Fase Del Diagnostico o Analitica

FASE DE DIAGNSTICO O ANALTICA DEL PLAN ESTRATGICO
EMILIANO CELSESTINO ALEX DAMIAN JUSTINIANO ALFONSO DEXTRE CACHA, Mario VALVERDE GUIMARAY, Vidal
3 de julio
2011
GERENCIA ESTRATEGICA

INDICE I.
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FASE DEL DIAGNOSTICO O ANALITICA ........................................................................... 4 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.2.1. 1.2.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.2.7. 1.2.8. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.3.1. 1.4.3.2. 1.4.3.3. 1.4.4. 1.4.4.1. ANALISIS DEL ENTORNO .............................................................................................. 4 ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...................................................................... 4 Objetivos del Anlisis del Entorno General .................................................................... 4 Etapas del Anlisis del Entorno General ......................................................................... 5 Factores que influyen en el Entorno General .................................................................. 5 MATRICES PARA EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL:............................... 9 ANALISIS DEL SECTOR O DEL AMBIENTE COMPETITIVO ................................. 12 La competitividad:......................................................................................................... 12 Amenaza de clientes potenciales ................................................................................... 13 Los Frenos de Entrada ............................................................................................... 13 Los Obstculos para salir .......................................................................................... 14 La Fuerza de los Clientes .............................................................................................. 14 La Fuerza de los Proveedores ........................................................................................ 15 La Fuerza de los Sustitutos............................................................................................ 15 Matrices para el anlisis del sector o ambiente competitivo ......................................... 16 La matriz de evaluacin del factor externo (EFE)......................................................... 23 La matriz de perfil competitivo (MPC) ......................................................................... 25 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADESY AMENNAZAS ..................................... 26 Oportunidades: .............................................................................................................. 26 Amenazas: ..................................................................................................................... 27 ANALISIS INTERNO ...................................................................................................... 28 Anlisis de las lneas de negocios ................................................................................. 28 Anlisis econmico financiero ...................................................................................... 29 Evaluacin y estudio de la cartera de productos ........................................................... 30 Ciclo de vida de la empresa....................................................................................... 30 La Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................. 30 La Matriz General Electric y Mc Kinsey o del Portafolio Multifactorial ................. 32 Evaluacin y estudio de la cartera de clientes ............................................................... 34 La cadena de valor..................................................................................................... 35 GERENCIA ESTRATEGICA / GRUPO 4

1.4.4.2. 1.4.5. 1.4.6.
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Variables clave para el anlisis funcional. ................................................................ 36 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................... 38 Matrices para el anlisis interno .................................................................................... 38
1.5. REVALORIZACIN DE LA MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. ....................................................................................................................... 51 2. IDENTIFICACIN DE LOS PASOS EN EL PLAN ESTRATGICO DE LA CADENA DE PRODUCCIN DE PRODUCTOS LCTEOS .................................................................... 52
GERENCIA ESTRATEGICA / GRUPO 4

I. FASE DEL DIAGNOSTICO O ANALITICA
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La fase analtica del Planeamiento Estratgico es la ms extensa y estudia desde diferentes ngulos posibles las partes esenciales de la organizacin y el entorno en la que acta, estableciendo una relacin entre ellas. Se realiza desde una doble perspectiva temporal (actual y futura) y tiene como objetivo el desarrollo de acciones estratgicas, mediante el anlisis de los factores que la integran y la identificacin y diagnstico de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Esta fase analtica comprende un doble anlisis: el anlisis del entorno (general y del sector) y del interno o de las capacidades de la organizacin. Al entorno empresarial se le puede dividir en dos partes muy diferenciadas. De un lado est el entorno general, global o lejano y es el mismo para todas las empresas de la zona geogrfica (regin, pas, el mundo, etc.) donde realizamos el anlisis, de ah que se le pueda denominar general o global; y de otro lado el entorno que solo afecta a las empresas del sector al que pertenece la empresa, de ah que se le denomine sectorial. Tambin al entorno general se le denomina macro ambiente y al sector ha vendido en denominase micro ambiente de la organizacin. 1.1.
ANALISIS DELENTORNO
1.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin. El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. El anlisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definicin de la estrategia empresarial. El impacto de un determinado fenmeno producido en el entorno puede ser positivo o negativo para una u otra organizacin, puede representar una amenaza o una oportunidad. El papel de las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de una corporacin. 1.1.2. Objetivos del Anlisis del Entorno General El anlisis de los diferentes factores que constituyen el Entorno General, tiene un triple objetivo: Analizar la posible evolucin y tendencias que pueden afectar al futuro de la empresa. Diagnosticar que evoluciones o tendencias representan para la organizacin Oportunidades y Amenazas.

