Pożądany Model Zarządzania Wiedzą W Administracji Celnej

K. Raczkowski, Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej, [w:] K.
Raczkowski, Zarzdzanie wiedz w administracji celnej w systemie bezpieczestwa ekonomiczno-spoecznego, Difin, Warszawa 2010, ss. 262-322.
Rozdzia
Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

6.1. Organizacja inteligentna jako przykad organizacji uczcej si i dzielcej si wiedz
Wspczenie funkcjonuje wiele definicji odnoszcych si do przedstawienia organizacji inteligentnej. Zazwyczaj okrelana jest poprzez posiadanie najcenniejszego produktu, tj. wiedzy, przekadajcych si na posta wartociowych usug1. Zdaniem W.M. Grudzewskiego oraz I.K. Hejduk przez ten typ naley rozumie organizacj samodoskonalc si i uczc si, w ktrej ludzie niezalenie od poziomu hierarchii oraz typu spoecznoci (indywidualnej, zbiorowej) wci poszukuj nowych wartoci i cennej wiedzy. Jest to typ organizacji opartych o kompetencje wspomagane ciekawoci poznania, zaufania oraz wsplnego dziaania. Pracownicy takiej organizacji wyzwalani s do samodzielnego (okrelonego w ramach kompetencji) dziaania2. Organizacja inteligentna stanowi sum wiedzy, jaka dysponuj poszczeglni pracownicy, przy czym wiedza ta jest cigle rozwijana i wzbogacana, a nastpnie udostpniana okrelonej jednostce organizacyjnej3. Organizacj inteligentn charakteryzowa mog pewne typy dziaa, na ktre skadaj si: a) permanentne rozwizywanie problemw (wykorzystujc filozofi, metody podnoszenia jakoci, kultur organizacyjn), b) uczenie si na bazie zdobytych dowiadcze (dobre praktyki wywodzce si z zasady Santayany tzn. Ci, ktrzy nie potrafi zapamita przeszoci s skazani na jej powtarzanie),
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 612. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Kreowanie w przedsibiorstwie organizacji inteligentnej, [w:] W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk (red.), Przedsibiorstwo przyszoci, Difin, Warszawa 2000, s. 75124. 3 M. Juchnowicz, Motywowanie pracownikw w inteligentnej organizacji, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Jako zasobw pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjno, Poltex, Warszawa 2002, s. 62.
2 1
263
c) eksperymentowanie zwizane z przeprowadzaniem okrelonych procesw biznesowych, pilotaowych programw czy testowania nowej wiedzy metod kaizen, d) tworzenie szybkich kanaw wewntrzorganizacyjnego przekazywania wiedzy programy szkoleniowe, e-learning, treningi, elektroniczne bazy wiedzy4. Zasadniczo mona wyrni sze typw procesu nauki przez organizacj, odnoszcych si do odmiennych rde i typw wiedzy: a) nauka przez dziaanie (learning by doing), proces wewnetrzny i zwizany z produkcj, b) nauka przez uywanie (learning by using), wew. przedsibiorstwa i zwizana z wykorzystaniem sprztu, produktw. c) nauka oparta na postpach w nauce i rozwoju techologii (learning from advances in science and technology) zewntrzna do firm i powizana z absorbcj i rozwojem w nauce i technologii, d) nauka wewntrzgaziowa (learning from inter-industry spillovers), zewntrzna do firm i odnoszca si do praktyk i dziaa firm konkurencyjnych, e) nauka poprzez interakcj (learning by interacting), zewntrzna do firm i skorelowana z rnymi poziomami i rdami wiedzy, jak dostawcy, uytkownicy czy wywodzca si ze wsppracy z innymi firmami na rynku, f) nauka poprzez nowe badania (learning by searching) wewntrzna do firm i skorelowana gwnie z aktywnoci formaln zwizan z generacj nowej wiedzy. Oczywicie wiele z tych procesw nauki moe by cile skorelowane i wzajemnie si uzupeniajce5. Model organizacji uczcej si winien by budowany w oparciu o uczestnictwo wewntrzne jak i zewntrzne prowadzone w ramach cykli poznania, adaptacji, innowacji oraz realizacji, a odbywajce si na co najmniej trzech poziomach wykonania, tj. poszukiwania wzorca, szukania obszarw wymagajcych zmian, wprowadzenia zmian6: Jeden z najbardziej znanych i cenionych menederw amerykaskich w latach siedemdziesitych XX wieku stwierdzi, i w wiecie biznesu powiniene
Zob. podobne stanowisko I.K. Hejduk, W drodze do przyszoci, [w:] Przedsibiorstwo przyszoci. Nowe paradygmaty zarzdzania europejskiego, Wydawnictwo Instytutu Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz, Warszawa 2003, s. 5253. 5 F. Malerba, Learning by firms and incremental technical change, [w:] C. Antonelli (red.), The economics of innovation, Routledge Taylor&Francis Group, LondonNew York 2008, s. 195. 6 Zob. Denie do budowy organizacji opartej na wiedzy mona porwna do stanu poprawnie dziaajcej organizacji inteligentnej realizujcej poszczeglne cele organizacyjne (opisane w tekcie) i uzupenione przenikajcymi si elastycznie stylami zarzdzania kaizen, TQM (Total Quality Management), KM (Knowledge Management), B. Koodziejczyk, Systemy zapewnienia jakoci jako wstp do tworzenia organizacji inteligentnych w sektorze maych i rednich przedsibiorstw, [w:] W.M. Grudzewski, J. Merski, Zarzdzanie wiedz istot wspczesnych organizacji inteligentych, cz. II, DrukTur, Warszawa 2004, s. 192193.
4
264
Rozdzia 6
zachca swoich pracownikw, eby przyczyniali si do budowania wsplnego dobra, przedstawiali wasne pomysy. Nie musisz oczywicie przyjmowa kadej sugestii, ale jeli nie klepniesz faceta w rami, mwic, wietny pomys, to nigdy wicej nie przyjdzie do ciebie z kolejnym. W ten sposb dajesz ludziom do zrozumienia, e s naprawd wani7. Jest to wyraz budowania i wspierania kreatywnoci, popycha w kierunku organizacyjnego uczenia si i zwiksza moliwoci uzyskania przewagi konkurencyjnej, zarwno w krtkim, jak i dugim okresie. Powyszy przykad podaje take, jak wan rol odgrywa meneder (dyrektor), ktry dysponujc odpowiednimi kwalifikacjami oraz cechami charakteru, moe wzbogaca i inspirowa prac twrcz oraz dzielenie si wiedz lub prowadzi do zobojtnienia, niechci czy braku jakiegokolwiek zaangaowania tak czsto spotykanego w administracji publicznej. Niewtpliwie odpowiednio rozwinita inteligencja emocjonalna skadajca si ze samowiadomoci, samosterowania, umiejtnoci socjalnych (m.in. przywdczej wizji, dbania o rozwj innych, komunikacji, wsppracy zespoowej) oraz wyczulenia na ludzkie potrzeby (empatia osobowa i organizacyjna) mog diametralnie determinowa typ organizacji8. Czy bdzie ona hierarchiczna, obojtna i bierna lub kreatywna, uczca si i dzielca wiedz, a wic inteligenta (nawet bedc hierarchicznie uksztaltowan). W przeprowadzonych badaniach, uwzgldniajc specyfik waciwoci miejscowej dziaania (czciowo pokrywajcej si z rzeczow), podzielono izby celne na jednostki graniczne UE (IC Biaa Podlaska, Biaystok, Przemyl, Olsztyn) oraz pozostae, tzw. niegraniczne (w rozumieniu wsplnej granicy zewntrznej UE). Istot podziau byo zbadanie czy jednostki graniczne ze wzgldu na konieczno fizycznej i bezporedniej kontroli towarowego acucha dostaw w miejscu przekraczania granicy UE, tj. z Rosj, Biaorusi oraz Ukrain posiadaj odmienn (czy analogiczn) percepcj w uczeniu si i dzieleniu wiedz w zakresie wskazanych czynnikw utrudnie. W badaniu nie uwzgldniono Ministerstwa Finansw, jako jednostki centralnej i koordynujcej ktrej zadania s wsplne i uwzgldniaj caoksztat dziaa w obszarze celnym (rys. 6.1.). Okazao si, i w jednostkach wewntrznych (w skad ktrych wchodz take jednostki graniczne-lotnicze, jednake nieposiadajce ldowej granicy zewntrznej w obszarze dziaania) wystpuj nieznaczne rnice odnonie danego czynnika utrudnie w stosunku do jednostek granicznych. Zasadniczo w jed7 Zob. L. Iaccocca, Iacocca autobiografia, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2007, s. 89 oraz L. Iacocca, Where have all the leaders gone, Scribner, New York 2007. 8 T. Kolasiski, Rola i zadania menedera w gospodarce opartej na wiedzy, [w:] M.J. Stankiewicz, Zarzdzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy. Wyzwania strategiczne wobec organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Dom Organizatora, Toru 2008, s. 220221.
265
nostkach niegranicznych wskazano kultur organizacyjn jako wiksze utrudnienie w procesie uczenia si i dzielenia si wiedz, a w jednostkach granicznych polityk jako cech w wikszym stopniu stanowic utrudnienie wzgldem jednostek wewntrznych (niegranicznych).
Rysunek 6.1. Charakterystyka analizy zwizku najwikszego utrudnienia w procesie uczenia si i dzielenia si wiedz w jednostkach granicznych UE i pozostaych
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nie jest graniczna Jest graniczna Najwiksze utrudnienie w procesie uczenia si i dzielenia si wiedz
1 41 48 108 27 91 220 0 22 35 46 11 49 10
56
Nie widz utrudnie

