ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

STUDIU DE CAZ

INTERNAIONALIZAREA STARBUCKS

Realizat de:

BUCURETI, 2013

I.
Expansiunea Starbucks

Rezumat

Starbucks este un lan de cafenele internaional, al crui preedinte este Howard Schultz. n anul 2003, Starbucks a ajuns pe locul 465 n topul celor mai bogate 500 de companii. Compania a fost nfiinat n anul 1971, n Seattle, de ctre Jerry Baldwin, Zev Siegl i Gordon Bowker, pe atunci fiind doar un magazin de vnzare cu amnuntul a mai multor sortimente de cafea de calitate. A urmat o dezvoltare progresiv, odat cu preluarea funciei de manager al departamentului de marketing de ctre Howard Schultz, perioad n care Starbucks a aplicat i comercializarea cafelei espresso, idee care a prins la public i a adus ncasri mai mari dect cele din vnzarea cafelei sub form de boabe. Deoarece au aprut nenelegeri cu privire la strategia de vnzare, Schultz a prsit postul ocupat la Starbucks, deschiznd propriul coffee bar, numit Il Giornale. Ulterior, Schultz achiziioneaz i lanul Starbucks, meninnd numele acestuia. Pn n anul 1992, compania avea 116 magazine n Statele Unite, iar n anul 1992 este cotat la bursa cu suma de 17 $ pe aciune. Compania Starbucks urma s se dezvolte att prin lansarea de noi magazine i comercializarea unor noi produse (de exemplu, CD-uri cu muzica difuzat n propriile magazine), ct i prin parteneriate ncheiate cu alte firme ce serveau produsele Starbucks. Deoarece pe piaa american atinsese un nivel de saturaie, compania decide s se ndrepte ctre alte regiuni ale lumii. Dup o perioad de cercetare i analiz a pieei internaional, compania intr pe piaa japonez prin ajutorul unei firme de top, Sazaby Inc., urmnd ca ntr-o perioad de apte ani s lanseze 1532 de magazine n Asia i Europa. Deoarece tinerii din sud-estul Asiei tindeau s urmeze modelul american, produsele Starbucks au avut mare succes n rndul acestora. Probleme pe pieele internaionale Acestea au aprut iniial n Orientul Mijlociu printr-un boicot iniiat de studenii arabi mpotriva bunurilor i serviciilor americane, Starbucks avnd cel mai mult de suferit, deoarece Schultz devenise apropiat de comunitatea evreiasca (n 1998, Schultz a fost decorat de ctre Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah) i era considerat a fi un reprezentant israelian. La acestea s-a adugat i declararea rzboiului de ctre S.U.A. Irak -ului, Starbucks fiind nevoit

s-i nchid cele 6 magazine din Israel, i criticile din partea ONG-urilor care i cereau companiei s utilizeze boabe de cafea certificate. Concurena devine dur n Europa, i pierd din clieni n Japonia, apar probleme i pe plan operaional, ducnd lips de angajai specializai i de spaii imobiliare adecvate magazinelor lor. Perspective viitoare Pentru a deine un control mai bun asupra costurilor operaionale , Starbucks decide s se aprovizioneze cu bunuri mai ieftine din Asia de SE (pahare, cni, bunuri de hrtie). De asemenea, acetia anun faptul c n 2003 i vor ncetini ritmul de expansiune la 80 de magazine i vor nchide magazinele care nregistrau pierderi.

II. Identificarea problemei, a cauzelor i a efectelor negative

1.1 Identificarea problemei

n urma lansrii celor 1532 de magazine din Asia i Europa, produsele Starbucks au avut un real succes, acest fapt datorit managementului i strategiei de internaionalizare care au funcionat la standarde nalte. Termenii cheie pe care i vom analiza aici vor fi: managementul i strategia de internaionalizare. n primul rnd, managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii, n cazul nostru, compania Starbucks, n vederea atingerii unor obiective prestabilite. n al doilea rnd, prin management se nelege o disciplin care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. Putem spune c, n cazul celor 1532 de magazine, managemetul i-a atins obiectivele propuse datorit rezultatelor pozitive. Pentru c vorbim de un management n internaionalizarea companiei n cauz este obligatoriu s definim internaionalizarea afacerilor. Ease refer la procesul de extindere a activitilor productive, comerciale i financiare ale companiilor peste graniele rilor de origine, n vederea exploatrii unor avantaje competitive. Astfel, internaionalizarea afacerilor este o consecin fireasc a globalizrii vieii economice. n ceea ce privete natura procesului internaionalizrii firmei, trebuiesc stabilite dimensiunile internaionalizrii, respectiv: metoda de operare pe pieele strine, obiectul

