zostaw ich
bez opieki. I zacznij nimi skutecznie zarz-
dza, zamiast zostawi je w rkach losu.
G
Jeeli jeszcze nie inwestujesz to zach-
cam do lektury kolejnego numeru Busi-
ness Coaching. Przedstawi w nim ana-
liz rynku dostpnych produktw inwe-
stycyjnych, internetowych platform in-
westycyjnych oraz szereg porad, w ja-
ki sposb wybra ten najlepszy sposb
inwestowania na rynku funduszy. Na co
zwrci uwag, o co zapyta doradc, czy
inwestowa w polisie inwestycyjnej czy
te w platformie internetowej. Na czym
zarabiaj fundusze i jakie Ty ponosisz do-
datkowe koszty zwizane z inwestowa-
niem. I co najwaniejsze jakie znacze-
nie maj te koszty dla Ciebie.
Od redakcji: Autor obieca odpowiedzie na Wa-
sze pytania dotyczce rynku funduszy inwesty-
cyjnych. Wystarczy napisa e-mail na adres re-
migiusz.stanislawek@opiekuninwestora.pl
Rysunek 4. Przypadek 1 rozpoczy si due spadki
Rysunek 5. Przypadek 2 zaczy si wzrosty
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 188 2010-03-05, 08:19:45
Jak skutecznie inwestowa >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 189
PLAN DZIAANIA
1. Sprawd stan nansw swojej rodziny do czasu przejcia na emerytur.
Wykonaj proste wiczenie, ktre pokae, dlaczego warto inwestowa i jak moe wyglda Twj
domowy budet za 20 lat, jeeli nie dopilnujesz wasnych inwestycji.
Ostrzegam wyniki ankiety potra zaszokowa. Po prostu musisz to sprawdzi.
Arkusze wydatkw, dochodw oraz zasady oblicze otrzymasz w darmowym kursie e-mail
dostpnym na stronie: http://www.opiekuninwestora.pl/kurs.
2. Jeeli zamierzasz zacz inwestowa sprawd gdzie si uda.
Odradzam kupowanie funduszy w banku. Paradoksalnie u producenta jest najdroej. Zapacisz
czsto prowizj od kadej Twojej wpaty.
Dla inwestycji na okres do 4 lat warto wybra jedn z internetowych platform inwestycyjnych.
Najduej na rynku dziaa platforma mBanku. Tu przy zmianach funduszy zapacimy podatek
(chyba, e wybierzemy fundusze parasolowe).
Dla inwestycji na okres powyej 4 lat warto wybra jedn z polis inwestycyjnych. Poza
korzyciami natury prawnej, najwiksz korzyci od strony nansowej jest brak podatku Belki
przy zmianach midzy funduszami.
3. Jeeli ju inwestujesz, sprawd ile dotychczas zarobie, inwestujc w funduszach.
Twj zysk to: aktualna warto rachunku minus wpaty plus wypaty.
4. Porwnaj, czy dotychczasowy wynik z inwestycji jest zgodny z tym, co zaoye zaczynajc
inwestowanie.
Czyli, gdyby dzi mia zakoczy t inwestycj czy czuby satysfakcj? Czy Twj zysk wynis
tyle ile planowae?
5. Zdeniuj na nowo swj prol ryzyka.
Okrel akceptowalny prg straty dla wasnych inwestycji i zapisz go na kartce. W ten sposb
dokadnie okrelisz ryzyko i bdziesz mg to ryzyko monitorowa oraz nim zarzdza.
6. Wybierz jedn z gotowych strategii inwestowania lub stwrz wasn.
Aby skutecznie inwestowa powiniene zastosowa strategie. To moe by Strategia Darwin
+ Defender, Strategia Kroczcego Stop Loss, regua zabezpieczania zyskw, ograniczania strat
lub jakakolwiek inna.
7. Monitoruj wasne inwestycje.
Swoich pienidzy nie zostawiaj bez opieki. Monitoruj zasady strategii. Moesz to realizowa
samodzielnie lub wykorzystujc narzdzia w Internecie.
Jeeli monitorujesz inwestycje samodzielnie to zasady strategii sprawdzaj choby raz
w tygodniu.
8. Aby skutecznie inwestowa nie musisz by ekspertem.
Ale gdyby szuka sprawdzonego rda wiedzy teoretycznej o rynku funduszy inwestycyjnych
warto skorzysta z darmowego kursu e-learningowego dostpnego na stronie Izby
Zarzdzajcych Funduszami i Aktywami na stronie http://www.learnway.izfa.pl/. To prawdziwa
szkoa. Bdziesz rozwizywa testy. Dostawa oceny. A po zakoczeniu kursu moesz zamwi
dyplom ukoczenia kursu.
184-189-stanislawek-jak-inwestowac.indd 189 2010-03-05, 08:19:56
WYWIAD
BUSINESS COACHING 2/2010 190
BC: Wydawa by si mogo, e frma oferujca takie
produkty jak Tchibo, proponuje swoim pracownikom to
samo, co inne frmy w brany: szkolenia, pakiety socjalne,
wewntrzn rekrutacj. Co wic wyrnia Pastwa frm?
MR: To, co wyrnia Tchibo spord innych frm, to przede
wszystkim bardzo dobra marka kojarzca si z wysok jako-
ci, zaufaniem, a take stabiln pozycj na rynku. Reprezentu-
je unikalny model biznesowy, czcy profesjonaln wiedz o ka-
wie ze sprzeda innowacyjnych produktw uytkowych, ofero-
wanych w tygodniowym cyklu w sklepach, na stoiskach Tchibo
oraz w sklepie internetowym http://www.tchibo.pl .
Utrzymanie takiej pozycji nie byoby moliwe bez podsta-
wowego elementu, jakim jest odpowiednio wyselekcjonowa-
ny i dziki temu zmotywowany, zaangaowany i profesjonal-
ny zesp ludzi, mogcych na sobie polega w kadej sytuacji.
Profesjonalni i zaangaowani pracownicy oraz unikalny model
biznesowy Tchibo, to elementy, ktre wyrniaj nas spord
in nych frm na rynku.
BC: Na co stawiacie, rekrutujc menederw?
MR: Zawsze stawiamy przed sob bardzo ambitne cele, ktrych
nie udaoby si osign bez odpowiednio wyselekcjonowanej
kadry menederskiej, posiadajcej odpowiednie kompetencje
i zdolnoci. To waciwi ludzie stanowi serce kadej organiza-
cji, kreujc jej rzeczywisto poprzez okrelony styl zarzdzania
i efektywno prowadzonych aktywnoci oraz komunikacji.
W sytuacjach kryzysowych nasi menederowie nie boj si
podejmowania trudnych wyzwa, inicjowania zmian i anga-
PRACOWNICY
S SERCEM
ORGANIZACJI
Z MAGDALEN RUSIECK,
HR MENEDEREM FIRMY TCHIBO WARSZAWA,
ROZMAWIA MAGDALENA NOWAK
Magdalena Rusiecka
190-193-wywiad-tchibo.indd 190 2010-03-05, 08:20:14
Z Magdalen Rusieck, HR menederem frmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 191
owania w nie pozostaych pracownikw. Powinni by osoba-
mi, ktre na co dzie zaraaj swoim optymizmem i determi-
nacj, bo tylko takie osoby i zespoy odnosz sukces w walce
rynkowej. Potrzebujemy liderw, ktrzy s partnerami bizne-
sowymi, potrafcymi wsppracowa ze sob i i w jednym
kierunku, ktry wskazuje strategia biznesowa naszej frmy. Tyl-
ko taki zesp zapewnia stay i rwnomierny rozwj naszej or-
ganizacji i frmy.
BC: Jak moe wyglda cieka kariery
menedera w Tchibo?
MR: Kady z nas chce widzie sens swojej pracy i obserwo-
wa jej rezultaty, mie poczucie wpywu na biznes i rzeczy-
wisto, mc j kreowa samodzielnie, ale zgodnie z celami
frmy. Tchibo jest wanie tak organizacj, ktra daje mo-
liwo realizowania wasnych pomysw i projektw, kt-
re wspieraj strategi biznesow organizacji. Determina-
cja, zaangaowanie i ch do cikiej pracy zawsze s do-
strzegane. Osoby, ktre kiedy zaczynay na stanowisku pra-
cownika baru kawowego s dzi kierownikami regionalny-
mi lub krajowymi. W naszych szeregach mamy osoby, ktre
pracuj z nami od pocztku istnienia frmy i tworz wspl-
nie sukces frmy, awansujc pionowo lub poziomo. O cie-
kach kariery w Tchibo mona przeczyta na stronie www.ka-
rierawtchibo.pl.
BC: Na jakie moliwoci rozwoju moe on liczy?
MR: W Tchibo udao nam si stworzy system, ktry pozwala
identyfkowa talenty, a nastpnie je rozwija. Dla osb zi-
dentyfkowanych jako potential dedykujemy okrelony Pro-
gram Rozwoju nad realizacj, ktrego czuwa mentor. Okre-
lona cieka rozwoju umoliwia zdobycie wiedzy teoretycz-
nej, ktra natychmiast weryfkowana jest w trakcie realiza-
cji konkretnych projektw biznesowych. Dla pracownikw
mamy take programy szkoleniowe, opracowane na pod-
stawie wynikw oceny pracowniczej.
W sedno dziaalnoci naszej frmy wpisany jest rozwj kom-
petencji przywdczych, poniewa chcemy, aby nasi menede-
rowie byli przygotowani do podejmowania obecnych i przy-
szych wyzwa. Cay proces rozwoju naszych pracownikw nie-
rozerwalnie zwizany jest z okresowym procesem oceny, kt-
ry jest podstawowym elementem w naszej Strategii Szkole
i Rozwoju. Tylko systemowe podejcie do tego zagadnienia jest
dla pracownikw motywujce i ciekawe. Szkolenia i wszystkie
aktywnoci rozwojowe musz opiera si na konkretnej zna-
nej pracownikom strategii, bo tylko wtedy s przez pracowni-
190-193-wywiad-tchibo.indd 191 2010-03-05, 08:20:23
WYWIAD
BUSINESS COACHING 2/2010 192
ka akceptowane i motywujce. Organizowanie szkole ad hoc,
bez konkretnej diagnozy i potrzeby, bo akurat pojawiy si, czy
te pozostay rodki fnansowe nie ma sensu, poniewa pra-
cownik nie zidentyfkuje takich dziaa jako konkretnych za-
mierzonych i zaplanowanych wanie dla niego.
BC: Czy zatrudniacie osoby dojrzae?
MR: Nie ma dla nas znaczenia, w jakim wieku jest kandydat.
O wyniku rekrutacji zawsze decyduj okrelone kompetencje
oraz predyspozycje osobowociowe.
BC: Naszymi czytelnikami s rwnie suchacze studiw
MBA. Czy w Pastwa opinii takie studia zwikszaj
szanse na rynku pracy?
MR: Studia MBA s plusem, ale tylko w sytuacji, gdy kandydaci
w procesie selekcji i rekrutacji ocenieni s na podobnym pozio-
mie. Zawsze na pocztku diagnozowany jest poziom okrelo-
nych predyspozycji i kompetencji kandydata. Jeli mamy dwch
podobnych kandydatw studia bd elementem, ktry moe
przeway szal zwycistwa na korzy jednego z nich.
BC: W Pani opinii kto posiada lepsze predyspozycje
do zajmowania kierowniczych stanowisk?
Kobiety czy mczyni?
MR: W Tchibo nie podejmujemy decyzji zwizanych z rozwo-
jem pracownikw w oparciu o pe. Licz si kompetencje,
profl osobowoci i wymagania formalne (np. wyksztacenie)
potrzebne na danym stanowisku.
BC: Jak wyglda w takim razie struktura kadry
zarzdzajcej w Tchibo?
MR: Tchibo posiada struktur najbardziej optymaln i wa-
ciw dla prowadzenia tego typu biznesu. Nie jest to struk-
tura rozbudowana, gdy najwaniejszy jest dla nas sprawny
i efektywny przepyw informacji oraz szybko podejmowa-
nych decyzji.
BC: Jakie metody rekrutacji stosujecie?
MR: W zalenoci od stanowiska, na ktre rekrutujemy wy-
korzystujemy bardzo rne metody rekrutacji. Poczwszy od
tych standardowych, np. wywiady ustrukturalizowane, po bar-
dzo zaawansowane z wykorzystaniem metody assesment cen-
ter i testw psychologicznych, tak, aby uzyska najpeniejszy
obraz kandydata. Sdz, e nie tylko metody rekrutacyjne, ale
przede wszystkim odpowiedni wizerunek frmy na rynku pra-
cy decyduje o powodzeniu kadego procesu rekrutacyjnego.
Warto podkreli, e take dziaania z zakresu employer bran-
190-193-wywiad-tchibo.indd 192 2010-03-05, 08:20:34
Z Magdalen Rusieck, HR menederem frmy Tchibo Warszawa, rozmawia Magdalena Nowak >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 193
ding pozwalaj nam dotrze do odpowiedniej grupy docelo-
wej kandydatw.
BC: Employer branding to modne ostatnio sowo.
Jak je Pani defniuje i jakiego typu dziaania z tego zakresu
s realizowane przez Tchibo?
MR: Employer branding to dziaania frmy majce na celu budo-
wanie jej marki na zewntrz i przede wszystkim wewntrz orga-
nizacji. Siln mark buduj nie tylko jej produkty i usugi na wy-
sokim poziomie, ale rwnie, wizerunek frmy jako pracodawcy.
W wizerunek ten mona inwestowa poprzez komunikacj ze-
wntrzn na temat frmy, a wic uczestnictwo w targach pracy,
promocj, ogoszenia, artykuy. Najsilniejsze oddziaywanie ma-
j jednak opinie pracownikw. Employer branding w Tchibo bu-
dujemy przez spjno komunikacji wewntrznej i zewntrznej,
dziaa prowadzonych wewntrz i na zewntrz organizacji, pod-
krelajc bardzo mocno czynnik wewntrzny, jakim jest opinia
pracownika na temat frmy, jego zaangaowanie i motywacja do
pracy. Przez wielorakie dziaania, takie jak rozwj pracownikw,
pakiety socjalne, budowanie wewntrznej komunikacji, intere-
sujce programy korporacyjne, oddziaujemy na zaangaowa-
nie pracownikw, a tym samym na wizerunek frmy.
BC: Pani Magdaleno, co jeszcze wyrnia Tchibo spord
innych frm?
MR: Odpowiedni ludzie to jedno, wykorzystanie ich kreatyw-
noci i potencjau oraz wpisanie wszystkiego w strategi frmy
to drugie. Innym, ale bardzo wanym elementem jest czas na
ycie prywatne i zachowanie work-life-balance. Nasza frma wy-
maga od pracownikw duo, ale take rozumie to, e jest czas
i miejsce na wypoczynek, sprawy osobiste i rodzin. Rozumie-
my to i akceptujemy, a pracownicy widzc to, angauj si jesz-
cze bardziej w swoje zadania.
REKLAMA
190-193-wywiad-tchibo.indd 193 2010-03-05, 08:20:43
REPORTA
BUSINESS COACHING 2/2010 194
Zaczo si od pomysu, aby rwnie w Polsce otworzy
oddzia BNI. Te tajemnicze litery to skrt od Business Ne-
twork International, czyli stowarzyszenia ludzi uczestni-
czcych w spotkaniach klubu networkingowego.

