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Administracin por Objetivos (APO)


Ramn E. Ynfante T. - careimy@hotmail.com 1. 2. 3. ". $. %. &. (. *. Introduccin Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO) u! es la Administracin por Objetivos #aractersticas de la Administracin por Objetivos #iclo de la Administracin por Objetivos #rticas de la Administracin por Objetivos 'entajas de la Administracin por Objetivos )esventajas de la Administracin por Objetivos #onclusin

Introduccin En el siguiente informe hablaremos de la Administracin Por Ob eti!os "APO#. Para ello desarrollar$ sus or%genes& definiciones& caracter%sticas& su ciclo de a'licacin. Para finali(ar informaremos sobre las !enta as y des!enta as )ue 'ro!ocar%a su im'lementacin al interior de las organi(aciones. Pero ante todo debemos )ue tener en cuenta )ue los conocimientos )ue ad)uirimos a tra!$s de nuestros a*os de estudio ser+n el cimiento 'ara lo )ue 'osteriormente ser+ nuestros desem'e*os 'rofesionales. ,uando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no res'onden a las nue!as situaciones& la insatisfaccin crece. ,uando la !elocidad de los cambios y las necesidades e-igen res'uestas r+'idas& la in)uietud y la 'resin aumenta. ,uando a'arentemente todo se mue!e& cambia y se transforma a nuestro alrededor& la e-istencia del ser humano se !i!e con mayor incertidumbre. .as seguridades ya no hay )ue buscarlas fuera de nosotros mismos 'or)ue all% todo cambia y se mue!e. .a mirada hay )ue !ol!erla hacia lo %ntimo o 'rofundo& hacia lo originario& alrededor de lo cual es 'osible armoni(ar y darle sentido al mo!imiento )ue nos rodea. /esde ese 'roceso )ue dirige su atencin a lo 'rofundo en el ser humano 'ara& a 'artir de all%& abordar nuestra realidad circundante& nuestro entorno humano y las relaciones )ue con ellos establecemos& surge el inter$s 'or las nociones de lidera(go& comunicacin& moti!acin& ob eti!os comunes a la em'resa y a'rendi(a e en e)ui'o. Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO) .a administracin 'or ob eti!os "APO# o administracin 'or resultados constituye un modelo administrati!o bastante difundido y 'lenamente identificado con el es'%ritu 'ragm+tico y democr+tico de la teor%a neocl+sica. 0u a'aricin es reciente1 en 2345 Peter 6. /ruc7er& considerado el creador de la APO& 'ublic un libro en el cual la caracteri( 'or 'rimera !e(. .a administracin 'or ob eti!os surgi como m$todo de e!aluacin y control sobre el desem'e*o de +reas y organi(aciones en crecimiento r+'ido. 8nicialmente constituyo un criterio financiero de e!aluacin y de control. ,omo criterio financiero fue !+lido 'ues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes 'ara e-'licar la organi(acin social y humana. .a res'uesta de los ni!eles medios e inferiores de la organi(acin a ese criterio fue de descontento y a'at%a& lo cu+l ocasion conflictos entre los funcionarios de ni!el medio e inferior y la alta direccin. 6ue entonces cuando comen(aron a surgir las ideas de descentrali(acin y administracin 'or resultados. El 9nico modo )ue encontr la direccin 'ara re!ertir el 'roceso antes descrito fue la descentrali(acin de las decisiones y la fi acin de ob eti!os 'ara cada +rea cla!e1 cada cual escoger%a :cmo: alcan(ar los resultados. 0e eliminaron los rganos de staff& )uedando a cargo de cada di!isin la creacin de los :ser!icios )ue se necesitaran 'ara alcan(ar los ob eti!os:& lo )ue fortaleci la 'osicin de autoridad de cada efe o'erati!o. u! es la Administracin por Objetivos Es un sistema 'ara )ue los subordinados y sus su'eriores estable(can mancomunadamente ob eti!os de desem'e*o& re!isen 'eridicamente el a!ance hacia los ob eti!os y asignen las recom'ensas con base en dicho a!ance.

