servicemanagement

Shared-servicemanagement
36 T I J D S C H R I F T
I T M A N A G E M E N T

Ieder zijn expertise, maar samen sterker

TEKST: JORDI RECASENS

Van oudsher zijn de ondersteunende afdelingen binnen organisaties gefocust op het managen en continu verbeteren van hun eigen dienstverlening. Eindgebruikers worden echter steeds kritischer en veeleisender over de dienstverlening van HR-, FM- en IT-afdelingen. Het is daarom tijd dat de ondersteunende afdelingen hun krachten bundelen om ook in de toekomst te kunnen voldoen aan de hoge verwachtingen van de business. Het is tijd voor sharedservicemanagement!

dat het even duurde voordat er een softwarepakket genstalleerd kon worden en dat het ingewikkeld is om een internetpagina te lanceren of een wijziging door te voeren in een personeelssysteem. Tegenwoordig hebben eindgebruikers hiervoor steeds minder geduld, maar ook steeds minder begrip. De oorzaak: het Google-eect. Het Google-eect is de neiging van mensen om informatie te vergeten die gemakkelijk via zoekmachines, zoals Google, op internet is te vinden. Dat is de conclusie van een gezamenlijk uitgevoerd onderzoek door de universiteiten van Columbia, Wisconsin en Harvard in 2011.1 Het Google-eect is ook terug te zien op het gebied van servicemanagement. Mensen zijn gewend geraakt aan een makkelijke, snelle, centrale en zelfs kosteloze manier om antwoord te krijgen op hun vragen. Werknemers beginnen langzamerhand hetzelfde principe ook in hun werkomgeving te verwachten. Geluiden die we vaak horen en die terug te voeren zijn op dit Googleeect, zijn: Ik wil makkelijker zaken voor elkaar krijgen, geen ingewikkelde portals met formulieren, Waarom moet ik bedenken of ik naar HR, FM of IT moet met mijn vraag? Ik wil op n plek terecht kunnen voor al mijn vragen,

Google-effect vs verzuiling

afkomen binnen de eigen afdeling op te lossen. Zo heeft elk vakgebied zijn eigen frameworks, standaarden en methodieken (ITIL, ISO, NEN, et cetera), zijn de opleidingen voor deze vakgebieden strikt gescheiden, en zijn de kennis-platforms, beurzen en magazines allemaal gericht op n specieke doelgroep (HR, FM of IT). Het ligt voor de hand dat bovenstaande situatie niet eenvoudig veranderd kan worden. Het is aan de HR-, FM- en IT-managers om te komen met een strategische oplossing: het gezamenlijk verbeteren van de dienstverlening op die punten waar deze dienstverlening elkaar daadwerkelijk raakt. De oplossing is shared-servicemanagement.2

Een snelle blik op de trends van de laatste jaren laat zien hoe de grootste ondersteunende afdelingen binnen organisaties bezig zijn om te professionaliseren op het gebied van servicemanagement. Hierbij draait het constant om het leveren van betere kwaliteit tegen lagere kosten. IT integreert nieuwe technologien en managementmodellen voor het beter beheersbaar maken en sneller kunnen veranderen van diensten. Meer en meer platforms draaien in de cloud, ITIL is nog steeds populair en er wordt vaker gevraagd naar (ISO)certicering. Facilitymanagement (FM) is al geruime tijd bezig met het professionaliseren van de dienstverlening met behulp van een eigen informatiesysteem voor facilitymanagement. Eindgebruikers kunnen zo gemakkelijk vergaderzalen reserveren en lunches aanvragen via een portal. De NENnormeringen worden veel gebruikt om de dienstverlening, die veelal wordt uitbesteed, beheersbaar te maken. HR heeft de laatste jaren de stap gemaakt naar e-HRM: het ondersteunen van de dienstverlening van HR met behulp van servicemanagementsoftware. Ook hierbij wordt gebruikgemaakt van frameworks en best practices, speciaal ontwikkeld voor de HR-markt. Het valt op dat deze afzonderlijke afdelingen voornamelijk op eigen wijze en eigen initiatief handelen. De rol van de HR-, FM- en IT-manager is hierin leidend. Hij bepaalt immers de strategie van de afdeling, die nu nog te veel gefocust is op zichzelf. De gebruiker krijgt echter steeds hogere verwachtingen. Vroeger snapte men

Shared-servicemanagement

Het Google-effect is ook terug te zien op het gebied van servicemanagement

Afhankelijk van welke afdeling ik benader, ervaar ik verschillende kwaliteit van dienstverlening. Of: Waarom moet het allemaal zo lang duren? Met Google was ik sneller klaar geweest! Voor organisaties waarbij de strategie van de verschillende ondersteunende afdelingen puur intern is gericht, zal het lastig worden om deze nieuwe geluiden het hoofd te kunnen bieden. Het feit dat ondersteunende afdelingen zo op zichzelf zijn gefocust, komt door de verzuiling sinds het ontstaan van deze afdelingen. Ze zijn gewend om de uitdagingen die op hen