Ide BNI jest nawizywanie owocnych kontaktw bizne-
sowych przy okazji niadania. Dziki cisemu przestrze-
ganiu dwudziestopunktowego programu spotkanie jest
bardzo efektywne. Niezalenie czy uczestniczysz w spo-
tkaniu w USA, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Austrii, Szwecji,
Czechach, Kanadzie, Australii, czy gdziekolwiek indziej na
wiecie, zauwaysz, e spotkania odbywaj si dokadnie
wedug tego samego programu.
Wszyscy koncentruj si na pozyskiwaniu nowych kon-
taktw biznesowych.
BNI jest prawdopodobnie najwiksz wiatow organi-
zacj biznesow, dziaajc na zasadzie wzajemnego re-
komendowania i referencji. Posiada kluby w wielu krajach.
Zostaa zaoona 25 lat temu przez dr Ivana Misnera, jed-
nego z ekspertw w dziedzinie bezporednich rekomen-
dacji. Zakadajc BNI, Ivan Misner by konsultantem. Dora-
dza firmom, ktre poszukiway wsparcia w obszarze pla-
nowania strategicznego i rozwoju organizacyjnego. Jako
konsultant pozyskiwa najwicej zlece dziki rekomen-
dacjom i referencjom. Poniewa istniejce wwczas grupy
networkingowe nie satysfakcjonoway go w peni, stwo-
rzy swoje rozwizanie, ktre miao dobr struktur, kon-
centrowao si na generowaniu zlece i dawao pozytyw-
ne wsparcie czonkom.
60
Najwaniejszym elementem spotka BNI jest 60-sekun-
dowa autoprezentacja. Kady z czonkw ma okazj, aby
opowiedzie uczestnikom spotkania, na czym polega je-
go biznes, jakich szuka zlece i co chciaby osign dzi-
ki spotkaniom. 60-sekundowa prezentacja wydaje si na-
prawd krtka, jednak BNI dostrzego si takiego przeka-
MUSZKIETEROWIE
BIZNESU
Dobrym sowem i pistoletem zdziaasz wicej ni dobrym sowem. tak mawia Al
Capone. S jednak odstpstwa od tej synnej filmowej maksymy. Grzegorz Turniak,
dziki ktrego chci powsta w Polsce oddzia stowarzyszenia BNI, udowadnia, e
wiele kontaktw biznesowych, ktrych plonem s niejednokrotnie zlecenia i dugofa-
lowa wsppraca, mona nawiza dziki networkingowi.
BNI jest prawdopodobnie
najwiksz wiatow
organizacj biznesow,
dziaajc na zasadzie
wzajemnego rekomendowania
i referencji.
194-197-BNI.indd 194 2010-03-05, 08:21:00
Muszkieterowie biznesu >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 195
zu. Aby zmaksymalizowa korzyci uczestnikw spotka,
klub regularnie organizuje bezpatne szkolenia pomaga-
jce czonkom dopracowa autoprezentacje tak, aby byy
prawdziwie profesjonalne i zapaday w pami.
Takie rozwizanie sprawdza si rwnie poza klubem
w rzeczywistych sytuacjach biznesowych, kiedy czonek BNI
potraf w kilku zdaniach zaprezentowa, czym si zajmuje.
Spotkania BNI odbywaj si co tydzie wedug takiej sa-
mej, sprawdzonej od 25 lat, agendy. Know-how BNI zapew-
nia zbudowanie strategii nieustannego pozyskiwania no-
wych zlece, kontraktw. Specyfik jest to, e czonkowie
si zaprzyjaniaj, a dziki dyscyplinie, zasadom, etyce mo-
bilizuj si do wspdziaania na najwyszym poziomie pro-
fesjonalizmu opowiada Grzegorz Turniak, prezes polskie-
go oddziau BNI.
Z 25
25 z to cakowity koszt niadania biznesowego w gronie
innych networkerw. Zdaniem Gregorza Turniaka, nie jest
to jedyny koszt, jaki musz ponie uczestnicy.
BNI jest dla osb zainteresowanych sprzeda, rozwojem
swojego potencjau jako profesjonalista i lider. Minusem jest
cena, jak trzeba zapaci. Nie mam na myli skadki, lecz
czasu i energii, jakie trzeba woy, aby uczestnictwo przy-
nioso efekty. Niewiele osb jest gotowych si tak zaangao-
wa. cznie okoo 100-130 godzin rocznie podkrela zao-
yciel polskiego BNI. Podczas niadania nawizuj si zna-
jomoci, ktre mog przetrwa duej. Czy rodz si take
przyjanie? Tak, czonkowie si zaprzyjaniaj. To uatwia
robienie biznesu. Mwimy jednak: to nie wi a dyscyplina
powoduje, e zesp osiga wspaniae wyniki. Z jednej stro-
ny mona pozna rocznie okoo 400 nowych os,b z drugiej
wsppracuje si z 25-35 serdecznymi przyjacimi przez kil-
ka-kilkanacie lat podkrela Turniak.
S ,

Podczas, gdy inni biznesmeni jeszcze pi lub w najlep-
szym wypadku stoj w korkach w drodze do pracy, czon-
kowie Business Network International prnie dziaaj. Gi-
vers Gain czyli dawanie umacnia, to unikalna filozofia
czonkw stowarzyszenia. Misj jest bowiem pomaganie
ludziom w rozwijaniu ich firm poprzez, jak gosi haso na
witrynie BNI pozytywny i budujcy program marketin-
194-197-BNI.indd 195 2010-03-05, 08:21:10
REPORTA
BUSINESS COACHING 2/2010 196
gowy oparty na rekomendacjach i referencjach. Czonko-
wie z caego wiata tworz obecnie liczb ponad 111 tys.
Wg danych pochodzcych z BNI taka liczba uczestnikw
wygenerowaa ponad 5, 6 mln referencji, co przeoyo si
na obroty firm w wysokoci 1,5 mld dolarw. Dane te po-
chodz z 2008 roku, wic mona si spodziewa, e obec-
nie suma ta, moe siga nawet 2 mld dolarw.
W
Biznesmeni niczym muszkieterowie tworz krg wiernych
przyjaci. W spotkaniach uczestnicz rwnie panie, cho
jest ich zdecydowanie mniej. Podczas niada jest wystar-
czajco duo czasu na rozmowy. Zanim uczestnicy usi-
d do stou, dyskutuj w grupach, a organizator dba o to,
by poszczeglne osoby przechodziy z jednego krgu roz-
mwcw do drugiego i miay okazj wymieni pogldy
z jak najwiksz liczb osb. Niedopuszczalne jest tworze-
nie towarzystwa wzajemnej adoracji, ani bierne obserwo-
wanie akcji. Modzi biznesmeni maj okazj nawiza kon-
takt z przedstawicielami duych korporacji. Mog zadawa
pytania, prosi o rad, o referencje w interesujcej ich fir-
mach i uczy si od najlepszych w swojej brany.
E

Na spotkaniach klubw pojawiaj si take zaproszeni ab-
solwenci i mikroprzedsibiorcy z krtkim staem pracy. S
to na przykad przedstawiciele wolnych zawodw. Maj
okazj dowiedzie si, jak prowadzi dziaalno gospo-
darcz, skonsultowa si z tymi, ktrzy ju dziaaj w ich
brany, a take zorientowa si co do popytu na usugi,
ktre chcieliby wiadczy.
By mc uczestniczy w spotkaniach BNI, trzeba oczy-
wicie najpierw nawiza kontakt z czonkami klubu, kt-
rzy mogliby waciciela danej firmy zaprosi na niadanie
biznesowe. Nawet jednorazowe uczestnictwo w meetin-
gu moe okaza si cennym dowiadczeniem i pocztkiem
sukcesu zawodowego.
BNI

BNI jest dla mnie sposobem na ycie i pomaganiem ludziom.
Wykorzystuj w peni swoje talenty, mam okazj wiele si na-
uczy. A poniewa nauka trwa ponad 10 000 godzin, wcho-
dz na poziom bliski mistrzowskiemu z umiechem m-
wi Grzegorz Turniak.
Koncepcja niada biznesowych BNI jest bardzo ciekawa,
w szczeglnoci dla firm wiadczcych rnego rodzaju usu-
gi. W naszym przypadku okazay si bardzo skuteczn for-
m popularyzowania metody rzucania palenia Allena Car-
ra. Dziki referencjom z BNI udao mi si nawiza kontakt
z dyrektorami HR w rnych firmach, a wanie oni s decy-
dentami w przypadku seminariw antynikotynowych, kt-
re oferujemy korporacjom podkrela Kinga Balter, Dyrek-
tor Zarzdzajcy Allen Carrs Easyway Polska, ktra czsto
pojawia si na spotkaniach. Kady uczestnik spotkania re-
prezentuje inn bran i poszukuje czego innego. Przed-
stawiciel biura nieruchomoci duych firm, ktre poszu-
kuj lokali na wynajem, pani z firmy oferujcej sesje foto-
graficzne odpowiednich kontaktw do agencji reklamo-
wych. Za tydzie dua cz tych oczekiwa zostanie spe-
niona pod koniec kadego spotkania uczestnicy uroczy-
cie wymieniaj si kartkami z namiarami do osb, kt-
rym zarekomendoway znajomych z biznesowych scha-
dzek. Takich spotka odbywa si w caej Polsce przynajm-
niej kilkanacie. Poza niadaniami odbywaj si take spo-
tkania innego typu. Kilka razy do roku odbywaj si szko-
lenia dla nowych czonkw, warsztaty ze sztuki prezentacji,
rekomendowania. Midzynarodowy Tydzie Networkingu,
194-197-BNI.indd 196 2010-03-05, 08:21:22
Muszkieterowie biznesu >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 197
ktry odbywa si co
roku w pierwszym
tygodniu lutego na
caym wiecie, jest
okazj do szerokie-
go PR-u kadej spo-
ecznoci BNI w ro-
dowisku lokalnych
pr zeds i bi or cw
i rofesjonalistw opowiada Turniak. Kilka razy do roku
robi dla czonkw i ich przyjaci wykady na temat przy-
wdztwa, networkingu, zarzdzania karier i talentami do-
daje prezes BNI.
K
Podczas spotka zdarzaj si rwnie zabawne sytuacje.
Jedn z nich podzieli si Grzegorz Turniak W lecie 2007
mielimy spotkanie informacyjne w restauracji na Kra-
kowskim Przedmieciu. Okazao si, e restauracja jest
zamknita, bo osoba odpowiedzialna za rozkodowanie
alarmu nie dotara i nie bya osigalna (zakoczya pra-
c nad ranem). Poniewa zmagania trway ponad 30 mi-
nut poszedem do hotelu Victoria i tam yczliwa obsuga
udostpnia nam Zielony Barek. Co prawda wanie odby-
wao si sprztanie, ale jako si wyrobili. Spotkanie przy
maych stolikach, w niskich fotelach wygldao specyficz-
nie ale przeylimy.
Inn anegdot przytoczya mi Kinga Balter. Jedna z kole-
anek z grupy BNI przez ponad rok co tydzie suchaa mojej
60-sekundowej prezentacji o metodzie rzucania palenia Al-
lena Carra. W kocu kupia ksik, przeczytaa i od tej po-
ry sta si ordowniczk metody. Jak wida palacze dugo
dojrzewaj do decyzji opowiada.
R
Spotkania czonkw Business Network International przy-
nosz uczestnikom wymierne korzyci. Cotygodniowe spo-
tkanie to swoisty zastrzyk pozytywnej energii i moliwo
nawizania ciekawych kontaktw biznesowych. Cierpie
mog tylko nocne marki, lecz i na to znajdzie si rozwi-
zanie, gdy czonkowie ju planuj organizacj dodatko-
wych spotka w godzinach lunchu.
Magdalena Nowak
194-197-BNI.indd 197 2010-03-05, 08:21:32
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 198
JAK BUDOWA
WIZERUNEK
PRACODAWCY?
PRZEWODNIK KROK PO KROKU
N
a te i wiele innych pyta od-
powiada pojcie, ktre w Pol-
sce przez ostatnie 2 lata zro-
bio ogromn karier employer bran-
ding, czyli koncepcja budowania wize-
runku pracodawcy.
E

