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NEGOCIACION CON
EFECTIVIDAD






MANUAL DEL PARTICIPANTE













2

NDICE
PAG


OBJETIVOS 2
INTRODUCCION 3
1. Definicin de negociacin 5
1.1 Requisitos 6
1.2 Objetivos 7
1.3 Tipos de negociacin 8
2. El conflicto en las organizaciones una oportunidad para negociar 10
2.1 En dnde se negocia? 10
2.2 Enfoque tradicional: competitivo, enfoque moderno: cooperativo: ganar -ganar.

10
3. Estilos de negociacin y sus resultados 11
3.1 Tipos de personalidad que se manifiestan en la negociacin 14
3.2 Estructuras de la personalidad 15
3.3 Mecanismos de defensa del yo 16
3.4 Importancia del factor motivacin anlisis de Maslow, Aldelfer y Mc Clelland 16
3.5 Papel de los valores 29

4. Preparacin del negociador 20
4.1 Herramientas que debe conocer y aplicar el negociador 21
4.2 Perfil tico del negociador 21
4.3 Actitudes del negociador eficiente 22
4.4 Otros factores a considerar 24
4.4.1 Usos de la creatividad 25
4.4.2 La comunicacin 26
5. El proceso de la negociacin 27
5.1 La negociacin cara a cara 30
5.2 Alternativas para cierre sin acuerdo: uso de la mejor alternativa al acuerdo 31
Negociado (MANN)
5.3 Tcticas de Negociacin 31

BIBLIOGRAFIA 34
3


OBJETIVOS


El Participante:

Analizar los antecedentes y conceptos bsicos de la negociacin.

Conducir el desarrollo de las negociaciones tanto en el sector pblico
como en el privado.


Asimilar las pautas fundamentales para conducir una negociacin de
manera eficaz y servirse de la misma para alcanzar beneficios.

Conocer las tcnicas y estrategias ms adecuadas a utilizar en una
negociacin.

Pondr en prctica de manera exitosa las distintas tcnicas de
negociacin.



















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INTRODUCCION



El presente manual del curso taller denominado Negociacin con Efectividad
presenta una introduccin a la negociacin. Iniciando con la definicin y la
evolucin de los estilos existentes, para concentrarse en el desarrollo del
mtodo cooperativo. Se analizan las aplicaciones, las variables, las
herramientas y los aspectos psicolgicos a tener en cuenta. Tambin se resalta
la importancia del concepto motivacional, la creatividad, la comunicacin y la
elaboracin de estrategias. Por ltimo, se presentan las distintas etapas del
proceso, con un acento especial enfocado en el cierre y las reglas que se
deben cumplir para que los resultados sean satisfactorios.

















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1. DEFINICION

La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el
asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados
sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos
conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este
intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)

"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo
de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras".
(Villalba, 1989)

"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el
mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997)

Negociacin es una comunicacin de ida y vuelta pensada para lograr
acuerdos entre tu y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en comn y
otros opuestos, es una manera simple de obtener lo que quieres de los dems.
(Roger Fisher y William Ury, 1997)


Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La
negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias
necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que
6
se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son
situaciones potenciales para la negociacin.

Cuando una persona, un grupo de personas o una organizacin formal, desean
obtener alguna cosa u objetivo buscado, tienen varias opciones, para lograrlo:

1. Apropiarse de lo deseado utilizando la fuerza.
2. Pedirlo y mediante el uso de la influencia o aprovechando alguna debilidad
de la otra parte, lograr que se le conceda sin ningn otro esfuerzo.
3. Apelar a una transaccin, mediante el trueque o permuta, la compra o el
cambio por algn servicio, que sirva de contraprestacin.
4. Utilizar la negociacin, que proviene de la palabra negocio (negacin del
ocio: actividad).

1.1 REQUISITOS
Los requisitos bsicos para negociar son:

a. que exista una autntica voluntad de negociar, por todas las partes
intervinientes.
b. que los objetivos sean distintos o contrapuestos.

c. que exista una autntica voluntad de negociar, por todas las partes
intervinientes.
d. que los objetivos sean distintos o contrapuestos.



1.2 OBJETIVOS
Todos somos negociadores, ya que la negociacin est incorporada como un
componente de la conducta humana y es tan caracterstica de la misma, que
una negociacin solamente puede darse con la participacin de personas.

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Las personas son las que continuamente, en las diversas etapas de su vida,
buscan:

1. atender y satisfacer sus necesidades.
2. modificar relaciones preexistentes.
3. solucionar sus conflictos, preferentemente mediante el logro de acuerdos.