Shared-servicemanagement (hierna SSM genoemd) is een nieuwe strategische trend. Ondersteunende afdelingen bundelen hun krachten om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Het is hierbij van belang om de expertises van elke afdeling te erkennen en tegelijkertijd op zoek te gaan naar die plekken waar de dienstverlening elkaar raakt en verbeterd kan worden. Dit zorgt voor een synergetisch eect: ieder zijn expertise, maar samen sterker. De projecten die tot op heden zijn gesignaleerd, waarbij stappen worden gezet om een meer gezamenlijke dienstverlening te realiseren, kunnen worden onderverdeeld in drie categorien: Samenwerking op het gebied van tooling. Samenwerking op het gebied van organisatie. Samenwerking op het gebied van procesmanagement. Om te komen tot een gezamenlijke dienstverlening, is het SSM-groeimodel ontwikkeld. Dit groeimodel, gebaseerd op ervaringen uit de praktijk, bestaat uit vier fasen die gezien kunnen worden als volwassenheidsfasen binnen SSM (zie guur 2). De volgorde van deze stappen zorgt voor een logisch, stap voor stap verandertraject waarbij elke fase zich focust op een van de gebieden van de tool, organisatie of het procesmanagement. Elke volgende fase brengt de dienstverlening van de verschillende afdelingen op een natuurlijke wijze dichter bij elkaar, maakt de afdelingen meer volwassen, en

37

D E C E M B E R

2 0 1 3

servicemanagement
Kwaliteitsverbetering 50

FM
Shard Process Shared Service Desk Shared tool Nothing shared Kostenbesparing

40 30 informatie 20 10 0

IT

HRM

FM

IT

HRM

Fase 2: Shared servicedesk

Figuur 1: shared-servicemanagement

Figuur 2: SSM-groeimodel.

Figuur 3: Verschillende informatiestromen binnen HR, FM en IT.

realiseert zowel een kwaliteitsverbetering als kostenbesparing. Fase 0: nothing shared Elke afdeling gebruikt zijn eigen tools om de processen te ondersteunen. Dit kan variren van een professionele servicemanagementtool tot post-its. De processen zijn niet op elkaar afgestemd en verschillen sterk qua volwassenheid. De focus van de medewerkers is gericht op de eigen afdeling. De grootste uitdaging in deze fase is om de informatiestromen te delen met andere afdelingen wanneer dit nodig is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan personeelsmutaties, waarbij de verschillende afdelingen activiteiten moeten uitvoeren. Daarnaast gebruikt elke afdelingen zijn eigen servicemanagementtools. Fase 1: shared tool Ten behoeve van een betere informatiestroom wordt er gebruikgemaakt van een gezamenlijke servicemanagementtool. Dit bespaart ook aanzienlijk op licentiekosten en beheer. De verschillende afdelingen hanteren nog wel hun eigen werkwijze gebaseerd op hun eigen cultuur. Desondanks

moeten er afspraken gemaakt worden over de te gebruiken terminologie en inrichting van de tool. De eerste tekenen van samenwerken in projectvorm worden zichtbaar. Een tip hierbij is om de afdeling Informatiemanagement een leidende rol te laten spelen in dit project om grote discussies en een dominante rol van IT te voorkomen. Immers zijn HR, FM en IT alle eindgebruikers van de servicemanagementtool. In de ogen van de eindgebruiker is er echter nog weinig veranderd. Zij hebben immers nog steeds te maken met drie partijen om hun werk te ondersteunen: HR, FM en IT. Fase 2: shared-servicedesk De eindgebruiker kan voortaan bij n fysiek en/of digitaal punt terecht voor al zijn vragen en verzoeken. Afgezien van wat werkafspraken over de registratie en routering van meldingen, handelt elke afdeling deze nog op eigen wijze af. De samenwerking wordt al wel intensiever, omdat behandelaren van verschillende afdelingen gaan samenwerken op de gezamenlijke servicedesk. Dit zorgt voor een grote kwaliteitsverbetering voor de eind-

gebruiker en daarnaast ook voor een kostenbesparing door het delen van resources op de servicedesk. Een tip is om deze gezamenlijke servicedesk goed te promoten met behulp van een slogan en een gezicht om te voorkomen dat de oude kanalen nog lang gebruikt blijven worden. De verbetering vindt hier met name aan de voorkant plaats: de gebruiker ziet wel een verbetering, maar ervaart nog steeds verschillende kwaliteit van dienstverlening. Dit wordt veroorzaakt doordat de afzonderlijke afdelingen nog steeds hun eigen werkprocessen hanteren. Denk hierbij aan het inconsequent communiceren over statusveranderingen en grote verschillen in doorlooptijden voor gelijksoortige meldingen. Fase 3: shared processess Die processen en procedures waarbij samenwerking noodzakelijk is of waarbij een grote overlap in activiteiten bestaat, worden gezamenlijk ontworpen. Meldingenbeheer en medewerkermutaties zijn de meest voor de hand liggende om mee te beginnen. Dit zal stapsgewijs gebeuren en zal ook niet voor alle processen even relevant zijn.

