3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN 3.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN 3.3 ETAPAS DE DIRECCIN 3.4 REGLAS Y TCNICAS DE DIRECCIN 3.

5 CONCEPTOS DE COMUNICACIN Y SUS PRINCIPIOS 3.6 AUTORIDAD, MANDO DE LA EMPRESA 3.7 TOMA DE DECISIONES 3.8 DELEGACIN Y SUS REGLAS 3.9 SUPERVISIN Y SUS REGLAS 3.10 EJERCICIOS 4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE CONTROL 4.2 PRINCIPIOS DE CONTROL 4.3 ETAPAS DE CONTROL 4.4 REGLAS Y TCNICAS DE CONTROL 4.5 PROCESO DEL CONTROL 4.6 CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL 4.7 CONTROL DE CALIDAD CONCLUSIN GLOSARIO

UNIDAD III DIRECCIN. OBJETIVO: AL TRMINO DE LA UNIDAD EL ALUMNO DESCRIBIR LAS ETAPAS DE DIRECCIN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS, APLICANDO CORRECTAMENTE LAS TCNICAS PARA UNA EFICIENTE OPERACIN EN LA EMPRESA. 1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN. DIRECCIN Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos desestructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados atados los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el queso lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". 22 1.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN Principio de direccin. El gobierno de una organizacin es la realidad ms profunda conque nos tropezamos ala hora de explicar su funcionamiento, es decir su dinamismo. De hecho, un grupo humano no es una organizacin mientras su accin conjunta no sea dirigida hacia el logro de alguna meta o finalidad. Sin embargo, las distintas formas o modos de dirigir esa actividad pueden ser muy diversas. Sea cual fuere la forma que adopte el sistema de gobierno de una organizacin, ese sistema ha de realizar ciertas funciones que normalmente se conocen como directivas. Esas funciones constituyen una tarea especial que se da en todas las organizaciones por diversas que sean sus otras tareas. Por ello tendemos a pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche bien, ya que en definitiva su misin consiste en garantizar el buen funcionamiento de la organizacin. En el subsistema administrativo, la funcin de direccin se refiere al aspecto interpersonal por medio del cual los colaboradores pueden comprender y contribuir con efectividad, eficiencia y consistencia a la definicin, estructuracin e implantacin del propsito organizacional, con lo que se pueden lograr los objetivos de la organizacin. La funcin redirigir no es fcil, un sinnmero de aspectos complejos, conceptos y fuerzas, de los cuales ni se conoce lo suficiente ni se tiene control. Para poder profundizar en el anlisis de las funciones directivas necesitamos comprender, en primer lugar, en que consisten los principios de la direccin. En cualquier organizacin se base principalmente para una buena direccin en las siguientes tareas: a) Un propsito o resultado a alcanzar a travs del conjunto de acciones individuales. b) Una coordinacin de dichas acciones, de tal modo que su ejecucin produzca el logro del propsito. c) La motivacin de cada una de las personas para que decidan actuar del modo concreto requerido por la organizacin. Sobre esa base cabe hablar de los principios de direccin como el conjunto de procesos de actuacin que tienden a; La determinacin de los resultados a alcanzar a travs de las actuaciones concretas de la organizacin (definicin operacional del propsito). La determinacin y comunicacin de las actividades concretas que han de ser realizadas porcada persona para que la organizacin alcance aquellos resultados (estructuracin del propsito definido). La motivacin de las personas para que cada una de ellas efectivamente desarrolle las actividades que le correspondan (puesta en prctica del propsito).

3.3 ETAPAS DE DIRECCIN. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems

tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la direccin administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. Elementos. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos En una organizacin se dan dos tipos de actividades: las actividades programadas y las actividades directivas. El conjunto de actividades programadas de una organizacin es lo que constituye el sistema formal de una organizacin. La primera actividad directiva es la que da origen al sistema formal. Una vez establecido un sistema formal, las actividades directivas tendrn que hacerse cargo de todo lo que sea necesario para que ese sistema sea capaz de realizar las operaciones reales que la organizacin precisa a fin de conseguir sus propsitos y resultados. Una parte de las actividades necesarias para definir operacionalmente un propsito, estructurarlo y ponerlo en prctica, puede quedar incluida en la organizacin formal. Aquella parte que no queda resuelta por las actividades programadas que hayan sido incluidas en la organizacin formal, formarn parte de las actividades directivas. Actividades estratgicas. Actividades ejecutivas. Actividades de liderazgo. Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades difieren en gran forma en cada uno de los casos. Por ello caben reglas y tcnicas de direccin: Componente estratgico. Cualidad de estratega. Cualidad de ejecutivo eficaz. Cualidad de lder. 24 1.3 REGLAS Y TCNICAS DE DIRECCIN. La direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos. En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Yes necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades se muestran muy crticos en sus labores. Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. 25 3.5 CONCEPTOS DE COMUNICACIN Y SUS PRINCIPIOS. La Comunicacin es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.