Decidir las acciones ms adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defendernos de las amenazas.
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Con el anlisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnstico de la situacin actual y futura de dicho entorno con el propsito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuacin de la empresa, tanto en el momento actual como en el futuro. 1.1.3. Etapas del Anlisis del Entorno General Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual esta constituido por varios factores de incidencia estratgica activa que resultan clave y que representan relaciones entre si, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. A continuacin se representa un conjunto de etapas para realizar el anlisis del entorno general: Comprender la naturaleza del entorno en concordancia con su capacidad (abundante o escasa en recursos); volatilidad (estable o dinmica), su complejidad (simple o complejo), su diversidad (integrada o diversa) y hostilidad (hostil o favorable) que se consideran importantes para el cumplimiento de la misin, as como los diferentes lmites convencionales para el anlisis, desde el inmediato hasta el mediato. Identificar y definir, los factores del entorno en trminos de acontecimiento o fenmenos que se espera que ocurran e influyan en el cumplimiento de la misin o requerirn la participacin de la organizacin. Se obtendr una relacin de los factores del entorno. Identificar las fuerzas competitivas claves y establecer su importancia (sector). Analizar la tendencia de cada factor del entorno y del sector. Definir el plazo y la intensidad de su efecto o impacto. Integrar y ponderar los factores de influencia del entorno y del sector, ordenndolos por su importancia con respecto a la misin. Se definirn los factores de influencia clave. Ordenar por prioridad cada factor de influencia clave. Derivar las principales oportunidades y amenazas de los factores de influencia claves de mayor prioridad.
1.1.4. Factores que influyen en el Entorno General El entorno general est conformado por diferentes variables que pueden influir en todas las empresas de una regin, sea que pertenezcan a uno u otro sector, aunque en forma distinta. Las variables del entorno general, las podemos agrupar en: Variables indicadores GERENCIA ESTRATEGICA / GRUPO 4

ECONMICAS SOCIO CULTURAL

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Renta per capita Crecimiento de la renta Tasa de desempleo Tasa de inflacin Confianza del consumidor y del inversor Tasas de cambio de moneda Balanza comercial Salud financiera y poltica de los socios comerciales Balanza de pagos Tendencias a futuro impuestos PBI Tamao de la poblacin y distribucin Seguridad ciudadana Conducta del consumo Defensa del consumidor Fuerza sindical Cambios en la familia Valores sociales Calidad de vida Niveles de formacin Niveles de ingresos Orgenes tnicos Afiliaciones religiosas Estructura de la edad de la poblacin Clima poltico, nivel de actividad del gobierno Estabilidad y riesgo poltico Dficit o supervit presupuestario Nivel de impuestos corporativos y personales Impuestos Restricciones en flujos financieros internacionales Legislacin Estabilidad econmica Poltica econmica Poltica exterior Ley del salario mnimo
POLTICO LEGALES

