Professional Documents
Culture Documents
Wojciech CIECHOMSKI
PODSTAWY ZARZDZANIA
Wstp
Zarzdzanie okrela si jako zestaw dziaa obejmujcy planowanie, organizowanie,
przewodzenie (kierowanie ludmi) oraz kontrolowanie skierowanych na
zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osignicia celw organizacji w sposb sprawny i
skuteczny. Przez sprawne wykonanie rozumie si wykorzystanie zasobw w
sposb racjonalny i bez niepotrzebnego marnotrawstwa. Natomiast przez
skuteczno rozumie si uzyskiwanie powodzenia w dziaaniu.
kierownictwem,
Gospodarka na wiecie podlega obecnie burzliwym zmianom, ktre maj znaczcy wpyw na
zarzdzanie przedsibiorstwami. A. Toffler analizowa te zmiany i przepowiedzia niektre
ich konsekwencje. Dowodzi on, e wspczesna cywilizacja ewoluowaa w 3 falach, z
ktrych kada przyniosa nowe sposoby dziaania.
Fala pierwsza opieraa si na rolnictwie. A do XIX wieku 90% ludnoci pracowao w
rolnictwie, podczas gdy obecnie zaledwie 5%.
Drug fal byo uprzemysowienie, ktre doprowadzio do wyonienia nowej grupy
pracownikw robotnikw przemysowych. Do lat 50. XX wieku stanowili oni najliczniejsz
grup spoeczn, a dzi tylko 30%, poniewa po II Wojnie wiatowej wzmoga si tendencja
przechodzenia z pracy w przemyle do prac usugowych. Dzisiaj w USA to wanie te ostatnie
oferty daj zatrudnienie ponad 80% pracobiorcw.
Trzecia fala zachodzi obecnie a wynika z rosncej roli informacji. Jej pocztek to lata 70. XX
wieku, kiedy to zaczo male zapotrzebowanie na pracownikw fizycznych, przybywao
natomiast stanowisk pracy w zakresie wysoko wykwalifikowanych pracownikw
umysowych. Obok wolnych zawodw, pracownikw biurowych i technicznych dzi s to
coraz czciej stanowiska powoywane w celu sprawnego zbierania i umiejtnego
przetwarzania informacji. Zaczyna si ksztatowa nowy typ pracownika pracownik wiedzy.
Jednoczenie pojawiaj si nowe zagadnienia organizacyjne spowodowane zmianami
zachodzcymi na rynkach midzynarodowych (globalizacja), osigniciami technicznymi,
rozwojem przedsibiorczoci i sposobami dostosowania si do zachodzcych zmian.
Szczeglnie istotnym elementem szybko zmieniajcego si rodowiska jest globalizacja
biznesu.
1. Globalny rynek
wiat staje si globaln wiosk. Kierownicy, aby skutecznie dziaa w tym wiecie bez granic
musz si dostosowa do kultur, systemw i technik odmiennych od tego, co istnieje w ich
krajach. Powstaj:
korporacje wielonarodowe - prowadzce swoje operacje na du skal w 2-ch lub
wicej krajach, ale majce central w kraju macierzystym,
korporacje trans narodowe - operacje s prowadzone w wicej ni jednym kraju,
uprawnienia decyzyjne zostaj przekazane filiom w poszczeglnych krajach,
organizacje bez granic s to struktury organizacyjne, gdzie rozbija si wewntrzne
ukady narzucajce sztuczne bariery geograficzne (IBM zrezygnowa ze struktury
organizacyjnej wg krajw i przeksztaci si w 14 grup przemysowych)
[rys. Fazy przechodzenia do dziaalnoci w skali globalnej]
2. Osignicia techniczne zwikszaj efektywno organizacji
Osignicia techniczne wi si z ingerowaniem techniki w proces przetwarzania nakadw
na wyniki (zastpienie pracy ludzkiej urzdzeniami robotami elektronicznymi, komputerami
(np.: powtarzalne prace i szkodliwe jak spawanie punktowe i lakierowanie, pokadowy
komputer samochodowy dostarczajcy informacji diagnostycznych, bankomaty zastpujce
kasjerw itp.)
Take zastosowanie technik informacyjnych (TI) wywiera wpyw na sposb zarzdzania
organizacjami (just in time eliminacja pomieszcze na skadowanie towarw), handel
elektroniczny (e-commerce) zakupy przez internet, telepraca poczenie komputera i
modemu pracownika z odpowiednim urzdzeniami wsppracownikw i kierownictwa w
5
centrali. Dziki temu pracodawcy nie musz lokalizowa firm w pobliu siy roboczej, dzie
pracy nie musi trwa od 8:00 do 16:00, ale bdzie zalee od pracownika, liczy si bd
wyniki.
