LA TEORIA DE LA BUROCRACIA MAX WEBER

ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organi acin, creando la necesidad de un enfo!ue. "s amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organi acin. b. #e hi o necesario un de organi acin racional, capa de caracteri ar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organi acin humana. c. $l creciente tama%o y la comple&idad de las empresas pas a exigir modelos organi acionales me&or definidos. La 'industria en gran escala depende de la organi acin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. (ombres y mu&eres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles &err!uicos: deben e&ecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados'. La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. $l resurgimiento de la sociologa de la burocracia. #eg)n esta teora, se puede pagar a un hombre para !ue act)e y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidi*ndosele, !ue sus emociones interfieran con su desempe%o. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organi acin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organi acin humana !ue se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los ob&etivos pretendidos, con el fin de garanti ar la mxima eficiencia en la b)s!ueda de esos ob&etivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antig+edad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos

ocurridos despu*s del ,enacimiento. -eber se%ala !ue el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo con&unto de normas morales, a las cuales denomin '*tica protestante': el traba&o duro como ddiva de .ios, el ahorro y el ascetismo !ue proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en ve de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. /erific !ue el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 0 formas de racionalidad !ue surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las seme&an as entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. $stas 0 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. -eber consider la burocracia como un tipo de poder. TIPOS DE SOCIEDAD -eber distingue 0 tipos de sociedad: a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. 1familia2 b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. 1partidos polticos2 c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. 1grandes empresas2 TIPOS DE AUTORIDAD A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. 'Autoridad significa la probabilidad de !ue una orden especfica sea obedecida'. La autoridad representa el poder institucionali ado y oficiali ado. 3oder implica potencial para e&ercer influencia sobre otras personas. 3oder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, a)n en contra de cual!uier tipo de resistencia y cual!uiera !ue sea el fundamento de esa probabilidad. $l poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, !ue es la capacidad de &ustificar su e&ercicio. La legitimidad es el motivo !ue explica por !u* determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien, confiri*ndole poder. $sa aceptacin, esa &ustificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. #i la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa !ue la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera !ue el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a e&ercer poder y el dominado considera !ue su obligacin es obedecer sus rdenes. Las creencias !ue

legitiman el e&ercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refle&a las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. -eber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin re!uiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se e&erce sobre un n)mero de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para e&ecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. -eber describe 0 tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica.

a) Autoridad tradicional 4uando los subordinados consideran !ue las rdenes de los superiores son &ustificadas por!ue *sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. $l dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. $l poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. 5odo cambio social implica ruptura de las tradiciones. $n la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la &usticia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. $l lder tradicional es el se%or !ue comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aun!ue sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fi&an a partir de costumbres y hbitos, y sus s)bditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. 4uando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garanti ar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios !ue preservan la dominacin tradicional son los servidores del 'se%or' y dependen econmicamente de *l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al 'se%or', puesto !ue los funcionarios, son sus aliados prestndole un &uramento de fidelidad. Los vasallos e&ercen una &urisdiccin independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del 'se%or' en lo !ue ata%e a remuneracin y subsistencia.

) Autoridad cari!"#tica Los subordinados aceptan las rdenes del superior como &ustificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del lidera go del superior con el cual se identifican. 4arisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. $l poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y ad!uiere caractersticas revolucionarias. 6o puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. $l lder se impone por ser alguien fuera de lo com)n, !ue posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o &erar!ua. $s una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona !ue posee el mencionado carisma. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato !ue consigue imponer a sus seguidores. 4uando la dominacin carismtica incluye un numero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales t devotos, para desempe%ar el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. $se aparato administrativo es inconstante e inestable. $l personal administrativo es escogido y seleccionado seg)n la confian a !ue el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. #i el subordinado de&a de merecer la confian a del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable. c) Autoridad l$%al& racional o urocr#tica 4uando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como &ustificadas, por!ue estn de acuerdo con un con&unto de preceptos o normas !ue consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. $s el tipo de autoridad t*cnica, meritocrtica y administrativa. #e basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de !ue las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. $l grupo gobernante es elegido y e&erce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un con&unto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. $n la dominacin legal, la creencia en la &usticia de la ley es fundamento de la legitimacin. $l pueblo obedece las leyes por!ue cree !ue son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. $l gobernante es visto como una persona !ue alcan tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcan ada e&erce el poder dentro de los lmites fi&ados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.

