Captulo 1 Introduccin

La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) es una norma reconocida en la profesin de la direccin de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que descri e normas! m"todos! procesos y pr#cticas esta lecidos. La Gua del PMBOK proporciona pautas para la direccin de proyectos tomados de forma indi$idual. %efine la direccin de proyectos y otros conceptos relacionados! y descri e el ciclo de $ida de la direccin de proyectos y los procesos $inculados.

1.1 Propsito de la Gua del PMBOK

La Gua del PMBOK identifica ese su con&unto de fundamentos de la direccin de proyectos 'eneralmente reconocido como uenas pr#cticas. (Generalmente reconocido) si'nifica que los conocimientos y pr#cticas descritos se aplican a la mayora de los proyectos! la mayor parte del tiempo. (Buenas pr#cticas) si'nifica que la aplicacin de estas ha ilidades! herramientas y t"cnicas puede aumentar las posi ilidades de "*ito de una amplia $ariedad de proyectos. +am i"n proporciona y promue$e un $oca ulario com,n en el #m ito de la profesin de la direccin de proyectos! para anali-ar! escri ir y aplicar conceptos de la direccin de proyectos. .n $oca ulario est#ndar es un elemento esencial en toda disciplina profesional. /l Pro&ect Mana'ement 0nstitute (PM0) considera la norma como una referencia fundamental en el #m ito de la direccin de proyectos para sus certificaciones y pro'ramas de desarrollo profesional.

1.2 Qu es un proyecto?
.n proyecto es un esfuer-o temporal que se lle$a a ca o para crear un producto! ser$icio o resultado ,nico. La naturale-a temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. /l final se alcan-a cuando se lo'ran los o &eti$os del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus o &eti$os no se cumplir#n o no pueden ser cumplidos! o cuando ya no e*iste la necesidad que dio ori'en al proyecto. +emporal no necesariamente si'nifica de corta duracin. /n 'eneral! esta cualidad no se aplica al producto! ser$icio o resultado creado por el proyecto1 la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

1.3 Qu es la direccin de proyectos?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos! ha ilidades! herramientas y t"cnicas a las acti$idades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. /stos se a'rupan en 2 'rupos de procesos que son3 0niciacin! Planificacin! /&ecucin! 4e'uimiento! 5ontrol y 5ierre. %iri'ir un proyecto por lo 'eneral implica3 identificar requisitos! a ordar las di$ersas necesidades! inquietudes y e*pectati$as de los interesados se',n se planifica y efect,a el proyecto! equili rar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan! entre otros aspectos! con3 /l alcance! la calidad! el crono'rama! el presupuesto! los recursos y el ries'o. La relacin entre estos factores es tal que si al'uno de ellos cam ia! es pro a le que al menos otro se $ea afectado. %ada la posi ilidad de sufrir cam ios! el plan para la direccin del proyecto es iterati$o y su ela oracin es 'radual a lo lar'o del ciclo de $ida del proyecto! es iterati$o e incremental.

1. !elaciones entre la direccin de proyectos" la direccin de pro#ra$as y la #estin del porta%olio

/n or'ani-aciones maduras en direccin de proyectos! la direccin e*iste en un conte*to m#s amplio re'ido por la direccin de pro'ramas y la 'estin del portafolio. La planificacin de la or'ani-acin e&erce un impacto en los proyectos! a tra$"s del esta lecimiento de prioridades asadas en los ries'os! el financiamiento y el plan estrat"'ico de la or'ani-acin.

1. .1 Gestin del porta%olio

/l t"rmino portafolio se refiere a un con&unto de proyectos o pro'ramas y otros tra a&os que se a'rupan para facilitar la direccin efica- de ese tra a&o para cumplir con los o &eti$os estrat"'icos del ne'ocio. Los proyectos o pro'ramas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni est#n directamente relacionados.

1. .2 &ireccin de pro#ra$as
.n pro'rama se define como un 'rupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para o tener eneficios y control! que no se o tendran si se 'estionaran en forma indi$idual. Los pro'ramas pueden incluir elementos de tra a&o relacionados que est#n fuera del alcance de los proyectos especficos del pro'rama. .n proyecto puede o no formar parte de un pro'rama! pero un pro'rama incluye siempre proyectos.

