Implementacin de Six Sigma en Argentina

Ing. Pedro Univaso. Facultad de Ingeniera, Universidad Austral. Resumen El propsito de este trabajo de investigacin realizado por la Facultad de Ingeniera de la Universidad Austral - es conocer el estado y grado de adopcin de Six Sigma en las empresas e instituciones argentinas as como las expectativas que despierta esta prctica organizacional (best practice) en aquellas que todava no la han implementado. Se han realizado gran cantidad de trabajos en diversos pases con el fin de profundizar en casos de estudio de compaas individuales que han implementado con xito diversas estrategias de operacin en general (Voss et al., 2002) y en particular ha crecido la cantidad de artculos publicados sobre el uso de Six Sigma (McAdam R. et al., 2005) en las organizaciones. De estos trabajos podemos aprender mucho sobre las particularidades de la implementacin de Six Sigma en cada empresa, pero no podemos generalizar el fenmeno ni comparar resultados. Por otra parte son pocos los autores que han realizado encuestas masivas (Forza C., 2002) por supuesto ms superficiales que el desarrollo de casos pero de resultados ms generalizables -. Dentro de estos trabajos encontramos los de Jiju Anthony en UK (Anthony et al., 2004; Anthony J. et al., 2005), Jung-Lang Cheng en Taiwan (Cheng J., 2007) y Dirk Dusharme en USA (Dusharme D., 2004). En la Argentina solo hemos detectado un trabajo de investigacin referido a la situacin de Six Sigma en la Argentina (Firka, D., 2002) aunque basado en entrevistas personales -, el cual nos impuls a realizar el presente trabajo.
Six Sigma: una transformacin cultural Six Sigma es una implementacin rigurosa, orientada a un objetivo y altamente efectiva, de probados principios y tcnicas de calidad, bajo la directa responsabilidad de un Black Belt (BB) dirigiendo un equipo. Este sigue el modelo de 5 pasos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) Para que el BB tenga xito en su proyecto, es necesario que la organizacin implemente una transformacin cultural hacia Six Sigma, siendo su valor destacado la bsqueda de la perfeccin en sus procesos y productos o servicios. El camino hacia la nueva cultura debe ser diseado y liderado por la alta conduccin de la Organizacin o Empresa. (CEO, Sponsors, Champions) Como parmetro de medida, Six Sigma representa el valor de variacin aceptado para un proceso, producto, o servicio, igual a 6 desvos estndar. Esto representa un error de 3,4 en un milln de oportunidades, y una tremenda reduccin en los costos operativos de la empresa, que se refleja directamente en las ganancias o en el grado de satisfaccin del cliente. Esta iniciativa naci en Motorola a fines de los aos 80, Jack Welch la impuls con xito en General Electric a mediados de los 90 y cientos de empresas americanas siguieron sus pasos ante los excelentes resultados en los significativos ahorros logrados. Como no poda ser de otro modo, a principios del 2000 estaba ya en las principales empresas de Europa, logrndose importantes beneficios como en las empresas americanas. Finalmente con la nueva centuria, se despierta el inters por Six Sigma en Argentina y Brasil y rpidamente las principales empresas en Sud Amrica buscan sumarse a la cultura de Six Sigma para obtener drsticas reducciones de costos por optimizacin de sus procesos, proyecto por proyecto, dirigidos por los BB y aplicando el Modelo DMAIC.

Crece notablemente la cantidad de empresas argentinas (de En este artculo se presentarn los resultados manufactura y de servicios) y en especial las multinacionales preliminares, obtenidos de la encuesta realizada, y impulsadas desde sus casas matrices (y las PyMES que les que fueron previamente expuestos durante el I Foro proveen de productos y servicios)- que capacitan a su personal y Six Sigma 2007 organizado por la Universidad desarrollan planes para implementar Six Sigma dentro de sus Austral en diciembre de 2007 en el Parque Austral organizaciones. de Pilar, y al cual concurrieron los responsables de Six Sigma de empresas con operacin en argentina, tanto de capital de origen nacional como internacional algunos de los cuales haban participado de dicha encuesta - .

