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RESUMEN DEL LIBRO

LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI


DE PETER DRUCKER
http://bitacoradigital.files.wordpress.com/2008/07/la-administracion-de-uno-mismocual-es-el-planteamiento-de-peter-f-drucker.jpg
Introduccin

Peter Drucker plantea en el libro denominado Los desafos de la gerencia para el


siglo XXI una serie de aspectos relacionados con los retos a los cuales debern
adaptarse las empresas en un futuro prximo, caracterizado por nuevas realidades
sociales, demogrficas y econmicas que no pueden ser manejadas exitosamente
por los gobiernos.
Es una lectura caracterizada por tratar de representar al lector los aspectos que
ejercern influencia en las organizaciones y en la sociedad, partiendo de los
principales hechos que han caracterizado al mundo moderno como son la
tecnologa, el conocimiento y el liderazgo.
Por otra parte el anlisis y la respectiva crtica a este estudio permite visualizar el
enfoque de uno de los principales pensadores desde el punto de vista gerencial
del ltimo siglo, como lo es el Dr Peter Drucker.
El trabajo se ha esquematizado en dos partes, la primera, en la cual se hace un
resumen de cada uno de los captulos con el respectivo comentario crtico del
alumno sobre el tema de la gerencia y la segunda parte donde se explica cmo
influyen los diferentes planteamientos del autor en la tesis de grado del alumno, la
cual esta orientada hacia el conocimiento de La gerencia de la complejidad.
En relacin a este ltimo aspecto se analizan los conceptos emitidos por el autor
en estudio tratando de interpretar aquellos que puedan influir en las ciencias de la
complejidad en el manejo gerencial, empleando como referencial terico las
caractersticas de la teora del caos.
De esta manera se explicar a continuacin la importancia que tiene el presente
texto y la relevancia que puede originar el mismo en la investigacin.

PARTE I
Resumen del texto

Captulo I. Los nuevos paradigmas de la gerencia.

Drucker plantea que las suposiciones bsicas de la realidad son los paradigmas
de una ciencia social como la administracin, tratando el comportamiento de las
personas y de las instituciones humanas, donde los practicantes se comportarn
tal como lo indiquen las suposiciones de la disciplina, sin embargo, aclara que el
universo social no tiene leyes naturales ya que est sujeto a cambios continuos.

Establece que existen dos conjuntos de suposiciones que rigen las acciones
gerenciales, las cuales estn basadas en realidades de la administracin:

El primer conjunto contempla tres aspectos que son: 1) la administracin es


administracin de negocios, 2) existe (o debe existir) una estructura organizacional
correcta y 3) existe (o debe existir) una manera correcta de administrar el
personal.
El segundo conjunto est implcito en la prctica de la administracin y se orienta
hacia los siguientes aspectos: 1) las tecnologas, los mercados y sus usos finales,
los cuales son determinados; 2) el mbito de la administracin se encuentra
definido en trminos legales; 3) la administracin se enfoca hacia adentro; y por
ltimo 4) la economa, partiendo de las fronteras nacionales, es la ecologa del
mundo empresarial y la administracin.

Con respecto al primer conjunto detalla que la gerencia es el rgano especfico y


distintivo de toda organizacin, siendo un sector que en especial precisa
investigacin y estudio ya que es necesario determinar como debe realizarse una
organizacin de la alta gerencia, facilitando que las organizaciones puedan
ajustarse al cometido. Asimismo plantea que al personal no se le administra,
motivado a que el cometido es dirigir al personal. La meta es hacer productivos los
conocimientos y atributos especficos de cada individuo.

En relacin al segundo conjunto indica que la tecnologa ni el uso final (de la


misma) sirven como fundamento para la poltica gerencial, estas son limitaciones.
Los fundamentos han de ser valores y las decisiones de los clientes respecto de la
distribucin de sus ingresos disponibles. La otra suposicin de este conjunto y que
servir de base a la administracin como disciplina y como prctica ser el mbito
en el cual la administracin no es legal, deber ser operacional, abarcar el proceso
en su totalidad, dirigirse a los resultados y el desempeo a todo lo largo de la
cadena econmica.

Siguiendo en este conjunto de suposiciones, formula que las fronteras nacionales


son importantes ante todo como factores restrictivos y que la administracin tendr
que definirse en trminos operativos en vez de polticas, esto motivado a que los
negocios y dems organizaciones hoy tienen que disearse para el cambio como
norma y para generar cambios en vez de reacciones a ello, en consecuencia, toda
organizacin que realmente piense que la administracin y la actividad
empresarial son cosas diferentes, pronto quedarn fuera de accin. De all que el
enfoque de la administracin hacia el interior se ha visto muy agravado en los
ltimos decenios por el auge de las tecnologas de informacin, tal como lo
describe a continuacin:

La suposicin tradicional de que el interior de la organizacin es la esfera de la


administracin, significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzos, si no
nicamente de los costos, porque el esfuerzo es lo nico que existe en el interior
de una organizacin, e igualmente todo lo que hay adentro de una organizacin es
un centro de costos (Pg. 49)

Esta descripcin hace ver que los resultados de toda institucin existen solamente
en el exterior, por lo tanto es funcin de la gerencia organizar los recursos de la
organizacin con miras a los resultados externos.

A manera de conclusin de este captulo establece que el centro de una sociedad,


economa y comunidad moderna no es la tecnologa, ni la informacin ni la
productividad, es la institucin administrada como el rgano de la sociedad que
est para producir resultados. A la gerencia incumbe lo que afecta el desempeo

de las institucin y sus resultados, sean internos o externos, estn o no bajo el


control de la institucin.