Jakie s konsekwencje rozpowszechniania TI? Przede wszystkim wzrost wymaga co do
umiejtnoci pracownikw, organizacjom natomiast zwiksza szybko wprowadzania
produktw na rynek i reagowanie na yczenia klientw.
3. Nacisk na ducha przedsibiorczoci
Przedsibiorczo jest to proces zapocztkowania zamierzenia gospodarczego,
zorganizowania potrzebnych zasobw i podjcia ryzyka w deniu do uzyskania zysku. Firmy
przedsibiorcze maj zazwyczaj niewielkie rozmiary, wikszo z nich mona zaliczy do
maych. Na przykad w USA rocznie zakada wasne firmy ok. 2 mln osb. Dlaczego ronie
popularno budowania wasnych przedsibiorstw? Zawsze cz ludzi pragnie samodzielnie
kierowa wasnym losem i tacy decyduj si na dziaania przedsibiorcze. Jednak zachodzce
w gospodarce zmiany (redukcje zatrudnienia w wielkich korporacjach, procesy
restrukturyzacyjne) pozbawiaj pracy miliony robotnikw i kierownikw. Czynnikiem
sprzyjajcym rozwijaniu przedsibiorczoci jest coraz powszechniejsza moliwo
prowadzenia dziaalnoci licencjonowanej (mniejsze ryzyko).
4. Organizacje nastawione na popraw jakoci i cige doskonalenie
Powodzenie kadej organizacji w dugim okresie mona osign jedynie dziki zadowoleniu
klientw. Dzisiejsi klienci maj wiksze ni kiedykolwiek moliwoci wyboru, a zatem
trudniej ich zadowoli. Dostosowywanie si do indywidualnych potrzeb, upowszechnianie si
handlu elektronicznego i sprzeday wysykowej, supermarkety z produktami o obnionych
cenach, bezpatne informacyjne linie telefoniczne wszystko to jest odpowiedzi na
koncepcj, e jako jest tym, czym jest w opinii klienta. Organizacje podejmuj zatem
nastpujce zadania kluczowe:
cige podnoszenie jakoci
ulepszanie technologii procesw pracy
redukcja swoich rozmiarw
zwikszaj elastyczno i szybciej reaguj
Filozofia zarzdzania kompleksowe zarzdzanie jakoci
TQM Total Quality Management, czyli cige doskonalenie.
Si napdow tej filozofii s potrzeby i oczekiwania klientw.
[tabela] Denie do samodoskonalenia jap. Kaizen
Poprawa jakoci wszystkiego, co organizacja robi nie tylko wyroby ale dostawy, skargi,
wnioski (ISO)
5. Przeprojektowanie procesu pracy (reengineering)
Proces cigego doskonalenia nie zawsze jest wystarczajcy, szczeglnie w tych
organizacjach, ktre funkcjonuj w rodowisku, gdzie zachodz zmiany gwatowne i
dynamiczne. Tam konieczne jest dokonanie zmiany skokowej cznie z przeprojektowaniem
procesu pracy (np.: produkuje si ulepszon wersj przestarzaego wyrobu, kiedy potrzebna
jest jego cakowita zmiana nowy model)
6. Systemy reagowania, doskonalenia i przeprojektowania procesw pracy
Planowanie
Pierwszym dziaaniem w procesie zarzdzania jest planowanie tj. ustalanie kierunkw
dziaania organizacji. Planowanie obejmuje definiowanie:
celw organizacji tj. co ma by zrobione,
rodkw,
sposobw, jak ma to by zrobione.
Czemu suy planowanie, dlaczego naley planowa? Poniewa planowanie uatwia:
wytyczanie kierunkw dziaania,
ograniczanie skutkw zmian,
minimalizowanie marnotrawstwa i dublowania wysikw,
wyznaczanie standardw uatwiajcych kontrol.
[rys]
Organizacje ustalaj wiele rnych rodzajw celw. Rni si one dziedzin i ramami
czasowymi a obejmuj 4 podstawowe szczeble: misj (cel nadrzdny) oraz cele strategiczne,
taktyczne i operacyjne.
Misja organizacji polega na sformuowaniu jej podstawowego niepowtarzalnego celu, ktry
wyrnia j spord innych firm tego typu np.:
misj uniwersytetw jest odkrywanie i upowszechnianie wiedzy,
Po okreleniu misji organizacji tj. dziedziny oraz zasigu, jakimi zamierza si ona zaj
przystpuje si do ustalenia planu strategicznego. Skada si on z dwch stadiw - pierwszy
okrela CZY podjcie zamierzonych celw jest waciwe z punktu widzenia interesw
organizacji a drugi okrela JAK osign zamierzony cel, czyli okrela wybr rodzaju
strategii.
