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MODLLOS DL GLS 1I N
Iederico 1obar
J


a riaa vo cov.i.te ev .er .ivo ev ttegar a .er, ev
bacer.e covtivvavevte a .i vi.va ev vtiva covvviv cov
.v circvv.tavcia. a riaa e. rograva, bo.qve;o qve .e
forva et bovbre ev aroivaciv .v vi.viaaa. a riaa
covieva cvavao et bovbre .e aeciae a covocer
raciovatvevte, cvavao ivicia et ro,ecto.
]o.e Ortega , Ca..et

Ll presente documento tiene por objetivo introducir a la problemtica de los modelos
de gestin en la encrucijada de la reconversin. Ln la primer seccin se aborda el concepto
de modelo de gestin, sus componentes y se examinan algunos modelos tipicos de gestin
institucional. Ln la segunda seccin se aborda la problemtica del cambio y los desafios
que presentan los nuevos escenarios en la transformacin de las instituciones.


IN1RODUCCIN
,lay una autntica ciencia de la gestin. Pocos pueden sentirse seguros de tener una respuesta
absoluta a este interrogante. ,Cuantas eces los libros dirigidos a los ejecutios nos eocaron textos
esotricos, manuales de autoayuda o discursos de charlatanes. Sin embargo, es eidente que cada
ez necesitamos mas de alguna instruccin gerencial. No sera muy desatinado hablar hoy de un
analabetismo organizatio que bloquea el desempeno de las personas en las instituciones.
Se ha descrito tambin a la gerencia como un arte. Desde esta ptica el conductor no es
necesariamente un artista pero si un artesano que pas por una determinada escuela donde
incorpor algunas herramientas y conceptos, pero cuyo desempeno depende de una dosis de
talento personal que ningn maestro puede garantizar.
Ninguna area del conocimiento ha aanzado tan poco en los ltimos einte siglos como la
ciencia de las organizaciones. De hecho las organizaciones han crecido y se han complejizado mas
que nuestro conocimiento sobre ellas. Se han inentado mltiples herramientas, se han desarrollado
cantidad de discursos y constructos tericos. Sin embargo es dicil an hablar de paradigmas
organizatios y son pocos los autnticos modelos de gestin
2
.
1al ez mas que una ciencia o un arte la gestin cumple hoy el rol que la alquimia desempenaba
en la edad media. Ls un conocimiento teraputico que no da garantas de bienestar a su poseedor,
pero si este lo combina con ciertas habilidades personales le permitira agraciarse con el poder. ,Ln
qu consista ese rol Veamos como lo describa Zenn, el celebre personaje recreado por
Marguerite \ourcenar en Ov. ^igrvv:

1
Licenciado en Sociologa ,UBA,. Master en Administracin Pblica ,lundacin Getlio Vargas- Brasil,. Inestigador de
lundacin Isalud. L-mail: tobarctci.com.ar
2
Un instrumento es una prolongacin de nuestras manos, de nuestros ojos de nuestros odos. Un modelo es una
prolongacin de nuestras mentes, de nuestros esquemas de accin` ,1obar, 199,


2
Ubicumque idem: to. rvcie. qvierev aarato. ara avvevtar o .atragvaraar .v
oaer; to. rico. oro, , correv cov to. ga.to. ae vve.tro. borvitto. avravte atgvv tievo; to.
cobarae. , to. avbicio.o. ae.eav .aber et orrevir.. . et vebto tieve rav at rer ev vo.otro. to.
aaeto. ae vva vagia vegra o btavca. acer qve avre to ereceaero, aaetavtar o atra.ar ta bora
re.crita, aavevar.e ae to. .ecreto. ae ta vverte ara tvcbar covtra etta, vtitiar ta. receta.
vatvrate. ara a,vaar o ara bvrtar a ta vatvratea, aovivar at vvvao , at bovbre, rebacerto.,
crearto., tat re.
,Qu se espera hoy del gerente Que construya certezas, que transorme insumos en productos
y a estos en dinero ,oro,. Que haga durar emprendimientos a los que ya les lleg su hora. Que
presere cargos y unciones que ya han prescrito.