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Leyes de seguridad en el empleo Leyes sindicales Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual Legislacin anti-monopolio Leyes sobre das de cierre por festivo Licencias municipales Legislacin que incentiva la inversin
TECNOLOGICAS
Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc. Productividad industrial Nuevos procesos de fabricacin Nuevos productos y servicios de la competencia Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro Coste y accesibilidad a la electricidad Disponibilidad de delpersonal especializado Disponibilidad de servicios tecnolgicos Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del consumidor
AMBIENTALES
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Los factores del entorno general o denominado tambin macro ambiente, por lo general, no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito del planeamiento estratgico es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propsito los lderes
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estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas en relacin con la empresa. El anlisis debe hacerse tanto para el entorno general actual como para el futuro. Para el anlisis del entorno general actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios. El estudio y anlisis de stas variables nos debe proporcionar conclusiones propias para cada empresa con el fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que representan. 1.1.5. MATRICES PARA EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL:
TABLA N 4.4
TABLA N 4.5
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TABALN 4.6
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1.2.
ANALISIS DEL SECTOR O DEL AMBIENTE COMPETITIVO
El anlisis del Sector, consiste en el anlisis de las fuerzas que condicionan la atractividad del sector, siguiendo el esquema de M. Porter: La competitividad propia de las empresas del mismo sector La fuerza de los clientes La fuerza de los proveedores. Los frenos a la entrada y los obstculos de las salidas (nuevos competidores) El fcil acceso a productos sustitutos.
1.2.1.
La competitividad:
Est referida a los competidores que ya estn en el sector en el que operamos. Habr que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado. El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que lo determinan. As, ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes: El nmero de competidores es reducido El crecimiento de las ventas es rpido Los costos de estructura necesarios son bajos El producto es especializado La fuerza de los competidores es dbil
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Los competidores son homogneos La rentabilidad del sector es alta Somos importantes para nuestros clientes Somos importantes para nuestros proveedores Amenaza de clientes potenciales
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1.2.2.
1.2.2.1. Los Frenos de Entrada La amenaza de los nuevos entrantes depende de los frenos o barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. El objetivo de analizar los frenos de entrada, es estudiar la viabilidad de la entrada demuchos competidores en el sector. As, por ejemplo, cuanto menor sea el punto de equilibrio necesario, o ms dbil la respuesta de las empresas del sector, ms facilidades hay para competir en el mismo. Para facilitar la comprensin hemos separado de losfrenos de entrada, los obstculos de salida, que analizaremos ms adelante. Losprincipales frenos lo podemos resumir en: El punto de equilibrio elevado. La imagen de marca es importante El nivel de inversin es alto Existen leyes restrictivas Es difcil entrar en la distribucin Los requerimientos tecnolgicos son elevados El acceso a proveedores estratgicos es difcil Se requiere personal especializado El cambio de proveedor supone altas inversiones Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas Las empresas actan contundentemente Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.
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1.2.2.2. Los Obstculos para salir
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Los obstculos para salir o barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. El objetivo del estudio de los obstculos de salida es analizar que empresas tienen ms posibilidad de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cuales de permanecer. Adems nos ayudar a establecer el grado de atractividad del sector. Es fcil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades El costo de abandono de la actividad es bajo La autonoma con otras lneas de negocio es alta Dispongo de alternativas que mejorarn los rendimientos El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco significativo Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles
1.2.3.
La Fuerza de los Clientes
Los clientes se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores dbiles suministran a la compaa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los compradores pueden hacer demandas a una compaa dependen de su poderrelacionado con el de aquella. Los principales factores que determinan la fuerza de los clientes lo podemos resumir en: El nmero de clientes es elevado Es difcil para nuestro cliente realizar nuestro producto o servicio La rentabilidad del cliente es alta Existe fidelizacin econmica por parte del cliente Somos importantes en el producto o servicio final al cliente El cliente percibe nuestra diferenciacin Le es difcil al cliente disponer de informacin de nuestro sector Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutivos.
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Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). La Fuerza de los Proveedores
1.2.4.