Podobnie jak w przypadku PR-u, z ktre-
go niewtpliwie czerpie employer bran-
ding, nie istnieje jedna, uniwersalna de-
fnicja tego pojcia. Najoglniej mwic
employer branding (EB) jest koncepcj
zakadajc podejmowanie dugofalo-
wych dziaa, majcych na celu zbudo-
wanie okrelonego obrazu pracodaw-
cy wrd wszystkich grup docelowych,
zarwno wewntrz, jak rwnie na ze-
wntrz organizacji.
Rozpoczynajc budowanie marki
pracodawcy naley zda sobie spraw
z tego, e frma ma ju okrelon na ryn-
ku pracy renom, zbir pewnych skoja-
rze, ktre przychodz na myl, gdy sy-
szymy jej nazw. Jest to bardzo wane,
gdy stanowi punkt wyjcia do podej-
mowanych dziaa. Zanim jednak za-
czniesz dziaa, zastanw si do kogo
chcesz je skierowa?
Employer branding najczciej iden-
tyfkowany jest z budowaniem wizerun-
ku frmy w stosunku do potencjalnych
pracownikw szczeglny nacisk ka-
dzie si na studentw i wieo upieczo-
nych absolwentw. Jest to mylne podej-
cie, gdy wizerunek frmy buduje si od
jej rodka. W zwizku z tym budowanie
marki pracodawcy naley rozpocz
od aktualnych pracownikw, nastp-
nie skupi si na potencjalnych, a p-
niej warto zastanowi si nad byymi ju
pracownikami.
Ma to swoje uzasadnienie w prakty-
ce po pierwsze aktualni pracownicy s
naturalnymi ambasadorami pracodaw-
cy. Z przeprowadzonych bada wynika,
i s oni podstawowym rdem poszu-
Sytuacja na rynku pracy ulega dynamicznym przemianom.
Po okresie, kiedy mwio si o rynku pracownika, dzi sytuacja
zmienia si o 180 stopni i to pracodawcy ponownie dyktuj
warunki kandydatom. Bez zmian pozostaje jedna kwestia
wszystkie firmy chc pozyskiwa najlepszych pracownikw.
Jakie dziaania naley podj, aby sprosta temu wyzwaniu?
Czy istnieje sposb, aby wyprzedzi konkurencj i z kryzysu wyj mocniejszym?
Co zrobi, aby w niepewnych czasach zwikszy motywacj pracownikw?
Piotr Ruszowski
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 198 2010-03-05, 08:21:51
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 199
Jak budowa wizerunek pracodawcy?
kiwania informacji o frmie. To wanie
w gronie bliskich osb poszukujemy in-
formacji o pracodawcy, wypytujc zna-
jomych czy nie znaj kogo kto pracu-
je w danej instytucji. Zadowoleni pra-
cownicy bd o niej mwi na zewntrz
niejako chwalc si znajomym, w jak
dobrej frmie pracuj. W tym wypadku
sprawdza si stara zasada sprzedao-
wa jeden zadowolony klient zach-
ci jedn osob do skorzystania z na-
szych usug, a niezadowolony zniech-
ci dziesiciu. Podobna analogia wyst-
puje w przypadku pracownikw i pra-
codawcw. Jeli ci pierwsi le postrze-
gaj frm, w ktrej pracuj, na pewno,
zwaszcza w dobie Internetu, podzie-
l si swoj opini z szerok grup od-
biorcw. Dodatkowo trzeba pamita,
e bez dobrej opinii wrd aktualnych
pracownikw nie zbudujesz pozytyw-
nego wizerunku na zewntrz, gdy pod-
jte przez Ciebie dziaania promocyjne
bd stay w sprzecznoci z aktualn sy-
tuacj wewntrz organizacji, o czym ry-
nek na pewno si dowie.
Dlaczego warto rozway budowa-
nie wizerunku pracodawcy wrd by-
ych wsppracownikw?
Od kilku lat w ramach anegdoty
wrd osb zajmujcych si zarzdza-
niem zasobami ludzkimi kry anegdo-
ta o jednej z frm, ktra doskonale ob-
razuje odchodzcy do lamusa proces
rozstawania si z pracownikiem. W sy-
tuacji, w ktrej pracownik skada wy-
powiedzenie, zanim jeszcze zdy wr-
ci do swojego biurka, w jego otoczeniu
pojawiao si dwch stranikw z kar-
tonem i zegarkiem w rku odliczaj-
cych dwudziestominutowy czas, ktry
w dezerter otrzymywa na oprnie-
nie biurka. Forma poegnania bya wy-
razem frustracji pracodawcy w stosunku
do niewiernego pracownika, w ktrego
frma wiele zainwestowaa. Po zmianie
kierownictwa, nowy dyrektor odpowia-
dajcy za zarzdzanie zasobami ludzki-
mi, zdecydowa, e frmy nie sta na za-
trzaskiwanie drzwi za swoim byymi
pracownikami. Nigdy bowiem nie wia-
domo, kiedy zdecyduj si oni na po-
wrt. Bd wtedy cennym nabytkiem,
gdy pocz now wiedz zdobyt na
rynku ze znajomoci starej frmy.
Od tamtego czasu wiele si zmie-
nio. Z odchodzcymi pracownika-
mi przeprowadza si wywiady, w celu
utrzymania kontaktu zaprasza si ich
do programu Alumnw skupiajce-
go byych pracownikw frmy. Wszyst-
ko po to, aby w dotychczasowym pra-
cowniku zyska ambasadora swojej
marki oraz potencjalnego kandydata
do powrotu.
B

Po tej krtkiej analizie, do kogo skieru-
jesz swoje dziaania, zastanwmy si
jak to zrobi? Idealn strategi budo-
wania marki jest strategia 360 stop-
ni. Pierwszy etap to diagnoza miej-
sca, w ktrym obecnie znajduje si or-
ganizacja nazwijmy j Ocen I. Ana-
logiczn diagnoz zakoczysz prac,
sprawdzajc, ktre cele udao si zre-
alizowa i jakie przeniosy one rezul-
taty, ktre dziaania trzeba zintensyf-
kowa, a ktre nie do koca si spraw-
dzaj bdzie to Ocena II. Zacznijmy
od tej pierwszej. W ramach przygo-
towa musisz przeprowadzi analiz
wizerunku Twojej frmy, jako pewne-
go rodzaju audyt postrzegania marki
pracodawcy. Analiz tak naley prze-
prowadzi w szerokim aspekcie ba-
dajc frm od rodka, w miar moli-
woci przypatrujc si jej postrzeganiu
z zewntrz, warto jest przyjrze si tak-
e konkurencji i podejmowanym przez
ni dziaaniom.
Dobrym sposobem przeprowadza-
nia tego typu analizy jest regularne ba-
danie satysfakcji pracownikw, ktre
pokae jak pracownicy postrzegaj fr-
m, co si im podoba, a nad czym frma
powinna jeszcze popracowa.
Budowanie marki pracodawcy naley
rozpocz od aktualnych pracownikw
Rysunek 1. Marka pracodawcy. rdo: The employer brand Bringing the best of brand management to
people at work, Simon Barrow & Richard Mosley
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 199 2010-03-05, 08:22:03
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 200
Oto lista przykadowych pyta, kt-
re moesz postawi, dokonujc analizy
wizerunku pracodawcy:
Jakie s aktualne atrybuty wizerun-
ku?
W jaki sposb komunikujemy si
z rynkiem pracy?
Jakie dziaania podejmowalimy na
polu EB do tej pory?
Jak wyglda nasz aktualny wizerunek
pracodawcy? Z czego on wynika?
Jakie opinie o nas jako pracodawcy
pojawiaj si na rynku, w Interne-
cie?
Jakie dziaania podejmuje na polu EB
konkurencja?
Jakie formuuje komunikaty w sto-
sunku do potencjalnych kandyda-
tw?
Dokonujc analizy swojego dotychcza-
sowego wizerunku, rozpatruj go, zwra-
cajc uwag na wszystkie obszary, kt-
re mog na niego oddziaywa (Rysu-
nek 1).
P
Po przeprowadzeniu analizy pora, aby
na jej podstawie przystpi do budowa-
nia strategii.
Przystpujc do pracy nad strategi,
szczegln uwag zwr na szczero
w formuowaniu przekazu. adna, na-
wet wymylna strategia, nie przynie-
sie oczekiwanych rezultatw, jeli nie
bdzie prawdziwa. Oczywicie moesz
zbudowa przekaz niezgodny z rzeczy-
wistoci, pamitaj jednak, e kamstwo
moesz sprzeda tylko raz i to z mar-
nym skutkiem, ktry odbija bdzie si
czkawk przez lata.
Pierwszym etapem budowania stra-
tegii jest ustalenie Employee Value
Propostion (EVP), czyli mwic najpro-
ciej, pakietu korzyci, ktry oferujesz
swoim pracownikom. Pakiet ten dzie-
li si na dwie sfery korzyci funkcjo-
nalne i korzyci emocjonalne. W pierw-
szej grupie znajdujemy wszystko to, co
jestemy wstanie zmierzy, policzy, co
dla pracownika jest namacalne. W dru-
giej grupie znajduje si to, co oddziau-
je na sfer uczu pracownikw.
Poniej znajdziesz przykadowe ko-
rzyci z podziaem na obie grupy (Ta-
bela 1).
Zwykle wykorzystujesz EVP w ogo-
szeniach rekrutacyjnych pod hasem
Oferujemy, opisujc pakiet korzyci,
dziki ktremu chcesz przekona kan-
dydatw do zoenia aplikacji. Oznacza
to, e Twoja frma na pewno ju go po-
siada tylko by moe do tej pory nie
by on tak zdefiniowany. Dziki prze-
prowadzonym uprzednio analizom mo-
esz teraz sprawdzi, czy Twoje EVP jest
zgodne z rzeczywistoci, ktre punkty
warto uwypukli, a nad ktrymi musisz
popracowa. Pamitaj, e komunikujc
si z rnymi grupami docelowymi b-
dziesz wykorzystywa odmienne czci
EVP czego innego bd bowiem ocze-
kiwali studenci, a czego innego osoby
z dowiadczeniem.
Po okreleniu Employee Value Propo-
stion pora na opisanie wizerunku Two-
jej frmy.
Zacznij od tego, jak chcesz by po-
strzegany jako pracodawca? Czy chcesz
by frm oferujc szybki rozwj, satys-
fakcj z pracy, work-life balance, prac
przy interesujcych projektach, zatrud-
niajc wysokiej klasy profesjonalistw
na to pooysz nacisk w komunikacji.
W miar moliwoci id pod prd i po-
staraj si, aby Twj wizerunek by inny,
wyrniajcy. Pamitaj jednak o tym,
aby by on rwnie czytelny i klarowny.
Nie przedstawiaj zbyt wielu atrybutw
jednoczenie, gdy to zaciemni obraz.
A moe uda Ci si uoy ciekawe haso
towarzyszce kampanii?
W kolejnym kroku okrel grupy do-
celowe Twoich dziaa pamitaj o po-
KORZYCI
FUNKCJONALNE
KORZYCI
EMOCJONALNE
Atrakcyjne wynagrodzenie.
System premiowania.
Ubezpieczenie na ycie.
Prywatna opieka medyczna.
Dofnansowanie nauki.
Program sportowo rekreacyjny.
Kultura organizacji.
Atmosfera w pracy.
Rnorodno projektw.
Satysfakcja z powierzonych zada.
Zgrany zesp.
Otwarta komunikacja. Rysunek 2. Najbardziej znane rekrutacyjne haso
na wiecie I want YOU
Tabela 1. Korzyci employer brandingu
Przystpujc do pracy nad strategi,
szczegln uwag zwr na szczero
w formuowaniu przekazu
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 200 2010-03-05, 08:22:12
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 201
Jak budowa wizerunek pracodawcy?
dziale wewntrz i na zewntrz. Zadbaj
o aktualnych pracownikw, zdefiniuj
grupy, z ktrymi chcesz si komuniko-
wa na zewntrz. Przemyl czy bd to
studenci, wieo upieczeni absolwenci,
a moe osoby z dowiadczeniem? Jeli
okrelisz ju zewntrzne grupy doce-
lowe, zastanw si, czego bdziesz od
nich oczekiwa? Jakie postawisz przed
nimi wymagania dotyczce rekrutacji?
P
Jeli wszystkie powysze etapy masz ju
za sob, moesz przystpi do realizacji
swojej strategii.
W caym materiale zwracam uwag
na wntrze frmy. Co za tym idzie, rw-
nie w momencie przystpienia do reali-
zacji strategii musisz zacz od wntrza
organizacji. Podstaw metod budowa-
nie wizerunku pracodawcy wewntrz fr-
my jest waciwa komunikacja. Pozwala
ona zdoby zaufanie pracownikw, co
uatwia pniejsze dziaanie na zewntrz.
Najczciej stosown form komunikacji
z pracownikami s frmowe newslettery
lub te frmowa gazetka. Oczywicie wy-
br narzdzia i sposobw komunikowa-
nia si z pracownikami zaley od specy-
fiki pracodawcy. Inaczej komunikacja
bdzie wygldaa w zakadzie produk-
cyjnym, inaczej w frmie, gdzie pracow-
nicy pracuj wycznie w biurze. W obu
przypadkach istotne jest, aby pracowni-
cy byli dobrze poinformowani, zarwno
o celach frmy, jak rwnie o decyzjach
podejmowanych przez zarzd. Dodatko-
wo pracodawcy bardzo czsto decydu-
j si na uruchomienie intranetu, na kt-
rym pracownicy mog dzieli si opinia-
mi, poszukiwa informacji, czy te prze-
sya ogoszenia.
W miar moliwoci warto zadba
o mniej standardowe, ale rwnie
popularne i wspierajce integracj,
aktywnoci wsplne wyjazdy, letnie
pikniki, czy te bale karnawaowe
REKLAMA
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 201 2010-03-05, 08:22:57
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 202
W miar moliwoci warto zadba
o mniej standardowe, ale rwnie po-
pularne i wspierajce integracj, aktyw-
noci wsplne wyjazdy, letnie pikniki,
czy te bale karnawaowe. Z jednej stro-
ny przyniesie to pozytywny skutek we-
wntrz frmy, z drugiej pokae j w bar-
dzo pozytywnym wietle na zewntrz.
Przypomnijmy to pracownicy s
najlepszymi ambasadorami marki pra-
codawcy.
Oprcz aspektu komunikacyjne-
go zadbaj rwnie o szeroko pojty
aspekt zarzdzania. Pamitaj o progra-
mach wdraania pracownikw z an-
gielskiego zwanych Induction, jasnej
ciece kariery, moliwociach we-
wntrznej rekrutacji, szkoleniach i jeli
to moliwe badaj satysfakcj pracow-
nikw. Wszystkie te dziaania na pew-
no wpyn na wizerunek pracodawcy
zarwno wewntrz, jak rwnie na
zewntrz frmy.
Po zrealizowaniu dziaa wewntrz
frmy, pora zaprezentowa si wiatu.
yjemy w dobie Internetu. Co za tym
idzie Internet jest miejscem, na ktre
musisz pooy szczeglny nacisk.
Pierwsz podstawow zasad jest
posiadanie wasnej karierowej strony
internetowej moe to by oczywicie
zakadka kariera w ramach korporacyj-
nej strony www. Im wicej interaktyw-
nych narzdzi si na niej znajdzie, tym
lepiej. Na stronie moesz zamieci krt-
kie virale rekrutacyjne, wypowiedzi pra-
cownikw, przykadowe pytania lub te-
sty rekrutacyjne. Wane jest, aby stro-
na bya na bieco aktualizowana. Je-
li zamiecisz na niej mail kontaktowy,
co oczywicie polecam, pamitaj, aby
regularnie go sprawdza i odpowia-
da na pojawiajce si pytania. Cieka-
w i coraz bardziej popularn propozy-
cj jest te frmowy blog. Pamitaj jed-
nak, e blog to nie tuba propagando-
wa jeli stanie si takim narzdziem,
przestanie by blogiem i przyniesie od-
O AUTORZE
Piotr Ruszowski Employer Branding Specialist.
Absolwent Wydziau Nauk Spoecznych Uniwersytetu Gdaskiego i Lon-
don School of Public Relations. Zawodow karier rozpoczyna w dzia-
le rekrutacji i rozwoju ING Nationale - Nederlanden. Przez ostatnie 4 lata,
pracujc w dziale komunikacji marketingowej PricewaterhouseCoopers,
odpowiada za organizacj konkursu Grasz o sta. Od padziernika 2009
pracuje w dziale Human Capital, gdzie odpowiada za budowanie wize-
runku PricewaterhouseCoopers w stosunku do osb z dowiadczeniem.
Trener, wykadowca oraz autor publikacji na temat budowania wizerun-
ku pracodawcy.
wrotny do oczekiwanego skutek. Bu-
dujc stron internetow, zadbaj o to,
aby informacje o frmie i ofertach znala-
zy zarwno osoby szukajce pracy, jak
rwnie stau, te z bogatym dowiad-
czeniem, jak rwnie te dopiero wkra-
czajce na rynek pracy. Pamitaj o spj-
nym przekazie, ma on by zgodny z rze-
czywistoci i wykorzystywa EVP, kt-
re wczeniej zostao przez Ciebie przy-
gotowane.
Jeli posiadasz ju swoj stron in-
ternetow zadbaj o to, aby pojawi si
w mediach spoecznociowych. Pami-
taj jednak, aby nie powiela zawarto-
ci strony karierowej na innych porta-
lach. Ostatnie miesice przyniosy po-
pularno takim serwisom jak Facebook
czy Twitter oraz jego polski odpowied-
nik Blip. Jeli tylko moesz sobie po-
zwoli na codzienne, regularne twitto-
wanie zadbaj o swoj obecno na jed-
nym z tych portali. Jeli nie stwrz
ciekaw stron na Facebooku. Wane
jest, aby strona ktr stworzysz ya, je-
li ma by martwa lepiej, eby nie by-
o jej wcale.
Znan od dawna, jednak nadal nie-
zwykle popularn metod prezentowa-
nia oferty pracodawcw s targi pracy.
Okresem wytonej promocji frm s lu-
ty, marzec i kwiecie w tych okresach
odbywa si najwicej targw zarw-
no tych tradycyjnych, jak rwnie wirtu-
alnych. Istotne jest odpowiednie przy-
gotowanie do tego typu imprez nale-
y pamita o profesjonalnych materia-
ach rekrutacyjnych, o tym, aby na sto-
isku, oprcz przedstawicieli HR, znale-
li si rwnie przedstawiciele biznesu
w miar moliwoci tu po lub jesz-
cze w trakcie studiw. Najwaniejsze
jest jednak odpowiednie zaplanowa-
nie obecnoci frmy wiadomy wybr
grupy docelowej i miejsca targw. War-
to sprawdzi, kto targi organizuje i gdzie
chce je przeprowadzi to moe mie
znaczcy wpyw na osoby, ktre na tar-
gach si pojawi.
S

