“Ondanks gedaalde omzet, een zeer goed

operationeel resultaat”
Door: Joost Claerbout Director PXO (Process Excellence and Change Support
Office) Barco n.v.
Frank Wester Onafhankelijk management consultant
Piet Berkhout President Global Operations & Supply Chain Barco n.v.

Introduktie
In de huidige economische malaise worden veel bedrijven geconfronteerd met een daling van de
omzet, vaak gepaard gaat een toename van de voorraden. Dat het ook anders kan willen we in dit
artikel laten zien. Door het invoeren en consequent toepassen van een uniform S&OP (Sales &
Operations Planning) proces is Barco er in geslaagd om ondanks een lagere omzet in de eerste helft
van 2009 toch de voorraden verder te laten dalen.
Niet alleen het verbeteren van het S&OP proces, maar ook de vertaling hiervan naar de operationele
niveaus van planning en inkoop in de verschillende leveranciersketens hebben hiertoe bijgedragen. In
dit artikel wordt een overzicht gegeven wat er binnen Barco is veranderd en hoe dit is gedaan.

Omschrijving van de situatie

Barco is een bedrijf dat veelzijdige oplossingen biedt voor de weergave van beelden in professionele
markten. Specifieke voorbeelden zijn aan de ene kant de High Defintion monitoren voor de weergave
van beelden voor o.a. medische diagnostiek en aan de andere kant de volledig geintegreerde
projekten waarin beelden en verlichting worden gerealiseerd, zoals bij de optredens van rock bands
als U2.
Produkten en systemen worden geleverd vanuit zeven divisises die zich elk richten op specifieke
produkt-markt combinaties. Als gevolg hiervan vertoont de supply chain van Barco een grote
verscheidenheid met meer dan 2000 leveranciers die vaak kleine tot zeer kleine hoeveelheden van
componenten en onderdelen moeten leveren. Deze onderdelen worden slechts in een beperkt aantal
(Barco) produkten toegepast. Daarnaast zijn er zo’n 10 produktievestigingen in Europa, de USA, India
en China en wordt een deel van de produktie uitbesteed. Ten slotte zijn er in het ERP systeem 9
verschillende logistieke bedrijven gedefinieerd.
Ondanks deze interne en externe diversiteit is medio 2007 besloten dat de Supply Chain processen
en onderliggende IT-systemen op één uniforme manier op elkaar moesten worden afgestemd. Hoe dat
vorm is gegeven wordt in de volgende paragraven beschreven.

S&OP planning
Binnen Barco is sprake van divisies die gekarakteriseerd worden door het hele scala van ‘Engineer-to-
Order’ tot ‘Make-To-Order’ of ‘Make-To-Stock’. De markten en commerciële toepassingen verschillen
sterk, maar de Supply Chain wordt op het onderliggende niveau in alle gevallen aangestuurd via een
MPS dat gebaseerd is op een voorspelde vraag naar individuele items. Qua Supply Chain maakt het
immers in principe niet direct uit of er 1 stuk van een heel bijzonder produkt wordt geleverd dan wel 50
stuks van een meer gestandaardiseerd versie, al kunnen er operationeel en commercieel grote
technisch en kwalitatief bepaalde verschillen zijn.
Net als bij veel bedrijven hadden alle divisies binnen Barco al een S&OP process, maar deze
verschilden sterk in kwaliteit en planning en werden volledig gedraaid met zelf gedefineerde Excel
spreadsheets en Access databases. Voor de afstemming met de financiele cijfers werd verder gebruik
gemaakt van vaste gemiddelde prijzen. De kwaliteit van de S&OP planning was hierdoor moeilijk te
toetsen en ook niet systeem technisch integraal en uniform te ondersteunen omdatl prijzen en valutas
niet stabiel zijn.
Om dit te ondervangen is er één common core proces gedefinieerd voor alle divisies. De
implementaties van dit S&OP proces zijn per divisie specifiek, maar qua concept uniform. Ter
ondersteuning van de uitvoering van het proces is een datawarehouse opgezet dat volledig is
gebaseerd op de onderliggende ERP-implementaties van alle betrokken divisies, maar met uniforme
definities. De data uit dit datawarehouse vormen nu de basis voor de operationele planning en de
financiele waarden die er integraal mee verbonden zijn. De daardoor structureel verbeterde kwaliteit
van informatie heeft al direct na implementatie geleid tot forse aanpassingen van de operationele
planning om de aansluiting met de financiele planning te waarborgen.
Figuur 1 geeft het uniforme S&OP concept weer, waarbij het S&OP planningsconcept uit 4 proces-
stappen bestaat waaraan de inkoop parallel loopt.
 Demand Supply
Pre-S&OP Executive S&OP
Forecastttt Planningg
Meeting Meeting
tt

Purchasing: Item Setting Actions

Figuur 1: de 4 stappen binnen het S&OP (Sales & Operations Process).

