ndice

Introduccin ............................................................................................................. 3 GLOBALIZACIN ................................................................................................... 3 Qu ha conducido a una mayor globalizacin? ................................................. 4 Algunos efectos positivos de la globalizacin ...................................................... 4 Algunos efectos negativos de la globalizacin ..................................................... 5 Efectos de las empresas multinacionales ............................................................ 5 Cul es el futuro de la globalizacin? ................................................................ 6 La globalizacin y el impacto en el mundo empresarial ....................................... 6 La Globalizacin de la Produccin y los mercados .............................................. 8 GESTIN DE LA DIVERSIDAD .............................................................................. 8 Diversidad identitaria............................................................................................ 9 Diversidad cognitiva ............................................................................................. 9 Qu tiene que ver la diversidad cognitiva con la diversidad identitaria? .......... 10 Estrategias para rentabilizar la diversidad ......................................................... 11 Recursos humanos ............................................................................................ 11 Seleccin ........................................................................................................ 11 Definicin general .............................................................................................. 11 IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DEL ENTORNO GLOBAL ........................ 12 El entorno global ................................................................................................ 12 Ventaja Competitiva Global ................................................................................ 13 Alianzas Estratgicas Globales .......................................................................... 14 Gestin Estratgica del Entorno Global ............................................................. 14 Conocimiento del entorno .................................................................................. 15 Exploracin del Entorno ..................................................................................... 15 Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites organizativos .......... 16 Incertidumbre y dependencia del entorno .......................................................... 17 Adaptacin al entorno ........................................................................................ 17 Proyeccin y planificacin estratgica ............................................................... 17

Retirada: Proteccin de la esencia de la organizacin ....................................... 18 Diferenciacin e integracin ............................................................................... 18 Estructuracin del entorno ................................................................................. 19 Imitacin............................................................................................................. 19 Gestin y control del entorno ............................................................................. 19 Seleccin de nicho o dominio ............................................................................ 20 Estrategias de vinculacin ................................................................................. 20 Gestin del riesgo global.................................................................................... 21 Conclusiones ......................................................................................................... 23 Referencias ........................................................................................................... 24

Introduccin GLOBALIZACIN
Si bien no existe una definicin precisa, el trmino globalizacin se relaciona generalmente con el mayor flujo de comercio, personas, inversin, tecnologa, cultura e ideas entre los distintos pases. La apertura de las fronteras nacionales se traduce en mercados globales en vez de mercados locales o nacionales, e incluye mercados de bienes, servicios, mano de obra y capital. Por ejemplo, con frecuencia una empresa de un pas se relaciona con personas y empresas de otros pases para producir y vender sus bienes y servicios. Cuando tu familia compra fruta en una tienda de comestibles de Estados Unidos, puede ser que est comprando manzanas de Nueva Zelandia, damascos de China, bananas del Ecuador y mandarinas de Sudfrica. El trmino globalizacin a veces adquiere diferentes significados para distintas personas y en diferentes circunstancias. Por ejemplo, a veces se emplea para describir al mayor papel que desempean las grandes empresas multinacionales en la economa mundial. En los pases en desarrollo a veces se utiliza el trmino para referirse al predominio y la influencia de Estados Unidos en la economa mundial. El trmino globalizacin es una palabra que actualmente est de moda y que con frecuencia se utiliza en los noticieros. Probablemente se acu en los aos sesenta y pas a emplearse ampliamente en los aos noventa. Pero la globalizacin ha existido desde hace siglos. Por ejemplo, en el siglo XIII Marco Polo realiz una expedicin comercial desde Venecia, Italia, a lo que hoy es Estambul, en Turqua. Los indgenas norteamericanos comerciaban con otros indgenas de diferentes territorios y que hablaban distintos idiomas mucho antes de que comenzaran a comerciar con los colonizadores europeos en el siglo XVII, y a principios del siglo XIX las empresas textiles francesas ya tenan filiales en Rhode Island y Amrica Latina. Si bien la globalizacin ha existido desde hace siglos, los historiadores y economistas estn de acuerdo en que actualmente vivimos un perodo de rpida globalizacin y que esta est incrementndose en todo el mundo. Las migraciones internacionales son cada vez mayores. Las empresas estn expandiendo sus operaciones a otros pases. Se calcula que la inversin extranjera directa ha aumentado 10 veces desde 1990. Segn el Banco de la Reserva Federal de Dallas, Texas (2002), tanto el comercio como los

flujos de capitales estadounidenses se triplicaron como porcentaje del PIB entre 1972 y 2002, y Estados Unidos no es el nico pas. El resto del mundo ha experimentado un repunte similar de las actividades transfronterizas.

Qu ha conducido a una mayor globalizacin?

