UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

DIAGNOSIS DE LA ALDEA ADULTO MAYOR SAN PEDRO, PARA LA APLICACIN DE LA HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CALIDAD.

Proyecto de Tesis para optar Ttu o Pro!esio"a de ####

TACNA $ PER% &'()

-I-

AGRADECIMIENTO
La presente Tesina es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron varias personas tenindome leyendo, opinando, corrigiendo, nimo, paciencia, dando

acompaando en los momentos de crisis y en los momentos de felicidad. Agradezco al Dr. xxxxxxxxxRa l !aldivia Dueas por "a#er confiado en mi persona, por la paciencia y por la direcci$n de este tra#a%o en todo el proceso de ela#oraci$n de la Tesina y sus atinadas correcciones. &racias tam#in a mis 'ueridos

compaeros, 'ue me apoyaron y me permitieron entrar en su vida durante este tiempo en las aulas universitarias dentro y fuera del sal$n de clase. (ric)a y *arlos, gracias.

-I-

NDICE GENERAL

RESUMEN
-II-

INTRODUCCIN

-III-

CAPITULO I

MARCO CONTEXTUAL

1.1 CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA. +ara las personas Adultos mayores en los pa,ses en desarrollo una vida larga de#er,a ser un derec"o, pero en la realidad esto no es as,, ya 'ue la ve%ez es vista como un pro#lema, de#ido a 'ue las pol,ticas de atenci$n al Adulto -ayor no "an sido del todo realistas en su e%ecuci$n, olvidndose de incluir a tan importante grupo de la sociedad en los programas implementados por los go#iernos de turno. *onsiderando 'ue el enve%ecimiento es un fen$meno secuencial,

acumulativo e irreversi#le, 'ue deteriora el organismo progresivamente "asta "acerlo incapaz de enfrentar circunstancias y condiciones del entorno. y 'ue comienza a partir de los /0 aos, donde el ser "umano experimenta cam#ios f,sicos, emocionales y sociales 12345. 3umerosos pro#lemas "an surgido como resultado del enve%ecimiento de la po#laci$n moderna e ir$nicamente son consecuencia de los grandes adelantos del siglo 667. (n los estudios realizados por la 2-8 en pa,ses de Amrica Latina, se compro#$ 'ue el pro#lema ms apremiante de los ancianos se de#e a su situaci$n econ$mica y a la falta de acceso a los servicios de salud, realidad 'ue a la sociedad le es indiferente, pues ella los considera 9improductivos, descarta#les y desec"a#les9, por esta situaci$n se origina una dependencia familiar, condicionando 'ue muc"as veces son los propios familiares, los 'ue maltratan al anciano. De este enve%ecimiento po#lacional, se derivan diversos pro#lemas sociales 'ue de#en ser a#ordados tanto por el individuo enve%eciente como por su familia, la comunidad y los go#iernos pertinentes. pro#lemas como la viudez, el impacto de la desincorporaci$n del campo la#oral, el deterioro en el
-1-

ingreso y su repercusi$n so#re la calidad de vida, el rol de los vie%os como po#laci$n econ$micamente pasiva, entre otros pro#lemas 'ue afectan al Adulto -ayor en la Aldea 8an +edro de Tacna. (n Tacna nuestra po#laci$n corresponde a :;;,<== "a#itantes, siendo la po#laci$n anciana de <>,:?> "a#itantes, 'uienes conforman nuestra po#laci$n en riesgo de reci#ir malos tratos. (l tema del Anciano "a ido ad'uiriendo importancia, en nuestra sociedad, por el incremento progresivo de este grupo etreo. 8i #ien los cam#ios fisiol$gicos en esta po#laci$n disminuyen la reserva funcional y son muc"as veces per%udiciales, conllevan a 'ue los estilos de vida se conviertan en un gran riesgo frente al pro#lema del maltrato. (n la *iudad de Tacna, uno de los lugares donde al#erga ancianos es la aldea adulto mayor @8A3 +(DR2A, lugar donde se encuentran al#ergados adultos mayores en situaci$n de riesgo yBo a#andono, y 'ue son ancianos de diferentes zonas de la *iudad, de distinta condici$n econ$mica, y 'ue asisten a diversos talleres ocupacionales, productivos y art,sticos, para compartir y demostrar talentos, le%os de un entorno familiar "ostil 'ue los conduce a disminuir su capacidad de dar. As, mismo en el "ogar geritrico san +edro realizan las siguientes actividades 'ue realizan los adultos mayores de acuerdo a su estado emocional y locomotora son las siguientesC DisioterapiasC E Terapias f,sicas E Terapias de re"a#ilitaci$n E Fuinesioterapia E Terapia de rela%aci$n E -antenimiento

-2-

Por e o !"r#e$ %! !&#"&e$'e! &$'erro#%$'e!(

G*ules son los principales pro#lemas 'ue actualmente presentan los adultos mayores pertenecientes a la Aldea del Adulto -ayor @8an +edroA de la ciudad de TacnaH GFu alternativas de soluci$n son las ms id$neas para darle respuesta a los pro#lemas detectadosH

OB)ETI*O GENERAL( Aplicaci$n de una "erramienta de &esti$n de calidad, para el diagnostico de la Aldea Adulto -ayor @8an +edroA, para el aseguramiento de la calidad de servicio de Atenci$n y *uidado social de los Ancianos. OB)ETI*OS ESPEC+ICOS( Definir la situaci$n o#%eto de intervenci$n a partir de la realidad social 'ue viven el adulto mayor, integrante de la aldea @8an +edroA de Tacna. Disear una "erramienta de gesti$n de calidad, en la Aldea adulto -ayor @8an +edroA, para el aseguramiento de la calidad de 8ervicio de atenci$n y cuidado de los ancianos. (%ecutar la alternativa de acci$n diseada para el fortalecimiento de la atenci$n social del adulto mayor. (valuar la e%ecuci$n de la "erramienta de gesti$n de calidad diseadas para el fortalecimiento de la atenci$n social del adulto mayor.

-3-

)USTI+ICACIN

La pro#lemtica del enve%ecimiento es una situaci$n 'ue nos preocupa a todos, de#ido a 'ue en el Regi$n Tacna no existen la cantidad suficiente de instituciones encargadas de velar por el #ienestar de los adultos mayores, aunado a ello se suma el a#andono familiar, lo 'ue trae como consecuencias 'ue en las calles se encuentren Adultos -ayores en situaci$n de indigencia. (l a#andono de estos ancianos en muc"os casos es por rec"azo de sus familiares, ya 'ue los ven como una carga, de#ido a 'ue no aportan econ$micamente nada en los gastos del "ogar. (sta realidad es triste y alarmante de#ido a 'ue cada ao va en aumento la cifra de Adultos -ayores 'ue estn en riesgos de a#andono y descuido por parte de sus familiares en nuestra ciudad de Tacna, lo cual repercute en la calidad de vida de los Tacneos y ocasiona un gasto en los presupuestos de los go#iernos de turno 'ue pudieran ser destinados en otras inversiones para el #ienestar social de los ciudadanos.

Dic"a situaci$n %ustifica implementar una "erramienta de gesti$n de calidad para el fortalecimiento de atenci$n y cuidado social, en este caso a los Adultos -ayores integrantes de la Aldea 8an +edro.

-4-

CAPITULO II

MARCO TERICO

CONCEPTO Y E*OLUCIN DE LA CALIDAD

,.1 DE+INICIN DE CALIDAD.

Desde un punto de vista general, se entiende como calidad el grado de perfecci$n de un o#%eto. (sta definici$n es muy a#stracta, ya 'ue ese grado de perfecci$n viene determinado por comparaci$n con otros o#%etos, o con un con%unto de cualidades y caracter,sticas 'ue deseamos 'ue el o#%eto posea.

La pala#ra @*alidadA "a dado lugar a una larga serie de definiciones, muy diversas y significativas 17!A3*(!7*I, Lorenzi, y 8)inner, <JJ/5 algunas de las cuales reproducimos a continuaci$nC

*alidad significa conformidad con los re'uisitos 1+"ilip K. *ros#y5.

*alidad es la medida en 'ue un producto espec,fico se a%usta a un diseo o especificaci$n 1Iarold L. &ilmore5.

