UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

E.A.P. DE INGENIERA DE SITEMAS

Mejora continua de procesos con BPM en la liquidacin de servicios de valor aadido de telefona mvil.

TESINA Para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTOR
Vctor Pal vila Oroya

LIMA PER 2010

FICHA CATALOGRFICA AVILA OROYA, Vctor Pal MEJORA CONTINUA DE PROCESOS CON BPM EN LA LIQUIDACIN SE SERVICIOS DE VALOR AADIDO DE TELEFONA MVIL SISTEMAS, INFORMTICA Y SOCIEDAD (Lima, Per 2010) Tesina, Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica, Pregrado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos

DEDICATORIA
Quisiera dedicar esta tesina a toda mi familia.

A mis padres Vctor vila y Vilma Oroya quienes me apoyaron y confiaron en m en todo momento, a mis hermanos por los

nimos y por el ejemplo de perseverancia a pesar de los problemas.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS CON BPM EN LA LIQUIDACIN DE SERVICIOS DE VALOR AADIDO DE TELEFONA MVIL Autor: AVILA OROYA, Vctor Pal Asesor: PEREZ QUINTANILLA, Jos Ttulo: Tesina, para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero de sistemas e Informtica Fecha: Septiembre del 2010

RESUMEN
BPM permite identificar, modelar, analizar, ejecutar, controlar y mejorar los procesos del negocio, combinando las Tecnologas de Informacin (TI) con metodologas de proceso y gobierno; abarcando personas, sistemas, funciones, clientes, proveedores, y otras

entidades. Permitiendo a la empresa conseguir la flexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rpidos y continuos cambios del mercado o entorno y mejorar el rendimiento del negocio. Ante esto, el presente trabajo propone presentar y sustentar las ventajas y beneficios de implantar soluciones BPM y demostrar el aporte prctico a travs de implantar una solucin BPM para mejorar y optimizar el macro proceso de liquidacin de SVA de telefona mvil en MOVISTAR Espaa. Para ello se analizarn los beneficios de una solucin BPM frente a soluciones alternativas, se estudiarn y compararn las distintas herramientas y estndares que se complementan con BPM, luego compararemos algunas de las soluciones ms conocidas de BPM y por ultimo desarrollaremos la optimizacin y el modelado de los procesos de la liquidacin de SVA de telefona mvil en MOVISTAR Espaa.

Palabras clave: Servicios de Valor Aadido (SVA), Gestin de Procesos de Negocios (BPM), Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC)

MAJOR NATIONAL UNIVERSITY OF SAN MARCOS

FACULTY OF SYSTEMS ENGINEERING
ACADEMIC VOCATIONAL SCHOOL OF SYSTEMS ENGINEERING AND INFORMATICS

CONTINUOUS IMPROVEMENT OF PROCESS WITH BPM IN THE SETTLEMENT OF VALUE ADDED SERVICES OF MOBILE TELEPHONY Author: AVILA OROYA, Vctor Pal Assessor: PEREZ QUINTANILLA, Jos Title: Thesis, to obtain the title of Engineer and Computer Systems Date: September 2010

ABSTRACT
BPM aims to identify, model, analyze, implement, monitor and improve business processes, combining the Information Technology (IT) with methodologies of process and governance; Comprising people, systems, functions, customers, suppliers and others entities. Allowing the company get agility to adapt to the fast and continuous changes in the market and improve business performance. Given this, this project aims to present and support the advantages and benefits to implant BPM solutions and demonstrate the practical contribution through of to implant a BPM solution to improve and optimize the process of collecting macro mobile phone VAS in MOVISTAR Spain. We will analyze the benefits of a BPM solution compared to alternative solutions, we will study and compare the different tools and standards of BPM, then compare some of the most popular BPM solutions and finally develop the optimization and modeling of the processes of settlement mobile VAS in MOVISTAR Spain.

Keywords: Value Added Services (VAS), Business Process Management (BPM), Information Technology and Communication (ICT)

NDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................................ 2 RESUMEN ......................................................................................................................................... 3 ABSTRACT ....................................................................................................................................... 4 LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................ 8 LISTA DE TABLAS........................................................................................................................ 10 INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 11 CAPTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLGICO ............................................................... 12 1.1 1.2 1.3 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 12 DEFINICIN DEL PROBLEMA ................................................................................... 15 OBJETIVOS .................................................................................................................... 16 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 16 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................... 16

1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6

JUSTIFICACIN............................................................................................................. 16 PROPUESTA ................................................................................................................... 19 ORGANIZACIN DE LA TESINA ............................................................................... 20

CAPTULO II: MARCO TERICO ............................................................................................... 22 2.1 TELEFONA MVIL ...................................................................................................... 22 SERVICIOS DE VALOR AADIDO (SVA) DE TELEFONA MVIL .............. 22

2.1.1 2.2

BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT (BPM)......................................................... 25 INTRODUCCIN Y CONCEPTOS PREVIOS ...................................................... 25 PROCESO DE NEGOCIO ................................................................................... 25 ARQUITECTURA EMPRESARIAL - MODELOS DE NEGOCIO ................ 26 PRIMEROS PASOS DE BPM ............................................................................. 27 DEFINICIN DE BPM ........................................................................................... 29 FINALIDAD DEL BPM .......................................................................................... 31 VENTAJAS DE BPM .............................................................................................. 31 DIMENSIONES DEL BPM..................................................................................... 32 NEGOCIO (Dimensin de valor) ......................................................................... 32 PROCESO (Dimensin de la transformacin) ..................................................... 33 GESTIN (Dimensin de la capacitacin) .......................................................... 34 CICLO DE VIDA DEL BPM .................................................................................. 34

2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.5.1 2.2.5.2 2.2.5.3 2.2.6

2.2.7 2.2.7.1 2.2.7.2 2.2.7.3 2.2.7.4 2.2.8 2.2.9 2.2.10

ARQUITECTURAS DEL BPM .............................................................................. 38 ARQUITECTURA DE NEGOCIO DE BPM ...................................................... 38 ARQUITECTURA DE PROCESOS DE BPM.................................................... 42 ARQUITECTURA DE GESTIN PARA BPM ................................................. 44 ARQUITECTURA TECNOLGICA DE BPM .................................................. 47 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE (BPMS) .................................... 59 IMPLANTAR BPM ................................................................................................. 61 MADUREZ DEL BPM ............................................................................................ 63

CAPTULO III: ESTADO DEL ARTE METODOLGICO .......................................................... 70 3.1 ESTUDIO Y ANLISIS DE LAS HERRAMIENTAS Y ESTNDARES QUE SE COMPLEMENTAN CON BPM .................................................................................................. 70 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.1.12 BPMN (Business Process Modeling Notation) ........................................................ 70 BPML (Business Process Modeling Language):...................................................... 74 BPQL (Business Process Query Language) ............................................................. 76 BPEL (Business Process Execution Language) ....................................................... 77 WS-BPEL (Web Services - Business Process Execution Language) ...................... 78 XPDL (XML Process Definition) ............................................................................ 81 CEP (Complex Event Processing):........................................................................... 83 BAM (Business Activity Monitoring):..................................................................... 84 BPA (Business Process Analysis) ............................................................................ 90 EAI (Enterprise application Integration) .................................................................. 92 SOA (Service Oriented Architecture) ...................................................................... 95 ESB (Enterprise Service Bus) .................................................................................. 98

3.2 BENEFICIOS DE UNA SOLUCIN BPM FRENTE A SOLUCIONES ALTERNATIVAS ..................................................................................................................... 101 3.3 COMPARACIN ENTRE SOLUCIONES BPM ......................................................... 107 Auraportal BPM ..................................................................................................... 108 DynaFlow EZ-Process............................................................................................ 109 Fuego BPM ............................................................................................................ 110 Fujitsu Interstage BPM.......................................................................................... 111 IBM WebSphere Business Monitor ....................................................................... 112 MetaStorm BPMS .................................................................................................. 113 Microsoft K2.NET ................................................................................................. 114 Oracle Fusion Middleware ..................................................................................... 115 Pega SmartBPM Suite ............................................................................................ 116 6

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9

3.3.10 3.3.11 3.3.12 3.4

Ultimus BPM Suite ................................................................................................ 117 WebMethods BPM Solutions ................................................................................. 118 BizAgi BPM Suite .................................................................................................. 119

CASOS DE XITO ........................................................................................................ 121 INFOCAJA (Espaa) implant BIZAGI BPMS ................................................... 121 PEMEX (Mxico) implant AURAPORTAL BPMS ............................................ 123 HOSPITAL SANT JOAN DE DU (Espaa) implant POLYMITA BPMS ....... 124 BANCO DE CRDITO DEL PER implant BIZAGI BPMS ............................ 125

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

CAPTULO IV: IMPLEMENTACIN ......................................................................................... 127 4.1 4.2 GENERALIDADES....................................................................................................... 127 SITUACIN ACTUAL ................................................................................................ 128 DIAGRAMAS DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPD) - ACTUALES .............. 136

4.2.1 4.3

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ................................................................. 139 FUSIN DE LOS APLICATIVOS LVA Y CONCILIA ...................................... 140 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESO DEL NEGOCIO (BPD) ..... 140 DIAGRAMAS DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPD) - OPTIMIZADOS ........ 145

4.3.1 4.3.2 4.3.3

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 148 5.1 5.2 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 148 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 149

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 150 BIBLIOGRAFA ESPECIALIZADA ........................................................................................ 150 REVISTAS ESPECIALIZADAS .............................................................................................. 150 DIRECCIONES ELECTRNICAS .......................................................................................... 151 ANEXOS Y APNDICES ............................................................................................................. 152 APNDICE A: GLOSARIO ...................................................................................................... 152

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolucin mundial de las TIC ......................................................................................... 12 Figura 2: Abonados a la Telefona Mvil, por regin y en el mundo ............................................. 13 Figura 3: Ingresos de Telefona Mvil en Espaa (millones de euros) ........................................... 14 Figura 4: Ingresos totales por Operador en Espaa (millones de euros) ......................................... 14 Figura 5: Lneas por Operador en Espaa (nmero de lneas) ........................................................ 15 Figura 6: Crecimiento del uso de soluciones BPM en Espaa ....................................................... 18 Figura 7: Adopcin de BMP por sectores en Norte Amrica y Europa ......................................... 18 Figura 8: Elementos de un proceso ................................................................................................. 25 Figura 9: BPM - Toma lo mejor de las TI ....................................................................................... 29 Figura 10: Ciclo del BPM ............................................................................................................... 35 Figura 11: Ciclo del BPM y Roles .................................................................................................. 38 Figura 12: Ciclo de vida de los procesos ......................................................................................... 44 Figura 13: Componentes arquitectnicos principales del BPM ...................................................... 48 Figura 14: Estados de madurez de BPM en una empresa (Club-BPM) ......................................... 63 Figura 15: Estados de madurez de BPM en una empresa (IDS SHEER) ....................................... 68 Figura 16: Herramientas y estndares que se complementan con BPM.......................................... 70 Figura 17: Notacin par el modelado de procesos de negocio ........................................................ 70 Figura 18: Entorno de BPEL ........................................................................................................... 78 Figura 19: Proceso WS-BPEL......................................................................................................... 79 Figura 20: XPDL - Soporte de intercambio de diseo .................................................................... 81 Figura 21: XPDL - Monitoreo en tiempo real de la empresa .......................................................... 85 Figura 22: BAM se complementa con BI y BPM ........................................................................... 90 Figura 23: Integracin de Aplicaciones Informticas (EAI) ........................................................... 93 Figura 24: Arquitectura bsica de SOA........................................................................................... 95 Figura 25: Arquitectura bsica de ESB ........................................................................................... 99 Figura 26: ESB se complementa con BPM .................................................................................. 100 Figura 27: Soluciones BPM preferidos el 2007 y el 2009 en Amrica del Norte y Europa.......... 107 Figura 28: Evaluacin del mercado de las soluciones BPM en el 2010 ........................................ 108 Figura 29: Aplicativos que interactan en la liquidacin de Servicios de Valor aadido (SVA). 129 Figura 30: BPD - Actual: Liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) - Actual............... 137 Figura 31: BPD - Actual: Cargar ficheros - Actual ...................................................................... 138 Figura 32: BPD - Actual: Generar propuestas ............................................................................... 138 Figura 33: BPD - Actual: Conciliar ............................................................................................... 139 Figura 34: Anlisis Aplicativo LVA y Aplicativo Concilia .......................................................... 140 Figura 35: Anlisis del BPD: Cargar ficheros ............................................................................... 141 Figura 36: Anlisis del BPD: Generar propuestas......................................................................... 142 Figura 37: Anlisis del BPD: Conciliar ......................................................................................... 142 Figura 38: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA....................................................................... 143 Figura 39: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA....................................................................... 143 Figura 40: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA....................................................................... 144 Figura 41: BPD - Optimizado: Liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) .................... 145 Figura 42: BPD - Optimizado: Cargar ficheros............................................................................. 146 8

Figura 43: BPD - Optimizado: Generar propuestas ...................................................................... 146 Figura 44: BPD - Optimizado: Conciliar ...................................................................................... 147

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Elementos de BPMN ......................................................................................................... 74 Tabla 2: Tareas bsicas de WS-BPEL ............................................................................................. 80 Tabla 3: Objetivos de las compaas que operan en tiempo real ..................................................... 86 Tabla 2: Lista para identificar los beneficios al implantar BPM ................................................... 103 Tabla 5: Comparacin entre comprar una aplicacin e implantar una solucin BPM................... 104 Tabla 6: Comparacin entre adaptar una aplicacin existente e implantar una solucin BPM ... 104 Tabla 7: Comparacin entre desarrollar una aplicacin e implantar una solucin BPM .............. 105 Tabla 8: Impagos con sus ficheros planos ..................................................................................... 130 Tabla 9: Servicios con sus tipologas y ficheros planos de trfico ............................................... 131 Tabla 10: Tipologa Mensajes servicios, informacin de trfico y estructura de liquidacin .... 132 Tabla 11: Tipologa Llamadas Servicio Directorio, informacin de trfico y estructura de liquidacin ...................................................................................................................................... 133 Tabla 12: Tipologa Llamadas Servicio Antena3, informacin de trfico y estructura de liquidacin ...................................................................................................................................... 134 Tabla 13: Tipologa Navegaciones Servicios e informacin de trfico ...................................... 134 Tabla 14: Tipologa Navegaciones Servicios y estructura de liquidacin .................................. 135 Tabla 15: Tipologa Navegaciones Servicios y estructura de liquidacin .................................. 135

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INTRODUCCIN

La telefona mvil en Espaa y el mundo, es uno de los principales sectores de la Tecnologa de Informacin y la Comunicacin (TIC) debido a su fuerte crecimiento econmico y porque junto a internet originaron un cambio econmico social en las ltimas dcadas. Los Servicios de valor Aadido (SVA) junto con el servicio de las llamadas normales son los principales ingresos de la telefona mvil a nivel mundial, y son la principal preocupacin de los operadores telefnicos, debido a su constante cambio por el desarrollo de nuevas tecnologas y por el cambio continuo de las necesidades de millones de usuarios de telefona mvil. Es importante sealar que actualmente Espaa es uno de los pases con un mayor nmero de telfonos mviles1, siendo MOVISTAR el operador telefnico que tiene ms lneas y ms ingresos en este pas2. En un entorno tan competitivo como el de las TIC es importante brindar un buen servicio y estar preparado para los cambios; y como en cualquier negocio, los procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta estratgica de la empresa, se debe conocer que est impidiendo no llegar a los objetivos planificados, que cuellos de botella estn ocurriendo, como solventar las excepciones y como dirigir los procesos y recursos para conseguir el reto buscado; la solucin que se ajusta a estos requerimientos es Business Process Management (BPM). En los dos ltimos aos, en Norte Amrica y Europa se ha observado un creciente inters por BPM en los sectores: Servicios financieros y seguros, Negocios de servicios y construccin, Manufactura, Sector pblico y la asistencia sanitaria, Venta al por menor y al por mayor y Servicios pblicos y telecomunicaciones3. Es importante resaltar que en los prximos 2 aos, crecimiento anual4. En el presente trabajo de investigacin se har un estudio y anlisis para detallar, explicar y sustentar el porqu de esta tendencia. la implantacin de las tecnologas BPM en Espaa mantendr un

1 Segn datos de: Tendencias en las Reformas de Telecomunicaciones Decima edicin, 2009 Elaborada por la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UTI). 2 Segn datos del: Informe Trimestral I 2010 Elaborada por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones 3 Segn la encuesta realizada el 2009 por la empresa SMB. (CMT). 4 Segn datos del: Tercer Estudio sobre la implantacin de las tecnologas BPM en Espaa 2010 Elaborado por el Observatorio BPM del Club-BPM en Espaa.

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CAPTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLGICO

1.1 ANTECEDENTES

Pese a la recesin econmica mundial de estos dos ltimos aos, los mercados de las TIC siguieron creciendo en todos los segmentos, tanto en el nmero de abonados a la telefona mvil como el de abonados a la banda ancha fija y mvil (vase la Figura 1). Esta tendencia muestra claramente la funcin esencial que desempean las TIC en la vida cotidiana de las personas.

Figura 1: Evolucin mundial de las TIC5

A finales del 2009 el nmero de abonados a telefona mvil en el mundo super la cifra de 4.000 millones y sigui creciendo el 2010. Europa y Amrica ocupan los primeros lugares (vase la Figura 2).

5 Segn datos del: Informe Trimestral I 2010 Elaborada por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

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Figura 2: Abonados a la Telefona Mvil, por regin y en el mundo6

En pases de todo el mundo, los usuarios estn abandonando las lneas fijas normales y sustituyndolas por conexiones mviles de todo tipo, a travs de telfonos mviles, agendas electrnicas (PDA), llaves USB, computadoras de red y otros. El desarrollo constante de nuevas tecnologas y las necesidades de los clientes han hecho que los telfonos mviles incorporen funciones como fotografa y video digital, video llamada, acceso a Internet, TV mvil, geolocalizacin, medio de pago, transacciones, localizador y otras funciones; muchas de las cuales son soportadas por Servicios de Valor Aadido (SVA). Segn las ltimas estadsticas de la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT) los ingresos de telefona mvil en Espaa desde el 2do trimestre del 2008 hasta el 1er Trimestre del 2010 se ha mantenido relativamente estable, con una ligera baja en los ltimos trimestres debido a la crisis mundial que viene afectando a Espaa desde inicios del 2009 a la fecha. Los SVA de la tipologa mensajes han generado en promedio el 30% de ingresos en dicha tipologa, destacando la importancia de los SVA en la liquidacin mensual (vase la Figura 3).

6 Segn datos del: Informe Trimestral I 2010 Elaborada por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

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Figura 3: Ingresos de Telefona Mvil en Espaa (millones de euros)7

Con ms de 50,7 millones de lneas, Espaa se convierte en uno de los pases con un mayor nmero de telfonos mviles, siendo MOVISTAR el operador telefnico que tiene ms lneas y ms ingresos (vase las Figuras 4 y 5).

Figura 4: Ingresos totales por Operador en Espaa (millones de euros) 8

7 Segn datos de: Tendencias en las Reformas de Telecomunicaciones Decima edicin, 2009 Elaborada por la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UTI).

Segn datos de: Tendencias en las Reformas de Telecomunicaciones Decima edicin, 2009 Elaborada por la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UTI).

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Figura 5: Lneas por Operador en Espaa (nmero de lneas) 9

1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

En Espaa y el mundo los telfonos mviles se han convertido en un instrumento comn en la vida cotidiana de las personas, quienes usan constantemente los Servicios de Valor Aadido (SVA), tanto as que se han convertido junto a las llamadas

normales en los principales ingresos econmicos para los operadores telefnicos. Por otro lado, como en todo negocio de telecomunicaciones y tecnologas de la informacin (TI) el entorno y el mercado son cambiantes debido al desarrollo constante de nuevas tecnologas y las necesidades de los clientes, esto hace prever a mediano o corto plazo lo siguiente: La aparicin, modificacin o desaparicin de SVA. Cambios de las reglas y normas del negocio para la liquidacin. Cambios en los contratos (vigencia, tarifas, comisiones, etc.) con los proveedores (quienes contratan los SVA).

En la actualidad, Espaa es uno de los pases con mayor cantidad de telfonos mviles a nivel mundial y MOVISTAR es el principal operador telefnico de este pas, lo cual influye directamente en la gran cantidad de trfico a procesar para la liquidacin mensual, en un ambiente en constante cambio y bastante competitivo.

Segn datos de: Tendencias en las Reformas de Telecomunicaciones Decima edicin, 2009 Elaborada por la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UTI).

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1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer los conceptos, alternativas y criterios que se deben considerar para implementar una solucin BPM y obtener una mejora continua de los procesos del negocio, de cualquier sector y de cualquier tamao.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer las tecnologas, herramientas y estndares que se complementan con una solucin BPM.

Evidenciar las ventajas y beneficios de implantar una solucin BPM. Demostrar a travs de un caso prctico la viabilidad de una solucin BPM para el macro proceso de liquidacin de Servicios de Valor Aadido y la capacidad de automatizar los procesos manuales y tener disponible en todo momento la informacin y estados de los procesos, tanto para los usuarios finales como para directores, socios y proveedores.

1.4 JUSTIFICACIN

Dentro del mercado global de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC), uno de los sectores ms relevantes es el de la telefona mvil. No solo por su fuerte crecimiento econmico sino tambin porque representa el paradigma de la liberacin de las telecomunicaciones y porque ha supuesto junto a internet el motor de cambio econmico social de los ltimos tiempos. Como en todo negocio cualquier proceso que tenga que ver con entrada o salida de dinero es crtico, la liquidacin de SVA de Telefona Mvil no es la excepcin, con mayor razn para MOVISTAR al ser el principal operador telefnico de uno de los pases con mayor nmero de lneas de telfonos mviles a nivel mundial. Frente a esta situacin, implantar una solucin BPM es la mejor inversin que se puede hacer al
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establecer una plataforma de mejora continua y obtener aumentos constantes y permanentes en el ROI (retorno de la inversin). Segn Gartner Group: El 98% de las empresas que implementan una solucin BPM reportan: 30-45% de reduccin en los costos operativos de procesos. 50-75% de reduccin en el tiempo de ejecucin de los procesos. 60-90% de reduccin en el tiempo necesario para cambiar requerimientos del negocio. 75-90% de reduccin en los errores vinculados a operacin manuales.

Sin embargo, sigue habiendo mucha confusin en cuanto al alcance tecnolgico del BPM, la utilizacin de un adecuado enfoque metodolgico de anlisis y diseo de procesos, as como la estrategia a emplear para la implantacin y evolucin del BPM en la empresa. Existe la falta de conocimiento de qu es realmente BPM, cul es su alcance y todo el potencial que ofrece actualmente y que seguir ofreciendo en el futuro. BPM no solo es tecnologa, y menos an es solo la tecnologa que permite automatizar los flujos de trabajo. En el tercer Estudio sobre la implantacin de las tecnologas BPM en Espaa realizado por el Observatorio BPM del Club-BPM en Espaa se detalla: Que la mayora de las soluciones estn en fases avanzadas de implantacin con soluciones propietarias, y hay alrededor de un 10% de empresas que estn evaluando soluciones BPM mediante la utilizacin de proyectos piloto. En cuanto al tipo de procesos sobre los que operan las soluciones BPM implantadas, las tendencias estn repartidas prcticamente al 50% (procesos horizontales o procesos verticales). En relacin directa con lo anterior, un 42,4% de los encuestados, afirmaron que las soluciones BPM estn implantadas de forma vertical pero tienen en cuenta todas las reas de la empresa en un futuro cercano para buscar la transversabilidad que exige la correcta y exitosa implementacin del BPM en una empresa. Se mantendr el porcentaje de crecimiento anual en Espaa (excepto 2010 y 2011), alcanzando un 20% para el 2012 (vase la figura 6).

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La gestin de los procesos es cada vez una prioridad en el 65% de las empresas. Las organizaciones buscan lograr una mayor agilidad empresarial, que optimice los procesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione los recursos y se encamine hacia el cumplimiento de objetivos empresariales.

Figura 6: Crecimiento del uso de soluciones BPM en Espaa10

Segn la encuesta realizada el ao 2009 por la empresa SMB en Norte Amrica y Europa se observa el creciente inters de BMP por sectores (vase la Figura 7), lo particular es que en los 6 sectores encuestados el inters por BPM sobrepasa el 50%.

Figura 7: Adopcin de BMP por sectores en Norte Amrica y Europa 11

El estudio del Club-BPM concreta su anlisis en el grado de conocimiento de las soluciones BPM, la importancia que representan y la importancia de la formacin

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Segn datos del: Tercer Estudio sobre la implantacin de las tecnologas BPM en Espaa 2010 Elaborado por el Observatorio BPM del Club-BPM en Espaa. 11 Segn la encuesta realizada el 2009 por la empresa SMB.

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BPM. Segn el estudio la formacin BPM resulta decisiva para una buena parte de las empresas encuestadas: Un 85,7% la considera muy importante para el xito de la implantacin BPM en la empresa. Un 70,0% estaran dispuestas a ser asesoradas de cara a la posible eleccin e implantacin de soluciones BPM, a la introduccin del BPM en sus organizaciones y en cmo conseguir definir una estrategia BPM en sus empresas que garantice el retorno de la inversin. Otro aspecto a considerar es que la mayora de las empresas de hoy tienen problemas con el manejo de la informacin, el control de actividades, la estandarizacin de los procesos y la existencia de diferentes plataformas. BPM surge para brindar una solucin a estos problemas. Desde hace cuatro dcadas se ha venido viviendo una evolucin en el manejo de la informacin, en la dcada de los 60s y 70s el objetivo era procesar grandes cantidades de clculos rpidamente y de la mejor manera, en los 80s se buscaba mejorar el manejo y administracin de las bases de datos y en los 90s surgi la necesidad de entender y poder manejar eficientemente todo lo relacionado con procesos. En la actualidad las empresas se enfrentan al manejo de mltiples sistemas y procesos, es en este contexto, donde BPM marca una pauta importante, para mejorar la productividad y optimizar los procesos. BPM se ha convertido en un trmino ampliamente usado, pero poco entendido. Trabajos de investigacin como el presente dan una gran ayuda a quienes no conozcan de esta nueva tendencia, afianzando los conocimientos y sentando las bases para implantar soluciones BPM en las empresas.

1.5 PROPUESTA

En el presente trabajo se propone presentar y sustentar las ventajas y beneficios de implantar soluciones BPM y demostrar el aporte prctico a travs de implantar una solucin BPM para agilizar y mejorar el macro proceso de liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) de telefona mvil en MOVISTAR Espaa, dejando a la vez,

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una base y un punto de partida para implantar BPM en otras reas de la empresa o en toda la empresa. Para lograr esto: Se detallar los conocimientos fundamentales sobre BPM. Se realizar un estudio y anlisis de las herramientas y estndares que se complementan con BPM para conocer las alternativas que tenemos y como se complementan entre ellas. Se realizar la comparacin entre una solucin BPM y soluciones alternativas para resaltar las ventajas y beneficios de implantar BPM. Se comparar algunas de las principales soluciones BPM del mercado, para conocer sus caractersticas, componentes y elementos diferenciadores para ver cual se adecua a las necesidades del negocio o del macro proceso del negocio. Se detallar algunos casos de xito de proyectos BPM para justificar y sustentar los beneficios de implantar una solucin BPM en las empresas. Por ltimo se realizar un anlisis previo de la situacin actual (AS-IS) del macro proceso de liquidacin de servicios de valor aadido en MOVISTAR Espaa para luego optimizar y modelar sus procesos para alinearlos a los objetivos del negocio (TO-BE). Es importante sealar que al implantar una solucin BPM esto es iterativo pasando obviamente por las dems etapas del ciclo de BPM, logrando una mejora continua de los procesos.

