FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
AVALIAO DE RESULTADOS DE AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
In Futino Barreto
Orientador: Prof. Dr. Edson Crescitelli
SO PAULO 2007
Prof. Dra. Suely Vilela Reitora da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Isak Kruglianskas Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao IN FUTINO BARRETO
AVALIAO DE RESULTADOS DE AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Dissertao apresentada ao Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo como requisito para a obteno do titulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Edson Crescitelli
SO PAULO 2007
FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP
Barreto, In Futino Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento / In Futino Barreto. So Paulo, 2007. 200 p.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2007 Bibliografia
1. Marketing de relacionamento 2. Carto de crdito I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.
CDD 658.812
i AGRADECIMENTOS:
A meu orientador, Prof. Dr. Edson Crescitelli, que sempre me motivou e orientou, acompanhando cuidadosamente meu desenvolvimento passo a passo.
Ao Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo e Prof. Dra. Ana Akemi Ikeda, pelas importantes contribuies dadas durante minha qualificao, assim como pelo estmulo e confiana que demonstraram. Prof. Bernadete de Lourdes Marinho, que, de forma muito atenciosa, me ajudou no desenvolvimento do mtodo de pesquisa de campo
Aos demais professores da FEA USP. Aos funcionrios da biblioteca, da secretaria do PPGA e da UPD da FEA USP.
Prof. Dra. Thelma Rocha, Violeta Sun e Castilho, que me incentivaram e ajudaram antes do meu ingresso no mestrado. A meus amigos e colegas de mestrado Constantino Cavalheiro, Alessandra Quishida, Daniela Costa, Patrcia Dar e Silvia Prado por todos os apoios, dicas, sugestes, e pelo carinho e amizade.
Ao CNPq, que contribuiu com bolsa auxlio durante o perodo de mestrado. FIA, onde fui estagiria, em especial, ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa. FIT, onde lecionei.
A Rui Miadaira e a Jlia Ruback, que me auxiliaram no desenvolvimento deste trabalhado tornando factvel o contato com as bandeiras para a pesquisa de campo.
A todos os entrevistados das empresas que fizeram parte da pesquisa de campo, pela receptividade e estmulo ao aprimoramento deste estudo.
Em especial, a meus pais, Marlia e Nicanor, por todo o amor, estmulo e apoio que sempre me dedicaram; a meu irmo Carlos e minha amiga Flvia, por todos os apoios que me do; e a meu namorado Tiago, que acompanhou de perto o desenvolvimento deste trabalho sempre com palavras e gestos de incentivo. ii RESUMO
O marketing de relacionamento surge na dcada de 1980, estimulado pela crescente concorrncia, estagnao do crescimento dos mercados e desenvolvimento tecnolgico. As aes de marketing de relacionamento visam estreitar a ligao entre empresa e cliente, estimulando a fidelidade do cliente e buscando a rentabilidade a partir de uma srie de negociaes com o mesmo cliente ao longo de tempo. Os investimentos em marketing de relacionamento s podem ser justificados caso a empresa conquiste seus objetivos e se aproprie de benefcios que essas aes podem trazer. A avaliao de resultados , portanto, ferramenta fundamental, mas no existe hoje, um mtodo consolidado de avaliao de resultados de aes do marketing de relacionamento. Nesse contexto, este estudo enfoca a avaliao de resultado do marketing de relacionamento, voltando-se para o relacionamento das empresas com o cliente final. O tema tratado com base em uma reviso terica que trabalha trs principais blocos: i) valor percebido e vantagem competitiva; ii) marketing de relacionamento, seu conceito, benefcios esperados de aes de relacionamento e as prticas trabalhadas; iii) avaliao de resultados e controle. desenvolvida uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa e carter exploratrio, utilizando o mtodo de estudo de casos mltiplos. So trabalhadas trs principais empresas de um mesmo segmento. O segmento escolhido foi o de cartes de crdito, por apresentar grande prtica na aplicao do marketing de relacionamento. O trabalho finalizado com a anlise das aes do marketing de relacionamento desenvolvidas e dos mtodos de avaliao de resultados aplicados. Observou-se que as aes do marketing de relacionamento desenvolvidas pelas duas empresas que possuem contato direto com o cliente final muito se assemelham e apresentam grande coincidncia com o que apontado pela literatura. Uma das bandeiras, porm, no tem contato direto com o cliente final e apresenta diferenas significativas nas aes desenvolvidas. Os mtodos de avaliao de resultado nas empresas pesquisadas so bastante similares ao proposto pela teoria estudada. Os principais objetivos apontados so: a fidelizao do cliente, o entendimento das necessidades dos clientes e a maior lucratividade. J as variveis analisadas como indicadores de resultados so: grupo de controle, fidelidade do cliente, avaliao financeira, entendimento das necessidades dos clientes, satisfao do cliente, qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca, inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor, reteno de clientes/churn, recompra, quantidade/volume vendido, custo de aquisio de clientes, aquisio de cliente e valor vitalcio do cliente.
iii ABSTRACT
The relationship marketing begins on 1980, stimulated by the spreading concurrency, market growing stagnation and technological development. The relationship marketing actions have the purpose of narrowing the contact between company and client, stimulating the client fidelity and looking for rentability from a series of negotiations with the same client over time. The marketing relationship investments can only be justified if the company achieves its objectives and handle the benefits which these actions can bring. The results evaluation is, therefore, a fundamental tool, but theres not a consolidated results evaluation method in marketing relationship actions nowadays. In this context, this study focuses in marketing relationship results evaluation, turning the attention to the relationship between company and the ultimate client. The theme is treated from a theoretical review based on three principal sections: i) customer value and competitive advantage; ii) relationship marketing, its concept, the expected benefits from relationship marketing actions, and the adopted practices; iii) result evaluations and control. A research in this field was developed from a qualitative perspective and adopting an exploring character, by using the multiple case study method. Three principal companies that are part of the same segment are analyzed. The chosen segment was the credit cards one, because of its well-known practice on relationship marketing application characteristic. The job ends with the analysis on both the developed relationship marketing actions and on the applied results evaluation methods. It was noticed that the relationship marketing actions developed by the two companies which have direct contact to the ultimate client are really similar and are coincident in terms of what is pointed by the literature. One of the companies, however, doesnt have this direct contact to the ultimate client and its actions contain significant differences. The results evaluation methods placed at the companies involved on this research are really similar to the indicated on the commented theory. The principal viewed objectives are: the client fidelity, the understanding on client needs and the major profitability. On the other hand, the variants analyzed as result indicators are: controlling group, client fidelity, financial evaluation, understanding on client needs, client satisfaction, products quality, brand image and knowledge, clients supplier changing inconvenience, keeping clients/churn, repurchase, sold volumes and quantity, clients acquisition cost, client acquisition and customer lifetime value.
SUMRIO
LISTA DE QUADROS______________________________________________________3 LISTA DE ILUSTRAES__________________________________________________4 1 INTRODUO__________________________________________________________5 1.1 Questo-problema _____________________________________________________ 8 1.2 Objetivos ____________________________________________________________ 9 1.3 Definio terica e operacional dos termos relevantes ________________________ 10 1.4 Mtodo geral adotado _________________________________________________ 11 1.4.1 Dados secundrios levantamento bibliogrfico e documental ______________ 13 1.4.2 Dados primrios __________________________________________________ 13 2 FUNDAMENTAO TERICA ___________________________________________15 2.1 Valor percebido e vantagem competitiva___________________________________ 15 2.2 O marketing de relacionamento__________________________________________ 23 2.2.1 O marketing de relacionamento no setor de servios ______________________ 32 2.2.2 Benefcios do marketing de relacionamento_____________________________ 35 2.2.3 Prticas e processos de marketing de relacionamento______________________ 42 2.2.3.1 Valor vitalcio do cliente__________________________________________ 42 2.2.3.2 Colocando o relacionamento em prtica mudanas necessrias___________ 47 2.2.3.3 Gerenciamento de relacionamento com o cliente________________________ 52 2.3 Avaliao de resultados e controle________________________________________ 54 2.3.1 Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento ___________ 62 2.3.2 Churn __________________________________________________________ 77 2.4 Diretriz terica da pesquisa_____________________________________________ 82 3 O SEGMENTO DE CARTES DE CRDITO ________________________________85 4 MTODO DA PESQUISA DE CAMPO______________________________________91 4.1 Tipos de estudo de caso________________________________________________ 92 4.2 Critrios para a escolha dos casos pesquisados ______________________________ 94 4.3 Proposies de estudo _________________________________________________ 96 4.4 Estratgia de coleta de dados____________________________________________ 97 4.5 Estratgia de anlise de dados __________________________________________ 102 5 OS CASOS PESQUISADOS______________________________________________105 5.1 American Express ___________________________________________________ 105 5.1.1 Histrico da empresa______________________________________________ 105 2 5.1.2 Histrico da empresa no Brasil ______________________________________ 107 5.1.3 O marketing de relacionamento _____________________________________ 109 5.1.4 As ferramentas trabalhadas CRM e CLV_____________________________ 114 5.1.5 Os objetivos das aes de relacionamento _____________________________ 116 5.1.6 A avaliao de resultados __________________________________________ 118 5.2 MasterCard_________________________________________________________ 129 5.2.1 Histrico da empresa______________________________________________ 129 5.2.2 Histrico da empresa no Brasil ______________________________________ 131 5.2.3 O marketing de relacionamento _____________________________________ 133 5.2.4 As ferramentas trabalhadas_________________________________________ 138 5.2.5 Os objetivos das aes de relacionamento _____________________________ 138 5.2.6 A avaliao de resultados __________________________________________ 140 5.3 A Empresa X _______________________________________________________ 146 5.3.2 O marketing de relacionamento _____________________________________ 146 5.3.3 As ferramentas trabalhadas_________________________________________ 150 5.3.4 Os objetivos das aes de relacionamento _____________________________ 152 5.3.5 A avaliao de resultados __________________________________________ 153 6. ANLISE E DISCUSSO DOS CASOS ESTUDADOS _______________________162 7 CONSIDERAES FINAIS______________________________________________176 REFERNCIAS _________________________________________________________178 APNDICES____________________________________________________________185 APNDICE 1 Carta de apresentao ______________________________________ 185 APNDICE 2 - Protocolo de estudo de caso__________________________________ 186 APNDICE 3 - Roteiro de entrevista _______________________________________ 188 APNDICE 4 Cartes a serem utilizados durante as entrevistas _________________ 193 ANEXOS ______________________________________________________________195 ANEXO 1 Escala SERVQUAL.__________________________________________ 195 ANEXO 2 - Prmio ABRAREC ao 100 dias ______________________________ 197 ANEXO 3 - Prmio ABEMD Intelligent Acquisition__________________________200
3 LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Perspectiva do cliente Vs perspectiva do vendedor.............................................26 Quadro 2 Nveis de ligao entre empresa e cliente............................................................28 Quadro 3 Benefcios do marketing de relacionamento para a empresa...............................41 Quadro 4 Benefcios do marketing de relacionamento versus indicadores de resultados..............................................................................................................80 Quadro 5 Indicadores de resultado de aes de marketing de relacionamento....................81 Quadro 6 Agentes do mercado de cartes de crdito...........................................................86 Quadro 7 - Questes que devem ser pesquisadas....................................................................99 Quadro 8 Objetivos das aes de marketing de relacionamento da American Express...............................................................................................................118 Quadro 9 Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da American Express...............................................................................................................128 Quadro 10 - Objetivos das aes de marketing de relacionamento da MasterCard..............139 Quadro 11 - Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da MasterCard...............145 Quadro 12 - Objetivos das aes de marketing de relacionamento da Empresa X...............153 Quadro 13 Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da Empresa X................161 Quadro 14 - Marketing de relacionamento nos casos pesquisados.......................................165 Quadro 15 - Objetivos buscados com as aes de marketing de relacionamento.................167 Quadro 16 - Variveis mensuradas e formas de mensurao................................................169 Quadro 17 Questes a serem respondidas e possveis fontes de evidncias......................187
4 LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 - Participao de mercado e participao no cliente...........................................25 Ilustrao 2 - Benefcios do marketing de relacionamento.....................................................40 Ilustrao 3 Quando utilizar o marketing de relacionamento.............................................49 Ilustrao 4 Quadro geral da avaliao de resultados do aes de marketing de relacionamento.....................................................................................................61 Ilustrao 5 - Frmula para o clculo do CLV........................................................................68 Ilustrao 6 - Frmula ROC....................................................................................................69 Ilustrao 7 - Formao da satisfao do cliente.....................................................................71 Ilustrao 8 Estrutura do estudo...........................................................................................84 Ilustrao 9 - Fluxo de atividades da indstria de carto de crditoErro! Indicador no definido. Ilustrao 10 Nveis de fontes de coleta de dados................................................................98 Ilustrao 11 - Foco da pesquisa...........................................................................................104 Ilustrao 12 - Benefcios oferecidos por cartes American Express...................................111 Ilustrao 13 - Benefcios oferecidos por carto MasterCard...............................................136
5 1 INTRODUO
O aumento da competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e a conseqente mudana do comportamento do consumidor, que vm ocorrendo desde a dcada de 1980, tornam cada vez mais importante a busca por parte das empresas do desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis (EVANS; BERMAN, 1982; PORTER, 1989; GORDON, 1998; VAVRA, 1993; MCKENNA, 1992). A diminuio do ritmo de crescimento da maioria dos setores e a crescente concorrncia internacional fazem que as empresas no possam mais trabalhar com a expectativa constante de expanso de seus mercados (PORTER, 1989; HOOLEY; SAUNDERS, 1996).
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge do valor superior que a empresa oferece aos seus consumidores. Assim, a entrega de valor superior ao cliente passa a ser perseguida, buscando gerar vantagem competitiva para a empresa (NARVER; SLATER 1990). O foco no cliente cada vez mais importante medida que a demanda no mais suplanta a oferta e a concorrncia se torna mais intensa. Quanto maior a disputa entre as empresas pela preferncia do consumidor, maior a importncia do entendimento das necessidades dos clientes e da adequao dos produtos a essas necessidades (EVANS; BERMAN, 1982). O lucro uma conseqncia da criao de valor para o cliente (REICHHELD, 1996).
O valor, pela tica de marketing, entendido de acordo com a percepo do cliente. O valor percebido pelo cliente a diferena entre os benefcios esperados de determinado produto e os custos totais de aquisio. Ou seja, valor =benefcios custos (GOLDSTEIN; TOLEDO, 2002).
O valor percebido a expectativa que o cliente tem de que determinado produto ir satisfazer suas necessidades (WOODRUFF; GARDIAL, 1996). Segundo Levitt (1991), o cliente atribui ao produto um valor proporcional capacidade que parece ter de ajud-lo a resolver seus problemas. Os consumidores buscam maximizar seus benefcios, escolhendo as empresas que lhes entreguem maior valor.