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.a APO hace )ue los ob eti!os sean o'erati!os mediante un 'roceso )ue los lle!a a ba ar en forma de cascada 'or toda la organi(acin. ,omo e-'one la figura deba o& los ob eti!os generales de la organi(acin se traducen en ob eti!os es'ec%ficos 'ara cada ni!el subsiguiente "di!isin& de'artamento& indi!idual#. ,omo los gerentes de las unidades ba as 'artici'an en el establecimiento de sus 'ro'ias metas& la APO funciona de la base hacia arriba y tambi$n de la cima hacia aba o. El resultado es una 'ir+mide )ue liga los ob eti!os de un ni!el con los del siguiente.

Elementos de la Administracin Por Ob eti!os

Por lo general un 'rograma de la APO tiene cuatro com'onentes1 .a es'ecificidad de las metas .ograr el ob eti!o de una manera tangible. .a 'artici'acin en la toma de decisiones El gerente y el em'leado toman decisiones mancomunadas y se 'onen de acuerdo en la manera de alcan(arlas. ;n 'la(o e-'licito

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,ada ob eti!o tiene un 'la(o determinado. <ormalmente& el 'la(o es de tres meses& seis meses o un a*o. Retroalimentacin acerca del desem'e*o En un 'lano ideal& esto se logra 'ro'orcionando a las 'ersonas retroalimentacin constante& de modo )ue 'ueda 'onderar y corregir sus 'ro'ias acciones. #aractersticas de la Administracin por Objetivos

.a APO es una t$cnica de direccin de esfuer(os a tra!$s de la 'laneacin y el control administrati!o basada en el 'rinci'io de )ue& 'ara alcan(ar resultados& la organi(acin necesita antes definir en )u$ negocio est+ actuando y a dnde 'retende llegar. .a APO es un 'roceso 'or el cual los gerentes& 'rinci'al y subordinado& de una organi(acin identifican ob eti!os comunes& definen las +reas de res'onsabilidad de cada uno en t$rminos de resultados es'erados y em'lean esos ob eti!os como gu%as 'ara la o'eracin de la em'resa. El administrador tiene )ue saber y entender lo )ue& en t$rminos de desem'e*o& se es'era de $l en funcin de las metas de la em'resa& y su su'erior debe saber )u$ contribucin 'uede e-igir y es'erar de $l& u(g+ndolo de conformidad con las mismas.

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En realidad& la APO es un sistema din+mico )ue integra la necesidad de la em'resa de alcan(ar sus ob eti!os de lucro y crecimiento& con la necesidad del gerente de contribuir a su 'ro'io desarrollo. Es un estilo e-igente y e)uilibrado de administracin de em'resas. .a APO 'resenta las siguientes caracter%sticas 'rinci'ales1 Establecimiento con unto de ob eti!os entre el e ecuti!o y su su'erior .a mayor 'arte de los sistemas de la APO utili(a el establecimiento con unto de ob eti!os= tanto el e ecuti!o como su su'erior 'artici'an del 'roceso de establecimiento y fi acin de ob eti!os. .a 'artici'acin del e ecuti!o 'uede !ariar& desde su sim'le 'resencia durante las reuniones& donde 'uede ser escuchado& hasta la 'osibilidad de iniciar la 'ro'uesta de reestructuracin del traba o& con relati!a autonom%a en el desarrollo del 'lan. Establecimiento de ob eti!os 'ara cada de'artamento 'osicin >+sicamente la APO est+ fundamentada en el establecimiento de ob eti!os 'or ni!eles de gerencia. .os ob eti!os& a alto ni!el& 'ueden denominarse ob eti!os& metas& 'ro'sitos o finalidades= sin embargo& la idea b+sica es la misma1 definir los resultados )ue un gerente& en determinado cargo& deber+ alcan(ar. 8nterrelacin de los ob eti!os de los de'artamentos 0iem're e-iste alguna forma de correlacionar los ob eti!os de !arias unidades o gerentes& aun)ue no todos los ob eti!os se a'oyen en los mismos 'rinci'ios b+sicos. Elaboracin de 'lanes t+cticos y 'lanes o'eracionales& con $nfasis en la medicin y el control A 'artir de los ob eti!os tra(ados 'or cada de'artamento& el e ecuti!o y su su'erior elaboran los 'lanes t+cticos adecuados 'ara alcan(arlos de la me or manera. /e esta manera& tales 'lanes se constituyen en los instrumentos 'ara alcan(ar los ob eti!os de cada de'artamento. En todos los 'lanes la APO hace $nfasis en la cuantificacin& la medicin y el control. 0e hace necesario medir los resultados alcan(ados y com'ararlos con los resultados 'laneados. E!aluacin 'ermanente& re!isin y recicla e de los 'lanes Pr+cticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de e!aluacin y re!isin regular del 'rogreso reali(ado& a tra!$s de los ob eti!os ya alcan(ados y de a)uellos 'or alcan(ar& 'ermitiendo as% el tener en cuenta algunas 're!isiones& y el fi ar nue!os ob eti!os 'ara el 'er%odo siguiente. Partici'acin acti!a de la direccin .a mayor 'arte de los sistemas de la APO in!olucran m+s al su'erior )ue al subordinado. El su'erior establece los ob eti!os& los !ende& los mide y e!al9a el 'rogreso. Ese 'roceso& frecuentemente utili(ado& es mucho m+s un control 'or ob eti!os )ue una administracin 'or ob eti!os. A'oyo constante del staff durante las 'rimeras eta'as .a am'liacin de la APO re)uiere del fuerte a'oyo de un 0TA66 're!iamente entrenado y 're'arado. E-ige coordinacin e integracin de esfuer(os& lo )ue 'uede ser efectuado 'or el staff. /eterminacin de Ob eti!os