1.6 ORGANIZACIN DE LA TESINA

Para una mejor presentacin de la investigacin realizada, se ha organizado por captulos, donde en los primeros dos captulos se presenta el planteamiento metodolgico y los conceptos, teoras, metodologas, modelos y herramientas necesarias para sentar las bases para implantar una solucin BPM en el macro proceso de liquidacin de SVA de telefona mvil. En el tercer captulo se presenta el estudio profundo y amplio para conseguir los objetivos del presente trabajo de investigacin, enfocndose principalmente en el estudio y anlisis de las herramientas y estndares que se complementan con BPM y los beneficios de una solucin BPM frente a soluciones alternativas, detallndose los

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principales beneficios de implantar una solucin BPM frente a soluciones alternativas: comprar una aplicacin, adaptar una aplicacin existente o desarrollar una nueva. En el cuarto captulo se realiza el anlisis de la situacin actual del macro proceso de liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) de Telefona Mvil en MOVISTAR Espaa, para luego optimizar y modelar sus procesos usando herramientas y

estndares que se complementan con BPM y finalmente en el ltimo captulo se enuncian las conclusiones y recomendaciones producto del presente trabajo.

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CAPTULO II: MARCO TERICO

2.1 TELEFONA MVIL

La telefona mvil, tambin llamada telefona celular, bsicamente est formada por dos grandes partes: La red de comunicaciones o red de telefona mvil. Los terminales o telfonos mviles que permiten el acceso a la comunicaciones. red de

2.1.1 SERVICIOS DE VALOR AADIDO (SVA) DE TELEFONA MVIL

Son los servicios que emplean una red de comunicaciones y que tienen efecto en el formato, contenido, cdigo, protocolo, almacenaje o aspectos similares de la informacin transmitida por algn usuario (con su telfono mvil) y que comercializan a los usuarios informacin adicional, diferente o reestructurada, o que implican interaccin del usuario con informacin almacenada. Desde un punto de vista tcnico, una de las definiciones ms completas, puede ser la de Frost & Sullivan, que los define de la forma siguiente: Un SVA (Servicio de Valor Aadido), es aquel que, transportando voz, imagen o datos entre dos o ms partes y usando la infraestructura de redes pblicas, aade un servicio extra que modifica el contenido, forma, presentacin, o plazos de entrega de los datos con el fin de aplicarlo a una necesidad especifica12. Cada operador telefnico tiene sus propios SVA, muchos de ellos son idnticos, y algunos varan sus caractersticas; los ms comunes son13: Servicios de voz:
12

Telefona mvil automtica Mvil martimo

Definicin de Servicios de Valor Aadido (SVA) segn Frost & Sullivan. Segn la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UIT).

13

22

Mensajera de voz Audiotex Multiconferencia Audioconferencia Radiocomunicaciones Mviles Privadas Radiocomunicaciones para Grupos Cerrados de Usuarios

Servicios de datos y texto: Conmutacin de Datos por Paquetes a Circuitos Bases de Datos en lnea Intercambio Electrnico de Datos (EDI) Mensajera Electrnica (De Datos y Facsmil) Radiomensajera Local (Buscapersonas) Radiomensajera Nacional (Paging) Terminales Punto de Venta (EFTPOS) Transferencia Electrnica de Fondos (EFT) Videotex Teletex Burofax

Servicios de Telecontrol: Telealarmas y Televigilancia Telemando y Sealizacin Telemedida De imgenes: Videoconferencia Videotelfono Bases de Datos (imgenes lentas)

Servicios de imgenes: Videoconferencia Videotelfono Bases de Datos (imgenes lentas)

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Servicios Integrados y de comunicacin de empresas: De Gestin de Red (MNS) Grupos Cerrados de Usuarios Redes privadas virtuales VSAT Trunking Otros servicios con redes propias Otros servicios de red inteligente

Servicios de Difusin y Transmisin de Imgenes: Televisin Radiodifusin Teletexto Televisin Interactiva Servicios Oficiales De Voz De Texto y Grficos De Datos De Imgenes Especiales (Criptografas y Criptofonas, Buscapersonas, Gabinete de Telecomunicaciones) Los Servicios de Valor Aadido poseen una importancia tcnica debido a que: Surgen de tecnologas innovadoras y complejas. Los equipos de usuario (telfonos mviles) estn compuestos de una parte Hardware complementada con una cada vez ms importante, parte Software. Agregando a esto que las necesidades de calidad y disponibilidad son cada vez ms exigentes. Tan importante o ms que la dimensin tcnica de los SVA, es la dimensin econmica de los mismos. Siendo una de las caractersticas de la economa actual, el intercambio intensivo de informacin, se comprende fcilmente que las telecomunicaciones sean como el sistema nervioso de esta sociedad, permitiendo el acceso remoto, el almacenamiento, el proceso, y la difusin de la informacin. Sin embargo hay otra caracterstica, en la que reside la otra razn de ser de los SVA, y es la de facilitar los medios, la forma o el momento en la que se accede a la
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informacin, el medio y la forma de su presentacin, la modificacin voluntaria a distancia de la informacin, o el estado de algn proceso o dispositivo, la comunicacin entre fuentes y sumideros incompatibles, o la reelaboracin y generacin de nueva informacin. Es por todo lo expuesto arriba, que el mercado de los SVA se encuentra inmerso en los mercados tradicionales de la telecomunicacin y de la informacin.

2.2 BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT (BPM) 2.2.1 INTRODUCCIN Y CONCEPTOS PREVIOS 2.2.1.1 PROCESO DE NEGOCIO

Conjunto de actividades (acciones, tareas, operaciones) que son ejecutadas en serie o en paralelo por dos o ms individuos o aplicaciones permitiendo transformar nuestros INPUTS en OUTPUTS. Elementos de un proceso: Actividades: Son las tareas que debe hacer una persona o debe hacer un sistema dentro del proceso del negocio. Roles y Usuarios: Son los responsables de ejecutar las tareas interactivas. Objeto de Negocio: Es la informacin, documento que fluye a travs del proceso de negocio. Flujos: Es la secuencia que se define entre las actividades. Decisiones: Criterios para tomar distintas opciones en el proceso. Subproceso: Otro proceso pequeo.

Figura 8: Elementos de un proceso

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2.2.1.2

ARQUITECTURA EMPRESARIAL - MODELOS DE NEGOCIO

La arquitectura empresarial es la representacin en diseo de cmo una empresa se define a s misma en trminos de su papel y propsito, y cmo define la forma en la que crea valor. Cada organizacin define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposicin funcional en unidades de operaciones como estructura bsica para cumplir sus objetivos. Para poder gestionar cualquier elemento empresarial se debe: Tenerlo adecuadamente identificado y definido Asignarle objetivos y metas Disponer de medidas para valorar su actuacin.

El proceso es el elemento empresarial fundamental e intangible que est presente en toda la organizacin, pero que an muchas empresas no lo estn gestionando. Para lograr implementar esta gestin se requiere de Modelos de Negocio. Modelos de Negocio Son un conjunto de tcnicas y representaciones grficas plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos y basados en estndares que permiten representar y entender cules son: Los puntos de encuentro con los clientes. Los puntos de encuentro con proveedores, colaboradores y otros entes externos. Los problemas y oportunidades de mejora. Los procesos, datos y flujos de informacin. La organizacin. Los sistemas informticos Los indicadores de gestin y calidad.

Se busca asegurar el ms alto grado de satisfaccin del cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.
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La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio vara segn las necesidades, objetivos y prioridades de las empresas, sin embargo,

desarrollndolos con los enfoques y tcnicas adecuadas tienen muchas utilidades, de las cuales se detallan las ms relevantes: Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de Sistemas. Disponer de una base ms slida para el Plan de Sistemas y Tecnologa. Implantar tecnologas como: WORKFLOW o BPM. Implantar ITIL. Mejora continua de procesos de negocio (reingeniera rediseo). Diseo y reestructuracin organizativa. Calidad Total ISO 9000. Diseo y lanzamiento de nuevos productos y/o servicios. Control Interno

2.2.1.3

PRIMEROS PASOS DE BPM

A partir de 1990 con la agresiva y revolucionaria propuesta realizada por Michael Hammer y James Champy aparece de forma ntida el concepto de reingeniera de procesos, quienes la definen como: La revisin

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez La Reingeniera de Procesos surge como una herramienta orientada al mejoramiento de los procesos partiendo de un cambio radical, replanteando y rediseando completamente los procesos de negocio existentes. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramiento continuo permite mantener la competitividad, pero en ningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencia de una organizacin.

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En trminos generales, la Reingeniera es una metodloga apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos, enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado. Despus de haber surgido la Reingeniera, aparece Tomas H. Davenport, quien destaca el papel que cumplen las Tecnologas de Informacin, ya que las muestra como las facilitadoras y conductoras de la innovacin y la reingeniera de los procesos de negocio, de esta manera un ciclo de mejora continua podra ser implementado como una etapa de post- reingeniera seguida de la innovacin. Davenport tambin planeo que tanto el cambio radical como el cambio gradual requieren un cambio cultural y que varias formas de innovacin de procesos a menudo producen cambios en los centros de poder y control de la organizacin as como en las habilidades requeridas y las prcticas administrativas. Entre las tcnicas que pueden usarse en un proceso de Reingeniera, cabe destacar el Benchmarking como forma de comparar y medir continuamente a una organizacin con respecto a los lderes comerciales en cualquier lugar del mundo para obtener la informacin que permita tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeo. Se han presentado diferentes conceptos para los procesos de negocio pero todos comparten algo en comn: se agregan nuevos elementos pero tanto el proceso de negocio como su administracin han sido relativamente constantes. Al inicio los procesos productivos eran los ms importantes (Primera etapa), luego los procesos estratgicos (Segunda etapa) y luego se plante que tanto los procesos estratgico como los procesos de soporte son

administrados de igual forma (Tercera etapa). Es importante resaltar que se presentan diferencias en las tecnologas, herramientas y metodologas utilizadas en cada etapa para soportar la administracin de procesos. De esta forma, BPM retoma todas las tecnologas, herramientas y tcnicas desarrollas durante las etapas de su evolucin en un todo unificado, que se
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convierte a su vez en un nuevo fundamento sobre la cual se construye una organizacin mas sintonizada con la nueva naturaleza de los procesos negocio y su administracin.

2.2.2 DEFINICIN DE BPM

Es un conjunto de herramientas tecnolgicas que junto con una nueva filosofa de gestin empresarial centran su objetivo en mejorar la productividad mediante la mejora continua de los procesos de negocio; permitiendo disear la arquitectura empresarial modelando los procesos de negocio, automatizando su funcionamiento de principio a fin y facilitando su monitorizacin y control. Segn Gartner: BPM es un conjunto de disciplinas de gestin que aceleran eficazmente la mejora de los procesos de negocio a travs de la combinacin mtodos, con el objetivo de lograr agilidad y eficiencia operativa14. BPM toma lo mejor de las tecnologas de la informacin (vase la Figura10), combinando mtodos y herramientas ya probados y establecidos de gestin de procesos con una nueva clase de herramientas de software empresarial.

Figura 9: BPM - Toma lo mejor de las TI

BPM presenta un enfoque de abajo hacia arriba que consiste en analizar el funcionamiento real de la empresa para crear un modelo informtico a partir de esta premisa.

14

Definicin de BPM segn Gartner.

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Este paso se diferencia de los esquemas generales denominados "de arriba hacia abajo" donde el funcionamiento de la empresa debe coincidir con el modelo propuesto por el equipo gerencial. BPM constituye una amplia disciplina, cuyas caractersticas principales son: Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estndar. Alineacin negocio/TI: BPM facilita la colaboracin directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementacin y optimizacin de los procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para los directores de negocio y una perspectiva de sistemas a los directores de TI. Mejora continua de los procesos: BPM implementa los mtodos y herramientas de gestin y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Composicin de soluciones: BPM facilita el diseo, ensamblaje e implementacin rpidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseado por el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y herramientas sin cdigo hace el desarrollo de soluciones incluso ms rpido. Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensin comn de las actividades para todos los participantes. Un director de negocio (por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecucin y sus mtricas empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo). Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque leave and layer): BPM incorpora de forma directa sistemas de informacin y activos existentes y coordina su uso en una capa de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B (business to business) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes.
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Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.

2.2.3 FINALIDAD DEL BPM

La finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa o meta proceso de una empresa en un conjunto de procesos que pueden ser analizados con detalle y cuyas acciones repetitivas pueden ser automatizadas, tanto en lo concerniente a sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos y costes, sin perder la capacidad de adaptacin constante y conservando la existencia de mtodos seguros para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas en los procesos.

2.2.4 VENTAJAS DE BPM

Son muchas las ventajas de BPM tanto desde el punto de vista tecnolgico como estratgico, las principales son: Establece una estrecha relacin entre TI y el negocio. Se obtiene informacin en tiempo real relacionada con la ejecucin de los procesos (duracin, costos, tendencias, etc.) Los directores de negocio pueden, de forma ms directa, medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales. Los directores de TI pueden aplicar sus habilidades y recursos de forma ms directa en las operaciones de negocio. La direccin y los empleados de la organizacin pueden alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal. La empresa, como un todo, puede responder de forma ms rpida a cambios y desafos a la hora de cumplir sus fines y objetivos. Menor tiempo de procesamiento mediante la automatizacin y la optimizacin de procesos.

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Mejor cumplimiento de las normativas mediante el control, la regulacin y el seguimiento de los procesos, as como riesgo reducido de errores en los datos y de infracciones de seguridad.

Mayor productividad y satisfaccin personal, como resultado de un conocimiento ms profundo de los procesos empresariales y de una mayor comprensin de los procesos y del flujo de trabajo optimizado.

Menores riesgos y prdidas, y asignacin ms rentable de los recursos humanos.

Incentiva la utilizacin de estndares (SOA, BPMN, BAM, etc.). Uso eficaz de los activos de TI mediante la integracin con aplicaciones existentes y la creacin de nuevas aplicaciones compuestas que ayudan a superar las limitaciones del sistema.

2.2.5 DIMENSIONES DEL BPM

BPM abarca el amplio mundo de la empresa a travs de sus tres dimensiones bsicas15: 2.2.5.1 NEGOCIO (Dimensin de valor) Es la dimensin de la creacin de valor tanto para los clientes como para las personas interesadas en la buena marcha de la empresa (stakeholders) como empleados, accionistas, proveedores, etc. BPM alinea las actividades operacionales con los objetivos y estrategias de la empresa, concentra recursos y esfuerzos de la empresa en la creacin de valor para el cliente. BPM tambin permite una respuesta mucho ms rpida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptacin continua. Todo esto facilita los fines y objetivos de la empresa: Crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mnimo.

15

Segn: Introduccin a BPM - Edicin especial de Software AG 2008 - Elaborado por Kiran Garimella, Michael Lees y

Bruce Williams

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Aumento de la innovacin Mejora de la productividad Incremento de la fidelidad y satisfaccin del cliente Niveles elevados de eficiencia del personal

2.2.5.2

PROCESO (Dimensin de la transformacin) Crea valor a travs de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta transformacin es clave para la empresa, mientras ms efectiva sea esta transformacin con mayor xito se crea valor. BPM incorpora las metodologas de Lean y Six Sigma y las acelera con sistemas de definicin, medida, anlisis y control mejorados de forma espectacular. Los procesos son ms efectivos, transparentes y agiles, los problemas se resuelven antes que se conviertan en asuntos delicados, los procesos producen menos errores y estos se detectan ms rpido y se resuelven antes. Efectividad de los procesos Los procesos son ms coherentes, generan menos perdidas y crean un valor neto mayor para clientes y stakeholders. BPM fomenta de forma directa el aumento de le eficiencia de los procesos mediante la automatizacin adaptativa y la coordinacin de personas, informacin y sistemas. Transparencia de los procesos Es crtica para la efectividad de las operaciones. BPM descubre las cajas negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio. Se puede visualizar de forma directa todos los elementos del diseo de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes, as como su rendimiento en tiempo real, incluyendo eventos y tendencias.

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BPM permite gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados as como de las causas. Agilidad de los procesos Es la capacidad de adaptacin a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales. BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en

accin. BPM permite definir procesos de forma rpida y precisa a travs de los modelos de proceso. Directamente convierte diseos de procesos en ejecucin, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de cdigo y sin fisuras. Adems cada plataforma o solucin BPM viene equipada con componentes tecnolgicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin cdigo y la integracin.

2.2.5.3

GESTIN (Dimensin de la capacitacin) La gestin pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos del negocio. BPM permite aunar sistemas, mtodos, herramientas y tcnicas de desarrollo de procesos y gestin de procesos en un sistema estructurado para dirigirlo y afinarlo.

2.2.6 CICLO DE VIDA DEL BPM

El ciclo de vida del BPM describe el ciclo de los procesos del negocio desde la creacin hasta la utilizacin, medicin y mejora (vase la Figura11). Estos procesos de negocio evolucionan y crecen con el tiempo, reflejo de las necesidades siempre cambiantes de la organizacin en respuesta a factores internos y externos.

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Figura 10: Ciclo del BPM

El ciclo de vida del BPM puede ser agrupado en seis categoras: MODELADO: El objetivo es la satisfaccin de las necesidades del negocio; la comprensin de estas necesidades es el punto de partida para el diseo y modelado de los procesos de negocio; para comprender plenamente las necesidades, es necesario llevar a cabo un anlisis previo (este anlisis se inicia en la optimizacin). El diseo y modelado comprende lo siguiente: La captura de los procesos existentes y documentacin de su diseo en trminos de Mapa de procesos o flujos, actores, alertas y notificaciones, procedimientos operativos estandarizados, servicios y tareas manuales y automatizados (AS-IS). Utilizando el AS-IS junto con la informacin recopilada de las necesidades del negocio, se definen mejoras o cambios a los procesos, indicadores y controles para orientarnos hacia los objetivos de negocio (TO-BE). Un buen diseo y modelado reduce el nmero de problemas durante la vida til del proceso. Los cambios en los procesos de negocio son el resultado de cambios en el contexto de la empresa. Con la informacin obtenida de los procesos ya

automatizados, se modifica el diseo de los procesos existentes, por lo general con la intencin de mejorar continuamente los procesos del negocio.
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SIMULACIN: En esta etapa se intenta comprender mejor los procesos y poner a prueba diversas hiptesis en un intento de mejorar la forma de hacer las cosas en un escenario de pruebas. La simulacin toma el diseo y modelado de los procesos e introduce diferentes costos, recursos y otros escenarios de restriccin para determinar cmo el proceso va a funcionar bajo diferentes circunstancias. La simulacin implica la ejecucin simulada de los procesos para observar cmo se comportan y para medir la probabilidad de que se produzcan excepciones. Se puede plantear escenarios como Qu pasa si tengo el 75% de los recursos para hacer la misma tarea? o Qu pasa si quiero optimizar mi proceso, de modo que pueda hacer la misma tarea con el 80% del costo original? IMPLEMENTACIN: En esta etapa se integran los componentes necesarios para implementar y automatizar los procesos de negocio una vez que han sido

modelados y validados. . La dificultad de la integracin vara en funcin de los procesos del negocio diseados y modelados. EJECUCIN: Esta es la etapa en donde se explota el proceso desarrollado previamente, encaminando el trabajo de una tarea a otra, entre personas y los sistemas para lograr los resultados de los procesos y satisfacer las necesidades de los negocios. Tambin es aqu cuando se recolecta la informacin para el control y seguimiento. Se deja pistas de auditora para realizar trazas de todos los procesos a media que se van ejecutando; estas pistas son vitales para las dos fases siguientes en el Ciclo del BPM. MONITOREO: Esta es la etapa donde se le da seguimiento de los procesos en forma individual y conjunta, donde se analiza la informacin de su ejecucin y su estado, por ejemplo: indicadores de desempeo, cuellos de botella, caminos crticos, productividad, tiempos, excepciones o errores, Adems toda esta carga de trabajo, etc.

informacin se puede usar para trabajar con clientes y

proveedores para mejorar los procesos conectados. El grado de monitoreo depende de la informacin que la empresa quiere evaluar y analizar y de cmo modo quiere se haga un seguimiento en tiempo real o ad-hoc.

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La minera de procesos es un conjunto de mtodos y herramientas relacionados con el monitoreo; su objetivo es analizar las pistas de auditora y registros de eventos extrados a travs del monitoreo y comprarlos con el modelo de procesos a priori, esto permite detectar discrepancias, as como identificar y analizar los cuellos de botellas. OPTIMIZACIN: La optimizacin de procesos va de la mano con el monitoreo de procesos, debido a que las deficiencias de los procesos se detectan durante el monitoreo. El anlisis de la causa del problema revela las circunstancias que conducen al problema y permite al equipo de optimizacin plantear acciones correctivas y mejoras. Existen tcnicas probadas que se pueden aplicar en la optimizacin para determinar el costo efectivo y soluciones eficaces a problemas concretos. Como es habitual en los negocios, existen objetivos financieros como ahorro de costos y generacin de ingresos que sirven como la motivacin para la optimizacin de procesos, siendo un paso vital para el Ciclo del BPM. Para realizar una optimizacin eficiente, es necesario un entorno de simulacin en el que se pueda variar la definicin del proceso y los escenarios de prueba para determinar el nivel de mejora en el rendimiento o la correccin de alguna deficiencia. Los procesos evolucionados (mejorados o corregidos) pasan nuevamente al modelado y simulacin, completando as el Ciclo de BPM y comenzando otra iteracin, logrando as una mejora continua.

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Figura 11: Ciclo del BPM y Roles

2.2.7 ARQUITECTURAS DEL BPM

Con BPM las empresas tienen la capacidad de desarrollar, implementar y cambiar procesos de negocio ms rpido que nunca. Sin embargo la tecnologa por s sola no traduce las necesidades del negocio a ventajas sostenibles, debe planificar la arquitectura de su negocio, de los procesos y de la gestin. Por las capacidades de la tecnologa BPM, se obliga ms que nunca a tener preparada una arquitectura empresarial completa. Sin ella, se corre el riesgo de ir en la direccin equivocada, a resolver de manera rpida los problemas equivocados o simplemente a dar vueltas alrededor del mismo eje. A la hora de adoptar BPM, se considera que la arquitectura de la empresa consta de cuatro subarquitecturas16:

2.2.7.1

ARQUITECTURA DE NEGOCIO DE BPM

La gestin de los procesos de negocio (BPM) hace un llamamiento a la organizacin para que adapte su arquitectura empresarial con el fin de fomentar de forma directa los procesos de negocio que crean valor. La
16 Segn: Introduccin a BPM - Edicin especial de Software AG 2008 - Elaborado por Kiran Garimella, Michael Lees y Bruce Williams

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organizacin dirigida por los procesos trata a estos procesos de negocio como una cartera de valiosos activos corporativos. Las tcnicas de BPM se utilizan para, de forma explcita, definir y ejecutar procesos de manera que creen beneficios significativos. Redefinicin de roles Modificar alineaciones y estructuras funcionales no es fcil, pero BPM le demanda la creacin de nuevos roles que van ms all de los conductos funcionales para respaldar los negocios centrados en los procesos. Algunos de estos roles son: Director de procesos: El ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales, que fomenta la cultura empresarial basada en los procesos, como habilidades, sistemas y comportamientos. Arquitecto de procesos: El individuo que disea y construye modelos y entornos para los procesos de negocio clave, como son flujos de trabajo, indicadores clave de desempeo (KPI) y planes de control. Propietarios de procesos: Individuos responsables del rendimiento integral de los procesos. Ingenieros de procesos: Individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creacin de servicios a partir de la orquestacin de otros, y la creacin de aplicaciones compuestas y de sistemas de medida, notificacin y control. Analista de procesos (psiquiatra de procesos): El experto que define qu eventos se deben supervisar, diagnostica problemas de los procesos y prescribe soluciones al rendimiento. Este rol lo puede desarrollar sin problema un Analista de negocios. Actor del proceso (o miembro del proceso, trabajador del proceso): Alguien que no slo trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cmo encaja dentro de un flujo de valor extendido.

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El papel ms importante de todos en un negocio centrado en los procesos es el de propietario del proceso, el individuo que: Disea y coordina el ensamblado y la participacin de todas las funciones y actividades de trabajo a todos los niveles dentro de un proceso. Suele ser una persona de negocios con la autoridad o capacidad para realizar cambios en el proceso. Que vigila su ciclo de vida completo para asegurar su rendimiento y efectividad. Es responsable de los sistemas de medida e informacin del proceso, de la documentacin del proceso, y de la formacin de los actores del proceso dentro de su estructura y conducta. Es responsable en ltima instancia de la mejora del mismo.

Conexin de estrategia y operaciones Las organizaciones centradas en los procesos aprovechan sus entornos de procesos para conectar estrategia de negocio y operaciones departamentales. Puede asignar la intencin estratgica a las mtricas de rendimiento a travs de un mapa de valor basado en los procesos. BPM conecta mtodos como Valor Econmico Aadido (Economic Value Added) y medidas como Indicadores de Desempeo (Balanced Scorecard) con mtricas de procesos operacionales. La organizacin de TI para BPM Los cambios necesarios para desarrollar una empresa BPM son ms pronunciados en la organizacin de TI. Las personas de negocio y los profesionales de TI trabajan en colaboracin, con herramientas como modeladores de procesos, montadores de aplicaciones sin cdigo, y

orquestadores de servicios. La funcin de TI se reorganiza para respaldar una capacidad de facilitacin de procesos de negocio embebidos. Como BPM permite desplazar el grueso del esfuerzo de TI desde el apoyo sostenido al desarrollo de soluciones, y como las soluciones se componen de

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servicios orquestados, el personal de TI eleva su rol de profesionales de TI a Ingenieros de procesos. Competencias para la integracin Dado que BPM integra de forma natural personas, procesos y tecnologa, requiere un enfoque completo y holstico sobre la integracin. Para ello, es necesaria una disciplina de integracin y un conjunto de habilidades y tcnicas empresariales para construir y mantener de forma efectiva soluciones empresariales basadas en procesos. Es imprescindible: Comprender dnde residen los activos de la compaa en trminos de personas, procesos y tecnologa y cmo se puede acceder a ellos. Poner a disposicin de las personas el repositorio de conectores, interfaces, cdigo fuente y otros componentes estndar y reutilizables de integracin de la informacin y hacerlos accesibles a ingenieros de procesos y otros creadores de servicios. Explotar los patrones de cmo acceden las personas a datos, informacin, aplicaciones y servicios en la arquitectura de integracin. Consultar con la comunidad de TI de la compaa, y proporcionar experiencia en el uso de herramientas y tcnicas de integracin. Centro de Excelencia de BPM Las mejores prcticas de BPM se pueden recoger y diseminar a travs de lo que se conoce como Centro de Excelencia (CoE, Center of Excellence), un lugar destinado a las personas y la informacin de todo lo relacionado con BPM. Un CoE de BPM establece estndares y mtodos para la implementacin de proyectos; ayuda a establecer el mbito y la prioridad de los proyectos; identifica roles y personal para proyectos, y garantiza habilidades y formacin, gobierno de procesos y de proyectos.