$l aparato administrativo !ue corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y escritas, !ue delinean, la &erar!ua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c7 posicin, etc. La burocracia es la organi acin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del $stado y las organi aciones no estatales. A trav*s del 'contrato' las relaciones de &erar!ua en ella pasan a constituir es!uemas de autoridad legal. -eber identifica 0 factores !ue favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionali a las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo al descentrali acin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica8 2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del $stado moderno: slo un tipo burocrtico de organi acin podra sustentar la comple&idad y el tama%o de las tareas8 3. la superioridad t*cnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuer a autnoma interna para imponer su prevalencia. $l desarrollo tecnolgico hi o !ue las tareas administrativas destinadas a acompa%arlo, tendieran a su perfeccionamiento. 4uando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pe!ue%as. $n las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEG'N WEBER La burocracia se presenta como una empresa u organi acin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. $l t*rmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organi acin. $l concepto de burocracia: es la organi acin eficiente por excelencia. 3ara lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera !ue debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 9. carcter legal de las normas y reglamentos8

carcter formal de las comunicaciones8 carcter racional y divisin del traba&o8 impersonalidad en las relaciones8 &erar!ua de autoridad8 rutinas y procedimientos estandari ados8 competencia t*cnica y meritocrtica8 especiali acin de la administracin, independientemente de los propietarios8 ?. profesionali acin de los participantes8 9@. 4ompleta previsin del funcionamiento. 2. 0. :. ;. <. =. >. Car#ct$r l$%al d$ la! nor"a! ( r$%la"$nto! La burocracia es una organi acin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. $s una organi acin basada en una especie de legislacin propia !ue define cmo deber funcionar la organi acin burocrtica. $stas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organi acin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un es!uema definido, capa de regular todo lo !ue ocurra dentro de la organi acin. Las normas y reglamentos son racionales por!ue son coherentes con los ob&etivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organi ada. #on legales por!ue confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. #e economi an esfuer os y se posibilita la estandari acin dentro de la organi acin. Car#ct$r )or"al d$ la! co"unicacion$! La burocracia es una organi acin unida por comunicaciones escritas. 5odas alas acciones y procedimientos se hacen para garanti ar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambi*n se asegura y, la burocracia utili a rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. Car#ct$r racional ( di*i!i+n d$l tra a,o La burocracia es una organi acin !ue se caracteri a por tener una divisin sistemtica del traba&o. $sta divisin del traba&o atiende a una racionalidad, est adecuada a los ob&etivos por alcan ar: la eficiencia de la organi acin. $xiste una divisin sistemtica del traba&o, del derecho y del poder, en !ue se establecen las atribuciones de c7 participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. 47 participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos8 debe saber cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su

tarea, sus derechos y su poder, para no per&udicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especiali adas, distribuy*ndose las actividades de acuerdo con los ob&etivos por alcan ar. I"-$r!onalidad $n la! r$lacion$! $sa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en t*rmino de cargos y funciones. $l poder de c7 persona es impersonal y se deriva del cargo !ue ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal8 se obedece al cargo !ue este ocupa. La burocracia necesita garanti ar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. 47 cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad. .$rar/u0a d$ autoridad La burocracia es una organi acin !ue establece los cargos seg)n el principio de &erar!ua. 47 cargo inferior debe estar ba&o el control y la supervisin de uno superior. 6ing)n cargo !ueda sin control o supervisin. La &erar!ua es orden y subordinacin8 los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. 5odos los cargos estn dispuestos en niveles &err!uicos !ue encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo !ue lo desempe%a de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. $l subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior. Rutina! ( -roc$di"i$nto! $!tandari1ado! La burocracia es una organi acin !ue fi&a las reglas y normas t*cnicas para el desempe%o de c7 cargo. Auien desempe%a un cargo no puede hacer lo !ue !uiera. Las reglas y normas t*cnicas regulan la conducta de !uien ocupa c7 cargo, cuyas actividades deben e&ecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fi&ados por las reglas y las normas t*cnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el traba&o y el desempe%o en el cargo se aseguran mediante un con&unto de reglas y normas !ue buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organi acin: la mxima productividad. $sa racionali acin del traba&o encuentra su forma extrema en la administracin cientfica. Co"-$t$ncia t2cnica ( "$ritocracia

