UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL
MATERIA: INGENIERA DE
MTODOS
GRUPO: 3
AUTOR: CARLOS ANDRS
SERNAQU SANDOYA
PROFESOR DE PRCTICA: ING.
BAUTISTA
PROFESOR DE TEORA: ING
FIENCO








CLASE 1: INTRODUCCIN INGENIERA DE MTODOS:
La ingeniera se refiere principalmente a la aplicacin de mtodos analticos, de
los principios de las ciencias fsicas y sociales y del proceso creativo, al problema
de convertir nuestras materias primas y otros recursos en formas que satisfagan
las necesidades de la humanidad. El proceso relacionado con la solucin de este
proceso de conversin es conocido comnmente con el nombre de diseo

A B



Material sin Procesar Procesado/transformado
Producto/Pieza
Ingeniera de Mtodos:
CONCEPTO Y APLICACIN
La ingeniera de mtodos se ocupa de la integracin del ser humano dentro del
proceso de produccin. Tambin puede describirse como el diseo del proceso
productivo en lo que se refiere al ser humano. La tarea consiste en decidir dnde
encaja el ser humano en el proceso de convertir materias primas en producto
terminado y en decidir cmo puede el hombre desempear ms efectivamente las
tareas que se le asignan. Como una ilustracin considrese el ensamble de tubos
electrnicos. Primero, decidir la funcin del operador humano dentro del proceso
de ensamble. Segundo el ingeniero de mtodos deber especificar el mtodo del
trabajo que deber seguir un ensamblador, la distribucin de herramientas,
materiales y equipo en la estacin de trabajo y el equipo (herramientas, controles,
etc.) con el que el trabajador estar asociado. Cosa semejante deber hacer con
respecto al papel del hombre en las operaciones de maquinado, donde su mayor
inters es su naturaleza y localizacin de los controles y el procedimiento de
operacin ; lo mismo har con respecto a la inspeccin , empacado, manejo de
materiales, mantenimiento, reparacin, trabajo de oficina, limpieza y muchas otras
cosas operaciones donde interviene el ser humano. Adems el ingeniero de
mtodos tiene que ver con operaciones que cubren un amplio lmite de tiempo de
ejecucin, volmenes, grados de mecanizacin, niveles de habilidad, tipos de
condiciones de trabajo y grados de repeticin. El punto de vista de la ingeniera de
Proceso


mtodos que aqu se recomienda, considera el papel del hombre en cualquier
parte de la organizacin, desde el gerente hasta el ltimo de los trabajadores.el
hombre desempear ms efectivamente las tareas que se le asignan.
Ejemplo de un proceso:








Actividades del ingeniero Industrial:










CLASE 2: IMPORTANCIA DE INGENIERA DE MTODOS:
La ingeniera de mtodos, es considerada, sumamente importante ya que permite
alcanzar ciertos objetivos especficos como son: reducir los costos de operacin,
eliminar actividades innecesarias y no esenciales, incrementar la eficiencia de
cada actividad necesaria, eliminar la duplicacin de esfuerzos, energa y
Decidir
Actuar
Registrar
materiales, implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica y en general
aumentar la productividad.

Divisin de la ingeniera de mtodos:
a) Estudio de Mtodos: Es el registro, anlisis y examen crtico sistemtico de
los modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea, con la finalidad
de tratar de encontrar mtodos ms sencillos y eficaces.
b) Medicin del trabajo: Es la aplicacin de tcnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea en particular, fijando el tiempo en que un
trabajador calificado invierte en llevarla a cabo, con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecida.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y NORMAS DE TIEMPO
El diseo culmina cuando se especifica la solucin del problema en cuestin,
refirindose gran parte de dicha especificacin a postulados de las caractersticas
de rendimiento esperadas, para la solucin dada; as, en el problema del diseo
del puente, esto incluye cosas tales como la vida esperada del puente, los costos
de mantenimiento esperados, la carga mxima, etc. En el diseo de mtodos,
esto requiere especificar, entre otras cosas, el tiempo de produccin esperado
para el mtodo especificado; por ejemplo, el tiempo requerido para cortar una hoja
para la tubera corrugada para alcantarilla, para enrollarla, para taladrar y
remachar, etc. La determinacin del tiempo de produccin es muy importante ante
los ojos de la mayora de las gerencias, pues realmente es una parte tan decisiva
de las responsabilidades del ingeniero de mtodos que se le da un nombre y una
atencin especial, denominndose esta fase de la ingeniera de mtodos, como la
medicin del trabajo (estudio de tiempos), cuya finalidad productiva, Y el tiempo
estimado resultante, se le conoce como el estndar de tiempo, para la actividad en
cuestin. Este estndar de tiempo es importante para propsitos de
programacin, presupuestos, establecer precios, pago de salarios, previsin de
instalaciones, y as sucesivamente.
DEBER: HANDHELD
El trmino handheld (o Handheld Computer, Handheld Device) es un anglicismo
que significa en castellano "palmar" y describe a una computadora porttil que se
puede llevar en una mano a cualquier parte mientras se utiliza.
Los ordenadores palmares, o tambin llamados PDA (Asistentes Digitales
Personales), as llamados porque caben en la palma de la mano, fueron diseados
originalmente como organizadores personales, lo que hacen de una forma muy
eficiente. Las caractersticas bsicas de un PDA son una agenda, libreta de
direcciones, lista de tareas y bloc de notas; aunque con el auge de los nuevos
procesadores y disponibilidad de software ya se han potenciado las aplicaciones
web, juegos y casi cualquier otra aplicacin propia de un ordenador de escritorio.
Aunque estas primeras caractersticas son muy provechosas para ayudar a
cualquier persona a mantenerse ordenada, la caracterstica que difundi su uso
para cualquier persona ocupada que utilice una computadora de escritorio es la de
la sincronizacin fcil de la informacin con un ordenador del escritorio.







CLASE 3: ORGANIGRAMAS DE EMPRESAS INDUSTRIALES, Y
COMERCIALES
Organizacin: Organizacin es aquella parte de la gestin empresarial relativa a
la funcin personal que se refiere a la divisin del personal trabajador en grupos,
define las obligaciones y actividades de cada grupo, asigna la correspondiente
responsabilidad y autoridad a los individuos a fin de asegurar el cumplimiento de
estas obligaciones, y determina el sistema de comunicacin mediante el cual las
operaciones pueden planificarse, dirigirse y controlarse de manera eficaz.
Organigrama: Indica las funciones y/o divisiones bsicas, as como los
responsables de ellas en una empresa.
PARA QU SIRVE UN ORGANIGRAMA?

Los organigramas revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o seccin

CLASES DE ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden ser:
Verticales
Circulares
Mixtos
.



ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA COMERCIAL.























