1. PRIMERA APROXIMACION A LA CULTURA DE LA CALIDAD.

1.1 HISTORIA DEL CONTROL DE LA CALIDAD.

El control de calidad moderno, o control estadstico como lo llamamos hoy, comenz en los aos 30. La II guerra mundial fue el catalizador que permiti ampliar el cuadro de control a di ersas industrias en los Estados !nidos, cuando la simple reorganizacin de los sistemas producti os resulto inadecuada para cumplir las e"igencias del estado de guerra y semiguerra. Estados !nidos pudo desarrollar una calidad a tra #s de un $a%o costo pero de gran calidad y utilidad en artculos de guerra creando as sus est&ndares y normas de calidad' poco despu#s la (ran )retaa tam$i#n desarrollo el control de la calidad. (racias a los est&ndares de calidad que pudo desarrollar los Estados !nidos en la guerra, genero una gran aportacin econmica en t#rminos cuantitati os y cualitati os para su pas dando inicio al control total estadstico moderno, esta situacin estimulo los a ances tecnolgicos. *odra especularse que la +egunda (uerra ,undial la ganaron el perfeccionamiento del control de la calidad y la utilizacin de la estadstica moderna. +# podra decir que gracias al control de la calidad tam$i#n derrotaron a la -lemania .azi. -lgunos %aponeses quisieron adoptar la estadstica moderna, pero no les funciono, logrando un lengua%e matem&tico que casi nadie poda entender. En /apn utiliza$an el m#todo 0aylor y seguan compitiendo en costos y precios pero no en la calidad, ya que de todas manera esta$an en la #poca de los productos 1$aratos y malos2. -l terminar la II (uerra mundial /apn que esta$a destruido de$ido a eso comenz a utilizar el control de la calidad para educar a la industria. Esto inicio en ,ayo de 3456. 1.2 DEFINICIN DE CONCEPTOS BSICOS. 78!E E+ 9:.0;:L 0:0-L <E L- 9-LI<-<= El control total de la calidad es mas $ien el control de administracin misma, esta fue originada por el <r. -rmand >eigen$aum el defini que es como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una organizacin con el fin de producir $ienes y ser icios con un ni el acepta$le de economa y satisfaccin al cliente. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD SEGN CADA AUTOR.-

Demin ! 3. 9rear en el propsito de me%ora del producto y ser icio, con un plan para ser competiti o y permanecer en el campo de los negocios. ?. -doptar una nue a filosofa eliminar los ni eles com@nmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. +uspender la dependencia de la inspeccin masi a, se requiere e idencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 5. Eliminar la practica de hacer negocio so$re la $ase del precio de enta, en ez de esto, me%ore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. A. )uscar &reas de oportunidad de manera constante para que se puedan me%orar los sistemas de tra$a%o de manera permanente. 6. Instituir m#todos modernos de entrenamiento en el tra$a%o. B. Instituir una super isin para que fomente el tra$a%o en equipo con el o$%eto de me%orar la calidad lo cual autom&ticamente me%ore la producti idad. C. Eliminar el temor, de modo que todos puedan tra$a%ar efecti amente para una empresa. 4. ;omper $arreras entre los departamentos. <e$e e"istir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un o$%eti o com@n. 30. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la producti idad sin pro eer m#todos. 33. Eliminar est&ndares de tra$a%o que prescri$en cuotas num#ricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se a a er afectada. 3?. Eliminar las $arreras que se encuentran entre el tra$a%ador y el derecho a sentirse orgulloso de su tra$a%o. 33. Instituir un igoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nue os conocimientos y ha$ilidades para tener personal m&s calificado en $eneficio de la empresa. 35. 9rear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 33 puntos anteriores. "#$%n. *lanificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. *ara identificar a los clientes hay que seguir el producto para er so$re quienes repercute. *ara comprender las necesidades de los clientes, de$emos ir mas all& de las necesidades manifestadas y descu$rir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad e"ige que lo digamos con n@meros -ntes de planificar el proceso, de$er&n ser re isados los o$%eti os por las personas in olucradas. El o$%eti o optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y pro eedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.