6 medida que a empresa capaz de oferecer valor superior ao cliente torna-se mais intenso o relacionamento entre empresa e cliente, e menos interessante para o cliente buscar outros fornecedores (STEVENS et al, 2001). Ou seja, quanto maior o valor entregue pela empresa, mais protegida ela estar da competio com empresas concorrentes.
O marketing de relacionamento surge como uma alternativa de desenvolvimento de valor superior por meio do entendimento das necessidades dos clientes e do oferecimento de produtos adequados a cada cliente individual. O marketing de relacionamento tanto impulsionado pelo aumento da competitividade e pela dificuldade de manuteno de diferenciais baseados em atributos do produto, por causa da rapidez na cpia de novos produtos lanados no mercado (HOOLEY; SAUNDERS, 1996; MCKENNA, 1992), quanto possibilitado pelo desenvolvimento tecnolgico, que faculta a comunicao contnua com o cliente e a flexibilidade dos processos (GORDON, 1998; MCKENNA 1992).
Gordon (1998) define marketing de relacionamento como o processo contnuo de identificao e criao de novos valores para os clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria.
Por meio de marketing de relacionamento, a empresa capaz de captar informaes suficientes de seus clientes para compreender suas necessidades individuais e adaptar sua oferta a elas. Cada informao fornecida pelo cliente em seus contatos com a empresa pode ser mantida em um nico banco de dados acionvel sempre que um novo contato for realizado com o cliente. Dessa forma, torna-se possvel a manuteno de um dilogo contnuo ao longo de toda relao empresa-cliente, ao contrrio de pequenos contatos pontuais e desvinculados. Ao mesmo tempo, processos mais flexveis permitem que as informaes captadas possam ser utilizadas para o desenvolvimento de produtos personalizados e mais adequados s necessidades de cada cliente. Com isso, a fidelidade dos clientes estimulada e a possibilidade de troca de fornecedor minimizada (GORDON, 1998; MCKENNA, 1992).
Em empresas que trabalham com marketing de relacionamento, o foco deixa de ser a transao pontual. O objetivo no mais a efetivao de uma venda independente, e sim a criao de um vnculo com o cliente e o desenvolvimento de uma srie de transaes com o mesmo cliente ao longo do tempo (VAVRA, 1993). A rentabilidade para a organizao 7 conquistada a partir do conjunto de transaes com cada cliente individual, e no de transaes pontuais com a totalidade de clientes (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Vavra (1993) destaca que essa mudana de foco em conquista para o foco em reteno se baseia na premissa de que os investimentos necessrios para conquistar novos clientes so maiores que os investimentos necessrios para manter a base atual de clientes. Por esse motivo, a manuteno e o estmulo da base de clientes devem ser priorizados em relao conquista de clientes novos. Ao mesmo tempo, uma base de clientes fiis parece mais interessante para a empresa, pois, desse modo, a probabilidade de o cliente escolher a mesma empresa em uma nova compra maior, o que a protege, em certa medida, da intensificao da concorrncia.
O desenvolvimento de aes de marketing de relacionamento exige, no entanto, grande investimento. preciso adaptar a organizao recepo, armazenamento e disseminao das informaes do cliente (VAVRA, 1993; GORDON, 1998); desenvolver formas de adaptar a oferta s necessidades do cliente (GORDON, 1998; MCKENNA, 1992); e, talvez o mais complexo e profundo, modificar o foco e a cultura da empresa, transformando-a em uma empresa voltada para o relacionamento (VAVRA, 1993).
A criao de uma estrutura de banco de dados capaz de manter um dilogo contnuo com o cliente e de retirar da informaes importantes e precisas sobre aquilo que de fato o cliente espera requer adaptaes em todos os pontos de contato com o cliente, e tambm na forma de tratamento dos dados. Novas solues tecnolgicas e de treinamento devem ser desenvolvidas e aplicadas. Ao mesmo tempo, para ser capaz de transformar as informaes coletadas em aes de adaptao da empresa s necessidades dos clientes, todos os processos da empresa precisam tornar-se mais flexveis.
Os investimentos em marketing de relacionamento s se justificam se a empresa conquistar seus objetivos e se apropriar de todos os benefcios que essas aes podem trazer. Para certificar-se de que isso ocorreu, porm, preciso que haja um mtodo estabelecido de avaliao de resultados. Do contrrio, no h como definir se os esforos em marketing de relacionamento esto trazendo vantagens para a empresa.
8 No existe hoje um mtodo consolidado de avaliao de resultados de marketing de relacionamento. Os mtodos utilizados ainda no esto bem desenvolvidos, ou bem comunicados (PAYNE; FROW, 2005). Tambm no h consenso entre os autores pesquisados sobre o assunto. A pesquisa realizada nesta dissertao busca identificar como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento, com o objetivo de levantar os mtodos de avaliao hoje utilizados.
1.1 Questo-problema
Nesse cenrio, a questo que se apresenta para a pesquisa realizada nesta dissertao :
Como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento?
importante destacar que esta dissertao parte da premissa de que existem mtodos de avaliao de resultados de marketing de relacionamento nas empresas que aplicam esse tipo de ao. Pode haver, no entanto, variaes do nvel de formalidade de avaliaes, mas parte- se da premissa de que, por menor que seja o grau de formalidade, existe uma forma de avaliao estabelecida.
Para que a pesquisa, de carter exploratrio, se d de forma mais focada, foi analisado um nico segmento, a fim de possibilitar a comparao e consolidao dos resultados encontrados. O segmento escolhido o de cartes de crdito. A escolha desse segmento se deve ampla utilizao de aes de marketing de relacionamento em empresas de carto de crdito. Esse segmento se destaca por ter sido um dos primeiros em utilizar o marketing de relacionamento como ferramenta de criao de valor para o cliente. A aplicao de aes de marketing de relacionamento facilitada nesse segmento devido ao grande acesso s informaes de transaes dos clientes que esse tipo de negcio possibilita.
Segundo Worthington (2001), o carto de crdito representa uma excelente ferramenta de relacionamento em virtude de seu constante uso e das inmeras possibilidades de comunicao existentes entre os usurios do carto e as empresas fornecedoras. O autor destaca tambm que os cartes de afinidade ou co-brand constituem veculos eficazes na 9 manuteno de um relacionamento, pois, alm das caractersticas comuns a todos os cartes de crdito, so um mecanismo para divulgar a ligao dos usurios com determinada marca, clube ou causa. Em 2001 estimava-se que 20% de todos os cartes de crdito dos Estados Unidos eram cartes de afinidade.
O segmento escolhido apresenta grande conhecimento e prtica na aplicao de marketing de relacionamento, e por isso se mostra adequado realizao da pesquisa de campo desta dissertao. Tendo o segmento de cartes de crdito o marketing de relacionamento j bastante desenvolvido, espera-se que as atividades de avaliao de resultados das aes trabalhadas nesse segmento tambm estejam bastante desenvolvidas. Desse modo, os resultados encontrados nesse segmento podero servir de base para outros segmentos.
Assim, a pergunta proposta pode ser reformulada da seguinte forma:
Como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento em empresas do setor de cartes de crdito?
Esta dissertao pretende, portanto, identificar os mtodos correntes de avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento e, assim, ajudar no desenvolvimento de propostas de mtodos adequados avaliao desse tipo de ao.
Por fim, importante colocar que esta dissertao no pretende analisar as prticas de relacionamento trabalhadas pelas empresas nem identificar se os resultados alcanados so ou no satisfatrios. Pretende-se esclarecer o que de fato avaliado quando se faz uma avaliao de marketing de relacionamento e como avaliado.
1.2 Objetivos
Portanto, conforme o escopo de estudo apresentado, constituem os objetivos desta dissertao:
10 Identificar qual o nvel de formalizao e objetividade das avaliaes de aes de marketing de relacionamento. Identificar o mtodo adotado para avaliao de aes de marketing de relacionamento: quais os objetivos traados, quais variveis so avaliadas para identificar se os objetivos traados foram alcanados, e como feita a mensurao de tais variveis.
Para que esses objetivos sejam alcanados, no entanto, preciso que antes se possa definir o que as empresa estudadas entendem por marketing de relacionamento, para que se possa garantir que todos os casos pesquisados realizam atividades semelhantes. Isso adquire maior importncia uma vez que possvel identificar o termo marketing de relacionamento usado para aes que no se enquadram como tais, conforme exposto por Gordon (1998)
Dessa forma, um objetivo secundrio necessrio para o desenvolvimento da dissertao:
Identificar o que as empresas pesquisadas entendem por marketing de relacionamento.
Alm disso, por ser o setor de cartes de crdito composto por trs principais elos com atividades distintas (bandeiras, emissores e credenciadores), diferentes atividades de marketing de relacionamento podem ser desenvolvidas. A fim de trabalhar de forma mais focada, foram analisadas nesta dissertao as atividades de marketing de relacionamento voltadas ao cliente final, usurio do carto.
preciso destacar por fim que o escopo desta dissertao no engloba julgar os mtodos de avaliao de resultados encontrados nem as aes de relacionamento desenvolvidas pelas empresas. O que se busca realizar uma anlise de como so feitas as avaliaes de aes de marketing de relacionamento, ou seja, deixar claro o que avaliado em termos de resultados e como feita essa avaliao.
1.3 Definio terica e operacional dos termos relevantes
Marketing de relacionamento definido teoricamente como o esforo da empresa em relacionar-se com os consumidores atuais (VAVRA 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003; 11 GORDON, 1998) e demais organizaes que de alguma forma influenciam no resultado da empresa (MCKENNA, 1992). Ainda segundo os mesmos autores, tal esforo visa a estimular a fidelidade dos clientes de maior valor. A fidelidade pode ser conquistada basicamente pelo envolvimento do cliente com a empresa, pelo aumento do ndice de satisfao (VAVRA 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), e pelo desenvolvimento de produtos personalizados de acordo com a necessidade de cada cliente ou grupo de clientes (GORDON, 1998; MCKENNA, 1992). O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manuteno do cliente menos custosa que a conquista de novos clientes e que o cliente fiel tende a realizar mais transaes com a mesma empresa. Assim, visa a alcanar a rentabilidade por meio de uma srie de negociaes com o mesmo cliente ao longo de tempo.
Operacionalmente, para o desenvolvimento desta dissertao, so consideradas aes de marketing de relacionamento aquelas que apresentem esforos de manuteno de clientes por meio de bancos de dados atualizados; mecanismos que estimulem a comunicao de duas vias com o cliente (tanto a empresa capaz de enviar mensagens ao cliente, quanto o cliente empresa); e desenvolvam, em alguma medida, a personalizao de seus produtos. As empresas selecionadas para participar da pesquisa de campo desta dissertao apresentam aes j em desenvolvimento e que atendem aos critrios aqui expostos.
1.4 Mtodo geral adotado
As pesquisas, divididas de acordo com o grau de cristalizao do problema e a natureza do relacionamento entre as variveis, so estas: pesquisa conclusiva descritiva, pesquisa conclusiva causal, e pesquisa exploratria (AAKER; KUMAR; DAY, 2001; GODOY, 1995; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996).
Os dois primeiros tipos de pesquisa (descritiva e causal) so conclusivos. Mattar (1996, p. 23) define que as pesquisas conclusivas so caracterizadas por possurem os objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou a avaliao de cursos de ao.
12 O que diferencia a pesquisa conclusiva descritiva da pesquisa conclusiva causal o objetivo final da pesquisa. A primeira objetiva descrever uma determinada situao, enquanto a segunda busca identificar relaes de causa e efeito entre variveis (MATTAR, 1996).
Ambas as formas de pesquisa conclusiva, no entanto, se mostram inadequadas a esta dissertao, que no trata de hipteses claramente definidas nem de um assunto em que haja conhecimento para que se possa desenvolver uma pesquisa descritiva. Tambm no possvel isolar variveis para realizao de uma pesquisa causal.
A pesquisa exploratria no-conclusiva e se aplica quando o problema estudado est em sua fase inicial. Nessa fase no existe ainda uma definio clara de quais variveis devem ser analisadas em pesquisa ou quais relaes devem ser buscadas entre elas. Mattar (1996, p.18) assevera que em um estudo exploratrio o pesquisado no tem conhecimento suficiente para formular questes e/ou hipteses. E acrescenta:
Mesmo quando j existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa exploratria tambm se faz til, pois normalmente para um mesmo fato em marketing poder haver inmeras explicaes alternativas, e sua utilizao permitir ao pesquisador conhecimento, se no de todas, da maioria delas.
Assim, a pesquisa exploratria visa a aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto ainda pouco explorado. O pesquisador procura entender a natureza geral de um problema, e identificar hipteses e variveis que devem ser consideradas.
Dessa forma, a pesquisa realizada nesta dissertao pode ser classificada como uma pesquisa exploratria, uma vez que tem como objetivo aprofundar o conhecimento sobre a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento. O objetivo identificar quais os mtodos de avaliao adotados, e no quantificar a freqncia em que diferentes mtodos so utilizados na prtica nem o que faz que diferentes mtodos sejam utilizados em maior ou menor grau. Isso, porque no existem na bibliografia pesquisada, mtodos de avaliao propostos e estruturados que dem base para uma pesquisa conclusiva. No existe conhecimento prvio, o que justifica a realizao de uma pesquisa exploratria.
Esta dissertao est dividida em duas principais partes. A primeira envolve a pesquisa de dados secundrios e pretende levantar um arcabouo terico sobre o tema marketing de relacionamento com destaque para a avaliao de resultados. Com isso, objetiva-se embasar a 13 segunda parte da dissertao, que compreende a pesquisa de campo realizada pelo mtodo de estudo de caso.
1.4.1 Dados secundrios levantamento bibliogrfico e documental A anlise de dados secundrios disponveis essencial para o entendimento da situao estudada e para o bom desenvolvimento do problema pesquisado. Malhotra (2001) afirma que no se devem coletar dados primrios antes de completada a pesquisa de dados secundrios. De forma semelhante, Yin (2001) declara que o levantamento de campo s deve ser desenvolvido aps o entendimento da teoria do que est sendo estudado.
Para tal, foi aqui desenvolvida pesquisa bibliogrfica e documental sobre os temas relevantes dissertao. A pesquisa bibliogrfica, segundo Kche (2004), a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponvel em teorias publicadas em livros ou obras congneres. Segundo Gil (1995), a pesquisa documental assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica, sendo a nica diferena a natureza das fontes, pois so utilizados materiais que no receberam ainda um tratamento analtico ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
A abordagem terica aqui desenvolvida envolve o contexto em que surge o marketing de relacionamento como proposta de ao, a definio de marketing de relacionamento, caractersticas especficas do setor de servios na adoo de aes de marketing de relacionamento e, por fim, a avaliao de aes de marketing de relacionamento.