Al respecto pienso que el planteamiento del Dr. Drucker se orienta hacia el


contexto en el cual se desplazar la organizacin partiendo de unas suposiciones
que deben ser consideradas por la institucin para lograr resultados efectivos
durante su tiempo de operacin, estos resultados se obtendrn de acuerdo a los
mtodos empleados por la gerencia, enfocndose en el hombre como elemento de
la organizacin y la institucin como tal y no directamente en la tecnologa
(considerando esta ltima como un fundamento de las polticas gerenciales).
Por otro lado considero que el empleo de suposiciones para tratar de establecer la
influencia de factores internos y externos en el mbito gerencial es un factor que
puede ayudar a disminuir la incertidumbre que se origina durante el proceso de
planificacin estratgica que realiza una organizacin, este hecho lo utiliza el autor
como una herramienta de peso para explicar los hechos que afectarn la sociedad
del futuro.

Captulo II. La estrategia: los nuevos fenmenos seguros.


El autor identifica los fenmenos que influirn en las estrategias de las actividades
gerenciales:
a) Tasa de natalidad descendente: en los prximos 20 30 aos el tema
demogrfico predominar en la poltica de los pases desarrollados.
b) Distribucin del ingreso: en los primeros decenios del siglo XXI se vern tanto
cambios en las tendencias como dentro de la tendencia. Los cuatro factores
crecientes (tendencias) en el siglo XX fueron: gobierno, salud, educacin y
recreacin en ese orden.
Considero que estos dos aspectos se relacionan con el nivel de conocimiento que
posea un miembro de cualquier institucin, este hecho influir en los resultados
organizacionales ya que los integrantes de las diferentes organizaciones buscarn
continuamente garantizar su futuro. Sin embargo, es importante considerar dentro
de la definicin de tema demogrfico, la importancia que tendrn los procesos
migratorios en los pases, ya que esto incrementar o reducir la competencia en
la distribucin del ingreso.

Luego explica con respecto al gobierno que es la tendencia mas arraigada que su
principal funcin econmica de un gobierno es redistribuir entre el 30 % y el 50 %
del ingreso nacional.

Pienso que en el aspecto econmico el gobierno ejercer influencia motivado a las


diferentes tasas impositivas que afectan a las organizaciones. Este hecho obliga a
considerar qu tipos de lineamientos estratgicos deben ser estimados para el
funcionamiento gubernamental y que el mismo tenga un carcter eficiente. En
Venezuela ya se tiene un ejemplo de la gran influencia de los controles impositivos
exitosos, los cuales se han establecido a travs del servicio tributario (SENIAT),
obtenindose un resultado positivo motivado al cambio en la visin gerencial de
esta organizacin.

Por otro lado el autor plantea que las instituciones tendrn que aprender a basar
su estrategia sobre el conocimiento de las tendencias en la distribucin del ingreso
disponible y a adaptarse a estas tendencias. Poniendo como ejemplo el caso del
comportamiento de algunas empresas en la sociedad:
De all define a una industria creciente como aquella en que la demanda de sus
productos, sean bienes o servicios crece mas rpidamente que el ingreso nacional
o la poblacin nacional. Una industria madura crece igual que el ingreso o
poblacin. Una industria decreciente crece ms lentamente que el ingreso o la
poblacin.

Estos aspectos afectarn obligatoriamente los resultados de una organizacin, por


lo que el desempeo obliga a una redefinicin que deja de tener el significado
manejado, esto motivado a las necesidades futuras de los empleados que
dominen el conocimiento, los cuales buscan garantizar su futuro en la vejez. Esta
accin obliga a las organizaciones a cambiar su forma de mantener a los
empleados ya que los mismos buscarn las empresas que le garanticen el futuro.
Esto obliga a equilibrar los resultados a corto plazo con la prosperidad a largo
plazo y la supervivencia de la empresa. Por lo que ser necesario definir el
desempeo en trminos no financieros, de modo que tenga sentido para quienes
trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso, esto se convierte en
un rdito no financiero, es decir un rdito de valor.

Competitividad global.
Drucker plantea que la baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia
de una empresa, pero al mismo tiempo los bajos costos laborales ya no dan una
ventaja en materia de costos lo bastante grande para compensar la baja
productividad laboral, para minimizar este efecto, toda institucin ha de medirse
contra los parmetros fijados por los lderes de cada industria en cualquier parte
del mundo, aplicando tcnicas tales como el benchmarking.
Otra reflexin importante radica en el hecho de existir una creciente incongruencia
entre la realidad poltica y la realidad econmica, as como existen 3 esferas que
se sobreponen: 1) una verdadera economa global de dinero e informacin, 2) hay
economas regionales dentro de las cuales los bienes circulan libremente y 3) hay
realidades nacionales que son econmicas pero ante todo polticas. Ninguna
gerencia sabe lo que significa esta realidad por lo que es necesario que la
gerencia deba administrar su riesgo por concepto de divisas.

Quiero resaltar que la perspectiva de la competitividad hace ver la importancia de


mantener resultados positivos y alentadores para el xito de una organizacin,
aplicando tcnicas adaptables a la organizacin para valorar una auditoria efectiva
del desempeo.

Captulo III. El lder del cambio.

Drucker planteas las polticas de cambio, las cuales pueden ayudar a las
organizaciones a mejorar sus resultados, las mismas son las siguientes:
1) Abandono organizado de aquellos productos, servicios, procesos que estn
llegando al fin de su vida.
2) Mejoramiento organizado.
3) Aprovechamiento del xito.