Pierwsze stadium planowania strategicznego obejmuje nastpujce etapy:
przeprowadzenie analizy otoczenia zewntrznego tj. okrelenie do czego zmierzaj
konkurenci, czego oczekuj klienci,
rozpoznanie okazji i zagroe np.: ewentualny wpyw projektowanych ustaw na
organizacj,
przeprowadzenie analizy wewntrznych zasobw organizacji czyli mocnych i sabych
jej stron w zakresie kapitau, siy roboczej, zasobw,
weryfikacja celw, ktrej zadaniem jest ocena czy zaoone cele s realne, czy
wymagaj modyfikacji.
Pierwsze trzy, z wymienionych etapw pierwszego stadium planowania strategicznego nosz
nazw analizy SWOT.
W drugim stadium planowania strategicznego ustala si strategi dla poszczeglnych szczebli
organizacji. Wyrnia si nastpujce rodzaje strategii:
Strategia wzrostu
Wzrost osigany poprzez zwikszenie skali dokonywanych operacji.
Wzrost moe przybiera rne postaci, jak:
zwikszenie rozmiarw firmy (np.: fuzje z innymi firmami lub ich kupno)
wiksze przychody ze sprzeday (np.: doskonalenie jakoci)
wikszy udzia na rynku (bezporednia ekspansja z pominiciem porednikw)
wiksza liczba pracownikw (np.: opracowanie i wprowadzenie nowego asortymentu)
Strategia stabilizacji
Charakteryzuje si brakiem istotnych zmian. Organizacja obsuguje ten sam rynek i tych
samych klientw. Ta strategia jest najodpowiedniejsza dla silnych organizacji w warunkach
stabilnego, niezmiennego otoczenia, przy mao prawdopodobnych zagroeniach i okazjach.
Strategia redukcji
Jest stosowana przez firmy:
zmniejszajce swoje rozmiary
redukujce asortyment aby np.: wzmocni dziaalno podstawow
zagroone upadoci (np.: mae przedsibiorstwa)
Istnieje take moliwo stosowania rozwiza kombinowanych bazujcych na w/w
strategiach.
Innym rodzajem strategii jest strategia konkurencji M. Porter`a. Ten rodzaj strategii zapewnia
firmie wyran przewag dziki wykorzystaniu silnych stron organizacji np.:
a) czoowa pozycja kosztowa jest to strategia, w ktrej organizacja dy do zajcia
pozycji oferenta o najniszych kosztach w swojej dziedzinie, co z kolei osiga si
poprzez:
- efekt skali
- innowacje techniczne
9
Podejmowanie decyzji
10
Podejmowanie decyzji jest wanym elementem zarzdzania. Proces ten peni szczeglnie
istotn rol w czynnociach planistycznych. Dokonuje si tu wyboru takich planw, ktre
bd najlepiej suy interesom organizacji.
Proces podejmowania decyzji skada si z kolejnych omiu krokw [rys. ]:
1. Rozpoznanie problemu stwierdzenie rozbienoci midzy istniejcym a podanym
stanem spraw. Naley porwna obecn sytuacj z jakim standardem np.: wyniki
osigane w przeszoci, cele lub efekty innej organizacji lub jednostki w danej
organizacji.
2. Ustalenie kryteriw decyzji naley ustali czynniki majce znaczenie przy
podejmowaniu decyzji. Jest to odzwierciedlenie tego, co uznaje si za istotne w
danym przypadku np.: cena, rozmiar, model, bezpieczestwo, niezawodno.
3. Przypisanie odpowiedniej rangi (wag) poszczeglnym kryteriom, poniewa nie s one
jednakowo wane, naley ustali priorytety, okreli ich znaczenie i uzasadni
preferencje. [tab. ]
4. Opracowanie tabeli ocen sporzdza si zestawienie wykazu potencjalnych sposobw
rozwizania problemu (ofert) z kryteriami okrelanymi w skali punktowej 1-10. [tab.]
5. Analiza moliwych rozwiza okrelenie silnych i sabych stron kadej z
propozycji, uwzgldniajc kryteria i ich wagi (waga kryterium x ocena). [tab. ]
6. Wybr rozwizania po dokonaniu analizy nastpuje ocena moliwoci spenienia
kryteriw i wybr najlepszej z moliwych opcji.
7. Wdraanie decyzji obejmuje przekazanie jej tym, ktrych to dotyczy i
doprowadzenie ich do zaangaowania w jej realizacj.