El objetivo del proceso es buscar resolver el conflicto, pero aunque dicho
objetivo no se logre, previamente, en muchos casos, hemos asistido a
negociaciones que terminaron siendo incompletas, al no arribar a su final
previsto.

El acuerdo con el cual debera cerrarse una negociacin tiene varias
caractersticas que merecen destacarse:

a) debe ser sensato, o sea que contemple en forma conveniente los intereses
de las partes involucradas.
b) no debe deteriorar la relacin entre los participantes, para asegurarse la
posibilidad de futuras negociaciones.
c) equitativo y equilibrado, dentro de lo posible.
d) perdurable en el tiempo: que se pueda cumplir y sea lo ms duradero
posible.
e) dentro de un margen lgico, no debe perjudicar los intereses de terceros
ajenos a la negociacin.

Para que existan reales posibilidades de lograr este acuerdo, debemos verificar
previamente que se cumplan algunas circunstancias que, en caso de estar
ausentes, lo imposibilitan desde el mismo principio del proceso. Enumeremos
esas condiciones necesarias:

a) el asunto en cuestin debe ser susceptible de ser negociado.
8
b) los negociadores deben ser capaces de dar, no slo de recibir, lo que
significa que estn dispuestos a intercambiar un valor por otro, para llegar a
un acuerdo.
c) las partes deben establecer un clima de confianza entre ellos.

1.3 TIPOS DE NEGOCIACION

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital
importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de
enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de
negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse
de la siguiente forma:

. Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre
individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms
personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles
de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una
mayor preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y
dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo
que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre
las partes debido a la entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
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Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las
negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las
partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de
subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre
partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.

Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones
pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho ms fciles que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las
negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la
negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador
tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la
causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara,
telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin
se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su
combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de
negociacin.


10
2 EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES UNA OPORTUNIDAD DE
NEGOCIACION

Actualmente, la negociacin se hace cada vez ms importante, ya que en un
mundo globalizado donde el cambio es permanente y la competencia se
acenta, es imprescindible tomar decisiones rpidas en forma acordada, e
incluso generar alianzas con el objetivo de aumentar el valor a percibir por los
eventuales contrincantes. Hoy el conflicto dentro de las organizaciones y entre
ellas se hace prcticamente inevitable, con lo cual contar con personas
especficamente entrenadas para negociar eficientemente se puede llegar a
convertir en una ventaja competitiva muy envidiable.


2.1 EN DONDE SE NEGOCIA?

Los campos en los cuales es viable negociar son cada vez ms amplios y
abarcan todas las actividades del hombre. Es as que negociamos diariamente
aspectos de ndole comercial, poltica, social, familiar, privada, pblica,
educacional, religiosa, regional e internacional. Aunque no nos demos cuenta,
nos pasamos el da entero negociando, en el trabajo, en nuestra vida familiar,
social, etc.

2.2 ENFOQUE TRADICIONAL COMPETITIVO, ENFOQUE MODERNO
COMPETITIVO (GANAR- GANAR)

Tradicionalmente, y esto puede compararse con la evolucin de las escuelas
de la administracin, se trataba de apelar a recursos de tipo autoritario que
apuntaban a un final comparable a los juegos de suma cero, donde uno gana
todo y el otro pierde todo. Esta forma de negociar, dejaba a la parte perdedora
sumamente insatisfecha y deterioraba la relacin personal y las posibilidades
de que el acuerdo as logrado sea duradero. Aqu se buscaba lograr todo,
hasta destruyendo al oponente si fuera necesario, no considerando otro tipo de
11
posibilidades ms eficientes y flexibles y sin apelar a mtodos sistmicos de
negociacin, por lo cual sus resultados distaban de ser los ptimos. Los
negociadores se consideraban como enemigos, entre s

Hoy en da, se busca reemplazar esa metodologa competitiva, por un enfoque
de negociacin cooperativo donde, dentro de las posibilidades existentes, todos
sientan que han ganado, aunque sea una parte de lo que era su objetivo inicial,
manteniendo las relaciones para el futuro, utilizando mtodos sistmicos,
analizando una gran cantidad de alternativas y consiguiendo as resultados
mucho ms eficientes y duraderos. Esta es la verdadera forma de la
negociacin exitosa y aqu los participantes no son enemigos: sencillamente
son slo oponentes.

En este escrito nos vamos a referir en forma especial a esta segunda forma de
negociar.

3 ESTILOS DE NEGOCIACIN Y SUS RESULTADOS.

Para negociar con xito, es fundamental conocer como se manifiesta la
conducta humana.