La burocracia es una organi acin !ue basa la escogencia de las personas en el m*rito y en la competencia t*cnica. 6ecesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso. E!-$ciali1aci+n d$ la ad"ini!traci+n La burocracia es una organi acin !ue se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus due%os. 4on la burocracia surge el profesional !ue se especiali a en dirigir la organi acin. $l funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y *stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. '$xiste un principio de total separacin entre la propiedad !ue pertenece a la organi acin y a la propiedad personal del funcionario'. Pro)$!ionali1aci+n d$ lo! -artici-ant$! La burocracia es una organi acin !ue se caracteri a por la profesionali acin de sus participantes. 4ada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes ra ones: a. $s un especialista: est especiali ado en las actividades de su cargo. #u especiali acin vara. Auienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los !ue ocupan posiciones ms ba&as se vuelven, ms especialistas8 b. $s asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo !ue ocupan. 4uanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. c. $s ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organi acin absorbiendo su tiempo de permanencia. d. $s nominado por un superior &err!uico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organi acin por su superior &err!uico. $l superior &err!uico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. e. #u mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla !ue determine su tiempo de permanencia. f. (ace carrera dentro de la organi acin: puede ser promovido para otros cargos superiores. $l funcionario es un profesional !ue traba&a para hacer carrera a lo largo de su vida. g. 6o tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador mane&a la organi acin en nombre de los propietarios, mientras !ue el funcionario, para traba&ar, necesita las m!uinas y los e!uipos provistos por la organi acin. 4omo esas m!uinas y esos e!uipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organi aciones tienen condiciones financieras para ad!uirirlos. $l administrador conduce la organi acin, pero no es

propietario de los medios de produccin. $l funcionario utili a las m!uinas y e!uipos, pero no es due%o de ellas8 h. $s fiel al cargo y se identifica con los ob&etivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organi acin, en detrimento de los dems interese involucrados8 i. $l administrador profesional tiende a controlar completamente y c7 ve ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes ra ones: Aumento del numero de accionistas de las organi aciones, !ue ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones8 Los propietarios !ue, controlaban una )nica organi acin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organi aciones. $n la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n)mero de accionistas8 Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo !ue mandan y controlan. Bn administrador puede tener ms poder sobre la organi acin !ue un accionista grande.

Co"-l$ta -r$*i!i+n d$l )unciona"i$nto La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. 5odos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organi acin, con el fin de !ue *sta alcance la mxima eficiencia posible. La burocracia parece sustentarse en una visin estandari ada del comportamiento humano. -eber no considera la organi acin informal. La organi acin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone !ue las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya !ue todo est ba&o el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organi acin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normati ar y estandari ar el comportamiento humano en las organi aciones.

3ENTA.AS DE LA BUROCRACIA Las venta&as de la burocracia son: 9. racionalidad en relacin con el logro de ob&etivos de la organi acin8

2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin8 0. rapide en las decisiones, pues c7u conoce lo !ue debe hacerse y !ui*n debe hacerlo8 :. univocidad de interpretacin garanti ada por la reglamentacin especfica y escrita8 5. uniformidad de rutinas y procedimientos !ue favorece la estandari acin y la reduccin de costos y errores8 <. continuidad de la organi acin a trav*s de la sustitucin del personal !ue se retira8 =. reduccin de la friccin entre las personas, c7 funcionario conoce a!uello !ue se exige de *l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems8 >. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias8 ?. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. $limina la discriminacin personal8 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organi acin, la &erar!ua es formali ada, el traba&o es dividido entre las personas, *stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organi acin, en funcin de su m*rito personal y su competencia t*cnica.