Una encuesta entre empresas argentinas Durante los meses de mayo y junio de 2007 se llev a cabo la encuesta de opinin dirigida a responsables de calidad de empresas argentinas (3.115 cuestionarios enviados va e-mail a responsables del rea de calidad y/o Six Sigma). Los contactos fueron seleccionados de las bases de datos de la Universidad Austral, del Instituto Argentino de Normalizacin y Racionalizacin IRAM y del Instituto Argentino para la Calidad IACC. Las mismas dieron como resultado 70 cuestionarios recibidos y completados en el trmino de 2 meses, con una tasa de respuesta del 2.2%.
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No se discrimin en la seleccin de empresas encuestadas aquellas que hubieran o no implementado Six Sigma, de manera de poder estimar el porcentaje de empresas involucradas en Six Sigma y las causas de no implementacin del resto. Metodologa empleada El contenido de las encuestas se agrup en 7 reas de inters (las empresas que no utilizaban Six Sigma slo deban completar las 2 primeras reas): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Informacin demogrfica Experiencia en calidad y Six Sigma Causas desencadenantes del uso de Six Sigma Metodologa de implementacin Six Sigma Organizacin Six Sigma Proyectos Six Sigma Resultados en el uso de Six Sigma

Nota 1: en los grficos adjuntos, la coordenada denominada nivel de usocorresponde a los niveles 1 al 5 de la Escala de Likert, donde: 1 = ningn uso y 5 = mucho uso. Referencias: Empresas 6S: empresas que han implementado Six Sigma Empresas No-6S: empresas que no han implementado Six Sigma. MBB: Master Black Belt BB: Black Belt GB: Green Belt YB: Yellow Belt Cmo son las empresas que emplean Six Sigma? De la encuesta realizada se desprende que slo el 33% de los encuestados (no extrapolable a la poblacin total) utiliza en alguna medida Six Sigma; porcentaje que coincide con los trabajos realizados en UK (27%) y USA (22%). El grupo de empresas en la Argentina que emplean Six Sigma son principalmente grandes empresas1 (78%) y transnacionales (78%) - ver Fig. 1a -, siendo la principal causa desencadenante de la implementacin de Six Sigma los requerimientos corporativos. Este resultado tambin coincide con lo relevado en USA en donde el 90% de las empresas que emplean Six Sigma son unidades, divisiones o sedes de grandes corporaciones, perteneciendo tres cuartas partes de ellas a organizaciones con ms de 2.000 empleados. Diferente es el caso de Taiwan donde ms de la mitad de las empresas que emplean Six Sigma son nacionales, lo cual nos mostrara cmo en esa regin han sabido aprovechar las ventajas de prcticas organizacionales nacidas fuera de su frontera.

Se consideran grandes empresas aquellas que poseen ms de 250 empleados y/o su facturacin supera los 100 millones de pesos.

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Fig. 1a 100%

Empresas 6S Empresas No-6S

Fig. 1b 100% 80% Empresas de manufactura 60% 40% 20% 0%

Empresas 6S Empresas No-6S

Empresas transnacionales

80% 60% 40% 20% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Grandes em presas

Nivel de calidad expresado en desviaciones estndar (Sigm a)

Otra de las caractersticas de las empresas que emplean Six Sigma en la Argentina es que pertenecen principalmente al rubro de manufactura (61%) (ver Fig. 1b). En USA el 49% de las empresas que emplean Six Sigma son manufactureras, el 38% de servicio y el 13% son otro tipo de empresas. Este mayor inters de las empresas manufactureras en emplear Six Sigma podra deberse a una generalizada visin de Six Sigma ms como un mtodo operacional o de mejora de procesos que como una nueva estrategia organizacional que involucra a toda la empresa y no slo a las reas operativas (McAdam, R., 2005). Tambin se pudo constatar que la mayor cantidad de proyectos Six Sigma se destinan a reas funcionales de operaciones o manufactura, seguidas con bastantes menos proyectos en las reas administrativas y de servicios al cliente, quedando en cuarto lugar el sector de logstica y distribucin (ver. Fig. 2). Adems, se nota una muy baja participacin de Six Sigma en el sector de desarrollo de nuevos productos as como del empleo de la metodologa DFSS (Design for Six Sigma) especialmente diseada para implementar Six Sigma en este sector de la empresa. Este fenmeno se repite en USA donde la mayor cantidad de programas Six Sigma son desarrollados tambin en las reas de manufactura/operaciones.