*alidad es aptitud para el uso 1L. -. Luran5.

*alidad es satisfacer las expectativas del cliente. (l proceso de me%ora de la calidad es un con%unto de principios, pol,ticas, estructuras de apoyo y
-5-

practicas destinadas a me%orar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida 1A.T.T.5.

*alidad es el grado de excelencia a un precio acepta#le y el control de la varia#ilidad a un costo acepta#le 1Ro#ert A. Kro"5.

*alidad significa lo me%or para ciertas condiciones del cliente. (stas condiciones sonC a5 el uso actual, y #5 el precio de venta del producto. 1Armand !. Deigen#aum5. La norma 43(M(3M782 J000M< 1A(32R, <JJN5, proporciona la siguiente definici$n de calidadC *on%unto de caracter,sticas de una entidad 'ue le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades esta#lecidas y las impl,citas.

+arece por tanto 'ue se impone el concepto de calidad como aptitud para el uso, es decir a su capacidad para satisfacer necesidades, distinguiendo 'ue las mismas pueden estar expresadas o simplemente impl,citas.

,.,. E*OLUCIN DE LA CALIDAD

*on anterioridad al 8iglo 66 la calidad gira#a en torno a dos conceptosC 7nspecci$n del producto por los consumidores. (l concepto de Artesan,a 1por el 'ue el comprador conf,a en las "a#ilidades del artesano, a travs de su fama y reputaci$n5.

-6-

*uando el comercio comienza su expansi$n por encima de unos l,mites meramente locales o comarcales, surgen nuevos conceptos y "erramientas, tales comoC (specificaciones por muestras. &arant,as de la calidad en los contratos de ventas.

2tro cam#io viene provocado por el cam#io de la organizaci$n de los artesanos en &remios. (stos esta#lecen criterios estrictos para la ela#oraci$n de los productos a travs deC (specificaciones para los materiales de entrada, procesos, y art,culos terminados. Auditorias de comportamiento de los miem#ros del gremio. *ontroles de exportaci$n.

La Revoluci$n 7ndustrial produce una transformaci$n en los gremios 'ue desem#oca en su desaparici$n, de tal modo 'ue los artesanos pasan a ser operarios de las nuevas factor,as, igualmente se imponen nuevos mtodos, tales comoC (specificaciones escritas para los materiales, procesos, art,culos terminados, y ensayos. -ediciones, %unto con la utilizaci$n de los correspondientes instrumentos de medida y la#oratorios de ensayos. Dormas de normalizaci$n 1s, #ien en principio de forma incipiente y rudimentaria5.

-7-

(n el 8iglo 66 el comercio presenta un crecimiento explosivo en volumen y comple%idad, tanto en productos como en servicios.

Las exigencias en calidad son cada vez ms rigurosas, lo 'ue provoca la # s'ueda de nuevas f$rmulas 'ue permitan controlar todos los factores de producci$n y de gesti$n de la calidadC

7ngenier,a de *alidad Aplicaci$n de mtodos estad,sticos para el control de la calidad en la fa#ricaci$n.

7ngenier,a de Dia#ilidad Kasada en la me%ora de la fia#ilidad de los modelos y f$rmulas, diseos, y factores de seguridad, para conseguir entre otras cosas reducir los componentes de fa#ricaci$n.

Las f#ricas son sistemas de producci$n cada vez ms comple%os, y es en ellas donde surgen los Departamentos de *alidad, cuya actividad est centrada en la calidad en sus diferentes etapas de inspecci$n, ensayo, ingenier,a de la calidad y fia#ilidad. 8u actividad central esta#a orientada a la separaci$n del producto #ueno del malo, lo 'ue provoca#a inconvenientes, como la idea de 'ue la calidad era solo responsa#ilidad del Departamento de *alidad, o 'ue realmente no se elimina#an las causas de los defectos 1L4RA3, <JJ05.

,.-

GESTIN DE LA CALIDAD

-8-

@(s a'uel aspecto de funci$n general de la gesti$n de una empresa 'ue define y aplica la pol,tica de calidad. La gesti$n de la calidad incluye la planificaci$n, las asignaciones de recursos y otras actividades sistemticas, tales como los planes de calidadA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

A!e#"r%.&e$'o /e % 0% &/%/ @8on todas a'uellas acciones planificadas y sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de 'ue un producto o servicio satisface los re'uisitos de calidad esta#lecidos. +ara 'ue sea efectivo, el aseguramiento de la calidad re'uiere, generalmente, una evaluaci$n permanente de a'uellos factores 'ue influyen en la adecuaci$n del diseo y de las especificaciones seg n las aplicaciones previstas, as, como tam#in verificaciones y auditorias a las operaciones de producci$n, instalaci$n e inspecci$n. Dentro de una organizaci$n, el aseguramiento de la calidad sirve como una "erramienta de la gesti$nA 143(M(3 782 32R-A 782 J000C:0005.

S&!'e.% @*on%unto de elementos mutuamente relacionados o 'ue interact anA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

S&!'e.% /e Ge!'&1$ @8istema para esta#lecer la pol,tica y los o#%etivos de la calidadA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

@(s la estructura organizacional, responsa#ilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gesti$n de la calidad. De#e responder a
-9-

las necesidades de la organizaci$n para satisfacer los o#%etivos de calidadA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

P %$&2&0%0&1$ /e % 0% &/%/ @+arte de la gesti$n de la calidad enfocada al esta#lecimiento de los o#%etivos de la calidad, la planificaci$n de la calidad, el control del calidad, el aseguramiento de la calidad y la me%ora de la calidadA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

Co$'ro /e C% &/%/ @8on las tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para satisfacer los re'uisitos relativos a la calidad. 8e orienta a mantener #a%o control los procesos y eliminar las causas 'ue generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir me%ores resultados econ$micosA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

Me3or% /e % 0% &/%/ @+arte de la gesti$n de la calidad orientada al cumplimiento de los re'uisitos de la calidadA 143(M(3 78232R-A 782 J000C:0005.

,.4 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD 173D(*2+7, :0<?5.

B%!%/o! e$ % Nor.% ISO 5666. %7 Or#%$&8%0&1$ or&e$'%/% % 0 &e$'e. Las organizaciones dependen de sus clientes, en consecuencia, de#en esforzarse en comprender sus necesidades actuales y futuras,
-10-

satisfacer

sus

re'uerimientos

perseverar

en

exceder

sus

expectativas.

97

L&/er%8#o. Los l,deres esta#lecen la unidad de prop$sito y la orientaci$n de la direcci$n de la organizaci$n. De#en crear y mantener un am#iente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los o#%etivos de la organizaci$n.

07

P%r'&0&:%0&1$ /e :er!o$% . (l personal es la esencia de una organizaci$n y su total

involucramiento posi#ilita 'ue sus "a#ilidades sean empleadas para el #eneficio de la organizaci$n.

/7

E$2o;"e 9%!%/o e$ :ro0e!o!. 4n resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos implicados se gestionan como un proceso.

e7

E$2o;"e /e !&!'e.% :%r% % #e!'&1$. 7dentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contri#uye a la eficacia y eficiencia de una organizaci$n en el logro de sus o#%etivos.

27

Me3or% 0o$'&$"%. (l compromiso diario con la excelencia de#e ser el o#%etivo permanente de la organizaci$n.
-11-

#7

E$2o;"e 9%!%/o e$ <e0<o! :%r% % 'o.% /e /e0&!&o$e!. Las decisiones eficaces se fundamentan en el anlisis de la informaci$n y los datos.

<7

Re %0&1$ ."'"%.e$'e 9e$e2&0&o!% 0o$ e :ro=ee/or. 4na organizaci$n y sus proveedores son interdependientes. 4na relaci$n mutuamente #eneficiosa aumenta la capacidad de am#os para crear valor.

,.> ETAPAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD (l desarrollo de la calidad se "a producido de forma prcticamente continua durante los ltimos cien aos.

&eneralmente se suelen sealar cuatro etapas principales de la gesti$n de la calidad 1LA-(8, <JJ;5.