1.4.2 Dados primrios Segundo Aaker, Kumar e Day (2001, p. 94), na pesquisa exploratria os mtodos so muito flexveis, no estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem preconcepo sobre aquilo que ser encontrado. A falta de estrutura rgida permite que se investiguem diferentes idias e indcios sobre a situao.
Mattar (1996) apresenta como mtodos empregados para o desenvolvimento de pesquisas exploratrias: a) levantamento de fontes secundrias, em que o pesquisador busca dados, 14 publicaes e estudos anteriores sobre o tema em estudo; b) estudo de casos, em que o pesquisador analisa a fundo um ou mais casos especficos selecionados; c) observao informal, que a observao dirigida de fatos de interesse para o problema em estudo.
J Godoy (1995) divide os possveis mtodos de pesquisa exploratria em: documental, estudo de caso e etnogrfica. O estudo de caso , portanto, um dos mtodos adequados para pesquisas em fase exploratria, e foi adotado nesta dissertao.
O tipo especfico de pesquisa escolhido, denominado estudo de caso, apresenta, segundo Campomar (1991), a nfase na descrio e no entendimento dos fatores de cada situao especfica. Esse autor aduz ainda que a anlise intensiva de um caso pode trazer a descoberta de relaes que no seriam encontradas de outra forma.
Yin (2001) define trs condies que indicam a adequao do estudo de caso como ferramenta de pesquisa: a) o tipo de questo-problema; b) o controle que o pesquisador possui sobre o comportamento dos eventos; c) o foco contemporneo, em oposio ao histrico.
Os estudos de caso so, pois, adequados para pesquisas que possuem perguntas como por qu e como?, para situaes em que no h controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos, e quando o foco eventos contemporneos, e no anlises histricas. Essas trs caractersticas encontram-se presentes no estudo realizado nesta dissertao.
Esse mtodo parece adequado para o estudo aqui realizado uma vez que se trata de um problema bastante complexo e ainda no plenamente entendido. No existe um mtodo j estabelecido de avaliao de aes de marketing de relacionamento e nem consenso quais as variveis que devem ser medidas na avaliao. Desse modo, no h base para desenvolvimento de pesquisas amostrais. Objetiva-se com o estudo de caso o levantamento de como tais avaliaes so desenvolvidas. O mtodo de campo apresentado mais detalhadamente no captulo 4: Mtodo da pesquisa de campo.
A primeira parte desta dissertao se refere ao levantamento do referencial terico, e a Segunda, ao mtodo de pesquisa de campo. O referencial terico, primeiro passo da pesquisa exploratria, apresentado a seguir. 15 2 FUNDAMENTAO TERICA
apresentado a seguir o resultado da pesquisa bibliogrfica e documental desenvolvida como primeira parte da pesquisa exploratria desta dissertao. Os tpicos abordados so: valor percebido e vantagem competitiva, o marketing de relacionamento, o marketing de relacionamento no setor de servios, benefcios do marketing de relacionamento, prticas e processo de marketing de relacionamento e a avaliao de resultados e controle. Em seguida, aborda-se o segmento de cartes de crdito, foco desta dissertao, com desenvolvimento de um panorama do setor, suas caractersticas, estruturas e dimenses atuais e enfoque das aes de marketing de relacionamento atualmente aplicadas.
2.1 Valor percebido e vantagem competitiva
De acordo com Toledo (1978), o conceito de marketing dividido em trs dimenses: funcional, operacional e filosfica. A dimenso funcional diz respeito troca. A dimenso operacional diz respeito anlise e tomada de deciso de marketing, ou seja, s operaes e aes propriamente ditas. Por fim, a dimenso filosfica refere-se forma como a empresa entende marketing, ou seja, a cultura que ir guiar as atividades de marketing.
Segundo Kotler (1984), o foco de marketing evoluiu de um foco em produo para um foco funcional, gerencial e, por fim, social. Podem-se definir trs perodos permeados pelo pensamento de marketing. O primeiro perodo tradicional -, defendia que o marketing deveria ser encarado como uma funo estritamente econmica e baseada na troca entre vendedor e comprador. A troca, ou transao de marketing, o centro desse pensamento. Um segundo perodo defendia que a transao econmica no condio necessria para o marketing. O foco continua a ser a troca, mas a troca definida agora de maneira mais ampla, no necessariamente econmica, mas de valor. Entende-se por valor qualquer benefcio que seja valorizado pelas partes envolvidas na troca. Assim, trocas que no envolvem necessariamente compra e venda, como a divulgao de uma ideologia, por exemplo, passam a ser tambm trabalhadas pelo marketing. Por fim, o ltimo perodo define que marketing diz respeito s relaes das empresas com todos seus pblicos, no somente com seus consumidores. A viso de marketing passa ento a ser menos funcional e mais estrutural. 16
medida que os mercados e os cenrios competitivos so alterados, a filosofia de marketing das empresas tende tambm a alterar-se. Segundo Evans e Berman (1982), que apresentam a evoluo das filosofias de marketing das empresas, a revoluo industrial marcou o incio da produo em massa. Nesse perodo, a produo era ainda limitada, a demanda estava sendo estimulada e a competio era escassa. Tornava-se necessrio pouco ou nenhum esforo de entendimento das necessidades do consumidor. O foco era aumentar a produo e acompanhar a demanda crescente. Buscavam-se formas melhores, mais eficientes e mais baratas de produzir. Nessa poca, a filosofia de marketing focava-se em produo.
Posteriormente, com o amadurecimento dos mercados e da concorrncia, fez-se necessrio tornar seus produtos mais interessantes que os demais produtos similares. Acreditava-se que consumidores preferiam produtos com desempenho ou caractersticas superiores. Empresas que seguiam essa corrente centralizavam seus esforos em desenvolvimento e pesquisa de produtos. Trata-se de empresas com filosofia focada em produto.
medida que a relao oferta demanda se altera, e a demanda no mais suplanta a oferta, cria-se a necessidade de buscar de forma mais ativa o consumidor. O foco, ento, se desloca da empresa para o mercado. Em um primeiro momento, viveu-se a filosofia de vendas, em que o objetivo era persuadir o consumidor. Ainda se trabalha de dentro da empresa para fora. Por fim, o foco passa a ser o consumidor e suas necessidades, e as empresas agora se adaptam s necessidades de seus consumidores, no mais o contrrio. Trata-se da filosofia de marketing. Ao mesmo tempo a ateno dada ao concorrente se torna mais intensa. Comea a ser desenvolvida a filosofia orientada para mercado, que se baseia na busca da empresa de ofertas mais adequadas por meio da obteno de informaes sobre as necessidades dos clientes, na integrao interdepartamental, na habilidade de responder rapidamente s necessidades apresentadas pelo cliente, e na orientao para a concorrncia e para a cadeia em que a empresa se encontra (J AWORSKI; KOHLI, 1993; NARVER; SLATER, 1990).
Percebe-se que, medida que a concorrncia se torna mais intensa, a forma de a empresa lidar com a concorrncia se altera, e altera-se ento o trabalho de marketing. Quanto maior a competitividade, maior a necessidade de a empresa se destacar diante de seus competidores.
17 A partir da dcada de 1980, trs fatores vm pressionando sensivelmente a competio: a globalizao, que torna os mercados menos fechados e protegidos; o desenvolvimento tecnolgico, que torna os processos de produo mais flexveis e permite o rpido desenvolvimento de produtos e a cpia de produtos existentes; e a reduo dos ndices de crescimento dos mercados, que reduz a estimativa de crescimento da demanda (MCKENNA, 1992; VAVRA, 1993).
Isso torna cada vez mais importante para as empresas fazer que sua oferta parea mais interessante para o consumidor que as demais. Segundo Stevens et al. (2001, p. 98), os profissionais de marketing querem estabelecer um relacionamento to estreito, satisfatrio e duradouro com seus consumidores, que eles no tero qualquer interesse em considerar alternativas.
Ou, em outras palavras, preciso que as empresas sejam capazes de desenvolver vantagens competitivas sustentveis.
O conceito de vantagem competitiva sustentvel largamente difundido por Porter, em 1980. Segundo Porter (1991), a vantagem competitiva ocorre quando a empresa obtm um desempenho superior que a concorrncia. As vantagens competitivas podem ser conquistadas por meio do incremento do valor de seus produtos pela tica do consumidor. A criao de valor para a empresa est, portanto, intimamente ligada criao de valor para o cliente.
Mas o que valor pela tica do cliente? Na literatura de marketing, valor comumente associado percepo do consumidor. Surge ento o conceito de valor percebido, que definido de diferentes maneiras pelos autores que trabalham o tema (GOLDSTEIN; TOLEDO, 2002).
De acordo com Woodruff (1997), valor para o cliente a percepo e a avaliao do cliente acerca da capacidade geral de um produto de satisfazer suas necessidades. Mas a avaliao do cliente se baseia em mais do que apenas especificaes do produto e preo. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem que o valor formado por trs outros valores: valor do valor, valor da marca e valor de reteno.
18 Segundo essa diviso do valor apresentada por Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor do valor diz respeito ao preo, qualidade e convenincia. Tais percepes tendem a ser mais cognitivas, objetivas e racionais. J o Valor da marca se refere a percepes que os clientes podem ter de uma marca, as quais no se explicam pelos atributos objetivos do produto ou empresa. Normalmente essas percepes tendem a ser emocionais e subjetivas. Por fim, o valor de reteno gerado pelo fato de os clientes decidirem comprar de uma mesma empresa. Programas de relacionamento podem aumentar a chance de a empresa continuar sendo escolhida pelo cliente. Assim, o valor de reteno gerado pelo relacionamento estabelecido com o cliente.
Para Ward e Ryals (2001), valor percebido pelo cliente a diferena entre os benefcios obtidos por um cliente por meio de um determinado produto e os sacrifcios feitos para a obteno desse produto. Quando os benefcios obtidos so maiores que os sacrifcios, ocorre a criao de valor para o cliente.
Goldstein e Toledo (2002, p. 2) apresentam alguns pontos em comum entre as diferentes definies de valor percebido. So eles:
- o valor do cliente est vinculado ao uso de algum produto (ou servio) - o valor do cliente algo percebido pelo cliente mais do que objetivamente determinado pelo vendedor - tais percepes envolvem uma troca entre o que o cliente recebe (qualidade, benefcios, valia, utilidade) e o que o cliente oferece para adquirir ou usar o produto (preos, sacrifcios)
Impe-se, portanto, saber o que considerado como custo e o que considerado como benefcio em uma relao de compra e uso pela tica do cliente. Para ser capaz de oferecer maior valor ao cliente, preciso ter muito claramente definido que fatores agregam valor ao produto.
Churchill e Peter (2005) dividem os benefcios em funcionais, sociais, pessoais e de experincias. Os benefcios funcionais so, segundo os autores, aqueles que so tangveis e facilmente descritos. Os benefcios sociais so as respostas positivas que outras pessoas podem oferecer quando um indivduo utiliza determinado produto. Pode-se imaginar que as respostas negativas das pessoas constituam um custo, mas os autores no consideram essa situao como custo. Assim, so computadas para a formao do valor percebido apenas as respostas sociais positivas. Os benefcios pessoais so os bons sentimentos que o produto 19 pode trazer; mais uma vez, possveis problemas no so computados como custos. Por fim, os benefcios de experincias dizem respeito ao prazer sensorial proporcionado pelo uso do produto.
Quanto aos custos, Churchill e Peter (2005) os dividem em custos monetrios, custos temporais, custos psicolgicos e custos comportamentais. Os custos monetrios so justamente o preo pago pelo produto e os gastos necessrios para adquirir esse produto, caso haja algum. Os custos temporais so referentes ao tempo necessrio para pesquisar e comprar um produto. Muitas vezes os custos temporais podem ser mais importantes que os custos monetrios. Os custos psicolgicos dizem respeito energia mental e tenso envolvida na compra do produto. Quanto maior a possibilidade de dissonncia cognitiva, maior ser o custo psicolgico. Por fim, os custos comportamentais so referentes energia fsica necessria para a compra do produto. 1
De forma semelhante, Kotler (2000) divide os benefcios em valor da imagem, valor pessoal, valor dos servios e valor do produto, e divide os custos em custos psquicos, custos de energia fsica, custos de tempo e custos monetrios.
Alguns autores destacam que o valor percebido pode variar de acordo com o momento, seja antes da compra, durante o consumo, ou aps o consumo. Conforme Woodruff (1997), cada um desses momentos se refere a um julgamento diferente do cliente, e a diferentes envolvimentos do cliente com o produto. Ao mesmo tempo, o valor percebido varia tambm de cliente para cliente. O que importante criao de valor para determinado cliente pode no o ser para outro cliente. Woodruff e Gardial (1996) definem que, para a entrega de valor superior ao cliente ocorrer de forma satisfatria, se faz necessrio o entendimento do que valor do ponto de vista do cliente. As dimenses de valor no so inerentes aos produtos ou servios. Ao contrrio, elas so conseqncias do uso e da experincia do consumidor. Portanto as dimenses de valor percebido devem variar no somente de produto para produto, mas tambm de um consumidor para o outro e de uma situao para a outra.
1 Dissonncia cognitiva refere-se ao processo e ao resultado emocional da verificao da diferena entre o que se desejou e o que ocorreu depois de determinada ao (FESTINGER, 1957), e pode ser entendido em marketing de forma ampla como o arrependimento ps-compra (Blackwell, Miniard e Engel, 2005, p. 85) 20 Assim, empresas que buscam trabalhar com o oferecimento de valor superior aos clientes precisam deparar com algumas questes importantes: i) o que os clientes valorizam?; ii) em quais questes das que os clientes valorizam a empresa deve focar?; iii) qual a avaliao dos clientes sobre a nossa entrega de valor?; iv) como o que valorizado pelos clientes ir mudar no futuro? (WOODRUFF, 1997).
Para oferecer maior valor ao cliente, a empresa precisa ser capaz, portanto, de identificar o que so custos e benefcios para seus clientes e, ento, reduzir os custos, ou aumentar os benefcios entregues, ou ambos.
Para Porter (1989), existem duas formas bsicas de entregar valor superior ao cliente e, com isso, gerar vantagem competitiva: a cobrana de preos inferiores por benefcios semelhantes, ou a entrega de benefcios superiores que justifiquem o preo mais caro.
Assim, duas estratgias genricas, ou formas gerais de trabalho, so apontadas por Porter (1989): liderana de custo e diferenciao. Empresas pautadas em liderana de custo objetivam reduzir seus custos de operao para ser capazes de oferecer produtos similares aos da concorrncia por preos reduzidos. Empresas pautadas em diferenciao visam a identificar possveis benefcios que, se incorporados aos seus produtos, os tornem mais atrativos ao consumidor e, por conseguinte, possam ser comercializados por preos mais altos.