8. Ocena skutecznoci decyzji sprawdzenie czy wybrana i wdraana moliwo
rzeczywicie doprowadzia do spodziewanego rezultatu.
Podjcie decyzji zaley od tego, z jakim rodzajem problemw mamy do czynienia (podejcie
sytuacyjne).
Problemy o wyranej strukturze jednoznaczne, znane, atwe do zdefiniowania.
Problemy o niejasnej strukturze nowe i niezwyke, gdzie informacje o nich s niepene i
wieloznaczne np.: inwestowanie w now niesprawdzon technologi, wejcie do nowego
segmentu rynku.
Decyzje, podobnie jak problemy dzielimy na dwie kategorie:
- zaprogramowane czyli rutynowe
- nie zaprogramowane jednorazowe.
Podejmowanie zaprogramowanych decyzji polega na stosowaniu poprzednio przyjtych
rozwiza. Nie wymaga to okrelenia kryteriw decyzji ani nadawania im rangi czy
opracowania wykazu moliwych rozwiza. Korzysta si za to z systemowej procedury,
reguy albo obowizujcych zasad postpowania.
Procedura - jest to seria kolejnych czynnoci powizanych ze sob w celu rozwizania
problemu o wyranej strukturze. Najwaniejsz spraw jest rozpoznanie problemu, a kiedy
jest on ju znany wiadomo, jak zastosowa procedur.
Regua jest wyranym stwierdzeniem, co powinno si a czego nie powinno si robi.
Zasada postpowania jest to wytyczna naprowadzajca na okrelony sposb mylenia np.:
denie do awansowania ludzi wewntrz organizacji.
Decyzje nie zaprogramowane s to decyzje specjalne kwalifikujce si do rozwiza
jednorazowych niepowtarzalnych problemw np.: kupno innej firmy, pozbycie si
nierentownego dziau.
11
Organizowanie
Proces organizowania polega na decydowaniu o tym, w jaki sposb pogrupowa zasoby i
dziaania organizacji, aby moliwie najlepiej wykorzysta jej potencja. Projektowanie
skutecznych i sprawnych organizacji wymaga przestrzegania okrelonych regu, ktrymi s:
specjalizacja pracy
droga subowa
rozpito kierowania
autorytet i odpowiedzialno
Centralizacja i decentralizacja
Dzielenie organizacji
12
Specjalizacja pracy
Wykonywane zadania dzieli si na odrbne etapy, a kady z nich wykonywany jest przez inn
osob. Specjalizacja pracy prowadzi do moliwie najefektywniejszego wykorzystania
rnorodnych umiejtnoci pracownikw. Poprzez specjalizacj pracy osiga si zwikszenie
wydajnoci pracy. Istnieje jednak zawsze pewna granica tego wzrostu, od ktrej zaczyna si
obnianie wydajnoci spowodowane zmczeniem na skutek jednostajnoci zada wywoujce
z kolei nud, stres a w konsekwencji absencj. [rys. ] Ponadto w wikszoci organizacji
istnieje potrzeba zatrudniania osb o rnym stopniu kwalifikacji. Do niektrych zada
potrzebne s wysokie kwalifikacje, inne za mog by wykonywane przez osoby o
mniejszych umiejtnociach. Rwnie wynagrodzenie pracownikw w organizacjach jest
rnicowane poziomem kwalifikacji.
Droga subowa
Jest to zasada zgodnie, z ktr nikt nie powinien bezporednio podlega wicej ni jednemu
przeoonemu. Jednak trzeba przyzna, e niejednokrotnie moe to prowadzi do
usztywnienia organizacji a przez to do obnienia jej efektywnoci.
Rozpito kierownictwa
Powszechnie przyjmowano, e sprawne i skuteczne nadzorowanie pracownikw przez
jednego kierownika tak, aby moliwe byo utrzymanie nad nimi cisej kontroli moliwe jest,
gdy liczba bezporednio podwadnych nie przekracza 6 osb. Obecnie liczba ta wzrosa do
10-12 pracownikw. Zmiana ta jest wynikiem przede wszystkim lepszego wyksztacenia i
dowiadczenia pracownikw, ktrzy zatem w mniejszym stopniu potrzebuj bezporedniego
nadzoru.
