Desarrollo Apuntes de Calidad

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR DEL ESTADO DE MXICO ADMINISTRACIN, REA ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS CALIDAD
CALIDAD OBJETIVO El alumno elaborar una propuesta de mejora a travs del sistema de gestin de la calidad, para la eficiencia de los procesos en una organizacin. UNIDADES TEMTICAS I.- Generalidades y fundamentos de la calidad II.- Administracin de la calidad III.- Gestin de procesos para la calidad V.- Normalizacin y estndares de calidad
UNIDAD I GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Objetivo El alumno propondr estrategias de calidad a partir de los conceptos bsicos y corrientes filosficas modernas para contribuir al desarrollo de la organizacin. Temas 1. Corrientes filosficas modernas de la calidad 2. La calidad total 3. Aseguramiento de la calidad Resultado de aprendizaje A partir de un caso, elaborar un reporte que integre: Situacin de la organizacin reas de oportunidad Estrategias de calidad y acciones de aseguramiento
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DESARROLLO DE LA UNIDAD Tema 1.- Corrientes filosficas modernas de la calidad Sntesis de la historia de la calidad Etapa Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Finalidad

Artesanal
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios. Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Revolucin Industrial
Segunda Guerra Mundial
Posguerra (Japn)
Hacer las cosas bien a la primera
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cunto ms mejor
Tcnicas de inspeccin en Control de Calidad Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.
Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.
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Calidad Total
CONCEPCIN TRADICIONAL
CONCEPCIN MODERNA
Calidad
orientada exclusivamente
al
producto
Calidad afecta toda la productividad de la