41

2.2.7.2

ARQUITECTURA DE PROCESOS DE BPM

Es la representacin escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa. Incluye tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos habilitadores de apoyo a la gestin. Una arquitectura de procesos demuestra de forma clara dnde se crea valor y cmo se relacionan y alinean los procesos operacionales con las estrategias y objetivos de la organizacin. En general, una arquitectura de procesos representa procesos orquestados, procesos que estn estructurados, que son repetibles y estn automatizados, adems de caracterizados, medidos y analizados. Se debe tener en cuenta que muchas de las actividades de una empresa es ad-hoc; ocurren fuera de los lmites de orquestacin. La gestin de procesos ad-hoc es un futuro elemento crtico de BPM. El entorno de los procesos Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). Los procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores conocidas como entornos de procesos. Los entornos de procesos fundamentales incluyen procesos de flujo de valor para los clientes como presentacin de nuevos productos, ciclo de pedido a cobro y aprovisionamiento de pago. Los entornos de procesos habilitadores incluyen reclutamiento de empleados y gestin de recursos. Colectivamente, los entornos de procesos conforman la arquitectura de procesos e incluyen todos los procesos utilizados por la empresa. Metodologas de procesos Para construir los entornos de procesos y alinear los procesos en la arquitectura de procesos, debe seguir una metodologa. Una metodologa de procesos es un anteproyecto que sirve tanto para caracterizar como para optimizar los procesos de negocio. A las metodologas de procesos a
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menudo se las conoce como metodologas de mejora de procesos porque la mejora del rendimiento de procesos es muy popular, adems de deseable. Pero las metodologas de procesos como SCOR, Lean y Six Sigma hacen ms: no slo establecen las bases para definir y mejorar los procesos, sino que tambin proporcionan el enfoque completo para asociar el rendimiento de personas, procesos y tecnologa con la creacin de valor. Las metodologas de procesos no son todas iguales, y no son de un nico tipo. La seleccin de una metodologa de procesos para acompaar la iniciativa BPM es una tarea de importancia crtica. Se debe adaptar la metodologa al tipo, tamao, condicin y elementos culturales de la empresa. El ciclo de vida de los procesos El objetivo de cualquier proceso es que sea estable y que se mantenga siempre en un estado de rendimiento alto. Para llegar all y seguir all los directores de procesos se embarcan en proyectos que llevan los procesos por fases de anlisis y mejoras. Los estados de cambio por los que pasa un proceso desde una condicin de rendimiento a la siguiente se conocen como ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida de un proceso se define mediante una combinacin de condiciones industriales y su metodologa de procesos. Diferentes metodologas de procesos como CMMI, IDEAL, Lean y Six Sigma, tienen establecidas sus propias fases del ciclo de vida.

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Figura 12: Ciclo de vida de los procesos

2.2.7.3

ARQUITECTURA DE GESTIN PARA BPM

Dentro del marco de la arquitectura empresarial, el papel de la gestin es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, as como el flujo de informacin a travs del tiempo, y todo ello a la vez que se utilizan y ajustan los procesos para alcanzar los objetivos empresariales. La arquitectura de gestin de BPM incluye gestin de proyectos, gestin de procesos y mejora de procesos.

Gestin de proyectos de BPM Un proyecto BPM es un nuevo tipo de proyecto empresarial. Es en parte proceso y en parte tecnologa. A veces es un proyecto de mejora, y a veces un completo rediseo. El alcance puede ser tan corto como un nico proceso o tan largo como un flujo entero de valor. A diferencia de un programa empresarial o un proyecto de desarrollo de software tpico, los proyectos BPM se implementan de forma frecuente, en cortos ciclos de tiempo.

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Planificacin: La planificacin de un proyecto de BPM, requiere que siga una metodologa de procesos como Lean, Six Sigma o SCOR. Los objetivos del proyecto, el personal, el alcance, los hitos y lo que resulta vienen dados por la metodologa. Los proyectos BPM tpicos pueden tardar tan poco como unos das o tanto como varios meses.

Anlisis y diseo: Una vez conocido el alcance, los proyectos BPM empiezan caracterizando la lnea de base del proceso tal cual. Se mide y se valida el estado actual del proceso, y se crean las condiciones de lneas de base contra las que se van a comparar los progresos y mejoras. El equipo disea e implementa no lo que considera el estado ideal, sino el siguiente estado futuro, lo siguiente mejor. De esta forma, la agilidad y la plataforma de BPM hacen posible la mejora continua. El diseo de los procesos es una actividad facilitada, que comprende todas las clases de participantes en el proceso en sesiones que pueden consumir hasta un tercio del calendario del proyecto. Para optimizar el diseo, puede que considere necesario analizar los modelos de procesos mediante simulacin. La simulacin de procesos es una disciplina avanzada que BPM simplifica.

Composicin e implementacin: El desarrollo de procesos de negocio automatizados requiere de la composicin de servicios que realizan las funciones y simulan las acciones que van a llevar a cabo personas y sistemas en funcin del modelo de procesos. Esta composicin no tiene nada que ver con el desarrollo de aplicaciones en el pasado. El calendario es ms corto, los ciclos de revisin son ms rpidos y la documentacin se genera automticamente.

Las reglas que gobiernan las acciones empresariales en un proceso en ejecucin se exteriorizan del motor de ejecucin de procesos hacia lo que se conoce como motor de reglas. Estas reglas estn
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accesibles en todo momento para los directores de negocio que las pueden modificar sin cambiar la lgica empresarial.

Gestin de procesos Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo ah indefinidamente (hasta que la siguiente mejora quede justificada), eso es gestin de procesos. Una vez implementado, un modelo de proceso se orquesta mediante un motor en tiempo de ejecucin, que facilita la ejecucin coherente y oportuna de los servicios y proporciona la transformacin de valor agregado de entradas e informacin en salidas y resultados. El rendimiento del proceso se mide en tiempo real y el proceso implementado es objeto de supervisin para ver si el rendimiento se ajusta a las especificaciones. Se realiza el seguimiento y se registran el volumen, la velocidad y los errores. Siempre que un proceso experimenta una condicin fuera de lmites, el seguimiento de la actividad corporativa (BAM) detecta el evento y emprende la accin. Las acciones, especificadas en el modelo de proceso, pueden ir desde notificaciones personalizadas a individuos (por pantalla, buscapersonas, mensaje de texto, etc.) a numerosas interacciones automatizadas del sistema. En BPM, los directores de procesos pueden, de forma rpida, buscar la raz del problema y emprender la accin. BAM proporciona a los directores de procesos una visibilidad y transparencia sin igual al interior de los eventos y condiciones mientras suceden, en tiempo real.

Mejora de los procesos Todos los procesos se degradan con el tiempo. Al final, se desgastan y se rompen, y otras variaciones comunes y por diversas causas, se llevan lo mejor de ellos. En otros casos, surgen nuevas necesidades empresariales o

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nuevas tecnologas. Incluso un proceso que se ejecute perfectamente un milln de veces al da puede quedarse obsoleto. Metodologas de mejora de los procesos, como Lean y Six Sigma, pueden corregir los defectos en los procesos y al mismo tiempo mejorar su efectividad.

2.2.7.4

ARQUITECTURA TECNOLGICA DE BPM

BPM proporciona el enfoque centrado en los procesos sobre la infraestructura empresarial operacional ms completa y flexible. La arquitectura tecnolgica conecta las arquitecturas de negocio, de procesos y de gestin para satisfacer las necesidades y objetivos del negocio. La arquitectura tecnolgica de BPM incluye el conjunto de tecnologas que se combinan para respaldar los objetivos funcionales y condicionantes empresariales (vase la Figura 14). En concreto, la arquitectura: Respalda de manera rentable el cambio rpido y la innovacin continua. Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio. Permite la gestin de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la mxima eficiencia y productividad. Permite compartir la responsabilidad en la creacin y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la empresa y TI. Los componentes principales de la arquitectura tcnica son: El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisin y paneles, y bandejas de entrada de tareas. El entorno de ejecucin: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de anlisis. El motor de simulacin.

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La caja de herramientas de diseo de los procesos: creacin de modelos de procesos, definicin de reglas, definicin de indicadores clave de desempeo (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseo de interfaces de usuario.

El repositorio de metadatos: el contenedor de las descripciones, relaciones y polticas de los activos de los procesos.

Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creacin de nuevos servicio.

Figura 13: Componentes arquitectnicos principales del BPM

MIDDLEWARE (El pegamento fsico)

El middleware es el software que facilita la comunicacin y movilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI. BPM aprovecha la funcionalidad del entorno de aplicaciones y datos mediante el uso del middleware de dos maneras:
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Invoca a las aplicaciones a travs de interfaces de programas de aplicaciones (API, Application Program Interfaces) mediante cdigo personalizado. Este enfoque es el antiguo. Conecta de forma permanente los procesos con las aplicaciones subyacentes, lo que dificulta la reconfiguracin y mejora de los procesos con el paso del tiempo. Este enfoque se ha utilizado en el pasado, pero no permite los motores de BPM de agilidad, flexibilidad, productividad de TI y promocin de la autonoma empresarial.

Utiliza interfaces estndar llamadas adaptadores para comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicacin geogrfica de dichos sistemas. Este enfoque supera la naturaleza punto a punto y frgil de las interfaces personalizadas. Los adaptadores se pueden aplicar a aplicaciones internas mediante la integracin de aplicaciones de empresa (EAI, Enterprise Application Integration) o a aplicaciones de partners mediante conexiones de empresa a empresa (Business-to-Business).

Con

la Arquitectura Orientada a Servicios (SOA), las soluciones de

integracin estn evolucionando ahora a lo que se conoce como soluciones de servicios corporativos, Enterprise Service Bus (ESB). ESB utiliza interfaces estndar de servicios web y una topografa de bus para convertir los activos de TI existentes en servicios web que se utilizan en el entorno de ejecucin de los procesos. Las arquitecturas BPM utilizan un ESB en su integracin subyacente, lo que maximiza la flexibilidad y escalabilidad y, por lo tanto, garantiza que las ventajas de SOA se pueden llevar a la prctica por completo.

METADATOS (El pegamento lgico)

Los metadatos son datos acerca de datos: informacin acerca de sus datos, constituyen la arquitectura lgica, el mapa o gua de referencia que ayuda a las
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personas y a los sistemas a saber donde hay que ir para obtener servicios y procesos de informacin. Los metadatos son un elemento crtico para facilitar el descubrimiento, interpretacin y anlisis de impacto en BPM. Describen los servicios, incluidos sus atributos e incluso las relaciones con otros metadatos. Los metadatos se mantienen en un repositorio controlado, una biblioteca centralizada para el almacenamiento de informacin acerca de todas las partes y piezas (conocidas como activos) de los diseos de los procesos, como servicios web, servicios de reglas, modelos de procesos, documentos y mucho ms. El repositorio se utiliza tanto para reutilizar componentes de origen en el ensamblado de nuevos procesos como para encontrar modelos de subprocesos acabados que se puedan volver a utilizar en el desarrollo de otros procesos. Cuando los activos se desarrollan y almacenan en un sistema de versiones de cdigo (CVS, code versioning system) BPM, se definen propiedades fijas (rol, usuario, sistema, servicio, WSDL -lenguaje de descripcin de servicios web-, etc.) para esos activos y tambin se almacenan como metadatos. Los repositorios de metadatos incorporan una capacidad de bsqueda que permite encontrar todos estos activos mediante lo que se conoce como tcnicas de bsqueda basadas en atributos, que se asemejan al uso de un motor de bsqueda para los activos de procesos. Muchos repositorios tambin permiten a los usuarios etiquetar activos con metadatos personalizados proporcionando interfaces de usuario sencillas para asociar palabras a archivos de activos. Muchos repositorios de metadatos utilizan ahora tecnologas semnticas para organizar los metadatos. Estas tecnologas se basan en estndares del sector como el marco de descripcin de recursos (RDF, Resource Description Framework) o el lenguaje de ontologas para la web, (llamado OWL, Web Ontology Language). Le permiten incluir descripciones completas de componentes y definir las relaciones entre los elementos de metadatos. Tambin le ayudan a mantener relaciones complejas entre componentes y a realizar el seguimiento de las muchas dependencias entre ellas, en especial cuando las cosas cambian o se aaden nuevos activos. Por ejemplo, la tecnologa semntica notifica a un
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desarrollador que modifique un proceso cuando el servicio web que utiliza ese proceso tiene cambiado su formato de salida.

CREACIN DE MODELOS UNIFICADOS

BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un nico entorno de desarrollo unificado para los individuos de negocios y tcnicos que trabajan juntos para modelar nuevos procesos. Este entorno para la creacin de modelos ayuda a: Colaborar en la determinacin de los procesos. La definicin de los indicadores clave de desempeo (KPI). El diseo de aplicaciones compuestas. La definicin de reglas de negocio y reglas de ruta de tareas.

Un nmero cada vez mayor de estas herramientas se integran en plataformas de diseo y desarrollo estndar como Eclipse, lo que posibilita la aceptacin de usuarios con diferentes niveles de conocimientos y permite el uso de capacidades de arrastrar y colocar, control del cdigo fuente, creacin de versiones, depuracin y mucho ms.

Definicin de procesos y diseo de flujos de trabajo La herramienta de diseo de procesos permite a los analistas de negocio disear y documentar los procesos ejecutables. Tambin pueden definir los indicadores clave de desempeo como medidas del proceso. Las herramientas de diseo de los procesos son grficas y, por lo general, permiten a los desarrolladores de procesos el uso de la tcnica drag-and-drop (arrastrar y colocar). Las herramientas de desarrollo producen por lo general descripciones de procesos en una notacin de creacin de modelos estndar, como BPMN o XPDL. Esto permite un entendimiento y comunicacin mejores entre los desarrolladores.

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Sin embargo, algunos elementos no se pueden modelar en un formato ejecutable dentro de la herramienta. En tales casos, la mayora de las herramientas permiten la documentacin de los requisitos que giran en torno al proceso para una comunicacin clara con los desarrolladores de los procesos. Las reglas de ruta del flujo de trabajo van desde reglas simples a complejas. Una regla simple podra ser: Dirigir siempre las solicitudes de correccin de errores al jefe inmediato. Las reglas ms complejas se basan en eventos que se producen durante el tiempo de ejecucin de los procesos, por ejemplo: Cuando las reclamaciones de los clientes vengan de compaas que han superado el milln de euros en ventas en el pasado ao, enviarlas al vicepresidente del Servicio al Cliente. La mayora de las herramientas BPM integran tambin los procesos con herramientas de calendario como Microsoft Outlook; o pueden disponer de la capacidad para definir un calendario directamente en la propia herramienta. Con los calendarios, puede dirigir los flujos de trabajo de forma ms inteligente, en funcin de si un individuo est disponible para realizar una tarea determinada o de si una unidad de negocio de una zona geogrfica en particular en concreto est abierta.

Desarrollo de los procesos Las herramientas de diseo de procesos ponen de manifiesto todos los detalles tcnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno de ESB o de servicios web estndar. Para crear los procesos, los desarrolladores trabajan con el mismo modelo de proceso definido por la gente de negocios, mediante la correspondiente documentacin que proporcionan. Posteriormente, editan el modelo o detallan pasos para desarrollarlos como completos subprocesos. Tambin aaden otros detalles tcnicos, como informacin sobre servicios, formatos de datos, transformacin, asignacin, registro, seguridad y disponibilidad.

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Definicin de reglas de negocio Las reglas de negocio son las polticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisin en un proceso de negocio. En el pasado, las reglas de negocio se incluan en la lgica y el cdigo de aplicaciones como ERP. Como consecuencia, era difcil acceder a ellas y cambiarlas, dado que el director de negocio responsable de la regla no poda hacerlo sin dedicar mucho tiempo y sin un considerable respaldo por parte del personal de TI. Una de las partes atractivas y valiosas de BPM es que estas reglas se exteriorizan fuera del cdigo de las aplicaciones y se gestionan por separado en motores de reglas mediante el uso de interfaces que son accesibles para los directores de negocio. La tecnologa BPM utiliza reglas de forma constante. Las reglas rigen la ruta del flujo de trabajo y alerta a los directores de los eventos. Por ejemplo: Si el volumen medio de pedidos tiende al alza en ms de tres desviaciones estndar, enviar una alerta al vicepresidente de Finanzas. Las reglas de negocio tambin pueden tomar decisiones automticamente: Si el solicitante del prstamo es un cliente existente y su puntaje de crdito est por encima de 800 y el importe del prstamo es inferior a 30.000 euros, entonces aprobar automticamente el prstamo. Los usuarios autorizados pueden cambiar las reglas de los procesos de dos maneras: pueden editar las reglas directamente en un entorno de produccin o de desarrollo, y luego promoverlas mediante el ciclo de liberacin normal. Esta agilidad permite a los usuarios reaccionar a los eventos y cambios en el entorno empresarial sin necesidad de volver a disear o implementar un proceso entero y todos sus servicios relacionados. Los motores de reglas tienen interfaces y enfoques intuitivos para el diseo de reglas de negocio, lo que incluye tablas sencillas, diagramas de flujo grficos y otros rboles y herramientas visuales complejos de decisiones. Una vez definidas las reglas, los servicios de reglas se introducen fcilmente en el ESB y se pueden utilizar en cualquier nmero de procesos de negocio. El motor de ejecucin de los procesos ejecuta los servicios de reglas igual que cualquier otro servicio ESB.
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Diseo de interfaces de usuario En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicndose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web. Las suites BPM incluyen una capacidad integrada para crear las aplicaciones y sus interfaces de usuario (UI). La capacidad de ensamblar las aplicaciones de procesos se denomina con frecuencia entorno de aplicaciones compuestas (CAF, Composite Application Framework). Los entornos BPM CAF son rpidos y sencillos de utilizar. El marco CAF emplea una tcnica conocida como desarrollo de aplicaciones sin cdigo dirigida a la creacin y presentacin de las interfaces de usuario a los usuarios finales. Se denomina sin cdigo porque el desarrollador no tiene que programar cdigo informtico, como Java o HTML, para crear las interfaces. Las herramientas CAF emplean el enfoque drag-and-drop de BPM e incorporan las ms avanzadas herramientas de desarrollo de interfaces. Las herramientas CAF utilizan tecnologas Web 2.0 como AJAX para proporcionar al usuario una ptima experiencia. Las herramientas ms avanzadas disponen tambin de controles que se pueden arrastrar y colocar en la paleta de diseo para crear rpidamente nuevos formularios e interfaces de usuario. Estas herramientas tienen normalmente una metodologa WYSIWYG (del ingls What You See Is What You Get) en la que la pantalla real que ve un usuario se puede visualizar en cualquier momento durante el desarrollo. En BPM, se utiliza una plataforma para disear y crear tanto procesos como interfaces de usuario CAF. Adems, se pueden utilizar herramientas de terceros para crear y ejecutar aplicaciones y conectarlas al motor de ejecucin de procesos con un servicio web.

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SIMULACIN

Despus de disear un proceso, es posible que desee probarlo primero en el laboratorio. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver cmo se comportar en diversas condiciones. El proceso se simula en el mismo entorno utilizado para la creacin del modelo. Por lo tanto, una simulacin se puede realizar rpidamente. La simulacin de un proceso se ejecuta como un proyecto en uno o varios escenarios distintos. Un proyecto de simulacin contiene modelos de simulacin de procesos, recursos compartidos y configuraciones de documentos. En las simulaciones se ejecutan procesos mediante situaciones de qu pasara si? y se ajustan a los cambios en las caractersticas de las tareas como necesidades de recursos, coste, duraciones (tiempo del ciclo) y caractersticas de las colas. Cuando hablamos de recursos, nos referimos a cosas como mquinas, papel, servicios de partners, mano de obra, etc., y se pueden compartir entre uno o varios procesos. Dado que muchos procesos se desencadenan por la llegada de un documento, la creacin de instancias de procesos para la simulacin se controla mediante la generacin de documentos. Las configuraciones de documentos definen tanto las distribuciones como las prioridades de llegada. Los resultados de la simulacin se presentan de manera grfica, con informacin sobre pasos de trabajo realizados, longitudes de cola, documentos entrantes, ruta de documentos dentro del proceso, inicio, parada, etc. En las simulaciones se generan informes, con los que se sabe lo que funciona y lo que no, en. Los informes en tiempo real proporcionan informacin inmediata y se actualizan constantemente a medida que progresa la simulacin. Los analistas de negocios utilizan estos informes grficos para determinar rpidamente los efectos de los cambios que han realizado en la simulacin ejecutada. Los informes posteriores a la simulacin proporcionan ms detalles, como datos de simulacin, analticas y grficas.

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La caracterstica ms importante de la simulacin, es utilizar los datos de produccin de modo que los procesos se puedan optimizar y luego implementar directamente en el modelo de proceso subyacente.

ENTORNO DE EJECUCIN

El entorno de ejecucin es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan.

Motor de ejecucin de procesos El motor de ejecucin orquesta las actividades e interacciones del modelo de proceso. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, segn las reglas de ruta definidas en el modelo. Gestiona la transferencia de incidentes a niveles superiores y las delegaciones, y administra el estado del flujo de trabajo, garantizando que el trabajo se realiza. Adems, coordina las interacciones con aplicaciones de terceros a travs del middleware y proporciona tambin auditoras de los procesos.

Motor de anlisis El motor de anlisis durante la ejecucin de los procesos recopila y analiza los datos de los procesos para presentarlos a los propietarios de dichos procesos. Algunas de sus tareas son: Seguimiento de los procesos: Recopila y procesa continuamente datos acerca de las transacciones conectadas a un proceso. Realiza el seguimiento de volmenes (por ejemplo, el nmero de prstamos procesados o el valor de los pedidos aprobados), velocidades (tiempos de ciclo, tiempos de ejecucin de pasos), errores (transacciones que no se producen en orden) y condiciones especiales definidas por el usuario.

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Generacin de alertas: Notifica a los usuarios cada vez que se cumplen determinados criterios de alerta o se exceden los umbrales de alerta. Las alertas se envan a travs del correo electrnico, dispositivos mviles o mediante servicios web.

Aprendizaje estadstico: Construye una base de conocimientos de estadsticas de rendimiento a partir de criterios centrados en el tiempo, como la hora del da y la hora de la semana. Genera automticamente lmites superiores e inferiores, basados en patrones histricos, que utilizar el motor de alertas.

Anlisis predictivo: A partir de los datos de volmenes y velocidades procedentes tanto de procesos activos como del historial, logra una comprensin de cmo se realiza el proceso. Realiza predicciones de acontecimientos futuros vlidas desde el punto de vista estadstico (por ejemplo, deteccin de posibles situaciones de reduccin del rendimiento, presentacin de alertas o realizacin de acciones para corregir la condicin antes de que afecte al servicio).

ESPACIO DE TRABAJO UNIFICADO

La capa superior de la arquitectura tecnolgica de BPM es el espacio de trabajo unificado. Este espacio de trabajo es lo que el usuario final (el trabajador del proceso) ve. Coordina y facilita las tareas diarias, especificadas en el modelo de proceso.

Bandejas de entrada de tareas Las bandejas de entrada de tareas son la interfaz principal entre el entorno de ejecucin de los procesos y el trabajador del proceso. Haciendo uso de notificaciones por correo electrnico o pginas web, alertan al responsable de las tareas y presentan informacin sobre estado, prioridad en el escalado de incidentes a un nivel superior y delegacin.
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Gestin de personas y procesos Los directores de procesos tienen sus propias maneras de gestionar un proceso y las acciones de las personas que trabajan en l. Disponen de una apreciacin de mayor nivel de las tareas asignadas a los responsables del proceso y de su estado actual. Tambin poseen la capacidad para redistribuir el trabajo de la manera ms adecuada. Adems, las herramientas BAM (Business Activity Monitoring) implementan indicadores clave de desempeo (KPI) que permiten a estos directores visualizar el rendimiento individual de cada empleado y su efectividad en determinadas tareas dentro del proceso. Con las rpidas capacidades de creacin de aplicaciones de la tecnologa BPM, los desarrolladores pueden crear nuevas interfaces de usuario para que las personas interacten con paquetes de aplicaciones. Estas interfaces de usuario pueden presentar datos a los usuarios como parte de su ejecucin de tareas o proporcionar formularios para la introduccin de los datos asociados a esa tarea.

Paneles de supervisin Los usuarios de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisin de la actividad corporativa, Business Activity Monitoring (BAM). Con BAM, los usuarios de negocio realizan sus propios anlisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. Las herramientas BAM presentan la informacin de una manera grfica muy intuitiva. Las herramientas BAM presentan al usuario una visualizacin de alto nivel de un proceso en ejecucin, con indicaciones claras de los flujos de ruta crticos y cuellos de botella del proceso. El usuario puede profundizar y explorar niveles de detalle, por paso del proceso o por regla KPI, para determinar dnde estn teniendo lugar los problemas. Las herramientas BAM tambin proporcionan capacidades de anlisis adicionales, como la posibilidad de correlacionar diferentes indicadores clave de desempeo (KPI) y explorar las interacciones. Los paneles de supervisin utilizan la misma representacin visual precisa del modelo de proceso definido en la herramienta de creacin de modelos al
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comienzo del ciclo de vida. Los usuarios de negocio ven el funcionamiento del mismo proceso que han especificado.

COMPONENTES DE TERCEROS

La tecnologa BPM acta de interfaz con varias conocidas herramientas de terceros, como Microsoft Office,Lotus Notes, sistemas ERP, Sistemas de gestin de documentos, herramientas de anlisis como Minitab y herramientas de Business Intelligence. Con BPM, puede incluir estos y otros activos de TI similares como parte de la solucin. BPM le permite aprovechar al mximo cada herramienta para obtener el mejor rendimiento de su inversin total de TI.

2.2.8 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE (BPMS)

Es la herramienta que posibilita la implantacin de BPM, que puede ser definido como un conjunto de utilidades de software que cumplen con caractersticas tcnicas necesarias para aplicar el concepto de BPM. BPMS permite manejar el ciclo de vida del proceso y soporta las arquitecturas de BPM descritas anteriormente a travs de caractersticas funcionales y no funcionales: Disear y modelar de procesos de negocio. Integrar informacin proveniente de otros sistemas de negocio. Permitir incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de informacin, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnologa. Convertir modelos en acciones reales. Desplegar aplicaciones que soportan los procesos en condiciones tales que no se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Automatizacin de procesos.

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Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboracin entre procesos de negocio.

Generar, actualizar y publicar documentacin de procesos. Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.

Permitir la colaboracin entre las empresas que participan en la cadena productiva de la organizacin.

Permitir construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantnea, completamente funcionales y sin necesidad de cdigo.

Gestionar el ciclo de generacin publicacin y consumo del conocimiento generado en la operacin del proceso.

Representar la interrelacin de las diferentes dimensiones del BPM de manera grfica.

Monitorear o controlar las actividades del negocio. Permitir una respuesta rpida a eventos de procesos.

Mdulos principales de un BPMS Motores de Orquestacin: Permiten coordinar la secuencia de actividades segn los flujos y reglas del modelo de procesos Herramientas de anlisis y Business Intelligence: Permiten analizar la informacin producto de la ejecucin del proceso. Motores de Reglas: Ejecuta reglas que permiten abstraer las polticas y decisiones. Repositorios: Mantiene los componentes y recursos de los procesos disponibles para su reutilizacin. Herramientas de Simulacin y optimizacin: Permite comparar los nuevos diseos de procesos con el desempeo actual. Herramientas de Integracin: Permiten integrar el modelo con otros sistemas.