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Fig. 2 - Distribucin de Proyectos Six Sigm a segn el sector de la em presa

Operaciones / Manufactura Administracin Atencin al cliente Logistica y Distribucin Ingeniera Ventas Compras Finanzas RRHH I+D Otros sectores Marketing 1 2 3 Nivel de uso 4 5

En qu se diferencian las empresas Six Sigma del resto? De acuerdo a los resultados de la encuesta, las empresas que emplean Six Sigma poseen un nivel de calidad de su proceso de negocio principal un 40% superior al resto de las empresas encuestadas (ver. Fig. 3). A pesar de ello igualmente revelan un bajo nivel de calidad expresado en desviaciones estndar o Nivel Sigma (2.8 Sigma). Como puede verse el nivel 6.0 Sigma es en realidad una meta utpica a la que arribar, pero que permite elevar la calidad de aquellas empresas que ponen su mira en tan alto estndar (el mximo nivel Six Sigma reportado fue de 4.0 Sigma). Mirando al resto de las empresas que slo llegaron a un nivel 2.0 Sigma creemos que es una buena estrategia que adems de brindar ahorros tangibles en cada proyecto implementado, impulsa a la organizacin hacia un camino de mejora de la calidad no slo en los procesos involucrados en el proyecto Six Sigma sino en forma indirecta por el cambio cultural que se va generando en toda la organizacin a medida que los proyectos involucran a distintos sectores de la empresa y por lo tanto va generando una masa crtica de personas involucradas con la calidad de sus procesos. Se ha de notar la similitud de resultados con el caso de UK en donde la media de las empresas Six Sigma est trabajando a un nivel de calidad entre 2.8 y 4.0 Sigma, con la sola diferencia que en ese caso el 23% de las compaas dicen tener sus procesos operando por sobre 4.0 Sigma, valor no alcanzado an por las empresas argentinas encuestadas.

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Fig. 3 - Nivel de calidad

50

Cantidad de empresas

40 30 Empresas 6S 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 Nivel de Calidad expresado en desviaciones estndar (Sigm a) Empresas No-6S

La encuesta revel tambin la preeminencia, dentro de las herramientas de calidad empleadas en todas las empresas (tanto que empleen o no Six Sigma), de la normativa ISO 9000. En aquellas empresas que emplean Six Sigma se nota una leve disminucin del uso de la ISO 9000 y correspondientemente un incremento de Six Sigma (Ver Fig. 4). Es de notar tambin la importancia de Otras iniciativas de calidad especficas de cada industria que llevan adelante varias de las encuestadas como ser: Manual de Calidad Corporativo, GDP (Good Distribution Practices), CEDAC (cause-and-effect diagram with the addition of cards), COPC (Customer Operation Performance Center), ISO 15189/17025 TS 16949 , SPO (Site Process Optimization), 8D (8 Disciplinas), CMMI (Capability Maturity Model Integration), GMP (Good Manufacturing Practices), Crculos de Calidad y NACE (Corrosion Standards). Muchas de estas empresas emplean en forma simultnea - aunque en diferentes grados - Six Sigma e ISO 9000 en conjunto con estas otras herramientas de calidad especficas. Tambin se puede notar el incremento del uso de herramientas de Lean Manufacturing dentro de las empresas Six Sigma, combinacin que da comienzo a la nueva denominacin de Lean Six Sigma.
Fig. 4 - Iniciativas de calidad em pleadas en la organizacin 5