Przykady budowania wizerunku pra-


codawcy mona mnoy wystarczy
wspomnie o obecnoci w mediach
zarwno tradycyjnych, jak rwnie
studenckich, ogoszeniach rekrutacyj-
nych, organizacjach studenckich, czy
te samym procesie rekrutacji, ktry
rwnie ma wpyw na proces postrze-
gania frmy. Najwaniejsze jest to, aby
wykona pierwszy krok i zacz wiado-
mie budowa wizerunek organizacji ja-
ko pracodawcy oraz robi to w sposb
cigy, nie ograniczajc si do jednora-
zowych zryww. Jeli tylko frmy zdecy-
duj si na odwane wyjcie do przodu
i rozpoczn prac nad t raczkujc w
Polsce dziedzin, z pewnoci odnios
sukces, a rezultaty podjtych prac za-
czn przynosi pozytywne skutki.
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 202 2010-03-05, 08:23:11
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 203
Jak budowa wizerunek pracodawcy?
PLAN DZIAANIA
1. Dokonaj diagnozy stanu obecnego, w ktrym znajduje si Twoja rma przeprowad
audyt postrzegania marki pracodawcy.
2. Badajc rm, przypatruj si jej postrzeganiu od rodka oraz z zewntrz, zwr uwag
na dziaania podejmowane przez konkurencj.
3. Przystp do budowania strategii.
4. Ustal Employee Value Propostion pakiet korzyci, ktry oferujesz swoim
pracownikom. Podziel go na 2 grupy korzyci funkcjonalne i emocjonalne.
5. Opisz podany wizerunek Twojej rmy zacznij od tego, jak chcesz by opisywany
jako pracodawca.
6. Okrel grupy docelowe Twoich dziaa pamitaj o podziale wewntrz i na zewntrz
rmy.
7. Przystp do realizacji strategii.
8. Zacznij od wntrza rmy postaw na dobr komunikacj, w dalszej perspektywie
zadbaj o dziaania mniej standardowe.
9. Pamitaj, e to pracownicy s najlepszymi ambasadorami marki pracodawcy.
10. Zadbaj o odpowiednie zarzdzanie jasn ciek kariery, moliwo wewntrznego
awansu, szkolenia.
11. Wyjd na zewntrz i pochwal si wiatu tym, co robisz.
12. Przygotuj atrakcyjn stron karierow swojej rmy.
13. Pojawiaj si w mediach spoecznociowych i, jeli uznasz to za potrzebne, na
odpowiednio przez Ciebie dobranych targach pracy.
14. Pamitaj o ocenie podjtych dziaa bdzie to dla Ciebie podstawa do planowania
kolejnych krokw.
15. Na bieco zarzdzaj mark pracodawcy pamitajc o tym, e nie jest to jednorazowe
dziaanie.
198-203-ruszkowski-employer-branding-6str.indd 203 2010-03-05, 08:23:21
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 204
TELEFONICZNY
SPRZEDAWCA
CO ROBI, BY W 3 MINUTY
ZYSKA NOWEGO KLIENTA
Z
alety sprzeday telefonicznej
mona wymienia dugo: jest
tasza, szybsza, nie ma ograni-
cze geografcznych, nie trzeba budo-
wa sieci przedstawicieli handlowych.
Przekonao si o tym wiele frm i sprzeda
kanaami direct robi karier w fnansach,
ubezpieczeniach, telefonii komrkowej,
platformach telewizyjnych, a nawet prze-
myle farmaceutycznym. Kanay direct s
wykorzystywane w sprzeday B2C i B2B
przez due koncerny oraz mae i rednie
przedsibiorstwa. W Polsce, w porwna-
niu do krajw Europy Zachodniej i Ame-
ryki Pnocnej, atwo jest dotrze do gru-
py docelowej i przekona j do zakupu
oferowanego produktu lub usugi. Nie
wystarczy jednak podnie suchawk
i zadzwoni. Sam rozmow poprzedza
dugi proces przygotowa. Dlatego fr-
my coraz czciej zlecaj jej przeprowa-
dzanie profesjonalnym zewntrznym call
centers. Oto jak wyglda proces sprzeda-
y telefonicznej od kuchni.
P

Nie kady produkt lub usuga nadaj si


do sprzeday bezporedniej przez tele-
fon. Warunkiem powodzenia jest moli-
wo przedstawienia oferty w cigu dwu-,
trzyminutowej rozmowy. Dlatego wiele
frm upraszcza swoj ofert, np. redukujc
liczb dostpnych opcji do jednej lub rezy-
gnujc z opcji dodatkowych, ktre propo-
nuj w kolejnych fazach kontaktu z klien-
tem. Tak m.in. s sprzedawane tanie ubez-
pieczenia dodatkowe do wieo zawartej
umowy gwnej lub ubezpieczenia do kart
kredytowych.
Gdy taka symplifikacja jest niemo-
liwa, telemarketing jest wykorzystywa-
ny jako jeden z etapw procesu sprze-
day. Konsultanci w trakcie kilkuminu-
towej rozmowy wzbudzaj zaintereso-
wanie klienta produktem, oferuj wysa-
nie materiaw informacyjnych, po czym
po jakim czasie jeszcze raz si z nim kon-
taktuj i zamykaj sprzeda, zbierajc za-
mwienia. W ten sposb funkcjonuje na
przykad sprzeda publikacji eksperckich
dla nauczycieli lub prawnikw. Zaintere-
sowani maj okazj przed kolejnym kon-
taktem telemarketera zapozna si z wy-
dawnictwem, zobaczy jakie s poruszane
tematy, prezentowane informacje czy jaki
jest ukad treci.
Rwnie procedury posprzedaowe
(czyli nastpne kroki w dostarczeniu pro-
duktu do klienta) powinny by dopasowa-
Dobrze prowadzona kampania telesprzeday moe przynie
takie same efekty jak bezporednie spotkania handlowca z
klientem. Oszczdnoci za sigaj kilkudziesiciu do nawet
kilkuset procent. W czym tkwi tajemnica sukcesu tego
kanau sprzeday?
Daniel Kruczyski
204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 204 2010-03-05, 08:23:38
205
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 205
Telefoniczny sprzedawca. Co robi, by w 3 minuty zyska nowego klienta
ne tak, by wszystkie dziaania odbywaa si
poza klientem i by jego rola ograniczaa si
do rozmowy telefonicznej, podjcia decyzji
oraz odebrania od kuriera produktu w do-
wolnie wybranym przez siebie miejscu.
Sprzedajc kart kredytow, nie warto li-
czy, e klient wyle poczta dodatkowe do-
kumenty, np. kserokopi dowodu osobiste-
go, a pniej jeszcze odbierze kart osobi-
cie w oddziale banku. Dlatego w takich wy-
padkach kart dostarcza kurier, ktry przy
okazji odbiera ksero dokumentu.
P

By kampania odniosa sukces, frmy call-


center dobieraj odpowiedni baz da-
nych, czyli konsumentw o okrelonej
charakterystyce. Kryterium doboru moe
by geografczne (np. dla przedsibiorstw
o danej siatce dystrybucji lub podczas
wchodzenia na rynek lokalny), socjode-
mograficzne (np. pod wzgldem wieku
potencjalnych klientw dla produktw
adresowanych do osb modych lub se-
niorw), czy lifestyleowe (ze wzgldu na
okrelone zachowania konsumpcyjne).
Wysoka skuteczno telesprzeday wyni-
ka wanie ze starannego okrelenia gru-
py docelowej i precyzyjnej selekcji bazy
danych. Na przykad drog, markow por-
celan oferuje si maestwom w wieku
50+, jeszcze aktywnym zawodowo, o usta-
bilizowanej sytuacji materialnej, posiadaj-
cym wasny dom lub mieszkanie, spdza-
jcym wakacje za granic, wacicielom sa-
mochodw wyszej klasy.
P
Oprcz samego produktu lub usugi oraz
wyodrbnienia grupy docelowej, wane
jest, by przygotowa zesp do prowadze-
nia sprzeday telefonicznej. Obsuga tego
kanau jest specyfczna i wymaga okrelo-
nych predyspozycji. Sami sprzedawcy po-
winni by dobrani w zalenoci od cha-
rakteru oferty oraz grupy docelowej. Klu-
czow rol odgrywa ich gruntowne prze-
szkolenie ze znajomoci oferty, procedur
posprzedaowych oraz znajomoci oto-
czenia konkurencyjnego.
D

W rozmowie telefonicznej, tak samo jak w


kontaktach face to face, bardzo wan ro-
l odgrywa pierwsze wraenie. Jest ono
szczeglnie istotne, poniewa statystycz-
na rozmowa z klientem trwa nie duej ni
3 minuty. By zrobi na rozmwcy profesjo-
nalne wraenie, konsultanci dokonuj fa-
chowej autoprezentacji przedstawiaj si
z imienia, nazwiska, frmy, ktr reprezen-
tuj oraz dodaj zwroty takie jak witam ser-
decznie lub bardzo mi mio. W ten sposb
wykorzystuj prosty mechanizm psycholo-
giczny polegajcy na wzajemnoci w rela-
cjach i zmniejszaj prawdopodobiestwo
rozczenia si klienta w trakcie rozmowy.
Kolejnym ich krokiem jest ustalenie, czy
rozmawiaj z osob docelow. Ma to o ty-
le due znaczenie, e produkt, wczeniej-
szy dobr argumentw oraz zesp sprze-
daowy s przygotowane pod wanie ta-
ki profil odbiorcy. Na przykad podczas
kampanii telesprzeday kosmetykw su-
chawk podniesie zamiast osoby w wieku
40 50 lat, osoba o tej samej pci w wieku
20-30 lat, a konsultant nie zauway tego
faktu, powodzenie sprzeday moe by za-
groone oferowany produkt nie jest de-
dykowany dla tego rozmwcy. By mo-
e rozmawia z dorosym synem lub crk
i wystarczyoby poprosi o podejcie do
telefonu rodzica, ktry ju byby taki pro-
duktem zainteresowany. Kilka takich sy-
tuacji moe obniy wskaniki efektyw-
noci projektu.