empresa
Considera al cliente externo La responsabilidad de la calidad es de la

unidad que la controla
Considera al cliente externo e interno La responsabilidad de la calidad es de todos La calidad es establecida por el cliente La calidad pretende la prevencin de fallas Cero errores, hacerlo bien desde la primera
vez
La La
calidad fabricante
es
establecida
por
el
calidad pretende la deteccin de fallas de niveles de calidad aceptables
Exigencias
La calidad cuesta La calidad significa inspeccin Predomina la cantidad sobre la calidad La calidad es un factor operacional
Corrientes filosficas de la calidad
La calidad es rentable La calidad significa satisfaccin Predomina la calidad sobre la cantidad La calidad es un factor estratgico
WILLIAM EDWARD DEMING ( 1900 - 1994 ) Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn (JUSE), logrando que implementaran el CTC usando el PHVA de Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Se le considera el " padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. Entre sus libros se puede citar " Calidad, Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en la calidad.
JOSEPH M JURAN Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son espordicos. Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la planeacin, organizacin y responsabilidad.
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En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn. KAORU ISHIKAWA Particip en el movimiento de calidad japons, siendo sus principales contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, tambin conocido como DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Integr lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las tcnicas estadsticas. Entre sus libros se encuentra " Qu es el Control Total de Calidad? ", Donde indica que el CTC en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. PHILIP CROSBY Menciona que la calidad es gratis, definindola como " conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la conformancia es igual a cero defectos. Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple la calidad, los reprocesos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%. Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado " Calidad sin Lgrimas ". Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO DEFECTOS. ARMAND V. FEIGENBAUM Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acu el nombre de CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistmico (las partes y sus interrelaciones). Escribi un libro con el nombre de Control Total de Calidad en los 40`s, en donde establece que el CTC se logra cuando todas las reas y todas las personas de una institucin trabajan hacia la calidad. GENICHI TAGUCHI Cientfico y pensador de la calidad de la poca actual, Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, es reconocido por sus estudios de CAPACIDAD DEL PROCESO y su metodologa de DISEO DE EXPERIMENTOS. Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad. Desarroll el METODO TAGUCHI para efectuar diseo de experimentos, DISEOS ROBUSTOS, simplificando esta tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre. A la fecha ( 1997 ) vive.
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Aportaciones a la calidad Autor Aportacin Ciclo de Shewhart (PDCA) : "El proceso metodolgico bsico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadstico de Procesos SPC. Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de la organizacin. Triloga de Juran : "La planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestin de la calidad". Crculos de Calidad : "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo". Just in Time : "Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto". Kaizen : "Significa mejora continua en japons. Es el espritu y prctica de los principios de mejora continua en la organizacin". Ingeniera de la Calidad : "Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de industrializacin con el mximo de eficiencia". Gestin Visual : "Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin operativa est presente all donde trabajan las personas".
Walter Shewhart
Edward Deming
Joseph Juran
Kaoru Ishikawa
Taiichi Ohno
Masaaki Imai Genichi Taguchi
Kiyoshi Suzaki
Tema 2. Control total de Calidad Definicin de calidad: Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos establecidos. Control Total de Calidad El concepto de control total de calidad fue originado por el Dr. Armand Feigenbaum, quien sirvi en los cincuenta aos como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. Su artculo sobre el control total
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de calidad se public en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957. Luego sigui un libro publicado en 1951 con el ttulo de Total Quality Control: Engineering and Managment. Segn Armand Feigenbaum el control total de calidad (CTC) puede definirse como: Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de Calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes 1). El CTC exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseo, manufactura, inspeccin y despachos. Temiendo que la calidad, tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de nadie, Feigenbaum sugiri que el CTC estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya nica rea de operaciones fuera el control de calidad. El control total de calidad con participacin de todas las divisiones Qu significa Control Total de Calidad o Control de Calidad en todas las empresas? . Esto significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Asignar especialistas de CC (Control de Calidad), en cada divisin, como lo propuesto por Feigenbaum. Control de calidad con participacin de todos los empleados Nuestra propia definicin de control de calidad en toda la empresa, ha sufrido ciertas modificaciones. En un principio, la participacin total inclua nicamente al presidente de la empresa, los directores, los gerentes de nivel medio, el estado mayor, los supervisores, los trabajadores de lnea y los vendedores. Pero en aos recientes la definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribucin y a las compaas filiales (Keyretsu). El sistema desarrollado en el Japn es diferente a los que se estn practicando en Occidente. El control de calidad integrado Al realizar el control de calidad integrado, es importante fomentar no solo el control total de calidad que es esencial, sino al mismo tiempo el control de costos (De utilidades y precios), el control de calidades (volumen de produccin, ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. Este mtodo se basa en la suposicin fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artculos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo no se puede hacer diseos ni planificacin de calidad.
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Conceptos bsicos para un CTC. Mejoramiento contino. La administracin del control de la calidad requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresin cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construccin de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una bsqueda sin fin. Involucrar al empleado. Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeo del empleado por lo tanto la tarea consiste en disear el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las tcnicas para construir la confianza de los empleados incluyen: 1. La construccin de redes de comunicacin que incluyan a los empleados. 2. Supervisiones abiertas y partidarias. 3. Mudar la responsabilidad de administracin y asesora a los empleados de produccin. 4. Construir organizaciones con moral alta. 5. Tcnicas formales como la creacin de equipos y crculos de calidad. Crculos de calidad. Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control estadstico de la calidad. Benchmarking.(Puntos de referencia). Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado para los procesos o actividades muy similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar: Un modelo para establecer de referencia. 1. Determinar el estndar de referencia. 2. Hacer equipo. 3. Identificar a los socios en Benchmarking. 4. Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia 5. Tomar accin para igualar el Benchmarking.
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Es una situacin ideal, se encuentran una o ms organizaciones con operaciones similares que han demostrado ser lderes en las reas que se desean estudiar. Los puntos de referencia pueden y deben ser establecidos en una variedad de reas, entonces comprese usted mismo con ellos. Justo a tiempo. Existe una fuerte relacin entre inventarios, compras y calidad. - Primero. El JIT reduce el inventario, la mala calidad y los costos. - Segundo. El JIT reduce el tiempo de preparacin. - Tercero. El JIT crea un sistema de avisos oportunos para los problemas de calidad. Conocimiento de las herramientas. Debido a que se desea confiar en los empleados para instrumentar la administracin del control de calidad total, y este es un esfuerzo continuo, cada uno en la organizacin, debe ser entrenado en las tcnicas de administracin del control total de la calidad. Las herramientas son: - Despliegue de funciones de calidad. - Tcnicas de Tagushi. - Grficas de Pareto. - Diagramas de Causas y Efectos. - Grficas de flujo. - Control estadstico del proceso. Despliegue de la funcin de Calidad. Es un trmino utilizado para: 1). Determinar el diseo funcional que satisfaga al cliente y 2). Trasladar los deseos del cliente a diseos objetivos. El despliegue de la funcin de calidad se emplea al principio del proceso de produccin para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad. Tcnicas de Tagushi. La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseo de producto y de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellas es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto del diseo del producto como del proceso. Conceptos de Tagushi: Son importantes tres conceptos para entender el sistema y mtodo de Tagushi. Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de prdida de la calidad y especificaciones del objetivo.
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El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad robusta son productos que se pueden producir en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de condiciones adversas en lugar de remover las causas. Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces ms barato que eliminar las causas y que es ms efectivo para producir un producto consistente. De esta manera las pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. Tagushi tambin ha definido lo que la llama funcin de prdida de calidad. Una funcin de prdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se separa de lo que exactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida, ms deseable es el producto, mientras ms alejado se encuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida. Ventajas del Control Total de Calidad Porqu deciden las empresas instituir el CTC? Esta cuestin ha tenido mltiples respuestas en un enfoque titulado Managment Ideals of Companies Receiving the Deming Prize. Las empresas que han recibido el premio Deming de aplicacin estn todas a la vanguardia del Control Total de Calidad en Japn. A continuacin se numeran las razones por las cuales las empresas decidieron adoptar el CTC: Para que la compaa est a prueba de recesiones con verdaderas capacidades tecnolgicas y de ventas. Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes. Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes. Como manera de hacerlo, realizaremos el CC con participacin plana de los empleados, nfasis en la solucin de problemas que contribuya a las utilidades y aplicacin de modalidades y mtodos estadsticos. Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un crecimiento sostenido. Combinando las energas creativas de todos los empleados, y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo. Para desarrollar los productos ms modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad. Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar el respeto por la humanidad mediante los crculos de CC con participacin de todos los miembros. Para alcanzar la prosperidad de la empresa mediante las mejoras en el control administrativo, y contribuir as al bienestar de la sociedad.
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Para mejorar la salud y el carcter corporativos de la empresa, para mejorar la calidad de los productos y para incrementar nuestras utilidades. Para establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos sean competitivos y viables dentro de cualquier cambio en el medio comercial. Para alcanzar las siguientes metas: a) Asegurar el desarrollo del control de calidad. Para poner en prctica oportunamente las metas relacionadas con los productos, de a cuerdo con las polticas de la empresa, es preciso combinar y organizar los esfuerzos de todos los empleados: a) Fortalecer el control. Todos los colaboradores tienen que poner en prctica lo que han aprendido sobre los mtodos y aspectos del CC y lograr mejoras en la calidad del control en cada aspecto de las actividades empresariales: b) Cuidar los recursos humanos. Para mostrar respeto por cada empleado como individuo, la empresa debe crear un lugar de trabajo digno del esfuerzo de todos, mediante el desarrollo y aprovechamiento de los recursos humanos y mediante el trabajo en equipo.