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2.2.9 IMPLANTAR BPM

La implantacin de BPM involucra la articulacin de la estrategia, los procesos y la tecnologa de una empresa para generar valor al negocio. BPM se concentra en la articulacin de las iniciativas estratgicas con los proceso de negocio. Se debe desarrollar procesos que permiten alinear los aspectos estratgicos del negocio. Es necesario realizar una adecuada definicin, modelizacin y automatizacin de los procesos.

Buenas Prcticas para implantar BPM: Liderazgo por parte de gerencia y conviccin interna de necesidad de mejora de los procesos a automatizar. Creacin y establecimiento de cultura general sobre los beneficios que aportan los proyectos BPM y cmo mejorarn el trabajo de las personas, de una cultura de mejora y de calidad total. Tomar en cuenta los cambios en la cultura organizacional. Mostrar las ganancias. Estrategia de largo plazo. Diagnostico profundo de la situacin. Objetivos claros, precisos y comunes. Reconocimiento de las personas responsables de los procesos y su desempeo actual. Se deben implicar asimismo, los mandos medios y superiores. Or la voz del cliente. Configuracin apropiada de las arquitecturas. Cuidadosa seleccin de la tecnologa. Informar y formar a los implicados en el proyecto en BPM, en los procesos y en la herramienta seleccionada para ejecutarlos. Conocimiento profundo del negocio y de los procesos. Identificacin con el proceso.
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Modelado por partes, empezando con un parte del proceso, donde si se manejen la mayora de sus excepciones.

Conocer las actividades que se realizaron en el manejo de la excepcin y cuanto demoraron.

Uso de una metodologa para la mejora de procesos. Soporte estratgico. Planificacin del cambio. Control sobre las expectativas. Uso de sistemas de medicin. Control del riesgo. Entrega por fases.

Obstculos para implantar BPM Existencia de procesos no automatizados (procesos auxiliares, soporte, administrativos, etc.) Complejidad en la implementacin de las soluciones Workflow de mercado. Materializacin de gran parte de los procesos en soporte papel (soporte documental, constancia de decisiones, anlisis de informacin, etc.), esto ocasiona frecuentemente la falta de sincronizacin de las transacciones de negocio. Necesidad inminente de incorporar en la gestin de procesos las ltimas tecnologas. Arrancar sin estar preparados. Pensar solo en funciones. Utilizar el BPM para reducir personal. Soporte inapropiado a los usuarios. No tomar en cuenta a los usuarios finales. Olvidar celebrar y reconocer los logros. Enfoque en el corto plazo. Falta de flexibilidad. Toma de decisiones emprica. Automatizacin de errores.
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2.2.10 MADUREZ DEL BPM

Segn el Club-BPM el estado de madurez del BPM se identifica mediante el anlisis de la asimilacin de la cadena de valor de BPM, la cual consiste en un camino de ocho etapas secuenciales e interdependientes (vase la Figura 18). El da que se logre tener una verificacin al punto de que todo sea gestionado desde la estrategia hacia los procesos y estos implementados en cada accin para tener el control de la organizacin, ese da se tendr un modelo de gestin maduro y una cultura organizacional con la asimilacin de dicho modelo debidamente. Segn esto, BPM (y sus tecnologas asociadas) es el modelo de gestin que asegura las mayores posibilidades de xito en el logro de los propsitos estratgicos de una organizacin.

Figura 14: Estados de madurez de BPM en una empresa (Club-BPM)17

CONCEPTUALIZACIN DEL BPM.

Quienes deciden incursionar en el mundo de los procesos se forman y capacitan asistiendo a eventos, seminarios y especializaciones relativas a
17

Segn el Club-BPM de Espaa

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procesos. Con todo esto se plantean las interrogantes: La organizacin ha asimilado conceptualmente la filosofa BPM? Se sabe que significa y en qu consiste? Existe claridad sobre la diferencia fundamental entre el modelo de gestin BPM y el funcional? Cmo la estrategia direcciona el PHVA de los procesos? Cmo representar sistmicamente los procesos de la organizacin? En qu consiste la gestin integral por procesos? Cules son los requerimientos e implicaciones tecnolgicas y organizacionales para la implementacin del modelo BPM? Conocemos el real impacto y los beneficios de una gestin por procesos? Cuntos y quines en la organizacin comprenden todo esto? y de fundamental importancia, Qu se va hacer con todo esto en la organizacin?. Se debe analizar qu tanta claridad existe sobre estas interrogantes. Es un examen de conciencia en BPM.

ALINEACIN ESTRATGICA Representa el direccionamiento estratgico para los procesos planteando la pregunta: Cmo se va operacionalizar la estrategia considerando que son los procesos los que la hacen realidad? Los objetivos estratgicos, que pueden estar definidos en un Balanced Scorecard (Tablero de Mando), deben estar reflejados en el PHVA de los procesos. Actualmente lo estn? Lo nico que precede a los Procesos es la Estrategia. La alineacin de procesos con los objetivos estratgicos se da mediante una cadena de valor de Planeacin Empresarial, que comienza con el monitoreo y las seales del entorno o los resultados de gestin interna y que termina con la definicin de procesos y proyectos listos para ser ejecutados. Los objetivos estratgicos se operacionalizan mediante Procesos (y proyectos). Los procesos estn operacionalizando la estrategia de la organizacin?

DISEO DE LA ESTRUCTURA DE CADENAS DE VALOR DE PROCESOS Se refleja la realidad actual de los procesos, el AS-IS (como son), sobre la misma se hace un anlisis para detectar la problemtica de la situacin
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actual y se avanza hacia la construccin del deber ser de los procesos, el TO-BE (como deben ser). Se debe tener completa claridad de la metodologa de diseo de procesos a utilizar, el nivel de detalle al cual llegar, que elementos modelar, que nivel y herramientas de mejoramiento implementar y hasta qu punto es conveniente modelar el AS-IS (que puede llegar a ser profundo, demorado y costoso) y el TO-BE de los procesos. En general, ya sea en el AS-IS o el TO-BE, se debe estructurar los procesos mediante una metodologa Top-Down: comenzando desde la Cadena de Valor en un primer nivel y desagregndola hasta llegar a lo que se llama los procesos de piso (donde se modela el detalle).

DISEO DE LA GESTIN INTEGRAL Se plantea las interrogantes: Qu elementos de los Sistemas de Gestin se deben de tener en cuenta en el diseo y modelado de procesos? En la medida que logremos articular los Sistemas de Gestin con los Procesos, desde la Estrategia, aseguramos la gestin sistmica y holstica de la organizacin. Es fundamental para la gestin integral de la organizacin comprender que los Sistemas de Gestin gestionan requerimientos y elementos derivados de los procesos, y por ende se deben articular con ellos. Todos los elementos de los Sistemas de Gestin deben ser modelados en las actividades de los procesos para despus poder hacer una gestin de esos elementos, con el respectivo Sistema de Gestin, por medio de una herramienta especializada para tal fin.

IMPLEMENTACIN TECNOLGICA Este tema est en primer plano globalmente hablando; los grandes de Tecnologa lo estn trabajando con gran decisin y contundencia. Hace unos aos, algunas empresas decan trabajar por procesos. Se les preguntaba por qu y respondan que porque tenan sus procesos documentados, y con suerte modelados en una herramienta especializada. Para qu nos sirve eso? Solo para propsitos de consulta y capacitacin. Pero de ah a un
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verdadero trabajo por procesos y sobre todo para hacer gestin de los mismos se estaba muy lejos. Muy lejos porque solo tenan el modelado del AS-IS. Pero BPM es un ciclo completo, que comienza con la identificacin de procesos desde la estrategia, luego el AS-IS, luego el debido anlisis de mejoramiento para modelar el TO-BE, luego la articulacin de los Sistemas de Gestin con los procesos, luego la implementacin tecnolgica y as el resto de etapas que completan el modelo de gestin BPM. En esta etapa, todava hay muchas organizaciones que no han puesto en operacin los planos de sus procesos. La simple documentacin es un asunto del pasado, los planos de los procesos no se quedan en papel, ahora se llevan a la operacin por medio de la tecnologa, la Automatizacin. No es solo automatizar, es tener criterio para decidir que parte de los procesos automatizar, y como hacerlo para lograr una orquestacin de procesos y servicios bajo un ambiente SOA y con los respectivos aplicativos de Business Activity Monitoring (BAM) que nos permitan hacer seguimiento al desempeo de los procesos. La tecnologa informtica es el factor que habilita la gestin por procesos. La reflexin principal en este punto consiste en plantear las interrogantes: Qu tan direccionada esta la automatizacin desde la estrategia y sobre el diseo de los procesos? Se est automatizando el AS-IS o el TO- BE de los procesos? Los requerimientos de tecnologa de la organizacin estn orquestados y orientados a una arquitectura de servicios (SOA) fundamentada en los procesos?

ADECUACIN ORGANIZACIONAL No se puede concebir que por muy buenos que sean los planos del TO-BE de los Procesos y su automatizacin, no se realice una implementacin organizacional adecuando los cargos y las dependencias a los

requerimientos de los procesos. No es viable procesos operados y automatizados bajo el enfoque por procesos y por otro camino la estructura organizacional operando funcionalmente. Es necesaria una coherente

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migracin de cargos y dependencias hacia los requerimientos de los procesos. Los procesos necesitan gestores de procesos, de principio a fin. Cuando se va a migrar hacia un modelo de gestin basado en procesos se debe reevaluar el trabajo de las personas y como est organizado, porque los cargos deben ser definidos para gestionar los procesos, no un grupo de actividades similares, como es el caso en la actualidad. La misin, funcin y perfil de los cargos deben ir en la misma direccin de los procesos, sus objetivos, actividades y competencias requeridas.

OPERACIN Y MONITOREO DE PROCESOS Partiendo de los procesos ya diseados, mejorados, implementados tecnolgica y organizacionalmente y con los Sistemas de Gestin articulados a ellos, se debe monitorear esos procesos en la ejecucin del da a da, es decir, observar el comportamiento de esos procesos con la ayuda de tecnologas que nos permitan reconocer y medir el desempeo de los mismos.

VERIFICACIN CONTINUO

ANLISIS

PARA

EL

MEJORAMIENTO

Se verifica que los procesos estn siendo operados segn la planeacin de los mismos y que de manera integral apunten al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin visualizados en un tablero de mando. Se verifica que el desempeo y los resultados de los procesos sean coherentes con los diseados y proyectados en la planeacin. Del anlisis de dicha verificacin resultan los ajustes pertinentes ya sea en la planeacin de los procesos o en su operacin, y de esta manera se completa el ciclo PHVA, logrando una alta madurez en BPM que conduce al mejoramiento continuo de la gestin de la organizacin. En la medida en que se avanza en la cadena de valor propuesta la organizacin va adquiriendo madurez en el modelo de gestin basado en procesos. Dicho avance hace referencia a la asimilacin de BPM por parte
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de la cultura de la organizacin, por lo que es fundamental que este reto este acompaado de una gestin de cambio; migrar desde el clsico modelo de gestin de tipo funcional a uno basado en procesos no es como prender un interruptor y luego apagarlo; este cambio no se da de la noche a la maana, la asimilacin por parte del talento humano es compleja y paulatina y requiere de una evangelizacin e interiorizacin que rompa los paradigmas organizacionales actuales.

IDS Scheer plantea otro modelo de 5 niveles de madurez en BPM (vase la Figura 19).

Figura 15: Estados de madurez de BPM en una empresa (IDS SHEER)18

NIVEL 1 (Inicial): No existen actividades relacionadas a la mejora de gestin de procesos. NIVEL 2 (Consciente): Consciencia de los procesos. Se entiende la necesidad de gestionar los procesos y se han definido acciones. Las

18

Segn la empresa IDS Scheer

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iniciativas de certificacin ISO de comienzos del 2000 dejaron a las empresas en este nivel. NIVEL 3 (Definido): Procesos definidos. La implantacin de BPM est en proyecto o en vas de realizarse. El desafo es evolucionar hacia el nivel 4. NIVEL 4 (Administrado): Se implementan y administran los procesos. BPM est implantado, con personal asignado, capacitacin y comunicaciones especificadas. NIVEL 5 (Excelencia): Los procesos pueden ser gestionados con mejora continua proactiva. BPM est implementado en toda la organizacin, existe un proceso de revisin continua para realizar los cambios requeridos.

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CAPTULO III: ESTADO DEL ARTE METODOLGICO

3.1 ESTUDIO Y ANLISIS DE LAS HERRAMIENTAS Y ESTNDARES QUE SE COMPLEMENTAN CON BPM

Figura 16: Herramientas y estndares que se complementan con BPM

3.1.1 BPMN (Business Process Modeling Notation)

Es una notacin para modelar flujos de procesos del negocio (secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades) y Servicios Web.

Figura 17: Notacin par el modelado de procesos de negocio

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BPMN fue creado por BPMI (Business Process Managment Iniciative), ahora parte del OMG (Object Management Group) pensando en dos objetivos principales: Proveer una notacin que sea entendida por todos los usuarios del negocio, estos van desde los gerentes de rea y jefes de divisin que tienen el negocio en la cabeza, pasando por los analistas del negocio que crean los bocetos iniciales del proceso hasta los ingeniero de TI encargados de implementar los aspectos tecnolgicos para la ejecucin de dichos procesos. Ser una notacin comn para los lenguajes de ejecucin de procesos de negocio. BPMN pretende garantizar que los lenguajes de procesos XML diseados para la ejecucin de los procesos de negocio, como BPEL, XPDL y BPML, puedan ser visualmente expresados a travs de una notacin comn. Esto implicara que los modelos creados como BPMN puedan ser directamente ejecutados en BPML o mapeados a BPEL o XPDL. Una tercera caracterstica fundamental de la notacin BPMN es que debe proveer la capacidad de modelar complejos procesos y sistemas de procesos, es decir debe contar una semntica y una sintaxis suficientemente ricas como para representar todos los aspectos de un proceso.

BPD (Business Proces Diagram) BPMN proporciona una herramienta comn para que las partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la notacin y semntica de un Diagrama de Procesos de Negocio (BPD). BPD es un diagrama diseado para representar grficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren durante un proceso, basado en la tcnica de Flow Chart, de forma que los usuarios no tcnicos del negocio puedan leer y comprender hasta los procesos ms complejos. BPD incluye adems toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis. A diferencia de otros diagramas de procesos de negocio, el BPD fue creado con los lenguajes de ejecucin de procesos y los Servicios Web en mente. BPD cuenta con

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notaciones especiales para describir eventos basados en mensajes y paso de mensajes entre organizaciones, permitiendo el modelado de B2B y B2C. Un BPD est compuesto por un grupo de elementos grficos que se organizan en 4 categoras bsicas: Objetos de flujo: Un BPD es un pequeo conjunto (tres) de elementos bsicos, de modo que los modeladores no tienen que aprender y reconocer un gran nmero de formas diferentes, estos tres objetos bsicos son: Evento, Actividad (tareas o subprocesos) y Gateway (compuerta). Existen diferentes tipos de tareas (simple, automticas, manuales, de usuario, entre otras) y de subprocesos (embebido, reusable, etc.) que nos permiten diagramar con ms profundidad los procesos suministrando ms informacin y claridad.

Objetos conectores: Los objetos de flujo se conectan entre ellos en un diagrama para crear el esqueleto bsico de la estructura de un proceso de negocio. Hay tres objetos conectores que hacen esta funcin, estos conectores son: Flujo de secuencia, Flujo de mensajes, Flujo de asociacin.

Swimlanes (canales): Muchas metodologas de modelado de procesos usan el concepto de swimlanes como un mecanismo para organizar actividades en categoras separadas visualmente para ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta dos tipos de swimlanes: Piscinas y Carriles.

Artefactos: BPMN fue diseado para permitir a los modeladores y las herramientas de modelado un poco de flexibilidad a la hora de extender la notacin bsica y a la hora de habilitar un contexto apropiado adicional segn una situacin especfica, como para un mercado vertical (por ejemplo, seguros o banca). Se puede aadir cualquier nmero de artefactos a un diagrama como sea apropiado para un contexto de proceso de negocio especfico. La versin actual de la especificacin de BPMN slo tiene tres tipos de artefactos BPD predefinidos, los cuales son: Objeto de dato, Grupo y Anotaciones.
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Los estndares de BPMI trabajan con el concepto de proceso e-business usiness para el que define una interfaz z pbl pblica entre los participantes y las implementacion taciones privadas. Por esta razn en BPM BPMN existen dos tipos bsicos de modelos s que pueden ser creados con BPD: Procesos colabo olaborativos B2B (pblicos) Describen las in interacciones, relaciones y transacciones entre dos o ms negocios. Estos BPD B son especificaciones generales en las s que no se tienen en cuenta los de detalles de los procesos de un participante en par particular, sino que se muestr uestran las interacciones entre los 87 particip articipantes. Las interacciones es so son descritas como una secuencia de actividades activi y el intercambio io de patrones p de mensajes entre participantes.

Procesos de e negocio neg internos (privados) El concepto to de proceso y de cadena de valor difcilmente ente permite un proceso interno terno sin interaccin con el mundo exterior (aunque nque existen), sin embargo para ara los procesos o subprocesos que se desarrollan an internamente inte se deben definir nir las actividades que generalmente no son visibles sibles al pblico y son por ende, de, act actividades privadas.

OBJETO

DESCRIPCION Es algo go que sucede dentro de un proceso de negocio. Estos eventos even afectan al flujo del proceso y tiene generalmen ralmente una causa (trigger) o un impacto (resultado). ltado). Es un n trm trmino genrico para un trabajo ejecutado. Una activid actividad puede ser atmica (tarea) y compuesta (subproceso roceso que puede ser analizado a ms detalle). Se utilizan tilizan para controlar la divergencia y la convergenc ergencia del flujo. Existen 5 tipos: Exclusiva, Basada da en e evento, Paralela, Inclusiva y Compleja. Se usan an pa para mostrar el orden de los eventos que se realizan an den dentro del proceso del negocio. Se usan an pa para mostrar el flujo de mensajes entre dos participante ipantes del proceso separados (entidades de negocio cio o roles r de negocio)

SIMBO IMBOLO

OBJETOS DE FLUJO OBJETOS CONECTORES

Evento

Actividades

Entradas

Flujo de secuencia Flujo de mensajes

Se usan san pa para asociar datos, texto y otros artefactos Flujo de asociacin con los os objetos obj de flujo. Se usan para mostrar entras y salidas idas de las actividades.

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Piscinas

Carriles

Representa esentan los participantes de los procesos. Adems s acta a como contenedor grfico para particionar ionar un conjunto de actividades, normalmente en el contexto contex de B2B. Son subpar subparticiones dentro de las piscinas y extiende la longitu ongitud de las piscinas, verticalmente u horizontalm ontalmente. Se usan para organizar y categorizar orizar actividades. Es un n mec mecanismo para mostrar como los datos son requeridos ridos y producidos por las actividades. Son conectados ctados a las actividades a travs de asociaciones. Puede e ser u usado para finalidades de documentacin o anlisis, sis, pero per no afecta el flujo de secuencia.

DIAGRAMAS DE CALLES ARTEFACTOS

Objetos de datos

Grupo

Anotaciones

Son mecani ecanismos para incluir informacin adicional.

Tabla 1: Elementos de BPMN

3.1.2 BPML (Business Proce Process Modeling Language):

Es un metalenguaje je de definicin de procesos de negocio que utiliza tiliza la gramtica de los XML y esquemas uemas. Este estndar provee un modelo para expresa xpresar procesos y entidades, define un modelo m formal para ejecutar procesos y actividades activ con diferentes grados de complejidad, com el manejo de datos, operaciones semnticas sem entre otras posibilidades.

BPML y BPMS BPML es una vista ta de BPMN, una vista directamente ejecutable e por el motor de procesos de un BPMS. MS. Un BPMS integra los activos tecnolgicos s de la empresa de forma tal que pueda eda e exponerlos como componentes explcitos s reutilizables reut en cualquier proceso, , esto estos componentes explcitos son utilizados s por el modelo BPML. Durante la a ejecu ejecucin, este modelo determina el comportamient miento del motor, le indica en parte, como orquestar todos los participantes del proceso ceso para p que este se lleve a cabo. BPML depende de e un B BPMS, escalable y confiable como cualquier uier otro o producto de software. BPMI cree que los productos que implementen las especif specificaciones de
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BPML correctamente se beneficiarn de la poderosa semntica subyacente. Los procesos sern interoperables, directamente desplegables en la infraestructura de TI, y subsecuentemente ejecutados, operados y optimizados. Los BPMS requieren un lenguaje que sea capaz de: Describir procesos de negocio complejos. Para que BPML pueda soportar la definicin y ejecucin de cualquier proceso de negocio mediante un BPMS, el lenguaje debe proveer una semntica lo suficientemente rica como para representar flujos de materiales, flujos de informacin, relaciones entre negocios, reglas, participantes y todos los aspectos que se deben tener en cuenta para administrar efectivamente los procesos de negocio. Brindar facilidades de integracin. BPML debe poder manejar y controlar los diversos componentes que participan en los procesos: los sistemas (backoffice, legacy systems, RDBMS, etc), para lo cual debe proveer capacidad de integracin de aplicaciones; los usuarios (los diversos participantes humanos del proceso), donde la generacin de interfaces es deseable; y otros negocios o socios que participan en el proceso, donde es necesario compartir la definicin e implementacin del proceso en entornos tecnolgicos diversos. Responder a las demandas del cambio. Facilidades para desplegar las modificaciones en toda la plataforma tecnolgica.

BPML facilita B2B Los procesos se extienden a travs de toda la cadena de valor y envuelven mltiples participantes. Un proceso desplegado por una compaa en su BPMS generalmente envuelve a sus socios. Para este tipo de procesos se suele tener una interfaz pblica (que es comn a ambos) definida por ambos socios y una implementacin privada (diferente) para cada una de las partes. Por ejemplo, en un proceso de compra, la implementacin privada de la empresa cliente puede ser descrita como una compra o como un proceso de aprovisionamiento, mientras que la implementacin privada del proveedor puede ser descrita como una venta o un proceso de cumplimiento. El proceso de compra
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del cliente y de venta del proveedor son dos implementaciones privadas (diferentes) del mismo proceso, que interactan una con otra a travs de una interfaz pblica. En resumen, a travs de BPML disponemos de la traduccin de un formato grfico (para ser ledo por personas) a un formato legible por mquinas (y permitir el intercambio entre distintas herramientas). En ausencia de BPML, nos encontramos con BPEL y XPDL como soluciones a esa traduccin

3.1.3 BPQL (Business Process Query Language)

BPQL es la interfaz de administracin para una infraestructura de procesos de negocio, as como SQL es la interfaz de administracin de una infraestructura de datos de negocio. La infraestructura se compone de un Servidor de Procesos (donde se ejecutan los procesos, el motor de procesos) y una repositorio de procesos donde estos son desplegados. La interfaz BPQL con el Servidor de Procesos permite al analista del negocio realizar querys del estado y controlar la ejecucin de las instancias de los procesos manejados por un Servidor de Procesos. Esta interfaz est basada en el protocolo Simple Object Access Protocol (SOAP). La interfaz BPQL con el Repositorio de Procesos permite al analista del negocio administrar el despliegue de modelos de procesos manejados por el Repositorio de Procesos. Esta interfaz es basada en el protocolo Ditribuited Authoring and Versioning Protocol. Este estndar fue lanzado por BPMI, es relativamente nuevo, es necesario un cambio en la forma de pensar aplicaciones. As como hoy en da muchas veces pensamos las aplicaciones en funcin de su modelo entidad relacin, con BPQL y BPM, ser necesario pensarlas en funcin del modelo de procesos de la organizacin. Algo importante del repositorio de procesos es que facilita el despliegue de un nuevo tipo de dato, el proceso de negocio. Este nuevo tipo de dato no es enmarcable dentro de los lenguajes Query como SQL, un proceso no es exactamente un dato, o un tipo de dato, es algo mucho ms elaborado que requiere
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tcnicas de bsqueda y operaciones mucho ms complejas que las realizadas sobre los datos tradicionales.

3.1.4 BPEL (Business Process Execution Language)

Es la abreviacin de Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS), al igual que BPML es un lenguaje para la ejecucin de procesos basado en XML, la gran diferencia es que BPEL est enfocado a los Servicios Web. BPEL est diseado para permitir compartir tareas en un ambiente de computacin distribuido, inclusive entre mltiples organizaciones, usando una combinacin de Servicios Web. Este lenguaje naci como combinacin de WSFL (Web Service Flow Language de IBM, orientado a grafos y basado en el control de los links entre tareas) y XLANG (Web Services for Business Process Design de Microsoft, basado en un control de flujos con secuencias, condiciones, bucles, etc.). Si imaginamos un flujo de negocio determinado, con una entrada A y una salida Z, este se podra componer de muchos procesos internos que se lanzaran dependiendo de valores y respuestas anteriores. BPEL sera el encargado de orquestar todo el proceso ordenando qu proceso ejecutar (Servicio Web) y en qu momento. El objetivo de BPEL es ofrecer una forma de orquestar servicios web, la secuencia de interacciones subyacente y el flujo de datos punto a punto Un modelo de orquestacin provee un mbito especficamente enfocado en la vista de un participante en particular, en otras palabras describe un control central del comportamiento; en cambio, un modelo coreogrfico abarca todos los participantes y sus interacciones asociadas, dando una vista global del sistema, en otras palabras, trata sobre el control distribuido del comportamiento donde participantes individuales realizan procesos basados en eventos externos a ellos.

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Figura 18: Entorno de BPEL

BPEL no tiene soporte grfico; es decir, no especifica cmo deben ser los diagramas interpretativos de los procesos que define. BPEL se enfoca en las cuestiones importantes para definir Servicios Web y hace esto de una manera similar a BPML, de hecho BMPL (de BPMI) y BPEL4WS (de Microsoft, IBM y BEA) han sido tomados por OASIS, para crear un lenguaje de ejecucin de procesos de negocio estndar llamado actualmente Web Services Business Process Execution Language (WS-BPEL).

3.1.5 WS-BPEL (Web Services - Business Process Execution Language)

El lenguaje de Ejecucin de Procesos de Negocio con Servicios Web, es un lenguaje estandarizado por OASIS; desarrollado a partir de WSFL y XLANG, ambos lenguajes orientados a la descripcin de servicios Web. Consiste en un lenguaje basado en XML diseado para el control centralizado de la invocacin de diferentes servicios Web, con cierta lgica de negocio aadida que ayuda a la programacin en gran escala. Antes de su estandarizacin se denominaba BPEL4WS o simplemente BPEL.

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Los Servicios Web son procesos del negocio (modulares y autocontenidos) que se basan en tecnologas de estndares de la industria: WSDL para describir, UDDI para darse a conocer y SOAP para comunicarse. Sin embargo, ninguno de estos estndares otorga semntica de negocio a los Servicios Web. Para otorgar esta semntica falta especificar restricciones acerca del uso de las operaciones de la coleccin de Servicios Web y su comportamiento; esto equivale a especificar procesos de negocio. WS-BPEL permite especificar como los procesos de negocio se relacionan con los Servicios Web. Los procesos de negocio especificados con WS-BPEL: Son completamente ejecutables y portables; Interoperan con Servicios Web, an si los Servicios Web no estn

implementados con WS-BPEL. Se exponen como servicios definidos con WSDL y pueden ser invocados como cualquier otro Servicio Web (permitiendo la reutilizacin de los mismos).