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.a administracin 'or ob eti!os es un modelo de administracin a tra!$s del cual todos los gerentes de un organi(acin establecen metas 'ara sus administraciones& al inicio de cada 'eriodo o e ercicio fiscal& de 'referencia coincidiendo con el e ercicio fiscal de la em'resa& en constancia con las metas generales de la organi(acin fi adas 'or los accionistas& a tra!$s de la direccin. ;n ob eti!o debe ser cuantificable& com'le o& rele!ante y com'atible. ;n ob eti!o es una declaracin escrita& un enunciado& una frase= es un con unto de n9meros. 0on n9meros )ue orientan el desem'e*o de los gerentes hacia un resultado mediable& com'le o& im'ortante y com'atible con los dem+s resultados:. En la fi acin de los ob eti!os deben considerarse los siguientes as'ectos 2. .a e-'resin :ob eti!o de la em'resa: es realmente im'ro'ia. .os ob eti!os de una em'resa re'resentan& en realidad& los 'ro'sitos de los indi!iduos )ue en ella e ercen el lidera(go. ?. .os ob eti!os son fundamentalmente necesidades 'or satisfacer. @. .os subordinados y dem+s funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades 'ersonales. 5. .os ob eti!os y las metas 'ersonales no son siem're id$nticos a los ob eti!os y metas de la em'resa. ,aracter%sticas estructurales de los ob eti!os 2. .os e ecuti!os fi an 'ro'sitos a largo y a corto 'la(o. ?. .os ob eti!os y metas se e-'resan como resultados finales y no como tareas o acti!idades. @. .os ob eti!os y metas deben ser coherentes& adem+s de estar coordinados en los res'ecti!os ni!eles y +reas de la organi(acin. ,aracter%sticas com'ortamentales son 2. 0e hace $nfasis en el com'romiso 'ro'io de los subordinados& en relacin con las metas. ?. 0e hace $nfasis en el autoan+lisis del desem'e*o y& en consecuencia& en el autocontrol& en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas 'reestablecidas. @. .as des!iaciones de los resultados con relacin a las metas lle!an a la autocorreccin en el desem'e*o y& si es necesario& a la orientacin es'ec%fica 'or 'arte del su'erior. Administracin 'or ob eti!os 2. Es una t$cnica 'artici'ati!a de 'laneacin y e!aluacin. ?. A tra!$s de ella los su'eriores y los subordinados& con untamente& definen as'ectos 'rioritarios. @. Establece ob eti!os 'or alcan(ar& en un determinado 'eriodo y en t$rminos cuantitati!os& dimensionando las res'ecti!as contribuciones. 5. 0istem+ticamente se hace el seguimiento del desem'e*o& 'rocediendo a las correcciones )ue sean necesarias. ,riterios 'ara la seleccin de ob eti!os 2. >uscar las acti!idades )ue tengan mayor im'acto sobre los resultados.