Autorytet i odpowiedzialno
Autorytet formalny kierownika to prawo do wydawania polece i oczekiwanie ich
wykonania. Autorytet formalny wie si z zajmowanym stanowiskiem w organizacji i nie
uwzgldnia osobistych cech danego kierownika. Kade stanowisko kierownicze zwizane jest
z pewnymi konkretnymi uprawnieniami i odpowiedzialnoci. Oznacza to, e kierownicy
musz wzi na siebie zobowizanie za wykonanie zada. Wynika z tego, e kierownicy maj
peni wadzy w organizacji, a wadza ta jest tym wiksza, im wysze stanowisko zajmuje
kierownik. Pogld ten naley jednak skorygowa, poniewa autorytet formalny jest zaledwie
jednym z elementw szerszego pojcia wadzy, bowiem wadza oznacza take zdolno danej
jednostki do wpywania na decyzje. [rys. stoek] W organizacjach istniej stanowiska nie
dysponujce autorytetem formalnym ale posiadajce du wadz np.: asystenci szefw,
osoby majce ukady rodzinne bd przyjacielskie z szefem ale take osoby posiadajce
rzadkie a wane umiejtnoci.
Centralizacja i decentralizacja
Problem odnosi si do podejmowania decyzji na szczeblu organizacyjnym. Stopie
centralizacji zaley od tego, ile uprawnie do podejmowania decyzji przekazuje si na nisze
poziomy organizacji. Im bardziej scentralizowana jest organizacja, na tym wyszym szczeblu
wadzy podejmowane s decyzje. Decentralizacja oznacza przekazywanie uprawnie
decyzyjnych na szczebel najbliszy miejscu wystpowania problemw. Obecnie w
organizacjach wybiera si taki stopie centralizacji bd decentralizacji, ktry zapewnia
najlepsze wdraanie decyzji i osiganie zaoonych celw.
13
Dzielenie organizacji
Procesy specjalizacji czynnoci w organizacjach doprowadziy do potrzeby koordynacji
dziaa poprzez ich grupowanie w dziay podporzdkowane okrelonym kierownikom.
Wyrnia si 5 rnych sposobw dzielenia czynnoci w ramach organizacji:
1. Wedug funkcji, czyli grupowanie czynnoci wg rodzajw wykonywanych funkcji
2. Wedug produktu, czyli grupowanie czynnoci wg rodzajw wytwarzanych produktw
lub usug
3. Wedug klientw, czyli grupowanie czynnoci wg wsplnych odbiorcw towarw lub
usug
4. Wedug terytorium, czyli grupowanie czynnoci wg regionw geograficznych
5. Wedug procesu, czyli grupowanie czynnoci wg toku pracy lub przepywu klientw
[rys. ]
Struktura organizacyjna
Nie ma waciwie jednej uniwersalnej struktury organizacyjnej, ktra byaby idealna do
zastosowania w kadych warunkach. Powszechnie wyrnia si dwie formy organizacyjne:
organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna. [rys.]
Organizacja mechanistyczna (biurokratyczna) cechuje si duym stopniem specjalizacji,
formalizacji i centralizacji.
Organizacja organiczna to struktura dorana, o niskim stopniu specjalizacji, formalizacji i
centralizacji.
Obie formy ulegaj jednak cigym zmianom w wyniku oddziaywania czynnikw
stymulacyjnych takich jak strategia firmy, jej wielko, realizowana technologia i rodowisko
organizacji.
Wpyw strategii na struktur
Struktura organizacyjna powinna wynika ze strategii. Zatem kada istotna zmiana w strategii
firmy powinna modyfikowa jej struktur. Na przykad strategia czoowej pozycji kosztowej
dy do stabilizacji i sprawnoci poprzez produkowanie towarw i usug po niskich kosztach,
a to najlepiej osign dziki organizacji mechanistycznej. Natomiast organizacje stosujce
strategi zrnicowania musz wprowadza innowacje. Jeli nie zdoaj utrzyma swojej
wyjtkowoci; mog, bowiem utraci przewag konkurencyjn. Tej strategii odpowiada
najlepiej organizacja organiczna.
Wpyw wielkoci na struktur
Wielko organizacji znaczco wpywa na jej struktur. W duych organizacjach w wikszym
stopniu ni w maych wystpuje podzia pracy oraz zrnicowanie poziome i pionowe a poza
tym w takich organizacjach obowizuje wicej regu i przepisw. Zatem dua firma ma cechy
organizacji mechanistycznej.
Wpyw technologii na struktur
Kada organizacja korzysta z jakiej technologii w celu przeksztacenia nakadw w wyniki.
W firmach o masowej produkcji stosuje si rutynow technologi i tym samym standaryzacja
struktury moe by wiksza. Natomiast w przypadku produktu unikatowego stosuje si
technologie nie rutynowe i wwczas struktura staje si organiczna.
14
Przewodzenie
Kad organizacj postrzegamy najczciej z formalnych jej aspektw takich, jak: cele,
strategie, zasady postpowania, struktura, technologia, droga subowa itp. Poza nimi istniej
take nieformalne elementy organizacji noszce nazw - zachowania ludzi. Zachowania ludzi
w pracy naley analizowa na dwch poziomach ze wzgldu na to, e w organizacji
pracownicy s zarwno indywidualnymi osobami jak i czonkami grup.