4 Nivel de uso

1 ISO 9000 Otras Six Sigma TQM Lean

Empresas 6S

Empresas No-6S

La mtrica de calidad ms empleada, tanto por las empresas Six Sigma como por el resto, es el Nmero de quejas o reclamos (ver Fig. 5). En el caso de las empresas Six Sigma se nota una reduccin importante de esta mtrica y un incremento correspondiente de mtricas tales como: Caracterstica tpica de la calidad (Critical to quality), Defectos
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por milln de oportunidades (DPMO) e ndice de capacidad de proceso (Cpk). Parecera ser que las empresas Six Sigma poseen una visin del cliente ms comprometida y por lo tanto tratan medir la calidad de los productos o servicios que se le ofrecen en un estadio ms alejado de su contacto, de manera de prevenir los efectos nocivos de un reclamo, alejando el punto de medicin del cliente de manera de tener ms posibilidades de lograr una posible mitigacin.
Fig. 5 - Mtricas de calidad em pleadas en la em presa

Nmero de quejas Tasa de defectos Capacidad del proceso Porcentaje de desperdicio Costo de la NO Calidad

Caracterstica tpica de la calidad (Critical to Quality) Proporcin de produccin de primera vuelta (First time yield) Probabilidad de produccin sin defectos (Throughput yield) Defectos por milln de oportunidades (DPMO) Empresas No-6S ndice de capacidad de proceso (Cpk) 1 2 3 Nivel de uso Empresas 6S 4 5

Por qu las empresas no utilizan Six Sigma? Las empresas que no se han decidido an a emplear Six Sigma comentan que las principales razones para no hacerlo fueron la falta de conocimiento de Six Sigma y la falta de tiempo para su implementacin. En un segundo nivel est la falta de recursos humanos dentro de la organizacin para encarar un cambio de este tipo. Como puede verse la difusin y la capacitacin en Six Sigma son las principales herramientas que se tienen para avanzar sobre las principales causas de no implementacin. Los resultados a los que arrib Anthony en UK (Anthony, J., 2005) coinciden con los nuestros, siendo en su caso la principal causa el desconocimiento de Six Sigma y en segunda instancia la falta de recursos. Implementando Six Sigma en la organizacin El principal obstculo que encontraron las empresas encuestadas que implementaron Six Sigma fue la falta de informacin inicial. En menor grado influy la falta de retencin (olvido) o persistencia (abandono precoz) del conocimiento transferido y la dificultad de comunicacin entre la empresa y el responsable del entrenamiento del personal (la misma corporacin, un consultor externo o una institucin educativa). Nuevamente la capacitacin surge como una herramienta fundamental para la resolucin del principal obstculo de implementacin, en forma similar a lo que ocurra con las empresas que no utilizan an Six Sigma.
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El principal obstculo encontrado entre las empresas encuestadas en Taiwan es la falta de educacin y entrenamiento seguido de un inadecuado presupuesto para Six Sigma. Como puede verse en este caso tambin el principal obstculo sigue dependiendo de la formacin. A diferencia de Argentina y Taiwan en UK los factores considerados como impedimentos para la implementacin de Six Sigma son en primera instancia la falta de recursos (humanos, financieros, de tiempo, etc.). Dentro de las formas de implementar Six Sigma encontramos las de despliegue total o parcial, diferencindose una de la otra en la cantidad de sectores de la empresa que se ven involucrados durante la implementacin. Es normal que en una primera etapa se comience por una tctica de despliegue parcial para luego generalizarlo a toda la organizacin, pero es comn tambin que slo un sector de la empresa utilice Six Sigma. En el caso de las empresas argentinas encuestadas la gran mayora (78%) lo implement en slo algunos sectores de la empresa, mientras que slo el 22% lo hizo en toda la organizacin. El 33% lo hizo en un nico sector. Los proyectos Six Sigma Los proyectos son la cara visible de Six Sigma y demuestran la importancia dada a la herramienta por la empresa y la alineacin de las acciones con los objetivos estratgicos planteados. Las caractersticas distintivas de los proyectos Six Sigma de acuerdo a lo expresado por los encuestados fueron: Ahorro promedio por proyecto: USD 150.000.Ahorro mnimo de un proyecto: USD 1.000.Ahorro mximo de un proyecto: USD 5.800.000.Cantidad promedio de proyectos por empresa: 10 Tipos de proyectos: planeamiento de demanda, tiempo de reparacin, paradas de mantenimiento, consumo de insumos, rechazos, paradas operativas, prdidas, productividad, calidad, proceso, roturas, costos, demoras, tiempo proceso, mermas, mano de obra, plazo entrega, reclamos, estabilidad, produccin, diferencia de inventario, etc. Las herramientas ms empleadas para llevar adelante los proyectos Six Sigma son el anlisis causa-efecto, el mapeo de procesos y los histogramas. Puede verse en la Fig. 6 que algunas herramientas que son consideradas de gran utilidad son poco empleadas en la mayora de los proyectos Six Sigma, como el Diseo de Experimentos (DOE), el Benchmarking y el Anlisis de Varianza (ANOVA). Dentro de las principales herramientas y tcnicas Six Sigma empleadas en UK se encuentran el mapeo de procesos, el anlisis causa-efecto y los histogramas, los cuales - aunque en diferente orden - coinciden con los empleados en la Argentina. Ntese que el xito de Six Sigma no recae principalmente en el uso de herramientas estadsticas complejas, sino que con el empleo sistmico de la metodologa DMAIC y con la ayuda de herramientas simples y ya conocidas en la organizacin se pueden lograr los resultados extraordinarios divulgados por los impulsores de Six Sigma.