vnzrilor, pieele int i capacitatea organizaional de care beneficiaz compania care dorete s se internaionalizeze. Configuraia internaional a ntreprinderii a evoluat, n timp, n funcie de modificrile ce au intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv, riscante - i de variaiile n viaa intern a ntreprinderii. Starbucks reuete s aib succes n prim faz, penetreaz pe piaa mondial, ns greul apare atunci cnd vorbim de meninerea poziiei pe pia. Problemele au aprut, dup cum este prezentat i n rezumat, n urma boicotului intentat de studenii arabi mpotriva bunurilor americane i de rzboiul cu Irakul, precum i de concurena acerb ce vine din Europa. De aici i problema cadru: pierderea poziiei pe pieele internaionale i, implicit, a clienilor externi. De asemenea, Starbucks s-a confruntat i cu probleme operaionale. Deoarece nu exist o strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile, ntreprinderea are la dispoziie mai multe opiuni, iar acest lucru poate soluiona problema redresrii poziiei Starbucks pe pia dup cum vom prezenta n subpunctele urmtoare. 2.2 Identificarea cauzelor care au dus la apariia acestei/acestor probleme Riscul politic cauzat de situaiile politice tensionate ( de exemplu situaia

companiei n Israel. n acest sens, Starbucks a fost nevoit sa-i nchid cele 6 magazine pe care le avea pe teritoriul Israelului). Riscul politic se refer la aciunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Acesta nu ine strict de rile n dezvoltare, el existnd chiar i n economiile puternic dezvoltate. n timp ce riscurile macro-politice (ex.: rzboaiele, manifestaiile antiglobalizare etc.) afecteaz negativ toate companiile din respectiva ar, riscurile micropolitice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afecteaz negativ companiile din cadrul acelei industrii. Lipsa forei de munc calificate i a unor spaii imobiliare adecvate Ignorarea concurenei. ( De exemplu, n Europa concurena acerb cu juctorii Pierderea ncrederii n ceea ce privete calitatea produselor, cauz aprut n

magazinelor sale. locali, care ofereau cafeaua la un pre mai mic ) urma presiunilor venite din partea organizaiilor non-guvernamentale pentru protecia mediului.

Cercetare de marketing slab efectuat. Ritmul alert de intrare pe pieele externe datorat entuziasmului consumatorilor Aranjamentele contractuale complexe, de tipul societilor mixte i licenierii,

n urma apariiei pe pia de noi produse Starbucks.

care nu ofereau un control deplin. 2.3 Identificarea potenialelor efecte negative care vor aprea n cazul n care problema /problemele nu este/sunt soluionat/e. n ceea ce privete extinderea la nivel internaional, fiecare companie adopt propria strategie de internaionalizare, strategie ce va conine un set complex de politici de dezvoltare. Pentru c nu exist o reet a succesului i pentru c aceste strategii difer de la o companie la alta, implementarea sa implic un anumit grad de risc, fapt ce i impune managerului o analiz amnunit asupra deciziei. Pe parcursul acestui proces, managerul va analiza toi factorii interni i externi i relaia cauz-efect pe care acetia o presupun. Analiza mediului internaional al afacerilor poate deveni dificil de efectuat prin prisma distanelor geografice, a lipsei de informaie i chiar a diferenelor de cultur problem cu care de altfel s-a confruntat i Starbucks pe piaa Orientului Mijlociu. Se pune astfel ntrebarea: cum o astfel de companie de succes a ntmpinat dificulti pe pieele strine, ajungnd chiar la scderea vnzrilor? Ei bine, acest declin a fost influenat de o serie de factori de ordin social, cultural i mai ales politic. Cum ar putea o companie precum Starbucks s se repoziioneze pe piaa internaional i cum i-ar putea rectiga consumatorii externi? O posibil soluie ar putea fi decizia companiei de a conduce o politic de redresare. Managementul de redresare sau turnaround management este destinat rennoirii corporative i implic o revizuire a managementului, o analiz a cauzelor eseniale pentru eec i a costurilor activitii, dezvoltarea i implementarea unui plan strategic i de restructurare, respectiv aducerea companiei la o poziie competitiv pe pia. Acest lucru se poate face prin numeroase alternative precum politici de pre inteligente n concordan cu preul pieei pe care se dorete ptrunderea, metode de publicitate i chiar diversificarea i rennoirea portofoliului de produs. Lipsa implementrii unor strategii de redresare a poziiei companiei Starbucks pe piaa internaional ar putea avea consecine negative i putem identifica cteva dintre ele precum: scderea punctelor de lucru;