Demand Forecasting
De S&OP planning begint met een voorspelling van de vraag. Deze vraag moet vanuit het prespectief
van de markt worden opgesteld, zonder in eerste instantie rekening te houden met operationele
beperkingen. De financiële consequenties van de voorspelling (omzet, voorraad en bruto marge)
moeten echter wel worden getoetst om ervoor te zorgen dat de verkoopplanning aansluit bij de
financiële planning.
Om de verkoopafdelingen te bewegen deze voorspellingen maandelijks af te geven moet de
informatie zeer eenvoudig, inzichtelijk en op persoonlijke basis worden aangeboden. Vergelijk dit
bijvoorbeeld met de automobielmarkt. De fabriek plant en maakt motoren en chassis, maar de
verkoper van een autofabrikant verkoopt modellen, geen motoren. De uitvoering en de motor zijn
daarin in het model slechts opties uit een prijslijst en de vertaling van modellen naar de voorspelde
uitvoering moet dus ook niet aan de verkopers worden gevraagd maar aan product management.
De produktportfolio van Barco zijn hiertoe opgedeeld in produktfamilies zoals ze door de verkoop aan
de markt worden aangeboden. In de meeste divisies wordt dit gedaan door verkoop in directe
samenspraak met product management, maar in één divisie vindt er een twee-staps aanpak plaats
waar verkoop enkel de voorspelling van de modellen ingeeft, waarna product management deze
voorspelling ontleedt naar produktfamilie-uitvoering op basis van market trends. Alle afdelingen
werken hierbij met dezelfde structuur van gegevens die vanuit het datawarehouse beschikbaar is .Een
voorbeeld hiervan is weergegeven in Tabel 1.

Demand Forecast Tabel okt- nov- dec- jan- feb- mrt- apr- mei- jun- jul- aug- sep- okt- nov- dec-
produkt X 08 08 08 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09
Values Realized € 3.3 € 1.6 € 3.1
(1,000 €) Planned € 1.6 € 1.5 € 2.9 € 4.3 € 4.2 € 2.7 € 4.0 € 2.6 € 5.1 € 3.8
Total € 4.9 € 1.6 € 3.1 € 1.5 € 2.9 € 4.3 € 4.2 € 2.7 € 4.0 € 2.6 € 5.1 € 3.8
Volume Realized 2 1 2
Ship Not invoiced 1
Orderbook 1
Outst Quotations 1 1 2 1
Unconf Demand 1 2 1 2 2 2 4 3
Total 3 1 2 1 2 3 3 2 3 2 4 3

Tabel 1: een (fictief) voorbeeld van het demand forecast overzicht per produkt-markt
combinatie. De geel gekleurde velden worden maandelijks door de market directors ingevuld.
Per produkt familie worden 36 maanden weergeven (vorig jaar t\m volgend jaar), waarbij
iedere maand de vollege horizon wordt bijgewerkt.

De weergegeven cijfers komen via het datawarehouse uit het ERP systeem met de echte financiële
waarden van geleverde en uitstaande orders en quotaties. Een deel van de vraag is echter nog niet in
het ERP-systeem bekend, de zogeheten “Unconfirmed Demand”. Voor de financiele waardering van
deze vraag wordt gebruik gemaakt van een trend van de na-gecalculeerde gemiddelde verkoopprijs.
Deze wordt maandelijks herberekend aan de hand van de gerealiseerde prijzen en koersen van alle
bekende orders en quotaties. Hierdoor wordt de aansluiting met de financiele cijfers optimaal
gewaarborgd.

Supply Planning
De bovengenoemde voorspellingen van de vraag per produkt familie worden vervolgens samen
gesteld ten behoeve van de Supply Planning. Hierbij worden de gevolgen voor de produktieplanning
en materiaalstromen bekeken zodat scenarios kunnen worden uitgewerkt. Als de planning
bijvoorbeeld omlaag gaat dan kan het toch verstandig zijn beperkte hoeveelheden eindprodukt te
fabriceren om de obsolescence in de materiaalstromen te beperken. Anderzijds kan het nodig zijn
extra te investeren in bepaalde kapaciteiten of resources van de ene produktfamilie te her-alloceren
naar een andere produktfamilie.
Bij de Supply Planning zit het venijn in de staart en het is dus noodzakelijk om de vraag naar MPS-
items te ontleden, zodat naast de volumes ook de mix kan worden bekeken. In het automobiel
voorbeeld staat de 1.9TDI motor dus bijvoorbeeld met 105PK, 120PK en 145PK als MPS-versie bij
Merk A onder de modellen A1, A2, en A5 en bij Merk B onder de modellen B1 en B3.
Deze opties per produktfamilie – model zijn in het ERP systeem weergegeven in de BOM (Bill Of
Material). Binnen de BOM worden de kritische modules, de zogeheten CCG’s (Critical Capacity
Groups), automatisch geselecteerd en aan de Masterplanner gepresenteerd per MPS-item. Hierbij
worden vergelijkbare gegevens weergegeven als in de demand forecast met toevoeging van
voorraden en produktie.
Ook in dit overzicht worden 36 maanden weergegeven, zodat de planner kan zien hoe het geplande
verbruik per model maar ook per totaal gebalanceerd kan worden met de voorraden en de verdeling
uit het verleden. Door het overzicht samen te stellen en te ontleden is het daarmee voor de
Masterplanner inzichtelijk hoeveel produktie er per individueel MPS-item moet worden gepland. Dit
gebeurt uiteraard met grote aandacht voor voorraad en de forecast zoals via het demand planning
proces vastgesteld.

