Antologias de Gestion Empresarial - 103-A Corregido

Instituto Tecnolgico Superior
de Jess Carranza
Asignatura: Fundamentos de gestin empresarial Clave de la Asignatura: AEF1074 Carrera: Ingeniera en Gestin Empresarial
ANTOLOGA
PRESENTA: L.A.E.A. RAMN ORTIZ ESTEBAN
Jess Carranza, Ver.
Enero 2012
Fundamentos de gestin empresarial
NDICE GENERAL
CONTENIDO PAGINA.
PRESENTACIN ................................................................................................. 5
UNIDAD I. ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
INTRODUCCIN .................................................................................................. 7 1.1 Origen de la gestin empresarial .................................................................... 8 1.2 Concepto e importancia de gestin empresarial ............................................. 10 1.3 Teoras administrativas ................................................................................... 11 1.3.1 Teora Cientfica ................................................................................ 13 1.3.2 Teora Clsica ................................................................................... 15 1.3.3 Teora de las matemticas ................................................................ 18 1.3.4 Teora de sistemas ............................................................................ 19 1.3.5 Teora situacional .............................................................................. 21 1.3.6 Teora de la administracin por objetivos (APO) ............................... 22 1.3.7 Teora del desarrollo organizacional (DO) ......................................... 27 1.3.8 Teora de la calidad ........................................................................... 29 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa .............. 35
UNIDAD II. LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
INTRODUCCIN .................................................................................................. 37 2.1 Concepto e importancia de empresa .............................................................. 38 2.2 Clasificacin de las empresas......................................................................... 39 2.3 Recursos y reas bsicas de la empresa ....................................................... 44 2.4 Concepto e importancia del proceso administrativo ........................................ 45 L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 3
Fundamentos de gestin empresarial 2.5 Etapas y fases del proceso administrativo ...................................................... 46 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa .............. 47
UNIDAD III. PLANEACIN
INTRODUCCIN .................................................................................................. 49 3.1 Concepto e importancia de la planeacin ....................................................... 50 3.2 Principios de planeacin ................................................................................. 51 3.3 Clasificacin de la planeacin ......................................................................... 52 3.4 Proceso de planeacin ................................................................................... 54 3.5 Tipos de planes............................................................................................... 55 3.6 Tcnicas de planeacin .................................................................................. 60 3.6.1 Generales y especficas .................................................................... 60 3.6.2 Cuantitativas y cualitativas ................................................................ 61 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa .............. 63
UNIDAD IV. ORGANIZACIN
INTRODUCCIN .................................................................................................. 65 4.1 Concepto e importancia de la organizacin .................................................... 66 4.2 Principios de la organizacin .......................................................................... 66 4.3 Sistemas de organizacin ............................................................................... 67 4.3.1 Formales e informales ....................................................................... 67 4.4 Proceso de organizacin................................................................................. 68 4.5 Tcnicas de organizacin ............................................................................... 70 4.5.1 Organigramas .................................................................................... 70 4.5.2 Diagramas de distribucin del trabajo ............................................... 71 4.5.3 Diagramas de flujo............................................................................. 72 4.5.4 Anlisis de puesto ............................................................................. 72 L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 4
Fundamentos de gestin empresarial 4.5.5 Manuales administrativos .................................................................. 73 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa .............. 75
UNIDAD V. DIRECCIN INTRODUCCIN .................................................................................................. 77 5.1 Concepto e importancia de la direccin .......................................................... 78 5.2 Principios de la direccin ................................................................................ 79 5.3 Elementos de la direccin ............................................................................... 81 5.3.1 Integracin ......................................................................................... 81 5.3.2 Motivacin ......................................................................................... 81 5.3.3 Comunicacin .................................................................................... 82 5.3.4 Liderazgo ........................................................................................... 82 5.3.5 Supervisin ........................................................................................ 83 5.4 Proceso de toma de decisiones ...................................................................... 84 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa .............. 87 UNIDAD VI. CONTROL INTRODUCCIN .................................................................................................. 89 6.1 Concepto e importancia del control ................................................................. 90 6.2 Principios de control ........................................................................................ 91 6.3 Proceso de control .......................................................................................... 92 6.4 Tcnicas de control ......................................................................................... 95 6.4.1 Generales y especficas .................................................................... 96 Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluacin y bibliografa ............ 104 GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................... 105 Autoevaluacin ................................................................................................. 106 Hoja de respuestas ........................................................................................... 112 L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 5
PRESENTACIN
Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en Gestin Empresarial, la comprensin del concepto de gestin empresarial, su importancia y aplicacin dentro de las organizaciones, asimismo, le proporciona las bases conceptuales, procedimentales y actitudinales para el diseo de estructuras administrativas y el desarrollo de habilidades directivas.
Esta asignatura se ubica en el primer semestre de la carrera y se estructura en tres momentos: primero un recorrido sobre los antecedentes de la gestin empresarial; en un segundo momento el anlisis de los elementos bsicos de la empresa y un tercer momento, el estudio del proceso administrativo.
Considerando que el Ingeniero en Gestin Empresarial debe tener una base slida sobre aspectos de gestin empresarial, se plantea que durante la primera unidad, el estudiante conozca los antecedentes, as como las principales aportaciones de las teoras administrativas. En la segunda unidad, se analiza el concepto, la importancia y la clasificacin de empresa. La tercera unidad considera la primera fase del proceso administrativo, tratando las generalidades de la planeacin, los tipos de planes, el proceso y las tcnicas. En la cuarta unidad se considera la segunda fase del proceso administrativo, tratando las generalidades de la organizacin, su proceso y sus tcnicas. En la quinta unidad se aborda la fase de la direccin, iniciando con su conceptualizacin, para dar paso a sus principios y elementos bsicos. En la ltima unidad se estudia el control, como una fase de realimentacin a la planeacin, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso administrativo.
Esta materia es el inicio de una cadena de asignaturas que proporcionan los conocimientos, habilidades y actitudes que propicien el desarrollo de funciones directivas.
L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban
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Unidad I. Antecedentes y teoras de la gestin empresarial
Objetivo:
Reconocer las aportaciones de las principales teoras administrativas que apoyen a la gestin empresarial.
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INTRODUCCIN
Cuando se habla de gestin empresarial se entiende que es una ciencia social que estudia los recursos de una empresa y los procesos por los que pasa y el resultado de sus actividades tambin es la base de todo funcionamiento dentro de una empresa.
Es difcil definir cuando de inicio la gestin; sin embargo, muchos historiadores cuentan que se desarroll con los sumerios y los constructores de pirmides del antiguo Egipto.
Y tuvo mayor auge entre los siglos V y XV, as como la aparicin de la contabilidad en 1940 produjo un gran apoyo convirtindose en una herramienta
complementaria para la gestin. Pero hay personas que creen que la gestin tuvo sus inicios en el siglo diecinueve y el veinte.
La gestin es una ciencia social que surgi antes de los siglos diecinueve y veinte con la construccin de las pirmides y se ha ido innovando con el transcurso del tiempo.
La gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo. La gestin funciona a travs de las personas y equipos de trabajo para lograr resultados.
La gestin empresarial es vital para toda la empresa, ya sea que quiera iniciar o crecer su empresa una correcta gestin empresarial, nos llevara a la grandeza y nos har crecer no slo como empresarios sino tambin como seres humanos ya que e ser ms importante dentro de cualquier organizacin es el humano.
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1.1 ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL

An cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta
forma el nacimiento formal de la administracin. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
SIGLO XIX Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 9
Fundamentos de gestin empresarial SIGLO XX Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.
SIGLO XXI Este siglo inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos, se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo tipo de empresas y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a la robotizacin de las plantas; por lo que la gestin empresarial toma gran importancia para el logro de las me-tas de la empresa y logro de la competitividad.
El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:
Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la finalidad de lograr una mayor productividad.
Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para desempearse en un entorno cambiante y que demanda retos.
Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el propsito de que stos perduren independientemente de la rotacin del personal y de los directivos.
Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, de la automotivacin y del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos y se simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 10
Fundamentos de gestin empresarial Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que potencien sus capacidades.
1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIN EMPRESARIAL

CONCEPTO La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y
financieras,
la
contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.
IMPORTANCIA La globalizacin y los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 11
Fundamentos de gestin empresarial Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen
comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
1.3 TEORAS ADMINISTRATIVAS

TEORAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN:

TEORA CIENTFICA TEORA CLSICA
NFASIS
TEORAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACIN DEL
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACIN CIENTFICA
TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL
EN LA ESTRUCTURA
TEORA CLSICA TEORA NEOCLSICA TEORA DE LA BUROCRACIA. TEORA ESTRUCTURALISTA
-ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN. -FUNCIONES DEL Pgina 12
Fundamentos de gestin empresarial ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRTICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MLTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANLISIS
INTEORGANIZACIONAL. EN LAS PERSONAS TEORA DE LAS -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACIN, DEL LIDERAZGO, COMUNICACIONES DINMICA DE GRUPO. DEL -ESTILOS ADMINISTRACIN. -TEORA DECISIONES. -INTEGRACIN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 13 E DE LAS DE Y
RELACIONES HUMANAS. TEORA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORA DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Fundamentos de gestin empresarial EN EL AMBIENTE TEORA ESTRUCTURALISTA TEORA -ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL
NEO- Y ANLISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
ESTRUCTURALISTA
EN LA TECNOLOGA
TEORA
DE
LA -ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA (IMPERATIVO TECNOLGICO).
CONTINGENCIA
1.3.1 TEORA CIENTFICA Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederick Winson Taylor; l haca nfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry Ford, Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de Oficinas y Talleres". El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos.
En 1911 publica su libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas.
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Fundamentos de gestin empresarial FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia 2.-Armona 3.-Cooperacin 4.-Rendimiento Mximo 5.-Desarrollo
Taylor propone Racionalizar el trabajo:
1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal.
2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.
3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cul iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia.
4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico.
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Fundamentos de gestin empresarial 6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo.
7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. -Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. -Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. - Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.
Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales.
1.3.2 TEORA CLSICA Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, l haca nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los 19 aos de edad.
En 1916 publica: " Administracin Industrial y General", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Ingls y Alemn. Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de Fayol. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 16
Fundamentos de gestin empresarial ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL
1.-Concepto de administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denomin Proceso Administrativo.
2.-Funciones bsicas de la empresa: -Tcnicas: Relacionadas con el proceso de produccin. -Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio. -De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos. -Financieras: Buscar fuentes para captar capital. -Contables: Llevar registros de operaciones. -Administrativas: Son las que coordinan todas las dems actividades.
3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms funciones administrativas va tener a su cargo.
4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica.
5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica.
6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.
7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
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Fundamentos de gestin empresarial 8.-Organizacin el Lnea- Staff: La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: -Unidad de Mando -Direccin -Centralizacin -Jerarqua cadena escalar
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.
9.-Principios generales de la Administracin: -Divisin de Trabajo. -Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. -Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. -Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe. -Direccin. Todos saben lo que se va a hacer. -Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales. -Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. -Centralizacin. El ms alto toma las decisiones -Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad. -Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde. -Equidad. No debe haber favoritismos. -Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. -Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. -Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL 1.-Planeacin 2.-Organizacin L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 18
Fundamentos de gestin empresarial 3.-Direccin 4.-Coordinacin 5.-Control
1.3.3 TEORA DE LAS MATEMTICAS OBJETIVOS Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas.
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer.
La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin dinmica. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 19
Fundamentos de gestin empresarial Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.
1.3.4 TEORA DE SISTEMAS OBJETIVOS Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizacione s o de algunos aspectos de ellas. Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn. Dar una idea del enfoque sociotcnico de Tavistock. Evaluar de modo crtico la teora de sistemas.
La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El sistema total est representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 20
Fundamentos de gestin empresarial ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.
TIPOS DE SISTEMAS Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin:
- Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y auto organizacin.
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Fundamentos de gestin empresarial 1.3.5 TEORA SITUACIONAL OBJETIVOS: Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de actuar, administrar y organizar. Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental. Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas. Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa. Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional. Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin, expectativa y liderazgo. Definir eficiencia y eficacia. Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones, revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces, no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 22
Fundamentos de gestin empresarial Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa.
Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.
1.3.6 TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias
CONCEPTOS DE APO Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "APO"; donde se plasma, el por qu es sta modalidad una de las ms verstiles empleadas en la actualidad en el rea administrativa y gerencial.
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 23
Fundamentos de gestin empresarial bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y un proceso de direccin: supervisin media y ejecucin. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organizacin, probablemente estn ms preocupadas en trabajar que en producir resultados.
ORIGEN DE LA APO La APO o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954, Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 24
Fundamentos de gestin empresarial dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en que negocio est actuando y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin que estos den al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu
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Fundamentos de gestin empresarial contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la misma. En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Empresas. Es un estilo exigente y compensador de Administracin de
En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miem bros. As, la APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que pasan a integrar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizando el
resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.
La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la APO exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: - las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 26
Fundamentos de gestin empresarial - quin debe realizarlas. - cundo deben acometerse, y - cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos.
Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permita: - detectar las desviaciones. - analizarlas. - comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivacin-participacin: la APO se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La APO se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluacin: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos.
En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:
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medida y el control.
Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
1.3.7 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) OBJETIVOS Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones.
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin.
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Fundamentos de gestin empresarial CARACTERSTICAS DEL DO Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 29
Fundamentos de gestin empresarial El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.
El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.
1.3.8 TEORA DE LA CALIDAD ORGENES Y TENDENCIAS DE LA CALIDAD TOTAL Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Por su parte los fenicios disearon algunos mtodos un poco ms sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa.
A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.
En el pasado se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanizacin, la produccin en serie y la L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 30
Fundamentos de gestin empresarial especializacin de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que ste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia tambin ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporndolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a travs de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubiera evolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacin de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo. En 1945, Feigebaum publica su artculo la calidad como gestin, donde describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discpulo de Shewhart, quien haba participado dos aos antes en un estudio sobre el Japn encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese pas, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la calidad.
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los aos setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 31
Fundamentos de gestin empresarial El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no exista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades de control de calidad.
En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar.
A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua.
Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema.
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Fundamentos de gestin empresarial LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX) que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad.
El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.
Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia al trmino de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los pases ms directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una frrea lucha por dominar los mercados mundiales, adems de que han generado el conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y operacin de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de Amrica como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japn como el gran perdedor, por el otro.
Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se empez a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.
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Fundamentos de gestin empresarial En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M .Juran.
En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,
La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como: el desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad total.
CONCEPTOS DE CALIDAD Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque. 1. Basadas en la fabricacin: "Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby. "Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin". Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente: "Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran. "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse. "Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 34
Fundamentos de gestin empresarial destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT & T. "Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.
3. Basado en el producto: "Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott. "La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor: "Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh. "Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum.
5. Trascendente "Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es". Robert Pirsing. "Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD I

1. Bsqueda de informacin sobre los antecedentes de la gestin empresarial. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Elaborar un mapa sobre la lnea de tiempo de los orgenes de la gestin. 4. Identificar las aportaciones de las teoras administrativas para el desarrollo de la actividad del Ingeniero en gestin empresarial. 5. Realizar crticas sobre la importancia de la gestin empresarial.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD I
Al trmino de esta unidad el alumno desarrollar competencias instrumentales para el conocimiento del rea de estudio y la profesin, competencias interpersonales para el manejo de una capacidad crtica y autocritica; por ltimo, competencias sistmicas para desarrollar su capacidad de aprender.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD I

Chiavenato, Idalberto, (2006), Introduccin a la Teora General de la Administracin, (edicin breve), 3 ed. Mc Graw Hill. Mxico. Koontz, Harold et.al, (2008), Administracin, una Perspectiva Global y
Empresarial, 13 ed. Mc Graw Hill. Mxico.
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Unidad 2. La empresa y el proceso administrativo
Objetivo:
Identificar los tipos de empresa con base en sus caractersticas particulares.
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INTRODUCCIN
Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin.
En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Mientras ms cerca opere de acuerdo con la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la competencia de la administracin. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 38
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE EMPRESA

CONCEPTO DE EMPRESA Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial", la empresa "es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor menciona que la empresa "es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social".
En sntesis, y en base a los anteriores conceptos, planteo el siguiente concepto de empresa:
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.
IMPORTANCIA DE LA EMPRESA Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas
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Fundamentos de gestin empresarial para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
2.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:
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Fundamentos de gestin empresarial a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.
b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua). L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 41
Fundamentos de gestin empresarial Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,
jurdicos, asesora, etc). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad (Hospitales) Finanzas y seguros
SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera (Nafin). Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 42
Fundamentos de gestin empresarial derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.
SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:
a. Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital. b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 43
Fundamentos de gestin empresarial locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada. e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro.
OTROS CRITERIOS
A. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. d. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin.
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Fundamentos de gestin empresarial B. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
2.3 RECURSOS Y REAS BSICAS DE LA EMPRESA

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales: son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas , etc. (empresa) b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. (producto)
2. Recursos Tcnicos: son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos: estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. Posibilidad de desarrollo. b. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. c. Sentimientos d. Experiencias, conocimientos, etc.
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Fundamentos de gestin empresarial Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros: son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, (bonos).
2.4 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

CONCEPTO PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin determinado.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.
IMPORTANCIA La organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 46
Fundamentos de gestin empresarial plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
2.5 ETAPAS Y FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin: Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr. Organizacin: Establecer el proyecto asignando tareas, sujetndolo a reglas, orden, armona y dependencia de las partes. Direccin: Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intencin y obras a un determinado objetivo. Control: Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo movindose dentro de los lmites marcados, utilizando para ello mediciones numricas.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD II

1. Investigar y seleccionar informacin de los contenidos temticos de la unidad. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Analizar la teora de empresa. 4. Elaborar un informe sobre la clasificacin de las empresas y las caractersticas de cada tipo. 5. Elaborar una tabla con las caractersticas de cada una de las fases del proceso administrativo.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD II
Al trmino de esta unidad el alumno adquirir competencias instrumentales para el mejoramiento de la comunicacin oral y escrita. Competencias para el manejo de habilidades interpersonales. Competencias sistmicas para estimular su
capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD II

Hernndez y Rodrguez, Sergio, (2008), Administracin, Teora, Proceso, reas Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2 ed. Mc Graw Hill. Mxico.
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Unidad 3. Planeacin
Objetivo:
Formular los diferentes tipos de planes para una empresa aplicando los principios y proceso de planeacin.
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INTRODUCCIN
La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, direccin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.
Vindolo desde el aspecto conceptual, la planeacin es imaginar, prever, visualizar, pensar con orden y sentido comn lo que se tendr que hacer el da de maana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo.
Vindolo desde el aspecto administrativo, surge la planeacin estratgica, que consiste en fijar las expectativas de la empresa que se van teniendo mediante la realizacin de estrategias para el logro ptimo de objetivos y misiones (la planeacin estratgica ayuda a fijar una visin; es decir, cmo se ve el negocio a futuro). Tambin se dice que es la ms importante de las funciones administrativas.
Debido a que es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que deber realizar la empresa, existen varios tipos de planeacin: planeacin de mercado (cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeacin financiera (cuntos recursos econmicos necesitamos?), planeacin del personal (determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeacin fsica (maquinaria y equipo), planeacin referente al rea geogrfica (ubicacin), planeacin funcional (los diferentes departamentos que se crearn en la empresa), planeacin correctiva (modificaciones especficas). L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 50
3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.
CONCEPTO Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
AGUSTIN REYES PONCE La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
IMPORTANCIA Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 51
Fundamentos de gestin empresarial organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
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3.3 CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN

PLANEACIN ESTRATGICA Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.
PLANEACIN TCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
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Fundamentos de gestin empresarial La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
PLANEACIN OPERATIVA Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - Normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.
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3.4 PROCESO DE PLANEACIN

La planeacin es un proceso continuo; por lo tanto, ningn plan es definitivo, est sujeto siempre a revisin. Por lo tanto, un plan no es nunca el producto final, sino un informe provisional.
Los pasos necesarios para realizar una planeacin o planificacin, son los siguientes:
1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL En primer lugar debemos hacer un anlisis externo, que nos permita conocer la situacin del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un anlisis interno, que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades.
En
el
anlisis
externo
evaluaremos as
las
fuerzas a la
econmicas,
sociales, clientes y
gubernamentales,
tecnolgicas;
como
competencia,
proveedores. Evaluaremos aspectos que ya existan, as como aspectos que podran existir (tendencias).
Y en el anlisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
2. ESTABLECER OBJETIVOS Una vez realizado el anlisis de la situacin, pasamos a establecer los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos analizado.
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Fundamentos de gestin empresarial 3. FORMULAR ESTRATEGIAS Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos.
4. DISEAR PROGRAMAS O PLANES DE ACCIN Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos a desarrollar los programas o planes de accin, que consisten en documentos en donde se especifica cmo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cmo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.
En dichos programas o planes, debemos especificar:
los pasos a seguir: qu tareas se van a realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
la asignacin de recursos: qu recursos se van a utilizar y cmo se van a distribuir.
los responsables: quines sern los encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las estrategias o acciones.
el cronograma con fechas y tiempos: cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias o acciones, y en qu tiempo se obtendrn resultados.
el presupuesto: cunto se invertir en la implementacin o ejecucin de las estrategias o acciones.
3.5 TIPOS DE PLANES

No hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma, pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:
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Fundamentos de gestin empresarial 1. PLANEACIN PERSONALIZADA Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.
2. PLANEACIN OPERATIVA La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre periodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
3. PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que
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Fundamentos de gestin empresarial se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad.
4. PLANEACIN SISTMICA Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 5. PLANEACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 58
Fundamentos de gestin empresarial diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades.
6. PLANEACIN TCTICA Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
7. PLANEACIN ECOLGICA Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc.
La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. PLANEACIN PARTICIPATIVA CON FINES OPERATIVOS (MTODO DE INTERVENCIN) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 59
Fundamentos de gestin empresarial (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social).
Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situacin problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando.
9. PLANEACIN POLARIZADA Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. PLANEACIN NORMATIVA La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un planL.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 60
Fundamentos de gestin empresarial libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin.
11. PLANEACIN PROSPECTIVA La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.
3.6 TCNICAS DE PLANEACIN

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
3.6.1 GENERALES Y ESPECFICAS Las tcnicas de planeacin deben ser vistas, como las herramientas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresa para efectuar el proceso de planeacin con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar los riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 61
Fundamentos de gestin empresarial administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones.
Las tcnicas de planeacin pueden ser:
Generales. Si se aplican a todo el proyecto. Especficas. Cuando slo se aplican en un rea funcional particular.
3.6.2 CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS Tcnicas de planeacin aplicables a todas las etapas del proceso indispensables en la toma de decisiones.
Cuantitativas. Es decir que se basan en razones causales y, su aplicacin produce el que una variable pueda ser relacionada con otra, por lo que su uso requiere de amplios conocimientos matemticos.
CUANTITATIVAS -Investigacin de operaciones. Estudios de Factibilidad. -Redes CPM y PERT. -rboles de decisin. -Las siete herramientas bsicas de
-Simulacin.
Ishikawa. -Anlisis de entorno. -Grfica de Gantt. -Modelos matemticos. Software.
FINANZAS -Estados financieros. -Presupuestos. -Estados proforma. -Razones financieras. -Estados de
-Estados de origen y aplicacin de recursos. -Estados de costos. equilibrio. -Software.
MERCADOTECNIA -Pronsticos. -Presupuestos. -Software. -Ecuacin de utilidades y ventas. -Tendencias.
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Fundamentos de gestin empresarial PRODUCCIN -Tiempos de movimientos. -Ingeniera del trabajo. -Ingeniera econmica. -
Programacin lineal (PCP). -Justo a tiempo.
-Software CAD-CAM.
RECURSOS HUMANOS -Pronsticos. -Inventarios. -Encuesta regional de salarios. -Valuacin del puesto. -Evaluacin del puesto. -Software.
Cualitativas. Buscan mtodos no matemticos y, estn basadas en la opinin experta, es decir la experiencia y/o el criterio.
CUALITATIVAS -Crculos de calidad y equipos de mejora. -Tormenta de ideas. -Delphi. -Grupos TGN.
MERCADOTECNIA -Mezcla de mercadotecnia. -Sistemas de Informacin de Mercadotecnia (SIM). Investigacin de mercados.
PRODUCCIN -Diagrama de proceso. -Diagrama de hilos. -Diagrama de flujo de operaciones. Diagrama binomial. -Diagrama recorrido. -Simplificacin del trabajo.
RECURSOS HUMANOS -Anlisis de puesto. -Encuestas de actitud, de opiniones y de clima. Entrevistas.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD III

1. Investigacin documental sobre los temas de la unidad. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Investigar ejemplos de planes e identificar su estructura. 4. Elaborar ejemplos de planes considerando su estructura. 5. Realizar un esquema general y especfico de la planeacin. 6. Realizar crticas sobre el uso de las tcnicas de planeacin.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD III

Al trmino de esta unidad el alumno adquirir competencias instrumentales para el mejoramiento de la capacidad de planificar y organizar, competencias
interpersonales para trabajar en equipos interdisciplinarios y competencias sistmicas para desarrollar su capacidad de generar nuevas ideas.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD III

Mnch Galindo, Lourdes, (2006), Fundamentos de Administracin, 7. ed. Mxico. Trillas. Mnch Galindo, Lourdes, (2004), Fundamentos de Administracin, casos y prcticas, Mxico. Trillas.
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Unidad 4. Organizacin
Objetivo:
Disear la estructura organizacional de una empresa aplicando el proceso y los principios de organizacin.
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INTRODUCCIN
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.
Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.
El rasgo esencial de cualquier tipo de organizacin y que s o s debe observar para que exista y luego subsista, es que las personas se comuniquen y estn de acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misin.
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4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
CONCEPTO La organizacin puede entenderse de dos maneras: una como un elemento del proceso administrativo y la otra, como sinnimo de agrupacin o corporacin. Por lo tanto, puede tambin definirse de dos maneras, como en el siguiente caso: es un grupo social que est compuesto por personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn, o bien, es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros. Con el fin de unificar criterios, vamos a entender la organizacin como: ordenar y disponer adecuadamente los recursos planeados con la finalidad de efectuar actividades y cumplir con los objetivos propuestos.
IMPORTANCIA 1. Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos). 2. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo. 4. Evita lentitud e ineficiencia. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades. 6. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
4.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 67
Fundamentos de gestin empresarial Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un slo jefe y un slo plan. Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escalar: Debe haber una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deban ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.
4.3 SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y
responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado y con las metas propuestas.
4.3.1 FORMALES E INFORMALES
ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
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Fundamentos de gestin empresarial En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
ORGANIZACIN INFORMAL Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
4.4 PROCESO DE ORGANIZACIN

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero. 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 69
Fundamentos de gestin empresarial hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignarn las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura.
A esta agrupacin de trabajo suele llamarse departamentalizacin.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que tienden a ser un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. 5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes.
A medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes.
La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
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4.5 TCNICAS DE ORGANIZACIN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
4.5.1 ORGANIGRAMAS CONCEPTO Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del
administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
TIPOS DE DIAGRAMAS
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Fundamentos de gestin empresarial 4.5.2 DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO
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Fundamentos de gestin empresarial 4.5.3 DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
TIPOS DE DIAGRAMAS
Ejemplo:
4.5.4 ANLISIS DE PUESTO Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 73
Fundamentos de gestin empresarial necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.
Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar.
4.5.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
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Fundamentos de gestin empresarial MANUAL DE OBJETIVOS Y POLTICAS Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
TIPOS DE MANUALES
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD IV

1. Buscar y seleccionar informacin de la unidad. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Identificar la aplicacin de los principios y las tcnicas de organizacin, ensayo. 4. Investigar ejemplos de estructura organizacional. 5. Identificar la estructura y los tipos de organigramas. 6. Identificar los tipos de manuales y hacer una propuesta de manuales para una empresa.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD IV
Al trmino de esta unidad el alumno ser capaz de adquirir competencias interpersonales para el trabajo en equipo, competencias sistmicas para desarrollar su iniciativa y espritu emprendedor.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD IV

Chiavenato, Idalberto, (2006), Introduccin a la Teora General de la
Administracin, (edicin breve), 3 ed. Mc Graw Hill. Mxico. Koontz, Harold et.al, (2008), Administracin, una Perspectiva Global y
Empresarial, 13 ed. Mc Graw Hill. Mxico.
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Unidad 5. Direccin
Objetivo:
Realizar una estrategia de direccin para una empresa que cubra los elementos bsicos de la Direccin.
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INTRODUCCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan. El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin.
Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo". Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
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5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

CONCEPTO La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa. Notemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y est estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos.
Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan. El lder de la empresa debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con cmo deban ser las cosas. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 79
Fundamentos de gestin empresarial Aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y (si cabe la expresin) explosividad; donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difcilmente reparable.
5.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Los principales principios de la direccin que debemos considerar como una gua para el desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:
DE LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE INTERESES La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.
De ah que la eficiencia y eficacia de la empresa est en relacin directa a la capacidad de sus administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los de la organizacin.
IMPERSONALIDAD DE MANDO Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
DE LA SUPERVISIN DIRECTA Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicacin que debe proporcionar a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con eficiencia y eficacia. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 80
Fundamentos de gestin empresarial DE LA VA JERRQUICA Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
DE LA MOTIVACIN La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se implementen para el personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores.
DEL LIDERAZGO La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en gran medida de la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus metas personales.
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5.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN

5.3.1 INTEGRACIN La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho ms: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cules van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo.
Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo.
Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin. De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc.
5.3.2 MOTIVACIN La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad; as como, al logro de los objetivos de la empresa. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 82
Fundamentos de gestin empresarial 5.3.3 COMUNICACIN Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente. Una orden mal dada es una tarea mal realizada.
El que no sabe mandar no sabe hacer, porque es incapaz de explicar y razonar lo que hace. Un buen administrador har bien en revisar sus sistemas y mtodos comunicativos y mejorarlos a travs de un estudio de la materia.
5.3.4 LIDERAZGO Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario; crea recelo.
Si t infundes miedo a tus empleados quizs consigas que rindan ms pero no tendrn ningn respeto ni por ti ni por tu empresa y no es bueno tener desempleados descontentos pues estn dentro de nuestra empresa y saben mucho de nosotros y de la empresa. En la era de la informacin no conviene mantener un liderazgo autoritario basado en el miedo, adems estamos en pleno siglo 21, somos ms inteligentes, humanos y hoy en da ya no tienen cabida este L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 83
Fundamentos de gestin empresarial tipo de prcticas. El liderazgo empresarial de hoy en da se basa en el liderazgo carismtico, el liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados y/o equipo.
A continuacin se explica los puntos ms decisivos en el liderazgo empresarial que mejorarn el rendimiento de tus empleados, la imagen de la empresa, productividad y todo ello sin dejar de ser efectivo, al contrario este tipo de liderazgo empresarial es el ms efectivo que existe.
Hay que trabajar pero tener en cuenta el relax para los empleados y/o equipo Escuchar tambin a los empleados y/o equipo Mejorar la imagen personal facilitar el liderazgo empresarial Aprender a comunicarse y a transmitir correctamente lo que se quiere
5.3.5 SUPERVISIN La supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar
efectivamente
requiere,
planificar,
organizar,
dirigir,
ejecutar
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
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Fundamentos de gestin empresarial La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
5.4 PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos.
Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente.
As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la amenaza.
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Fundamentos de gestin empresarial Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin: Hasti, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas:
DECISIONES Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
RESULTADO Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar.
CONSECUENCIAS Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
INCERTIDUMBRE Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
PREFERENCIAS Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 86
Fundamentos de gestin empresarial JUICIO Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD V

1. Buscar y seleccionar informacin de la unidad. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Identificar la aplicacin de los principios de direccin. 4. Investigar el proceso de integracin de los recursos que realice una empresa. 5. Analizar las ventajas de los tipos de motivacin. 6. Analizar los canales de comunicacin establecidos dentro de una empresa. 7. Identificar los estilos de liderazgo e investigar los tipos de supervisin.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD V
Al trmino de esta unidad el alumno visualizar competencias instrumentales para mejorar su capacidad para tomar decisiones, competencias interpersonales para el manejo de un compromiso tico y competencias sistmicas para desarrollar su capacidad de liderar.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD V

Hernndez y Rodrguez, Sergio, (2008), Administracin, Teora, Proceso, reas Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2 ed. Mc Graw Hill. Mxico.
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Unidad 6. Control
Objetivo:
Elaborar una propuesta de control para un rea determinada de la empresa, atendiendo a sus necesidades.
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INTRODUCCIN
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin; es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjunto se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
En este apartado toca hablar del control, el cual ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 90
6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

CONCEPTO El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael.
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
IMPORTANCIA El control es de vital importancia dado que:
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Fundamentos de gestin empresarial 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los actores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
DE LOS OBJETIVOS Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
DE LA OPORTUNIDAD El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
DE LAS DESVIACIONES Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
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Fundamentos de gestin empresarial causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
COSTEABILIDAD Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este representa en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
DE EXCEPCIN El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control.
DE LA FUNCIN CONTROLADA La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
6.3 PROCESO DE CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin, en cuanto a:
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
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Fundamentos de gestin empresarial 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. 4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. 6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
TIPOS DE ESTNDARES Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen:
1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica.
MEDICIN DE RESULTADOS Consiste en medir el cumplimiento de la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 94
Fundamentos de gestin empresarial Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
CORRECCIN La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
RETROALIMENTACIN Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL Por ltimo es necesario, mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con los objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. 4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos. Pgina 95
Combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas: Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin.
Oportunidad Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones.
Ubicacin estratgica Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
6.4 TCNICAS DE CONTROL

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
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Fundamentos de gestin empresarial TIPOS DE TCNICAS DE CONTROL
6.4.1 GENERALES Y ESPECFICAS
GENERALES Evidentemente, ante todo debe existir en la empresa una poltica abierta y decidida en materia de seguridad, impulsada por la propia direccin. En este afn es que se trata de evaluar estas situaciones mediante la aplicacin de los formularios de controles generales.
ESPECFICAS Constituyen las directrices bsicas para el funcionamiento de una Unidad Organizativa, proyecto o programa; regulan, guan y limitan las acciones a L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 97
Fundamentos de gestin empresarial desarrollar y aseguran uniformidad de procedimientos para actividades similares llevadas a cabo por los diferentes funcionarios, empleados o unidades organizativas.
De acuerdo a las necesidades propias de la empresa, las tcnicas de control ms comunes son:
1. SISTEMAS DE INFORMACIN Todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador obtiene informes del funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la empresa.
Contabilidad Tiene por objeto identificar las causas de las operaciones financieras para obtener informacin fidedigna que permita la correcta toma de decisiones.
Auditorias FINANCIERA.-Es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que hayan sido adecuadamente preparados y sean correctos.
ADMINISTRATIVA.-Es la inspeccin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control de la compaa, as como la valuacin de los diferentes departamentos operativos y de produccin.
Presupuestos Es la formulacin de planes en tiempo futuro en trminos numricos, es considerado el mecanismo para llevar a cabo el proceso de control.
Reportes, informes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
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Fundamentos de gestin empresarial a. Informes de control, que se utilizan para el control directo de las operaciones. b. Reportes de informacin, que representan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Formas Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones.
Archivos Un archivo o fichero informtico es un conjunto de bits almacenado en un dispositivo.
Un archivo es identificado por un nombre y la descripcin de la carpeta o directorio que lo contiene. Los archivos informticos se llaman as porque son los equivalentes digitales de los archivos en tarjetas, papel o microfichas del entorno de oficina tradicional. Los archivos informticos facilitan una manera de organizar los recursos usados para almacenar permanentemente datos en un sistema informtico.
2. GRFICAS Y DIAGRAMAS Las graficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables puedan estar afectando de manera adversa algn proceso. Por lo tanto, nos permite detectar causas y tomar decisiones correctivas.
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Fundamentos de gestin empresarial Grficas de Gantt Es la herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para varias actividades a lo largo de un tiempo.
Diagrama de flujo o de proceso Es la grafica que detalla y describe el proceso y su interrelacin entre trabajos o actividades, para comprenderlo mejor.
Actividades hombre-maquina Es la grafica que indica a detalle la relacin entre el trabajador y la maquina, y los tiempos ociosos entre estos para determinar si es posible realizar cambios y hacerla ms productiva.
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Fundamentos de gestin empresarial Grfica de operacin o de mano izquierda La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso.
3. ESTUDIO DE MTODOS
Tiempos y movimientos Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales.
4. MTODOS CUANTITATIVOS
Ruta crtica Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 101
Fundamentos de gestin empresarial Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Pert Es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribucin est se expresa en la siguiente frmula:
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duracin dada t0 est dada por:
Modelos matemticos Un sistema donde todos los comportamientos u opciones se pueden simular por medio de ecuaciones matemticas cuyas variables estn previamente
establecidas de acuerdo a lo que se quiere contemplar. Te permiten obtener L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 102
Fundamentos de gestin empresarial resultados en base a experiencias anteriores o a estadstica. Se utiliza en pronsticos (de demanda, ventas), en control de inventarios, de calidad, muestra). Hay que rescatar que todo modelo matemtico sufre de error cuando se compara con la realidad, pues siempre ser un clculo y factores externos que no permitan la exactitud.
5. CONTROL INTERNO Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin, sus propsitos bsicos son:
1. La obtencin de informacin correcta y segura. 2. La proteccin de los activos de la empresa. 3. La promocin de la eficiencia en la operacin
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera; sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra perdidas.
6. PROGRAMAS El trmino programa (del latn programma, que a su vez proviene de un vocablo griego) tiene mltiples usos. Puede ser la previa declaracin de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasin; el tema que se da para un discurso; el sistema y distribucin de las materias de un curso o asignatura; y el anuncio o exposicin de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectculos.
Un programa tambin es una unidad temtica que constituye una emisin de televisin o de radio, o el conjunto unitario de instrucciones que permite a una computadora realizar funciones diversas. L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban Pgina 103
Fundamentos de gestin empresarial En este sentido, un programa informtico o software es algo necesario para el funcionamiento de una computadora. Puede ser tanto un programa ejecutable como su cdigo fuente, que es escrito por los programadores. Por otra parte, segn sus funciones, un programa puede ser clasificado como un software de sistema o un software de aplicacin.
En cuanto al programa de TV o radio, es un conjunto de emisiones peridicas que se agrupan bajo un ttulo comn y que ofrece contenidos a modo de bloque.
Por ltimo, cabe destacar que un programa de desarrollo es la nocin que permite nombrar a la serie de acciones organizadas con el objetivo de mejorar las condiciones de vida en una regin. Estos programas tambin son conocidos como de desarrollo econmico y social.
Existen distintas agencias de cooperacin internacional que apoyan y financian los programas de desarrollo en los pases ms pobres del mundo.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD VI

1. Investigar los contenidos temticos de la unidad. 2. Interpretar y analizar la informacin obtenida. 3. Elaborar un esquema en donde se represente el proceso de control de un recurso (humano, material, tcnico o financiero). 4. Analizar los aspectos relevantes de las etapas del proceso de control. 5. Analizar las tcnicas de control y elaborar un escrito sobre casos especficos donde se apliquen.
COMENTARIOS DE LA UNIDAD VI
Al trmino de esta unidad el alumno adquirir competencias instrumentales para tomar decisiones, competencias para el manejo de habilidades interpersonales y competencias sistmicas para desarrollar su capacidad para disear y gestionar proyectos.
LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD VI

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn, (2009), Organizacin de Empresas. 3 ed. Mc Graw Hill. Mxico. Mnch Galindo, Lourdes, (2004), Fundamentos de Administracin, casos y prcticas, Mxico. Trillas.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Empowerment: Es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que potencien sus capacidades. Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales. Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Decisiones reactivas: Que responden a los sucesos ambientales a medida que stos tienen lugar. Planeacin polarizada: La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. Planeacin prospectiva: nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. Investigacin operativa: Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Liderazgo empresarial: Se basa en el liderazgo carismtico, el liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados y/o equipo. Ubicacin estratgica: Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Grfica de operacin o de mano izquierda: La grfica de operacin indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso.
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Autoevaluaciones
EVALUACIN DE LA UNIDAD 1. ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
I. LEA LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS Y SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA. EMPLEE NICAMENTE BOLGRAFO TINTA NEGRA O AZUL.
1. CONJUNTO DE PERSONAS, GRUPOS, ORGANIZACIONES Y CONDICIONES ECONMICAS, POLTICAS Y SOCIALES.
a) Estructura organizacional b) Ambiente c) Organizacin

2. TEORA QUE AFIRMA QUE LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIN NO PUEDEN SEPARARSE, SINO QUE SE ESTUDIAN COMO UN TODO.
a) De las Matemticas b) Situacional c) De Sistemas

3. ES EL PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIN QUE SOSTIENE QUE HAY QUE SEPARAR LAS ACTIVIDADES EN TAREAS MS SENCILLAS.
a) Especializacin b) Unidad de mando c) Divisin del trabajo
4.
LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO SON ALGUNOS AVANCES DE STA POCA EN RELACN AL ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL.
a) Siglo XIX b) Siglo XXI c) Siglo XX

5. TEORA QUE TIENE COMO ENFOQUE LA RACIONALIZACIN DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIN.
a) Teora Clsica b) Teora Cientfica c) Teora de la Calidad II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS, LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. SEA BREVE, PERO SIN PERDER LA ESENCIA DEL SIGNIFICADO. EMPLEE NICAMENTE BOLGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE STA HOJA.
6. Qu postura asume la Teora Situacional? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. Describa brevemente el origen de la gestin empresarial. Mximo dos prrafos. __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Cul era el concepto de organizacin para la Teora Clsica? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. Hacia dnde se enfoca el proceso decisorio en la Teora de las Matemticas? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Cul es la esencia de la Administracin por Objetivos? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
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EVALUACIN DE ADMINISTRATIVO
LA
UNIDAD
2.
LA
EMPRESA
EL
PROCESO
1. ES LA FASE ESTRUCTURAL, EN LA QUE A PARTIR DE UNO O MS FINES SE DETERMINA LA MEJOR FORMA DE OBTENERLOS.
a) Proceso administrativo b) Fase dinmica c) Fase mecnica
2.
EMPRESAS COMERCIALES QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE PRODUCTOS TANTO EN GRANDES CANTIDADES COMO POR UNIDAD.
a) Menudeo b) Mayoristas c) Minoristas o detallistas

3. EMPRESAS PBLICAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES QUE CONCIERNEN NICAMENTE AL ESTADO.
a) Descentralizadas b) Mixtas y paraestatales c) Estatales

4. REA FUNCIONAL QUE TIENE COMO ELEMENTOS FABRICACIN DEL PRODUCTO, GESTIN DE PLANTA, PRODUCCIN EN PROCESO E INVENTARIOS.
a) Finanzas b) Produccin c) Mercadotecnia
5.
DETERMINA LO SE QUIERE HACER (FINES) Y QU SE VA HACER (MEDIOS) EN UNA EMPRESA, ESTABLECIENDO UNA ESTRATEGIA GENERAL PARA ALCANZAR LAS METAS.
a) Organizacin b) Direccin c) Planeacin II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. EMPLEE NICAMENTE BOLGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE STA HOJA.
6. Cmo define el concepto de empresa? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. A qu se le llama recursos tecnolgicos en una determinada empresa? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Mencione tres razones por los cuales es importante el proceso administrativo. __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. El proceso administrativo consta de dos fases, que son: mecnica y dinmica __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Qu criterios se toman en cuenta para determinar el tamao de la empresa en __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
administrativa. Explique la primera fase y mencione las etapas de la segunda.
pequea, mediana y grande?
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EVALUACIN DE LA UNIDAD 3. PLANEACIN

1. TCNICAS DE PLANEACIN QUE SE BASAN EN RAZONES CAUSALES Y SU APLICACIN PRODUCE EL QUE UNA VARIABLE PUEDA SER RELACIONADA CON OTRA; POR LO QUE, SU USO REQUIERE DE AMPLIOS CONOCIMIENTOS MATEMTICOS.
a) Investigacin de operaciones b) Cuantitativas c) Cualitativas

2. ESTE MTODO PLANTEA DOS ALCANCES DIFERENTES: LA ESTRATEGIA COGNITIVA (MTODOS DE INVESTIGACIN SOCIAL) Y LA ESTRATEGIA DE ACCIN (MTODOS DE INTERVENCIN SOCIAL).
a) Planeacin tctica b) Planeacin sistmica c) Mtodo de intervencin

3. PRINCIPIO QUE ESTABLECE QUE LA PLANEACIN DEBE BASARSE EN DATOS REALES, RAZONAMIENTOS PRECISOS Y EXACTOS.
a) Del cambio de estrategias b) Flexibilidad c) Objetividad
4.
SON HERRAMIENTAS QUE AUXILIAN AL EJECUTIVO, ADMINISTRADOR O EMPRESA PARA EFECTUAR EL PROCESO DE PLANEACIN CON BASES CIENTFICAS, LGICAS Y RACIONALES.
a) Planeacin general b) Tcnicas de planeacin c) Planeacin especifica

5. SON LAS CONDICIONES PREVISTAS EN QUE OPERARN LOS PLANES. INCLUYEN SUPUESTOS O PRONSTICOS SOBRE LAS CONDICIONES FUTURAS CONOCIDAS QUE AFECTARN LA OPERACIN DE LOS PLANES.
a) Polticas b) Estrategias c) Premisas II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. EMPLEE NICAMENTE BOLGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE STA HOJA.
6. A qu se refiere el principio de la unidad de la planeacin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. Cules son las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin tctica? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Mencione tres razones por los cuales es importante la planeacin. __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. A qu se refiere el proceso de la formulacin del problema de la planeacin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Qu es la planeacin prospectiva? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
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EVALUACIN DE LA UNIDAD 4. ORGANIZACIN

1.
Son las habilidades que la persona debe poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. a) Anlisis de puesto b) Descripcin del trabajo c) Especificaciones de trabajo
2. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal para llevar a cabo
las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. a) Vigilar la eficiencia b) Dividir la carga de trabajo c) Departamentalizacin
3. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan
el curso de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de un proceso. a) Diagrama de distribucin del trabajo b) Manuales administrativos c) Diagramas de flujo
4. Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo,
debe tener un slo jefe y un slo plan. a) Autoridad y responsabilidad b) Unidad de mando c) Unidad de direccin
5.
Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin instituida. a) Organizacin informal b) Organizacin formal c) Sistemas de organizacin
II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. EMPLEE NICAMENTE BOLGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE STA HOJA.
6. A qu se refiere el principio de la unidad de mando de la organizacin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. Qu es un organigrama de tipo funcional? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Qu es un manual de polticas? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. A qu se refiere el principio de organizacin de la jerarqua o cadena escalar? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Mencione al menos tres razones por los cuales es importante la organizacin. __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
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EVALUACIN DE LA UNIDAD 5. DIRECCIN

1.
Son mezclas de escenarios y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres elementos fundamentales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. a) Consecuencias b) Incertidumbre c) Decisiones Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores de la empresa que hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo. a) Liderazgo b) Supervisin c) Motivacin Principio de la direccin que, exige al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. a) De la resolucin del conflicto b) De la motivacin c) Del aprovechamiento del conflicto Es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas. a) Integracin b) Comunicacin c) Toma de decisiones Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado. a) Preferencias b) Resultados c) Consecuencias
2.
3.
4.
5.
6. A qu se refiere el principio de la impersonalidad de mando de la direccin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. Qu significa el liderazgo, como elemento de la direccin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Mencione tres razones por los cuales es importante la direccin. __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. A qu se refiere el principio de la motivacin de la direccin? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Dentro del proceso de toma de decisiones, qu es un juicio? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
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EVALUACIN DE LA UNIDAD 6. CONTROL

1. Principio que se refiere a que el control no es un fin, sino un medio para alcanzar
los objetivos preestablecidos. a) De la oportunidad b) De las desviaciones c) De los objetivos

2.
Estndares que se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. a) Fijados por apreciacin b) Estadsticos c) Tcnicos Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. a) Oportunidad b) Naturaleza organizacional c) Ubicacin estratgica Ante todo debe existir en la empresa una poltica abierta y decidida en materia de seguridad, impulsada por la propia direccin, esto se refiere a: a) Tcnicas de control b) Generales c) Especficas Es la formulacin de planes en tiempo futuro en trminos numricos, es considerado el mecanismo para llevar a cabo el proceso de control. a) Contabilidad b) Informes c) Presupuestos
3.
4.
5.
6. Qu se requiere antes de establecer un sistema de control? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 7. A qu se refiere ubicar estratgicamente un sistema de control? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 8. Qu es una auditoria administrativa? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 9. Qu es un programa de desarrollo para una empresa? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________ 10. Cul es la importancia de un sistema de control efectivo? __________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________
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Hoja de respuestas
Autoevaluacin Unidad 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. a c c b b Asume que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente. 7. Cuando se habla de gestin empresarial se entiende que es una ciencia social que estudia los recursos de una empresa y los procesos por los que pasa y el resultado de sus actividades tambin es la base de todo funcionamiento dentro de una empresa. Es difcil definir cuando de inicio la gestin; sin embargo, muchos historiadores cuentan que se desarroll con los sumerios y los constructores de pirmides del antiguo Egipto. Y tuvo mayor auge entre los siglos V y XV, as como la aparicin de la contabilidad en 1940 produjo un gran apoyo convirtindose en una herramienta complementaria para la gestin. Pero hay personas que creen que la gestin tuvo sus inicios en el siglo diecinueve y el veinte. La gestin es una ciencia social que surgi antes de los siglos diecinueve y veinte con la construccin de las pirmides y se ha ido innovando con el transcurso del tiempo. 8. Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica. 9. Lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. 10. Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos. Unidad 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. c a c b c Es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman. 7. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Frmulas, patentes, marcas, etc. 8. Establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. Sin un plan los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan.
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Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til. 9. Es la fase estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos. Direccin y control. 10. Financiero Personal ocupado Ventas Produccin Criterios de nacional financiera Unidad 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. b c c b c Todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas. Sin un plan los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio til. Evaluar las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como a la competencia, clientes y proveedores. Evaluar aspectos que ya existan, as como aspectos que podran existir (tendencias). Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible.
8.
9.
10.
Unidad 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. c c c c a Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. 7. Indican en el cuerpo de la grfica de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. 8. Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. 9. Debe haber una lnea de autoridad, del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deban ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.
Pgina 114

10. Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Unidad 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. c b c b c Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar. La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito. Est estrechamente relacionada con el liderazgo. Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se implementen para el personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
7.
8.
9.
10.
Unidad 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. c b a b c Contar con los objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos. 7. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. 8. Es la inspeccin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control de la compaa, as como la valuacin de los diferentes departamentos operativos y de produccin.
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9. Es la nocin que permite nombrar a la serie de acciones organizadas con el objetivo de mejorar las condiciones de vida en una regin. Estos programas tambin son conocidos como de desarrollo econmico y social. 10. Asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
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Antologias de Gestion Empresarial - 103-A Corregido

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Antologias de Gestion Empresarial - 103-A Corregido

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Instituto Tecnolgico Superior

Jess Carranza, Ver.

Fundamentos de gestin empresarial

UNIDAD I. ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

UNIDAD II. LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

UNIDAD III. PLANEACIN

UNIDAD IV. ORGANIZACIN

Fundamentos de gestin empresarial

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

Unidad I. Antecedentes y teoras de la gestin empresarial

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

1.1 ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL

forma el nacimiento formal de la administracin. Sin

1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIN EMPRESARIAL

Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y

contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica etc.

1.3 TEORAS ADMINISTRATIVAS

TEORA CIENTFICA TEORA CLSICA

PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACIN DEL

TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

TEORA CLSICA TEORA NEOCLSICA TEORA DE LA BUROCRACIA. TEORA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA

ADMINISTRACIN. -FUNCIONES DEL Pgina 12

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

RELACIONES HUMANAS. TEORA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORA DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Fundamentos de gestin empresarial EN EL AMBIENTE TEORA ESTRUCTURALISTA TEORA -ANLISIS INTRAORGANIZACIONAL

NEO- Y ANLISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

LA -ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA (IMPERATIVO TECNOLGICO).

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia 2.-Armona 3.-Cooperacin 4.-Rendimiento Mximo 5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente.

Fundamentos de gestin empresarial ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial 3.-Direccin 4.-Coordinacin 5.-Control

b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD I

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD I

Empresarial, 13 ed. Mc Graw Hill. Mxico.

L.A.E.A. Ramn Ortiz Esteban

Fundamentos de gestin empresarial

Unidad 2. La empresa y el proceso administrativo