Porter (1989) define a melhor estratgia com base na anlise da concorrncia e da cadeia em que a empresa se encontra. Essa anlise, denominada anlise da indstria, atenta para estes cinco principais componentes do ambiente da empresa: rivalidade entre concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, ameaa de novos concorrentes (entrantes), ameaa de produtos substitutos e poder de barganha dos consumidores. Por essa tica, uma vez mapeado o ambiente externo, a empresa estar mais apta a desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel.
Pode-se observar que o modelo de Porter trabalha com uma viso externa. A vantagem competitiva desenvolvida por meio da adequao situao externa, e no do desenvolvimento de capacidades internas organizao. Alm disso, a vantagem competitiva conquistada por meio da agregao de caractersticas ao produto (diferenciao), ou ao 21 processo (liderana de custos). O consumidor no constitui foco do desenvolvimento de valor e entendido apenas como um referencial descrito por seu poder de barganha.
Outras vises posteriores do desenvolvimento de valor e vantagem competitiva parecem aproximar-se mais do pensamento de marketing. Dentre elas destacam-se as disciplinas de valor apresentadas por Treacy e Wiersema (1993). De acordo com esses autores, os clientes no mais analisam o valor de uma oferta com base em relaes de custos financeiros e benefcios do produto. Em vez disso, uma srie de outras variveis, como facilidade de compra, servios ps-compra, qualidade e outras, so analisadas pelo cliente para definir valor.
No obstante, apesar dessa pluralidade de variveis que definem valor, empresas de sucesso, segundo Treacy e Wiersema (1993), trabalham com foco em apenas algumas variveis. Trs diferentes formas de desenvolvimento de valor superior e vantagem competitiva so identificadas e denominadas como disciplinas de valor: liderana de produto, excelncia operacional e intimidade com o cliente.
A liderana de produto consiste na oferta de produtos superiores e inovadores. Empresas que buscam desenvolver vantagem por meio da liderana de produtos precisam sempre lanar produtos que sejam superiores aos anteriores. Seus produtos precisam apresentar caractersticas, atributos que os tornem melhores que os demais produtos oferecidos no mercado.
A excelncia operacional consiste no oferecimento de produtos confiveis por preos menores, distribudos de forma a tornar a compra o mais facilitada possvel ao consumidor (reduzindo custos de tempo). O objetivo perseguido por empresas que trabalham com essa disciplina de valor preo e convenincia.
At esse ponto, o modelo de Porter (1989) e o de Treacy e Wiersema (1993) so bastante similares. A estratgia genrica de diferenciao em muito se assemelha disciplina de valor de liderana de produto. Ao mesmo tempo, a estratgia genrica de liderana de custo bastante equivalente disciplina de valor de excelncia operacional. A terceira disciplina de valor apresentada por Treacy e Wiersema (1993) traz, no entanto, uma nova possibilidade de foco para a entrega de valor superior ao cliente e se mostra bastante prxima da filosofia de 22 marketing e de mercado. Trata-se da disciplina de valor de intimidade com o cliente, conquistada pela segmentao precisa do mercado e da oferta de produtos adequados a esse segmento. Empresas que trabalham com intimidade com o cliente combinam informaes precisas sobre seus clientes e flexibilidade de processos de modo que possam identificar as necessidades de seus consumidores e responder por meio de personalizao rpida e eficaz dos produtos oferecidos. Tais empresas focam a fidelizao de seus clientes e buscam o lucro por meio do histrico de transaes do cliente ao longo do tempo.
O marketing de relacionamento uma ferramenta que busca criar valor pela disciplina de intimidade com o cliente e tornar a oferta to adequada, que o cliente prefira manter-se fiel ao mesmo fornecedor. Ou seja, a empresa conhece to profundamente o cliente, que desinteressante para ele buscar novos fornecedores e ser obrigado a ensinar novamente a esse novo fornecedor suas necessidades. O cliente passa, ento, a reduzir voluntariamente seu leque de opes de fornecedores.
Bitner (1995) assevera que o relacionamento pode criar valor para os clientes de diferentes formas. Em primeiro lugar, apresentar um relacionamento estvel com um fornecedor diminui os riscos do comprador, uma vez que este j conhece o fornecedor e sabe o que esperar dele. Isso especialmente relevante em compras que envolvem alto investimento ou compras complexas. Alm disso, medida que o fornecedor j conhece as necessidades do cliente e j est adaptado a elas, o cliente no precisa mudar de fornecedor, no precisa pesquisar novamente, portanto tem seus custos de tempo reduzidos. Os benefcios que o marketing de relacionamento traz para os clientes so fontes do aumento de valor percebido e, em conseqncia, fontes de valor para a empresa. E apenas por meio do oferecimento de valor superior que as aes de marketing de relacionamento sero capazes de tornar seus clientes fiis (WARD; RYALS, 2001).
O conceito de marketing de relacionamento ser apresentado de forma mais profunda na seo a seguir.
23 2.2 O marketing de relacionamento
Hoje, na situao vivida de crescente competitividade e reduo no ritmo de crescimento dos mercados, o marketing de relacionamento oferece uma alternativa de trabalho, como forma de aumentar o valor percebido do cliente e, assim, criar vantagem competitiva por meio do foco no cliente, entendimento de suas necessidades e adaptao dos produtos.
J untamente com o acirramento da competitividade, que estimulou o desenvolvimento de novas propostas de trabalho de marketing, outras mudanas precisaram ocorrer para o que o marketing de relacionamento pudesse ser desenvolvido na prtica.
O mesmo desenvolvimento tecnolgico anteriormente citado como impulsionador da concorrncia, por facilitar a cpia rpida e de qualidade de produto lanados, tambm responsvel por possibilitar o trabalho com bancos de dados e a flexibilizao dos processos de produo.
Com a tecnologia mais barata e acessvel, segundo Vavra (1993), tornou-se possvel o foco no cliente de forma mais eficiente. Isso ocorre porque cada informao fornecida pelo cliente em seus contatos com a empresa pode ser mantida em um nico banco de dados acionvel sempre que um novo contato for realizado com o cliente. As empresas passam a poder aprender com seus clientes continuamente e, assim, compreender melhor suas necessidades e atend-los de forma mais acertada.
Ao mesmo tempo, a flexibilizao dos processos permite que as informaes acumuladas sobre os clientes sejam utilizadas para gerar produtos mais adequados s necessidades dos consumidores. O desenvolvimento de produtos diferentes adequados a cada cliente ou grupo de clientes chamado de personalizao em massa 2 . (MCKENNA, 1992; GORDON, 1998), que, segundo Gordon (1998), diz respeito personalizao de produto, preo, comunicao e distribuio, de acordo com as necessidades do consumidor.
Berry (1995) destaca que, no entanto, a viso de que a empresa deve buscar a preferncia do cliente por meio da satisfao de suas necessidades no nova. O que diferencia o marketing
2 O termo utilizado no original em ingls Mass customization. Optou-se por traduzi-lo nesta dissertao como personalizao em massa, por se entender ser essa a melhor forma de traduo, apesar de o termo customizao ser usualmente empregado. 24 de relacionamento o foco na continuidade da negociao com os mesmos clientes, ou seja, reteno, ao invs de conquista.
O marketing de relacionamento pode ser entendido como um complemento de marketing tradicional, de massa, baseado nos quatro Ps (preo, produto, promoo e distribuio), que considera o mercado dividido em segmentos com necessidades e caractersticas em certa medida semelhantes, e volta-se ao cliente de forma mais individualizada, pressupondo relacionamentos duradouros.
Berry foi o primeiro autor em utilizar o termo marketing de relacionamento em 1983. Em uma releitura de seu primeiro trabalho, Berry (1995, p.236) aponta como os elementos essenciais de marketing de relacionamento:
[...] desenvolver um servio principal sobre o qual ser construdo o relacionamento; personalizar o relacionamento para clientes individuais; ampliar o servio principal com benefcios extras, dar preo para estimular a lealdade do cliente; e comunicar-se com os empregados para que eles, em retribuio, tenham melhor desempenho com os clientes. 3
O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manuteno do cliente menos custosa que a conquista de novos clientes, e que o cliente fiel tende a realizar mais transaes com a mesma empresa. Assim visa a alcanar a rentabilidade por uma srie de negociaes com o mesmo cliente ao longo do tempo.
Segundo Vavra (1993), a conquista de novos clientes onerosa. necessrio que o cliente realize um nmero determinado de transaes ao longo de um perodo especfico para que os investimentos feitos pela empresa na conquista desse cliente sejam reavidos, ou seja, para que o cliente comece de fato a trazer resultados positivos para a empresa. Muitas vezes, no entanto, os clientes abandonam o relacionamento com a empresa antes que esse ponto seja atingido. O autor aduz que manter um cliente atual muito mais barato do que conquistar novos clientes, uma vez que os clientes atuais esto livres dos custos de conquista (como comunicao de massa, custos operacionais de instalao das condies de administrao de contas, e custo de tempo necessrio para conhecer o novo cliente). Ainda segundo Vavra (1993), a importncia da fidelizao do cliente reforada pelo potencial destrutivo dos
3 [] developing a core service around which to build a customer relationship, customize the relationship to individual customer, augmenting the core service with extra benefits, pricing cervices to encourage customer loyalty, and marketing to employees so that they, in turn, will perform well for customer. 25 N e c e s s i d a d e
s a t i s f e i t a s Nmero de clientes N e c e s s i d a d e
s a t i s f e i t a s Nmero de clientes Busca de participao de mercado Busca de participao no cliente clientes insatisfeitos que deixam de realizar negcios com a empresa. Clientes que abandonam o relacionamento representam mais que a perda de um cliente. A comunicao negativa que um cliente insatisfeito realizar pode prejudicar o desenvolvimento de novos negcios e a conquista de novos clientes.
O objetivo de marketing de relacionamento no mais vender para o maior nmero de clientes, e sim vender mais para cada cliente atual. O que se busca no a participao de mercado, e sim o que Peppers e Rogers (2001, p 22) chamam de participao no cliente. Empresas focadas em participao de mercado propem-se identificar quais necessidades esto presentes no maior nmero de clientes a fim de atender a essas necessidades-padro de forma uniformizada. J empresas que buscam participao no cliente buscam identificar o maior nmero possvel de necessidades em cada cliente, como apresentado na ilustrao 1. Assim, o marketing de relacionamento deve buscar o conhecimento ntimo das necessidades dos clientes para estimular a recompra e a compra de outros produtos da empresa (venda cruzada).
Ilustrao 1 - Participao de mercado e participao no cliente Fonte: adaptado de Peppers e Rogers (2001, p. 23-25)
Em decorrncia disso, o pilar de marketing de relacionamento a busca da continuidade da negociao com os mesmos clientes. Tal esforo procura estimular a fidelidade dos clientes por meio da satisfao de suas necessidades e, assim, garantir o lucro. Diferentes formas de ao so propostas pelos autores para alcanar tal objetivo.
26 Segundo a abordagem de Vavra (1993), a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o cliente no apenas antes da venda, mas tambm depois dela (ps-venda). Esse esforo chamado pelo autor de ps-marketing. Empresas que trabalham com o ps-marketing, e, conseqentemente, com o marketing de relacionamento, devem manifestar interesse na manuteno da satisfao do cliente, em especial aps a compra. Segundo Vavra (1993, p.30), o ps-marketing composto dos seguintes elementos:
- Atividades e esforos para manter o cliente satisfeito aps a compra. - Fazer tudo que for possvel para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de compra. - Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrente quando necessitarem de tais produtos. - Mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou servios atuais; deix-los conscientes de que esto sendo cuidados e utilizar a informao no planejamento estratgico.
Para isso, ainda segundo Vavra (193, p. 32), necessrio que a empresa deixe de trabalhar com a perspectiva de fechar uma venda e passe a operar com a viso iniciar um relacionamento. preciso que se busque tornar mais semelhantes as perspectivas do cliente e do vendedor, que naturalmente so bastante diferentes, como apresentado no quadro 1:
Quadro 1 Perspectiva do cliente Vs perspectiva do vendedor Perspectiva do vendedor Perspectiva do consumidor Culminao de uma grande negociao de venda Iniciao de um novo relacionamento Oportunidade de transformar nosso trabalho em dinheiro Preocupao com a ateno exigida pela nova venda Fechamento da venda abre oportunidade para novos clientes potenciais Quanta ateno e auxlio sero recebidos aps a deciso de compra Transferncia do cliente do departamento de vendas para o departamento de produo Desejo de continuar a interagir com o departamento de vendas Fonte: Vavra (1993, p. 32)
Assim, o marketing de relacionamento diz respeito mudana da viso de realizao de negcios pontuais com os clientes (fechar uma venda) para a viso de uma cadeia de negcios ao longo da vida do cliente com a empresa (iniciar um relacionamento). Essa mudana possibilitada pela utilizao de bancos de dados, exige o foco em cada cliente individual, e a manuteno de comunicao contnua e de duas vias (tanto a empresa se comunica com o cliente, quanto o cliente se comunica com a empresa) com cada cliente. Logo o foco de trabalho segundo Vavra (1993) deve ser o ps-marketing, ou a relao com o cliente aps a venda. 27
Zeithaml e Bitner (2003) caracterizam o marketing de relacionamento de forma semelhante. Segundo as autoras, o marketing de relacionamento representa a migrao do foco em transaes para o foco em reteno do cliente. Nesse caso, trabalha-se com a reteno e com o aperfeioamento das relaes com os clientes atuais, e no com a conquista de novos clientes. Ainda de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), o marketing de relacionamento est baseado em pesquisas de relacionamento e bancos de dados que possibilitam empresa o entendimento das necessidades e percepes de seus clientes.
Em funo disso, as aes de marketing de relacionamento se caracterizam pelo esforo da empresa em se relacionar com os clientes j existentes e pela migrao da viso de transao pontual para a viso de relao. Por outro lado, a migrao para o marketing de relacionamento no imediata, e sim contnua. Berry (1995) e Zeithaml e Bitner (2003) apresentam diferentes nveis de ligao entre empresa e cliente que podem caracterizar o marketing de relacionamento.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam quatro nveis de ligao entre empresa e cliente, como apresentado no quadro 2, e todos eles considerados como resultados de esforos de marketing de relacionamento.
J Berry (1995) apresenta apenas trs nveis de ligao entre empresa e cliente: nvel 1- financeiro, nvel 2- social e nvel 3- estrutural. Os nveis 1 e 2 so bastante semelhantes ao apresentado por Zeithaml e Bitner (2003), enquanto o nvel 3, apresentado por Berry, (1995) trabalha a ligao por meio da adaptao da empresa ao cliente e no feita a distino de se o produto ou servio ou no integrante do processo de produo do consumidor, como ocorre na diviso apresentada por Zeithaml e Bitner (2003).