Pre-S&OP meeting
De demand forecast en Supply planning scenarios worden vervolgens in de pre-S&OP meeting op
management niveau besproken. Hierin wordt de totale planning bepaald vanuit zowel operationeel als
financieel perspectief en worden de scenarios getoetst op haalbaarheid, ter voorbereiding op de
Executive S&OP Meeting.

Executive S&OP Meeting

Deze bespreking wordt gehouden per divisie onder voorzitterschap van de divisie-CEO. De financieel
directeur zorgt voor de afstemming met de financiële doelstellingen van de divisie, de commercieel
directeur voor de afstemming met de commerciële doelstellingen en de operationeel directeur voor
operationele doelstellingen. Hiertoe wordt uit de verschillende scenarios gekozen zodat na afloop van
de bespreking slechts één integraal plan resteert.

Item Setting Actions

Via de eerder genoemde stappen wordt in de Sales &Operation Planning maandelijks een MPS
gegenereerd voor alle belangrijke produktmodules die het grootste deel van de omzet genereren.
Hiermee zijn echter slechts 5-10% van de ERP-items gepland. De overige items hebben een
afhankelijkheid van de S&OP-items, en hun aantallen worden eventueel aangevuld door een
onafhankelijke vraag voor service dan wel voor produktie van items uit één van de 8 zuster ERP-
bedrijven. Hierbij treden de gebruikelijke opslinger effecten op, terwijl er tussen de entiteiten ook bij
verschillende leveranciers en onder mogelijk verschillende voorwaarden wordt gekocht. Door de grote
produkt diversiteit bij Barco ontstaan hierdoor toch nog grote voorraden per component.
Het is onmogelijk om handmatig alle 60,000 produkt-entiteit regels te analyseren. Daarom is hiervoor
een apart rapport gemaakt dat per item-entiteit weergeeft:
• Hoeveel er is verbruikt in het afgelopen jaar en wat er aan orders openstaat, in waarde en in
aantallen
• Onder welke voorwaarden er wordt gekocht; prijs, levertijd, minimum order aantallen (MOQ)
• De actuele voorraad en het geplande surplus/ tekort
• De trend van het voorspelde verbruik van de onafhankelijke behoefte over de entiteiten heen,
zowel van het item zelf alsook van het item als onderdeel in een willekeurige BOM (“where
used”)
Op basis van deze informatie wordt vervolgens een automatisch “decision support” advies genereerd,
zoals:
• Verkoop surplus van entiteit “A” naar entiteit “B” omdat daar nog behoefte open staat
• Item met klein volume maar hoge MOQ. Onderhandel lagere MOQ’s, eventueel tegen hogere
prijs.
• De inkoopprijs bij entiteit “A” is lager. Verander de leverancier of onderhandel over de prijs.
• Verlaag de veiligheidsvoorraad.
• Etc.
Door deze adviezen en door het generieke overzicht is het voor de inkopers veel eenvoudiger om
gericht te zoeken naar items waar en op welke manier bij items winst te halen is.
Conclusie
Volgens financiele analysten heeft Barco jaren geworsteld met het afstemmen van vraag en aanbod.
Met de huidige aanpak van de planning op 3 niveaus, die integraal is gebaseerd op de zuivere data uit
de ERP-systemen, slaagt men er echter in om deze afstemming beter te realiseren. Nieuw zijn hierbij:
• de aanzienlijke verbeteringen van de kwaliteit van de S&OP planning (uniform voor alle
divisies), waaronder de bottom up integratie met de financiële gegevens
• het aanbrengen van structuur in de desaggregatie van het S&OP plan op key-item niveau
• het structureel verifiëren en controleren van de voorraad- en aankoop gegevens per item
De beschreven aanpak leidt enerzijds tot een waarneembaar betere beheersing van het werkkapitaal,
terwijl er tegelijkertijd een gelijke dan wel hogere klanten service wordt bereikt. Deze twee aspecten
zullen zeker bijdragen aan het streven naar operational excellence.