15
16
spotykanych zespow zalicza si koa jakoci tj. zespoy skadajce si z kilku pracownikw
i kierownikw niszych szczebli o wsplnym zakresie odpowiedzialnoci spotykajce si
regularnie celem omwienia problemw zwizanych z jakoci, ustalenia przyczyn
wystpujcych zjawisk, zaproponowania rozwiza naprawczych.
Zesp samo kierujcy to formalna grupa pracownikw funkcjonujca bez kierownika,
odpowiedzialna za kompletny proces pracy albo za jego etap koczcy si dostaw produktu
lub usugi klientowi zewntrznemu lub wewntrznemu (zesp sam sprawuje kontrol,
wyznacza zadania do wykonania, przyjmuje lub zwalnia pracownikw, opracowuje plany
produkcji i ustala siatk pac).
Zesp interfunkcjonalny skada si z pracownikw na podobnym szczeblu hierarchii, ale z
rnych obszarw jej dziaalnoci, zgrupowanych celem wykonania okrelonego zadania.
Umoliwia to pracownikom wymian informacji, opracowanie nowych koncepcji i
koordynowanie zoonych zada. Jednym z przykadw tego rodzaju zespow jest zesp
wirtualny umoliwiajcy spotkanie bez wzgldu na ograniczenia czasu i miejsca. Korzysta si
tu z nowoczesnych technik jak: telekonferencja, wideo konferencja, poczta elektroniczna.
motywacje samotnej matki pracujcej na penym, a inne osoby samotnej wykonujcej prac w
niepenym wymiarze godzin, jeszcze inne starszego pracownika dorabiajcego do emerytury.
Programy efektywnoci pac
Wynagrodzenie proporcjonalne do efektywnoci oznacza, e paci si pracownikom na
podstawie jakiego miernika wydajnoci pracy np.: wynagrodzenie akordowe, udzia w
zyskach, premie kwotowe itp. W przeciwiestwie do tradycyjnego systemu pac, gdzie
podstawow miar jest czas pracy, tutaj liczy si przede wszystkim okrelona miara
efektywnoci. Rosnc popularno tego sposobu wynagradzania tumaczy si zarwno
wzgldami motywacyjnymi, jak i kosztowymi. Uzalenienie caoci lub czci
wynagrodzenia pracownika od miernika efektywnoci skupia jego uwag i starania na tym
mierniku, aby nastpnie poprzez wzmocnienie nagrodami mobilizowa do podtrzymania
wysikw. Istnieje, zatem mobilizacja do wzmoenia wysikw i utrzymania wysokiej
motywacji. Z punktu widzenia kosztw z kolei, premie i inne zachty pacowe prowadz zalenie od efektywnoci - do uniknicia kosztw staych ponoszonych z tytuu corocznych
podwyek pac. Zazwyczaj premie nie powikszaj pacy podstawowej w kolejnym roku, co
firmie przynosi oszczdnoci.
Wynagrodzenie oparte na kompetencjach
Jest to system wynagradzania pracownikw na podstawie posiadanych przez nich
umiejtnoci, wiedzy lub zachowa (rozwizywanie problemw, podejmowanie decyzji lub
planowanie strategiczne). Wynagrodzenie w tym systemie zaley od zdolnoci przyczyniania
si okrelonego pracownika do osigni firmy.
Opcje elastycznego czasu pracy wpywajce na motywacj
Elastyczny czas pracy polega na tym, e pracownicy s zobowizani do obecnoci w firmie w
okresie podstawowym np.: przez 6 godzin a pozostae 2 godziny mog przepracowywa
dowolnie wczeniej lub pniej w zalenoci od wasnego wyboru w danym dniu.
Dzielenie si prac jest szczeglnym rodzajem pracy w niepenym wymiarze czasu.
Umoliwia np.: dzielenie si dwm osobom 40 godzinn prac w tygodniu na danym
stanowisku np.: jedna osoba pracuje od 8ej do 12ej, a druga od 12ej do 16ej lub po 8 godzin
ale co drugi dzie itp.
Telepraca polega na wykonywaniu pracy w domu na komputerze poczonym z biurem.
Przywdztwo
Od przywdcy zaley, co dzieje si w organizacji. Przywdcy to osoby potrafice wywiera
wpyw na innych. Moliwo oddziaywania na innych jest oparta na autorytecie formalnym
zwizanym z ich stanowiskiem. Przywdcy mog by mianowani albo wyaniani z grupy na
podstawie umiejtnoci skaniania innych do dziaa wykraczajcych poza czynnoci
wynikajce z autorytetu formalnego.