,uchas empresas tiene que hacer frente a gra es perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin. C$&'(). 3. 9umplir con los requisitos. ?. *re encin. 3. 9ero defectos. 5. *recio de incumplimiento. E*%+%' en e, +$&-e'& .e me/&$%mien*& .e C%,i.%.. 3. 9ompromiso en la direccin. ?. Equipos de me%oramiento de la calidad. 3. ,edicin de la calidad. 5. E aluacin del costo de la calidad. A. 9oncientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correcti a. B. 9omit#s de accin. C. 9apacitacin. 4. <a cero defectos. 30. Esta$lecimiento de metas. 33. Eliminacin de la causa de error. 3?. ;econocimiento. 33. 9onse%o de calidad. 35. ;epetir el proceso de me%oramiento de calidad. I'0i1%2%. 3. El control total de calidad es hacer lo que se de$e hacer en todas las industrias. ?. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Dagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas. 5. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. A. *ara aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los o$reros. 6. El control total de calidad apro echa lo me%or de cada persona. B. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. C. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 4. *re eer los posi$les defectos y reclamos. 30. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 33. Elimnese la causa $&sica y no los sntomas. 3?. El control total de calidad es una acti idad de grupo. 33. Las acti idades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 35. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

3A. +i no e"iste liderazgo desde arri$a no se insista en el 909 C&n-e+*&' (3'i-&' +%$% #n CTC. Me/&$%mien*& -&n*in#&. La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser& llamado me%oramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se $usca. En !+- utilizan la e"presin cero defectos y seis sigma para descri$ir los esfuerzos continuos de me%oramiento. 9ualquiera que sea la pala$ra o frase utilizada, los administradores son figuras cla es en la construccin de una cultura de tra$a%o que apoya el me%oramiento continuo. La calidad es una $@squeda sin fin. In4&,#-$%$ %, em+,e%.&. +e ha detectado que el CAE de los pro$lemas de calidad tiene que er con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos in olucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden me%or que mideF Las t#cnicas para construir la confianza de los empleados incluyenF 3. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. ?. +uper isiones a$iertas y partidarias. 3. ,udar la responsa$ilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 5. 9onstruir organizaciones con moral alta. A. 0#cnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. C5$-#,&' .e -%,i.%.. Es un grupo formado entre 6 y 3? empleados oluntarios, que se re@nen en forma regular para resol er pro$lemas relacionados con el tra$a%o, reci$en capacitacin de planeacin en grupo, solucin de pro$lemas y control estadstico de la calidad. 1.6 POR7UE ME"ORAR La calidad total en la organizacin de una empresa, de$e ser el ner io y motor de la misma' si de erdad la empresa desea alcanzar el #"ito de$e cimentarse en estas dos pala$ras. El mensa%e de la calidad total de$e ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sF Los 0ra$a%adores. Los *ro eedores' y, Los 9lientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientesF El o$%eti o $&sicoF la competiti idad El tra$a%o $ien hecho. La ,e%ora continuada con la cola$oracin de todosF responsa$ilidad y compromiso indi idual por la calidad.

 El tra$a%o en equipo es fundamental para la me%ora permanente 9omunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. *re encin del error y eliminacin temprana del defecto. >i%acin de o$%eti os de me%ora. +eguimiento de resultados. Indicadores de gestin. +atisfacer las necesidades del clienteF calidad, precio, plazo. Los o$st&culos que impiden el a ance de la calidad pueden serF El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. .o se trata de hacer $ien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est# satisfecho. 0odos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. El entusiasmo creado en torno a la idea de una (9: durante la d#cada de 34C0 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus o$%eti os prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de las empresas %aponesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las uni ersidades de )oston y Gaseda, en 0oHio, y del Instituto Europeo de -dministracin de Empresas, demuestra que algunas compaas estadounidenses superan en calidad a empresas %aponesas. Es posi$le que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompati$les con otros o$%eti os de las empresas, a medida que #stas contrastan el o$%eti o de m&"ima calidad con otras metas, como por e%emplo, la necesidad de reducir costos. 1.8 TIPOS DE CONTROL DE CALIDAD *E.<IE.0E