Figura 19: Proceso WS-BPEL

WS-BPEL define un conjunto de tareas bsicas para la Composicin de Servicios Web; adems, las tareas estructuradas son utilizadas para combinar las primitivas en otras ms complejas (vase la Tabla 5)

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TAREA Tareas de (Invoke) Tareas de (Receive) BASICAS Tareas de (Response)

DESCRIPCION

invocacin Invocacin de operaciones one-way o requestresponse en un servicio web. recepcin Permite el bloqueo de un proceso a la espera de llegada de un mensaje. respuesta Permite enviar un mensaje en respuesta a un mensaje recibido previamente. Permite la espera durante un tiempo del proceso. Permite copiar datos de un lugar a otro.

Tareas de espera (Wait) Tareas de (Assign) asignacin

Tareas de lanzamiento Permite indicar que ha ocurrido un error. (Throw) Tareas de finalizacin Permite finalizar la orquestacin de la instancia en (End) curso. Tareas secuenciales Define un orden secuencial de tareas. (Sequence) Tareas de (Switch) decisin Permite seleccionar un camino en particular en base a una condicin. Permite bloquear y esperar la llegada de un mensaje o establecer un tiempo lmite de espera (timeout). Cuando uno de los eventos ocurre, se ejecutan las tareas designadas. Permite repetir un grupo de tareas mientras se cumpla una determinada condicin. Permite paralelizar la ejecucin de cierto grupo de tareas.

COMPLEJAS

Tareas de eleccin

Tarea repetitiva (While) Tareas paralelas

Tabla 2: Tareas bsicas de WS-BPEL

Todos los accesos a datos y manejos de los mismos en WS-BPEL son definidos utilizando estndares como XPath y XSLT, adems de basarse en los contratos de servicios establecidos por medio de los WSDL. WS-BPEL se enfoca sobre la orquestacin de Servicios Web (llamadas a procesos ejecutables; entendiendo como tal las llamadas a servicios y la especificacin de como se llevan a cabo) y la composicin de Servicios Web (llamadas a procesos abstractos; entendiendo como tal los mensajes pblicos a intercambiar entre dos o ms partes) y puede usarse para dirigir la interaccin a travs lmites empresariales.

WS-BPEL y BPMN No existe una especificacin grfica estndar para las composiciones WS-BPEL. Sin embargo, BPMN s que es una notacin estndar para procesos de negocio que incluye, adems, traduccin automtica a cdigo WS-BPEL ejecutable.
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3.1.6 XPDL (XML Process Definition)

Es un lenguaje para la definicin del flujo de trabajo creado y estandarizado por la Workflow Management Coallition (WfMC). XPDL es un formato de archivo basado en XML que puede ser usado para intercambiar modelos de procesos de negocios entre distintas herramientas, principalmente utilizado como formato de intercambio entre modeladores grficos (herramientas BPA) y los motores de ejecucin BPEL. El objetivo de XPDL es almacenar y permitir el intercambio de diagramas de procesos de negocios. Intenta ofrecer una manera estndar para representar procesos de tal manera que puedan ser importados/exportados por cualquier editor que implemente el estndar. XPDL tiene extensiones para ser capaz de representar y almacenar todos los aspectos de un diagrama de BPMN, debido a que contiene elementos para almacenar la informacin grfica, tal como la posicin de X y de Y de los nodos, concepto de lneas para indicar el camino a seguir, as como los aspectos ejecutables que seran utilizados para ejecutar un proceso; adems, los nodos pueden especificar atributos tales como roles, descripcin de actividades, temporizadores, llamadas a servicios web, etc.

Figura 20: XPDL - Soporte de intercambio de diseo

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BPEL y XPDL XPDL suele ser preferido cuando se trata de implementar procesos o Workflows con interacciones humanas, ya que en esto supera a BPEL (para soportar interacciones humanas, BPEL necesita de aadidos a la especificacin, lo cual dificulta su portabilidad ya que suelen ser implementaciones propietarias de cada proveedor). A veces, el intercambio de procesos BPEL entre distintas herramientas no es todo lo satisfactorio que se deseara (ya que cada proveedor implementa BPEL a su manera; incluso cuando el objetivo inicial de la especificacin era la unificacin en la forma de implementarlo). Por el contrario, XPDL en su representacin de BPMN si es transportable de una herramienta a otra (ya que luego cada proveedor realiza su conversin de XPDL a BPEL segn necesite o incluso ejecuta XPDL de forma nativa). Por eso, XPDL se puede establecer como un formato ideal para intercambio de procesos entre distintos proveedores que transformarn los desarrollos al formato BPEL adecuado a sus necesidades. Sin embargo, no son competidores entre s, ya que pueden ser complementarios segn el uso que se haga de ellos. De hecho, a partir de un modelo BPMN podemos pasar a un proceso BPEL ejecutable por un motor de una herramienta. Igualmente a partir de un proceso BPMN podemos obtener una implementacin XPDL (de hecho, desde la versin XPDL 2.0 esto es inmediato en ambos sentidos) que puede ser ejecutada por algunos motores de forma nativa. La desventaja del paso de BPMN a BPEL es que no siempre se puede hacer el camino inverso (lo que dificulta la exportacin/importacin entre herramientas). Pero tampoco hay una necesidad imperiosa de ello: BPEL y XPDL estn pensados para cosas distintas; pero pueden ser complementarias si se utilizan de esa manera. Es interesante la aproximacin a la cadena de valor BPMN-XPDL-BPEL que se detalla en el artculo Understanding the BPMN-XPDL-BPEL Value Chain de Nathaniel Palmer: El usuario genera un diagrama con notacin BPMN del proceso que quiere construir. Se guardan los diagramas parciales como XPDL durante el desarrollo. En el caso de XPDL 2.0 esto es inmediato. Finalmente se traducen ciertas partes a BPEL (bsicamente en lo que a intercambio de datos se refiere, no a
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interacciones humanas donde BPEL no es adecuado ya que necesita de mdulos especficos que son diferentes en su implementacin por los distintos fabricantes).

3.1.7 CEP (Complex Event Processing):

Es una tecnologa revolucionaria cuya aportacin a la manera en que se tratan los datos de una compaa es comparable, segn algunos, a la aportacin realizada por la tecnologa de Business Intelligence (BI) al tratamiento de datos histricos. La funcin CEP permite a la empresa comprender qu sucede mientras est sucediendo. Las arquitecturas informticas tradicionales utilizan las bases de datos para gestionar datos de explotacin, almacenes de datos para consolidar dichos datos para su posterior anlisis y herramientas de BI para llevar a cabo el anlisis, se podra caracterizar estos datos como estticos y considerar que son una

fotografa que capta informacin acerca de un instante en el tiempo. El anlisis se centra en explotar los datos estticos para realizar previsiones sobre condiciones futuras. Las herramientas integran funciones de prediccin y planificacin que ofrecen beneficios tangibles; de hecho, BI ha ejercido una gran influencia en la forma en que las empresas evalan sus resultados pasados y en la manera en que planifican el futuro. Pero los sistemas de BI slo permiten a la empresa analizar a travs del espejo retrovisor lo que ya ha sucedido, por lo que el desafo radica en hacer posible que las empresas conozcan cul es su realidad en el momento actual. Es decir, permitirles evaluar su situacin actual en tiempo real e identificar qu oportunidades de accin se encuentran aun a su disposicin. En muchas ocasiones, el desafo consiste en tomar el anlisis realizado mediante BI y llevarlo a la accin. Para estar a la altura de este desafo es necesario disponer de un nuevo tipo de arquitectura tecnolgica. La informtica en tiempo real exige que podamos tomar medidas correctivas mientras se desarrollan los eventos sin tener que esperar a que el evento finalice y los datos hayan sido cuidadosamente introducidos en una base de datos apta para la realizacin de consultas. A diferencia de una fotografa, los eventos en movimiento son como une pelcula en la que delante de nosotros pasa
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una sucesin de imgenes y sonidos. As como el cerebro humano puede identificar dentro de esa sucesin patrones que le provocan la risa, el llanto o incluso el miedo, la capacidad de supervisar eventos empresariales en desarrollo permiten a una compaa tomarle el pulso a sus operaciones segn van sucedindose los eventos en la infraestructura informtica. La tecnologa CEP es justamente ese cerebro tecnolgico. Con CEP la empresa es capaz de detectar patrones y adoptar decisiones instantneas cuando esas decisiones aun pueden marcar una diferencia. A diferencia del tipo de informacin sobre la planificacin de existencias que brinda una herramienta de BI, la funcin CEP permite la obtencin de informacin en tiempo real y emprender las acciones necesarias mediante instrucciones como: Si dentro del espacio de un minuto 4 empresas diferentes registran sendas transacciones referidas al mismo nmero de tarjeta de crdito, deniguese la siguiente solicitud, identifquese claramente la cuenta y envese un mensaje al cuadro de mando encargado de la deteccin de fraudes. La funcin CEP permite a las empresas acceder a una nueva clase de inteligencia: una inteligencia operativa que detecta y predice las condiciones vigentes aqu y ahora. Con CEP, las empresas pueden adoptar y controlar decisiones automticas que se aprovechen de las oportunidades que se les presentan mientras estas oportunidades aun existan.

3.1.8 BAM (Business Activity Monitoring):

BAM es una tecnologa que permite a mandos altos, expertos en dominios, corresponsales de negocio y jefes de operaciones monitorear y controlar el funcionamiento una empresa en tiempo real. Gracias a BAM distintos miembros de una empresa (que sean de TI o bien de negocio) pueden recabar, de forma rpida, informacin procedente de una gran cantidad de fuentes (tanto internas como externas) para obtener una panormica amplia, completa y de extremo a extremo de las operaciones que se realizan.

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Figura 21: XPDL - Monitoreo en tiempo real de la empresa

SUPERVISIN Y CONTROL EN TIEMPO REAL En la actualidad, las empresas funcionan cada vez ms en tiempo real, planteado de esta forma nuevas exigencias a las infraestructuras tecnolgicas que utilizan. Esto significa que una compaa ya no puede contentar con herramientas que le brinden informacin al final de la jornada, de la semana o del mes sino que necesita disponer de la informacin que necesita en el acto. Y es esta necesidad de informacin instantnea lo que ha hecho que muchas de estas empresas recurran a herramientas que les permitan supervisar sus actividades. Pero el objetivo de la empresa no es realizar una supervisin pasiva de lo que est sucediendo, sino que necesita actuar; slo a travs de la accin podr aprovechar en tiempo real las oportunidades que se le presentan y plantar cara a las amenazas que puedan presentarse. El objetivo de las compaas que operan en tiempo real puede resumirse en tres palabras: supervisar, analizar, actuar.

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OBJETIVOS SUPERVISION ANALSIS ACCION Supervisar todas las condiciones de negocio internas y externas en tiempo real. Exponer la situacin de los distintos niveles de la empresa, con una visin integrada. Evaluar y mostrar los indicadores clave del rendimiento (KPIs) segn cambien las condiciones. Acceder a la informacin y analizarla en tiempo real. Analizar los KPIs. Acceder a la informacin histrica y analizarla. Identificar nuevos KPIs y estrategias de negocio. Alertar de forma proactiva a sistemas, personas y dispositivos. Automatizar las acciones que deben emprenderse cuando se producen las condiciones clave. Ajustar acciones sobre la marcha. Simular, analizar y ajustar las acciones automatizadas segn las circunstancias reales. Permitir que sea el usuario final quien gue las acciones automatizadas. Auditar todas las actividades.

Tabla 3: Objetivos de las compaas que operan en tiempo real

La capacidad de supervisar, analizar y actuar es el requisito fundamental para que una empresa responda eficazmente a las exigencias que le plantea el trabajar en tiempo real. Este requisito permite a las compaas aprovechar la inteligencia acumulada del pasado y aplicarla a situaciones cotidianas. Pero para poder hacerlo se requiere una tecnologa que pueda responder rpidamente a operaciones procesos y transacciones; si se dispone de la tecnologa adecuada, las decisiones estarn mejor fundamentadas, podrn reconocerse oportunidades, abordarse los problemas y ajustarse las operaciones para aprovecharse al mximo de un entorno cambiante. Una empresa que opera en tiempo real requiere una calibracin continuada y para ello es necesario contar con las herramientas correctas.

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REQUISITOS TCNICOS DEL BAM Para cumplir con los objetivos que supone la premisa de supervisar, analizar y actuar, una plataforma BAM debe satisfacer los siguientes requisitos tcnicos: Supervisar mltiples fuentes de datos y de eventos o Recoger filtrar y transformar eventos de forma directa o indirecta a partir de aplicaciones, herramientas, registros y bases de datos. o Recoger mltiples niveles de informacin transaccional,

suministrada por personas o por redes, e histrica. o Establecer una interfaz grfica a travs de cuadros de mandos ricos, explcitos y guiados por eventos. o Actualizar esos cuadros de mandos con datos no tratados, datos histricos y datos inferidos en base a tendencias. o Permitir la visualizacin segura y el anlisis de datos a determinados grupos de usuarios. o Permitir que todo el entorno de supervisin pueda ser personalizado por usuarios empresariales o tcnicos.

Analizar los KPIs y el rendimiento histrico o Analizar los KPIs en tiempo real. o Aplicar a estos KPIs restricciones temporales y espaciales. o Analizar los KPIs desde una perspectiva histrica. o Soportar anlisis que sean a la vez histricos y en tiempo real. o Aplicar un anlisis de desviaciones teniendo en cuenta la perspectiva histrica. o Predecir condiciones futuras. o Realizar en tiempo real un anlisis de las causas fundamentales frente al comportamiento observado en tiempo real. o Simular y testar nuevos KPIs y estrategias en tiempo real.

Actuar en tiempo real o Invocar acciones complejas y automatizadas que se ajustan constantemente a condiciones cambiantes (a diferencia de los sistemas fire and forget (acta y olvdate).
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o Alertar al personal operativo, a los clientes o a los colaboradores a travs de mltiples canales: correo electrnico, mensajes de texto, etc. o Actualizar y controlar otras aplicaciones y procesos de negocio mediante sofisticadas secuencias de actualizaciones gestionadas travs de sistemas de mensajera o actualizaciones de bases de datos o Alertar a los usuarios de cuadros de mando en tiempo real utilizando cuadros, mapas, tablas, etc. o Registrar todas las actividades (situacin en tiempo real y acciones derivadas) en previsin de futuros anlisis y auditoras.

BAM Y CEP (Complex Event Processing) Con CEP, las empresas pueden actuar en base a los eventos supervisados por BAM; de hecho CEP no es ni ms ni menos que el cerebro de la tecnologa BAM. Gracias a la funcin CEP, las soluciones BAM pueden acceder a funciones crticas que permiten al sistema supervisar y analizar las informaciones cambiantes que se van produciendo y actuar instantneamente cuando resulte necesario. Sin la funcin CEP, BAM correra el riesgo de abrir las compuertas y permitir el acceso de torrentes de datos, pero sin ofrecer ni las herramientas ni el tiempo necesario para interpretar los datos correctamente o capitalizar la informacin obtenida. CEP libera todo el potencial de BAM al resolver el problema de la complejidad e incrementa la capacidad de la aplicacin BAM de ofrecer una panormica de la situacin en tiempo real as como respuestas que tengan un impacto significativo. Por ejemplo, CEP permite que una aplicacin de deteccin de fraudes aplique, en tiempo real, reglas como la siguiente: cuando se produzcan tres transacciones distintas referidas a la misma tarjeta de crdito en un perodo de 30 segundos en tres pases diferentes, mrquese esa tarjeta como sospechosa. Es muy probable que el anlisis que conduce a los elementos especficos de la regla se haya originado en una aplicacin de Business Intelligence que examinar las transacciones fraudulentas del pasado e identificar patrones comunes. Con BAM, es posible identificar estos patrones a medida que se van configurando pero CEP hace que BAM deje de ser un simple cuadro de mandos para pasar a la accin. Por ejemplo,
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la siguiente condicin podra utilizarse para lanzar un anlisis posterior ms rico, que desemboque en una accin concreta: Si continan registrndose transacciones sospechosas referidas a la misma tarjeta durante 5 minutos ms, alrtese de forma inmediata al sistema de deteccin de abusos y al titular de la tarjeta mediante una llamada a su telfono mvil.

BAM Y BSC (Balanced Scorecard) La medicin de los procesos de negocio da como resultado una informacin que se muestra en indicadores de procesos clave del negocio (PKI), que van desde informes estticos accesibles para la mayora de los agentes interesados, informes bajo demanda para los administradores, pasando por mtricas con informacin agregada para TI y los analistas de negocio hasta la gestin de alarmas y los informes de tendencias e identificacin de patrones. Su valor es esencial, ya que refleja aspiraciones, objetivos, metas e ideales, derivados de la informacin multidimensional sobre el rendimiento. En resumen, los cuadros de mando representan la visualizacin de la ejecucin de los procesos de negocio, lo que se genera de la definicin que el rea del negocio hizo del proceso (BPA) y de los sistemas de informacin, principalmente BPM. Asimismo, este tipo de indicadores, que informan sobre la salud del proceso de negocio, tambin contienen informes de excepciones, los cuales muestran procesos de negocio que han superado determinados lmites. En suma, permiten al usuario efectuar anlisis intuitivos en tiempo real usando una gran variedad de capacidades y mecanismos de visualizacin.

BAM Y BI (Business Intelligence) Por valiosas que resulten las herramientas BAM, no eliminan necesariamente el anlisis realizado tradicionalmente por las herramientas BI. BAM es una tecnologa complementaria que permite a una empresa extraer el mximo provecho a la informacin generada por la tecnologa BI.

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Las herramientas BAM supervisan la actividad empresarial a travs de una evaluacin en tiempo real de indicadores clave del rendimiento empresarial (KPIs) normalmente obtenidos a partir de las herramientas tradicionales de la Business Intelligence. Concretamente, las herramientas BI identifican qu patrones han de buscarse y las herramientas BAM los buscan en tiempo real. Es frecuente que las herramientas analticas tradicionales ofrezcan informacin cuando la oportunidad de capitalizar esa informacin ya se ha esfumado. Las herramientas BAM permiten el aprovechamiento de la informacin en situaciones operativas.

Figura 22: BAM se complementa con BI y BPM

3.1.9 BPA (Business Process Analysis)

Es una combinacin de herramientas y metodologas que se utilizan para ahorrar costes, aadir valor, reducir el tiempo y reducir el riesgo. El anlisis de procesos de negocio (BPA) es una forma sistemtica de documentar el flujo de las actividades. Cada vez ms organizaciones estn llevando a cabo iniciativas de BPA en sus procesos actuales para llevar a cabo mltiples maneras diferentes de hacer negocios.

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Las herramientas de BPA estn destinadas principalmente para: Arquitectos de negocios, que requieren soluciones robustas alineadas con la arquitectura empresarial. Arquitectos de procesos de negocios, para redisear procesos de negocios a un nivel conceptual, independientemente de los BPMS. Analista de procesos de negocios, para redisear los procesos en un nivel ms detallado, a menudo usando un BPMS. Las herramientas BPA tambin pueden ser usados por otros roles en la organizacin (por ejemplo, jefes de departamentos, personal de operaciones, etc.), esto es parte de la creciente utilizacin de BPA. Las herramientas de BPA son componentes clave para la mejora de procesos de negocios y para BPM al ser usadas por los analistas de negocios y arquitectos para modelar los procesos de negocios de una manera ms profunda y detallada. El primer paso para mejorar un proceso es hacer un anlisis con el fin de comprender las actividades, sus relaciones y los valores de los parmetros pertinentes. Anlisis de procesos de negocios en general implica las siguientes tareas: Definir los lmites de procesos que marcan los puntos de entrada de los insumos del proceso y los puntos de salida de las salidas del proceso. Construir un diagrama de flujo del proceso que ilustra las actividades de varios procesos y sus interrelaciones. Determinar la capacidad de cada paso en el proceso. Calcular las medidas de inters. Identificar el cuello de botella, es decir, el paso de menor capacidad. Evaluar las limitaciones adicionales a fin de cuantificar el impacto de los cuellos de botella. Utilizar el anlisis para tomar decisiones de operacin y mejorar el proceso.

Las mejoras en costos, calidad, flexibilidad y velocidad son comnmente buscadas, algunas de las formas para que los procesos se puedan mejorar son:

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Reducir el trabajo en el inventario de procesos, esto reduce el tiempo de entrega.

Agregar recursos adicionales para aumentar la capacidad del cuello de botella.

Mover o reasignar el trabajo de los recursos del cuello de botella. Aumentar la disponibilidad de los recursos. Reducir al mnimo las actividades que no aaden valor. La flexibilidad puede ser mejorada al externalizar ciertas actividades. Redisear la salida del proceso (output) puede mejorar considerablemente el rendimiento del proceso.

3.1.10 EAI (Enterprise application Integration)

La Integracin de Aplicaciones Empresariales (EAI) provee una infraestructura que permite transformar de manera progresiva los sistemas e informacin en una mayor integracin. Se puede describir el EAI de varias formas: Es una tecnologa que permite vincular aplicaciones y sistemas de manera estndar. Es una metodologa de implementacin para generar un programa de integracin. Es un conjunto de herramientas que respalda el sistema de integracin.

Pero lo ms importante es que EAI transforma al entorno de la informacin tecnolgica actual a uno que da un mejor soporte de objetivos comerciales y produce ms retorno de inversin de TI. Con una arquitectura EAI correctamente implementada, las organizaciones pueden enfocar la mayora de sus esfuerzos en la creacin de competencias que generen valor en lugar de enfocarse en la coordinacin de labores operativas.

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EAI puede ser usado con diferentes fines: Integracin de datos (informacin): Asegurando que la informacin en varios sistemas es consistente. Esto tambin se conoce como EII (Enterprise Information Integration). Integracin de procesos: Enlace de los procesos de negocios entre diferentes aplicaciones. Independencia de proveedor: Extrayendo las polticas o reglas del negocio de las aplicaciones e implementndolas en un sistema EAI, de forma que cualquiera de las aplicaciones usadas pueda ser cambiada sin que dichas reglas de negocio deban ser reimplementadas. Facade comn: Un sistema EAI puede actuar como el front-end de un cmulo de aplicaciones, proporcionando una interfaz de acceso nica y consistente a esas aplicaciones y aislando a los usuarios sobre la interaccin con distintas aplicaciones.

Figura 23: Integracin de Aplicaciones Informticas (EAI)

EAI y BPM EAI durante un tiempo han recibido una atencin considerable por su contribucin a la mejora en las prcticas de integracin. Sin embargo, su uso presenta algunos
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problemas, como por ejemplo costes altos de implantacin y excesiva rigidez de las integraciones resultantes; esto, junto con ciertos requerimientos no cubiertos por los EAI, especialmente la especificacin de procesos desde una perspectiva de

negocio, ha propiciado la consolidacin de otra solucin: BPM. Los productos BPM pueden ser vistos como una evolucin de los EAI en las siguientes direcciones fundamentales: Mayor nfasis en la definicin, a nivel de negocio, de los procesos que constituyen el motivo real de las necesidades de integracin. Progresivo abandono de los formatos propietarios, priorizando el uso de estndares que faciliten la interoperabilidad y la creacin de sistemas abiertos. Mejora en el anlisis, evaluacin y monitorizacin de procesos desde una perspectiva de negocio. Reduccin de la curva de aprendizaje respecto a los EAI tradicionales y del coste de la integracin. Reduccin de la necesidad de escribir cdigo, favoreciendo la integracin basada en el diseo de procesos. Las soluciones BPM estn desplazando el centro de atencin desde la pura integracin de sistemas (EAI) hacia los procesos que sustentan el negocio, al uso que dichos procesos hacen de los recursos disponibles y a la automatizacin de dichos procesos mediante la coordinacin de sistemas y personas. Sin embargo, la frontera entre los EAI y BPM es a menudo difusa, ya que productos que

tradicionalmente se han encuadrado en la primera categora han ido incorporando caractersticas de los segundos como evolucin natural para cubrir las necesidades de los negocios y para adaptarse a un nuevo entorno en el que el uso de estndares empieza a ser obligado para no quedarse fuera del mercado.

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3.1.11 SOA (Service Oriented Architecture)

Es un paradigma o estilo de arquitectura que se basa en la creacin de un conjunto de servicios de diferente granularidad entre los procesos de negocio y las aplicaciones, con los objetivos: Modelar la lgica de negocio como servicios para poder expresar la capa de negocio mediante la facilidad que ofrece la orquestacin de los mismos. Crear una capa de servicios que ofrezca la funcionalidad de la capa de aplicacin olvidndonos de la tecnologa que la soporta. Minimizar las dependencias entre la capa de negocio y la de la aplicacin para desacoplar el negocio de la tecnologa, y de este modo permitir los cambios en cualquiera de ellas. Reutilizar los servicios de negocio creados en la organizacin, por medio de su publicacin en el Bus de Servicios Corporativos (ESB) SOA permite la creacin de sistemas altamente escalables que reflejan el negocio de la organizacin, a su vez brinda una forma bien definida de exposicin e invocacin de servicios (comnmente pero no exclusivamente Servicios Web), lo cual facilita la interaccin entre diferentes sistemas propios o de terceros.

Figura 24: Arquitectura bsica de SOA

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NIVELES SOA Servicios de Aplicaciones Son los servicios de ms bajo nivel y sirven como base para crear servicios de negocio. Los servicios de aplicacin proporcionan servicios de utilidad independientes de la solucin, encapsulan partes de sistemas heredados y proporcionan acceso a informacin proveniente de distintas fuentes de datos. Puede haber diferentes niveles de abstraccin tambin a este nivel, y de hecho algunos de estos servicios son muy finos en granularidad y otros tienen en s mismos ms semntica, por lo que aparte de definirse como servicio de aplicacin se pueden publicar como servicios de negocio en el bus de servicios corporativos (ESB). Servicios de Negocios Son los responsables de expresar la lgica de negocio. Los servicios de negocio pueden encapsular en un servicio la lgica de una tarea o proceso de negocio especfico o representar una entidad de negocio especfica. Estos servicios son, por su gran valor aadido, directamente publicables en el bus corporativo. Servicios de Orquestacin Consisten en servicios de proceso compuestos por servicios de negocios y servicios de aplicaciones coordinados mediante reglas de negocio y secuencias de ejecucin. Estos servicios son tambin publicables en el ESB.