98
Kultura organizacyjna Stosunki gospodarcze Otoczenie spoeczne Polityka Finanse Technologia Prawo
rdo: Opracowanie wasne.
Test wykonano na 797 przypadkach wygenerowanych z urednionych wartoci programu SPSS. Uzyskano warto statystyki (6) rwn 5,7; p = 0,463; p > 0,05. Mona zatem wskaza, i istnieje bardzo saby zwizek midzy badanymi zmiennymi; sia tego zwizku wyraona wspczynnikiem kontyngencji C Pearsonea wynosi 0,08 (a moc wyraona wspczynnikiem V Cramera jest identyczna). Jednoczenie wykonano seri testw U Manna-Whitneya w odniesieniu do jednostek granicznych UE i innych, z ktrych 5 okazao si w niewielkim stopniu istotne statystycznie, odnoszc si do wieku, podnoszenia kwalifikacji (jak czsto jest nagradzane), zarzdzania wiedz (jako obiekt zainteresowania), czstoci dzielenia si wiedz ze wsppracownikami oraz wpywu otoczenia na kreatywno (tab. 6.1.). Kada z piciu badanych cech testu wykonana na poziomie istotnoci 5% wykazaa, i w jednostkach niegranicznych wzgldem granicznych UE, wartoci s wysze w jednostkach niegranicznych. Wynik taki moe wynika chociaby z koniecznoci dokonywania fizycznych kontroli granicznych i innego rozoenia zada z racji pooenia geograficznego.
266
Rozdzia 6
Tabela 6.1. Analiza zwizku zmiennej zalenej ze zmienn niezalen (czy jednostka jest graniczna) w tecie U Manna-Whitneya
Analiza zwizku zmiennej zalenej Czy Czsto Jak czsto Czy zarzdzanie dzielenia podnoszenie otoczenie wiedz jest si wiedz ze kwalifikacji sprzyja obiektem wspprajest nagrakreatywnoci zainteresocownikami dzane wania
Porwnanie grup
Wiek
rednia ranga Nie jest graniczna rednia ranga Jest graniczna Mann-Whitney U (tys.) Istotno (2-stronna)
519 467 97,1 0,006**
523 459 94,7 0,000
519 468 97,5 0,007**
498 463 93,8 0,049*
540 422 83,0 0,000
Biorc pod uwag caoksztat zaprezentowanego materiau jak i wyniki bada zasadniczych zaprezentowane w poprzednich rozdziaach, uprawnionym jest zaprezentowanie modelu funkcjonowania organizacji uczcej si (a wic inteligentnej) w oparciu o pi dyscyplin uczenia i przy uwzgldnieniu badanych zmiennych wpywajcych na utrudnienia uczenia si i dzielenia wiedz w administracji celnej (rys. 6.2.). Naley przy tym zaznaczy, i takie komponenty, jak: kultura organizacyjna9, prawo, finanse oraz polityka stanowi najwiksz determinant zarzdzania wiedz (co wykazay rozkady procentowe prowadzonych bada). Poniewa kultura organizacyjna jest tym, co mona ksztatowa wewntrz organizacji, wpywajc na postawy pracownicze, koniecznym w ramach organizacji wiedzy jest wszechstronne wpywanie na postawy pracownicze, ktre mog zmieni styl i sposb komunikacji, podnoszc warto dodan samej organizacji. Z tego wzgldu naley zbada istniejce oraz okreli oczekiwane zaangaowanie w odniesieniu do: a) bezporedniego przeoonego: ocena wasna 360 sprawdzenie aktualnego stylu zarzdzania przeoonego i pracownikw, np.: metod Extended Disc10,
K. Gadomska-Lila, badajc zmiany kultury organizacyjnej w polskich przedsibiorstwach, stwierdza, i wci obserwuje si w zachowaniach dziedzictwo systemu gospodarki centralnie planowanej, a z drugiej strony dynamiczny proces globalizacjiBierno i konformizm w dziaaniu charakterystyczne dla poprzedniego systemu mieszaj si z otwarciem na zmiany czy inicjatyw w dziaaniu bliskim zasadom wolnorynkowym. Zob. K. Gadomska-Lila, Zmiany kultury organizacyjnej polskich przedsibiorstw wyniki bada empirycznych, [w:] M. Matejun (red.), Wyzwania i perspektywy zarzdzania w maych i rednich przedsibiorstwach, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 48. 10 Typologia Extended Disc stanowi prosty model identyfikacji podstawowych typw zachowa ludzkich, pozwalajc zrozumie i usprawni relacje midzyludzkie. Model nie analizuje osobo9
267
umiejtnoci komunikacji w zespole, uwiadomienie roli zespoowych przykad osobisty (rwnie przy wykorzystaniu coachingu i szkole);
Rysynek 6.2. Model funkcjonowania organizacji uczcej si opartej o pi dyscyplin uczenia si
OTOCZENIE ORGANIZACYJNE
PODMIOTY TRANSFER WIEDZY Porzdkowanie wiata Osiganie celw Uczenie si Mistrzostwo osobiste Refleksja
KLIENCI
Modele mylowe
Dobre praktyki Wsplna wizja Obrazy przyszoci
Ustawiczny rozwj Porozumiewanie si
ORGANIZACJA UCZCA SI
Podejcie holistyczne Zespoowe uczenie si Mylenie systemowe Zgrywanie podsystem. STOSUNKI GOSPODARCZE TRANSFER WIEDZY
Ku inteligencji
TECHNOLOGIA
KULTURA ORGANIZACYJNA FINANSE POLITYKA
PRAWO
OTOCZENIE SPOECZNE
rdo: Opracowanie wasne na podstawie P. Senge, A. Kleiner, Ch. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith, Pita dyscyplina, materia dla praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2008.
woci, nie mierzy poziomu inteligencji i nie dokonuje klasyfikacji ludzi na zych czy dobrych. Wyrnia cztery podstawowe style zachowa oznaczonych kolejnymi literami akronimu D, I, S, C i umoliwiajcych zaprezentowanie 160 danych stylw zachowa. Metoda moe by stosowana indywidualnie (np.: dajc menederowi moliwo sprawdzenia, co motywuje podwadnych) czy zespoowo (np.: precyzujc mocne i sabe strony zespou). Zob. D. McCarthy, Welcome to Extended Disc, Denis McCarthy & associates, Australia 2010, s. 26.
268
Rozdzia 6
b) ukierunkowanej pracy: postawienie czytelnych celw i oczekiwa, przydzielanie ambitnych zada w ramach posiadanych kompetencji, okrelanie zasobw niezbdnych do realizacji zada, konstruktywna informacja zwrotna; c) osobistej wartoci pracy: weryfikacja moliwoci zastpienia sztywnych godzin czasu pracy elastycznymi, okrelenie szans na sukces w danym przedsiwziciu, zarzdzanie talentami i rozwojem zawodowym, witowanie sukcesw w ramach proefektywnej kultury organizacyjnej; d) harmonijnej wsppracy i relacji w zespole: panujcy klimat, komunikacja werbalna i pozawerbalna, zaufanie do wsppracownikw i otwarto na wszelkie pomysy i inicjatywy, praca projektowa i zespoowa, centrum innowacji pomysw (m.in. elektroniczna skrzynka podawcza pomysw), cykliczne spotkania z zespoem rwnie w ramach integracji organizacyjnej, organizacyjne uczenie si w ramach koncepcji zarzdzania wiedz11. Niezbdnym elementem w budowaniu waciwej kultury organizacyjnej jest take budowanie zaufania do przywdcw12 w myl poczucia identyfikacji z jego zamiarami i celami (ktre wynikaj ze strategii dziaania organizacji). Lider wanie peni funkcj inicjujc budow zaufania, podejmujc kluczowe decyzje w zakresie wyboru czonkw danego zespou czy okreleniu dziaa nakierowanych na budow zaufania. Jednoczenie osoby sprawujce funkcje kierownicze mog wzmacnia zaufanie na linii pracownik-przeoony i pracownik-pracownik, eksponujc wiarygodne zachowania, jak: a) konsekwencja w zachowaniu zwizana z moliwoci przewidywania zachowa, a co za tym idzie podejmowania ryzyka zawodowego lub w kontaktach interpersonalnych, b) uczciwo zachowania w myl zasady: rb jak mwisz. Zachowanie to polega na pewnej uczciwoci, wyrabiajc opini o moralnoci i standardach.
11 E. Bana, A. Trutkowski, Postawy pracownicze. Od zaangaowania do wynikw, Nowe Motywacje, KrakwWarszawa 2010, s. 911. 12 Wskazuje si, i budowa kultury organizacyjnej jest swoist zmian, ktra wymaga m.in. przywdztwa w procesie zarzdzania zmian. Zob. J. Woejszo, Zarzdzanie zmian w organizacji zhierarchizowanej, [w:] W. Kieun, L. Ciborowski, J. Woejszo (red.), Prakseologiczne aspekty zarzdzania we wspczesnych organizacjach publicznych, AON, Warszawa 2010, s. 283 i nastpne.
269
Jeeli co innego jest mwione, a co innego przejawia si w dziaaniu, to przesyane komunikaty s niespjne i niewiarygodne, c) dzielenie si i delegowanie kontroli dzielc si odpowiedzialnoci decyzyjn, menederowie okazuj zaufanie wsppracownikom, a jednoczenie szacunek, d) czytelna komunikacja wynikajca z nieskrpowanej moliwoci dzielenia si pomysami i pogldami w danej sprawie, w warunkach konstruktywnej dyskusji, a nie zwierzchniego monologu, e) demonstrowanie troski o innych liczc si z potrzebami i interesami wsppracownikw przy jednoczesnym powstrzymaniu si od wykorzystania innych dla wasnych, czsto prywatnych celw13. Zaufanie jest podstaw przywdztwa, a komunikacj mona uzna za podstaw zaufania, w ktrej dochodzi do wymiany danych, informacji oraz wiedzy. Jednoczenie L. Gratton oraz T. Erickson wskazuj, i komunikacja w zespoach pracowniczych wtedy jest efektywna, gdy ich wielo nie przekracza 20 osb. Jednoczenie im wicej jest w danym zespole wysoko wyspecjalizowanych ekspertw, tym atwiej moe doj do konfliktw czy rozbienoci stanowisk14. L. Olive i A. Cowling dodaj, i u podstawy organizacji uczcej si jest uczenie jako warto, wiadomo oraz cigo procesu uczenia si, podzielno uzyskanej w wyniku uczenia wiedzy czy umiejtnoci15. Organizacja uczca si musi rwnie umie powiza autoedukacj z procesami podejmowania decyzji wpywajcymi bezporednio na kierunki dziaa organizacji. Jednym ze sposobw takiego wizania jest poszukiwanie istniejcych wzorcw, od ktrych mona si uczy czyli zastosowanie metody zarzdzania okrelanej jako benchmarking (poszukiwanie i adaptowanie najlepszych wzorcw16). Nie zawsze jednak uda si taki wzorzec znale. Czsto niezbdne w tym celu bdzie przeprowadzenie licznych wizyt studyjnych, analiz, konsultacji, ktre pozwol wyoni najlepsze praktyki, ktre mona zastosowa w konkretnym przypadku organizacyjnym (niekoniecznie w caej organizacji). Powoduje to konieczno cigej eksploracji, utrzymywania kontaktw i zbierania dowiadcze, gdy to pozwala zdoby wiedz o silniejszym konkurencie oraz daje moliwoci jej przeniesienia i zaadaptowania. Suszna w tym wypadku sprawdza si dawna, lecz wci aktualna maksyma, i nie warto wywaa otwartych drzwi. Skoro kto, co ju zrobi, naley pomyle, jak to pozyska i zaadaptowa (nawet poprzez liczne modyfikacje i kolejne udoskonalenia wyprzedzajce konkurencj).
Zob. opis zaufania w koncepcji zarzdzania: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Watuchowicz, Zarzdzanie zaufaniem w przedsibiorstwie, koncepcje, narzdzia, zastosowania, Wolters Kluwer, Krakw 2009, s. 104105. 14 L. Gratton, T.J. Erickson, What it means to work here, Harvard Business Review, Harvard 2007, s. 103. 15 O. Lundy, A. Cowling, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2001, s. 278. 16 Zob. zastosowanie benchmarkingu w programie Customs 2013.
13
270
Rozdzia 6
Cay proces benchmarkingu wymaga jednak roztropnoci, gdy najpierw naley pozyska wiedz o tym, e kto, co robi lepiej, a pniej uy mdroci wyzwalajcej potrzeb nauki. Efekty kocowe tego procesu pozwalaj zatem nie tylko dorwna konkurencji i zniwelowa poszczeglne przewagi konkurencyjne, lecz take przyczyni si do zdobycia pozycji lidera w danej dziedzinie17. Rwnie kaizen18 (wdraanie nowych rozwiza), coaching oraz mentoring s skutecznymi instrumentami wspomagania rozwoju organizacji wiedzy. Biorc jednak pod uwag fakt, i styl zarzdzania okrelany jako kaizen przez dugie lata wyznacza sukces gospodarki w Japonii, warto przynajmniej oglniej omwi japoskie podejcie do postpu, inwestujce w zaog, a nie w innowacje (bardziej podane w rozwoju gospodarek dynamicznie rozwijajcych si). Jest ono o tyle istotne, gdy w procesie zarzdzania wiedz wydaje si by najbardziej zaniedbywanym podejciem nie tylko w administracji celnej, lecz take w innych sektorach administracji publicznej. Kaizen opiera si na cigej innowacji dokonywanej powoli, lecz systematycznie. Charakterystyczn cech tej filozofii oraz stylu zarzdzania jest fakt, i gwna sia wywodzi si z oddolnych inicjatyw poszczeglnych czonkw organizacji, ktre s ulepszane (w razie koniecznoci) i wprowadzane w ycie. Gwny propagator tej japoskiej koncepcji zarzdzania M. Imai, stwierdza, i kaizen jest cigym procesem, ktry dotyczy kadego, zarwno czonkw kierownictwa, jak i pracownikw. Innowacje mog by ryzykowne i kosztowne, czasami ich skutki bd trudne do odwrcenia. Stosujc Kaizen zawsze mona powrci do starych rozwiza bez ponoszenia wielkich kosztw, gdy stosowanie zasad kaizen nie pociga za sob relatywnie wysokich kosztw19. W perspektywie nowoczesnych technologii, a zwaszcza globalnej informatyzacji, zacytowane stwierdzenie nie do koca wydaje si prawdziwe. Wiadomym jest, i zbudowanie, wdroenie czy modernizacja danego systemu informatycznego w danym sektorze wymaga zaangaowania powanych nakadw finansowych, ktrych nie mona wycofa w przypadku braku zadowolenia z jego dziaania. Mona co prawda modernizowa ju wykonan prac, lecz to take pociga za sob kolejne nakady finansowe. Biorc jednake pod uwag zasadnicze meritum niniejszej publikacji z punktu widzenia zarzdzania wiedz, filozofia kaizen moe dotyczy szczeglnie zasad: wykorzystania sytuacji problemowych, one stwarzaj moliwoci (moliwoci usprawnie), z chwil pojawienia si problemu, spytaj pi razy, dlaczego si pojawi,
17 J.P. Lendzion, A. Stankiewicz-Mrz, Wprowadzenie do organizacji i zarzdzania, OE, Krakw 2005, s. 183. 18 Zob. B. Mikua, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarzdzania przedsibiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 219. 19 M. Imai, Gemba Kaizen. Zdroworozsdkowe, niskokosztowe podejcie do zarzdzania, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 40.
271
bierz pomysy od wszystkich i wsppracuj z innymi, stale myl nad rozwizaniami, ktre mona wdroy, poszukuj nowych stanw rzeczy odrzucaj ustalony porzdek, nie rb wymwek, e czego nie da si zrobi, kreuj proste rozwizania (wydajce si idealnymi mog nigdy nie zosta wdroone), myl, bd pomysowy i uywaj sprytu zamiast nakadw finansowych, bieco koryguj pomyki20. Koncepcja kaizen wykorzystuje trzy gwne techniki, na ktre skadaj si: standaryzacja (wyznaczenie waciwych standardw dziaania), waciwe utrzymanie stanowiska pracy (5 S) Symbol 5 S nawizuje do japoskiej terminologii pierwszych liter sw: seiri selekcja (oddzielenie rzeczy zbdnych), seiton systematyka (odpowiednio zorganizuj miejsce pracy), seiso sprztanie, seiketsu standaryzacja (ustal i opisz standardy pracy podstawa usprawnie), shitsuke samodyscyplina. eliminacja muda21 tzw. eliminacja marnotrawstwa (nadprodukcja, braki produkcyjne, zbdne zapasy, niewaciwe metody pracy czy wytwarzania itd.) Postulat budowy organizacji inteligentnych, a wic opartych na wiedzy, uczcych si ju pod koniec XX znalaz wymiern ekspresj zarwno teoretyczn, jak i praktyczn. Wymg tworzenia organizacji inteligentych wynika z faktu, i organizacja, ktra utrwala dzisiejszy poziom wizji, sprawnoci i dokona traci zdolno adaptacyjn i nie bdzie zdolna do przetrwania w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest jedynym nieodmiennym przeznaczeniem czowieka22. Naley zaznaczy, co byo podkrelane w niniejszym opracowaniu, i w budowie organizacji uczcej si, niezbdne jest uwzgldnienie samooceny, zdolnoci pracownikw do wykonywania okrelonych (narzuconych) zada. W tym przypadku koniecznym jest stworzenie pracownikom przez przeoonych elastycznych i jak to tylko moliwe autonomicznych oraz twrczych moliwoci
Aktiviteiten Kaizen, Educational material for Newell Rubbermaid Poland SA, Allibert, Supsk 2005. 21 Koncepcja kaizen wykorzystuje take eliminacj nieregularnoci (Mura) i nadmiaru (Mura). Bazuje na zaczerpnitych z Lean management systemie JIT (just in time), doskonalonego od lat pidziesitych XX wieku w firmie Toyota. Koncepcja kaizen wykorzystuje take pojcie Gemba jako podstawowe miejsce w kadej organizacji (w Subie Celnej bdzie to sala odpraw, przejcie graniczne, miejsce uznane itd.). Filozofia kaizen zakada dokonywanie usprawnie w miejscach podstawowych (kluczowych), a rol kierownictwa naczelnego (szef Suby, dyrektor izby, naczelnik urzdu, naczelnicy wydziaw) jest suy wszystkim wykonujcym podstawowe zadania, gdy to oni przyczyniaj si do waciwej kontrybucji danin publicznych, dystrybucji rodkw UE oraz bezpieczestwa towarowego acucha dostaw. Zob. J. Szreder, P. Walentynowicz, Kaizen jako koncepcja wspomagajca strategiczny rozwj organizacji, [w:] M.J. Stankiewicz, Zarzdzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy. Wyzwania strategiczne wobec organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Dom Organizatora, Toru 2008, s. 323327. 22 P.F. Drucker, Meneder skuteczny, Akademia Ekonomiczna, Krakw 1994, s. 71.
20
272
Rozdzia 6
rozwizania danego zadania. Wszelkie prby przywdztwa dyrektywnego mog by odebrane jako brak zaufania czy niska ocena kompetencji pracownika. Wspomniane przywdztwo winno raczej wynika z oglnego zachcania do pracy twrczej i suenia pomoc w pojawiajcych si problemach23. 6.1.1. E-learning nowa forma zdobywania wiedzy w organizacji inteligentnej Zmiana organizacji pracy oraz roli informacji i wiedzy wpyny w istotny sposb na ewolucj podej szkoleniowych. Coraz czciej obserwuje si, i moduy dydaktyczne oferowane jeszcze do niedawna szerokim grupom uytkownikw z odmiennych bran nie do koca si sprawdziy. Wska specjalizacja oraz indywidualizm sytuacji problemowych sprawia, i kadry pracownicze (zwaszcza menaderowie) potrzebuj wiedzy konkretnej, dajcej si zastosowa w sytuacji problemowej. Dlatego tak popularne stao si samoksztacenie, indywidualne sposoby uzupeniania wiedzy (np.: face to face) oraz szkolenia drog komputerow, tzw. e-learning. Szkolenie na odlego nie jest cakowicie now form nauczania i uczenia si. Ju w 1728 roku w Stanach Zjednoczonych oferowano kursy korespondencyjne dla spoeczestwa24. W roku 1837 w Anglii przeprowadzono pierwsze kursy stenografii na odlego, w ktrych wykorzystano przepisywanie Biblii. Pitnacie lat pniej Amerykanie wdroyli kursy stenografii, a w 1837 powoali take Towarzystwo do Popierania Nauki w Domu (The Society to Entourage Study At Home). Zalet i innowacyjnoci jak na owe czasy byo nauczanie 24 przedmiotw na grupie 1 tys. studentw korespondujcych ze sob. Polskim akcentem historycznym w rozwoju nauczania na odlego byo powoanie w 1886 r. w Warszawie Uniwersytetu Latajcego, funkcjonujcego pod nazw Towarzystwa Kursw Naukowych. Z kolei w Austrii w latach dwudziestych XX wieku powoano tzw. radio edukacyjne, ktre znalazo szczeglne formy uznania w ksztaceniu mieszkacw z obszarw wiejskich. W roku 1945 powstaa w Stanach Zjednoczonych telewizja edukacyjna, a na wiecie coraz wyraniej dyskutowano o koniecznoci powoywania korespondencyjnych otwartych uniwersytetw. Za bardziej oficjaln dat rozwoju tej formy edukacji przyjmuje si powstanie w roku 1969 w Wielkiej Brytanii uczelni opartej na infrastrukturze telekomunikacyjnej Open University, ksztaccj na poziomie akademickim25.
Zob. analiz przywdztwa w strukturze wojskowej, J. Woejszo, Organizacja pracy kierownika w strukturach zhierarchiwizowanych, AON, Warszawa 2008, s. 114115. 24 I.K. Hejduk, W.M. Grudzewski, Edukacja w cyberprzestrzeni, paradygmaty wspczesnego ksztacenia na odlego, Katolicki Uniwersytet Lubelski, Stalowa Wola 2009, s. 11. 25 M. Jaboski, D. Kura, E-learning, jako metoda wpywajca na wzrost konkurencyjnoci, [w:] I.K. Hejduk (red.), E-learning wyzwaniem przyszoci, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz, Warszawa 2008, s. 104.
23
273
Rozwijany tak naprawd w ostatniej dekadzie system zdalnego nauczania (e-learning) staje si coraz bardziej popularn metod przekazywania wiedzy na wiecie. Wynika to m.in. z faktu, i spoeczestwo XXI wieku dysponuje w coraz wikszym zakresie zaawansowanymi technologiami przekazywania informacji, przenikajcymi w szybkim tempie do uytku masowego. Z kolei zapotrzebowanie na wiedz staje si coraz wiksze, gdy rzeczywisto zmienia si znacznie szybciej, ni mona to byo obserwowa chociaby w poprzedniej dekadzie. E-learning pomimo opinii zarwno zwolennikw, jak i przeciwnikw sta si faktem i z pewnoci ewaluuje w najbliszych latach. Wynika to chociaby ze zdolnoci indywidualizacji procesu nauczania oraz rozwoju komponentw systemowych, jak dane demograficzne (m.in. dane personalne, haso dostpu, dane kontaktowe), styl uczenia si (m.in. percepcja, przekazy werbalne, pozawerbalne, zrozumienie), zdolnoci (m.in. szybko percepcji, stanu pamici, szybkoci sownej oraz stenotypingu), zainteresowa (w zakresie zarzdzania lub specjalistycznej wiedzy kierunkowej), poziomu wiedzy oraz ukoczonych uprzednio i obecnie kursw (oglnych i specjalistycznych)26. Rynkowe firmy badawcze zauwaaj, i nauczanie na odlego, tzw. e-learning, jest najszybciej rozwijajcycm si sektorem brany edukacyjnej, notujcym kadego roku wzrost na poziomie 1015%27. Koncepcja edukacji e-larning umoliwia zatem nauk rnych studentw, czsto w rnych krajach czy regionach tych samych umiejtnoci przy zastosowaniu analogicznych narzdzi28. Przekazywanie wiedzy jest uzalenione od pozytywnego wyniku lekcji egzaminacyjnej przeprowadzanej przed kad nastpn jednostk lekcyjn. Umoliwia to weryfikacj postpw w nauce, a przy tym jest motywatorem do powtrzenia i nauczenia si przerabianego uprzednio materiau. Zauwaa si take zmian w obszarze szkole grupowych powodujc ich ukierunkowania na rozwj umiejtnoci spoecznych, sprzyjajc asymilacji oraz integracji. Szkolenia tego typu umoliwiaj spotkania podobnej grupy uczestnikw (np.: kierownicy redniego czy najwyszego szczebla organizacji), wymian dowiadcze oraz nawizanie znajomoci, ktre mog by w dalszym etapie utrzymywanie zwaszcza w aspekcie pozyskiwania wiedzy dziedzinowej. I. Nonaka oraz H. Takeuchi wskazuj, i szkolenia grupowe stanowi fundament procesu udostpniania wiedzy (eksternalizacj) i umoliwiaj jej wczenie w obrb wiedzy ukrytej (internalizacj)29.
26 A. Kozierkiewicz, Kontent and Structure of Learner Profile In an Intelligent E-learning System, [w:] N.T. Nguyen, G. Koaczek, B. Gabrys, Knowledge Processing and Reasoning for Information Society, Academic Public House Exit, Warszawa 2008, s. 106114. 27 Hezel Associates, Global e-learning opportunities for US higher education. Zob. www.hezel.com/globalreport/index.htm, 2005. 28 E. Kukla, N.T. Ngyuen, J. Sobecki, C. Daniowiecz, M. Lenar, A model conception for optima scenerio determination In an intelligent learning system, ITSE International Journal of Interactive Technology and Smart Education 1/3, Bingley 2004, s. 171184. 29 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa 2000.
274
Rozdzia 6
Jak zauwaa W. Grudzewski i I. Hejduk, cay system ksztacenia jest najwaniejszym, dugoterminowym czynnikiem rozwoju spoeczestwa ukierunkowanego na konkurencj i innowacje. Panuje powszechne przekonanie, e w warunkach globalizacji i integracji inwestowanie w edukacj i nauk staje si jedn z najwaniejszych i najefektywniejszych form inwestycji30. Wydaje si jednak, i administracja celna nie uwaa, aby podnoszenie kwalifikacji byo nagradzane. Wskazuj na to badania, gdzie respondenci, a w 47% odpowiadaj, i podnoszenie kwalifikacji wcale nie jest nagradzane (rys. 6.3.).
Rysunek 6.3. Histogram rozkadu opinii badanych na temat nagradzania kwalifikacji w Subie Celnej
50% 45% 40% 35%
Czsto
31,0% 47,0%
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Wcale Prawie wcale Czasem Czsto Bardzo czsto Jak czsto podnoszenie kwalifikacji jest nagradzane (N = 1044)
2,3% 0,4% 19,3%
Mona zatem wnioskowa, i w opinii badanych Suba Celna nagradza i wyej wartociuje inne cechy pracownicze, pomimo okrelenia w ustawie obowizku podnoszenia kwalifikacji. Wyniki bada s o tyle niepokojce, gdy cay system ksztacenia jest nierozerwalnie potraktowanym kompleksem informacji i wiedzy, bez ktrego nie mona wzmacnia czy budowa zachowa ukierunkowanych na organizacyjne uczenie si czy filozofi, a w konsekwencji koncepcj zarzdzania wiedz. Dowodz tego teorie psychologiczne odbioru informacji przez czowieka (wraz z przejawianymi bodcami), dajc podstaw nauczania programowanego oraz implikacji konstruowania subiektywnego obrazu wiedzy przez mzg.
W. Grudzewski, I. Hejduk, E-learning w systemie gospodarki opartej na wiedzy w Polsce, [w:] I.K. Hejduk, J. Korczak (red.), Gospodarka oparta na wiedzy, Politechnika Koszaliska, Koszalin 2006, s. 26.
30
275
W samym rozwoju myli o sposobach przekazu wiedzy mona wyrni co najmniej cztery kategorie, s to: a) teoria Shannona (19401950) uwzgldniajca teoretyczne podstawy przekazu informacji. Amerykaski inynier i matematyk C.E. Shannon (19162001) przeksztacajc tekst w ukad 01 (ukad zero-jedynkowy) w pracy nad przepustowoci linii telefonicznych, opracowa podwaliny wspczesnej teorii informacji; b) behawioryzm (19601970) rozwinity za spraw amerykaskiego psychologa B.F. Skinnera (19041990), ktry uwaa, i czowiek moe by kierowany przez rodowisko, ale rodowisko jest niemal cakowicie uksztatowane przez niego. Behawioryzm nawizuje do pasywnego uczenia si oraz nauczania programowanego, ktre opiera si na waciwie uoonym programie wicym w sposb logiczny informacje na dany temat. Nauczanie programowane dzieli si na liniowe, w ktrym materia jest podzielony na okrelone dawki informacji (wzajemnie powizane), przy czym po wpisaniu odpowiedzi w odpowiednie kolumny, przechodzi si do nastpnej partii materiau, a wynik porwnuje ze wzorem odpowiedzi; rozgazione (wg teorii N.A. Crowdera), w ktrej stosuje si okrelone dawki informacji, a dokonanie wyboru waciwej odpowiedzi moliwe jest w oparciu o kilka wariantw. Jednoczenie ucze moe sprawdzi, dlaczego odpowied jest taka, a nie inna; mieszane posiadajce rne odmiany. Wwczas na potrzeby przekazu informacji i budowy wiedzy wykorzystano pierwsze komputery; c) kognitywizm (19801990) rozwinity za spraw szwajcarskiego psychologa i biologa J. Piageta (18961980), ktry stworzy teori rozwoju umysowego w ramach epistemologii genetycznej (tzw. rozwojowej teorii poznania). W tej materii kognitywizm oparty jest o aktywne mylenie i programy nauczajce. Zastosowanie komputerowych programw operacyjnych; d) konstruktywizm (19801990) model uczenia oparty o konstruktywne tworzenie informacji. Zastosowanie zaawansowanych technologicznie programw sztucznej inteligencji w ramach inteligentych systemw nauczania (ITS)31. Skutecznym sposobem przekazu wiedzy s take wszelkie formy coachingu i mentoringu. Pierwsza z metod wie si z takim kierowaniem, ktre dostosowane jest do potrzeb rozwojowych podwadnych, a przeoony peni rol pomocnika i sojusznika w procesie uczenia si przez danego pracownika. Istot tej metody jest symulacja do samodzielnego dziaania i kreowania pomysw oraz ukierunkowanie na kluczowe zadania i obowizki, istotne z punktu widzenia firmy. Coaching jest nastawiony na przysze efekty, dlatego trudno oczekiwa biecych wynikw ad hoc32.
Z. Meger, Podstawy e-learningu. Od Shannona do konstruktywizmu, E-mentor nr 4/2006. Zob. podobne stanowisko K. Perechuda, M. Sobiska (red.), Scenariusze, dialogi i procesy zarzdzania wiedz, Difin, Warszawa 2008, s. 138.
32 31
276
Rozdzia 6
Mentoring polega na stworzeniu partnerskiej relacji midzy mentorem (mistrzem) a uczniem, zorientowanie na wskazanie i rozwijanie potencjau ucznia. W gwnej mierze oparty jest na inspiracji, nieustannym stymulowaniu do dziaania (ucznia przez mentora) oraz przywdztwie. Ucze dziki moliwoci utrzymywania staej wsppracy z mistrzem (mentorem) przyswaja najlepsze wzorce, koryguje wasne bdy, rozwija samowiadomo, poznajc przy tym organizacj, w ktrej dziaa oraz otoczenie systemowe. Mentoring umoliwia szybsze ni normalnie przekazywanie wiedzy, odcia kadr kierownicz gwnie redniego szczebla w procesie podejmowania decyzji i przyjmowania zada zleconych i przychodzcych oraz tworzy podwaliny waciwej kultury organizacyjnej w procesie pozyskiwania, przekazywania i wykorzystania wiedzy. Umoliwia stosowanie strategii personalizacji wiedzy, dziki kontaktom osobistym i wymianie dowiadcze, zachcajc do chci poznania nowych rzeczy33. 6.1.2. Zdalne platformy nauczania wiatowej Organizacji Celnej wiatowa Organizacja Celna (WCO) wprowadzia e-learning w skali globalnej w 2003 roku, jako element podnoszenia jakoci oraz efektywnoci poszczeglnych 172 administracji celnych zintegrowanych w ramach organizacji. Program ten suy take integracji rodowisk pastwowych oraz spedycyjnych i handlowych w ramach wsplnego dzielenia si wiedz. W 2006 roku WCO staa si czonkiem Premia Airtime Ltd., oferujc standaryzowan wiedz z zakresu spraw celno-handlowych dla przedsibiorcw. Na koniec 2008 roku e-learning WCO mg zaoferowa ponad 250 godzin lekcyjnych w ramach poszczeglnych moduw dla 30 tys. funkcjonariuszy i pracownikw celnych spord 130 krajw. Zaawansowane rozwizania systemowe pozwalaj na prac multimedialn rwnie w formacie 2 i 3D, oferujc zaawansowan animacj oraz autorskie pliki video. Naczeln zasad WCO e-learning jest: ucz si wedug potrzeb, niezalenie od miejsca i czego chcesz. Naley wspomnie, i zakresy przedmiotowe szkole, jak i same moduy (rys. 6.4.) oferowane w ramach organizacji s permanentnie udoskonalane i ubogacane poprzez systematyczny monitoring otoczenia zewntrznego jak i wewntrznego. Problemem globalnym, a jednoczenie wyzwaniem dla e-learningu jest m.in. odchodzenie wykwalifikowanych pracownikw na emerytur, co powoduje obnianie zasobw wiedzy i moliwoci ich dystrybuowania w poszczeglnych przedsibiorstwach i organizacjach. Dla przykadu podawana jest Japonia, gdzie do 2015 roku okoo 50% obecnie czynnych zawodowo osb przejdzie na emerytur, co wzmaga konieczno edukacji tysicy nowych pracownikw34.
Zob. S. Karwala, Model mentoringu we wspczesnej szkole wyszej, Wysza Szkoa Biznesu National Louis University, Nowy Scz 2007. 34 N. Conchin, The World Customs Organizations e-learning program, World Customs Jurnal, WCO, Brussels 2008, s. 9396.
33
277
Rysunek 6.4. Przykadowa wersja demonstracyjna bezpieczestwa towarowego acucha dostaw w kontroli celnej programu e-learning WCO
rdo: World Customs Organization, Brussels 2009.
Centrum e-learningu WCO skada si z dwch zasadniczych moduw przeznaczonych dla administracji celnej oraz przedsibiorcw: a) dla przedsibiorcw: czasowe dopuszczenie towarw, diagnoza struktury pojemnoci Suby Celnej, bezpieczna struktura standardw AEO, rewizja Konwencji z Kyoto, ochrona praw wasnoci intelektualnej, ochrona dzikiej flory i fauny przed wyginiciem (CITES), inspekcja kontenerw, towarowy acuch dostaw, model danych celnych, ewaluacja procedur celnych, ocena transferw (podatki, inne opaty), reguy pochodzenia towarw,
278
Rozdzia 6
system zharmonizowany, zmiany w systemie zharmonizowanym HS 2007; b) dla administracji celnej: zmiany w systemie zharmonizowanym (HS), ewaluacja procesw celnych, co, ochrona dzikiej flory i fauny, bezpieczestwo, Konwencja Stambulska (m.in. karnet ATA, CPD), kontrola celna, integracja celna, ocena transferw (podatki, inne opaty), reguy pochodzenia towarw, karnet TIR, substancje niszczce ozon. Program e-learning WCO stwarza uytkownikowi due moliwoci w zakresie caociowego zdobywania wiedzy, m.in. poprzez: elastyczno w zakresie doboru metod, form i czasu ksztacenia (indywidualne, zbiorowe, 24 h na dob), przyjazno uytkownika w zakresie bezporednich pocze z elektronicznym lektorem oraz centrum pomocy (przewodnik manualny na kadym etapie zdobywania wiedzy), stawianie wyzwa w zakresie powikszania analitycznych narzdzi zdobywania wiedzy (bogata baza danych oraz przykadw praktycznych, dostp do penych materiaw treningu symulacyjnego, okresowa i jednostkowa sprawozdawczo z czynionych postpw), interaktywno w zakresie atwoci i moliwoci zastosowa jednoczesnych na skal globaln (internet, intranet, zdalne konferencje), Aktualnie moe by uywany przez okoo 20 tys. funkcjonariuszy celnych w 120 krajach wiata. Podstawowymi jzykami roboczymi systemu s angielski i francuski, jednake tumacze dokonuje si take na jzyki hiszpaski, portugalski czy rosyjski. Do kadego uczestnika przypisana jest okrelona liczba lektorw z ktrymi w kadej sytuacji moliwy jest kontakt drog elektroniczn. wiatowa Organizacja Celna, upowszechniajc wiedz zarwno wrd funkcjonariuszy celnych, jak i przedsibiorcw, utworzya 14 Regionalnych Centrw Treningu (Regional Training Centres RTCs), a dwa kolejne planowane s w Egipcie oraz Brazylii. Lokalizacja centrw oraz zakres tematyczny zarwno gromadzonej, jak i dystrybuowanej wiedzy jest wprost zaleny od inicjatyw lokalnych zwizanych ze specyfik regionu oraz skal zagroe (rys. 6.5.). WCO wspiera lokalne dziaania w tej materii, ksztacc certyfikowanych trenerw oraz prowadzc cykliczne seminaria tematyczne. W roku 2008 liczba akre-
279
dytowanych trenerw WCO wynosia 57 osb wyspecjalizowanych w arkanach systemu zharmonizowanego (Harmonized System HS)35, ewaluacji, regu pochodzenia czy ochrony praw wasnoci intelektualnej.
Rysunek 6.5. Regionalne Centra Treningu wiatowej Organizacji Celnej
ROSJA WGRY AZERBEJDAN LIBAN DOMINIKANA EGIPT BURKINA FASO BRAZYLIA Przysze centra treningu
JAPONIA CHINY HONGKONG (Chiny) INDIE MALEZJA KENIA ZIMBABWE AFRYKA POUDNIOWA
6.1.3. Nowoczesne standardy ksztacenia kadr zarzdzania programu PICARD wiatowa Organizacja Celna, dostrzegajc dynamiczne zmiany zachodzce w globalnym wiecie, ktre w sposb bezporedni stanowiy o wypenianiu zada w obszarze celnym, zauwaya, i system szkolenia i doskonalenia pracownikw oraz funkcjonariuszy w poszczeglnych krajach jest czsto rny i niestandaryzowany midzynarodowo. Z tego wzgldu, poczwszy od 2005 roku, rozpoczto przeprowadza szereg spotka i konferencji z przedstawicielami rodowisk naukowych w celu wypracowania ram wzajemnej wsppracy, zawizujc partnerstwo badawczo-rozwojowe w obszarze celnym (Partnership in Customs Acade35 System zharmonizowany (HS) dot. oznaczania i kodowania towarw. Zosta opracowany przez wiatow Organizacj Celn w celu wyznaczania standardw, wedug ktrych dokonywana jest klasyfikacja taryfowa towarw, stanowic podstaw dla systemu Nomenklatury Scalonej (Combined Nomenclature CN) stosowanej w Taryfie Celnej Unii Europejskiej. Wszelkie zmiany w HS przekadaj si zwaszcza na obrt z krajami spoza UE (rwnie z krajami UE obowizek skadania deklaracji Intrastat). Zob. L. Tempier, Harmonized System, WCO, Brussels 2008, s. 30.
280
Rozdzia 6
mic Research and Development PICARD). Ju w 2005 roku powoano Midzynarodow Sie Uniwersytetw Celnych (International Network of Customs Universities INCU) pod egid wiatowej Organizacji Celnej. W roku 2006 odbya si w Brukseli pierwsza konferencja PICARD, inicjujc kolejne odwywajce sie nieprzerwanie kadego roku36. W czasie drugiej konferencji w roku 2007 opracowano profesjonalne standardy ksztacenia menederw/liderw celnych zarwno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym. W dokumencie okrelono definicje poszczeglnych menederw/liderw, profile osobowe oraz wymagania w zakresie wiedzy, umiejtnoci i zachowa niezbdnych w penieniu okrelonej funkcji kierowniczej (tab 6.2., tab. 6.3.).
Tabela 6.2. Profesjonalne standardy rozwoju zarzdzania strategicznych liderw/menederw w administracji celnej
Lp. Wymagania w zakresie wiedzy Wymagania w zakresie umiejtnoci Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa
Polityka krajowa i midzynarodowa (Kandydat wykae si rozumieniem oglnej polityki rzdw w zakresie gospodarki oraz trendw 1 w obszarze polityki spoecznej, ich midzynarodowych oraz regionalnych zobowiza i priorytetw).
Przywdztwo Rola modeli (Umiejtno przekazywania zro- (Ukazywanie zachowa, zumiaych wytycznych dla ro- ktre odzwierciedlaj kuldowiska biznesowego na wszy- turow specyfik oraz stkich szczeblach. Przyswajanie podane funkcjonowai krytycznie analizowanie za- nie organizacji). wiych informacji, a nastpnie formuowanie wnioskw i ich zrozumiae wykorzystanie oraz rozpowszechnianie).
Rola Suby Celnej w rzdzie i jej Zdolnoci do motywacji Etyka wspdziaanie z innymi orga- (Umiejtno dziaania i ko- (W zakresie wysokich nami administracji rzdowej munikowania w sposb, ktry wartoci zwizanych z in2 (Rozumienie roli Sub Celnych stymuluje do uczestnictwa oraz tegracj i dobrym rzw procesie wprowadzania polityki zaangaowania si innych osb dzeniem). rzdowej i gwnych zada). w podanym kierunku). Dziaalno Suby Celnej Wizjonerstwo Empatia, wiadomo oraz (Rozumienie zoonej funkcji sub (Umiejtno przyswajania i kry- obiektywizm celnych jako instytucji upowanio- tycznego analizowania zawiych nej do tworzenia i wprowadzania informacji, ksztatowania wyra3 polityki ekonomicznej i fiskalnej, nych pogldw dotyczcych wyzarzdzania handlem, ochrony spo- maga oraz przedstawienia ich eczestwa, polityki midzynarodo- w sposb czytelny i precyzyjny wej/regionalnej, zgodnego zarz- na wszystkich poziomach od dzania). rzdu do kadry operacyjnej).
36 Konferencje PICARD zorganizowano do tej pory w Brukseli (2006, 2007), Szanghaju (2008), Kostaryce (2009), a kolejna odbdzie si w 2010 r. w Zjednoczonych Emiratach Arabskich.
281
Lp.
Wymagania w zakresie wiedzy
Wymagania w zakresie umiejtnoci
Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa
Zaufanie Aspekty sdowe i prawne w kon- Inspiracja (Umiejtno mobilizowania (Komunikacja na wszytekcie Suby Celnej (Rozumienie dziaania midzyna- innych do analizowania swoich stkich poziomach w sporodowego oraz krajowego systemu wasnych umiejtnoci, majc sb potwierdzajcy zasdowego i procesu legislacyjnego. na wzgldzie interes pracowni- ufanie do organizacji oraz 4 Rnice midzy podstawowym i ka jak i rozwj caej organizacji). gotowo do wywizania si z zobowiza wobec drugorzdnym procesem legislarzdu jak i spoeczecyjnym waciwym dla danego krastwa). ju, a take legislacyjnym procesem przygotowywania jak i uchwalania aktw normatywnych). Motywacja Ocena intelektu Mikro- i makroekonomia (Oglne zrozumienie mikro- i ma- (Umiejtno zbierania oraz (tworzenie warunkw do przyswajania informacji z wielu kreatywnego mylenia kroekonomii) rnorodnych rde w celu w pracy). podjcia strategicznej analizy 5 i dostarczenia waciwych informacji, ktre bd miay wpyw na zarzdzanie oraz funkcjonowanie sub celnych). Orientacja na klienta Zdolnoci analityczne Planowanie strategiczne (Krytyczne rozumienie wewntrz- (Umiejtno rozpoznawania fa- (skupienie uwagi na ua6 nego i zewntrznego rodowiska). ktw pochodzcych z rno- twieniach publicznych rodnych rde, a dotyczcych i handlowych). sub celnych). Rozwj i wdraanie polityki celnej (Rozumienie wymaga wewntrznej polityki celnej oraz procedur zwizanych z tworzeniem i wdra7 aniem tej polityki). Podejmowanie decyzji (Umiejtno wykorzystywania informacji, oceny ryzyka, zachowania rwnowagi w stosunku do wymaga rodowiska biznesowego, wyznaczania kierunku oraz stworzenie wyranych celw, ktre najlepiej zaspokoj potrzeby rodowiska biznesowego).
Rozwizywanie problemw Zarzdzanie finansowe (Dokadne rozumienie zasad zdo- (indywidualnie lub w pracy bywania oraz przydzielania zaso- zespoowej). 8 bw finansowych, technicznych i ludzkich przez rzd w celu skutecznego realizowania celw sub celnych). Zarzdzanie kapitaem intelek- Komunikacja (czytelne wyjanianie, aktywne tualnym/zasobami ludzkimi 9 suchanie na wszystkich stop(Rozumienie strategii). nia zaangaowania).
282
Rozdzia 6
Lp.
Zarzdzanie ryzykiem Zdolno samooceny (Rozumienie kontekstu, w ktrym (Umiejtno analitycznej oceny naley zarzdza ryzykiem, biorc wasnej pracy). pod uwag informacje, inteligen10 cj, wymagania strukturalne oraz systemowe dla skutecznego systemu zarzdzania ryzykiem, ktry posiada element prewencyjny jak i element nakierowany na cel). Zarzdzanie informacj i wiedz (Identyfikacja rda pochodzenia informacji. Rozumienie informacji oraz systemw niezbdnych do za11 rzdzania oraz informowania (raportowania) na temat dziaania sub celnych oraz dla utrzymania wiedzy korporacyjnej). Midzynarodowy acuch dostaw (Rozumienie mechanizmw skutecznego dziaania midzynarodo12 wego acucha dostaw oraz roli sub celnych w tym procesie). Zdolnoci polityczne (Rozumienie potrzeb kluczowych graczy w organizacji jak i poza ni).
Stworzenie sieci relacji w ramach organizacji jak i poza organizacj (Umiejtno utrzymania efektywnych relacji osobistych, ktre uatwiaj komunikacj w ramach struktur organizacji jak i poza ni).
Praktyki handlowe Zdolnoci negocjacyjne (Rozumienie mechanizmw sku- (z rzdem, udziaowcami, tecznego dziaania rodowiska han- negocjacje handlowe, negocjadlowego w kraju jak i za granic, cje ze zwizkami zawodowy13 potrzeb poszczeglnych jej czon- mi). kw oraz moliwoci, jakie ono stwarza dla utrzymania skutecznej kontroli). Nowoczesne technologie dostpu dla administracji celnych i przedsibiorcw 14 (Rozumienie zalet wykorzystania technologii komputerowych). Zdolnoci redaktorskie (Umiejtno formuowania pisemnych wypowiedzi, ktre realizuj swj cel, speniaj potrzeby czytelnikw przedstawiaj informacje, zagadnienia oraz wnioski w sposb logiczny). Zarzdzanie zmian (reforma celna oraz modernizacja, naleyta kontrola, wprowadzenie zmian wypracowanych wewntrz organizacji).
Relacje i komunikacja publiczna (Rozumienie kluczowej roli oraz technik komunikacji w funkcjono15 waniu nowoczesnego aparatu celnego. Elementy te przyczyniaj si do tworzenia ujednoliconej kultury,
283
Lp.
wykazania przejrzystoci; ksztacenie handlu oraz informowania rzdu jak i spoeczestwa w tym zakresie). Zasady etyki, dobrego rzdzenia i spjnoci (Rozumienie, wykorzystanie oraz przekazywanie zasad, ktre wspieraj waciwe rzdzenie). Zarzdzanie projektami (Umiejtno zbadania pewnej liczby projektw w celu stwierdzenia zbienych obszarw w zakresie rozwizywania konfliktw i przejcia do strategicznego programu; zmiana lub wstrzymanie projektw, ktre nie speniaj wymaga rodowiska biznesowego).
16
Podstawowe umiejtnoci koZarzdzanie klientami (Segmentacja, satysfakcja, dialog mputerowe (Umiejtno obsugi komputez klientami administracji). 17 ra i znajomo oprogramowania oraz pena wiadomo w tym zakresie). 18 Metodologia bada, struktura i interpretacja (wiadomo metodologii bada). Kreatywno (Umiejtno rozpoznawania talentw, poszukiwanie granic wiedzy, ustalenie poziomu tolerancji, identyfikowanie ogranicze oraz kryteriw dla kreatywnego mylenia).
19
rdo: Opracowanie wasne na podstawie: Professional Standards, PICARD WCO, Brussels 2008.
Tabela 6.3. Profesjonalne standardy rozwoju zarzdzania operacyjnych liderw/menederw w administracji celnej
Lp. Wymagania w zakresie wiedzy Wymagania w zakresie umiejtnoci Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa
1 2 3
Wsppraca z innymi organi- Przywdztwo zacjami rzdowymi Rola Suby Celnej i jej gw- Motywacja nych partnerw Wiedza z zakresu administracji Inspiracja
Rola modeli Etyka Empatia, wiadomo i obiektywizm
284
Rozdzia 6
Lp.
Rola i odpowiedzialno kadry Zbieranie i wykorzystanie informacji 4 zarzdzajcej w obrbie administracji celnej 5 Planowanie budetowe i zaso- Zdolnoci analityczne by ludzkie Podejmowanie decyzji
Zaufanie
Motywacja Orientacja na klienta
6 Zarzdzanie informacj
Technologie informacyjne i ko- Rozwizywanie problemw 7 munikacyjne 8 9 Dziaalno Suby Celnej System prawny i sdowy Komunikacja przekazywanie informacji i pogldw Umiejtnoci spoeczne niezbdne do wsppracy Zdolno samooceny
10 Mikroekonomia 11
Zarzdzanie finansami oraz za- Zdolnoci redaktorskie sobami ludzkimi Funkcjonalne umiejtnoci komputerowe Midzynarodowy acuch dostaw Zapewnienie integralnoci dziaania wynikajcej z przepisw Relacje oraz komunikacja pu- Zarzdzanie czasem bliczna
12 Zarzdzanie ryzykiem 13 14
Zasady etyki, dobrego rzdze- Zarzdzanie zmian (reforma celna, monia i usug dernizacja, kontrola zarzdzania, wpro15 wadzenie zmian wypracowanych wewntrz organizacji). 16 17 18 19 20 Wiedza informatyczna i tech- Sposoby radzenie ze stresem niczna w danej specjalizacji Zarzdzanie w zakresie wzrostu wydajnoci Zarzdzanie personelem Waciwe umiejtnoci jzykowe i techniczne Powstrzymywanie i rozadowywanie konfliktw
rdo: Opracowanie wasne na podstawie: Professional Standards, PICARD WCO, Brussels 2008.
Charakterystyczn cech wypracowanych standardw jest fakt, i okrelaj kryteria nie tylko dla kadry kierowniczej (redniego i wyszego szczebla) administracji celnej, lecz take pozwalaj na przyszociow rekomendacj poszczeglnym jednostkom naukowym krajw skupionych w ramach WCO profesjo-
285
nalnych i autoryzowanych standardw ksztacenia studentw na studiach licencjackich i magisterskich. Dotychczas porozumienia w zakresie wsppracy akademickiej w szeroko definiowanym obszarze celnym pomidzy WCO a rodowiskiem uniwersyteckim podpisay nastpujce uczelnie: a. Leeds Metropolitan University (Anglia) b. Riga Technical University (otwa), c. University of Canverra, Centre for Customs&Excise Studies (Australia), d. University Ss. Cyril and Methodius The Faculty of Economics (Jugosawia), e. University of Le Havre (Francja), f. University of Muenster (Niemcy), g. Zayed University (Zjednoczone Emiraty Arabskie)37. Naley doda, i Polska ju na pocztku biecego stulecia podejmowaa liczne wysiki zmierzajce do zacienienia wsppracy pomidzy rodowiskiem akademickim a administracj celn. Wymiernym tego przykadem bya zorganizowana w 2002 roku przez Wysz Szko Ekonomiczn w Warszawie oraz bdcy w likwidacji Gwny Urzd Ce konferencja pt. Ksztacenie funkcjonariuszy celnych i specjalistw celnych. Poszczeglni panelici konferencji przedstawiali interesujce i specjalistyczne referaty, wskazujc w duej mierze na kompetencje funkcjonariuszy celnych38, umiejtnoci przekadania jzyka prawa podatkowego i celnego na jzyk zrozumiay dla przedsibiorcy i studenta, metodyk wykadania przedmiotw celnych czy rol samoksztacenia w procesie dydaktycznym. Z tego wzgldu owocnymi mona uzna sowa podsumowujce gwnego inicjatora konferencji W. Czyowicza, i konferencja okazaa si dobr okazj do przekazania wzajemnej wiedzy o celach, metodach i formach, a take o programach ksztacenia specjalistw obsugi celnej i funkcjonariuszy suby celnej, wskazaa na podobiestwa i rnice programowe, zarysowaa nowy model absolwenta studiw stacjonarnych i magisterskich, specjalistw od obsugi celnej oraz nowy model ksztacenia funkcjonariuszy celnych, przygotowanych do dziaania na jednolitym rynku europejskim39. 6.1.4. Szkoleniowy portal sub podatkowych i celnych TACTIC Coraz wiksza integracja w ramach Wsplnoty Europejskiej, zwizana take z przewidywanym w najbliszej przyszoci wczeniem nowych pastw czonProfessional Standards PICARD, WCO, Brussels 2008. Zob. B. Grnik, Kompetencje funkcjonariuszy celnych jako potencja do osigania celw strategicznych zwizanych z akcesem Polski do Unii Europejskiej, [w:] W. Czyowicz (red.), Ksztacenie funkcjonariuszy i specjalistw celnych. Wybrane zagadnienia, Wysza Szkoa Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 29 i nast. 39 W. Czyowicz (red.), Ksztacenie funkcjonariuszy i specjalistw celnych. Wybrane zagadnienia, Wysza Szkoa Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 201.
38 37
286
Rozdzia 6
kowskich w struktury UE, spowodowaa konieczno zacieniania wsppracy w coraz wikszym rodowisku. Komisja Europejska wytyczya kierunki dziaa w ramach wsppracy w rodowisku pracy na najblisz przyszo (2020 rok), ktra ma wspomc ludzi w ich indywidualnej jak i zespoowej dziaalnoci. Najlepszym przesaniem inicjatywy jest zgodne przyjcie, i: dobrobyt i konkurencyjno europejskich organizacji, firm jak i spoeczestwa zaley w duym stopniu od sposobu, w jakim s w stanie zareagowa elastycznie i aktywnie w stale zmieniajcym si rodowisku. Moliwo wsppracy w czasie i przestrzeni, w ramach i pomidzy organizacjami i spoecznoci, jest niezbdna do osignicia tej elastycznoci poprzez jak najlepsze wykorzystanie dostpnej wiedzy i kompetencji40. Z tego m.in. wzgldu Dyrekcja Generalna ds. Podatkw i Unii Celnej Komisji Europejskiej (DG Taxud), dostrzegajc potrzeb stworzenia rodowiska wsppracy ekspertw i praktykw zajmujcych si sfer podatkow, zainicjowaa i obja nadzorem stworzenie szkoleniowego portalu sub podatkowych i celnych TACTIC. Wszak dochody budetu UE s generowane przez wszystkie kraje czonkowskie, a te z kolei musz zapewni efektywny, a jednoczenie nowoczesny i przyjazny proces kontrybucji danin publicznych. Wiedza, jak to robi, stanowi szczeglnie cenne aktywa niematerialne, ktre maj bezporednie implikacje materialne poszczeglnych budetw narodowych. Generalnie portal TACITC zosta wdroony we wszystkich krajach czonkowskich UE oraz krajach kandydujcych w styczniu 2010 roku. Portal nie jest publicznie dostpny, a jedynie dla pracownikw administracji celnych oraz podatkowych, urzdnikw europejskich, ekspertw zewntrznych czy reprezentantw krajw czonkowskich w zakresie handlu na poziomie UE. Przyszli uytkownicy musz zosta autoryzowani w krajowym punkcie obsugi portalu, gdzie uzyskaj login oraz haso dostpu41. Zaoeniem portalu TACTIC jest, i uytkownicy (najczciej zajmujcy si szkoleniem) bd mogli znale i podzieli si wszystkimi informacjami na temat procesu edukacyjno-szkoleniowego w danym kraju czonkowskim UE. Z tego wzgldu portal zosta wyposaony w 15 kluczowych obszarw tematycznych (rys. 6.6.), ktre maj dodatkowo umoliwi nawizanie nowych kontaktw, wymian dowiadcze w zakresie szeroko definiowanego procesu szkoleniowego (partycypujc w grupach eksperckich); wskaza baz orodkw szkoleniowych, system szkole obowizujcy w danym kraju, szkolenia zaplanowane do realizacji w ramach danego kraju bd Komisji Europejskiej. Portal TACTIC umoliwi w latach 20112012 dostp dla blisko 1860 uytkownikw z 27 pastw UE oraz krajw kandydujcych: 50 uytkownikw
New Collaboraiton Working Environments 2020. Report on industry-led FP7 consultations and 3rd Report of the Experts Group on Collaboration@Work, EU Information Society and Media Directorate, Bruksela 2006. 41 TACTIC Website Functional Specification (v3), DG Taxud, Bruksela 21/09/2009.
40
287
z Dyrekcji Generalnej ds. Ce i Podatkw Komisji Europejskiej, 250 gwnych uytkownikw (koordynatorw krajowych programu), 1500 osb odpowiedzialnych za szkolenia (instruktorw, wykadowcw) oraz 60 uytkownikw zewntrznych (m.in. innych urzdnikw Komisji Europejskiej, ekspertw)42.
Rysunek 6.6. Kluczowe obszary tematyczne portalu TACTIC
Dostp do strony
Strona gwna
Profil uytkownika
Przestrze europejska UE
Wiadomoci i opinie
Wydarzenia
Fora/Grupy uytkownikw
Przestrze projektowa
Szkolenia/ praktyka
Zasoby edukacyjne
Krajowy profil szkoleniowy
Biblioteka medialna
Biblioteka dokumentw
Strona administratora
Strona wyszukiwania
Przy zaoeniu, i codziennie portal bdzie wykorzystywany przez znaczn grup uzytkownikow, mona przypuszcza, e bdzie to kolejne forum dzielenia sie czy wykorzystania wiedzy. 6.1.5. Atena nowoczesny system e-learningowy w obszarze wiedzy polskiej administracji celnej Przejcie nowych zada, ktre wymuszay potrzeb transformacji i modernizacji Suby Celnej, zwaszcza w kontekcie wzbogacenia zasobw wiedzy i umiejtnego jej dystrybuowania, spowodoway konieczno wzmocnienia narzdzi jak i procesu szkoleniowego. Dziki pozyskaniu pomocy eksperckiej pastw UE oraz rodkw finansowych w ramach programu PHARE 2001 uruchomiono projekt wdroenia Systemu Zdalnego Nauczania Atena. Nazwa projektu bya nieprzypadkowa, gdy Atena w staroytnej Grecji bya uznawana za bogini m.in. mdroci i sztuki. Zatem nazwa zwizana jest cile z budowaniem wiedzy czy kompetencji w rodowisku elektronicznym.
Liczba docelowych uytkownikw portalu jest wci elastycznie zmieniana i w rnych dokumentach istniej minimalne rnice. Zob. TACTIC Website Functional Specification, op. cit., s. 21 oraz ToR specific information, Annex 2 of the terms of reference ToR, TAXUD, Bruksela 2010/AO-03, s. 9.
42
288
Rozdzia 6
Prace wdroeniowe rozpoczto w poowie roku 2004, a ich zakres obejmowa zarwno budow platformy dla szkole elektronicznych, jak i przygotowanie kompletu szkole dedykowanych z tematyki celnej, kursw jzykowych oraz z obsugi aplikacji komputerowych. Projekt wsptworzyli eksperci Suby Celnej w cisej wsppracy z przedstawicielami i ekspertami rozwiza e-learningowych z firmy Computerland SA. Dziki takiej kooperacji moliwe byo stworzenie w niespena osiem miesicy pierwszego e-learningu w polskiej administracji pastwowej i jednego z najnowoczeniejszych rozwiza zdalnego nauczania uytkowanych przez inne suby partnerskie pastw Unii Europejskiej. Sam projekt zawiera ponad sto lekcji szkole asynchronicznych (ktre na bieco s rozbudowywane), skadajcych si z 3 tys. ekranw. Zastosowane rozwizania bazuj zarwno na kolejnych moduach szkoleniowych (np: pi moduw z obsugi zgosze celnych CELINA) czy klas wirtualnych, uytych np: w systemie finansowo-ksigowym ZEFIR. Gros szkole zawartych w systemie nawizuje do najwaniejszych zada Suby Celnej, np.: Wsplnej Polityki Rolnej (WPR), zwalczania przestpczoci (zwaszcza w obszarze rodkw odurzajcych i substancji psychotropowych), ogranicze pozataryfowych czy ochrony praw wasnoci intelektualnej. Dziki zastosowaniu zmiennych metod samosprawdzenia i samokontroli, sownikw i leksykonw poj oraz zbiorw aktw prawnych system w sposb komplementarny, a nie jedynie podajcy, umoliwia zarwno zarzdzanie wiedz ze strony administratora, jak i zarzdzanie procesem uczenia ze strony kursanta. Rwnie zastosowanie technik multimedialnych w rzeczywistym przekazie obrazu czy dwiku pomidzy lektorem a suchaczem, lektorem a suchaczami czy suchaczami a suchaczami pozwala zwiksza wymiernie efektywno kursu. To z kolei powoduje zwikszenie zdolnoci organizacji do samouczenia si, podnoszenia kwalifikacji, a tym samym do budowy organizacji opartej na wiedzy, a wic inteligentnej. Aktualnie polska administracja celna dysponuje 35 moduami kursw, ktre zaprezentowano w tabeli 6.4.
Tabela 6.4. Zestawienie kursw e-learningowych oraz ich wykorzystania w administracji celnej w latach 20052008
Lp. Nazwa kursu Szacowany czas nauki (godz.) Liczba kursw w latach 20052008
1 M01 System prawa wsplnotowego 2 M02 Nadawanie towarom przeznaczenia celnego 3 M03 Taryfa celna i rodki taryfowe 4 M04 Wsplna Polityka Rolna 5 M05 Warto celna towarw
04:00 04:58 02:42 07:58 02:55
391 1281 822 412 845
289
Lp.
Nazwa kursu
Szacowany czas nauki (godz.)
Liczba kursw w latach 20052008
6 M06 Ograniczenia pozataryfowe 7 M07 Dug celny i nalenoci podatkowe 8 M08 Zagadnienia podatkowe 9 M09 Ochrona praw wasnoci intelektualnej 10 M10 Postpowanie w sprawach celnych 11 M11 Zwalczanie przemytu narkotykw 12 M12 Pochodzenie towarw, preferencje 13 M13 Powtrna Kontrola Celna, zagadnienia finansowo-ksigowe 14 I-AGREX-EN Wsplna Polityka Rolna (EN) 15 I-AUTO-PL Rewizja samochodu (PL) 16 I-AUTO-EN Rewizja samochodu (EN) 17 I-AUTO-DE Rewizja samochodu (DE) 18 I-AUTO-FR Rewizja samochodu (FR) 19 I-AEO-EN Upowaniony przedsibiorca 20 I-AEO-PL Upowaniony przedsibiorca (AEO) 21 I-ODO Ochrona danych osobowych 22 I-KONTENER-PL Kontrola kontenera 23 MS Access 2002 Podstawy 24 MS Access 2002 Uytkownik zaawansowany 25 MS Excel 2002 Podstawy 26 MS Excel 2002 Uytkownik zaawansowany 27 MS Outlook 2002 Podstawy 28 MS Outlook 2002 Uytkownik zaawansowany 29 MS PowerPoint 2002 Uytkownik zaawansowany 30 MS Word 2002 Uytkownik zaawansowany 31 S-ALINA System Zgosze Celnych 32 S-CELINA System Zgosze Celnych 33 S-VAT Rejestr dokumentw, zwrot VAT dla podrnych 34 YDP EuroPlus+ Angielski z Cambridge (poziom A2 i B1) 35 TMM7 Jzyk niemiecki RAZEM:
18:00 02:25 09:00 03:30 02:20 06:09 04:26 07:25 04:00 08:00 08:00 08:00 08:00 05:25 05:25 06:30 06:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 07:00 08:00 05:00 06:00 01:00 450:00 210:00 -
147 1379 576 549 1529 780 497 352 11 146 16 14 2 4 39 74 46 301 122 1158 378 361 135 200 544 138 240 178 321-A2, 211-B1 45 14250
Z zaprezentowanej charakterystyki jednoznacznie wynika, i najwikszym zainteresowaniem w latach 20052008 cieszyy si kursy z zakresu postpowania
290
Rozdzia 6
w sprawach celnych (1529 wykorzystanych licencji), dugu celnego i nalenoci podatkowych (1379 licencji) oraz nadawania towarom przeznaczenia celnego (1281 licencji). Najmniejszym natomiast zainteresowaniem cieszy si kurs z zakresu rewizji samochodu (2 licencje), co wiadczy moe, i wiedza w tym zakresie jest wystarczajca u funkcjonariuszy celnych i nie widz potrzeby teoretycznego jej wzbogacania. W badanym okresie wskazano, i najwiksz aktywno w pogbianiu wiedzy funkcjonariusze i pracownicy administracji celnej wykazali w pocztkowym okresie wprowadzania nowej metody zdalnego nauczania. Niestety wraz z postpem czasu liczba uytkownikw si zmniejszaa, a na przestrzeni lat wynosia odpowiednio: w roku 2005 3675 wydanych licencji, w roku 2006 3546 wydanych licencji, w roku 2007 3296 wydanych licencji oraz w roku 2008 2677 wydanych licencji.
Rysunek 6.7. Liczba ukoczonych kursw w izbach celnych w latach 20052008
1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
Katowice Przemyl Szczecin Biaa Podlaska Warszawa Biaystok Wrocaw Kielce Olsztyn Rzepin d Gdynia Pozna Krakw Opole Toru 2005
2008 2007 2006 2005
2006
2007
2008
291
Do przodujcych jednostek organizacyjnych administracji celnej w zdobywaniu wiedzy t drog nale izby celne z Warszawy, Biaej Podlaskiej oraz Biaegostoku, co wiza si moe z du fluktuacj kadr oraz odcieniem w czasie godzin pracy, niezbdnym na przeprowadzenie procesu nauki w ramach czasu pracy (a nie w godzinach wolnych). Niewtpliwie wie si to take z liczb podatnikw obsugiwanych zwaszcza we waciwoci miejscowej Izby Celnej w Warszawie, co determinowa moe konsekwencje natury prawnej i finansowej w przypadku nieznajomoci przepisw prawa przez urzdnikw pastwowych. Dziwi te mog niskie aspiracje w podnoszeniu kwalifikacji i zdobywaniu wiedzy pracownikw i funkcjonariuszy izb celnych z Kielc, Opola, a zwaszcza z Rzepina i Szczecina. Szczeglnie te dwie ostatnie izby powinny by zainteresowane poszerzeniem wiedzy w ramach zarwno nowych zada administracji celnej w kontroli wewntrzwsplnotowej (Rzepin) oraz m.in. granicznej (Szczecin). Szczegow charakterystyk omawianego okresu badawczego w podziale na poszczeglne izby celne zaprezentowano na rys. 6.7. 6.1.6. Nauka i wymiana dowiadcze w programie Customs 2013 Elektroniczne systemy nauczania niewtpliwie stanowi przeom w podejciu do tradycyjnego modelu nauczania-uczenia si, jednake bez odpowiedniego wsparcia sprawdzonych metod zdobywania dowiadcze, dzielenia si dobrymi praktykami czy najzwyczajniej bezporedniego uczestnictwa w danym procesie, mog by zbyt teoretyczne i nieprzystajce do rzeczywistoci. Z tego te wzgldu wszelkie formy uzupeniajce e-learning s potrzebne i winny by stosowane. Administracja celna zarwno Polski, jak i innych krajw w ramach Wsplnoty Europejskiej dnia 23 maja 2007 r. ustanowia program dziaa dla ce pod nazw Customs 201343. Sam program nie jest nowym instrumentem wspierania Wsplnoty w powikszaniu wzrostu gospodarczego, tworzeniu nowych miejsc pracy przy waciwym stosowaniu polityki celnej, gdy ju istniay poprzednie jak Customs 2000 czy Customs 2007. Wsplnota Europejska uznaa, i w dziaaniach dotyczcych ce i administracji celnych krajw czonkowskich za priorytet naley uzna wzmocnienie kontroli i zarzdzania w zakresie zwalczania naduy finansowych, zapewnienie sprawnego zarzdzania kontrol towarw i jednoczesn ochron obywateli Unii Europejskiej oraz ograniczenie do minimum obcie ponoszonych przez podmioty gospodarcze w celu dostosowania si do ustawodawstwa celnego. Aktualny program Customs 2013 (ustanowiony na lata 20082013) poza 27 krajami czonkowskimi Unii Europejskiej wcza take kraje kandydujce, jak Chorwacja, Turcja oraz Republika Macedonii. Gwn charakterystyk progra43 Decyzja Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23 maja 2007 r. w sprawie ustanowienia programu dziaa dla ce we Wsplnocie (Ca 2013), nr 624/2007/WE.
292
Rozdzia 6
mu tworz dziaania, takie jak: wizyty robocze, projekty benchmarkingowe, seminaria, grupy robocze, grupy sterujce i grupy projektowe, szkolenia oraz warsztaty (tab. 6.5.).
Tabela 6.5. Charakterystyka programu Customs 2013
CUSTOMS 2013 (20082013) Gwne cele Formy dziaania Koordynacja krajowa
1. Ochrona interesw Wsplnoty Europejskiej 2. Uatwienia dla handlu 3. Osignicie porwnywalnych wynikw i infrastruktury 4. Przygotowanie do rozszerzenia UE
Wizyty robocze: tzw. stae wymienne funkcjonariuszy i pracownikw celnych (maksymalny czas wizyty do 1 miesica) Projekty benchmarkingowe: tzw. analizy porwnawcze metod pracy, procesw i procedur w celu wypracowania najlepszych praktyk (identyfikacja i wdraanie najlepszych praktyk) Seminaria: organizowane na wniosek Komi- sji Europejskiej lub krajw uczestniczcych (wypracowanie nowej strategii, planu, prze pisw prawa) Grupy robocze: powoywane na wniosek Komisji Europejskiej. Polska uczestniczy w pracach: grupy ds. metod pracy, grupy technicznej ds. informatyki, grupy sterujcej ds. koordynacji szkolenia, grupy roboczej ds. koordynacji CNN/CSI, grupy roboczej ds. kontroli eksportu Grupy projektowe i grupy sterujce: powoywane z inicjatywy Komisji bd pastwa czonkowskiego. Su realizacji konkretnego projektu Szkolenia i warsztaty: organizowane przez Komisj Europejsk na wniosek krajw uczestniczcych. Maj na celu przekazywanie wiedzy na temat nowych aplikacji informatycznych w administracji celnej
Koordynacja z ramienia Komisji Europejskiej: Dyrekcja Generalna ds. Podatkw i Unii Celnej, tzw. TAXUD A2 Koordynacja Unii Europejskiej: Komitet Customs 2013 Koordynacja Krajowa (PL): Departament Polityki Celnej (MF) Komrki wsppracujce: Departament Suby Celnej, Dep. Kontroli CelnoAkcyzowej i Kontroli Gier, Dep. Infromatyki (MF) Inne jednostki wsppracujce: izby celne
Naley zauway, i ramy finansowe na szecioletni okres programu zostay okrelone na czn kwot 323,8 mln euro. Niestety wikszo tych rodkw (blisko 80%) musi zosta przeznaczona na utrzymanie unijnych celnych systemw informatycznych administrowanych przez Wsplnot Europejsk w ich czci wsplnej. Nie zmienia to jednak faktu, i blisko 65 mln euro wci mona zagospodarowa na cele edukacyjne czy wymian dowiadcze, a w konsekwencji implementacj dobrych praktyk na grunt regulacji prawnych i organizacyjnych w danej
293
administracji celnej. Wydaje si, i jest to dua szansa dla Polski w zdobywaniu nowych dowiadcze i wykorzystaniu ich w praktyce. Wszelkie formy dziaa w ramach programu Customs 2013 daj moliwo budowy organizacji inteligentnej, prowadzc do moliwoci zmian w uksztatowanej kulturze organizacyjnej i sposobie postrzegania otaczajcej rzeczywistoci.
6.2. Wdroenie systemu zarzdzania wiedz w administracji celnej