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Fig. 6 - Herram ientas y tcnicas em pleadas Anlisis causa-efecto Mapeo de procesos Histograma Carta de control Anlisis de la capacidad del proceso FMEA Anlisis de regresin Carta del proyecto Run charts Test de hiptesis Benchmarking Anlisis de Varianza (ANOVA) Modelo SIPOC Anlisis de costo de calidad Scatter plot Poka-Yoke Diseo de Experimentos (DOE) Diagrama de afinidad MSA Through Put - Teora de las Restricciones QFD (quality function deployment) Tests no paramtricos Mtodos de Taguchi TRIZ
1 2 3 4 5

Utilidad de la herramienta Uso de la herramienta

Nivel de utilidad/uso

Un tema que suscit mucho inters entre los participantes al I Foro Six Sigma fue la caracterstica de la organizacin Six Sigma en las empresas argentinas y especialmente la dedicacin de los Black Belts (part-time versus full-time) en su rol Six Sigma. De la encuesta realizada en Argentina surgi que la mayora de los BB (84%) eran part-time, tenindose un promedio de 8.6 BB por cada 1.000 empleados (ver Fig. 7). Se ha de notar que Six Sigma propone que el rol de BB debera ser full-time, de manera de poder aprovechar su expertice en la mayor cantidad de proyectos posibles; algunas empresas proponen tambin que el rol de BB full-time debe aplicarse por un perodo acotado de tiempo, finalizado el cual la persona debera volver a cumplir sus funciones habituales.

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Fig. 7a - Organizacin Six Sigm a 100% 80% 60% 40% 20% 3% 0% Champion MBB BB GB YB 30% 16% 0% 0% 97% 84% 70% Part-time Full-time 100% 100%

Fig. 7b - Distribucin de personal 40 Quantity / 1.000 employees 32.6 30

20 11.3 10 0.1 0 Champion MBB BB GB YB 8.6 6.3

Resumen Las empresas que emplean Six Sigma poseen un nivel de calidad de su proceso de negocio principal un 40% superior al resto de las empresas encuestadas. A pesar de ello igualmente revelan un bajo nivel de calidad expresado en desviaciones Standard o Nivel Sigma (2.8 Sigma). Como puede verse el nivel 6.0 Sigma es en realidad una meta ambiciosa a la que arribar, pero que permite elevar la calidad de aquellas empresas que ponen su mira en tan alto estndar (el mximo nivel Six Sigma reportado fue de 4.0 Sigma) Las empresas que emplean Six Sigma en la Argentina pertenecen principalmente al sector de manufactura (61%), grandes empresas (78%) y transnacionales (78%). La mtrica de calidad ms empleada, tanto por las empresas Six Sigma como por el resto, es el nmero de reclamos. En el caso de las empresas Six Sigma se nota una reduccin de esta mtrica con respecto al resto de las empresas y un incremento correspondiente de mtricas tales como: Critical to quality, DPMO y Cpk. Las empresas que no se han decidido an a emplear Six Sigma comentan que las principales razones para no hacerlo fueron la falta de conocimiento de Six Sigma y la falta de tiempo para su implementacin. Los principales Objetivos Estratgicos que se buscaron al implementar Six Sigma fueron principalmente la mejora de la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos y en segundo lugar la mejora de la capacidad de resolucin de problemas.