El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. TIPOS DE COMUNICACIN: COMUNICACIN FORMAL; Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. COMUNICACIN INFORMAL: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. 3.6 AUTORIDAD, MANDO DE LA EMPRESA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. ELEMENTOS: EL JEFE: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. LOS SUBORDINADOS: Son a los que dirige el jefe. LA SITUACIN: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. IMPORTANCIA: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.

3.7 TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos delos precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas: La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final. Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al

evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

3.8 DELEGACIN Y SUS REGLAS Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. Variacin por nivel organizacional: En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 28 3.9 SUPERVISIN Y SUS REGLAS. La programacin de la actividad y de los objetivos de la empresa ha de ser complementada por el control de su ejecucin, ya que de nada servira la elaboracin de un programa y su posterior desarrollo si no hubiera de someterse a una cierta valoracin. Segn Blanco de. Tella, el control es una funcin complementaria de la programacin que permite conocerlos resultados obtenidos, valorarlos en atencin a las previsiones contenidas en el programa y adoptar las medidas necesarias de rectificacin y ajuste. Como puede observarse, el control as definido es una de las funciones directivas complementarias de la programacin que es, al mismo tiempo, posterior y anterior a sta, ya que primero sirve para comprobarlos resultados y despus, para adoptar medidas de rectificacin y ajuste. El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de la direccin hasta tal punto que puede afirmarse que toda empresa constituye, bsicamente, un sistema de control. En las empresas con un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido directamente por el empresario, pero, cuando el nmero de empleados aumenta, debe realizarse esta funcin a travs de los mandos o supervisores, los cuales, a su vez, sern controlados por el ejecutivo. La clave de control efectivo reside en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta autoridad en el personal encargado de la supervisin. Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la naturaleza de la empresa o de la estructura de su organizacin. REGLAS PARA EJERCER EL CONTROL Y LA SUPERVISIN.

En la empresa, los resultados se logran por la intervencin de varias personas. La diferencia entre la buena y la mala direccin se manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios para lograr idnticos resultados de un mismo grupo de trabajo. La recompensa y la sancin: Son los mtodos disponibles para ejercer el control en las actividades de las empresas e incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperacin y de luchar por el bien comn o, por el contrario, emplear la rigidez para asegurar la disciplina. La sancin. En otras pocas, en las que se desconoca la importancia de las relaciones humanas para el buen funcionamiento de la empresa, el director conduca a sus subordinados con mano de hierro. Sus mtodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, a veces, algunos resultados, pero slo por plazos limitados, ya que esos procedimientos tan rgidos acumulaban, en poco tiempo, la antipata y el resentimiento entre el personal, que perda toda disposicin a la cooperacin voluntaria. La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas. La comunicacin interna, orientada a la supervisin, al ejercerse entre personas, es, fundamentalmente, un problema de entendimiento mutuo, de relacin. Sin embargo, conviene insistir en que la comunicacin interna debe ser permanente, ya que produce en el personal una sensacin de participacin en la empresa y, al mismo tiempo, incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una mejor supervisin interna, que exige menos esfuerzo por parte de la direccin y que resulta menos molesta a los empleados. En las empresas modernas se ha sustituido el concepto de poder por el de relaciones humanas en el trato entre direccin y personal.