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De manera alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los siguientes: 1.2.5. El nmero de proveedores es alto Es fcil encontrar productos o servicios sustitutos. El esfuerzo econmico de cambiar de proveedor es bajo Es difcil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio El nmero de clientes del proveedor es bajo Nuestro sector es estratgico para nuestro proveedor Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final. La Fuerza de los Sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutos son los siguientes: o Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador.
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Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos Es difcil encontrar productos sustitutos La relacin costo/calidad del sustituto es alta Los argumentos de cambio del sustituto son dbiles Supone altos costos para el cliente cambiarnos por otro proveedor
1.2.6.
Matrices para el anlisis del sector o ambiente competitivo
Las tablas 4.9, 4.10 y 4.11 describen la valoracin de los criterios de atractividad delsector por cada una de las fuerzas estudiadas anteriormente, en una situacin presentey en un escenario futuro. Dependiendo de las tendencias que los planeadores manejen,cada elemento puede calificar como muy atractivo, medianamente atractivo o pocoatractivo. Estas calificaciones, as mismo, podran configurar potenciales oportunidades yamenazas del Sector, a ser consideradas ms adelante. Las tablas 4.12, 4.13, 4.14 y 4.15, contienen matrices para analizar ms en detalle acada una de las fuerzas del sector. Cada matriz a su vez contempla el anlisis de cadaaspecto en particular que lo conforma, y adems permite a travs de un comentarioconcluir la situacin en trminos generales de cada fuerza.
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Una matriz alternativa para determinar oportunidades y amenazas provenientes del sector es la que se presenta en la tabla N 4.16, denominada Matriz de Impactos de las cinco fuerzas competitivas. Mediante esta matriz, se logra determinar la calidad de oportunidad o amenaza que cada fuerza competitiva representa de forma sintetizada. Se procede primero a identificar los factores que constituirn cada fuerza competitiva, para luego determinar la
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tendencia de cada factor; posteriormente se establece los pesos globales correspondientes a cada fuerza competitiva o peso por categora, que representa la importancia relativa de cada una de ellas, para luego distribuirlos entre cada uno de los factores que conforman cada fuerza; la suma total de los pesos asignados a cada fuerza debe ser siempre igual a 1. Despus se procede a calificar, en concordancia con la tendencia a cada uno de los factores de cada fuerza competitiva; los calificativos son de 1, para sealar que se trata de una amenaza importante, 2, una amenaza menos, 3 para una oportunidad menos y 4 para una oportunidad mayor. A continuacin, se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por su respectiva calificacin. El paso final consiste en determinar el puntaje por categora; para ello primero se determina el puntaje por categora correspondiente a cada factor, dividiendo el puntaje ponderado del factor entre el peso global de la categora; luego se procede a sumar los puntaje por categora de cada factor que forma la fuerza competitiva y se obtiene el puntaje por categora o fuerza. De esta manera se obtiene puntajes para cada fuerza competitiva o categora que van de 1 a 4, para sealar si es una amenaza mayor (1), amenaza menos (2), oportunidad menos (3) y oportunidad mayor (4), colocando estos valores en la parte superior de la columna puntaje por categora y a la altura de la fuerza competitiva correspondiente.
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1.2.7.
La matriz de evaluacin
del factor externo (EFE)
Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: 1. Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso del anlisis externo. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.
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2. Asignar a cada factor un peso relativo, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media, 2 una respuesta media y 1 una respuesta mala. Estas calificaciones se basan en laempresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0. El total ponderado igual a 4.0 indica que una empresa responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, mientras que 1.0 significa que las
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estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. Un valor ponderado promedio es igual 2.5. En la Tabla N 4.16, se muestra el esquema de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE).
1.2.8.
La matriz de perfil competitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Los factores determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde corresponde a la fortaleza principal o mayor, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal o mayor. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.
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1.3.
IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADESY AMENNAZAS
1.3.1.
Oportunidades:
Son factores que se presentan en el entorno, que de ser aprovechados convenientemente la empresa puede alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores. As mismo, puede ser definido como un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable. El grado de atencin y dedicacin ante la presencia de Oportunidades, que debe tener en cuenta la empresa se puede establecerse en la: Tabla de Grado de Atencin y dedicacin a las Oportunidades
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1.3.2.
Amenazas:
Son factores que se manifiestan en el entorno, cuya ocurrencia podra afectar el funcionamiento del sistema y puede dificultar el cumplimiento de la misin de la organizacin. Tambin se define como un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno, que conducira, en ausencia de una accin estratgica, al deterioro de la posicin competitiva de la empresa. Su anlisis se debe hacer en funcin del grado de seriedad que representan su impacto en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia. Se presenta en la Tabla: Grado de seriedad y probabilidad de ocurrencia de las Amenazas
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1.4.
ANALISIS INTERNO
Una de las primera formas de establecer las principales variables del Anlisis Interno es enfocndonos en el estudio y anlisis de las lneas o unidades de negocios, el anlisis econmico financiero, el ciclo de vida de la empresa, la evaluacin y estudio de la cartera de productos y de la cartera de clientes (Fig. 4.1).
1.4.1. Anlisis de las lneas de negocios
A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca con profundidad los siguientes factores: Anlisis de las lneas de negocios que posea la empresa La facturacin o los ingresos por ventas de cada una de estas lneas El beneficio o la rentabilidad de cada una de ellas. Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos de los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas lneas de negocios. El objetivo de este anlisis es identificar la forma concreta a qu se dedica la empresa, determinar las prioridades, las acciones y los recursos. Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarles de aquellas que es preferible mantener o de las que es preferible abandonar. La figura N 4.2 muestra este tipo de anlisis en forma sencilla.
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1.4.2.
Anlisis econmico financiero
Para el anlisis interno econmico financiero es importante disponer de los siguientes ratios o indicadores: Ratios o Razones de liquidez (Razn Corriente, de acidez, de efectivo, posicin defensiva, Capital de Trabajo) Ratios o Razones de Rotacin (Rotacin de Cuentas por Cobrar, de Cuentas por Pagar, de Inventarios, del activo fijo, del activo total) Ratios o Razones de Endeudamiento (Razn de endeudamiento de corto y largo plazo, total, del activo fijo y del activo total, respaldo de endeudamiento) Ratios o Razones de Rentabilidad (Rentabilidad bruta y neta sobre vetas, rentabilidad neta del patrimonio, de la inversin, por accin) Ratios o Razones de Cobertura (Razn general de cobertura, y cobertura total)
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1.4.3. Evaluacin y estudio de la cartera de productos
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Se entiende por Cartera de Productos, o Portafolio, al conjunto de productos o servicios que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades del mercado, obteniendo un beneficio por ello. Las herramientas para el anlisis de la Cartera de Productos, son: Ciclo de Vida del Producto Matriz Boston ConsultingGroup Matriz del Portafolio Multifactorial o General Electric 1.4.3.1. Ciclo de vida de la empresa
Todo analista debe tener presente que la empresa est formada por personas en un entorno altamente cambiante. De esta manera, hablamos de ciclos econmicos, ciclos de vida del producto y tambin ciclos de vida de la empresa. Es importante identificar el ciclo de vida en la cual se encuentra la empresa, ciclo que a su vez tiene caractersticas particulares que son necesarias conocerlas y comprenderlas. 1) Etapa de Precreacin 2) Etapa de Creacin 3) Etapa de Crecimiento 4) Etapa de Estancamiento
1.4.3.2. La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
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La matriz que a continuacin estudiaremos es la llamada Matriz BCG. Se le conoce como matriz BCG ya que fue desarrollada por el Boston ConsultingGroup. Tambin se le denomina como la Matriz de Crecimiento Participacin . El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia en el conjunto de la empresa.Puesto que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negociosquedan situados en uno de los cuatro cuadrados que aparecen, reflejando as distintostipos de productos. La figura N 4.4 muestra la Matriz BCG. Los productos denominados "estrella" combinan una posicin competitiva fuerte conuna expectativa de crecimiento alta. La primera dimensin hace que generen recursos,pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede serequilibrado, siendo por tanto autosuficientes. Otra de las zonas identifica productos quese llaman "vacas lecheras" o "vacas de caja". En estos negocios se combina unaposicin fuerte con una expectativa de crecimiento lento. Por este motivo, estosproductos son bsicamente generadores de recursos, los cuales pueden desviarse haciaotros productos necesitados de inversiones. Un tercer tipo hace referencia a losproductos conocidos como "dilemas" (tambin "interrogantes" o "nios problema"). Enestos productos, el atractivo de la industria es importante pero la posicin relativa de laempresa es dbil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debeseleccionar aquellos productos "dilema" que tengan posibilidades de futuro, invertir enellos y tratar de conseguir una mejor posicin competitiva para convertirlos en "estrellas". Finalmente, quedan por reflejar los productos denominados "pesos muertos" (otambin "perros"). Estos productos no generan recursos aunque tampoco los absorben,por lo que pueden mantenerse en una situacin de equilibrio financiero. Sin embargoson productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende adeshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productosms prometedores.