De acordo com os nveis de ligao possveis entre empresa e cliente desenvolvidos pelo marketing de relacionamento apresentados por esses autores, fica claro que aes de oferecimento de preos mais baixos a clientes antigos (responsvel por ligaes de nvel 1) so consideradas aes de marketing de relacionamento. Assim, o marketing de relacionamento caracterizado como marketing com foco em reteno, no necessariamente implicando no desenvolvimento de produtos e servios diferenciados nem no envolvimento do cliente no processo de desenvolvimento dos produtos e servios. 28
Quadro 2 Nveis de ligao entre empresa e cliente Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Tipo de ligao Laos financeiros Laos sociais Personalizao Laos estruturais Como se d a ligao do cliente com a empresa O cliente ligado empresa por incentivos financeiros como descontos ou preos mais baixos para clientes antigos. Os programas de milhagem das companhias reas so citados pelas autoras como exemplo de prtica desse tipo de relacionamento. Os produtos/servios so desenvolvidos para ajustar-se s necessidades dos clientes, enquanto os profissionais de marketing da empresa buscam manter contato com o cliente e criar um vnculo social com este. Trabalha com a busca de fidelizao do cliente com base em entendimento ntimo das necessidades de cada cliente e do desenvolvimento de solues especficas e individualizadas. Trata-se da personalizao em massa. Engloba os demais e ocorre quando os produtos/servios so desenvolvidos como parte integrante da produo do consumidor. Adapta-se aos casos em que o consumidor tambm uma empresa, ou seja, quando se trata da venda de uma empresa para outra. Longevidade da ligao Este tipo de ligao no traz vantagem em longo prazo uma vez que estabelece uma relao frgil e pode ser copiado facilmente. Aqui, os laos so mais slidos e a imitao por concorrente, mais difcil.
Laos ainda mais slidos e duradouros. A cpia bastante dificultada. De grande longevidade. A troca de fornecedor ou a cpia so bastante dificultadas. Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 150)
Algumas crticas podem ser feitas a essa definio. Considerar as ligaes de nvel 1 como aes de marketing de relacionamento pode ser demasiadamente amplo. Uma vez que o marketing de relacionamento tem como um de seus pilares o foco no cliente e a busca de vantagem competitiva com base na adaptao de produto s necessidades do cliente, o simples oferecimento de desconto pode no representar esse tipo de esforo.
Gordon (1998, p 18-20) critica a viso ampla de marketing de relacionamento e apresenta algumas prticas que no devem ser consideradas como marketing de relacionamento, apesar de muitas vezes o serem. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se caracteriza pela incorporao do cliente na cadeia de valor. Assim, no pode ser confundido com aes em que o vendedor busca entender o cliente para melhor vender, porque o marketing de relacionamento no se preocupa apenas com a melhor forma de vender um produto j existente no mercado, e sim com o desenvolvimento de um produto adequado. E tambm no pode ser confundido com programas que apenas estimulam o consumo.
29 Para Ribeiro, Grisi e Saliby (1999), aes de marketing de relacionamento precisam estar necessariamente vinculadas s respostas do consumidor. As respostas do consumidor so importantes para que a empresa tenha intimidade com o mercado e possa, assim, prever alteraes de comportamento dos consumidores e se adaptar a elas. O conceito de marketing de relacionamento, segundo Saliby (1997), est vinculado a incorporar o cliente organizao de modo que ele participe dos processos de desenvolvimento de novos produtos. Aes no comprometidas com as respostas do cliente no esto, portanto, alinhadas com a estratgia de marketing de relacionamento.
No obstante, grande parte das aes de marketing de relacionamento hoje aplicadas, e consideradas como tais, consiste em aes de nvel 1, como alguns cartes de fidelidade, com que os clientes recebem bnus e/ou descontos medida que realizam novas compras da mesma empresa.
Schulz (1998) discute a eficincia dos cartes de fidelidade em gerar, de fato, fidelidade. Esse tipo de ao se baseia no oferecimento de descontos e vantagens a clientes que realizam compras freqentes de determinada empresa, ou seja, trabalham com ligaes de nvel 1. O autor questiona, contudo, se esse tipo de ao torna o cliente fiel marca ou apenas uma ao promocional. Esse tipo de oferecimento de desconto no parece ser adequado criao de relaes de fidelidade de longo prazo. Por isso, questionvel se aes dessa natureza podem ser consideradas aes de marketing de relacionamento.
Alguns autores definem o marketing de relacionamento de forma mais restrita. Mckenna (1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar (2000) apresentam uma viso diferente, segundo a qual o envolvimento do cliente na formulao e desenvolvimento do produto, bem como a adaptao desse produto s necessidades de cada cliente ou grupo de clientes (personalizao em massa) so caractersticas essenciais para o marketing de relacionamento. Assim, segundo esses autores, ligaes entre empresa e cliente, classificadas como nvel 1 por Zeithaml e Bitner (2003) e Berry (1995), no so consideradas resultado de aes de marketing de relacionamento.
Para Gordon (1998), a personalizao em massa caracterstica essencial para o marketing de relacionamento, mas nveis de personalizao podem ser estabelecidos. Oferecer um nico produto padronizado a todo mercado no constitui uma alternativa exeqvel dentro de 30 marketing de relacionamento. Ao mesmo tempo, tambm no economicamente factvel desenvolver um produto para cada cliente. O que se deve fazer observar as caractersticas principais e os valores comuns entre os consumidores, bem como as caractersticas mutveis e adaptveis do produto. Alguns produtos podem ter processos complexos que impeam a personalizao total. Desse modo, a fabricao de produtos nicos pode ser complicada (como no caso de carros), mas mesmo assim podem ser dadas opes para serem montadas pelo consumidor de modo que ele consiga um exemplar personalizado, apesar de no ser nico. Em servios, algo mais fcil de ser feito.
Gordon (1998) trabalha com trs principais possibilidades de personalizao: produto, servio e comunicao. As empresas podem combinar de formas diferentes quais desses aspectos sero personalizados e quais sero padronizados. Manter produtos e servios padronizados e personalizar apenas a comunicao a forma mais simples de personalizao (GORDON, 1998). Segundo Shani e Chalasani (1992), por meio da comunicao de duas vias entre vendedor e consumidor, a empresa capaz de acumular informaes suficientes do cliente para entender suas necessidades, prever as mudanas de preferncia e com isso ajustar sua oferta a cada cliente, possibilitando a personalizao.
Segundo Mckenna (1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar (2000), o que caracteriza a ao de marketing de relacionamento no apenas o foco em reteno do cliente, mas tambm a personalizao em massa, e ela a responsvel pela conquista da fidelidade.
Percebe-se que no h um consenso claro sobre o que de fato uma ao de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento visa reteno de clientes atuais, porm inexiste consenso sobre o foco de como a reteno pode ser operacionalizada. De acordo com o exposto, Zeithaml e Bitner (2003) e Berry (1995), so claros em afirmar que aes baseadas apenas em benefcios financeiros podem ser consideradas aes de marketing de relacionamento, mas que aes que envolvem a ligao social e o desenvolvimento de produtos e servios personalizados tm maior capacidade de gerao de vantagem competitiva sustentvel. Mckenna (1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar (2000), por sua vez, defendem que a personalizao da oferta, seja por meio de comunicao personalizada, seja pela entrega de produto ou servio personalizado, essencial para caracterizar o marketing de relacionamento. 31
As discrepncias entre o que deve ou no ser considerado marketing de relacionamento so apresentadas por Nevin (1995). Segundo o autor, existem diferentes perspectivas pelas quais o marketing de relacionamento apresentado. Uma delas identifica o marketing de relacionamento com aes promocionais destinadas a clientes identificados por meio de bancos de dados, no intuito de estimular a venda. Outra viso foca o tratamento de cada cliente individualmente, como um segmento de um. Uma terceira perspectiva trabalha com diferentes formas de relacionar-se com o cliente aps a venda. E, por fim, uma quarta viso, trabalha com o envolvimento do cliente no processo da empresa.
Apesar dessas diferenas aqui expostas, consenso que aes de marketing de relacionamento devem trabalhar com comunicao personalizada, de duas vias, contnua, e buscar entender as necessidades do cliente, adequando-se a elas, a fim de estimular a recompra e a compra de outros produtos da mesma empresa (venda cruzada). Deve, tambm, envolver toda a empresa e seus funcionrios para que isso se torne possvel. Dessa forma, chega-se satisfao do cliente e sua fidelidade.
Por fim, importante destacar que o marketing de relacionamento no se volta, necessariamente, para o cliente final. Ribeiro, Grisi e Saliby (1999) declaram que, por muito tempo, o marketing de relacionamento foi tratado apenas como uma possibilidade de trabalho na relao comprador e vendedor. Hoje, entretanto, o marketing de relacionamento encarado de forma mais ampla, na medida em que trata de todos os relacionamentos que podem interferir na satisfao do cliente, relacionamento entre empresa e cliente, entre empresa e outra empresa parceira, entre empresa e distribuidores e fornecedores e at entre empresas concorrentes.
Gummensson (2005) apresenta diferentes formas de relacionamento. Segundo o autor, o marketing de relacionamento foca as interaes, os relacionamentos que ocorrem em transaes de troca. Esses relacionamentos, no entanto, no existem apenas entre vendedor e comprador. Podem ser traados relacionamentos entre uma empresa e todos os demais interessados em suas relaes de troca.
Ainda conforme Gummensson (2005), existem quatro tipos bsicos de relacionamentos que concretizam a idia dos diferentes tipos de relacionamentos: relacionamento clssico de 32 mercado, relacionamento especial de mercado, megarelacionamento e nanorelacionamento. Os dois primeiros tratam dos relacionamentos de mercado, ou seja, entre compradores, vendedores, competidores, distribuidores e todos os demais membros da cadeia de fornecimento em que a empresa est inserida. Os dois ltimos (megarelacionamento e nanorelacionamento) dizem respeito a relacionamentos no mercadolgicos. O megarelacionamento trata das relaes externas organizao e no mercadolgicas, como a economia e a sociedade, por exemplo. Por fim, o nanorelacionamento se refere s relaes internas da organizao. Todas essas relaes so passveis de ser trabalhadas pelo marketing de relacionamento.
O foco desta dissertao refere-se, no entanto, relao entre empresa e cliente, da o enfoque dado.
2.2.1 O marketing de relacionamento no setor de servios As propostas de marketing de relacionamento aqui apresentadas foram desenvolvidas inicialmente vinculadas a servios. Apesar de aplicveis a bens, caractersticas especficas de servios estimularam o desenvolvimento da proposta de marketing de relacionamento (BERRY, 1995). Os servios, como os de carto de crdito, foco desta dissertao, apresentam alguns pontos que os fazem diferir dos bens.
O marketing de servios se diferencia de marketing de bens em alguns pontos. Para Hoffman e Bateson (2003), esses pontos se devem a quatro caractersticas tpicas de servios: intangibilidade, perecibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade.
A intangibilidade pode ser considerada a razo de todas as outras caractersticas tpicas de servios citadas. Os servios so, por natureza, intangveis, ou seja, no podem ser experimentados ou testados adiantadamente. Por essa razo, entre outras conseqncias, difcil comunicar servios ou apresent-los ao consumidor antes da compra. Os consumidores de servios dependem de pistas tangveis (como: ambiente, funcionrios, prdio) ou de opinies de outros clientes para obter informaes sobre o que pretendem adquirir (HOFFMAN; BATESON, 2003). Segundo Levitt (1991), como os clientes no podem testar 33 os servios, o que os induz compra a promessa de satisfao, e esta muitas vezes substituta do tangvel.
Quanto a ser perecvel o servio, como o declaram Hoffman e Bateson (2003), trata-se da incapacidade de estocar servios, o que torna difcil a administrao da produo e da variao sazonal da demanda. J a heterogeneidade, ainda segundo os mesmo autores, a impossibilidade de controle e, portanto, padronizao da qualidade dos servios antes que ele chegue ao cliente. Para trabalhar os efeitos da heterogeneidade as empresas de servios podem optar por personalizar seus servios e oferecer servios diferenciados de acordo com as necessidades de cada cliente; ou, em outro extremo, podem padronizar seus servios por meio de treinamentos intensivos e utilizao de mquinas caso seus clientes aceitem a impessoalidade de servios prestados dessa forma. Finalmente, inseparabilidade, de acordo com Hoffman e Bateson (2003), diz respeito conexo entre o prestador do servio e o cliente e o envolvimento do cliente no processo de produo do servio. Essa caracterstica faz que exista necessariamente a ligao entre o prestador do servio e o cliente.
Tais caractersticas, como refere Berry (1995), propiciaram, cada vez mais, a busca da qualidade em servios. Como o cliente no tem meios de saber como o servio antes de compr-lo, tornam-se importantes a qualidade e a regularidade, para lembrar e mostrar ao cliente o que eles esto comprando e fazer que eventuais falhas tenham pequena importncia. A busca pela qualidade especialmente importante por ser esta uma das variveis que compem a definio do valor percebido do cliente e a construo de vantagens competitivas sustentveis, como trabalhado na seco 2.1 (acerca de valor percebido e vantagem competitiva) desta dissertao.
preciso, porm, determinar o que qualidade em servios. Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimenses, que so consideradas pelos clientes para julgarem a qualidade de servios. So elas: tangibilidade, responsividade, segurana, empatia e confiabilidade. Tangibilidade compreende a aparncia das instalaes, dos funcionrios, das mquinas e aparelhos e da comunicao, ou seja, a aparncia daquilo que o cliente pode ter como pista fsica da qualidade do servio. A responsividade a vontade de ajudar o cliente e o oferecimento do servio com motivao. A segurana compreende o conhecimento dos funcionrios e a capacidade da empresa de inspirar confiana. A empatia a medida da personalizao do servio, isto , a importncia que dada a cada cliente, e o esforo da 34 empresa para atender as necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a confiabilidade diz respeito capacidade da empresa de entregar o produto prometido com preciso. A confiabilidade tem sido mostrada como o elemento mais importante da formao das percepes de qualidade em servios.