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El ob eti!o debe ser es'ec%fico en cuanto a los datos concretos. ,entrar los ob eti!os en metas deri!adas. /etallar cada ob eti!o en metas deri!adas. ;tili(ar un lengua e com'rensible 'ara los gerentes. Bantenerse dentro de los 'rinci'ios de la administracin. El ob eti!o debe indicar los resultados 'or alcan(ar& no debe limitar la libertad 'ara escoger los m$todos. D. El ob eti!o debe ser dif%cil de alcan(ar& debe re'resentar una tarea suficiente 'ara todo el e ercicio fiscal de la em'resa. /ebe tener alguna relacin remota con el 'lan de utilidades de la em'resa& generalmente es el ob eti!o final. Eerar)u%a de ob eti!os .os ob eti!os deben ser graduados seg9n un orden de im'ortancia& rele!ancia o 'rioridad& en una erar)u%a de ob eti!os& en funcin de su contribucin relati!a a lo organi(acin como una totalidad. .a erar)u%a de ob eti!os de una organi(acin 'uede sufrir innumerables cambios& ya sea en la ubicacin relati!a de los ob eti!os o en la situacin de ciertos ob eti!os 'or otros diferentes. .os ob eti!os no necesitan traducir inicialmente las grandes as'iraciones fundamentales de la em'resa. /eben lograr )ue todos los rganos y com'onentes de la em'resa contribuyen con una 'arte del esfuer(o general. /eben tener en cuenta la necesidad de !arias alternati!as 'ara su e ecucin& deben ser 'eridicamente ree-aminados y reformulados& no slo 'ara ser actuali(ados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. Planeacin Estrat$gica .a 'laneacin estrat$gica se refiere a la manera como una em'resa intenta a'licar una determinada estrategia 'ara alcan(ar los ob eti!os 'ro'uestos. Es generalmente una 'laneacin global y a largo 'la(o. 6ormulacin de los ob eti!os organi(acionales 'or alcan(ar En esta 'rimera fase& la em'resa escoge los ob eti!os globales )ue 'retende alcan(ar a largo 'la(o y define el orden de im'ortancia y de 'rioridad de cada uno en una erar)u%a de ob eti!os. An+lisis interno de las fortale(as y limitaciones de la em'resa Estudio de las condiciones internas& 'ara 'ermitir una e!aluacin de los 'rinci'ales 'untos fuertes y 'untos d$biles e-istentes en la em'resa. An+lisis e-terno del ambiente 0e trata de un an+lisis del ambiente e-terno& es decir& de las condiciones e-ternas )ue rodean la em'resa y )ue le im'onen desaf%os y o'ortunidades. Tal an+lisis generalmente abarca1 2. .os mercados atendidos 'or la em'resa. ?. .a com'etencia. @. .os factores e-ternos. 6ormulacin de alternati!as estrat$gicas 0e busca formular las di!ersas y 'osibles alternati!as estrat$gicas o medio )ue la em'resa 'uede ado'tar 'ara lograr me or los ob eti!os organi(acionales 'ro'uestos& teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones e-ternas a su alrededor. .a 'laneacin estrat$gica de una em'resa se refiere al 'roducto& o al mercado& de all%& la matri( 'roductoFmercado con las diferentes alternati!as estrat$gicas. .a 'laneacin estrat$gica debe contem'lar decisiones sobre el futuro de la em'resa. .as 'rinci'ales decisiones contenidas en una 'laneacin estrat$gica son los siguientes1 2. Ob eti!os organi(acionales globales. ?. .as acti!idades seleccionadas. @. El mercado 're!isto 'or la em'resa. 5. Alternati!as estrat$gicas en cuanto a sus acti!idades. 4. Alternati!as estrat$gicas en cuanto al mercado. A. 8ntegracin !ertical. C. <ue!as in!ersiones en recursos 'ara inno!acin o 'ara crecimiento. .a matri( 'roducto F mercado y sus alternati!as /esarrollo de los 'lanes t+cticos A 'artir de la 'laneacin estrat$gica& la em'resa 'uede em'render la e ecucin de la 'laneacin t+ctica. 2. Planeacin organi(acional de la estructura 'ara el logro de los ob eti!os globales. ?. Planeacin del desarrollo del 'roductoFmercado. @. Planeacin del desarrollo de recursos 'ara las o'eraciones de la em'resa. 5. Planeacin de las o'eraciones de la em'resa relacionadas con la 'roduccin y la comerciali(acin.