RACIONALIDAD BUROCR4TICA La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. $n el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Bna organi acin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. 4uanto ms racional y burocrtica se vuelve una organi acin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engrana&es de una m!uina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. $sta concepcin de racionalidad, la !ue fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la me&or manera de reali ar un traba&o industrial. -eber usa el t*rmino burocrati acin, refri*ndose al de las formas de actuar y de pensar !ue existen en el contexto organi acional, y a toda la vida social. $l t*rmino burocrati acin coincide con el concepto de racionali acin. $l racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a trav*s de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, recha ando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA -eber not la fragilidad de la estructura burocrtica, !ue enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuer as externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organi acin8 y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organi acin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia !ue es difcil de mantener. Las organi aciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms 'naturales' y 'afectuosa' y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organi acin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, !ue se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus ob&etivos. Los burcratas son personas !ue forman el cuerpo administrativo de la &erar!ua y estructura de la organi acin, !ue siguen las normas impuestas y sirven a los ob&etivos de la organi acin. -eber se%ala la existencia de &efes no burocrticos !ue seleccionan y nombran a los subordinados, !ue establecen las reglas, !ue determinan los ob&etivos y !ue, son elegidos o heredan su posicin. $sos &efes de la organi acin desempe%an el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad. $n la organi acin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a !ui*n desempe%a un cargo. #i los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin t*cnica, y la eficiencia de la organi acin no se per&udica. La ausencia de un &efe no burocrtico de la organi acin provoca una crisis 1crisis de sucesin2, !ue es acompa%ada de un periodo de inestabilidad. 5al crisis es ms evidente en los $stados totalitarios. Las burocracias establecen normas y reglamentos !ue necesitan imponer. .an rdenes !ue deben obedecerse a fin de !ue la organi acin funcione con eficiencia.

DIS5UNCIONES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una organi acin cuyas consecuencias deseadas se

resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organi acin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, "erton not las consecuencias imprevistas !ue la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. 3ara este autor, no existe una organi acin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por -eber. $l concepto popular de burocracia hace pensar !ue el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy ba&o, puesto !ue el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. $n la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace !ue toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo preestablecido. #e verifican las disfunciones de la burocracia. 47 disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo Ceberiano. Las disfunciones de la burocracia son: 9. interiori acin de las normas y exagerado apego a los reglamentos8 2. exceso de formalismo y papeleo8 3. resistencia al cambio8 :. despersonali acin de las relaciones8 5. &erar!ui acin como base del proceso de decisin8 6. s)per conformidad con rutinas y procedimientos8 7. exhibicin de se%ales de autoridad8 >. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el p)blico. Int$riori1aci+n d$ la! nor"a! ( $6a%$rado a-$%o a lo! r$%la"$nto! Las normas y reglamentos se transforman en ob&etivos. #e vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. $l funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos de&an de ser medios y pasan a ser los principales ob&etivos del burcrata. 5or"ali!"o ( -a-$l$o $6c$!i*o! $l papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia. R$!i!t$ncia al ca" io 5odo dentro de este tipo de organi acin es rutini ado, estandari ado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de a!uello !ue hace, lo !ue brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. $l funcionario se

vuelve un e&ecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tran!uilidad. 4uando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo !ue *l desconoce, y algo !ue puede traer peligro para su seguridad y tran!uilidad. $l cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, !uien se resistir a cual!uier tipo de cambio !ue !uiera implantarse en la burocracia. D$!-$r!onali1aci+n d$ la! r$lacion$! Dmpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. $nfati a los cargos y no las personas !ue lo ocupan. $l burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonali acin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia. .$rar/ui1aci+n co"o a!$ d$l -roc$!o d$ d$ci!i+n

