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MODELO DE AUTORREGULACIÓN EN EDUCACION SUPERIOR

RESUMEN
El presente trabajo asocia los procesos de autorregulación de una Institución de Educación Superior
con el mejoramiento continuo de la calidad, que permite llenar las expectativas de sus stakeholders que
justifican su existencia. Por otra parte aporta claridad conceptual respecto al uso de términos en el
ámbito de la calidad y los criterios de logro de ella.
Con estos antecedentes formula un Modelo interpretativo el cual tiene el mérito de albergar
esquemáticamente todos los elementos que habitualmente se observan como excluyentes o
independientes en el tratamiento de la Calidad de la Educación Superior, y los interrelaciona
mostrando como cada uno aporta al mejoramiento continuo.
En efecto, asumiendo que la Misión de una Institución se sustenta en la medida que satisface
necesidades de quienes apuestan por ella (stakeholders) y que, calidad es la valoración que hacen del
servicio ofrecido, el modelo permite identificar a quienes se pretende satisfacer: comunidades
científicas; mundo empresarial; alumnos: comunidad en general o sus agentes de certificación (clientes
indirectos ), entidades acreditadoras, evaluadoras, certificadores, de auditoría académica etc.
Una vez identificados a quienes se debe dirigir la estrategia de calidad, es posible identificar las
dimensiones de calidad pertinentes: Criterios de acreditación, criterios de modelos de excelencia,
expectativas de los clientes directos, etc.
La estrategia además de satisfacer las expectativas de este tipo externo de stakeholder, deberá también
apuntar a mejorar la satisfacción de quienes valoran el resultado de cada proceso interno ( cliente
interno). Todo ello mediante instrumentos que aporta la teoría de Gestión de calidad total como son el
establecimiento de comités de mejora ( círculos de calidad), el ejercicio de procesos cíclicos de mejora
(Ciclo de Deming), mediante un liderazgo adecuado sobre la base de una Planificación Estratégica
concordada.

ANTECEDENTES

Concebimos la autorregulación1 de una Universidad como el conjunto de acciones

destinadas a ajustar o enmendar el funcionamiento de la Institución en el cumplimiento de su

misión y sus fines, teniendo en perspectiva su visión. En términos simples, entendemos por

“misión” la acotación del quehacer de la Institución no sólo en el ámbito genérico de sus

funciones sino que especialmente en aquello que la distingue de las demás y, por “fines”, sus

compromisos en los ámbitos intelectual, humanista, utilitario y sociopolítico.

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Los mecanismos de autorregulación permiten que mediante retroalimentación se ajusten las desviaciones que se
generen por situaciones internas o impactos externos, mejorando la efectividad del sistema Ver Zúñiga H.( 1999)
Mejoramiento continuo de la Calidad. Universidad del Mar, Chile.(p185)
 2

Tales rasgos propios de cada Institución, son los que posibilitan un espacio de desarrollo y

una vigencia en el tiempo si congregan un conjunto de beneficiarios que apuesten2 por ella y, por

tanto se constituyan en sus Stakeholders3.

Si se tiene en cuenta que “calidad” según el Diccionario de la Real Academia de la

Lengua es la “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa , que permiten

apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”, la concurrencia de

Stakeholders cobra importancia, porque son estos beneficiarios los sujetos que aprecian tales

propiedades y utilizan distintas dimensiones de valoración, por lo que la emisión de juicios

respecto a la calidad referida a una Institución o sus outputs, es multidimensional y por tanto, su

aplicación es subjetiva y no absoluta.

Lo anterior nos induce, a desarrollar un Modelo de Mejoramiento Continuo de la

calidad que contemple tal multiplicidad dimensional y por otra parte, nos desafía a dar sentido al

concepto “Calidad” con rigor académico a partir de su raíz epistemológica desde la teoría de

Gestión, sin perjuicio de sus interrelaciones con constructos provenientes de la educación,

antropología o sociología.