Wyrnia si 6 cech immanentnie zwizanych z przywdztwem:
ambicja i energia
pragnienie przewodzenia innym
uczciwo i prawo
wiara w siebie
inteligencja
wiedza zwizana z prac.
19
Posiadanie w/w cech nie jest jednak gwarantem stania si skutecznym przywdc. Trzeba
pamita, e dziaania waciwe w jednej sytuacji nie koniecznie oka si takie same w
innej. Wyrnia si pewne rodzaje zachowa przywdczych okrelane jako:
autokratyczny styl przywdztwa
demokratyczny styl przywdztwa
leseferystyczny styl przywdztwa.
Styl autokratyczny charakteryzuje przywdc, ktry centralizuje uprawnienia, narzuca
metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje ograniczajc uczestnictwo pracownikw.
Styl demokratyczny charakteryzuje przywdc, ktry wcza pracownikw w proces
podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachca do uczestnictwa w decydowaniu o
celach i metodach pracy, dy do uzyskania opinii pracownikw i informacji o nich. Jednak
decyzj ostateczn podejmuje sam.
Styl leseferystyczny charakteryzuje przywdc, ktry pozostawia swoim pracownikom pen
swobod w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu zada, ktre wobec tego s wykonywane
w sposb, jaki pracownicy sami uznaj za stosowny.
Nie ma jednoznacznoci w ocenie, ktry ze stylw przywdztwa jest najskuteczniejszy.
Zaley to od wielu czynnikw a przede wszystkim od osobowoci kierownika, gotowoci
pracownikw do przejmowania odpowiedzialnoci oraz od okrelonej sytuacji. Tannenbau i
Schmidt opracowali skal zachowa przywdczych, z ktrej wida, e moliwa jest caa
gama postaw od skupionych na osobie szefa po skoncentrowane na pracownikach.
Przyjmuje si, e waciwe zachowanie przywdcze ksztatuje si w zalenoci od sytuacji.
Model przechodzi od jednej skrajnoci, w ktrej meneder decyduje sam do sytuacji
przeciwnej, kiedy sami pracownicy podejmuj decyzje przy minimalnym udziale szefa.
Rwnie R. Blake i J. Mouton doszli do dwch wymiarw zachowa przywdczych, ktre
nazwali: nastawieniem na produkcj i nastawieniem na pracownikw. Pierwszy kadzie
nacisk na techniczne i zadaniowe aspekty pracy i troszczy si gwnie o doprowadzenie do
wykonania zada grupy traktujc jej czonkw jako rodek do osignicia celu. Drugi
natomiast precyzuje zachowanie kierownika jako nastawionego na stosunki midzyludzkie a
zatem osobiste zainteresowanie potrzebami swoich pracownikw, aprobata dla wystpowania
indywidualnych rni midzy czonkami grupy. Opracowali oni tzw. dwuwymiarowy model
stylu przywdztwa uwzgldniajcy trosk o ludzi i trosk o produkcj [rys.].
W miar wzrostu popularnoci zespow w organizacji zwiksza si znaczenie jego
przywdcy. Naley jednak zaznaczy, e rola ta odbiega od tradycyjnej roli przywdczej
penionej przez kierownikw pierwszej linii. Przywdcy powinni peni 4 szczegowe role
wobec czonkw zespou:
a) rola cznika z krgami zewntrznymi tj.: kierownictwem wyszego szczebla,
innymi zespoami wewntrz organizacji, klientami i dostawcami
b) rola usuwajcego kopoty poprzez uczestnictwo w naradach i pomoc w
rozwizywaniu problemw, uzyskiwanie potrzebnych zasobw z krgw
zewntrznych
c) rola rozwizujcego konflikty poprzez pomoc w wyjanianiu nieporozumie,
propozycje ich rozstrzygnicia, minimalizowanie destrukcyjnych rezultatw
wewntrz grupy
20
Komunikowanie si
Aby skutecznie kierowa w dzisiejszych organizacjach, potrzebne s okrelone umiejtnoci
interpersonalne zwizane z komunikacj. Komunikowanie wie si bezporednio z
podstawowymi funkcjami zarzdzania i obejmuje kontakty z przeoonymi, z podwadnymi, z
osobami na rwnorzdnych stanowiskach oraz z osobami spoza organizacji. Komunikowanie
obejmuje take pozyskiwanie i upowszechnianie informacji oraz przekazywanie
rwnolegych decyzji. Dominujc form komunikacji interpersonalnej jest informacja ustna.