,.-.1. De!%rro o /e % 0% &/%/ % 'r%=?! /e % &$!:e00&1$ /e :ro/"0'o

(l desarrollo de la calidad comenz$ con la inspecci$n de los productos. (n un primer momento, en las fa#ricas aparecen especialistas 'ue verifican la calidad de los productos fa#ricados por el personal de producci$n, a diferencia de lo 'ue acontec,a en periodos anteriores, donde el artesano se encarga#a l mismo de fa#ricar e ir verificando la calidad de cada fase de la producci$n.

-12-

(l aumento en la utilizaci$n de nuevas tecnolog,as de producci$n, posi#ilit$ un mayor grado de estandarizaci$n de los productos fa#ricados, logrndose diseos 'ue permit,an el intercam#io de partes, lo 'ue a su vez contri#uy$ a mas estandarizaci$n.

Durante la <O &uerra -undial, la necesidad de producir armamento en gran escala, con producciones de gran diversidad de componentes intercam#ia#les, lo 'ue provoca un aumento de las inspecciones de producto.

La inspecci$n se extiende a todas las fases de la producci$n, desde la inspecci$n de recepci$n de las materias primas y componentes procedentes de proveedores, "asta la inspecci$n de producto aca#ado, pasando por cantidad de inspecciones intermedias 'ue trata#an de asegurar 'ue no progresara el producto malo.

La estandarizaci$n creciente de productos %unto con la fi%aci$n de tolerancias de fa#ricaci$n, posi#ilita asimismo el uso creciente de cali#res de verificaci$n a fin de efectuar las inspecciones de forma rpida y eficaz.

8e produce un gran desarrollo de la metrolog,a y de la metrotecnia, esta#lecindose normas de construcci$n y de cali#raci$n de instrumentos de medida y de cali#res de verificaci$n utilizados en las inspecciones. (sta etapa coincide con la de direcci$n cient,fica, y por tantoC

El nfasis fue puesto en simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la capacidad de inspeccin era limitada, no por las
-13-

aptitudes del individuo sino por la capacidad de las herramientas utilizadas (James, 1997 !"#$

Las inspecciones de

producto

implica#an

muc"as "oras de

verificaci$n, lo 'ue ven,a a significar unos elevados costes de evaluaci$n, 'ue se pusieron de manifiesto una vez 'ue las empresas empezaron a medir y preocuparse por los costes de la calidad.

,.-.,. De!%rro o /e % 0% &/%/ % 'r%=?! /e Co$'ro /e C% &/%/

*omo se puso de manifiesto en la etapa anterior la inspecci$n <00P de los productos, adems de un procedimiento costoso, no garantiza#a la existencia de art,culos sin defectos. (fectivamente la rutina y monoton,a de las verificaciones da#a lugar a errores, adems de alargar los ciclos de producci$n por el tiempo 'ue re'uer,an, tiempo extra de corregir errores etc.

(n <J:N Qalter 8"eR"art, 'ue tra#a%a#a en los la#oratorios de la Kell Telep"one, desarrollo los conceptos fundamentales para el control estad,stico de la calidad, mediante la aplicaci$n de los principios y mtodos de los anlisis estad,sticos y de pro#a#ilidad a los pro#lemas de calidad 'ue presenta#an los procesos de fa#ricaci$n.

(l proceso de control estad,stico parte de los supuestos de varia#ilidad en los procesos de fa#ricaci$n 1varia#ilidad entre unidades de producto o#tenidas en un mismo proceso, y varia#ilidad entre procesos diferentes5.

-14-

(l control estad,stico de calidad involucra tcnicas de muestreo, por tanto con un tamao de muestra m,nimo 1a su vez adecuado a la metodolog,a 'ue se est empleando5 permite determinar y %uzgar la calidad del producto.

(l uso de muestras para determinar la calidad, ofrece las siguientes venta%asC Tiempo de duraci$n de la inspecci$n corto. *oste muc"o menor 'ue en la verificaci$n <00P. +ermite la inspecci$n simultanea al proceso de fa#ricaci$n, y en sus diferentes fases, con lo 'ue se disminuye el desperdicio. +ermite 'ue se lleven a ca#o de forma via#le prue#as destructivas. +ermite la realizaci$n de prue#as de vida. La experiencia "a demostrado 'ue los resultados son plenamente satisfactorios.

Los sistemas mediante muestreo y utilizaci$n de &rficos de *ontrol, posi#ilitan adems la @inspecci$n a pi de m'uinaA, mediante la cual el inspector o verificador acude a la ma'uina 1o proceso #a%o inspecci$n5 cada cierto periodo de tiempo para compro#ar la calidad de los productos 'ue se o#tienen.

(n esta etapa podemos destacar las siguientes consideracionesC (l concepto de calidad industrial pasa a formar parte de la cultura empresarial.
-15-

8e institucionaliza la funci$n de calidad dentro de las empresas industriales.

La calidad se convierte en un o#%etivo ms de la Direcci$n. Los procedimientos estad,sticos aplicados al control de calidad, se aceptan de forma universal como metodolog,a eficaz en el seno de la empresa industrial y del comercio internacional.

Aparece una estructura profesionalizada de expertos en control de calidad.

,.-.-. De!%rro o /e % 0% &/%/ % 'r%=?! /e A!e#"r%.&e$'o /e % C% &/%/

(l desarrollo del comercio internacional y una creciente competencia de los productos, "izo 'ue tomaran importancia capital los aspectos econ$micos de la calidad. Las empresas empezaron a medir adecuadamente sus costes de calidad y los pro#lemas derivados de rec"azos por parte de los clientes.

La direcci$n de la empresa se vio necesitada de un sistema 'ue diera confianza so#re el cumplimiento de los re'uisitos de calidad de los #ienes y servicios producidos, y de los productos ad'uiridos a proveedores, dando as, lugar a los sistemas de aseguramiento de la calidad.

La norma 43(M(3M782 J000M< 1A(32R, <JJN5, afirma 'ue el aseguramiento de la calidad es el @con%unto de acciones planificadas
-16-

y sistemticas implantadas dentro del sistema de la calidad y demostra#les si es necesario para proporcionar la confianza adecuada de 'ue una entidad cumplir re'uisitos para la calidadA.

Del mismo modo nos define sistema de la calidad como @(structura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gesti$n de la calidadA 1A(32R, <JJN5.

(l sistema de aseguramiento de calidad es en realidad un sistema documentado de gesti$n 'ue sirva en todo momento de referente, y permita un adecuado registro y traza#ilidad de los documentos necesarios.

(l aseguramiento de la calidad tam#in integrar los re'uisitos 'ue refle%an las necesidades de 'uienes utilizarn el producto o servicio. 8e trata de una evaluaci$n permanente de los factores 'ue afectan a la calidad. El ase%uramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo %enera datos que indicar&n que el producto ha sido fabricado se%'n las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema (James, 1997#$ (xisten modelos de aseguramiento de la calidad normalizados, y de aceptaci$n generalizada, como es el caso del con%unto de normas de la serie 782MJ000, 'ue proporcionan la posi#ilidad de adoptar un determinado modelo de aseguramiento y certificar el mismo ante un organismo reconocido. (n (spaa las normas 782 de la serie J000, estn adaptadas como 3ormas 43(M(3M782 J000.
-17-

,.-.4. De!%rro o /e % 0% &/%/ % 'r%=?! /e % Ge!'&1$ /e C% &/%/ To'% La &esti$n de *alidad Total, se puede descri#ir como una filosof,a de direcci$n encaminada a la me%ora continua en todos los procesos y productos, y con la participaci$n activa de toda la organizaci$n. La gesti$n de calidad total supone un cam#io profundo en la cultura de la empresa, y pone el nfasis en las personas, a diferencia de otras etapas o eras del desarrollo de la calidad, tal como se aprecia en la ta#la <.
TAKLA <. (RA8 D( LA &(8T7S3 D( LA *AL7DAD T 848 (3D2F4(8

DuenteC Lames, 1<JJ;5

Las causas del cam#io "acia la gesti$n de la calidad total podemos situarlas en los siguientes factoresC *ompetencia creciente en los mercados de#idos a la glo#alizaci$n de la econom,a. 7ncremento de las exigencias de los consumidores 1a nivel individual y como fen$meno colectivo derivado del asociacionismo5. (voluci$n rpida y constante de la tecnolog,a. -ayor comple%idad de los productos.
-18-

Recursos "umanos ms preparados.