Al analizar la definición de calidad desprendemos que el elemento esencial en ella, es

“la valoración como igual, mejor o peor” es decir, lo que técnicamente desde el punto de vista de

la teoría de Gestión, se relaciona con el valor agregado de un bien o servicio. "Calidad es la

suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo del proceso,

y que los clientes extraen de ellos, es decir, es el valor final a través del cual los clientes

satisfacen sus necesidades y/o expectativas" (RICO R., 1995, págs. 4-5)

2
Stakeholders literalmente puede traducirse por apostadores
3
Según el Glosario de términos del Manual de Criterios para una Educación de excelencia del Baldrige National
Quality program de USA , el término “Stakeholder” se refiere a todos los grupos que son o pueden ser sfectados por
las acciones y éxitos de una organización. Ejemplos de Stakeholders claves son los padres, asociaciones de
 3

Dado que vulgarmente se asume como valor agregado el valor de los insumos agregados,

debemos precisar que tal valor no se mide por el costo de lo que se agrega sino en función del

valor percibido por los beneficiarios de los outputs, bienes o servicios, destinados a cubrir sus

expectativas, los cuales "deben ser especificados, proyectados y producidos de tal forma que

tengan valor, es decir, deben ser necesarios, deseados y ambicionados por los clientes"

(FALCONI V., 1995, pág .3)

Nos parece aportante también para nuestra construcción, precisar que el término cliente debe

interpretarse con criterio amplio, incluyendo como tal a todas aquellas personas o entidades

cuyas decisiones, sustentadas en el valor que den a nuestros resultados o salidas, influyen en el

buen resultado de nuestra gestión” (CLUB GESTIÓN DE CALIDAD; 1995, pág. 7)

Tal definición coincide con el concepto te Stakeholkders al que nos hemos referido, el que

incluye a los estudiantes, a sus padres, al sector empresarial, la sociedad y a todo aquel interesado

en los servicios o actividades de la entidad educadora.

Se explica también en este contexto la definición de calidad para la educación superior del

Proyecto de mejoramiento de la calidad de USA4 “El grado en que un producto o servicio

satisface las reales necesidades de largo plazo de aquellos para quienes se diseña y destina,

determina su calidad” (AQIP,2002, pag. 14) (suponiendo que los destinatarios son los

Stakeholders)

Según nuestro razonamiento, la macro dimensión de calidad postulada como la

satisfacción de las necesidades y/o expectativas de los clientes (concebidos como

apoderados, docentes, personal no académico, ex alumnos, empleadores, entidades de financiamiento, comunidades

locales, comunidades de profesionales y alumnos
4
Academic Quality Improvement Proyect, de la Agencia de acreditación institucional The Higher Learning
Commission de la North Central Comisión Asociation ( NCCA) USA
 4

stakeholders) da cabida a la multidimensionalidad que postula Van Damme, D. (2004)5 y su

síntesis que agrupa en 4 las concepciones de calidad académica : adecuación a un propósito;

estándares de excelencia; estándares básicos; y satisfacción del consumidor y; también simplifica

la complejidad y confusión que se instaló en la década pasada a partir de los aportes de Harver,

L., y Green, D. (1993)6; Druker,P (1974)7 ;Ball, C. (1985)8; Achig, L. (1997)9; Alvarez, S.

(1992).10; Garvin, D. (1988,)11; Fuentes P.,(1996) 12

y otros autores coincidentes con la

concepción de Jurán J.M. (1986)13

Si la expresión cliente la concebimos desde un concepto mas amplio como el de

“Stakeholders” (todos quienes apuestan por la Institución clientes internos o externos, directos o