6.2.1. Analiza strategiczna potencjau organizacji SWOT Dc do budowy podanej organizacji modelowej opartej o zarzdzanie wiedz, mona posuy si metod analizy strategicznej SWOT, zajmujcej si badaniem wymiarw organizacyjnych w obszarach mocnych stron organizacji (strenghts S), sabych stron (weakness W), szans (opportunities O) oraz zagroe (threatnes T)44. Analiza SWOT, jako kanon szkoy planistycznej zarzdzania strategicznego, pomimo i nie jest nowym narzdziem zarzdzania, to dziki umiejtnemu uelastycznieniu i odformalizowaniu procesu planistycznego czy dopasowaniu procedur i oczekiwa interesariuszy jak i pracownikw wydaje si by odpowiednia w okrelaniu strategicznych stron zarzdzania wiedz w administracji celnej. W przedstawionym caociowym opisie zarzdzania wiedz stanowi raczej rozwinicie zasobowej szkoy zarzdzania strategicznego, kadc nacisk wanie na zasoby niematerialne jak wiedz oraz ludzi45. Za pomoc analizy strategicznej nie mona co prawda dokadnie (precyzyjnie) okreli w jaki sposb firmie/organizacji udaje si stworzy warto poprzez dotarcie do niezaspokojonego klienta lub poprzez znalezienie nowej drogi (sposobu) zaspokojenia ju istniejcej potrzeby, lecz moliwe jest wykazanie pewnych punktw dodatnich czy te ujemnych46. Analiza SWOT zarzdzania wiedz w administracji celnej zostaa podzielona wedug tradycyjnych wymiarw organizacyjnych, wskazujc zasadnicze elementy (tab. 6.6.). Jak mona zauway, oglna analiza SWOT rozpoczyna si od oceny zasobw i zdolnoci organizacji, zwaszcza pod ktem wyjtkowych komponentw i atrybutw. To one decyduj ze wzgldu na swoj unikalno, i trudno je zastpi dlatego wskazuj odbiorcy konkretne rda przewagi konkurencyjnej,
44 Zob. analiz SWOT dla hipotetycznej organizacji wirtualnej, J. Kisielnicki, Wirtualna organizacja jako wytwr ery informacyjnego spoeczestwa, Organizacja i Kierowanie, nr 4, Warszawa 1997. 45 Zob. opis planowania strategicznego: M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsibiorstwie. Wydanie II zmienione, PWE, Warszawa 2009, s. 1113. 46 Zob. podobne stanowisko I. Nonaka, R. Toyama, Strategic management as distributed practical wisdom (phronesis), Industrial and Corporate Change, No. 16/3, 2007, s. 371.
294
Rozdzia 6
np.: w zakresie wiedzy, skuteczniejszych technologii, zasobw materialnych, lepszej organizacji pracy czy kontrybucji danin publicznych. Dziki wskazaniu silnych i redukcji do minimum sabych stron organizacji mona wskaza rdo przewagi konkurencyjnej, uwzgldniajc mogce si pojawi szanse i zagroenia.
Tabela 6.6. Analiza SWOT zarzdzania wiedz w administracji celnej
Mocne strony S Sabe strony W
duy potencja wiedzy (zwizany z dyna micznym powikszaniem wiedzy systemw informatycznych, kapitau ludzkiego oraz wsppracy midzynarodowej), zwikszenie skutecznoci dziaania i optymalizacja procesw podejmowania decyzji, moliwo staego generowania wiedzy poprzez organizacyjne uczenie si, moliwo obnienia kosztw funkcjonowania organizacji, lepsza i skuteczniejsza obsuga podatnikw i klientw organizacji, moliwo elastycznego dziaania, dobre wyposaenie techniczne i teleinformatyczne.
Szanse O
konieczno posiadania selektywnych narzdzi kategoryzacji informacji i zarzdzania wiedz, brak caociowej analizy danych oraz niech do ujawnienia stanw biecych, podatno na wpywy polityczne i podejmowanie decyzji racjonalnie nieuzasadnionych, postawy pracownicze deprecjonujce warto wiedzy i przeciwne zdobywaniu oraz dzieleniu si wiedz, niech do zmian i kunktatorstwo, nieumiejtno racjonalnego wykorzystania posiadanych zasobw (materialnych, niematerialnych).
Zagroenia T
moliwo szybkiego reagowania na zmiany (wew., zew.), moliwo staego tworzenia wartoci dodanej, stworzenie pierwszej wiatowej administracji opartej na wiedzy (w ramach UE) i elektro nicznym przepywie dokumentw, moliwo wsppracy rnych grup (czsto interdyscyplinarnych) w realizacji danego za- oenia czy projektu, wiksza wspodpowiedzialno i decyzyjno w zakresie zarzdzania granicami zewntrznymi UE, tworzenie stabilnych i przewidywalnych wpy ww do budetu pastwa i UE, przejcie kluczowych kontrahentw i przedsibiorcw pastw UE w ramach m.in. odpraw wewntrzwsplnotowych, przeksztacanie wiedzy poznawczej w autokreatywno i stymulowanie do kreatywnoci, moliwo stawiania nowych wyzwa, wykorzystanie zarzdzania do szczeglnego wykorzystania potencjau intelektualnego.
typowe zachowania administracji publicznej, zwizane z hierarchicznym zarzdzaniem, dbaoci o interes wasny i kunktatorstwo, brak uregulowa prawnych promujcych wiedz oraz organizacyjne uczenie si, brak cigoci przekazywania i dzielenia si wiedz, dua zmienno waha krajowej sceny politycznej i midzynarodowych stosunkw gospodarczych, brak umiejtnoci, chci i motywacji do wykorzystania okazji zainicjowania lub zwikszenia autokreatywnoci, autouprzedzenia zwizane z niechci w zakresie rozwijania skomplikowanych problemw przez osoby inteligentne, kierowanie si subiektywizmem w doborze kadry pracowniczej (od najniszego do najwyszego stanowiska), niech i nieumiejtno wdroenia analizy acucha wartoci zarzdzania wiedz.
295
W caej analizie strategicznej w wyniku uwzgldnienia mocnych i sabych stron organizacji mona posuy si odpowiedni strategi rozwizywania sytuacji problemowych (rys. 6.8.) zwizanych z ukierunkowaniem dalszych wyborw czy wytyczajc dalszy kierunek dziaania organizacji.
Rysunek 6.8. Strategie rozwizywania sytuacji problemowych za pomoc odpowiednich procesw wnioskowania i uycia wiedzy w dziedzinie finansowej
S1 Strategia pierwszego znalezionego (znalezienie pierwszego elementu wiedzy) S2 Strategia najrzadziej uywanego (wykorzystanie wiadomego elementu wiedzy) S3 Strategia wyboru (najczciej stosowanego elementu wiedzy) S4 Strategia uporzdowanych przesanek (wg. priorytetw) S5 Strategia uporzdkowanych konkluzji (szacowanie ryzyka) S6 Strategia najbardziej zoonego (uruchomienie wielu regu wnioskowania) S7 Strategia najmniej zoonego (najmniej wnioskowania w zagszczeniu infor.) S8 Strategia globalnego priorytetu (priorytety globalne)
RODZAJ STRATEGII
rdo: Opracowanie wasne na podstawie L.F. Paul, Artificial Intelligence and Financial Services, IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineering, 1991, nr 2, s. 137148.
Wybr strategii w rozwizaniu konkretnego problemu mona dokona w oparciu o wczeniejsze rozwaenie sytuacji problemowej lub posikowa si np.: etapami rozwizania problemu J. Deweya (18591952), na ktre skadaj si odczucie trudnoci, okrelenie trudnoci (sformuowanie problemu), poszukiwanie rozwiza (formuowanie hipotez), logiczna weryfikacja hipotez na drodze rozumowania, empiryczna weryfikacja hipotezy na drodze obserwacji (przyjcie bd odrzucenie przyjtej hipotezy). Dobrym narzdziem do wnikliwej analizy otoczenia organizacji jest take model piciu si strategicznych M. Portera. W modelu tym uwag zwrcono uwag na: a) wystpujcych konkurentw w sektorze (administracje celne pastw UE, inne krajowe administracje i jednostki organizacyjne administracji rzdowej skonne do przejcia zada administracji celnej),
296
Rozdzia 6
b) nowo wchodzcy konkurenci w zakresie sprawniejszych administracji celnych pastw UE, c) dostawcy usug i technologii, d) klienci z Polski jak i z krajw UE, e) substytuty zagroenia ze strony rwnowanych usug czy wyrobw (np.: moliwo dokonania zgoszenia celnego w innym kraju, rozliczenia podatkw itd.). Wedug Portera47 ww. siy wystpujce w otoczeniu organizacji tworz swoist struktur sektora, w ktrej dana organizacja musi umiejtnie dokonywa autopozycjonowania, uwzgldniajc siy strategiczne determinujce atrakcyjno danego sektora. W tym wypadku, tj. administracji celnej, sektor nieatrakcyjny bdzie tym, w ktrym jako i efektywno obsugi przedsibiorcy bdzie wyduona w czasie, przeregulowana systemami kontroli, zbiurokratyzowana wewntrznymi procedurami utrudniajcymi waciw komunikacj na linii pracownik-pracownik czy pracownik-przedsibiorca. 6.2.2. Szyta na miar zrwnowaona karta wynikw Kaplana i Nortona Analizujc literatur przedmiotu, mona wskaza, i w trakcie wdraania procesu zarzdzania wiedz, jak i w pniejszym procesie ewaluacji zarzdzania wiedz, a jednoczenie organizacj, niezwykle przydatn form narzdzia w analizie strategicznej okaza si moe Zrwnowaona Karta Wynikw (Balanced Scored BSC) stworzona przez Amerykanw R.S. Kaplana i D.P. Nortona. BSC, uwzgldniajc wspczesne realia gospodarki, koncentruje gwn uwag na niematerialnych zasobach organizacji. Zatem proces zarzdzania bazujcy na strategii zdefiniowanej w ramach BSC powinien umoliwia cige uczenie si w oparciu o dwuptlow teori uczenia si, tj. gromadzenie informacji, testowanie biecej strategii w obliczu nowych wydarze i zmian oraz motywowania czonkw caej organizacji do tworzenia pomysw i dzielenia si nimi w zakresie nowych moliwoci strategicznego dziaania48. Zrwnowaona karta wynikw umoliwia caociowy wgld na organizacj z rnych perspektyw. Jak zauwaaj sami twrcy BSC, jet to metoda umoliwiajca zbilansowanie caej gamy interesw i celw finansowych i niematerialnych w perspektywie operacyjnej jak i strategicznej. Stanowi zatem system pomiaru i zarzdzania49.
Zob. omwienie piciu si strategicznych Portera (zmienionej w czci interpetacyjnej przez autora na uytek zastosowania w administracji publicznej, tj. celnej), M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 4690. 48 A. Szczygielska, Kapita intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy. Wybrane zagadnienia w wietle studiw i bada empirycznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu, Wrocaw 2009, s. 2629. 49 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wynikw. Jak przeoy strategi na dziaanie, PWN, Warszawa 2001, s. 1213, 2731.
47
297
W koncepcji tej okrela si cztery wymiary dziaalnoci organizacji, opisujc dla kadej kategorii wzajemne zalenoci pomidzy nimi, cele, mierniki, podejmowane inicjatywy oraz plany zmian na podstawie perspektywy finansowej, klienta, procesw wewntrznych oraz nauki i rozwoju. Z uwagi na fakt, i analizowana w niniejszym przypadku zrwnowaona karta wynikw jest projektowana dla administracji celnej, jako czci administracji publicznej, autor, podajc pogldami H.R. Fredaga i W. Schmidta, zgadza si, i w zalenoci od typu organizacji/przedsibiorstwa dane perspektywy powinny posiada moliwo elastycznego dopasowania, zamiany bd dostosowania. Jednoczenie ukierunkowanie na dany typ zarzdzania oparty na konkretnych perspektywach i miernikach (czsto innowacyjnych) wymaga przede wszystkim zaangaowania najwaniejszych w organizacji decydentw (np.: minister, dyrektorowie departamentw, dyrektorowie jednostek organizacyjnych). Jak twierdzi R. Kaplan, Jeeli we wdraanie strategii zarzdzania kart wynikw zaangauje si prezydent, burmistrz lub wjt, to kierownictwo niszych szczebli oraz pracownicy bd przynajmniej zmotywowani do zainteresowania si ni50. Z tego wzgldu wydaje si, i niezbdnymi perspektywami administracji celnej winny by: a) perspektywa finansowa obejmujca najwaniejsze cele finansowe zwizane z realizacj dochodw budetowych pastwa oraz Wsplnoty Europejskiej przy zachowaniu zrwnowaonego podejcia przy dziaaniach ustawowych skoncentrowanych na bezpieczestwie publicznym oraz ekonomicznym. Miernikami w tej perspektywie winny by m.in. ekonomiczna warto dodana, stopa zwrotu z poniesionych wydatkw budetowych (np.: nakady na zwikszenie efektywnoci kontroli materialne i niematerialne wyniki kontroli), koszt jednostkowy kontroli; b) perspektywa publiczna zwizana z realizacj zada publicznych rozumianych jako usugi publiczne dla klientw administracji w sposb konkurencyjny (gwnie w racjonalnym i obiektywnym stosowaniu prawa przy moliwych uatwieniach w prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej), przyjazny i nowoczesny. Gwnymi miernikami tej perspektywy bdzie z jednej strony denie do pozyskania nowych klientw i utrzymania dotychczasowych czy satysfakcja klientw z obsugi administracji celnej, a perspektywa restrykcyjna zwizana z likwidacj gospodarki nieoficjalnej w ramach realizowanych zada; c) perspektywa organizacji uczcej si obejmujca stae uczenie si i dzielenie si wiedz oraz wytyczanie strategii organizacji w kooperacji z rzdem oraz klientami administracji. Zasadniczo powinna to by gwna perspektywa wraz z perspektyw kultury organizacyjnej, gdy umoliwiaj realizacj pozostaych dwch perspektyw. Miernikami w tej perspektywie mog by mierzalne poziomy zadowolenia pracownikw, stopie udokumentowanej wiedzy
50 R. Kaplan, Balanced Scored w sektorze publicznym, Seminarium Institute for International Research Sp. z o.o., Warszawa 2005.
298
Rozdzia 6
(m.in. poprzez podnoszenie kwalifikacji na drodze szkole, kursw, studiw magisterskich, podyplomowych, doktoranckich, stay krajowych i zagranicznych), przychd na jednego zatrudnionego czy kompetencji pracownikw kreujcych przewag konkurencyjn; d) perspektywa kultury organizacyjnej perspektywa ta zostaa celowo wprowadzona, gdy wydaje si, i samo wprowadzenie perspektywy organizacji uczcej si bdzie dalece niewystarczajce przy odbiurokratyzowaniu dziaania i nowego podejcia przy wykonywaniu obowizkw subowych. Zadaniem tej perspektywy jest zmiana lub modyfikacja dotychczasowych przekona w zakresie pracy i suby publicznej, zachowa i traktowania pracownikw. Miernikami tej perspektywy mog by kontrola przestrzegania ustalonych norm czy oczekiwa pracownikw oraz klientw administracji celnej. Konceptualny model zrwnowaonej karty wynikw dla administracji celnej zaprezentowano na rys. 6.9.
Rysunek 6.9. Zrwnowaona karta wynikw dla administracji celnej
Perspektywa finansowa
Jak powinni postrzega nas dysponenci budetu pastwa, aby zwikszy wpywy budetowe? (Cele, mierniki, inicjatywy)
Jak powinny wyglda typy zachowa i norm w organizacji, aby osign wew. i zew. satysfakcj? (Cele, mierniki, inicjatywy)
Perspektywa kultury organizacyjnej
WIZJA I STRATEGIA
Jak powinno postrzega nas spoeczestwo i klienci w celu realizacji funkcji publicznej? (Cele, mierniki, inicjatywy)
Perspektywa publiczna
Jak uczy si i dzieli si wiedz w celu realizacji wsplnej wizji? (Cele, mierniki, inicjatywy)
Perspektywa organizacji uczcej si
rdo: Opracowanie wasne na podstawie R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wynikw, op. cit., s. 28.
6.2.3. Etapy wprowadzania systemu zarzdzania wiedz Pomimo i wiele wspczesnych organizacji potwierdza wykorzystywanie wiedzy, jako strategicznego zasobu, to niewiele z nich posiada wiadomo
299
w zakresie konceptualizacji i strukturyzacji wprowadzania procesu zarzdzania wiedz. By moe wynika to z faktu, i cz organizacji tak naprawd nie moe przeama standardowych metod dziaania, cz nie posiada naleytej wiedzy w tym kierunku, a cz dedykuje pakiety zarzdzania wiedz wasnym pracownikom w ramach organizacji, chronic jednoczenie arkana koncepualizacyjne i techniczne struktury. Jak zauwaa A. Stabrya, wszelkie koncepcje czy idee zmian, odnoszce si do rnych sfer dziaalnoci organizacji speniaj rol mechanizmw regulacyjnych, dziki ktrym nastpuje korygowanie wadliwego funkcjonowania podmiotu oraz zabezpieczenie go przed utrat rwnowagi. Stopie nasilenia, regularno czy przypadkowo wystpienia okrelonych czynnikw zewntrznych i wewntrznych moe wywoa rnokierunkowe zmiany w dziaalnoci firmy i determinujce sposb opracowania programw dziaalnoci51. Z tego wzgldu implementacja systemu zarzdzania wiedz wymaga uwzgldnienia wielu czynnikw przyczyniajcych si do powodzenia caoci, na ktre skadaj si52: a) waciwe przygotowanie i zaangaowanie pracownikw polegajce na zaznajomieniu personelu z wyzwaniami oraz celowoci wprowadzenia koncepcji. Wymaga to zaangaowania nie tylko naczelnego pionu kierowniczego oraz doradczego, lecz przede wszystkim pracownikw szeregowych i redniego szczebla kierowniczego, ktrzy na co dzie spotykaj si z problemami i barierami w zarzdzaniu wiedz. Etap ten wymaga przygotowania dedykowanych szkole w celu efektywnego przekazywania wiedzy oraz delegowania uprawnie i odpowiedzialnoci wszystkim pracownikom (w rnym stopniu), tak aby wzmocni zaangaowanie i uwiadomi wsplny cel przedsiwzicia. M. Handzic i A. Zhou wskazuj take, i gwna uwaga powinna by skierowana na odpowiednie warunki organizacyjne zapewniajce moliwo kreacji wiedzy. Oznacza to tworzenie otwartoci na nowe pomysy dla podlegych pracownikw, umoliwiania koncentracji na myleniu, upowszechnianiu wasnych projektw i koncepcji zmian czy tworzeniu stref kreatywnych pracownikw niezalenych od pracy i ich obowizkw codziennych. Wymaga to take tolerowania bdw pracowniczych (w ramach zachty do dalszej pracy) oraz stwarzania moliwoci indywidualnego rozwoju w ramach celw i zada organizacji53;
A. Stabrya, Proces zarzdzania zmianami organizacyjnymi w kontekcie ryzyka, [w:] R. Borowiecki, A. Jaki (red.), Doskonalenie procesu zarzdzania przedsibiorstwem w obliczu globalizacji, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakw 2008, s. 256. 52 E. Tabaszewska, System zarzdzania wiedz. Uwarunkowania, implementacja i funkcjonowanie, [w:] K. Leja, A. Szuwarzyski (red.), Zarzdzanie wiedz, wybrane problemy, Politechnika Gdaska, Gdask 2007, s. 5354. 53 M. Handzic, A. Zhou, Knowledge management: An integrative approach, Chndos Publishing, Oxford 2005.
51
300
Rozdzia 6
b) wielokierunkowe dziaania informacyjne i analityczne zwizane z ustanowieniem interdyscyplinarnego zespou ds. zarzdzania wiedz, ktrego czonkowie bd w stanie przekazywa informacje w ramach wasnych struktur (komrek/jednostek) organizacyjnych oraz w ramach specjalnych seminariw czy konferencji54. Dziaania w tym obszarze polegaj na wczeniu wszystkich pracownikw w proces budowy systemu zarzdzania wiedz za pomoc take dostpnych technologii informatycznych (internet, intranet itd.). Wymagane jest spojrzenie systemowe na koncepcj ZW, uwzgldniajce zarwno czynniki wew. jak: cele strategiczne czy dostpne narzdzia informatyczne, jak i zew. zwizane z wymaganiami spoeczestwa oraz podmiotw wsppracujcych; c) waciwa postawa w zarzdzaniu zasobami ludzkimi przejawiajca si w maksymalnym deniu do wykorzystani wiedzy ukrytej oraz talentw posiadajcych wiedz, a do tej pory niewykorzystywanych. Ponowna rewizja wartociowania stanowisk pracy (postrzegania ludzi jako kapitau); d) zindywidualizowanie podejcie wyraajce si projektowaniem rozwiza dostosowanych do danej komrki czy jednostki organizacyjnej jako przejaw odmiennoci wykonywanych zada oraz pooenia geograficznego czy stanu techniczo-kadrowego; e) budetowanie zadaniowe projektu w ramach podejcia zindywidualizowanego zakoczonego etapowym sporzdzeniem wnioskw, wypata dodatkowych wiadcze pieninych w ramach nagrd, premii, zatwierdzonego preliminarza wydatkw oraz prac zleconych (umowy o dzieo, umowy zlecenie rwnie z podmiotami oraz osobami zewntrznymi); f) poparcie i zaangaowanie naczelnego kierownictwa organizacji pomimo i udzia poszczeglnych czonkw kierownictwa w staych grupach zadaniowych uznaje si czsto za niewaciwy z punktu widzenia moliwoci przekazywania sugestii i odmiennych stanowisk jednake w formie reprezentatywnej jest konieczny. Podnosi to autorytet grupy, buduje wiksz wiedz wszystkich czonkw zespou i przyczynia si do zewntrznego merytorycznego uzasadnienia pogldw w sytuacji zewntrznych wystpie oraz obrony stanowiska czynionych prac wdroeniowych; g) permanentne i ewaluacyjne podejcie zwizane z moliwoci elastycznego doboru form, metod, technik czy te narzdzi implementacji. Wynika moe take ze zmiany kursu celw strategicznych czy uwarunkowa spoeczno-gospodarczych. W praktyce jest to cigy etap na bieco korygowany i modernizowany.
W literaturze przedmiotu wskazuje si konieczno przeszkolenia pracownikw, jako warunek niezbdny procesu implementacji systemu zarzdzania wiedz. Zob. podobne stanowisko G. Kobyko, M. Morawski, Przedsibiorstwo zorientowane na wiedz, Difin, Warszawa 2006, s. 5865.
54
301
W praktycznym zastosowaniu etap implementacji systemu zarzdzania wiedz mona umownie podzieli na trzy fazy, na ktre skadaj si: a) faza przygotowawcza: przekazanie pracownikom informacji o projekcie, nawizanie wsppracy z orodkiem naukowo-badawczym specjalizujcym si w zarzdzaniu wiedz, analiza strategiczna organizacji (struktura zatrudnienia i wynagrodzenia, aktywa, zakres dziaania, liczba obsugiwanych podmiotw itp.), powoanie zespou ds. zarzdzania wiedz; b) faza gwna: akcja edukacjno-informacyjna (szkolenia, seminaria, konferencje, fora dyskusyjne, warsztaty) z zakresu zarzdzania wiedz, skonkretyzowanie celw zarzdzania wiedz ze strategi dziaania organizacji, wybr wstpnego modelu zarzdzania wiedz (np.: systemowy, japoski, procesowy, wasny), przeprowadzenie bada stanu obecnego (zarzdzanie, kultura organizacyjna), przedoenie diagnozy stanu zarzdzania wiedz oraz szerokich konsultacji spoecznych, dziaania usprawniajce w zakresie wartociowania stanowiska pracy, kodeksu etyki oraz systemu pracy; c) faza kocowa: weryfikacja i ponowne badania gwnie z zakresu procesw zarzdzania wiedz, pomiar efektywnoci realizacji projektu, informacja o zakoczeniu projektu, monitoring stanu obecnego oraz okrelenie procesw zarzdzania wiedz na najblisze lata55. Naley zaznaczy, i w procesie implementacji systemu zarzdzania wiedz kluczowe zadania zawiera si mog w ramach: a) lokalizowanie wiedzy: - utworzenia skategoryzowanej mapy wiedzy (jawnej oraz niejawnej skategoryzowanej wg ustawowych klauzul ochrony informacji niejawnych) w ramach informacji, budetu, zasobw ludzkich, infrastruktury, utworzenia profili ekspertw w ramach kluczowych blokw (m.in. kontrola celna, prawo celne, wsppraca midzynarodowa), stworzenie bazy delegowanych ekspertw narodowych; b) pozyskiwanie wiedzy:
55
E. Tabaszewskiea, System zarzdzania wiedz, op. cit., s. 55.
302
Rozdzia 6
przeprowadzenie benchmarkingu zewntrznego we wsppracy z orodkiem naukowo-badawczym, nawizanie wsppracy staej z uczelniami krajowymi oraz zagranicznymi, a take pozyskanie licencjonowanych repozytoriw elektronicznej wiedzy specjalistycznej, tworzenie elastycznych modeli szkole; c) tworzenie wiedzy: wartociowanie stanowiska pracy szczeglnie w stosunku od poziomu posiadanych kwalifikacji, powoanie elastycznych grup zadaniowo-cisych, wprowadzenie systemu tworzenia i zachowywania wiedzy w ramach Oglnej Bazy Wiedzy Tematycznej; d) dzielenie si wiedz: stworzenie krajowej platformy wymiany wiedzy oraz europejskiej specjalistycznej (w ramach istniejcych systemw informatycznych), sporzdzanie raportw z przeprowadzanych ewaluacji oraz misji ekspertw narodowych oraz czonkw zespow projektowych, wprowadzenie coachingu i mentoringu; e) wykorzystanie wiedzy: nadzr nad efektywnym przeksztacaniem informacji w wiedz (powoanie zespou analitycznego), udostpnienie szerokopasmowego dostpu do informacji wewntrznych (skanowanych i umieszczanych w Oglnej Bazie Wiedzy Jawnej), implementacja wiedzy w praktycznym dziaaniu, wyszukanie wysoko wykwalifikowanych a niewykorzystywanych pracownikow wewntrz organizacji waciwe zagospodarowanie; f) zachowanie wiedzy: selektywna gradacja archiwizowanych danych, staa obsuga forum bazy dobrych praktyk oraz forum dyskusyjnego (wewntrznego oraz zewntrznego), stworzenie metod oraz zasad zatrzymywania najbardziej wartociowych pracownikw oraz forum wsppracy z pracownikami emerytowanymi bd dugotrwale oddelegowanymi56. Jest to wielowymiarowy proces, ktry w ostatecznym ksztacie zarzdzania wiedz w administracji celnej winien by zasilany co najmniej przez cztery komponenty danych i informacji na bazie zharmonizowanej (holistycznej) informacji elektronicznej przeksztacanej w wiedz (uzupenianej werbalnie), zarzdzania ryzykiem w ramach elastycznego systemu kontroli, inspekcji zleconych (w obszarze podejrze wszelkich narusze, wykrocze i przestpstw) oraz wsppracy biznesowej (zarwno w odniesieniu do kapitau intelektualnego organizacji, jak
56
Ibidem, s. 60.
303
i wspomagajcych organizacj konsultantw, doradcw, innych organizacji, a take przedsibiorcw/klientw z drugiej strony). Wydaje si, i wprowadzanie koncepcji zarzdzania wiedz moe by zastosowane w administracji celnej, jednake z pewnymi perturbacjami. Gwn przesank przemawiajc za tym jest fakt, i badani respondenci a w 43,7% ocenili wasne zaufanie do wsppracownikw jako due i bardzo due, jednake blisko 15% wskazao, e wykazuj sabe, bd w ogle nie posiadaj zaufania do wsppracownikw (rys. 6.10.).
Rysunek 6.10. Histogram zmiennej zaufania do wsppracownikw w administracji celnej
45% 40% 35%
Czsto
41,3% 37,4%
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Nie ma Sabe Przecitne Due Bardzo due Czy ma zaufanie do wsppracownikw (N = 1044)
4,4% 10,6% 6,3%
To wanie ta grupa (15%) moe by skuteczn blokad we wszystkich etapach wprowadzania procesu zarzdzania wiedz. Bez znaczenia pozostaje przy tym fakt, i blisko 83% badanych (N = 1044) wskazao, i czsto dzielenia si wiedz ze wsppracownikami jest dua i bardzo dua, a skrajne odpowiedzi w tym wzgldzie (nigdy, prawie nigdy, nie dziel si wiedz) stanowiy zaledwie 1,7%. 6.2.4. Zarzdzanie wiedz w administracji celnej ku przyszoci Administracja celna, jako cz administracji publicznej, podejmuje zadania i rozwizuje problemy w zakresie przypisanych zada ustawowych, a zwizanych w zdecydowanej mierze z kontrybucj danin publicznych i zapewnieniem bezpieczestwa obywateli (krajowych jak i pastw Wsplnoty). W samej nauce administracji publicznej zarzdzanie tak organizacj moe by rozpatrywane z punktu:
304
Rozdzia 6
a) politycznego w zakresie politycznej odpowiedzialnoci przed spoeczestwem i parlamentem, jak rwnie deklarowanej apolitycznoci zwizanej z cigym procesem ingerencji w sub publiczn przez politykw, b) prawnego zgodnego z rzdami prawa i norm prawnych, c) menederskiego (skorelowanego z ekonomi) w zakresie podobiestw organizacyjnych sektora publicznego, prywatnego i pozarzdowego oraz artykuujcych efektywno57 i profesjonalne zarzdzanie. Administracja celna powinna systematycznie zaciera wyrane granice biurokratycznej hierarchicznoci wszdzie tam, gdzie to moliwe, a klienta administracji traktowa jako konsumenta, ktrego potrzeby naley zaspokoi w sposb zgodny z prawem. Wydaje si, i administracja celna (dziaajca na trzech poziomach: Ministerstwo Finansw, izby celne, urzdy i oddziay celne) winna by poddana deregulacji zwaszcza w odniesieniu do Ministerstwa Finansw i urzdw celnych. Zabieg ten mgby przyczyni si do maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobw w myl najlepszych praktyk dziaania, prowadzcych do najlepszych ekonomicznie wynikw, a jednoczenie zgodnych z interesem spoecznym. Biorc powysze pod uwag, wydaje si, i aktualne zarzdzanie wiedz w administracji celnej jest w znacznej mierze ograniczone, rozproszone i co wydaje si by najwiksz strat nieuwzgldniajce kapitau intelektualnego organizacji (rys. 6.11.). By moe taki model struktury zarzdzania wiedz wynika z postawy kunktatorskiej czci przeoonych, ktrzy nie tworz warunkw do przejawiania inicjatywy czy twrczego mylenia. Wwczas powane zakcenia w przepywie wiedzy (pierwotnych danych i informacji) mog by celowym stanem dezinformacji pracownikw na korzy pogbiania przewagi konkurencyjnej w dostpie do wiedzy jedynie osb piastujcych najwysze stanowiska w danej jednostce organizacyjnej. Wszelkie tzw. wycieki wiedzy osabi bowiem mog pozycj kierujcych dan organizacj, a w konsekwencji doprowadzi do zmiany na stanowisku kierowniczym. Wreszcie zakceniom ulegaj zarwno sektorowe obszary zarzdzania wiedz (Suba CelnaSuba Celna) oraz midzyorganizacyjnego i zewntrznego Suba Celnaklienci administracji co rzutuje negatywnie na organizacj i nie buduje tak potrzebnego zaufania czy dialogu wsppracy. Z bada przeprowadzonych w tym zakresie wynika, i za najbardziej podany element w procesie zarzdzania wiedz respondenci uznali wykorzystanie wiedzy (372 osoby) oraz jej rozwijanie (239 osb) i pozyskiwanie (171 osb) rys. 6.12.
57 Przez efektywno naley rozumie skuteczno i sprawno (jako pojcie szersze) rozwinit w organizacji i zarzdzaniu za spraw Frederick W. Taylor. Zob. R. Kanigel, The One Best Way. Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Sloan Technology Series, Viking Press 1999.
305
Rysunek 6.11. Struktura gwnych obszarw zarzdzania wiedz w aktualnej administracji celnej
Wielobazowe i rozproszone dane, informacja i wiedza
Zarzdzanie ryzykiem (System kontroli)
Inspekcje zlecone
Wsppraca biznesowa
ZARZDZANIE WIEDZ
rodowisko Inne organizacje Suba CelnaKlienci administracji pastwowe 1. Partnerstwo (pozorne) 1. Zarzdzanie acuchem i prywatne 2. Bezpieczestwo (tworzone) dostaw i logistyk 3. Korzyci deklarowane 2. Kontrola towarowa rzadko praktyczne 3. Nowoczesna technologia kontroli 4. Technologia (rozwojowa) 4. System zarzdzania ryzykiem 5. Komunikacja (ostrona werbalnie, 5. Kontenery/adunki wysokiego ryzyka rozwojowa elektroniczna) 6. Zaawansowana informacja 6. Uatwienia (pozorne) elektroniczna 7. Cele, wizja, komunikacja 8. Miary wykonania 9. Oceny bezpieczestwa 10. Pozorna integracja pracownikw/ funkcjonariuszy 11. Zlecone kontrole wew. i bezpieczestwa 12. Brak kultury organizacyjnej ukierunkowanej na organizacyjne uczenie si, 13. Hierarchiczna komunikacja - Zakcenia 14. Deprecjonowanie wiedzy
rodowisko Suba CelnaSuba Celna
Wynika z tego, i funkcjonariusze i pracownicy administracji celnej posiadaj lub wiedz, e organizacja posiada due zasoby wiedzy, ktra jednak jest niewykorzystywana. Kolejne elementy, tj. rozwijanie wiedzy i jej pozyskiwanie, wskazuj na naturaln konsekwencj odpowiedzi najczciej wskazywanych. Rwnie w analizie cznej odpowiedzi w zakresie znajomoci najbardziej podanych w Subie Celnej elementw procesw ZW wskazano, i odpowied jest w niewielkim stopniu skorelowana z wpywami budetowymi uzyskiwanymi cznie i na jednego pracownika obrazujc uzalenienie percepcji wiedzy od wpyww budetowych (tab. 6.8.).
306
Rozdzia 6
Rysunek 6.12. Opinia respondentw na temat najbardziej podanego elementu zarzdzania wiedz
40% 35% 30%
37,2%
Czsto
25% 20% 15% 10% 5% 0%