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1.4.3.3. La Matriz General Electric y Mc Kinsey o del Portafolio Multifactorial El objetivo de la Matriz General Electric y Mc Kinsey es ampliar el mbito de posicionamiento de la BCG, permitiendo valorar por un lado, la atractividad del mercado, no solamente desde su crecimiento, sino tambin aadiendo variables como volumen,estructura, rentabilidad, etc., y desde la fortaleza de la empresa, no tan solo por su participacin, sino tambin incluyendo factores como tecnologas, imagen, beneficios, que son tambin los que determinan la fortaleza de la empresa. Tambin denominada matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria (o "pantalla de negocios") fue desarrollada por McKinseyConsulting y General Electric. El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa segn el doble criterio de su posicin competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de atractivo de la propia industria. Esta matriz se muestra en la Figura N 4.5.
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Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio o multifactor. La evaluacin de las mismas se basa tanto en criterios cuantitativos como en otros de carcter cualitativo. La seleccin de criterios, su importancia relativa as como la medicin de los ms cualitativos depende en gran medida de la percepcin subjetiva de la alta direccin sobre cada variable. La dimensin del "atractivo de la industria" se determina a partir del anlisis del sector industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamao e importancia de la industria, el grado de madurez, la intensidad de la competencia, la existencia de barreras de entrada, el grado de concentracin, la regulacin administrativa, la rentabilidad media de la empresas, etc. La dimensin de la "posicin competitiva" se evala a partir del anlisis interno de la empresa, es decir, de los puntos fuertes y dbiles de la misma. Las variables que pueden incluirse aqu proceden de la lista de variables elaborada en el anlisis funcional, intentando seleccionar aqullas que constituyen factores de xito en el sector industrial en el que la empresa opera.
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La medicin de ambas dimensiones se efecta mediante una valoracin de cada variable incluida, as como la asignacin de un coeficiente de ponderacin en funcin de la importancia que se atribuya a dicha variable. La pantalla de negocios es, en realidad, mucho ms rica y ms ampliamente aplicable que la matriz BCG. Ofrece un carcter ms completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la posicin competitiva y el atractivo del sector. Ello la hace ms realista y flexible que la matriz BCG. Si embargo, se la critica porque la consideracin globalizada de mltiples variables puede esconder diferencias significativas entre unas y otras. Adems, el carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque enriquece el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones histricas y por sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de anlisis.
1.4.4. Evaluacin y estudio de la cartera de clientes Antes de tener una evaluacin objetiva de nuestros clientes, es importante conocer su procedencia. Para ellos haremos una primera clasificacin: Clientes de la Competencia: Todos aquellos clientes que han comprado un producto de la competencia. Clientes repetitivos: Todo aquel consumidor que compra de forma repetitiva en nuestra empresa Nuevos clientes: El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de expectativas que se forme de los productos o servicios y la percepcin real que el mismo tenga una vez adquirido. Podemos afirmar que el grado de satisfaccin se determinar del siguiente modo: Expectativas < Percepcin Real Consecuencia: Cliente muy satisfecho, el producto satisface sobresalientemente sus necesidades y expectativas. Estamos ante una situacin favorable. Expectativas = Percepcin Real Consecuencia: Situacin intermedia, lo que el cliente esperaba de nuestro producto o servicio es exactamente lo que le hemos dado. Expectativas > Percepcin Real Consecuencia: Cliente no satisfecho, porque esperaba ms de lo que le hemos dado. Estamos ante una situacin desfavorable.
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Las percepciones varan segn la procedencia de los clientes y las expectativas mnimasque puede tener respecto a un producto o servicio puede explicarse de la siguientemanera: Cliente de la Competencia: El cliente que procede de la competencia espere encontrar y percibir como mnimo el servicio, la funcionalidad, etc., que encontren nuestro competidor. Su expectativa mnima es lo que recibi de lacompetencia :(La experiencia) Clientes Repetitivos: El cliente repetitivo espera encontrar y percibir un valorcomo mnimo igual al que recibi en la ltima compra o contratacin. Suexpectativa mnima es recibir, lo que percibi en su ltima adquisicin(Fidelizacin). Clientes Nuevos: Desea satisfacer sus deseos o necesidades. El valor mnimode sus expectativas es ms difcil de medir, sin embargo se encontrarinfluenciado por los mensajes transmitidos en nuestras comunicaciones oacciones de marketing.
1.4.4.1. La cadena de valor
La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta y difusin se debe a Porter (1987). El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto. El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en: Las actividades bsicas. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro del sistema de valor. Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son: Logstica interna o de entrada de factores: Operaciones o produccin propiamente dicha: Logstica externa o distribucin: Marketing y ventas: Servicio postventa:
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Actividades de apoyo: Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son: Aprovisionamiento Desarrollo de tecnologa: Administracin de recursos humanos: Infraestructura de la empresa:
Las interrelaciones de la cadena de valor. La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino tambin de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios: 1. Optimizacin: Se basa en que la mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costos en la ejecucin de otras actividades. 2. Coordinacin: Se basa en la mera coordinacin de tareas como fuente de ventajas competitivas.
1.4.4.2. Variables clave para el anlisis funcional.
Una forma alternativa de de llevar a cabo la identificacin de las variables internas clave es a travs de las reas funcionales de la empresa. Esta metodologa es lo que se conoce como anlisis funcional. Las reas funcionales a considerar, el nmero de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa. As tenemos: o rea comercial: - Cuota de mercado. - Caractersticas del producto. - Imagen de marca. - Fuerza de ventas. - Red de distribucin. - Publicidad y promocin, etc . rea de produccin: - Estructura de costos. - Control de calidad. - Caractersticas del proceso de produccin. - Nivel de productividad.
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o Situacin de los bienes de equipo, etc.
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rea financiera: - Estructura financiera. - Costo de capital. - Rentabilidad de las inversiones. - Solvencia financiera. - Costos financieros, etc. rea tecnolgica: - Tecnologa disponible. - Esfuerzo en I+D. - Asimilacin de tecnologa adquirida, etc. rea de recursos humanos: Sistemas de incentivos. Clima social (conflictividad, absentismo, etc.). Nivel de formacin. Nivel de participacin, etc. rea de direccin y organizacin: o Estilo de direccin. o Estructura organizativa. o Sistemas de planificacin y control. o Sistemas de informacin y decisin. o Cultura empresarial, etc.
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1.4.5. IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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Fortalezas: Son aquellas capacidades de la empresa que garantizan el cumplimiento delos objetivos propuestos. Tambin se pueden definir como las condiciones o recursosque favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro demetas. Debilidades: Se consideran como carencias, fallas o limitaciones de carcter interno quepueden impedir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones delmedio ambiente. Tambin se consideran como las ccondiciones o recursos inadecuadosque entorpecen el desarrollo de actividades y logro de metas. El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe llevar en formaconcluyente a responder a las siguientes interrogantes: o o o o o Qu es lo que la empresa hace bien? Qu es lo que est bien en la empresa?, es decir Cules son sus fortalezas? En qu est fallando la empresa?, Cules son sus carencias y limitaciones?, es decir Cules son sus debilidades? Cules son los valores bsicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la empresa? Hasta qu punto estos valores condicionan lo que debe ser la empresa? Qu distingue a sta empresa de las que constituyen su competencia?
A diferencia de los componentes del entorno general y del sector, que actan desdefuera de la organizacin, los componentes del ambiente interno se originan en la propia organizacin.
1.4.6. Matrices para el anlisis interno en la Tabla N 4.18; en la que se identifican las Unidades de Negocios de la Empresa; en este caso se trata del producto/servicio o el grupo de productos/servicios que la empresa posee, para los cuales se analiza el comportamiento histrico se las ventas en unidades monetarias y en unidades fsicas durante cuando menos 2 periodos anteriores, informacin que servir para determinar el nivel de participacin que tiene cada unidad de negocio en las ventas totales de la organizacin y para pronosticar las mismas variables para los siguientes aos atendiendo al comportamiento de los aos analizados.
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en la Tabla N 4.18; en la que se identifican las Unidades de Negocios de la Empresa; en este caso se trata del producto/servicio o el grupo de productos/servicios que la empresa posee, para los cuales se analiza el comportamiento histrico se las ventas en unidades monetarias y en unidades fsicas durante cuando menos 2 periodos anteriores, informacin que servir para determinar el nivel de participacin que tiene cada unidad de negocio en las ventas totales de la organizacin y para pronosticar las mismas variables para los siguientes aos atendiendo al comportamiento de los aos analizados.
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En la tabla N 4.20, as mismo se define, nuevamente la Unidad de Negocios, pero desde el punto de vista de sus mbitos. De esta manera, debe analizarse el mbito del producto (o la variedad del mismo); el mbito del mercado - cliente (o los diversos mercados cliente a los que se orientan los productos); la necesidad que satisface; la competencia (o productos similares o sustitutos que oferta los competidores); la competencia distintiva, es decir la ventaja competitiva que posee la unidad de negocios; la estrategia competitiva que utiliza la UEN y el principal indicador con el se medir su desempeo; todo en trminos del presente como del futuro.
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La tabla 4.21, servir para analizar a la UEN a travs de sus principales productos o lneas de productos, en comparacin con los productos o lneas de productos de los dos primeros competidores. Se analiza, tambin las estrategias que est desarrollando, su posicin en el mercado, a travs de sus ventas y las principales fortaleza que poseen los competidores con relacin a ese producto o lnea de productos.
Las tablas 4.22 y 4.23, servirn para analizar algunos indicadores de performance relacionados al balance general (4.22) y al estado de ganancias y prdidas (4.23). Esta informacin est referida a informacin histrica, fundamentalmente para analizar el