,.4

HERRAMIENTAS @UE SE UTILIZAN EN EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD. Las "erramientas 'ue se utilizan en el 8istema de &esti$n de *alidad para asegurar la calidad son las siguientesC

,.4.1 DIAGRAMA DE +LU)O. DE+INICIN( (s una representaci$n grafica de la secuencias de pasos 'ue se realizan para o#tener un cierto resultado. (sto puede ser un producto, servicio, o #ien una com#inaci$n de am#os. C%r%0'erA!'&0%! :r&$0&:% e!( A continuaci$n se comentan una serie de actividades 'ue ayudan a comprender la naturaleza de la "erramienta. (apacidad de comunicacin. permite la puesta en com n de conocimientos individuales so#re un proceso, y facilita la me%or comprensi$n glo#al del mismo. (laridad) proporciona informaci$n so#re los procesos de forma clara, ordenada y concisa. IMPORTANCIA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flu%o son importantes por'ue nos facilita la manera de representar visualmente el flu%o de datos por medio de un sistema de tratamiento de informaci$n, en este realizamos un anlisis de los procesos o procedimientos 'ue re'uerimos para realizar un programa o un o#%etivo.
-19-

Por ejemplo: si nosotros 'ueremos realizar una pizza, primero necesitamos los ingredientes, este ya ser,a un proceso, luego de "a#er conseguido los ingredientes necesitamos realizar la masa, este ser,a otro proceso, luego realizamos la salsa, este ser,a otro procesos y finalmente unimos todo lo 'ue "emos "ec"o y agregamos los complemento como el %am$n, el 'ueso, etc. +ara la realizaci$n de esta pizza ya contamos con N procesos los cual podemos desarrollar en un diagrama de flu%o y unirlos en el mismo. +ara as, o#tener un producto final 'ue ser,a nuestra pizza. ,.4., DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO O ISHIBACA. De2&$&0&1$( (l diagrama de causaMefecto tam#in llamado diagrama de (spina de +escado es una forma de organizar y representar las diferentes causas de un pro#lema. (ste diagrama ayuda a graficar las causas del pro#lema 'ue se estudia y analizarlas. (s llamado @(spina de +escadoA por la forma en 'ue se van colocando cada una de las causas o razones 'ue originan un pro#lema. Tiene la venta%a 'ue permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relaci$n 'ue tiene cada una de las causas con las dems razones 'ue inciden en el origen del pro#lema. (n algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ,ntima relaci$n entre ellas, las 'ue pueden estar actuando en cadena.

-20-

&rficamente est constituida por un e%e central "orizontal 'ue es conocida como @espina centralA. +osee varias flec"as inclinadas 'ue se extienden "asta el e%e central, en direcci$n de la #oca del pez donde se "aya colocado el pro#lema analizado. *ada espina contiene y representa un grupo de causas 'ue inciden en la existencia del pro#lema.

CMO SE UTILIZAD 7s"i)aRa propuso = pasos para la realizaci$n de estos diagramasC <. 7dentificar el resultado insatisfactorio 'ue 'ueremos eliminar, o sea, el efecto o pro#lema. :. 8ituarlo en la parte derec"a del diagrama, de la forma ms clara posi#le y di#u%ar una flec"a "orizontal 'ue apunte "acia l. ?. Determinar todos los factores o causas principales 'ue contri#uyen a 'ue se produzca ese efecto indeseado. N. 8ituar los factores principales como ramas principales o espinas de la flec"a "orizontal. >. 7dentificar las su#causas o causas de segundo nivel, 'ue son a'uellas 'ue motivan cada una de las causas o factores principales. /. (scri#ir estas su#causas en ramas de las ramas principales 'ue les correspondan. (l proceso seguir,a descendiendo el nivel de las causas "asta encontrar todas las causas ms pro#a#les. ;. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se "an identificado todas las causas 1so#re todo si son relevantes5, y someterlo a consideraci$n de todos los posi#les cam#ios y me%oras 'ue fueran necesarios.

-21-

=. 8eleccionar las causas ms pro#a#les y valorar el grado de incidencia glo#al 'ue tienen so#re el efecto, lo 'ue permitir sacar conclusiones finales y aportar las soluciones ms aconse%a#les para resolver y controlar el efecto estudiado.

,.4.- HISTOGRAMA (s un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracter,stica, representando la frecuencia con 'ue se presentan distintas categor,as dentro de dic"o con%unto. C%r%0'erA!'&0%! :r&$0&:% e! A continuaci$n se comentan una serie de caracter,sticas 'ue ayudan a comprender la naturaleza de la "erramienta. *+ntesis +ermite resumir grandes cantidades de datos. ,n&lisis +ermite el anlisis de los datos evidenciando es'uemas de comportamiento y pautas de variaci$n 'ue son dif,ciles de captar en una ta#la numrica. (apacidad de comunicacin +ermite comunicar informaci$n de forma clara y sencilla so#re situaciones comple%as. (%emploC D,as pasados "asta contestar una reclamaci$n.

-22-

,.4.4 ANELISIS DE BARETO DE+INICIN( es una comparaci$n ordenada de factores relativos a un pro#lema. (sta comparaci$n nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muc"os factores tiles. (sta "erramienta es especialmente valiosa en la Asignaci$n de prioridades a los pro#lemas de calidad, en el Diagn$stico de *ausas y en la 8oluci$n de las mismas. C1.o &$'er:re'%r "$ %$F &!&! /e P%re'o( (l o#%etivo es utilizar los "ec"os para encontrar la mxima concentraci$n de potencial de me%ora con el m,nimo n mero de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al pro#lema, de los muc"os y tiles. (l e'uipo responsa#le del proyecto identificar los elementos vitales mediante el porcenta%e acumulado del total, 'ue nos dir 'u elementos 1pocos5 contri#uyen en el pro#lema en un alto porcenta%e. 3ormalmente, este #a%o n mero de elementos, so#re el :0P, constituir aproximadamente un =0P del pro#lema. La soluci$n se focaliza entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un +unto de 7nflexi$n en el grfico lineal del porcenta%e acumulado del total. C1.o e %9or%r "$ %$F &!&! /e P%re'o(
-23-

 *uantificar los factores del pro#lema y sumar los efectos parciales "allando el total. Reordenar los elementos de mayor a menor. Determinar el P acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. Trazar y rotular el e%e vertical iz'uierdo 1unidades5. Trazar y rotular el e%e "orizontal 1elementos5. Trazar y rotular el e%e vertical derec"o 1porcenta%es5. Di#u%ar las #arras correspondientes a cada elemento. Trazar un grfico lineal representando el porcenta%e acumulado. Analizar el diagrama localizando el 9+unto de inflexi$n9 en este ltimo grfico. E3e.: o(

-24-

,.4.> HO)A DE CONTROL. La Io%a de *ontrolC sirve para reunir y clasificar las informaciones seg n determinadas categor,as, mediante la anotaci$n y registro de sus frecuencias #a%o la forma de datos. 4na vez 'ue se "a esta#lecido el fen$meno 'ue se re'uiere estudiar e identificadas las categor,as 'ue los caracterizan, se registran estas en una "o%a, indicando la frecuencia de o#servaci$n. La variaci$n ocurre en todos los procesos, ya sean fen$menos naturales o invenciones "umanas. 8e dan dos clases de variaci$n, la variaci$n aleatoria 1'ue es natural en el proceso tal y como se desarrolla "a#itualmente5 y la no aleatoria 1resultado de una causa atri#ui#le espec,fica5. La primera es predeci#le 1proceso #a%o control5, sin em#argo la segunda "ace 'ue el proceso se encuentre fuera de control. 4n grfico de control presenta la variaci$n total en un proceso 1aleatoria y no aleatoria5 y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, #a%o control. (l tipo ms sencillo es el llamado grfico p, 'ue representa el porcenta%e defectuoso o porcenta%e de veces 'ue no se cumple una norma esta#lecida. C1.o &$'er:re'%r "$ GrF2&0o /e Co$'ro ( Los grficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una variaci$n no aleatoria se indica normalmente con un punto del grfico 'ue 'ueda fuera de los l,mites del control. 3o o#stante, otras situaciones tam#in pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de controlC cam#ios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias. *uando se presenta un "ec"o no aleatorio, fuera de control, los responsa#les del proceso de#en encontrar una causa atri#ui#le, respondiendo a la pregunta G'u "a cam#iado en el proceso para producir este "ec"oH. C1.o e %9or%r "$ GrF2&0o /e Co$'ro ( 8eleccionar el o#%eto de control.
-25-