La burocracia se sustenta en una rgida &erar!ui acin de la autoridad. Auien decide es siempre a!u*l !ue ocupa el puesto &err!uico ms alto, aun!ue nada sepa acerca del problema !ue va a resolverse. Eerar!ui acin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de mane&arlas con mayor facilidad. Su-$rcon)or"idad con rutina! ( -roc$di"i$nto! La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garanti ar !ue las personas hagan a!uellos !ue se esperan de ellas. $l impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organi acin. $l funcionario se limita al desempe%o mnimo8 pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. E6t$riori1aci+n d$ !i%no! d$ autoridad La utili acin de se%ales de estatus, para demostrar la posicin &err!uica de los funcionarios. Di)icultad $n la at$nci+n d$ cli$nt$! ( con)licto! con $l -7 lico $l funcionario est orientado hacia el interior de la organi acin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior &err!uico !ue eval)a su desempe%o. $sa actuacin interiori ada hacia la organi acin lo lleva a crear conflictos con la clientela. 5odos los clientes son atendidos de manera estandari ada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace !ue se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales. $l p)blico presiona al funcionario.

4on estas disfunciones, la burocracia se escleroti a, se cierra al cliente, !ue es su propio ob&etivo, e impide la creacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de !ue *sta no tiene en la organi acin informal, la cual existe, en cual!uier tipo de organi acin, ni se preocupa por la variabilidad humana !ue introduce variaciones en el desempe%o de las actividades organi acionales.

MODELO BUROCR4TICO DE MERTON "erton intenta representar la burocracia a trav*s de un con&unto comple&o de relaciones !ue se establecen entre un numero grande de variables. $l modelo de "erton se basa en las consecuencias no previstas de organi acin de acuerdo con los principios de la m!uina: 1. comien a con la exigencia de control por parte de la organi acin8 2. esta exigencia de control enfati a la previsin del comportamiento8 0. la confian a en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a &ustificar la accin individual y a :. consecuencias imprevistas, como la rigide en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organi acin8 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al p)blico, lo !ue <. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual. La rigide reduce la eficacia organi acional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cual!uier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organi acin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y &ustificacin de su propio comportamiento en la organi acin. #eg)n #el nicF la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. 4uando los resultados de una organi acin no son aceptados por el medio ambiente hay !ue alterar su actividad y su estructuracin antes de alcan ar la aceptacin local. 4uando el producto o servicio de una organi acin no es aceptado por su medio ambiente8 *sta de&a de existir, a no ser !ue reciba subsidio de una organi acin matri o modifi!ue el producto o servicio. Bna estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organi ada burocrticamente. 4ual!uier organi acin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON "erton intenta representar la burocracia a trav*s de un con&unto comple&o de relaciones !ue se establecen entre un numero grande de variables. $l modelo de "erton se basa en las consecuencias no previstas de organi acin de acuerdo con los principios de la m!uina: 1. comien a con la exigencia de control por parte de la organi acin8 2. esta exigencia de control enfati a la previsin del comportamiento8 0. la confian a en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a &ustificar la accin individual y a :. consecuencias imprevistas, como la rigide en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organi acin8 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al p)blico, lo !ue <. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual. La rigide reduce la eficacia organi acional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cual!uier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organi acin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y &ustificacin de su propio comportamiento en la organi acin. #eg)n #el nicF la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. 4uando los resultado de una organi acin no son aceptados por el medio ambiente hay !ue alterar su actividad y su estructuracin antes de alcan ar la aceptacin local. 4uando el producto o servicio de una organi acin no es aceptado por su medio ambiente8 *sta de&a de existir, a no ser !ue reciba subsidio de una organi acin matri o modifi!ue el producto o servicio. Bna estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organi ada burocrticamente. 4ual!uier organi acin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio. Grados .e Hurocrati acin $n Las Irgani aciones Gouldner di&o !ue no existe un )nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocrati acin. a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuer o, permiso a los empleados para utili ar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir

a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando la os de familia. $l patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. $sta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el traba&o, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de traba&o y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de traba&o era elevada debido a los la os de amistad y a la informalidad. La administracin adoptaba un 'estndar de indulgencia' caracteri ado por: 1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros8 2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal8 0. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades8 4. (aba poca presin para producir8 5. (aba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso. b. Bn nuevo gerente 13eele2, vino a alterar esa situacin. $ra apoyado por los e&ecutivos de las oficinas centrales, !ue solicitaban organi ar me&or la fbrica y me&orar la produccin. c. 4omen por aplicar con mayor rigide las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, re!ueran traba&o suplementario de los supervisores para su elaboracin. d. La introduccin de los m*todos burocrticos del nuevo gerente empe a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. $l proceso de burocrati acin impuesto pas a encontrar 0 barreras: 1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros8 2. los peligros y amena as de riesgo fsico en las minas8 3. la solidaridad informal de los obreros. a. $l nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los e&ecutivos de las oficinas centrales le exigan dure a, los supervisores, le solicitaban favores especiales. ,esolvi presionar y despedir a los supervisores. #e orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. 6o tuvo el cuidado de considerar la organi acin informal de la fbrica. b. $l control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, !uienes modificaron sus actitudes hacia la organi acin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.

1. el supervisor e&erce una supervisin y ba&o presin sobre el obrero8 2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el traba&o8 0. controla con ms presin al obrero, para obtener de *l mayor rendimiento8 :. es presin despierta rencor y apata en el obrero8 5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el traba&o. J as sucesivamente, en una tensin creciente. a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a recha arlo, y lo colocaron fuera del 'crculo social' de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. b. 3eele, comen a sospechar !ue algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

CONCLUSIONES DE GOULDNER a. La hiptesis central de Gouldner es !ue la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfian a en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. b. 3ara Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones: $!uipan para la supervisin estrecha, por cuanto: a. son una forma de comunicacin dirigida a a!uellos !ue se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempe%ar sus tareas8 b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior8 1. apoyan el respeto a la autoridad. 3ermiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal8 2. legitiman el castigo y las sanciones. 4onstituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legali an y legitiman las medidas punitivas8 0. especifican un nivel mnimo de desempe%o aceptable.

$sas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. 6o eliminan toda la tensin generada. a. 0 tipos de comportamiento burocrtico: 9. la pseudo burocracia: en la !ue las normas se imponen desde afuera8 2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica. 3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a trav*s de las presiones de la administracin o de los empleados. $sto 0 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organi acin, formando una situacin comple&a y un tipo mixto de burocracia. a. 4ual!uier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por -eber. $l modelo de Gouldner puede explicarse as: 9. la exigencia de control por parte de la organi acin conduce a la imposicin de reglas burocrticas: 2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales !ue definen lo !ue es permitido y lo !ue no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable8 3. esto hace !ue los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder8 4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir8 5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables8 <. al verificar la diferencia entre los ob&etivos de la organi acin y su reali acin, debido al comportamiento estndar, la organi acin reacciona8 =. la organi acin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a traba&ar ms8 >. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha. $l proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el e!uilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organi acin es percibida como un sistema inestable.

a. 6o existe un tipo )nico de burocracia, sino una infinidad de tipos !ue varan dentro de un continuum !ue va desde el exceso de burocrati acin hasta la ausencia de burocracia.

E3ALUACI8N CRITICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA #eg)n -eber, la burocracia proporciona una manera consciente de organi ar personas y actividades, con el fin de alcan ar ob&etivos. La burocracia enfati a la organi acin racional y eficiente en funcin de determinados ob&etivos. 3erroC di&o !ue, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocrati ar en exceso. La preocupacin por la reforma, 'humani acin' y descentrali acin de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturale a de la burocracia de los tericos organi acionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad. Las burocracias no han sido &u gadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organi acin. 3rincipales aspectos crticos de la teora de la burocracia. El $6c$!i*o racionali!"o d$ la urocracia