SOA y BPM El concepto de SOA est hoy en da en boca de todos: la implementacin de una arquitectura orientada a servicios se considera como la solucin ideal para optimizar los rendimientos de una empresa y hacerla ms flexible a los cambios, a la vez que se reducen los costes. Entonces surge la duda, Es SOA competencia de BPM, que tambin ofrece a las empresas los medios para mejorar la eficacia de estos procesos y as mejorar la productividad y el ROI de las aplicaciones? Estas dos visiones tienen en efecto el mismo objetivo, pero utilizan medios diferentes para conseguirlo. SOA y BPM son complementarios y permiten
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optimizar las aportaciones de cada uno gracias a sus propias virtudes. SOA es una aproximacin dirigida por las TI, mientras que el BPM se orienta hacia el negocio. La unin de estas dos herramientas permite una mejor adecuacin entre los objetivos de los servicios informticos y los objetivos de negocio. Adems, la comunicacin entre los dos est asegurada con el objetivo comn de mejorar el rendimiento. Una arquitectura SOA permitir una implementacin ms sencilla y rpida de las aplicaciones de BPM para obtener as mejores resultados. SOA representa los procesos de negocio como servicios. BPM tendr que integrar esta nocin orientando sus aplicaciones para asegurar una comunicacin ptima y una mejor flexibilidad. BPM y SOA forman parte de la misma estrategia, ofreciendo una infraestructura abierta, permitiendo un cambio rpido de las aplicaciones o servicios con el objetivo de obtener un retorno de la inversin, pero siempre asegurando los objetivos de negocio. No obstante, la instalacin de una arquitectura SOA representa un coste importante para las empresas y an viendo que su eficacia est ms que demostrada, algunas compaas "sufren" con su implementacin dada su complejidad. BPM puede entonces intervenir, ofreciendo a la empresa una arquitectura ms flexible para la automatizacin de los procesos. Apoyndose en los Servicios Web, estas soluciones aportan una apertura de la infraestructura. Por otra parte, a las empresas que hayan implementado una arquitectura SOA, las herramientas de optimizacin y de anlisis de aplicaciones BPM aportan un soporte complementario. La armonizacin de la infraestructura de TI asegura una respuesta ms rpida a los objetivos de negocio, poniendo a disposicin de la empresa el conjunto de elementos necesarios para una gestin eficaz. SOA y BPM tienen mucho que aportar a la empresa, pero tambin el uno al otro para ofrecer una adecuacin total entre las TI y el negocio.

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3.1.12 ESB (Enterprise Service Bus)

Los ESB son fundamentalmente un bus de comunicacin o mensajera uniforme entre servicios que proporciona la infraestructura necesaria para: La definicin de servicios que puedan ser consumidos de manera uniforme sin conocer los detalles de los sistemas que los proporcionan. La comunicacin con garantas de estos servicios a travs de un sistema de mensajera comn. Dar visibilidad a los servicios de una entidad de forma que puedan ser localizados y reutilizados. La definicin de procesos complejos que involucran el uso de varios servicios disponibles en el bus. El mayor valor de un ESB, que lo diferencia de otros productos de integracin y gestin de procesos, reside en el soporte que ofrece para la tarea de racionalizacin de los activos tecnolgicos de la entidad, asistiendo en la creacin de una base slida sobre la que poder definir procesos que exploten estos activos. Los servicios pueden ser reutilizados tantas veces como sea conveniente por los procesos. Existen ciertas funcionalidades complementarias como, por ejemplo, la definicin de procesos que involucren transacciones largas y/o la realizacin de tareas por parte de usuarios, o herramientas de diseo y monitorizacin de procesos desde una perspectiva de negocio. Algunas de estas funcionalidades estn incluidas en el ncleo del ESB o en mdulos proporcionados por los mismos proveedores de ESB; otras vienen dadas por productos de terceros que complementan la oferta funcional del ESB.

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Figura 25: Arquitectura bsica de ESB

RELACIN ENTRE BPM, EAI, SOA y ESB Como hemos visto, existe una gran relacin entre los EAI, los productos BPM, SOA y los ESB. Los productos BPM y sus conceptos asociados pueden proporcionar la tecnologa necesaria para que los usuarios de negocio puedan definir, simular y monitorizar procesos, reduciendo as los problemas de comunicacin entre las reas de negocio y el rea de tecnologa, ya que estos procesos constituirn en s mismos una especificacin suficiente de la funcionalidad de negocio que se quiere alcanzar; ser el rea de tecnologa quien se encargar de conectar las actividades del proceso con sistemas y roles concretos para su automatizacin. Es en esta conexin donde las Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) y los ESB pueden ser de gran ayuda, racionalizando los sistemas (y los servicios asociados) que tendrn que ser utilizados por los procesos, permitiendo la automatizacin gil de los procesos definidos por las reas de negocio. Es decir, la definicin de servicios y su publicacin en un ESB hacen ms fcil la conexin de los procesos de negocio con la infraestructura tecnolgica de la empresa, y proporciona servicios de valor agregado como garantas de disponibilidad, balanceo de carga, etc. Los EAI tienen en este sentido un propsito similar al de ESB puesto que se centran en posibilitar la comunicacin con sistemas heterogneos, aunque siguiendo una arquitectura centralizada, utilizando formatos propietarios, y con un

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coste mayor, por lo que ESB es un mejor candidato para cubrir esta necesidad de integracin. Sabemos que BPM proporciona las facilidades de diseo, simulacin, documentacin y monitorizacin de procesos desde una perspectiva de negocio. Para la automatizacin de procesos, se identifican tres opciones fundamentales: BPM para automatizar el proceso definido a nivel de negocio, conectado directamente con los sistemas heterogneos de la entidad. BPM para automatizar el proceso, pero haciendo uso de servicios identificados, definidos y disponibles en un ESB, lo que evita tener que integrar cada vez que se define un proceso con sistemas heterogneos. El uso de un orquestador de servicios como parte del ESB (o como mdulo del ESB) para la automatizacin de procesos, que a su vez estar disponible como un servicio en el bus.

Figura 26: ESB se complementa con BPM

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En resumen, la adopcin de una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) mediante la ayuda de un ESB puede ser la clave para lograr la racionalizacin de los sistemas de una empresa, de forma que las barreras tecnolgicas no sean un obstculo para proporcionar rpidamente nuevas funcionalidades de negocio. El uso de soluciones BPM para cubrir necesidades del negocio puede ser conveniente en muchos casos, abordando as el problema de la gestin de procesos y de la integracin de sistemas desde sus dos extremos: Definicin y monitorizacin de procesos a nivel de negocio con herramientas BPM. Racionalizacin e integracin de los sistemas disponibles garantizando la disponibilidad de los mismos para su uso por los procesos, usando una arquitectura distribuida si es necesario. Las capacidades de automatizacin y ejecucin de procesos de los productos BPM pueden ser en algunos casos suministradas por un ESB, ya que tpicamente permite la definicin de procesos que orquesten servicios, y algunos productos ESB tambin permiten la gestin de tareas que deben ser realizadas por usuarios.

3.2 BENEFICIOS DE UNA SOLUCIN BPM FRENTE A SOLUCIONES ALTERNATIVAS

BPM es la mejor inversin que puede hacer una empresa al establecer una plataforma de mejora continua. Incluso una inversin bsica en BPM puede conducir a resultados significativos. La empresa de investigacin Gartner, indica que, an sin un proceso de rediseo, las empresas pueden contar con mejoras significativas en cualquiera de sus procesos. Gartner reporta que, con el simple hecho de realizar la asignacin de tareas, los tiempos esperados para su realizacin y las responsabilidades, normalmente se observan incrementos de la productividad de ms del 12%. La idea bsica del valor operativo de BPM, es la capacidad de procesar ms con un esfuerzo menor y con una mejor calidad; de esta forma, BPM se ha convertido en un
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factor

clave para las empresas que en aos anteriores han realizado grandes

inversiones en tecnologas y ahora encuentran una frmula para potenciar estas inversiones y mejorar sus resultados. Los beneficios que se pueden obtener al implantar una solucin BPM se basan en la eficiencia, la eficacia y la agilidad (vase la Tabla 2): Eficiencia: En la puesta en marcha del BPM es tpico que una empresa note fcilmente los beneficios en la eficiencia. La mayora de los procesos presentan un desperdicio significativo debido al trabajo manual, los ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos y una falta general de capacidad para supervisar los avances. La implantacin de una solucin BPM elimina estos problemas y el beneficio puede apreciarse en el ahorro en recursos de tiempo completo. Eficacia: Despus de lograr la eficiencia al tener los procesos ms controlados, a menudo las empresas se enfocan a incrementar la eficacia de sus procesos. Este es el mbito en el cual se obtienen las mayores ganancias. La puesta en marcha de BPM ayuda a identificar los problemas de duplicacin, a investigar las controversias de forma ms completa y a instaurar polticas de pago ms consistentes. En los procesos regulados, estos niveles de control y de consistencia dan un beneficio adicional: evitar las multas causadas por una ejecucin de procesos incorrectos, inconsistentes o fuera de tiempo.

Agilidad: En el mundo de la administracin de procesos es esencial contar con la capacidad de efectuar cambios rpidos. Los motivos para efectuar cambios pueden ser internos o externos; pueden surgir nuevas oportunidades, los nuevos asociados o nuevos clientes pueden requerir que la empresa transforme sus procesos, etc. BPM provee de la plataforma necesaria para tener esta capacidad, ms rpidamente y de forma ms controlada que cualquier otra opcin.

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BENEFICIO EFICIENCIA

EJEMPLO

Eliminacin de la captura manual Reduccin de 9 horas a 10 minutos del tiempo necesario para agregar los de datos datos de un nuevo empleado en el sistema de Recursos Humanos. Reduccin de la duracin del ciclo Reduccin de 33 a 7 das en la duracin del proceso de compensacin de los de proceso representantes de ventas. Reduccin del enrutamiento anlisis y Eliminacin del 80% del trabajo manual anteriormente requerido para enrutar las excepciones de facturacin hacia las personas encargadas de resolverlas.

Mejor y ms rpido manejo de Evolucin del proceso de rescate de envos en problemas del 5% en excepciones problemas a un 70% de envos rescatados, recuperando ingresos. EFICACIA Mejor toma de decisiones La mejora en los procesos de revisin da como resultado un ahorro econmico en la solucin de litigios sobre facturacin, que anteriormente simplemente se pagaban debido al escaso control sobre los procesos. Un incremento del 92% en la satisfaccin del cliente, a partir de la realizacin de labores proactivas que aseguran que el procesamiento de crditos hipotecarios se lleve a cabo mejor y ms rpido.

Ejecucin consistente

Rpido cumplimiento de nuevas Adaptacin ms veloz a las regulaciones gubernamentales, gracias a lo cual normas se eliminan los peligros de multas o demoras en los permisos. AGILIDAD Capacidad de cambiar de proveedores de servicios de envo en un lapso de 10 Sustento a nuevos modelos de minutos, lo cual permite al fabricante alternar entre proveedores principales negocio cada trimestre, con base en el mejor precio propuesto. Transformar algn proceso de Una compaa de seguros puede ajustar rpidamente a la alza su umbral de manera que ste se adecue a los aprobacin de reclamaciones ante la presencia de un desastre natural en imprevistos alguna rea especfica en el pas.

Tabla 4: Lista para identificar los beneficios al implantar BPM

Evidentemente, existen numerosas opciones para mejorar los procesos de negocios: desde una reingeniera completa hasta la adopcin de nuevas metodologas en la gestin de procesos (como Lean o Six Sigma) o la adicin de nuevas capacidades a los sistemas preexistentes. En general, existen tres alternativas posibles en lugar de la adopcin del BPM para impulsar el mejoramiento de procesos: la compra de una aplicacin prediseada para dirigir un proceso o un rea funcional; la adaptacin de un software previamente existente o el desarrollo de una aplicacin que se amolde a las necesidades de la organizacin; las cuales pueden presentar diversos problemas. Compra de una aplicacin: Con la compra de una aplicacin para responder a las necesidades de mejora de los procesos pueden presentarse cuatro problemas: el factor tiempo, los obstculos para la implantacin de la iniciativa, la respuesta al cambio y la expansin de los alcances.

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SOLUCIONES ALTERNATIVAS
TIEMPO

SOLUCIONES BPM

Se puede invertir una gran cantidad de tiempo y costo implantando funcionalidades que no son inmediatamente Las soluciones BPM no se presentan este relevantes para resolver el problema de los procesos y tipo de costos de arranque. que sin embargo, son necesarias para que la aplicacin funcione adecuadamente. Las soluciones BPM tienen la capacidad Con frecuencia, los usuarios se resisten ante la necesidad de introducir el proceso al interior de las de aprender una aplicacin completamente nueva; peor herramientas con las que ya estn an, si la aplicacin no cubre sus necesidades. familiarizados los usuarios, como Microsoft Outlook La mayora de aplicaciones no fueron diseadas para Las soluciones BPM soportan los cambios ajustarse a cambios frecuentes, sino se enfocan en en procesos y reglas del negocio. estandarizar acciones y procesos

EXPANSION DEL ALCANCE

RESPUESTA AL CAMBIO

RIESGOS DE ADOPCION

Las soluciones BPM pueden utilizarse Las necesidades de mejora del proceso pueden para el mejoramiento de cualquier originarse en cualquier rea de la organizacin proceso en la organizacin.

Tabla 5: Comparacin entre comprar una aplicacin e implantar una solucin BPM

Adaptacin de una aplicacin existente: Si cuentan con una aplicacin preexistente, algunas compaas consideran la posibilidad de extenderla, con el fin de apoyar en la realizacin de mejoras en procesos clave. Tomar esta opcin puede presentar tres problemas: los costos, la complejidad y la inmadurez.

SOLUCIONES ALTERNATIVAS Los costos incurridos por la compra de mdulos adicionales y de las herramientas de desarrollo que son necesarias para la adaptacin de la aplicacin preexistente a menudo resultan mayores que por de la adquisicin de una solucin de BPM
COSTOS

SOLUCIONES BPM Las soluciones BPM estn basadas en estndares, en las que muchos consultores han sido entrenados en las habilidades y en las tecnologas necesarias para su instalacin.

COMPLEJIDAD INMADUREZ

El adecuar una aplicacin preexistente generalmente complica la implantacin de las futuras actualizaciones, Las soluciones BPM estn integradas en ocasiones de manera muy pronunciada.

Los proveedores del BPMS, que Aunque muchos proveedores de aplicaciones estn evolucionaron a partir de una formacin aadiendo la administracin de procesos a sus pura de BPM siguen siendo aplicaciones y plataformas, sus propuestas siguen siendo lderes del mercado, en cuanto a incompletas habilidades y visin

Tabla 6: Comparacin entre adaptar una aplicacin existente e implantar una solucin BPM

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Desarrollo de aplicaciones tradicionales: La mayora de las empresas tienen la capacidad de desarrollar internamente sus aplicaciones. Con cierta frecuencia evalan la posibilidad de utilizar un desarrollo propio en lugar de adoptar un BPM. Sin embargo, existen dos reas en las cuales los desarrollos de una aplicacin tradicional son una eleccin poco viable para llevar a cabo una mejora en los procesos: los requerimientos y el tiempo de puesta en marcha.

SOLUCIONES ALTERNATIVAS
REQUERIMIENTO S

SOLUCIONES BPM La tasa de xito de los proyectos BPM es ms del 90%, esto sugiere que el BPM es una tecnologa superior cuando se trata de realizar con xito las mejoras de procesos.

En la mayora de los desarrollos de aplicaciones tradicionales, los proyectos presentaban escasos alcances y/o presentan requisitos inalcanzables. Esto puede ser peor en de la utilizacin del desarrollo de aplicaciones tradicionales para la mejora de los procesos.

Los proyectos BPM por lo general son entregados con mayor rapidez, menos costo y mayor confiabilidad que la mayora de los proyectos de desarrollo de aplicaciones; esto se debe a varias razones: BPM ofrece la funcionalidad clave necesaria para definir los requerimientos de mejora de procesos: elaboracin de modelos, gestin de flujo, simulacin, etc. Todas estas son habilidades que los equipos de desarrollo, tendrn que adaptar o integrar, en caso de que estn usando las herramientas de desarrollo de una aplicacin tradicional. Todas estas habilidades ya se encuentran integradas al interior del entorno de desarrollo en las principales soluciones BPM, esta integracin simplifica la implantacin y la gestin del cambio. Las soluciones BPM posibilitan los desarrollos grficos de las soluciones de procesos, en lugar de necesitar realizarse en un ambiente de codificacin compleja. Lo cual no solo incrementa la velocidad del desarrollo, sino significa tambin que, para el despliegue de BPM, se requiere de personal con un nivel tcnico ms accesible.

TIEMPO DE PUESTA EN MARCHA

Tabla 7: Comparacin entre desarrollar una aplicacin e implantar una solucin BPM

Los beneficios del BPM han quedando claros; sin embargo, queda por preguntarse: Cul es el costo de la instrumentacin de este tipo de soluciones?, las principales reas de costos son: el software, el personal y el hardware. Software: Una organizacin evaluando BPM debera asegurarse de comprender a fondo lo que est incluido en el software. Algunos vendedores distribuyen individualmente los componentes o requieren de software adicional para la implantacin del BPM. Por otra parte, las soluciones BPM que se basan en los estndares de industria muy probablemente se desplegarn con mayor xito usando los componentes de la infraestructura existente en su organizacin. La mayora de los proveedores de BPM contemplan la posibilidad de comprar el
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BPM a nivel departamental y de ampliar posteriormente esas licencias a toda la empresa, segn crecen sus necesidades. Lo anterior permite que las compaas que desean un crecimiento incremental del BPM inicien su mejora de procesos a nivel departamental.

Personal: La organizacin deber planear la asignacin de un lder de proyecto, un experto en la materia (el proceso), analistas de negocios e ingenieros de TI. Este equipo dedicado a la parte central del proyecto tendr la tarea de alinear a las organizaciones de negocios y de TI, con objeto de asegurar el xito del proyecto. Generalmente este equipo es conformado por recursos del cliente, de integradores de sistemas que pueden ser contratados por el cliente y por miembros del equipo especialista en implementacin de cada proveedor. A primera vista, este equipo puede parecer el de un proyecto de tamao pequeo si es comparado con las tecnologas de desarrollo tradicionales. Este es uno de los valores en la productividad aportado por el BPM en la puesta en marcha de las mejoras de procesos. Las compaas que buscan realizar un proceso de mejora continua deben reconocer que esos equipos de trabajo deben estar designados a los proyectos BPM en marcha y evitar que posteriormente se dispersen hacia otros proyectos. Esto implica que las habilidades BPM para el equipo se convierten en una inversin permanente, y que podr crecer conforme las empresas agreguen nuevos procesos. Al tener conciencia de ello, algunas compaas han establecido Centros de Excelencia (COE), a travs de los cuales transitan todos los proyectos de gestin de procesos.

Hardware: BPM permite a las organizaciones iniciar con una infraestructura modesta y crecer con el tiempo, segn las necesidades. Como en todo proyecto se debe establecer un presupuesto para las diversas necesidades del entorno, como el de desarrollo, el de control de calidad y el de produccin. Los requisitos de las empresas, tales como las guas de utilizacin de CPU, tambin deben ser tomadas en cuenta, cuando se revisen los requerimientos mnimos de hardware en la estimacin proporcionada por el proveedor del BPM.

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3.3 COMPARACIN ENTRE SOLUCIONES BPM

Segn el estudio realizado por Celia Wolf y Paul Harmon en Norte Amrica y Europa, frente a la pregunta: Si su organizacin tiene que usar una solucin BPM, cual implantaran?, En el 2009 como en el 2007, las soluciones BPM mas escogidas por las empresas encuestadas fueron las de IBM, ORACLE y SAP; lo interesante es que a pesar de la consolidacin de estos proveedores hay un gran nmero de proveedores de tamao medio que siguen creciendo en el mercado.

Figura 27: Soluciones BPM preferidos el 2007 y el 2009 en Amrica del Norte y Europa19

Segn la evaluacin del mercado de las soluciones BPM realizada el 2010 por la empresa Forrester (vase la Figura 28) van a la cabeza Pegasystems y Appian con la mejor combinacin general de modelado, diseo y caractersticas de desarrollo del negocio y tcnicas de direccin para la mejora de procesos; IBM y Software AG tambin son lderes con productos competitivos que ofrecen los entornos de desarrollo lderes en la industria y las mejores herramientas para los stakeholders de la empresa. Tambin sobre salen Lombardi y Metastorm, con impresionantes entornos colaborativos para el diseo de procesos y caractersticas de Web 2.0.
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Segn el estudio realizado el 2009 por Celia Wolf y Paul Harmon

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Figura 28: Evaluacin del mercado de las soluciones BPM en el 201020

A continuacin se detallan las caractersticas principales, componentes y elementos diferenciadores de algunas de la gran cantidad de soluciones BPM que se pueden encontrar en el mercado.

3.3.1 Auraportal BPM AuraPortal BPM es un sistema de Gestin Empresarial que ofrece en un solo paquete cuatro mundos relacionados entre s que constituyen las reas de mayor inters y eficacia en la gestin empresarial de hoy y del futuro inmediato:
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BPM (Gestin por Procesos) con Reglas de Negocio Intranet con Plataforma de Workflow Gestin Documental con MS Sharepoint Portales para Comercio Electrnico

Segn el estudio realizado el 2010 por la empresa Forrester

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En cuanto a su potencia y sencillez de manejo, basta decir que su Modelizador, adaptado al moderno estndar BPMN (Business Process Modeling Notation), junto con su exclusivo generador de Motores de Procesos de forma automtica a partir de los Modelos sin necesidad de programacin, constituyen un adelanto tecnolgico de envergadura que sin duda marcar el camino a seguir en el futuro para los desarrollos de sistemas BPM.

3.3.2 DynaFlow EZ-Process Para lograr todos los requerimientos de la Gestin de Procesos de Negocio, DynaFlows EZ-Process BPM Suite proporciona los siguientes componentes: EZ-Modeler: para realizar modelados de negocio independientes

proporcionando un repositorio corporativo central para la gestin de procesos de negocio. EZ-Librarian: para apoyar la gestin de documentos/contenidos. EZ-Book: para realizar la gestin de conocimientos extendida mediante la generacin dinmica de manuales dirigidos ha roles de usuario para el entrenamiento u otros objetivos de la gestin del conocimiento. EZ-Publisher: para proporcionar a las organizaciones con portales de informacin sobre procesos de negocio dirigidos por roles de usuario la posibilidad de desarrollar sus procesos totalmente documentados. EZ-Compliance: para soportar la certificacin de cumplimiento SOX (u otros) mediante la integracin de procesos y controles, mandos de acceso para personal o aplicaciones y un motor de identificacin dinmica de conflictos. EZ-Workflow: para apoyar la produccin y capacidades de Workflow actuales, implicando un motor basado en reglas, un cuadro de mandos KPI y capacidades PDA. EZ-BPR-Analyzer: to apoyar a la optimizacin de procesos de negocio mediante el anlisis cuantitativo y la simulacin. EZ-ISO: para apoyar la certificacin de calidad como ISO, QS, TS, OHSAS, etc.
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Ejemplos de usuarios de EZ-Process incluyen empresas como Comcast Cable (mayor proveedor de cable de EEUU), Siemens, Fujitsu, MD Robotics (fabricante del Manipulador remoto de lanzaderas espaciales bajo contrato con la NASA), Solar Turbines/Caterpillar, Herman Miller, GKN Sinter Metals, y otros muchos. Beneficios clave obtenidos por estas organizaciones seran: Mejor servicio al cliente Disminucin de los gastos de funcionamiento Aumento de la eficiencia del negocio Aumento de la adaptabilidad y flexibilidad de la organizacin Incremento de la gestin del conocimiento corporativo Incremento de transacciones de supervisin/rastreo Reduccin del tiempo de ciclo de las transacciones Incremento global de la consistencia y calidad de los procesos

3.3.3 Fuego BPM Solucin que ofrece modelizacin de procesos, integracin con otros sistemas, simulacin y monitorizacin de los procesos en una misma aplicacin. Fuego es la herramienta, que de forma eficaz, cumple en cada una de las cuatro reas tecnolgicas que componen el mundo BPM: HandySoft Caractersticas: Permite modelado, integracin, simulacin, ejecucin y monitorizacin de procesos de negocio Estndar y escalable Funcin de Multi-Lenguaje para el interfaz de usuario Posibilidad de importar Workflows de VISIO, ARIS, o de estndares como XPDL, BPEL, BPMN... Mdulo integrado de Simulaciones de "Cmo es" y de "Cmo debera ser", localizacin de la optimizacin de la ejecucin del proceso

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Disparador de procesos: desde un proceso padre, evento externo, mismo proceso o por un usuario

Definicin y Gestin de usuarios, Seguridad y Gestin de Alarmas Diseo del WorkPortal (portal Web de Trabajo) configurable por el cliente FUEGO BPM incluye un interfaz para la creacin de formularios HTML Herramienta BAM con diferentes plantillas y drill-downs

Elementos diferenciadores: Introspeccin: capacidad de FUEGO de implementar tecnologas software externas: Libreras JAVA, EJBs, WebServices, CORBA, COM

(Microsoft), .NET, ILOG, SAP, TIBCO, ORACLE, DB2, SQL Server, etc. Herramienta de Simulacin: estimacin de tiempos, recursos, nmero de trmites, actividades, costes, identificacin de cuellos de botella, etc.

3.3.4 Fujitsu Interstage BPM Con las soluciones de BPM de Fujitsu, se puede realizar tareas de forma paralela y documentar todo el proceso, lo que ofrece la oportunidad de hacer una reingeniera de los procesos de negocio. La solucin se basa en: Consultora de reingeniera de procesos. Servicios Profesionales de implantacin, desarrollo y personalizacin. Tecnologa de Workflow: Interstage BPM (i-Flow) tecnologa que posibilita el modelado de procesos de negocio para su automatizacin y monitorizacin on-line, reduciendo tiempos de desarrollo y aumentando el control. Tecnolgicamente i-Flow es un producto 100% basado en Java. } I-Flow es el software de Workflow de Fujitsu ganador del premio Gold Award for Excellence in Workflow. La solucin posee mecanismos de integracin con sistemas externos, como pueden ser las herramientas de EAI, a travs de Web Services, Java y XML. Tambin, se conecta con bases de datos externas a travs de adaptadores.
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Adicionalmente, admite programacin a travs de Java y JavaScript con la posibilidad de crear formularios de cliente de forma automtica (HTML). Resumiendo las principales funcionalidades del producto i-Flow son: Diseo de procesos drag and drop Gestin de temporizadores con distintos calendarios Control de notificaciones basadas en email Listener/triggers/eventos Soporte Web Services Posibilidad de personalizacin del cliente(CSS) Soporte a Java 1.4 Mdulos de reportes, analtico y auditoria Modificacin de procesos en tiempo de ejecucin Generacin automtica de formularios HTML Sistema de Gestin Documental Balanceo de Carga Plataforma de alta disponibilidad Firma Digital

3.3.5 IBM WebSphere Business Monitor Caractersticas: Mide el rendimiento empresarial para conseguir los objetivos mediante una tarjeta de resultados. Alerta a los usuarios clave de las situaciones empresariales decisivas que empresariales decisivas que requieren alguna accin. Enva notificaciones de alerta a partir de situaciones anmalas. Realiza un seguimiento de los flujos de trabajo empresariales. Supervisa las mtricas de los procesos empresariales, como la duracin transcurrida o el trabajo.

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IBM WebSphere Business Monitor permite supervisar los procesos empresariales en tiempo real, mediante una pantalla visual que muestra su estado. WebSphere Business Monitor alerta y notifica a los usuarios para mejorar continuamente los procesos empresariales. Este producto proporciona nuevas e importantes mejoras en el catlogo de gestin de procesos empresariales de IBM y est integrado en WebSphere Business Modeler y WebSphere Process Server. WebSphere Business Monitor tambin ofrece soporte a Common Event Infrastructure mediante la utilizacin del formato Common Base Event (CBE), implementado con WebSphere Process Server, para recibir y enviar sucesos. WebSphere Business Monitor es un producto integrado en el catlogo de gestin de procesos empresariales de IBM. Sus funciones avanzadas de supervisin de procesos empresariales proporcionan una ventaja competitiva con sofisticadas funciones de anlisis, junto con un gestor de accin adaptable que invoca una accin seleccionada en tiempo real o configura un conjunto de acciones en funcin de reglas predefinidas.