(sta#lecer medidas. -edir el proceso en intervalos regulares. *ontar el nU total de casos 1n5 y el nU total de defectos para cada punto en el tiempo. *alcular el porcenta%e defectuoso. Di#u%ar el porcenta%e defectuoso 1p5 *alcular el porcenta%e 1p5 a lo largo del periodo de tiempo completo. (ste porcenta%e se llamar #arraMp, y est indicado por el s,m#olo p. *alcular la desviaci$n estndar de p. *alcular los l,mites de control superior L,mite de control superior V p W L,mite de control inferior V p M ? x s e inferior. ? x s

Di#u%ar una l,nea "orizontal central indicando la #arraMp para cada l,mite de control 1(l l,mite de control puede ser diferente en cada punto si 9n9 es diferente5 (liminar los puntos con causa asigna#le y volver a calcular los l,mites de control. -edir con regularidad y di#u%ar el porcenta%e defectuoso. Adoptar la acci$n prevista so#re las variaciones no aleatorias.

Las "o%as de recogida de datos tienen las siguientes funcionesC De distri#uci$n de variaciones de varia#les de los art,culos producidos 1peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.5 De clasificaci$n de art,culos defectuosos De localizaci$n de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificaci$n de c"e'ueo o tareas de mantenimiento.

E3e.: o(

-26-

,.4.G DIAGRAMA DE A+INIDAD DE+INICIN( (s una "erramienta 'ue se emplea para organizar grandes cantidades de informaci$n agrupando los aspectos de la misma con #ase en relaciones clave entre ellos. tam#in se conoce como mtodo XL. *uando se emplea este diagrama, se organizan las ideas o reas generales de pro#lemas para ad'uirir la comprensi$n de un pro#lema o asunto comple%o, as, como para identificar las causas potenciales de un pro#lema. La "erramienta ayuda a me%orar el compromiso y el apoyo del e'uipo.

-27-

4sar cuando existe un caos, el e'uipo aporta ideas, se re'uiere un pensamiento trascendental o el tema es un aspecto amplio. -,*.*$ <. Reunir el e'uipo y elegir un l,der. a. :. ?. (l e'uipo de#er consistir en > o / personas 'ue estn relacionados con el pro#lema.

(sta#lecer el asunto o pro#lema en forma de pregunta. Realizar una tormenta de ideas respecto al pro#lema o aspecto y registrarla en fic"as de tra#a%o. a. #. c. 8$lo una idea por tar%eta. -ximo siete pala#ras por tar%eta. *ada tar%eta de#er contener un sustantivo y un ver#o

N. >. /. ;.

Desplegar las tar%etas en una mesa grande o muro. Acomodar las tar%etas en pilas similares o por @familiasA. *rear tar%etas de enca#ezado. Di#u%ar el diagrama de afinidad. a. #. Trazar un c,rculo en torno a cada agrupamiento y conectar este con la tar%eta de enca#ezado. (l diagrama 'ueda completo cuando el e'uipo alcanza el consenso y eti'ueta el diagrama con el nom#re del e'uipo y la fec"a.

=.

Discutir el diagrama de afinidad.

,.4.H DIAGRAMA DE INTERRELACIONES. De2&$&0&1$( 4n Diagrama de 7nterrelaciones presenta las relaciones entre factoresB pro#lemas. Toma la idea principal o pro#lema y presenta la
-28-

conexi$n entre los ,tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra 'ue cada ,tem puede ser conectado con ms de un ,tem diferente a la vez. +ermite el pensamiento multidireccional. C"%$/o !e "'& &8%D. +ara comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un pro#lema comple%o. +ara identificar puntos claves para mayor investigaci$n.

IC1.o !e "'& &8%D Reunir al e'uipo apropiado. Determinar el pro#lema o el asunto clave a solucionar. 4tilizar una "erramienta de generaci$n de ideas tal como la Lluvia de 7deas para producir ideas. Reunir ideas o tar%etas o notas +ostMit y colocarlas en la superficie de tra#a%o 1generalmente dos "o%as de rotafolio pegadas "acen una superficie ideal de tra#a%o5 en un patr$n circular. -arcar con una letra o n mero cada tar%etaB +ostMit. Kuscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar 'u otrastar%etasB +ostM7ts estn influenciadas por esta tar%eta.Di#u%ar flec"as 'ue salgan de la tar%etaB +ostMit 'ue influencien otras tar%etas y flec"as "acia las tar%etas 'ue estn influenciadas por otras tar%etas. (vitar las flec"as de do#le v,a. Iacer una determinaci$n en cuanto a 'u ,tem es una mayor influencia. De#a%o de cada tar%etaB +ostMit, totalizar todas las flec"as 'ue entran y salen de cada tar%eta. Luego se podrn identificar las causasBimpulsos principales 1flec"as salientes con ms frecuencia5 y los efectosB resultados claves 1flec"as entrantes con ms frecuencia5. 7dentificar las tar%etasB +ostM7t 'ue son causas o efectos mayores al utilizar casillas do#les o en negrilla.

-29-

+or consenso, identificar las tar%etasB +ostM7t 'ue s$lo tienen pocas flec"as "acia adentro o afuera pero todav,a pueden ser un ,tem o causa clave 1ver la ca%a rota del termostato en el e%emplo5.

Re %0&1$ 0o$ o'r%! Herr%.&e$'%!( 4n Diagrama de 7nterrelaciones generalmente se relaciona conC Diagrama de Afinidad Diagrama de *ausa y (fecto Diagrama de Yr#ol *uadr,cula de 8elecci$n Lluvia de 7deas. E3e.: o( Diagrama de interrelaciones

-30-

-31-

(n el e%emplo anterior, o#serve 'ue las causas claves fueronC 7nstrucciones confusas y una +o#re capacidad de lectura 1cada una con N flec"as salientes5. 7gualmente, o#serve 'ue aun'ue el Termostato roto solo ten,a una flec"a, el e'uipo en su revisi$n lo segu,a considerando una causa clave.

,.4.J DIAGRAMA DE DISPERSIN De2&$&0&1$( es una representaci$n grfica de la relaci$n entre dos varia#les, muy utilizada en las fases de *ompro#aci$n de teor,as e identificaci$n de causas ra,z y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados o#tenidos. Tres conceptos especialmente destaca#les son 'ue el descu#rimiento de las verdaderas relaciones de causaMefecto es la clave de la resoluci$n eficaz de un pro#lema, 'ue las relaciones de causaMefecto casi siempre muestran variaciones, y 'ue es ms fcil ver la relaci$n en un diagrama de dispersi$n 'ue en una simple ta#la de n meros.
C1.o &$'er:re'%r "$ D&%#r%.% /e D&!:er!&1$(

(l anlisis de un diagrama de dispersi$n consta de un proceso de cuatro pasos, se ela#ora una teor,a razona#le, se o#tienen los pares de valores y se di#u%a el diagrama, se identifica la pauta de
-32-

correlaci$n y se estudian las posi#les explicaciones. Las pautas de correlaci$n ms comunes son correlaci$n fuerte positiva 1T aumenta claramente con 65, correlaci$n fuerte negativa 1T disminuye claramente con 65, correlaci$n d#il positiva 1T aumenta algo con 65, correlaci$n d#il negativa 1T disminuye algo con 65, correlaci$n comple%a 1T parece relacionarse con 6 pero no de un modo lineal5 y correlaci$n nula 1no "ay relaci$n entre 6 e T5. (rrores comunes son no sa#er limitar el rango de los datos y el campo de operaci$n del proceso, perder la visi$n grfica al sintetizarlo todo en res menes numricos, etc. C1.o e %9or%r "$ D&%#r%.% /e D&!:er!&1$( 2#tener ta#la de pares de valores con valores mximos y m,nimos de cada varia#le. 8ituar la causa sospec"ada en el e%e "orizontal. Di#u%ar y rotular los e%es "orizontales y verticales. Trazar el rea empare%ada usando c,rculos concntricos en pares de datos idnticos. +oner t,tulo al grfico y rotular. 7dentificar y clasificar el modelo de correlaci$n. *ompro#ar los posi#les fallos en el anlisis.