,QUL LS RLCONVLR1IRSL?
Las organizaciones atraiesan procesos similares a los de las personas. Los
seres humanos crecemos y nos conertimos en adultos a tras de un proceso
largo y complejo. lay un componente biolgico o metablico de nuestro
crecimiento. Un componente sico. Sin embargo un cuerpo desarrollado no es
condicin suiciente para que un nino se conierta en adulto. lace alta
tambin un desarrollo maduratio, aquello que hace que no solo parezcamos
sino que nos comportemos como hombres.

a recovrer.iv e. covo et
airorcio, vva reaefiviciv
aet rvvbo..
Cuando crecemos amos tomando conciencia de nuestra ragilidad, de nuestra ulnerabilidad al
medio, de todo lo que nos alta para llega a ser adultos. Un componente importante en nuestra
maduracin son nuestros reerentes, nuestros padres y parientes, nuestros arquetipos, que
imprimen una imagen de hacia donde queremos llegar. Su presencia hace que a pesar de er
nuestras limitaciones sigamos esperanzados ante la ilusin de que algn da seremos uertes,
ntegros y equilibrados como ellos.
Para vo.otro.
er , e.tar
.ov co.a.
aiferevte..
Ln sntesis, madurar` no es solo crecer` sino tambin hacer` para llegar a ser`.
Ls en estos aspectos que las organizaciones se nos parecen. Nuestras organizaciones
son, un poco, como nuestros hijos. cargan con nuestros suenos y nuestras
rustraciones` como dice la cancin. Relejan nuestro caracter, nuestra personalidad,
en ellas proyectamos nuestras expectatias, como nos emos, cmo queremos que
nos ean.
Ironizando sobre la relacin entre nosotros y nuestras organizaciones Marx
3
deca nunca
pertenecera a un club que acepte tipos como yo`.
Ln tiempos de conulsiones, de turbulencias, de cambios permanentes, es diicil mantener los
reerentes. Nuestro caracter y nuestro idioma de raiz latina nos presenta una diicultad adicional
que no atraiesan los nrdicos. Para nosotros ser` y estar` son cosas dierentes. Bien dierentes.
Lstar es durar, permanecer, subsistir en un nicho. Depende de nuestra determinacin pero mas
depende del contexto. Ln tiempos de turbulencias y tormentas el estar es amenazado.
Ll ser es la esencia de la existencia, es la raiz de nuestra trascendencia, aquello que nos proyecta
por sobre las cosas, por sobre el contexto. Ll ser es menos condicionado por el contexto que el
estar. Ll ser no se discute. La aca es aca, no toro` deca una consigna del general Rosas a la
poblacin. Ll ser se hace.
Como las personas, las organizaciones an creciendo llenas de indeterminaciones pero con la
esperanza de sentar cimientos slidos. Pero en tiempos de mutacin de repente descubren que
construyeron esos cimientos sobre el magma. La esencia de las organizaciones, aquello mas ligado
con su ser es la conersin. La capacidad de concretar objetios, de transormar en insumos en
productos. Desde hace unos anos se ha instaurado entre nosotros un neologismo que expresa los
desaos de estos tiempos reconersin`. Re-con-ersin es cambiar la ersin, es redeinir los

3
Groucho Marx, por supuesto!.


3
objetios. Reemplazar los reerentes, mirarnos en un espejo distinto del que tenamos. Aceptar
que la aca puede ser toro -en los trminos del restaurador-.

a. orgaviaciove.
crecev .obre ta
ivcertiavvbre cov ta
itv.iv ae cov.otiaar
.v. civievto..
La reconersin es a las instituciones lo que el diorcio es a las personas. Una
redeinicin del rumbo. Una alteracin del estar que llega a aectar al ser.
Cambiar el rumbo, o sea redeinir hacia donde se quiere ir. La caracterstica
central de este proceso es que se asemeja mas a la maduracin que al
crecimiento. La reconersin no es una uncin natural de las organizaciones,
es el resultado de un esuerzo, de un hacer` particular, centrado en el cambio.
Para reconertirse las organizaciones tienen que hacer`. Reconertirse es un hacer para otro ser y
otro estar.
As como las personas, las organizaciones tienen estilos. Se preocupan mucho por algunas
cuestiones y poco por otras. Dos organizaciones pueden hacer lo mismo de dierentes maneras.
Lse rasgo estructural que en las personas llamamos personalidad en las organizaciones se denomina
modelo de gestin. La reconersin no implica siempre un cambio del modelo de gestin pero si
un replanteo del mismo.