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comportamiento de los diferentes indicadores financieros de la organizacin y conocer su actual situacin econmica y financiera; informacin que si bien no nos servir para efectos de proyecciones, si sern elementos referenciales, a efectos de determinar fortalezas y debilidades presentes de una de las reas crticas de la organizacin: la financiera. La tabla N 4.24, permite identificar las actividades primarias de la cadena de valor de la empresa. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, se disea su cadena de valor, a partir de la cual, se identificar las actividades primarias y las de apoyo o soporte de misma. Para cada grupo de actividades, a su vez, se determinar las sub-actividades que configuran la actividad principal. Estas deben ser actividades relevantes. Por ejemplo, para una empresa manufacturera, las sub-actividades que podra conformar el grupo de actividades de Abastecimiento, seran: el clculo de necesidades de abastecimiento, la bsqueda de proveedores, la negociacin con los mismos, la recepcin cuanti-cualitativa de los productos solicitados, internamiento de los productos en almacn, etc. Estas sub-actividades se colocan en cada uno de los recuadros que aparecen en la tabla . Por su parte la tabla 4.25, permite describir cada actividad identificada en la tabla N 4.24, considerando en principio, el rgano funcional que es responsable de esa actividad (segunda columna), luego sta actividad se describe en trminos de resultados esperados, es decir, lo ptimo o el estndar de la misma (tercera columna); y finalmente en la cuarta columna se describe si la actividad es clave o no para el proceso empresarial, se describe su situacin actual o lo que realmente est sucediendo con ella. Si la situacin actual de la actividad concuerda con los resultados esperados, se estaraconfigurando una fortaleza para la organizacin o en el mejor de los casos una ventaja competitiva; de igual forma, si la situacin actual de la actividad no cumple con los resultados esperados se estara constituyndose una debilidad o en le peor de los casos una desventaja competitiva. La Tabla N 4.27, presenta un formato para evaluar los factores internos, desde el punto de vista de cada rea funcional de la empresa. El listado que aparece para dada grupo de factores, estn relacionados con los procesos empresariales de una organizacin manufactura. En tal sentido, el lector comprender que ese listado, se genera en las etapas previas a esta evaluacin, pudiendo ser una fuente de la misma la cadena de valor trabajada en la etapa anterior. La calificacin de cada factor del interno puede estar entre 1 y 5. La descripcin de cada puntaje aparece en el siguiente acpite: 1: Causa Importante de preocupacin. Crisis. Hay que emprender acciones inmediatas para mejorar. 2: Problemas en este aspecto. No tan bueno como debera ser. Deteriorado. Debera mejorarse. 3: Dentro del promedio. Igual a la mayora de competidores.
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4: Mejor que el promedio. Buen desempeo. Sin problemas inmediatos. 5: Superior a la mayora de competidores Los calificativos 1 y 2 para los factores estaran configurando las debilidades de la organizacin; mientras la calificacin de4 y 5 estaran sealando para el anlisis que se trata de fortalezas de la organizacin.
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1.5.
REVALORIZACIN DE LA MISIN, VISIN, VALORES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.
El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones. En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad. Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse. ntrelas siguientes preguntas que los administradores deben utilizar ser de: son realistas? requieren adaptacin? es precisosreplantear la misin de la empresa?
Si serequiere cambios entonces es preciso que redisee el rumbo de laempresa o organizacin.
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2.
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IDENTIFICACIN DE LOS PASOS EN EL PLAN ESTRATGICO DE LA CADENA DE PRODUCCIN DE PRODUCTOS LCTEOS 1. ANALISIS EXTERNO
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2.
DETERMINACION DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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3.
ANALISIS INTERNO
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4.
DETERMINACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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Debilidades
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BIBLIOGRAFIA DAVID, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 9ta. Edicin, Mxico, 2003. PORTER, Michael. Estrategia Competitiva, Cia Editorial Continental S.A., Mxico 1987. CHIAVENATO, IDALBERTO introduccin a la teora general de la administracin, MCGRAW-HILL,EDICION 7, Mxico 2005
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1.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

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ANALISIS DEL SECTOR O DEL AMBIENTE COMPETITIVO

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La Fuerza de los Clientes

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Matrices para el anlisis del sector o ambiente competitivo

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del factor externo (EFE)

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La matriz de perfil competitivo (MPC)

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IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADESY AMENNAZAS

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1.4.1. Anlisis de las lneas de negocios

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Anlisis econmico financiero

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