Wikszo menederw spdza 50-90% swojego czasu pracy na rozmowach, bowiem taka
forma sprzyja reakcji zwrotnej i bezporedniej wymianie pogldw. Natomiast druga forma
komunikacji pisemna jest przewanie dokadniejsza i pozostawia zapis, ale jest trudniejsza
i bardziej czasochonna. Due znaczenie w komunikowaniu si ma rwnie tzw.: body
language, czyli komunikacja pozawerbalna, ktra polega na wyrazie twarzy, gestach,
intonacji gosu, postawie ciaa. Komunikowanie si moe by jednokierunkowe lub
dwukierunkowe, gdzie wystpuje tzw. sprzenie zwrotne z nadawc. Komunikowanie
jednokierunkowe dziaa szybciej ni dwukierunkowe i lepiej chroni autorytet nadawcy,
jednak dwukierunkowe jest dokadniejsze, a ponadto odbiorcy maj do niego wiksze
zaufanie. Przeszkodami w komunikowaniu si s rnice w postrzeganiu, rnice jzykowe,
emocje, niezgodno komunikatw werbalnych i pozawerbalnych oraz nieufno.
Przezwycianie tych przeszkd mona osign poprzez stosowanie prostego i
bezporedniego jzyka, wczuwanie si w sytuacj odbiorcy (empatia), wiadomo emocji
wasnych i zachowa niewerbalnych oraz uczciwo i wiarygodno. Komunikowaniu si
su kanay pionowe oraz poziome. Komunikowanie pionowe (formalne) przebiega z gry w
d, wzdu linii podporzdkowania w organizacji. W tym sposobie komunikowania mog
przeszkadza jednak rnice w pozycji wadzy midzy kierownikami a podwadnymi.
Natomiast komunikacja pozioma wystpujce pomidzy czonkami grupy roboczej lub
rnymi grupami pracownikw. Dziki niej nastpuje lepsza koordynacja w rozwizywaniu
problemw.
21
Kontrola
Kontrola to proces monitorowania czynnoci sucy zapewnieniu ich wykonania zgodnie z
planem i korygowania wszelkich istotnych odchyle. Kontrol definiujemy take jako
regulacj dziaa organizacji sprzyjajc atwiejszemu osiganiu celw.
Proces kontroli obejmuje 4 obszary [rys.]:
zasoby finansowe
zasoby rzeczowe
zasoby ludzkie
zasoby informacyjne
Kontrola zasobw finansowych odgrywa pierwszoplanow rol w procesie kontrolowania
wewntrz organizacji z uwagi na jej kluczowe znaczenie z tytuu powiza z innymi
obszarami. Kontrola finansowa ma z jednej strony zapewni organizacji zasb gotwki
niezbdnej do pokrycia zobowiza, a z drugiej nie dopuci do gromadzenia nadmiernych
rodkw, ktre nie byyby waciwie wykorzystane. Kontrola finansowa obejmuje take
pozostae zasoby, np.: gospodark zapasami, zatrudnienie, informacje, poniewa np.: brak
informacji o zmianach na rynku (wielko sprzeday) moe mie wpyw na zasoby finansowe
organizacji.
Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji, poniewa pomaga jej
przystosowa si do zmiennych warunkw, ogranicza moliwo kumulowania bdw i
przyczynia si do zminimalizowania kosztw. Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy:
ustalenie norm oczekiwanych rezultatw,
mierzenie faktycznych wynikw,
porwnanie wynikw z normami,
podjcie stosownych dziaa (utrzymanie status quo, dziaania korygujce odchylenie
od norm, zmiana norm)
Istniej 3 podstawowe formy kontroli operacji:
1. kontrola wstpna (nakadw wchodzcych do systemu)
2. kontrola rwnolega (produkt jest kontrolowany w toku procesu przetwarzania)
3. kontrola kocowa (przeprowadzona po zakoczeniu wszystkich operacji).
Ostatni etap kontroli dostarcza informacji dla przyszego planowania i nagradzania
pracownikw.
Istniej rwnie 2podstawowe formy kontroli organizacyjnej:
1. kontrola biurokratyczna
2. kontrola angaujca pracownikw.
Kontrola biurokratyczna odznacza si formalnymi i mechanistycznymi rozwizaniami
strukturalnymi. Koncentruje si na doprowadzeniu do tego, by pracownicy speniali
wymagania osigni uznanych za minimalne.
Kontrola angaujca pracownikw opiera si na nieformalnych i organicznych rozwizaniach
strukturalnych wykorzystujcych wkad pracownikw. Celem tej kontroli jest przede
wszystkim osiganie efektw pracy ponad minimalny poziom poprzez pozyskanie
zaangaowania pracownikw.
22
23