Nuevos enfoques del control total de calidad. Qu es administracin por calidad total? - Una filosofa. - Deleita a los clientes internos y externos. - Eliminar el desperdicio. - Acortar tiempo de respuesta. - Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. - Una nueva manera de hacer negocios - Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologas de la administracin de calidad total (A.C.T.) - La unificacin de todos los empleados de la organizacin bajo una meta comn: La satisfaccin del cliente. - No es un proyecto, sino un producto. Porqu iniciar un programa de calidad total? - Por supervivencia. - Por utilidades. - Forzado por los clientes. - Por los nuevos estndares.
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La administracin por calidad total afecta a: - A toda la industria manufacturera. - A toda la industria de servicios. Donde se aplica la administracin por calidad total. A todos los niveles de la organizacin, principalmente donde se requiere el control del proceso. - Ingeniera. - Finanzas. - Mercadotecnia. - Adquisiciones. Caractersticas de una organizacin con A.C.T. - Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno y externo. - Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos, no con los problemas de la gente. - La primera prioridad es la calidad. - La gerencia est comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de confianza. - Las responsabilidades y roles son claramente definidos. - La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin. - Las personas son el recurso importante. - Trabajo en equipo es la norma. - La capacitacin est dirigida hacia el desarrollo de la fuerza laboral. La administracin por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de un buen plan de implementacin. Responsabilidad de la Gerencia. 1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l ms alto nivel de calidad. 2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa. 3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus empleados. 4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral. 5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn. 6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio. 7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el cambio. 8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en A.C.T
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Tema 3. Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. Sistema documental La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad.
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El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada. 3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:
En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad.
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Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO9000.
El aseguramiento de la calidad nace como una evolucin natural del control de calidad en los procesos de produccin, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de planeacin de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Planeacin y control de la produccin 1) El servicio, nuevo valor estratgico Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible
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tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin. Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la fidelizacin al cliente, llegando a conocer a profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente las estrategias de un buen servicio. El servicio es el conjunto de requisitos que el cliente espera adems del producto o del servicio bsico como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo La realidad del servicio al cliente en las empresas, organizaciones del pas como es sabido, son muy cuestionables, se requiere de mucha paciencia y tolerancia cuando tenemos que recurrir a realizar las operaciones normales sobre el pago, demanda, de los servicios comunes tanto de entes privados como pblicos como el del agua, luz, bancos, transporte, salud, educacin, tribunales, recoleccin de informacin, es tan deficiente, no solo por lo inoperante de sus sistemas, sino por el trato, la cortesa, el desorden, que conlleva a preguntarse: Por qu tenemos que soportar todo este atropello, este mal servicio? Dnde est nuestra cultura sobre el justo y eficiente servicio al cliente? Qu le ha impedido a las organizaciones el brindar un buen servicio? Cundo realmente saldremos de este atraso? Si realmente queremos avanzar, salir donde estamos, debemos ser ms eficientes, utilizar ptimamente el tiempo, servir al cliente, satisfacer sus necesidades y no originarle problemas.
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Calidad en el servicio Es urgente tomar medidas correctivas sobre este problema, para ello consideremos por ejemplo, las aportaciones de Joan Ginebra y Rafael Arana, cuando nos destaca, que el nuevo enfoque de calidad en el servicio se caracteriza porque los estilos de administracin y direccin en las empresas se han modificado, reflejndose estos cambios en: - La calidad total es definida como la acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. - Conocer lo que el cliente percibe del servicio, as como descubrir los elementos tangibles e intangibles de esa percepcin. - Rediseo de los procesos. Tomar en cuenta, que la calidad / servicio son procesos y ello demanda su rediseo. - Uso de la garanta para conocer la atencin posventa. - Mapas de puntos de contacto para manejos de los momentos de verdad. La satisfaccin o insatisfaccin del cliente se produce en contactos de ndole muy diversa; el cliente est muy lejos de la Direccin general, por lo que es necesario implantar herramientas en le proceso clave. - Limitar el nmero de clientes. La capacidad de servir es lo que constituye el lmite al crecimiento de los negocios. - Seleccin y capacitacin del personal adecuado. En la trinchera o lnea de fuego se necesita de gente, personal realmente capacitado que atienda al cliente como se merece. - Ayudar al cliente a sentir y descubrir, mediante la aplicacin de nuevas tcnicas de investigacin de mercados, No olvidar, que para ofrecer un servicio de calidad es necesario acercarse a los clientes y descubrir sus necesidades. Por su parte, Jacques Horovitz, nos destacan que se deben considerar principios de calidad en el servicio a saber: - La sonrisa, que es la mejor estrategia de servicio, la sonrisa no cuesta. - Mejora continua: Para eliminar errores se debe imponer una disciplina frrea y realizar un constante esfuerzo. En servicios se debe aspirar a cero defectos. - El cliente siempre tiene la razn. El cliente es el nico juez de la calidad del servicio. Sus opiniones son, fundamentales. El cliente es el que determina el nivel de calidad del servicio y siempre quiere ms. - Cumplir con lo prometido. La organizacin de conocer las expectativas de sus clientes y reducir en lo posible la diferencia entre la prestacin de servicio y las expectativas del cliente.
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Los detalles son importantes. Atendiendo a los detalles es como se logra la mejor calidad de los servicios. Eso exige la participacin de todos, desde la gerencia hasta el ltimo de sus empleados. El cliente enfoca su atencin a lo que no funciona. Los costos de no calidad. El costo es inversamente proporcional al buen desempeo de procesos y actitudes. Cuanto ms inmaterial sea un servicio, ms influencia tendrn sus aspectos tangibles. Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente recurre a signos indirectos concretos, en especial a la apariencia fsica del lugar y las personas, al precio, al riego percibido. El cliente es el nico juez de la calidad del servicio. Sus consejos, opiniones son fundamentales. El cliente es el que determina el nivel de la calidad del servicio y siempre quiere ms. La organizacin debe gestionar las expectativas de sus clientes . Es necesario reducir en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas de los clientes. La regla de oro: Tratar a los usuarios como desearamos que nos trataran.
En fin, es muy importante reflexionar lo expuesto y proceder hacer los cambios necesarios para empezar a lograr un buen servicio de calidad para el cliente. Necesidades Personales y Necesidades Prcticas Los clientes acuden a usted con dos tipos de necesidades bsicas: personales y prcticas. Lo bien que usted sepa identificar y satisfacer ambos tipos de necesidades influir mucho en conformar las percepciones que el cliente tenga del servicio que usted le da. Todo cliente tiene necesidad de que se le atienda, se le trate con respeto, y se le haga sentir importante. Cuando usted hace que los clientes se sientan valiosos como personas, consigue satisfacer sus necesidades personales y que se sientan bien con respecto a usted y a la organizacin. Los clientes tambin van a su organizacin por necesidades prcticas. Los productos y servicios que usted ofrece pueden satisfacer sus necesidades bsicas o de trabajo, o bien pueden mejorar su estilo de vida o perspectivas de negocios. Los clientes tambin acuden a usted por sus conocimientos y experiencia. La realizacin de interacciones efectivas, el estudio de los detalles de la situacin y la ejecucin de las acciones que correspondan, satisfacen las necesidades prcticas del cliente. Si al mismo tiempo se trata a la persona con cortesa y se le escucha con empata, se satisfacen tambin sus necesidades personales. Para dar un Servicio Superior, deben satisfacerse y excederse, estas necesidades personales y prcticas.
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Lo que desean sus clientes
Necesidades Personales
Necesidades Prcticas
Ambas son necesarias
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UNIDAD II ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Objetivo El alumno establecer las herramientas e instrumentos que permitan la administracin de la calidad en una organizacin, para lograr la productividad reduciendo costos, a travs de la mejora continua en los procesos. Temas 1. 2. 3. 4.
Productividad El proceso de mejora continua Costos de la calidad Crculos de la calidad
Actividades de aprendizaje A partir de un caso, elaborar una propuesta de mejora para una organizacin que incluya: Factores que intervienen en la productividad. Comparativo de Costos de la calidad vs. no calidad. Los elementos clave del proceso de mejora continua. Propuesta de implementacin de Crculos de calidad.
DESARROLLO DE LA UNIDAD
Tema 1.- Productividad
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad mide la relacin entre los outputs (en forma de productos y servicios producidos) y los inputs (en forma de mano de obra laboral, capital y otros recursos)
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La productividad puede mejorarse en dos formas: Utilizar menos entradas y obtener las mismas salidas Utilizar las mismas entradas y obtener ms salidas
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado ms preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin ms formal de la productividad. "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin". De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.
Ejemplo: Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras, empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. Produccin = 10,000 calculadoras. Recursos empleados:
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Trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Das = 25
Productividad = 1 calculadora por hombre en horas Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores ms en consecuencia:
De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aument en un 20% pero la productividad del trabajo no aument, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya an cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad. Con frecuencia se confunden entre s los trminos productividad, eficiencia y efectividad. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. Por ejemplo: si la produccin de una mquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:
0.66.67 * 100 = 66.67%
Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
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La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Factores que afectan a la productividad. a) b) c) d) e) Factores externos De producto, De proceso, De capacidad e inventarios, De fuerza de trabajo y de calidad.
1. Factores externos. Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso. 2. De producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. Investigacin de Desarrollo. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo est enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
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3. Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. 4. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. 5. Fuerza de trabajo y de calidad. La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de subfactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal 3), revel la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. Qu es Calidad? Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con unos requisitos (ISO 9001:2000) - Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente - Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre -
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Evolucin del concepto