Explica que para crear el cambio es necesario considerar La innovacin


sistemtica, pero que esta innovacin no es un destello de genialidad, sino que
es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada
unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial. Para un logro efectivo en la
creacin del cambio debe evitarse:
a) Que la innovacin no concuerde con la realidad.
b) Confundir novedad con innovacin.
c) Confundir movimiento con accin.
Y se debe buscar continuamente experimentar, ya que es la prueba de la
realidad, pero afirma que para experimentar se debe tener un presupuesto que
garantice el xito de la poltica planteada.
Por ltimo hace referencia al cambio y continuidad, que no son trminos opuestos
sino polos, aclarando que cuanto ms est organizada una institucin con miras a
hacerse lder del cambio, tendr que establecer la continuidad interna y externa,
adems tendr que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Visualizo en estos planteamientos que las actividades organizacionales se ven


afectadas continuamente por los cambios surgidos en la sociedad producto del
arraigo tecnolgico, originado a su vez de la necesidad de la innovacin con el fin
de proporcionar y cubrir las necesidades sociales.
En tal sentido el resultado exitoso de una organizacin en el desempeo de sus
diferentes actividades va a depender de la adaptacin a las transformaciones
originadas de los procesos innovadores, al existir variedad se debe considerar que
se establece una complejidad que afecta directamente el entorno donde se
desarrolla la organizacin, por lo que el gerente debe establecer nuevos
parmetros organizacionales para responder a las exigencias que la sociedad
establezca a la organizacin. De esta manera el gerente debe estar en capacidad
de liderizar los cambios organizacionales y adaptarse a esos nuevos
requerimientos sociales.

Captulo IV. Los desafos de la informacin.

Peter Drucker indica que durante 30 aos las tecnologas de informacin han
girado en torno a los datos (recopilacin, almacenamiento, transmisin y
presentacin), pero plantea como interrogante: Cul es el sentido de la
informacin y sus propsitos?
Luego afirma que las repercusiones revolucionarias se han producido en las
operaciones y que la informacin ha sido hasta ahora un productor de datos ms
que un productor de informacin y menos un productor de estrategias nuevas, de
esta manera en las organizaciones se sigue el mismo esquema de que los datos
permiten disminuir costos.
Establece cuatro revoluciones de la informacin, producto de las lecciones de la
historia establecen:
Invento de la escritura (hace 5.000 a 6.000 aos)
Invento del libro escrito (1.300 a.c.)
Invento de la imprenta (1450 d.c.)
La actual.
Luego al comparar las mismas indica que las reducciones en los costos y precios
generados por la 3ra. Revolucin fueron por lo menos tan grandes como los de la
revolucin actual, al igual que su velocidad y alcance, asimismo que los cambios
de ndole no econmico son imposibles de cuantificar, pero el impacto de la
revolucin de la imprenta sobre la sociedad, educacin, cultura, fue tan grande y
veloz como el impacto de la actual revolucin de la informacin (sino ms veloz
todava).

Como una leccin de la historia para los tecnlogos indica que el significado de la
informacin no est en la tecnologa, siendo necesario identificar los factores
claves para las funciones de informacin. Surgiendo nuevos canales de
distribucin de informacin impresa los cuales operarn en lnea. Afirmando que la
verdadera nueva revolucin de la informacin la harn los editores cuando logren
converger la oferta con el mercado de la informacin.

La informacin que las empresas necesitan.

Explica que las empresas de servicio deben comenzar con la suposicin que
existe un solo costo, el del sistema global. No existen costos fijos o variables. Para
salir adelante en el mundo global cada vez ms competitivo una empresa tiene
que saber los costos de toda su cadena econmica. Para lograr este aspecto hay
cuatro herramientas de diagnstico para crear riqueza:
La informacin fundamental que consiste en conocer la presencia de algn
problema a travs del anlisis del flujo de caja y liquidez, cuentas por cobrar,
emisiones de bonos, etc.
La informacin sobre productividad, la cual se basa en el estudio del EVA. La
ms reciente herramienta es el benchmarking (puntos de referencia), el cual
consiste en comparar el desempeo propio con el mejor desempeo de una
industria. Estos dos elementos proporcionan una buena herramienta para medir y
administrar productividad.
Informacin sobre habilidades: con el fin de verificar los xitos de la organizacin.
Permite explotar las oportunidades. Se refleja a travs de la innovacin.
Informacin para la asignacin de recursos escasos: el capital y el personal. El
recurso ms escaso de toda organizacin es el personal de buen desempeo.
Desde el punto de vista estratgico se necesita informacin organizada del
entorno, basndose en mercados, clientes y no clientes, sobre tecnologa en la
industria y fornea, sobre finanzas.

Pero aclara que al interrelacionarse con el empleado (el ejecutivo), este le


proporciona informacin muy valiosa para la empresa, siendo esta la informacin
que los ejecutivos necesitan para su labor. Sin embargo esta informacin es
proporcionada por los que trabajan con el conocimiento, los cuales son los que
pueden convertir en datos en la informacin. Para lograr que el empleado tengan
cierto grado de inters hacia su trabajo indica que se deben formular preguntas al
mismo como: Qu debo yo? Y Qu necesito yo?
Con respecto a la informacin hay una metodologa para su organizacin:
El suceso clave: por ejemplo el xito de un proyecto de investigacin.
La teora de probabilidades aplicando la distribucin normal.
El fenmeno del umbral: para el caso de la gerencia cules datos pasan el
umbral de la percepcin? El umbral permite determinar cuando una serie de
sucesos se convertir en una tendencia.