Los estilos que adopte un negociador pueden llevar a distintos tipos de finales.
Por ejemplo, si se ejerce un rol sumamente duro y autoritario, se llegar a un
resultado del tipo ms/menos, donde uno gana todo y el otro lo pierde, con las
desventajas arriba mencionadas. Si uno se coloca en un rol sumamente pasivo
y demasiado conciliador, es probable que arribe a un final menos/ms, donde
es uno mismo el que lo pierde todo, con la posterior dosis de frustracin. Si
ambas partes se empecinan en posiciones irreductibles, es casi seguro que la
negociacin no pueda proseguir, llegndose a una situacin menos/menos,
donde todos pierden y lo ms probable es que se desemboque en un litigio
judicial. El estilo cooperativo, que significa negociar para obtener una
12
satisfaccin mutua, es el que produce acuerdos del tipo ms/ms, que son los
que recomendamos en este trabajo.

A continuacin, representaremos, para aclarar su interpretacin, los distintos
estilos que hemos enumerado en la descripcin anterior.

Primero, lo expresaremos en forma grfica y luego nombraremos los rasgos
distintivos y principales de cada una de las conductas determinadas.






Analtico / Cooperativo
Se preocupa por los detalles
Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se cimienta
Busca una secuencia definida de los acontecimientos
Es consciente de las necesidades, los propsitos y deseos de su propio lado
Delega pero sigue muy de cerca
Analiza los estados de nimo y las necesidades de la contraparte y trata de
responder a ellos
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Es paciente en la medida en que se progrese
Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar
Analtico / Agresivo
Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia triunfador
Se preocupa por los detalles
Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de acontecimientos y
procedimientos
Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas especficas muy bien
definidas
No est atento a las necesidades y al estado de nimo de la contraparte
No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al punto
No le preocupa parecer simptico y menos serlo

Flexible / Cooperativo
Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo general, la de la
contraparte
No se preocupa por los detalles
No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera lo que le propongan
No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la
negociacin las define
Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones
Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegar la solucin.

Flexible / Agresivo
Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar
No tiene en cuenta el detalle
No est interesado en seguir una secuencia especfica
Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas
Delega ampliamente
No est abierto a contemplar nuevas posibilidades
Es impaciente pero con moderacin
Toma la negociacin como un reto personal.
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Aunque estos estilos son bsicos, cada quien toma un comportamiento
diferente en cada negociacin y se adecua a las circunstancias, no
necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que ms bien se
mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociacin. Los
negociadores de xito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero
tambin saben que el anlisis se constituye en un factor de xito o fracaso,
toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la
situacin, estn conscientes que habrn momentos en los que debern
improvisar as como otros en los cuales no habr espacio sino para el anlisis
exhaustivo y los resultados concretos, adems, estn atentos, no slo a su plan
estratgico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello
estarn un paso adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s debera ser seguro, es
que al iniciar un proceso de negociacin se deben tener claros por lo menos los
siguientes tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propsitos y
nuestros deseos; el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de
quien sabe que va a la batalla bien entrenado.
3.1 TIPOS DE PERSONALIDAD QUE SE MANIFIESTAN EN LA
NEGOCIACIN.

De acuerdo al anlisis transaccional, podemos determinar los siguientes tipos
de personalidad, cuyas conductas determinantes son adoptadas por todas las
personas, en algn momento de su vida:
a) PADRE, acta en funcin de cmo se le ense (hace lo que debe hacer)
b) ADULTO, tiende a actuar en forma meditada (hace lo que le conviene)
c) NIO, acta tal como se siente, sin ocultar ni medir consecuencias (hace
lo que le gusta).

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Una misma persona puede variar su conducta, adoptando, en forma alternada,
las distintas caractersticas descriptas, segn lo establezcan sus necesidades,
conveniencias y estrategias, siempre en funcin de las situaciones en que le
toque actuar.


3.2 ESTRUCTURAS DE LA PERSONALIDAD.

1. Paranoide: el sujeto se siente amenazado por peligros que provienen del
exterior, que pueden ser reales pero son siempre proyectados.
2. Ansiosa: se presenta en forma de desorganizacin de la personalidad,
pudiendo ser paranoide y/o depresiva.
3. Depresiva: su caracterstica es haber perdido un objeto querido o correr el
riesgo de perderlo.
4. Evasiva: es una manifestacin de conducta persecutoria que se caracteriza
por la evadir un objeto peligroso.
5. Ritualista: recurre a rituales para anular mgicamente el peligro del objeto
persecutorio y peligroso.
6. Esquizoide: evita todo el mundo exterior y se caracteriza por una actitud de
aislamiento y distancia, que puede llegar al extremo del autismo.
7. Histrica: se define fundamentalmente por una conducta que tiene
apariencia de representacin, que puede llegar a una verdadera teatralidad.
8. Confusional: en sta se ha perdido la discriminacin entre objeto bueno y
malo, entre objeto ambivalente y divalente y entre yo y no-yo.
9. Hipocondraca: se expresa predominantemente a travs de la queja.