1.9 LA ESCENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD 2.1 FUNCIONES DE CALIDAD *E.<IE.0E 2.2 EXCELENCIA : EDUCACIN PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD 9alidad es sinnimo de e"celencia y #sta se identifica con educacin Iformal y no formalJ. +i definimos de alguna manera la calidad podemos decir que esF adecuacin al uso, disminucin de perdidas, atencin y ser icios, ser icio e in estigacin, percepcin y respuesta, conformidad con las caractersticas del ser humano, cumplir especificaciones, reaccin ntima.. si comparamos esto con la e"celencia tienen dos caractersticas que son la sensi$ilidad y capacidad. /ean *iaget, considera estos dos elementos en su definicin de educacin' por lo tanto el paralelo entre educacin, e"celencia y calidad se puede e"presar asF educacin es asimilacin social y cultural y separacin indi idual.

Kltimamente, los pases en desarrollo est&n manifestando inter#s por la educacin. ,uchos pases tienen entre 6 y 4 aos de educacin o$ligatoria, sin em$argo no significa que por ser o$ligatoria haya un alto ndice de escolaridad. 0al es el caso de /apn que la educacin es o$ligatoria hasta el 4no grado, pero el numero de ni el de nios que pasan del ni el de escuela secundaria a ala uni ersidad, es muy alto. *or tanto las personas que ingresan al mercado la$oral sa$en leer y escri$ir y tienen $uenas aptitudes matem&ticas. En /apn esto se da por sentado, pero no en el resto del mundo, por eso es mas f&cil para /apn capacitar a los empleados con m#todos estadsticos y control de calidad. La educacin en control de calidad dentro de las industrias empieza a e"tenderse a los pases occidentales, pero ha$r& dificultades mientras esos pases no me%oren su ni el educati o general. 2.6 SENSIBILIDAD : CAPACIDAD; CLA<ES DE LA CALIDAD +ensi$ilidad o toma de conciencia' es decir darnos cuenta de que los sucesos, de nuestro uni erso, del alor monetario, de la necesidad de e"portaciones, de las enta%as que representa con%untar esfuerzos para trazar un plan adecuado que apoye el turismo... la sensi$ilidad es un proceso sin fin en el cual interact@an las facultades. *orque sa$emos lo que somos y porque entendemos que el desarrollo personal se incula al querer reforzar uno a uno los elementos que ha$ilitan la sensi$ilidad' porque reconocemos la necesidad de planear, actuar y e aluar. +ensi$ilizarnos es situarnos en la dimensin de la percepcin acti a y pasi a. La capacidad es la capacidad de a%ustes respuesta y adaptacin. El peligro que puede e"istir aqu es de ni el' sea que es preciso no quemar las etapas que se suceden en el desarrollo. La sensi$ilidad puede informarnos de cam$ios que est&n por llegar' la capacidad orienta la adopcin de modelos para responder de manera adecuada. 2.9 SISTEMA PARA LA CALIDAD +istema es un con%unto de principios so$re alguna cuestin y enlazados entre si. +i nuestro propsito es estructurar el sistema para la calidad el o$%eti o es precisamente la calidad. Luego de fi%ar los o$%eti os la secuencia de acciones consiste en conocer la realidad y analizarla' comprender con que elementos contamos y como se estructuran estos elementos, adem&s de cuales de$en ser los principios que los ri%an, en estas esta el secreto de la organizacin, actuar y pre er acciones futuras. 9onsiderar el sistema como algo que se a formando y consolidando. .o tirar por la $orda lo que hasta hoy se ha hecho y nos ha dado $uenos resultados, pero al mismo tiempo no aferrarnos a continuar con principios que de acuerdo con los cam$ios ya son inoperantes.