GERENCIA
GENERAL
CONSEJO DE
CALIDAD
ASESORIA
JURIDICA
COMIT DE
CULTURA DE
SISTEMAS
GESTIN DE
CALIDAD
AUDITORIA
INTERNA
PROYECTO ISO
9000 2
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA
COMERCIAL
GERENCIA RR HH
GERENCIA
MEGAPROYECTO
GERENCIA DE
OPERACIONES
CONTABILIDAD
VENTAS
GUAYQUIL
PERSONAL
PROYECTOS
ELCTRICOS
PRODUCCIN
COMPRAS
LOCALES
VENTAS QUITO NOMINA
PROYECTOS
MECNICOS
MANTENIMIENTO
AUTOMOTRIZ
COMERCIO
EXTERIOR
DESPACHO
CAPACITACION Y
DESARROLLO
MANTENIMIENTO
ELCTRICO
COSTOS Y
PRESUPUESTO
TALLER DE
PUBLICIDAD
TRABAJO
SOCIAL
MANTENIMIENTO
MECNICO
FINANZAS
UNIDAD
MEDICA
MANTENIMIENTO
ELECTRNICO
INVENTARIOS ARCHIVO
CAJA Y
COBRANZAS
COMEDOR
BODEGA
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO Y
ADECUACIN

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL:


Descripcin de los cargos:
Gerente General: La Gerencia General realiza todas las acciones especiales para
implementar y llevar a cabo las polticas y directivas generales de la empresa,
establecidas por el Directorio.
Contralor: Funcionario encargado de examinar los gastos pblicos.
Gerente de ventas: El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir,
organizar y controlar un cuerpo o departamento de ventas.
Gerente de computacin: Los gerentes de sistemas de informacin y computacin
se encargan de una gran variedad de tareas que incluyen la construccin del plan
para supervisar la seguridad de las redes a dirigir las operaciones en Internet.
Gerente financiero: los gerentes financieros utilizan la informacin contable -
balances generales, estados de resultados, flujos de caja, estado de fuentes y
usos.- con el fin de analizar, planear y distribuir recursos financieros.
Gerente de recursos humanos: El objetivo bsico que persigue la funcin de
Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH
con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia
organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los
nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y
enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia
mundial.
Gerente de produccin: La gerencia de las operaciones o la gerencia de
la produccin, puede definirse como la administracin de los recursos directos
necesarios para producir los bienes y/o servicios que ofrece una organizacin, y
que se vendern a los clientes directos y/o empresas.
Gerente de control de calidad: La funcin del control de calidad existe
primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricacin,
Gerente de materiales: es responsable de la coordinacin de las actividades de
control de materiales incluyendo la cuantificacin de materiales por ingeniera,
asegurarse de la Integridad de informacin y proporcionar entrenamiento,
entender e implementar los procesos de control de materiales, supervisar el
proceso de emisin de requisiciones y proveer de informacin a del estado que
guardan los materiales.
Gerente de mantenimiento: Garantiza el correcto funcionamiento de las
instalaciones y maquinarias de la empresa a travs de su permanente monitoreo,
refaccin y/o reemplazo.
Gerente de mtodos y procedimientos: Disear e implementar sistemas de trabajo,
metodologas y gestin con enfoque de aseguramiento de procesos as como
estrategias competitivas con el fin de lograr mayor rentabilidad a la organizacin.
Jefe de mantenimiento: Controlar la ejecucin de las actividades de mantenimiento
y reparaciones en dependencias de la Institucin, distribuyendo, coordinando y
supervisando los trabajos del personal a su cargo, para garantizar el buen
funcionamiento y conservacin de los bienes muebles e inmuebles.
Jefe de compras: programar, coordinar, ejecutar y controlar la adquisicin de
materiales y materia prima que necesita la empresa para su funcionamiento
velando por que dichas adquisiciones se redicen en el momento justo, en las
cantidades necesarias, con la calidad adecuada y al precio ms conveniente.
TIPOS DE INSUMOS:




CLASE 4: PRODUCTIVIDAD:
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles viable.
Eficacia: se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.

El aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la
productividad.
Frmulas:

Ejercicio:
Si la empresa aumentase la produccin en un 25% contratando 5 trabajadores
adicionales en similares condiciones de jordana de trabajo, la produccin sera:

=113.64
CLASE 5: PRODUCTIVIDAD (CONTINUACIN)










(


)









Una fbrica de pintura determina los siguientes valores para la produccin en un
ao:
Produccin: 20000
Mano de obra: 6000
Materiales: 4000
Energa: 2000
Insumos varios: 1000
Capital: 6000

PAIS
% DE CRECIMIENTO ANUAL
PROMEDIO
% DE CAMBIO
1966-1976
Vs
1960-1966
1960 - 1966 1966 1976
JAPON
DINAMARCA
BELGICA
HOLANDA
ALEMANIA
ITALIA
CANADA
ESTADOS
UNIDOS
8.8
5.4
5.0
5.6
6.0
6.7
4.3
4.0
8.9
8.0
8.1
7.4
5.8
5.3
3.5
2.2
+ 1
+ 48
+ 62
+ 32
- 3
- 21
- 19
- 45

CALCULO:

J

D

B

I


C


TABLA 5-1 CALCULO DE INDICADORES Y NUMEROS INDICES A PARTIR DE
LOS DATOS BASICOS
8.9 8.8 x 100 = 1.13 ~ +1 %
8.8
8 5.4 x 100 = 48.14 ~
+48 %
5.4
8.1 5.0 x 100 = + 62 %
5.0



+ 5.3 6.7 x 100 = - 20.89 = -21 %
6.7



3.5 4.3 x 100 = - 18.6 = - 19 %
4.3





DESCRIPCION PERIODO BASE PERIODO SIGUIENTE


CANTIDAD
(1)
INDIC
E 1
(2)
CANTIDAD
(3)
INDICE 2
(4)
1)PROCUCCION/UNI
DADES
50,000.00 100 81,900.00
8190050,00
0
X 100 =
163.8 %
2)HORAS 5,000.00 100 6,500.00
65005000
X 100 =
130%
3) REMUNERACION
TOTAL
$ 30,000.00 100 $42,250.00
4225030,00
0
X 100 =
140.8 %
RAZONES
4)P/H (12)
50,000.005,00
0.00
10 U/H
100
819006500
12.6 U/H
12.610
X 100 = 126
%
5)REMUNERACION
HORA (32)
30,000.005,00
0.00
$6/HORA
100
422506500
$6.50
6.506
X 100 =
108.3 %
6)COSTO UNITARIO
DE LOS
EMPLEADOS (54)
$6/H10 U/H
$0.60
100
$6.50/H12.6U
/H
0.5158 = 0.516
0.5160.60
X 100 = 86
%