Estas personalidades pueden llegar a ser cambiantes, en un mismo individuo,
que de esta manera, se va adaptando, por estrategia o por conveniencia, a
distintas situaciones.



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3.3 MECANISMOS DE DEFENSA DEL YO.

Tambin es trascendente poder identificar los mecanismos de defensa del yo,
que pueden llegar a utilizar las personas cuando se creen que estn ante una
situacin de presin, cuyo resultado puede devenir en un peligro o una
agresin para con ellos mismos. Vamos a enumerar brevemente algunos de
dichos mecanismos:
a) represin;
b) regresin;
c) aislamiento;
d) anulacin;
e) identificacin;
f) proyeccin;
g) negacin;
h) conducta defensiva;
i) desplazamiento;
j) somatizacin;
k) racionalizacin;
l) sublimacin; etc.

La comprensin del funcionamiento de estos mecanismos defensivos, puede
ayudar a interpretar correctamente determinadas actitudes de las personas que
negocian con nosotros.

3.4 IMPORTANCIA DEL FACTOR DE LA MOTIVACIN.
ANLISIS DE MASLOW, ALDELFER,Y MC CLELLAND.


Segn la teora de la jerarqua de necesidades, propuesta por el clebre
psiclogo norteamericano Abraham H. Maslow,(1908- 1970), que ha tenido una
influencia muy importante en temas tan diversos como psicologa, educacin,
negocios, medicina, asistencia sanitaria y vejez y estudios sociales, dicho autor
17
sostiene, de manera ampliamente fundamentada, que el hombre se encuentra
motivado por tipos bien definidos de necesidades.

Todas ellas estn dispuestas en una pirmide que las ordena en forma
jerrquica por su poder para motivar la conducta de los hombres. El nivel ms
elemental de las necesidades comprende las primarias, o sea las de ndole
fisiolgicas o biolgicas.

Mientras permanezcan insatisfechas, monopolizarn la conciencia del sujeto y
poseern el poder prcticamente exclusivo de motivar su comportamiento. Sin
embargo, cuando se satisfacen pierden el poder de motivar, que se traslada a
la posibilidad de satisfacer las necesidades de mayor nivel, que an no han
sido alcanzadas, que son las que siguen en la escala a esas necesidades
primarias y cuya enumeracin, en forma ordenada abarca: las de seguridad, las
socio-afectivas, las de autoestima, independencia, autodesarrollo y crecimiento
compartido

En resumen, cada necesidad de nivel sucesivamente superior se convierte en
fuente activa de la motivacin slo cuando las que ocupan los niveles inferiores
en la jerarqua quedan total o parcialmente satisfechas.

Con posterioridad a Maslow, y sobre la base de sus ideas, el autor Alderfer
resume las necesidades en tres categoras: de existencia, de relacin y de
crecimiento, dando origen a la Teora ERC. Existencia, Relacin y Crecimiento.
Adems, Alderfer dice que existe la posibilidad de actuar de manera simultnea
sobre ms de una necesidad al mismo tiempo, generando as una posicin ms
flexible que la anterior.

El diagnstico eficaz de las necesidades satisfechas e insatisfechas del
negociador, segn la escala jerrquica arriba mencionada, permitir detectar el
origen y significado de los intereses que va a defender en la negociacin y de
los objetivos que desea conseguir en la misma.
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David Mc Clelland, de la Universidad de Harvard, uno de los grandes
estudiosos de la conducta humana, lleg a la conclusin, tras veinte aos de
trabajos, de que todas las personas nos movemos por tres motivaciones
bsicas. Estas son:
Logro: Est relacionada con la eficacia y con el deseo de hacer las cosas bien
hechas. Ser eficaz.

Poder: Est relacionada con el deseo de dominar e imponerse a otras
personas. Dominar.

Afiliacin: Est relacionada con el deseo de hacer amigos, ser agradable y
simptico. Hacer amistad.

Si bien todos tenemos las tres motivaciones, en unas personas sobresale una
ms que las otras y esto hace que pueda ser fcilmente observable en la
conducta. Las tres motivaciones pueden tener connotaciones positivas o
negativas, pero la de logro es la que ms puede favorecer a las personas para
conseguir sus metas y alcanzar el xito profesional y personal.