2.= 7UERER PODER : HACER En un sistema como el que nos ocupa, podemos citar los elementos esenciales que lo constituyen y que forma parte de los par&metros de las facultades humanasF >#e$e$; +&.e$ ) 0%-e$. La primera gran facultad que todo indi iduo in olucrado de$e desarrollar es el querer I oluntadJ. 8uiero calidad en mi ser, quiero e"celencia en mi actuar, quiero perfeccin en mi proceso, quiero eficiencia en mi programa... tantos quiero que pueden encontrarse en la mente, cimentados en la moti acin y orientados por la disciplina. M&*i4%-i?n.- *uede estar en alguno de los siguientes planosF deseos monetarios, como forma eficaz de satisfacer las necesidades $&sicas. +atisfaccin de un tra$a%o $ien hecho. >elicidad que iene de cooperar con otros y reci$ir su reconocimiento. (ozo de la superacin personal. Estos planos se presentan por escala progresi a. )rindan una pauta de refle"in para identificar en que ni el se encuentra cada persona. Di'-i+,in%.- Esta se entiende por el cumplimiento estricto de lo que de$e de hacerse para que e"ista el $ien comunitario. Denry >ord decaF <isciplina consiste en entender que cuando algo tenga que hacerse con esfuerzo o tra$a%o de uno o arios indi iduos, cada uno de ellos de$e cumplir estrictamente. In*e,i en-i%.- ;esponde al poder y a ligada a conocimientos y recursos. El conocimiento da poder y al mismo tiempo nue as responsa$ilidades' los recursos tienen propiedades similares. En conocimientos encontramos tecnologa, capacitacin y programas, por e%emplo' y en recursos, el principal recurso es el humano, adem&s est&n los $ienes y el capital. La consecuencia lgica del poder y del querer es el actuar. L la afirmacin de que las grandes cosas se inician con los pequeos actos, es real. La consistencia en los pequeos actos, a formando una imagen de nuestra organizacin. Ejemplo: Si organizo un sistema para la cortesa, mi objetivo en cortesa; los actos sern sencillos y orientados hacia tal objetivo. Puedo proponerme hacer un acto de cortesa especial, al inicio del da aparentemente aislado trae como consecuencia ir ejerciendo otros ue con el anterior va !ormando la imagen, si somos constantes al cabo de un a"o, podremos decir ue comenzamos a ser lideres en cortesa y !avorecemos la !ormaci#n de una imagen.

2.@ LIDERAAGO. MODELO

Day elementos que identifican al lder aun cuando sus caractersticas de liderazgo sean diferentes Iya que e"isten di ersos tipos de lideresF democr&tico, autoritario y laissezMfaireJ estas caractersticas sonF S%(e$ %*$%e$ 0%-i% 'i ,% %*en-i?n .e ,&' .em3'! esto lo logran porque i en el compromiso que ellos mismos han contrado con su comunidad.

H%-e$ >#e ,&' .em3' +%$*i-i+en en '#' &(/e*i4&'! sa$en e"actamente lo que quieren y proponen a la comunidad cam$ios que lle an a resultados que las personas crean inalcanza$les. Se -&m#ni-%n .e m%ne$% eBi-%C! Dacen que las personas entiendan sus formas isionarias de perci$ir los resultados de los principios que aplican. +u comunicacin es &gil, alegre, interesante' sus ideas son tangi$les y las presentan de forma agrada$le. Los dem&s al sentirse atrados, apoyan a$iertamente sus ideas. +u meta es crear im&genes que promue an nue os significados para el hom$re. inB#n.en -&nBi%nC%! Este es un elemento esencial en cualquier organizacin. )rota de la confia$ilidad y consistencia de la imagen que ha creado el lider entre los dem&s. Los lideres son indi iduos de una sola pieza, fieles a sus principio' sa$en de donde ienen, para que est&n ah y que quieren. Las personas prefieren seguir a indi iduos con los que sa$en a que atenerse aun cuando no est#n de acuerdo con alguna de sus ideas. La consistencia y claridad en sus propsitos hacen que la gente se enrole en la misin, cuyos resultados no son para el si no para todos. 9uando una organizacin esta construida con lideres, el tra$a%o se realiza con mas energa y son mas eficaces sus resultados, la paz reina en la organizacin y se esta$lecen caractersticas que las identifican y permite que destaque el am$iente social. La calidad esta cimentada en los alores humanos y el liderazgo hace mas importante la participacin. La dedicacin y entrega $rota del compromiso del liderazgo. .o hay necesidades de super isiones e"traas, pues se i e la propia responsa$ilidad. 9on el liderazgo se forma la imagen de la empresa, la cual es aquello que proyecta una organizacin. +e inicia como el sistema para la calidad, con pequeos actos, planeados, estructurados, hechos en forma consistente y en los que todos los integrantes de la organizacin est&n comprometidos. La imagen es un m&.e,&; es la representacin de una realidad. Los modelos o paradigmas, pueden ser de tres tiposF