5
La focalización en estándares de excelencia ocurre cuando se asocia calidad con alto nivel de dificultad de un
programa o el grado de complejidad y peso de los contenidos de un currículo, que suele tener como un indicador de
calidad el que un programa es visto de mejor calidad mientras menor es el número de estudiantes exitosos y, también
se vincula con procedimientos selectivos para levantar el nivel de calidad. Como reacción a este concepto elitista de
calidad inapropiado para un contexto de educación masiva se ha desarrollado el concepto de “adecuación a un
propósito”, uniendo la calidad con los propósitos de la Institución y por tanto el aseguramiento de la calidad iría
detrás del grado de mejora que ayuda a los objetivos (centrada en los procesos). Una tercera postura es la noción de
valor agregado asociado a la satisfacción del cliente y una cuarta es la concepción de calidad que toma estándares
básicos.
6
Calidad como perfección; Calidad como valor de cambio de dinero; Calidad como cambio cualitativo o
transformación: Calidad como excepción; y calidad como aptitud para un propósito
Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar, en función de lo que obtiene y valora.
7
8
La calidad como aptitud para un propósito de un programa de estudios en una Institución de Educación existe
cuando éste se conforma a los estándares o niveles de logro, para el propósito definido, por ejemplo, producir un
graduado competente para ejercer una determinada profesión.
9
Agrupa las proposiciones de calidad en tres corrientes: La eficientista-neoliberal (aptitud o conformidad para
satisfacer con las necesidades o requerimientos);La de pertinencia social ( dar respuesta a las necesidades sociales);
La corriente integral (Integra conceptos como efectividad,eficiencia,pertinencia y productividad)
10
Calidad como pertinencia societal expresada en un equilibrio homeoestático entre universidad ideal y las
posibilidades de una universidad real, que debe tener en cuenta las posibilidades y recursos de las Instituciones, las
exigencias de la Ciencia y las necesidades del entorno.
11
Calidad como concordancia con los requerimientos; Calidad como relación precio / desempeño;Calidad como
adecuación al uso
12
Calidad trascendente en que se supone que el criterio de logro se aprende a reconocer a través de la experiencia;
Calidad basada en el producto mismo en que el criterio de logro es la satisfacción de atributos precisos y medibles;
los atributos deseados; Calidad basada en el usuario en que el criterio de logro de la calidad es la satisfacción de las
necesidades de la mayoría de los consumidores que orientan las preferencias; Calidad basada en la fabricación, en
que el criterio de logro de la calidad es la satisfacción de especificaciones cada vez más exigentes en la apreciación
del propio proveedor que busca la superación con la aplicación de la ingeniería y en las prácticas de fabricación;
Calidad basada en el valor: Se trata de ofrecer desarrollo o conformidad a un precio aceptable. El criterio de logro es
la relación valor precio.
 5

indirectos) ésta puede aplicarse a los alumnos, a los destinatarios del ejercicio profesional, a la

comunidad nacional, a una comunidad científica, a las agencias de acreditación, a las agencias de

certificación, a los fondos de investigación etc. Por su parte que las expectativas o necesidades a

satisfacer pueden estar expresadas en: expectativas de los alumnos, expectativas de los

destinatarios del ejercicio profesional de los egresados, estándares mínimos fijados por

agrupaciones profesionales o científicas, criterios de Agencias de acreditación o de certificación

de calidad o de fondos de investigación etc. También que bajo esta amplitud, la adecuación al

uso puede interpretarse como adecuación, idoneidad, o aptitud para un destino, un propósito, o

para unos fines; por tanto el criterio de logro genérico de la calidad “adecuación al uso” podría

referirse a la adecuación a las necesidades de los alumnos, a las necesidades de un determinado

ejercicio profesional, a las necesidades de la comunidad, a las necesidades del desarrollo

científico etc., dependiendo de los stakeholders que busquemos satisfacer.

PRESENTACIÓN DEL MODELO

La Escuela de Pensamiento, denominada Gestión de la Calidad Total o Mejoramiento

Continuo de la Calidad nos aporta diversos elementos que nos permiten responder a las tres

interrogantes que queremos abordar con el diseño de en un Modelo de Mejoramiento Continuo de

la Calidad en la Educación Superior: ¿Qué debemos mejorar? (1); ¿Cómo lo haremos para

mejorar? (2); ¿Qué dimensiones evaluamos para saber que estamos mejorando? (3)

13
Coinciden con el planteamiento de Juran y las normas ISO 8402: Calidad es “ la totalidad de los aspectos y
características de un producto , proceso o servicio , relacionados con su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” Horovitz,J ; Falconi V; Hofman A.M. ;Del Villar T. y Paise M.
6
 7

¿QUÉ DEBEMOS MEJORAR? (1)

El enfoque de calidad total, se centra en la satisfacción de los clientes (4) externos con

resultados, outcomes (Profesionales, Asistencia Técnica, Investigaciones, servicio educacional)

que llenen sus expectativas; y de los clientes internos, a través del perfeccionamiento de los

procesos internos para que sean eficientes y eficaces, sin desperdicios. (Desmarets, G., 1997).