Informarse de lo inusitado, mediante la recepcin de cartas que informen de


hechos inesperados que estn fuera de la distribucin normal.
De esta manera los ejecutivos tienen que aprender a eliminar datos que no
pertenecen a la informacin que necesitan y a organizar los datos, analizarlos e
interpretarlos, para luego enfocarse en la accin ya que el propsito de la
informacin no es el conocimiento, es tomar la accin acertada. A su vez es
importante conseguir informacin externa para poder tener una nocin clara de los
acontecimientos. La informacin acerca del exterior puede ser la informacin ms
importante que los ejecutivos necesitan para cumplir su labor.

Observo que el autor enfila este captulo hacia uno de los aspectos ms
importantes que se consideran en las organizaciones, como lo es la informacin,
tomando en cuenta al empleado que maneja el conocimiento como la fuente ms
trascendental para valorar la informacin. Ya es conocido que producto de la
informacin se agilizan los cambios en un entorno, tal como ejemplariza Drucker
con respecto a lo que ocurri con la invencin de la imprenta. En tal sentido el
mundo moderno se ubica dentro de la denominada sociedad de la informacin
actualmente, caracterizada por el aprendizaje vitalicio como un instrumento de
gran aporte al capital intelectual que es heredado de los empleados para las
organizaciones.
Una accin importante de un gerente para lograr la obtencin de la informacin
sobre un aspecto relevante para la empresa, se logra canalizando al empleado a
involucrarse en los logros de la empresa y por ende a enfocarse en los resultados,
esto obliga al empleado a generar aportes para la organizacin y por lo tanto a
maximizar la efectividad organizacional.

Captulo V. La productividad de quienes trabajan con el conocimiento.

Explica el autor que el aporte de la gerencia del siglo XX fue multiplicar en un 50


% la productividad del trabajador manual, para el siglo XXI el aporte deber ser
elevar la productividad del trabajo del conocimiento y de quien trabaja con l.
El trabajador antes de Taylor era considerado por sus destrezas, sin embargo, el
estudio de la administracin cientfica permiti demostrar que lo importante del
trabajador era su productividad siendo este hecho el que marca el crecimiento
econmico de la empresa. La productividad del trabajador manual se materializa

actualmente en los pases del tercer mundo, especialmente en la manufactura. El


desafo en los pases desarrollados ya no es lograr que el trabajo manual se haga
productivo, sino en hacer productivos a quienes trabajan con el conocimiento:
1) Cul es la tarea?: en el trabajo del conocimiento, la tarea no programa al
trabajador. Se deben plantear las siguientes preguntas al trabajador del
conocimiento para determinar su productividad: Cul es su tarea? Cul debe
ser? Qu debe esperarse como aporte de usted? Qu trabas encuentra en el
cumplimiento de sus tareas? (Las cuales deben eliminarse). Esto permite que:
2) La responsabilidad para originar aportes, mejorando la calidad y cantidad en
cuanto a tiempo y costos, origina autonoma (y por ende responsabilidad).
3) Incorporar la innovacin continua dentro del cargo.
4) Incorporar el aprendizaje continuo y la enseanza continua.
5) Qu es calidad? Definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir la
definicin en productividad se logra mediante la definicin de la tarea.
6) El trabajador del conocimiento como activo de capital. Este trabajador es dueo
del medio de produccin, son mviles. Al ser el activo principal se analizar como
mejorar su productividad.

Las tecnologas.
Con respecto a las tecnologas el autor seala que son aquellas que cumplen
labores de conocimiento y manuales. Pueden ser el nico sector en el cual los
pases desarrollados pueden tener una ventaja competitiva y perdurable. El
ejemplo mas claro es el community collage (el cual se caracteriza por el desarrollo
de proyectos comunitarios). El fracaso de los tecnlogos en los pases menos
desarrollado se debe a la actitud del que posee el conocimiento a no rebajarse a
hacer trabajos con las manos.

El trabajo del conocimiento como un sistema.


La productividad de quien trabaja con el conocimiento casi siempre requerir que
el trabajo mismo se reestructure y se convierta en parte de un sistema. Que hacer
en cuanto a la productividad de quien trabaja con el conocimiento es algo que se
conoce bastante bien, tambin se conoce el cmo hacerlo. El logro de la

productividad en las personas que trabajan con el conocimiento es algo que exige
cambios en la actitud bsica, tanto del individuo como de la organizacin.
Indica que un primer paso es establecer un rea para experimentar un proyecto de
mejora de la organizacin. Dentro de 50 aos, el liderazgo en la economa mundial
habr pasado a aquellos pases e industrias que hayan logrado elevar la
productividad de las personas que trabajan con el conocimiento de la manera ms
sistemtica y con el mayor xito.

El gobierno de la empresa.
Como ltimo aspecto del captulo plantea que el nuevo esquema empresarial
originado del conocimiento como nuevo elemento del capital y del trabajador del
conocimiento como un activo de gran valor implicar la reformulacin del sistema
econmico, siendo este el principal problema de la gerencia.

Pienso que en este captulo se trata de indagar sobre el nuevo reto que debern
afrontar las organizaciones producto del uso del conocimiento como capital
intelectual, el autor ejemplariz a travs del colegio comunitario, el cual se
caracteriza por el desarrollo de proyectos sociales, que proporcionen soluciones a
la sociedad, siendo este tipo de modelo la versin que se est tratando de
implementar actualmente en el pas en las universidades y que se rigen de
acuerdo a las normas consideradas por el Ministerio de Educacin.
Al establecer la importancia de integrar el conocimiento a la organizacin y
conformar un sistema que interacte sincronizadamente a fin de garantizar
excelentes resultados, considero que es necesario identificar un mtodo adecuado
de establecer parmetros a los empleados de la organizacin con la finalidad de
involucrarlos en la generacin de aportes institucionales.
De esta manera visualizo que estos aspectos obligan a efectuar transformaciones
en las organizaciones conceptualizando el capital intelectual como un activo de
gran relevancia para el avance de resultados de la organizacin, influyendo en
consecuencia en los modelos econmicos establecidos en las organizaciones.