PERSONALIDAD MOTIVACION NEGOCIACION
Padre Poder Duro: Yo gano, tu
pierdes
Adulto Logro Objetivo: Yo gano, tu
ganas
Nio Afiliacin Blando: Yo pierdo, tu
ganas


La persona motivada por el logro: escucha a los dems, es participativa y
cooperativa.
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La persona motivada por el poder: es autoritaria, ordena, manda, impone
ideas, no est interesada en las ideas de los dems y resalta los errores
ajenos.

La persona motivada por la afiliacin: es servicial, quiere quedar bien, evita
las discusiones y hasta es capaz de cambiar sus criterios, para no contrariar.


3.5 PAPEL DE LOS VALORES.

Otro punto relevante es la escala de valores que tiene cada negociador. Por
razones de personalidad, cultura, experiencia y formacin, cada sujeto
presenta una escala de valores en la cual alguno de ellos es el predominante y
condicionar su actuacin.

Podemos mencionar los siguientes:

1. Teolgico: trascendente, es el mayor de los valores, pudiendo ser testa
(orientado haca un Dios) o atesta (la negacin de Dios).
2. Filosfico: visin del mundo y de la vida, que se convierte en continente de
la poltica.
3. Poltico-Social: representa a los usos y costumbres de una sociedad y a su
organizacin. Este valor condiciona al econmico y al tcnico.
4. Econmico: condicionante en funcin de la abundancia o la escasez de los
recursos.
5. Tcnico o del hacer: el ms bajo de los escalones.

Los cuatro ltimos niveles se encuadran dentro del campo de la razn y el
primero es el nivel superior, el del espritu, la culminacin del sentido de la
humanidad, desde donde proviene la justificacin del accionar tico.

20

4 PREPARACION DEL NEGOCIADOR

Un negociador profesional debe prepararse para no fracasar en el logro de sus
propsitos.

Uno de los temas claves es el manejo acertado de las variables cruciales, que
intervienen en una negociacin:
a) poder: debemos reconocer las caractersticas y las fuentes del poder y sus
distintas formas de manifestacin, en las partes involucradas, en forma previa
al comienzo del proceso. Tambin debemos tener clara la relacin de poderes
existentes entre los participantes y, en caso de ser despareja, tener presente si
los orgenes de la disparidad son econmicos o de calidad y cmo se puede
actuar para cerrar esta brecha, en bsqueda del acercamiento a una necesaria
equidad;
b) tiempo: es muy importante conocer acabadamente los lmites de tiempo
disponibles para cada uno de los negociadores y para el objeto de la
negociacin propiamente dicho;
c) informacin: debemos recopilar y armar toda la informacin disponible
sobre nosotros, sobre los otros y sobre todos los dems factores que influyan
en la negociacin, en forma sistemtica y organizada. Hay que saber
perfectamente con quin se negocia y conocer todos los contextos que puedan
influir. Es imprescindible obtener la mayor cantidad de informacin antes de
empezar a negociar, buscar que sta sea objetiva y pueda ser cruzada y
comprobada, pero de cualquier manera toda esa informacin recopilada, debe
ser actualizada y retroalimentada, en forma permanente durante la
negociacin;
d) espacio: no hay que desconocer el papel que juega el lugar fsico donde ha
de desarrollarse la negociacin, por la influencia que puede ejercer sobre las
partes. Es as que deber evaluarse con precisin, para cada caso, las
ventajas y desventajas de ser local o visitante. Tambin debern
considerarse las posibilidades de utilizar un terreno neutral o de rotar las sedes,
21
a medida que transcurran las distintas etapas de una negociacin. Esta ltima
apreciacin es especialmente vlida, cuando nos encontramos ante procesos
de larga duracin y puede lograr distribuir mejor los costos entre los
participantes.

Otro de los puntos fundamentales, es saber reconocer la representatividad
verdadera y real que acredite el negociador de la otra parte, de lo cual se
deducir su poder de decisin y el margen de maniobra del que dispone.

4.1 HERRAMIENTAS QUE DEBE CONOCER Y APLICAR EL NEGOCIADOR.

Es de relevante importancia auxiliarse, durante la negociacin, con la
aplicacin de conocimientos vinculados a psicologa, sociologa, teora sobre la
comunicacin, culturas, valores y conductas de los participantes ( sobre todo si
estamos ante una negociacin de carcter internacional ), historia,
jurisprudencia aplicable, economa, tcnicas de creatividad, teora de la toma
de las decisiones, cdigos de tica, informacin sobre los marcos legales,
macroeconmicos y sociopolticos existentes y conocimientos especficos
sobre los temas que son objeto de la negociacin y sobre las tcnicas
aplicables al proceso de negociar.

4.2 PERFIL TICO DEL NEGOCIADOR.

Existen determinadas reglas de orden tico que debe seguir un negociador
para convalidar su accionar y lograr el respeto y la confianza de los miembros
de su propio equipo y los de la otra parte.