8,2% 17,1%
23,9%
12,0%
1,5%
Lokalizowanie Pozyskiwanie Rozwijanie Zachowywanie Wykorzystanie Dzielenie wiedzy wiedzy wiedzy wiedzy wiedzy si wiedz Najbardziej podany w Subie Celnej element procesu ZW (N = 999)
Tabela 6.8. Charakterystyka testu t Studenta na temat znajomoci najbardziej podanego w Subie Celnej elementu procesu zarzdzania wiedz
Istotno testu Levenea
Istotno testu t (2-stronna)
Wariancje w obu grupach
Nie wie
Wie
95% przedzia ufnoci rnicy
Odch. Stand.
Odch. Stand.
rednia
rednia
Statystyka t
Zmienna
Wpywy na 1 pracownika w jednostce (rednia z 4 lat) Zatrudnienie w jednostce (rednia z 4 lat)
5,84 1 140
4,41 366
3,97 1 101
3,92 0,003 rne 414 0,200 rwne
3,08 45,02 0,009 0,60 1003 0,545
0,50 -87
czne wpywy w jednostce (rednia z 4 lat) 7 060 000 6 570 000 4 910 000 5 940 000 0,156 rwne
2,32 1003 0,021 330 000 3 980 000
Badania dowodz rwnie, i percepcja pracownikw administracji celnej w zakresie zarzdzania wiedz jest dua, a zdecydowana wikszo z nich deklaruje, i ZW jest potrzebne oraz bardzo potrzebne. Tylko niewiele ponad 1% respondentw uznao, i ZW jest niepotrzebne. Wskazano rwnie, i ZW nie jest aktualnie obiektem zainteresowania dla blisko 62% respondentw (std tak wysoki wspczynnik potrzeby ZW) tab. 6.9.
max. 3,25 165
min.
df
Tabela 6.9. Charakterystyka percepcji respondentw w obszarze potrzeby i zainteresowania zarzdzania wiedz
Czsto
Bardzo czsto
Prawie wcale
Wcale
Suma
Suma
Czasem
Potrzebne
Moe by potrzebne
Bardzo potrzebne
Czy zarzdzanie wiedz jest obiektem zainteresowania?
IC Biaa Podlaska 14,18% 32 7,57% 36 8,51% 19 4,49% 5 1,18% 41 9,69% 1 0,24% 11 2,60% 16 3,78% 3,72% 18 3,10% 2,64% 39 3,81% 15 27 1,03% 0,68% procent czsto procent czsto procent 5 7 czsto 7,85% 9,48% procent 38 97 czsto 31 9,28% 6 1,80% 11 3,29% 3 0,90% 1,65% 1,66% procent 0,60% 8 17 czsto 2 5 1,61% 26 8,36% 1 0,32% 11 3,54% 14 4,50% 3,31% 3,71% procent 5,39% 3,22% 16 38 czsto 18 10 8,68% 8,80% procent 6,29% 8,68% 10,83% 9 3,75% 4 1,67% 19 7,92% 0 0,00% 5 2,08% 15 6,25% 42 90 czsto 21 27 26 5,58% 6,94% procent 7,78% 6,11% 6,25% 27 71 czsto 26 19 15 11 8,27% 21 15,79% 1 0,75% 5 3,76% 19 14,29% 0 0,00% 1 0,75% 7 5,26% 13,02% 13,29% procent 13,77% 14,79% 14,17% 6,77%
czsto
procent
IC Biaystok
czsto
procent
IC Gdynia
czsto
procent
IC Katowice
czsto
procent
IC Kielce
czsto
procent
IC Krakw
czsto
procent
IC d
czsto
procent
IC Olsztyn
czsto
procent
IC Opole
czsto
procent
Czy jest potrzebne zarzdzenie wiedz
8,33%
25,00%
8,33%
0,00%
0,00%
16,67%
0,00%
0,00%
0,00%
Niepotrzebne
Miejsce
12
60
63
136
czsto
46
46
34
3 11,54% 3 11,54% 1 3,85% 0 0,00% 1 3,85% 3 11,54% 0 0,00% 0 0,00% 1 3,85%
138 13,22% 74 7,09% 96 9,20% 38 3,64% 17 1,63% 98 9,39% 7 0,67% 28 2,68% 40 3,83%
11,54%
8,65%
11
10,58%
2,88%
3,85%
16
15,38%
0,96%
0,96%
4,81%
307
308
IC Pozna 4,26% 16 3,78% 17 4,02% 25 5,91% 33 7,80% 27 6,38% 50 11,82% 16 3,78% 423 100,00% 100,00% 100,00% procent 484 1044 czsto 4,34% 3,81% procent 2,40% 334 100,00% 21 39 czsto 8 14,46% 13,49% procent 16,17% 70 138 czsto 54 49 15,76% 10 3,22% 311 100,00% 7,85% 6,65% procent 8,68% 4,82% 38 68 czsto 29 15 12 5,00% 25 10,42% 12 5,00% 240 100,00% 3,31% 4,99% procent 2,99% 4,82% 6,25% 16 51 czsto 10 15 15 13 9,77% 11 8,27% 12 9,02% 4 3,01% 133 100,00% 10,95% 8,41% procent 7,78% 9,65% 7,92% 6,77% 53 86 czsto 26 30 19 9 2 7,69% 0 0,00% 1 3,85% 1 3,85% 5 19,23% 26 100,00% 4,55% 4,59% procent 3,89% 2,57% 6,25% 6,02% 11,54% 22 47 czsto 13 8 15 8 3 2,27% 2,83% procent 2,99% 3,22% 2,92% 0,75% 7,69% 11 29 czsto 10 10 7 1 2 30 2,87% 47 4,50% 86 8,24% 53 5,08% 68 6,51% 141 13,51% 39 3,74% 1044 100,00% 4,34% 4,20% procent 5,99% 4,82% 3,33% 0,75% 0,00% 4,21%
czsto
18
21
43
czsto
20
15
44
procent
16,67%
1,92%
Rozdzia 6
IC Przemyl
czsto
procent
0,00%
1,92%
IC Rzepin
czsto
procent
8,33%
6,73%
IC Szczecin
czsto
procent
0,00%
7,69%
IC Toru
czsto
procent
0,00%
1,92%
IC Wrocaw
czsto
procent
0,00%
2,88%
IC Warszawa
czsto
16
procent
16,67%
15,38%
Ministerstwo czsto Finansw procent
0,00%
1,92%
Suma
czsto
12
104
Procent
100,00%
100,00%
rdo:Opracowanie wasne.
309
Podsumowano take wyniki 18 testw niezalenoci Pearsona, z ktrych 10 okazao si istotnych statystycznie (tab. 6.10.). Wyniki testw pozwoliy peniej zobrazowa badane zalenoci, przyczyniajc si do ugruntowania opinii na temat podanego modelu zarzdzania wiedz.
Tabela 6.10. Podsumowanie wynikw 18 testw niezalenoci Pearsona badajcych istnienie zwizku ze zmienn miejsce
Nazwa SPSS zmiennej wierszowej Nazwa zmiennej wierszowej Wynik Istotno V C Cramera Pearsona
Pyt. 1 Pyt. 2 Pyt. 3 Pyt. 4 Pyt. 5 Pyt. 6 Pyt. 7 Pyt. 8 Pyt. 9 Pyt. 10 Pyt. 11 Pyt. 12 Pyt. 13 Pyt. 14 Pyt. 16 Pyt. 17 Pyt. 18 Pyt. 19
Czy zarzdzanie wiedz jest obiektem zainteresowania 127,925 Czy jest potrzebne zarzdzenie wiedz Jakich informacji brakuje najbardziej Czy otoczenie sprzyja kreatywnoci Czsto dzielenia si wiedz ze wsppracownikami Ocena kompetencji wsppracownikw Czy ma zaufanie do wsppracownikw 62,209 96,779 87,723 82,596 133,438 100,485
0,000 0,082 0,005 0,026 0,059 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,380 0,055 0,735 0,060 0,107 0,000 0,000 0,170
0,175 0,142 0,152 0,145 0,141 0,179 0,155 0,185 0,182 0,188 0,129 0,156 0,118 0,148 0,149 0,203 0,180 0,143
0,330 0,239 0,291 0,278 0,271 0,337 0,296 0,305 0,342 0,257 0,277 0,297 0,277 0,341 0,148 0,331 0,297 0,141
Jak czsto podnoszenie kwalifikacji jest nagradzane 103,729 Czy SC oferuje godne warunki utalentowanym pracownikom 138,673 Czy odszedby na emerytur bd zmieniby prac, jeeli byaby taka moliwo Najbardziej podany w Subie Celnej element procesu zarzdzania Najwaniejsza bariera zarzdzania wiedz Czsto ledzenia nowych informacji zwizanych z prac 73,531 83,239 82,988 86,940
Najwiksze utrudnienie w procesie uczenia si i dzielenia si wiedz 118,433 Pe Wiek Wyksztacenie Czy stanowisko jest kierownicze 23,277 128,706 99,683 21,230
Testy istotne statystycznie rdo: Opracowanie wasne.
310
Heterogeniczne rda wiedzy
Rozdzia 6