Captulo VI. La administracin de uno mismo.

Drucker explica que los individuos de grandes proezas siempre se han


administrado a si mismo, en los momentos actuales deben aprender a
administrarse con el fin de estar preparados para los cargos que les corresponda
relacionados con el conocimiento. Los mismos debern considerar algunas
exigencias:
1) Cules son mis actitudes? El hombre debe retroalimentarse de lo que el
considera sus aspectos positivos y negativos. Esta informacin permitir que
surjan varias conclusiones en materia de accin. Centrndose en las actitudes y
esforzndose por mejorar esas actitudes. Este anlisis de retroinformacin
prontoidentifica aquellas reas en que la soberbia intelectual genera una
ignorancia incapacitable. A su vez tratar de remediar los malos hbitos. Se
obtiene informacin sobre que reas el individuo no debe hacer nada (por carecer
de cualidades). Se debe limitar al mximo el desperdicio de esfuerzos en intentos
por mejorar la baja idoneidad. La mayora de las personas se concentran en tratar
de convertir a una persona incompetente en una baja mediocridad. La energa
debera guiarse en convertir a un individuo competente en una estrella del
desempeo.
2) Cmo me desempeo? El desempeo es una personalidad. Otros aspectos
debe conocer el individuo como son su forma de aprender, la forma de interpretar
a los dems y los principios que rigen su conducta. Para que uno sea eficaz dentro
de una organizacin es necesario que sus principios personales sean compatibles
con los de la organizacin. Estos 3 aspectos le permiten al individuo determinar
cual es el lugar que le corresponde (o el lugar que no le corresponda).
3) Cul es mi aporte? Significa pasar del conocimiento a la accin en tres
elementos: la situacin, el aporte y los resultados. El preguntarle al trabajador del
conocimiento cual ser su aporte, implica libertad y por lo tanto responsabilidad.

El autor plantea la existencia de la responsabilidad de las relaciones, la cual


implica dos partes, ya que los dems son individuos como uno mismo, por lo tanto
se debe asumir la responsabilidad de las comunicaciones.

La segunda mitad de nuestra vida.


Como ltimo aspecto el autor orienta su reflexin sobre las futuras actividades que
realizar un empleado durante su jubilacin, de esta manera el trmino planteado

en el subtitulo consiste en como un empleado debera gerenciar el momento de su


vida despus de una jubilacin, lo que implica preparacin para nuevos retos de
trabajo o comunitario, que sean vlidos para el individuo.

A manera de conclusin del captulo establece que la administracin de uno


mismo es una revolucin en los asuntos humanos, le exige al individuo (en
especial al que trabaja con el conocimiento) cosas nuevas y sin precedentes.

Observo que los planteamientos descritos anteriormente pueden convertirse en


una nueva tendencia de las actividades del ser humano, ya que no se considerar
al hombre por sus aos de servicio a una organizacin sino por el nivel de
conocimientos y por ende de aportes que pueda proporcionar a la organizacin.
Este hecho transformar los criterios de seleccin del recurso humano y
replantear las modalidades en cuanto a la productividad que se originar del
empleado del conocimiento.
Con respecto al empleado como ser humano integrado a la sociedad le motivar a
continuar generando nuevas ideas o aportes en pro de la organizacin o de la
institucin donde tenga a bien laborar, desarrollando nuevos planes de vida que le
permitan abordar los cambios propios de su edad.

PARTE II
Aportes de la lectura a la tesis de grado

La tesis de grado del autor de este resumen est basada en el estudio de la


Gerencia de la complejidad, plantendose como objetivo general de esta
investigacin el determinar las implicaciones de la gerencia de la complejidad en
los procesos gerenciales de los organismos pblicos del Estado Venezolano.

El anlisis y la respectiva crtica a este estudio permite visualizar el enfoque de


uno de los principales pensadores desde el punto de vista gerencial del ltimo
siglo, como lo es el Dr Peter Drucker. Por otro lado permite ver los cambios
transcendentales que ha sufrido la gerencia durante el ltimo siglo, producto de las
tendencias que han surgido a lo largo de los ltimos aos y que se materializan

con el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin y la integracin del


conocimiento al modelo econmico junto con el capital, los recursos y la tierra.
En tal sentido, al interpretar los aspectos relacionados a la gerencia de la
complejidad como una nueva propuesta terica en el rea gerencial para los
organismos pblicos del estado Venezolano, existen algunos elementos que
deben profundizarse como parte del objeto de estudio, siendo estos los aportes
obtenidos del anlisis de este texto:
a) El manejo de los aspectos que deben ser considerados para interpretar la
realidad y que son acogidos bajo la premisa de suposiciones, implica establecer o
determinar nuevas estructuras relacionadas con el carcter complejo de las
organizaciones, al incluir dentro de su contexto a las personas e instituciones,
quienes se adaptan a los lineamientos establecidos por la disciplina donde
desarrollen su rol. Este hecho puede visualizarse interpretando los objetivos
perseguidos por las instituciones pblicas y privadas (incluso aquellas sin fines de
lucro), donde la interpretacin de la realidad se transforma en un enfoque
transcomplejo para interpretar la multidimensionalidad de los fenmenos que
afectarn a la organizacin. Estas acciones se enlazan directamente con la teora
del caos, la cual se caracteriza por enfocar la no linealidad de los sistemas
organizacionales y la complejidad que interacta en el esquema de orden /
desorden bajo el cual participa cualquier organizacin. En consecuencia, el
anlisis de las suposiciones planteadas por Drucker como son: la interpretacin de
una estructura organizacional correcta, la bsqueda de una manera correcta de
administrar el personal, las tecnologas, los trminos legales, el enfoque interno de
la administracin y la influencia de los factores externos, son aportes producto de
esta lectura que permitirn mejorar el anlisis de la gerencia de la complejidad.
b) Otro aspecto de gran relevancia para el presente estudio son las tendencias
que influyen actualmente en el entorno organizacional, como elementos de
principal preponderancia en el resultado de las organizaciones, tales como el
gobierno, la salud, la educacin y la recreacin. Estas tendencias se enlazan
directamente con una de las estructuras que se explican en la teora del caos
como un aspecto que conforma las ciencias de la complejidad, la cual se
denomina atractores. Un atractor va a ser un comportamiento continuo que siguen
ciertas partculas ante una determinada interaccin que sufren a lo largo de un
desplazamiento y que se originan por la accin del atractor. Como un ejemplo de
esta descripcin se tiene la influencia que ejerce el sol sobre diversos planetas, lo
que convierte a esta estrella en un atractor. En el caso de la gerencia, es
necesario establecer si las tendencias consideradas por el autor pueden presentar
las mismas caractersticas que las existentes en los atractores, lo que facilitar