 I-?ni-&! Es lo que se perci$e a tra #s de los sentidos' utiliza lengua%e pl&stico y directo. *or e%emplo. los gr&ficos, la mmica, los paisa%es, edificios, colores o fotografas. An3,& &! Es lo representati o. *uede representar lo que constituye la organizacin. Este tipo de modelo emplea mas a$straccin que el anterior y fa orece la transmisin de modelos din&micos. ;elacionamos un o$%eto con otro por el parecido o por el contraste que e"iste entre am$os. Sim(?,i-&! Es el mas a$stracto. !tiliza los lengua%es matem&tico y oral' implica rigor de e"presin' su refle"in y e"plicacin fa orecen la acti idad intelectual y amplan las posi$ilidades de comunicacin. !n punto puede ser un modelo de este tipo. !na lnea puede representar una relacin, una secuencia, un producto o tantas cosas como deseemos. La mente tra$a%a para que la representacin sea adecuada. !n cuadro tiene una amplia gama de posi$ilidades. La com$inacin de estas y la de otros muchos elementos puede ser una representacin fiel de las relaciones que se esta$lecen en la realidad, de acciones y principios administrati os o de un sinn@mero de hechos que se desarrollan en la empresa. 6.1 CALIDAD EN LA ACTITUD DE SER<ICIO.El ser icio es como 1un acto social que ocurre en contacto directo entre el cliente y representantes de la empresa de ser icio2 un ser icio pudiera ser tan sencillo como man%ar una que%a, o tan comple%o como la hipoteca de un hogar. ,uchas organizaciones son negocios @nicamente de ser icios' sus productos son intangi$les, por e%emploF un despacho de a$ogados, cuyo producto es la asesoria legal, otro e%emplo la escuela cuyo producto seria la enseanza. Las organizaciones de ser icio incluyen todas las organizaciones no manufactureras, e"cepto industrias como la agricultura, la minera, y la construccin. El sector de ser icios empez a reconocer la importancia que tena la calidad arios aos despu#s de que lo hizo el sector de manufactura. Esto puede atri$uirse a que las industrias de ser icio no se ha$an enfrentado a una agresi a competencia, otro factor es la ele ada tasa de rotacin de personal dentro de la industria de ser icios que por lo regular paga menos que los puestos de la industria manufacturera. LOS BENEFICIOS 7UE SE LOGRAN CON LA CALIDAD EN LA ACTITUD DE SER<ICIO.

 <E+-;;:LL: *E;+:.-L.M es decir, que para ser ir es preciso tomar conciencia de uno mismo y de los demas. +E(!;I<-<.M La refle"ion que lle a al ser icio se incula a la propia seguridad. -un cuando la seguridad parezca ausente por el riesgo que se corre y el reto que implica i ir la calidad, la persona desarrolla la capacidad de respuesta que se incula fuertemente a la realidad y seguridad. *;:,:9I:. <EL *E.+-,IE.0: <INE;(E.0E : 9;E-0IN:.M al darnos cuenta de tantas cosas que acontecen, al conocernos y conocer la comunidad, planeamos, descu$rimos, incursionamos en procesos que contri$uyen al me%oramiento inno ador. (!+0: *:; L- -90INI<-<.M i ir con encido de que lo que se realizo contri$uye al desarrollo de la comunidad. 0enga un o$%eti o definido y encuentre felicidad haciendo lo que de$ia hacer. 9:.:9I,IE.0: *E;+:.-L.M no estar solo en el mundo, necesito de otros y otros me necesitan. Esta toma de conciencia de mi ser a$re espacios para fortalecer mis de$ilidades y contri$uye a desarrollo personal. ;E9:.:9I,IE.0: <E L- 9:,!.I<-<.M la calidad de la pequea empresa personal, familiar o de la gran multinacional es cultura de ser icio. El ser que trasciende y que uel e a #l, mediante la actuacin propia. -!0:;I<-<.M el conocimiento da poder y nue as responsa$ilidades' la responsa$ilidad de cada go$ernante es ser ir. La erdadera autoridad se fundamenta en el ser icio. *E;0E.E.9I-.M el ser ir implica tener algo que dar. -,)IE.0E -(;-<-)LE.