Kat y Kahn se%alan !ue la organi acin burocrtica es superracionali ada y no tiene en cuenta la naturale a organi acional, ni las condiciones del ambiente. #us venta&as han sido exageradas. $l sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando: 9. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad8 2. Las exigencias del ambiente sobre la organi acin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse8 3. La rapide en la toma de decisiones8 :. Las circunstancias organi acionales se aproximan a las del sistema cerrado, con re!uisitos mnimos de cambios en el medio. 3erroC llama a la teora de la burocracia visin 'instrumental' de las organi aciones: *stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica: 9. $speciali acin8 2. 6ecesidad de controlar las influencias e&ercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organi acin8

0. 6ecesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

La! di"$n!ion$! d$ la

urocracia

La burocracia se entiende ms como una condicin !ue existe como un continuum, !ue como una condicin absoluta. (all propone !ue el grado variable de burocrati acin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c7u de las cuales forma un continuum. 47 continuum puede ser medido. (all seleccion < dimensiones continuas de la estructura organi acional: 9. Bna divisin del traba&o basada en la especiali acin funcional8 2. Bna definida &erar!ua de autoridad8 3. Bn sistema se normas !ue incluya todos los derechos y deberes de !uienes ocupan determinadas posiciones8 :. Bn sistema de procedimientos para mane&ar las situaciones de traba&o8 ;. impersonalidad en las relaciones impersonales8 6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia t*cnica. (all defiende la idea de !ue las organi aciones varan en t*rminos de su estructura y sus procesos. $stos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por -eber: su presencia permite determinar en !ue grado est burocrati ada una organi acin. Las organi aciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. $stos atributos varan independientemente. Bna organi acin puede estar altamente burocrati ada en cuanto al con&unto de especificaciones operativas, al tiempo !ue escasamente burocrati ada en cuanto a su divisin del traba&o. M$canici!"o ( li"itacion$! d$ la 9t$or0a d$ la "#/uina9 La teora tradicional L cuyos 0 modelos son de 5aylor 1adm cientfica2, de Mayol 1teora clsica2 y de -eber 1modelo burocrtico2 L dio atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organi acionales ms en t*rmino de sistema cerrado !ue abierto. La expresin 'teora de la m!uina' puede aplicarse a los 0 modelos, ya !ue la organi acin, constituida por personas, se considera una m!uina construida para cumplir una tarea. Kat y Kahn explican !ue algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la m!uina son:

9. $speciali acin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos8 2. $standari acin del desempe%o de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garanti ar ausencia de errores8 3. Bnidad de mando y centrali acin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centrali adas en un solo mando y debe haber unidad de mando a trav*s de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena &err!uica8 :. Bniformidad de prcticas institucionali adas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c7 nivel o estatus8 5. no duplicacin de funciones, con el fin de garanti ar la centrali acin. Kat y Kahn se%alan las debilidades de la 'teora de la m!uina': 9. 3oca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo !ue exige constante modificacin de la organi acin8 2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico !ue la organi acin coloca en el ambiente8 0. 3oca atencin a los subsistemas de la organi acin8 :. 6egligencia en cuanto a la organi acin informal, la cual surge dentro de la organi acin formal, como reaccin a la institucionali acin8 ;. 4oncepcin de la organi acin como arreglo rgido y esttico de pie as y rganos. $l modelo Ceberiano es mecanicista y tiene ms en com)n con los tericos de la gerencia administrativa !ue con los autores !ue desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico. Con!$r*aduri!"o d$ la urocracia

Hennis se%ala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas8 2. .esarrolla conformidad y 'pensamiento de grupo'8 0. 6o considera la 'organi acin informal' y los problemas !ue surgen y !ue no son previstos8 :. #u sistema de control y autoridad es obsoleto8 5. 6o tiene un adecuado procedimiento &urdico8 6. 6o posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales8

7. Las comunicaciones se blo!uean o distorsionan a causa de las divisiones &err!uicas8 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utili an plenamente por diversas causas8 9. 6o puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos !ue ingresan a la organi acin8 10. puede modificar la estructura de la personalidad de a!uellas personas !ue refle&an al hombre obtuso, oscuro 5odas las acciones burocrticas son unidades comple&as destinadas a alcan ar ob&etivos. 3ara sobrevivir, la organi acin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como: "antener el sistema interno e integrar el 'lado humano de la empresa'8 Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, !ue pasa por un proceso de 'desarticulacin de ob&etivos'. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industriali ado. Hennis sinteti a esas condiciones en : amena as impuestas a la burocracia: 9. 2. 3. 4. 5ransformaciones del ambiente8 Aumento de tama%o8 4reciente comple&idad de la tecnologa moderna8 4ambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organi acin.