1. .3 Proyectos y plani%icacin estrat#ica

6 menudo! los proyectos se utili-an como el medio para cumplir con el plan estrat"'ico de una or'ani-acin. Por lo 'eneral! los proyectos se autori-an como resultado de una o m#s de las si'uientes consideraciones estrat"'icas3 7 %emanda del mercado (por e&.! una compa8a automotri- que autori-a un proyecto para construir m#s autom$iles de a&o consumo en respuesta a la escase- de com usti le)! 7 Oportunidad estrat"'ica9necesidad comercial (por e&.! un centro de capacitacin que autori-a un proyecto de creacin de un curso nue$o! para aumentar sus 'anancias)! 7 4olicitud de un cliente (por e&.! una empresa el"ctrica que autori-a un proyecto para construir una nue$a su estacin a fin de a astecer un nue$o parque industrial)! 7 6delantos tecnol'icos (por e&. un proyecto nue$o para desarrollar una computadora port#til m#s peque8a! m#s econmica! adelantos en materia de tecnolo'a y electrnica)! y 7 :equisitos le'ales (por e&.! un fa ricante de productos qumicos autori-a un proyecto para sentar las pautas para la manipulacin de un nue$o material t*ico). %entro de pro'ramas o portafolios! los proyectos resultan un medio para alcan-ar las metas y los o &eti$os de la or'ani-acin! a menudo en el conte*to de un plan estrat"'ico. Las or'ani-aciones 'estionan los portafolios as#ndose en su plan estrat"'ico! lo que puede dictar una &erarqua al portafolio! pro'rama o proyectos implicados. .no de los o &eti$os de la 'estin del portafolio consiste en ma*imi-ar el $alor del portafolio mediante un e*amen cuidadoso de sus componentes3 los pro'ramas! proyectos y otros tra a&os relacionados que lo constituyen. Los componentes cuya contri ucin a los o &eti$os estrat"'icos del portafolio es mnima! pueden ser e*cluidos.

1. . O%icina proyectos

de

direccin

de

.na oficina de direccin de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una or'ani-acin que tiene $arias responsa ilidades asi'nadas. Las responsa ilidades de una oficina de 'estin de proyectos pueden a arcar desde pro$eer funciones de apoyo para la direccin de proyectos hasta la responsa ilidad de diri'ir proyectos directamente.

.na funcin fundamental de esta oficina es rindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas! entre ellas3 7 'estionar recursos compartidos por todos los proyectos diri'idos por la oficina de direccin de proyectos1 7 identificar y desarrollar una metodolo'a! me&ores pr#cticas y normas para la direccin de proyectos1 7 instruir! orientar! capacitar y super$isar1 7 $i'ilar el cumplimiento de las polticas de normas! procedimientos y plantillas de la direccin de proyectos mediante auditoras del proyecto1 7 desarrollar y 'estionar polticas! procedimientos! plantillas y otra documentacin compartida del proyecto (acti$os de los procesos de la or'ani-acin)! y 7 coordinar la comunicacin entre proyectos. Los directores del proyecto y las oficinas de 'estin de proyectos persi'uen o &eti$os diferentes y! por lo tanto! responden a necesidades diferentes. Las diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una oficina de direccin de proyectos pueden incluir lo si'uiente3 7 /l director del proyecto se concentra en los o &eti$os especficos del proyecto! mientras que esta oficina 'estiona cam ios importantes relati$os al alcance del pro'rama que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcan-ar me&or los o &eti$os de ne'ocio. 7 /l director del proyecto controla los recursos asi'nados al proyecto a fin de cumplir me&or con los o &eti$os1 por su parte! la oficina de direccin de proyectos optimi-a el uso de los recursos de la or'ani-acin que son compartidos entre todos los proyectos. 7 /l director del proyecto 'estiona las restricciones (alcance! crono'rama! costo y calidad! entre otras) de los proyectos indi$iduales! mientras que la oficina de direccin de proyectos 'estiona las metodolo'as! normas! oportunidad9ries'o 'lo al e interdependencias entre proyectos a ni$el empresarial.