UNIDAD IV TEMA: CONTROL OBJETIVOS PARTICULARES: AL FINALIZAR LA UNIDAD, EL ALUMNO DEFINIR EL ELEMENTO CONTROL PARA EMPLEARLO SOBRE LAS DIVERSAS ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN UNA EMPRESA. 4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE CONTROL. El empresario moderno debe conocer que la sancin como mtodo de control no es rentable, ya que su costo es mayor de lo que, a primera vista, pudiera parecer. De acuerdo con unas estimaciones estadsticas recientemente efectuadas, se sabe que el 65 por ciento de todas las bajas producidas en el personal son consecuencia de la falta de armona entre los empleados y la direccin. Tambin se ha comprobado que el alto costo que representare emplazar el personal saliente por el de nuevo ingreso puede llegar a ser bastante elevado, dependiendo de la especialidad u oficio de que se trata. Con arreglo a estos datos, cualquier empresa puede calcular lo que le cuesta anualmente la rotacin de personal. Multiplicando este costo por el nmero de empleados que se han reemplazado en un ao, se obtiene costo estimado (65%) de utilizar el poder como mtodo de control en lugar de las relaciones humanas. La experiencia indica que la ausencia de armona entre un empleado y los directivos, la escasa o nula comunicacin, la excesiva rigidez y el trato fro y distante suelen desembocaren el finiquito laboral. Es necesario, por tanto, comprender en su inmenso valor cul es el papel especialsimo que juega la comunicacin en el logro de un sistema de relaciones adecuado con miras a los resultados en la produccin. 4.2 PRINCIPIOS DE CONTROL. La planificacin, en nuestra moderna sociedad tecnolgica, constituye la esencia de la labor empresarial. El tejido de las relaciones operativas, intrincado y dinmico, es hbil y eficazmente elaborado con la sustentacin de un adecuado proceso de planificacin. La correcta distribucin de responsabilidades, el control de las actividades y un adecuado flujo de la comunicacin son componentes bsicos cuya integracin depende del verbo planificar. El control se refiere, no slo a lo que debe hacerse, sino tambin a cmo ha de realizarse. Por ello, la responsabilidad del que manda no termina cuando imparte la orden; tambin debe dar las instrucciones complementarias que permitan ejecutar la tarea correctamente. La instruccin adecuada es esencial en el control. Para que la instruccin sea efectiva, es preciso que exista intercambio de ideas mutua comprensin. Por ello, la comunicacin desempea un papel fundamental en la instruccin.

31 4.3. ETAPAS DE CONTROL. La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que imparten rdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecucin en lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su direccin. Cuanto ms importante sea el contenido del mensaje ms imperios a ser la necesidad de una comunicacin directa con el ejecutivo autorizado. Esto es lo que hace que la poltica comercial de una empresa no pueda encomendarse a un simple pen. La autoridad, en consecuencia, es tambin un concepto legal; en efecto, slo determinados empleados de una empresa (los autorizados para ello) pueden tenerla legalmente. Instruccin: El control se refiere, no slo a lo que debe hacerse, sino tambin a cmo ha de realizarse. Para ello, la responsabilidad del que manda no termina cuando imparte la orden; tambin debe dar las instrucciones complementarias que permiten ejecutar la tarea correctamente. La instruccin adecuada es esencial en el control. Para que la instruccin sea efectiva, es preciso que exista intercambio de ideas y mutua comprensin. Por ello, la comunicacin desempea un papel fundamental en la instruccin. Supervisin: Es la base del control que permite que cada empleado realice desde el principio sus tareas con eficacia, y al mismo tiempo, a plena satisfaccin. El trabajador tiene derecho a una supervisin competente. Desde el punto de vista empresarial, la supervisin sirve tambin para reducir el despilfarro y para capitalizar el esfuerzo de formacin.

4.4 REGLAS Y TCNICAS DE CONTROL. Para el anlisis de las relaciones humanas dentro de la empresa, la efectiva comprensin dela labor que realiza el operario y su valoracin correspondiente, es aconsejable el luso de un esquema impreso que deber ser rellenado para cada puesto de trabajo de cada seccin de la empresa. El cumplimiento de las siguientes normas no tardar en convertir a un grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo: -Fomentar en los empleados el deseo de participar. -Hacer que se sientan importantes; evitar las rdenes innecesarias; estimular preguntas; promover el esfuerzo voluntario. -Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan. -Tratar a los empleados con cortesa y consideracin, para conseguir su lealtad y amistad. -Mostrar confianza en ellos, delegndoles autoridad. -Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre abierta la comunicacin recproca. Participacin en la responsabilidad y delegacin de autoridad. Salvo En las empresas con reducidsimo nmero de empleados, el director no puede dar instrucciones y supervisar a cada uno de sus subordinados. Es necesaria una organizacin, mediante la cual la empresa se estructura en una serie de departamentos o unidades cuya supervisin y direccin se asigna a una persona de la empresa, elegida por el jefe y que de contar con su confianza. 4.5 PROCESO DEL CONTROL. Es fundamental para la buena marcha del trabajo que se produzca una adecuada cooperacin entre la autoridad y la responsabilidad a fin de evitar decisiones arbitrarias que lleven al equipo a un estado de ansiedad y sobrecarga de trabajo que resultan perniciosos. Una atmsfera exageradamente tensa una mala disposicin funcional para el ejercicio de trabajo y una incmoda situacin fsica son todos elementos que atentan contra el correcto funcionamiento de la empresa. Se trata de los mandos o supervisores. Cuando las empresas son mayores, los departamentos se dividen, a su vez, en otras unidades inferiores. Ello supone que se ha creado un sistema de participacin en las responsabilidades y delegacin de autoridad que debe extenderse desde el nivel ms alto al ms bajo de la empresa. En otras palabras, cada jefe de departamento se hace responsable de su funcionamiento y tiene autoridad para dirigirlo y supervisarlo, pero siempre siguiendo las directrices que le marque el director. Ahora bien, todo ello supone que el director ha delegado parte de su autoridad y participado de su responsabilidad; por lo que esta delegacin debe hacerse en personas de su confianza y que simpaticen con sus propsitos y objetivos. En un sistema de control delegado, el director debe respetar las lneas de autoridad, apoyar las decisiones que afecten a sus deberes y responsabilidades. En una empresa en la que comparten adecuadamente la autoridad y la responsabilidad, no se producen decisiones arbitrarias. Por el contrario se consigue: -Coincidencia de criterios.