?. @. 5. 4. A. C.

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Para )ue cada uno de estos cuatro 'lanes t+cticos 'ueda im'lementarse y 'roducir resultados& es necesario )ue cada uno de ellos se descom'onga nue!amente en otros 'lanes o'eracionales m+s es'ec%ficos. Bientras la 'laneacin t+ctica se refiere al mediano 'la(o& el 'lan o'eracional es m+s detallado y se refiere al corto 'la(o. #iclo de la Administracin por Objetivos

.a APO tiene un com'ortamiento c%clico& de tal manera )ue el resultado de un ciclo 'ermite efectuar correcciones y a ustes en el ciclo siguiente& a tra!$s de la retroalimentacin 'ro'orcionada 'or la e!aluacin de los resultados. Este ciclo corres'onde com9nmente al e ercicio fiscal de la em'resa 'ara facilitar la e ecucin y el control. .os 'rinci'ales autores de la APO 'resentan modelos muy !ariados& cuyos ciclos e-'onen contenidos diferentes.

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Eohn G. Humble define la APO como :un sistema din+mico )ue busca integrar las necesidades de la em'resa de definir y alcan(ar sus 'ro'sitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia e-igente y estimulante:. Pro!ee los siguientes as'ectos1 2. Re!isin critica de los 'lanes estrat$gicos y t+cticos de la em'resa. ?. Esclarecimiento 'ara cada gerente& de los resultados cla!es y lo est+ndares de desem'e*o )ue $l necesita alcan(ar. Istos est+n ligados a los ob eti!os 'or de'artamento y organi(acionales& aumentando su com'romiso y su contribucin a estos ob eti!os1 2. ,reacin de un 'lan 'ara me orar las funciones& de tal manera )ue 'ermita lograr los resultados cla!es y el 'lan de me oramiento. ?. ;so sistem+tico de la e!aluacin del desem'e*o 'ara ayudar a los gerentes a su'erar sus 'untos d$biles y a'ro!echar sus 'untos fuertes& ace'tando res'onsabili(arse 'or su autodesarrollo. @. Aumento de la moti!acin del gerente como consecuencia de la mayor res'onsabilidad& me ores 'lanes salariales y la 'laneacin de su carrera.

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Jeorge Odiorne 'ro'one un modelo com'uesto 'or un ciclo de siete eta'as. Establecimiento de medidas desem'e*o de la organi(acin y delineamiento de los ob eti!os organi(acionales 'or alcan(ar. 2. Re!isin de la estructura de la organi(acin& en funcin de los ob eti!os 'ro'uestos. ?. A 'artir de las dos eta'as anteriores& cada directi!o establece 'ro'sitos y medidas de e!aluacin 'ara sus subordinados& )ue a su !e(& 'ro'one ob eti!os. @. El su'erior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los ob eti!os y medidas de e!aluacin de su 'ro'io traba o. 5. 0eguimiento continuo efectuado sobre los resultados 'eridicos del traba o del subordinado& frente a los 'la(os intermedios 're!iamente establecidos en la 5 eta'a. 4. E!aluacin 'eridica y acumulati!a de los resultados del traba o del subordinado& de sus 'untos fuertes y d$biles& as% como de a)uellas medidas 'ro'uestas 'ara su desarrollo. A. E!aluacin del desem'e*o de la organi(acin como un todo.