3.3.6 MetaStorm BPMS La suite completa de BPM de Metastorm proporciona una plataforma corporativa altamente escalable en la que se pueden desarrollar rpida y fcilmente las soluciones de negocio y permite adaptarlas para satisfacer las necesidades nicas y dinmicas de proceso de cada organizacin. El BPM de Metastorm soporta procesos basados en la interaccin humana y entre sistemas cubriendo el ciclo de vida completo de gestin de procesos, incluyendo el diseo, automatizacin y gestin de mltiples procesos en toda la organizacin, poniendo especial nfasis en la mejora en tiempo real de los procesos mediante una combinacin de tecnologas de modelizacin, integracin, ejecucin, simulacin y anlisis, todas orquestadas y manejadas a travs de una interfaz nica. La suite de procesos es la mejor de su entorno, soporta roles dinmicos, definicin avanzada de reglas de negocio, creacin de formularios y la posibilidad de

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integracin de forma fcil y predefinida con una gran cantidad de aplicaciones de manera independiente a la plataforma. El BPM de Metastorm tambin permite la generacin de informes en tiempo real, monitorizacin del rendimiento y anlisis predictivo. El software y metodologa BPM de Metastorm son nicos en su habilidad de implantar procesos complejos de manera rpida y de realizar cambios de manera rpida proporcionando el ROI ms rpido y el menor costo de propiedad para nuestros partners y clientes.

3.3.7 Microsoft K2.NET Caractersticas K2.net permite rpidas soluciones conjuntas para optimizar interacciones entre personal, sistemas y procesos. K2.net proporciona visibilidad a actividades dirigidas por procesos para identificar formas de optimizar el proceso: deteccin de cuellos de botellas, escalabilidad, gestin de excepciones. K2.net ayuda a sus clientes a sacar el valor significativo de sus inversiones de Microsoft mediante K2.net y su integracin poderosa y sin costuras a travs de su gama de productos.

Componentes de K2.net 2003 K2.net 2003 Studio es un potente entorno de diseo de flujos de trabajo, usos e informacin en procesos de negocio integrados y automatizados. K2.net 2003 Templates es un creador fcil de usar que automatiza la autora de etapas de flujos de trabajo. Permite a los usuarios crear estos componentes de flujos de trabajo sin necesidad de programar. K2.net 2003 SmartForm controls for ASP.NET son un conjunto de formularios de ASP.NET y los controles de interfaz de usuario que permiten a usuarios rpidamente construir los formularios de flujo de trabajo permitidas, que se ejecutan sobre ASP.NET y se acceden mediante un navegador web estndar.
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K2.net Server proporciona alta escalabilidad, eficacia y una plataforma segura para procesos de negocio entre personal y entre el usuario y el sistema.

K2.net 2003 Workspace autoriza a los usuarios a manejar y rastrear tareas del flujo de trabajo. Esto informa sobre las actividades en la empresa, y autoriza a los gestores del conocimiento a usar esta informacin para eliminar cuellos de botella, conocer el seguimiento de los procesos y asegurar niveles de servicio ptimos.

K2.net 2003 Service Manager proporciona funciones cruciales de administracin de sistemas para asegurar que el desarrollo de K2.net funciona ptimamente durante todo el tiempo.

3.3.8 Oracle Fusion Middleware Oracle Fusion Middleware da soporte a un ciclo de vida completo para aplicaciones orientadas a servicios y ofrece interoperabilidad sin precedentes con la infraestructura TI existente en su organizacin gracias a su arquitectura modular nica. En palabras de Charles Phillips, presidente de Oracle, "Oracle Fusion Architecture es un modelo unificado de tendencias emergentes como son la arquitectura Grid Computing, arquitectura orientada a servicios y arquitectura de informacin. Mientras cada tendencia es un estudio por s mismo, el hecho de que estas tcnicas pueden estar unificadas dentro de una misma arquitectura es una idea fascinante. Esto ofrece a los clientes y partners una buena visin de la direccin que Oracle est tomando para conseguir lo mximo de sus productos: bases de datos, middleware y aplicaciones de negocios". Caractersticas: Est fuertemente integrado. Es fcil de utilizar Ayuda a mejorar la agilidad de los negocios y operaciones de nuevas tecnologas de la informacin.
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Es escalable Proporciona seguridad Administran servicios web y aplicaciones SOA que pueden ser desplegados en prcticamente cualquier entorno informtico.

Clientes en todo el mundo ya utilizan Oracle Fusion Middleware y ms de la mitad de las mayores compaas de los Estados Unidos, Asia Pacfico, Europa, Oriente Medio y frica usan uno o ms componentes de esta familia de productos.

3.3.9 Pega SmartBPM Suite La ltima generacin de la plataforma BPM basada en reglas de Pegasystems, es una suite integral pensada para ayudar a la organizacin en la planificacin, implementacin y administracin de soluciones de gestin de procesos a lo largo de todo el ciclo de vida. Smart BPM combina los procesos y prcticas de negocio, y ayuda a desplegar y actualizar rpidamente soluciones que den respuesta a los cambios y circunstancias del negocio. Componentes de SmartBPM Suite Process Analyzer: Recoge en un Data Warehouse datos histricos y datos de simulacin, y cuenta con diversas herramientas analticas on-line que ayudan a mejorar los procesos de forma continua. Process Simulator: Los nuevos procesos de negocio pueden ser simulados antes de ponerse en prctica. Mediante el uso de Asistentes, los analistas pueden cuantificar y comparar el potencial obtenido al aumentar los niveles de servicio, as como los tiempos, errores y reduccin de costes asociados. Enterprise Integration: SmartBPM de Pegasystems est concebido completamente con una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA). Ofrece una gran biblioteca de conectores y adaptadores empresariales, incluida la compatibilidad con estndares como por ejemplo BPEL. Case Management: La Suite SmartBPM incluye funcionalidad inteligente para la gestin de casos lista para ser utilizada de inmediato en su sistema.

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Content Management Integration: SmartBPM puede integrar tambin varios repositorios de imgenes, documentos y sistemas de gestin de contenidos para facilitar la gestin de directrices y procesos globales de recuperacin y retencin de registros.

Portal Integration: Las empresas pueden utilizar tecnologa de portales Web para posibilitar la colaboracin con sus socios comerciales, y para ofrecer capacidades de autoservicio a sus clientes.

El corazn y el cerebro de la Suite SmartBPM es PegaRULES, el motor de reglas de negocio de ltima generacin de Pegasystems, que ofrece la potencia de la resolucin de reglas dinmicas y contextuales para gestionar y optimizar los procesos diarios de la organizacin.

3.3.10 Ultimus BPM Suite Ultimus BPM Suite aborda el ciclo de vida completo de los procesos de negocio. La primera fase es el diseo de los procesos. Mediante la simulacin, se desarrollan y documentan procesos optimizados desde el principio. A continuacin se desarrollan e integran formularios y agentes. Luego se completa el proceso y se instala a los usuarios. Adems de gestionar los proyectos, se pueden recopilar y analizar los datos del proceso para optimizaciones posteriores. Ultimus BPM Suite aborda cada fase del ciclo de vida de los procesos de negocio. Elementos diferenciadores: Experiencia: La experiencia real ha guiado la evolucin del producto con cientos de caractersticas surgidas de las necesidades de los clientes. Presencia global: Ultimus BPM Suite dispone de asistencia en ms de 18 idiomas, oficinas en los cinco continentes y servicio en todo el mundo 24 horas al da durante todo el ao. Tanto si se desea automatizar un proceso en una regin como si se quiere atravezar varias fronteras geogrficas Ultimus cuenta con la infraestructura para que la implantacin sea un xito. Solucin completa: Ultimus se ocupa de todas las fases del ciclo de vida de un proceso de negocio con una completa solucin de software que pueden
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utilizar todos los miembros de un equipo BPM con una amplia variedad de habilidades. Flexibilidad: Ultimus tiene ganchos o hooks de integracin y

personalizacin para ser fcilmente adaptados a una gran variedad de configuraciones y entornos. Econmico: La incorporacin de recomendaciones aportadas por clientes a lo largo de los aos ha permitido a Ultimus optimizar el entorno de desarrollo y de clientes usuarios de BPM para que sean los ms sencillos de usar, simular e implantar sin sacrificar energa, flexibilidad ni agilidad. Esta combinacin permite a los usuarios obtener un importante ROI en las iniciativas BPM. Ultimus BPM Suite se adapta a los estndares ms comunes del sector, como Microsoft .NET, XML Schema, Web Services (WSDL, SOAP), MAPI, SMTP, LDAP y ADSI. Todos los componentes del servidor son individuales, modulares y adaptables. Ultimus tambin ofrece interfaces programables (API) completos para desarrollar procesos de negocio a medida con el objetivo de satisfacer sus necesidades nicas, y es una verdadera plataforma de procesos de negocio. Utiliza las bases de datos escalables de empresa SQL Server u Oracle. Ultimus ofrece numerosas interfaces abiertas basadas en .NET y Web Services y un Enterprise Integration Kit (EIK) para una mayor flexibilidad y facilidad de integracin.

3.3.11 WebMethods BPM Solutions WebMethods Business Process Management (BPM) ofrece tanto modelado de proceso como capacidades de Workflow. Pero a diferencia de los BPM tradicionales, WebMethods va un paso ms all: WebMethods BPM ayuda a dirigir la productividad de los procesos de negocio gracias a una combinacin nica de BPM tradicional con unas poderosas capacidades de optimizacin en una arquitectura que soporta implementaciones cliente, escalables y distribuido.

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Caractersticas: Provee una comprensiva solucin de proceso end-to-end con la capacidad de integracin empotrada para cruzar el entorno heterogneo de las empresas actuales. Maneja procesos mltiples que atraviesan geografas fsicas y asegura el funcionamiento de nivel de la empresa y la adaptabilidad global sin un solo punto de fracaso. Soporta cientos y miles de usuarios con una arquitectura de perodo de explotacin configurable y distribuido. Aerodinamiza despliegues BPM permitiendo al analista de negocio modelar el proceso sin la intervencin de recursos TI.

Se integra sin costuras con WebMethods Access para acelerar el desarrollo compuesto de aplicaciones y proporcionar un nico interfaz contextual basado en roles de usuario y privilegios.

3.3.12 BizAgi BPM Suite El concepto BPM de BizAgi consiste en generar automticamente una aplicacin Web partiendo del diagrama del flujo del proceso sin necesidad de programacin. Es decir, que para BizAgi el Proceso es la Aplicacin. Para lograr esto, BizAgi BPM Suite maneja el ciclo de vida completo de los procesos de negocio: Modelamiento, Ejecucin y Mejoramiento Continuo. Cada uno de estas etapas es administrada a travs de distintos componentes, los cuales permiten a travs de un entorno grfico y dinmico construir una solucin basada en procesos. Caractersticas El primer paso para crear soluciones BizAgi es definir los procesos. Para esto, cuenta con el BizAgi Process Modeler. Este componente es una aplicacin que usted puede descargar en forma gratuita de internet y utilizarla en un PC o Porttil. El BizAgi Process Modeler permite diagramar y documentar los procesos en forma gil y sencilla, y presentar los procesos de negocio en un formato estndar de aceptacin mundial conocido como BPMN (Business Process Modeling Notation).
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Luego de disear el proceso el siguiente paso en la construccin de una solucin BizAgi es la automatizacin. BizAgi Studio es el ambiente de construccin con el cual se automatizan los procesos definidos en el BizAgi Process Modeler sin necesidad de programacin. BizAgi Studio ofrece un conjunto de herramientas que permiten generar grficamente el modelo asociado a un proceso de negocio (flujograma, reglas de negocio, interfaz de usuario, etc.). ste modelo se almacena en una base de datos, y es interpretado y ejecutado en produccin a travs de una aplicacin web por el BPM Server de BizAgi sin necesidad de recurrir a cdigo intermedio. La aplicacin web resultante de la automatizacin con BizAgi posee una caracterstica muy importante, y es que cuando se modifica el proceso (cualquier elemento del modelo) la aplicacin web refleja este cambio automticamente.

BizAgi BPM Server es el motor que ejecuta y controla los procesos de negocio construidos con BizAgi Studio. Este se basa en un conjunto de componentes que ofrecen toda la funcionalidad necesaria para una efectiva gestin de los procesos de negocio en las organizaciones (portal de trabajo, BAM, Business Rules, Motor de Integracin, etc.). El BizAgi BPM Server basndose en el Modelo construido, vela por la correcta y adecuada ejecucin de las diferentes tareas o actividades que intervienen en los procesos del negocio; controlando y verificando que sean realizadas en el momento adecuado y por la(s) persona(s) o recurso(s) indicado(s), de acuerdo con las directrices, objetivos y otros fundamentos de la empresa.

El BPM Server de BizAgi cuenta con un completo conjunto de reportes e indicadores de desempeo de los procesos que permiten analizar el negocio, identificar cuellos de botella y sus causas, y en general identificar oportunidades de mejoramiento en los procesos. Con base en estos hallazgos se pueden ajustar los procesos y las polticas ya sea en tiempo real en la aplicacin web, o a travs del BizAgi Studio para generar una versin mejorada del proceso. Esta nueva versin del proceso puede ser puesta en produccin sin necesidad de programacin en corto tiempo, solo modificando el modelo de negocio la aplicacin se adapta de forma automtica facilitando el mejoramiento continuo y aumentando la productividad de la empresa.
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3.4 CASOS DE XITO

En el momento de sustentar la viabilidad del BPM en las empresas, pueden ser de ayuda algunos casos de xito de proyectos BPM, que proporcionan un marco para valorar esta propuesta o para destacar las caractersticas y reas de beneficio que pudieron pasarse por alto. Por medio de los relatos de los clientes y de las caractersticas y beneficios de BPM detallados en el presente trabajo, se cuenta con los elementos informativos necesarios para ilustrar y dar fundamento a la afirmacin de que una solucin BPM es la inversin de menor riesgo y ms alto retorno que puede hacer una empresa para llevar a cabo la mejora de sus procesos.

3.4.1 INFOCAJA (Espaa) implant BIZAGI BPMS infoCaja es reconocido por ser uno de los principales proveedores de servicios compartidos (shared services) en Espaa. infoCaja, a travs de un Centro de Proceso de Datos y una plataforma comn de aplicaciones, brinda estos servicios a sus cinco Bancos afiliados (Cajastur, Caja Canarias, Caja Castilla la Mancha, Caja Murcia, y Sanostra Caixa de Balears). Ante el desafo de cumplir en menos de 4 meses con los requisitos de la normativa MiFID Market in Financial Instruments Directive los Bancos afiliados a infoCaja se vean enfrentados a una transformacin operacional que requera un esfuerzo en tiempos y costos que impactaba directamente sus utilidades. De hecho, la Comisin Europea estimaba un perodo de adaptacin a la normativa de 10 meses (siendo Espaa uno de los pases con ms retrasos en la implantacin de la normativa). En un esfuerzo por implementar en el menor tiempo posible una solucin para gestionar las rdenes de servicios financieros basados en la directriz, infoCaja decidi implementar el Mdulo de Conocimiento desarrollado por BizAgi y Pricewaterhouse Coopers para el proceso de Asesoramiento Comercial MiFID (procesos BPM prefabricados adaptables a cada organizacin). Ellos reconocieron que el BPM BizAgi, combinado con el mdulo de Conocimiento, eran los nicos que le permitiran a sus socios adaptarse en tiempo
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record con la directriz basndose en procesos, integrndose de manera gil con los sistemas de cada Banco y asegurando una solucin Multi-Banco pero con una gestin individual y en tiempo real del asesoramiento comercial entregado al cliente (test y caducidad por cada Banco). El equipo de implementacin logr implementar el proceso en tan solo 4 meses. RETO Permitir a infoCaja adaptarse en el menor tiempo posible con los requisitos de la directriz MiFID. Asegurar una solucin Multi-Banco (replicable para todos los bancos socios de infoCaja) pero con una administracin individual del proceso de cumplimiento. SOLUCIN Implementacin en tiempo record (4 meses) de la Solucin MiFID con el BPM ms gil del mercado BizAgi. Integracin con el terminal financiero (cliente nico), 5 sistemas legado y la solucin de gestin de documentos. Multilenguaje (castellano y cataln) Implementacin de una Base de Datos de preguntas y respuestas interpretada por el sistema BPM para la administracin individual del asesoramiento comercial. RESULTADOS Salida con la solucin MiFID dentro de la fecha lmite puesta por los entes de control. Una de las primeras organizaciones en Espaa en soportar tecnolgicamente la normativa MiFID. Reduccin de exposicin a las elevadas penalidades que MiFID asocia a la venta de productos financieros que no siguieron el asesoramiento comercial estipulado. Actualizacin de los datos en tiempo real y acceso permanente desde cada uno de los 5 bancos socios de infoCaja.
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3.4.2 PEMEX (Mxico) implant AURAPORTAL BPMS Petrleos Mexicanos, es la mayor compaa de petrleo en Amrica Latina y ocupa el lugar nmero 31 en el ranking de las empresas ms grandes del mundo. PEMEX Exploracin y Produccin ocupa, a nivel mundial, el tercer lugar en trminos de produccin de crudo, el primero en produccin frente a la costa, el noveno en reservas de crudo y el doceavo en ingresos. El 2005 PEMEX adquiri el producto AUROAPORTAL para automatizar los procesos de su divisin de Explotacin y Produccin, y el 2007 PEMEX decidi tambin implantar AURAPORTAL para sus procesos Administrativos y Corporativos. PEMEX es un ejemplo de una gran empresa utilizando una solucin BPM a gran escala y con total satisfaccin. RETO SIASPA es un Sistema de Seguridad, Salud y Proteccin de Ambiental que se implant en PEMEX en 1999, es un sistema bastante til y grande pero todo se hace de forma manual y se tiene que documentar los procedimientos de las instalaciones y los cambios que se efectuaban. Por tal motivo era imprescindible: Agilizar las tareas de documentacin, automatizando los miles de formatos de SIASPA que se llenan manualmente o en Excel. SOLUCIN El 2005 la Gerencia de Diseo e Instalaciones de PEMEX decidi implantar BPM en la divisin de Explotacin y Produccin para: Reducir la burocracia La automatizacin de procesos. La colaboracin entre los equipos y la eliminacin del papel.

RESULTADOS Cualquiera puede llenar un formato (orden de servicio, orden de compra venta) y subirlo a AURAPORTAL. Cualquiera puede cambiar los formatos, manteniendo el estndar de

SIASPA, sin la necesidad un especialista en informtica.

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Reduccin de costes. Ahorro de tiempo. La implantacin de AUROAPORTAL se extendi a otras reas de la empresa.

3.4.3 HOSPITAL SANT JOAN DE DU (Espaa) implant POLYMITA BPMS El Hospital Sant Joan de Du, es uno de los hospitales ms importantes de Espaa, fue fundado por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dis en el ao 1867 y cuenta con ms de 130 aos de experiencia. Sant Joan de Du es un hospital de alta especializacin y tecnologa en el que la mujer, el nio y el adolescente son su centro de inters. El hospital Sant Joan de Du fue el ganador de la IV Edicin del Premio el Portal del Empleado: Premio al Mejor Portal del Empleado. La Web del Hospital SantJoan de Du ha sido desarrollada utilizando los productos Polymita BPM-Suite y Polymita CollagePortal, integrados en una plataforma para la gestin unificando personas, procesos y contenidos. RETO Crear una web corporativa para un pblico diverso (pacientes, profesionales de salud, voluntarios, prensa, etc.). Crear una intranet personalizada para cada trabajador del hospital. Garantizar altos niveles de usabilidad y accesibilidad. Permitir a cada departamento publicar contenidos de forma autnoma. Automatizar procesos internos a travs de una solucin BPM.

SOLUCIN Web e intranet basadas en Polymita CollagePortal y Polymita BPM-Suite. Diseo en funcin de la accesibilidad (posibilidad de cambiar tamao de los textos, ausencia de iconos para facilitar la lectura automtica para invidentes) y de la usabilidad (uso de color para cada rea de contenido, mapa Web a tres niveles). Integracin con sistema de usuarios LDAP.
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Publicacin distribuida multilinge y controlada mediante Workflows.

RESULTADOS Autonoma de cada departamento en la publicacin de contenidos. Portales continuamente actualizados y ricos en contenido. Plataforma de trabajo personalizada que ofrece un nico punto de acceso a toda la informacin que cada usuario necesita. Acceso remoto y seguro a aplicaciones internas. Optimizacin de procesos claves en las reas de RRHH y calidad (ISO 9002 y 14001). Autonoma de los departamentos para la generacin de Formularios y la automatizacin de procesos (BPM)

3.4.4 BANCO DE CRDITO DEL PER implant BIZAGI BPMS Una de las principales instituciones financieras latinoamericanas inici operaciones hace ms de 50 aos con el objetivo de realizar operaciones propias de la banca comercial. El Banco se ha constituido en una de las entidades financieras ms slidas y de mayor reconocimiento en el pas. El talento humano y los ltimos avances tecnolgicos proyectan a la institucin como una entidad financiera con gran proyeccin en su territorio. RETO El Banco manejaba un gran nmero de procesos y haba identificado algunas deficiencias que impedan el adecuado control y gestin de los procesos. Ciertos procedimientos, como el procesamiento de un reclamo o una queja, no estaban estandarizados, por lo cual los tiempos de respuesta estaban lejos del ideal. No existan mecanismos centralizados de seguimiento, por lo cual no haba un control para verificar el cumplimiento de los compromisos asumidos con los clientes, generando un nivel muy alto de insatisfaccin. La informacin y algunos procedimientos se concentraban en pocas personas, generando en muchos casos cuellos de botella y dificultando la adecuada atencin del cliente.

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SOLUCIN Buscando mejorar la gobernabilidad y gestin de la informacin de los clientes y despus de haber identificado esta problemtica, el banco decidi implementar una solucin de BPM. RESULTADO La implementacin le permiti al Banco optimizar las reas de crdito, servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y mejorando su posicionamiento en el mercado. Con la plataforma de desarrollo de su proyecto BPM, el banco tiene visibilidad en tiempo real del estado de cada uno de sus procesos, de tal forma que puede asumir compromisos con sus clientes acerca de los tiempos exactos para la solucin de cada uno de sus requerimientos. A las pocas semanas de iniciarse el proyecto, la solucin ya estaba apoyando a los funcionarios y muy pronto empez a ser un aliado de la gerencia en la gestin y el mejoramiento de los procesos. Gracias al xito inicial de la solucin en el rea de servicio, el Banco decidi extender BizAgi en todos los procesos de negocio de alto impacto para los clientes. La implementacin de BizAgi, le permiti optimizar las reas de crdito, servicio al cliente y comercial, reduciendo costos, incrementando la productividad y mejorando su posicionamiento en el mercado. A continuacin se mencionan algunos de los beneficios de mayor impacto: Reduccin hasta del 55% de los recursos asignados Mejoramiento continuo de complejos procesos de negocio (con cuatro versiones del proceso de crdito liberadas a produccin en un periodo de tiempo de doce meses) Visibilidad en tiempo real del estado de cada uno de sus procesos. Reduccin de casi el 80% en los tiempos de atencin. Adecuado seguimiento y control de procesos. Reduccin de requerimientos de comunicaciones (telefnicas, fax, papel, correo) Generacin de nuevas oportunidades de negocio para el Banco.

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CAPTULO IV: IMPLEMENTACIN

4.1 GENERALIDADES

El presente trabajo tiene como objetivo prctico mejorar y agilizar el macro proceso de liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) de Telefona Mvil,

especficamente en MOVISTAR Espaa, al ser el Operador Telefnico ms importante de uno de los pases con mayor cantidad de telfonos mviles a nivel mundial, usando para esto, BPM y sentando a la vez una base para futuras implantaciones de BPM en otras reas de la empresa o en toda la empresa. Despus de consolidar los conocimientos de BPM, conocer sus beneficios y la base para sustentar y justificar la implantacin de una solucin BPM en la empresa, procederemos a analizar la situacin actual del macro proceso de la liquidacin de SVA para mejorar sus procesos internos usando herramientas y estndares que se complementan con BPM. Para implantar BPM en el departamento de Liquidacin de MOVISTAR Espaa se propone trabajar con BizAgi BPM Suite por las siguientes razones: Por ser un software BPM para Gestin de Procesos y Flujos de Trabajo fcil de utilizar y econmico, diseado para soluciones departamentales o pequeas, medianas y grandes empresas. Maneja el ciclo de vida completo de los procesos de negocio, lo cual permitir obtener el mximo beneficio al usar BPM, y se podr implantar BPM a los dems departamentos o a toda la empresa sin problemas. Trabaja bajo la plataforma .NET al igual que los aplicativos de liquidacin y facturacin en MOVISTAR Espaa, lo cual facilitar enormemente la integracin.

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4.2 SITUACIN ACTUAL

MOVISTAR Espaa por seguridad maneja la mayora de su informacin en ficheros planos, los cuales son generados por diversos aplicativos en cada rea o departamento, el departamento de Liquidacin no es la excepcin. El departamento de Liquidacin actualmente cuenta con dos aplicativos, con las siguientes caractersticas: El aplicativo LVA tiene demoras excesivas en la carga de los ficheros, lo cual origina retrasos en otros procesos (generacin de liquidaciones, envo de liquidaciones a los proveedores, etc.), existen procesos que an deben hacerse manualmente (verificacin de aplicacin de PMI, clculo del PMI, etc.); todo esto no solo genera retraso al departamento de liquidacin sino tambin a los departamentos que dependen de este. El aplicativo de Concilia tiene los datos de las liquidaciones observadas por los proveedores (no estn conformes con su liquidacin), las liquidaciones pueden ser modificadas o no segn el acuerdo al que se llegue con el proveedor. Definiciones previas: Trfico: Informacin principal que nutre al aplicativo LVA, el trfico se almacena en los ficheros planos de trfico de los diferentes Servicios de Valor Aadido (SVA). Cada fichero contiene el trfico comprendido en un periodo concreto.

Impagos: Regularizaciones aplicables algunas liquidaciones (para servicios, proveedores y periodos especficos).

Ficheros TXT: Estos ficheros reflejan informacin detallada relativa a trfico; actualmente slo se generan para la tipologa de mensajes. Existen tres tipos de ficheros TXT: o Facilidad: Contiene el trfico de aquellos servicios de mensajera con eventos etiquetados como facilidad.

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o Multimedia: Muestra el trfico de aquellos servicios de mensajera con eventos etiquetados como multimedia. o Trfico: Refleja el trfico de aquellos Servicios de Valor Aadido (SVA) de mensajera para los que es preciso generar TXT.

Liquidaciones XLS: Son las liquidaciones exportadas a Excel, las cuales se generan por cada servicio, proveedor y periodo.

Las entradas para el aplicativo LVA son los ficheros planos de trfico y de impagos (generados por el aplicativo SIRIO del departamento de Trfico), los cuales son almacenados para luego generar Liquidaciones, ficheros TXT (los cuales son enviados al aplicativo PAM del departamento de Trfico) e informes (vase la Figura 29).

Figura 29: Aplicativos que interactan en la liquidacin de Servicios de Valor aadido (SVA).