El incremento de la globalizacin experimentado en el mundo entero durante las ltimas dcadas se debe a muchos factores. Reviste particular importancia el hecho de que en todo el mundo se han reducido gradualmente las barreras al comercio, as como las restricciones al libre flujo de capital de inversin entre los pases. Otro factor importante es el crecimiento y el intercambio de tecnologas. Los mtodos de transporte han mejorado, y actualmente a las personas les resulta ms fcil viajar y movilizar bienes y servicios a travs de las fronteras. Los medios de comunicacin, como Internet, tambin han mejorado, haciendo ms fcil que las personas difundan informacin y compartan ideas en todo el mundo. Cuando los dueos de empresas tienen libertad para obtener utilidades, pueden procurar hacerlo contratando personas o comprando y vendiendo en otros pases. Otro importante factor es la cada del comunismo. Los pases de la antigua Unin Sovitica, Europa oriental y China, que en una poca estaban aislados por sus regmenes comunistas, ahora tienen economas ms orientadas hacia el mercado y comercian con el resto del mundo.

Algunos efectos positivos de la globalizacin

La globalizacin tiene muchos beneficios. En muchas formas, representa una mayor libertad. Cuando se abren las fronteras internacionales, las personas pueden viajar y emigrar a otros pases, comerciar con quienes quieran, invertir donde quieran y experimentar nuevas culturas y nuevas ideas. La apertura del comercio internacional proporciona a los consumidores una mayor diversidad de bienes y servicios. Al adquirir materias primas y contratar trabajadores de otros pases, algunas empresas pueden reducir sus costos. Esos menores costos a su vez reducen los precios, lo que conduce a una mayor demanda de productos de todo tipo por parte de los consumidores. Adems de los menores precios, la competencia internacional se traduce en bienes de mejor calidad. Cuando los mercados operan a travs de las fronteras, quienes viven a ambos lados pueden beneficiarse del crecimiento econmico, la mayor riqueza y un creciente nmero de empleos. Los pases en desarrollo se benefician cuando su crecimiento econmico depende de las exportaciones. Tambin se benefician cuando las empresas multinacionales crean empleos en sus pases, por lo general con salarios superiores a los de otros empleos que requieren aptitudes similares. La globalizacin nos facilita un mayor acceso a medicamentos, informacin,

educacin y nuevas tecnologas. Gracias a la globalizacin, en todo el mundo muchas personas ahora viven ms aos y gozan de un nivel de vida ms alto. A medida que los pases experimentan un mayor crecimiento econmico y se elevan los niveles de vida, sus ciudadanos pueden disfrutar y con frecuencia comienzan a exigir un medio ambiente ms limpio y saludable.

Algunos efectos negativos de la globalizacin

En los ltimos aos ha habido grandes manifestaciones contra la globalizacin en Seattle, Praga, Washington y otras ciudades. Las preocupaciones de estos manifestantes varan. Algunos estn molestos porque han perdido sus empleos como consecuencia de la competencia extranjera. Otros piensan que en parte la globalizacin es responsable del mayor deterioro ambiental en todo el mundo, ya que produce una mayor industrializacin. Otros dicen que la apertura de las fronteras conduce a un mayor terrorismo, ms ventas de drogas ilcitas y la propagacin del SIDA y otras enfermedades. Otros, por su parte, sostienen que la globalizacin reduce la diversidad cultural a medida que las ideas y los valores occidentales se difunden en todo el mundo. Algunos crticos sostienen que los pases industrializados, entre ellos Estados Unidos, se benefician ms de la globalizacin que los pases de bajo ingreso. Ciertos economistas creen que aunque en el pasado la globalizacin ha producido muchos beneficios para el mundo en desarrollo, no ha conducido a la eliminacin de la pobreza en el mundo. Sigue siendo inaceptablemente elevado el nmero de personas que viven en situacin de pobreza en todo el mundo. Adems, los crticos sostienen que la globalizacin no ha producido una mayor estabilidad en los pases en desarrollo, como lo demuestran las crisis financieras de los aos ochenta y noventa en Asia y Amrica Latina.

Efectos de las empresas multinacionales

Una empresa multinacional es una empresa que opera en dos o ms pases. Tiene su sede en un pas y oficinas o plantas en otros pases, en desarrollo y desarrollados. General Motors, Coca-Cola, Nestl y Volkswagen son ejemplos de empresas multinacionales. El principal objetivo de las empresas, incluidas las multinacionales, es maximizar las utilidades, y las empresas multinacionales exitosas declaran mayores utilidades como consecuencia de sus operaciones globales. Un resultado de estas empresas es la inversin extranjera directa, que se produce cuando una empresa construye instalaciones productivas en otros pases. Adems de proveer capital, las empresas multinacionales generan empleos en los pases en que operan.

Los crticos de las empresas multinacionales sostienen que los extranjeros pagan un precio muy bajo por el derecho a utilizar la tierra y otros recursos en los pases ms pobres, que por lo general contratan mano de obra no calificada y pagan salarios de subsistencia. Sostienen que al exportarse los bienes o servicios producidos, las empresas extranjeras y no el pueblo de los pases pobres obtienen la mayor parte de los beneficios a travs de mayores ingresos y utilidades.