ca urmare a acestui fapt, ncrederea consumatorilor n produsele Starbucks va scderea veniturilor; pentru c Starbucks a devenit odat cu trecerea timpului un nume sonor, un

scdea i ea, atrgnd dup sine diminuarea vnzrilor. -

eventual eec pe piaa internaional ar putea aduce companiei un prejudiciu de imagine greu de ignorat.

III. Identificarea soluiilor alternative pentru fiecare problem identificat:

Fiecare soluie trebuie prezentat cu avantajele i dezavantajele specifice. Aa cum am afirmat anterior, problemele cu care s-a confruntat Starbucks au fost pierderea poziiei pe piaa internaional i implicit a clienilor extern; n plus fa de acestea, firma s-a confruntat i cu probleme operaionale. Nu putem proceda la gsirea de soluii fr a trece n revist tipurile de riscuri1 pe care o firm le poate gsi pe pieele internaionale: 1. RISCUL STRATEGIC Companiile multinaionale se confrunt cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate cantitativ. Michael Porter definete cinci fore care influeneaz competitivitatea unei companii: ameninarea substituenilor, ameninarea noilor intrai n industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor i intensitatea concurenei n cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie s in cont de toate cele cinci fore de mai sus i reprezint o surs de risc. 2. RISCUL OPERAIONAL Riscul operaional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea mainilor i aparatelor, problemele din industrie, imperfeciunile n lanul de aprovizionare i distribuie, excesul sau insuficiena stocurilor .a.m.d. Riscul operaional provoac o scdere n operaiunile zilnice ale companiei. Eficiena global a companiei depinde de reducerea costurilor i mbunirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deeurilor i a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea variaiilor i a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu ct numrul de pri componente i de procese implicate n producie este mai mare, cu att este mai mare riscul este de a nu obine calitatea dorit a produselor i standardele de productivitate vizate.
1

Tipurile de risc sunt preluate din studiul de caz Internaionalizarea Starbucks.

3.

RISCUL POLITIC Riscul politic se refer la aciunile politice care au un impact negativ asupra companiei.

Procesul prin care se stabilete o relaie de tip cauz-efect ntre factorii politici i ncasrile companiei poart numele de analiz a riscului politic. Riscul politic nu ine strict de rile n dezvoltare, el existnd chiar i n economiile puternic dezvoltate. n timp ce riscurile macropolitice (ex.: rzboaiele, manifestaiile anti-globalizare etc.) afecteaz negativ toate companiile din respectiva ar, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afecteaz negativ companiile din cadrul acelei industrii. 4. RISCUL DE AR Riscul de ar este un concept mai vast, care cuprinde condiiile de ordin economic, politicile guvernamentale, condiiile politice i factorii de securitate. 5. RISCUL TEHNOLOGIC Riscul tehnologic vizeaz probabilitatea de apariie a efectelor adverse asupra unei afaceri din cauza unor factori precum nvechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, eecul implementrii unei noi tehnologii i securitatea tranzaciilor electronice. 6. RISCUL DE MEDIU Riscul de mediu se poate manifesta n dou forme: compania are de suportat consecinele legale ale nclcrii reglementrilor n vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de oprobriul public n cazul n care a dunat mediului, dar nu exist reglementri specifice aflate n vigoare n acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei nu aduce ctiguri pe termen scurt, aa cum se ntmpl n cazul managementului riscului financiar. n schimb, pe termen lung, devine, cu siguran, o surs de avantaj competitiv i consolideaz imaginea corporativ. n studiul de caz, una dintre soluiile propuse vizeaz un control mai bun asupra costurilor operaionale. n acest sens, compania Starbucks s-a decis s caute noi furnizori pentru articolele de genul cnilor i paharelor. Astfel, a fost raportat faptul c Starbucks se gndea s achiziioneze cni ieftine de la productorii japonezi, dect s le importe din S.U.A., i planifica s se aprovizioneze cu bunuri de hrtie (precum farfurii i ceti) din Asia de Sud-Est. Mai mult dect att, Starbucks a anunat faptul c i va nceti ni ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de magazine n 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise n 2002 i c va nchide magazinele care nregistrau pierderi. Analitii au sugerat, ns, c aceste aciuni nu vor crete profitabilitatea firmei dect pe termen scurt i nu vor reui s genereze creteri viitoare.