CLASE 6: PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
En dos fbricas X y Y se produce un artculo Z en la fbrica X trabajan 30
obreros y producen 1920 unidades por da. En la fbrica Y trabajan 40 personas
y se produce 2880 unidades, al Departamento de de Mtodos y estudio de Tiempo
estimo que cada unidad se fabrica en 6 minutos.
Calcular:
La productividad de cada una de las empresas en %
La productividad perdida de c/u de ellas
Si de la productividad prdida total de c/u de la empresa el 25% corresponde al
Tipo A; el 35% al Tipo B; el 40% al Tipo C. Calcular los tiempos de cada uno de
ellos que debe agregarse como tiempo suplementario e improductivo.
FORMULARIO DE ANALISIS
DESCRIPCIN FABRICA NOTA
X Y
Obreros 30 40
Unidades producidas 1920 2880
Tiempo por c/u 6 6
Productividad de la
empresa %
80% 90% La empresa Y es
ms productiva
Productividad perdida de
cada una %
20% 10%
Tiempo P/H =
unidad/horas
10 10





EMPRESA X EMPRESA Y




PROBLEMA: MEDICIN DE TRABAJO: Una empresa industrial est conformada
por 3 lneas de produccin a, b, y c, que elaboran el mismo tipo de productos y se
tiene la siguiente informacin.










CBT
A= 25%
B= 35%
C= 40%
CBT
A= 25%
B= 35%
C= 40%
DESCRIPCIN
LNEAS
A B C
OBREROS 65 65 65
TOTAL DE
$689 $689 $689 SALARIOS/DA
TOTAL DE
520 520 520 HH./ DA
UNIDADES
860 860 920 PRODUCIDAS

DETERMINAR LA:
a) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL DE LA M.O. (MANO DE OBRA).
b) PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL CON RESPECTO AL SALARIO ($).
c) PRODUCTIVIDAD CON RESPECTO A LA H.H. (HORAS HOMBRES).
d) LA LNEA CON LA PRODUCTIVIDAD MS ALTA CUL ES?
PRODUCTIVIDAD
LNEAS
A B C
CON RESPECTO A LA 13.13 13.23 14.15
MANO M.O.
CON RESPECTO A LOS 1.25 1.25 1.34
SALARIOS $
CON RESPECTO A LA 1.65 1.65 1.65
H.H.
LNEA CON LA
PRODUCTIVIDAD MAS
ALTA
La C tiene la
productividad
ms alta

Ejercicio de Aplicacin:
Una prensa Hidrulica de. toneladas N.., est programada 8 horas para
realizar la operacin de y producir. N., con una dotacin
de. Persona(s). Al trmino de jornada el Supervisor report .. ..
buenas y. malas.

Se pide calcular lo siguiente:
a) El % de cumplimiento
b) Calcular la productividad con respecto a la H.H
c) Calcular la productividad con respecto a la Mano de obra
d) Calcular la productividad con respecto a la Hora
e) Calcular el % de eficiencia

GRAFICA DEL
PUNTO DE
EQUILIBRIO
ESTA
COMPUESTA
UN EJE
HORIZONTAL
UN EJE
VERTICAL

3 LINEAS
A b c D E Otros
99.75 98.75 1.790 197.5 99.75


CLASE 7: PUNTO DE EQUILIBRIO:
El anlisis del punto de equilibrio es un mtodo que proporciona al hombre de
empresa una comprensin rpida del ingreso sobre ventas, costos y utilidades, y
la forma en que estn relacionadas con distintos volmenes de produccin y
ventas.








1) Cul es el efecto sobre las utilidades si la empresa sube o baja los
precios? Si sube los precios las ventas bajan, si bajan los precios puede
que baje la calidad.

2) Cul ser el efecto sobre las utilidades de los aumentos o disminuciones
en costos tales como impuestos, renta, sueldos, suministros y equipo? Si
aumentan los costos disminuye la utilidad, si disminuyen los costos
aumenta la utilidad.


3) Qu tanto aumentarn las utilidades con el incremento en la produccin y
venta? Si ambas aumentos en las mismas proporciones la utilidad no se ve
afectada.

4) Debe seguir adelante la compaa con el programa propuesto para la
ampliacin de la planta? Depende de la amplitud del mercado, si la
demanda es baja sera contraproducente aumentar el tamao de la planta.


5) Qu tanto incremento en el volumen ser necesario para cubrir el costo de
un aumento de sueldos? Como mnimo deben aumentar en la misma
proporcin

6) Est en lnea el presupuesto de la compaa? Si


7) En donde se encuentra esa Fina Lnea entre las utilidades y las prdidas
para la Compaa? En el punto de equilibrio

1.- Costos fijos.- Generalmente estn representados por una lnea horizontal,
debido a que sobre ciertos rangos de volumen, los costos fijos no cambian con los
cambios en volumen. Ej: Sueldos, impuestos, depreciacin, arrendamiento.
2.- Costos variables.- Los costos variables estn representados por una lnea que
principia en el punto de interseccin de la lnea de los costos fijos y el eje vertical.
Contina desde ese punto hacia arriba y hacia la derecha. La razn de que suba y
vaya hacia la derecha es que los costos variables aumentan segn se incrementa
el volumen. Ej: mano de obra directa y materia prima.

Frmulas:
UTILIDAD O PERDIDA = I (CF+CV)
En donde:
I= Ingresos, que es nmero de unidades producidas y vendidas multiplicando por
precio de venta por unidad.
CF= Costo Fijo.
CV= Costos Variables, que es el nmero de unidades producidas y vendidas
multiplicando por el costo variable por unidad.
IVU= Ingreso por ventas por unidad.
CVU= Costos variables por unidad.
Donde:
I= IVU*Q= ingresos
CV=CVU*Q=costos variables
Q=Para representar el volumen o cantidad.
Q=PDE=Punto de equilibrio
CF CF
Q = PUNTO DE EQUILIBRIO =
IVU-CVU PDE IVU-CVU
Grfico del punto de equilibrio:
















10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lnea de
Ingreso por
ventas

Lnea de
costos
variables
Lnea de
costos fijos
PRDIDA
PUNTO DE
EQUILIBRIO
UTILIDAD

EJEMPLO:
Datos:
CF= 2000$
IVU=1 $/unidad
CVU= 0.50 $/unidad
PDE=?

CF 2000.00
PDE = =
IVU-CVU 1($/unid)-0.50($/unidad)
2000.00
PDE=
0.50($/unidad)

PDE= 4000 unidades.
PDE=4000unidades * $1= $4000
Utilidad= $4000-$2000-$2000

Clase 8: Diagramacin o Graficacin utilizados en los estudios
de mtodos y tiempo
Actividades o smbolos empleados en los diagramas
Diagrama de operaciones de proceso, Cursograma sinptico del
proceso (DOP)
Es un grfico que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan slo las
principales operaciones e inspecciones.
Cuando la inspeccin la ejecuta el inspector de calidad no se registra el tiempo;
cuando la inspeccin la realiza el operario si se registra el tiempo.