Pela definio das dimenses da percepo da qualidade em servios, percebe-se que a qualidade est relacionada relao do cliente com os funcionrios (vontade de ajudar o cliente), ao conhecimento que a empresa tem das necessidades do cliente (personalizao do servio), e ao histrico de transaes do cliente com a empresa (capacidade da empresa de inspirar confiana e entregar o produto prometido com preciso), alm da tangibilidade. Assim, focar a ateno no relacionamento da empresa com seus clientes parece ser uma tendncia lgica medida que a preocupao com a qualidade em servios se mostra mais intensa. Segundo Berry (1995, p.237):
A extenso natural do forte interesse em qualidade de servios o crescimento do interesse em marketing de relacionamento. A efetividade em marketing de relacionamento deve ajudar a empresa a capitalizar seus esforos na melhora do servio. 4
Em uma viso complementar, Gronroos (1995) afirma que a qualidade em servios (apesar de essa viso ser tambm adequada a bens, segundo o autor) dividida em duas dimenses: a dimenso de resultado tcnico (ou: o qu?) e a dimenso funcional ou relacionada a processos (ou: como?). A qualidade de resultado tcnico diz respeito adequao do servio oferecido aos padres estabelecidos, ao servio em si, ao resultado entregue. A dimenso relacionada a processos relaciona-se como o servio entregue, ou seja, ao relacionamento do prestador de servios com o cliente.
Gronroos (1995) afirma, ainda, que cada vez mais raro conseguir manter uma vantagem em qualidade tcnica em relao a seu concorrente devido ao rpido desenvolvimento de cpias, como abordado anteriormente. Assim, o foco de manuteno de vantagem competitiva tende a ser a qualidade funcional, ou de processo, o que estimula o desenvolvimento de marketing de relacionamento.
4 A natural extension of the strong interest in service quality is growing interest in relationship marketing. Effective relationship marketing should help a company capitalize on its investment in service improvement. 35 Ao mesmo tempo em que o necessrio foco em qualidade estimulou o desenvolvimento de marketing de relacionamento, algumas caractersticas de servios tambm facilitam que o marketing de relacionamento seja posto em prtica.
De acordo com Berry (1995), os contatos necessrios entre prestador e cliente (inseparabilidade) facilitam a criao de um relacionamento entre as partes. J Gordon (1998) enfatiza que a realizao da personalizao em massa facilitada em servios. Segundo o autor, a fabricao de produtos nicos pode ser complicada (como no caso de carros), mas em servios isso se torna mais fcil de ser feito por causa da heterogeneidade dos servios. E Vavra (1993) aponta a maior facilidade de criao e atualizao de banco de dados de clientes em servios. Isso ocorre porque, em servios, formulrios j fazem parte do negcio, assim as empresas tm maior acesso s informaes dos clientes.
O surgimento de marketing de relacionamento se deu, portanto, estimulado pela busca de qualidade em servios. Outros benefcios para a empresa, no entanto, tambm se vinculam adoo desse tipo de ao.
2.2.2 Benefcios do marketing de relacionamento O marketing de relacionamento foi desenvolvido como forma de estimular a relao com consumidores atuais, objetivando melhorar a percepo de qualidade e gerar a fidelidade do cliente, mas outros benefcios tambm so vinculados adoo de marketing de relacionamento, os quais se dividem em benefcios para o consumidor e benefcios para a empresa. importante esclarecer que, a fim de o relacionamento se concretizar de fato, as partes envolvidas devem receber algum benefcio que seja valorizado por elas. Ou seja, para que o marketing de relacionamento ocorra, ele deve ser mutuamente benfico.
Pouca ateno, no entanto, vem sendo dada aos benefcios que o marketing de relacionamento traz para os clientes, e aos motivos pelos quais os clientes se deixam engajar em relacionamentos e assim reduzir voluntariamente sua gama de opes de compra (SHETH; PARVATIYAR, 1995). Segundo esses autores, os consumidores tm a tendncia de reduzir suas opes de compra em grande medida para facilitar o processo de deciso e minimizar as possibilidades de arrependimento e erro de escolha. Ao mesmo tempo, a sociedade por meio 36 de suas instituies, normas e grupos de referncia, estimula essa atitude de reduo de opes de escolha.
Os benefcios do relacionamento para o consumidor, muito mais do que os atributos centrais do produto ou servio comprado, so os responsveis, muitas vezes, em que o cliente se mantenha fiel a uma empresa. Zeithaml e Bitner (2003) destacam trs tipos de benefcios do relacionamento para o consumidor:
1. Benefcios de confiana, que decorrem do conhecimento que o fornecedor tem do cliente e que o cliente tem do fornecedor. Em relacionamentos duradouros, o cliente sabe o que esperar do fornecedor, e o fornecedor conhece o cliente a ponto de saber a melhor forma de servi-lo. Em pesquisa citada pelas autoras, esse tipo de benefcio considerado o mais importante na compra de servios. 2. Benefcios sociais. Trata-se do envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e comprador por meio de um relacionamento longo. Mais adaptado a compras industriais e a servios, trata-se da relao pessoal entre comprador e vendedor/prestador de servio. 3. Benefcios de tratamento especial: Ocorrem quando o cliente recebe algum tratamento diferenciado por ser cliente antigo da empresa.
Por outro lado, os benefcios para a organizao constituem, justamente, os retornos que as empresas devem esperar de suas aes de marketing de relacionamento. A fidelidade do cliente pode ser considerada o benefcio principal das aes de relacionamento para as empresas, uma vez que o marketing de relacionamento foca a criao de ligao de longo prazo entre empresa e cliente, embora outros benefcios possam ser tambm apontados. Os benefcios que o marketing de relacionamento pode trazer para as organizaes o foco desta dissertao e, por isso, ser apresentado aqui mais detalhadamente.
Podem-se dividir os benefcios do marketing de relacionamento para as empresas em benefcios subjetivos e financeiros. importante perceber que os autores, apesar de muitas vezes apontarem benefcios comuns, no so unnimes em definir a totalidade de benefcios trazidos pelo marketing de relacionamento.
Os benefcios subjetivos relacionam-se ao entendimento das necessidades dos clientes e, em conseqncia, a melhores adaptaes do produto (MCKENNA, 1992; VAVRA, 1993; 37 GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003), melhora na qualidade do produto entregue (BERRY, 1995; ZEITHAML; BITNER, 2003), inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor (PEPPERS; ROGERS, 2001), satisfao do cliente (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), maior credibilidade da empresa perante seus clientes (MCKENNA, 1992), e, por fim, reteno de funcionrios (ZEITHAML; BITNER, 2003).
O entendimento das necessidades dos clientes pode ser definido como o benefcio inicial de marketing de relacionamento, de que todos os demais derivam. Gordon (1998) afirma que relacionamento o nico ativo que realmente importa para empresa, capaz de trazer resultados em longo prazo. Por meio de marketing de relacionamento, a empresa pode desenvolver competncias e vnculos com o cliente dificilmente copiveis. A partir desses vnculos, a empresa desenvolve a capacidade de personalizao em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes individualmente. Esse ciclo de acmulo de conhecimentos do cliente e adaptao da oferta s necessidades manifestadas chamado por Peppers e Rogers (2001) de relao de aprendizagem.
Deve-se a essa aprendizagem que os produtos ofertados aos clientes passem a ter maior qualidade (BERRY, 1995). De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), isso especialmente sensvel em servios, cuja qualidade se liga relao do cliente com os funcionrios, personalizao do servio e ao histrico de transaes do cliente com a empresa.
O terceiro benefcio subjetivo apontado, a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor, tambm decorre do entendimento das necessidades do consumior. Peppers e Rogers (2001) colocam que, a partir das informaes levantadas sobre cada cliente, as empresas so capazes ento de se adaptar s necessidades dos consumidores, a fim de tornar inconveniente a mudana de fornecedor. Tal ocorre porque fica mais fcil para o cliente continuar a se relacionar com um fornecedor que j tenha compreendido suas necessidades do que iniciar um novo relacionamento, em que todas as expectativas do cliente ainda teriam de ser ensinadas ao novo fornecedor.
A satisfao, o quarto benefcio subjetivo apresentado, defendida por Vavra (1993), como sendo o principal benefcio trazido pelo marketing de relacionamento. Segundo o autor, o marketing de relacionamento e o ps-marketing, ou seja, foco nas aes que sero realizadas 38 aps a venda, estimulam principalmente a satisfao do cliente. O autor destaca que a base do ps-marketing a preocupao com a satisfao.
J Mckenna (1992) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamento representa o principal benefcio do relacionamento para a empresa. O autor aduz que o investimento em relaes a nica maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, conquistar sua fidelidade, pois apenas o relacionamento com o cliente capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se s necessidades mutantes dos clientes e s possibilidades mutantes da tecnologia.
Enfim, pode-se citar como benefcio subjetivo do marketing de relacionamento a reteno de funcionrios. Para Zeithaml e Bitner (2003), isso ocorre pois mais fcil para a empresa reter funcionrios quando possui uma base estvel de clientes e, portanto, relaes estveis. Dessa forma, os custos de demisso, contratao e treinamento so reduzidos.
Quanto aos benefcios financeiros, relacionam-se reduo de custos (GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003), ao aumento da quantidade de produtos comprados por cliente (GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003,), ao aumento da probabilidade de o cliente concordar em pagar um preo superior pelo produto oferecido (ZEITHAML; BITNER, 2003), gerao de publicidade gratuita por meio de comunicao de boca em boca, reduo de publicidade negativa gerada por clientes insatisfeitos (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), e reduo do ndice de perda dos clientes (BERRY, 1995). So fatores que, em conjunto, tendem a trazer maior lucratividade para a empresa.
A reduo de custos ocorre porque, ao trabalhar com clientes existentes, as empresas diminuem o esforo em conquista e assim reduzem seus custos de conquista, que englobam comunicao, custos administrativos e instalaes (ZEITHAML; BITNER, 2003). Gordon (1998) acrescenta que o conhecimento do cliente torna reduzidos os custos de atendimento aos clientes. O autor lembra que a reduo de custos ocorre muito mais pelo acmulo de dados do cliente do que pelo aumento do volume de produo, como consagrado pela curva de experincia, que, segundo Abernathy e Wayne (1984), demonstra a reduo de custos na medida em que ocorre o aumento de volume de produo. 39
O segundo benefcio financeiro apontado o aumento do volume de compra de cada cliente. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os clientes tendem a gastar mais a cada ano que passam relacionando-se com a mesma empresa fornecedora. Clientes antigos tendem a realizar mais compras de um mesmo fornecedor, e, por esse motivo, tendem a realizar compras de maior volume, o que, conforme Vavra (1993), se deve ao aumento da satisfao do cliente. O autor menciona ainda que, por meio do aumento da satisfao dos clientes, o marketing de relacionamento aumenta a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de compra; aumenta, tambm, a probabilidade de que os clientes atuais comprem outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de comprar de um concorrente. Gordon (1998) observa que o aumento de volume de compras gerado pelo oferecimento de produtos adequados em virtude do entendimento das necessidades dos compradores. Uma vez que a satisfao do cliente gerada pela oferta de produtos adequados s necessidades e expectativas dos clientes, parece haver consenso entre ambos os autores. Ao mesmo tempo, segundo Zeithaml e Bitner (2003), clientes fiis percebem valor superior em comprar do mesmo fornecedor e, por isso, tendem a estar dispostos a pagar preos superiores.
O quarto benefcio financeiro do marketing de relacionamento a comunicao positiva gratuita gerada de boca em boca, que ocorre quando um cliente satisfeito com a empresa fornecedora transmite essa satisfao para sua rede de relaes, realizando, assim, publicidade positiva. Esse tipo de publicidade pode trazer novos clientes para a empresa sem que sejam necessrios investimentos diretos (ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993). Alm disso, segundo Vavra (1993), clientes insatisfeitos costumam queixar-se a seus conhecidos com muito mais nfase, e muito mais vezes, do que clientes satisfeitos costumam elogiar o fornecedor de seus produtos. Evitar o potencial destrutivo de clientes insatisfeitos j , por si s, um grande ganho para a organizao.
Todos esses fatores em conjunto fazem que o valor financeiro do cliente possa ser estimulado ao longo do relacionamento, pois clientes fiis se mostram mais lucrativos (demandam menos custos, compram mais, esto dispostos a pagar preos maiores e podem fazer comunicao positiva). Zeithaml e Bitner (2003) dizem que conquistar um cliente novo cinco vezes mais caro que manter o antigo. Assim, a reduo do ndice de rotao na base de clientes permite que a empresa se torne mais lucrativa (BERRY, 1995). 40
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam a ilustrao 2, que traz o resumo dos benefcios gerados para as empresa por meio de marketing de relacionamento:
Ilustrao 2 - Benefcios do marketing de relacionamento Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 143)
importante perceber que a adequao da oferta s necessidades e expectativas dos clientes sempre apontada como fator gerador dos benefcios financeiros. Sendo a adequao do produto e o desenvolvimento de produtos de qualidade benefcios subjetivos do marketing de relacionamento, pode-se entender que os benefcios financeiros so, na realidade, decorrncias dos benefcios subjetivos.
Outro ponto importante de discrepncia entre os autores pesquisados a definio do que gera a fidelidade e deve, portanto, ser foco dos esforos de relacionamento. Para Vavra (1993) e Zeithaml e Bitner (2003), o aumento da satisfao do cliente garantir a fidelidade dos clientes. Pesquisas citadas por Zeithaml e Bitner (2003) apontam que o aumento dos ndices de satisfao dos clientes pode ser associado lealdade dos clientes e aos lucros. Assim, o marketing de relacionamento pode trazer como resultado o aumento da satisfao do cliente e, conseqentemente, da fidelidade.
No obstante, a relao de causa e efeito entre satisfao e fidelidade questionada. Peppers e Rogers (2001) acreditam que a satisfao no suficiente para gerar a fidelidade, pois um cliente pode estar satisfeito com um fornecedor, mas estar ainda mais satisfeito com outro. Os autores acreditam que o que gera a fidelidade a inconvenincia de mudar de fornecedor. medida que o produto est adaptado s necessidades do cliente, torna-se cada vez mais inconveniente a mudana. Mudar de fornecedor significaria para o cliente abrir mo da personalizao do produto ou ensinar para o novo fornecedor suas necessidades e expectativas novamente. A fidelidade , pois, conquistada por meio da oferta de produtos adequados ao cliente, o que gera a inconvenincia de mudana de fornecedor. De forma semelhante Gordon (1998) defende que a fidelizao dos clientes garantida por meio do oferecimento de produtos personalizados. Satisfao do cliente Reteno de clientes e aumento de lucro Fidelidade de funcionrios Servios de qualidade 41 O quadro 3 (trs) visa a resumir as idias aqui apresentadas e assim facilitar a viso geral do que colocado. Quadro 3 Benefcios do marketing de relacionamento para a empresa Autor Benefcios Subjetivos Benefcios financeiros Berry, 1995 Melhor qualidade Reduo do ndice de perda de clientes
Mckenna, 1992 Participao do cliente no desenvolvimento de produto/servio Credibilidade e posicionamento
Vavra, 1993 Satisfao do cliente
Aumento da probabilidade de comprar novamente da empresa Aumento da probabilidade de comprar produtos complementares de empresa Publicidade de boca em boca Evitar potencial destrutivo de clientes insatisfeitos
Gordon, 1998 Entendimento das necessidades dos clientes e adequao do produto a elas Relao comprador- vendedor e criao de negcios comuns e conjuntos em mercados industriais.