1.' &ireccin de proyectos y #estin de las operaciones

Las operaciones son una funcin de la or'ani-acin que se efect,a permanentemente! con acti$idades que 'eneran un mismo producto o pro$een un ser$icio. Por e&emplo3 operaciones de produccin! operaciones de fa ricacin y operaciones de conta ilidad. 6 pesar de su naturale-a temporal! los proyectos pueden cola orar en el lo'ro de los o &eti$os de la or'ani-acin cuando est#n alineados con su estrate'ia. Las or'ani-aciones cam ian a $eces sus operaciones! productos o sistemas mediante la creacin de iniciati$as de ne'ocio estrat"'icas. Los proyectos requieren la direccin de proyectos! mientras que las operaciones necesitan la 'estin de procesos de ne'ocio o la 'estin de operaciones. Los proyectos pueden entrecru-arse con operaciones en $arios puntos durante el ciclo de $ida del producto! por e&emplo3 7 al cierre de cada fase1 7 cuando se desarrolla un producto nue$o! se me&ora un producto e*istente o se e*panden las salidas1 7 en la me&ora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto! o 7 hasta la desin$ersin de las operaciones al final del ciclo de $ida del producto. /n cada punto! se transfieren entre'a les y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de implementar el tra a&o entre'ado. /sto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto! o ien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto.

Las operaciones son esfuer-os permanentes que producen salidas repetiti$as! con recursos asi'nados para reali-ar #sicamente el mismo con&unto de tareas! se',n las normas institucionali-adas! en un ciclo de $ida de producto. 6 diferencia de la naturale-a permanente de las operaciones! los proyectos son esfuer-os temporales.

1.( !ol del director del proyecto

/l rol del director del proyecto es diferente del de un 'erente funcional o del de un 'erente de operaciones. Por lo 'eneral! el 'erente funcional se dedica a la super$isin 'erencial de un #rea t"cnica o administrati$a! mientras que los 'erentes de operaciones son responsa les de una faceta del ne'ocio #sico. 4e',n la estructura de la or'ani-acin! el director del proyecto puede estar a&o la super$isin de un 'erente funcional. /n otros casos! el director del proyecto puede formar parte de un 'rupo de $arios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del pro'rama o del portafolio! quien en ,ltima instancia es el responsa le de los proyectos de toda la empresa. /n este tipo de estructura! el director del proyecto tra a&a estrechamente con el director del pro'rama o del portafolio para cumplir con los o &eti$os del proyecto y para ase'urar que el plan del proyecto est" alineado con el plan 'lo al del pro'rama.

1.) *unda$entos para la direccin de proyectos

La Gua del PMBOK es la norma para diri'ir la mayora de los proyectos! la mayor parte del tiempo! en di$ersos tipos de industrias. /sta norma descri e los procesos! herramientas y t"cnicas de la direccin de proyectos utili-ados para diri'ir un proyecto con miras a un resultado e*itoso. /sta norma es especfica para el #m ito de la direccin de proyectos y se interrelaciona con otras disciplinas de la direccin de proyectos como la direccin de pro'ramas y la 'estin del portafolio. Las normas de direccin de proyectos no a ordan todos los detalles de todos los temas. /sta norma se limita a proyectos indi$iduales y a los procesos de direccin de proyectos 'eneralmente reconocidos como uenas pr#cticas.

1.+ *actores a$,ientales de la e$presa

Los factores am ientales de la empresa se refieren a elementos tan'i les e intan'i les! tanto internos como e*ternos que rodean el "*ito de un proyecto o influyen en "l. /stos factores pueden pro$enir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores am ientales de la empresa pueden aumentar o restrin'ir las opciones de la direccin de proyectos! y pueden influir de manera positi$a o ne'ati$a so re el resultado. 4e consideran entradas para la mayora de los procesos de planificacin. /ntre los factores am ientales de la empresa! se incluyen3 7 Procesos! estructura y cultura de la or'ani-acin1 normas de la industria o 'u ernamentales1 7 0nfraestructura (por e&.! instalaciones e*istentes y ienes de capital)1 recursos humanos e*istentes1 administracin de personal1 sistemas de autori-acin de tra a&os de la compa8a.