D= 3/8 in





Ejemplos:
A
0.5 Troquelar

0.1 Inspeccionar


A

Troquelar e Inspeccionar






SMBOLOS:

- Troquelar
- Mezclar
- Soldar
- Envasar
- Empaquetar
- Pulir
- Planificar
- Calcular
- Taladrar
- Enroscar
- Cizallar
- Pintar
- Maquinar
- Tornear




Actividad combinada

Inspeccin
Cualitativa
Cuantitativa
Operacin
:::::es:
REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Unin
Lnea de conexin
horizontal
Flujo vertical
Sin Unin
Flujo vertical
Lnea de conexin
horizontal
REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Se indica un cambio
de tamao o estado
Se indica las
repeticiones
Opcin entre
dos trayectos
Componente principal
6
3
Componente secundario
7
Ahora es un ensamblado
9
8
17
16
19
4 20
18 5
Se repite tres veces mas


REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Opcin entre
dos trayectos
Repeticiones
REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
3 1
2 1
4
2
5
Lnea de materiales
A B


CLASE 9: EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESO:
Montaje de una cocinilla campera marca Durex.
Mtodo Actual
Operacin 1.- Adaptar el rubinete de 15 y 60 al tubo rampa. (60)
Operacin 2.- Adaptar los dos rubinetes de 60 al tubo rampa. (120)
Inspeccin 1.- Revisar que los rubinetes estn bien acoplados al tubo.
(No se fija tiempo)
Operacin 3.- Sujetar el tubo rampa al basamento por medio de tornillos. (50)
Inspeccin 2.- Revisar que le tubo rampa este asegurado al basamento.
(No se fija tiempo)
Operacin 4.- Acoplar el quemador pequeo al rubinete de 15 y 60. (20)
Operacin 5.- Acoplar los quemadores grandes a los rubinetes de 60. (40)
Inspeccin 3.- Comprobar que los quemadores estn bien sujetos a los rubinetes.
(No se fija tiempo)
Operacin 6.- Pegar el caucho a la tapa del basamento. (80)
Inspeccin 4.- Inspeccin del pegado. (No se fija tiempo)
Operacin 7.- Sujetar las bisagras en la parte inferior de la tapa y en la parte
posterior del basamento por medio de tornillos. (180)
Inspeccin 5.- Revisar que las bisagras estn bien sujetas. (No se fija tiempo)
Operacin 8.- Colocar las perillas a los rubinetes. (30)
Operacin 9.- Colocar las hornillas en los quemadores. (30)
Inspeccin 6.- Revisar que las perillas y las hornillas estn bien puestas.
(No se fija tiempo)
Operacin 10.-Colocar la parrilla. (20)
Realizar el diagrama de operaciones (D.O.P) y el cuadro de resumen.

Ejemplo de cuadro resumen de un diagrama de operacin de proceso:

DEBER: PROCESO PARA ELABORAR UNA TALADRADORA




ASME: Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos.





CLASE 10: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo del proceso es un mtodo grfico de describir la secuencia de
actividades comprendidas en un trabajo.
Cuando se emplea un Diagrama de Flujo del Proceso, el analista del estudio de
movimientos/tiempos, observa la forma en que un hombre ejecuta un trabajo y
registra la informacin que proporciona a la descripcin de cada una de las
actividades de trabajo.
El cursograma Analtico es mucho ms detallado y no abarca por lo general
tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el cuadro sinptico del proceso,
de modo que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza
importante de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las
manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso
el cursograma Analtico suele constituir en una sola lnea.

SIMBOLOS


Diagramas de
flujo de proceso
Persona
Hombre
Secretaria
Supervisor
Contador
Jefe
Cajero
Propietario
Chofer
Mensajero
Material, pieza,
componente
Maquinara,
equipo
Matricera,
dispositivos
Documentos
Factura
Estado de
cuenta
Requisicin de
materiales
Orden de
Produccin
Cheque
Orden de Pago
Orden de
Matrcula









Transporte (DFP)
Montacarga
Carretilla
Banda
transbordadora
Rodillos
Gra
Tubera
Cadenas
transportadoras
Cohete
Tirabuzn
Demora
Cheques por
firmar
Despachar
combustible
Cambiar cheques
o depsitos
CLASE 11: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
(CONTINUACIN)
Ejercicios:
Montaje de una cocinilla campera marca Durex.
Mtodo Propuesto
Operacin 1.- Adaptar los 3 rubinetes al tubo rampa, dos rubinetes de 60 y uno de
15 y 60 . (150)
Inspeccin 1.- Revisar que los rubinetes estn bien acoplados al tubo.
(No se fija tiempo)
Operacin 2.- Sujetar el tubo rampa al basamento por medio de tornillos. (50)
Inspeccin 2.- Revisar que le tubo rampa este asegurado al basamento.
(No se fija tiempo)
Operacin 3.- Acoplar el quemador pequeo al rubinete de 15 y 60 y los
quemadores grandes a los rubinetes de 60. (50)
Inspeccin 3.- Comprobar que los quemadores estn bien sujetos a los rubinetes.
(No se fija tiempo)
Operacin 4.- Pegar el caucho a la tapa del basamento. (80)
Operacin 5.- Sujetar las bisagras en la parte inferior de la tapa y en la parte
posterior del basamento por medio de tornillos. (180)
Inspeccin 4.- Revisar el pegado y que las bisagras estn bien sujetas.
(No se fija tiempo)
Operacin 6.- Colocar las perillas a los rubinetes y las hornillas en los quemadores.
(50)
Inspeccin 5.- Revisar que las perillas y las hornillas estn bien puestas.
(No se fija tiempo)
Operacin 7.- Colocar la parrilla. (20)










MTODO PROPUESTO









DEBER:




DIAGRAMA DE RECORRIDO:





Ejemplo de cuadro resumen

CLASE 12: DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESO (CONTINUACIN)
EJERCICIO: Pago de giros de dinero del exterior (Money Gram.) en el almacn
Hecsol-x; Con los datos descritos a continuacin elabore un diagrama de flujo del
proceso:
Pedir papeleta del pago anterior y copia de cedula, en un tiempo de 3
segundos.
Ingresar al sistema: digitar clave y el nombre del usuario en un tiempo de 8
segundos.
Levantarse a coger el recibo de caja (mientras el computador se comunica
con el servidor), en un tiempo de 3 segundos a una distancia de 31.5
pulgadas
Colocar recibo de caja en impresora, marca Epson, tipo material, modelo
LX300+, en un tiempo de 2 segundos.
Regresar a sentarse a su lugar de trabajo a una distancia de 80cm en un
tiempo de 3 segundos
Presionar icono en pantalla de programa para ordenar la impresin de
recibo de caja en un tiempo de 2 segundos
Llenar papeleta manualmente con los datos del cliente o beneficiario y
datos de girador del dinero mientras se imprime el recibo de caja en un
tiempo de 97 segundos.
Entregar al cliente papeleta para que este firme en el lugar recib
conforme en un tiempo de 8 segundos.
Sacar dinero de caja, contar y sumar la cantidad de $140, usar sumadora
elctrica marca CASIO en un tiempo de 111 segundos.
Sacar recibo de caja de la impresora, sellar, firmar recibo de caja y entregar
al cliente recibo de caja en un tiempo de 7 segundos.
Verificar el monto de dinero a entregar, usar sumadora casio, en un tiempo
de 110 segundos.
Recibir papeleta firmada por el cliente y firmar papeleta en un tiempo de 4
segundos
Entregar papeleta firmada al cliente y el dinero $140 en un tiempo de 3
segundos.
Guardar en caja los documentos (copia de recibo de caja, papeleta de
pago, cedula), en un tiempo de 5 segundos.
Resolucin:




DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA REALIZAR EL CUADRE DE
CAJA (DIARIO).
ANLISIS DE LA CAJERA
- Abrir cuadre de caja del sistema Tiempo =15 sg
- Digitar numero y fecha del cuadre de caja en el sistema Tiempo=30 sg
- Esperar a que sistema muestre primera estructura del documento
Tiempo=15 sg.
- Comprobar que los valores recibidos en oficina central corresponden a los
registrados en el sistema efectivo, cheque o Boucher Tiempo=180 sg.
- Digitar documento del respectivo punto de venta Tiempo=25 sg.
- Esperar a que el sistema muestre el resto de la estructura del documento
Tiempo=10 sg.
- Revisar que esta informacin este correcta, de no serlo, se procede a
corregirla Tiempo=40 sg.
- Imprimir el documento cuadre de caja (diario) Tiempo=90 sg.
- Comprobar que las papeletas de depsito recibidas correspondan a lo
registrado por los puntos de ventas Tiempo=180 sg.
- Comprobar con el departamento de cartera haber realizado la mismas
transacciones, luego solicitar firma del responsable de cartera en seal de
conformidad Tiempo=1800 sg
- Firmar documento por el responsable del departamento de caja en la casilla
elaborado por Tiempo=8 sg.
- Llevar documento al departamento de contabilidad con los soportes
respectivos para que sea revisado y aprobado. Tiempo=1800 sg.-> 250
metros.
- Esperar que el documento sea revisado y aprobado Tiempo=10 sg.
- Recibir documento con firma de aprobacin y revisin (ver anexo CJ 3A)
Tiempo=10 sg.
- Digitar para que se guarde la informacin en el sistema Tiempo=300 sg.
- Guardar documento Tiempo=20 sg.






N 1
Nmero Nmero Nmero
OPERACIONES 8 6 2
TRANSPORTES 1 1 -
CONTROLES 4 3 1
ESPERAS 3 3 -
ALMACENAMIENTO - - -
16 13 3
Cajera
DE
DIAGRAMADO POR:
REVISADO POR:Ing.Bautista-Ing.Arellano
FECHA: 17/08/06
FECHA: 17/08/06
DOCUMENTO: PERSONA:
TAREA: Para realizar el cuadre de caja diario
DISTANCIA RECORRIDA
250 mts 200 mts 50 mts
M
e
j
o
r
a
r
NOTAS
E
l
im
i
n
a
r
C
o
m
b
i
n
a
r
S
e
c
u
e
n
L
u
g
a
r
P
e
r
s
o
n
D
I
S
T
A
N
C
-
80
300
10
A
l
m
a
c
e
n
2120
1500
488
35
2200
1800
498
35
T
I
E
M
P
O
O
p
e
r
a
c
i

n
C
o
n
t
r
o
l
E
s
p
e
r
a
C
A
N
T
I
D
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
-
390
-
4533
-
4143
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
RESUMEN:
ACTUAL PROPUESTO DIFERENCIA
Tiempo Tiempo
1
Tiempo
PAG.
PRODUCTO:
EL DIAGRAMA TERMINA:
EL DIAGRAMA EMPIEZA:
MATERIAL:
TOTAL
ACTUAL:
PROPUESTO:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
DETALLES DEL METODO:
M
e
j
o
r
a
r
NOTAS
E
l
im
i
n
a
r
C
o
m
b
i
n
a
r
S
e
c
u
e
n
L
u
g
a
r
P
e
r
s
o
n
200
D
I
S
T
A
N
C
A
l
m
a
c
e
n
T
I
E
M
P
O
O
p
e
r
a
c
i

n
C
o
n
t
r
o
l
E
s
p
e
r
a
C
A
N
T
I
D
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
8
1500
10
40
10
315
25
10
1900
90
40
15
180
Abrir cuadre de caja del sistema y digitar
nmero y fecha.
Esperar a que el sistema muestre primera
estructura del documento.
Esperar a que el sistema muestre el resto de la
estructura del documento.
Revisar que esta informacion este correcta.
Comprobar que los valores recibidos en Oficina
Central corresponda a los registrados en el sist.
Digitar documento del respectivo puno de venta.
Firmar documento por el responsable del
departamento de caja.
Llevar documento al departamento de
contabilidad con los soportes respectivos.
Imprimir el documento "cuadre de caja (diario)".
Comprobar las papeletas de depsito y que el
departamento de cartera halla realizado las trans.
Digitar informacin y guardar documento.
Esperar que el documento sea revisado y
aprobado.
Recibir documento con firmas de aprobacin y
revisin.
m s
X
ACCION
PROPUESTA:
X
1
6
Cambio
CLASE 13.- DIAGRAMA HOMBRE-
MQUINA.
El diagrama Hombre-Mquina es un mtodo grfico para describir las actividades combinadas de
un operador y su mquina. Tales diagramas pueden usarse para mostrar las actividades
combinadas de un hombre y una maquina.











Diagrama
Hombre
Mquina
Hombre
Carga
Descarga
Mquina Maquinar
100 200 300 400 500
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7



Los diagramas por lo general se dividen en tres categoras:
a) Actividades independientes del hombre y de la maquina.
b) Actividades combinadas del hombre y de la maquina.
c) Tiempo ocioso ya sea del hombre o de la maquina
Descripcin
Turno Total
Horas 1 2 3
H
O
R
A
S

Horas
trabajadas
8 7.5 7 22.5
Lunch 0.5 0.5 0.5 1.5
TOTAL 8.5 8 7.5 24
Montaje - Desmontaje Ajustes
Calibraciones - Poner a punto maquinarias
Distribucin
Tiempo
Minutos Horas
Calibraciones
15 0.25
Ajustes+
10 0.167
Poner a punto maquinaria
5 0.083
Montaje y Desmontaje

Chica 30 0.50
Mediana 60 1.00
Grande 120 2.00

800 u/h 800 u/h

Datos:
Montaje: 0.5h = 30 minutos
100
P/H = 240 u/h
240u/h * 7.5 = 1800 u/turno
Tiempo asignado:

Alcuota:

Tiempo asig. total: tiempo asignado + alcuota=0.25 min/u+0.01666 min/u = 0.26666 min/u
SIMBOLOGIAS EMPLEADAS EN EL DIAGRAMA HOMBRE-MAQUINA
ESCALA EN HORAS, MINUTOS O SEGUNDOS:







Tanto para el hombre como para la mquina, se puede escribir la actividad que se realiza.
Ejemplo:
El jefe le pregunta al operario: Esa mquina que est haciendo.
Operario responde: Esa mquina est troquelando.