Reduo de custos Aumento do consumo
Nickels e Wood, 1999 Melhor adaptao do produto
Reduo de custos Aumento do consumo
Peppers e Rogers, 2001 Relao de aprendizagem Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor
Aumento da participao no cliente Reduo de custos
Zeithaml e Bitner, 2003 Satisfao Servios de qualidade devido ao conhecimento e ciclo de aprendizagem como cliente Reteno do funcionrio Reduo de custos Aumento do consumo Aceitao a preos mais altos Conquista de novos clientes a partir da publicidade de boca em boca Fonte: desenvolvido pela autora 42
2.2.3 Prticas e processos de marketing de relacionamento Diversos procedimentos de planejamento e implantao de marketing de relacionamento so apresentados pelos diferentes autores buscando nortear aes de relacionamento e garantir a obteno dos benefcios ligados a tais aes.
Sero apresentados, no entanto, apenas os principais pontos, sem a preocupao de detalhamento de processos.
2.2.3.1 Valor vitalcio do cliente Em primeiro lugar, preciso destacar que valor vitalcio do cliente uma proposta de traduo para o termo em ingls usualmente utilizado: Customer Life Time Value, CLV. Sero utilizados nesta dissertao o termo Valor Vitalcio do Cliente ou a sigla CLV.
O valor vitalcio do cliente se torna importante, pois as aes de marketing de relacionamento implicam uma srie de novos custos para as organizaes para que os contatos com os clientes sejam monitorados, as empresas possam oferecer vantagens capazes de conquistar a fidelidade e gerar satisfao, e a personalizao em massa ocorra. Por esse motivo, as aes de relacionamento no devem ser dirigidas a todos os clientes. A empresa deve saber identificar quais clientes trazem retorno suficiente para justificar os investimentos de relacionamento e trabalhar apenas com esses clientes.
Segundo Crescitelli (2003), para que empresa e clientes possam obter valor em seu relacionamento, preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada atendendo suas expectativas, mas que seja capaz tambm de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles que tenham maior potencial e sejam mais rentveis em longo prazo.
O entendimento de que apenas alguns clientes de fato justificavam tratamento especial e, conseqentemente, investimentos da empresa, no entanto, recente. De acordo com Rust, Zeithaml e Lemon (2001), nos anos 80 houve uma grande tendncia das estratgias 43 empresariais em focarem o atendimento superior aos clientes, mas no apenas a alguns clientes, e sim a todos os clientes, sem distino. Essa estratgia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que traziam grande lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratgia, suas deficincias comearam a ficar explcitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes muito lucrativos, tratamento bsico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras palavras, preciso que haja correlao entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Ao analisar a carteira de clientes de uma empresa pela tica do valor, ou da lucratividade de cada cliente, haver necessariamente variaes. Existem clientes que consomem mais e, portanto, trazem maiores receitas, assim como existem clientes que demandam mais servios da empresa, e, por isso, geram mais custos para ser atendidos. Existem ainda clientes que podem fazer comunicao positiva da marca, ou que podem agregar grande valor com contribuies para a melhoria do produto. Enfim, os clientes so diferentes, e, por isso, devem ser tratados de formas diferentes.
Vavra (1993) corrobora essa viso e apresenta a Lei do 80/20, segundo a qual, 20% dos clientes, em mdia, responsvel por 80% das vendas da empresa. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) apresentam a mesma diviso 80/20 e classificam os grupos de clientes como Camada de Ouro e Camada de Ferro. Fazem parte da camada de ouro aqueles 20% dos clientes responsveis por 80% das vendas e do faturamento. Fazem parte da camada de ferro aqueles 80% dos clientes responsveis por apenas 20% do faturamento. A diviso apresentada pelos autores como a pirmide de clientes.
Mesmo que se considere como objetivo das empresas que se engajam no marketing de relacionamento a gerao da fidelidade do cliente e a reteno de clientes, esses objetivos no podem ser estendidos para todos os clientes. De acordo com Sheth (2002), muitas empresas tm identificado que 1/3 de seus clientes no ser lucrativo em longo prazo. Ento, por que investir tempo e dinheiro para tentar prolongar uma relao no lucrativa com o cliente? Em alguns casos, o consumo gerado pelo cliente no suficiente nem para cobrir os custos fixos de atend-lo.
44 Se entendermos como funo de marketing criar ou aumentar o valor da empresa como um todo, importante que se saiba identificar quais clientes so capazes de trazer retornos superiores aos investimentos em relacionamento antes de iniciar o investimento. Ward e Ryals (2001) assinalam que empresas que investem na reteno de clientes no-lucrativos em longo prazo esto destruindo o valor da empresa, ao contrrio do que se esperaria que fizessem.
Segundo Gordon (1998), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importncia e vontade do consumidor. Ou seja, trs questes deveriam ser atendidas para a seleo de quais clientes seriam alvos de aes de marketing de relacionamento: a) clientes que trouxessem maior rentabilidade; b) clientes que apresentassem maior importncia para empresa, ou por serem grandes clientes estrategicamente necessrios, ou por terem potencial de comunicao positiva de boca em boca, ou por darem suas contribuies para o desenvolvimento do produto; c) clientes que apresentassem interesse em participar de aes de relacionamento. Existem clientes que valorizam apenas preo, e no justificam, ento, esforos para a melhoria de atendimento e relacionamento, que, apesar do aumento de qualidade, oneram a produo e aumentam o preo.
Isso, no entanto, no significa que as empresas devam trabalhar apenas com aqueles clientes que sejam lucrativos no presente. Alguns clientes podem realizar transaes lucrativas, mas no terem potencial lucrativo em relaes de longo prazo. Berry (1995) cr que muitos clientes podem no ser lucrativos para o desenvolvimento de um relacionamento, mas serem sim lucrativos em negociaes pontuais. Portanto, segundo o autor, as empresas devem identificar quais clientes so mais lucrativos ao longo de toda a relao com a empresa e focar suas aes de marketing de relacionamento nesses clientes. O valor do cliente ao longo de sua vida de relaes com a empresa o que chamado de valor vitalcio do cliente.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor vitalcio do cliente o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, em determinada empresa. Ou seja, o valor de um cliente no somente o que ele compra em uma transao, mas o fluxo lquido descontado de todas as suas compras, ao longo de sua vida til de consumo naquela empresa. De forma semelhante, Pfeifer, Haskins e Conroy (2005) definem o CLV como o valor presente de todos os futuros fluxos de caixa atribudos s transaes de determinado cliente, 45 logo, para se estimar o valor vitalcio do cliente, devem-se levar em considerao as receitas e os custos provveis de determinado cliente ao longo de todo seu relacionamento com a empresa. Para Ryals e Knox (2005), o CLV deve considerar o tempo previsto de relacionamento desse cliente em dias, meses ou anos, as receitas trazidas por cliente e os custos de atender cada cliente, como custos de marketing e de personalizao de produtos. Como prever, entretanto, o tipo de valor futuro a grande dificuldade para o trabalho com o valor vitalcio do cliente, conforme apontado por Zeithaml e Bitner (2003).
Para desenvolver o marketing de relacionamento baseado no valor vitalcio do cliente, a capacidade de fazer estimativas acertadas de valores futuros um pressuposto. Malthouse e Blattberg (2005) observam que o clculo do valor vitalcio do cliente depende da capacidade de previso de comportamentos futuros do cliente e que ainda existe pouca evidncia emprica de que esse tipo de previso possa, de fato, ser feito. No entanto o estudo realizado pelos autores aponta que sim possvel calcular a probabilidade de comportamentos futuros dos clientes com base no comportamento passado e nos gastos de marketing de empresa.
Para trabalhar com o valor vitalcio do cliente, necessrio que se tenham mtodos corretos de verificao do valor. Caso a empresa no seja capaz de calcular o valor vitalcio do cliente de forma correta, os investimentos podem ser feitos para os clientes errados. Malthouse e Blattberg (2005) apresentam dois tipos de erros que as empresas podem cometer ao escolher com quais clientes trabalhar aes de marketing de relacionamento: o falso positivo, em que um cliente mdio considerado um cliente de grande valor; e o falso negativo, em que um cliente de grande valor considerado um cliente mdio. Em um erro do tipo falso positivo, os investimentos feitos no cliente sero perdidos. J , em um erro do tipo falso negativo, as perdas podem ser ainda maiores, pois todo o possvel retorno que o cliente possa trazer no ser aproveitado.
As diferentes abordagens de clculo de valor vitalcio do cliente sero apresentadas na seo 2.3.1, Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento. Aqui importante que fique clara a relevncia da identificao de quais clientes apresentam maior valor.
Uma vez definidos quais os clientes de maior valor, a empresa deve focar seus esforos de relacionamento nesses clientes. Com isso, busca-se investir apenas nos clientes que trazem retorno suficiente para justificar o investimento e ampliar o valor vitalcio da base de clientes, 46 trazendo maior valor para a empresa. Ryals e Knox (2005) definem que o valor do cliente pode ser ampliado ou pelo aumento da lucratividade de cada cliente (entendendo-se aqui lucratividade como a diferena entre benefcios- sejam eles financeiros ou subjetivos- e custos), ou pelo aumento do tempo de relacionamento do cliente com a empresa. preciso identificar qual dessas duas abordagens pode ser trabalhada com cada cliente e tratar cada cliente de acordo com suas caractersticas individuais.
Rust, Zeithaml e Lemon (2001) apresentam a pirmide de clientes como uma ferramenta para trabalhar os clientes e buscar aumentar seu valor. De acordo com os autores, os clientes podem ser agrupados em uma pirmide, de modo que aqueles no topo da pirmide sejam os que trazem maiores retornos para a empresa, e aqueles dos nveis mais baixos, os que trazem menores retornos sucessivamente. possvel identificar perfis dentro das camadas de clientes e assim compreender as expectativas comuns em cada camada e nortear as aes visando sempre a trazer os clientes das camadas mais baixas para as mais altas. possvel tambm identificar padres de perfil dos clientes de maior valor e assim identificar nos clientes das camadas mais baixas aqueles que tm o mesmo perfil e, por isso, maior probabilidade de se tornarem clientes de maior valor. Com isso, a empresa tenciona apoderar-se do potencial valor de sua base de clientes.
Para ampliar o valor vitalcio da base de clientes, as empresas devem saber identificar no apenas os clientes de maior valor, mas tambm os de maior potencial e buscar transform-los em clientes de maior valor. Peppers e Rogers (2005) definem que, alm do valor futuro que se espera de um cliente, existe um valor adicional que pode ser conquistado caso a estratgia certa seja adotada, e o produto correto seja oferecido de forma correta. Esse valor extra o valor potencial do cliente. Ocorre que, se calcular o valor vitalcio do cliente j uma tarefa rdua, prever seu potencial ainda mais difcil, pois no envolve apenas prever o comportamento futuro do cliente, mas ainda as opes de que ele dispe para esse comportamento. Por outro lado, possvel sim estimar o potencial de cliente. Os autores sugerem que as empresas comparem o valor vitalcio de clientes semelhantes e verifiquem a amplitude de variao dos valores dos clientes. A princpio, pode-se imaginar que os clientes que apresentam as mesmas caractersticas possam ter valores vitalcios semelhantes. Assim, clientes com menor valor vitalcio, mas com caractersticas semelhantes aos de maior valor vitalcio so os clientes de maior potencial. Entender o potencial dos clientes auxilia a empresa a focar seus esforos com o fito de sempre manter sua participao nos clientes que 47 j esto com todo o potencial aproveitado, e aumentar sua participao nos clientes de maior potencial.
Entender quais so os clientes de maior valor para a empresa , portanto, essencial para o planejamento de aes de marketing de relacionamento, pois so apenas os clientes de maior valor, e todos os clientes de maior valor, que devem ser foco desse tipo de ao. Ao mesmo tempo, acompanhar a evoluo do valor vitalcio dos clientes uma das formas mais importantes de avaliar os resultados de aes de marketing de relacionamento.
Definir quais so os clientes de maior valor vitalcio e poder identific-los uma atividade importante para a aplicao de marketing de relacionamento, embora uma srie de outras atividades tambm precise ser desenvolvida para que as aes possam ser de fato postas em prtica.
2.2.3.2 Colocando o relacionamento em prtica mudanas necessrias A definio de quais clientes sero foco de aes de relacionamento no suficiente para o sucesso da ao. A adoo de marketing de relacionamento implica a modificao do foco de toda a organizao que passa a direcionar-se ao cliente e sua fidelizao. Isso exige a integrao e o envolvimento de toda a empresa e muitas vezes a reformulao da estrutura existente. O desenvolvimento de uma ao de marketing de relacionamento exige um investimento muito grande, e, por isso, no deve ser feito sem que se possa garantir que esses investimentos traro, de fato, resultados lucrativos.
Por conseqncia, o primeiro passo antes de se iniciar um esforo de relacionamento entender se o mercado em que a empresa atua , efetivamente, receptivo a esse tipo de trabalho. Segundo Gordon (1998), existem estes casos em que o marketing de relacionamento no a soluo adequada: a) caso no haja possibilidade de criao de valor; b) caso no haja valor vitalcio do cliente suficiente; c) caso a cultura da empresa seja inadequada ao foco no cliente e ao relacionamento.
Na primeira situao (caso no haja possibilidade de criao de valor), Gordon (1998) cita como exemplo o sabonete, por ser um produto de baixo envolvimento. Nesses casos, a 48 personalizao em massa e o oferecimento de vantagens baseadas no conhecimento da demanda do cliente so dificultados. Quanto menor o envolvimento do cliente, menor a chance de criao de valor e, conseqentemente, menores as chances de sucesso de uma ao de marketing de relacionamento. preciso, porm, que se entenda que isso no uma regra rgida. At mesmo com o produto sabonete, citado pelo autor, possvel o trabalho com o marketing de relacionamento, desde que se escolha o segmento adequado. Um exemplo possvel: pessoas que apresentam grande preocupao com a pele e que esto dispostas a pagar mais por um sabonete feito especialmente para as necessidades de sua pele.
Ainda segundo Gordon (1998), a segunda situao (caso no haja valor vitalcio do cliente suficiente), ocorre quando a base de clientes da empresa no apresenta clientes com alto valor vitalcio nem com alto potencial de valor. Nesses casos, no h interesse da empresa em investir nos clientes. A estratgia mais adequada, ento, focar a conquista de clientes e buscar a rentabilidade em cada transao pontual. Setores em que o ndice de recompra muito baixo podem ser exemplos desse tipo de situao. Aqui, o marketing de relacionamento no interessante.