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 El despliegue inicial de Six Sigma fue liderado mayormente por un integrante de la Alta Direccin (69%), siendo la causa principal de implementacin de Six Sigma un requerimiento corporativo. Las Herramientas y Tcnicas ms empleadas para llevar adelante los proyectos Six Sigma son el anlisis causaefecto, el mapeo de procesos y los histogramas. Los Beneficios reportados debidos al empleo de Six Sigma fueron principalmente los relacionados con cambios culturales en la organizacin: incremento del trabajo en equipo, mayor disciplina en la realizacin de proyectos de mejora y mayor uso de datos objetivos en la toma de decisiones. Los Factores Crticos de xito al implementar Six Sigma entre las empresas argentinas fueron principalmente la capacitacin del personal y la participacin e involucramiento de la gerencia/direccin .

Conclusiones La implementacin de Six Sigma en las empresas argentinas tiene como disparador un requerimiento corporativo que hace que la Alta Direccin tome el liderazgo de este proceso de cambio. Los objetivos estratgicos planteados son la mejora de la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos y la mejora en la resolucin de los problemas. Para ello se emplean recursos humanos profesionales a tiempo parcial que por medio de mecanismos como la capacitacin, el cambio de parmetros y procedimientos logra como resultados de los proyectos Six Sigma un incremento del trabajo en equipo, una mayor disciplina en la realizacin de los proyectos de mejora y un mayor uso de datos objetivos en la toma de decisiones. Esta parcial alineacin entre los objetivos estratgicos y los resultados obtenidos muestra que Six Sigma est siendo sub-empleada en las empresas argentinas que todava no han visualizado el gran potencial que posee el uso integral de Six Sigma en toda la organizacin, con el consiguiente involucramiento de todos los recursos necesarios como para obtener resultados extraordinarios como los reconocidos por empresas como Motorota o General Electric en USA. Tambin es de notar que los resultados obtenidos en Argentina no difieren en gran medida de los obtenidos en UK, USA y Taiwan, lo cual refuerza la visin de la implementacin de Six Sigma como un proceso de transferencia de conocimientos (Szulanski, G., 1999), especialmente intraorganizacional, en el caso argentino. Coincidencia que no es de extraar, dado que la implementacin de Six Sigma en Argentina consiste, al menos por el momento, en la replicacin de la aplicacin en otras unidades organizacionales corporativas del exterior. Dado el importante aporte econmico que generan las empresas PyMEs en la Argentina, no se debera desaprovechar las mejoras que puede introducir esta herramienta en su desempeo organizacional. Un interesante e innovador aporte hacia la introduccin de Six Sima en las PyMEs es llevado a cabo por el Proyecto 6S que impulsa el Instituto Argentino para la Calidad (IACC) y cuyo objetivo es construir un programa que contribuya al incremento de la competitividad de PyMEs y que ayude financieramente a las mismas para la puesta en marcha de metodologas de mejora continua probada (ver http://www.iacc.org.ar). Esta problemtica tambin se encuentra presente en USA donde el 98% de las empresas son PyMEs (Dusharme, D., 2004) pero an no han podido aprovechar las ventajas de esta prctica organizacional que las grandes empresas ya estn usufructuando. El presente trabajo deber completarse con entrevistas personales y grupales para poder llegar a conclusiones valederas que permitan corroborar lo propuesto y poder as conocer en mayor profundidad el estado de evolucin y las perspectivas de Six Sigma en las empresas argentinas. As mismo se espera completar el anlisis comparativo con los resultados obtenidos en UK para poder validar los resultados en ambos pases. Finalmente, el autor agradece el importante apoyo por parte de Fernando Lizaso, Daniel Firka y Horacio Gmez Beret, as como las certeras correcciones de Jiju Anthony. Tambin se ha de notar la participacin en la distribucin de la encuesta por parte del Instituto Argentino de Normalizacin y Racionalizacin IRAM y del Instituto Argentino para la Calidad IACC.