Czsto, szczeglnie w procesie docierania


do klientw biznesowych lub klientw,
ktrych konsultant prbuje zasta w miej-
scu pracy, trudno przekona osob odbie-
rajc telefon, do poczenia z osob doce-
low. Skuteczno telesprzedawcy w ta-
kim wypadku zaley od jego kompeten-
cji interpersonalnych oraz motywacji, jak
posiada do osignicia sukcesu. Jeli bdzie
mie wiadomo, e jego wynagrodzenie
jest powizane ze efektywnoci dziaa
(twarda motywacja), a w zespole bdzie
panowa przyjazna atmosfera wzboga-
cona o element zdrowej rywalizacji (mik-
ka motywacja), to z du pewnoci kon-
sultant podejmie wicej prb nakonienia
rozmwcy do spenienia proby i bd one
brzmiay bardziej zdecydowanie. Efektyw-
no zewntrznych call centers polega wa-
nie na odpowiednim dobraniu elementw
twardej i mikkiej motywacji.
Owo zdecydowanie i pewno siebie
wyczuwalne w gosie, odgrywaj istotn
rol w perswazji jzykowej. Jeli komuni-
kat bdzie uprzejmy, acz stanowczy, for-
muowany w krtkie rozkaniki i wzboga-
cony o element tumaczcy odbiorcy cel
takiego dziaania (Bardzo prosz o pocze-
nie mnie z panem X, poniewa mam dla nie-
go ciekaw ofert) ma due szanse by sku-
teczny. Dobry konsultant telefoniczny nie
zrazi si, napotkawszy odpowied odmow-
n i bdzie prbowa przekona rozmw-
c do swojego stanowiska, wykorzystujc
wczeniej przygotowane argumenty, a je-
li to si nie uda, sprbuje zdoby inny kon-
takt do osoby docelowej (inny numer tele-
fonu, inna godzina kontaktu). W umiejt-
KANA KOMUNIKACJI ROZMOWA BEZPOREDNIA
Obraz 55 proc.
Dwik 38 proc.
Tre 7 proc.
Tabela 1. Kanay komunikacji w rozmowie z klientem
Wg bada Mehrabiaba
204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 205 2010-03-05, 08:23:49
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 206
nie prowadzonej rozmowie na tym etapie
naley pozyska osob po drugiej stronie
linii telefonicznej i uczyni j swoim sprzy-
mierzecem, na przykad zaprzyjaniajc
si z ni, odwoujc do potrzeby aprobaty
i uznania (bycia autorytetem rozmwca
najlepiej wie, jak i kiedy skontaktowa si
z osob docelow) oraz potrzeby informo-
wania innych.
R
W pierwszej chwili od uzyskania pocze-
nia nie wiadomo, czy rozmawia si z oso-
b docelow, kim przypadkowym, kto
podnis suchawk, czy z osob pierw-
szego kontaktu. Na wywoanie dobrego
wraenia sprzedawca ma tylko 30 sekund.
Profesjonalni konsultanci po pozyskaniu
rozmwcy, gdy jest to osoba docelowa,
lub uzyskaniu z ni poczenia oraz zro-
bienia pozytywnego wraenia rwnie na
niej, przystpuj do sprzeday.
Cho scenariusz rozmowy jest wcze-
niej przygotowany, dobr argumentw
podczas kadego kontaktu nastpuje in-
dywidualnie. By byo to skuteczne, konsul-
tanci zadaj pytania sondujce dotyczce
potrzeb rozmwcy. Na tej podstawie per-
sonalizuj przekaz.
Prezentacja oferty ogranicza si do om-
wienia 3-4 cech produktu. Wiksza liczba,
a przez to wyduenie wypowiedzi, powo-
duje zmniejszenie uwagi suchacza, powo-
duje mniejsz przejrzysto komunikatu
i utrudnia suchaczowi zorientowanie si,
ktre cechy produktu s dla niego najwa-
niejsze. Prezentacja nie jest jednak suchym
referowaniem zalet, lecz wykorzystuje jzyk
korzyci, opisujc zmiany in plus, ktre osi-
gnie klient, jeli zdecyduje si na zakup (np.
Dziki tym oponom zmniejszy si zuycie
paliwa w paskim samochodzie, jazda b-
dzie cichsza i bezpieczniejsza).
Skuteczn technik budowania pozy-
tywnego wizerunku oraz podtrzymywa-
nia uwagi rozmwcy s pytania, na kt-
re klient powinien udzieli pozytywnej
odpowiedzi (np. Zgodzi si pani ze mn,
e nie ma na rynku bogatej oferty ksiek
na temat prawa pracy pisanych prostym,
zrozumiaym jzykiem, prawda?). Cho te
pytania mog wydawa si czysto reto-
ryczne, wane, by poczeka na twierdz-
c odpowied. W ten sposb budowana
jest podstawa do zamknicia sprzeday
poprzez uzyskanie potwierdzenia, e nie
ma na rynku produktu o cechach, kt-
re ma wanie produkt oferowany przez
konsultanta.
W
Bardzo czsto reakcje osb z grupy doce-
lowej przy pierwszym kontakcie s nega-
tywne. Nie oznacza to jednak, e s one
le nastawione do oferowanego produk-
tu. Potencjalni klienci nie spodziewaj si
kontaktu ze sprzedawc i odruchowo
neguj zalety produktu lub usugi. Za-
daniem konsultanta telefonicznego jest
przeamanie ich obiekcji wskazujc na
fakty, ktrych potencjalni klienci nie wzili
pod uwag wyraajc swj sprzeciw.
Zdarza si, e klienci s zainteresowa-
ni ofert, lecz uwaaj, e cena produktu
jest za wysoka. Konsultant wwczas przy-
tacza argumenty przekonujce rozmwc,
e produkt jest wart swojej ceny lub roz-
bija cen globaln na mniejsze okresy
(np. Miesiczna cena ubezpieczenia wyno-
si 90 zotych, czyli 3 zote dzienne. Prawda,
e to niezbyt wygrowana cena za codzien-
n ochron przed nastpstwem nieszczli-
wych wypadkw?).
Gdy obiekcja klienta dotyczy lepszej
oferty konkurencji, telesprzedawca precy-
zuje o jak konkurencj chodzi, a nastp-
nie eksponuje zalety oferowanego pro-
duktu nad wskazanym (np. Platforma te-
lewizji cyfrowej X ma kanay, ktrych nie
posiada platforma Y), wskazuje na lepsze
warunki patnoci lub inne formy fnanso-
wania, lepsz obsug posprzedaow (np.
okres trwania gwarancji) itd.
Jeli za klient nie ma czasu na rozmo-
w, zadaniem telesprzeday jest ustalenie
dogodnego momentu kontaktu i wykona-
nie telefonu wanie w tym czasie.
Z
Po kadym przeamaniu obiekcji klienta,
konsultant przechodzi do fazy zamkni-
cia sprzeday. Dobrze, by nastpowao to
pynnie i nie wywoao u rozmwcy efektu
osaczenia. Caa rozmowa ma zwrci uwa-
g klienta na jego nieuwiadomione po-
trzeby, a jego decyzja o kupnie ma je za-
spokoi. W fazie zamknicia konsultant
upewnia si, e rozmwca chce kupi pro-
dukt lub usug, a jeli tak jest, utwierdza
go w wyborze. Na koniec pyta o dane nie-
zbdne do fnalizacji transakcji.
Profesjonalni telesprzedawcy pod-
czas jednego dnia przeprowadz okoo
stu rozmw handlowych i zamykaj kil-
kadziesit transakcji. Automatyzacja wy-
bierania rekordw z baz danych, specjali-
styczne oprogramowanie i stae wsparcie
specjalistw ds. jakoci i technik sprzeda-
y nad jakoci i efektywnoci prowadzo-
nych rozmw sprawiaj, e wskaniki sku-
tecznoci usug w zewntrznym call center
s nie do osignicia dla przedsibiorstw
realizujcych sprzeda w tym kanale we-
wntrz frmy.
O AUTORZE
Daniel Kruczyski Dyrektor Obsugi Klienta Voice Contact Center. Pra-
c w brany call center rozpocz w 1999 r. jako konsultant telefoniczny. Ko-
lejno pi si po szczeblach kariery w Call Center Poland, by w 2007 r. zosta
dyrektorem Multilingual Call Center i pracowa na tym stanowisku do 2009 r.
Projekty, ktre prowadzi, zdobyway prestiowe wyrnienia i nagrody, m.in.
Najlepsi w obsudze klienta Rzeczpospoliteji Energis. Ma na koncie angloj-
zyczne publikacje i udzia w midzynarodowych konferencjach.
Kontakt: d.kruczynski@voicecc.pl
204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 206 2010-03-05, 08:23:58
207
>>>
BUSINESS COACHING 2/2010 207
Telefoniczny sprzedawca. Co robi, by w 3 minuty zyska nowego klienta
PLAN DZIAANIA
1. Upro produkt tak, by mona go byo zaprezentowa w cigu 2-3 minut, np. w trakcie rozmowy
powitalnej. Opcje dodatkowe mona z powodzeniem zaprezentowa w kolejnych fazach
komunikacji z klientem.
2. Przygotuj prezentacj produktu, ktr konsultanci bd posugiwa si w rozmowach
telefonicznych. Pamitaj, by wszystkie cechy produktu przekada na korzyci dla klienta pynce
z jego posiadania. Unikaj slangu branowego nie kady klient musi go rozumie. Wyeksponuj
przewag konkurencyjn swojego produktu. Jasno opisz warunki oferty cen produktu, warunki
patnoci, czas obowizywania oferty.
3. Zrewiduj procedury, ktre towarzysz sprzeday produktu przez telefon gwarancj sukcesu jest
przesunicie maksymalnej iloci dziaa z klienta na Twoj rm.
4. Zdecyduj, jak baz klientw wykorzysta do telemarketingu. Sprawd, czy Twoja rma posiada
wasne bazy danych potencjalnych klientw. Alternatyw moe by baza wypoyczona od brokera
danych lub sprzeda do klientw rmy partnerskiej. Zbierz te o klientach jak najwicej informacji.
5. Odpowiednio dobierz zesp telesprzedawcw. Poza zdolnoci do opanowania wiedzy na temat
sprzedawanego produktu licz si take umiejtnoci negocjacyjne, swoboda w wypowiadaniu
si, pewno siebie i motywacja. Zastanw si, czy w zespole jest lider, ktry bdzie zmotywuje od
wewntrz grup do skutecznego dziaania.
6. Przygotuj konsultantw do projektu, w ktrym wezm udzia. Szkolenie powinno obejmowa
prezentacj samego produktu, jego zalet i korzyci, ktre nios klientowi, przewagi konkurencyjnej,
potencjalnych obiekcji klientw i metod radzenia sobie z nimi, procedur posprzedaowych.
7. Pamitaj, e Twoi konsultanci maj jedynie 30 pierwszych sekund rozmowy na wywarcie dobrego
wraenia na kliencie zwr uwag na sposb przedstawiania si oraz zwroty grzecznociowe.
Kolejnym sukcesem bdzie rozmowa z osob docelow Twoi sprzedawcy musz wiedzie,
jak dotrze do osoby docelowej, jeli nie cz si z ni od razu tu poza uprzejmoci liczy si
zdecydowanie oraz formuowanie krtkich i jasnych komunikatw.
8. Naucz swoich wsppracownikw, jak wykorzystywa pytania sondujce pniejsze
przedstawienie oferty w indywidualny sposb, precyzyjnie traajce w poznane potrzeby klientw
zbliy Twj zesp do sukcesu. Telesprzedawca powinien przedstawi 3-4 cechy produktu wraz
z korzyciami z nich wynikajcymi. Zadawanie pyta wymagajcych pozytywnej odpowiedzi
pozwoli Twoim konsultantom zamkn sprzeda w kolejnym kroku.
9. Bezustannie pracuj ze swoim zespoem nad pokonywaniem obiekcji klientw. Kada obiekcja
klienta, ktra pojawi si w rozmowie, powinna zosta zaadresowana z wykorzystaniem konkretnej
cechy produktu. Zadbaj, by po kadym przeamaniu obiekcji telesprzedawcy prbowali zamkn
sprzeda.
10. Sprawd w jaki sposb Twoi konsultanci nalizuj transakcje ten etap powinien nadej pynnie
i naturalnie wynikn z rozmowy. Konsultanci nie mog osacza klienta. Celem rozmowy jest
uwiadomienie klientowi potrzeby posiadania produktu i jej zaspokojenie.
204-207-telefoniczny-sprzedawca2.indd 207 2010-03-05, 08:24:09
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 208
ZROZUMIE BUSINESS
INTELLIGENCE
ABY WIEDZIE JAK DOTRZE TAM,
GDZIE CHCIABY BY, NAJPIERW MUSISZ
WIEDZIE GDZIE JESTE
C
zy szukasz narzdzia, ktre
zwikszy wydajno analiz pro-
wadzonych w Twojej organi-
zacji? Czy potrzebujesz zintegrowanej
informacji zarzdczej oraz konsolida-
cji fnansowej? Czy chcesz w mierzal-
ny i efektywny sposb realizowa swo-
j strategi? Czy szukasz narzdzia do
planowania i budetowania? Jeli odpo-
wiedziae pozytywnie na postawione
wyej pytania, to znaczy, e powiniene
rozway wdroenie w Twojej frmie sys-
temu klasy Business Intelligence.
Niniejszy artyku bdzie dla Ciebie do-
brym pocztkiem, aby pozna bliej funk-
cjonalno oferowan przez narzdzia kla-
sy Business Intelligence. Przedstawimy Ci
rwnie najistotniejsze korzyci, ktre
moe osign frma w wyniku wdroe-
nia i stosowania Business Intelligence.
Dziaanie kadej organizacji opiera si
na podejmowaniu decyzji, te natomiast
zapadaj w oparciu o posiadane informa-
cje oraz dowiadczenie decydenta. Zdo-
bywanie dowiadczenia to dugi i kosz-
towny proces, trudny do przyspieszenia,
natomiast jako informacji w duej mie-
rze zaley od tego, jak rzetelnie zostaa
przeprowadzona analiza danych. Polep-
szenie jakoci decyzji w istotny sposb
wpywa na przychody i koszty organiza-
cji, zatem naturaln potrzeba kadej frmy
jest poszukiwanie najbardziej efektywne-
go sposobu na udoskonalenie procesu de-
cyzyjnego.
Rozwizaniem najbardziej optymal-
nym jest wyposaenie organizacji w na-
rzdzia informatyczne, ktre zautomaty-
zuj proces prowadzenia analizy danych,
zwiksz warto dostarczanych informa-
cji, a tym samym wpyn na skuteczno
podejmowanych decyzji.
Business Intelligence to zastosowanie
technologii w procesie efektywnego prze-
twarzania danych. Ma ono na celu otrzyma-
nie wartociowych informacji, ktre odpo-
Inteligentna transformacja danych w informacje,
czyli Business Intelligence w Twojej firmie.
Anna Drelinkiewicz
D B I
Dla instutucji posiadajacych dane zgromadzone w hurtowniach danych.
Dla instytucji poszukujcych narzdzi do planowania i budetowania.
Dla menederw poszukujcych narzdzia do przeprowadzania efektywnych analiz.
Dla instytucji poszukujcych skonsolidowanej informacji zarzdczej.
Dla menederw poszukujcych narzdzi wspierajcych wydajne zarzdzanie procesami biz-
nesowymi.
208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 208 2010-03-05, 08:24:31
Zrozumie Business Intelligence? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 209
wiednio wykorzystane w procesie decyzyj-
nym pozwol na zwikszenie skutecznoci
dziaania przedsibiorstwa na rynku.
Technologie Business Intelligence ciesz
si niesabncym zainteresowaniem na ryn-
ku od kilku dobrych lat niezalenie od sekto-
ra, pooenia geografcznego, czy te wiel-
koci frmy. Dziaajc w warunkach szyb-
kich transformacji rynkowych, jak rwnie
wzmoonej konkurencyjnoci, firmy nie
mog sobie pozwoli na podejmowanie
zych decyzji, a czas w jakim s one podej-
mowane, ma kluczowe znaczenie.
Business Intelligence to narzdzie
dedykowane dla organizacji, ktre d-
do wzmocnienia swojej pozycji na
rynku, poprzez podejmowanie wiado-
mych decyzji, opartych na rzetelnych in-
formacjach.
W