Cul es el futuro de la globalizacin?

Es difcil imaginar el mundo sin la globalizacin. No habra importaciones, exportaciones, viajes internacionales, inmigracin, trabajo en el exterior ni inversiones en otros pases. La globalizacin es irreversible. Sin embargo, en la primera mitad del siglo XX ha sufrido reveses como consecuencia de las dos guerras mundiales, una depresin mundial y la difusin del comunismo. Hay quien piensa que en el futuro los pases podran tornarse menos abiertos a raz del crecimiento del terrorismo internacional. A pesar de este grave problema, la mayora de los expertos considera que la globalizacin se incrementar, en vez de reducirse. Los beneficios de la globalizacin son amplios y difundidos, y los organismos internacionales como el FMI, la OMC y el Banco Mundial estimulan su expansin. Los crticos de la globalizacin plantean algunos puntos vlidos, y el mundo del futuro deber encontrar formas de superar estos problemas. Los gobiernos pueden atenuar los problemas resultantes de la globalizacin poniendo en prctica programas de capacitacin laboral y creando una red de proteccin para quienes hayan perdido sus empleos a causa de la competencia extranjera.

La globalizacin y el impacto en el mundo empresarial

Desde que apareci el concepto de globalizacin en la dcada de los 90 las opiniones se han polarizado. Algunos pensamos que la globalizacin podra ser el antdoto que este planeta est esperando, ya que hemos reconocido que ni el capitalismo, ni el socialismo, ni ningn otro rgimen econmico ha logrado una equidad justa, que nos permita a todos tener las mismas oportunidades de desarrollo y crecimiento. Sin embargo, hay quienes pensamos que no es el antdoto correcto, que suceder lo mismo de siempre: los pases ricos sern ms ricos por que seguirn teniendo mejores condiciones de desarrollo y los pobres sern igual o ms pobres a la sombra y condiciones de los pases poderosos. No obstante y a pesar de las diferentes posturas a las que nos podemos enfrentar, es una realidad que la globalizacin ha comenzado a operar y lo ha hecho de lleno. Para muestra de eso basta que echemos un vistazo a las importaciones y exportaciones de diferentes productos, mismos que viajan desde Asia, Europa o America fortaleciendo las relaciones comerciales. Aunque esto no es nuevo, ha

existido a lo largo de la historia. Los egipcios intercambiaban productos, los incas tambin lo hacan y hasta los mismos vikingos lo hicieron, aunque lo realizaban por el hecho de obtener recursos naturales escasos o nulos en su lugar de origen. Hoy en da el intercambio de productos parece ser un deporte: la mitad de los transportes, tanto areos como martimos, son destinados al intercambio de productos. La economa tambin se ha visto afectada por la globalizacin, las monedas han dejado de ser un valor intrnseco que le permita a una comunidad intercambiar productos, y representan el poder adquisitivo de toda una comunidad, convirtindose as en la capacidad de pago que posee una entidad financiera. Pero qu papel deben jugar las empresas en toda esta historia. Hoy en da las empresas deben de pensar en grande, porque es prcticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor de una cuadra o un pueblo. Deben de pensar en ser el mejor del mundo, ya que la globalizacin ha reorientado los esfuerzos de las empresas a la calidad, esa que Karol Ishikawa nos presentaba en la dcada de los 80 y que llev a Toyota a ser la automotriz numero uno del mundo; esa que permiti que Japn tuviera una economa sobresaliente y que gan la admiracin del mundo entero. La calidad hasta hace unos aos no era ms que un paso de la auditora que nos permita continuar con un diagrama de flujo, donde las decisiones no eran ms que un pretexto de los niveles mnimos para continuar con la operacin; hoy el mercado exige ms, es ms critico, ms conocedor y no est dispuesto a pagar por un producto de mala calidad. Las estrategias para entrar a la globalizacin pueden ser muchas, sin embargo, todas las reas de una empresa deben reinventarse para entrar en ese proceso, porque la globalizacin pone a todas las empresas del mundo en la lnea de salida y les marca una carrera de 400 metros libres, sin embargo, para poder competir no es necesario ser de un bloque especfico, si no tener la capacidad para reinventarse, adaptarse y decidir. Philip Kloter, considerado el padre del marketing nos habla de un concepto que junto con la calidad podran ser las dos armas secretas para formar parte de esa carrera y obtener el xito esperado; s, el Customer Relationship Managament es el secreto que muchas empresas han olvidado. No existe hoy en da una empresa que no trabaje para sus clientes, aunque en ocasiones las empresas lo olvidan y orientan su trabajo exclusivamente a las finanzas, a las relaciones polticas o a la manera ms rpida de generar liquidez, lo que les permita ser rentable y tener una posicin financiera cmoda.