I. MODLLO DL GLS1IN
,Qu entendemos por modelo de gestin Llamamos aqu modelo de gestin a un modelo de
toma de decisiones dentro de la organizacin. Ls decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual
deben ser planteadas y resueltas sus decisiones.
Moaeto ae
ge.tiv e. vva
forva
.i.tevatica ,
raciovat ara ta
tova ae
aeci.iove.
roia. ae ta
orgaviaciv.
Siempre hay un modelo de gestin. 1oda organizacin posee un modelo de gestin.
Lste puede ser mas o menos explcito, mas o menos racional, sus prioridades
pueden o no ser transparentes`, pero siempre existen. Siempre estan aunque no las
eamos a simple ista, aunque no se lo explique directamente. Una modalidad de
analisis organizacional consiste justamente en hacer explcito el modelo de gestin
igente. Ll analista puede descubrir que ulano esta en realidad subordinado a
mengano aunque en el organigrama ormal esto sea al res. Puede, por ejemplo,
detectar que las reparaciones y obras de mantenimiento en un determinado sericio
se consiguen cuando alguno de los empleados esta inormalmente relacionado con el
jee de mantenimiento, y que de poco sire simplemente mandarle a este un
memorandum.
Ll concepto de modelo de gestin adquiere releancia en los anos ochenta. Antes se hablaba de
estilos de gerencia y se estudiaba a los hroes prceres de las grandes corporaciones tales como
\atson en IBM, Mary Kay, Lee Iacoca etc... Los Japoneses demostraron que el xito empresarial
no responda exclusiamente a una cuestin de liderazgo y que otras ariables pueden tener un gran
peso como determinantes del xito, entre ellas adquieren importancia los componentes culturales
de cada institucin
Modelo de Gestin y Paradigma Administrativo
La nocin de modelo de gestin corresponde al equialente del paradigma cientico dentro de
la empresa. Para 1homas Kuhn ,190, la nocin de paradigma adopta dos sentidos dierentes:
Como constelacin de creencias, alores y tcnicas que comparten los miembros de una
comunidad dada y un compromiso compartido de dichas creencias.
Como soluciones concretas de problemas que empleados como modelos pueden
reemplazar reglas explcitas, como base de solucin de los recientes problemas de la
ciencia normal`.
La idea de paradigma incluye generalizaciones simblicas o modelos, compromisos compartidos
con creencias, alores o predicciones y teoras sencillas, coherentes, probables y compatibles. Se


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trata de una asociacin de conceptos undamentales capaces de guiar toda una concepcin
sobre la ida.
Cvavao et voaeto ae ge.tiv .e
forvatia ta ivtviciv ceae tvgar
a ta rav
La teora de las organizaciones an no alcanz la ase de aquello que
Kuhn llam Ciencia Normal`, por lo tanto, ni si quiera para la
administracin en general se puede an hablar de paradigmas. 1al
ez es por ese motio que los administradores inentaron esa
palabra de alcance intermedio que es el modelo de gestin`.
As llegamos a una nuea deinicin de Modelo de Gestin
Se trata de la unidad minima (irreductible) que contiene los elementos de la identidad
de la organizacin.
Lxpresa un estilo de gerencia.
Lxpresa jerarquias
Incluye Razn e Intuicin, lo formal y lo informal.

Ln la medida en que el modelo de gestin se consolida y se ormaliza, la intuicin a dejando
lugar a la razn. Las ideas se pueden operacionalizar y enunciar en la orma de hiptesis
eriicables.