Rozwizania klasy Business Intelligence


oferuj kompleksowy i zintegrowany ze-
staw narzdzi analitycznych, wspomaga-
jcy proces podejmowania decyzji, ktry
uatwia pracownikom dokonywanie wa-
ciwych wyborw, opartych na rzetelnych
informacjach i analizach. Dziki uyciu za-
awansowanej technologii, uytkownicy
w caym przedsibiorstwie maj dostp do
danych, ktre mog by przegldane, for-
matowane i analizowane, a nastpnie udo-
stpniane innym czonkom organizacji. Ob-
suga systemu BI odbywa si przy minimal-
nej zalenoci od dziau IT i powinna by
wykorzystywana w realizacji zada przez
wszystkich pracownikw Twojej frmy.
Lepsze zrozumienie kontekstu wyko-
nywanego zadania, oraz jego celu umo-
liwia podejmowanie efektywniejszych de-
cyzji w kontekcie zmieniajcych si wa-
runkw pracy.
Rozwizania Business Intelligence po-
zwalaj odnale ukryte zalenoci mi-
dzy chaotycznymi informacjami, zamienia-
jc je w wiedz, a t na realne oszczdnoci
i przychody frmy. Niewyko-
rzystane dane generuj wy-
cznie koszty, zwizane z jej
przechowywaniem.
I

Istotn czci systemw BI


s hurtownie danych, kt-
re pozwalaj zebra wszyst-
kie dane w jednym miejscu,
przez co dostp odpowied-
nich osb do kluczowych
informacji jest atwiejszy. Jest to central-
ne miejsce przechowywania danych oraz
wszystkich istotnych informacji o Twojej
frmie zarwno historycznych, jak i bie-
cych. BI zapewnia rwnie zintegrowany
podgld oczyszczonych i ujednoliconych
danych, co zwiksza jako uzyskiwanych
informacji. Dziki hurtowni danych anali-
zowanie danych i tworzenie raportw po-
rwnujcych wczeniejsze i biece wyni-
ki pracy jest atwiejsze, a przy tym nie ma
wpywu na dziaanie systemw sucych
do przetwarzania transakcji w czasie rze-
czywistym.
Rysunek 1. Wykorzystanie BI w organizacji
5 GWNYCH MYLI
1. Znaczenie Business Intelligence w procesie podejmowania decyzji.
2. Argumenty przemawiajce za Business Intelligence.
3. Czym jest Business Intelligence.
4. Cechy rozwizania Business Intelligence.
5. Korzyci wynikajce z posiadania Business Intelligence.
Spka macierzysta frmy True Value Hardware wykorzystaa oprogramowanie BI w celu zwik-
szenia skutecznoci swoich dziaa dystrybucyjnych. Dzia marketingu zastosowa aplikacj BI do
ledzenia wynikw promocji sprzeday oraz do zbierania informacji dotyczcych najbardziej po-
pularnych promocji w danym sklepie lub regionie. Dziaania te pozwoliy ograniczy koszty utrzy-
mania zapasw a tym samym zaoszczdzi 50 mln USD. Firma TruServ tworzy histori promo-
cji w swoich bazach danych, co moe zagwarantowa jej, e podczas trwania akcji promocyjnej
wszystkie sklepy zostan zaopatrzone w wystarczajce zapasy. Firmie TruServ udao si uzyska
zwrot z inwestycji w cigu kilku miesicy.
208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 209 2010-03-05, 08:24:43
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 210
Z

Podstawow funkcjonalnoci oferowa-
n przez systemy Business Intelligence, s
aplikacje do analizy danych biznesowych.
Narzdzia te oparte na zaawansowanych
mechanizmach analitycznych, uzysku-
j dostp zarwno do danych numerycz-
nych, jak rwnie tekstowych. Umoliwia
to przeszukiwanie danych historycznych
pod ktem wartoci biznesowych, wzor-
cw i trendw. Narzdzia do przeprowadze-
nia analizy, jak rwnie do generowania in-
formacji, s szeroko dostpne dla uytkow-
nikw biznesowych, co eliminuje koniecz-
no zlecania analiz.
Systemy Business Intelligence zapewnia-
j peny zakres funkcji analizy wielowymia-
rowych zestaww danych OLAP (ang. On-
Line Analytical Processing). Przetwarzanie
analityczne online umoliwia prezentowa-
nie i przechowywanie danych w przejrzy-
stym formacie, wykonywanie oblicze na
danych oraz badanie ciekawych lub niepo-
kojcych informacji. Mechanizm OLAP mo-
e pobiera dane z jednego lub wielu rde
i ponownie organizowa je w wielowymia-
row struktur, co pozwala szybciej i bar-
dziej intuicyjnie wyodrbnia i analizowa
dane. Wyniki wyszukiwania udostpnianie
s przy uyciu prostego w obsudze interfej-
su sieci Web. W jednym raporcie mog zo-
sta zaprezentowane dane z wielu rde
OLAP, dziki czemu uytkownik uzysku-
je wszechstronny obraz dziaalnoci i wza-
jemnych wpyww, jakie maja na siebie ro-
ne trendy. Analitycy mog szybko znajdo-
wa odpowiedzi na pytania zwizane z ba-
danym zagadnieniem, a nastpnie udo-
stpnia otrzymane informacje oraz rapor-
ty innym pracownikom, rozpowszechniajc
wiedz poza dziaem lub grup.
W celu eksploracji danych narzdzia Bu-
siness Intelligence stosuj techniki analizy
predykcyjnej, ktra umoliwia obliczania
wartoci przewidywanych na podstawie
oszacowanych wczeniej modeli i algoryt-
mw. Pozwala to na odnalezienie kluczo-
wych danych i wycigniciu istotnych dla
frmy wnioskw. Odkrycie rda trendu,
przewidywanie trendu lub odkrycie kore-
lacji midzy pozornie niezwizanymi tren-
dami, moe poprawi efektywnoci w ka-
dym z obszarw dziaalnoci przedsibior-
stwa. W szczeglnoci moe by to wyko-
rzystane we wszystkich obszarach relacji
z klientami. Ocenie mog zosta poddane
zachowania konsumentw w takich ob-
szarach, jak decyzje zakupowe, reakcje na
kampanie marketingowe, odejcie do kon-
kurencji, ryzyko kredytowe czy zagroenia
zwizane z naduyciami. Analizy predyk-
cyjne mog by rwnie wykorzystywa-
ne przez instytucje rzdowe do zwalcza-
nia zjawiska terroryzmu, identyfkacji za-
groe zwizanych z naduyciami podat-
kowymi, czy przeciwdziaania praniu brud-
nych pienidzy.
Narzdzia analityczne pozwalaj rw-
nie na defniowanie i ledzenie dziaania
konkretnego segmentu, ktry generuje naj-
wikszy zysk dla przedsibiorstwa. Umo-
liwia to zrozumienie, jaki udzia w oglnej
wydajnoci maj poszczeglne grupy lub
segmenty, okrelajc najwaniejsze wska-
niki dziaalnoci, takie jak przychody wyge-
nerowane przez najlepszych klientw. Pro-
ces segmentowania danych pozwala na
tworzenia dynamicznych, niestandardo-
wych grup. Przypisane grupom wskani-
ki mona nastpnie udostpnia w przed-
sibiorstwie, co zapewnia spjn podstaw
podejmowania decyzji.
Innowacyjne techniki wizualizacji infor-
macji wraz z moliwoci tworzenia scena-
riuszy oraz szczegowej analizy typu, co b-
dzie, jeli? pozwalaj spojrze na zagadnie-
WIEDZA
LUDZIE
IT
INFORMACJ E
DANE
Rysunek 2. Hierarchia wiedzy [1]
Rysunek 3. Problemy z danymi wystpujce w or-
ganizacjach
W jednym ze szwedzkich szpitali w Gteborgu zauwaono, e statystycznie a 15% do 20% pacjen-
tw neurochirurgii cierpi na infekcje pooperacyjne. Zakaenia stanowiy zagroenie dla ycia pa-
cjentw, jak rwnie prowadziy do ponoszenia przez szpital dodatkowych kosztw w postaci ty-
sicy dolarw przeznaczanych rocznie na zabiegi. Chirurg Daniel Stalhammar postanowi wesprze
si w swojej pracy systemami klasy Business Intelligence. Potrzebowa on systemu, ktry obsuyby
wielk baz danych oraz wspiera podejmowanie waciwych decyzji, ktrzy pacjenci powinni by
poddani specjalnym i bardzo drogim zabiegom. Wdroony w szpitalu system klasy Business Intel-
ligence analizuje liczne bazy danych zawierajce dane pacjentw w zestawieniu z miernikami me-
dycznymi oraz prawdopodobnym wynikiem. Zastosowanie narzdzia BI pomogo szpitalowi zredu-
kowa wskanik liczby powika medycznych, oszczdzio pacjentom dodatkowych cierpie oraz
wyeliminowao potrzeb stosowania wielu kosztownych testw i zabiegw.[2]
Przykadem skutecznego wdroenia systemw klasy BI, dajcego wymierne rezultaty, moe by
spka giedowa Vistula & Wlczanka S.A. Jest to organizacja skoncentrowana na zarzdzaniu wa-
snymi markami odziey mskiej i damskiej oraz dystrybucji marek oglnowiatowych. Dynamiczne
zmiany i wzrost liczby produktw w ofercie frmy spowodoway, e spka zainteresowaa si narz-
dziami analitycznymi wspomagajcymi podejmowanie szybkich decyzji oraz reagowanie na wszel-
kie odchylenia od zaoe czy planw sprzeday. Decyzje o zakupie systemu poprzedziy wielomie-
siczne testy na rzeczywistych danych. Po penej implementacji, trafne decyzje w frmie zapadaj
szybciej, co wyranie polepsza wyniki fnansowe, a tego zawsze oczekuj inwestorzy.[1]
208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 210 2010-03-05, 08:24:53
Zrozumie Business Intelligence? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 211
nia z innego punktu widzenia oraz podej-
mowa bardziej wiadome decyzje.
I

Business Intelligence oferuje korzysta-
nie z analizy danych przede wszystkim
za porednictwem interaktywnych narz-
dzi managerskich, tzw. kokpitw. Dziaaj
one w rodowisku opartym na technikach
www, udostpniajc uytkownikom dyna-
miczny interfejs, prezentujcy spersonalizo-
wane dane. Zastosowanie odpowiedniej
wizualizacji danych, prezentujcej skonso-
lidowane widoki kluczowych wskanikw
ekonomicznych oraz informacji dotycz-
cych dziaalnoci frmy, uatwia uytkow-
nikom podejmowanie precyzyjnych i sku-
tecznych decyzji. Intuicyjna nawigacja po-
zwala szybko i atwo lokalizowa potrzeb-
ne informacje. Moliwe jest rwnie uszcze-
gowienie analizy wybranych elementw,
modyfkacja parametrw oblicze i interak-
cja z wynikami.
Dziki kokpitom menederskim uyt-
kownicy mog korzysta z moliwoci a-
twego agregowania danych pobieranych
z rnorodnych rde w czasie rzeczywi-
stym. Informacje prezentowane s w po-
staci raportw, wskanikw, wykresw itp.,
co pozwala na wizualizacj duej iloci da-
nych, rozpoznawanie trendw oraz wysnu-
wanie hipotez na temat korelacji.
Kokpity umoliwiaj menederom na-
tychmiastowy wgld w procesy, za kt-
re s odpowiedzialni i podejmowanie na-
tychmiastowych decyzji na podstawie wy-
wietlanych informacji. Kady pracownik
ma moliwo skonfgurowania wasnego
kokpitu, wybierajc najbardziej adekwat-
ny zestaw wskanikw, wykresw i innych
parametrw, ktre najlepiej obrazuj dany
obszar. Inn bardzo przydatn funkcj jest
moliwo defniowania przez uytkowni-
ka alertw, ktrych zadaniem jest powia-
domienie managera w sytuacji, kiedy okre-
lony parametr przekroczony zadan war-
to.
R

