1) Estructura de costos con tendencia al incremento La dinmica del sector indica que el nivel de competitividad para las cerveceras

s depende principalmente de la estructura de costos de la materia prima, energa y transporte. Por lo tanto, la tendencia al incremento del precio, en mercados internacionales, de los principales insumos (cebada y lpulo) en adicin con el alto costo del transporte implica un riesgo relevante para Embotelladora del Norte, ya que otras cerveceras con mayores facilidades econmicas podran sobrellevar de mejor manera un eventual aumento en sus estructuras de costos. El riesgo mencionado impactara de forma negativa el margen de contribucin de Embotelladora del Norte, asumiendo que el precio de venta no ser incrementado. En caso la empresa decida aumentar el precio de venta, muchos consumidores evaluarn la posibilidad de consumir algn producto sustituto o un competidor ms barato puesto que la demanda de la cerveza masiva es muy sensible e indirectamente proporcional al precio. Ingreso de nuevo competidor y fortalecimiento de los actuales rivales en la regin norte Para la industria cervecera ya establecida en el pas, la regin norte representa un importante mercado debido al incremento de la demanda. Por lo que el ingreso de un competidor an no establecido en esta regin, como Cervecera Amaznica (con una nueva marca), o la mayor inversin en publicidad de las empresas con presencia en la regin representan un riesgo para el market share de Embotelladora del Norte. Asimismo, el riesgo se incrementa puesto que la empresa, eventualmente, reducir su liquidez (y por ende su capacidad de respuesta en inversin) por el auspicio al Festival Internacional de la Primavera. Cabe resaltar que Cervecera Amaznica actualmente tiene marcas de bajo precio y que la popularidad de Embotelladora del Norte en la poblacin no ser impedimento para que Cervecera Amaznica capture un considerable market share, puesto que la poblacin joven presenta una mayor sensibilidad al incremento del precio (contraccin de la demanda). Desde el punto de vista del Gerente General, la combinacin de una demanda muy sensible al precio con una importante estructura de costos con tendencia alcista representa un alto riesgo para la meta de utilidad operativa de 30% durante las prximas dos semanas de setiembre. En otras palabras, para elevar o mantener la utilidad frente a una estructura de costos rgida con tendencia al alza, la mejor alternativa del Gerente General sera elevar el precio de venta para evitar asumir el pago de los costos crecientes y mantener su margen de utilidad. No obstante, en vista de la alta sensibilidad al precio por parte del consumidor, incrementar el precio generara una prdida de competitividad frente a productos rivales y sustitutos en la zona de influencia. En vista de esto, el riesgo concreto al que se enfrenta el Gerente General durante las prximas dos semanas, e incluso en el largo plazo, es una prdida de utilidad crnica que impedira alcanzar los objetivos delimitados previamente, poniendo en jaque tanto su posicin en el mercado (posible ingreso de competidor a la regin norte) como la sostenibilidad econmica de la empresa. 2) Por una parte, el mtodo directo es el ms sencillo, empero no considera los servicios que entre s se brindan los departamentos de servicio (menor exactitud). Por otra parte, el mtodo escalonado considera la interrelacin existente entre departamentos de servicio, pero no permite retroceso lo cual le reduce exactitud. Por ltimo, el mtodo recproco es el ms exacto de los tres porque considera todos los servicios brindados entre estos. En especfico, para Embotelladora del Norte, resulta conveniente mantener el enfoque tradicional y utilizar el mtodo directo ya que la diferencia entre los CIF totales calculados es menor a 5%. Asimismo, si bien resulta ms exacto utilizar el mtodo escalonado o recproco, estos pierden relevancia dado que la magnitud de servicios brindados entre departamentos de soporte es baja. Adems, utilizar estos mtodos resulta laborioso y estn asociados a mayores costos de implementacin, por lo que conviene que la empresa contine empleando el mtodo directo para la asignacin de los costos puesto que el resultado operativo no justifica el cambio de enfoque. 3) La dinmica del sector est sujeta a una tendencia al alza en la cotizacin de material directo importante (cebada y lpulo). El mtodo PEPS utiliza el costo inventariado ms antiguo, por lo que, para efectos contables, genera un menor costo de ventas y por tanto una mayor utilidad bruta. En vista que la meta definida para el Gerente General es obtener una mayor utilidad operativa durante las dos ltimas

