Planeamiento Estrategico

PLANEAMIENTO ESTRATEGICI EMPRESARIAL 2010 EMBUTIDORA SAN ANTONIO
CAPTULO I INTRODUCCIN
1.1
REALIDAD PROBLEMTICA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO|

Actualmente el consumo de embutidos en nuestro pas viene incrementndose, pues segn la Sociedad Nacional de Industrias (comit de embutidos) en el ao 2 2 daba como consumo per cpita !" #g! $n el ao 2 % se estimaba este en &!' #g! con una tasa de crecimiento anual de 2() * con tendencia a subir en los aos venideros! +odemos decir entonces ,ue en los ltimos aos el -bito de consumir embutidos -a aumentado. as como la industriali/aci0n * la entrada de capital e1tran2ero (grupo ALFA con la co pra !" BRAEDT# , ,ue lograron una disminuci0n en el precio de estos productos! 3especto al poder ad,uisitivo. re4le2an en un aumento constante de la producci0n de embutidos! $s entonces ,ue con la oportunidad como la ,ue les viene mostrando el ambiente e1terno, las empresas del rubro cada ve/ con ma*or 4uer/a empie/an a ,uerer di4erenciarse * lograr aprovec-ar al m1imo las oportunidades ,ue les brinda su ambiente, pretendiendo de este modo incrementar su participaci0n en el mercado! $s en este marco en ,ue se empie/a a tomarle ms atenci0n a las 4ortale/as empresariales como conocimiento del mercado, mane2o de capital, mane2o de servicio de atenci0n al cliente, tratamientos post5venta , programas de mar6eting, conocimiento * desarrollo de su 4uer/a laboral, 4ormulaci0n * mane2o de polticas adecuadas, etc! Se empie/a a entender a la 4uer/a laboral desde el punto de vista de su talento traducida en sus innovaciones continuas, dic-o de otro modo se trata de desarrollar la inteligencia de la empresa, necesaria para entender el ambiente donde se desarrolla * la 4orma como conseguir su supervivencia * su constante desarrollo! $s as ,ue $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, 9na empresa con muc-os aos de actividad en este rubro! $mpie/a a ver de ,u 4orma di4erenciarse * lograr su crecimiento sostenido, traducido principalmente en el aumento de su participaci0n en ventas como punto 4uerte para me2orar su competitividad $so entonces -ace necesaria la adopci0n de -erramientas * procedimientos claros, ,ue a*uden primero a saber con certe/a lo ,ue se tiene como empresa, lo ,ue el mercado potencialmente le o4rece * lo ,ue se desea conseguir, seguido de la 4ormulaci0n de estrategias 2ustas para esto, obtenidas a ra/ de la concepci0n de ob2etivos claros, agresivos * necesarios!

$s entonces en este marco, ,ue la aplicaci0n de un planeamiento estratgico, como necesidad, sera el punto inicial para lograr entender claramente las carencias * potencialidades como organi/aci0n * poder determinar las acciones necesarias ,ue se deban implementar para alcan/ar lo ,ue se desea!
1.$
OB%ETI&O'
OB%ETI&O (ENERAL
1.$.1
Aplicar el +laneamiento estratgico para aumentar la participaci0n en el mercado de la empresa de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!
1.$.$ OB%ETI&O' E'PECFICO'
;eterminar la participaci0n en el mercado inicial de la empresa! ;eterminar las <portunidades * Amena/as ,ue el mercado o4rece a la empresa! $stimar la demanda potencial por cubrir en el departamento =a =ibertad! $laborar el diagn0stico interno del negocio! ;eterminar sus >ortale/as * ;ebilidades! Identi4icar su misi0n, visi0n * valores! ?oncluir el manual de <rgani/aci0n * 4unciones de la empresa! ;eterminar en los clientes, las caractersticas relevantes ,ue determinan el consumo de los bienes o4ertados por la empresa * de acuerdo a esto determinar los 4actores de competitividad en el rubro!
;eterminar las estrategias ms adecuadas para la empresa! ;eterminar los planes de acci0n a largo * corto pla/o ,ue 2usti4ican las estrategias determinadas! ;eterminar la participaci0n en el mercado, aplicado el planeamiento estratgico! $laborar el 8S?, para el monitoreo * control de resultados! ;eterminar * redactar las conclusiones * recomendaciones respectivas, correspondientes al estudio reali/ado!

1.$.) &ALORE' @onestidad, =ealtad =aboriosidad, 3espeto, 3esponsabilidad Identi4icar las necesidades de los clientes * colaboradores +romover el desarrollo de la comunidad +articipar en eventos sociales * ben4icos
CAPITULO II (ENERALIDADE' DE LA EMPRE'A

3
No *r" $mbutidos San Antonio $!I!3!= U*+cac+,n ("ogr-.+ca =a empresa actualmente se encuentra ubicada en la ?alle! San +ablo NA 2('! ;istrito =a $speran/a B :ru2illo '"c/or Econ, +co =a empresa pertenece al sector de industria de alimentos! =a actividad econ0mica de acuerdo a la clasi4icaci0n industrial internacional uni4orme (?II9) establecida por la <rgani/aci0n de las Naciones 9nidas (<N9) se encuentra clasi4icada comoC divisi0n &"&& (+roductos de carne * productos crnicos) R0g+ "n La*oral =e* +D7$ NE 2F &" (IRO DEL NE(OCIO. >abricaci0n de $mbutidos, entre los ,ue se destacanC 1Cru!o23 $mbutidos ,ue no su4ren ningn tipo de cocimiento * por ende llegan crudos al consumidor! 1Coc+!o2 $mbutidos ,ue son sometidos a cocci0n en pailas con agua caliente (F A ? 5 % E ?) por un tiempo apro1imado de ' min! 1A4u a!o23 $mbutidos similares a los crudos pero adicionalmente son a-umados como medio de me2orar su sabor * condiciones de conservaci0n! 15a *urgu"2a2 =nea creada en el ao 2 G, cu*o procesamiento inclu*e embutido, cortado * empacado dentro de una cadena de 4ro ,ue no debe romperse, por asegurar una adecuada calidad del producto 4inal!
RE'E6A 5I'TRICA $l 2 de abril de &%%&, el seor 7arciano Antonio >lores ?aipo, luego de -aber traba2ado en las siguientes empresasC $mbutidos +repicar S!A (:ru2illo), $mbutidos +ope*e S!A (=ima), $mbutidos ?assinelli (:ru2illo), decide 4undar su propia empresa en el distrito de =a $speran/a! $n un inicio se le denomin0 Salc-ic-era San Antonio, debido a ,ue la empresa empe/0 4abricando salc-ic-as, c-ori/os parrillero * a-umados! $n &%%G se denomina a la empresa como $mbutidos San Antonio! ;e orgenes modestos por 4alta de capital, la pe,uea 4brica desarroll0 su producci0n con mtodos artesanales! +ues solo se contaba con una pe,uea moledora * una embutidora de capacidad de tres #g! =as cuales eran accionadas manualmente! Sin embargo todo esto no disminu*o el es4uer/o * perseverancia 5 ,ue re,uiere toda persona ,ue decida -acer empresa en el +er 5 de su propietario para empe/ar a producir! =as ventas eran reali/adas por l * su esposa en la ciudad de :ru2illo! $n el ao de &%%" se comien/a a vender en la ciudad de ?-imbote! D en &%%% se empie/a a comerciali/ar en la ciudad de +iura! $n el 2 & la empresa decide cambiar su ra/0n social, denominndose
desde ese ao como persona 2urdica, $mbutidos San Antonio $!I!3!=!
CAPTULO III IDENTIFICACIN DE &ALORE'7 MI'IN EMPRE'A

3
&I'IN
DE
LA
).1
INDENTIFICACIN DE LA E'CALA DE &ALORE'

Identi4icar los valores de los individuos, reviste de vital importancia por,ue con ello se establece la base para la comprensi0n de las actitudes * la motivaci0n, as como la in4luencia en las percepciones, dentro del entorno laboral! $stos sistemas de creencias o Halores determinan el comportamiento <rgani/acional! +ara establecer el P"r.+l !" la "2cala !" 9alor"2 de $789:I;<S SAN AN:<NI<! $!I!3!=! ,ue se muestra en la :A8=A NA !&, se elabor0 * reali/0 una encuesta (ver AN$I< NA &!&) a todos los traba2adores llegando a la conclusi0n de ,ue prevalecen los siguientes valoresC

TABLA 11 P"r.+l !" la E2cala !" &alor"2
>A?:<3$S $:I?A ;$ :3A8AJA;<3$S NIH$=$S =<S N< +<?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ 79D I7+<3:AN:$ & ) 79D I7+<3:AN:$ ((!(L) 79D I7+<3:AN:$ & ) 79D I7+<3:AN:$ F'!'') 79D I7+<3:AN:$ ''!'') 79D I7+<3:AN:$ & )
I7+<3:AN:$
?A=I;A; $N $= N< +<?< :3A:A7I$N:< =<KIS:I?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ ?A=I;A; ;$= A= ?=I$N:$ I7+<3:AN?IA +$3S<NA= S$3HI?I< N< +<?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ ;$= N< +<?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$
I7+<3:AN:$ ''!'') I7+<3:AN:$
I7+<3:AN:$ &(!(L) I7+<3:AN:$ ''!'') I7+<3:AN:$
A9:<N<7IA $N =A :<7A N< +<?< ;$ ;$SI?I<N$S I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ ''!'') A:$N?I<N A =AS +3<+9$S:AS ;$= N< +<?< +$3S<NA= I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ ?<7+3$NSI<N $33<3$S ?<7+$NSA?I<N ;$ $7+3$SA +<3 :3A8AJ< I;$N:I>I?A?I<N +$3S<NA= ?<N $7+3$SA ;$ SI$7+3$ =A $= (79D 7A=A57A=A) ((!(L) ;$= =A N< +<?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$
3$K9=A37$N:$ +<?AS H$?$S N9N?A ''!'') ((!(L) (3$K9=A3589$NA) ''!'') I7+<3:AN:$ &(!(L) I7+<3:AN:$ &(!(() I7+<3:AN:$ 79D I7+<3:AN:$ F'!'') 79D I7+<3:AN:$ ((!(L) 79D I7+<3:AN:$ & ) 79D I7+<3:AN:$ ((!(L) 79D I7+<3:AN:$ F'!'')
?<NSI;$3A?I<N ;$ =<S N< +<?< <8J$:IH<S +$3S<NA=$S I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ &(!(() I7AK$N ;$ =A $7+3$SA N< +<?< $N $= 7$;I< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ IN?=9SI<N ;$ ?A78I<S $N INN<HA?I<N N< +<?< :$?N<=<KI?A I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$ A78I$N:$ ;$ AK3A;A8=$ :3A8AJ< N< +<?< I7+<3:AN:$ I7+<3:AN:$
I7+<3:AN:$ ''!'') I7+<3:AN:$ &(!(L)
FUENTEC =a $mpresa $=A8<3A?I<NC +ropia
=os datos en el cuadro anterior, se ordenaron de tal 4orma ,ue si los resultados, en cantidades ma*ores se ubican al lado i/,uierdo (2 columnas de

la i/,uierda), los resultados son poco 4avorables para la organi/aci0n, mientras ,ue ubicados en la parte derec-a (2 columnas de la derec-a) , los resultados sern mu* 4avorables para la empresa! $ntonces como podemos apreciar, segn escala de valores los traba2adores de la empresa, poseen un buen per4il! :ambin se puede apreciar ,ue el punto en el ,ue la empresa no est bien 4i2ada, es 2ustamente en la percepci0n ,ue tienen los traba2adores de =A ?<7+$NSA?I<N M9$ S$ 83IN;A +<3 $= :3A8AJ< 3$A=INA;<! ).$ &I'IN ACTUAL +ara la identi4icaci0n de la visi0n de el Ane1o NA &!2 * es la siguienteC Para el 2015 Embutidos San Antonio ser una empresa reconocida y aceptada en el norte del Per, por la imagen de su marca y la calidad de los productos elaborados en su nueva planta en el Par ue !ndustrial" manteniendo un agradable centro de traba#o y un ambiente desa$iante ue inspire y comprometa a dar lo me#or para alcan%ar los ob#etivos& ).) MI'IN ACTUAL +ara la identi4icaci0n de la misi0n de el Ane1o NA &!2 * es la siguienteC 'a misi(n de Embutidos San Antonio es elaborar productos crnicos de calidad empleando e$icientemente los recursos para satis$acer a nuestros clientes y consumidores $inales) Por ello, e*igimos y valoramos el me#or desempe+o de nuestros colaboradores para lograr un buen desarrollo personal y $amiliar)& ).).1.1 PLANEAMIENTO E'TRAT:(ICO Algunas de4inicionesC +roceso por el cual los miembros guas de una organi/aci0n prevn su 4uturo * desarrollan los procedimientos u operaciones necesarias para alcan/arlo!5 =eonard Koodstein! $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se -i/o una encuesta al Kerente, la misma ,ue se puede apreciar en $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se -i/o una encuesta al Kerente, la misma ,ue se puede apreciar en

$s el con2unto de planes integrales de una organi/aci0n ,ue normarn el comportamiento 4uturo de la misma!5 Joa,un 3odrgue/ Halencia! Se conoce como +laneamiento $stratgico al proceso ,ue permite, anali/ar, crear e implementar estrategias para la consecuci0n de ob2etivos a largo pla/o en la organi/aci0n, as como reali/ar una retroalimentaci0n de la in4ormaci0n cambiante *Oo resultados a 4in de estar actuali/ados ante las oportunidades * amena/as, conociendo al mismo tiempo, nuestras 4ortale/as * debilidades! =a +laneaci0n $stratgica trata de contestar algunas preguntasC P?ul es el negocio en ,ue estamos operandoQ PA d0nde vamosQ P?0mo llegamos a- desde a,uQ
+or lo tanto, la +laneaci0n $stratgica es el proceso 4ormal de planeaci0n a largo pla/o, ,ue se usa para de4inir * alcan/ar las metas organi/acionales!
CAPTULO I& ANLI'I' E;TERNO
$l anlisis e1terno, tiene como prop0sito identi4icar una lista 4inita de 4actores ,ue se traducen en oportunidades ,ue la empresa puede aprovec-ar o en amena/as ,ue la empresa debe saber sobrellevar! $ste anlisis, no busca anali/ar e1-austivamente todos los 4actores ,ue puedan a4ectar a un negocio, sino a a,uellos 4actores claves

,ue in4lu*en directamente en el negocio * ,ue nos pueden mostrar resultados ,ue se puedan determinar * procesar!
<.1
ENTORNO INDIRECTO
$n este punto se anali/arn los 4actores claves ,ue pueden in4luir en el desarrollo de la empresa, tales como los 4actores $?<NR7I?<S, S<?IA=$S, +<=S:I?<S * :$?N<=RKI?<S! <.1.1 FACTORE' ECONMICO' PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI# $l Pro!uc/o Bru/o In/"rno7 viene teniendo un crecimiento consecutivo desde -ace nueve aos, espec4icamente desde el ao &%%%, *a ,ue en 1==>, su4ri0 una ba2a porcentual, medido respecto al ao anterior (&%%L)! $n &%%L, tuvo un valor &&L,2%G millones de nuevos soles, mientras ,ue para el ao siguiente, este valor alcan/0 s0lo &&(,"22 millones de nuevos soles, lo ,ue signi4ic0 un crecimiento con respecto al ao anterior de 1?.@A>B7 algo parecido a lo ocurrido en 1==$, donde el +8I su4ri0 una ba2a porcentual respecto al ao anterior (&%%&) de 1?.)=B7 segn datos del Instituto Nacional ;e $stadstica e In4ormtica INEI. $ste crecimiento, se puede apreciar en el K3T>I?< !& ,ue inclu*e los aos 2 " -asta 2 %!
(RFICO <.11 Cr"c+ +"n/o !"l PBI $??A1$??=

132,5 139,3 148,7 159,9 174,3

FUENTE C IN$I $laboraci0n +ropia
=as ci4ras de las variaciones porcentuales, son los porcenta2es de variaci0n de los valores reales en millones de nuevos soles del +8I de cada ao, con respecto al ao anterior * se muestran en el K3T>I?< '!2!
(RFICO<.$1 &ar+ac+,n anual !"l PBI $??A1$??=
2005
2006
2007
2008
2009
%, de F!''),
$l gobierno, pro*ect0 un aumento FUENTE C IN$I $laboraci0n +ropia con respecto al 2
porcentual en el 2
(, pero pese a todo pron0stico, cerramos el ao con
un valor de F!%%), ,ue se gra4ica en %! ) en el cuadro anterior! $l sector COMERCIO7 ,ue para caso del presente estudio, ms nos interesa, viene registrando un crecimiento sostenido desde &%%%, al igual ,ue los dems sectores * en el K3T>I?< '!' ,ue se incluir a continuaci0n, podemos ver su evoluci0n! (RFICO <.)1 E9oluc+,n !"l '"c/or Co "rc+o $??)1$??=
Anali/ando entonces el crecimiento del +8I, vemos ue cada ve% en el Per tenemos una producci(n mayor y por ende, un desarrollo ue para nuestro caso es muy bien percibido, siendo este aumento del +8I, un aspecto importantsimo ,ue a4ecta de manera positiva a todo el sector comercio * esto inclu*e a la empresa, materia del presente estudio!
BALANCA COMERCIAL $n este punto se tiene in4ormaci0n del 8?3+, ,uien re4erencia como partcipes activos para la obtenci0n de estos datos, a S9NA:, Nona 4ranca, 8anco de la Naci0n * otras empresas! $n el K3T>I?< '!G ,ue ms adelante se presenta, se puede apreciar la evoluci0n de la 8A=ANNA ?<7$3?IA=, en perodos estacionarios de los tres meses, en los ,ue se encuentran datos ms recientes, en los meses $nero, >ebrero * 7ar/o de este ao 2 re4erencia de los mismos periodos del ao anterior 2 L! F, con

Se viendo los supervits para cada mes en los di4erentes aos incluidos, podemos apreciar entonces ,ue en los dos primeros meses, -ubieron aumento de la balan/a comercial, con respecto a los mismos periodos del ao anterior, lo ,ue no ocurre en el mes de 7ar/o, pues en este punto se aprecia una disminuci0n de &2" millones de d0lares (9SU&2"V , ! ), lo ,ue implica un aumento de 5&F!&2) aumentando, de la misma 4orma las respecto al ao anterior, esto se e1plica de la siguiente manera, las e*portaciones siguen importaciones, lo ,ue ocurre es ,ue las importaciones -an aumentado en el mes de mar/o de 4orma desproporcional a las e1portaciones, lo ,ue -a -ec-o ,ue la 8alan/a ?omercial de este mes, sea ba2a! (RFICO<.<1 BalanDa Co "rc+al (ENE E MAR#
$n el
FUENTE C 8?3+ K3>I?< '!" se puede apreciar $laboraci0n +ropia
3
lo ,ue se e1plica en el cuadro anterior,
acerca del aumento de las e1portaciones e importaciones, (RFICO <.A1 E9oluc+,n !" la2 EFpor/ac+on"2 " mediante comparaciones entre ambos en millones de d0lares! I por/ac+on"2

>9$N:$C S9NA: $=A8<3A?I<NC IN$I
Entonces pues la ,alan%a -omercial, no es un problema del ue debamos preocuparnos tanto, al menos segn las ci$ras ue nos muestra en estos a+os, y el aumento de importaciones es bene$icioso para la empresa ya ue importa carnes e insumos en un .2/ de Argentina !
INFLACIN =a in4laci0n ,ue pese a ,ue en el mes de 7A3N< del 2 %, -a tenido un aumento considerable de !'(), se registra tambin un aumento alto en el mes ,ue le antecede, ;I?I$783$ del ao pasado, con un valor de !'() ci4ra ,ue * en $N$3< del mismo ao se -a visto mu* alto en &! G) no se -a visto desde 4ebrero del 2 G, cuando alcan/0 una ci4ra de &! %), la ms alta registrada en los ltimos " meses! $n el K3T>I?< '!(, se puede apreciar la evoluci0n de los porcenta2es de in4laci0n, vistos mensualmente, desde enero del 2 2 %! F a abril del
9no de las causas, es el aumento de la demanda interna, otra es la in4laci0n internacionalC aumentos espectaculares en los precios de las materias primas, entre ellos del petr(leo, y de alimentos como el trigo, ma0% y soya, precios ue por una demanda creciente (e1pansi0n de consumo en ?-ina e India) * una o4erta decreciente se mantendrn altos los pr01imos tiempos!
Asimismo, si comparsemos la in4laci0n peruana durante el ao 2 % de '!%) con la de otros pases de la regi0n (adems de ,ue en la ma*ora las tasas de in4laci0n 4ueron ma*ores a las metas previstas) la peruana 4ue de las ms ba2as, por e2emplo, en ?-ile 4ue de F,&), * en ?olombia de (,G)!
Entonces pues la in$laci(n, es un problema del preocuparnos relativamente, ya estos a+os)
ue debemos
ue se puede ser una amena%a
potencial a $uturo al menos segn las ci$ras ue nos muestra en
TIPO DE CAMBIO $l valor del tipo de cambio viene descendiendo, anualmente, en el K3T>I?< '!L, se puede apreciar este 4en0meno empie/a en el ao 2 ', *a ,ue -ablando de promedios anuales, en el 2 2 alcan/0 un valor alto de '!"&F, ,ue vino creciendo desde &%%G! En el 2001 empie%a a decrecer empe%ando con 2)345, 6asta alcan%ar el 2)52 correspondiente al 2010) (RFICO ).G1 E9oluc+,n !"l T+po !" Ca *+o Pro "!+o Anual
3
FUENTEC 8?3+ $laboraci0n +ropia
Entonces pues el tipo de cambio, es una oportunidad ya ue la empresa San Antonio importa sus insumos y parte de la materia

prima de Argentina en un .2/ en d(lares, resultando una oportunidad potencial para nuestra empresa)
TA'A DE INTER:' Segn datos de la Superintendencia de 8anca Seguros * A>+ (S8S), las tasa de inters promedio en moneda nacional, :A7N, en el 2 2'!') de 4ines del 2 ', el valor para el 2 G, mostr0 un valor alto con respecto a los aos ,ue le siguen, 4rente a un G 4ue de 2(!&2), luego ", L se (! +ara el 2 de lo cual descendi0 a 2'!GF) para el cierre del 2 incrementndose levemente a 2'!F) a 4ines del 2 tiene un descenso a 22!'%), pero en lo ,ue va del 2
F, la tasa
empie/a a subir * -asta mediados de Abril 2 & , se tiene un valor de 2'!"%)! $ste comportamiento, se muestra en el gr4ico siguiente (K3T>I?< '!F) (RFICO ).>1 E9oluc+,n !" la Ta2a !" In/"r02 Pro "!+o Anual "n Mon"!a Nac+onal
3
FUENTE C S8S $laboraci0n +ropia
?omo se puede apreciar en el gr4ico anterior, el comportamiento de la tasa de inters no tiene un movimiento de4inido o con tendencia, pero por lo ,ue se ve en la ci4ra para ma*o del 2 &&, podra resultar amena%ante, ya ue E7,89!:;S SA< A<9;<!; E)!)=)'), como la mayor0a de empresas traba#an con letras, las mismas ,ue inclu*en tasas de inters * aun,ue las tasas sean por lo general bene4iciarias por el tema de los importes, las tendencias de subida, a4ectar a la empresa de manera negativa! Segn el gr4ico anterior se podra considerar a

la tasa de inters con tendencias negativas! A 2u/gar por su actual comportamiento desde 2 (! ?onsiderable entonces como un 4actor de incidencia media! :anto positiva desde el punto de vista evolutivo * negativo, desde el punto de vista del comportamiento del presente ao 2 & , -asta el mes de Abril! Entonces se culmina considerando la tendencia de los ltimos a+os de la tasa de inter>s como una amena%a, ue se debe tener muy en cuenta)
<.1.$
FACTORE' 'OCIALE' POBLACIN ECONMICAMENTE ACTI&A (PEA# =a +$A, viene teniendo a travs del tiempo un crecimiento lento * segn el ltimo censo, se encuentra para el cierre del 2 L, con la clasi4icaci0n por edades, una +$A de &F 222 2F , esto va de acuerdo al aumento poblacional general * se muestra claramente en el K3T>I?< (!& , el mismo ,ue inclu*e como edades para constituir la +$A de entre &" * (G aos! (RFICO ).=1 E9oluc+,n !" la PEA
Estas tendencias de crecimiento poblacional, visto desde el punto de la PEA, son muy bene$icioso para la empresa E7,89!:;S SA< A<9;<!; E)!)=)'), ya ue los clientes potenciales tienden a

aumentar, lo ue 6ace aumentar las probabilidades de colocar
ms productos con ellos) $ste si es un 4actor de incidencia alta de bene4icio por lo ,ue se e1plica en lneas anteriores! ;e acuerdo a los mismos criterios tomados en cuenta para la +$A, tenemos los valores para el departamento =a libertad, el mercado en el cual la empresa tiene actividad directa * este valor corresponde apro1imadamente a un "!"') de la +$A nacional! =o ,ue nos indica apro1imadamente un valor de &V con capacidad de generar ingresos! <.1.)FACTORE' POLTICO' (RADO DE IN&ER'IN $s evidente ,ue el alto crecimiento de la economa en los ltimos aos, 2unto con un adecuado mane2o de la deuda e1terna pblica 4ueron 4actores 4avorables para el ascenso al grado de inversi0n! Sin embargo, para ,ue nuestro pas sea visto con ma*or atractivo a los o2os de los inversionistas e1tran2eros es necesario implementar re4ormas de carcter estructural como la reducci0n de los sobre costos para las empresas, especialmente los vinculados a la rigide/ laboral, alentar la inversi0n en in4raestructura, reducir el nivel de burocracia * corrupci0n del gobierno e implementar polticas para mantener un clima social estable! <.$ ENTORNO DIRECTO $n este punto se anali/arn la competencia directa en el sector donde se desarrolla la empresa, utili/ando E' 7;:E'; :E 'AS -!<-; ?8E=@AS -;7PE9!9!AAS :E P;=9E=) L(%2 -abitantes
<.$.1.. AMENACA DE NUE&O' COMPETIDORE' $l ingreso de nuevos competidores en el mercado donde se desarrolla, la empresa, siempre signi4icar un riego para la misma! +ero lo ,ue

tambin se debe tener en cuenta, son la barreras ,ue e1isten para la entrada de nuevos competidores, ,ue muc-as veces son tacitas * mu* di4ciles de romper! $ntre las cuales podemos mencionarC ECONOMIA' DE E'CALA ?omo en casi todas las empresas, el mane2o de la economa de escala, viene a determinar en el mercado, una 4uerte barrera para un nuevo aspirante en la competencia, esto debido a la permanencia en el mercado de las actuales empresas en el rubro * ,ue en el rose continuo, a lo largo de su tra*ectoria, -an logrado establecer precios mu* competitivos, LEALTAD DE LO' CLIENTE =a lealtad ,ue los clientes muestran a sus proveedores, vienen determinadas por la e1istencia de la relaci0n comercial entre estos a travs del tiempo * de los bene4icios, ,ue ambos obtienen de la actividad propia * con2unta ,ue reali/an! $n este entorno entonces, muc-as veces -a* relaciones mu* estrec-as, compaerismos * amistades ,ue sumadas muc-as veces al desconocimiento * a la poca aceptaci0n al cambio, constitu*en una lealtad ,ue viene a ser una barrera di4cil de romper! ?omo 4ue el caso de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, a pesar de ,ue ingres0 al mercado con precios ba2os, le 4ue 4cil captar clientes de la competencia, debido a ,ue algunos de stos se encontraban algo discon4ormes -asta entonces con sus proveedores! <.$.$. RI&ALIDAD ENTRE COMPETIDORE' $1iste gran rivalidad entre empresas, debido 2ustamente a la naturale/a de supervivencia en primer lugar * de ganancia de cuota de mercado para la colocaci0n de sus productos * por consiguiente de la necesidad de incrementar utilidades! $ntre las empresas ,ue compiten directamente con $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, en el mercado liberteo, tenemosC
3
TABLA $1 EMPRE'A' PRODUCTORA' DE EMBUTIDO'

Segmento de EMPRESAS
Sociedad Sui a!Peruana "e Em#utido$ %&#rica de Em#utido$ 'a(ter )raedt S*A* Sa(c+ic+er,a A(emana 'i(de - .u+n S*A* Producto$ Ra etto
MARCAS
Otto Kunz Se o!"#n# +,#e%t S#'-."-.e,/# A'e0#n# R#zzetto( $"'#no S#n 1e,n#n%o L#"!e L# 2,e3e,"%# N"no(
Mercado
$e%"#&#'t#( $e%"# $e%"#&)#*# A't#( $e%"#&#'t# $e%"#&#'t#( $e%"#
/ 0e$toro1ic S*A*
$e%"#&#'t#( $e%"#
San %ernando S*A* 2ai1e S*A* Com3a4,a 3roductora de
$e%"#( $e%"#&#'t#( +#*# $e%"# $e%"#&)#*#( +#*#
2e4"to( N#4o'"t#n#
Ce,%e5#( +#*#
a(imento$ 5i!Ca-
8n aspecto importante en esta parte, es la determinaci(n de la participaci(n en el mercado de cada uno de estos competidores, para de esta manera determinar el valor de las ventas del sector y con datos de las ventas de la empresa, podremos averiguar la cuota de participaci(n en el mercado ue se posee) :e tal manera vemos ue 6ay empresas me#ores posicionadas en el mercado por su alta tecnolog0a y su venta#a en costos) Par/+c+pac+,n "n "l "rca!o ac/ual
+ara determinar este valor, se aplic0 una encuesta dirigida a los competidores, tal in4ormaci0n 4ue procesada * luego se constat0 con in4ormaci0n no o4iciali/ada de S9NA3+ sede H, lo ,ue nos arro20 los siguientes resultadosC
>uenteC IN$I 'a participaci(n es 0)2 / en el mercado <;=9E de pa0s la cual re$le#a a nivel nacional ubicada todav0a en otros todav0a como se muestra en el gra$ico) Ta*la NH )Pro!uc/o2 "la*ora!o2 por E *u/+!o2 I'an An/on+oJ CR6"7S C7C8"7S ESCA2"A"7S 9AM)6R:6ESAS ;AM70ES A96MA"7S
;am<n Sa(c+ic+a Sa(c+ic+a E$3ecia( Sa(c+ic+a Serranita C+ori o Parri((ero Mortade(a Mortade(a e$3ecia( ;amonada de carne ;amonada de 3o((o C+ori o Pre!Cocido 5e$ta de Cerdo C+ic+arr<n 3ren$ado 9am#urgue$a 0orma( 9am#urgue$a Cocida 9am#urgue$a Po((o Pre! de 8ng(=$ 0atura( ;am<n Serrano ;am<n de( Pa,$ ;am<n Peruano C+ori o A+umado 5ocino A+umado Co$ti((a A+umada Ca#ano$$i Co(ita A+umada Codi((o A+umado 2omo A+umado
<.$.). AMENACA
DE
IN(RE'O
DE
PRODUCTO'
'ER&ICIO'
'U'TITUTO' +or a-ora, el mercado de embutidos no se ve amena/ado por el ingreso de productos sustitutos, en el caso verse amena/ado, estos debern seguir con las mismas estrategias la cual es di4erenciaci0n por segmento (sabor *
te1tura) * por la naturale/a misma del rubro, de e1istir, al igual ,ue otras

empresa se ve en constante competencia con algunos productos sustitutos como los derivados de lcteos! ?omo la mante,uilla ,ueso entre otros la cual es ms 4cil la preparaci0n * de menor poder ad,uisitivo! <.$.<. PODER DE NE(OCIACION DE PRO&EEDORE' $n este punto, el poder de negociaci0n de los proveedores, para $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, cuenta con un dbil poder de negociaci0n a comparaci0n con las empresas de me2or ubicaci0n dentro del mercado, *a ,ue ellos tienen una producci0n a ma*or escala, * cuentan con las me2ores pre4erencias con respecto a la cadena de proveedores, por tal motivo (2) de los insumos * materia prima se importa, * se tiene una dependencia de los proveedores nacionales en algunas materias primas como es la carne! <.$.A. PODER DE NE(OCIACION DE CLIENTE' $l poder de negociaci0n de los clientes es medianamente ba2o, *a ,ue aun,ue el cliente siempre es el ,ue decide, en el mercado e1isten muc-as empresas ,ue o4recen variedad de productos ,ue se a2ustan a necesidades propias o con valores agregados signi4icativos para el cliente, * aun,ue en nuestro caso $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, posee precios mu* competitivos * est bien posicionado de acuerdo a los 4actores ms determinantes en la compra de embutidos , es necesario para la empresa reali/ar una serie de promociones en sus ventas * me2oras en la calidad del servicio *a ,ue est dirigido al segmentoC 8, ? los cuales tienen un poder ad,uisitivo medio, * los precios de los embutidos San Antonio son tienen un precio ligeramente ma*or a San >ernando, -aciendo ,ue su poder de negociaci0n con los clientes disminu*a con parte de los clientes!
Pr"c+o !"l pro!uc/o =os precios promedios con los cuales se comerciali/an los embutidos en los cuales tiene participaci0n la empresa, se detallan a continuaci0n! ?abe sealar ,ue se toma el promedio para cada categora!

TABLA NK< PRECIO' POR PRODUCTO' CR6"7S
S#'-."-.# S#'-."-.# E64e-"#' S#'-."-.# Se,,#n"t# C.o,"zo 2#,,"''e,o
S>*? .g* A96MA"7S
S>*? .g*
@.A G.$ =.? 1?
C.o,"zo A.u0#%o To-"no A.u0#%o Co6t"''# A.u0#%# C#)#no66" Co'"t# A.u0#%#
1$ 1= 1$ $$ 1$ 1$ $?
C7C8"7S
$o,t#%e'# $o,t#%e'# e64e-"#' J#0on#%# %e -#,ne J#0on#%# %e 4o''o C.o,"zo 2,e&Co-"%o
A.A @.? @.A =.? 1?.A
Co%"''o A.u0#%o Lo0o A.u0#%o
9AM)6R:6ESAS
7#0)u, ue6# No,0#' 7#0)u, ue6# 2,e&Co-"%# 7#0)u, ue6# %e 2o''o
@.? @.$ @.A
;AM70ES
J#08n In '96 N#tu,#' J#08n Se,,#no J#08n %e' 2#/6 J#08n t"4o "n '96
<? 1@ )? 1$.A
ESCA2"A"7S
Te6t# %e Ce,%o C."-.#,,8n 4,en6#%o
1$ 11
1uente: 2,o4"# %e '# E04,e6#
<.) DETERMINACIN DE LA PO'ICIN E'TRAT:(ICA E;TERNA
<.).1 IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADE' 8 AMENACA' ?omo resultado del anlisis e1terno de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se identi4icaron las siguientes oportunidades * amena/as a las ,ue est e1puesta la empresa!
3
Opor/un+!a!"2

A "naDa2 IN>=A?IRN :ASA ;$ IN:$3WS! N9$H<S ?<7+$:I;<3$S! +3<;9?:<S S9S:I:9:<S! ;$+$N;$N?IA ;$ +3<H$$;<3$S! +<;$3 N$K<?IA?I<N ;$= ?=I$N:$! +8I! 8A=ANNA ?<7$3?IA=! :I+< ;$ ?A78I<! A97$N:< ;$ =A +$A! K3A;< ;$ INH$3SIRN!
<.).$ MATRIC DE E&ALUACIN DE FACTORE' E;TERNO' +ara la construcci0n de esta 7atri/, se procede en primer lugar a la construcci0n de la 7atri/ del +er4il de ?apacidades $1ternas MPCE o lo ,ue tambin se conoce como +!<!A!7!(7atri/ del per4il de <portunidades * Amena/as), en la cual se determina el impacto ,ue cada oportunidad o amena/a tiene en la instituci0n, para luego seleccionar los 4actores ,ue tienen alto impacto en la empresa como 4actores claves del 1ito! +ara construir la matri/ de +?$ se siguen los siguientes pasosC ;< Identi4icar una lista de 4actores e1ternos ,ue pueden in4luir en la empresa! 2< Agrupar los 4actores de acuerdo a su naturale/aC 5 >actores $con0micos! 5 >actores Sociales! 5 >actores +olticos! 5 >actores :ecnol0gicos! 5 >actores ?ompetitivos! 3< ;eterminar si cada 4actor constitu*e una amena/a o una oportunidad para la empresa!

=< ;eterminar si el impacto ,ue cada oportunidad o amena/a tiene en la empresa es Alto, 7edio o 8a2o! 5< Seleccionar las oportunidades * amena/as de impacto Alto como 4actores claves para el 1ito!

TABLA <.11 Ma/r+D !"l P"r.+l !" Capac+!a!"2 EF/"rna2
FACTORE' ECONMICO' +8I 8A=ANNA ?<7$3?IA= IN>=A?IRN :I+< ;$ ?A78I< :ASA ;$ IN:$3WS I7+<3:A?I<N$S ;$ H!A!7! $I+<3:A?I<N$S ?@INAS 'OCIALE' +$A POLTICO' K3A;< ;$ INH$3SIRN TECNOL(ICO' K=+ COMPETITI&O' INK3$S< N9$H<S ?<7+$:I;<3$S +3<;9?:<S S9S:I:9:<S +<;$3 ;$ N$K<?IA?IRN ;$ +3<H$$;<3$S +<;$3 ;$ N$K<?IA?IRN ?=I$N:$S ;$
OPORTUNIDADE' AMENACA' IMPACTO A M B A M B A M B I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I
=uego de construida la 7+?$, procedemos a la construcci0n de la 7atri/ de $valuaci0n de >actores $1ternos E.F.E.7 siguiendo los pasos detallados en el captulo II (7arco :e0rico), del presente traba2o! TABLA <.$1 Ma/r+D !" E9aluac+,n !" Fac/or"2 EF/"rno2 (EFE#
3
FACTORE' E;TERNO' CLA&E
$laboraci0n +ropia
+$S< ?A=I>I?A?I<N :<:A=

OPORTUNIDADE' +8I +$A I7+<3:A?I<N$S ;$ H!A!7! :I+< ;$ ?A78I< K3A;< ;$ INH$3SIRN AMENACA' +<;$3 ;$ N$K<?IA?IRN ;$ +3<H$$;<3$S INK3$S< N9$H<S ?<7+$:I;<3$S :ASA ;$ IN:$3WS +<;$3 ;$ N$K<?IA?IRN ;$ ?=I$N:$S TOTALE'
$laboraci0n propia
!&"2 !&2& ! (& ! %& !&2& !&F2 !&2& ! (& ! %& 1
' 2 ' ' 2 2 ' 2 '
!G"G" !2G2G !&F&F !2L2L !2G2G !'('( !'('( !&2&2 !2L2L $.A1A
;el resultado obtenido de la 7atri/ de $valuaci0n de >actores $1ternos con punta2e ponderado total de $.A1A, se conclu*e ,ue $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, responde de manera adecuada a los 4actores e1ternos del sector, pues se encuentra en la media!
CAPITULO & ANALI'I' INTERNO
El anlisis interno, tiene como prop0sito identi4icar a,uellos 4actores ,ue se traducen como 4ortale/as, las mismas ,ue la empresa puede aprovec-ar o potenciali/ar * en debilidades, las ,ue se deben superar! =a identi4icaci0n adecuada de las >ortale/as, debilidades, sumadas a las oportunidades, amena/as * el enunciado claro de la misi0n, son la base para establecer ob2etivos * estrategias claras ,ue nos lleven a alcan/ar la visi0n! =as reas 4uncionales de todas las organi/aciones tienen 4uer/as * debilidades! Ninguna empresa tiene las mismas 4uer/as o debilidades en todas sus reas! +ara este anlisis interno, se cuenta con la participaci0n del personal de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, a 4in de reunir in4ormaci0n procesable de las reas involucradas!

A.1 DIA(N'TICO FUNCIONAL Actualmente $789:I;<S SAN AN:<NI<!I!3!=!, cuenta con un manual de organi/aci0n * 4unciones incompleto, el mismo ,ue por tal motivo no se cumple en su totalidad! A continuaci0n se Anali/arn cada una de las reas, a 4in de reali/ar el diagnostico interno respectivo! REA DE (ERENCIA =a lnea de direcci0n ,ue sigue $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, $S A9:<?3T:I?A, lo ,ue genera problemas acentuados en la direcci0n de la empresa! - Fal/a !" co un+cac+,n !" ("r"nc+a a lo2 !" -2 ac/or"2 !" la " pr"2a, en asuntos importantes, de esta manera la iniciaci0n de alguna actividad nueva o toma de alguna decisi0n relevante, cuenta con solamente la evaluaci0n de un punto de vista (la del Kerente), +or otro lado se rescata la capacidad intuitiva del Kerente, pero esta 4orma de actuaci0n, resta e4iciencia a la organi/aci0n como tal! - Fal/a !" co pro +2o !"l ,rgano g"r"nc+al con r"2p"c/o a la2 ac/+9+!a!"2 !" ca *+o2 o "Lora2 Mu" 4an 2+!o 2ug"r+!a2 N
2u2/"n/a!a27 si bien es cierto cuando estas actividades son comunicadas, Kerencia percibe de manera adecuada estas sugerencias, pero las respuestas o disposiciones llegan con muc-o retraso * algunas veces, de no -acerse el seguimiento de parte del rea sugerente, no llegan! - Pr"2+,n "Fc"2+9a o2/ra!a a alguna2 -r"a27 lo ,ue no permite un
desempeo tan e4iciente como se debera! $n este punto, se di4erencia lo ,ue es cantidad de calidad en el traba2o!

- Car"nc+a !" an"Lo T0cn+co1Pro."2+onal en el puesto, donde en su
ma*ora se desarrolla empricamente, lo ,ue no le resta como se indic0 anteriormente, su alta capacidad intuitiva! - $n algunas oportunidades, se permite pasar por 4unciones de sus actores, delegando actividades especi4icas eventuales de 4orma directa a miembros de la organi/aci0n, sin comunicar a su 2e4e inmediato, al ,ue si e1ige el cumplimiento de tales actividades! AREA DE CONTABILIDAD +or lo general, la situaci0n 4inanciera es considerada la me2or medida aislada de la posici0n competitiva de la organi/aci0n! $n el caso de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se tiene un personal, ,ue reali/a su traba2o adecuadamente, pero se encuentran 2 de4iciencias principales en esta reaC La pr+ "ra es la esca/a asesora e1terna ante consultas de ndole contable o tributaria, lo ,ue genera retrasos en algunas operaciones! La 2"gun!a es la poca iniciativa de comunicaci0n ,ue muestra el rea con operaciones, respecto a in4ormaci0n ,ue se brinda a gerencia * ,ue podran anali/arse de manera adecuada en esta rea * -aber las sugerencias del caso ante cual,uier situaci0n des4avorable o de iniciativa! a# An-l+2+2 !" la2 raDon"2 .+nanc+"ra2 $ste anlisis nos permitir diagnosticar la situaci0n actual de la empresa, basndonos en una tabla de datos (AN$I< "!&) e1trada del balance general, as como el estado de prdidas * ganancias de la organi/aci0n, cabe recalcar ,ue este anlisis es limitado, debido a la esca/a cantidad de datos con los ,ue se cuenta (G aos)! 1. RaDon"2 !" L+Mu+!"D

- RaD,n c+rculan/" (Ac/+9o corr+"n/"OPa2+9o Corr+"n/"# Indica el grado en ,ue la empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto pla/o! $n el 2 (, a 4ines del ao de su creaci0n, este valor corresponda a
&!2", lo ,ue signi4ica ,ue por cada nuevo sol de deuda, la organi/aci0n cuenta con sO! &!2", para cumplir con dic-as obligaciones, mientras ,ue para 2 L, 2 F * 2 % la empresa
presenta los valores 2!"&, '!&( * &!F& respectivamente, lo ,ue nos sugiere ,ue la empresa tiene una buena capacidad para cubrir sus obligaciones a corto pla/o! - RaD,n !" Ac+!"D (Ac/+9o corr+"n/"1"F+2/"nc+a2OPa2+9o Corr+"n/"# Indica el grado en ,ue la empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto pla/o sin necesidad de recurrir a sus ventas! +ara 4ines del 2 (, la empresa reportaba el valor de ! F, lo ,ue signi4ica ,ue por
cada nuevo sol de deuda, la empresa cuenta con sO! ! F para cumplir esa obligaci0n, para 4ines 2 los aos 2 F*2 L el valor 4ue de &!'(, =os valores para
% son &!GG * &!& respectivamente como lo muestra
el gr4ico L!& ms adelante! - RaD,n !" E."c/+9o (CaLa N Banco2OPa2+9o Corr+"n/"# $s una medida ms pro4unda de la li,uide/ de la empresa, mide la disponibilidad de e4ectivo de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto pla/o! +ara 4ines del 2 (, se obtiene un valor de ! F, uno mu* ba2o, pero
las cosas me2oran en los aos siguientes, *a ,ue muestran los valores

de &!'2, &!G& * !%(, el ba20n en el ltimo ao, se e1cusa en la ad,uisici0n * construcci0n de locales propios! $n conclusi0n en este punto, se muestra la disponibilidad de e4ectivo con ,ue cuenta la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto pla/o! $. RaDon"2 !" Apalanca +"n/o - RaD,n !" Ac/+9o a To/al Pa2+9o (Pa2+9o To/alOAc/+9o To/al# $sta ra/0n nos indica el total de 4ondos en la empresa, ,ue son aportados por acreedores o me2or dic-o la dependencia ,ue tiene la empresa de estos! +ara el 2 (, se tiene el valor de L'), lo ,ue indica ,ue el L') de los
4ondos ad,uiridos por la empresa, 4ueron proporcionados por acreedores, mientras ,ue para los aos 2 L, 2 F * 2 %, estos
valores son de F(), L ) * L") respectivamente! =o ,ue nos sugiere ,ue actualmente la empresa presenta alta dependencia 4inanciera de acreedores! ). RaDon"2 !" Ac/+9+!a! - Ro/ac+,n !" Ac/+9o F+Lo (&"n/a2OAc/+9o F+Lo# Indica la productividad de ventas * el aprovec-amiento de la planta * ma,uinaria! =os valores son de 'G!F, &2!&, GG, 'G!L, para los aos 2 2 F * 2 (, 2 L,
% respectivamente, estos valores serian la cantidad en
nuevos soles ,ue la empresa genera por cada nuevo sol de costo en planta * ma,uinaria!

Anali/ado los valores, vemos ,ue la empresa presenta una alta rotaci0n de activo 4i2o, en otras palabras aprovec-a de manera mu* e4ectiva los activos 4i2os ,ue posee! <. RaDon"2 !" R"n/a*+l+!a! - Marg"n N"/o !" U/+l+!a! (U/+l+!a! N"/aO&"n/a2# $ste valor representa la utilidad neta por cada nuevo sol de venta! =os valores obtenidos en la empresa, sonC correspondientes a los aos 2 (, 2 L, 2 ! L, F*2 ! ", ! G * ! ',
% respectivamente,
lo ,ue nos sugiere ,ue la empresa genera una utilidad de cada uno de estos valores, por cada nuevo sol de ventas, valores mu* aceptables teniendo en cuenta los montos de utilidad * los altos montos de ventas! - R"n!+ +"n/o 2o*r" "l Pa/r+ on+o (U/+l+!a! N"/aOPa/r+ on+o# ROE r"n/a*+l+!a! !" lo2 .on!o2 Indica la utilidad Neta por cada Nuevo sol de +atrimonio de la empresa, los valores son de !F, !L, !" * &! , para los aos 2 2 L, 2 F*2 (,
% respectivamente, esto nos muestra ,ue actualmente
la empresa se encuentra generando una buena utilidad debido a su patrimonio! - R"n!+ +"n/o 2o*r" Ac/+9o To/al (U/+l+!a! N"/aOAc/+9o To/al# ROA r"n/a*+l+!a! !" ac/+9o2 Indica la utilidad neta por cada nuevo sol de activos de la empresa! As tenemos ,ue para los aos 2 4ueron de (, 2 L, 2 F*2 %, estos valores
!2', !& , !&" * !&& respectivamente, lo ,ue muestra ,ue
se obtiene valores casi estables en este punto lo mismo ,ue por cada

sol de activos, se obtiene apro1imadamente entre & * &" centavos de sol como utilidad neta! $sto es una muestra estabilidad con respecto a las utilidades! A. RaDon"2 !" Cr"c+ +"n/o - Ta2a !" cr"c+ +"n/o !" &"n/a2 +ara 4ines del 2 L s0lo con casi doce aos de creaci0n, las ventas se ( * para el 2 F el incremento
incrementaron en '"L), respecto al 2
respecto al ao anterior 4ue de &F&), valor ,ue para el siguiente ao 4ue de &(")! $sto muestra ,ue la empresa posee ventas ,ue generan crecimientos sorprendentes con respecto a aos anteriores! =o ,ue tambin como un crecimiento acelerado de la organi/aci0n, con respecto a su presencia * cuota en el mercado! - Ta2a !" cr"c+ +"n/o !" U/+l+!a! N"/a $l crecimiento de la utilidad neta, tiene unos valores tan crecientes como las ventas, para el 2 al 2 2 (, en el 2 L, se tiene un aumento de &L&) respecto
F se tiene otra ci4ra casi similar de &"2) * para el
%, se tiene una ci4ra de 2 ') con respecto al ao anterior, lo ,ue
signi4ica ,ue las utilidades estn creciendo aceleradamente para la empresa! =os datos alcan/ados, los mismos ,ue se anali/an en los puntos anteriores, se contemplan en la :A8=A siguiente! TABLA A.11RaDon"2 F+nanc+"ra2 RA@70ES %80A0C8ERAS 2006 PER87"7S 2007 2008 2009
RA@70ES "E 28A68"E@ UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO|
PLANEAMIENTO ESTRATEGICI EMPRESARIAL 2010 EMBUTIDORA SAN ANTONIO RA>?N CIRCULANTE RA>?N DE ACIDE> RA>?N DE E1ECTIVO RA@70ES "E APA2A0CAM8E057 RA>?N DE 2ASIVO A TOTAL ACTIVO RA@70ES "E AC58B8"A" ROTACI?N DE ACTIVO 1IJO RA@70ES "E RE05A)828"A" $ARAEN NETO DE UTILIDAD RENDI$IENTO SO+RE EL 2ATRI$ONIO RENDI$IENTO SO+RE EL ACTIVO TOTAL RA@70ES "E CREC8M8E057 TASA DE CRECI$IENTO DE VENTAS TASA DE CRECI$IENTO DE UTILIDAD NETA
FUENTE: =a $mpresa $laboraci0n propia
;<25 0<08 0<08
2<5; ;<36 ;<32
3<;6 ;<== ;<=;
;<8; ;<07 0<96
73@ 3=<8 0<07 0<8 0<23
86@ ;2<; 0<05 0<7 0<;0 357@ 2==@
70@ ==<0 0<0= 0<5 0<;5 ;8;@ ;52@
75@ 3=<7 0<03 ;<0 0<;; ;65@ ;=2@
*# An-l+2+2 D"l D"2" p"Po Op"ra/+9o $n esta parte, se muestra un adecuado accionar, se cuenta con personal cali4icado * sus responsabilidades -an venido siendo llevadas a cabo de manera acertada, tambin se mencionara ,ue los errores -an sido mnimos * siempre sin repercusiones ma*ores! REA DE OPERACIONE' $s el rea, ,ue se encarga de la ma*or parte del mane2o de las actividades internas propias de la organi/aci0n! $sta rea, tiene una 4orma organi/ada de traba2o, desde el tratamiento documentario, -asta el control de personal! $l personal en esta rea, tiene una 4ormaci0n acadmica adecuada! ;esde esta rea, se anali/arn las reas ,ue se encuentran a su supervisi0n!
aC An-l+2+2 D" In!+ca!or"2 D" D"2" p"Po $n primer lugar, mediramos el desempeo de esta rea, desde la 4orma de tratamiento de una de sus labores ms importantes, como. La a! +n+2/rac+,n !"l 2+2/" a !" g"2/+,n co "rc+a l * espec4icamente en el ingreso de las compras! Imaginando la medida como la acumulaci0n de traba2o pendiente (documentos pendientes), se observa ,ue en promedio se tiene a 4in del da entre el &2 * el &") de documentos pendientes, esto se 2usti4ica en la cantidad de tareas de las ,ue se tiene ,ue encargar el rea en la empresa * sumado a esto algunas actividades imprevistas de carcter importante! Al 4in de semana, por lo general este porcenta2e de pendientes, se reduce al G o ") $ntonces si se trata de encontrar una medida de rendimiento en este tipo de actividad, se tendra un rendimiento de F" * FF) diaria * un rendimiento semanal de %" * %(), porcenta2es bastante aceptables para la empresa!
#C An-l+2+2 D" D"2" p"Po Op"ra/+9o $n este punto, se evala la operatividad del rea en actividades donde no se tengan indicadores espec4icos, as tenemosC El 2"gu+ +"n/o a ac/+9+!a!"2 par/+cular"27 por lo general estas siempre se culminan de manera adecuada, los tiempos en las ,ue se reali/a esta culminaci0n de seguimientos, son variables *a ,ue se di4erencian entre actividades * no se tienen registros de antecedentes al respecto, lo ,ue

sugiere empricamente ,ue estos tratamientos se llevan a cabo de manera adecuada! ProN"c/o !" +n+c+ac+,n "n "l -r"a7 estas actividades, son reali/adas de manera adecuada * entre las ,ue tenemos el nombramiento y codi$icaci(n de los productos, pro*ecto ,ue 4ue llevado a cabo de manera mu* satis4actoria * ,ue por su naturale/a misma a 4acilitado muc-o la administraci0n del sistema de gesti0n comercial, *a ,ue 4ue el punto de inicio para llevar a cabo e4icientemente las dems actividades! El tratamiento de descuentos y bonos a los traba2adores en la empresa, traba2o ,ue se desarroll0 adecuadamente * ,ue -a disminuido al m1imo las actividades ,ue a4ectan a la organi/aci0n * ,ue incentiva a a,uellas en bene4icio de la misma! Actualmente estos pro*ectos de iniciaci0n, estn siendo los inicios de las primeras polticas empresariales de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=! ;e manera general, una de las !".+c+"nc+a2 a nivel empresa, pero ,ue se podran ver desde este punto, es ,ue se debera contar con personal adicional, para encargarse espec4icamente del MarQ"/+ng * del Con/rol !" Cal+!a! "2p"c+al+Da!o N p"r an"n/". ;esde esta rea, se anali/aran las dems, algunas de ellas ,ue no estn constituidas como tales, pero ,ue desde el punto de vista de su 4uncionalidad son reales * operan de manera adecuada! COMPRA' $l Agente de compras en la organi/aci0n, -a venido desarrollando su labor de manera correcta, siendo su principal 4ortale/a el conocimiento de los productos comerciali/ados, su 4uncionalidad * durabilidad como caractersticas

importantes en los productos! ;ebido a la carencia de conocimientos tcnicosProfesionales, lo ,ue no es determinante en la labor ,ue reali/a! ?omo se menciona, para el caso de los productos, el Agente de compras es ,uien -ace las coti/aciones * evala las comparaciones, siendo l mismo ,uien emite la orden de compra, ,ue por lo general se lleva cabo de manera informal, va tele40nica, sin antecedente escrito! =o ,ue di4iculta muc-o un reclamo posterior! =as compras de los ve-culos menores, se desarrollan de manera ms cuidadosa, <+$3A?I<N$S emite a pedido de K$3$N?IA los reportes de stoc6s de modelos * de acuerdo a esto, K$3$N?IA directamente reali/a los pedidos!los antecedentes en los precios si son respetados por los proveedores en la totalidad de los casos! $s en esta situaci0n, donde operaciones reali/a la revisi0n de las compras *a reali/adas, algunas escapan a su control puesto ,ue vienen a ser anali/adas cuando -an sido despac-adas! $s este el punto donde de ser el caso, se observan las discon4ormidades de los pedidos, tales como productos. fallados, faltantes, no correspondientes con respecto a precios, cantidades y/o caractersticas. <peraciones anali/a estrictamente los precios, los agentes de compras * almacn, reportan las dems discon4ormidades ,ue se puedan presentar, para el reclamo posterior! Actualmente, con un mane2o adecuado se tiene una reducci0n ,ue sita a la empresa con entre 0 y 1.5 de porcentaje de Proveedores que sub-valoran en las facturaciones) :ambin se -an reducido los reclamos de entre 2 * 2" reali/ados en promedio al mes en los 2 ltimos aos de la empresa a G en promedio mensual, en otras

palabras una reducci n del !"#, estos G reclamos a su ve/ s0lo en un & ) son atribuidos a responsabilidad de la empresa * la di4erencia, son de responsabilidad del proveedor! Al 4inal del seguimiento de estos reclamos, se tiene una e4iciencia en respuesta y soluci n de tales reclamos del $$#, pero a veces en un tiempo no mu* adecuado! 9na medida ,ue se pudo observar tambin, ,ue puede acercarnos a ver la e4iciencia en esta rea, sera ,ue de cada 2 & 4acturas registradas, se tiene la cantidad de discon4ormidades, ,ue como se -a visto son de G unidades, lo ,ue nos dara, midiendo la e4iciencia del rea desde este punto de vista, una eficiencia de $%#, una ci4ra bastante aceptable!
ALMAC:N $sta parte se desarrolla de manera satis4actoria, como en el caso de ?<7+3AS, el agente encargado (AK$N:$ ;$ A=7A?$N), -a venido desarrollando su labor de manera adecuada, siendo su principal 4ortale/a el conocimiento de los productos comerciali/ados, su 4uncionalidad * durabilidad como caractersticas importantes en los productos! ;ebido a la carencia de conocimientos tcnicos-Profesionales, lo ,ue no es determinante en la labor ,ue reali/a! $n esta rea, cabe resaltar la disminuci n que se &a tenido en lo que respecta a productos deteriorados en almacenes propios, puesto ,ue a-ora se revisan los stoc6s * se trata de dar rotaci0n, con calidad de pre4erencia a los productos ,ue llevar ms tiempo en los almacenes, disminu*endo de esta manera, el tiempo promedio en almacn de los productos (de los ,ue no e1isten estndares

de permanencia) * por consiguiente se disminu*e al m1imo la posibilidad de deterioro! $n lo ,ue respecta a productos con caractersticas no
correspondientes a las solicitadas en las 0rdenes de compra (documentadas o mencionadas), como se -a visto en lneas anteriores, la revisi n minuciosa y detallada al momento de recepci n de la mercadera, &a reducido en 'ran medida los incidentes de este tipo como faltantes, equivocados y deteriorados , por consiguiente se redu2eron los reclamos al respecto como tambin se muestra con anterioridad! 9no de los problemas ,ue si -a estado a4ectando esta rea, -a sido la a(n a prueba 'esti n de almacenes en el sistema de 'esti n comercial , ,ue -asta la 4ec-a se sigue me2orando! +roblemas ,ue no -an sido magni4icados, pero ,ue si -an a4ectado la gesti0n en esta rea!
&ENTA' $sta es un rea, considerada la ms dinmica en la empresa, se anali/ar algunas actividades para ver sus de4iciencias o e4iciencias de las dos partes 4undamentales en H$N:AS, las cuales son ?AJA * H$N:AS propiamente dic-as! $n lo ,ue se re4iere a ca2a, una de las de4iciencias la escase) de formalidad con la que se reali)an al'unos in'resos y e'resos, lo ,ue no permite tener un control adecuado ni e1acto de las cantidades ,ue ingresan como parte de ventas en el da o la no-planificada forma en la que se retiran fondos destinados a gastos propios del gerente * ,ue provienen de las ventas de la empresa, debido a su tambin calidad de dueo! :alve/ en este sentido debera e1istir un monto de retiro mensual para este 4in!

$l control de ca2a en estas circunstancias, lo viene reali/ando una persona de entera con4ian/a del Kerente! =a 4orma como se lleva ca2a entonces se e1cusara tambin con la carencia de conocimientos tcnicos-Profesionales, de parte de ,uien lo reali/a, *a ,ue no tiene un alcance claro de la implicancia ,ue tiene una adecuada gesti0n de ca2a para la organi/aci0n * de los bene4icios ,ue podra acarrear! =a parte de ventas propiamente dic-as, si bien es cierto no incluye personal con conocimientos tcnicos profesionales, se desarrolla de manera mu* satis4actoria! =as ventas como se muestra en la parte contable, -an ido evolucionando de manera bene4iciosa, su crecimiento de ao a ao -a sido de ms del & )! Anali/ado en unidades 4sicas, se muestra a continuaci0n,
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(RFICO A.11 E9oluc+,n !" &"n/a2 !" &.A.M. "n Un+!a!"2
FUENTEC =a $mpresa $laboraci0n +ropia
:eniendo en cuenta el gr4ico anterior, podemos ver ,ue en lo ,ue respecta a crudos, las ventas estn evolucionando de manera bene4iciosa -asta el ao anterior , debido a la in4luencia e1terna de la gripe porcina .pero en los dems productos con4ormantes del total de H!A!7! ,ue la empresa comerciali/a esta en mismo peligro ,ue el anterior producto mencionado , la evoluci0n en las
ventas no est siendo la adecuada, este -ec-o no se suscita en esta rea, *a ,ue las unidades vendidas son las ,ue 4ueron puestas para tal 4in, el problema en este tema viene desde el abastecimiento de tales materia prima e insumos ! =os mismos ,ue tiene su origen en la gesti0n de compras ,ue reali/a gerencia * ,ue como se seala en la parte del rea de compras, muc-as veces se da prioridad a algunos productos * se descuidan otros, lo ,ue afecta a la disponibilidad y variedad de productos * por consiguiente para venta!
PRODUCCIN

$sta es un rea ,ue 4unciona, de manera e4iciente! =as actividades en las lneas de producci0n de algunos productos son similares, ,ue la empresa
comerciali/a, son simples * rpidos! =os actores de esta rea, son pocos los que poseen conocimientos profesionales, pero podra decirse ,ue es personal con e1periencia * ,ue -a ad,uirido los conocimientos tcnicos para la actividad ,ue reali/an a travs de su larga tra*ectoria! =o ,ue s se puede observar en este punto es una de las 4unciones espec4icas consignadas en el manual de organi/aci0n * 4unciones! $sto entonces le da -olgura a las de4iciencias ,ue podran darse en este sentido para la organi/aci0n como tal! 8*1* "e$cri3ci<n de( 3roce$o 3roducti1o
L# -'#6"3"-#-"8n %e '#6 '/ne#6 %e 4,o%u--"8n 6e ,e#'"z# -on e' 3"n %e # ,u4#, # 'o6 e0)ut"%o6 Bue 4#6#n 4o, e6t#-"one6 %e t,#)#*o C4,o-e6o6D 6"0"'#,e6( 4o, e''o )#6En%ono6 en e6t# -'#6"3"-#-"8n C!e, t#)'# NF ;D %e6-,")"0o6 e' 4,o-e6o 4,o%u-t"!o 4#,# -#%# un# %e '#6 '/ne#6< CR6"7S
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A.$ IDENTIFICACIN DE LA CADENA DE &ALOR =a ?adena de Halor, es una -erramienta empleada para el anlisis interno, en la cual se describen e identi4ican todas las actividades ,ue se deben reali/ar para vender un bien o servicio, agregando a ello un servicio post5venta en caso ,ue la venta del producto lo amerite! +ara el caso de la empresa en anlisis, de acuerdo al anlisis 4uncional * a lo detallado en el captulo II del presente traba2o al respecto, se identi4ic0 la siguiente cadena de valorC
PLANEAMIENTO ESTRATEGICI EMPRESARIAL EMBUTIDORA SAN ANTONIO

(RFICO A.$1 Ca!"na D" &alor D" E *u/+!o2 'an An/on+o
2010
8nDrae$tructura :e$ti<n RR99 "e$arro((o 5ecno(<gico
A%0"n"6t,#-"8n ene,#'( -ont#)"'"%#%( 3"n#nz#6( #6unto6 'e #'e6 G u)e,n#0ent#'e6 & 2,ue)#6 & -on6t#nte6 %e' S"6te0#< Inte,3#-e #'0#-< Co04,# %e & 0#te,"#'e6 %e o3"-"n#( 0o)"'"#,"o Se'e--"8n 4e,6on#' 4#,# 2,o-e6o %e 4,o%u--"8n 2,ue)#6 -on6t#nte6 %e' S"6te0#< Inte,3#-e 4,o%u--"8n & Co04,# %e 4,o%u-to6 %e %"6t,")u-"8n %",e-t# & & Re-e4-"8n %e & 4,o%u-to6 4#,# %"6t,")u-"8n %",e-t# & A'0#-en#0"ento G u)"-#-"one6 Cont,o' %e & #'0#-ene6 Co04,# %e 0#te,"#'e6 #uI Co04,# %e 0#B< G eBu"4o 2,ue)#6 & -on6t#nte6 %e' S"6te0#< Inte,3#-e u)"-#-"8n Co04,# %e & 0#te,"#'e6 %e C#4#-"t#-"8n %e & 4e,6on#' %e !ent#6 2,ue)#6 -on6t#nte6 & %e' S"6te0#< Inte,3#-e !ent#6
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& 2,ue)#6 -on6t#nte6 %e' 6"6te0#< Inte,3#-e %o-u0<
A#a$tecimiento
Acti1idade$ 3rimaria$
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Coo,%"n#-"8n %e -o04on< 2,o-e6o 4,o%u-t"!o 2,ue)#6 "n%"!"%u#'e6 $#nten"0"ento %e .e,,#0< 0#Bu"n#,"# G eBu"4o
2og,$tica interna
73eracione$>Prod*>En$am#*
& So'"-"tu% %e 3o''eto6 G & Co04,# 6e,!"-"o6 %e )H6B<G 0#te,"#' "n3o,0#t"!o # e0)#'#*e 4,o!< -on6u't#CSUNAR2D Co04,# %e eBu"4o6 I04,e6"8n %e & %e & 4u)'"-"%#% & Co04,# %e -o0)u6t")'e E6-,"t# %e %"6t,")< eI.")"-"8n $#6"!# A%Bu"6"-"8n %e & t#,*et#6 Re4< 2,o ,#0#-"8n %e 2,e4#,#-"8n %e & -ont,o' %e & -ot"z#-"one6 & Re4o6"-"8n %e 4,o%u-to6 6#'"%# %e' 2,o ,#0#-"8n %e 2T & o,%ene6 %e3e-tuo6o6C3#),"-#-"8nD 2,o ,#0#-"8n %e & u)"-#-"8n %e -o04,# & So'u-"8n %e %e64e,3e-to6 G 0o!"0"ento %e' U)"-#-"8n %e 2T & 4,o-e6o6 %e 4o, #,#nt/# U)"-#-"8n G & t,#6'#%o6 6e'e--"8n # 4#,t"-"4#, & In%"-#-"one6 # 4,o4"et#,"o6 Re#'"z#-"8n %e & !ent#6 & 2,e4#,#-"8n %o-u0ent#,"# Coo,%"n#-"8n %e & 4# o6 & Coo,%"n#-"8n %e t,#n64o,te Benta$ 2og,$tica e?terna Comercia(i aci<n Ser1icio$
FUENTE3
=a $mpresa
$laboraci0n +ropia
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A.) TIPO DE CULTURA OR(ANICACIONAL ;e acuerdo al anlisis 4uncional antes reali/ado, sumado a un consenso de grupo con personal de las reas de operaciones * contabilidad * de acuerdo con la clasi4icaci0n segn el autor Serna K0me/, la misma ,ue se detalla en el captulo II del presente traba2o, se determin0 ,ue el tipo de cultura ,ue se tiene en la organi/aci0n es una Cul/ura ru/+nar+a7 segn el gr4ico siguienteC
(RFICO A.)1Cul/ura organ+Dac+onal
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FUENTEC
=a $mpresa
$laboraci0n +ropia
A.< DIA(N'TICO DE ACUERDO AL CLIENTE
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO | ;;=
PLAENAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EBUTIDORA SAN ANTONIO
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?omo *a se -a visto en el capitulo anterior, e1isten puntos ,ue al 4inal no son ms ,ue los 4actores de decisi0n ,ue -acen ,ue el cliente decida comprar o no un producto en la empresa! $stos 4actores corresponden a la empresa o al producto * son de relevante importancia para el cliente! Se obtuvieron los anlisis de cada uno de estos 4actores, ,uedando de esta manera
demostrada ,ue al respecto, $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se encuentra en una posici0n adecuada ante los o2os del cliente! =os 4actores sonC - EL PRECIO del producto! - LA PRE'ENTACION 8 EL DI'E6O presente en el producto! - LA CALIDAD brindada por la empresa respecto al producto o4ertado! - LA &ARIEDAD DE PRODUCTO' ,ue la empresa o4erta! - LO' 'ER&ICIO' ,ue constitu*en los adicionales brindados por la empresa a sus clientes! $n cada uno de estos 4actores, la empresa se encuentra bien posicionada, lo ,ue constitu*en 4ortale/as para la misma! A.A DETERMINACIN DE LA PO'ICIN E'TRAT:(ICA INTERNA A.A.1. IDENTIFICACIN DE LA' FORTALECA' 8 DEBILIDADE' ?omo resultado del anlisis interno de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, se identi4icaron las siguientes 4ortale/as * debilidades ,ue estn incidiendo directamente en la organi/aci0n! For/al"Da2 - Alta capacidad de intuici0n de gerencia! - 7ediano conocimiento del mercado! - +ersonal con buen per4il de valores! - Sistema de gesti0n comercial adecuado en constante implementaci0n! - 8uen mane2o de bonos * descuentos al personal!
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- Servicios adicionales a venta, bien percibidos! - +roductos de calidad * modernos! - Aceptable mane2o de garantas! - +recios competitivos! - +ersonal con amplio conocimiento emprico de los productos! - :ransporte propio! - Alta diversi4icaci0n de productos! - Seguimientos concluidos, en lo ,ue respecta a reclamos a proveedores! - +oco ndice de productos deteriorados en almacn! - Alta capacidad de ensambla2e (cantidad)! - =ocales propios! - =ocales adecuados * bien ubicados! - @erramientas adecuadas * disponibles! - 7ane2o computari/ado de la ma*ora de actividades contables, operacionales * ventas en la empresa! - ;isponibilidad de buen nmero de computadoras * e,uipos a4ines! - ?recimientos acelerados de ventas! - 3einversi0n de utilidades! - =i,uide/ aceptable! - 9tilidades aceptables, segn volmenes de ventas! - 8uena percepci0n de las entidades 4inancieras! - Nivel pro4esional en el rea de operaciones! - 8a2o ndice de inasistencias e impuntualidad del personal! D"*+l+!a!"2 - ;esconocimiento e incumplimiento de gerencia, de algunas normas o disposiciones *a aceptadas! - >alta de personal destinado al mantenimiento * limpie/a de los ambientes en la empresa! - ;e4iciente mane2o de ca2a! - $stilo de direcci0n autocrtica!
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- ?omunicaci0n limitada de gerencia con las dems reas de la empresa, en lo ,ue respecta a temas de decisi0n! - >alta de retenci0n de compromiso de gerencia con respecto a actividades de cambio o me2oras propuestas! - +resi0n e1cesiva de gerencia, lo ,ue genera respeto e1cesivo * miedo a brindar sugerencias! - 8a2o nivel de educaci0n de la ma*ora de traba2adores! - ?arencia de conocimientos pro4esionales del gerente *Oo poca capacitaci0n! - >alta de un rea administrativa, encargada de asuntos generales ,ue integren las reas contable * operativa! - ;iscon4ormidad con el sistema remunerativo! - +obre poltica de selecci0n de personal de parte de gerencia! - ;e4iciencias en el cumplimiento de bene4icios como -orarios de traba2o * das libres a los traba2adores! - +oca 4ormali/aci0n de los traba2adores! - +ublicidad pobre! - Ausencia de un rea de mar6eting *Oo personal destinado e1clusivamente a este 4in! - >alta de personal destinado e1clusivamente al control de calidad! - +ersonal inadecuadamente presentado! - No e1iste presupuesto destinado a mantenimiento *Oo compras de e,uipos! - ?arencia de un ambiente para actividades sociales internas, capacitaciones, c-arlas, etc! - Alta dependencia de acreedores! - Nulo sistema de seguimiento de los ndices 4inancieros de la empresa, por parte de contabilidad! - 3etraso en algunos traba2os competentes a contabilidad, demora en actuali/aciones! - >alta de asesoramiento en asuntos legales5tributarios no comunes!
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A.A.$. MATRIC DE E&ALUACIN DE FACTORE' INTERNO' +ara la construcci0n de esta matri/, se procede en primer lugar a la construcci0n de la 7atri/ del +er4il de ?apacidades Internas MPCI7 en la cual se determina el impacto ,ue cada 4ortale/a o debilidad tiene la instituci0n, para luego seleccionar los 4actores ,ue tiene alto impacto en la empresa, como 4actores claves! +ara construir la matri/ de +?I se siguen los pasos siguientesC &! Identi4icar la lista de 4actores internos ,ue presenta la empresa! 2! Agrupar los 4actores de acuerdo a las capacidades de la empresaC ?A+A?I;A; ;I3$?:IHA!
- ?A+A?I;A; ?<7+$:I:IHA! - ?A+A?I;A; 7A:$3IA=5:$?N<=RKI?A! - ?A+A?I;A; >INAN?I$3A! - ?A+A?I;A; ;$ 3$?93S< @97AN<! '! ;eterminar si cada 4actor constitu*e una 4ortale/a o debilidad de la empresa! G! ;eterminar si el impacto ,ue cada 4ortale/a o debilidad tiene en la empresa es Alto, 7edio o 8a2o! "! Seleccionar las 4ortale/as * debilidades de impacto Alto como 4actores claves para el 1ito!
TABLA A.$1 Ma/r+D D"l P"r.+l D" Capac+!a!"2 In/"rna2

1ORTALE>AS DE+ILIDADES I$2ACTO A $ + A $ + A $ + J J J J
%AC57RES CAPAC8"A" "8REC58BA ESTILO DE DIRECCION AUTOCRATICA ALTA CA2ACIDAD DE INTUICION DE AERENCIA
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$EDIANO CONOCI$IENTO DEL $ERCADO DESCONOCI$IENTO E INCU$2LI$IENTO DE AERENCIA( DE ALAUNAS DIS2OSICIONES O NOR$AS KA ACE2TADAS 2ERSONAL CON +UEN 2ER1IL DE VALORES +UEN $ANEJO DE +ONOS K DESCUENTOS AL 2ERSONAL 1ALTA DE 2ERSONAL DESTINADO EJCLUSIVA$ENTE A LA LI$2IE>A K $ANTENI$IENTO DE LOS A$+IENTES DE LA E$2RESA DE1ICIENTE $ANEJO DE CAJA CO$UNICACI?N LI$ITADA DE AERENCIA CON LAS DE$AS AREAS EN TE$AS DE DECISION 1ALTA DE RETENCION DEL CO$2RO$ISO DE AERENCIA CON RES2ECTO A ACTIVIDADES DE CA$+IOS O $EJORAS 2RO2UESTAS 2RESION EJCESIVA DE AERENCIA( AENERA $IEDO A SUAERIR 1ALTA DE UN AREA AD$INISTRATIVA LUE INTEARE CONTA+ILIDAD K O2ERACIONES AUSENCIA DE UN AREA DE $ARKETINA O 2ERSONAL EJCLUSIVO 2ARA ESTA TAREA DISCON1OR$IDAD CON EL SISTE$A RE$UNERATIVO 2O+RE 2OLITICA DE SELECCI?N DE 2ERSONAL DE1ICIENCIAS EN EL TRATA$IENTO DE 7ORARIOS DE TRA+AJO K DIAS DE DESCANSO 2OCA 1OR$ALI>ACION DE LOS TRA+AJADORES CAPAC8"A" C7MPE5858BA SERVICIOS ADICIONALES 2RODUCTOS DE CALIDAD K $ODERNOS +UENA RELACION CON SUS CANALES DE DISTRI+UCION 2RECIOS CO$2ETITIVOS ALTA DIVERSI1ICACI?N DE 2RODUCTOS A$2LIO CONOCI$IENTO E$2IRICO DE LOS 2RODUCTOS +AJO INDICE DE 2RODUCTOS DETERIORADOS EN AL$ACEN TRANS2ORTE 2RO2IO SEAUI$IENTOS DE RECLA$OS CONCLUIDOS( A 2ROVEEDORES ALTA CA2ACIDAD DE ENSA$+LAJECCANTIDADD 2U+LICIDAD 2O+RE AUSENCIA DE 2ERSONAL EJCLUSIVO 2ARA CONTROL DE CALIDAD CAPAC8"A" MA5ER8A2!5EC0727:8CA
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LOCALES 2RO2IOS LOCALES ADECUADOS K +IEN U+ICADOS A$+IENTE DE ENSA$+LAJE( VENTAS( AL$ACEN K O1ICINAS ADECUADOS 7ERRA$IENTAS ADECUADAS K DIS2ONI+LES CO$UNICACI?N E1ECTIVA ENTRE LA $AKORIA DE TRA+AJADORES VIA NEJTEL( INTERCO$UNICADORES( CA$ARAS DE SEAURIDAD $ANEJO CO$2UTARI>ADO DE LA $AKORIA DE ACTIVIDADES CONTA+LES K O2ERACIONALES SISTE$A DE AESTION CO$ERCIAL ADECUADO K EN CONSTANTE I$2LE$ENTACION DIS2ONI+ILIDAD DE +UEN NU$ERO DE CO$2UTADORAS K ELUI2OS A1INES NO EJISTE 2RESU2UESTO DESTINADO A $ANTENI$IENTO K CO$2RA DE ELUI2OS CARENCIA DE UN A$+IENTE 2ARA ACTIVIDADES SOCIALES INTERNAS CO$O C7ARLAS K CA2ACITACIONES< CAPAC8"A" %80A0C8ERA CRECI$IENTO ACELERADO DE LAS VENTAS REINVERSION DE UTILIDADES LILUIDE> ACE2TA+LE UTILIDADES ACE2TA+LES( SEAMN VOLU$ENES DE VENTAS +UENA 2ERCE2CION 2OR LAS ENTIDADES 1INANCIERAS ALTA DE2ENDENCIA DE ACREEDORES NULO SEAUI$IENTO DE LOS INDICES 1INANCIEROS DE$ORA EN ACTUALI>ACION EN ALAUNOS TRA+AJOS CONTA+LES 1ALTA DE ASESORA$IENTO EN ASUNTOS LEAALES& TRI+UTARIOS NO CO$UNES CAPAC8"A" "E REC6RS7 96MA07 NIVEL 2RO1ESIONAL EN EL AREA DE O2ERACIONES K CONTA+ILIDAD +AJO INDICE DE INASISTENCIAS E I$2UNTUALIDAD DEL 2ERSONAL +AJO NIVEL DE EDUCACION DE LA $AKORIA DE TRA+AJADORES CARENCIA DE CONOCI$IENTOS 2RO1ESIONALES EN AERENCIA KNO 2OCA CA2ACITACION 2ERSONAL 2OCO $OTIVADO
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2OCO 2ERSONAL EN EL AREA DE VENTAS AC A=:<, FUENTEC =a $mpresa $laboraci0n +ropia 7C 7$;I<, 8C 8AJ<
=uego de construida la 7+?I, procedemos a la construcci0n de la 7atri/ de $valuaci0n de 4actores Internos E.F.I.
TABLA A.)1 Ma/r+D D" E9aluac+,n D" Fac/or"2 In/"rno2 (EFI#
%AC57RES 805ER07S C2ABE

%7R5A2E@AS ALTA CA2ACIDAD DE INTUICION DE AERENCIA SERVICIOS ADICIONALES 2RODUCTOS DE CALIDAD +UENA RELACION CON SUS CANALES DE DISTRI+UCION 2RECIOS CO$2ETITIVOS ALTA DIVERSI1ICACI?N DE 2RODUCTOS LOCALES ADECUADOS K +IEN U+ICADOS CRECI$IENTO ACELERADO DE LAS VENTAS +UENA 2ERCE2CION 2OR LAS ENTIDADES 1INANCIERAS NIVEL 2RO1ESIONAL EN EL AREA DE O2ERACIONES K CONTA+ILIDAD "E)828"A"ES 1ALTA DE RETENCION DEL CO$2RO$ISO DE AERENCIA CON RES2ECTO A ACTIVIDADES DE CA$+IOS O $EJORAS 2RO2UESTAS 1ALTA DE UN AREA AD$INISTRATIVA LUE INTEARE CONTA+ILIDAD K O2ERACIONES 2O+RE 2OLITICA DE SELECCI?N DE 2ERSONAL 2OCA 1OR$ALI>ACION DE LOS TRA+AJADORES ESTILO DE DIRECCION AUTOCRATICA DESCONOCI$IENTO E INCU$2LI$IENTO DE AERENCIA( DE ALAUNAS DIS2OSICIONES O NOR$AS KA ACE2TADAS DE1ICIENTE $ANEJO DE CAJA 2U+LICIDAD 2O+RE
2ESO 0<06= 0<06= 0<05; 0<06= 0<05; 0<038 0<06= 0<06= 0<038 0<038 0<038 0<077 0<06= 0<026 0<038 0<05; 0<038 0<05;
CALI1ICACION TOTAL = 3 3 3 = 3 = = = = 2 ; 2 2 ; ; 2 2 0<256 0<;92 0<;5= 0<;92 0<205 0<;;5 0<256 0<256 0<;5= 0<;5= 0<077 0<077 0<;28 0<05; 0<038 0<05; 0<077 0<;03
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0<05; 0<05; 0<05; 2*7
AUSENCIA DE 2ERSONAL EJCLUSIVO 2ARA CONTROL DE CALIDAD ALTA DE2ENDENCIA DE ACREEDORES +AJO NIVEL DE EDUCACION DE LA $AKORIA DE TRA+AJADORES 575A2ES FUENTEC =a $mpresa $laboraci0n +ropia
0<026 0<026 0<026 1
2 2 2
;el resultado obtenido de la 7atri/ de $valuaci0n de >actores Internos con punta2e ponderado total de 2!L, se conclu*e ,ue $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, tiene una posici0n estratgica interna relativamente 4uerte, pues se encuentra por encima de la media! $sto, debido principalmente al buen aprovec-amiento de sus 4ortale/as! A.@ DETERMINACIN DE LA PO'ICIN E'TRAT:(ICA COMPETITI&A
=a 7atri/ del +er4il ?ompetitivo identi4ica a los principales competidores de la empresa, as como los 4actores competitivos in-erentes al sector sobre los cuales se establece la rivalidad!
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TABLA A.<1 Ma/r+D D"l P"r.+l Co p"/+/+9o (MPC#

EM)658"7S SA0 A057087
%AC57RES CR858C7S "E2 SEC57R 2ARTICI2ACION EN EL $ERCADO EJ2ERIENCIA EN EL $ERCADO CO$2ETITIVIDAD EN 2RECIOS CALIDAD DE 2RODUCTOS DIVERSI1ICACION DE 2RODUCTOS SERVICIOS E1ECT< ADICIONALES I$AAEN COR2ORATIVA 575A2ES 0<;0; ; 0<;=2 0<;70 0<;62 0<;2; 0<;82 PES7S
RA@@E57
:6S5857S E$an %ernandoC
PEP857 E5i!Ca-C CA28%* 2 = = 3 3 P70"* 0<36= 0<=8= 0<6=8 0<5; 0<=26
Sego1iana
E*8*R*2* P70"* CA28%* P70"* CA28%* P70"* = 3 = = = 0<728 0<363 0<6=8 0<68 0<568 2 = 2 = ; 0<36= 0<=8= 0<32= 0<68 0<;=2 = = = = ; 0<728 0<=8= 0<6=8 0<68 0<;=2
CA28%* P70"* 2 ; = 3 2 0<36= 0<;2; 0<6=8 0<5; 0<28=
0<;2;
= =
0<=8= 0<=0= 3*875
3 =
0<363 0<=0= 2*761
2 3
0<2=2 0<303 3*227
2 3 2*977
0<2=2 0<303
2 2
0<2=2 0<202 2*371
;;=
201 0
&C ;$8I=I;A; A=:A
;<N;$C ?A=I>! >9$N:$C
GC ><3:A=$NA A=:A, 'C ><3:A=$NA 8AJA, 2C ;$8I=I;A; 8AJA *
=a $mpresa5 $laboraci0n +ropia
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO | 62
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO
2010
?omo resultado de este anlisis del sector, se tiene ,ue la ma*ora de las empresas estn por encima del promedio, a e1cepci0n de Segoviana S!A!, tambin es necesario resaltar ,ue algunas tienen unas 4ortale/as mu* notorias 4rente a otras, pero ,ue no estn e,uilibradas con los dems 4actores crticos! As tenemos ,ue $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, en el sector norte (:ru2illo), se encuentra con un punta2e de 2*761 , ubicado en el tercer lugar entre los competidores! A pesar de tener menos inversi0n en publicidad en el mercado, $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, -a logrado posicionarse en el sector, situndose en una posici0n competitiva ,ue sus dems similares con ma*or permanencia en el mercado! $ntre el competidor ms 4uerte siendo 3a//eto en norte del pas
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| UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
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CAPITULO &I FORMULACION E'TRATE(ICA

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@.1. ETAPA DE IN'UMO'
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Se considera como insumos a la in4ormaci0n obtenida en las etapas previas, como lo son los resultados de los anlisis e1terno, interno adems de la matri/ de capacidad competitiva! $stos insumos son la in4ormaci0n primaria para las matrices de adecuaci0n * de decisi0n! <btener in4ormaci0n en cuanto a la importancia de los 4actores internos * e1ternos, permite a los evaluadores generar * evaluar estrategias alternativas con ma*or e4icacia! A continuaci0n se resume la in4ormaci0n obtenida anteriormente! <portunidadesC Aumento del +8I! Aumento de la +$A! Aumento de las importaciones de H!A!7! 8a2a del tipo de cambio! <btenci0n de un grado de inversi0n!
Amena/asC Alto poder de negociaci0n de +roveedores! +eligro de ingreso de nuevos competidores! Al/a de la tasa de inters! +oder de negociaci0n de clientes!
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>ortale/asC Alta ?apacidad de intuici0n de gerencia! +roductos de calidad! 8uen mane2o de garantas! +recios competitivos!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO Alta diversi4icaci0n de productos! =ocales adecuados * bien ubicados! ?recimiento acelerado de las ventas! 8uena percepci0n por las entidades 4inancieras! Nivel pro4esional en el rea de operaciones * contabilidad!
2010
;ebilidadesC >alta de retenci0n del compromiso de gerencia con respecto a actividades de cambios o me2oras propuestas! >alta de un rea administrativa ,ue integre contabilidad * operaciones! +obre poltica de selecci0n de personal! +oca 4ormali/aci0n de los traba2adores! $stilo de direcci0n autocrtica! Incumplimiento de gerencia de algunas normas *a aceptadas ;e4iciente mane2o de ca2a! +ublicidad pobre! Ausencia de personal e1clusivo para control de calidad! Alta dependencia de acreedores! 8a2o nivel de educaci0n de la ma*ora de traba2adores!
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@.$
ETAPA DE ADECUACIN $sta es la etapa donde se generan las estrategias alternativas viables ,ue inclu*an a los 4actores internos * e1ternos clave, los mismos ,ue -an sido determinados e identi4icados en los pasos previos * ,ue constitu*en los insumos para desarrollar la presente etapa!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO @.$.1 MATRIC FODA
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A continuaci0n, se procede a desarrollar la matri/ ><;A, la ,ue nos permitir desarrollar las cuatro estrategiasC - $strategia >ortale/as * <portunidades (><), la ,ue responde a la pregunta PMu -acer para aprovec-ar las oportunidades, utili/ando nuestras 4ortale/asQ - $strategia >ortale/as * Amena/as (>A), la ,ue responde a la pregunta PMu -acer para disminuir al m1imo las amena/as, utili/ando nuestras 4ortale/asQ - $strategia ;ebilidades * <portunidades (;<), la ,ue responde a la pregunta PMu -acer para aprovec-ar nuestras oportunidades, al superar nuestras debilidadesQ - $strategia ;ebilidades * Amena/as (;A), la ,ue responde a la pregunta PMu -acer para en4rentar nuestras amena/as, superando nuestras debilidadesQ
5A)2A 6*1 Matri %7"A
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%7R5A2E@AS ;< ALTA CA2ACIDAD DE INTUICION DE AERENCIA< 2< 2RODUCTOS DE CALIDAD< 3< +UEN $ANEJO DE AARANTIAS< =< 2RECIOS CO$2ETITIVOS< 5< ALTA DIVERSI1ICACION DE 2RODUCTOS< 6< LOCALES ADECUADOS K +IEN U+ICADOS< 7< CRECI$IENTO ACELERADO DE VENTAS< 8< +UENA 2ERCE2CION 2OR ENTIDADES 1INANCIERAS< 9<NIVEL 2RO1ESIONAL EN EL AREA DE CONTA+ILIDAD K O2ERACIONES<
7P7R5608"A"ES ;< AU$ENTO DEL 2+I< 2< AU$ENTO DE LA 2EA< 3< AU$ENTO DE LAS I$2ORTACIONES V<A<$< =< +AJA DEL TI2O CA$+IO< 5< O+TENCION ARADO DE INVERSION< ES5RA5E:8AS %7 ;< EJ2ANSI?N DE LA AA$A DE 2RODUCTOS
AME0A@AS ;< 2ODER NEAOCIACION DE 2ROVEEDORES< 2< INARESO NUEVOS CO$2ETIDORES< 3< TASA INTERES< =< 2ODER NEAOCIACION DE CLIENTES< ES5RA5E:8AS %A ;< ESTA+LECI$IENTO ALIAN>AS CON LOS 2ROVEEDORES
2< DI1USI?N DE 2< INCRE$ENTO DE VENTAS EN 2RODUCTOS EL $ERCADO LOCAL DI1ERENCIALES =< DESARROLLO DE SISTE$A DE A2OKO 2ARA IN1OR$AC< DE 1INANCIA$IENTO A NIVEL E$2RESANCLIENTES 3< $EJORA$IENTO DE I$AAEN ORAANI>ACIONAL 5< $ADURA$IENTO 2OSI+< DE I$2ORTAR ES5RA5E:8AS "A ;< DESARROLLAR 2ROARA$AS LUE INVOLUCREN
3< EJ2ANSI?N DEL $ERCADO A OTROS DE2ARTA$ENTOS =< $EJORA$IENTO DE SISTE$A DE A+ASTECI$IENTO DE V<A<$<
"E)828"A"ES ;< 1ALTA DE RETENCION DEL CO$2RO$ISO DE AERENCIA RES2ECTO A ACTIVIDADES DE CA$+IOS O $EJORAS 2RO2UESTAS< 2< 1ALTA DE UN AREA AD$INISTRATIVA< 3< 2O+RE 2OLITICA DE SELECCI?N DE 2ERSONAL =< 2OCA 1OR$ALI>ACION DE LOS TRA+AJADORES< 5< DIRECCION AUTOCRATICA< 6< INCU$2LI$INETO DE AERENCIA DE ALAUNAS NOR$AS ODIS2OSICIONES KA ACE2TADAS<
ES5RA5E:8AS "7 ;< CREACION DE UN AREA AD$INISTRATIVA ARAL< 2< REALI>ACION CA2ACITACIONES A NIVEL AERENCIAL K DE LAS DE$AS AREAS
;26 RELACIONES 2U+LICAS

2< I$2LE$ENTAR 2ROARA$A DE 2U+LICIDAD
7< DE1ICIENTE $ANEJO DE CAJA< 8< 2U+LICIDAD 2O+RE< 9< AUSENCIA DE 2ERSONAL EJCLUSIVO 2ARA CONTROL DE CALIDAD< ;0<+AJO NIVEL DE EDUCACION DE LA $AKORIA DE TRA+AJADORES<
3< I$2LE$ENTACION 2ROARA$A DE 2AAOS A K A2LICACI?NNCREACION 2ROVEEDORES $EJORANDO LA DEL REALA$ENTO INTERNO AESTION DE CAJA 2RINCI2AL$ENTE =< ASIANACION 2ERSONAL EJCLUS< 2ARA CONTROL DE CALIDAD 3< CUL$INACION DEL $<O<1<
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO Ela*orac+,n Prop+a @.$.$. DE
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MATRIC DE PO'ICIN E'TRAT:(ICA 8 E&ALUACIN LA ACCIN (PE8EA#
=a construcci0n de esta matri/, tiene como prop0sito ver cul de cuatro estrategias, es la ms adecuada para la organi/aci0n. la Agresiva, la ?onservadora, la de4ensiva o la ?ompetitiva! =os e2es de la matri/ +$D$A representan 2 dimensiones internasC >uer/a >inanciera (>>) * Henta2a ?ompetitiva (H?), * 2 dimensiones e1ternasC $stabilidad del Ambiente ($A) * >uer/a de la Industria (>I)! (RFICO @.11 Ma/r+D PE8EA
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TABLA @.$1An-l+2+2 !" la Po2+c+,n E2/ra/0g+ca In/"rna
%6ER@A %80A0C8ERA REINVERSION DE UTILIDADES LILUIDE> CRECI$IENTO ACELERADO DE LAS VENTAS UTILIDADES ACE2TA+LES +UENA 2ERCE2CION 2OR ENTIDADES 1INANCIERAS TASAS DE INTERES
5 J
TOTALE S 5 3
J J J J J
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6 5 = 2 4*17
;26
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BE05A;A C7MPE5858BA 2ARTICI2ACION DE $ERCADO 2RODUCTOS DE CALIDAD +UENAS RELACIONES CON LOS CANALES DE DISTRI+UCION 2RECIOS CO$2ETITIVOS DIVERSI1ICACION DE 2ROD< LOCALES ADECUADOS K +IEN +IEN U+ICADOS
FUENTE C $laboraci0n +ropia
&;
&2
&3
&=
&5
&6 J
TOTALE S &6 &3
J J J J J
&= &3 &= &5
!4*14
TABLA @.)1An-l+2+2 !" la Po2+c+,n E2/ra/0g+ca EF/"rna
ES5A)828"A" "E2 AM)8E05E AU$ENTO 2+I AU$ENTO 2EA TI2O CA$+IO +AJO CRECI$IENTO SECTOR CO$ERCIO A$ENA>A NUEVOS CO$2ET< TASA IN1LACIONARIA ARADO INVERSION
&;
&2
&3 J
&=
&5 J
&6
TOTALE S &5 &3 &= &3 &3 &2 &5
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J J J J J
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!3*57 %6ER@A "E 2A 80"6S5R8A AU$ENTO I$2ORT< V<A<$< AU$ENTO EJ2ORT< C7INAS CONOCI$IENTO DEL RU+RO UTILIDADES EN AU$ENTO CRECI$IENTO DE LA DE$ANDA ESTA+ILIDAD 1INANCIERA 2ODER NEAOCIAC< 2ROVEEDOR<
= J
TOTALE S = 2
J J J J J J
5 = 5 = 2 3*71
O*/"nc+,n !" la2 coor!"na!a2 "n la MATRIC PE8EA E%E ; R FIS&C R ).G1S (1<.1<# R 1?.<) E%E 8 R FFSEA R <.1GS (1).AG# R ?.@?
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO (RFICO @.$1 Ma/r+D PE8EA !" EMBUTIDO' I'AN ANTONIOJ
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CONCLU'IN Segn la ubicaci0n obtenida por la empresa $789:I;<S SAN AN:<NI<, en la 7atri/ +$D$A, situada en el cuadrante Con2"r9a!or7 lo ,ue signi4ica ,ue la empresa !"*" p"r an"c"r c"rca !" lo2 co p"/+!or"27 las estrategias a seguir son las intensivasC - P"n"/rac+,n !" "rca!o
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+ara aumentar la participaci0n en el mercado actual, con los productos presentes, por medio de un ma*or es4uer/o para la comerciali/aci0n! ?on un programa de publicidad integral, ,ue tenga como punto 4uerte, la muestra de nuestros productos di4erenciales! <rgani/aci0n de eventos directamente relacionados con la actividad comercial, donde se promocione la marca! - D"2arrollo !" "rca!o
Mue consiste en introducir los productos actuales en otras /onas geogr4icas! $mpe/ar con sucursales en puntos claves del departamento en el ,ue actualmente se opera *Oo departamentos cercanos! - D"2arrollo !"l pro!uc/o Mue consiste en lograr el incremento en las ventas, a travs de la me2ora en los productos! Implementar un programa de control de calidad, con personal destinado e1clusivamente a este 4in! - D+9"r2+.+cac+,n conc0n/r+ca Mue consiste en la adici0n de productos nuevos pero relacionados! ?omo lo seran una lnea nueva de tipo de embutidos!
;26
@.$.).
MATRIC DE BO'TON CON'ULTIN( (ROUP (MBC(# =a 7atri/ de 8?K es una -erramienta analtica ,ue presenta a la empresa enmarcada en una matri/ de cuatro cuadrantes,
considerando como e2es de sta, a la Po2+c+,n !" la Par/+c+pac+,n
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R"la/+9a !"l M"rca!o "n la In!u2/r+a (EL" ;# , * a la Ta2a !" Cr"c+ +"n/o !" la In!u2/r+a (EL" 8#. =a matri/ 8?K presenta cuatro cuadrantes ,ue 4ueron de4inidos de la siguiente 4ormaC aC In/"rrogan/"23 5 +arte relativamente pe,uea de mercado! 5 Industria de gran crecimiento! 5 Necesitan muc-o dinero pero generan poco e4ectivo! 5 $strategias intensivas (penetraci0n en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto) o venta! #C E2/r"lla23 5 ?onsiderable parte relativa del mercado! 5 :asa elevada de crecimiento para la industria! 5 ;eben captar bastantes inversiones para conservar o re4or/ar sus posiciones dominantes! 5 $strategias de integraci0n -acia adelante, -acia atrs * -ori/ontal. la penetraci0n en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto * las empresas de riesgo compartido!
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cC &aca2 !" !+n"ro3 5 +arte grande relativa del mercado! 5 Industria con escaso crecimiento!
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5 Keneran ms dinero del ,ue necesitan * con 4recuencia son XordeadasY! 5 $l desarrollo del producto o la diversi4icaci0n concntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero 4uertes! Sin embargo, con4orme la vaca de dinero se va debilitando, el atrinc-eramiento o el despo2o son ms convenientes! dC P"rro23 5 $scasa parte relativa del mercado! 5 Industria con escaso o nulo crecimiento! 5 ;ebido a su posici0n dbil interna * e1terna, estos negocios con 4recuencia son li,uidados, descartados o recortados por medio del atrinc-eramiento! 5 +or medio de esta estrategia, muc-os perros -an logrado resurgir despus de e1tenuantes reducciones de activos * costos, * se -an convertido en negocios viables * rentables!
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D"/"r +nac+,n !" la2 coor!"na!a2 "n la Ma/r+D - E%E ;7 Po2+c+,n !" la Par/+c+pac+,n R"la/+9a !"l M"rca!o "n la In!u2/r+a TABLA =.<1Par/+c+pac+on En El M"rca!o $?1?(&"n/a2#
Sociedad Sui a! Peruana "e Em#utido$ %&#rica de Em#utido$ 'a(ter )raedt S*A* Producto$ Ra etto / 0e$toro1ic S*A* San %ernando S*A* 2ai1e S*A* Com3a4,a 3roductora de a(imento$ 5i!CaOTTO KUN>
;2 ;; ;= 25 9 2= 0*03 =<97
SEAOVIANA +RAEDT RA>>ETTO( NINO( $ILANO SAN 1ERNANDO LAIVE LA 2RE1ERIDA 2E2ITO( CERDEOA( NA2OLITANA
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Em#utido$ San Antonio Ot,o6
SAN ANTONIO
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(Her AAN$ >9$N:$C $=A8<3A?I<N +3<+IA
$l competidor lder, es 2ustamente la empresa en estudio, entonces se dividir en " ) * " ) el e2e I * como esto corresponde a la mitad de la cuota posible, entonces se determinar con esa cantidad (mitas del total) la posici0n de la empresa en el e2e I, en otras palabras con el $1.)B =a ubicaci0n en el e2e D, es a criterio en la parte superior, *a ,ue el desarrollo
CRECI$IENT O DE LA INDUSTRIA SEAMN I$2ORTACIO NES
de la industria, sugiere un crecimiento mu* alto! $n una 4orma de tratar de ubicar este crecimiento de manera numrica, se dividira el e2e D, teniendo como re4erencia el punto medio de & ) como crecimiento medio (lo ,ue no
es real), entonces se puede ubicar a la empresa, en el valor '"!") ,ue es el e1cedente del & )!
CONCLU'IONE' DE LA MATRIC BC( DE EMBUTIDO' 'AN (RFICO =.)1 Ma/r+D E'#)o,#-"8n 4,o4"# BC( DE BICIMOTO' EL LIDER ANTONIO. ?omo la empresa, se sita en el cuadrante de los productos estrellas, las estrategias a seguir sonC - In/"grac+,n 4ac+a a!"lan/" ?rear programas de tratamiento a clientes nuevos, con promociones de captaci0n, as como para los clientes antiguos estandari/ar sus porcenta2es, o4reciendo venta2as con respecto a volmenes de compra * otros incentivos! ?rear campaas de captaci0n de posibles distribuidores medianos, con 4irmas de contratos de colaboraci0n, o4recindoles publicidad * 4i2ando una tasa de mantenci0n de productos de la empresa, en su actividad!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO - In/"grac+,n 4ac+a a/r-2
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$mpe/ar ms ,ue por aumentar el control sobre los proveedores, disminuir la dependencia de los mismos! Intensi4icar las relaciones pblicas con ellos, con temas espec4icos de colaboraci0n, 4idelidad sus actividades orientndolas a bene4iciar a $789:I;<S SAN AN:<NI<! 7adurar la idea * llevar a cabo la Importaci0n propia! - In/"grac+,n 4or+Don/al Her la posibilidad de ad,uirir o con4ormar en la medida ,ue se pueda, acciones de la competencia o lograr mediante mecanismos de acuerdos mutuos, controlar ciertas tasas o precios pre5establecidos, ,ue nos puedan ser ms bene4iciosos! - P"n"/rac+,n "n "l "rca!o
?omo se seala en los resultados de la 7atri/ +$D$A! +ara aumentar la participaci0n en el mercado actual, con los productos * servicios presentes, por medio de un ma*or es4uer/o para la comerciali/aci0n! ?on un programa de publicidad integral, ,ue tenga como punto 4uerte, la muestra de nuestros productos di4erenciales! <rgani/aci0n de eventos directamente relacionados con la actividad comercial, donde se promocione la marca, as como las venta2as * los bene4icios a los ,ue los clientes acceden! - D"2arrollo !"l "rca!o
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?omo se seala en los resultados de la 7atri/ +$D$A
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Mue consiste en introducir los productos * servicios actuales en otras /onas geogr4icas! $mpe/ar con sucursales en puntos claves del departamento en el ,ue actualmente se opera *Oo departamentos cercanos! - D"2arrollo !"l pro!uc/o ?omo se seala en los resultados de la 7atri/ +$D$A Mue consiste en lograr el incremento en las ventas, a travs de la me2ora en los productos o servicios! Implementar un programa de control de calidad, con personal destinado e1clusivamente a este 4in! - R+"2go co par/+!o ?on4ormar, como en una integraci0n -ori/ontal, sociedades
temporales a 4in de aprovec-ar las venta2as ,ue el mercado sugiere, no descuidando la decisi0n de optar por controlar en la medida posible a nuestro socio, pero con bene4icios mutuos! @.$.<. MATRIC INTERNA E;TERNA (IE# +ara la construcci0n de la matri/ I$, se tienen en cuenta las dos dimensiones clavesC en el e2e I, los totales ponderados del $>I * en el e2e D, los totales ponderados del $>$! $n el e2e I de la 7atri/ I$, un total ponderado de entre &! * &!%% del $>I representa una posici0n interna dbil, una cali4icaci0n de entre 2! * 2!%% se puede considerar promedio * una cali4icaci0n de entre '! * G! es 4uerte!
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;e igual manera en el $>$, un total ponderado de entre &! * &!%% en el e2e D se considera ba2o, una cali4icaci0n de entre 2! * 2!%% es intermedia * una cali4icaci0n de entre '! * G! es alta! =a 7atri/ I$, de acuerdo a las estrategias sugeridas, se puede dividir en tres grandes gruposC Krupo & , de las celdas I, II o IH5 recomendaci0n Cr"c"r N Con2/ru+r. Krupo 2 , de las celdas III, H o HII5 recomendaci0n R"/"n"r N Man/"n"r. Krupo ' , de las celdas HI, HIII o II5 recomendaci0n Co2"c4ar N D"2+n9"r/+r.
CLCULO DE LA' COORDENADA' DE EMBUTIDO' 'AN ANTONIO7 EN LA MATRIC INTERNA E;TERNA Segn los anlisis $>I * $>$, las coordenadas obtenidas seranC ($.G7 $.A1A#.
Tot#'e6 4on%e,#%o6 %e' # E1E
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(RFICO @.< MATRIC IE DE EMBUTIDO' 'AN ANTONIO
Tot#'e6 4on%e,#%o6 %e '# E1I

E'#)o,#-"8n 4,o4"#
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= ALTO 3 $EDIO 2 +AJO ;
1UERTE 3 I IV VII
2RO$EDIO 2 II V E2*7,2*515C VIII
DE+IL ; III VI IJ
CONCLU'IONE' DE LA MATRIC INTERNA E;TERNA (IE# DE EMBUTIDO' 'AN ANTONIO ?omo la celda donde caen las coordenadas de EMBUTIDO' 'AN ANTONIO, es el nmero &, las estrategias propuestas a seguir son las de R"/"n"r N Man/"n"r, es decir estrategias intensivas, las cuales sonC - P"n"/rac+,n !" M"rca!o +ara aumentar la participaci0n en el mercado actual, con los productos * servicios presentes, por medio de un ma*or es4uer/o para la comerciali/aci0n!
;26
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?on un programa de publicidad integral, ,ue tenga como punto 4uerte, la muestra de nuestros productos * servicios di4erenciales! <rgani/aci0n de eventos directamente relacionados con la actividad comercial, donde se promocione la marca, as como las venta2as * los bene4icios a los ,ue los clientes acceden!
- D"2arrollo !" M"rca!o Mue consiste en introducir los productos actuales en otras /onas geogr4icas! $mpe/ar con sucursales en puntos claves del departamento en el ,ue actualmente se opera *Oo departamentos cercanos!
- D"2arrollo !"l Pro!uc/o Mue consiste en lograr el incremento en las ventas, a travs de la me2ora en los productos o servicios! Implementar un programa de control de calidad, con personal destinado e1clusivamente a este 4in!
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@.$.A. MATRIC DE LA (RAN E'TRATE(IA ((E# =a matri/ de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativasC la posici0n competitiva * el crecimiento del mercado! :odas las organi/aciones, se pueden colocar en cual,uiera de los cuatro cuadrantes, en cu*os interiores se encuentran descritas las estrategias a seguir para cada caso!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO (RFICO@.A Ma/r+D !" la (RAN E'TRATE(IA
CRECI$IENTO RA2IDO DEL $ERCADO Cuadrante 88 De6#,,o''o %e' $e,-#%o 2enet,#-"8n en e' 0e,-#%o De6#,,o''o %e' 4,o%u-to Inte ,#-"8n .o,"zont#' De6"n!e,6"8n L"Bu"%#-"8n 2OSICI?N CO$2ETITIVA DP+IL Cuadrante 8 De6#,,o''o %e' $e,-#%o 2enet,#-"8n en e' 0e,-#%o De6#,,o''o %e' 4,o%u-to Inte ,#-"8n .#-"# #%e'#nte Inte ,#-"8n .#-"# #t,E6 Inte ,#-"8n .o,"zont#' D"!e,6"3"-#-"8n -on-9nt,"-#
2010
Cuadrante 888 At,"n-.e,#0"ento D"!e,6"3"-#-"8n -on-9nt,"-# D"!e,6"3"-#-"8n .o,"zont#' D"!e,6"3"-#-"8n en -on 'o0e,#%o De6"n!e,6"8n L"Bu"%#-"8n
Cuadrante 8B D"!e,6"3"-#-"8n -on-9nt,"-# D"!e,6"3"-#-"8n .o,"zont#' D"!e,6"3"-#-"8n en -on 'o0e,#%o E04,e6#6 %e ,"e6 o -o04#,t"%o
2OSICI?N CO$2ETITIVA 1UERTE
CRECI$IENTO LENTO DEL $ERCADO
FUENTE3 ;avid 3!, >red Z?onceptos de Administraci0n estratgicaV
?omo se puede apreciar en el K3T>I?< %!F, cada cuadrante es la intersecci0n de 2 conceptos ,ue varan de acuerdo a la empresa! $stos son ?3$?I7I$N:< ;$= 7$3?A;< * +<SI?I<N ?<7+$:I:IHA, para cada intersecci0n o cuadrante, se sealan las estrategias a seguir!
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CONCLU'IONE' DE LA MATRIC DE LA (RAN E'TRATE(IA PARA EMBUTIDO' 'AN ANTONIO. ;ebido a ,ue el mercado, actualmente est en crecimiento anali/ado desde el punto de vista de los aumentos de las ventas * ,ue los 4actores e1ternos, sugieren un crecimiento sostenido, ubicamos a EMBUTIDO'
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'AN ANTONIO, en la parte superior de la matri/ ,ue indica el crecimiento del mercado! +or otro lado, de acuerdo a lo visto en los anlisis anteriores, se determin0 ,ue la empresa tiene una posici0n competitiva 4uerte * se ubica en la parte derec-a de los cuadrantes! Histo esto, se conclu*e ,ue la empresa en estudio, se ubica en el cuadrante nT "ro I, * las estrategias a seguir sugeridas, sonC - P"n"/rac+,n !" M"rca!o +ara aumentar la participaci0n en el mercado actual, con los productos * servicios presentes, por medio de un ma*or es4uer/o para la comerciali/aci0n! ?on un programa de publicidad integral, ,ue tenga como punto 4uerte, la muestra de nuestros productos! <rgani/aci0n de eventos directamente relacionados con la actividad comercial, donde se promocione la marca! - D"2arrollo !" M"rca!o Mue consiste en introducir los productos * servicios actuales en otras /onas geogr4icas! $mpe/ar con sucursales en puntos claves del departamento en el ,ue actualmente se opera *Oo departamentos cercanos! - D"2arrollo !"l Pro!uc/o Mue consiste en lograr el incremento en las ventas, a travs de la me2ora en los productos! Implementar un programa de control de calidad, con personal destinado e1clusivamente a este 4in!
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- In/"grac+,n 4ac+a a!"lan/" ?rear programas de tratamiento a clientes nuevos, con promociones de captaci0n, as como para los clientes antiguos estandari/ar sus porcenta2es, o4reciendo venta2as con respecto a volmenes de compra * otros incentivos! ?rear campaas de captaci0n de posibles distribuidores medianos, con 4irmas de contratos de colaboraci0n, o4recindoles publicidad * 4i2ando una tasa de mantenci0n de productos de la empresa, en su actividad! - In/"grac+,n 4ac+a a/r-2 $mpe/ar ms ,ue por aumentar el control sobre los proveedores, disminuir la dependencia de los mismos! Intensi4icar las relaciones publicas con ellos, con temas espec4icos de colaboraci0n, 4ideli/ar sus actividades orientndolas a bene4iciar a EMBUTIDO' 'AN ANTONIO! 7adurar la idea * llevar a cabo la Importaci0n propia! - In/"grac+,n 4or+Don/al Her la posibilidad de ad,uirir o con4ormar en la medida ,ue se pueda, acciones de la competencia o lograr mediante mecanismos de acuerdos mutuos, controlar ciertas tasas o precios pre5establecidos, ,ue nos puedan ser ms bene4iciosos! - D+9"r2+.+cac+,n conc0n/r+ca Mue consiste en la adici0n de productos nuevos pero relacionados!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO ?omo lo seran la venta de nuevos tipos de embutidos!
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$stas estrategias sugeridas de acuerdo a la matri/ de la gran estrategia, -asta este punto vienen sealando de manera literal un resumen de todas las estrategias sugeridas en los anlisis anteriores! @.) ETAPA DE DECI'IN $sta es la etapa, donde luego de usadas las matrices ><;A, +$D$A, 8?K, I$ * K$, adems de las estrategias alternativas ,ue tales anlisis muestran, se debe decidir cules son las estrategias ,ue se deben seguir! =as estrategias resultantes de los anlisis anteriores, se sealan a continuaci0n! ><;A, estrategias de integraci0n, intensivas * de diversi4icaci0n! +$D$A, estrategias intensivas, de diversi4icaci0n! 8?K, estrategias de integraci0n, intensivas! I$, estrategias intensivas! K$, estrategias de integraci0n, intensivas, de diversi4icaci0n! 9na -erramienta ,ue nos permite la selecci0n de las estrategias adecuadas, es la 7atri/ cuantitativa de +laneaci0n estratgica, la ,ue veremos a continuaci0n! @.).1. MATRIC CUANTITATI&A DE PLANEACIN E'TRAT:(ICA
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(MCPE# $s la -erramienta ms usada para la selecci0n de las estrategias ms convenientes en la organi/aci0n, esta -erramienta, viene a determinar la tcnica analtica, ,ue nos indica en 4orma ob2etiva cuales son las me2ores estrategias a seguir, teniendo en cuenta la in4ormaci0n obtenida en los
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anlisis interno, e1terno, as como las obtenidas en las matrices de anlisis posteriores! (RFICO @.@ Ma/r+D Cuan/+/a/+9a D" Plan"ac+,n E2/ra/0g+ca (MCPE# D" EMBUTIDO' 'AN ANTONIO
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%AC57RES CR858C7S PARA E2 FG857 7P7R5608"A"ES 2+I 2EA I$2ORTACIONES V<A<$< TI2O CA$+IO ARADO DE INVERSION AME0A@AS 2ODER NEA< 2ROVEED< INARESO NUEVOS CO$2< TASA DE INTERES 2ODER NEA< CLIENTE %7R5A2E@AS ALTA CA2ACIDAD DE INTUICION DE AERENCIA 2RODUCTOS DE CALIDAD +UENA REALCION CON LOS DISTRI+UIDORES 2RECIOS CO$2ETITIVOS ALTA DIVERSI1ICACI?N DE 2RODUCTOS LOCALES ADECUADOS K +IEN U+ICADOS CRECI$IENTO ACELERADO DE LAS VENTAS +UENA 2ERCE2CION 2OR LAS ENTIDADES 1INANCIERAS NIVEL 2RO1ESIONAL EN O2ERACIONES K CONTA+ILIDAD "E)828"A"ES 1ALTA DE RETENCION DE CO$2RO$ISO AERENCIA RES2< A ACTIV< DE CA$+IOS O $EJORAS 2RO2UESTAS 1ALTA DE UN AREA AD$INISTRATIVA LUE INTEARE CONTA+ILIDAD K O2ERACIONES 2O+RE 2OLITICA DE SELECCI?N DE 2ERSONAL 2OCA 1OR$ALI>ACION DE LOS TRA+AJADORES ESTILO DE DIRECCION AUTOCRATICA DESCONOCI$IENTO E INCU$2LI$IENTO DE AERENCIA( DE ALAUNAS DIS2< O NOR$AS KA ACE2TADAS DE1ICIENTE $ANEJO DE CAJA 2U+LICIDAD 2O+RE AUSENCIA 2ERSONAL EJCLUS< DE CONT< DE CALIDAD ALTA DE2ENDENCIA DE ACREEDORES +AJO NIVEL DE EDUCACION DE LA $AKORIA DE TRA+< 575A2ES P7"ERA"7S 0<;82 0<;2; 0<06; 0<09; 2ESOS
ES5RA5E:8AS 805E0S8BAS CA 3 3 3 3 3 CA 3 = 2 = CA 0<06= 0<05; 0<06= 0<05; 0<038 0<06= 0<06= 0<038 0<038 = 3 3 3 3 3 3 TCA 0<=56 0<363 0<;83 0<273 0<363 TCA 0<5=6 0<=8= 0<;22 0<36= TCA 0<256 0<;5= 0<;92 0<;5= 0<;;5 0<;92 0<;92
ES5RA5E:8A S "E 805E:RAC870 CA 3 2 3 3 3 CA = = 2 3 CA 3 3 3 3 3 2 3 TCA 0<=56 0<2=2 0<;83 0<273 0<363 TCA 0<728 0<=8= 0<;22 0<273 TCA 0<;92 0<;5= 0<;92 0<;5= 0<;;5 0<;28 0<;92
ES5RA5E:8AS "E "8BERS8%8CAC87 0 CA 3 2 2 2 3 CA 3 2 2 3 CA = 2 2 3 3 2 ; TCA 0<=56 0<2=2 0<;22 0<;82 0<363 TCA 0<5=6 0<2=2 0<;22 0<273 TCA 0<256 0<;03 0<;28 0<;5= 0<;;5 0<;28 0<06=
FUENTE3 Ela*orac+,n Prop+a 0<;52

0<;2; 0<06; 0<09; 0<;2;
3 2 CA ;
0<;;5 0<077 TCA 0<038
= 3 CA ;
0<;5= 0<;;5 TCA 0<038
3 ; CA ;
0<;;5 0<038 TCA 0<038
0<038
0<077
2 2
0<;5= 0<;28
2 2
0<;5= 0<;28
2 2
0<;5= 0<;28
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0<06= 0<026 0<038 0<05;
2 3 2 3 = 3 2 ;
0<05; 0<;;5 0<;03 0<;;5 0<205 0<077 0<05; 0<026 5*923
2 3 2 3 2 2 3 ;
0<05; 0<;;5 0<;03 0<;;5 0<;03 0<05; 0<077 0<026 5*611
; ; 2 3 3 ; ; ;
0<026 0<038 0<;03 0<;;5 0<;5= 0<026 0<026 0<026 4*676
0<038 0<05; 0<026 0<026 0<026 S6MA
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CONCLU'IONE' DE LA MATRIC CUANTITATI&A DE PLANEACION E'TRAT:(ICA (MCPE# DE EMBUTIDO' 'AN ANTONIO. ?omo se puede apreciar, el ma*or punta2e ponderado lo obtiene la -ilera de las estrategias intensivas con "!%, lo ,ue sugiere ,ue estas estrategias son las ms adecuadas para la organi/aci0n, adems se debe tener en cuenta el segundo lugar con "!(, correspondiente a las estrategias de integraci0n como alternativa a 4uturo! E2/ra/"g+a2 In/"n2+9a23 - P"n"/rac+,n !" M"rca!o +ara aumentar la participaci0n en el mercado actual, con los productos * servicios presentes, por medio de un ma*or es4uer/o para la comerciali/aci0n! ?on un programa de publicidad integral, ,ue tenga como punto 4uerte, la muestra de nuestros productos * servicios
di4erenciales! <rgani/aci0n de eventos directamente relacionados con la actividad comercial, donde se promocione la marca, as como las venta2as * los bene4icios a los ,ue los clientes acceden! - D"2arrollo !" M"rca!o Mue consiste en introducir los productos actuales en otras /onas geogr4icas!
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$mpe/ar con sucursales en puntos claves del departamento en el ,ue actualmente se opera *Oo departamentos cercanos!
- D"2arrollo !"l Pro!uc/o Mue consiste en lograr el incremento en las ventas, a travs de la me2ora en los productos o servicios! Implementar un programa de control de calidad, con personal destinado e1clusivamente a este 4in! E2/ra/"g+a2 !" +n/"grac+,n3 - In/"grac+,n 4ac+a a!"lan/" ?rear programas de tratamiento a clientes nuevos, con promociones de captaci0n, as como para los clientes antiguos estandari/ar sus porcenta2es, o4reciendo venta2as con respecto a volmenes de compra * otros incentivos! ?rear campaas de captaci0n de posibles distribuidores medianos, con 4irmas de contratos de colaboraci0n, o4recindoles publicidad * 4i2ando una tasa de mantenci0n de productos de la empresa, en su actividad! - In/"grac+,n 4ac+a a/r-2 $mpe/ar ms ,ue por aumentar el control sobre los proveedores, disminuir la dependencia de los mismos! Intensi4icar las relaciones publicas con ellos, con temas espec4icos de colaboraci0n, 4ideli/ar sus actividades orientndolas a bene4iciar a EMBUTIDO' 'AN ANTONIO!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO In/"grac+,n 4or+Don/al
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Her la posibilidad de ad,uirir o con4ormar en la medida ,ue se pueda, acciones de la competencia o lograr mediante mecanismos de acuerdos mutuos, controlar ciertas tasas o precios pre5 establecidos, ,ue nos puedan ser ms bene4iciosos!
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CAPITULO &II FORMULACION DE LO' PLANE' DE ACCION
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$sta es la etapa donde las estrategias seleccionadas, deben ser materiali/adas mediante los llamados planes de acci0n, estos planes de acci0n, son actividades concretas ,ue se deben llevar a cabo como la implantaci0n de las estrategias identi4icadas * constitu*en el tramo 4inal de la planeaci0n estratgica!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO G.1 PLAN E'TRAT:(ICO DE ACCIN
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7uestra los eventos principales, ,ue debern llevarse a cabo para alcan/ar los ob2etivos a largo pla/o (generalmente de 2 a mas aos), para nuestro caso, todos los planes estn diseados para ser reali/ados en un ao cada uno, pero en su con2unto podran signi4icar mas de este pla/o, *a ,ue su activaci0n deber ser previa
coordinaci0n con las reas pertinentes * no necesariamente sern activados simultneamente! $n esta etapa se en4ocan los puntos crticos ,ue se debern cumplir durante el tiempo de vida del plan * determinar tambin la culminaci0n del mismo! TABLA G.11 E2/ra/"g+a2 Por O*L"/+9o2 A Largo PlaDo
ES5RA5E:8AS 2ROARA$A DE 2U+LICIDAD INTEARAL 7);E58B7S $EJORAR LA I$AAEN K EL 2OSICIONA$IENTO DE LA E$2RESA EN EL $ERCADO RE1OR>AR LAS CA2ACIDADES INTERNAS RE1ERIDAS AL RECURSO 7U$ANO AARANTI>AR LA SATIS1ACCION DE LOS CLIENTES 2OR 2RODUCTOS K SERVICIOS
CA2ACITACION K $OTIVACION DE LOS TRA+AJADORES 2ROARA$A DE $EJORA$IENTO DE LA CALIDAD
RESELECCION DE 2ERSONAL DE VENTAS A2ROVEC7AR LA 2OTENCIALIDAD K REALI>AR DEL $CDO ES2ECIALI>ACIONES 2ARA ESTOS< 2ARA INCRE$ENTAR LAS VENTAS $laboraci0n +ropia
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G.1.1 PLAN DE ACCIN NK 1 OB%ETI&O3 ME%ORAR LA IMA(EN 8 EL PO'ICIONAMIENTO DE LA EMPRE'A EN EL MERCADO EN EL 'E(UNDO A6O DE IMPLEMENTACIN. TABLA 1?.$1 PLAN DE ACCION A LAR(O PLACO NK 1
PAS7S "E 2A ACC870 De '# e6t,#te "#: Programa de Pu#(icidad 8ntegra( CA$2AOA 2U+LICITARIA EN RADIO K TELEVISION DE 2RODUCTOS K SERVICIOS DI1ERENCIALES EN1ASIS EN LA CALIDAD( DIVERSIDAD K A$2LIOS STOCKS CONVERTIRSE EN $IE$+ROS DE LA A<A<2< A 1IN DE UNA ACTUALI>ACION CONSTANTE RES2ECTO AL RU+RO ADLUISICIONCRENOVACIOND DE UNI1OR$ES K 1OTOC7ECKS IDENTI1ICATIVOS 2ARA TODO EL 2ERSONAL DISTRI+UCION DE CARTAS DE 2RESENTACION E I$2RESOS IN1OR$ATIVOS A E$2RESAS CON CLIENTES 2OTENCIALES AUS2ICIO DE EVENTOS I$2ORTANTES A NIVEL LOCAL K NACIONAL REALI>AR 2U+LICACIONES EN REVISTAS DE DISTRI+UCION ARATUITA EN EL $EDIO $EDIANTE CONCE2TOS DE 2ATROCINIO AERENCIA AD$INISTRACION 0;<08<;0 0;<08<;; Q;000 52 SE$ANAS ENCUESTAS AD$INISTRACION 0;<09<;0 07<;0<;0 Q ;500 ENCUESTAS A 5 SE$ANAS CLIENTES AERENCIA AD$INISTRACION 0;<08;0 0;<08<;; Q;5000 52 SE$ANAS IN1OR$E DE VENTAS IN1OR$ES ESTADISTICOS AERENCIA AD$INISTRACION 0;<08<;0 2;<09<;0 Q50 5 SE$ANAS 2U+LICADOS RES2ONSA+LE 2RI$ARIO A2OKO 2ROARA$A INICIO 1IN RECURSOS COSTO TIE$2O $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION
AD$INISTRACION
22<;0<;0
22<;2<;0
Q;00
IN1OR$ES DE 8 SE$ANAS VENTAS
AERENCIA
AD$INISTRACION
0;<08<;0 0;<08<;;
Q2=0
52 SE$ANAS
ENCUESTAS
| UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ;26
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$laboraci0n +ropia
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G.1.$ PLAN DE ACCIN NK $ OB%ETI&O3 REFORCAR LA' CAPACIDADE' INTERNA' REFERIDA' AL RECUR'O 5UMANO EN EL PLACO DE UN A6O. TABLA 1?.)1 PLAN DE ACCION A LAR(O PLACO NK $
PAS7S "E 2A ACC870 De '# e6t,#te "#: Ca3acitaci<n moti1aci<n de (o$ tra#aHadore$ DISEOAR E I$2LE$ENTAR 2ROARA$AS DE INCENTIVOS 2ARA EL 2ERSONAL( A 1IN DE 2OTENCIALI>AR TODAS LAS AREAS RES2ONSA+LE 2RI$ARIO A2OKO 2ROARA$A INICIO 1IN RECURSOS COSTO TIE$2O $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION
AD$INISTRACION O2ERACIONES 23<09<;0 23<;;<;0
8 IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS IN1OR$ESNREAISTROS DE
REALI>AR REUNIONES LUINCENALES DONDE TRATAR TE$AS CLAVES DE LA E$2RESA( A 1IN DE 1O$ENTAR LA 2ARTICI2ACION DE LOS AD$INISTRACION TRA+AJADORES REALI>AR C7ARLAS DE DESARROLLO 2ERSONAL K $OTIVACIONALES
0;<02<;0
0;<02<;;
52 SE$ANAS SUAERENCIAS
AD$INISTRACION O2ERACIONES ;5<07<;0 REALI>AR CA2ACITACIONES TURNADAS EN TE$AS CRITICOS DE CADA AREA DESTINAR 2ERSONAL ES2ECI1ICO 2ARA ACTIVIDADES DE $EJORA K DE SEAUI$IENTOS DE ESTAS ACTIVIDADES< AD$INISTRACION O2ERACIONES ;5<07<;0
;5<;2<;0 ;5<;2<;0
Q=00 Q600
2= SE$ANAS ENCUESTAS INTERNAS 2= IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS
AD$INISTRACION
;5<;;<;0
;5<;2<;0
= IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS
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$laboraci0n +ropia
G.1.) PLAN DE ACCIN NK ) OB%ETI&O3 ME%ORAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRE'A EN EL 'E(UNDO A6O. TABLA 1?.< PLAN DE ACCION A LAR(O PLACO NK )
PAS7S "E 2A ACC870 De '# e6t,#te "#: An&(i$i$ - meHora de (o$ 3roce$o$ o3erati1o$ ANALISIS DE TODOS LOS 2ROCESOS K LA $ANERA EN LUE SE LLEVAN A CA+O A 1IN DE IDENTI1ICAR LOS 2OSI+LES 2RO+LE$AS E I$2LE$ENTAR $EJORAS EVALUAR 2ERIODICA$ENTE TODOS LOS $ODULOS DEL SISTE$A DE AESTION CO$ERCIAL( A 1IN DE I$2LE$ENTAR $EJORAS ADECUADAS O2ERACIONES I$2LE$ENTAR $ECANIS$OS DE IN1OR$ACION DE $ERCADO A 1IN DE DETECTAR A TIE$2O NUEVOS CO$2ETIDORES( 2ROVEEDORES( 2RODUCTOS 2OTENCIALES K OTROS LUE 2UDIERAN IN1LUIR EN LA E$2RESA DESARROLLAR 2ROARA$AS DE $EJORA$IENTO CONTINUO CIRCULOS DE CALIDAD TO$AR $EDIDAS NECESARIAS A 1IN DE REDUCIR COSTOS DE 2RODUCCION CON LA 1INALIDAD DE SOLVENTAR $EJOR A OTRAS AREAS AD$INISTRACION O2ERACIONES 06<0=<;; 06<06<;; Q300 8 IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS 2ERIO DICO RES2ONSA+LE 2RI$ARIO A2OKO 2ROARA$A INICIO 1IN RECURSOS COSTO TIE$2O $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION
AD$INISTRACION
O2ERACIONES
05<0;<;;
05<0=<;2
;2 IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS
IN1OR$E DE 52 SE$ANAS RESULTADOS
AD$INISTRACION CO$2RASNVENTAS
06<0=<;; 06<0=<;2
Q500
52 IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS
AD$INISTRACION
06<06<;;
06<09<;;
;2 IN1OR$E DE SE$ANAS RESULTADOS
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$laboraci0n +ropia
2010
G.1.< PLAN DE ACCIN NK < OB%ETI&O3 INCREMENTAR LA' &ENTA' EN 1>B EL TERCER A6O RE'PECTO AL ANTERIOR. TABLA 1?.A PLAN DE ACCION A LAR(O PLACO NK <
PAS7S "E 2A ACC870 De '# e6t,#te "#: Ree(ecci<n - e$3ecia(i aci<n de (o$ 1endedore$ ELA+ORAR UN SISTE$A ADECUADO DE SELECCI?N DE 2ERSONAL 2ARA VENTAS RES2ONSA+LE 2RI$ARIO A2OKO 2ROARA$A INICIO 1IN RECURSOS COSTO TIE$2O $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION
AD$INISTRACION O2ERACIONES RECLUTAR A 2ERSONAL CON EJ2ERIENCIA K ACTITUD 2ARA VENTAS INTERNA K EJTERNA$ENTE A 1IN DE RE1OR>AR ESTA ACTIVIDAD REALI>AR UNA DE2URACION DEL 2ERSONAL DE VENTAS AD$INISTRACION O2ERACIONES CA2ACITACION K ES2ECIALI>ACION DEL 2ERSONAL DE VENTAS LUE 7AKA SIDO ESCOAIDO ELA+ORAR UN SISTE$A DE CO$ISIONES 2OR VENTAS AD$INISTRACION O2ERACIONES REALI>AR ANALISIS CONTINUOS DE LOS CO$2ETIDORES AD$INISTRACION O2ERACIONES AD$INISTRACION 2<A2OKO
07<09<;3 07<;;<;3
AD$INISTRACION
07<09<;3
07<;;<;3
Q;00
07<;;<;3
07<;2<;3
IN1OR$E DE = SE$ANAS RESULTADOS
05<0;<;=
05<07<;=
Q900
2= SE$ANAS
IN1OR$E DE VENTAS
05<;;<;3
05<;2<;3
IN1OR$E DE = SE$ANAS RESULTADOS
05<0;<;=
05<;2<;=
Q550
52 SE$ANAS
IN1OR$E DE RESULTADOS
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$laboraci0n propia
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO G.$ PLAN TCTICO
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$s el tipo de plan ,ue permitir identi4icar las acciones ,ue se deben llevar a cabo * resultados traducidos en ob2etivos ,ue se desean en el corto pla/o! $l plan tctico est dividido en dos partes. el anlisis de cuesti0n crtica * los planes de acci0n! G.$.1 .An-l+2+2 !" Cu"2/+,n CrU/+ca
$s la etapa donde se evala la condici0n actual del rendimiento de la empresa as como sus problemas espec4icos ,ue determinarn impacto importante en la empresa! r"a !" r"cur2o2 crU/+co2 (ARC# Son a,uellas reas prioritarias dentro de las cuales la empresa necesita lograr resultados durante el periodo pro*ectado de planeaci0n! An-l+2+2 !" lo2 pro*l" a2 crU/+co2 p"rc+*+!o2 A,u se identi4ican los problemas ,ue pueden ser e1trados de las A3? * del plan estratgico! In!+ca!or"2 cla9"2 !" r"n!+ +"n/o Son 4actores medibles dentro de cada A3?, donde puede resultar til 4i2ar ob2etivos! E2/a*l"c+ +"n/o !" o*L"/+9o2 a cor/o plaDo Son declaraciones de resultados deseados * medibles a alcan/ar en corto pla/o! G.$.$. Plan"2 !" acc+,n
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Hienen a ser el medio espec4ico mediante el cual se lograrn los ob2etivos!
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO =os planes de Acci0n bsicamente incorporan cinco 4actoresC Pa2o2 !" la acc+,n
2010
Son las acciones espec4icas ms importantes ,ue se debern reali/ar! R"2pon2a*+l+!a! Treas especi4icas de la empresa o personas, ,uienes tendrn la responsabilidad de reali/ar o supervisar las acciones designadas! Progra a $s el marco de tiempo dentro del cual se deber reali/ar cada acci0n! R"cur2o2 Son los costos estimados ,ue son necesarios para llevar a cabo cada actividad! M"can+2 o !" r"/roal+ "n/ac+,n Son los mecanismos o documentos espec4icos ,ue se debern elaborar a 4in de cumplir con el rastreo del progreso de las actividades en los pla/os indicados! ANLI'I' DE CUE'TIN CRTICA NK1 r"a !" r"2ul/a!o crU/+co C 7antenimiento
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Pro*l" a p"rc+*+!o3 Alto grado de concurrencia por motivos de garanta en los primeros meses de ad,uirido el ve-culo! Da/o2 " +n.or ac+,n3 ?oncurrencia de garantas por motivos de regulaciones * otros inconvenientes menores!
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2010
A2ustes de ltimo momento de algunos ve-culos al momento de venta por problemas percibidos en dic-o instante! Cau2a2 Pro*a*l"23 =as causas se identi4ican en el rea de +roducci0n! Ausencia de personal estrictamente dedicado al control de calidad! ;esconocimiento de los gastos generados por temas de garantas vs! =os gastos ,ue se tendran por concepto de pago a personal para control de calidad! R"2ul/a!o2 r"Mu"r+!o23 ;isminuci0n de nmero de concurrencias por conceptos de garanta! A-orro monetario de la empresa por este concepto! Aumento del tiempo dedicado a garantas, este mismo se dedicara a mantenimientos los mismos ,ue son una buena 4uente de ingresos!
Conclu2+,n3 calidad!
Se debe designar personal e1clusivo para control de
O*L"/+9o a cor/o plaDo (op"rac+onal#3 ?ontar con personal dedicado estrictamente a control de calidad en un pla/o no ma*or a dos meses!
;26
;26
2010
TABLA 1?.@ PLAN DE ACCIN A CORTO PLACO NK1 <8J$:IH<C ?ontar con personal dedicado estrictamente a control de calidad en un pla/o no ma*or a dos meses!
PAS7S "E 2A ACC870 DETER$INAR LOS 2UNTOS CRITICOS $AS RELEVANTES EN LOS 2RODUCTOS LUE SE CO$ERCIALI>AN REALI>AR UN 2ROARA$A DE TRA+AJO 2ARA LA ACTIVIDAD DE CONTROL DE CALIDAD RECLUTAR K EVALUAR A 2ERSONAL INTERNO O EJTERNO CON EJ2ERIENCIA 2ARA LA REALI>ACION DE ESTA ACTIVIDAD
RES2ONSA+LE 2RI$ARIO 2RODUCCION A2OKO $ANTENI$IENTO
2ROARA$A INICIO 0;<09<;0 1IN 30<09<;0
RECURSOS COSTO TIE$2O = SE$ANAS
$ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION IN1OR$E DE RESULTADOS
O2ERACIONES
03<;0<;0
09<;0<;0
; SE$ANA
O2ERACIONES
;0<;0<;0
;5<;0<;0
Q 200
; SE$ANA
SELECCIONAR A LA 2ERSONACSD LUE REALI>ARAN ESTA ACTIVIDAD
AERENCIA
2;<;0<;0
30<;0<;0
2 SE$ANAS
IN1OR$E DE DESE$2EOO
$laboraci0n +ropia
;26
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO ANLI'I' DE CUE'TION CRTICA NK$ r"a !" r"2ul/a!o crU/+co Pro*l" a p"rc+*+!o3 C +roducci0n
2010
Para la " pr"2a . Incon4ormidad en avances, desigualdad en los tiempos de producci0n de algunos productos! Para "l p"r2onal . incon4ormidad de algunos con respecto a la calidad * el diseo de los productos! Da/o2 " +n.or ac+,n3 ;esigualdad de avance entre uno * otro personal de producci0n medido de una semana a otra! Hariabilidad entre cantidades de una semana a otra! Cau2a2 Pro*a*l"23 Ausencia de re4erencias respecto a tiempos empleados en cada estaci0n de traba2o en las lneas de producci0n Incon4ormidad de los empleados respecto al sistema de pagos, lo ,ue genera un avance no concienti/ado! R"2ul/a!o2 r"Mu"r+!o23 :iempos oportunos * prudentes, determinables de acuerdo a los productos en las di4erentes lneas producci0n! 7e2oramiento de la calidad en este proceso! Hariabilidad mnima de producci0n semanal!
;26
Conclu2+,n3
Se debe cambiar el sistema de pagos, de semanales a por
cantidades de producci0n, no sin antes reali/ar los estudios pertinentes!
;26
2010
O*L"/+9o a cor/o plaDo (op"rac+onal#3 ?ambiar del sistema de pagos de semanales a pagos por cantidad de producci0n en los pr01imos G meses!
;26
;26
2010
TABLA G.G PLAN DE ACCIN A CORTO PLACO NK$ <8J$:IH<C ?ambiar del sistema de pagos de semanales a pagos por cantidad de producci0n en los pr01imos G meses!
PAS7S "E 2A ACC870 REALI>AR UN ESTUDIO DE TIE$2OS EN LAS DI1ERENTES ACTIVIDADES LUE I$2LICA LA 1A+RICACION DEL E$+UTIDO< ESTA+LECER LOS TIE$2OS ADECUADOS 2OR $ODELO DE VE7ICULO AR$ADO ESTA+LECER LOS $ONTOS DE ACUERDO A LOS $ODELOS DE VE7ICULOS
RES2ONSA+LE 2RI$ARIO O2ERACIONES A2OKO 2<A2OKO
2ROARA$A INICIO 0;<09<;0 1IN 30<09<;0
RECURSOS COSTO Q 500 TIE$2O = SE$ANAS
O2ERACIONES
2< A2OKO
0;<;0<;0
;5<;0<;0
Q ;00
2 SE$ANAS
AERENCIA
;6<;0<;0
20<;0<;0
; SE$ANA
ESTA+LECER $ETAS SE$ANALES A CU$2LIR 2OR EL 2ERSONAL DE ENSA$+LAJE( ASI CO$O SU SEAUI$IENTO
O2ERACIONES 2RODUCCION
03<;;<;0
;0<;;<;0
; SE$ANA
ESTA+LECER $ECANIS$OS DE 2ENALIDADES 2ARA 2RODUCTOS ENSA$+LADOS LUE SON O+SERVADOS EN CONTROL DE CALIDAD
O2ERACIONES
2<A2OKO
;;<;;<;0
29<;;<;0
Q 60
2 SE$ANAS
EVALUACION DE RESULTADOS
O2ERACIONES
2ERIO
DICO
$laboraci0n propia
| UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ;26 ;26
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO ANLI'I' DE CUE'TIN CRTICA NK) r"a !" r"2ul/a!o crU/+co C Kerencia
2010
Pro*l" a p"rc+*+!o3 Ausencia de un rea netamente administrativa, ,ue integre las reas de ?ontabilidad * <peraciones! Da/o2 " +n.or ac+,n3 >alta de comunicaci0nOcoordinaci0n de las reas de ?ontabilidad * <peraciones! No5culminaci0nOimplementaci0n del 7!<!>! de la empresa! Ausencia de un rea ,ue tenga prioridad por las actividades de me2ora, su iniciaci0n, desempeo * culminaci0n!
Cau2a2 Pro*a*l"23 $stilo de direcci0n autocrtica! ;esconocimiento administrativa general! de los bene4icios ,ue conlleva un rea
R"2ul/a!o2 r"Mu"r+!o23 7ane2o adecuado de las actividades ms importantes en la organi/aci0n! ?ambio del estilo de direcci0n en la empresa! Seguimiento * culminaci0n de todas las actividades de iniciaci0n ,ue se desarrollen!
;26
;26
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO Conclu2+,n3
2010
Se debe implementar un rea encargada e1clusivamente del
4uncionamiento adecuado de las dems reas * de la coordinaci0n entre ellas!
O*L"/+9o a cor/o plaDo (op"rac+onal#3 ?ontar con un rea administrativa general para inicios del 2 &2!
;26
;26
2010
TABLAG.= PLAN DE ACCIN A CORTO PLACO NK) <8J$:IH<C ?ontar con un rea administrativa general para inicios del 2 &&!
PAS7S "E 2A ACC870 REALI>AR UN ESTUDIO EJ7AUSTIVO DE LOS ASUNTOS INTERNOS $AS RELEVANTES CON LA 2ARTICI2ACION DE TODAS LAS AREAS O2ERACIONES RES2ONSA+LE 2RI$ARIO A2OKO 2ROARA$A INICIO 0;<09<;0 1IN 02<;0<;0 RECURSOS COSTO TIE$2O 5 SE$ANAS $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION IN1OR$E DE RESULTADOS
IDENTI1ICAR LAS ACTIVIDADES $AS RELEVANTES DE NATURALE>A AD$INISTRATIVA( LUE DE+ERAN REALI>ARSE 2OR LA NUEVA AREA INCLUIDO 2ROKECTOS DE $EJORAS 2ARA LLEVARSE A CA+O DETER$INAR LA CANTIDAD DE 2ERSONAL LUE DE+ERA TENER LA NUEVA AREA CONVOCAR A 2ERSONAL EJTERNO E INTERNO 2ARA SER EVALUADO K 1OR$AR 2ARTE DE LA NUEVA AREA EVALUAR K SELECCIONAR A LOS INTEARANTES DE LA NUEVA AREA
;6<;0<;0 O2ERACIONES
07<;;<;0
3 SE$ANAS
O2ERACIONES
;0<;;<;0
;=<;;<;0
; SE$ANA
AERENCIA
O2ERACIONES
;7<;;<;0
29<;;<;0
Q;00
;2 SE$ANAS
IN1OR$E DE RESULATADOS
AERENCIA SOLICITAR A TODAS LAS AREAS 2ERTINENTES( UN IN1OR$E SITUACIONAL CO$2LETO 2ARA INICIO DE ACTIVIDADES NO+TENCION DE RESULTADOS DIS2OSICION DE INSTALACIONES K U+ICACI?N DE ELUI2O
O2ERACIONES
0;<;2<;0
22<;2<;0
Q;00
2 SE$ANAS
IN1OR$E DE DESE$2EOO IN1OR$E DE RESULTADOS IN1OR$E DE RESULTADOS
AERENCIA 2<A2OKO
0;<;2<;0 08<;2<;0
22<;2<;0 22<;2<;0 Q;50
3 SE$ANAS 2 SE$ANAS
$laboraci0n propia
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO ANLI'I' DE CUE'TIN CRTICA NK< r"a !" r"2ul/a!o crU/+co C Hentas
2010
Pro*l" a p"rc+*+!o3 pasividad de la empresa con respecto a reali/aci0n de campaas presenciales en lugares distintos a la ciudad de :ru2illo, lugares donde se tiene ventas, pero ,ue no se aprovec-an como se debera! Da/o2 " +n.or ac+,n3 +resencia constante de algunos competidores con campaas en lugares distintos * cercanos a la ciudad de :ru2illo! :estimonios verbales de clientes, respecto a in4ormaciones brindadas por competidores, acerca de los productos! Cau2a2 Pro*a*l"23 ?uota de mercado alta, lo ,ue genera desinters de ventas al respecto +er4il conservador * no agresivo In4ormaci0n no disponible del porcenta2e de cuota ,ue signi4ican a,uellas localidades! R"2ul/a!o2 r"Mu"r+!o23 Aumento de los porcenta2es de cuota de las localidades a las ,ue se dirige, respecto a la cuota de mercado total! +resencia activa de la empresa en di4erentes localidades! Conclu2+,n3 =a empresa debe organi/ar campaas intensivas presenciales
;26
en localidades del departamento * de otros cercanos! O*L"/+9o a cor/o plaDo (!"2arrollo#3 3eali/ar campaas presenciales intensivas en localidades del departamento * otros cercanos en los pr01imos seis meses!
;26
2010
TABLA G.1? PLAN DE ACCIN A CORTO PLACO NK< <8J$:IH<C 3eali/ar campaas presenciales intensivas en localidades del departamento * otros cercanos en los +r01imos doce meses!
PAS7S "E 2A ACC870 RES2ONSA+LE 2RI$ARIO REALI>AR UNA REVISION DE LA DATA CORRES2ONDIENTE A LOS LUAARES DONDE SE 7A TENIDO $AS VENTAS EN LOS 2ERIODOS ANTERIORES( DENTRO DEL DE2ARTA$ENTO K OTROS CERCANOS REALI>AR UNA INVESTIAACION DE LAS 1EC7AS DE 1ESTIVIDADES DE LOS LUAARES DENTRO DEL DE2ARTA$ENTO LUE SON CO$2RADORES 2OTENCIALES SELECCIONAR LOS LUAARES A VISITARNREALI>AR CRONOARA$A DONDE SE ES2ECI1ILUE LAS 1EC7AS K LUAARES DE VISITA( ASI CO$O LA CANTIDAD DE DIAS LUE SE ESTI$A IDENTI1ICAR AL 2ERSONAL $AS ADECUADO 2ARA VENTAS 2OR CA$2AOAS 2RESENCIALES AERENCIA 0;<0=<;; 07<0=<;; ; SE$ANA IN1OR$E DE RESULTADOS O2ERACIONES 02<02<;; 28<02<;; = SE$ANAS A2OKO 2ROARA$A INICIO 1IN RECURSOS COSTO TIE$2O $ECANIS$OS DE RETROALI$ENTACION IN1OR$E DE RESULTADOS
IN1OR$E DE O2ERACIONES VENTAS 02<03<;; ;6<03<;; Q 50 2 SE$ANAS RESULADOS
IN1OR$E DE O2ERACIONES VENTAS ;7<03<;; 07<0=<;; 3 SE$ANAS RESULTADOS
REALI>AR 2RO$OCIONES K O1ERTAS AD$INISTRACION TRANS2ORTE 08<0=<;; 2;<0=<;; 2 SE$ANAS
REALI>AR LA ACTIVIDAD VENTAS 2<A2OKO 22<0=<;; 22<08<;; Q 2000 ;6 SE$ANAS
ANALISIS DE LOS RESULTADOS K $EJORAS O2ERACIONES 2=<0=<;; 3;<08<;; ;7 SE$ANAS
E'#)o,#-"8n 2,o4"#
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO ANLI'I' DE CUE'TIN CRTICA NKA r"a !" r"2ul/a!o crU/+co C Hentas Pro*l" a p"rc+*+!o3
2010
ausencia de de la empresa en /onas di4erentes a la ciudad
de :ru2illo, desaprovec-amiento de otros mercados! Da/o2 " +n.or ac+,n3 8uen nmero de clientes ,ue ad,uieren mercadera por montos 4uertes, la
misma ,ue se llevan a localidades donde no se tiene presencia! +recios elevados de muc-os INS97<S
Cau2a2 Pro*a*l"23 ?uota de mercado alta, lo ,ue genera desinters de ventas al respecto +er4il conservador * no agresivo In4ormaci0n no disponible de montos ,ue se mueven por minoristas en
a,uellas localidades!
R"2ul/a!o2 r"Mu"r+!o23 $1pandir el mercado de acci0n! ?ercana de la empresa, respecto a los usuarios!
;26
Conclu2+,n3 Se debe implementar una sucursal en /onas de movimiento signi4icativo! O*L"/+9o a cor/o plaDo (!"2arrollo#3 $1pandir el mercado de acci0n con una sucursal 4uera de la ciudad de :ru2illo para inicios del pr01imo ao (2 &&)!
;26
2010
TABLA G.1$ PLAN DE ACCIN A CORTO PLACO NKA <8J$:IH<C $1pandir el mercado de acci0n con una sucursal 4uera de la ciudad de :ru2illo para inicios del 2 &&!
PAS7S "E 2A ACC870 ANALI>AR LOS RESULTADOS DE LAS CA$2AOAS 2RESENCIALES
RES2ONSA+LE 2RI$ARIO O2ERACIONES A2OKO
2ROARA$A INICIO 0;<09<;; 1IN 08<09<;;
RECURSOS COSTO TIE$2O ; SE$ANA
REALI>AR UN ESTUDIO DE $ERCADO EN LAS >ONAS DONDE SE O+TUVIERON $EJORES RESULTADOS TRA$ITES K ACCIONES NECESARIAS 2ARA LA A2ERTURA DE LA SUCURSAL
AD$INISTRACION
2<A2OKO
09<09<;;
27<;0<;;
Q 200
7 SE$ANAS
AERENCIA CONTA+ILIDAD
AD$INISTRACION
28<09<;; 02<;;<;;
30<09<;; 30<;;<;; Q =50
; SE$ANA = SE$ANAS IN1OR$E DE RESULTADOS
EVALUACIONNSELECCI?N K DESTINACION DE 2ERSONAL 2ARA EL NUEVO 2UNTO DE VENTA INAUAURACION 2U+LICA K 2U+LICIDAD $ASIVA EN RADIO ANUNCIANDO LA A2ERTURA DE LA TIENDA CO$ERCIAL SU2ERVISION 2ERIODICA 2OR 2ERSONAL ADUECUADO DESIANADO O 2OR AERENCIA
AERENCIA
AD$INISTRACION
02<;;<;;
30<;;<;;
= SE$ANAS
IN1OR$E DE DESE$2EOO
AERENCIA
0;<;2<;;
;5<;2<;;
Q 200
2 SE$ANAS
ENCUESTAS
AD$INISTRACION
O2ERACIONES
2ERIO DICO
&
$laboraci0n +ropia
2010
CON'IDERACIONE' =uego de vistos los planes de acci0n a corto pla/o para la empresa $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, n0tese ,ue la 4ec-a de iniciaci0n de los planes de acci0n a corto pla/o descritos en el plan nA & es &! %!2 & * en el plan nA (, se aprecia ,ue la 4ec-a
de culminaci0n del total de planes de acci0n a corto pla/o es el &"!&2!2 &&, lo ,ue -ace un total de &" meses apro1imadamente! =os planes a largo pla/o, inician el &! 2!2 && -asta "!&2!2 &G, se puede apreciar ,ue estos planes a largo pla/o empie/an a reali/arse luego del &"!&2!2 & , debido a la carga laboral de algunas reas! <tra consideraci0n ,ue se debe tener en cuenta es ,ue el rea de <+$3A?I<N$S, desde el inicio del pro*ecto debe contar con un miembro ms, ,uien deber estar desde la 4ec-a de iniciaci0n, &! %!2 & -asta cuando menos el F! %!2 &&, 4ec-a en la ,ue el rea culmina sus tareas, si no e1istieran imprevistos ni retrasos, debido a la carga laboral ,ue deber soportar el rea, lo ,ue implica un pago apro1imado de U 2" este concepto! durante este periodo por
;26
;26
2010
G.)
PLAN DE CONTIN(ENCIA $s el tipo de plan ,ue entra a tallar, cuando algunas cuestiones ,ue se consideraban iban a suceder, no lo -acen * tiene como 4inalidad garanti/ar la continuidad de los pro*ectos! ;ando de alguna manera una direcci0n para e2ecutar acciones ,ue lleven a la organi/aci0n a situarse en una posici0n en la ,ue ,uede lo menos posible a4ectada o en su de4ecto, aprovec-ar de manera positiva los sucesos imprevistos!
;26
;26

S6CES7 8MPAC57
201 0 C70SEC6E0C8A
ACC870 A REA28@AR &+USCAR REDUCCION DE AASTOS AD$INISTRATIVOS K DE VENTAS &DIS1RA>AR LOS AU$ENTOS CON O1ERTAS
REDUCCION DE LOS COSTOS $ATERIA 2RI$A E INSU$OS DIS$INUCION DEL TI2O DE CA$+IO 2OSITIVO
DIS$INUCI?N DE STOCKS K DIVERSIDAD DIS$INUCION DE LAS I$2ORTACIONES< NEAATIVO DE $ODELOS( DESA+ASTECI$IENTO< LI$ITACION DE TODAS LAS ACTIVIDADES AU$ENTO DEL 2ODER DE NEAOCIACION DE LOS 2ROVEEDORES NEAATIVO DE A+ASTECI$INETO DIS$INUCION DE LA 2ARTICI2ACION EN EL INARESO DE NUEVOS CO$2ETIDORES NEAATIVO $ERCADO &VENTAS AL SECTOR LUE SOLICITA CREDITOS A REDUCCION DE LA TASA DE INTERES 2OSITIVO ENTIDADES 1INANCIERAS &A7ORRO EN EL 2AAO DE LETRAS REALI>AR 2ROKECTO 2ARA OTORAA$IENTO DE CREDITOS A2LICAR INTEARACION 7ACIA ATRRS &REALI>AR CA$2AOAS 2RESENCIALES $AS 2ROLONAADAS E INTENSIVAS &2OTENCIALI>AR LA 2U+LICIDAD A2LICAR INTEARACION 7ACIA ATRRS
TABLA G.1) PLANE' DE CONTIN(ENCIA

$laboraci0n +ropia
;;=
201 0
CAPITULO &III MONITOREO E'TRATE(ICO

;;=
2010
$l presente captulo tiene por 4inalidad determinar mediante la metodologa del :A8=$3< ;$ ?<7AN;< (8alanced Scorecard), monitorear el avance del pro*ecto, tomando en cuenta los indicadores ,ue determinarn el cumplimiento de los ob2etivos en trminos de Hisi0n * estrategias!
>.1
BALANCED 'CORECARD (B'C# ?omo principal -erramienta metodol0gica ,ue traduce la estrategia en un con2unto de medidas de actuaci0n, teniendo en cuenta la visi0n de la empresa! $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, necesita de tal, a 4in de poder obtener medidas tangibles * monitorear la e2ecuci0n * resultados de la estrategia!
>.$.1 MAPA E'TRAT:(ICO +ermite conectar los ob2etivos estratgicos de $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=! a travs de sus relaciones causales! $ste es el primer paso para la elaboraci0n del :ablero de ?omando! *bjetivos por perspectivas para la elaboraci n del mapa estrat'ico de +,-./01*2 234 34/*40* +.0.5.6. $stos ob2etivos, para el caso de la organi/aci0n se plantean de acuerdo a 4actores crticos de 1ito, e1aminados con la colaboraci0n de traba2adores de la empresa! A 4in de determinar cules sern a,uellos ,ue tendrn ma*or consecuencia en los resultados, teniendo en cuenta las perspectivas en la metodologa del 8S?!
;26
;26
2010
P"r2p"c/+9a .+nanc+"ra E O*L"/+9o2. 5 5 5 7e2orar la rentabilidad! Incrementar las ventas! 7inimi/ar los costos!
P"r2p"c/+9a !"l cl+"n/" E O*L"/+9o2. 5 5 5 5 7inimi/ar tiempos de entrega! ?ero de4ectos! 7e2orar la imagen de la empresa * producto! <ptimi/ar servicio post5venta!
P"r2p"c/+9a !" proc"2o2 +n/"rno2 E O*L"/+9o2. 5 5 5 5 7e2orar el proceso de abastecimiento! 3educir productos de4ectuosos! <ptimi/ar mantenimiento de e,uipos! Innovaci0n de actividades!
;26
P"r2p"c/+9a !" apr"n!+DaL" N cr"c+ +"n/o E O*L"/+9o2. 5 5 5 Kenerar polticas de motivaci0n e incentivos! ?apacitaci0n * entrenamiento! ;esarrollar cambio de cultura!
;26
2010
(RFICO >.11 MAPA E'TRAT:(ICO DE EMBUTIDO' 'AN ANTONIOE.I.R.L.
%80A0@AS
$e*o,#, '# Rent#)"'"%#% 8ncrementar 1enta$ $"n"0"z#, -o6to6
C28E05ES
PR7CES7S
$"n"0"z#, t"e04o6 %e ent,e # $e*o,#, "0# en %e e04,e6# G 4,o%u-to
Ce,o %e3e-to6
O4t"0"z#, 6e,!"-"o 4o6t& !ent#
APRE0"8@A;E Re%u-", 4,o%u-to6 %e3e-tuo6o6 O4t"0"z#, 0#nten"0"ento %e eBu"4o6
$e*o,#, 4,o-e6o %e #)#6te-"0"ent o
Inno!#-"8n %e #-t"!"%#%e6
Aene,#, 4o'/t"-#6 %e 0ot"!#-"8n e "n-ent"!o6
C#4#-"t#-"8n G ent,en#0"ent o
De6#,,o''#, -#0)"o %e -u'tu,#
;26
E'#)o,#-"8n 2,o4"#
>.$.$ TABLERO DE COMANDO
;26
2010
A,u se integran las perspectivas, ob2etivos estratgicos, indicadores de resultado * metas, en 4orma ,ue permita ver como se traslada la estrategia a la acci0n! TABLA >.11 Ma/r+D !"l /a*l"ro !" co an!o
2ERS2ECTIVA 1INANCIERA INDICADIRES
O+JETIVOS
$ETAS
& In-,e0ent#, Vent#6 2L2;(2L2=(2C2=(2C26 & $e*o,#, Rent#)"'"%#% 2L2;(2L23(2C26 & $"n"0"z#, Co6to6 2L23(2C23
& nS -'"ente6 nue!o6 & !o'u0en %e !ent#6 & ROE & Ut"'"%#% net# N!ent#6 & nS .o,#6 %e %e0o,# en %e64#-.o6
& #u0ent#,'o6 en 0<=85 @ 0en6< C4#,t"-<D & "n-,e0ent#,'o6 en ;<56@ 0en6u#' & "n-,e0ent#, en ;@ 0en6u#' & #u0ent#,'o en 2<75@ 0en6u#' & =8 .o,#6 en -#%# -#6o & %"60"nu",'o6 # 0eno6 %e 3 en -N0e6
O+JETIVOS & $"n"0"z#, t"e04o6 %e ent,e # 2L23(2C2; & Ce,o %e3e-to6 2L23(2C2; & $e*o,#, '# "0# en %e e04,e6# G 4,o%u-to 2L2;(2C25 & O4t"0"z#, 6e,!"-"o 4o6t& !ent#
& nS %e ,e-'#0o6 & nS %e 4,o!ee%o,e6 4o6")'e6 en & 5 4,o4ue6t#6 -o0o 0/n"0o -#%# -o04,# 2ERS2ECTIVA DEL CLIENTE INDICADIRES $ETAS & t"e04o %e 4,e4#,#-"8n %e' 2T & t"e04o %e !ent# %e' 2T & t"e04o %e 4,ue)# %e -#'"%#% 2T & -#nt"%#% %e t,#6'#%o6 %e -#%# 2T & nS #ten-"one6 # -'"ente6 & nS e!ento6 %e4o,t"!o6 o, #n"z#%o6 & nS e!ento6 Bue 6e #u64"-"#n & nS #ten-"8n %e #,#nt/#6 & nS %e -'"ente6 t,#n64o,t#%o6 & t"e04o %e t,E0"te6 %o-u0ent#,"o6 & # ;5 0"n en -#%# -#6o & # ;0 0"n en -#%# -#6o & # ; .o,# C0/n"0oD
;26
& # 2 #nte6 %e !ent# C0EI"0oD & #u0ento 5@ 0en6u#' C)#6e =;55 0e6D & T ; #nu#' & T 6 #nu#' & 68'o # = -#6o6 #' %/# & 80 @ %e 6o'"-"t#nte6 #' 0e6 & 68'o ;5 %/#6 .E)"'e6
;26
2010
2L23(2C23 O+JETIVOS & $e*o,#, 4,o-e6o %e #)#6te-"0"ento
& 0#ntene,'o6 " u#'e6 #' & nS 0#nten"0"ento6 4e,"o%o #nte,"o, 2ERS2ECTIVA DE 2ROCESOS INDICADIRES $ETAS & nS %e -ot"z#-"one6 4'#nte#%#6 & @ 4,o!ee%o,e6 6u)& !#'o,#%o,e6 & nS %e 4,o-e6o6 3#''"%o6 en '# "nte,3 %e #'0#-ene6 %e' 6"6te0# e6t"8n & nS o)6e,!#-"one6 %e' 2T en -ont,o' %e -#'"%#% 4#,# ,e"n ,e6o & nS o,%ene6 %e en6#0)'#*e -o,,e-t#6 & nS 3#''#6 %e 0#Bu"n#,"# & nS 0#nten"0"ento6 & T 5 en -#%# -#6o & 0<5 @ %e 'o6 -ont#-t#%o6 en e' #5o & 0 0e6
2L23
& Re%u-", 4,o%u-to6 %e3e-tuo6o6
& U ; %"#,"#
2L23(2C22 & O4t"0"z#, 0#nten"0"ento %e 'o6 EBu"4o6 2L23 & Inno!#-"8n %e #-t"!"%#%e6
& to%#6 & 0 0en6u#'e6 & 2 #nu#'e6
2L22(2L23 O+JETIVOS & Aene,#, 4o'/t"-#6 %e 0ot"!#-"8n e In-ent"!o6

2L22(2L2=(2C22
& t"e04o %u,#-"8n %e #-t"!"%#%e6 & U #' %e' 4e,"o%o #nte,"o, 6"0"'#,e6 & nS .o,#6 %e -.#,'#6 0ot"!#-"on#'e6 & T = 0en6u#'e6 2ERS2ECTIVA DE A2RENDI>AJE INDICADIRES $ETAS & nS -#0)"o6 %e %",e--"8n ne #t"!# %e 4unt#*e6 "nte,no6 & nS ,e-'#0o6 %e -'"ente6 & nS .o,#6 %e -#4#-"t#-"8n & 4,o%u--"8n 0en6u#' & nS %e ,eun"one6 4#,# -on6u't# 4o, %e-"6"one6 # to0#, 5 n horas capacitacin !r!ncia" & U = -#6o6 0en6u#'e6 & 0 0en6u#'e6 & T 8 0en6u#'e6 & T ;80 0en6u#'e6 & en to%o6 'o6 -#6o6 5 [ G mensuales
& C#4#-"t#-"8n G ent,en#0"ento 2L22(2C22 & De6#,,o''#, -#0)"o %e -u'tu,# 2L22
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E'#)o,#-"8n 4,o4"#
;onde +=+C +lan a =argo +la/o, seguido del nmero correspondiente +?+C +lan a ?orto pla/o, seguido del nmero correspondiente
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2010
=uego de elaborada la 7atri/ del tablero de comando, * como paso previo para la construcci0n del So4t\are de control, se debe elaborar la matri/ de 3angos de los sem4oros de los indicadores
ANE;O'
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2010
ANE;O 1.1 Encu"2/a para +!"n/+.+car lo2 9alor"2 N "l p"r.+l !" lo2 9alor"2 !" lo2 /ra*aLa!or"2 "n la " pr"2a #$ PMu tan importante viene a ser para 9d! =a tica (conducta moral) de los traba2adores en la empresaQ No importante ( ) ) %$ 7ediante un punta2e de & al (, ordene segn el grado de importancia, los siguientes valores morales, teniendo en cuenta ,ue el & seria el menos importante * el (, el ms importante @onestidad ( ) solidaridad ( ) ) -onrade/ ( ) respeto ( ) lealtad ( ) puntualidad ( poco importante ( ) importante ( ) mu* importante (
&$ Segn su criterio,P e1iste algn valor moral ,ue debera -aberse tomado en cuenta en la lista anterior, puesto ,ue es de carcter importante en el mbito laboralQ, si su respuesta es s, escriba Pcul esQ D e1pli,ue por ,u es importante Si ( ) P+or ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] '$ PMu tan importante viene a ser para 9d! =a calidad en el tratamiento logstico ,ue se da a los productos en la empresaQ No importante ( ) ) ($ P,u tan importante viene a ser para 9d! =a calidad en el servicio de atenci0n al clienteQ poco importante ( ) importante ( ) mu* importante ( no ( ) PculQ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ,uQ
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO No importante ( ) ) poco importante ( ) importante (
2010
) mu* importante (
)$ P,u tan importante viene a ser para 9d! =os recursos -umanos (el personal) de la empresaQ No importante ( ) ) *$ P,u tan importante viene a ser para 9d! El *r+n!arl" au/ono Ua a los traba2adores de la empresa para la toma de decisiones en su puesto laboralQ No importante ( ) ) Si su respuesta es ^no importante^ o ^poco importante^, en ,u casos 9d! ?onsidera ,ue se debera darQ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]] +$ ?onsidera 9d! Mue las propuestas de los traba2adores en /o!o2 los casos deban ser escuc-adas! Si ( ) no ( ) poco importante ( ) importante ( ) mu* importante ( poco importante ( ) importante ( ) mu* importante (
Si su respuesta es no, Pen ,u casos considera ,ue se debera darQ < Pba2o ,u consideracionesQ
,$ Pconsidera 9d! Mue se debe ser comprensivo con los traba2adores cada ve/ ,ue estos cometen erroresQ Nunca ( ) pocas veces ( ) regularmente ( ) siempre ( ) P+or ,uQ
;26
#-$
Pconsidera 9d! Mue es 2usta la compensaci0n ,ue 9d! 3ecibe por el
traba2o ,ue desempea dentro de la empresaQ
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL EMBUTIDOS SAN ANTONIO Si ( ) ##$ no ( ) P,u tan
2010
importante viene a ser para 9d! Mue el personal se sienta
identi4icado con la empresaQ No importante ( ) ) #%$ P,u tan importante es para 9d! Mue la empresa tome en cuenta sus ob2etivos personalesQ No importante ( ) ) #&$ P,u tan importante es para 9d! =a imagen de la empresa en el medioQ poco importante ( ) importante ( ) mu* importante ( poco importante ( ) importante ( ) mu* importante ( poco importante ( ) importante ( ) mu* importante (
No importante ( ) ) P+or ,uQ
]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]] #'$ P,u tan importante es para 9d! Mue la empresa inclu*a cambios ,ue involucren innovaci0n tecnol0gicaQ No importante ( ) ) P+or ,uQ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]] #($ P,u tan importante es para 9d! Mue e1ista ambiente laboral agradable dentro de la empresaQ No importante ( ) ) P+or ,u poco importante ( ) importante ( ) mu* importante ( poco importante ( ) importante ( ) mu* importante (
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2010
ANE;O 1.$ Encu"2/a para la +!"n/+.+cac+,n !" la EMBUTIDO' 'AN ANTONIO E.I.R.L. +2+,n N 9+2+,n ac/ual !" la " pr"2a
:eniendo en cuenta la de4inici0n de misi0n * su e1periencia gerencial en la empresa $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, proponga la misi0n de la empresa! 555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 55
:eniendo en cuenta la de4inici0n de visi0n * su e1periencia gerencial en la empresa $789:I;<S SAN AN:<NI< $!I!3!=!, proponga la visi0n a 4uturo ,ue 9d! :iene de la empresa!
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5555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 5555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555
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Encue$ta 3ara o#tenci<n de 3e$o$ - ca(iDicacione$ Amena a$ - o3ortunidad!Matri E%E En '# 6" u"ente '"6t#( #6" ne un# 4untu#-"8n %e #-ue,%o #' ,#%o %e
"04o,t#n-"# Bue t"ene -#%# 3#-to, eIte,no( 4#,# e' 9I"to %e E$+UTIDOS SAN ANTONIO E<I<R<L< De6%e 6V0E6 "04o,t#nte( .#6t# ;V0eno6 "04o,t#nte %actore$ C(a1e 73ortunidade$ Au0ento %e' 2+I Au0ento %e '# 2EA O)ten-"8n %e' A,#%o %e In!e,6"8n I04o,t#-"one6 %e V<A<$< +#'#nz# Co0e,-"#' T"4o %e C#0)"o EI4o,t#-"one6 Amena a$ De4en%en-"# %e 2,o!ee%o,e6 In3'#-"8n Au0ento %e '# T#6# %e Inte,96 In ,e6o %e Nue!o6 -o04et"%o,e6 2o%e, %e ne o-"#-"8n %e -'"ente6 2,o%u-to6 6u6t"tuto6 Puntuaci<n
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En '# 6" u"ente '"6t#( #6" ne un# -#'"3"-#-"8n ent,e ; G = # -#%# 3#-to, eIte,no 4#,# "n%"-#, 6" '# e04,e6# ,e64on%e -on e3"-#-"# # %"-.o 3#-to,< C#'"3"-#n%o %e '# 6" u"ente 0#ne,#: = V ,e64ue6t# 6u4e,"o,( 3 V
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,e64ue6t# 6u4e,"o, # '# 0e%"#( 2 V ,e64ue6t# 0e%"#( ;V ,e64ue6t# 0#'#<
%actore$ C(a1e 73ortunidade$ Au0ento %e' 2+I Au0ento %e '# 2EA O)ten-"8n %e' A,#%o %e In!e,6"8n I04o,t#-"one6 %e V<A<$< +#'#nz# Co0e,-"#' T"4o %e C#0)"o Amena a$ De4en%en-"# %e 2,o!ee%o,e6 In3'#-"8n Au0ento %e '# T#6# %e Inte,96 In ,e6o %e Nue!o6 -o04et"%o,e6 2o%e, %e ne o-"#-"8n %e -'"ente6 2,o%u-to6 6u6t"tuto6
Puntuaci<n
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CAPITULO II (ENERALIDADE' DE LA EMPRE'A

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desde ese ao como persona 2urdica, $mbutidos San Antonio $!I!3!=!

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CAPTULO III IDENTIFICACIN DE &ALORE'7 MI'IN EMPRE'A

INDENTIFICACIN DE LA E'CALA DE &ALORE'

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FUENTEC =a $mpresa $=A8<3A?I<NC +ropia

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CAPTULO I& ANLI'I' E;TERNO

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(RFICO <.11 Cr"c+ +"n/o !"l PBI $??A1$??=

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(RFICO<.$1 &ar+ac+,n anual !"l PBI $??A1$??=

$l gobierno, pro*ect0 un aumento FUENTE C IN$I $laboraci0n +ropia con respecto al 2

(, pero pese a todo pron0stico, cerramos el ao con

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FUENTE C IN$I $laboraci0n +ropia

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FUENTE C 8?3+ K3>I?< '!" se puede apreciar $laboraci0n +ropia

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Entonces pues la in$laci(n, es un problema del preocuparnos relativamente, ya estos a+os)

ue se puede ser una amena%a

potencial a $uturo al menos segn las ci$ras ue nos muestra en

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FUENTE C IN$I $laboraci0n +ropia

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San %ernando SA 2ai1e SA Com3a4,a 3roductora de

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