Captulo 2 Ciclo de vida del proyecto y organizacin

Los proyectos y la direccin de proyectos se lle$an a ca o en un am iente m#s amplio que el proyecto mismo. /ntender este conte*to contri uye a ase'urar que el tra a&o se lle$e a ca o de acuerdo con los o &eti$os de la empresa y se 'estione de conformidad con las metodolo'as de pr#cticas esta lecidas de la or'ani-acin.

2.1 -l ciclo de .ida del proyecto/Panora$a #eneral

/l ciclo de $ida del proyecto es un con&unto de fases del mismo! 'eneralmente secuenciales! iterati$os! incrementales y en ocasiones superpuestas! cuyo nom re y n,mero se determinan por las necesidades de 'estin y control de la or'ani-acin u or'ani-aciones que participan en el proyecto! la naturale-a propia del proyecto y su #rea de aplicacin. .n ciclo de $ida puede documentarse con ayuda de una metodolo'a.

2.1.1 0aractersticas del ciclo de .ida del proyecto

/structura del ciclo de $ida3 7 inicio! 7 or'ani-acin y preparacin! 7 e&ecucin del tra a&o y 7 cierre. /sta perspecti$a 'eneral puede proporcionar un marco de referencia com,n para comparar proyectos! incluso si son de naturale-a diferente. La influencia de los interesados! al i'ual que los ries'os y la incertidum re son mayores al inicio del proyecto. /stos factores disminuyen durante la $ida del proyecto.

2.1.2 !elaciones entre el ciclo de .ida del producto y del proyecto

/l ciclo de $ida del producto consta de fases del producto 'eneralmente secuenciales y no superpuestas! y que se determinan en funcin de las necesidades de fa ricacin y control de la or'ani-acin. La ,ltima fase del ciclo de $ida del producto! para el producto mismo! es por lo 'eneral su retiro. ;ormalmente! el ciclo de $ida del proyecto est# contenido dentro de uno o m#s ciclos de $ida del producto. %e e tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de $ida del proyecto del ciclo de $ida del producto. +odos los proyectos tienen un propsito u o &eti$o! pero en aquellos casos donde el o &eti$o es un ser$icio o resultado! puede ha er un ciclo de $ida para el ser$icio o resultado! pero no un ciclo de $ida del producto.

2.1.3 *ases del proyecto

Las fases del proyecto son di$isiones dentro del mismo proyecto! donde es necesario e&ercer un control adicional para 'estionar efica-mente la conclusin de un entre'a le mayor. Mucho depende de la naturale-a del proyecto especfico y del estilo del equipo del proyecto o de la or'ani-acin. .< Go erna ilidad del proyecto a lo lar'o del ciclo de $ida La 'o erna ilidad del proyecto proporciona un m"todo inte'ral y coherente de controlar el proyecto y ase'urar el "*ito. /l enfoque de la 'o erna ilidad del proyecto de e descri irse en el plan para la direccin del proyecto. La 'o erna ilidad de un proyecto de e inte'rarse al conte*to m#s amplio del pro'rama o de la or'ani-acin que lo patrocina. Por lo 'eneral! una fase se concluye y se cierra formalmente con una re$isin de los entre'a les! para determinar su conclusin y aceptacin. La re$isin al final de una fase puede permitir alcan-ar el o &eti$o com inado de o tener la autori-acin para cerrar la fase actual e iniciar la fase si'uiente. La terminacin de una fase representa un punto natural para re=e$aluar el esfuer-o en curso (prue as y mantenimiento).