-33-

E3e.: o(

,.4.5 DIAGRAMA DE ERBOL DE+INICIN( es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar alg n o#%etivo final. (n me%ora de la calidad, los diagramas de r#ol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una soluci$n.

C1.o &$'er:re'%r "$ /&%#r%.% /e Ar9o Ian de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de r#olC Ggarantizar la realizaci$n de todas las actividades 'ue figuran a la derec"a de un rectngulo concreto 'ue se alcance el o#%etivo 'ue contiene dic"o rectnguloH, y Gson necesarias todas las actividades 'ue figuran a la derec"a de un rectngulo concreto para alcanzar con xito ese o#%etivoH Ia#r 'ue
-34-

tener en cuenta los errores ms comunes 'ue se suelen cometer, como son omitir una tarea importante, llevar a ca#o tareas innecesarias o no utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento de 'ue se realiza el tra#a%o convenientemente. +ara evitar dic"os errores, nos apoyaremos en otras "erramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flu%o o la matriz de planificaci$n. C1.o e %9or%r "$ /&%#r%.% /e Ar9o (scri#ir el o#%etivo principal en el extremo iz'uierdo de un papel amplio. 8u#dividir y separar el o#%etivo principal en o#%etivos secundarios. *ontinuar su#dividiendo o separando, identificando y relacionando otros o#%etivos. &arantizar una relaci$n directa causaMefecto entre un su#t,tulo y sus divisiones. *onfirmar 'ue alcanzando todas las su#metas y tareas se logra el o#%etivo principal.

E3e.: o(

-35-

,.4.5 DIAGRAMA MATRICIAL DE+INICIN. (l Diagrama -atricial es una representaci$n grfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos. (s una "erramienta indispensa#le para la planificaci$n de procesos y acciones a desarrollar 'ue estn implicados en la me%ora de la calidad. C%r%0'erA!'&0%! :r&$0&:% e! Pe$!%.&e$'o M" '&/&.e$!&o$% (
-36-

(sta#lece

relaciones

entre

diferentes

tipos

de

factores,

con%ugando m ltiples dimensiones o v,as de anlisis en el estudio a desarrollar. G"A% e$ % :r&or&8%0&1$( +ermite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en estudio. C %r&/%/( (l diagrama matricial presenta gran cantidad de informaci$n so#re situaciones comple%as de forma clara y concisa. T&:o! /e D&%#r%.% M%'r&0&% T&:o L( es el diagrama matricial #sico, se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos 1A,K5 mediante una disposici$n en filas y columnas. D&%#r%.% M%'r&0&% e$ A( este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama -atricial en @LA. 8e utiliza para representar las relaciones entre los factores 'ue componen un tipo determinado 1A5. D&%#r%.% M%'r&0&% e$ T( es la com#inaci$n de dos

Diagramas -atriciales en @LA. 8e utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos 1A,K,*5. D&%#r%.% .%'r&0&% e$ Y( es la com#inaci$n de tres

diagramas matriciales en @LA. 8e utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos 1A,K,*5.

-37-

D&%#r%.% .%'r&0&% e$ X( es la com#inaci$n de cuatro diagramas matriciales en @LA. 8e utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes 1A,K,* y D5

D&%#r%.% .%'r&0&% e$ C( se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos 1A,K,*5 teniendo en consideraci$n tres puntos de vista simultneamente. (ste tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel conceptual.

(L(-+L2C D7A&RA-A -ATR7*7AL

PERSONAL CURSO
Con ro" Es ad#s ico de" proceso Dise$o de produc os Desp"iegue de !unciones de Ca"idad Me%ora de Procesos E!icacia de e&uipos 'enc()ar*ing Ingenier#a concurren e Medicin Direccin Supervisin Ingenieros Trab. De Produc. Trab. De Man . Trab. De O!icina

+isin ,"oba"

Ta""er de raba%o

,.4.16 DIAGRAMA DE +LECHAS

-38-

8e utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea comple%a lo ms pronto posi#le, controlando el progreso de cada actividad. 8u o#%etivo es determinar el tiempo $ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo m,nimo, ela#orar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeaci$n y clasificar las prioridades del proyecto. (s similar a la tcnica conocida como *+- 1*amino de Ruta *r,tica5.

,.4.11

GRE+ICAS DE PROGRAMAS DE DECISIN DE PROCESOS KGPDP7. 4na grfica de programa de decisi$n del proceso 1&+D+5 es una "erramienta dinmica de planeaci$n 'ue se emplea para diagramar en forma sistemtica todas las posi#les cadenas de eventos para alcanzar un o#%etivo amplio o para implantar una soluci$n comple%a. 8e enumeran todos los eventos conce#i#les y una contramedida apropiada en este flu%o cronol$gico, se emplea este mtodo cuando existe incertidum#re en un proceso de implantaci$n, cuando el pro#lema u o#%etivo es
-39-

nico o desconocido. Las

grficas de programa de decisi$n del proceso se clasifican por las "erramientas 'ue se empleaC &+D+ /planeado por adelantado0C anticipan lo @inesperadoA antes de la implantaci$n verdadera. 8e efect a una tormenta de ideas de todas las distintas posi#ilidades y se ela#oran planes de contingencia con anticipaci$n. &+D+ en tiempo realC se desarrollan alternativas durante la implantaci$n.

La &+D+ se clasifica por el formato grficoC 1r&fico com#inaci$n de diagrama de r#ol y diagrama de flu%o. 2escripcinC lista numerada de eventos y contramedidas.

8e emplea una &+D+ para descri#ir de manera sistemtica una soluci$n u o#%etivo comple%os, otro prop$sito es pro#ar teor,as durante la implantaci$n de una soluci$n comple%a.

PASOS <. :. ?. N. >. /. ;.

Planeacin de una reunin

Reunir el e'uipo apropiado. (legir el flu%o #sico de implantaci$n. (legir el formato de la grfica. (sta#lecer el o#%etivo principal. *a$&iar
fec+a de %ala de Reservar (numerar los pasos del proceso. reunin reuniones no sala de Reservar oni&le Determinar dis contramedidas. reuniones o"ro si"io

(valuar las contramedidas. V 8eleccionada equi o

audiovisual Verificar !qui o audiovisual no dis oni&le

equi o (valuar las contramedidas y marcarlas en la forma siguiente audiovisual Reservar o"ro si"io

Ren"ar

V 3o facti#le
!fec"uar los arre#los de ali$en"aci n 'anque"e no dis oni&le ,rdenar a o"ro roveedor %olici"ar un $en) dis"in"o
,rdenar o"ro roveedor de &anque"es

-40(en) no dis oni&l e

%eleccionado

,.>

CALIDAD EN LOS SER*ICIOS DE RESTAURANTES Y LAS TENDENCIAS ACTUALES Las empresas de servicio se "an visto en la necesidad de me%orar la calidad y o#tener resultados tangi#les de#ido a los excesivos gastos, el dficit de muc"os servicios, la dificultad para ganar nuevos clientes y mantener los 'ue se tienen. La calidad del servicio es un concepto comple%o, dif,cil de definir y medir, son de gran importancia las actitudes, la comunicaci$n, forma de trato, garant,as, comportamiento, percepciones, etc. (n la actualidad se "an desarrollado empresas prestadoras de servicios de restauraci$n donde no es fundamental ni su tamao ni su localizaci$n, su rasgo distintivo est en la forma de tratar a los clientes, "an generado modelos operativos de gesti$n diferente a los tradicionales. 8eg n 1Fuesada, :00:5 el xito depende de la calidad de las relaciones con la clientela, el anlisis de esas relaciones y el grado de satisfacci$n 'ue se "a alcanzado respondiendo preguntas #sicasC <. G8atisfacen las relacionesH
-41-

:. G(stn los clientes satisfec"os con la manera 'ue se atienden sus necesidadesH ?. G(stn los directivos satisfec"os con el sentido de conciencia de las relaciones con la clientelaH +lantea adems desarrollar un programa eficaz de trato con el cliente donde se tenga en cuenta esencialmente los siguientes puntosC o o o o o *apacidad para analizar y determinar los puntos d#iles. *reatividad para alcanzar el o#%etivo formulado y eliminar las deficiencias. (valuaci$n de las ideas 7nnovaci$n *ontinuidad

+or su parte 1Tigani, :00<5 dice 'ue para #rindar un servicio excelente se necesita enlazar "a#ilidades especiales y un factor motivador del servicio o sea conocimiento, competencia y capacidad de anlisis. +uig y Dresco :00/, proponen una definici$n de calidad de servicio 'ue tiene ? dimensionesC La preparaci$n del servicio. (l desarrollo 'ue acompaa la entrega. Kienes incluidos en el mismo.