Tiempo total del ciclo = Tiempo activo + tiempo inactivo (hombre mquina)






Diagrama
Hombre -
Mquina
Mtodo Actual
Mtodo
Propuesto






CLASE 14.- DIAGRAMA HOMBRE
MQUINA (CONTINUACIN)
Ejercicio: El tiempo requerido para cargar la mquina nmero 100 es 120 segundos. Para
descargar la mquina es de 60 segundos y para que la mquina complete su actividad
independiente son 180 segundos, regresar hacia la tolva 15 segundos:
Se pide calcular:
a) Realizar el diagrama hombre-mquina
b) El tiempo total del ciclo.
c) El porcentaje de eficiencia del hombre.
d) El porcentaje de eficiencia de la mquina.
e) La produccin por hora. Si la mquina en cada inyeccin realizada produce 6 asas de
baquelita 18/24. (El porcentaje de suplementos bsicos es el 15%)
utos en ciclo del total tiempo
hora por oduccion
min _ _ _ _ _
min 60
_ _ Pr =

CLASE 1.- CONTROL DE PRODUCCIN


CLASE 2.- ESTUDIO DE TIEMPOS
Tiempo.- El tiempo es una de las magnitudes fundamentales del mundo fsico,
como la longitud y la masa.

1=4 piezas
T=1/4=0.25 min

Tiempo normal=tiempo bsico=Tn=Tb

60
15
30
45
; V: valoracin de la actuacin ; 100: valor
tipo
Ta= tiempo asignado
Tt= tiempo tipo
Tstd=tiempo estndar
Ta=Tt=Tstd

Ta=Tn + Tn*(%suplementos bsicos)

Ejemplo:
Ta=Tn*(1+18%)
To=1.2min/u
Trabaja a un 90%

Ta=(1.2min/u)*(90/100)*(1.18)=1.27min/u : 47 u/h

Factores
Habilidad
Esfuerzo
Condiciones
Regularidad -
consistencia

CLASE 3.- ESTUDIO DE TIEMPOS 2
Mtodo de Regreso a cero: Con este mtodo, el movimiento de las 2 manecillas
del cronmetro se regresa a cero oprimiendo un botn al final de cada elemento
del trabajo

Desventaja:
Es la cantidad de tiempo que requiere el analista para regresar a cero las
manecillas y reiniciar la marcha del cronmetro
Mtodo Continuo: Consiste en colocar el cronometro en cero, al final del primer
elemento, se registra el tiempo del cronometro. Al final del segundo elemento se
vuelve a observar el cronometro y se registra el tiempo.
La ventaja de este mtodo es que no se pierde tiempo ya que las
manecillas no se regresan a cero, despus de cada elemento.
Una desventaja con respecto al mtodo es que despus del estudio se
debe de realizar cientos de sustracciones.
CLASE 4.- ESTUDIO DE TIEMPOS 3.
Sistema Westinghous:




Suplementos bsicos:












Tiempo bsico:

Tiempo asignado:

Produccin por hora:




CLASE 5.- BALANCEO DE LNEA
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de lnea. Dicho

tipo valor
atribuido medio valor
observado tiempo T
n

=
.) % 1 ( Sup T T
n A
+ =
seg. T
H
H
P
A
|
.
|

\
|
=
1
3600
enfoque est basado principalmente en el equilibrio de la produccin, buscando
que la operacin cuello de botella hale a las dems de modo que se alcance la
tasa de produccin deseada.
JIT (JUSTO A TIEMPO)
ES EL NUCLEO DEL SISTEMA TOYOTA EN ESTADOS UNIDOS
EL TERMINO SE ADOPTO ALREDEDOR DE 1980
PARA DESIGNAR UNA TECNICA DE 7 PUNTOS DERIVADOS DE 14 PUNTOS
OBSERVADOS EN PLANTAS JAPONESAS
PRINCIPALMENTE DE TOYOTA
CONSIDERADOS LA CAUSA DEL GRAN XITO INDUSTRIAL DEL JAPON

Eficiencia:



Minutos estndares permitidos:


Nmero de operarios:





CLASE 6.- EQUILIBRIO DE LNEA:
100 *
5
1
5
1

=
MEP
ME
E
E
ME MEP
1
*

=
utos en produccion de tiempo
producir a unidades
R
min _ _ _ _
_ _
=
Al disear el mtodo y seleccionar la maquinaria para una lnea, el planificador de
la produccin (Ing de Mtodos) deber planear una serie de operaciones de tal
modo que la tasa de produccin y el ndice de productividad sean elevados.
Conocemos seis maneras principales para realizar el equilibrio en cada estacin
de trabajo.
Colas; cuellos de botella; restriccin; espera.

P/H: 410u/h P/H:400u/h P/H:415u/h P/H:200u/h
P/H:220u/h





Existen seis maneras principales de poder reducir esta falta de equilibrio y son las
siguientes:
1. Aadir maquinas en paralelo.
2. Aadir maquinas en serie.
3. Cambio de mtodos por redistribucin de operaciones fundamentales.
4. Mejora de mtodos por estudio del trabajo.
5. Disminucin de la carga o potencia de las maquinas.
6. Aadir nuevo trabajo.

Los 7 puntos o elementos del jit:
1.-filosofia de la industria (eliminacin de desperdicios)
2.-calidad de la fuente
3.-carga fabril uniforme
100 200
300
Pulido
Lijado
4.-tecnologia de grupo
5.-aislamiento de maquinas
6.-sistema jalar con tarjeta kamban
7.-compras justo a tiempo



CLASE 7.- PROGRAMACIN DE PRODUCCIN:
Los pedidos pendientes provocan que se incurran en trabajos extra oficinas,
tramites adicionales e insatisfacciones por parte de los consumidores. Si a esto se
le fija un precio de $P por unidad, por ao, Cuantos pedidos pendientes se
permitirn por ciclo?.Fig.4.
En un sentido los pedidos pendientes representan inventarios negativos. Si se
hacen pedidos en lotes de Q y se permite B pedidos pendientes por ciclos, el
promedio de pedidos pendientes ser B/2, al igual que el inventario promedio
ser,M/2=(Q-B)/2. El inventario mximo en cada ciclo ser M=Q-B porque el lote
nuevo se agota de inmediato unas ves que se surte el pedido pendiente del ciclo
anterior
Ahora la curva de costos relativos totales de reflejar los costos de los pedidos
pendientes. As como los costos de preparacin y mantener el inventario. Adems
deben tomarse dos decisiones: por que cantidad hay que hacer el pedido y
cuntos pedidos pendientes deben permitirse .