Mencionaremos las ms importantes:

1. Honradez e integridad, que lo hagan fiel a sus convicciones e inmune a
las presiones.
22
2. Mantener claros los objetivos y subordinar los particulares a los
generales.
3. Buscar ser justo y equitativo.
4. Escuchar a los dems con deseos de entender, siendo tolerante,
aceptando las diferencias y los errores propios, permaneciendo abierto a las
crticas.
5. Asumir sus responsabilidades en todo momento, an ante las
situaciones ms difciles.
6. Reconocer los valores de los otros y no hacer hincapi en sus errores o
defectos.
7. Ser sincero, veraz y frontal, para presentarse confiable y predecible ante
los dems.
8. Ser austero, economizando los recursos bajo su responsabilidad.
9. Mantener la prudencia, guardando confidencialidad respecto a la
informacin reservada que le toque manejar.
10. Ser consecuente y cumplir con su palabra.
11. Respetar las reglas y las personas sin apelar al uso de los trucos
sucios y las presiones.
12. No aprovecharse de eventuales situaciones de poder para perjudicar a la
otra parte obteniendo as ventajas desmedidas.
13. Ser leal, tenaz y perseverante en la consecucin de sus objetivos.
14. Buscar siempre el beneficio mutuo alentando la cooperacin.



4.3 ACTITUDES DEL NEGOCIADOR EFICIENTE.

Es importante que: no reaccione, conozca sus puntos vulnerables, se tome
tiempo para pensar, escuche activamente, utilice acertadamente las preguntas
para tratar de descubrir los intereses de los otros y por, sobre todo, busque
generar permanentemente un clima favorable a la negociacin.
23
Existen determinadas reglas de orden tico que debe seguir un negociador
para convalidar su accionar y lograr el respeto y la confianza de los miembros
de su propio equipo y los de la otra parte.

Mencionaremos las ms importantes:

1. Honradez e integridad, que lo hagan fiel a sus convicciones e inmune a
las presiones.
2. Mantener claros los objetivos y subordinar los particulares a los
generales.
3. Buscar ser justo y equitativo.
4. Escuchar a los dems con deseos de entender, siendo tolerante,
aceptando las diferencias y los errores propios, permaneciendo abierto a las
crticas.
5. Asumir sus responsabilidades en todo momento, an ante las situaciones
ms difciles.
6. Reconocer los valores de los otros y no hacer hincapi en sus errores o
defectos.
7. Ser sincero, veraz y frontal, para presentarse confiable y predecible ante
los dems.
8. Ser austero, economizando los recursos bajo su responsabilidad.
9. Mantener la prudencia, guardando confidencialidad respecto a la
informacin reservada que le toque manejar.
10. Ser consecuente y cumplir con su palabra.
11. Respetar las reglas y las personas sin apelar al uso de los trucos
sucios y las presiones.
12. No aprovecharse de eventuales situaciones de poder para perjudicar a la
otra parte obteniendo as ventajas desmedidas.
13. Ser leal, tenaz y perseverante en la consecucin de sus objetivos.
14. Buscar siempre el beneficio mutuo alentando la cooperacin.


24
4.4 OTROS FACTORES A CONSIDERAR.

Para lograr lo anteriormente expuesto, se debe contar con motivacin suficiente
y conocer la influencia de la misma en el establecimiento de las necesidades y
los intereses de la otra parte.

Tambin debe tenerse en cuenta los factores de liderazgo intervinientes, la
percepcin de los actores, que depende de los marcos de referencia de cada
uno de ellos, las actitudes de resistencia al cambio, los mecanismos de
defensa y las escalas de valores que manejan las partes. Todos estos temas
fueron considerados con suficiente amplitud precedentemente, en los prrafos
correspondientes a cada uno.


4.4.1 USOS DE LA CREATIVIDAD.

Es de mucha utilidad la utilizacin de la creatividad en la generacin de
alternativas para los negociadores. Lo que queremos significar con esto es que
viendo las cosas de otras formas, es posible eliminar el supuesto del pastel
de tamao fijo, incrementando el valor del paquete general a negociar, con lo
cual tambin se aumenta la eventual porcin que le pueda corresponder a cada
uno al final de la negociacin.

A veces, los ejemplos sencillos y simples, resultan de gran valor para
ejemplificar situaciones reales, ms complejas, que se suelen presentar y que
al no ser correctamente interpretadas y encaradas con un espritu creativo, que
permita ver las cosas desde un nuevo punto de vista que aumente la cantidad
de opciones a considerar, determinan la imposibilidad de solucionar un
conflicto y an su agravamiento o el logro de una supuesta solucin que no
satisfaga a ninguna de las partes, al no considerar sus verdaderos intereses.