nfasis en los Productos: nfasis en los procesos de Manufactura: Calidad Total
Calidad
cumplimiento de especificaciones
como las
Calidad Control
Calidad como satisfaccin del

cliente
Control
de calidad como inspeccin
como cumplimiento de las especificaciones estadstica de los procesos
Calidad
servicios
total de productos y
Control
total de la calidad como una forma de administrar una organizacin
Relacin entre Calidad y Productividad

MEJORA LA CALIDAD Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio
SE PERMANECE EN EL NEGOCIO
Cmo lograr la mejora en la calidad y productividad?

ACTUAR PLANEAR
HACER VERIFICAR
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Tema 2.- El proceso de mejora continua

La mejora continua es una cultura, una forma de vida o de conducta de las personas o de las organizaciones en donde ellas no se permiten estar sin mejorar. Una manera de implantar esta cultura, al igual que muchas otras, tiene que ver con el proceder de los altos directivos y de la forma en que estas conductas se hagan visibles a todos los integrantes de la organizacin; es algo que tiene que instalarse en la corteza cerebral de las personas para que las ordenes que emita el cerebro se orienten a la mejora de sus actos.
Las mejoras se pueden llevar a cabo para corregir, para prevenir, para superar marcas alcanzadas o para innovar. Existen diferentes metodologas para la mejora y cada da surgen otras ms por lo que el lmite de ellas ser el de la propia humanidad. En este trabajo no se pretende abarcar la totalidad de ellas, sino simplemente dar algunos ejemplos.
Algunas premisas fundamentales son: Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas Todas las personas pueden hacer sugerencias para mejorar Si se tienen datos reales se facilita la toma de decisiones Si se est ante una crisis la mejora es drstica Si no se est en crisis la mejora puede ser suave Si se crea la cultura la mejora es continua
Para empezar, la mejora continua, se tendr que establecer como poltica y se tendrn que determinar las estrategias necesarias para implantar tal poltica. Esto quiere decir que se deber ser una decisin de la alta direccin, con la responsabilidad y el compromiso de la provisin de todo tipo de recursos que sean necesarias.
En cualquier metodologa se pueden distinguir como etapas: Establecer el objetivo Obtener y analizar la informacin Listar las acciones posibles Analizar riesgos, pros y contras de cada accin y decidir qu accin poner en prctica Poner en prctica la accin Evaluar el resultado de la accin y decidir si aqu finaliza o se reinicia en alguna de las etapas anteriores.
En algunos casos, estas actividades pueden llevar mucho tiempo e implicar a muchas personas y en otros casos a algunas de estas etapas pueden llevarse a cabo de manera casi automtica o imperceptible.
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR DEL ESTADO DE MXICO ADMINISTRACIN, REA ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS CALIDAD El trabajar en grupo tiene algunas ventajas adicionales a las del objetivo de la mejora, que se relacionan con el clima laboral o las relaciones interpersonales; por lo que la recomendacin es que cada vez que se pueda se formen equipos de trabajo.
Algunas de las metodologas que se utilizan actualmente y que han dado buenos resultados tienen que ver con: Manufactura de la clase mundial Grupos naturales de trabajo Revisin despus de la accin Grupos interdisciplinarios Crculos de calidad Cinco eses Teora de las restricciones
Una tcnica ms, es la conocida como Teian, que aconseja que se hagan cambios pequeos, pero constantes; que tiene ms factibilidad de realizacin una sugerencia hecha del rea de trabajo, que si la sugerencia es de un rea diferente; que puede crear un hbito en las personas y que el adoctrinar al 100% de una organizacin puede llevar cinco o diez aos.
Otra tcnica es la conocida como Six Sigma, que busca tambin ser una doctrina; que abarque a la totalidad de los integrantes de la organizacin, partiendo de la alta direccin, enfocando los procesos hacia el cliente; midiendo cada una de las caractersticas del producto o servicio resultante de cada proceso y despus de un anlisis y toma de decisiones sobre ellos, obtener productos o servicios con fallas tan escasas como 3.4 en un milln. La mejora continua tiene una duracin de largo plazo y sin cambios dramticos; genera efectos de pequeas mejoras; requiere de un esfuerzo continuo y ascendente; los cambios que provoca son sencillos y constantes; exige el compromiso de todos, tiene un enfoque en el que existen esfuerzos individuales y de grupo; sus principales requisitos son:
Disponibilidad Inteligencia Creatividad Est dirigida a las personas.
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GUIA PARA IDENTIFICAR AREAS DE OPORTUNIDAD

CORRECTIVA LAS COSAS NO OCURREN COMO DEBIERAN OCURRIR (DIF. DEBIERA VS. REALIDAD) PREVENCION MEJORA REDISE0 SE CUESTIONA EL DISEO O LA FUNCIONALIDAD DEL SISTEMA COMPLETO ESTRUCTURA Y PROCESO PROPOSITO Y FUNCION CREATIVIDAD OPTIMIZACION DEL SISTEMA GLOBAL CON UN ENFOQUE DE COMPETITIVIDAD DETERMINACION DE LA DIFERENCIA ENTRE DISEO ACTUAL Y NUEVO DISEO
CONDICIONES DEL SISTEMA
LOS EVENTOS NO HAN OCURRIDO
EL SISTEMA ES SUSCEPTIBLE DE MEJORA
INTERESES
CAUSAS Y EFECTOS
PROTECCION
ELEMENTOS Y CONTENIDO
PROCESO DE RAZONAMIENTO
DEDUCCION Y REDUCCION CORREGIR LA CAUSA DE LAS DESVIACIONES (CONCORDANCIA)
PREDICTIVO
INDUCCION Y SINTESIS MEJORAR EL SISTEMA EXISTENTE (PRODUCTIVIDAD, SATISFACCION, VALOR AGREGADO) DETERMINACION DE LA DIFERENCIA ENTRE DISEO ACTUAL Y MEJORADO OPTIMIZACION DE LOS COSTOS DE CUMPLIMIENTO
SALIDA
ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
METODO
DETERMINACION DE CAUSAS DE DESVIACION
DETERMINACION DE LA SECUENCIA DEL PROCESO
ENFOQUE
REDUCCION Y ELIMINACION DE LOS COSTOS DE NO CUMPLIMIENTO INTROSPECTIVA: EL SISTEMA HACIA EL INTERIOR PASADO
ESTABLECIMIENTO DE REQUISITOS DE CUMPLIMIENTO
ANALISIS DE COSTO CONTRA VENEFICIO
PERSPECTIVA
EXTROSPECTIVS: EL SISTEMA HACIA EL EXTERIOR FUTURO CERCANO PRESENTE
SISTEMATICA: EL SISTEMA EN RELACION CON OTROS FUTURO
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3.- Costos de la calidad

Costos de prevencin Costos de calidad (inevitables) Costos de evaluacin o inspeccin
Costos por fallos internos Costos por fallo (evitables) Costos por fallos externos
Costos de Prevencin: Manuales de calidad, procedimientos Evaluacin de proveedores Estudios de mercadotecnia para establecer especificaciones Diseo y desarrollo de dispositivos de control de proceso Formacin del personal Costos de Evaluacin Inspeccin: productos en curso (de proceso) productos terminados Laboratorios de calidad Procedimiento: Deteccin puntos crticos Tipo de medicin Tamao de la muestra Responsable (hombre/mquina) Fallo interno Desperdicio Reprocesamientos Degradacin Recursos ociosos
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Fallo externo Garanta Mercancas devueltas Demandas Descuentos
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es ms cara la no-calidad. Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente. Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no-calidad. Considerablemente ms cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son:

Repetir trabajos Duplicar procesos Corregir errores Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados Almacenar excedentes innecesarios.
Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la no-calidad: Costes de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevencin pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversin en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.
Costes de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con la calidad especificada. La razn
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de que se realicen estas actividades de evaluacin es porque la organizacin no est segura de que los recursos invertidos en prevencin hayan sido totalmente eficaces.
Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
Costes por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organizacin soporta estos costes porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores. Estos costes desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto. Durante las ltimas dcadas, las compaas del mundo occidental tomaron conciencia de la estratgica importancia que representa la Administracin de la Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitira ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales. As pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad. La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los obstculos principales para el establecimiento de un programa ms dinmico de calidad en aos anteriores era la nocin equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costos mucho ms altos. La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos insatisfactoria. Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos. Un factor principal en estos conceptos errneos del pasado de la relacin entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros aos, haba una extendida creencia de que la calidad no poda ser medida prcticamente en trminos de costos. Parte de la razn de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que segua la gua de la economa tradicional y que no haba tratado de cuantificar la calidad.
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Por qu son Importantes los Costos en la Calidad? En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigacin de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Econmico Nacional (ODEN) que estudi la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas est representado por los costos relacionados con la calidad. En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relacin con la valoracin y los defectos. Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de valoracin. En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estndares de la vida. En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos econmicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevencin y las actividades de evaluacin, les son desconocidos a las compaas, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable. Qu son los Costos Funcionales de Calidad? Los costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan a manera que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. stos son los costos funcionales de calidad del productor. Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aqu se incluyen tales reas de costos como calidad en la ingeniera y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluacin incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye reas de costo como inspeccin, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares. Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambin en dos segmentos: Costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compaa tales como desechos, deterioros y material vuelto a trabajar, y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compaa, como fallas en el desempeo del producto y quejas de los clientes.
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Costos de Prevencin o Costos de Calidad A) Planeacin de la Calidad La planeacin de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal ya sea en la funcin de la calidad o en otras funciones invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseo del producto y de calidad del consumidor en controles especficos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y productos por medio de mtodos, procedimientos e instrucciones formales. Tambin representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeacin de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, anlisis de la calidad antes de la produccin e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspeccin y control del proceso. B) control de Procesos El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricacin, incluyendo a proveedores, con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, as como proporcionar ayuda tcnica al personal de fabricacin en la aplicacin efectiva de los planes de la calidad y en la iniciacin y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura. C) Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseo y en la construccin del equipo de informacin de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control. D) Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compaa, diseadas para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y tcnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto. E) Verificacin del diseo del producto La verificacin del diseo del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la produccin, con el propsito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del diseo. F) Desarrollo y administracin del sistema El desarrollo y administracin del sistema representa el costo de la ingeniera y administracin de sistemas de calidad generales y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad. G) Otros costos de prevencin Otros costos de prevencin representan los costos administrativos que implican los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes. Costos de Evaluacin A) Inspeccin y pruebas de materiales comprados La inspeccin y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las pruebas y a la inspeccin para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y
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B)
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supervisores. Incluye tambin el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados. Pruebas de aceptacin en laboratorio Estas pruebas de aceptacin representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados. Mediciones en laboratorio u otros servicios Estas mediciones u otros servicios representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibracin y reparacin de instrumentos y de comprobacin de procesos. Inspeccin Representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspeccin por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales. Pruebas Las pruebas representan los costos del personal de prueba, en la evaluacin de la actuacin del producto en pruebas tcnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisin y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, segn el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales. Comprobacin de uso de mano de obra Esta comprobacin representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la produccin, as como a la seleccin en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluacin de la calidad del producto. Preparacin para pruebas e inspeccin La preparacin para pruebas e inspeccin representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparacin por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales Material y equipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor calidad En este inciso entran los costos de energa para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duracin o desarmar para inspeccin. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de informacin de la calidad. Auditoria de la calidad La auditoria de la calidad representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditorias. Contratos con el exterior Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de compaas de seguros, etc. Conservacin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de informacin de la calidad La conservacin y calibracin del equipo, en cuanto a costos, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspeccin. Revisin del producto por ingeniera y embarque Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de produccin tardan en hacer una revisin de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspeccin del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fbrica.
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M) Pruebas de campo Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia. Costos por Fallas Internas o Costos de la no Calidad A) Desperdicios Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operacin, se tienen que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseo, etc. B) Reproceso Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efecten por recuperacin del producto a cambio del diseo para satisfacer al consumidor. La recuperacin o repeticin puede ser por fallas en la fabricacin propiamente o por fallas debidas al vendedor. C) Costos por suministro de materiales Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurar que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos. D) Consulta entre ingenieros de la fbrica Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de produccin emplean en la solucin de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algn material no est de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algn ingeniero de la produccin se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluyen costo alguno por la ejecucin del trabajo en el interior de los talleres. Costos por Fallas Externas A) Quejas dentro de la garanta Representan todos los costos de quejas especficas en el campo dentro de la garanta por la investigacin, reparacin o sustitucin. B) Quejas fuera de la garanta Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas especficas en el campo, despus del vencimiento de la garanta. C) Servicio al producto Representa todos los costos aceptados por servicio al producto directamente atribuibles a la correccin de imperfecciones o pruebas especiales, o correccin de defectos no como resultado de quejas en el campo. D) Retiro del producto Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto. E) Responsabilidad legal del producto Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad. 4.- Crculos de la calidad
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Los Crculos de Calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la productividad de la organizacin y la calidad de sus productos a travs de la participacin directa de sus empleados; asumiendo que tal participacin, derivar en sugerencias tiles para mejorar los mtodos de trabajo y el control de la calidad, involucrando a los mismos empleados en la implementacin de estos cambios. Debido a su nombre, Crculos de Calidad, existe la tendencia a pensar que son tiles nicamente para resolver problemas de calidad. Sin embargo, en una empresa, existen mltiples problemas de produccin y stos pueden atacarse en forma tal que involucre a la gente en la resolucin de esos problemas. De hecho los Crculos de Calidad, son efectivos para resolver cualquier tipo de problemas, pero es decisin de cada empresa determinar los problemas que sern atacados por los Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad no son programas de sugerencias, donde se presentan quejas o sugerencias para que otros investiguen o decidan. Ms bien, los Crculos de Calidad son procesos donde el grupo identifica l o los problemas, establecen prioridades, encuentra causas, proponen soluciones, y cuando es posible, las implementan.
Como estn constituidos los crculos de calidad. Un Crculo de Calidad est formado por un equipo normal de trabajo, normalmente de 6 a 10 trabajadores de una misma rea de trabajo y su superior inmediato, que de manera voluntaria, deciden participar en l. Este grupo lleva a cabo reuniones peridicas para discutir problemas que se han presentado en esa rea de trabajo. Las reuniones se realizan normalmente en tiempo de la compaa y la decisin de implementar cualquiera de las sugerencias del grupo, queda finalmente a discrecin de la direccin de la empresa. Los integrantes de los Crculos de Calidad debern estar conscientes de que no todas las soluciones propuestas sern aceptadas por la direccin. Un aspecto importante de los Crculos de Calidad radica en que las reuniones se realizan regularmente y no slo cuando se presenta el problema. Los Crculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos importantes: el promotor o facilitador que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados del programa y el lder o conductor que normalmente es el mismo supervisor, con objeto de mantener la estructura de la organizacin, pero operando de manera participativa, de tal forma que cualquier persona del grupo, tenga la oportunidad de expresar su opinin. Del lder se espera que desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las reuniones, involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto, obtener el provecho esperado de esas reuniones. Tanto el promotor como el lder, as como los integrantes del grupo,
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son capacitados en dinmica de grupos, resolucin de problemas, anlisis de informacin, control de calidad estadstica, as como en la elaboracin de reportes y presentacin de recomendaciones a la direccin, de tal manera que se facilite la efectividad de los Crculos de Calidad. Durante el anlisis de un problema, pudiera necesitarse la asesora de expertos de la compaa, para ayudar a solucionar un problema en particular, cuando esto suceda, es conveniente que conozca cmo funcionan los Crculos de Calidad, pero si esto no fuera posible, sera recomendable su participacin en los cursos previos de capacitacin para que conozcan sus fundamentos. Es necesario que los resultados o sugerencias, sean presentados en forma clara, ntida y concisa; as como tambin es sumamente importante que la direccin otorgue su reconocimiento y apoyo a los Crculos de Calidad. Los crculos de calidad y su relacin con el control de calidad. Es importante mencionar que los Crculos de Calidad no sustituyen de ninguna forma al Control de Calidad, sino que son parte del sistema utilizado por las empresas para asegurar la calidad de los productos. Normalmente, se ha considerado el sistema tradicional de Control de Calidad como responsabilidad exclusiva de un departamento y/o grupo reducido de personas dentro de la empresa. En Japn, por el contrario, la calidad se considera responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organizacin, de hecho, el Control de Calidad, recibe la denominacin de control de calidad con alcance de toda la compaa, lo cual facilita la implementacin y operacin de los Crculos de Calidad, como una parte del sistema de control.
Beneficios esperados de los crculos de calidad. Entre los principales beneficios que se obtienen de la operacin de los Crculos de Calidad, tenemos los siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa. Reduccin de costos. Mejora en la moral del personal. Promocin de la satisfaccin del personal por su trabajo. Auto desarrollo del personal. Creacin de conciencia por la calidad y la productividad. Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa. Promocin de la colaboracin y el trabajo de grupo. Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa. Mejora en la comunicacin y lealtad ante la empresa. Promocin de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo. Incremento en la participacin del mercado.
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m) Mejora de la reputacin y prestigio de la empresa. Pasos principales en la operacin de los crculos de calidad. 1.- Se seleccionan los problemas a resolver. 2.- Se define o establece la situacin actual del problema. 3.- Se analiza el problema, obteniendo datos y la informacin necesaria. 4.- Se definen las alternativas de solucin y decisin por consenso. 5.- Se define el plan de implementacin. 6.- Se presenta el plan para su ejecucin. 7.- Se ejecuta el plan. 8.- Se evalan los resultados. - Confirmacin del efecto de la mejora realizada. - Implementacin 9.- Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.
El anlisis
Generacin de soluciones
Seleccin y planificacin de la solucin
H
5
Implantacin
P
1
Identificacin y seleccin del problema NO
Evaluacin y normalizacin SI
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PASOS 1. Identificacin y seleccin del problema
2. El anlisis (Causas del problema) 3. Generacin de soluciones 4. Seleccin y planificacin de la solucin
5. Implantacin 6. Evaluacin y normalizacin
DESCRIPCIN a. Listado de problemas :Clarificacin , Evaluacin y Calificacin de Cada una. b. Descripcin del problema con base en TIEMPO, UBICACIN, IDENTIDAD Y MAGNITUD. c. Identificacin del diagrama del proceso. Visite el lugar donde ocurre y fije una meta. a. Identificacin de las causas principales del problema, se utiliza la tcnica de TORMENTA DE IDEAS y se hace un listado de posible causas que ocasionan el problema. Estas causas se ubican en un Diagrama Causa-efecto b. Determine la acciones necesarias para eliminar o disminuir las causas. Con la tcnica TORMENTA DE IDEAS se consideran varias alternativas de solucin. Seleccin de la mejor solucin. a. Diseo de un plan de desarrollo que contesta a las preguntas: Qu, Cmo, Cundo, Quin, Dnde. b. Elaboracin de un presupuesto estimado de la inversin que se necesita c. Obtencin de la aprobacin y colaboracin necesaria. Se comunica a las personas lo que se va a hacer. Se entrene a las personas en Qu hacer y Cmo hacerlo bien. Se implantan las acciones de acuerdo al plan elaborado. Registros de los recursos utilizados. Se Verifica y se compara la efectividad de las acciones que se han desarrollado, confirme si la meta propuesta fue alcanzada. Establezca un documento si hay un nuevo procedimiento Calcule el anlisis costo-beneficio del mejoramiento.
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UNIDAD III GESTIN DE PROCESOS PARA LA CALIDAD Objetivo El alumno propondr un modelo de gestin de procesos, mediante el uso de herramientas de calidad para dar seguimiento a los procesos establecidos. Temas 1. 2. 3. 4.
Proceso Control del proceso Gestin y prevencin de errores Grfica de Gantt
Resultado de aprendizaje Elaborar un informe a partir de un estudio de caso donde desarrolle: Diagramas de proceso Anlisis-beneficio de la prevencin Grfica de Gantt; para identificar reas de oportunidad. Proponer acciones de gestin y prevencin de error.
DESARROLLO DE LA UNIDAD Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y
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que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. Tema 1.- Proceso Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una patente en el registro correspondiente, se estn activando procesos cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos. Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso.
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Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la Gestin de la Calidad. Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal caracterstica de la Gestin de Procesos: Incrementar la eficacia Reducir costes Mejorar la calidad Acortar los tiempos y reducir, as, los plazos de produccin y entrega del servicio
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Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero tambin pueden acometerse conjuntamente dada la relacin existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad. Adems estn presentes, en la gestin de procesos, otras caractersticas que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. As, podemos aproximar las siguientes: Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y expectativas. Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
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Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de gestin. Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido . Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente. Reduccin de burocracia Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal . Con frecuencia es necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas. Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del cliente del proceso.
Tema 2.- Control del proceso Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organizacin) son difciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con mltiples puntos de contacto entre s y con un buen nmero de reas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la informacin sobre un sistema. Pero qu es un modelo? Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en l. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar
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cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Diagramar es establecer una representacin visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una informacin preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. La representacin grfica facilita el anlisis, uno de cuyos objetivos es la descomposicin de los procesos de trabajo en actividades discretas. Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin, ya que no todas las actividades que no proveen valor aadido han de ser innecesarias; stas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislacin. Diagramar es una actividad ntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por s mismo un componente esencial en la gestin de procesos.
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Redisear un proceso es hacerlo ms eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre el proceso que har posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. El rediseo de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseo en s ha de seguir la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua. Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta direccin de la organizacin. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompaado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explcitamente de manera que se genere un
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estado de opinin y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los lderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su disposicin todos los recursos necesarios y la capacitacin precisa para emprender y ultimar su misin. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.
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Tema 3.- Gestin y prevencin de errores La mayora de los problemas pueden clasificarse como sigue: 1. Problemas relacionados con capacidades o actitudes de los trabajadores