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#rticas de la Administracin por Objetivos

.os die( 'ecados ca'itales de Humbre de la APO Humble asegura )ue e-isten die( maneras seguras de fracasar con la APO. 2. <o lograr la 'artici'acin de la alta gerencia. ?. /ecir a todos )ue la APO es una t$cnica 'oderosa& ca'a( de resol!er todos los 'roblemas. @. Ado'tar la APO dentro de una manera acelerada. 5. 6i ar solamente ob eti!os cuantificables. 4. 0im'lificar al e-tremo todos los 'rocedimientos. A. A'licar la APO en +reas aisladas& no hacer )ue la com'a*%a 'artici'e globalmente. C. /elegar todo el 'royecto de la APO a 'ersonal de ni!el inferior. D. ,oncentrarse en indi!iduos e ignorar los 'roblemas de gru'o. 3. 8naugurar el sistema con una fiesta y des'u$s de arlo andar solo& sin !erificar am+s cmo est+ andando. 2K. 8gnorar las metas 'ersonales de los gerentes& concentr+ndose slo en los ob eti!os de la em'resa. ,riticas de .EL8<0O< .e!inson destaca )ue la APO no tom en cuenta las ra%ces m+s 'rofundas& emocionales y moti!acionales de un gerente& 'ues 'uede colocarlo en una 'osicin 'arecida a la de un cone illo de laboratorio& frente a slo dos alternati!as1 acierta el camino en el laberinto y come& o sino& sim'lemente 'asa hambre. 0eg9n .e!inson& el 'roceso :ideal: de la "APO# debe desarrollarse en cinco eta'as. 2. /iscusin del funcionario con su su'erior acerca de la descri'cin de funciones hecha 'or el 'ro'io subordinado. ?. 6i acin de metas de desem'e*o a corto 'la(o. @. Entre!ista con el su'erior 'ara anali(ar el 'roceso alcan(ado hasta cierto momento. 5. Establecimiento de 'untos de !erificacin 'ara medir el 'rogreso. 4. An+lisis entre su'erior y subordinado& el final de determinado 'la(o& 'ara e!aluar los resultados de los esfuer(os desarrollados 'or el subordinado. En conclusin& .e!inson afirma )ue :la administracin 'or ob eti!os y los 'rocesos de e!aluacin del desem'e*o& tal como se e ecutan usualmente& son inherentemente autodestructi!os a largo 'la(o& 'or estar basados en una 'sicolog%a de la recom'ensa y el castigo& )ue intensifica la 'resin e ercida sobre cada indi!iduo& al mismo tiem'o )ue le 'ro'orciona una seleccin de ob eti!os muy limitados. Tales 'rocesos

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'ueden me orarse& e-aminando los 'resu'uestos 'sicolgicos en los cuales se basan& am'li+ndolos de modo )ue incluyan la e!aluacin colecti!a y d+ndole 'rioridad a las metas 'ersonales de los funcionarios. ,riticas de .O/8 .odi recuerda )ue la "APO# tiende a e-igir mucho de cada uno y )ue las 'ersonas deben ser 're'aradas 'ara recibir el m$todo y 'ara 'oder a'licarlo con criterio. /e lo contrario& 'odr+n surgir di!ersos incon!enientes. .odi recuerda& incluso& )ue la formulacin de una estrategia lle!a a un conflicto entre los ob eti!os a largo y corto 'la(o. .a 'laneacin a largo 'la(o& 'ermite una me or com'rensin del im'acto futuro de las decisiones actuales& una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales& la antici'acin de cambios en las +reas )ue los re)uieren& y un incremento en la !elocidad de la informacin rele!ante 'ara un r+'ido control e im'lementacin de las decisiones futuras. A corto 'la(o& 'erciben )ue el sistema de com'ensacin 'remia el desem'e*o es'ectacular inmediato& en detrimento de una !erdadera contribucin a los resultados futuros de la em'resa. Otras ,r%ticas 2. .os ob eti!os de la em'resa se definen de manera muy su'erficial y no refle an todos los intereses de la em'resa. ?. <o se cuenta con e-'eriencia adecuada 'ara la reali(acin del 'lan& la im'lementacin es incom'leta o se efect9a fuera de tiem'o. @. ,uando los resultados inmediatos no son accesibles& las 'ersonas se im'acientan con todo el 'royecto. 5. En general& las em'resas fallan en tomar decisiones 'ara re!isar y actuali(ar 'eridicamente el 'lan frente a los cambios de la em'resa& las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales. 'entajas de la Administracin por Objetivos