entonces la interpretacin de los principios establecidos en la teora del caos y su


posible aplicacin en el campo gerencial.
c) El otro aspecto que influyen en el anlisis investigativo del autor del presente
resumen radica en la interpretacin de la informacin y su uso dentro de la
gerencia de la complejidad, ya que este aspecto se puede enlazar con un mbito
de estudio relacionado con el empleo de las herramientas informticas como uno
de los principales recursos organizacionales de la actualidad. Tal como lo ha
planteado el Dr. Drucker, hasta los momentos se ha sabido utilizar la informacin
como una fuente de obtencin de datos, mas la interpretacin de la informacin
para generar estrategias valiosas para la organizacin todava requiere de
estudios para alcanzar un nivel ptimo.
d) Como un elemento relacionado directamente con el aspecto exterior se
encuentran las tecnologas de informacin, las cuales se convierten en una
herramienta fundamental para garantizar la operatividad organizacional,
requiriendo a su vez de elementos con un conocimiento adecuado de su empleo.
e) Por otro lado surge el conocimiento como pieza clave en la interpretacin de los
factores que inciden en la gerencia de la complejidad, ya que el conocimiento se
enlaza con la informacin y las tecnologas de informacin para generar aspectos
relevantes que influyen en los resultados del desempeo organizacional. De esta
manera el conocimiento manejado por el hombre debe ser considerado como un
elemento que forma parte de las condiciones iniciales que debe tener un sistema
catico para ser estudiado, es decir, dada una situacin del conocimiento como
afecta el mismo el desempeo de la organizacin y a travs del tiempo cmo
influye en la organizacin.
f) Asimismo Drucker plantea el liderazgo como un aspecto fundamental en el logro
de los cambios de la organizacin, los cuales se deben realizar a travs de la
innovacin y la continuidad, este hecho nuevamente forma parte de los atributos
que deben poseer los empleados pblicos y en particular los gerentes medios,
pasando a ser un aspecto idneo para ser considerado como condicin inicial del
sistema catico en estudio.
g) Como ltimo aspecto, el autor plante la necesidad que debe tener el hombre
de administrar la segunda parte de su vida, en consecuencia, este hecho afectar
directamente la influencia de cualquier condicin inicial que pueda ser planteada,
ya que implica nuevos parmetros de interpretacin del comportamiento del
recurso humano en la organizacin, en consecuencia, durante el desarrollo de la
investigacin debe ser considerado como parte del anlisis que influir en el
comportamiento complejo de la organizacin. Esto debido a los planteamientos
formulados por Drucker, donde el trabajador del conocimiento durante la segunda

etapa de su vida normalmente contina desarrollando labores rutinarias de trabajo


o decide participar en organizaciones sin fines de lucro. En este caso sera
interesante determinar que aportes puede proporcionar un empleado pblico (al
ser jubilado) a la sociedad luego de ser capacitado por el Estado en diferentes
reas.

Los puntos planteados anteriormente, obtenidos de la lectura han permitido


alimentar la fuente de informacin que se desea alcanzar para el desarrollo de la
investigacin, pero en particular a fundamentar la matriz epistmica que se
derivar del anlisis del contexto en donde se plantear el presente estudio,
siendo este el aporte mas significativo a la investigacin.

LA ADMINISTRACION DE UNO MISMO


En La administracin de uno mismo, Peter Drucker con sus interrogantes:
Cules son mis aptitudes?, Cmo me desempeo?, Dnde debo estar?, Cul
es mi aporte?, Cul es mi responsabilidad en mis relaciones?, Qu har la
segunda mitad de mi vida?; da razn y pruebas suficientes para entender que al
hombre se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la ltima de las libertades
humanas la eleccin de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias
para decidir su propio destino. La vida del hombre est en sus manos. Saber
interrogar razonablemente, saber escuchar con atencin, y responder
serenamente; da sabidura para ser lder, para ser respetado, y para tener xito.

Para Drucker, administrarse as mismo, significa estar en el lugar donde uno


pueda hacer el aporte mximo, aprender a desarrollarse uno mismo, aprender a
mantenerse jvenes y mentalmente activos durante una vida laboral de 50 aos,
especialmente para nosotros que trabajamos con el conocimiento.
En una palabra, tenemos que aprender cmo y cundo modificar lo que hacemos,
cuando lo hacemos y donde lo hacemos. De esto da razn Drucker en su teora
discursiva sobre la admistracin de uno mismo.
Drucker avisa que tanto empresas comerciales, escuelas, universidades,
hospitales o entidades del gobierno, vern cambios rpidos y periodos de

turbulencia en el siglo XXI que ha comenzado. Entonces, slo los trabajadores y


especialmente los que trabajan con el conocimiento, sobrevivirn a las exigencias
de estos cambios. Prepararnos es nico camino que tenemos para ocupar ms de
un cargo, ms de un trabajo, ms de una carrera.