Kast y ,osen Ceig se%alan !ue el camino moderno consiste en utili ar el modelo burocrtico de -eber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. 4orriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista !ue prevalece indica !ue: 1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organi acin, actividades en !ue la eficiencia y la productividad constituyen el mximo ob&etivo8 2. la forma burocrtica no es adecuada a las organi aciones flexibles !ue enfrentan actividades no rutinarias, y en !ue la creatividad y la innovacin sean importantes. $nfo!ue de sistema cerrado Gouldner percibi 2 modelos:

1. los modelos 'racionales' de organi acin !ue adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certe a y previsin exacta. 15aylor, Mayol y -eber28 2. los modelos 'naturales' de organi acin !ue adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya !ue el sistema contiene ms variables !ue las !ue somos capaces de comprender. 'La estrategia de sistema cerrado busca la certe a, incorporando variables asociadas a la iniciativa !ue se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la iniciativa !ue se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. La teora de la burocracia concibe las organi aciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad !ue la sustenta o del ambiente !ue la rodea. La burocracia es libre de cual!uier intervencin externa. $nfo!ue descriptivo y explicativo 5odas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por es!uemas seg)n los cuales el administrador debe mane&ar las organi aciones, estas teoras son prescriptivas por!ue pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas por!ue esas prescripciones se consideran la me&or manera para mane&ar las organi aciones y deben funcionar como normas para el administrador. $l modelo burocrtico se preocupa por describir, anali ar y explicar las organi aciones, con el fin de !ue el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de mane&arlas, tomando en cuenta su naturale a, las tareas, etc., aspectos !ue varan. La teora de la burocracia se caracteri a por un enfo!ue descriptivo y explicativo, capa de hacer !ue el administrador comprenda la situacin y verifi!ue cul es la manera ms adecuada de mane&ar la organi acin. $l enfo!ue descriptivo y explicativo tiene la venta&a de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el ob&eto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas !ue pretendan una ampliacin universal. 4rticas diversas a la burocracia

9. -eber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista8 2. las distinciones de -eber entre los tipos de autoridad son exageradas8 3. en la organi acin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume !ue el conflicto no parece existir8 :. el concepto de ob&etivos organi acionales presenta una variedad de problemas. 3osicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organi aciones $l modelo burocrtico constituye el 0er pilar de la teora tradicional de la organi acin. La teora Ceberiana se aseme&a a la teora clsica de la organi acin en cuanto el *nfasis puesto en la eficiencia t*cnica y en la estructura &err!uica de la organi acin, como tambi*n en el predominio de la organi acin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias: 1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, nN de niveles &err!uicos, agrupamiento de funciones, mientras !ue la teora de -eber se preocup ms por los grandes es!uemas de la organi acin8 2. $n cuanto al m*todo, los clsicos utili aron un enfo!ue deductivo, mientras !ue -eber es inductivo8 0. La teora clsica se refiere a la moderna organi acin industrial, mientras !ue la teora de -eber es integrante de una teora general de la organi acin social y econmica8 :. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras !ue la orientacin de -eber es ms descriptiva y explicativa. Al verificar las seme&an as entre la teora de -eber y las de 5aylor y Mayol, pueden compararse as: 1. 5aylor buscaba medios cientficos, m*todos para reali ar el traba&o rutinario de las organi aciones. #u mayor contribucin fue para la gerencia8 2. Mayol estudi las funciones de direccin. #u mayor contribucin fue para la direccin8 0. -eber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. #u mayor contribucin fue considerar la organi acin en con&unto8 Los 0 se ocuparon de los componentes estructurales de la organi acin.