-Un sistema de comunicacin que no transmite rdenes, sino intercambio de informacin y entendimiento. -Un sistema de control en el que todos los empleados integran el equipo directivo. -Menor estado de ansiedad y de sobrecarga de trabajo. El director debe delegar responsabilidades en sus subordinados de mayor confianza. Del mismo modo que un piloto de avin, el director de empresa ha de saber con precisin cul es el rumbo que ha de seguir para alcanzar sus objetivos, cul es el destino de sugestin. El plan elaborado en este sentido debe ser claro y no promover ms de una interpretacin a fin de que no se preste a confusiones o atrasos en su cumplimiento. Cualquier alteracin en el rumbo puede dar origen a una desviacin que no conducir al objetivo fijado, con las consiguientes prdidas. Tampoco puede controlar las actividades de la empresa si no ha establecido unos objetivos definidos, esto es, si no cuenta con un plan. Una planificacin es bien aceptada cuando sus trminos se acoplan con las expectativas del personal. El control exige que se realice una verificacin constante de la ejecucin del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la direccin deben conocer en todo momento si los resultados se adecuan los objetivos, y este conocimiento slo puede lograrse mediante un buen sistema de comunicacin interna. Una informacin orgnica asegura la verificacin de los resultados o, en su caso, los defectos de ejecucin emergentes del proceso. 33 4.6 CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL. Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Pero su correcta ejecucin exige tres requisitos que se relacionan entre s: oportunidad del mensaje, coordinacin de la aplicacin y dotacin de medios materiales para realizarlo. -OPORTUNIDAD. Para conseguir el efecto buscado, el mensaje debe llegar al personal en el momento oportuno, con el fin de evitar que su interpretacin pueda ser afectada por otros hechos que nada tengan que ver con el mensaje. Por ejemplo, cierta empresa quera nombrar un nuevo jefe para un departamento cuya direccin haba quedado vacante. Se coloc una nota en el tablero de avisos en la que se interesaba al personal que facilitase una serie de datos familiares y profesionales (antigedad en la empresa, edad, conocimientos especiales, etc.). Pero, desgraciadamente, la difusin de la nota, en la que no se aclaraba su motivacin, coincidi con unas fechas en que otras empresas, del mismo sector, estaban en crisis y en proceso de despedir a parte del personal. Lgicamente, cundi el rumor de que en la empresa en cuestin tambin se iba a despedir personal. La improcedencia de la nota y su falta de aclaracin caus una impresin completamente distinta de la deseada. -COORDINACIN DE LA APLICACIN. En las empresas, las tareas se realizan conforme a determinados procedimientos, segn los cuales cada persona debe realizar la labor prevista en un momento dado. Pero esta labor debe estar coordinada con la que realizan otros empleados de la misma empresa para asegurar una eficaz continuidad en el proceso. -DOTACIN DE MEDIOS MATERIALES. La comunicacin contribuye igualmente ala ejecucin del plan mediante la informacin anticipada a las necesidades de materiales y equipos. La buena comunicacin asegura la correcta provisin de los materiales al reducir al mnimo las posibilidades de error. A estos efectos, son de gran ayuda la utilizacin de abreviaturas para los procedimientos y materiales conocidos y las frmulas simples y fcilmente identificables para los intercambios rutinarios de informacin. Los canales de comunicacin dentro de la empresa pueden ser, y de hecho son, variados, y a que cada uno de ellos cumple una misin similar, la informacin, pero respondiendo a modalidades distintas de acuerdo con las necesidades. Entre los mtodos de informacin empleados uno de los ms efectivos y directos es el cartel de anuncios que facilita una pronta comunicacin de instrucciones que por su peculiar condicin llega a toda la organizacin.