Inventarios de materia prima
Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del
producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia
prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un
articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en
la produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en
cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia
prima, es aquel o aquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin que al
final se convertir en un producto terminado.
Inventarios de Productos en Proceso:
El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementos
que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos
parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin
y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al
proceso de produccin en un momento dado.
Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va
aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le
producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.
Inventarios de Productos Terminados:
Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin al
almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de
terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren
aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel de
inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es
decir su nivel esta dado por la demanda.


Pronstico de venta:



Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de
un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda
de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por
un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un
determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico
programa de marketing.
Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmico-
empresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la
participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede
venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad
hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.
El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse
en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la
proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de
restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos
con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de
hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones
ms importantes a este respecto.

EL PLAN DE PRODUCCION.



El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los productos que
se han previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales
que habr que movilizar para llevar adelante a la empresa.
Tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos tcnicos y organizativos
que conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de servicios
recogidos en el Plan de Empresa.
Descripcin tcnica
Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad est basada en el
desarrollo, produccin y comercializacin de un producto las dos primeras fases
citadas: el desarrollo y produccin. Si es un servicio, al no existir proceso
productivo como tal, se hablar de descripcin tcnica limitndose a realizar una
descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que
incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la
duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que llevan a configurar
totalmente el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de
laboratorio, muestras, prototipos, etc. , necesarios para desarrollar el producto
final.
Por lo tanto, se describirn aspectos como la asignacin de funciones en el
proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad
de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos
productos sinrgicos, los costes del proceso y los derechos de propiedad
derivados del producto.
Descripcin del proceso productivo
Se debe prestar atencin preferente a los siguientes aspectos:
- Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas
de la opcin elegida en trminos de mano de obra cualificada, coste
de la misma, incentivos a la ubicacin, normativa medioambiental,
proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones,
etc.
- Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen
de adquisicin, gastos de mantenimiento, diseo de la planta y coste
estimado de las instalaciones.
- Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de
los servicios, caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin,
capacidad de produccin, coste estimado, calendario de las
adquisiciones y duracin de los equipos productivos.
- Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de
las materias primas hasta el almacenaje y expedicin de los
productos. Se har una comparacin con otras empresas del sector
que sern presumiblemente competencia directa, resaltando las
ventajas de la nueva inversin.
- Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin,
definicin de los subcontratados con su cualificacin y coste,
descripcin del plan de produccin en trminos de volumen, coste,
mano de obra, materias primas, gestin de existencias etc.
- Descripcin de los procesos del control de calidad, control de
inventarios y procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos
costes y eviten problemas de insatisfaccin en los clientes.
Produccin (economa)
La produccin es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y
suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o
servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, mas especficamente es la
capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo
de tiempo determinado.
Capacidad de produccin[


Frontera de posibilidades de produccin.
La capacidad de produccin es el nivel de actividad mximo que puede alcanzarse
con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental
para la gestin empresarial en cuanto permite conocer y analizar el grado de uso
de cada uno de ellos en la organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de
decisiones de inversin o desinversin (p. ej.: adquisicin de una mquina
adicional).
Cuando una lnea de produccin est formada por varias mquinas o estaciones
de trabajo, la capacidad de produccin de la planta est determinada por la
mquina o la estacin ms lenta (la que tenga una menor capacidad de
produccin). Se llama balance de lnea al proceso mediante el cual se determina
la cantidad de mquinas y herramientas por estacin de trabajo, para lograr que
todas ellas estn bastante equilibradas, evitando desperdicios.

Planificacin de produccin:
La expresin planificacin y control de la produccin o de las operaciones
viene siendo utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la direccin o
gestin de las operaciones. No obstante, la utilizacin del trmino planificacin
entraa algunas dificultades, pues, como sealan algunos autores, la planificacin
de la produccin es el aspecto menos entendido de la gestin de produccin.
Estas dificultades derivan de la existencia de diferentes niveles de planificacin
que se integran unos en otros, y de la distincin entre decisiones de planificacin y
de programacin dentro de la direccin de operaciones.
En este captulo, se tratar la planificacin a largo y medio plazo con referencia a
los principales recursos de produccin, como son la capacidad, la mano de obra y
los recursos econmicos necesarios. Su problema fundamental consiste en la
determinacin de una tasa de produccin que sea capaz de mantener la
fabricacin requerida de forma que se establezcan las cantidades a producir de
cada producto, siempre que no se supere la capacidad instalada y se disponga del
flujo de materiales y de medios tcnicos para poder satisfacer dicha demanda.
Se pueden considerar diversos niveles de planificacin de la produccin, que
nos sirven para estructurar las actividades dentro del subsistema de produccin:
- Planificacin a nivel de fbrica. Se determinan los procesos necesarios para la
obtencin de los productos que la empresa desea producir. Se eligen los
materiales de produccin a emplear y se planean los emplazamientos y
distribucin de los diferentes departamentos, secciones y unidades de produccin.
- Planificacin de procesos. Se fijan las distintas operaciones que configuran cada
uno de los procesos productivos determinados en la fase anterior. Se asignan
unidades particularizadas de maquinaria, procedindose a la distribucin de la
misma entre las distintas secciones de produccin. Se establece el equipamiento
necesario para cada mquina, planendose con todo detalle los materiales que se
precisan para ejecutar la produccin.
- Planificacin de operaciones. Se estudia minuciosamente cada puesto de trabajo
y las operaciones establecidas en la fase anterior, eligindose las herramientas y
utillajes precisos para cada mquina. Se determina la distribucin y disposicin de
los distintos puestos de trabajo, fijndose las operaciones elementales que han de
ejecutarse en los mismos.
FIGURA 3.1. Sistema de gestin de la produccin


Estos niveles de planificacin, al ejecutarse, requieren el desarrollo de un
complejo entramado de actividades que configuran lo que se denomina el sistema
de gestin de produccin, que representamos parcialmente en la figura 3.1.


Programacin de la Produccin.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de
acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin,
para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la
produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a
travs de las etapas de produccin.

Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin
de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y
el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
- Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
- Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente ,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
- Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad
de las operaciones en aquellas.
- Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado,
acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:
- Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin.
- Mantener ocupada la mano de obra disponible.
- Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que
destacan los siguientes:
1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente
pequeos y de poca complejidad.
3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es
un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de
los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad
del trabajo y la reduccin mnima de costos.