+eg,n el libro de +amuel #. #erto nos dice -ue .a/ dos ventajas en la (APO) 2. .os 'rogramas APO enfati(an siem're lo )ue debe hacerse en la organi(acin 'ara alcan(ar los ob eti!os organi(acionales. ?. El 'roceso APO asegura un com'romiso del em'leado 'ara alcan(ar los ob eti!os organi(acionales. /ado )ue los gerentes y los subordinados han desarrollado los ob eti!os untos& ambas 'artes est+n genuinamente interesadas en alcan(ar esos ob eti!os.

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0eg9n el libro de Harold Moont( se*ala cuatro !enta as Be or%a de la administracin Todas las !enta as de la administracin 'or ob eti!os se 'ueden resumir diciendo )ue da 'or resultado una administracin muy me orada. <o se 'ueden establecer ob eti!os sin 'laneacin y la 'laneacin orientada hacia resultados es la 9nica clase )ue tiene sentido. .a administracin 'or ob eti!os obliga a los gerentes a 'ensar en la 'laneacin 'ara obtener ciertos resultados& m+s )ue sim'lemente 'lanear acti!idades o traba os. Para asegurar )ue los ob eti!os sean realistas& la APO e-ige tambi$n )ue los gerentes 'iensen en la forma en )ue lograr+n los resultados& la organi(acin y el 'ersonal )ue necesitar+n 'ara hacerlo y los recursos y ayuda )ue re)uerir+n. /e igual forma& no hay un me or incenti!o 'ara el control )ue u gru'o de metas claras. ,larificacin de la organi(acin Otro beneficio im'ortante de la APO es )ue obliga al gerente a clarificar los 'a'eles y las estructuras organi(acionales. .os 'uestos se deben construir en base a los resultados fundamentales )ue se es'era tengan las 'ersonas )ue los desem'e*an. Est%mulo al com'romiso 'ersonal ;na de las grandes !enta as de la APO es )ue estimula a las 'ersonas a com'rometerse con sus metas. .a gente de a de hacer sim'lemente un traba o& seguir instrucciones y es'erar 'or normas y decisiones= ahora son 'ersonas con 'ro'sitos claramente definidos. /esarrollo de controles efecti!os En la misma forma en )ue la APO 'roduce una 'laneacin m+s efecti!a& tambi$n ayuda a desarrollar controles efecti!os. Recu$rdese )ue el control incluye medir resultados y lle!ar a cabo acciones 'ara corregir las des!iaciones de los 'lanes con el fin de asegurar )ue se alcancen las metas. )esventajas de la Administracin por Objetivos

0eg9n el libro de 0amuel ,. ,erto se*ala dos des!enta as 2. .a elaboracin de los ob eti!os 'uede consumir mucho tiem'o& de ando a los gerentes y a los em'leados menos tiem'o 'ara hacer el traba o en s%. ?. .a elaboracin de ob eti!os 'or escrito& la comunicacin cuidadosa de los ob eti!os y las e!aluaciones de desem'e*o detallada )ue re)uiere un 'rograma APO& aumenta el !olumen de 'a'eleo en una em'resa. 0eg9n el libro de Harold Moont( se*ala cinco des!enta as /eficiencias al ense*ar la filosof%a de la APO A 'esar de lo sencilla )ue 'ueda 'arecer la administracin 'or ob eti!os& los gerentes )ue la lle!ar+n a la 'r+ctica tienen )ue com'renderla y a'reciarla. A su !e(& tienen )ue e-'licar a los