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Prueba de lo dicho, puede ser el caso, donde dos personas discutan
duramente por la posesin de una naranja. Otra persona que observaba la
situacin, pens que habiendo una resolucin tan obvia al conflicto, como lo
era partir la naranja por mitades, para cada una de las partes, interpret que
deba haber algn otro tipo de intereses subyacentes en la cuestin.

Es as, que al interrogar a ambos litigantes, descubri que una de las personas,
necesitaba la cscara de la naranja para hacer una torta y la otra, en realidad
quera la parte interna de la naranja, pues su inters era tomarse un jugo. De
esta manera se lleg a una solucin enteramente satisfactoria para las partes,
pero que no era la inmediata, que se le hubiera ocurrido a cualquiera de
nosotros, en primera instancia.

Para conseguir acentuar la actitud creativa de los negociadores, se hace muy
prctica la aplicacin de tcnicas como: la tormenta de ideas, los diagramas
efecto-causa, el uso de las analogas, la bsqueda de palabras inductoras y
otras tcnicas vinculadas al pensamiento lateral, innovador y no convencional.


4.4.2 LA COMUNICACIN.

Otro punto de gran importancia para negociar, es la comunicacin. La misma
consiste en un proceso en donde intervienen un emisor, que enva un mensaje
y un receptor, que lo decodifica, siendo fundamental la existencia de la
retroalimentacin, que asegura que el mensaje haya sido interpretado
correctamente, logrndose esto con una participacin activa.

Todos los procesos donde intervienen seres humanos, dependen de la
comunicacin. Hay que recordar que: lo hecho y no comunicado, es como si
no estuviera hecho, y como esto es absolutamente cierto y, en la negociacin,
se comunican nuestros intereses y de que manera proponemos satisfacerlos,
podemos decir que si la comunicacin falla, la negociacin inevitablemente
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fracasar tambin, resultando notoriamente perjudicada la parte que peor se
haya comunicado.

Tambin aqu, pueden reconocerse distintos estilos de comunicacin, pudiendo
mencionar:

1) intuitivo: centrado en las ideas, innovador, imaginativo, creativo y poco
prctico.
2) racional: orientado a los hechos, lgico, objetivo, analtico y quizs
demasiado rgido.
3) sensitivo: se maneja por sentimientos, orientado hacia las personas,
enftico, informal, persuasivo y demasiado blando y subjetivo.
4) prctico: volcado netamente a la accin, orientado a resultados, tcnico,
funcional y con la desventaja de ser a veces impulsivo e intolerante.

La comunicacin puede darse en dos planos: el emocional y el racional. En el
aspecto emocional, predominan los sentimientos, que generan concordias y
discordias que influyen en el nimo de los negociadores, anulando su
racionalidad. El plano en el cual debe ubicarse el negociador eficiente es el de
la comunicacin racional, que es objetiva y en donde prevalece la razn, dando
lugar a disensos y consensos sobre los temas tratados, eliminando los factores
subjetivos y emotivos y profesionalizando as la negociacin.

Hay que tener en cuenta que la comunicacin es un proceso integral, que no
solamente se reduce a la parte verbal, por eso es muy importante saber
interpretar adecuadamente la comunicacin no verbal, que en la mayor parte
de las veces se manifiesta mediante distintos tipos de gestos y actitudes.

5 EL PROCESO DE NEGOCIACION
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
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2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso

1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza
la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms
seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de
hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se
llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo.
Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase
de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguirlo.

En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
1. Diagnstico
2. Estrategia
3. Tcticas

El diagnstico constituye una fase de vital importancia para la negociacin,
pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la
estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos
claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y
anlisis FODA. (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES AMENZAS Y
DEBILIDADES) Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no
sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una
negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o
tan dbil como nosotros creemos que es".
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La Estrategia: Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de
posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms
sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la
capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable,
es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas
deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia
de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la
necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a
fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la
estrategia de negociacin.
Necesidades

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los
negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las
cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en
un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los
intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones
en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y
espirituales.
La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte
constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin.
Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms
bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras
bsicas:

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Objetos

Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma
necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden
modificarse en el proceso de negociacin.

Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en
los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados
tambin posiciones.

La Tctica Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo
que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si
se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la
vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde
va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la
formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo
plazo.
Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso
negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones
se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea,
designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se
coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las
necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden
satisfacer.



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5.1 LA NEGOCIACIN CARA A CARA

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a
cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi
oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable".
Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin
cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo
canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los
diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta
necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la
agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y
concretar la logstica del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen
las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la
agenda como resultado de este proceso.