Error puro. No seguir el procedimiento operativo. Formacin no adecuada. Compromiso insuficiente con la calidad.
2. Problemas relacionados con el sistema de aseguramiento de la calidad del rea de trabajo

No estn bien definidas las caractersticas de calidad. Estndares operativos incompletos. Puntos a controlar no claros. Grficos de control de procesos incompletos.
3. Problemas en la cultura del rea de trabajo

Nunca se profundiza en los problemas. Descontento con las costumbres del rea de trabajo.
4. Problemas originados en otros departamentos

Errores de diseo. Errores en la determinacin de las especificaciones del cliente.
Los puntos esenciales del modelo de correccin de errores en la calidad se presentan en los siguientes pasos: 1. Identificar las fuentes de los errores en la calidad revisando los procesos, la captura de datos, las causas y los efectos de problemas potenciales. 2. Analizar los errores en la calidad para determinar los factores que causan el error. Despus de una cuidadosa revisin y anlisis de datos, de mtodos, de procedimientos y de operaciones, se deben identificar los tipos y localizacin de errores, el personal responsable, las herramientas, las mquinas o los materiales.
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3. Pensar en soluciones alternativas y remedios para la correccin de los errores. El razonamiento, el conocimiento y la experiencia deben ser utilizados para seleccionar el remedio correcto para la correccin de error en la calidad. 4. Ejecutar el remedio para la correccin del error en la calidad y observar los resultados. La visualizacin y estudio de los datos proporciona un mecanismo de realimentacin para saber si los errores han sido o no corregidos y si se ha conseguido una mejora como resultado de remedio aplicado. El estudio de los datos puede proporcionar reas adicionales para la mejora. 5. Centrarse en mejorar continuamente por medio de caminos sistemticos y organizados para realizar el trabajo. Alentar, a nivel individual y colectivo, un buen ambiente en el trabajo.
Fig. Modelo de Correccin de Errores en la Calidad. Son muchos y variados los errores a los que se ha de hacer frente en una empresa, no solamente los relacionados directamente con la calidad de productos o servicios, sino otros muchos que frecuentemente pasan desapercibidos.
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Fig. Errores visibles y ocultos o sumergidos. Los cinco enfoques comunes para la prevencin de errores en la calidad son: 1. Prevencin de errores en la calidad por medio de la preparacin y la enseanza. Este mtodo est dirigido a corregir las malas actitudes que conducen a error. A nivel individual las actitudes que conducen a error son identificadas y resueltas. La necesidad de tener calidad como principio de produccin es imprescindible. Los empleados deben ser alentados a identificar reas de problemas que afectan su actitud hacia el trabajo y la calidad y a darse cuenta que un mal trabajo implica una prdida de clientes. La preparacin juega un papel vital en las nuevas tcnicas que previenen los tipos de errores que ocurren en el trabajo y as se recomienda para llevar a cabo esta tarea la enseanza prctica y terica, la preparacin por compaeros y supervisores y los grupos de trabajo. La estrategia es contratar a la persona adecuada con la correcta actitud y proporcionarle la preparacin adecuada para realizar el trabajo bien la primera vez. 2. Prevencin de errores en la calidad por medio del control del proceso. La caracterizacin y control de los procesos de produccin y de servicios proporciona los medios para prevenir y eliminar los defectos. Esta forma de trabajo se centra en entender las fuentes y normas de varianza, las caractersticas de ejecucin del trabajo del personal, de las herramientas, de las mquinas, de los materiales, de los mtodos y de los procesos. Se recomienda que los parmetros clave del proceso se identifiquen con las fuentes potenciales de error y con los mtodos de correccin de error. Normalmente se requieren buenos mecanismos y tcnicas de medicin para mejorar las acciones correctivas.
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3. Prevencin de errores en la calidad por medio de incentivos y reconocimiento. Los incentivos y el reconocimiento se ofrecen para descubrir y eliminar errores e inconsistencias en la produccin, as como para mejorar el control del proceso, la innovacin en la calidad y la productividad. Estos incentivos y reconocimientos se dan tanto a nivel individual como colectivo. 4. Prevencin de errores en la calidad por mtodos de verificacin. Estos mtodos se centran en la inspeccin, la auditora, la revisin y la verificacin del trabajo durante y despus de su realizacin. Este enfoque de prevencin de errores es caro. Algunos de los mtodos usados para la verificacin son la inspeccin por muestreo mltiple, la verificacin y revisin por s misma, la revisin por supervisin, la verificacin computarizada, la verificacin de datos, la verificacin de comunicacin y tambin los procedimientos de test. 5. Prevencin de errores en la calidad por medio de los mtodos operativos. Este mtodo enfatiza en la prevencin de errores en la calidad por medio de mtodos de trabajo correctos y documentados tanto a nivel individual como de grupos. Algunos de los mtodos usados incluyen grupos de anlisis de error y resolucin del problema, tcnicas de anlisis del proceso, canales de comunicacin claros y completos, lneas de responsabilidad y autoridad claras, procedimientos y anlisis claros, control y mejora en el error diario del operario.
Las actividades a desarrollar en una empresa relacionadas con la calidad se pueden esquematizar as: A largo plazo: mejora de la productividad CALIDAD A corto plazo: satisfaccin del cliente
La ejecucin de los mtodos y la metodologa presentados en este captulo requieren especial una atencin en varios factores:
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Obtener la participacin de la direccin, de los empleados, de los proveedores y de los clientes. Centrarse en la calidad del producto, en la calidad del trabajo, en la calidad del servicio, en la calidad de la informacin, en la calidad de los procesos, en la cualificacin de la gente y en la calidad del sistema. Centrarse en los requerimientos y en las necesidades de los clientes. Proporcionar incentivos para la mejora continua a todos los niveles de la organizacin.
El control de calidad total requiere un trabajo en equipo entre todos los departamentos, los grupos y los empleados. Todos aprenden el control de calidad y trabajan juntos para obtener productos y servicios sin defectos.
Tema 4.- Grfica de Gantt Esta herramienta nos permite contar con informacin acerca del avance, desarrollo, atraso o terminacin de las diferentes actividades de la implementacin de una accin de mejora.
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UNIDAD IV CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Objetivo El alumno propondr un sistema de control de calidad, a travs de las herramientas estadsticas, para contribuir al aseguramiento de la calidad y la mejora continua. Temas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Histograma Anlisis por estratificacin Grfica de control. Hoja de control / verificacin. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa y efecto Diagrama de dispersin
Resultado de aprendizaje A partir de un caso dado, elaborar una propuesta de sistema de control calidad en el que utilice y justifique las siguientes herramientas: Histograma Anlisis por estratificacin Grfica de Control Hoja de Control Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto Diagrama de Dispersin Anlisis de resultados y propuestas de acciones.
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UNIDAD V NORMALIZACIN Y ESTNDARES DE CALIDAD
Objetivo: El alumno interpretar las normas oficiales de los procesos de certificacin, mediante su anlisis como requisitos, para el proceso e implantacin de los sistemas de gestin de la calidad en las organizaciones. Temas: 1. Normas obligatorias y voluntarias 2. Estandarizacin 3. Certificacin en los sistemas de gestin de la calidad Analizar la siguiente lectura: http://www.tatum.es/intranet/tatum2003/fotos/med_fichero621.pdf
Normalizacin y estndares ISO-9000 e ISO 14000 A nivel mundial muchas compaas han descubierto que resulta vital el examen de sus procesos organizativos, administrativos, as como las tcnicas y mtodos incorporados en el empleo de las normas ISO-9000 que son una plataforma idnea para proporcionar un avance sostenido a la calidad de los productos y operacin de los procesos, lo que ha permitido a las empresas construir eficientes sistemas de calidad total que abarquen a la organizacin a nivel global. Las normas posibilitan el intercambio comercial efectivo de los recursos y protegen adems los intereses de los clientes preservando lo que es importante y de beneficio para ellos.
Las Normas ISO 9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en
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todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
La norma ISO 9001:2000 La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. La norma internacional ISO 9001:2000 fue preparada por el comit tcnico ISO/TC 176, gestin y aseguramiento de la calidad, subcomit SC 2, sistemas de calidad. Esta tercera edicin de la norma remplaza a la segunda edicin ISO 9001:1994, as como a las normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Esta constituye la revisin tcnica de estos documentos. La edicin 9001:2000, incorpora un ttulo revisado en el cual ya no se incluye el trmino aseguramiento de la calidad. De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos en esta revisin de la norma ISO 9001, adems del aseguramiento de la calidad del producto pretenden aumentar la satisfaccin del cliente. Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s, con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin de sus interacciones, as como su gestin puede denominarse como Enfoque basado en procesos. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema.
El sistema de calidad de la norma esta basado en las siguientes perspectivas: Formaliza el compromiso. Formaliza los procesos dentro de la organizacin. Gua la operacin de un sistema de calidad enfocado hacia los procesos. Es una base para la capacitacin. Es una gua para el xito. El enfoque de la norma ISO 9001:2000 cuando se utiliza dentro de la organizacin enfatiza la importancia de: La comprensin y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en trminos que otorguen valor
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La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso y La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo ISO 9001:2000 se define como un proceso de entradas y salidas, sean productos, servicios o documentos, necesarios para la continuidad del proceso, donde todos dentro de la organizacin se convierten en clientes internos, para los cuales se debe tener orden y se les debe proporcionar lo requerido para su funcionalidad. Como ya se mencion este modelo tiene como elemento de mayor importancia al cliente. Premio Nacional de Calidad En 1990, el gobierno de Mxico instituye el Premio Nacional de Calidad, con el propsito de aumentar la competitividad de las empresas mexicanas. Los criterios de evaluacin para este premio se basan en el Modelo de Direccin por Calidad, en su versin 2000-2002, elaborado por el equipo tcnico de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total A.C. con aportaciones de Grupo Vitro, Grupo DESC y evaluadores de El Premio Nacional de Calidad. Empresas pertenecientes a Grupo DESC ha obtenido este reconocimiento en repetidas ocasiones, NHUMO, (1997), ENCO (1994), VELCON (1995) e INSA (1996), por lo que DESC es el nico grupo en Mxico que cuenta entre sus operaciones a cuatro ganadores consecutivos de este galardn. El Modelo de Direccin por Calidad es una herramienta de diagnostico, evaluacin y direccin para cualquier tipo de empresa, sin importar su tamao. Este modelo consiste en ocho criterios que evalan la madurez y efectividad de los sistemas y procesos de una organizacin. Los criterios de evaluacin son:
1.0 Valor superior al cliente: Analiza la forma en que la organizacin conoce los requerimientos y necesidades de sus clientes, las oportunidades para adelantarse a estas necesidades, as como las caractersticas de los productos y/o servicios que aaden valor y generan ventajas competitivas a los clientes. 2.0 Liderazgo: Examina el papel y la participacin directa de la alta direccin como responsable principal de los procesos de mejora continua en la organizacin, as como la forma en que disea, inspira, implanta y evala la cultura deseada 3.0 Desarrollo del personal: Analiza los sistemas y prcticas con que cuenta la organizacin para estimular la participacin y desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener un ambiente de colaboracin que lleve a la creacin de valor al cliente. 4.0 Conocimiento organizacional: Examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y la manera en que se disean los sistemas de informacin y retroalimentacin, para crear valor superior para los clientes 5.0 Planeacin: Examina los sistemas de planeacin estratgica y operativa, que utiliza la organizacin para lograr su liderazgo, as como la manera en que definen los objetivos estratgicos y se despliegan en la operacin diaria.
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6.0 Cadenas de Valor: Examina los elementos de la administracin de procesos, la conformacin de cadenas internas y sus enlaces con proveedores, as como la forma en que estas aseguran que los clientes obtengan valor de forma consistente. 7.0 Impacto en la sociedad: Examina la forma en que la organizacin realiza esfuerzos para crear un clima de tica organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno fsico, social o econmico. 8.0 Valor creado: resultados Analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en calidad de los procesos y sistemas.
Nota: Cada uno de estos criterios se divide en subcriterios. La relacin que existe entre los ocho criterios se representa mediante el siguiente diagrama.
Los criterios y puntajes asignados a los diferentes criterios y subcriterios del Modelo se muestran en la siguiente tabla: Criterio 1.0 Valor Superior al cliente 1.1 Conocimiento del mercado y clientes 1.2 Relacin integral con el cliente 1.3 Medicin del valor agregado 2.0 Liderazgo 60 70 60 100
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Puntaje 190
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo 2.2 Cultura organizacional 3.0 Desarrollo del personal 3.1 Sistemas de trabajo 3.2 Educacin, capacitacin y desarrollo 3.3 Calidad de Vida 4.0 Conocimiento Organizacional 4.1 Comunicacin 4.2 Capital intelectual 5.0 Planeacin 5.1 Planeacin estratgica 5.2 Planeacin operativa 6.0 Cadenas de valor 6.1 Desarrollo de productos, servicios y procesos 6.2 Administracin y mejora de procesos 6.3 Proveedores 7.0 Impacto en la sociedad 71. Proteccin y recuperacin de ecosistemas 7.2 Desarrollo de la comunidad Puntaje total para procesos 8.0 Valor creado: resultados 8. 1 Valor creado para la organizacin y los accionistas 8.2 Valor creado para los clientes, mercados y la
50 50 120 50 40 30 80 40 40 80 40 40 140 50 50 40 80 40 40 790 210 70 70