(n el caso de un restaurante esto ser,a por e%emploC limpiar las mesas, dar la #ienvenida a los clientes, proponer la comida, preguntarles 'u desean comer, tomar nota del pedido, transmitir el pedido a la cocina, etc.. 'ue los platos y postres preparados en el restaurante cumplan con los indicadores de calidad. Adems, plantean 'ue el proceso #sico del servicio se divide en N etapas 'ue de#en ser o#%eto de control y auditoriasC !aloraci$n del mercado Diseo del servicio +restaci$n del servicio !aloraci$n del servicio
-42-

Las personas en el campo de los servicios son el recurso ms valioso de la organizaci$n como lo recogen la mayor,a de los autores actuales 1-ontes, Lloret y L$pez 1:00>5. Kello :00> y +rez :00/5 y coinciden en gran medida con +uig y Dresco 1:00/5 en las siguientes dificultades a la "ora de gestionar los serviciosC (s ms dif,cil gestionar la calidad de un servicio 'ue la de un producto. La relaci$n de la cuant,a de elementos de servicio es proporcional a mayor riesgo de error y de insatisfacci$n del cliente. *uanto ms tiempo est en contacto el tra#a%ador con el cliente, mayor ser el riesgo de error. 7mposi#ilidad de controlar la calidad del servicio mientras se presta. @a lo "ec"o, "ec"o estA aun'ue se puede prever. La utilizaci$n de la satisfacci$n del cliente como estrategia competitiva, trayendo como #eneficio el aumento de la lealtad y fidelidad del cliente tiene la venta%a de 'ue se pueden fi%ar mayores precios del servicio prestado apoyado en una menor elasticidad de la demanda como consecuencia de la satisfacci$n 'ue muestran los clientes, disminuci$n de los costos de promoci$n y pu#licidad 1originadas por la reputaci$n y por la comunicaci$n de uno a otros de los clientes satisfec"os5. 8eg n 1Araluce :00<5 plantea 'ue la gesti$n de los servicios la distingue > componentes #sicosC <. (l mercadoC lo forman los clientes. :. (l concepto del servicioC Las venta%as ofrecidas a travs de la prestaci$n principal, secundaria o perifrica. (l sistema de prestaci$n del servicioC el personal y los clientes. ?. La tecnolog,a y el apoyo f,sico. N. La imagen 1importante a la "ora de determinar posicionamiento5.
-43-

>. La cultura y la filosof,a 1mediante los cuales se perfecciona, mantiene y controla el proceso social, conduciendo a la prestaci$n del servicio y para disear adecuadamente para un servicio se necesita sea conocer la exactamente las necesidades y gustos del cliente 1enfo'ue al cliente5, esta#lecer mecanismos adecuar cuando posi#le alimentaci$n a los gustos del cliente, descri#ir perfectamente las tareas 'ue se de#en realizar y c$mo se van a desempear. (l proceso no termina cuando se entrega la comida al cliente, se de#en esta#lecer mecanismos necesarios para 'ue los procesos se retroalimenten y para ello es preciso favorecer el desarrollo de "erramientas para recoger la informaci$n de los clientes. La gesti$n de las empresas de servicios es tratar de me%orar la competencia en algunas coordenadas 'ue "acen 'ue los clientes la #us'uen por'ue esta la ofrece a esa dimensi$n 'ue #usca. Dimensiones de servicioC La personalizaci$n 1capacidad para identificar las necesidades singulares del cliente 'ue atiende. *ada empleado tiene la responsa#ilidad de anticipar necesidades del cliente para ofrecer un servicio personalizado. (l tiempo de respuestaC rapidez del servicio. Accesi#le los servicios desde ms lugares 1telfono, ordenadores, medios de distri#uci$n5 Aumentar las "oras de acceso al servicio.

4na vez 'ue el cliente ve una estructura adecuada pasa a valorar el servicio en general como lo ms importante. (se es el instante, como lo corro#ora 1KroRn, :00>5 cuando empieza la necesidad de medir y me%orar los procedimientos de la oferta del servicio. T tras la me%ora de procesos y a%ustes a los re'uisitos de las normas, la definici$n e implantaci$n de un sistema de gesti$n documentado es la clave para la consecuci$n final de la calidad en el servicio. La implantaci$n de un 8istema de &esti$n de la *alidad en un restaurante provoca un cam#io de mentalidad y un fomento de la motivaci$n de las
-44-

personas 'ue integran la organizaci$n. 4na me%ora en la eficiencia de los procesos y en la satisfacci$n del personal 'ue se trasmite a los clientes es un aspecto fundamental en una empresa de servicios donde las personas son el principal activo.

CAPITULO III
-45-

DESCRIPCIN GENERAL DEL RESTAURANTE CAMPESTRE LA GLORIETA Y PROPUESTA A IMPLEMENTAR.

-.1

DESCRIPCIN GENERAL DEL RESTAURANTE CAMPESTRE LA GLORIETA. La &lorieta, es uno de los ms antiguos restaurantes de la ciudad de Tacna, con ms de :0 aos de experiencia culinaria, les ofrece una carta con variedad de platos tacneos y criollos para el deleite de su paladar. La &lorieta, "a sido representante de la culinaria tacnea en m ltiples eventos y concursos, de%ando en alto el nom#re de nuestra Ieroica *iudad y dando a conocer nuestros productos, sa#ores y aromas refle%ados en ex'uisitos platos 'ue puede disfrutar en nuestro local. 3uestro restaurant pone a su disposici$n amplios am#ientes para la comodidad de usted y su familia, s"oRs art,sticos los fines de semana 'ue amenizarn su almuerzo, adems de darle la oportunidad de realizar sus eventos familiares y corporativos. LA GLORIETA TACNELA. RESTAURANT *A-+(8TR(. es ta u#icado en la Direcci$n del esta#lecimiento. Av. *ircunvalaci$n 8ur 3U J0> M Tacna. Telfonos. 10>:5 :N>?J;. (n promedio 'ue acuden al restaurante ?0 personas al d,a. sus ingresos oscilan entre :00 a >00 soles por d,a dependiendo de la afluencia y de la ocasi$n. De otro lado, la afluencia de clientela es constante durante todos los meses del ao. *on respecto a incidentes o pro#lemas suscitados, se "an tratado en su mayor,a de inconvenientes leves los cuales "an sido resueltos a travs del mozo.

M&!&1$, *&!&1$ M O93e'&=o! /e re!'%"r%$'e % G or&e'%( E M&!&1$

-46-

8atisfacer las necesidades de los comensales ms exigentes de Tacna, y del turista c"ileno. ofreciendo carnes y productos de la ms alta calidad, de manera 'ue los clientes 'ue acuden al restaurante salgan totalmente satisfec"os. E *&!&1$( 8er reconocido como el me%or restaurante de Regi$n Tacna. es decir como un esta#lecimiento 'ue se preocupa por tratar a sus clientes como los @reyesA. ofrecindoles una serie de #eneficios intangi#les del ms alto nivel y econ$mico. como son una atenci$n personalizada y un trato muy especial. E O93e'&=o!( (l o#%etivo inmediato del Restaurante *ampestre @La &lorietaA, es aumentar su #ase de clientes ofrecindoles los #eneficios antes expuestos. Luego de ello tiene como meta implementar una "erramienta de gesti$n de calidad para el aseguramiento de calidad del Restaurante la &lorieta. Pro/"0'o! M !er=&0&o! ;"e o2re0e. Restaurant @La &lorietaA ofrece #sicamente el servicio de comida. (l restaurante ofrece almuerzo y cena a sus exigentes comensales. (n el local se vende una gran variedad de vinos regional e nacional. para ello cuenta con una cava muy surtida. todo el servicio viene enmarcado dentro de instalaciones #ien decoradas y con una atenci$n del ms alto nivel. (n ocasiones, a pedido del cliente se suelen "acer reservas de alguno de los am#ientes para mayor privacidad. ello implica 'ue dic"a zona 'uede cerrada para los otros clientes y se atienda s$lo a 'uienes la reservaron. @La &lorietaA adems de vender parrilladas, ofrece a sus clientes pastas y algunos de los platillos ms conocidos de la comida internacional. 2frece tam#in men e%ecutivo al precio de <= nuevos soles. Or#%$&8%0&1$.