COMPONLN1LS DLL MODLLO DL GLS1IN
Deinir el modelo de gestin inolucra deinir cuales son las
principales decisiones que se toman en una institucin, cmo se las
toma, quien y cuando las toma. Ln otros trminos, inolucra
deiniciones desde el ser, desde el hacer y desde el estar.
Ob.errar et voaeto ae ge.tiv e.
eavivar ta. aeci.iove. ae ta
orgaviaciv
DLSDL LL SLR
Misin
La misin es la contribucin de la institucin a la sociedad. Aquello por lo cual hace alta que la
institucin exista. No se puede deinir prioridades sin ella. Ls a tras de ella que deinimos la
eicacia porque la misin es lo que, por deinicin, debe hacer la institucin .
t er vo
e. vv biev
trav.abte
. No hay nada menos productio que hacer eicientemente lo que no debe ser
hecho`, aderta Peter Drucker. Usted puede adquirir insumos, tecnologa,
inraestructura y hasta excelentes ejecutios en el mercado pero no puede comprar
una misin`.
Deinir la misin inolucra responder a las siguientes cuestiones:
,que soy?
,que hago?
,quien ms puedo hacer lo que yo hago?
,Hacia donde vamos?
,cmo sabemos si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien?
,quienes son nuestros clientes?
,cuales son nuestros productos o servicios finales? ,que ofrecemos?




5
MISIN
Metas
Objetivos
Plan de accin
Prioridades
Programacin
Ejecucin
Evaluacin anual
La misin en la planificacin

DLSDL LL HACLR
Iunciones
lacer es uncionar. Para alcanzar la misin es imprescindible encontrar un
modelo de diisin del trabajo que deina unidades organizatias capaces de
asumir unciones. La coordinacin de estas unciones es el proceso de
conersin que permite que se alcance la misin. Las unciones son los
requisitos que deben ser cubiertos para alcanzar la misin. Cada uncin
constituye un conjunto articulado de actiidades que es coherente en si mismo
y que acilita el desempeno ,uncion-amiento, de la organizacin. La pregunta
clae para determinar las unciones es:
v toaa
orgaviaciv et
gerevte tieve vva
fvvciv ivaetegabte
retaciovaaa cov ta
cooraivaciv
,Que es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misin?.
Lxisten unciones inales y unciones intermedias o de apoyo. A medida que estas ltimas
cobran peso por sobre las primeras los procesos se complejizan y la institucin se torna cada ez
mas burocratica.
Actividades
Las actiidades son a las personas ,actores o empleados, lo que las unciones a las unidades
organizatias. Ll trabajo es organizado de orma que cada actor inolucrado asuma un conjunto de
tareas que pueden ser mas o menos estandarizadas.
La normalizacin o estandarizacin se logra por:
a, las descripciones de las tareas de cada puesto,
b, la especiicacin de los resultados a lograr,
c, la estandarizacin de los procesos,
d, la predeterminacin d ellas habilidades de los agentes,
e, la regulacin de los comportamientos.
Las organizaciones mecanicas o burocraticas controlan las actiidades de sus agentes a tras de
las tareas y procesos, las instituciones mas lexibles controlan resultados.
Las preguntas que permiten identiicar esta dimensin en la organizacin son:


6
,Se pueden describir con relativa precisin las tareas que desempea cada
agente?
,Cuan estables y rutinarias son estas actividades?
,Que tipos de mecanismos de supervisin o control se realizan sobre la tareas?
,Que tipos de mecanismos de supervisin o control se podrian realizar sobre la
tareas?
Prioridades
Ln general existen diersos caminos que una organizacin puede transitar para alcanzar su
misin. Deinir prioridades es seleccionar caminos en la bsqueda de la misin. 1oda organizacin
se enrenta al problema de cmo asignar los recursos disponibles para alcanzar su misin y cumplir
con las unciones que esta requiere. Para que haya uncionamiento deben haber asignacin de
recursos y esta siempre obedece a algn criterio sea este explcito y transparente o no. Los modelos
de gestin que eitan asumir prioridades priilegian el estar al hacer. Ln otros trmino, se olidan
de su misin.
La pregunta clae para identiicar las prioridades es:
,A que le doy importancia?