rozwijanie zachowywanie wykorzystanie dzielenie si ZARZDZANIE WIEDZ Materializacja wiedzy Ministerstwo Finansw DZW (S) Izba Celna WZW (T) dorane/stae zespoy zadaniowe Urzd celny (+ Oddziay celne) WOS (O) Legenda: Weryfikacja rezultatw
DZW (S) Departament Zarzdzania Wiedz (strategiczny) WZW (T) Wydzia Zarzdzania Wiedz (taktyczny) WOS (O) Wyznaczone Osoby Wsppracujce (operacyjny)
lokalizowanie
pozyskiwanie
Kapita intelektualny
Kultura organizacyjna
Systemy informatyczne
Budet
Logistyka
Rysunek 6.13. Podany model zarzdzania wiedz w przyszej administracji celnej
Kontrola
311
Uznano, i podany model zarzdzania wiedz w przyszej administracji celnej powinien w pierwszym wzgldzie ukierunkowa dziaanie na wyrobienie nowej kultury organizacyjnej, uwzgldniajcej uczenie si i dzielenie si wiedz oraz aprecjacj kapitau intelektualnego jako najcenniejszego dobra organizacji. Jednoczenie koncepcja ta winna dy do lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, zachowania, wykorzystania i dzielenia si wiedz ze rde heterogenicznych w ramach nowego publicznego zarzdzania, a opartego o gwne filary w obrbie: budet, kapita intelektualny, systemy informatyczne, wsppraca/dialog (w ramach naleycie ksztatowanej kultury organizacyjnej), logistyka oraz kontrola (rys. 6.13.). Waciwym elementem takiej struktury jest utworzenie zespow zarzdzania wiedz (departament w MF, wydzia58 w IC) oraz wyznaczonych osb wsppracujcych na poziomie urzdu i oddziau celnego. Przemawiaj za tym dowiadczenia wielu organizacji, ktre ju wdroyy specjalistyczne komrki odpowiedzialne za zarzdzanie aktywami niematerialnymi, m.in.: a) wiatowa Organizacja Zdrowia (WHO) Departament Zarzdzania i Dzielenia si Wiedz (Department of Knowledge Management and Sharing), b) Niemieckie Centrum Bada Sztucznej Inteligencji (German Research Center for Artificial Intelligence DFKI) Departament Zarzdzania Wiedz (Knowledge Management Department), c) Departament Medyczny Armii Stanw Zjednoczonych (US Army Medical Department) Oddzia Zarzdzania Wiedz (Knowledge Management Division), d) Midzynarodowy Uniwersytet na Florydzie (Florida International University) Laboratorium Zarzdzania Wiedz, e) Mannheimer Swartling (wiatowa firma prawnicza59) Departament Zarzdzania Wiedz (Knowledge Management Department), f) Ministerstwo Komunikacji, Energii i Zasobw Naturalnych w Irlandii (Ministry of Communications, Energy and Natural Resources) Wydzia Zarzdzania Wiedz w Departamencie Komunikacji, Energii i Zasobw Naturalnych, g) wiatowa Organizacja Turystyki (United Nations World Tourism Organization UNWTO) Departament Edukacji, Szkole i Zarzdzania Wiedz (Education, Training and Knowledge Management Department), h) Airbus60 Departament Zarzdzania Wiedz (Knowledge Management Department),
58 Prakseologicznym rozwizaniem byaby zmiana nazwy Wydziau Organizacyjnego izb celnych na Wydzia Zarzdzania Wiedz wraz z przypisaniem nowych zada, uprawnie, etatw i infrastruktury (zwaszcza informatyczno-analitycznej). 59 Firma zatrudnia 650 osb z czego 420 to prawnicy. MS zaliczana jest do wiodcej firmy prawniczej pastw grupy Nordyckiej siedziba firmy: Szwecja. 60 Midzynarodowe konsorcjum europejskie produkujce samoloty.
312
Rozdzia 6
i) Midzynarodowa Agencja Energii Atomowej (International Atomic Energy Agency IAEA) Zesp Zarzdzania Wiedz Nuklearn (Nuclear Knowledge Management Unit), j) Gabinet Premiera Zjednoczonego Krlestwa Wielkiej Brytanii (Cabinet Office) Zesp Zarzdzania Informacj i Wiedz (Knowledge and Information Management Unit HORU), k) Narodowa Agencja Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej Stanw Zjednoczonych (National Aeronautics and Space Administration NASA) Zesp Zarzdzania Wiedz (Knowledge Management Team). Powysze komrki zarzdzania wiedz powinny bezporednio podlega pod szefa Suby Celnej w Ministerstwie Finansw, dyrektora izby celnej w izbie celnej oraz naczelnika Urzdu Celnego w urzdzie celnym61 i stanowi gwne rdo wsparcia kierujcym dan jednostk organizacyjn, wsppracujc doradczo z pozostaymi komrkami jednostki. W celu realizacji zada statutowych pracownicy tyche komrek winni posiada naleyte i interdyscyplinarne przygotowanie w zakresie wyksztacenia, dowiadczenia i kompetencji. Przy czym powinny to by zespoy mieszane: zoone zarwno z dowiadczonych pracownikw administracji celnej, jak i innych pracownikw, ktrzy posiadaj specjalistyczne wyksztacenie w danej dziedzinie lub mog spojrze na zagadnienia z innej perspektywy np. typowo biznesowej czy naukowej. W praktyce dobrym rozwizaniem wydaje si by zasilanie powyszych komrek m.in. odwoanymi kierownikami jednostek organizacyjnych, ktrych wiedza i dowiadczenie mog by ponownie wykorzystane z korzyci dla organizacji, a praktycznie bez uszczerbku w zakresie zmiany statusu danej osoby w organizacji. Nieodzownym elementem komrek zarzdzania wiedz jest nie tylko wspieranie kultury organizacyjnej danej jednostki organizacyjnej w budowie organizacji uczcej si i dzielcej si wiedz, lecz take intensywne uczestnictwo we wszystkich moliwych spotkaniach, naradach, konferencjach czy panelach dyskusyjnych nie zawsze zwizanych z bezporedni dziaalnoci administracji celnej. Umoliwi to wyrobienie szerszej wizji, a w konsekwencji moe przeoy si na rekomendacje w zakresie zmiany celw lub strategii dziaania administracji celnej w wybranych obszarach. Ma zatem cisy zwizek z pewnego rodzaju prognozowaniem i sondowaniem zarwno stanu aktualnego, jak i przyszego, starajc si zapobiegawczo reagowa i zabezpiecza przed nastpstwem zdarze. Przy czym podajc susznym tokiem mylenia J. Kleera, mona stwierdzi, i prognozowanie przyszociowego modelu sektora publicznego jest zabiegiem nie
Wydaje si, i rozsdnym rozwizaniem na poziomie urzdu celnego nie jest tworzenie wyodrbnionych komrek zarzdzania wiedz, a wyznaczenie osb funkcyjnych, ktrzy bd wykonywa prac w macierzystych komrkach organizacyjnych. Istot takiej struktury jest moliwo pominicia drogi subowej w przekazywaniu informacji do izby celnej co w niektrych przypadkach znacznie skraca czas przepywu samych informacji.
61
313
tylko trudnym, ale i obarczonym znacznym stopniem wizjonerstwa czy utopijnoci62. Jednake czy nie wizjonerstwo i pozytywna utopijno moe przyczyni si do wzmacniania egalitaryzmu63 w poszczeglnych etapach zarzdzania wiedz? Wydaje si wanie, e tak, gdy tylko pewna gboka determinacja moe nie od razu, lecz w duszej perspektywie prowadzi do zmiany standardw funkcjonowania administracji celnej. Tworzony w ten sposb system zarzdzania wiedz mona zdefiniowa jako dziaalno menedersk ukierunkowan na kreowanie i dysponowanie zasobami kompetencji merytorycznych oraz wykorzystanie umiejtnoci praktycznych64. Rwnolega definicja autora pozwala stwierdzi, i przez system zarzdzania wiedz w administracji celnej (rwnie innej publicznej) naley rozumie zesp si i rodkw organizacji, wykorzystujcej heterogeniczne rda wiedzy, w procesie wypeniania zada publicznych i kulturze organizacyjnej ukierunkowanej na materializacj wiedzy, tj. jej praktyczne wykorzystanie. Z tego wzgldu na system zarzdzania wiedz skada si wiele elementw determinowanych zarwno przez kapita intelektualny, panujc kultur organizacyjn, systemy informatyczne, posiadany budet, zasoby logistyczne oraz waciwe zabezpieczenie kontroli wszelkich procedur, terminw czy wykonalnoci. W ujciu wieloaspektowym w systemie zarzdzania wiedz wyrni mona: a) aspekt celowociowy odnoszcy si do zakresu dziaania organizacji (typu administracji) i jego sformalizowania. Determinowany jest przez system wyznaczonych celw, plany dziaalnoci strategicznej, polityk informacyjn, moliwoci implementacji systemu zarzdzania wiedz w organizacji; b) aspekt podmiotowy w zakresie wskazania kadry menederskiej oraz innych komrek doradczo-organizacyjnych odpowiedzialnych za zarzdzanie wiedz. Determinowany przez planowanie i programowanie systemu ZW (uwzgldniajc wiedz techniczn i menedersk), opracowanie strategii informacyjnych, organizacja i wykorzystanie baz wiedzy, tworzenie kapitau wiedzy; c) aspekt strukturalny dotyczy okrelenia waciwego miejsca systemu zarzdzania wiedz w organizacji na podstawie m.in. regulaminu organizacyjJ. Kleer, Przyszo sektora publicznego, [w:] J. Kleer, E. Mczyska, A. Wierzbicki, Co ekonomici myl o przyszoci, Komitet Prognoz Polska 2000 Plus przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 63. 63 Egalitaryzm w znaczeniu spoeczno-politycznym odnosi si do rwnych warunkw praw i ycia. W kontekcie zarzdzania wiedz egalitaryzm stanowi o rwnoci szans w dostpie do danych, informacji, wiedzy, edukacji, rwnoci praw spoecznych czy obywatelskich. Zob. rwnie egalitaryzm europejski w kontekcie budowy konkurencyjnej Europy, A. Giddens, Europa w epoce globalnej, PWN, Warszawa 2009, s. 82. 64 A. Stabrya, Rozwj kapitau ludzkiego w formule systemu zarzdzania wiedz, [w:] R. Borowiecki, A. Jaki, Wyzwania dla zarzdzania wspczesnym przedsibiorstwem, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Krakw 2009, s. 180.
62
314
Rozdzia 6
nego. Determinowany jest przez: delegowanie uprawnie, relacje z klientami organizacji czy zarzdzanie relacjami wsppracy wewntrznej, midzyresortowej czy midzynarodowej; d) aspekt funkcjonalny zwizany z podejciem procesowym w zarzdzaniu wiedz, zwaszcza w odniesieniu do form organizacyjnych. Determinowany jest przez: zasady zarzdzania wiedz, przejawiane i preferowane style i formy organizacyjne zarzdzania czy zakres funkcji zarzdzania; e) aspekt instrumentalny zwizany ze zbiorem narzdzi badawczych i aplikacyjnych. Determinowany jest zwaszcza przez: typy analizy strategicznej, benchmarking, praktyki, stae, indywidualne i zespoowe pogbianie wiedzy, wspprac z otoczeniem zewntrznym, uczenie si i dzielenie wiedz rwnie poprzez udzia w grupach dyskusyjnych, konferencjach, seminariach65. 6.2.5. Mapa orodkw wiedzy administracji celnej W celu zwymiarowania ukadu odlegoci tzw. podobiestw i rnic poszczeglnych izb celnych i Ministerstwa Finansw a wic kluczowych jednostek organizacyjnych administracji celnej dokonano dwu- i trjwymiarowego skalowania (2D, 3D) na grupie 1044 respondentw. Jako materia analityczny zastosowano odpowiedzi na pytania: jakich informacji brakuje najbardziej, najbardziej podany element w Subie Celnej procesu zarzdzania wiedz oraz najwaniejsza bariera zarzdzania wiedz. W ten sposb utworzono swoist arbitraln map podobiestw i rnic percepcji zarzdzania wiedz (rys. 6.14., 6.15.). Naley jednak zaznaczy, i w perspektywie trjwymiarowej (w wyniku wielokrotnego ogldu obiektw z rnych ktw) istotn rnic wykazano w stosunku do Ministerstwa Finansw. Cakowity stres wynis 5,61, czyli czterokrotnie mniej ni w wymiarze 2D (Ministerstwo Finansw ley bardziej z boku). Skala y, x jest jedynie wartoci pomocnicz, a nie obiektywn uzyskanego rozkadu. Oznacza to np.: e Izba Celna w Biaej Podlaskiej istotnie si rni w tym wzgldzie np.: od Izby Celnej w Gdyni czy Wrocawiu, jednake okrelenie i waga tych rnic wymagaaby szczegowej charakterystyki, np.: pocze waonych w odniesieniu do kadej konkretnej cechy, tj. iloci wariantw odpowiedzi zawartych w kadym z trzech badanych pyta. Z tego wzgldu bardziej sumarycznym wydaje si zaprezentowanie oglnego ukadu strukturalnego, ze wskazaniem, i mona mwi o tzw. centrum, tj. Izba Celna w Przemylu, Warszawie, Biaymstoku, odzi, Krakowie, Kielcach, Szczecinie, Toruniu i Poznaniu oraz o peryferii, na ktre skadaj si izby celne w Biaej Podlaskiej, Katowicach, Opolu, Rzepinie oraz Gdyni, Wrocawiu i Ministerstwie Finansw. Owo okrelenie centrumperyferia nie oznacza, i orodki centralne s silne,
65
Ibidem, s. 180182.
315
a peryferyjne sabe. Oznacza to, i inaczej definiuj najwaniejsze informacje, najbardziej podany element procesu zarzdzania wiedz oraz najwaniejsz barier tego zarzdzania (tab. 6.10., 6.11.).
Rysunek 6.14. Charakterystyka konfiguracji dwuwymiarowej izb celnych na podstawie urednionych odpowiedzi badanych pracownikw tzw. arbitralna mapa podobiestw i rnic
Powysza mapa podobiestw i rnic w percepcji zarzdzania wiedz wskazuje wyranie, i w tym procesie nie mona, a raczej nie powinno si standaryzowa wszystkich orodkw w ramach zamknitych katalogw zarzdzania. Standardy w tym wzgldzie oczywicie s potrzebne i niezbdne w celu ujednolicenia procedur jednake powinny zawiera swoisty luz decyzyjny kierownika danej jednostki organizacyjnej, dla ktrego wyznacznikiem zarzdzania wiedz mog by inne komponenty lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, zachowywania, wykorzystania czy dzielenia si wiedz w ramach innych barier i kluczowych informacji. Mona wskaza, i w charakterystyce odwzorowujcej map podobiestw i rnic z zestawieniem procentowych wskanikw odpowiedzi respondentw
316
Rozdzia 6
moliwym jest okrelenie oglnego opisowego modelu zarzdzania wiedz, w ktorym:

Rysunek 6.15. Charakterystyka konfiguracji trjwymiarowej izb celnych na podstawie urednionych odpowiedzi badanych pracownikw tzw. arbitralna mapa podobiestw i rnic
a) Ministerstwo Finansw: wykazuje bardzo due moliwoci w zakresie wykorzystania posiadanej wiedzy ktrej nie wykorzystuje (44% najwyszy wskazany wspczynnik) oraz dzielenia si ju posiadan wiedz (28%). Jednoczenie jest to orodek, ktry z racji naturalnych zada: zwierzchni nadzr w stosunku do jednostek podlegych wskazuje, i posiada znaczny niedobr informacji analitycznych i prognostycznych (41%), a za najwiksz barier mechanizmw wprowadzenia i zarzdzania wiedz uznaje przeoonego66 (31% najwikszy wskanik w tej kategorii);
Oznaczenie przeoony oznacza kad osob sprawujc funkcj zwizan z podlegoci subow (np.: kierownika, naczelnika, dyrektora izby celnej, z-c dyrektora izby celnej, dyrektora departamentu, z-c szefa Suby Celnej czy szefa Suby Celnej).
66
317
b) Izba Celna w Biaej Podlaskiej: jednostka organizacyjna, ktra z racji na pooenie geograficzne i znaczn fluktuacj kadr w ostatnich latach wskazuje na siln potrzeb zarwno wykorzystania, jak i rozwijania ju posiadanej wiedzy: gwnie brakujcych informacji z zakresu wykonywanych zada oraz przepisw prawnych. Za najwiksz barier w procesie zarzdzania wiedz uznaje panujc kultur organizacyjn oraz przeoonego; c) Izba Celna w Biaymstoku: jednostka organizacyjna posiadajc duy zasb wiedzy, ktrego jednak nie wykorzystuje i nie rozwija w stopniu moliwym. Brakujce informacje okrela w zblionym obszarze wykonywanych zada, analiz i prognoz oraz przepisw prawa. Za dwie najwiksze bariery procesu zarzdzania wiedz uznaje kultur organizacyjn oraz przeoonego; d) Izba Celna w Gdyni: za najbardziej podany element procesu zarzdzania wiedz uznaje wykorzystanie posiadanej wiedzy, rwnowac w tym wzgldzie komponenty, takie jak: dzielenie si wiedz, pozyskiwanie wiedzy czy rozwijanie wiedzy. Przepisy prawne definiowane s w tej jednostce jako najbardziej brakujce informacje procesu ZW, a blisko 1/3 nie potrafi wskaza najwikszej bariery w procesie zarzdzania wiedz (najbardziej znaczca cecha skrajna tej jednostki, tzw. peryferyjna); e) Izba Celna w Katowicach: o peryferyjnym pooeniu tej izby wiadczy najwikszy odsetek niezdecydowania (braku wiedzy) w obrbie najbardziej podanego elementu procesu zarzdzania wiedz (8%) oraz wskazanie systemw informatycznych jako najwikszej bariery ZW (co moe wskazywa, i albo izba celna jest ubogo zasilona w sprzt i systemy informatyczne lub nie potrafi korzysta z rozwiza informatycznych); f) Izba Celna w Kielcach: za najbardziej podane elementy procesu zarzdzania wiedz uznaje rwnomiernie wykorzystanie i rozwijanie wiedzy. Jest to jednostka organizacyjna, ktra wskazuje, a w 59%, przepisy prawa jako najbardziej brakujce informacje, czc bariery ZW z kultur organizacyjn (59% najmocniej wyraona warto) oraz otoczeniem organizacji; g) Izba Celna w Krakowie: posiadajca zrwnowaon struktur opinii w zakresie ZW, wskazuje wykorzystanie wiedzy jako najbardziej podany element procesu zarzdzania. Podobnie jak wikszo izb celnych zakres wykonywanych zada uznaje za pit achillesow brakujcych informacji, a kultur organizacyjn za najwiksz barier procesu ZW; h) Izba Celna w odzi: jednostka organizacyjna, ktra pomimo wielokrotnych monitw nie zdoaa zebra reprezentatywnej grupy osb biorcych udzia w badaniach. Z tego wzgldu proponowane prognozy oparte na opiniach jedynie 7 osb nie daj podstaw do przedstawienia nawet oglnych analiz; i) Izba Celna w Olsztynie: deklaruje konieczno wyrwnania luki informacyjnej (braku informacji) w zakresie przepisw prawa oraz wykonywanych zada (w tym analiz i prognoz). Wykorzystanie wiedzy i jej rozwijanie uzna-
318
Rozdzia 6
je za najbardziej podany element procesu ZW, a pracownikw i otoczenie organizacji uznaje w najmniejszym stopniu za ewentualne bariery ZW (wskazujc zdecydowanie na kultur organizacyjn i przeoonego); j) Izba Cena w Opolu: Jest to jednostka, ktrej trudnoci z pozyskiwaniem wiedzy (30% jedyna rnica w gradacji okrelenia najbardziej podanego elementu ZW spord wszystkich organizacji biorcych udzia w badaniu) oraz prawdopodobne wiksza antypatia pracownikw (17%) do siebie decyduj o jej pooeniu peryferyjnym; k) Izba Celna w Poznaniu: instytucja, w ktrej nie jest problemem lokalizowanie czy zachowanie wiedzy lecz jej wykorzystanie. W izbie tej, w sposb jeden z najmniejszych, cechuje si pracownika jako barier ZW, wskazujc kultur organizacyjn oraz przeoonego jako najwiksz barier w tym procesie; l) Izba Celna w Przemylu: jednostka organizacyjna, ktra prawdopodobnie z racji duej fluktuacji kadr w ostatnich latach w sposb peryferyjny postrzega, i informacje z zakresu wykonywanych zada s najbardziej brakujce w tej organizacji. Obok Izby Celnej z Opola nie tylko w kulturze organizacyjnej i przeoonym upatruje barier zarzdzania wiedz, lecz take w pracowniku; m) Izba Celna w Rzepinie: jest to jednostka o najwyszym wskaniku braku jakichkolwiek informacji co, biorc pod uwag ma efektywno kontroli tej izby oraz nisk kontrybucj danin publicznych, wiadczy moe o niewielkim i powtarzalnym procesie wykonywania obowizkw subowych. Silny brak okrelenia najwikszych barier procesu ZW wiadczy moe o pewnym zmczeniu brakiem pracy i prawdopodobnym obwinianiu kadego (m.in. pracownika, otoczenie, kultur organizacyjn, przeoonego) za moliwo utraty miejsca pracy (z moliw likwidacj jednostki organizacyjnej); n) Izba Celna w Szczecinie: jednostka podobnie jak wikszo innych izb celnych wskazuje na wykorzystanie wiedzy jako najbardziej podany element procesu ZW. Brakujce informacje definiuje prawie rwnomiernie w obszarze zakresu wykonywanych zada, przepisw prawa oraz analiz i prognoz (zwizanych prawdopodobnie z kontrol kontenerw). Blisko w 48% okrela kultur organizacyjn jako najwiksz barier ZW, jednake prawie 1/3 respondentw nie potrafi wskaza tej bariery; o) Izba Celna w Toruniu: pomimo i wykorzystanie wiedzy stanowi dla tej jednostki najbardziej podany element procesu ZW, to pracownicy organizacji mog mie problem z jej lokalizowaniem (15%). Jest to izba celna, w ktrej (obok IC Kielce) przeoony nie jest postrzegany jako najwiksza bariera ZW w porwnaniu z innymi jednostkami administracji celnej; p) Izba Celna we Wrocawiu: charakterystycznym elementem tej jednostki jest fakt duego zapotrzebowania na analizy i prognozy (35%), przy duym stopniu braku odpowiedzi w okreleniu najwikszych barier ZW (21%);
319
q) Izba Celna w Warszawie: izba celna, ktra nie wykazuje widocznych odchyle statystycznych w zakresie innych zlokalizowanych centralnie izb celnych w percepcji ZW. Niewtpliwie posiada duy wspczynnik braku informacji z zakresu przepisw prawa (40%), jak i zakresu wykonywanych zada. Za najwiksz barier ZW wskazuje podobnie jak w wikszoci innych izb celnych kultur organizacyjn.
Tabela 6.10. Charakterystyka opinii respondentw w zakresie brakujcych informacji w procesie zarzdzania wiedz
Izba Celna w Biaej Podlaskiej Izba Celna w Biaymstoku Izba Celna w Katowicach Izba Celna we Wrocawiu Izba Celna w Warszawie Izba Celna w Szczecinie Izba Celna w Przemylu
Ministerstwo Finansw
Izba Celna w Olsztynie
Izba Celna w Krakowie
Izba Celna w Poznaniu
Izba Celna w Rzepinie
Izba Celna w Kielcach
Miejsce penienia suby
PODST. (liczbowo) Lokalizowanie wiedzy Pozyskiwanie wiedzy Rozwijanie wiedzy Zachowywanie wiedzy Wykorzystanie wiedzy Dzielenie si wiedz Trudno powiedzie Bieca dziaalno Przepisy prawa Zakres wykonywanych zada Analizy i prognozy Nie brakuje informacji
1044 39 138 74 96 38 17 98 7 28 40 44 30 47 86 53 68 141