.2 Relaciones entre fases 5uando los proyectos constan de $arias fases! las fases son parte de un proceso que 'eneralmente es secuencial! dise8ado para ase'urar el control apropiado del proyecto y o tener el producto! ser$icio o resultado deseado. 4in em ar'o! en determinadas situaciones! un proyecto puede eneficiarse mediante la implementacin de fases superpuestas o simult#neas. /*isten tres tipos #sicos de relaciones entre fases3 7 .na relacin secuencial! donde una fase slo puede iniciarse una $e- que se completa la fase anterior. 7 .na relacin de superposicin! donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. 7 .na relacin iterativa! donde en un momento dado slo se planifica una fase y la planificacin de la si'uiente se efect,a conforme a$an-an el tra a&o y los entre'a les de la fase actual. /ste enfoque es ,til en am ientes muy poco definidos! inciertos o que cam ian r#pidamente! tales como el de una in$esti'acin! pero pueden reducir la posi ilidad de proporcionar una planificacin a lar'o pla-o. /n el caso de proyectos de fases m,ltiples! es posi le que se presente m#s de un tipo de relacin entre fases durante el ciclo de $ida del proyecto. La relacin entre las fases es definida en ase a aspectos tales como el ni$el de control requerido! la efecti$idad y el 'rado de incertidum re. /n funcin de estas consideraciones! los tres tipos de relaciones pueden presentarse entre las diferentes fases de un solo proyecto. 2.2 Proyectos vs. Trabajo operativo Las or'ani-aciones reali-an tra a&os con el propsito de alcan-ar una serie de o &eti$os. /n muchas or'ani-aciones! el tra a&o puede clasificarse como proyecto u operaciones. /stos dos tipos de tra a&o comparten determinadas caractersticas3 son reali-ados por indi$iduos! est#n limitados por restricciones! incluso restricciones de recursos! son planificados! e&ecutados! super$isados y controlados! y son reali-ados con el fin de alcan-ar los o &eti$os de la or'ani-acin o los planes estrat"'icos. Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen ser$icios! resultados o productos repetiti$os. Los proyectos (&unto con los miem ros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Por el contrario! las operaciones son continuas y sostienen la or'ani-acin a lo lar'o del tiempo. Las operaciones no terminan cuando alcan-an sus o &eti$os actuales sino que! por el contrario! si'uen nue$as direcciones para apoyar los planes estrat"'icos de la or'ani-acin. 7 7 7 7

2.31nteresados
Los interesados son personas u or'ani-aciones (por e&emplo! clientes! patrocinadores! la or'ani-acin e&ecutante o el p, lico)! que participan acti$amente en el proyecto! o cuyos intereses pueden $erse afectados positi$a o ne'ati$amente por la e&ecucin o terminacin del proyecto. 6 continuacin se presentan al'unos e&emplos de interesados3 7 Clientes/Usuarios. Los clientes9usuarios son las personas u or'ani-aciones que usar#n el producto! ser$icio o resultado del proyecto. Los clientes9usuarios pueden ser internos o e*ternos a la or'ani-acin e&ecutante. 0ncluso puede ha er diferentes ni$eles de clientes.