Wikszo organizacji zmaga si obec-


nie z problemem rozproszenia informacji
w zbyt wielu trudno dostpnych rdach
oraz w formacie nie nadajcym si do uyt-
ku. Potrzebne dane oraz informacje istnie-
j, jednak dostp do nich jest ograniczony,
co wpywa bezporednio na brak moli-
woci wykorzystania ich w procesach de-
cyzyjnych. Jedn z podstawowych strate-
gii BI stanowi funkcje raportowania, ktre
uatwiaj uytkownikom dostp do najpo-
pularniejszych danych w bezpieczny spo-
sb oraz w wymaganym formacie. Busi-
ness Intelligence pozwala na czenie si
praktycznie z kadym rdem danych, w
tym z sieci WWW, wspuytkowanymi
serwerami plikw i repozytoriami doku-
mentw. Twrca raportw posiada kontro-
l nad formatem, ukadem i postaci wyj-
ciow dokumentu. Tworzone raporty mo-
g by oparte na fragmentach danych po-
zyskanych z rnych rde. Gotowe rapor-
ty, dopracowane w najdrobniejszych szcze-
gach, mog by udostpnianie zarwno
w frmie, jak i poza ni, z wykorzystaniem
ronych kanaw dystrybucji, jak np. sie
Web, e-mail, dokumenty Microsoft Of ce
lub pliku Adobe PDF. Uytkownicy koco-
wi mog korzysta z funkcji sortowania i fl-
trowania w raporcie, co pozwala im na szyb-
kie podejmowanie decyzji. Dziki temu ra-
porty mona wykorzystywa do podejmo-
wania lepszych decyzji operacyjnych i stra-
tegicznych.
Narzdzia Business Intelligence pozwa-
laj rwnie na wykonywanie tak zwanych
zapyta ad hoc w celu zebrania nowych
danych. Obok standardowych raportw,
uytkownik ma rwnie moliwo gene-
Rysunek 4. Kokpit menaderski
Najwaniejsze funkcje technologii Business
Intelligence:
Raportowanie.
Wsparcie podejmowania decyzji (OLAP
ang. OnLine Analytical Processing).
Analiza danych (ang. analytics).
Zarzdzanie wydajnoci frmy (BPM ang.
Business Performance Management).
Eksploracja danych (ang. data mining).
Analiza porwnawcza (ang. benchmarking).
Eksploracja tekstu (ang. text mining).
Prognozowanie.
208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 211 2010-03-05, 08:25:04
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 212
PLAN DZIAANIA
Kolejnym krokiem po lektura niniejszego artykuu, powinno by znalezienie odpowiedzi na pytanie
czy warto wdroy Business Intelligence w mojej rmie? Przed podjciem takiej decyzji, naley
zada sobie kilka pyta, ktre pomog w zrozumieniu realnych potrzeb Twojej rmy.
1. Czy istnieje konieczno wdroenia systemu BI w Twojej rmie?
2. Jakie rozwizanie bdzie najbardziej odpowiednie dla Twoje rmy?
3. Jakie informacje s istotne dla przyszych uytkownikw systemu BI?
4. Jak czsto powinny by wykonywane analizy danych?
5. Jaka metod pozyskiwania danych wybra?
6. Jaki jest rachunek efektywnoci inwestycji w Business Intelligence?
rowania tak zwanych raportw podrcz-
nych. Funkcjonalno ta pozwala rwnie
na szybki wgld do istotnych wskanikw
wydajnoci (KPI, z ang. Key Performance In-
dicators), takich jak zysk, zwrot z inwestycji
oraz koszty operacyjne. Umoliwia to na-
tychmiastow ocen, jak rwnie wspie-
ra kontrol i zarzdzanie wydajnoci or-
ganizacji.
Z
Problemem naszych czasw przesta by
brak informacji, a sta si jej nadmiar. Obec-
nie organizacje zmagaj si z problemem
natoku informacji, ktre nie s wykorzy-
stywane w efektywny sposb, a ktrych ja-
ko pozostawia wiele do yczenia. Dotar-
cie do najbardziej istotnych danych we wa-
ciwym momencie jest utrudnione. W kon-
szybsz interpretacj prezentowanych wy-
nikw, wspomagajc w ten sposb proces
pozyskiwania potrzebnych informacji.
Rynek oferuje bogaty wachlarz rozwi-
za Business Intelligence, spord ktrych
stosunkowo atwo kada organizacja wy-
bierze odpowiedni system dla siebie. Pa-
mitajmy, e bez technologii wiedza i do-
wiadczenie pozostaj w umysach kon-
kretnych indywidualnych osb. Narzdzie
BI pomaga firma zminimalizowa ryzy-
ko utraty cennej wiedz wraz ze zmiana-
mi personelu.
Wikszo decyzji powinna zapada
na podstawie znajomoci faktw i infor-
macji, opierajc si na jasnych reguach
sekwencji frmy nie potraf ela-
stycznie reagowa na pojawia-
jce si moliwoci rynkowe, a
szybka reakcja jest kluczowa w
osigniciu konkurencyjnej po-
zycji na rynku.
Zadaniem systemw Busi-
ness Intelligence jest eksplora-
cja przechowywanych danych
i zapewnienie odpowiedniej
jakoci spersonalizowanej in-
formacji we waciwym czasie
i miejscu. Istotne znaczenie ma
rwnie jako i forma prezen-
tacji informacji, poprzez przyjazny dla uyt-
kownika interfejs oraz przejrzysto prezen-
towanych informacji za pomoc wykresw
i schematw grafcznych. Jest to jeden z klu-
czowych czynnikw odgrywajcych istotn
rol w efektywnym wykorzystaniu systemu
w procesie podejmowania decyzji. Dobrze
dobrana wizualizacja danych umoliwia
BIBLIOGRAFIA
[1] W. Applehans, A. Globe, G. Laugero: Mana-
ging Knowledge. A Practical Web-Based Appro-
ach, Addison-Wesley, 1999 str.20
[2] Mary K.Patt Computerworld, 11 sierpnia
2008, Sofware pomaga ocali ycia.
http://www.computerworld.com
[3] Magdalena Drazba, komunikat prasowy
http://www.gazetaautorow.pl
[4] www.ibm.com
[4] www.sap.com
[5] www.oracle.com
[5] www.microsoft.com

O AUTORZE
Anna Drelinkiewicz kontraktor, kie-
rownik analizy przy wdroeniach aplikacji
w sektorze fnansowym dla takich bankw jak
FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Er-
ste w Kijowie. Karier zaczynaa w PKO BP SA
zarzdzajc bezpieczestwem danych osobo-
wych oraz systemw informatycznych w Re-
gionie Dolnolskim.
Rysunek 5. Najwaniejsze korzyci wynikajce z wdroe Busi-
ness Intelligence
208-212-drelinkiewicz-zrozumiec-bi.indd 212 2010-03-05, 08:25:14
213-plyta.indd 213 2010-03-05, 08:25:33
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 214
JAK SKUTECZNIE
WDROY BUSINESS
INTELLIGENCE?
W
draajc Business Intelligen-
ce w frmie naley pamita
o dobrych zasadach, ktre
pozwol na zniwelowanie ryzyka nie-
powodzenia projektu. Business Intelli-
gence jest kompleksowym narzdziem
skadajcym si z zestawu metodolo-
gii i komponentw. Dlatego te bardzo
wane jest, aby projekt by wdraany
krok po kroku. Pozwoli to na lepsz kon-
trol i lepsze zarzdzanie poszczeglny-
mi etapami przedsiwzicia.
K 1

Pierwszym krokiem w procesie wdraa-


nia Business Intelligence, jest powoanie
sponsora projektu. Najlepszym kandy-
datem do penienia tej roli bdzie czo-
nek zarzdu. Sponsor powinien mie do-
br znajomo strategii oraz celw frmy.
Musi on rwnie wiedzie, w jaki sposb
przeoy misj organizacji na kluczo-
we wskaniki wydajnoci, ktre bd j
wspieray. Najczciej sponsorem projek-
tu zostaje dyrektor fnansowy. Jego zada-
niem jest zarzdzanie implementacj po-
przez udokumentowan analiz bizneso-
w (BC z ang. Business Case), zawierajc
propozycje zmian dotyczcych inwesty-
cji BI. Jest on rwnie odpowiedzialny za
zmiany w zakresie projektu.
Obowizkiem sponsora jest rwnie za-
gwarantowanie budetu oraz nadanie odpo-
wiedniego priorytetu projektowi. Istotne jest,
aby przekona czonkw organizacji, e BI to
nie jedynie kolejny projekt IT, ale nieustanny
proces dostarczania lepszych informacji wce-
lu podejmowania skutecznych decyzji.
K 2

Bez wsplnych i zrozumiaych dla wszyst-
kich defnicji, wdroenie BI moe zako-
Kluczem do wykorzystania potencjau narzdzia
technologicznego jest jego waciwa implementacja, a nastpnie
umiejtne wykorzystanie wdroonego narzdzia przez ca
organizacj w procesie podejmowania decyzji. Firmy przeznaczaj
ogromne kwoty na wdroenie nowych technologi, warto zatem
dy do osignicia zwrotu z inwestycji. Celem niniejszego
artykuu jest przeprowadzenie czytelnika przez 10 kluczowych
krokw niezbdnych do pomylnego wdroenia Business Intelligence.
Anna Drelinkiewicz
W
Uzupeniajcym wsparciem dla projektu moe by stworzenie komitetu sterujcego BI. Czonka-
mi komitetu powinni by przedstawiciele gwnych obszarw dziaalnoci frmy oraz meneder BI.
Zadaniem komitetu jest stworzenie planu implementacji oraz kontrolowanie zakresu projektu.
Naley take rozway stworzenie Centrum wsparcia BI (BICC z ang. Business Intelligence Compe-
tency Center). Jego celem jest przeprowadzanie ekspertyz dla BI, dzielnie si zasobami, dobrymi
praktykami oraz wsparcie w celu maksymalizacji wykorzystania BI w organizacji. Centrum moe
by fzyczne, bd te wirtualne (zesp ze zdefniowanymi rolami oraz zadaniami).
214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 214 2010-03-05, 08:25:49
Jak skutecznie wdroy Business Intelligence? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 215
czy si faskiem. Powszechny jest problem
braku porozumienia w organizacjach. Na
przykad dziay fnansw i sprzeday mog
zdefniowa mar handlow zupenie ina-
czej. Oznacza to, e otrzymane w zestawie-
niach liczby nie bd do siebie pasoway.
Rozwizaniem problemu bdzie tutaj eks-
pertyza problemu poprzez poszczeglne
piony biznesowe, zaczynajc od front-,
przez middle- i back-of ce. Na tym etapie
wsparcie IT powinno by ograniczone do
zarzdzania biurem projektu oraz do wzi-
cia odpowiedzialnoci za stworzenie regu-
lacji, standardw i polityki.
Na pocztku zacznij od maej liczby pa-
rametrw. Wybierz okoo 10 do 20 klu-
czowych wskanikw wydajnoci, stwrz
standardy oraz okrel sposoby zarzdza-
nia nimi.
K 3

Oce obecn sytuacj w Twojej frmie.
Powiniene przeanalizowa biece
procesy Business Intelligence, jak rw-
nie struktur organizacyjn. Zarwno
IT, jak i uytkownicy biznesowi powinni
zosta zaangaowani na tym etapie.
Podczas procesu zbierania wymaga,
naley rozmawia z pracownikami ronych
szczebli struktury organizacyjnej, zaczyna-
jc od dyrektorw poprzez kierownikw
i analitykw. Wane jest, aby nie bagatelizo-
wa adnego procesu. Nawet jeli wydaje Ci
si, e przedmiot badania jest prosty, warto
jest przeprowadzi interview z dwoma r-
nymi specjalistami procesu. Zebrane infor-
macje naley udokumentowa, a nastpnie
zweryfkowa z wacicielami procesw.
K 4

Skutecznie wykorzystywanie BI, to po-
siadanie wiarygodnych danych, uzupe-
nionych poprawnie zdefniowanym mo-
delem hurtowni danych oraz dobrze za-
implementowanymi narzdziami. Jeli nie
zadbasz o jako danych, ryzykujesz po-
dejmowaniem decyzji bazujcych na nie-
wiarygodnych informacjach.
Aby dobrze zarzdza danymi musisz
je zna, wiedzie, ktre z nich s dupliko-
wane, niewiarygodne, przestarzae, nie-
prawidowe, a ktre dane s rzetelne.
Istotne jest, aby kady czonek organi-
zacji by wiadomy wartoci, jakie niesie za
Rysunek 1. Decydenci BI
5 GWNYCH MYLI
1. Zadaniem Business Intelligence jest dostarczenie odpowiednich informacji, w odpowiednim
formacie, na czas i do waciwej osoby.
2. Zanim zaczniesz myle, ktrego dostawc wybra, musisz powoa sponsora oraz
zdefiniowa strategie Business Intelligence.
3. Bardzo istotne jest zweryfikowanie jakoci danych w systemach rdowych przed
rozpoczciem procesu implementacji. Jednym z gwnych czynnikw sukcesu dobrze
wdroonego BI jest dobra jako danych.
4. Naley pamita, ze system BI wymaga inwestycji rwnie na etapie utrzymania
i rozwoju. System musi nada za rozwojem rynku, oraz organizacji.
5. Skutecznie wykorzystywanie BI, to posiadanie wiarygodnych danych, uzupenionych
poprawnie zdefiniowanym modelem hurtowni danych oraz dobrze zaimplementowanymi
narzdziami.
214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 215 2010-03-05, 08:26:03
NARZDZIA MENEDERSKIE
BUSINESS COACHING 2/2010 216
sob posiadanie kultury zarzdzania dany-
mi, w szczeglnoci w kontekcie kosztw
zwizanych z ich brakiem w frmie.
K 5