Este ser el gran reto, las nuevas exigencias del individuo para el milenio de
cambios rpidos, segn nuestro pensador. Es una obligacin, hasta las personas
medianamente dotadas, es decir, de una mediocridad promedio, tendrn que
aprender a administrase as mismas.

1. Quin soy yo?, Cules son mis aptitudes?, Cmo trabajo?; son a juicio de
Drucker,las interrogantes razonables que toda persona sabia debe formularse as
misma, para identificar fortalezas y debilidades y saber si marcha al comps de la
voz del nuevo milenio. Esto supone digo yo antes habremos sido capaces de
escuchar atentamente esa voz que pide cambios rpidos y periodos de
turbulencia, que seala este pensador.
Tambin es de sabios responder serenamente ante el llamado y exigencias del
entorno.
Realizando el anlisis de retroalimentacin retroinformacin definido por
Drucker como la comparacin de resultados logrados con las expectativas,
averiguamos nuestras aptitudes y sabremos qu lugar nos corresponde en este
mundo. Practicando la retroalimentacin nos podremos concentrarnos en el
desempeo y los resultados, en los logros y satisfaccin, acota Drucker.
La prctica de la retroalimentacin, quiz en 2 o 3 aos, nos avisar lo siguiente:
- En que reas se encuentra nuestras aptitudes.
- Qu cosas hacemos y dejamos de hacer.
- Qu impide que nuestras aptitudes rindan al mximo.
- En qu reas nos somos especialmente competentes.
- En qu reas carecemos de aptitudes y no podemos desempearnos.
Un trabajo bien hecho y a conciencia en la retroalimentacin, permitir obtener las
conclusiones siguientes:

- Situarnos donde nuestras aptitudes puedan generar un buen desempeo y buen


resultado.
- Qu necesitamos para mejorar nuestras destrezas o adquirir conocimientos
nuevos.
- Nos da pie para superar la soberbia intelectual y esforzarnos por adquirir las
habilidades y conocimientos que se necesitan para que las aptitudes propias se
hagan plenamente productivas. En buen cristiano, esto significa que debemos ser
especialistas pero con enfoque global en el conocimiento. Reconocer el valor del
conocimiento de los dems, es muestra de sabidura que en este mundo slo
somos polvo y cenizas y para nosotros ha sido creado el mundo (la humildad para
reconocer que el conocimiento de los dems tambin tienen valor y sirven, y la
generosidad para compartir lo que sabemos y ayudar a los dems, son cualidades
del lder autntico).
- Remediar los malos hbitos, aquello que uno hace y deja de hacer y que inhibe
nuestra eficacia o desempeo, es otra conclusin producto de la retroalimentacin.
Se piensa que las ideas mueven montaas, muchos planificadores brillantes se
detienen una vez terminado el plan, pero es ah donde empieza el trabajo.
- El anlisis de retroalimentacin tambin nos lleva a la conclusin que por falta de
cortesa en el trato con los dems no logramos resultados. La cortesa es el
aceite lubricante de la organizacin. Debemos aprender decir en forma autntica
por favor, gracias, llamar a las personas por su nombre, saludarlas por su
cumpleaos, preguntar por su familia, etc. Muchas veces los resultados no se
logran por la falta de habilidad en el trato con los dems. Falta sabidura para
saber interrogar razonablemente , escuchar con atencin, responder serenamente
y saber callar cuando no sabemos.
- El llegar a saber qu no hacer, es otra conclusin que arroja la retroalimentacin.
Seala las reas en que no debemos hacer nada, porque no tenemos las
destrezas o conocimientos para asumir el empleo, cargos, trabajos.
- La ltima conclusin-sealada por Drucker- es limitar al mnimo el desperdicio de
esfuerzos en intentos por mejorar las reas de baja idoneidad. La concentracin
debe dirigirse hacia las reas de alta idoneidad y alta destreza.
Encontrar respuesta a la pregunta Cmo me desempeo?, es tan importante,
como Cules son mis aptitudes?. Drucker seala que muy pocas personas saben
cmo hacen las cosas. Yo digo que el modo de hacerlas arranca del fondo de
cada uno de nosotros, responde al estilo de vida que tenemos, es el fruto y reflejo
de nuestro espritu, empuje y nimo. Entonces, bien haremos - al momento de