CLIENTES EXTERNOS

Gráfico 2
 8

Así pues los efectos del mejoramiento continuo no sólo interesan a los clientes

destinatarios de los out comes/resultados finales de la Universidad (5), sino que, además,

merecen el trato de clientes los destinatarios de cada actividad propia de los distintos procesos

internos (6). Así son clientes internos los académicos y funcionarios de la Universidad que se

nutren de insumos provenientes de los out comes /salidas intermedias de la labor de otros

académicos o funcionarios. Tenemos entonces, que todos en la Universidad se convierten en

cliente de alguien. Es más, cada uno adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la

vez, formando cadenas de cliente proveedor ( gráfico 3). Porque no sólo la organización como

un todo genera productos finales, sino que cada grupo de trabajo, área, profesor o individuo en

un puesto de trabajo, genera una salida que es recibida por otra área, otro profesor u otro

individuo, a quien denominamos también cliente. (7)

Y, toda persona o profesor que dependa de otra persona u otro profesor anterior para

generar sus propios resultados es un cliente interno Se trata de alguien que no puede cumplir con

su tarea a un estándar o nivel predeterminado, en el tiempo previsto, si no cuenta con el input

de otro académico o funcionario (proveedor) suministrado oportuna y adecuadamente.

Resultados intermedios Resultado final

ESLABONES DE LA
CADENA
PROVEEDOR CLIENTE

EXTERNO

Cada proveedor interno satisface las necesidades

del Cliente interno correspondiente

GRAFICO 3
Cadena Client e/Proveedor
 9

Avanzaremos en calidad cuando los clientes externos: Alumnos, Empresas, Comunidad

Científica, sociedades disciplinarias, Asociaciones Profesionales. Comunidad, Fondos

concursables, etc., como destinatarios de nuestros outputs y también los clientes internos

académicos, administrativos, secretarias, mantenedores y Directivos, sientan que se está

cumpliendo consistentemente con sus expectativas.

Por lo tanto se hace necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y

expectativas de los clientes externos y su grado de satisfacción con nuestro servicio educacional,

con nuestros graduados y titulados, con nuestros servicios de asistencia técnica y de extensión, y

con nuestra investigación

En este sentido lo que debemos mejorar son:

a) Los productos y servicios: Titulados /graduados, Investigación, Servicio

educacional, Servicio de asistencia técnica, etc., y de,

b) Los procesos: dictado de clases, revisión de trabajos, mantención de

computadores y laboratorios y, por tanto de todas las actividades de la organización, pero siempre

en función de los clientes internos y externos, teniendo presente que los procesos son los medios

mediante los cuales las Instituciones crean valor para sus clientes (incluso para sus alumnos).

c) Los insumos: Recursos humanos y materiales; otros medios incluyendo sub

contrataciones en general.

¿CÓMO LO HACEMOS PARA MEJORAR? (2)

La Mejora Continua de la satisfacción de los clientes y de los procesos se realiza en el

enfoque de Calidad Total, por la vía de generar una actitud sistemática hacia la eliminación de

todo lo que sea desperdicio (8) en cuanto prácticas de trabajo, procesos y procedimientos que
 10

no tienen valor agregado a los ojos del cliente interno respectivo en cada etapa, o de los

beneficiarios de nuestros out puts.

Por ello resulta más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas

correctamente.