Najbardziej podany element ZW (%)
8 3
9 13 4 5 6 7 0 7 5 2 7 8 9 15 7
Izba Celna w Toruniu
Izba Celna w Opolu
Izba Celna w Gdyni
Izba Celna w odzi
Razem (%)
16 8 14 9 17 24 18 20 14 21 30 11 17 13 19 11 18 17 23 13 27 26 16 29 35 18 29 29 20 25 23 30 22 19 25 23 1 0 1 3 1 0 0 2 0 0 2 7 0 2 1 4 0 0 8 3 8 36 44 33 30 37 39 35 38 29 29 27 39 33 36 35 40 35 39 11 28 13 13 18 0 6 6 29 11 12 14 13 8 12 9 9 4 5 3 5 8 3 0 8 0 4 2 2 7 2 2 2 6
Jakich informacji brakuje (%)
10 5 15 7 10 26 6 6 0 14 10 7 10 4 8 15 7
29 23 27 24 31 26 59 30 0 36 30 25 23 30 29 23 19 40 32 20 36 32 26 21 29 37 57 25 45 39 47 25 30 36 29 32 22 41 16 27 23 18 6 20 42 25 12 27 17 30 29 17 35 16 6 10 5 9 9 8 0 7 0 0 2 2 3 11 3 9 9 5
*% suma odsetek odpowiedzi > 100% (np.: 101%, 102%) lub < 100% (99%) wynika z zaokrgle do wartoci wyszych pow. 0,5 stosowanych przez program SPSS. * wyniki pogrubione wskazuj najwiksze wartoci istotne statystycznie. rdo: Opracowanie wasne.
320
Rozdzia 6
Tabela 6.11. Rozkad jednostkowy wystpujcych barier w procesie zarzdzania wiedz