DLSDL LL LS1AR
Lstructuras
1oda actiidad a escala requiere de algn modelo de diisin del trabajo. Lsto implica deinir
unciones, distinguir actiidades y asignarlas a los actores inolucrados en la institucin. As surge la
dualidad subordinacin,superisin. Lsto es, una cadena de mando donde hay un jee o superior y
un subordinado y este a la ez es superior de otro. Cuando esta jerarqua responda exclusiamente
a un modelo racional de diisin del trabajo se denomina estructura organizatia. Ls decir se trata
de un orden jerarquico establecido en uncin del proceso de produccin.
Cada posicin en esa cadena de mando es denominada unidad organizatia. Son unidades
organizatias todas las que desempenan alguna uncin explcita. Ll organigrama es una
representacin graica de la estructura y en el se identiican todas las unidades organizatias. Sin
embargo debe considerarse que en la mayora de las organizaciones hay una brecha entre la cadena
de mando real y la representada en el organigrama. Ls decir hay subordinados que no responden a
sus superiores as como hay lujos de cooperacin horizontales entre unidades organizatias que no
dependen del mismo superior.
Las preguntas a tras de las cuales se puede detectar la estructura son:
,Cmo est dividido el trabajo?
,cuantas secciones o sectores hay?
,quien depende de quien?
,Cmo est representada en el organigrama?
,Cmo es la cadena de mando real?
Cultura e Incentivos
La isin mecanicista no es suiciente para dar cuenta de la dinamica de las organizaciones. A
eces las estructuras, por mas racionalmente disenadas que estn no garantizan el cumplimiento de
las unciones. Otras eces grupos inertebrados son mas eicaces que organizaciones complejas y
de amplios recursos. Luego del enoque mecanicista se ensayaron interpretaciones culturales y
conductistas de las organizaciones buscando decodiicar las motiaciones de los actores-
Las motiaciones para participar en una organizacin son mltiples, pero se puede listar un
conjunto de modalidades:
a, Aspectos inculados a la retribucin econmica directa o indirecta



b, Aspectos inculados a la capacitacin
c, Aspectos inculados al conort
d, Aspectos inculados al ambiente interno
e, Aspectos inculados al ambiente externo
, Aspectos ocacionales y aloratios en general

lerbert Simon, quien gan el premio Noble de Lconoma con su teora de las Organizaciones,
ormul que cuando se puede decodiicar lo que las personas buscan dentro de la organizacin es
actible incorporar estimulos que permitan orientar sus conductas hacia las unciones de la
institucin. Se trata de los incentios, que pueden ser deinidos como estmulos dirigidos a
armonizar los objetios indiiduales con la cultura de la organizacin. Los incentios no son
siempre iguales ni alen para todos los casos.
a. orgaviaciove. .ov
.i.teva. cvttvrate. ,
tievev caigo., ratore.,
e.tvvto. , ca.tigo..
Por ejemplo, en algunos casos es imprescindible incentiar la
productiidad de los empleados, en otros la calidad del producto. Ln
determinadas organizaciones se trata de incentiar la resolutiidad de los
agentes. Lsto es incrementar su responsabilidad. Para algunas personas
uncionaran los incentios salariales, para otras no.
Las preguntas que acilitaran el examen de la cultura institucional y sus incentios son:
,Que le importa a la gente que est dentro de mi organizacin?
,que los motiva?
,a quien y por que respetan?
,porque se quedan o porque se van de la organizacin?

La clae del xito del modelo de gestin es adecuar la cadena de mando para obtener una mayor
amplitud de control. Ln esta empresa se puede recurrir a mecanismos de control rgidos o lexibles.
Nueamente, la determinacin de los instrumentos de control adecuados dependera del contexto
en el que se sita la organizacin.
Ln conclusin, oaevo. evvvciar vva vvera aefiviciv ae voaeto ae ge.tiv, .e trata ae vva forva ae covcitiar
to. ob;etiro. ivairiavate. cov to. ae ta orgaviaciv.

Ambiente externo
1odas las organizaciones uncionan en un determinado contexto, un mercado, un momento
,coyuntura, y realizan un intercambio con l. La propia conersin es en si un intercambio ya que la
organizacin recibe un conjunto de recursos o insumos y entrega un conjunto de productos o
sericios. Pero ademas se intercambia inormacin, insumos, recursos humanos, subproductos o
deriados, etc.Ln algunos casos la organizacin beneicia a otra con su uncionamiento, en otros
hay otras organizaciones que acilitan el uncionamiento de esta. Se trata de las externalidades del
proceso de conersin o proceso productio.
Las preguntas que permiten analizar la relacin con el contexto son:
,cmo nos relacionamos con el medio?
,que externalidades nos afectan?
,que externalidades producimos?