Agregar valor (9)

Para agregar valor a los productos y servicios de la Universidad: Titulados/Graduados; Servicio

educacional; Investigación; Asistencia Técnica y extensión, lo que se requiere es aumentar la

satisfacción de las expectativas de los clientes o el nivel de adecuación al uso, lo que se logrará

en la medida que la Universidad diseñe y valide el diseño de los productos y servicios a través de

estudios empíricos, si se trata de clientes externos directos. En muchas oportunidades cobrará

importancia también tener en cuenta en estos diseños los estándares o indicadores de Agencias de

acreditación que actúan como intermediarios de los clientes directos.

Planificación estratégica (10)

La Universidad debe definir al nivel estratégico los clientes externos que le interesa

satisfacer, teniendo en cuenta su visión de la Institución (Rol futuro al que aspira); sus fines

(aportes intelectual, humanista, utilitario, sociopolítico); su Misión (acotación actual de lo que

quiere hacer); los escenarios probables (situaciones cambiantes); el entorno (actual) y los

aspectos claves que condicionan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Sin embargo, al

definir los clientes externos debe considerarse no sólo a los usuarios directos (12) de los outputs

de su gestión sino que, también a los destinatarios genéricos o itermediarios. Estos últimos, en

su carácter de clientes indirectos (13), influyen en la supervivencia o en el desarrollo de la

 11

Universidad por medio de sus preferencias, satisfacción de expectativas, manifestaciones de

opinión, de juicio etc.

No podemos dejar de mencionar que existe una tendencia mundial a otorgar competencia

a Agencias Acreditadoras para representar las expectativas de la comunidad, de manera que las

universidades normalmente deberán considerar las dimensiones de Calidad, criterios estándar o

indicadores establecidos por ellas.

Originalmente tales sistemas de acreditación que nacieron en USA estaban orientados a

verificar especificaciones de los insumos, esto es Infraestructura, instalaciones, recursos humanos

y materiales etc. sin embargo desde hace mas de una década estos han evolucionado hacia la

verificación de la existencia de estructuras, procedimientos y procesos que den garantía de

calidad de los resultados, incluyendo el aprendizaje y, hacia la promoción del mejoramiento

continuo. En Estados Unidos incluso la North Central Asociation ha establecido que luego de la

primera acreditación se realizan procesos de verificación de los planes de mejoramiento de las

propias instituciones. En Europa por su parte coexisten sistemas de Evaluación acreditativa

tradicional y sistemas de la Evaluación formativa.

Con todo, el esfuerzo de armonización del Proyecto UNESCO- CEPES14 sobre

acreditación está aglutinando dimensiones de calidad de diversas experiencias y sus avances

permiten aventurar que, en los países que adopten tal modelo sus universidades encontrarán una

convergencia entre tales dimensiones de calidad e indicadores, con sus prioridades estratégicas

definidas de la forma que estamos aquí presentando.

14
El Proyecto UNESCO- CEPES, sobre indicadores para la acreditación Institucional y de Programas sintetiza
estándares e indicadores en aquellos que se refieren a los recursos materiales y humanos; a los procesos que dan
cuenta de cumplimiento de la Misión y de la efectividad del aprendizaje; a la eficiencia y efectividad de los output
para el mercado laboral y la sociedad; y a la efectividad de la gestión de calidad y capacidad para mejorar los
procesos y realizar ajustes estratégicos.
 12

Círculos de calidad (14)

La constitución de Círculos de Calidad o Comités de Mejoramiento continuo es sinónimo

de delegación de poder de decisión y, es una expresión de confianza en la generación de

cambios desde la base que, impacta a la tradicional forma de administrar. En el mundo

Universitario nos encontramos precisamente con una cultura organizacional que se presta

para una aplicación integral y efectiva de los Círculos de Calidad, y de la participación que

esta teoría postula, porque en esencia, existe en la Universidad un respeto hacia los

planteamientos de quienes están en la base de la pirámide organizacional, que se expresa en la

autonomía con que se trabaja.