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sociedad 8.3 Valor creado para la cultura de calidad Puntaje Total 70 1000
Premio Malcolm Baldrige El premio nacional de Calidad Malcolm Baldrige, fue establecido por el Congreso de Estados Unidos de Norte Amrica en 1987. Este premio es el mayor reconocimiento de escala nacional que puede recibir una compaa estadounidense por su excelencia empresarial. Contribuye al conocimiento de los requerimientos de desempeo para la excelencia y la competitividad. Las tres categoras de participacin son: 1. 2. 3. Compaas manufactureras Compaas prestadoras de servicios Pequeas empresas
Los aspirantes a recibirlo deben documentar las mejoras realizadas a sus procesos y los resultados obtenidos, a fin de que esta informacin pueda ser de utilidad para otras organizaciones. Todas las compaas se benefician de la retroalimentacin de los examinadores. Los participantes en el programa de este premio deben demostrar sus resultados y mejoras en diversas reas. Especficamente, los criterios se agrupan en siete categoras con 24 elementos. La evaluacin, sin embargo, se ajusta a los requerimientos de los factores clave de xito de la compaa especfica, dependiendo del tipo de empresa de que se trate, sus dimensiones, su estrategia y su etapa de desarrollo. Las siete categoras de criterios para la obtencin del Premio Baldrige son los siguientes: 1. La categora de liderazgo: supone de parte de los altos ejecutivos la orientacin, fortalecimiento y mantenimiento del liderazgo necesario para un elevado desempeo. Este criterio tambin demanda liderazgo en la creacin de una organizacin y sistema administrativo eficaces, as como en la asuncin comprobada de responsabilidad pblica y ciudadana empresarial. 2. En cuanto a informacin y anlisis, se examinan la eficacia y uso por la compaa de informacin administrativa (financiera y no financiera). Esto implica no slo el anlisis de los
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datos de compaa, sino tambin el anlisis de la competencia y el Benchmarking, para comparar su desempeo con el de las mejores empresas. 3. La planeacin estratgica: incluye tambin la planeacin empresarial con nfasis en la conversin de planes en requerimientos del cliente y operativos. La planeacin debe estar regida por el cliente y la mejora operativa. 4. La categora de desarrollo y administracin de recursos humanos: incluye criterios sobre todos los aspectos esenciales de los recursos humanos. 5. La administracin de procesos: se refiere a todos lo ms importantes procesos de trabajo, como diseo, introduccin, produccin y entrega o prestacin de productos o servicios. Incluye asimismo criterios sobre servicios de apoyo y desempao de los proveedores. 6. Las organizaciones se orientan a la obtencin de resultados. Esta categora trata de resultados; resultados de calidad en productos y servicios y resultados operativos y financieros de la compaa. Incluye tambin resultados del desempeo de los recursos humanos y proveedores. 7. La ltima categora se refiere a la atencin y satisfaccin del cliente. Especficamente, los criterios de esta categora exigen excelencia en el conocimiento de los clientes y el mercado, en las relaciones con los clientes y en la determinacin de los resultados de satisfaccin del cliente en comparacin con los competidores. Las caractersticas de los criterios para la obtencin del Premio Malcolm Baldrige se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sin embargo, de criterios prescriptivos, lo que significa que los requerimientos pueden cumplirse por los medios ms diversos. Como se deduce de la revisin de las siete categoras, los criterios son exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por los resultados basados en la mejora y el aprendizaje continuo. Los criterios del Premio Baldrige hacen nfasis tambin en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organizacin concuerdan entre s. Finalmente, sirven tambin como instrumento de diagnstico para la identificacin de las fortalezas y debilidades de una compaa. Los criterios de este premio no son estticos, sino que evolucionan hacia un sistema total. Por ejemplo, a los criterios para el otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se aadi la categora de "Resultados empresariales". Sea como fuere, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige est diseado para que las compaas estadounidenses sean ms competitivas en el mbito global. Cada uno de estos criterios se dividen en varios factores que se analizan desde 3 puntos de vista: Planteamiento, realizacin y resultados.
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Certificacin para la calidad Qu es la certificacin? La certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida independiente de las partes interesadas (Cliente / Fabricante / Proveedor), en la que se manifiesta por escrito que se dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio, debidamente identificado, es conforme con una norma especfica u otro documento normativo.
Quines pueden certificarse? Pueden ser objeto de una certificacin los siguientes elementos: Organizaciones Sistemas Procesos Servicios Productos Personas
Resistencia al cambio Una vez establecidos los componentes bsicos y los pilares de un Sistema de Aseguramiento de calidad, contina el proceso que quizs sea el ms complejo; la asimilacin del trabajador hacia el nuevo sistema. Los cambios tambin deben ser establecidos y considerados durante la planeacin, una vez rota la barrera de la resistencia al cambio, el compromiso debe reforzarse mediante la constante comunicacin hacia el personal por parte de los directivos y mostrar el avance de la meta fijada. Los mtodos tradicionales de trabajo representan una forma de vida, una manera de hacer las cosas, esto no implica que se hagan mal, si no por el contrario se entiende que se hacen lo mejor posible, ya que as es como se ha venido trabajando durante muchos aos. Para esto se debe de atacar con entrenamiento, educacin y motivacin para el trabajador (5s), para lo cual la inversin es retribuible para el empresario a corto plazo (esto tambin se toma en consideracin durante la planeacin estratgica). Para la implantacin efectiva de un sistema de calidad se deben visualizar 3 etapas principales, durante el tiempo, como lo muestra la siguiente tabla
Etapa de implementacin. El tiempo de duracin en esta etapa esta en funcin de las necesidades de la empresa por certificarse.
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a) Inicio del Sistema. En este periodo se deben de analizar cuales sern los documentos a realizarse, quien los har, cuantos sern, adems se deben definir formatos y la estructura que estos llevaran. b) Auditoras Internas y Preauditoria de Certificacin. Antes de una Preauditoria de certificacin se debe de realizar por lo menos una Auditoria Interna, para corregir, modificar o reestructurar el sistema y estar preparados para la Preauditoria, pero sobre todo cumplir con lo requerido por el estndar, el cual requiere que un sistema de calidad debe de estar implantado y mantenido por un tiempo mnimo de 3 meses. Una Preauditoria de certificacin es recomendable realizarla para analizar en que grado se encuentra implantado el sistema. c) Auditoria de Certificacin. La auditoria de certificacin la lleva acabo una organizacin autorizada por un comit internacional, que mantiene el registro de todas las empresas que se certifican. Este proceso de certificacin y el tiempo de auditora varia en funcin del tamao y giro de la empresa en la cual se procura auditar todos los elementos de la norma. d) Acciones Correctivas. Una vez realizada la auditoria de certificacin se debern contestar las no conformidades resultantes de esta en un plazo no mayor a 30 das, para lo cual se deben analizar las causas potenciales y determinar la causa, para eliminar el problema de raz (es recomendable utilizar herramientas adecuadas para el anlisis de problemas). e) Auditorias de Seguimiento. Las auditorias de seguimiento se realizan por lo menos una vez al ao, esto con la finalidad de determinar el grado de conformidad que guarda el sistema de calidad y el grado de implantacin y mejora dentro de la empresa. Previo a la (s) auditoria(s) de seguimiento se deben realizar auditorias internas, para determinar las reas de oportunidad y mejora, as como el seguimiento o verificacin del grado de cumplimiento de los requisitos del estndar con las especificaciones solicitadas o pactadas con el cliente.
Etapa de Madurez. Al igual que la etapa de implementacin, en esta etapa se le debe de dar un tiempo al sistema antes de hacerle mejoras o cambios, lo principal es mantener funcionando el sistema. Para lograr la madurez del sistema de calidad en la empresa se estableci un programa de capacitacin a todo el personal (el cual debe ser adecuado conforme las necesidades de cada empresa)y la implementacin de la herramienta tcnica 5s Es responsabilidad de la empresa y trabajadores organizar, mantener y mejorar permanentemente los lugares de trabajo, como una forma de dar a cada persona un sitio adecuado para su labor y lograr por este medio los ndices de calidad y productividad que se requieren para sobrevivir en un medio de alta competitividad como el actual.
Etapas de mejora o implementacin. El sistema de calidad tiene variantes durante el tiempo, que deben de verificarse peridicamente para poder determinar los puntos dbiles y reforzarlos. La mejora o implementacin de un sistema de calidad eficiente se realiza a travs de cinco pasos progresivos:
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PASO 1. Identificacin o revisin de los lineamientos estratgicos a) b) c) d) Establecimiento de las necesidades, compromisos y oportunidades a nivel direccin Establecimiento de polticas y objetivos de calidad Creacin de la infraestructura necesaria para asegurar la implantacin del sistema Asignacin de responsables
PASO 2. Despliegue del proceso entrenamiento y capacitacin. a) Inducir a los involucrados en el proceso b) Establecimiento de talleres de mejora, Kaizen, 5s, Gemba Kanri, 7 herramientas bsicas, estandarizacin, eliminacin de desperdicios, entre otras. PASO 3. Implantacin del sistema de programa piloto en piso a) b) c) d) Aplicacin de los talleres en las reas productivas Ejecucin de los talleres Anlisis de resultados contra metas establecidas Integrar informes y documentar
PASO 4.Verificacin de resultados de programas piloto, ajuste de metas, monitoreo y verificacin del informe de resultados. a) Correcciones a los procesos establecidos y monitoreo del sistema PASO 5. Desarrollo del sistema a) Integracin de informacin necesaria para la elaboracin de reas de oportunidad b) Elaboracin del diagnostico del sistema contra la norma c) Implantacin del Sistema de Aseguramiento de Calidad
Qu ventajas tiene la certificacin? La certificacin ofrece ventajas a los productores / fabricantes de bienes y servicios, a los clientes o compradores, a la administracin publica, a usuarios y consumidores finales. A continuacin se enumeran algunas: Para los productores / fabricantes: Facilitar la venta de productos servicios a travs de una mejor imagen de empresa. Mayor acceso a mercados internacionales. Valor aadido a los bienes o servicios producidos. Ventajas competitivas frente a empresas no certificadas. Criterio objetivo para la seleccin de proveedores.
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Para los clientes / proveedores: Evidencia objetiva para evaluar la compra de bienes y servicios. Demostracin de la existencia de un sistema que mejora permanentemente la calidad de los bienes y servicios producidos. Smbolo que da confianza a sus clientes en distintas partes del mundo.
Para la administracin pblica: Reduccin y simplificacin de controles en sus funciones de verificacin e inspeccin.
Para los usuarios / consumidores: Garanta y confianza en los bienes y servicios comprados. Bases legales para hacer valer sus derechos. Retribucin de productos y servicios equivalente a su pago. Base mas racinala a la hora de elegir bienes y servicios.
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Ejercicio1: Instrucciones: investigar acerca de un modelo de Calidad Total que haya sido implementado en una empresa de la regin y determinar cules son las ventajas de utilizarlo dentro de la empresa: Para qu sirve? Qu mejoras provee a la empresa donde se aplica? Cules son sus principales caractersticas?.
Nota: La prctica se podr llevar a cabo en la empresa donde el alumno haya tenido relacin en la elaboracin de ejercicios pasados, o bien las prcticas relacionadas con visitas a empresas el titular las podr acomodar de tal manera que el alumno aproveche el tiempo de campo. El tiempo para la entrega de prcticas la decidir el titular de la materia.
Ejercicio 2 Instrucciones: El alumno visitar una empresa e investigar cules son sus clientes potenciales y reales, a los cuales aplicar una encuesta para conocer sus gustos, preferencias y tendencias respecto a los productos que comercializa la empresa, con esa informacin evaluar la posibilidad de implementar cambios de mejora dentro de la empresa, ya sea en su planeacin o en el ofrecimiento de nuevos productos. Entrevista: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Siempre acostumbra a comprar aqu? Encuentra siempre los productos que desea? El servicio que se ofrece es el adecuado segn sus necesidades? Por qu compra en esta empresa? Los precios que se ofrecen le parecen adecuados? Cmo percibe la imagen de la empresa dentro del mercado? Qu tipo de necesidad cubre el producto que compra? Qu sugerencia nos hara para mejorar? Si tuviera la oportunidad hacer algn cambio en los productos que se ofrecen que sugerira?
Ejercicio 3
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Instrucciones El alumno llevar a cabo una Auditora sencilla en una empresa o en su propia Universidad, donde detectar a simple vista los costos de calidad de cada departamento, as como los costos de la no calidad, dicha tarea le permitir proponer alternativas de mejora, esta podr ser una accin preventiva o correctiva segn el caso. (El alumno se podr apoyar del siguiente formato).
Empresa : (Nombre de la Universidad)
Fecha de elaboracin: __________
Alumno: ________________________________________
Costos de calidad 1 2 3 4 5
Costo de la no calidad
Accin preventiva o correctiva
Ejercicio 4 Instrucciones: El alumno desarrollar una entrevista al gerente de una empresa o al rector de la institucin con el fin de identificar los costos de calidad y de la no calidad, as como las medidas que estn tomando para la mejora de la calidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cules son sus principales costos de calidad? Cmo se cuidan los costos de la calidad en la empresa? Cmo se evita el desperdicio o las mermas? Qu medidas se toman para cuidar los costos de la calidad? Cules son los principales costos de la no calidad que hay en su empresa? Tiene Ud. Alguna estrategia para evitar que se den los costos de la no calidad? Todo costo est considerado dentro de los gastos de su empresa? Implementa usted medidas preventivas dentro de la empresa? Cmo cuales?
Ejercicio 5
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Instrucciones: El alumno enlistar por lo menos cinco beneficios que para una empresa trae el implementar un sistema de calidad. (La prctica podr ser llevada en la Universidad) 1. 2. 3. 4. 5. _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________
Conocer las diversas funciones que tienen todos los departamentos en el proceso de implantacin de un sistema de calidad, as como la importancia de la fuerza de trabajo. Ejercicio Instrucciones: El alumno deber investigar las diferentes funciones que lleva a cabo una empresa en proceso de certificacin o ya certificada y har una comparacin respecto a las funciones de otra que no lo est. (Puede tomar de referencia el proceso de certificacin de la Universidad). Funcin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Diferencia
Ejercicio 6 Instrucciones: Una vez que el alumno tiene conocimiento de que el Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para el mejoramiento continuo de la calidad, para asegurar la continua satisfaccin de los clientes tanto externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. El alumno pedir la autorizacin a alguna empresa de la regin para desarrollar un anlisis crtico donde pueda percibir la presencia del CTC en el manejo de la operacin interna de la empresa, y deber realizar un reporte descriptivo de lo acontecido en la empresa.
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Empresa:___________________________ Nombre de quien proporcion la informacin:
Fecha: _________________
____________________________________________________________________ Depto. donde se llev a cabo la prctica: _______________________________
Anlisis :
Principales recomendaciones de calidad para la empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Observaciones Particulares:
Ejercicio 7
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Instrucciones: El alumno al finalizar la prctica en la empresa podr concretar aspectos como: 1. Qu beneficios trae para la empresa la adopcin del concepto de CTC.? 2. Cul es el beneficio para mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organizacin? 3. Cmo se refleja la aplicacin del Control Total de Calidad respecto a los costos de la empresa? 4. Cul es la relacin con su posicin competitiva dentro del mercado? De no haberse tratado de la empresa adecuada para el desarrollo de la prctica el alumno podr desarrollar una propuesta de mejora, a travs de sugerencias para la empresa basadas en el tema abordado. (CTC).
Ejercicio 8 Instrucciones: El alumno desarrollar una lista en la que establezca por lo menos 5 estrategias de servicio para una empresa, adems de establecer los resultados que traera consigo adoptar esa estrategia, el ejercicio lo podr compartir en clase con el resto de sus compaeros. Nota: El ejercicio deber realizarse extraclase y ser calificado por el titular de la materia.
Estrategia propuesta
Beneficios esperados para la empresa
Ejercicio no. 9
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Unidad III. Gestin de procesos de la calidad Tema: Proceso, control del proceso, gestin y prevencin de errores. Grfica de Gantt Elegir una empresa de la regin, identificar los procesos que se realizan en ella y solicitar permiso para observar el desarrollo de un solo proceso. Puedes guiarte en el siguiente cuadro: Nombre de la empresa: _____________________________________________________________ rea o Departamento: _____________________________________ Fecha: ___________________ Nombre del proceso objeto de estudio: ________________________________________________ Duracin del proceso: Inicio: _________________________ Trmino: _________________ Descripcin del proceso: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Desarrollo del proceso: No. Actividad Responsable
Diagrama del proceso: (Diagrama de flujo)
Errores detectados: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Identificar la fuente de los errores: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Alternativas de solucin o correccin de errores:
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_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Estrategia de prevencin de errores a)_______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b)_______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ c)_______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Grfica de Gantt: Alternativas de solucin o correccin de errores No. Actividad Responsable 1 2 Fecha programada 3 4 5 6 7 8
Conclusin: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
Requisitos: (Cartula, ndice, Desarrollo, Conclusiones)
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SUR DEL ESTADO DE MXICO ADMINISTRACIN, REA ADMINISTRACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS CALIDAD