38 T I J D S C H R I F T

I T

M A N A G E M E N T

Fase 3: Shared processess

Fase 0: Nothing shared

Fase 1: Shared tools

Kwaliteitsverbetering

HRM FM
Shard Process

40

IT
30 20 10 0 Fase 2: Shared servicedesk Fase 3: Shared processess Fase 0: Nothing shared Fase 1: Shared tools

Shared Service Desk Shared tool Nothing shared

?
Kostenbesparing

Kwaliteitsverbetering

50

Kostenbesparing Shared servicedesk Shared processess Nothing shared Shared tools

Figuur 4: Eindgebruiker heeft te maken met drie afdelingen.

Figuur 5: Resultaten onderzoek naar SSMvolwassenheid.

Figuur 6: Verhouding kwaliteitsverbetering vs kostenbesparing.

Na het implementeren van dit nieuwe, gezamenlijk proces zal ook het procesmanagement centraal belegd moeten worden. Een tip hierbij is het procesmanagement aan de voorkant te beleggen bij het servicedeskteam. De plek waar de medewerkers fysiek samenzitten. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor het management van de verschillende afdelingen. Zij zullen het belang van deze fase moeten inzien, dit moeten uitdragen en de bevoegdheden van de procesmanagers moeten erkennen. Uit recent onderzoek door TOPdesk onder 210 respondenten is gebleken dat veel organisaties al stappen hebben gezet richting fase 1 en 2 (zie guur 5). 3 Aan fase 3 hebben echter nog weinig organisaties zich gewaagd. De vermoedelijke verklaring hiervoor is dat de kostenbesparing naarmate men verderkomt in dit groeimodel minder zichtbaar wordt en minder groot zal zijn (zie guur 6). Zolang IT-managers zich puur richten op het besparen van kosten, zullen organisaties niet veel verder komen

Juiste ambitie

dan fase 2. Optimale resultaten kunnen alleen worden behaald wanneer managers zich niet alleen richten op het besparen van kosten, maar vooral ook op de kwaliteit van de dienstverlening (ongeacht in welke fase je zit). Om in de toekomst te kunnen blijven voldoen aan de wensen van de business, is het essentieel om verder te kijken dan alleen de kosten. Ook de kwaliteit van de dienstverlening zal omhoog moeten. Om dit voor elkaar te krijgen, zal te allen tijde de ambitie juist moeten zijn: het kunnen blijven voldoen aan de stijgende wensen van de business door het bundelen van de krachten van de ondersteunende afdelingen. Waarbij daarnaast ook sterke kostenbesparing worden gerealiseerd. Niet andersom.

daarop aan te passen en bewust te kiezen om gezamenlijk met de andere ondersteunende afdelingen de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Om te komen tot shared-servicemanagement zullen de krachten stap voor stap gebundeld moeten worden op de gebieden tooling, servicedesk en processen, waarbij iedere afdeling zijn eigen expertises behoudt. Het doel is daarbij om te komen tot een meer gezamenlijke dienstverlening, waarbij de kosten sterk worden bespaard. Op deze manier kan de klanttevredenheid van de eindgebruikers ook in de toekomst worden gegarandeerd.
Jordi Recasens (J.Recasens@topdesk.com) is teamleider bij TOPdesk Consultancy.
NOTEN 1 Google Eects on Memory: Cognitive Consequences of Having Information at Our Fingertips, Science, 15 juli 2011, http://www. sciencemag.org/content/333/6043/776). 2 Deze term is door TOPdesk gentroduceerd tijdens TOPdesk on Tour 2013. 3 http://www.scribd.com/doc/172106412/OpWeg-Naar-Gezamenlijke-Dienstverlening.

Conclusie

De business vraagt steeds meer tegen minder kosten. Zij willen makkelijker en sneller zaken voor elkaar krijgen; daarvoor willen zij zelf minder hoeven nadenken en ze willen een consequente dienstverlening. Dit is niet iets wat iedere ondersteunende afdeling individueel kan oplossen. Het is daarom aan de manager om zijn strategie

D E C E M B E R

2 0 1 3

39