O alt soluie propus de analiti vizeaz regndirea strategiei de intrare pe pieele internaionale i axarea pe politica de pre. Reconsolidarea operaiunilor externe ar fi putut fi posibil datorit fluxului mare de numerar i a lipsei datoriilor.

IV.
4.1.

Alegerea soluiei optime

Trebuie selectat i precizat soluia optim dintre cele prezentate anterior Soluia optim care este propus i de analiti vizeaz regndirea strategiei de intrare

pe pieele internaionale. Dup ce piaa american a devenit sturat, iar creterea i dezvoltarea nu mai erau posibile pe acea pia, Starbucks a decis s se internationalizeze, nti n zona Asia-Pacific, apoi i n Europa i a luat natere Starbucks Coffee International. n acest sens, dintre modalitile de intrare pe pieele externe s-au ales: filiala deinut integral, societatea mixt i licenierea. Strategia de internaionalizare trebuie s aib n vedere o serie de informaii cu privi re att la mediul internaional, ct i la capacitatea firmei de a se internaionaliza cu succes. n funcie de aceste date o firm poate lua decizia de a se internaionaliza i ulterior s aleag pe care pia s se extind. Filial deinut integral: Canada, n 1996. Strategia de intrare pe pia prin investiia pe loc gol a fost implementat doar n Canada, sub form unei filiale deinute integral. Aceast strategie a vizat accesul direct pe pia de implantare i captarea cererii locale. Dei a implicat costuri i riscuri mai mari, a fcut posibil introducerea celor mai moderne tehnologii i echipamente. Riscurile implicate de aceast modalitate de internaionalizare au mpins Starbucks ca doar n Canada, o ar cultural i geografic apropiat Statelor Unite, ambele fiind culturi anglo-saxone, s i deschid o astfel de filial. Aceast alegere a fost una optim pentru compania Starbucks, nregistrnd n aceast ar un real succes, avnd un mediu politic stabil i condiii economice prielnice pentru companie. Societi mixte: Japonia, Taiwan, Australia, Israel, Germania, Grecia, Mexic, Hawai, Hong Kong, Indonezia, Puerto Rico, Spania. n peste jumtate din rile alese pentru internaionalizare, Starbucks a decis s ncheie acorduri de cooperare cu alte firme prezente pe pieele locale, nfiinnd astfel societi mixte, prima de acest fel fiind joint-venture-ul cu Sazaby Inc. din Japonia.