semanas de setiembre, resulta ms conveniente utilizar este mtodo en vez del mtodo promedio o UEPS. Asimismo, se deduce que el proceso productivo es un flujo continuo, en el cual lo que realmente (de forma fsica) pasa a la prxima etapa es lo que ingres primero al departamento productivo durante la maceracin, proceso en el que la cerveza que pasa al departamento 3 donde madura por cuatro semanas. De esta manera, resulta ms conveniente utilizar el mtodo PEPS porque el inventario se costea con ms aproximacin a los costos vigentes. Esto le permite al Gerente General obtener informacin vigente sobre las variaciones de costo en el proceso productivo en conjunto con una estructura de costos que se asemeja mejor al mercado y que ayudar a aumentar ligeramente la utilidad bruta con miras a conseguir el objetivo trazado: aumentar utilidad en 30 %. 4) a) Estructura de costos del inventario final por departamento y semana: Semana 3 - Set13 Semana 4 - Set13 Departame Departame Departame Departame Departame Departame nto 1 nto 2 nto 3 nto 1 nto 2 nto 3 Cantidad (kilogramos o litros) 278.171 230.025 222.600 278.171 218.174 222.741 Costo de Material Directo 1.347 22.173 28.986 1.347 22.173 28.881 Costo de Conversin (MOD+CIF) 28.402 21.920 20.797 28.540 21.785 20.856 Costos Traspasados 128.457 176.969 235.447 128.457 177.332 237.330 Costo Total (soles) 158.206 221.062 285.229 158.344 221.289 287.067 Costo Unitario (soles/kg) 0.57 0.96 1.28 0.57 1.01 1.29 b) Estructura de costos de la produccin terminada en los departamentos 1 y 2 por semana: Semana 3 - Set13 Departamento Departamento 1 2 985.429 805.063 4.668 77.532 165.581 127.446 449.143 617.423 619.392 822.401 0.63 1.02 Semana 4 - Set13 Departamento Departamento 1 2 973.600 775.460 4.715 77.605 166.345 128.002 449.600 620.298 620.660 825.905 0.64 1.07

Cantidad (kilogramos o litros) Costo de Material Directo Costo de Conversin (MOD+CIF) Costos Traspasados Costo Total (soles) Costo Unitario (soles/kg) c) y d) Capacidad de la botella Capacidad de la caja Precio de venta consumidor final Margen concesionario Impuesto General a la Venta (IGV) Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) ISC como pago fijo (soles/litro)

0.620 12 42.00 Tasa (% precio) 35% 18% 30% 1.25

litros/botella botellas/caja soles/caja (incluye impuestos) Monto (soles/caja) 10.89 5.11 8.52 9.30 16.70 soles/caja <- ISC es el monto mximo de la tasa aplicada o el pago fijo Factor 0.676

Precio de venta de la planta al concesionario

Produccin terminada en el departamento 3: Semana Semana 3 4 105.444 104.765 Cantidad Produccin (cajas) 1.131.537 1.118.929 Costo Produccin (soles) 95.000 95.000 Cantidad Vendida (cajas) 1.019.461 1.015.165 Costo de Ventas (soles) 10.73 10.69 Costo Unitario (soles/caja)

Total Octubre 210.209 2.250.466 190.000 2.034.626

Resultado operativo de la planta para las dos ltimas semanas de setiembre de 2013 Ingresos por Ventas 3.173.105 100.0% Costo de Ventas 2.034.626 -64.1% Margen Bruto 1.138.478 35.9% Gastos Administrativos -50.000 -1.6% Gastos de Ventas -140.000 -4.4% <- Meta establecida por el grupo 29.9% cervercero: 30% Utilidad Operativa 948.478 Precio de venta mnimo 16.73 soles/caja