CLASE 8.- CLCULO DEL TIEMPO NORMAL.
Definicin
La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el
operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con
velocidad estndar, si ninguna demora por razones personales o circunstancias
inevitables.
Generalidades
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar,
con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy
rara vez esta actuacin ser conforme a la definicin exacta de los que es la "
normal ", o llamada a veces tambin "estndar". De aqu se desprende que es
esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el
tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo
normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para
desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal;
del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior estndar para
desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal;
del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar debe
reducirse al valor representativo de la actuacin normal. Slo de esta manera es
posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal.
Clculo de tiempo normal
La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la
operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un
tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los
siguientes procedimientos:
1. Por frmulas estadsticas
2. Por medio del baco de Lifson
3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse
4. Por medio del criterio de la General Electric
1. Estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran nmero de
observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo, se utiliza
para el clculo del tiempo normal representativo la medida aritmtica de las
mediciones efectuadas.





CLASE 9.- BALANCEO DE LNEAS:
El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para
el control de la produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada
depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los
tiempos de fabricacin y las entregas parciales de produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa
consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso
inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo
proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:
- Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para
cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo
de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen
proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el
proceso).
- Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y
subensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que
minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.
MTODO DE BALANCEO DE LNEA
En el mtodo que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes
variables y su formulacin:

El mtodo consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad
de produccin.


CLASE 10.- MTODO DE REGRESO A CERO:
Esta tcnica tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin
con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de
estandarizar una forma de registrar valores. Una de las objeciones al
mtodo de regreso a cero que ha percibido considerable atencin,
particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde
en poner en cero la manecilla.
En resumen, la tcnica de regreso a cero tiene las siguientes
desventajas:
1. Se pierde tiempo en regresar a cero la manecilla; por lo
tanto se introduce a un error acumulativo en el estudio.
2. Es difcil tomar el tiempo de lementos cortos
3. No siempre se obtiene registro completo de un estudio en el
que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos
extraos.
4. No se puede verficar el tiempo total sumando los tiempos de
las lecturas elementales.


CLASE 11.- MTODO CONTINUO:
Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios
motivos. La razn ms significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo de
estudio presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto,
resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha
dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido
tomados en cuento.


CLASE 12.- ESTIMACIN DEL NMERO DE OBSERVACIONES:
El tamao de la muestra o clculo de nmero de observaciones es un proceso vital en
la etapa de cronometraje, dado que de este depende en gran medida el nivel de confianza
del estudio de tiempos. Este proceso tiene como objetivo determinar el valor del promedio
representativo para cada elemento.

Los mtodos ms utilizados para determinar el nmero de observaciones son:
- Mtodo Estadstico
- Mtodo Tradicional

El mtodo estadstico requiere que se efectuen cierto nmero de observaciones
preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente frmula:

NIVEL DE CONFIANZA DEL 95,45% Y UN MRGEN DE ERROR DE 5%

siendo:

n = Tamao de la muestra que deseamos calcular (nmero de observaciones)
n' = Nmero de observaciones del estudio preliminar
= Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%


Mtodo Tradicional
Este mtodo consiste en seguir el siguiente procedimiento sistemtico:

1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas s los ciclos son <= 2 minutos y 5 lecturas s los
ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay ms confiabilidad en tiempos ms grandes, que
en tiempos muy pequeos donde la probabilidad de error puede aumentar.

2. Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo mayor el
tiempo menor de la muestra:

R (Rango) = X
max
- X
min


3. Calcular la media aritmtica o promedio:

siendo:
x = Sumatoria de los tiempos de muestra
n = Nmero de ciclos tomados

4. Hallar el cociente entre rango y la media:

5. Buscar ese cociente en la siguiente tabla, en la columna (R/X), se ubica el valor
correspondiente al nmero de muestras realizadas (5 o 10) y ah se encuentra el nmero de
observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95% y un nivel de precisin de
5%.




CLASE 13: EJERCICIOS BALANCE DE LNEAS:





INGENIERA DE MTODOS
SERNAQU SANDOYA CARLOS ANDRS
GRUPO LABORATORIO: 1
GRUPO DE TEORA: 3
Contenido:
PRIMER PARCIAL:
CLASE 1.- INTRODUCCIN INGENIERA DE MTODOS: ............................................................................................................................................................... 3
CLASE 2.- IMPORTANCIA DE INGENIERA DE MTODOS: ............................................................................................................................................................ 4
CLASE 3.- ORGANIGRAMAS DE EMPRESAS INDUSTRIALES, Y COMERCIALES .............................................................................................................................. 7
CLASE 4.- PRODUCTIVIDAD: ..................................................................................................................................................................................................... 13
CLASE 5.- PRODUCTIVIDAD (CONTINUACIN) ......................................................................................................................................................................... 15
CLASE 6.- PROBLEMA DE LA MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................................................................................. 17
CLASE 7.- PUNTO DE EQUILIBRIO: ............................................................................................................................................................................................ 20
CLASE 8.- DIAGRAMACIN O GRAFICACIN UTILIZADOS EN LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS ....................................................................................................... 23
CLASE 9.- EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESO: .................................................................................................................................... 26
CLASE 10.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS ...................................................................................................................................................................... 31
CLASE 11.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (CONTINUACIN) ........................................................................................................................................... 34
CLASE 12.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (CONTINUACIN) ........................................................................................................................................... 40
CLASE 13.- DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA. ........................................................................................................................................................................... 45
CLASE 14.- DIAGRAMA HOMBRE MQUINA (CONTINUACIN) ............................................................................................................................................... 49
SEGUNDO PARCIAL
CLASE 1.- CONTROL DE PRODUCCIN ..................................................................................................................................................................................... 53
CLASE 2.- ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................................................................................................................................. 54
CLASE 3.- ESTUDIO DE TIEMPOS 2 ........................................................................................................................................................................................... 56
CLASE 4.- ESTUDIO DE TIEMPOS 3. .......................................................................................................................................................................................... 56
CLASE 5.- BALANCEO DE LNEA ................................................................................................................................................................................................ 57
CLASE 6.- EQUILIBRIO DE LNEA: .............................................................................................................................................................................................. 58
CLASE 7.- PROGRAMACIN DE PRODUCCIN: ......................................................................................................................................................................... 60
CLASE 8.- CLCULO DEL TIEMPO NORMAL. ............................................................................................................................................................................. 68
CLASE 9.- BALANCEO DE LNEAS: ............................................................................................................................................................................................. 70
CLASE 10.- MTODO DE REGRESO A CERO: ............................................................................................................................................................................. 72
CLASE 11.- MTODO CONTINUO:............................................................................................................................................................................................. 75
CLASE 12.- ESTIMACIN DEL NMERO DE OBSERVACIONES: .................................................................................................................................................. 77
CLASE 13.- EJERCICIOS BALANCE DE LNEAS: ........................................................................................................................................................................... 81