Izba Celna w Biaej Podlaskiej Izba Celna w Biaymstoku Izba Celna w Katowicach Izba Celna we Wrocawiu Izba Celna w Warszawie
Izba Celna w Szczecinie
Izba Celna w Przemylu
Ministerstwo Finansw
Izba Celna w Krakowie
Izba Celna w Olsztynie
Izba Celna w Poznaniu
Izba Celna w Rzepinie
Izba Celna w Kielcach
Miejsce penienia suby
PODST (liczbowo) 1044 39 138 74 96 38 17 98 Przeoony Kultura organizacyjna Systemy informatyczne Pracownicy Otoczenie organizacji Trudno powiedzie 17 31 21 22 7 29
7 28 40 44 30 47 86 53 68 141 6 9 21
Najwiksza bariera ZW (%) 6 11 43 29 10 20 23 21 13 39 38 30 43 35 39 59 41 43 50 32 41 33 23 48 47 38 42 5 9 0 4 4 9 4 10 7 5 8 0 7 0 0 4 5 7 0 2 6 8 2 7 6 6 8
8 12
6 11 6 18
4 17
4 17 15
12 10 15
9 17
8 29 11 14
4 17 14 10 15 12
18 13 18 12 29
0 11 17 14 17 23 14 28 21 16
*% suma odsetek odpowiedzi > 100% (np.: 101%, 102%) lub < 100% (99%) wynika z zaokrgle do wartoci wyszych pow. 0,5 stosowanych przez program SPSS. rdo: Opracowanie wasne.
6.3. Wnioski
Przedstawione wyniki bada nie pozostawiaj wtpliwoci, i pracownicy administracji celnej deklaruj brak wykorzystania posiadanej wiedzy, dopiero na dalszych pozycjach wskazujc jej rozwijanie czy pozyskiwanie, jako najbardziej podane elementy procesu zarzdzania wiedz. Dla organizacji, a raczej dla kierownictwa organizacji, jest to wymierny sygna, i potencja niewykorzystanej wiedzy w procesie zarzdzania, wedug opinii badanych, wynis a 36%, co wiadczy moe w wielkim uproszczeniu, i taki zapas wiedzy organizacja wci posiada w postaci tzw. zmagazynowanej gotowej do uycia, za zgod kierownictwa oraz jednostki posiadajcej wiedz. Niepokojcym jest rwnie, i dc do budowy organizacji inteligentnej niezbdne jest ustawiczne ksztacenie, a administracja celna blisko w 78% opinii respondentw nie nagradza podnoszenia kwalifikacji (pomimo naoonego obowizku ustawowego ich podwyszania). Jest to zatem swoiste rozdwojenie, ktre w duszej perspektywie moe doprowadzi do naturalnego odchodzenia z orga-
Izba Celna w Toruniu
Izba Celna w Opolu
Izba Celna w Gdyni
Izba Celna w odzi
Razem (%)
9 12 7 13
321
nizacji dobrze wykwalifikowanej kadry pracowniczej, a sam organizacj uczyni quasi-inteligentn. Niewtpliwie najtrudniejszym elementem budowy organizacji wiedzy (organizacji inteligentnej) jest wdroenie procesu zarzdzania wiedz. Przydatne w tej czci stadium okaza si mog wszelkie analizy strategiczne typu SWOT czy szyta na miar zrwnowaona karta wynikw Kaplana i Nortona, uwzgldniajca perspektyw finansow, publiczn organizacji uczcej si oraz kultury organizacyjnej. Jak wskazay opinie badanych respondentw, tj. pracownikw administracji celnej, kultura organizacyjna w blisko 40% stanowi najwiksz barier mechanizmw wprowadzania i zarzdzania wiedz. Z tego powodu rewizji wymagaj komponenty bezporednio oddziaujce na kultur organizacji i determinujce postawy pracownicze, jak: bezporedni przeoony, dziaania mechanizmu pracy ukierunkowanej, osobistej wartoci pracy oraz harmonijnej wsppracy i relacji w zespole. Prawdopodobnie dziaajce w jednostkach organizacyjnych izb celnych wydziay kadr i szkolenia w wikszoci przypadkw zajmuj si typowym administrowaniem kadrami i sprawami prawa pracy, zaniedbujc jakiekolwiek podejcie przypisane wikszoci duych dziaw HR pracodawcw prywatnych. Nie jest to wina samych wydziaw, ktre w wikszym lub mniejszym stopniu musz np.: uwzgldnia oczekiwanie kierujcych danymi komrkami organizacyjnymi (lub jednostk) w zakresie zatrudniania nowych pracownikw bez wzgldu na weryfikowaln liczb punktw przyznanych kandydatowi do przyjcia w tzw. postpowaniu kwalifikacyjnym. Z tego te wzgldu koniecznym wydaje si powoanie wydzielonych struktur (departamentw, wydziaw) wiedzy w danych jednostkach organizacyjnych, ktre zajm si wsparciem kierownictwa jednostki, a take szeregowych pracownikw opracowujc analizy, raporty, opinie czy prowadzc coaching, mentoring oraz szkolenia. Ten swoisty podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej nie tylko ma szans umoliwi wykorzystanie zstpujcej (bd odwoywanej) kadry kierowniczej, lecz przede wszystkim stwarza moliwoci denia do organizacji inteligentnej, w ktrej rozsdek i dobro spoeczne wemie gr nad osobistymi sympatiami i antypatiami umoliwiajc materializacj wiedzy (eksponacj i praktyczne zastosowanie). Wreszcie koniecznym jest dostrzeenie, i moliwym jest okrelenie arbitralnej mapy podobiestw i rnic jednostek organizacyjnych administracji celnej, a co za tym idzie odpowiednie rozoenie akcentw w procesie zarzdzania (danymi, informacj, wiedz) na rne kategorie tego procesu w ramach wykonywanych zada. W ten sposb istota zarzdzania wiedz w naturalny sposb dy do budowania organizacji uczcej si, a wic inteligentnej, zdolnej do funkcjonowania i rozwoju w ramach zmiennych warunkw otoczenia zewntrznego i wielokierunkowego transferu samej wiedzy.
322
Rozdzia 6
Jak mona zatem zauway, powinno to by zadanie strategiczne, gdy wanie w perspektywie dugofalowej moe stworzy i wykreowa tak naprawd now organizacj. Niewtpliwie wymaga zmiany nie tylko sposobu mylenia o kierowaniu organizacj czy sprawowaniu w ramach jej stanowisk okrelonych rl spoecznych, lecz take, a moe przede wszystkim, dba o czowieka i pastwo (finansowane przecie przez podatnikw). Korzyci z takiego stanu mog by wielorakie, jak np.: poprawa innowacyjnoci w zakresie tworzenia nowych rozwiza organizacyjno-legislacyjnych, zwikszenie dostpnoci wiedzy, wsparcie wsppracy i komunikacji w celu organizacyjnego uczenia si czy wreszcie stworzenie wartoci dodanej i przewagi konkurencyjnej z inwestycji w niematerialne aktywa, tj. pracownikw wiedzy. Caa praca w tej materii wymaga jednak przezwycienia naturalnego oporu ludzkiego zwizanego z negatywnym podejciem do wszelkich zmian, zaburzajcych dotychczasowy ad organizacyjny. Niezbdne w tym celu jest przedstawienie ze strony zarzdzajcych rzetelnych informacji na temat wdraanej strategii, przyjcia konstruktywnej krytyki i uprzedze o trudnociach, propagowania szerokiej paszczyzny widzenia, poszukiwania wiodcych zwolennikw i przeciwnikw zmian (powierzajc im role funkcyjne), umiejtnego rozoenia zmian w czasie i odpowiedzialnego podejcia kadry zarzdzajcej, zwizanego take ze zmian kadry kierowniczej wszdzie tam, gdzie jest to konieczne i wynika z pobudek czysto merytorycznych, a nie osobistych.

Pożądany Model Zarządzania Wiedzą W Administracji Celnej

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pożądany Model Zarządzania Wiedzą W Administracji Celnej

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

K. Raczkowski, Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej, [w:] K.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Nie widz utrudnie

rdo: Opracowanie wasne.

519 467 97,1 0,006**

523 459 94,7 0,000

519 468 97,5 0,007**

498 463 93,8 0,049*

540 422 83,0 0,000

rdo: Opracowanie wasne.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Dobre praktyki Wsplna wizja Obrazy przyszoci

Ustawiczny rozwj Porozumiewanie si

KULTURA ORGANIZACYJNA FINANSE POLITYKA

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

rdo: Opracowanie wasne.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

rdo: World Customs Organization, Brussels 2009.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

rdo: Opracowanie wasne.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Wymagania w zakresie wiedzy

Wymagania w zakresie umiejtnoci

Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa

Wymagania w zakresie wiedzy

Wymagania w zakresie umiejtnoci

Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Wymagania w zakresie wiedzy

Wymagania w zakresie umiejtnoci

Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa

Rola modeli Etyka Empatia, wiadomo i obiektywizm

Wymagania w zakresie wiedzy

Wymagania w zakresie umiejtnoci

Dodatkowe wymagania dotyczce zachowa

Motywacja Orientacja na klienta

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Krajowy profil szkoleniowy

rdo: Opracowanie wasne.

04:00 04:58 02:42 07:58 02:55

391 1281 822 412 845

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Szacowany czas nauki (godz.)

Liczba kursw w latach 20052008

rdo: Opracowanie wasne.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

rdo: Opracowanie wasne.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

6.2. Wdroenie systemu zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Perspektywa kultury organizacyjnej

Perspektywa organizacji uczcej si

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej

E. Tabaszewskiea, System zarzdzania wiedz, op. cit., s. 55.

Podany model zarzdzania wiedz w administracji celnej