Patrocinador. .n patrocinador es la persona o 'rupo que proporciona los recursos financieros! en efecti$o o en especie! para el proyecto. 5uando se conci e inicialmente un proyecto! el patrocinador es quien lo defiende. /sto incluye ser$ir de porta$o- frente a los altos ni$eles de direccin! para reunir el apoyo de la or'ani-acin y promo$er los eneficios que aportar# el proyecto. 7 Directores del portafolio/Comit de revisin del portafolio. Los directores del portafolio son responsa les de la 'o erna ilidad de alto ni$el de un con&unto de proyectos o pro'ramas! que pueden o no ser interdependientes. Los comit"s de re$isin del portafolio est#n conformados normalmente por e&ecuti$os de la or'ani-acin que act,an como un panel de seleccin de proyectos. 7 Directores del pro rama. Los directores del pro'rama son responsa les de la 'estin coordinada de proyectos relacionados! para o tener eneficios y un control que no seran posi les si los proyectos se 'estionaran indi$idualmente. Los directores del pro'rama interact,an con los directores de cada proyecto! proporcion#ndoles apoyo y 'ua en proyectos indi$iduales. 7 !ficina de direccin de proyectos "P#!$. .na oficina de direccin de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una or'ani-acin que tiene $arias responsa ilidades asi'nadas con relacin a la direccin centrali-ada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran a&o su &urisdiccin. 7 Directores del proyecto. Los directores del proyecto son desi'nados por la or'ani-acin e&ecutante para alcan-ar los o &eti$os del proyecto. .n director de proyecto de e ser capa- de comprender los detalles del proyecto! pero de e diri'irlo desde una perspecti$a 'lo al. 5omo responsa le del "*ito del proyecto! el director del proyecto tiene a su car'o todos los aspectos del proyecto! que a arcan! entre otros3 o desarrollar el plan para la direccin del proyecto! as como todos los planes complementarios relacionados! o mantener el proyecto encaminado en t"rminos de crono'rama y presupuesto! o identificar! dar se'uimiento y responder a los ries'os! y o proporcionar informes precisos y oportunos so re las m"tricas del proyecto. 7 %&uipo del proyecto. /l equipo del proyecto est# conformado por el director del proyecto! el equipo de direccin del proyecto y otros miem ros del equipo que desarrollan el tra a&o! pero que no necesariamente participan en la direccin del proyecto. 'erentes funcionales. Los 'erentes funcionales son personas cla$e que desempe8an el rol de 'estores dentro de un #rea administrati$a o funcional de una empresa! tal como recursos humanos! finan-as! conta ilidad o adquisiciones. 'erentes de operaciones. Los 'erentes de operaciones desempe8an una funcin de 'estin en un #rea medular de la empresa! tal como la de in$esti'acin y desarrollo! dise8o! fa ricacin! apro$isionamiento! prue as o mantenimiento. 6 diferencia de los 'erentes funcionales! estos 'erentes tienen que $er directamente con la produccin y el mantenimiento de los productos o ser$icios que $ende la empresa. (endedores/)ocios de ne ocios. Los $endedores! tam i"n llamados pro$eedores o contratistas! son compa8as e*ternas que cele ran un contrato para proporcionar componentes o ser$icios para el proyecto. Los socios de ne'ocios tam i"n son compa8as e*ternas! pero que tienen una relacin especial con la empresa! lo'rada al'unas $eces mediante un proceso de certificacin. Los socios de ne'ocios proporcionan e*periencia especiali-ada o desempe8an una funcin especfica! como una instalacin! adecuacin! capacitacin o apoyo.

2. 1n%luencias de la or#ani2acin en la direccin de proyectos

La cultura! estilo y estructura de la or'ani-acin influyen en la forma en la que los proyectos son e&ecutados. /l 'rado de madure- de la direccin de proyectos de una or'ani-acin! as como sus sistemas de direccin de proyectos! tam i"n pueden influenciar el proyecto.

2. .1 0ulturas y estilos de la or#ani2acin

Las culturas y estilos pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del proyecto de alcan-ar sus o &eti$os. Las culturas y estilos se conocen ha itualmente como (normas culturales). /l director del proyecto de e conocer qui"nes toman las decisiones dentro de la or'ani-acin y tra a&ar con ellos para influir en el "*ito del proyecto.

2. .2 -structura de la or#ani2acin
La estructura de la or'ani-acin es un factor am iental de la empresa que puede afectar la disponi ilidad de recursos e influir en el modo de diri'ir los proyectos. Las estructuras a arcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos! con una $ariedad de estructuras matriciales entre ellas.

2. .3 3cti.os de los procesos de la or#ani2acin

Los acti$os de los procesos de la or'ani-acin a arcan al'uno o todos los acti$os relati$os a procesos de al'una o todas las or'ani-aciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el "*ito del proyecto. /stos acti$os de procesos a arcan planes! polticas! procedimientos y lineamientos! ya sean formales o informales. Los acti$os de procesos tam i"n a arcan las ases de conocimiento de la or'ani-acin! como las lecciones aprendidas y la informacin histrica. Los acti$os de los procesos de la or'ani-acin pueden incluir crono'ramas completados! datos so re ries'os y datos so re el $alor 'anado. Las actuali-aciones y adiciones que sea necesario efectuar a lo lar'o del proyecto con relacin a los acti$os de los procesos de la or'ani-acin! son por lo 'eneral responsa ilidad de los miem ros del equipo del proyecto.