emprender el aprendizaje de administrarnos a nosotros mismos- tomar conciencia


que lo que somos y tenemos simplemente es una traduccin de lo que tenemos en
nuestro mundo interior.
Cuando P. Drucker pregunta Soy lector u oyente?-independientemente si
aprendemos leyendo o escuchando o practicando ambas al mismo tiempoentiendo que debemos aprender a escuchar con atencin, el mensaje o las
interrogantes del entorno, a responder serenamente, saber callar cuando no
tengamos nada que decir, y por qu no, saber interrogar razonablemente. En la
prctica de estos conceptos radica la sabidura.
Con relacin a Cmo aprendo?, Drucker, acota, se aprende tomando notas
copiosas, otros no lo hacen y aprenden, hay quienes aprenden escuchndose a s
mismos mientras hablan, otros aprenden escribiendo, otros aprenden haciendo.
Tambin da cuenta, una vez conocida la manera como aprendemos, aprovechar
este conocimiento en la prctica es clave para nuestro desempeo. O mejor dicho,
no aprovechar este conocimiento es condenarse al no desempeo.
Preguntas tales como Cmo me desempeo?, Cmo aprendo?, Trabajo con
otros o soy solitario?, En qu tipo de relacin trabajo bien con los dems,cmo
integrante de un equipo?, Cmo asesor?, Cmo instructores o mentores?, Nos
desempeamos bien bajo presin o necesitamos un entorno altamente
estructurado y previsible?, Produzco resultados como tomador de decisiones o
como asesor?
A estas alturas, Drucker, concluye que no se trata de cambiarse a uno mismo, sino
de esforzarse-y mucho- por mejorar la forma en que uno se desempea. Esta
responsabilidad, a mi juicio, corresponde a nuestra voluntad ms que a nuestra
inteligencia.
En el camino por aprender a administrarse uno mismo, Drucker, avisa que para
lograr eficacia dentro de la empresa, es necesario que nuestros principios
personales sean compatibles con los de la organizacin. No es necesario que
sean los mismos, pero si que se acerquen lo bastante para poder coexistir. De lo
contrario, nos sentiremos frustrados, y no somos fecundos en los resultados. En
caso de existir un conflicto de principios, el padre de la administracin moderna
nos dice que los principios son y deben ser, la mxima prueba para la persona.
Dando a entender que la responsabilidad moral y tica de la persona es la que
cruza y define sus dems responsabilidades.

2. Conociendo cules son mis aptitudes, cmo me desempeo, y cules son mis
valores o principios, estaremos en capacidad de determinar cul es el lugar que
nos corresponde estar, especialmente si trabajamos con el conocimiento, o mejor
dicho, debemos ser capaces de determinar que lugares no nos corresponden.
Entonces, aprender a decir no cuando la oferta de trabajo no armoniza con
nuestras aptitudes, desempeo y principios es muy importante

3. Qu debo aportar?, es una interrogante razonable de mucho valor para


aprender a administrarse uno mismo.
Quienes trabajan con el conocimiento, en especial, tendrn que aprender a
preguntar Cul debe ser Mi aporte, solo entonces deben preguntar Armoniza
esto con mis aptitudes? S lo que debo hacer?, Lo encuentro satisfactorio y
estimulante?
Antes de decidir Qu debo aportar? Dice Drucker es necesario preguntar
Dnde y cmo puedo obtener resultados que marquen una diferencia? En lo
posible los resultados deben ser significativos, deben marcar diferencia y deben
ser visibles y de ser posible, deben ser mensurables.
El qu hacer, dnde comenzar, cmo comenzar, que metas y plazos fijar son las
conclusiones producto del cual debe ser Mi aporte, segn Drucker.

4. En relacin a las responsabilidades de las relaciones, como otra manera de


aprender a administrarse a uno mismo, Drucker, agrega que el primer secreto de
la eficacia es comprender a las personas con quienes trabajamos y de quienes
dependemos aprovechando sus aptitudes, sus modos de trabajo, sus
desempeos, sus principios.
El segundo secreto, que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y
hacerse eficaz, es asumir la responsabilidad por las comunicaciones: Esto es lo
que yo hago bien. As es como trabajo. Estos son mis principios. Este es el aporte
en el cual pienso concentrarme y los resultados que se deben esperar de m; son
maneras de forjar las organizaciones con base en la confianza y no en la fuerza.
Entonces interpretando a Drucker, dir que la comunicacin en la empresa debe
servir para buscar la eficacia, el aprendizaje y la unidad institucional. Satisfacer
necesidades materiales, necesidades de conocimiento y necesidades de afecto,
en otras palabras.

Por ltimo P. Drucker, recomienda que para administrarse uno mismo uno mismo,
ser cada vez ms necesario prepararse para la segunda mitad de nuestra vida.
Comenzar una segunda carrera diferente, es una primera alternativa que
tenemos .Muchas personas, alcanzando un xito aceptable en su primer trabajo,
ahora emprenden una segunda carrera.
La segunda alternativa que tenemos segn Drucker para saber que hacer con
la segunda mitad de nuestra vida es desarrollar una carrera paralela al trabajo
principal y que consume algunas horas de trabajo adicional.

La tercera respuesta o alternativa es convertirse en empresarios sociales.


Trtese por lo general de personas con mucho xito en una primera profesin
como hombres de negocios, mdicos, asesores, profesores, universitarios. Su
trabajo les gusta mucho pero ha dejado de ser un reto. En muchos casos, siguen
haciendo lo que siempre han hecho, aunque le dedican menos y menos tiempo y
comienzan otra actividad que generalmente es sin nimo de lucro.
Segn Drucker, las personas que ven en la esperanza de una larga vida laboral
una oportunidad tanto para si mismo como para la sociedad sern quienes se han
de convertir cada vez ms en los lderes .Y los ejemplos, cada vez ms sern
estos los casos de xito. En tal sentido el requisito fundamental para administrar la
segunda mitad de la vida es comenzar a forjarla mucho antes de entrar a ella (si
uno no empieza como voluntario antes de los 40 aos aproximadamente, tampoco
ser voluntario despus en los 60 aos). Tener una segunda carrera, una carrera
paralela, una empresa social, un inters externo serio, es una oportunidad para
ser lder, para ser respetado, para tener xito. ASI TERMINA LA TEORA
DISCURSIVA DE LA ADMINISTRACIN DE UNO MISMO, DEL PENSADOR
PETER DRUCKER - QUE SUPO FORMULAR LAS INTERROGANTES
CORRECTAS, SUPO ESCUCHAR LA VOZ DEL FUTURO Y SABIO AL
RESPONDER SERENAMENTE.