Pero la globalizacin no perdonar ms esto, se convertir en un error, porque la globalizacin se orienta al cliente, olvida los monopolios y oligopolios para abrir los mercados y competir con todo el mundo; no es necesario estar ah fsicamente para competir, solo es necesario pararse en la lnea y empezar a correr; tampoco es necesario tener un corporativo en Wall Street, en Dubai o en Londres, porque ahora puede operar a una empresa desde un ordenador porttil en la comodidad del hogar o a travs de un GPS en el trnsito de alguna gran metrpoli. La globalizacin es la revolucin que el mundo de los negocios esperaba y aunque no se ha explotado como deba ser, y las lagunas de esta aun son muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso, y entre mas rpido empiecen, ms rpido aprendern a desaprender. Ms rpido generarn esa capacidad de adaptacin, de reinvencin y de decisin. He hablado de la actitud de las empresas, pero qu pasar con esos siglos de administracin empresarial basada en los activos, los pasivos y las utilidades de toda corporacin; de sus participaciones en las bolsas del mundo, de las estrategias financieras y de las grandes carpetas de contabilidad que da a da se actualizan para conocer el cmo?, por qu? Y en que se invierten los activos? Desaparecern? La pregunta parece muy exigente an para este proceso paulatino de globalizacin, pero en mi opinin, s, la administracin debe reinventarse tambin, el proceso administrativo debe dejar de dividirse en planear, organizar, dirigir y controlar, para dar cabida a procesos como reinventar y aprender.

La Globalizacin de la Produccin y los mercados

Globalizacin de la Produccin: aumenta a medida que las empresas aprovechan las barreras ms bajas al comercio y la inversin internacional para dispersar partes importantes de sus procesos de produccin por todo el mundo. Globalizacin de mercados: Se ha argumentado que el sistema econmico mundial est cambiando de uno en que los mercados nacionales son entidades distintas, aisladas entre ellas por barreras comerciales y barreras de distancia, tiempo y cultura, a un sistema en el cual los mercados nacionales se estn fusionando en un mercado global gigantesco.

GESTIN DE LA DIVERSIDAD
La diversidad es una realidad social, un reto para la gestin empresarial y una gran oportunidad de negocio. La diversidad es un concepto que suele provocar bastante confusin, por lo que nuestro primer objetivo ser aclarar en qu

consiste. Por ello es imprescindible distinguir entre la diversidad identitaria (las diferencias relacionadas con el sentido de pertenencia de una persona a una categora socialsexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, etc.) y la diversidad cognitiva (distintas formas de pensar).

Diversidad identitaria
El reconocimiento de la diversidad social supone una gran oportunidad para mejorar la productividad organizativa, acceder a nuevos mercados y vincular mejor las polticas de responsabilidad social a los objetivos estratgicos de la organizacin. Para ello, es clave aprender a gestionar bien la diversidad cognitiva. La diversidad identitaria define mercados. Cuando nos identificamos como miembros de un grupo social, creemos compartir algo que nos importa con los dems: la nacionalidad, la raza, el idioma, las creencias religiosas, una experiencia vital como la de ser madre o padre, la orientacin sexual o la clase social entre otros. Pertenecer objetivamente a uno u otro grupo no necesariamente implica que dicha pertenencia sea una parte importante de la identidad subjetiva. Sin embargo, en la medida en que esta pertenencia nos es significante, suele dar lugar a la participacin en redes sociales y prcticas culturales que generan distintas experiencias vitales. Adems es probable que estas actividades afecten a nuestros gustos y a nuestro comportamiento como consumidores. La diversidad identitaria conlleva una diversidad de mercados. Esta multitud de oportunidades complica la gestin empresarial, pero tambin supone una fuente casi inagotable de nuevas oportunidades para desarrollar ventajas competitivas a travs de la especializacin.

Diversidad cognitiva
Los seres humanos buscamos soluciones a problemas nuevos a partir de nuestras experiencias y conocimientos previos. Primero definimos el problema segn las categoras habituales que utilizamos para organizar el mundo; luego buscamos soluciones en base a analogas con las que hemos ensayado en el pasado. Cuanto ms distintas sean las categoras y analogas que utilizan dos personas, ms distintas suelen ser sus soluciones. Estas diferencias conforman lo que llamamos la diversidad cognitiva. En nuestro cerebro ya tenemos organizados en categoras aquellos ingredientes e instrumentos entre los cuales tendremos que elegir. Estas categoras (tipos de comida e instrumentos de cocina segn sus usos, sus tamaos o cualquier otro

criterio) afectarn la forma en que colocamos los comestibles y herramientas de cocina en la despensa y la nevera. Segn los coloquemos, ser ms o menos probable que incorporemos un ingrediente concreto a nuestra solucin. Estas categoras (y sus consecuencias en relacin a cmo colocamos la comida y los instrumentos) se pueden llamar nuestras perspectivas.

Qu tiene que ver la diversidad cognitiva con la diversidad identitaria?