Liderazgo (15)

El liderazgo en función del ejercicio de autoridad informal sobre un tema determinado es

también un concepto muy propio del ambiente Universitario. Tal vez la mayor dificultad que

podemos encontrar sea que el liderazgo académico de la Autoridad máxima de la Universidad,

por su formación académica, no se traduzca en un liderazgo en la implantación de los cambios de

esta filosofía de Gestión, especialmente en lo relativo a la orientación a los Clientes externos e

internos, y en el cambio de cultura.

Ciclo de Deming (16)

La Gestión de Calidad Total requiere tomar decisiones en todas las áreas apoyándose en

aplicaciones adhoc de Métodos y Herramientas Especial mención merece la implantación del

Ciclo de Deming: P. D. C.A., Plan, Do, Check, Adjust. Esto es Planear, Hacer, Chequear y

ajustar.
 13

En este sentido cabe precisar que el mejoramiento continuo implica ciclos que

comprenden etapas de a) definición de logros esperados y de estrategias para su cumplimiento, b)

ejecución de las estrategias c) evaluaciones formativas15 verificadoras del desarrollo de lo

planificado y d) tomar acciones correctivas. Estos ciclos de mejoramiento continuo se producen

a todo nivel y en todas las áreas de la Universidad.

Las evaluaciones de los logros se materializan a través de técnicas de auto estudio

preferentemente de connotación etnográfica, tanto a nivel de comités de mejoramiento de la

calidad de procesos, de la calidad de resultados de unidades de trabajo, como de mejoramiento

integral de la calidad de la Universidad, siguiendo un Modelo de Autoevaluación.

La definición de acciones correctivas se produce a nivel de cada Comité de

Mejoramiento, aplicando técnicas de solución de problemas operativos o de panificación

estratégica según el nivel y propósito de los logros esperados.

¿Qué dimensiones evaluamos? (3)

Los procesos de evaluación normalmente se basan en la identificación de fortalezas y

debilidades. Esta es una herramienta de análisis y diagnostico estratégico que presenta algunas

limitaciones por cuanto se aplica con efectividad a la dotación de medios pero es insuficiente para

evaluar procesos y resultados.

Nos parece que sin dejar de lado el utilizar juicios en función de fortaleza o debilidad los

referentes de mejora deberán estar expresados en metas a alcanzar relacionadas con dimensiones,

variables, atributos recogidos de manera sistemática de las expectativas de los clientes directos o

en el caso de clientes indirectos a partir de sus expectativas expresadas en criterios o estándares

15
Recordemos que como lo dice Scriven, M. (1986), la evaluación formativa es fundamental para la mejora
continua.
 14

de las Agencias de acreditación, o de modelos de excelencia (E.F.Q.M., Europeo; Balbridge,

Americano), de las normas de la serie ISO 9.000, etc. En determinadas áreas o niveles de

análisis, son los propios comités de mejoramiento de la calidad (círculos de calidad) los que

definirán los criterios, preferentemente bajo el concepto de satisfacción de clientes externos y de

satisfacción de los clientes internos dentro de los procesos.16

Para la mejora continua es suficiente el empleo de evaluaciones formativas o

autoevaluaciones, que tienen como patrón las metas y proyectos de mejoras, y como propósito

ajustar los planes de mejora y verificar el nivel global de desempeño de acuerdo a los criterios

escogidos.

Complementariamente se hace necesario después de un determinado período, hacer una

contrastación por pares externos de los resultados de la autoevaluación, y en tal caso ésta podrá

se útil para someterse a una evaluación acreditativa, “La evaluación formativa es fundamental

para la mejora continua de lo que se está evaluando (programa, organización, procesos de

enseñanza- aprendizaje, etc.) pero debe estar también, y con cierta prioridad al servicio de la

evaluación acreditativa” (SCRIVEN, M., 1986, p. 7-44)

16
En cada proceso objeto de mejoramiento existe una cadena de actividades concatenadas en que cada una
contribuye al éxito de la siguiente. Un criterio de mejora de la calidad es precisamente ejecutar cada actividad
teniendo a la vista los requerimiento y necesidades de la que sigue en esta cadena que asume la denominación de
cliente interno.
 15

BIBLIOGRAFÍA

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