GLS1IN Y CAMBIO
Nada es permanente mas que el cambio` deca leraclito y esta premisa se aplica a nuestra
instituciones. Son demasiados los ectores del cambio como para que todo siga igual. Ll cambio en


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el entorno es una amenaza al Lstar`. Pone a nuestras organizaciones en jaque y por este
motio las organizaciones buscan adaptarse a los nueos escenarios. Pero as como ocurre en el
ajedrez a eces hay salidas decorosas, a eces es necesario sacriicar alguna pieza y aeces
irremediablemente el jaque se transorma en mate.
Algunas organizaciones responden a los nueos desaos incorporando herramientas de gestin,
tales como sotwares, modelos de soisticados de presupuestacin y planes de marketing. Otras
redeinen algunos de los elementos de su modelo de gestin y al alterar una parte alteran el todo, ya
que, como se ha mencionado, la organizacin es un sistema articulado. A continuacin se analiza el
signiicado del cambio del modelo de gestin para luego detener el examen sobre dos modalidades
del cambio del modelo de gestin: la reconersin y la reingeniera.
,QUL LS CAMBIAR LL MODLLO DL GLS1IN?
Los modelos de gestin han cambiado en muchos establecimientos sin que la gente haya sido
capaz de percibirlo de manera inmediata. No siempre hubo que llamar a un analista organizacional,
o traer un consultor externo para descubrir y superar las limitaciones de la organizacin. No
obstante, sabemos hoy que cuando la dinamica del uncionamiento organizacional se hace
transparente resulta mas acil identiicar cmo aanzar hacia los propios objetios.
Si antes lo importante era que exista una racionalidad en la toma de decisiones hoy creemos que
esa racionalidad debe ser compartida con la mayor cantidad de personas posible, que debe poder
ser cuestionada y reisada permanentemente.
Incorporar un nueo modelo de gestin inolucra, entonces, un gran desao estratgico.
Implica tomar conciencia del modelo de gestin igente, de sus limitaciones, de cmo nos impide
alcanzar nuestros objetios. De lo malo y lo bueno, de cmo nos perjudica en algunas cosas pero
tambin de cmo nos acilita otras.
Implica tomar de conciencia sobre.....
,Cmo se toman las decisiones? (,Cual es el modelo de gestin actual?)
,Cmo nos favorece este modelo?
,Cmo nos perjudica?

Cavbiar et voaeto ae ge.tiv
vo e. .oto ivcororar vva
vvera berravievta
aavivi.tratira
Cambiar el modelo de gestin implica plantearse las siguientes
preguntas:
,Donde estamos?
,Hacia donde queremos ir?
,Cmo lo estamos haciendo?

Reconversin 1er.v. Reingenieria
1anto la reconersin como la reingeniera son respuestas adaptatias a los cambios. Sin
embargo existen dierencias entre ambos procesos. La reconersin se sita en el ser mientras que
la reingeniera se sita mas en el hacer y en el estar. La reconersin es una mutacin mientras que
la reingeniera es una reorma. La reconersin es una respuesta a cambios a partir de la
modiicacin en el ambiente, la cultura y los incentios. La reingeniera es una respuesta a cambios
a partir de la diisin del trabajo, de los procesos y mecanismos de control interno.
Ll trmino organizacin mecanica connota una contradiccin, lo organico es el opuesto de lo
mecanico. Organizacin es una conjunto coordinado de unciones cuyo eecto total supera la
simple yuxtaposicin de estas. Un todo que es mas que la suma de las partes. Se logra la
organizacin cuando se pasa de lo mecanico a lo organico. La reconersin es un enmeno
organico. Ls un cambio del` modelo de gestin.
Reingeniera es cambiar lo mecanico, estructuras y procesos, es un cambio en` el modelo de
gestin. Ll cuadro siguiente ilustra las relaciones entre ambos procesos y algunos componentes del
modelo de gestin.



9
Modelo de gestin y Organizacin en los procesos de reingenieria y reconversin
Reconversin Reingenieria
Misin Reisa y redeine Reisa pero no redeine
Iunciones Reisa y redeine Reisa y redeine
Procesos Reisa pero puede no redeinir Reisa y redeine
Lstructuras Reisa pero puede no redeinir Reisa y redeine
Cultura e
incentivos
Reisa y redeine No altera
Ambiente
externo
Puede salir de un nicho de mercado
y entrar en otro nueo
Se mantiene en el mismo nicho, busca
ampliar entajas comparatias.



BIBLIOGRAIA

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