Las diferencias en perspectivas y heursticas que definen la diversidad cognitiva tienen sus orgenes en diferencias en nuestras experiencias vitaleseducativas, culturales, laborales, etc. Si el sentido de pertenencia a un grupo identitario tiene su origen tambin en diferencias vitales, entonces promover la diversidad identitaria suele ser una buena forma de aumentar la diversidad cognitiva. Sin embargo, para que un aumento en la diversidad identitaria y cognitiva contribuya a un aumento en la productividad de nuestro equipo, hay que tener en cuenta tres cuestiones importantes: Aumentar la diversidad cognitiva no incrementa la productividad del equipo si las personas no son competentes. Es decir no todas las perspectivas y heursticas son vlidas. Slo aquellas aportadas por personas que tienen las competencias necesarias para comprender la naturaleza del problema y las implicaciones tcnicas y organizativas de las soluciones propuestas Expandir la diversidad identitaria aumenta la cognitiva en la medida en que aquella realmente refleja una mayor diversidad de experiencias vitales. Si diversificamos nuestra plantilla en trminos de identidades (de sexo, de nacionalidad, etc.), pero nos limitamos a personas que han estudiado en los mismos centros y que tienen experiencias laborales semejantes, no deberamos esperar que sus diferencias identitarias aumenten mucho la diversidad cognitiva dentro de nuestro equipo. Gestionar una plantilla diversa es ms difcil que gestionar una plantilla homognea, por lo que estamos obligados a reforzar nuestros sistemas de recursos humanos si queremos lograr los beneficios que nos puede ofrecer la diversidad cognitiva. La diversidad identitaria y cognitiva es una realidad en las empresas y en la sociedad: no gestionarla implica generar conflictos, mermar el clima laboral y perder oportunidades de negocio. Gestionarla bien aumenta la productividad y genera una ventaja competitiva en el mercado del trabajo y en los mercados de consumo.

La diversidad implica un reto, pero tambin una gran oportunidad.

Estrategias para rentabilizar la diversidad

La sociedad ofrece oportunidades para ganar dinero que no estamos aprovechando. Trabajadores ms productivos, nuevos mercados para explotar, nuevas oportunidades de colaborar con otras organizaciones. En este apartado, haremos una revisin de las buenas prcticas ms importantes para sacar el mximo provecho de la diversidad cognitiva e identitaria.

Recursos humanos
Seleccin

Para ganar la guerra del talento, es preciso no perder de vista a los candidatos no tradicionales y poder convencerles de las ventajas de trabajar con nuestra organizacin. a) Replantear perfiles para fomentar la diversidad cognitiva El primer paso para aumentar la diversidad cognitiva es poner en tela de juicio una serie de tpicos que estrechan de forma innecesaria el abanico de personas consideradas en los procesos de seleccin. La tendencia a asociar ciertas competencias con una formacin determinada nos hace infravalorar los mltiples caminos al saber hacer. Por supuesto hay muchos puestos que requieren una formacin tcnica especfica. Sin embargo, solemos exagerar las dificultades para adquirir ciertos conocimientos tcnicos y subestimar la importancia de capacidades soft para el buen desarrollo de un puesto (empata, auto-organizacin, capacidad de comunicacin, humildad, etc.). As no llegamos ni siquiera a considerar a muchas personas que podran convertirse en grandes activos para nuestra organizacin.

Definicin general
Supone una mejor ordenacin y un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, una mejor organizacin del trabajo, una clara definicin de competencias y responsabilidades en el organigrama funcional de la empresa. La gestin de la diversidad implica, en definitiva, una mayor participacin de los trabajadores en el proyecto de empresa, cuando las relaciones laborales se desarrollan desde el reconocimiento mutuo de interlocutores que representan a la empresa, a los trabajadores y a sus organizaciones sindicales.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DEL ENTORNO GLOBAL

El entorno global
Las ltimas tres dcadas han trado consigo un significativo cambio de la estructura productiva mundial y en el equilibrio del poder internacional. Cuatro grandes tecnologas fundamentan estn transformado el panorama internacional: la biotecnologa, la nanotecnologa, los nuevos materiales y las tecnologas de la informacin y la comunicacin. La denominada economa del conocimiento divide al mundo en grupos de pases segn su infraestructura y nivel de investigacin y desarrollo, as como por su capacidad para aplicar el conocimiento en procesos productivos y la resolucin de problemas sociales. Tres hechos convergentes caracterizan esta economa: primero, un deterioro global de los mercados de materias primas; segundo, un creciente desempleo masivo de la fuerza de trabajo con baja capacidad tcnica; y por ltimo, un trnsito de una economa de bienes a una de servicios de alto valor agregado y de capitalismo fiduciario. La Universidad abierta al mundo es hoy en da una realidad. El mundo est convergiendo hacia un entorno globalizado. La llamada sociedad digital ampla las posibilidades de intercambio entre redes de personas e instituciones, en una gama que se mueve entre la localidad y el mundo. La relacin con los medios electrnicos conlleva una nueva cultura y un nuevo modo de trabajar que aumenta las posibilidades de conocer y vincularse con el mundo contemporneo pero que tiende a excluir a los trabajadores sin habilidades para manejar la informacin y el conocimiento pertinente y contribuye al deterioro de sus condiciones de vida y de competitividad. Los intercambios culturales y las migraciones inciden en la convivencia multicultural, sobre todo a nivel poltico y en la formacin de mercados de trabajo; de otra parte se registran altos niveles de conflicto poltico, tnico, religioso y nacionalista. En Amrica Latina, por otra parte, la situacin se ha caracterizado por grandes dificultades para sostener la actualizacin tecnolgica y el deterioro de los trminos del comercio internacional, particularmente por la declinacin general de los precios de sus productos, el empeoramiento de la balanza de pagos causados por el alza de los intereses de prstamos y crditos gubernamentales y empresariales, as como por la repatriacin de las inversiones extranjeras y la fuga de los capitales nacionales hacia el extranjero. Esta regin del mundo tiene un crecimiento econmico poco dinmico. Su desempeo econmico en trminos comparativos internacionales es modesto, de acuerdo con estimaciones de tasas de crecimiento del Banco Mundial para varias regiones del mundo (Ver Tabla 1).