Astfel, a nregistrat o reducere a costurilor din combinarea cheltuielilor administrative, de transport i de maketing, a internalizat secretele tehnologice sau administrative n cadrul unei firme, ceea ce a redus la minim disiparea avantajului concurenial. De asemenea, compania a reuit s reduc riscul de pia i riscul politic prin crearea unei asocieri cu un partener local, de pe urma creia a beneficiat de experiena acestuia. Acesta a fost i cazul Japoniei, n care Starbucks s-a adaptat culturii locale introducnd buturi noi, specifice obiceiurilor de consum ale japonezilor. n acelai timp ns, s-a pstrat o parte din cultura ntreprinderii, ceea ce a avut succes n rndul tinerilor care doreau s imite modul de via american. O parte din aceleai principii au fost aplicate i n rile europene n care Starbucks a ptruns prin societi mixte. Tinerii au primit cu succes politica No smoking a cafenelelor Starbucks, dar i faptul c este o cafenea de tip auto-servire. Printre avantajele strategice ale crerii unei societi mixte se numr: o schem de marketing deja existent, legturi cu cumprtorii, cunoaterea pieei i a culturii locale. Liceniere: Malaezia, Noua Zeeland, Kuweit, Filipine, Austria, Elveia, Liban. Prin acordarea de licene se evit riscurile inerente dezvoltrii de produse sau pia, exploatndu-se experiena firmelor care au dezvoltat deja produsul i l-au desfcut pe pia. Acordarea unei licene internaionale poate deveni o strategie preferat n unele situaii. Poate fi atractiv acolo unde ara gazd aplic restricii asupra importurilor sau a inveniilor strine; acolo unde piaa strin este mic; acolo unde exist perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde schimbarea tehnologic este att de rapid nct cel ce acord licen rmne superior din acest punct de vedere; i acolo unde exist posibiliti de acordarea a licenei pentru procese auxiliare, fr a fi nevoie de o licen asupra tehnologiilor de produs fundamentale. Acordarea unei licene poate mbunti situaia fluxului de numerar pentru firm care o acord. Deoarece licena asupra tehnologiei permite firmelor s scoat mai repede produse pe pia, firm beneficiaz mai devreme de avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. n plus, obinerea unei licene nseamn costuri de dezvoltare mai sczute. Activitatea sub licen poate nsemna mai puine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului rapid la tehnologie nou, ale costurilor mai sczute de dezvoltare i ale unui flux de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractrii unei licene. ns aceast modalitate este rentabil n primul rnd pe termen scurt pentru o companie i mai puin pe termen lung, dup cum avea i Starbucks s descopere ulterior.

4.2.

Trebuie demonstrat c soluia aleas este cea optim (compararea soluiei

optime cu celelalte soluii alternative din perspectiva avantajelor i dezavantajelor) Am ales aceast soluie ca fiind optim deoarece in cont de riscuri, mai degrab de soluionarea acestora. Imaginea Starbucks n prezent coincide cu ideea de globalizare i cu imaginea Statelor Unite, ceea ce, n anumite zone, afecteaz activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic i riscul de ar, Starbucks ar trebui s i construiasc o imagine independent de ara-mam. n rile n care companiile americane sunt evident neagreate, Starbucks ar trebui s-i retrag participarea, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de ar poate fi evitat printr-o mai bun adaptare a companiei la valorile naionale respective. Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleai modalitile n toate rile, acesta fiind diferit de la o ara la alta n funcie de concuren, consumatori i alte elemente locale. Drept urmare, Starbucks trebuie s studieze constant fiecare regiune n care deruleaz operaiuni i trebuie s se implice mai mult n activiti pentru a evita situaiile neplcute cauzate de furnizori sau de clieni. n permanen compania trebuie s se orienteze spre preferinele consumatorilor pentru a satisface cerinele acestora. De asemenea, o politic de pre competitiv ar putea diminua riscul strategic implicat de concurena cafenelelor tradiionale. Tot pentru a diminua riscul strategic, compania trebuie s se orienteze spre alegerea unor furnizori cu o bun reputaie care s nu duneze imaginii Starbucks. Aceast strategie va contribui n egal msur i la diminuarea riscului operaional, printr-o reea de aprovizionare eficient. Riscul operaional poate fi evitat prin selectarea unei fore de munc adecvate i calificate. Acest fapt este posibil prin implicarea activ a managementului resurselor umane al companiei Starbucks pe toate pieele sale externe. n acest sens, Starbucks ar trebui s deschid mai multe filiale deinute integral i mai puine societi mixte sau licenieri, ntruct o minim participare poate afecta att imaginea, ct i portofoliul firmei. 4.3 Trebuie prezentat cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluiei optime Pentru ca internaionalizarea Starbucks sa fie efectuat n parametri optimi, trebuie luate n considerate msurile necesare pentru evitarea, ori diminuarea riscurile mai sus menionate i stabilirea unei strategii de dominare a concurentei pe pietele in care compania activeaz. nglobeaz rezolvarea tuturor

celelalte probleme. Pentru ca internaionalizarea Starbucks s fie una optim ar trebui s se