El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las
estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento
una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las
formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se
desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y
comienzan a manifestarse los conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de
resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las
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decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las
concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los
responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.

5.2 ALTERNATIVAS PARA CIERRES SIN ACUERDO: USO DE LA MEJOR
ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO (MANN).
Como toda actividad humana, negociar tiene su cuota de riesgo y, por ello el
resultado final puede volverse impredecible, pudiendo darse tambin un
desacuerdo. Entonces, dentro del rango de posibilidades existentes, estamos
expuestos a que haya negociaciones que no cierren con un acuerdo. Ante la
imposibilidad de lograrlo, las partes podrn apelar a la utilizacin de su MAAN o
de continuar negociando con la presencia de un mediador o un rbitro.

En ambos casos, nos encontramos ante un tercero que debe ser aceptado por
las partes y que reviste caractersticas de objetividad. El mediador buscar
interactuar en la negociacin, ponindose en el papel de cada uno de los
negociadores y tratando de orientar los resultados hacia un acuerdo del tipo
que hemos descripto ms arriba. Es en realidad un gua, que no decide, sino
que encamina. Un rbitro, en cambio, se mantiene ms distante, se informa y
emite un fallo que debe ser aceptado en forma inapelable.

5.3 TACTICAS DE LA NEGOCIACION
Diferentes tipos de tcticas:
a) Gran muralla o disco rayado:
Consiste en ser inflexible y no ceder.
Se caracteriza por desgastar a la otra parte indicando que no hay otra
alternativa posible.
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Expresiones tipo:
"Lamento mucho no poder concederle ese deseo, son normas de mi empresa".
- "Si su pretensin es que reduzca un 10% el precio, le ruego que no
pasemos a otras cuestiones, ya que solo estoy autorizado para realizar hasta
un 5%, lo lamento mucho"
b) Asalto directo:
Son tcticas diseadas para presionar e impresionar al contrario, se utilizan
con argumentos poderosos y contrastados, con el fin de producir en el
adversario "intimidacin e incomodo"
Lo que se pretende es debilitar o desorientar a la parte contraria.
Hay que tener cuidado en la forma de utilizar esta tctica, ya que, el objetivo es
amedrentar pero nunca: ofender, humillar o mortificar.
Expresiones tipo:
"Tiene autoridad suficiente para cerrar el trato?".
"Hasta que no efecte una bonificacin del 3% de las compras que hemos
realizado durante este ao a su empresa, no realizaremos nuevas
negociaciones y, adems, puede que nos pierda como clientes".
c) El receso:
Consiste en un momento dado pedir "un aplazamiento de tiempo corto"
(normalmente 15-30 minutos) para reconsiderar algunos aspectos de la
negociacin.
Esta tctica produce dos claras ventajas:
1) Si observamos que el ritmo del proceso no es favorable, al pedir un
aplazamiento conseguimos romperlo al empezar en otro momento.
2) Nos permite valorar o revisar en ese momento de receso lo que estamos
consiguiendo, pudiendo considerar cualquier cuestin preparando, si es
necesario, otros argumentos en ese descanso.
d) Seuelo falaz:
Consiste bsicamente en "atraer o despistar" al oponente con argumentos
falsos, para persuadirle e influirle con el nimo de que ceda a nuestras
pretensiones.
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Esta tctica suele utilizarse por jefes de compra de algunas grandes empresas,
cuando entablan negociaciones por primera vez con nuevos proveedores.
Expresiones tipo:
1) "Pseme un presupuesto para cien dormitorios, as que concdame
todas las posibles bonificaciones por cantidad". (Y luego los pedidos son
bastante menores o simplemente dicen que es a prueba).
2) Despus de conseguir distintas concesiones por parte del oponente y en
el momento de firmar el contrato, la otra parte comenta. "No puedo firmar ya
que creo que he cedido mucho y debo consultar con mis socios, a no ser que
me concedan treinta das ms de plazo de pago, de esta forma firmo y ya me
entender con mis socios". (El seuelo consiste en hacer creer al otro que todo
estaba acordado pero en el ltimo momento solicitar ms cosas).




















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BIBLIOGRAFA

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los mbitos personal y laboral Mxico, Paids, 1998.


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DIRECCIONES ELECTRONICAS


www.revistainterforum.com/espanol/articulos/053103enfo_negociaciones.htm

www.gestiopolis.com/dirgp/adm/negociacion.


www.estoesmarketing.com/Ventas/Tecnicas%20de%20negociacion.

www.gestiopolis.com/canales7/ger/negociacion-conceptos-conocimientos-y-herraminetas.