Aqu se acumula media dcada de bajo crecimiento y se presenta una coyuntura internacional adversa. Pero adems hay, de acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, la peor distribucin de ingreso del mundo. El mundo se dirige a una polarizacin en los niveles de riqueza. Para superar el rezago, Amrica Latina en esta perspectiva tiene el reto de revertir sus tendencias actuales, fortalecer las capacidades cientficas y tecnolgicas, educar el talento humano que su economa requiere, lograr un mayor dinamismo econmico, mejorar la distribucin de su ingreso y promover la igualdad de oportunidades. En este sentido la educacin es un asunto estratgico para el desarrollo contemporneo.

Ventaja Competitiva Global

Son cuatro atributos de una nacin 1. Dotacin de Factores: La posicin de una nacin en cuento a los factores de produccin con los que cuenta como mano de obra capacitada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. 2. Condiciones locales de la demanda: La naturaleza de la demanda nacional para el producto o servicio de la industria. 3. Competitividad de las industrias relacionadas y complementarias: La presencia o ausencia en una nacin de industrias proveedoras e industrias relacionadas que son competitivas a nivel internacional. 4. Intensidad de la rivalidad: Las condiciones en la nacin que determinan la forma en que las empresas se crean, organizan y administran y la naturaleza de la rivalidad. Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansin global. Expansin Global: aumenta el tamao del mercado al que se orienta una empresa, por tanto tambin acelera el incremento de sus utilidades. Ofrece la oportunidad de reducir estructura de costos de la empresa o de agregar valor por medio de la diferenciacin, por tanto, tiene la posibilidad de aumentar la rentabilidad. Presiones para reducir costos: pueden ser muy intensas en especial en industrias que producen mercancas del tipo de materias primas donde es difcil lograr que los factores ajenos al precio sean distintivos y el precio es la principal arma competitiva. Estrategia de estandarizacin Global Se enfocan en la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que provienen de las economas de escala y de las

economas de ubicacin, es decir, su modelo de negocio basado en adoptar una estrategia de bajo costo a escala global. Estrategia de adaptacin local: se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de una empresa de manera pueden ofrecer un buen producto acorde con los gustos y preferencias de los diferentes mercados nacionales. Estrategia transnacional: deben enfocarse en aprovechar las habilidades de las subsidiarias, desarrollando modelos de negocio que logren al mismo tiempo costos bajos, diferencien las ofertas de productos de mercados geogrficos y promuevan el flujo de habilidades diferentes en las redes globales de operaciones de empresas. Estrategia internacional: es posible identificar empresas multinacionales que se encuentran en la posicin afortunada de estar sujetas a bajas presiones tanto de costos como de capacidad de respuesta local, por lo general, estas empresas venden un producto que satisface necesidades universales, pero debido a que no se enfrentan a competidores importantes, no estn sujetas a la presin de reducir su estructura de costos.

Alianzas Estratgicas Globales

Son acuerdos cooperativos entre empresas de diferentes pases que son competidores reales o potenciales. Permiten a las empresas compartir los costos fijos de desarrollar nuevos productos o procesos. Apuntes de Gestin: Entorno global, estrategias y mercados internacionales "Los nuevos lderes empresariales pueden adaptar sus organizaciones para satisfacer las demandas del entorno, pero tambin pueden llegar a cambiarlo"

Gestin Estratgica del Entorno Global

La perspectiva estratgica de las organizaciones para maximizar la adecuacin de stas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan debe constituir actualmente una mxima empresarial. Asumimos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y adaptacin o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organizacin.

En primer lugar, cmo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qu pueden hacer para recoger informacin, cuales son los obstculos que se encuentran para ello y qu sucede con dicha informacin. En segundo lugar, la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso es la comprensin de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que stas sean ms favorables a los puntos fuertes de la organizacin.

Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crtica del entorno: ste se constituye en fuente de oportunidades para una organizacin en forma de recursos y mercados necesarios, as como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a travs de actividades de contacto con el exterior y exploracin del entorno. Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los miembros de una organizacin empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con personas y organizaciones que se encuentran ms all de las fronteras de su propia compaa. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organizacin a ajustarse a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: 1. Recogen informacin y proporcionan retroalimentacin a la organizacin acerca de las condiciones del entorno 2. Representan a la organizacin en el exterior. Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles explcitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempean frecuentemente esas funciones estratgicas de contacto con el exterior.

Exploracin del Entorno

La exploracin del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la informacin, as como a la evaluacin y proyeccin de cambios en varios sectores del entorno.

Las funciones centrales de las actividades de exploracin del entorno son la recogida e interpretacin de la informacin relevante del entorno y la incorporacin de los resultados de los anlisis en el proceso de planificacin estratgico de la organizacin. A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez ms complejos e inciertos, stas crean un mayor nmero de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan ms actividades explorativas. Se puede generalizar afirmando que las empresas que ms exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.

Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites organizativos

El contacto con el exterior y la exploracin del entorno son funciones muy importantes si una organizacin quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al entorno tendr como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa. La permeabilidad hace referencia al grado en que la organizacin facilita el flujo de entrada y salida de informacin. La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la organizacin, as como a cambios del entorno. El mantenimiento de las unidades de contacto es especialmente importante en las unidades de contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente ms all de las fronteras de la organizacin, es necesaria una cuidadosa gestin de dichas personas y departamentos. Dicho mantenimiento requiere que stas mantengan o reestablezcan peridicamente vnculos con centros de autoridad-decisin de la organizacin (por ejemplo con la alta direccin).

Incertidumbre y dependencia del entorno

Las organizaciones pueden encontrarse provenientes de tres aspectos del entorno: con incertidumbre o problemas

1) Complejidad: El nmero de mbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa. 2) Cambio: El grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno 3) Munificencia: La disponibilidad de recursos crticos del entorno. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el nmero de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, ms probabilidad existir de que el entorno fuerce la activacin de la capacidad limitada de la organizacin para analizarlo y valorarlo. Una vez ms, como cada organizacin posee nicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarn incertidumbre. La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderan acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.

Adaptacin al entorno
La recogida de informacin sobre el entorno constituye el primer paso estratgico hacia una gestin adecuada del mismo, lo que requiere que una organizacin emprenda otras acciones. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la direccin puede decidir cambiar o adaptar la organizacin Es importante recordar que la adaptacin al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organizacin como respuesta al entorno.

Proyeccin y planificacin estratgica

La direccin estratgica se enfoca siempre hacia el futuro, y en este sentido la exploracin del entorno es quizs ms importante como componente de la previsin de futuro. La mayor parte de las previsiones se basan en el anlisis de tendencias. Dicho anlisis utiliza datos histricos para determinar condiciones futuras.

El pronstico del escenario es un mtodo que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones ms exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven ms complejos e inestables, la proyeccin se vuelve una tarea ms difcil, inexacta y que requiere ms tiempo.

Retirada: Proteccin de la esencia de la organizacin

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de reas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales de la empresa. Una retirada temporal o la adopcin de una postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, har que una empresa pierda la sincronizacin con su entorno y es probable que la perjudique. Por norma general, las organizaciones se aslan de la incertidumbre del entorno centrndose en reas reducidas, especializadas o estables del entorno. El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada parcial o completa no se restringe nicamente a los mbitos de mercado o de sector. Tal como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguacin (buffering) para proteger reas de la organizacin de la incertidumbre del entorno. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente slo retrasemos lo inevitable. Muchas tcnicas nuevas de gestin, como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los departamentos estn expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella.

Diferenciacin e integracin
La razn de la existencia de las organizaciones es que stas pueden realizar tareas de manera ms eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. Las organizaciones pueden utilizar la diferenciacin para dividir la tarea global en sub-tareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especializacin permite a la organizacin rendir ms eficientemente y con mayor

experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, sta puede responder con una mayor diferenciacin. El caso de la diferenciacin vertical significa que la organizacin posee distintos extractos jerrquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarqua posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciacin espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geogrfica o regionalmente.

Estructuracin del entorno

Dos ejemplos polares de organizacin que se ajustan a distintas condiciones del entorno son las organizaciones mecnicas y las orgnicas. La organizacin mecnica, caracterizada por una estricta jerarqua centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y nfasis en la comunicacin vertical (hacia arriba y hacia abajo), es ms adecuada para entornos estables y simples. Por otro lado, las organizaciones orgnicas, con su caracterstica descentralizacin de la decisin autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y nfasis en la comunicacin horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras orgnicas tambin permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas.

Imitacin
En la seccin anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseos apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno nicamente para detectar incertidumbres, sino que tambin busquen ejemplos de organizaciones con xito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista prctico, una organizacin que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con xito.