-47-

(l restaurante @La &lorietaA tiene :0 tra#a%adores y presenta una afluencia no constante de personal 1de %ueves a domingo tra#a%an dos personas ms de#ido a 'ue se tiene una mayor afluencia de clientes5. (ntre el personal de contacto figuran los mozos, #arman, somelier, ca%era, administrador y personal de seguridad. Adems tra#a%an en este local cocineros, ayudantes de cocina, parrilleros y personal de mantenimiento. (n total, el personal de @La &lorietaA est conformado aproximadamente por :0 personas. *4ADR2 <C ADL4(3*7A D( +(R823AL 8(&Z3 D[A D( LA 8(-A3A

-48-

DuenteC Restaurante la &lorieta.

Or#%$&#r%.% /e Re!'. L% G or&e'%(

A$F &!&! +ODA +or'% e8%!(

-49-

(l personal del Rest. La &lorieta, "a sido capacitado en cada una de las ramas del servicio a las cuales se dedican 1cocina, limpieza, atenci$n al cliente, preparaci$n de tragos, etc.5. 8i sumamos el factor de la acreditaci$n del personal con la #a%a rotaci$n de los tra#a%adores o#tenemos un ingrediente primordial 'ue permite asegurar la calidad en la atenci$n del restaurante. Las instalaciones f,sicas del local son limpias y originales. tiene una infraestructura nica en la ciudad, la cual consta de paredes enc"apadas en madera. (llo le otorga una apariencia lu%osa y atractiva.

(l #oom gastron$mico de nuestro pa,s es muy grande. los restaurantes son refle%o de ste fen$meno. son muc"os los turistas extran%eros y nacionales 'ue vienen a nuestra ciudad de Tacna, con el fin de pro#ar la prestigiosa comida peruana. Tacna es una zona punto de encuentro de muc"os empresarios de nuestro pa,s, los cuales prefieren un local exclusivo para tener reuniones de negocios y de gastronom,a. De9& &/%/e!( (l local cuenta con una coc"era muy reducida de estacionamiento de ve",culos. y la mayor,a de sus clientes acude con autom$vil. de manera 'ue sienten inseguridad al estacionar sus ve",culos en la v,a p #lica. 8$lo cuentan con un #ao de "om#res y un #ao de mu%eres. en muc"as ocasiones los clientes se "an incomodado al tener 'ue esperar a 'ue el #ao de desocupe para usarlo. A travs de la o#servaci$n se "a determinado 'ue cuando la afluencia del restaurante aumenta durante los fines de semana. la entrega de los platos se "ace muc"o ms lenta. con lo cual se pone en duda si la capacidad instalada en la cocina es la apropiada.
-50-

A.e$%8%!( MLa carne de res importada se encarece cada vez ms ya 'ue el alimento del ganado "a su#ido de precio. ello puede provocar un desa#astecimiento 'ue afecte seriamente a los restaurantes 'ue vendan carnes importadas. +ara ad'uirir sus productos, de#ern pagar ms ya 'ue los proveedores suelen especular, por lo cual el restaurante para no 'uedarse sin stoc) pro#a#lemente tendr,a 'ue su#ir el precio y esperar con incertidum#re la reacci$n de los clientes. M *ada vez se a#ren ms restaurantes en nuestra ciudad. si #ien en su mayor,a estn enfocados a atender un p #lico diferente. se corre el riesgo de disminuir la afluencia al restaurante dado 'ue las opciones de comida son tan amplias 'ue, en ocasiones. los clientes pueden elegir por una opci$n distinta.

Co.:e'&/ore! Los restaurantes campestres de la ciudad de Tacna, no existen en el cercado de Tacna, ms #ien estn u#icadas mayor,as de restaurantes campestres en sector *alana. tales como @(l patroncitoA, @-i pe'uea romaA, @Rest. YlamosA, y entre otros, por ello no los consideramos como su competencia. +uesto 'ue nuestro restaurante es el competidores en su entorno. nico Restaurante campestre,

'ue est u#icado en el centro de la ciudad de Tacna y no tiene

-51-

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD, BASADO EN LA NORMA ISO 5661(,666, COMO HERRAMIENTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL, PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SER*ICIO DEL RESTAURANTE CAMPESTRE LA GLORIETA, EN TACNA.

-52-

-53-

BIBLIOGRA+AS I2T(R, 2mar L. 1Recuperado el :< de a#ril del :0<:5. @LA *AL7DAD D( 8(R!7*72 (3 L28 R(8TA4RA3T(8C 43 +R2KL(-A D( &(R(3*7AA, 2mar L. Ioyer &erencia de A\K. disponi#le enC "ttpCBBomar%"oyer.Rordpress.comB:0<:B0NB:<BlaMcalidadMdeMservicioMenMlosM restaurantesMunMpro#lemaMdeMgerenciaB ]::B<<B:0<?^.

7!A3*(!7*I, L.-., L2R(3_7 +. y 8X733(R 8.L. 1<JJ/5. 1estin$ (alidad y (ompetitividad. 7rRin. -adrid.

A(32R 1<JJN5. 3ormas para la gesti$n de la calidad y el aseguramiento de la calidad. +arte 7. Directrices para su selecci$n y utilizaci$n. 43(M(3M782 J000M<. Asociaci$n (spaola de 3ormalizaci$n y *ertificaci$n. -adrid.

ARAL4*(, -a del -ar. 1:00<5. (mpresas de Restauraci$n Alimentaria un sistema de &esti$n &lo#al. (diciones D,as 8antos. Al#asanz, -adrid.

KR2Q3, -ar) K. 1:00>5.*ertificaci$n y modelos de *alidad. (diciones D,as 8antos. Al#asanz, -adrid.

LA-(8, +.C 1<JJ;5. 1estin de la (alidad 3otal$ 4n te5to introductorio . +rentice Iall. -adrid. -23T(8, L. (., Lloret, 7. y L$pez, -. 1:00>5. Diseo y gesti$n de cocinas. -anual de "igiene alimentaria aplicada al sector de la restauraci$n ]en l,nea^. Recuperado el :; a#ril de :00J, de "ttpCBBRRR.consumer.esBseguridadalimentaria. L4RA3, L.-. 1<JJ05. Juran y el lideraz%o para la (alidad$ 4n 6anual para 2irectivos. D,az de 8antos. -adrid. 43(M(3 78232R-A 782 J000C:000, 8istemas de &esti$n de la *alidad, fundamento y !oca#ulario, Diciem#re :000.

-54-

738T7T4T2 3A*723AL D( LA D(D(38A D( LA *2-+(T(3*7A T LA +R2T(**7S3 D( LA +R2+7(DAD 73T(L(*T4AL ` 73D(*2+7. 1:/ de noviem#re del :0<?5. @+rincipios de gesti$n de la calidadA +er . F4(8ADA, +. 1:00:5. La satisfacci$n de un #uen servicio. &erencia y mercadeo. Recuperado el :; de a#ril del :00J deC "ttpCBBRRR.consumer.esBseguridadalimentaria.

T7&A37, D. 1:00J5. (xcelenciaC G+asi$n de multitudes o una senda para pocosH en Kolet,n de difusi$n. Recuperado el :;BNB0J deC "ttpCRRR.sagpya.mecon.gov.ar

-55-