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subordinados )u$ es& cmo traba a& 'or )u$ se hace& )u$ 'a'el tendr+ en la e!aluacin del desem'e*o y& sobre todo& cmo se 'ueden beneficiar los 'artici'antes. .a filosof%a est+ elaborada sobre conce'tos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer 'rofesionales a los gerentes. /eficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual )ue cual)uier otro ti'o de 'laneacin& no 'uede o'erar si no se dan las normas necesarias a )uienes se es'era )ue fi en las metas. .os gerentes tienen )ue conocer cu+les son las metas de la em'resa y cmo enca a su 'ro'ia acti!idad en ellas. 0i las metas son im'recisas& irreales o inconsistentes& es 'r+cticamente im'osible )ue los gerentes est$n en armon%a con ellas. /ificultad al establecer metas .as metas realmente !erificables son dif%ciles de establecer& en 'articular si necesita tener el grado e-acto de rigide( y fle-ibilidad& trimestre tras trimestre& a*o tras a*o. El establecimiento de metas de metas no tiene )ue ser dif%cil )ue cual)uier otra clase de 'laneacin efecti!a& aun)ue 'robablemente se necesitara de m+s estudio y traba o 'ara establecer ob eti!os !erificables )ue sean ambiciosos 'ero alcan(ables& )ue 'ara desarrollar muchos 'lanes )ue slo tienden a e-'oner el traba o a reali(ar. 8nsistencia en las metas a corto 'la(o .os gerentes fi an metas a corto 'la(o& rara !e( a m+s de un a*o y con frecuencia 'or un trimestre o menos. Es e!idente )ue e-iste el 'eligro de 'oner mayor $nfasis en el corto 'la(o& )ui(+ a e-'ensas del largo 'la(o. Por su'uesto& esto significa )ue los su'eriores tienen siem're )ue asegurarse )ue los ob eti!os actuales& al igual )ue cual)uier otro 'lan corto 'la(o& sean dise*ados 'ara ser 9tiles a las metas a m+s largo 'la(o. Peligro de infle-ibilidad ,on frecuencia& los gerentes !acilan 'ara cambiar los ob eti!os. Aun)ue )ui(+ las metas de en de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no re'resentan un resultado bien 'ensado y bien 'laneado& de todos formas es tonto es'erar de un gerente )ue luche 'or alcan(ar una meta )ue ya ha )uedado obsoleta 'or los nue!os ob eti!os re!isados de la em'resa= 'or 'remisas cambiadas o 'ol%ticas modificadas. #onclusin Al finali(ar esta in!estigacin& doy 'or segura )ue entend%& )ue definidamente la Administracin Por Ob eti!o "APO# ayuda a su'erar muchos de los 'roblemas crnicos de los administradores y 'rofesionales de una em'resa con futuro1 nos 'ro'orciona un medio 'ara medir el !erdadero a'orte del 'ersonal de la em'resa& a definir metas comunes de las 'ersonas y de la organi(acin y al medir los a'ortes indi!iduales a tales metas& es m+s 'robable )ue se obtenga un esfuer(o coordinado y un traba o en e)ui'o& estimulado& a la !e(& la iniciati!a 'ersonal. Asimismo& 're!er soluciones al gra!e 'roblema de la definicin de las res'onsabilidades de cada una de las 'ersonas )ue integran la organi(acin& y esto elimina la 'osibilidad )ue el indi!iduo cambie su 'ersonalidad. .a Administracin Por Ob eti!o "APO# le da una herramienta a la em'resa 'ara establecer sus metas con untamente con los subordinados. A tra!$s de ella& las metas comunes1 rentabilidad& 'osicin com'etiti!a& 'roducti!idad& lidera(go en el mercado& res'onsabilidad reconocida y e-celentes relaciones se organi(an& 'lanifican y e ecutan efecti!amente. 0in embargo& considero necesario& recordar )ue dentro de la Administracin Por Ob eti!o "APO# e-iste el riesgo )ue estas metas 'uedan no ser concordantes& 'ero he a)u% la sabidur%a& e-'eriencia y lidera(go de los su'er!isores 'ara lograr la comunicacin y abrir las 'osibilidades de cambios& )ue beneficien a ambas 'artes. Por tanto& estimamos muy im'ortante& recalcar una caracter%stica im'ortante de este Bodelo Administrati!o1 la Administracin Por Ob eti!o "APO# no es una frmula milagrosa& sin embargo& 'uede com'ortarse fle-ible en situaciones limitantes )ue se le 'resenten a la em'resa& 'roducto de los cambios r+'idos y necesarios )ue sufre la sociedad mundial. Autor1 0amn 1. 2n3ante 4. careimy@hotmail.com

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