Gestin y control del entorno

La organizacin puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Con la manipulacin activa del entorno avanzamos un paso ms en la gestin del mismo. Las estrategias que presentamos en esta seccin suponen que una organizacin puede cambiar el entorno a travs de sus acciones. A

continuacin describimos dos categoras generales de acciones que se utilizan tpicamente para controlar entornos: seleccin de nicho o dominio y estrategias de vinculacin inter-organizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratgicas.

Seleccin de nicho o dominio

Cuando un rea del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos internos, la adquisicin de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la desinversin de una divisin o de una lnea de producto.

Estrategias de vinculacin
Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratgicas de unin con otros jugadores del entorno. Acuerdos, normas y contratos: Quizs los mecanismos ms simples que una organizacin puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo. Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que slo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carcter regular y es posible confiar en que los socios actuarn de manera honesta. Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesora legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difcil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organizacin.

Joint-Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratgicas para la realizacin de un proyecto o propsito determinado. Una Joint-Venture es una estrategia especfica en la que dos o ms organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. Las organizaciones se unen para compartir informacin, conocimiento experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o ms organizaciones se transforman en una. En una fusin dos o ms empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisicin, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o divisin de la matriz. Denominamos integracin vertical a la adquisicin o fusin de una organizacin con un proveedor, distribuidor o cliente. La integracin vertical puede ser tanto retrgrada hacia sus suministradores, como de antergrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor aadido de actividades que puede requerir una organizacin y los distintos tipos de integracin vertical que pueden tener lugar. Hablamos de integracin horizontal cuando una organizacin se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economas de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales tambin pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenmeno denominado diversificacin. Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compaas, entre las que podemos incluir: 1. Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. 2. Intensificacin de las economas de escala, eficiencia y rentabilidad. 3. Mejora del acceso a suministros de recursos crticos. 4. Reduccin de la incertidumbre del entorno.

Gestin del riesgo global

La organizacin virtual tambin denominada organizacin en red, es una variacin reciente de la integracin vertical.

A travs de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organizacin adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integracin vertical, pero sin el coste econmico y con menor flexibilidad que una verdadera integracin vertical. El distintivo de la organizacin virtual es su naturaleza temporal y su integracin parcial en la empresa matriz. a. Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a travs de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estndares tcnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizs la actividad ms generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presin gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir as un tratamiento ms favorable hacia l a travs de actividades de lobbying (grupo de presin). Existen tambin otras formas de asociacin que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organizacin. En muchos sectores es una prctica comn entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. b. Publicidad y relaciones pblicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculacin descritos hasta ahora implican uniones o vnculos con organizaciones o grupos de personas especficos. Las actividades de publicidad y relaciones pblicas son mtodos para conectar con el pblico en general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepcin que tiene el pblico de la organizacin, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho especfico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones pblicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.

Conclusiones
Es definitivo que debemos estar ms preparados para los cambios que vamos a seguir presenciando da tras da. Los pases como el nuestro en donde tenemos muy pocas ventajas competitivas, debemos esforzarnos an ms por prepararnos, ser ms calificados mentalmente ya que la globalizacin es una clara tendencia de los pases desarrollados la reubicacin de sus industrias en los no desarrollados, para reducir as sus costos de mano de obra, que por lo regular tienen un nivel bajo. Debemos prepararnos ms, aprender a relacionarnos como seres humanos sin importar el idioma (en estos tiempos es necesario saber ms de dos idiomas), ni las fronteras (es imprescindible aprender a utilizar el internet y la tecnologa de vanguardia), ser ms competitivos (el producto mejor, a menor precio y el que mejor vende). Tomando en cuenta todos los pasos del proceso administrativo no slo es importante la planeacin, tambin es importante la organizacin, la integracin, la direccin y el control, desempearnos como excelentes lderes, darnos cuenta de nuestros errores para mejorarlos y/o evitarlos. Debemos tratar de ser como los suizos, que son personas sumamente organizadas, puntuales y perfeccionistas. La globalizacin es inevitable y es una meta que de manera individual cada uno debe proponerse alcanzar. Las organizaciones deben considerar el entorno global como un factor estratgico esencial para aadir valor a su actividad y diferenciarse de la competencia. Un correcto anlisis del mismo permite estructurar su actividad reduciendo costes y maximizando los recursos, siempre escasos.

Referencias
La globalizacin en las empresas. Consultado el 04 de Noviembre de 2013. Extrado de: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/laglobalizacion-y-el-impacto-en-el-mundo-empresarial Bassi E. (1999) Globalizacin de los negocios construyendo estrategias competitivas. Mxico: Limusa. Bell, D. (2000). La telecomunicacin y el cambio social. Tecnolgico de Monterrey. Consultado el 04 de Noviembre de 2013. Disponible: http://www.mty.itesm.mx/dhcs/deptos/ri/ri95-801/lecturas/lec093.html.. Ferrer, A. (1999). La globalizacin, la crisis financiera y Amrica latina. Revista Comercio Exterior. 49(6).