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La liquidacin mensual de Servicios de Valor Aadido (SVA) se hace en base a: Los ficheros planos(trfico e impagos) con la informacin de trfico mensual Los Servicios de Valor Aadido (SVA) con sus tipologas. Las caractersticas de cada contrato con los proveedores que contratan los SVA. Las reglas y normas del negocio para la liquidacin.

Los ficheros planos y Servicios de Valor Aadido (SVA) han ido aumentando, desapareciendo y modificndose con el tiempo; actualmente existen: 11 tipos de ficheros planos con informacin de trfico mensual. 2 tipos de ficheros planos con informacin de impagos. 33 Servicios de Valor Aadido (SVA) llamadas y navegacin) 380 proveedores a los que se tiene que liquidar mensualmente. con sus 3 Tipologas (mensajes,

IMPAGOS
Postpagos Prepagos .POS .PRE

FICHERO

Tabla 8: Impagos con sus ficheros planos

SERVICIO
Buzn de Voz Directorios SMS Localzame Mensajera de Negocio MIB Premium MIB Tradicional MMS PAM Premium PAM Tradicional Reuters Ruta MOVISTAR PAM Premium Donaciones MIB Premium Donaciones Tuenti SMS Antena3 404 Domo

TIPOLOGIA
Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje

FICHERO (Extensin)
.PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP .PPP

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Postales de voz Antena3 Directorio de Llamadas Correo Residencial Ruta MOVISTAR Portal de voz WAP Georreferenciados Gestin de flotas Localzame Mensajera GTM IMODE Videos JAVA Ring Back Tones TV Mvil

Mensaje Llamada Llamada Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin Navegacin

.PPP .ANT .INF .COS .LRS .LPS .LIS .IWZ .IWZ .IWZ .LIS .LIS .LIS .JAS .RBP .TV1

Tabla 9: Servicios con sus tipologas y ficheros planos de trfico

Antes de proceder a liquidar (se liquida por el proveedor, servicio y mes), se recopila informacin acerca de los contratos, los cuales tienen sus peculiaridades, liquidando en base a los parmetros de los contratos. Los pasos que se llevan a cabo son: Se obtiene el prepago y postpago para cada periodo para el que se quiere liquidar. Se recopila toda informacin til (parmetros y peculiaridades) de los contratos. Tras obtener informacin de los contratos, se crean las estructuras de las liquidaciones (por lo general tienen: Detalle, Totales y Liquidacin). Luego se debe extraer el trfico del servicio, proveedor y periodo para rellenar las estructuras (Detalle, Totales y Liquidacin) segn las caractersticas de los contratos. Las liquidaciones exportadas a Excel conservan su estructura (por lo general tienen tres hojas: Detalle, Totales y Liquidacin).

TIPOLOGIA MENSAJE La mayor parte de las liquidaciones de telefona mvil pertenecen a esta tipologa, ya que el mayor porcentaje del volumen de trfico se corresponde con los servicios de esta

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tipologa. Sin embargo, la generacin sus liquidaciones son las ms simples y homogneas. Para generar la liquidacin, en primer lugar, hay que obtener el trfico; nicamente es necesaria cierta informacin de los ficheros planos de trfico (columna: Informacin Trfico de la Tabla 10).

TIPOLOGIA

SERVICIOS

INFORMACION (Trfico)

ESTRUCTURA LIQUIDACION
Detalle: Fecha Trfico Origen Destino Nmero de Mensajes Totales: Origen Destino Nmero de Mensajes Precio Porcentaje Importe Liquidacin: Numeracin (Remitente) Nmero de Mensajes Precio Importe Porcentaje Liquidacin

Mensajes

Buzn de Voz Directorios SMS Localzame Mensajera de Negocio MIB Premium MIB Tradicional MMS PAM Premium PAM Tradicional Reuters Ruta MOVISTAR PAM Premium Donaciones MIB Premium Donaciones Tuenti SMS Antena3 404 Domo Postales de voz

Fecha de Trfico Cdigo Servicio Proveedor Origen Destino Nmero de eventos (mensajes) Tipo de Evento: M.O. (Mensaje Originado) M.T. (Mensaje Terminado) Importe Evento Porcentaje Comisin Se Liquida: determinado si el evento liquida o no

Tabla 10: Tipologa Mensajes servicios, informacin de trfico y estructura de liquidacin

Con esta informacin se genera el Detalle y los Totales. Los Totales consisten en agrupar la informacin sin tener en cuenta la fecha de trfico. La Liquidacin tambin es sencilla, se determina la liquidacin, en funcin del origen y destino, nmero de eventos, importe del evento y porcentaje de comisin.

TIPOLOGIA LLAMADA Los servicios que actualmente se manejan en llamadas son: Directorio y Antena 3. Ambos servicios se tratan de forma diferente; en realidad, las peculiaridades se corresponden al servicio Directorio, ya que Antena 3 se liquida aplicando las mismas pautas que para la mayora de servicios de Mensajes.
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Servicio Directorio Para generar la liquidacin de este servicio se recoge cierta informacin de los ficheros planos de trfico (columna: Informacin Trfico de la Tabla 11).

TIPOLOGIA

SERVICIOS

INFORMACION (Trfico)

ESTRUCTURA LIQUIDACION
Liquidacin: Mes Conceptos de Liquidacin Segundos Reales + Condicin + Segundos Establecidos (determinados por la condicin de liquidacin) Nmero de Llamadas + Condicin + Segundos Establecidos Segundos Reales Nmero de Llamadas Importe de Liquidacin Locucin Establecimiento Precio de Establecimiento Trfico Precio Trfico Padre Liquidacin: Trfico + Establecimiento + Importe Liquidacin Locucin

Llamadas

Directorio

Fecha de la llamada Cdigo Servicio Proveedor Descripcin del proveedor Cdigo del Remitente Descripcin del Remitente Segundos Reales Segundos Facturados Importe Porcentaje Comisin

Tabla 11: Tipologa Llamadas Servicio Directorio, informacin de trfico y estructura de liquidacin

Solo tiene Liquidacin, la cual se genera con el trfico filtrado en funcin de la condicin de liquidacin impuesta en el contrato: <: Segundos Reales <= Segundos Establecidos >: Segundos Reales > Segundos Establecidos =: Segundos Reales = Segundos Establecidos

Antena 3 Para generar la liquidacin de este servicio se recoge cierta informacin de los ficheros planos de trfico (columna: Informacin Trfico de la Tabla 12). Este servicio se liquida de forma similar a la mayora de los servicios de Mensaje y su estructura solo tiene Detalle y Liquidacin.

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TIPOLOGIA

SERVICIOS

INFORMACION (Trfico)
Fecha de Trfico Cdigo Servicio Proveedor Origen Destino Nmero de eventos (mensajes) Tipo de Evento: M.O. (Mensaje Originado) M.T. (Mensaje Terminado) Importe Evento Porcentaje Comisin Se Liquida: determinado si el evento liquida o no

ESTRUCTURA LIQUIDACION
Detalle: Fecha Trfico Origen Destino Nmero de Llamadas Segundos Liquidacin: Cadena (Remitente) Nmero de Llamadas Precio Importe Porcentaje Liquidacin

Llamadas

Antena3

Tabla 12: Tipologa Llamadas Servicio Antena3, informacin de trfico y estructura de liquidacin

TIPOLOGIA NAVEGACIN La esencia de esta tipologa, que la hace diferente de llamadas y mensajes, es que en lugar de remitentes se trabaja con URLs. Se recoge cierta informacin de los ficheros planos de trfico (columna: Informacin Trfico de la Tabla 13) para rellenar el Detalle y los Totales.

TIPOLOGIA

SERVICIOS
Correo Residencial Ruta MOVISTAR Portal de voz WAP Georreferenciados Gestin de flotas Localzame Mensajera GTM IMODE Videos JAVA Ring Back Tones TV Mvil

INFORMACION (Trfico)

Navegacin

Fecha de Trfico Cdigo Servicio Proveedor Origen URL Nmero de eventos (mensajes) Importe Evento Porcentaje Comisin

Tabla 13: Tipologa Navegaciones Servicios e informacin de trfico

Dentro de esta tipologa existen dos servicios que se liquidan de forma diferente: Correo Residencial o Ruta Movistar; cuyas liquidaciones tienen diferente (vase la Tabla 14). una estructura

134

TIPOLOGIA

SERVICIOS

ESTRUCTURA LIQUIDACION
Detalle: Fecha de Trfico Cdigo de Operador Porcentaje Comisin Descripcin Destino Nmero Eventos Importe Eventos Importe Comisin Liquidacin: Nmeros de Eventos Totales Importe de Eventos Totales Importe de Comisin Total

Navegacin

Correo Residencial Ruta MOVISTAR

Tabla 14: Tipologa Navegaciones Servicios y estructura de liquidacin

Con el resto de servicios, al margen de que se realizan operaciones independientes y peculiares en cada uno, la informacin final se organiza de la misma forma, exceptuando la inclusin o no de algn campo concreto (vase la Tabla 15).

TIPOLOGIA

SERVICIOS

ESTRUCTURA LIQUIDACION
Detalle: Fecha de Trfico Origen Destino Modalidad (exceptuando en Portal de Voz) Nmero de accesos (WAP, Georreferenciados y Gestin de Flotas) Nmero Servicio (resto de servicios) Nemotcnico (resto de servicios) Nmero de descargas (resto de servicios) Se Liquida Totales: Origen Destino Cdigo de Destino Modalidad URL (WAP, Georreferenciados y Gestin de Flotas) Nmero de accesos (WAP, Georreferenciados y Gestin de Flotas) Nmero Servicio (resto de servicios) Nemotcnico (resto de servicios) Nmero de descargas (resto de servicios) Precio Importe Porcentaje Liquidacin: Destino URL (WAP, Georreferenciados y Gestin de Flotas) Nmero de accesos (WAP, Georreferenciados y Gestin de Flotas) Nmero Servicio (resto de servicios) Nemotcnico (resto de servicios) Nmero de descargas (resto de servicios) Precio Importe Porcentaje Liquidacin

Navegacin

Mensajera GTM IMODE JAVA Portal de voz Ring Back Tones TV Mvil Videos WAP Georreferenciados Gestin de flotas Localzame Aplicaciones con conexin

Tabla 15: Tipologa Navegaciones Servicios y estructura de liquidacin

135

4.2.1 DIAGRAMAS DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPD) - ACTUALES MACROPROCESO: AADIDO (SVA) La liquidacin de SVA comienza con la carga de ficheros (subproceso), si existe algn error en la carga se genera un log de errores para que los usuarios puedan corregir los ficheros que se intentaron cargar, si no existen errores se cargan los datos (trfico o impagos) de los ficheros planos. Una vez cargados los datos (trfico e impagos) se puede generar ficheros TXT, los cuales son enviados al departamento de Trfico para el aplicativo PAM, por otro lado se generan las liquidaciones (subproceso) las cuales son enviadas a los LIQUIDACIN DE SERVICIOS DE VALOR

proveedores para que las revisen y den su conformidad. Si existe alguna observacin de parte de los proveedores, se lleva a cabo la conciliacin respectiva para llegar a un acuerdo y corregir las liquidaciones, en caso sea necesario. Finalmente se enva la liquidacin al departamento de Facturacin (vase la Figura 30).

136

Figura 30: BPD - Actual: Liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA) - Actual

137

SUBPROCESO: CARGAR FICHEROS

Figura 31: BPD - Actual: Cargar ficheros - Actual

SUBPROCESO: GENERAR PROPUESTAS

Figura 32: BPD - Actual: Generar propuestas

138

SUBPROCESO: CONCILIAR

Figura 33: BPD - Actual: Conciliar

4.3 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

Para mejorar los procesos es necesario hacer un anlisis de la situacin actual. Tomando en cuenta que MOVISTAR Espaa cuenta con el cdigo fuente de las aplicaciones LVA y Concilia, se optimizarn algunos procesos para que puedan ser soportados por estas aplicaciones, por otro lado, como se detall anteriormente el aplicativo LVA presenta algunos errores e inconsistencias21 que debern ser corregidos antes de implantar BPM (no se puede construir sobre una base inconsistente o con errores).

21

Ver situacin actual.

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4.3.1 FUSIN DE LOS APLICATIVOS LVA Y CONCILIA Los aplicativos LVA y Concilia almacenan informacin de las liquidaciones, que siendo para un mismo servicio, proveedor y mes tienen informacin distinta, debido a que Concilia solo almacena informacin de las liquidaciones (modificadas o no) de los proveedores que no estn conformes con su liquidacin; En consecuencia, inicialmente nos centraremos en fusionar los aplicativos LVA y Concilia, de esta manera se tendr almacenada la informacin en un solo lugar (base de datos) y las liquidaciones generadas (Excel) sern ubicadas en un mismo repositorio.

Figura 34: Anlisis Aplicativo LVA y Aplicativo Concilia

4.3.2 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESO DEL NEGOCIO (BPD)

ANLISIS DEL SUBPROCESO: CARGAR FICHEROS En este subproceso identificamos un cuello de botella en la tarea: Revisar los datos (trfico o impagos) de los ficheros planos; esta tarea la realiza el aplicativo LVA de forma automtica segn las reglas del negocio para la liquidacin de SVA. Actualmente, si existe algn error en el fichero que se est revisando no se carga ningn dato del fichero, y se genera un log con los errores encontrados para que el usuario pueda corregirlos, para luego intentar cargar nuevamente todo el fichero. Esto genera retrasos tanto a la hora de cargar como a la hora de corregir los errores.

140

Figura 35: Anlisis del BPD: Cargar ficheros

La solucin ms prctica es modificar el aplicativo LVA para cargar todos los datos posibles, tanto los que son consistentes segn las Reglas del Negocio (vlidos) como los que presentan inconsistencias (invlidos) pero que pueden corregirse en algn mantenimiento del aplicativo SVA. En el log de errores solo se detallaran los errores graves que necesitan ser revisados. De esta manera la carga de los ficheros ser ms rpida y la correccin de los errores se ver reducida a: Corregir errores graves, que aun ser una tarea manual. Corregir los datos invlidos que ser una tarea de usuario.

ANLISIS DEL SUBPROCESO: GENERAR PROPUESTAS PMI (Porcentaje Medio de Impagos) es un clculo adicional que se aplica al total bruto de las liquidaciones para algunos servicios y proveedores. El PMI no estaba contemplado en las Reglas del Negocio cuando se desarroll el aplicativo LVA por tal motivo no se automatiz, pero dadas sus caractersticas es posible modificar el aplicativo LVA para automatizar el clculo del PMI y aplicarlo a las liquidaciones de los servicios y proveedores que lo requieran.

141

Figura 36: Anlisis del BPD: Generar propuestas

ANLISIS DEL SUBPROCESO: CONCILIAR Al fusionar los aplicativos LVA y Concilia la informacin de las liquidaciones sern almacenadas en nico lugar (base de datos), por este motivo ya no sera necesario exportar a Excel las liquidaciones.

Figura 37: Anlisis del BPD: Conciliar

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ANLISIS DEL MACROPROCESO: LIQUIDACIN DE SERVICIOS DE VALOR AADIDO (SVA) Debido a los cambios en el subproceso Cargar ficheros, la tarea Corregir ficheros se realizar con ayuda del log de errores graves, reduciendo notablemente el trabajo manual en esta tarea. Si no hubiese errores graves, la siguiente tarea seria corregir datos invlido en caso el fichero los tenga. Esta tarea se realizar con ayuda del aplicativo SVA, facilitando el trabajo del usuario.

Figura 38: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA

El envi de los ficheros TXT para el aplicativo PAM y el envi de las liquidaciones a los proveedores pueden hacerse va correo, guardando a la vez el estado (enviado, confirmado, rechazado) del envi, de esta manera se tiene un control, especialmente para las liquidaciones ya que es imprescindible que los proveedores indiquen si estn conformes con las liquidaciones para enviarlas al departamento de Facturacin.

Figura 39: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA

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Si el estado de la liquidacin es rechazado (el proveedor no est conforme) se debe informar a los encargados de conciliar, esto se puede hacer mediante correo guardando a la vez el nuevo estado de la liquidacin (conciliando) y cuando se llegue a un acuerdo con el proveedor se modifica la informacin de la liquidacin y la liquidacin pasa a su siguiente estado (conciliado). Ya no ser necesaria la tarea: Enviar informacin de las liquidaciones a Concilia, puesto que la informacin de las liquidaciones se almacenan en el mismo lugar (base de datos). El envo de las liquidaciones al departamento de Facturacin solo ser posible cuando el estado de las liquidaciones sea confirmado o conciliado, las liquidaciones se pueden enviar va correo, guardando su ltimo estado (facturado), terminando el ciclo de vida de la liquidaciones.

Figura 40: Anlisis del BPD: Liquidacin de SVA

144

4.3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPD) - OPTIMIZADOS

MACROPROCESO: AADIDO (SVA)

LIQUIDACIN

DE

SERVICIOS

DE

VALOR

Figura 41: BPD - Optimizado: Liquidacin de Servicios de Valor Aadido (SVA)

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SUBPROCESO: CARGAR FICHEROS

Figura 42: BPD - Optimizado: Cargar ficheros

SUBPROCESO: GENERAR PROPUESTAS

Figura 43: BPD - Optimizado: Generar propuestas

146

SUBPROCESO: CONCILIAR

Figura 44: BPD - Optimizado: Conciliar

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CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Actualmente las empresas poseen una diversidad de aplicativos y tecnologas, que debido al actual escenario econmico y a la gran competitividad en los negocios, demandan mayor agilidad para afrontar los cambios; frecuentemente, esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y aplicaciones de las organizaciones y entornos poco flexibles que limitan la capacidad de adaptacin al cambio, esta rigidez hace que muchas veces, para realizar estos cambios, sea necesario implementar un desarrollo tcnico, instalar una nueva solucin u otras alternativas que impliquen la asignacin de recursos (tiempo, personal, dinero, infraestructura, etc.).

Para articular las empresas, lo principal es empezar a cambiar el paradigma, dejar de pensar en trminos de sistemas y hacerlo en funcin de los procesos. Si antes se hablaba de la reingeniera para lograr un proceso ptimo, hoy el desafo es el cambio permanente de estos, donde se considera que el proceso es un activo del negocio, que aporta valor y ventajas competitivas.

BPM representa la convergencia de metodologas gerenciales y practicas tecnolgicas alrededor de la gestin por procesos, que encajan perfectamente en cualquier tipo de organizacin de cualquier tamao y sector, y con un rpido retorno de la inversin (ROI); convirtindose en la mejor inversin que puede hacer una empresa al establecer una plataforma de mejora continua; incrementando la productividad, la eficiencia operacional, la capacidad de adaptacin y la competitividad de la empresa.

Se ha demostrado la facilidad de automatizar procesos manuales con BPM, permitiendo la disponibilidad en todo momento de la informacin y estados de los procesos, tanto para los usuarios finales como para proveedores. directores, socios y

148

Se ha evidenciado lo bien que las herramientas como SOA, ESB, ECM, BAM, BI, BSC y BPA y estndares como BPMN, BPML, BPEL y XPDL se complementan con BPM dando soporte a la arquitectura tecnolgica y al ciclo de vida del BPM.

5.2 RECOMENDACIONES

Antes de implantar una solucin BPM es necesario sustentar su viabilidad, para esto es de gran ayuda: o Conocer las ventajas y beneficios de implantar una solucin BPM frente a soluciones alternativas. o Comparar soluciones BPM en el mercado, definiendo sus caractersticas, componentes y particularidades que las diferencian unas de otras. o Elaborar una lista de casos de xito de implantaciones de soluciones BPM, donde se detallen los problemas o retos a cumplir, las soluciones y los resultados.

Una solucin BPM debe manejar todo el ciclo de vida del BPM, para esto se recomienda hacer un anlisis y estudio de las herramientas y tecnologas que se complementan con BPM para conocer las alternativas y las ventajas de las mismas, dado que dan soporte al ciclo de vida del BPM (modelado, simulacin,

implementacin, despliegue/ejecucin, monitoreo y optimizacin).

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

BIBLIOGRAFA ESPECIALIZADA

Howar Smith y Peter Fingar: Business Process Management (BPM): The Third Wave

Franchise Tax Board Version 3.3 Mayo 2010: Enterprise Architecture Definition Business Process Management (BPM)

Michael zur Muehlen - Business Process Managament Standards

REVISTAS ESPECIALIZADAS

La Oficina de Desarrollo de las Telecomunicaciones (BDT) de la Unin Internacional de Telecomunicaciones (UIT) - Dcima edicin, 2009: Tendencias en las Reformas de Telecomunicaciones

Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT) - Informe Trimestral I 2010: Estadsticas del Sector

Fundacin Telefnica - 2009 Madrid (Espaa): Telefona mvil y desarrollo financiero en Amrica Latina

Kiran Garimella, Michael Lees y Bruce Williams - Edicin especial de Software AG 2008: Introduccin a BPM

Celia Wolf, Paul Harmon - Febrero 2010 - The State of Business Process Management

Institute of Applied Informatics and Formal Description Methods University Karlsruhe (AIFB) Modeling Patterns through a Control-flow perspective using BPMN and the BPM Modeler BizAgi.
150

OMG (Object Management Group) - 2008 - Business Process Model and Notation, V1.1

DIRECCIONES ELECTRNICAS

Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT): http://www.cmt.es

Fundacin Orange: http://www.fundacionorange.es Fundacin Telefnica: http://www.fundacion.telefonica.com

Unin Internacional de Telecomunicaciones (UIT): http://www.itu.int

Club BPM: http://www.club-bpm.com visitado el 20/082010.

Consejo Superior de Administracin Electrnica (CSAE): http://www.csae.map.es CMS-SPAIN: http://www.cms-spain.com BPM-SPAIN: http://www.bpm-spain.com

Portal de videos sobre tecnologa para Espaa y Latinoamrica: http://www.videosit.com

OMG (Object Management Group): http://www.bpmi.org OMG (Object Management Group)/ BPMN: http://www.bpmn.org WebMethods BPM Solutions: http://www.webmethods.com Auraportal: http://www.auraportal.com/Default-ES.aspx BizAgi: http://www.bizagi.com

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ANEXOS Y APNDICES

APNDICE A: GLOSARIO

Anlisis predictivo: Algoritmos aplicados a patrones de informacin sobre actividades y comportamientos que sirven de base estadsticamente vlida para la prediccin de posibles resultados futuros. Arquitectura orientada a servicios (SOA): Una arquitectura de software en la que se empaquetan funciones nuevas y existentes y se proporcionan como servicios. Asynchronous Java and XML (AJAX): una tcnica de desarrollo que aumenta la capacidad de respuesta de las pginas web mediante el intercambio de pequeas cantidades de datos de modo que la pgina web entera no se tenga que recargar cada vez que el usuario solicita un cambio. Balance Scorecard (Indicadores de desempeo): un entorno de trabajo para la identificacin de las mtricas empresariales ms all de las medidas financieras bsicas utilizadas normalmente. Entre los indicadores de desempeo se cuentan medidas de clientes, procesos y personas, as como informacin financiera. Vinculan objetivos estratgicos y mtricas operacionales. Business Activity Monitoring (BAM): Supervisin de la actividad de negocio, se trata de un software para la supervisin en tiempo real de los procesos de negocio. Business Process Execution Language (BPEL): Lenguaje de ejecucin de procesos de negocio, se trata de un lenguaje XML para la especificacin de procesos de negocio ejecutables, aplicado principalmente a la orquestacin de los servicios web. Business Process Management (BPM): Gestin de procesos de negocio, se trata de los mtodos, tcnicas y herramientas empleados para disear, representar, controlar y analizar procesos de negocio operacionales en los que estn implicados personas, sistemas, aplicaciones, datos y organizaciones. BPM Suite (BPMS): Un completo conjunto de software que facilita todos los aspectos de la gestin de procesos de negocio como diseo de procesos, flujo de trabajo, aplicaciones,
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integracin y supervisin de la actividad para entornos centrados tanto en los sistemas como en el ser humano. Business Process Modeling Notation (BPMN): Notacin de creacin de modelos de procesos de negocio, se trata de una notacin grfica estandarizada para representar los procesos de negocio en un flujo de trabajo, que facilita la mejora de la comunicacin y la portabilidad de los modelos de proceso. Cadena de suministro: El sistema de personas, actividades, informacin y recursos que participan en el movimiento de un producto o servicio del proveedor al cliente. Composite Application Frameworks (CAF): Entorno de aplicaciones compuestas, se trata de una plataforma software para el desarrollo de aplicaciones e interfaces de usuario basadas en la reutilizacin modular y la composicin de servicios, lgica, componentes de interfaz de usuario y procesos de negocio. Continuous Process Improvement (CPI): Mejora continua de los procesos, constituye un incesante esfuerzo por descubrir y eliminar las causas de los problemas en el rendimiento de los procesos de negocio y aumentar la creacin de valor y la productividad. Desarrollo de aplicaciones sin cdigo: Herramientas y tcnicas dirigidas a ensamblar componentes de cdigo, servicios y controles, as como marcos de desarrollo, con la finalidad de crear nuevas aplicaciones mediante asistentes y formularios. Delivered In-Full and On-Time (DIFOT): Entrega completa y a tiempo, se trata de una medida clave del rendimiento de la cadena de suministro, que mide la frecuencia con la que el cliente obtiene lo que desea cuando lo desea. DMAIC: Las cinco fases de la metodologa Six Sigma: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analizar),Improve (mejorar), Control (controlar); se utiliza para resolver problemas de procesos y problemas de negocio a travs de datos y mtodos analticos. Enterprise Application Integration (EAI): Integracin de aplicaciones empresariales, son las herramientas y prctica de vincular aplicaciones y datos informticos con el fin de conseguir ventajas operacionales y empresariales. Entorno de procesos: La arquitectura de un proceso extendido o de un conjunto de procesos que permite un conjunto de funciones empresariales.
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Enterprise Service Bus (ESB): Bus de servicios corporativos, es parte de la categora de infraestructura de middleware. Un ESB es un elemento de la arquitectura de software que proporciona servicios fundamentales para los sistemas de informacin a travs de un motor de mensajera controlado por eventos. Workflow: Flujo de trabajo, un patrn orquestado y repetible de actividad empresarial habilitado por la organizacin sistemtica de recursos en procesos que transforman materiales, proporcionan servicios o procesan informacin. Flujo de valor: El flujo de materiales e informacin que recorre un proceso para entregar a un cliente un producto o servicio. Gobierno: Un marco para la toma de decisiones y la atribucin de responsabilidad que produce resultados deseables dentro de la organizacin. El entorno de gobierno determina el qu, quin y cmo de la toma de decisiones empresariales. Integrated Composition Environment (ICE): Entorno de composicin integrado, se trata de un conjunto de herramientas basado en servicios y controlado por modelos para el ensamblado colaborativo de aplicaciones dbilmente acopladas, basadas en procesos de negocio y dirigidas a la obtencin de resultados. Key Performance Indicators (KPI): Indicadores clave de desempeo, es cualquier conjunto de mtricas financieras y no financieras que se pueden utilizar para cuantificar el rendimiento empresarial. Por ejemplo, el tiempo del ciclo de procesos. What You Model Is What You Run (WYMIWYR): Como un BPMS completamente integrado conecta la creacin de modelos con el entorno de tiempo de ejecucin. XML Process Definition Language (XPDL): Lenguaje de definicin de procesos basado en XML, que permite la representacin y edicin de forma coherente de modelos de procesos.

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