Wiele organizacji uywa wyodrbnione ba-


zy danych, gdy jest to szybka i tania meto-
da przechowywania informacji. Naley jed-
nak pamita, e taka taktyka oznacza po-
trzeb stworzenia dodatkowego silosu dla
kadych nowo pojawiajcych si danych.
Mog one w cigu kilku lat rozrosn si
w niekontrolowany sposb. Alternatyw dla
budowy hurtowni danych jest wykorzysta-
nie wirtualnego rozwizania, nazywanego
warstw semantyczn (ang. semantic layer),
ktre czy systemy operacyjne. Tradycyjna
hurtownia danych to duplikowanie danych,
co bardzo utrudnia dostarczanie rzeczywi-
stych danych w systemie operacyjnym. Mo-
esz zatem zaoszczdzi miejsce, wykorzy-
stujc abstrakcyjn powok.
Zanim przejdziesz do rozwaa, ktre-
go dostawc wybra powiniene rozwi-
za t kwesti.
K 6

BI dzielimy na trzy klasy uytkownikw: stra-
tegiczny, taktyczny oraz operacyjny. Uyt-
kownik strategiczny podejmuje kilka decy-
zji w tygodniu, ale maj one charakter grun-
towny, jak na przykad zamknicie oddzia-
u frmy. Uytkownik taktyczny podejmuje
wiele decyzji, uywajc zarwno zagrego-
wanych, jak i detalicznych informacji, potrze-
bujc ich aktualizacji przynajmniej raz dzien-
nie. Uytkownik operacyjny to pracownik,
ktry potrzebuje uywa danych wewntrz
wasnego zestawu aplikacji w celu dokona-
nia ogromnej liczby transakcji. Zrozumienie,
kto bdzie uywa BI oraz dla jakich celw
pozwala zrozumie, jaki typ informacji jest
potrzebny i z jak czstotliwoci.
K 7



Jeden rozmiar nie moe pasowa dla ka-
dego. Moesz zdecydowa si na zakup
rozwizania out-of-the-box, oferujcego
konkretny dla danej brany model danych.
Jest to dobre rozwizane jeli posiadasz jed-
norodne rodowisko IT, takie jak jedno ERP,
jedno CRM, oczekujc rozszerzalnoci oraz
elastycznej struktury. Bardziej komplekso-
we organizacje mog skorzysta z dosto-
sowania produktu do wasnych wymaga.
Nadal moesz rozwaa zakup standardo-
wego dla Twojej brany rozwizania, i wyko-
rzystujc je jako wzr albo zestaw wytycz-
nych takich, jak typowe fakty, wymiary etc.
K 8

B I
Komponenty, ktre maj wpyw na suk-
ces wdroenia Business Intelligence za-
wieraj: metadane, integracje danych, ja-
ko danych, modelowanie danych, ana-
lityk, scentralizowane zarzdzanie me-
trykami, raporty i kokpity menederskie,
portale, zarzdzanie wiedz, kooperacje,
zarzdzanie danymi. Upewnij si, e archi-
tektura jest zdefniowana dla wszystkich
powok Business Intelligence.
K 9

Wdroenie Business Intelligence wymaga
pokierowania przez partnera, ktry ma bo-
gate dowiadczenie, szczeglnie w Twojej
brany. Proces wdroenia BI wymaga wy-
sokiej jakoci wsppracy pomidzy uyt-
kownikami, analitykami i programistami.
P
Jak unikn powodzi informacyjnej, czyli jak uporzdkowa informacje:
Dokonaj inwentaryzacji powtarzalnego zapotrzebowania na informacje, aby mc zautomaty-
zowa proces dystrybucji tej informacji, w odpowiedniej formie, wedug zadanego harmono-
gramu do okrelonych uytkownikw.
Okrel zakres dostpu poszczeglnych pracownikw, bd te grup pracownikw do danych,
raportw oraz analiz. Informacje te powinny by adekwatne do zajmowanego stanowiska, jak
rwnie obsugiwanych przez pracownika procesw biznesowych oraz decyzji, ktre musi on
podejmowa.
Okrel powtarzalne zapotrzebowania na informacje w celu zautomatyzowania procesu dys-
trybucji informacji w odpowiedniej formie, wedug okrelonego harmonogramu i okrelo-
nych pracownikw.
Okrel jednolite wzory oraz spjne zasady rozmieszczania elementw na zestawieniach oraz
raportach i wykresach. Uatwi to interpretacj informacji oraz poprawi czytelno zastawie,
a tym samym przyspieszy podejmowanie decyzji.
Rysunek 2. Problemy wystpujce przy wdraaniu BI
214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 216 2010-03-05, 08:26:15
Jak skutecznie wdroy Business Intelligence? >>>
BUSINESS COACHING 2/2010 217
K 10

BI
Usuga wdroenia pilotaowego po-
zwala na szybk implementacj roz-
wizania, stanowicego dowd kon-
cepcji (z ang. proof of concept POC).
Wybierz uytkownika kocowego i pro-
gramist, ktrzy stworz pierwsze POC
w cigu kilku dni. Wybierz kilka kluczo-
wych wskanikw wydajnoci i zbu-
duj kilka raportw. Kolejne wymaga-
nia powinny zosta dostarczone w na-
stpnych tygodniach. Taka implemen-
tacja, przeprowadzona przed docelo-
wym wdroeniem rozwiza BI w fir-
mie, pozwala wykaza, jak skuteczny
moe by system wspierajcy podej-
mowanie decyzji.
Wdroenie BI warto rozpocz od pro-
stej funkcjonalnoci, jak na przykad ana-
lityka sprzeday.
Z
Warto na pocztku projektu zidentyfiko-
wa i przeanalizowa ryzyka, ktre mog
wystpi w trakcie jego realizacji. Wiedza
o potencjalnych problemach jest kluczowa
w zarzdzaniu ryzykiem. Naley przeanali-
zowa prawdopodobiestwo wystpienia
poszczeglnych komplikacji i oceni ich po-
tencjalny wpyw na projekt. Dla problemw,
ktrych prawdopodobiestwo wystpienia
jest najwiksze, warto zaplanowa adekwat-
ne dziaania zaradcze. Pozwoli to na podj-
cie decyzji, ktre z zagroe powinno zosta
zminimalizowane, ktre wymagaj tylko ob-
serwacji, a ktre mona zignorowa.
Wdroenie systemu Business Intelligen-
ce jest projektem strategicznym, gdy wy-
znacza on zasady funkcjonowania syste-
mu informacyjnego w przedsibiorstwie.
Naczeln zasad zatem jest aprobata za-
rzdu, ktry jest wiadomy korzyci pyn-
cych z wdroenia.

O AUTORZE
Anna Drelinkiewicz kontraktor, kie-
rownik analizy przy wdroeniach aplikacji
w sektorze fnansowym dla takich bankw jak
FNB w Johannseburgu, AIB w Dublinie czy Er-
ste w Kijowie. Karier zaczynaa w PKO BP SA
zarzdzajc bezpieczestwem danych osobo-
wych oraz systemw informatycznych w Re-
gionie Dolnolskim.
PLAN DZIAANIA
Wiesz ju, e wdroenie Business Intelligence jest bardzo zoonym projektem, ktry powinien by
waciwe przygotowany i przeprowadzony.
Twoim pierwszym zdaniem po lekturze niniejszego artykuu powinno by przeprowadzenie Twojej
rmy przez wszystkie 10 etapw niezbdnych do pomylnego wdroenia Business Intelligence:
1. Wybierz sponsora projektu, najlepiej jeli bdzie nim czonek zarzdu, ktry bdzie skutecznie
zarzdza implementacj.
2. Przeprowad standaryzacj danych. Stwrz standardy dla caej organizacji oraz okrel sposoby
zarzdzania nimi.
3. Przeprowad wszechstronn analiz procesw wystpujcych w Twojej rmie.
4. Uporzdkuj dane wykorzystywane w Twojej organizacji, powinny one by jednoznaczne
i klarowne.
5. Zdeniuj sposb przechowywania danych. Moesz wykorzysta wirtualn hurtowni danych,
ktra pozwoli unikn zycznego duplikowania danych.
6. Przeanalizuj potrzeby uytkownikw kocowych. Istotne jest zrozumienie kto, w jakim celu
i z jak czstotliwoci bdzie wykorzystywa dane.
7. Zadecyduj czy kupisz gotowe rozwizanie czy zdecydujesz si na budow wasnego systemu.
Wybr ten zwizany jest z wielkoci budetem i czasem, przeznaczonymi na projekt.
8. Przeanalizuj zapotrzebowanie na kade z dostpnych funkcjonalno BI.
9. Wybierz integratora systemu, ktry ma najwiksze dowiadczenie w Twojej brany.
10. Wybierz wdroenie pilotaowe, ktre pozwoli Ci oceni jak skuteczny moe by system, ktry
zamierzasz wdroy.
Naley pamita, e system BI wymaga
inwestycji rwnie na etapie utrzymania
i rozwoju. System musi nada za zmia-
nami rynku oraz organizacji.
Kluczowe czynniki majce decydujcy
wpyw na powodzenie projektu znajduj
si gwnie w samej organizacji, a nie po
stronie dostawcy oprogramowania.
214-217-drelinkiewicz-wdrozenie-bi.indd 217 2010-03-05, 08:26:26
t
Kwartalnik Business Coaching
jest wydawany przez Software Press Sp. z o.o. SK
Prezes Wydawnictwa:
Pawe Marciniak
pawelm@software.com.pl
Redaktor Naczelny:
Pawe Marciniak
pawelm@software.com.pl
Sekretarz redakcji:
Magdalena Nowak
magdalena.nowak@software.com.pl
Wsppracownicy redakcji:
Katarzyna Wrotek,
Jarosaw Grodzki, Janusz Rzepka,
ukasz Szymaski, Marcin Kuba
DTP
Tomasz Kostro
www.studiopoligrafczne.com
Dzia produkcji i kolportau:
Alina Stebakow
alina.stebakow@software.com.pl
Kierownik Produkcji:
Andrzej Kuca
andrzej.kuca@software.com.pl
Biuro reklamy
Product manager
Marcin Waniek
marcin.waniek@software.com.pl
Account manager
Julia Fic
julia.fc@software.com.pl
Adres korespondencyjny:
Software Press Sp. z o.o. SK,
ul. Bokserska 1,
02-682 Warszawa, Polska
tel. +48 22 427 36 91,
fax +48 22 224 24 59
www.businesscoachingmag.pl
bcm@software.com.pl
Redakcja dokada wszelkich stara, by
publikowane w pimie i na towarzyszcych
mu nonikach informacje i programy byy
poprawne, jednake nie bierze odpowie-
dzialnoci za efekty wykorzystania ich; nie
gwarantuje take poprawnego dziaania
programw shareware, freeware
i public domain.
Uszkodzone podczas wysyki pyty wymienia
redakcja.
Wszystkie znaki frmowe zawarte w pimie
s wasnoci odpowiednich frm i zostay
uyte wycznie w celach informacyjnych.
Druk: Artdruk
Nakad: 5000 egz.
Wysoko nakadu obejmuje rwnie dodruki.
Redakcja nie udziela pomocy technicznej
w instalowaniu i uytkowaniu programw
zamieszczonych na pycie DVD-ROM,
dostarczonej razem z pismem.
Sprzeda aktualnych lub archiwalnych
numerw pisma po innej cenie ni
wydrukowana na okadce bez zgody wydawcy
jest dziaaniem na jego szkod i skutkuje
odpowiedzialnoci sdow.
COACHING
Coaching biznesowy
Coaching coacha
Mentoring i coaching w rozwoju osobistym
Jak moesz podnie skuteczno swojego
zespou przez efektywny coaching
Skuteczno coachingu
Coaching nie tylko w biznesie
Jakie s perspektywy rozwoju coachingu
w Polsce?
Coachingowy styl zarzdzania
Jak zosta coachem?
Temat przewodni przyszego numeru:
www.businesscoachingmag.pl
Redakcja zastrzega sobie moliwo zmiany zawartoci pisma
W NASTPNYM NUMERZE
BUSINESS COACHING 2/2010 218
218_zajawka.indd 218 2010-03-05, 14:45:19
4
erdecznle zapraszamy do udzlalu w ko-
le[ne[ - X| [u edyc[l konferenc[l powl-
cone[ tematyce nowoczesnych rozwlza
l technologll sleclowych oraz lch obecnocl
na polsklm rynku telelnformatycznym. Celem
konferenc[l [est okrelenle przekro[u zastoso-
wa nowych technologll, produktow l uslug
oraz upowszechnlenle zwlzane[ z nlml wledzy
technlczne[.
5FNBUZLBTFTKJ
|nfrastruktura sleclowa
Komunlkac[a bezprzewodowa
8ezpleczestwo slecl
wyda[ne rozwlzanla dla |nternetu
Transmls[a glosu l danych
Konwergenc[a slecl
Call/ Contact Center
Zarzdzanle l optymallzac[a slecl
/PXPD[FTOFUFDIOPMPHJF
TJFDJPXFJSP[XJ[BOJB
UFMFJOGPSNBUZD[OF
25-26 ma[a 20l0
warszawa
www.glgacon.org/network
Kontakt z organlzatorem:
Kamlla Tarlowska
tel. 022 427 36 47
fax. 022 244 24 59
kamlla.tarlowskaQsoftware.com.pl
219_rekl-konf.indd 219 2010-03-05, 08:27:05
220-reklama.indd 220 2010-03-05, 08:27:23

You might also like