ANEXO
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Casos paradigmticos en empresas argentinas PDCA vs. DMAIC ? Una de las principales empresas metalrgicas argentinas que viene trabajando desde hace 3 aos con una consultora externa brasilera en la implementacin de Six Sigma en la organizacin, utilizando el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), en lugar de DMAIC. Ha iniciado una cantidad importante de proyectos, los cuales poseen otra caracterstica particular adicional: la duracin mxima de los proyectos Six Sigma es de 12 meses, frente a los 4/6 meses con que normalmente trabajan el resto de las empresas en el mundo. No es profeta en tierra ajena Una de las empresas pioneras en Six Sigma a nivel mundial no implement proyecto alguno en su filial argentina, dado que los ahorros que se podran obtener de las mejoras de los procesos locales no alcanzan el lmite mnimo estipulado por la corporacin para el desarrollo de un proyecto Six Sigma. A pesar de esto la empresa cuenta con recursos humanos locales capacitados (BB y MBB) que son empleados espordicamente para liderar proyectos Six Sigma en otros pases latinoamericanos. Six Sigma en los clientes Una empresa norteamericana con sucursal local, que basa su estrategia corporativa en la innovacin, comenz desarrollando proyectos Six Sigma para uso interno y posteriormente lo ofreci a sus clientes. Desde hace 2 aos ha descubierto un nuevo modo de hacer negocios brindando su know-how en la implementacin de Six Sigma sin costo para sus clientes. Con la finalidad principal de fortalecer vnculos y as encontrar oportunidades de colaboracin estratgica. Esta estrategia, que genera importantes utilidades en las empresas en las que se implementa Six Sigma, logra - adems de un vnculo perdurable beneficios tangibles con el incremento de las ventas a estos clientes satisfechos. Esta novedosa aplicacin de Six Sigma sirve adems para que aquellas empresas que nunca hubieran pensando en una implementacin de Six Sigma en sus organizaciones, puedan tener la oportunidad de vivenciar el uso de esta best-practice. Actualmente la Facultad de Ingeniera de la Universidad Austral y por medio de su Centro de Innovacin Tecnolgica ha comenzado a brindar este servicio a aquellas empresas que lo deseen, gracias al acuerdo de colaboracin pautado con dicha empresa norteamericana.

Referencias: Anthony, J., Fergusson, C. (2004 ), Six Sigma in the software industry: results from a pilot study, Managerial Auditing Journal, Vol. 19 No. 8, pp. 1025-32. Anthony, J., Kumar, M., Madu, C. (2005), Six Sigma in small and medium sized UK manufacturing enterprises , The International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 22 No. 8, pp. 860-874. Cheng, J. (2007), Six Sigma implementation in Taiwan, ASQ Six Sigma Forum Magazine, Vol. 6 No. 2, pp. 31-37. Dusharme, D. (2004), Six Sigma Survey: big success What about the other 98 percent?, available at: http://www.qualitydigest.com/feb03/articles/01_article.shtml (accessed 06/29/2007). Firka, D. (2004), Six Sigma implementation within transitional economics, the Argentinean Case. 48th European Quality Organization, Moscow, 2004. Firka, D. (2007), Six Sigma evolution within transitional economics, the Argentinean Case. Asia Pacific Quality Organization Congress, Shanghai, October 2007. Forza, C. (2002), Survey research in operations management: a process-based perspective, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 2, pp.152-194. Ketokivi, M., Schroeder, R. (2004), Manufacturing practices, strategic fit and performance: A routine-based view, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 No. 1, pp.171-191. McAdam, R., Hazlett, S., Henderson, J. (2005), A critical review of six sigma: exploring the dichotomies, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 13, No. 2, pp.151-174. Szulanski, G. (June 14, 1999), The process of knowledge transfer: a diachronic analysis of stickiness, OBHDP, special issue on Knowledge Transfer.
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Voss, C., Tsikriktsis, N., Frohlich, M. (2002), Case research in operation management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 2, pp.195-219.

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