Aadar, compania va da dovada de eficien operaional, adica ntreprinderea activitilor similare cu cele ale competitorilor, nsa efectuate cu mult mai eficient. Din cauza expansiunii foarte rapide a lanului de magazine Starbucks, calitatea serviciilor i reputaia brand-ului au fost sacrificate, ducnd la o percepie diferita a mrcii Starbucks, mai degrab similar cu cea a anui lan de magazine fast-food dect cu imaginea unui coffee shop de lux. Aadar, prin decizia de a ncetini procesul de expansiune, compania se va putea axa n detaliu i pe managementul operational al magazinelor sale. n ceea ce privete riscul politic, pentru pstrarea unei bune imagini a companiei, Starbucks se va reorienta ctre rile ce-i vor permite o dezvoltare durabil i i va inceta activitatea n cazul rilor unde acest lucru va fi mpiedicat. Politica de pre competitiv a companiei va trebui desigur s in seama pe viitor de raportul calitate-. pre, compania Starbucks, de-a lungul timpului, reuind sa-i menin nivelul preului destul de ridicat, dei valoarea produselor Starbucks rmnea constant. n rile ce vor permite un randament garantat al activitii companiei pe teritoriul acestora, Starbucks ar trebui sa recurg cu mai mult ncredere la nfiinarea filialelor deinute integral, deoarece astfel ar cpta o mai mare autonomie a afacerii desfaurate n statul respectiv, iar costurile ridicate vor fi compensate prin beneficiile pe termen lung ce le ncorporeaz aceast decizie strategic. 5. Implementarea soluiei optime: Pentru a implementa soluia optim aleas, Starbucks ar trebui s in cont de riscurile internaionalizarii. Imaginea Starbucks n prezent coincide cu ideea de globalizare i cu imaginea Statelor Unite, ceea ce, n anumite zone, afecteaz activitatea companiei. Pentru a reduce riscul politic i riscul de ar, Starbucks ar trebui s i construiasc o imagine independent de ara-mam. n rile n care companiile americane sunt evident neagreate, Starbucks ar trebui s-i retrag participarea, pentru a nu crea prejudicii ulterioare imaginii sale. Riscul de ar poate fi evitat printr-o mai bun adaptare a companiei la valorile naionale respective. Riscul strategic nu poate fi evitat prin aceleai modalitile n toate rile, acesta fiind diferit de la o ara la alta n funcie de concuren, consumatori i alte elemente locale. Drept urmare, Starbucks trebuie s studieze constant fiecare regiune n care deruleaz operaiuni i

trebuie s se implice mai mult n activiti pentru a evita situaiile neplcute cauzate de furnizori sau de clieni. n permanen compania trebuie s se orienteze spre preferinele consumatorilor pentru a satisface cerinele acestora. De asemenea, o politic de pre competitiv ar putea diminua riscul strategic implicat de concurena cafenelelor tradiionale. Tot pentru a diminua riscul strategic, compania trebuie s se orienteze spre alegerea unor furnizori cu o bun reputaie care s nu duneze imaginii Starbucks. Aceast strategie va contribui n egal msur i la diminuarea riscului operaional, printr-o reea de aprovizionare eficient. Riscul operaional poate fi evitat prin selectarea unei fore de munc adecvate i calificate. Acest fapt este posibil prin implicarea activ a managementului resurselor umane al companiei Starbucks pe toate pieele sale externe. n acest sens, Starbucks ar trebui s deschid mai multe filiale deinute integral i mai puine societi mixte sau licenieri, ntruct o minim participare poate afecta att imaginea, ct i portofoliul firmei. Faptul ca Starbucks detine la ora actuala aproximativ 10 milioane de clienti saptamanal ar trebuisa ii ofere companiei sansa de a crea filiale asemanatoare celor din Canada si in alte tari, ceea cei-ar acorda un profit mai mare si un control mai bun asupra activitatii fiecarei cafenele