El Benchmarking

1.-Introduccin Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el

externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

2.- Objetivos del Benchmarking. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking . Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada. 3.- Tipos de Benchmarking.

Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

Interno - Genrico Competitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad- tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: !Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. !Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. !Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

Los pasos del proceso, o Las actividades especficas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc. 4.- Ventajas del Benchmarking.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio. 5.- Inconvenientes del Benchmarking.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intraindustriales dan paso a las inter-industriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin. Otros posibles inconvenientes son:

 Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia. Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confian za de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial. 6.- Ejemplos de Benchmarking. Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen. Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseo de la produccin. A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momento, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.

Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis. A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras. 7.-Conclusiones. Benchmarking es investigacin seria y ordenada. Benchmarking no son simples averiguaciones. Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su empresa. Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo. Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos profundos. Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada empresa. Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking tambin. Bibliografa. PRAT CANET, JOSE M.: Benchmarking: un mtodo para aprender de las mejores empresas. Granica, 1996. FITZ-ENZ, J.: Benchmarking staff. Deusto, 1995. SUREZ, J. L.: Benchmarking de la funcin financiera. Mc graw-hill, 1996. JAMES, PAUL: Gestin DE la Calidad Total: un texto introductorio, Prentice may, 1997. www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00

 www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00 1 INFORMACIN:

Cuantifica los diferenciales Amplia el marco de referencia Descubre las mejores prcticas

MOTIVACIN: - Demuestra resultados tangibles - Promueve el trabajo en equipo - Proporciona una referencia externa y medible para el cambio - Permite establecer objetivos alcanzables concretos CONCENTRACIN: - Identifica oportunidades prioritarias de mejoras - Concentra la accin en reas concretas INNOVACIN: - Descubre Nuevas formas de hacer - Evita el estancamiento a ofrecer pistas ara mejorar - Estimula el cambio cultural - Ofrece mejoras radicales VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Michael J. Spendolini

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitada a reas estructurales o relacionadas con productos cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla.

Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de benchmarking (vase cuadro 1-6).

Cuadro 1-6 qu cosas someter al proceso de benchmarking?

Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio Procesos de trabajo En que forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeo organizacional

Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; procesos de planificacin

Productos y servicios
Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y los productos terminados que se ofrecen en el mercado a los clientes externos. Con frecuencia estos productos terminados son observados en su estado de venta al por menor, y no en el proceso de produccin. Estos productos y servicios son de fcil acceso para anlisis, aunque algunos (por ejemplo, aviones, supercomputadores, sistemas de armas clasificadas) no son de fcil acceso para anlisis.

Con frecuencia las caractersticas de un producto o servicio son el tema del benchmarking, y no el producto o servicio total o una adicin a ste. A su vez, estas caractersticas explican la diferenciacin de productos en el mercado. Ellas pueden estar incluidas en el producto o servicio mismo (por ejemplo, frenos antibloqueo, caractersticas de software), o pueden ser las caractersticas que acompaan al producto o servicio (paquetes financieros, garantas, mejora de productos sin costo extra).

El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del anlisis competitivo. Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas personas preguntan qu diferencia hay entre el benchmarking y las tcnicas tradicionales de anlisis competitivo. En este caso las dos actividades tienen mucho en comn, particularmente cuando el foco est en la competencia de uno.

Procesos de trabajo
Si los productos y los servicios definen el qu del benchmarking, los procesos de trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o cmo reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por establecer una compresin de los procesos de diseo, las prcticas de I&D, los procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la distribucin, etc.

El benchmarking de procesos de trabajo es con frecuencia el tema de investigacin cuando se examinan organizaciones fuera de su rea competitiva. Una vez que una organizacin se ha ganado la reputacin de producir productos o servicios de calidad y clase mundial, se produce mucho inters en saber cmo se gan esa reputacin. Gran parte de este inters proviene de organizaciones que se dedican a negocios totalmente diferentes. Lo que origina este inters es la conviccin de que los excelentes procesos de trabajo producirn excelentes productos y servicios, prcticamente en cualquier industria a la cual se apliquen.

Funciones de apoyo
Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que no estn directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos humanos, financiero, marketing y servicios. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los clientes internos.

Un ejemplo de este tipo de benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los empleados; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de remuneracin, etc. Aunque este tipo de benchmarking es prcticamente idntico al benchmarking de productos/ servicios y procesos descrito anteriormente, algunas organizaciones distinguen entre la investigacin de productos o procesos que afectan a los clientes internos (por ejemplo, remuneracin de los empleados) y la de aquellos que afectan en forma ms directa a los clientes externos.

Desempeo organizacional
El desempeo organizacional comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de benchmarking (por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimientos, rotacin de activo).

A menudo, las organizaciones comienzan el proceso de preguntar el "cmo" del benchmarking

despus de revisar la informacin relacionada con los resultados del desempeo. Los resultados del desempeo de los competidores o de compaas excelentes pueden ser suficientemente estimulantes como para impulsar un anlisis ms profundo de productos/ servicios, de los procesos empleados para producir estos resultados, y de los sistemas de apoyo necesarios para mantener niveles excelentes de calidad de productos y servicios.

Estrategia
Algunas corporaciones hacen benchmarking en las estrategias organizacionales o funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. En el pasado, la idea de entender las estrategias de la competencia era relativamente comn. Era un intento para analizar las actividades de la competencia en un contexto amplio para luego determinar sus actividades futuras sobre la base de este conocimiento.

Hoy, la idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia. Actualmente, el foco del benchmarking de estratgico suele estar sobre un rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer benchmarking en empresas que se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de servicio al cliente (por ejemplo, Nordstrom, Marriott, American Express). Otras funciones a las cuales comnmente se les ha aplicado el benchmarking en el rea de estrategia son: distribucin, operaciones de produccin, marketing, recursos humanos y finanzas. En estas investigaciones, el nfasis no est en programas particulares, prcticas de negocios o procesos de trabajo, sino ms bien en los principios ms amplios del negocio y las suposiciones que estimulan la creacin y el mantenimiento de esos programas, prcticas y procesos.

Adems, de las estrategias mismas, el proceso de planificacin estratgica es a menudo el tema de la actividad de benchmarking. Este tema no solamente involucra el proceso de establecer un plan bsico sino que tambin considera cmo reaccionan las organizaciones estratgicamente a cambios tales como la introduccin de nuevas tecnologas, acciones competitivas y oportunidades de mercado.

Sub Tema: Pasos del Benchmarking

Contenido

Fase de Plantacin Fase de Anlisis Fase de Integracin Fase de Accin Fase de Madurez Infografia

El proceso de cmo realizar una investigacin de Benchmarking no es nico, existen diferentes modelos y propuesta para realizarlo hecha por diferentes autores y especialistas de la materia, a continuacin me gustara nombrar alguna de las propuestas mas conocidas, entre las cuales estn:

Las cinco etapas para un Benchmarking de xito propuesta por Spendolini. Data Envelopment Anlisis (DEA). Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)

Esta ultima a servido de gua para procesos de este estilo en muchas empresas a nivel mundial y ser la que desarrollaremos en este trabajo. Este proceso esta conformado por 5 etapas o fases las cuales son de Planificacin, Anlisis, Integracin, Accin y Madurez.

Fase de Planeacin

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas.

3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser informacin interna, de dominio publico, bsqueda o investigacin, Visitas directas entre otros.

Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brechas positivas, negativas y en paridad.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.

Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

Fase de Integracin

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.

7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

Fase de Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Fase de Madurez

Ser alcanzada cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza