AO DE LA CONSOLIDACIN ECONMICA Y SOCIAL DEL PER

FACULTAD:

Ingeniera

ESCUELA:

Ingeniera Industrial

DOCENTE:

Ing. Nelson Barbarn

INTEGRANTES:

Loayza Cuadra Ernesto Alexander Pardo Arteaga Erasmo Gonzalo Nuuvero Paulino James

TEMA:

El Control y la Competitividad

CICLO:

Chimbote Per 2010

EL CONTROL Y LA COMPETITIVIDAD
1. Introduccin

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que presenta la empresa "Bikesports C.A." en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo. El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad.

2.

Definicin

a) De Control El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. b) De Competitividad

La capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica o cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados saturados; si una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la mayora de las veces podramos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la eficiencia es el paso previo para la consecucin de la competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignacin de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad.

3. Importancia y Causas
a) Importancia del Control El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

b) Causas de la Competitividad Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias; se distinguen, entre ellas: La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos; cada da es ms fcil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos aos tenan vetado el acceso a empresas y productos extranjeros. La proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin tarda y al buen resultado del ajuste estructural y la orientacin exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas empresas. La diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y productos especficos segn sus necesidades; adems, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda slo tolera su aumento. El acortamiento de los ciclos de produccin. La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica, biotecnologa, ingeniera gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas. Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organizacin se convierte en una labor primordial para el empresario actual.

4.

Tipos y Niveles

a) Tipos de control Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

 Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. b) Niveles de competitividad En economa de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el mbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos olvidar que debe existir tambin competitividad a unos niveles macroeconmicos; y son tres: Competitividad del pas: incluye variables como la estabilidad macroeconmica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulacin para el sector empresarial; una nacin proteccionista puede favorecer temporalmente a las empresas autctonas, pero, con el tiempo, esta economa conseguir que sus empresas no puedan competir fuera del pas; las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los tipos de inters conllevan que una empresa que es competitiva en el momento, no lo sea en el posterior debido a la falta de estabilidad y continuidad de la economa que representa su entorno. Competitividad de la regin: en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicacin, infraestructura educativa y servicios, entre otros; la empresa necesita buenos sistemas de comunicacin que hagan llegar los productos rpidamente a los mercados, as como tambin faciliten la llegada de las mercancas de los proveedores de otras zonas que pueden reportarnos ventajas en calidad o en costos con respecto a los proveedores de la zona; podemos elegir el proveedor que ms nos interese sin estar obligados, por razones externas a la empresa, a elegir aquellos de la regin; no debemos tampoco olvidar la formacin, pues tener mano de obra calificada y bien formada es la base para que las empresas de la regin cuenten con personas competentes que crean empresas competitivas. Competitividad de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnolgico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculacin con otras empresas o la informacin de que se dispone al interior; este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del mismo. Existen algunas teoras que tratan un cuarto nivel que incluira la competitividad dentro de cada departamento de la empresa; estas se encuentran actualmente en desuso debido a que no considera la empresa como un todo y se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de marketing competitivo si no se apoya con una productividad eficiente; si todas las subdivisiones son eficientes la empresa ser competitiva

5.
a)

Principios
De la competitividad

Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del cambio. Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y psicolgicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores: los mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral. Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte. Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms rpido; si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado. Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin. Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano. b) Del control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

6. Estrategias para alcanzar competitividad Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para crear una posicin defendible en un sector, sin embargo, podemos identificar tres estrategias competitivas genricas, internamente consistentes, que pueden ser usadas una a una o en combinacin, para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector; y son Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo ms bajos posibles; se consigue a travs de una eficiente asignacin de recursos apoyado en una adecuada divisin de trabajo; unos costos reducidos con respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios; una buena poltica en costos nos acercar hacia la optimizacin de los costos. Diferenciacin del producto: si la demanda considera nuestro producto igual que otro puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningn otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumir otros productos que considera diferentes al nuestro; en esta estrategia predomina las actuaciones de los departamentos de marketing. Enfoque o alta segmentacin: la economa mundial actual se caracteriza por la saturacin de los mercados; es difcil encontrar mercados que no estn saturados o muy desarrollados, por esa misma razn las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentacin; es necesario concentrarse en algn segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l. Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deber tratar de conseguir estos tres aspectos; lo ideal para la misma sera que tuviese las tres caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organizacin en una organizacin medianamente competente.

7. Etapas de la competitividad
La evolucin ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas: Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente; acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos; la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula; tiene poco control sobre su destino; reacciona por intuicin; se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. Etapa aceptable: nivel regular de competitividad; se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia; los principios de competitividad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene. Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente; pone atencin a los siete principios de competitividad; da mayor nfasis a la cultura organizacional para lograr homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

 Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad; considerada como visionaria; sirve de referencia al resto de la industria; genera los cambios y las dems se van adaptando a ellos; en esta etapa la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos; estn en posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas; la empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.

8. Conclusin El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. La competitividad es un estilo de vida dentro de las actuales empresas, as, las que quieran o se sientan, en capacidad de llevar como bandera de accin empresarial el sentimiento de ser competitivo, deben desde siempre llenar su ambiente de niveles altamente visionarios y encaminados hacia una mejor situacin, tanto laboral como social. Un pas con empresas poco competitivas tiende a tener como nica posibilidad el ser absorbido por empresas extranjeras; la competitividad no es una respuesta ante un evento aislado; debe convertirse en una realidad dentro de todos nosotros, ya que el mundo vive una revolucin competitiva, al menos para quien la quiera ver, y la globalizacin empresarial hace que las empresas acten y se muevan en busca de un desarrollo, tanto social, empresarial y principalmente personal. La competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas competitivas pueden vivir mejor dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar de las personas marcan y establecen el nivel competitivo dentro de el cual funcionara un negocio o una empresa.

9. Bibliografa ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones. Mxico, 1996. TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial Continental. Mxico, 1999. MELINKOFF, Ramn. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas, 1990. ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Quinta edicin. Mxico, 1996. STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administracin. Sexta Edicin. Mxico, 1996.