Segunda Guerra Mundial

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cunto ms mejor

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Calidad afecta toda la productividad de la

Considera al cliente externo La responsabilidad de la calidad es de la

calidad pretende la deteccin de fallas de niveles de calidad aceptables

Masaaki Imai Genichi Taguchi

Lo que desean sus clientes

Ambas son necesarias

UNIDAD II ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Productividad El proceso de mejora continua Costos de la calidad Crculos de la calidad

Tema 1.- Productividad

Trabajadores = 50 Horas de trabajo= 8 Das = 25

0.66.67 * 100 = 66.67%

Evolucin del concepto

Calidad como satisfaccin del

de calidad como inspeccin

como cumplimiento de las especificaciones estadstica de los procesos

total de la calidad como una forma de administrar una organizacin

Relacin entre Calidad y Productividad

Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio

Cmo lograr la mejora en la calidad y productividad?

Tema 2.- El proceso de mejora continua

Disponibilidad Inteligencia Creatividad Est dirigida a las personas.

GUIA PARA IDENTIFICAR AREAS DE OPORTUNIDAD

CONDICIONES DEL SISTEMA

LOS EVENTOS NO HAN OCURRIDO

EL SISTEMA ES SUSCEPTIBLE DE MEJORA

DEDUCCION Y REDUCCION CORREGIR LA CAUSA DE LAS DESVIACIONES (CONCORDANCIA)

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS

DETERMINACION DE CAUSAS DE DESVIACION

DETERMINACION DE LA SECUENCIA DEL PROCESO

ESTABLECIMIENTO DE REQUISITOS DE CUMPLIMIENTO

ANALISIS DE COSTO CONTRA VENEFICIO

EXTROSPECTIVS: EL SISTEMA HACIA EL EXTERIOR FUTURO CERCANO PRESENTE

SISTEMATICA: EL SISTEMA EN RELACION CON OTROS FUTURO

3.- Costos de la calidad

Fallo externo Garanta Mercancas devueltas Demandas Descuentos

Seleccin y planificacin de la solucin

PASOS 1. Identificacin y seleccin del problema

2. El anlisis (Causas del problema) 3. Generacin de soluciones 4. Seleccin y planificacin de la solucin

5. Implantacin 6. Evaluacin y normalizacin

Proceso Control del proceso Gestin y prevencin de errores Grfica de Gantt

2. Problemas relacionados con el sistema de aseguramiento de la calidad del rea de trabajo

3. Problemas en la cultura del rea de trabajo

4. Problemas originados en otros departamentos

Errores de diseo. Errores en la determinacin de las especificaciones del cliente.

UNIDAD V NORMALIZACIN Y ESTNDARES DE CALIDAD

50 50 120 50 40 30 80 40 40 80 40 40 140 50 50 40 80 40 40 790 210 70 70

Empresa : (Nombre de la Universidad)

Fecha de elaboracin: __________

Accin preventiva o correctiva

Empresa:___________________________ Nombre de quien proporcion la informacin:

____________________________________________________________________ Depto. donde se llev a cabo la prctica: _______________________________

Principales recomendaciones de calidad para la empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Observaciones Particulares:

Beneficios esperados para la empresa

Diagrama del proceso: (Diagrama de flujo)

Conclusin: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

Requisitos: (Cartula, ndice, Desarrollo, Conclusiones)

You might also like

______________________________________ Depto. donde se llev a cabo la prctica: _

Conclusin: _________________________________________ _ _________________________________________