Por fim, a terceira situao apresentada por Gordon (1998) (caso a cultura da empresa seja inadequada ao foco no cliente e ao relacionamento) mais estrutural e diz respeito prpria empresa. Segundo o autor, existem casos em que a cultura da organizao no comporta a filosofia de foco no cliente. A, o investimento em relacionamento apresenta chances muito maiores de fracasso. Para que o marketing de relacionamento possa ser adotado importante que a empresa possa oferecer um nvel mnimo de flexibilidade de processos, a fim de que a personalizao em massa ocorra. Ao mesmo tempo, necessrio tambm que a comunicao possa fluir de forma gil entre todos os setores da empresa para que todos os que tenham contato com o cliente sejam capazes de continuar um s dilogo, ao invs de desenvolver pequenas conversas desvinculadas.
Gordon (1998) faz uma anlise sobre a possibilidade de trabalho de marketing de relacionamento em relao ao valor vitalcio do cliente e flexibilidade de processos da empresa, conforme apresentado na ilustrao 3: 49 Alto Baixo Alto Baixo Valor vitalcio do cliente Interatividade da comunicao e flexibilidade dos processos Especializao e Nicho Marketing de Massa Gerenciamento de custo Marketing De relacionamento Alto Baixo Alto Baixo Valor vitalcio do cliente Interatividade da comunicao e flexibilidade dos processos Especializao e Nicho Marketing de Massa Gerenciamento de custo Marketing De relacionamento
Ilustrao 3 Quando utilizar o marketing de relacionamento Fonte: Gordon (1998, p. 147)
O marketing de relacionamento, portanto, se mostra mais adequado a situaes em que o valor vitalcio do cliente alto, assim como a interatividade da comunicao e a flexibilidade dos processos.
Se o mercado e a organizao so, de fato, atrativos para o marketing de relacionamento, pode-se, ento, iniciar a ao. Em muitos casos, contudo, mesmo havendo possibilidades de trabalhar o relacionamento, as iniciativas fracassam. Conforme Peppers e Rogers (2005), muitas tentativas de desenvolvimento de aes de marketing de relacionamento no do certo por problemas de tecnologia de bancos de dados de clientes, mas o que leva o relacionamento ao fracasso , na maioria das vezes, o engajamento dos funcionrios. Se os funcionrios no estiverem, efetivamente, motivados a realizar o relacionamento e convencidos de suas vantagens, o relacionamento simplesmente no vai realizar-se.
O relacionamento ocorre de forma satisfatria quando as promessas feitas aos clientes se concretizam, e quando os clientes percebem o valor maior em relacionar-se com dada empresa. Bitner (1995) destaca essa questo e pondera que tal s poder concretizar-se se os funcionrios estiverem engajados no relacionamento com o cliente. Cada contato do cliente com a empresa deve ser satisfatrio, pois a satisfao construda por meio dos contatos que o cliente tem com a empresa, e cada um deles importante (os contatos do cliente com a empresa podem ser chamados de momentos da verdade). Em uma troca pontual, a qualidade do produto pode ser o foco, no entanto, para que o cliente se sinta motivado a engajar-se em 50 um relacionamento com a empresa preciso que o relacionamento tambm tenha qualidade, ou seja, que os momentos da verdade tambm tenham qualidade (GRONROOS, 1995).
Nota-se grande importncia do envolvimento dos funcionrios que trabalham com contato direto com os clientes, uma vez que estes so em grande medida responsveis pela satisfao do cliente em cada contato com a empresa. Mais do que isso, esses funcionrios tambm precisam ser capazes de entender, armazenar e disseminar todas as informaes que foram fornecidas pelo cliente em seus contatos com a empresa, de modo que essas possam ser integradas ao banco de dados e no se percam. E no so apenas os funcionrios que tm contato direto com o cliente que precisam ser envolvidos. Toda a organizao deve estar comprometida com o relacionamento. Segundo Gronroos (1995), o marketing de relacionamento extrapola os limites da rea de marketing e envolve toda a empresa. A rea de Operaes deve estar envolvida uma vez que necessita captar, armazenar e disseminar informaes dos clientes, e desenvolver solues de acordo com as necessidades expressadas pelos clientes. A rea de Recursos humanos tambm precisa estar envolvida para garantir a integrao e o comprometimento de toda a organizao. Assim, segundo Gronroos (1995), minimamente as reas de operaes, marketing e recursos humanos devem estar alinhadas para que o marketing de relacionamento ocorra.
Todos aqueles que utilizaro as informaes do cliente para alguma atividade, seja ela qual for, devero estar familiarizados com a ferramenta de banco de dados utilizada e com a poltica de relacionamento da empresa. Dessa forma, Peppers e Rogers (2005) salientam que at mesmo os distribuidores e revendedores da empresa precisaro estar alinhados com a poltica de relacionamento empregada.
Nesse sentido, Levitt (1991) destaca que a manuteno de relacionamento uma questo de administrao e no s de marketing, porque transcende os limites de marketing. preciso haver um s processo por trs do relacionamento (manuteno, investimentos, melhoria, produo...). A administrao de relacionamento tem de ser institucionalizada e pensada em toda a organizao sem, porm, deixar de ser humanizada.
Muitas vezes, no entanto, essa integrao bastante difcil. Segundo Levitt (1991), ocorre que cada departamento da empresa (marketing, vendas, produo...) tem incentivos diferentes e individuais, sem uma viso global do relacionamento. 51
Como fazer, ento, para garantir que todos os funcionrios se engajem no desenvolvimento do relacionamento com o cliente? Alguns autores apontam possveis respostas. De acordo com Peppers e Rogers (2005), Vavra (1993) e Gordon (1998), existe a necessidade de que as pessoas estejam convencidas das vantagens que esse novo foco trar. Ou seja, importante conseguir que o funcionrio compreenda e concorde com a relevncia do relacionamento. Essa mudana exige, muitas vezes, uma transformao cultural dentro da organizao, inculcando em cada empregado a sensibilidade ao cliente.
Vavra (1993) e Peppers e Rogers (2005) defendem que o comprometimento pode ser conquistado por meio de treinamentos corretos e avaliaes de desempenho dos funcionrios adequadas. O treinamento dos funcionrios deve focar a criao da conscincia do processo como um todo, nos objetivos e nas justificativas da adoo do relacionamento. Assim, o funcionrio capaz de compreender as razes das mudanas em seu trabalho e pode convencer-se da importncia de tais mudanas e adot-las. J a avaliao de desempenho precisa ser modificada para no mais estar atreladas a quesitos desvinculados do relacionamento, como tempo de atendimento em centrais telefnicas, ou nmero de vendas, para vendedores. Se a empresa est buscando implantar o relacionamento com o cliente, no pode avaliar seus funcionrios apenas por fatores desvinculados do relacionamento. Tambm interessante que a remuneraes esteja, em alguma medida, vinculada aos resultados de relacionamento alcanados. Para isso, preciso que se tenham meios de avaliar e medir os resultados de marketing de relacionamento. S desse modo, o funcionrio poder ser avaliado e remunerado em funo de relacionamento.
Outra questo bastante importante para o xito da adoo de marketing de relacionamento por todos os funcionrios da empresa a ateno direta e interveno da alta diretoria da empresa (VAVRA, 1993; PEPPERS; ROGERS, 2005; GORDON, 1998). Isso, porque as mudanas de procedimentos e de cultura para a adoo de marketing de relacionamento so muito grandes.
O comprometimento de todos no , contudo, suficiente para o sucesso do relacionamento com o cliente. Para que o relacionamento crie valor para o cliente (considerando como aes de marketing de relacionamento apenas aquelas que realizam, em alguma medida, a adaptao do produto s necessidades dos clientes), preciso que o cliente passe a fazer parte do processo produtivo da empresa. Ou seja, preciso que a empresa seja capaz de receber as 52 informaes dos clientes e responder em forma de adaptaes dos produtos: que trabalhe a personalizao em massa. Isso exige flexibilidade de processos, e, muitas vezes, uma mudana bastante profunda (GORDON, 1998).
Realizar essas transformaes na empresa demanda um grande investimento de tempo e de capital. Alterar a cultura da empresa, inserir o cliente no processo de produo e garantir a personalizao em massa exige grandes investimentos. Desse modo, nenhuma empresa pode (ou deveria) iniciar um esforo de relacionamento sem ter um mtodo para avaliar se todos esses esforos traro, de fato, resultados positivos para a empresa. preciso que se tenha uma estrutura capaz de medir resultados e, para que se possa realizar o esforo de avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento, como apresentado no tpico 2.5.1 (Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento), necessrio que se tenha um banco de dados com as informaes sobre cada cliente e suas transaes alocadas. O trabalho de bancos de dados est relacionado com o gerenciamento do relacionamento com o cliente, que ser tratado a seguir.
2.2.3.3 Gerenciamento de relacionamento com o cliente O gerenciamento do relacionamento com o cliente mais usualmente referido em ingls: Customer Relationship Management, ou, CRM. Ser, portanto, tratado nesta dissertao, a partir deste momento, como CRM.
A definio de o que CRM ainda confusa e algumas vezes o termo tratado como sinnimo de Banco de Dados ou marketing de relacionamento em si. De acordo com Peppers e Rogers (2001), o CRM pode ser definido como a estrutura necessria para implantar a filosofia de marketing de relacionamento. O CRM diz respeito captura, processamento, anlise e distribuio de dados com foco no cliente. A colocao de Bretzke (2000, p. 28) complementa essa definio ao acrescentar que a estratgia de CRM dispe da tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletar informaes sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio e realizar as anlises dos clientes de forma mais flexvel..
53 O CRM a estrutura de captura, tratamento, anlise e disseminao de dados que possibilita que o marketing de relacionamento seja posto em prtica. Como foi dito, o marketing de relacionamento trabalha com a manuteno de um dilogo com o cliente e a aprendizagem das necessidades de cada cliente para poder adaptar os produtos a estas necessidades. Assim, a manuteno e o tratamento das informaes de cada cliente so essenciais. A possibilidade de trabalho de CRM um dos principais resultados do desenvolvimento tecnolgico que possibilita o marketing de relacionamento.
preciso, no entanto, que se entenda que o CRM no apenas uma tecnologia de tratamento de dados baseada em softwares especializados. Esse tipo de equvoco comumente feito, mas o CRM mais do que apenas a tecnologia de tratamento de dados, est ligado implantao da filosofia de relacionamento (PEPPERS; ROGERS, 2001; BRETZKE, 2000).
O CRM possibilita que todas as informaes coletadas nos diversos pontos de contato do cliente com a empresa estejam conectadas a um nico sistema e disponveis em todos os novos contatos da empresa com o cliente. Assim, a empresa ser realmente capaz de desenvolver um dilogo contnuo com o cliente e aprender com ele (BRETZKE, 2000).
medida que os clientes se tornam mais exigentes e menos tolerantes a empresas incapazes de reconhec-los (BRETZKE, 2000), e medida que as empresas se distanciam de seus clientes por nmeros crescentes de intermedirios (VAVRA, 1993), o CRM ganha mais importncia.
A implantao de um sistema de CRM, de acordo com Bretzke (2000), se baseia em dois pilares: a) um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa; b) usa intensivamente a informao do cliente, suportada pela informatizao de marketing, vendas e servios.
importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como coletar as informaes de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa uma fonte de informaes do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Bretzke (2000), os passos para a implantao do CRM so: a) definir como os clientes sero tratados, quais eventos de relacionamento sero armazenados e o plano de comunicao para estimular 54 os contatos dos clientes; b) redesenhar o atendimento do cliente, para se adaptar ao CRM; c) comprar uma soluo de tecnologia; d) implantar o CRM de fato.
O CRM, no entanto, no deve centrar-se apenas na coleta e anlise das informaes dos clientes. De nada adianta o acmulo de informaes se a empresa no tiver capacidade de realizar aes baseadas nessas informaes. Para Bretzke (2000), existe comumente uma diferena entre a quantidade de informao que a empresa possui e sua capacidade de anlise e execuo (potencial de uso). O CRM s trar resultados positivos se, de fato, as informaes puderem ser utilizadas no relacionamento da empresa com o cliente. Reduzir ao mximo a lacuna entre as informaes e o potencial de uso essencial para que os investimentos no CRM no sejam desperdiados.
Se bem desenvolvido, o trabalho de CRM pode trazer vantagens relevantes para o marketing de relacionamento. Vavra (1993) destaca que esse trabalho pode trazer resultados relacionados ao cliente em dois pontos importantes: reconhecimento, quando o consumidor ouvido e envolvido com a organizao; e relevncia, quando o consumidor percebe que os produtos so desenvolvidos de acordo com suas necessidades.
Alm da j citada manuteno das informaes dos clientes disponveis em todos os novos contatos da empresa com o cliente (momentos da verdade) e possibilidade de um dilogo contnuo com os clientes, Bretzke (2000) destaca que uma das maiores importncias do Banco de Dados do cliente a capacidade de avaliar os resultados de aes desenvolvidas. A existncia de um Banco de Dados e do gerenciamento desse banco por meio do CRM pr- requisito para que se possam avaliar os resultados de marketing de relacionamento.
2.3 Avaliao de resultados e controle
A importncia da avaliao contnua das atividades desempenhadas por uma empresa bastante trabalhada na literatura de administrao (ROBBINS; COULTER, 1999), de marketing e planejamento estratgico (WESTWOOD, 1996) e de marketing de relacionamento (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993).
55 Saliente-se que, para o bom desempenho de qualquer atividade dentro da empresa, preciso que se tenha claro o que se pretende alcanar objetivos-, como se pretende alcanar - estratgias e tticas- e como verificar se os objetivos foram, de fato, alcanados -avaliao de resultados- (WESTWOOD, 1996). S assim se pode assegurar que os esforos da empresa tero resultados previsveis e controlveis. Robbins e Coulter (1999) destacam que administradores e acionistas no apresentam interesse em trabalhar em ambientes no planejados, onde os resultados ocorrem de forma aleatria e no prevista.
A avaliao de resultado uma atividade contnua, que visa a medir e monitorar o progresso de determinada ao ou projeto, com base em objetivos pr-definidos (SHIPMAN, 2005). J Robbins e Coulter (1999) trabalham a avaliao juntamente com a ao de correo de possveis falhas na obteno dos objetivos traados. Trata-se, ento, de um conceito mais amplo: o controle.
O planejamento e o controle de resultados tornam-se mais importantes medida que o nvel de concorrncia aumenta e a presso por resultados se torna mais presente. Em ambientes de grande competitividade, uma empresa no pode desperdiar investimentos de tempo e capital em aes que no sejam, de fato, capazes de alcanar seus objetivos. E apenas por meio do controle que os administradores podero identificar se seus objetivos foram alcanados, e se no foram, por quais razes (ROBBINS; COULTER, 1999). Westwood (1996) ressalta que a avaliao tambm uma das tarefas mais complexas do planejamento e, por esse motivo, muitas aes so desenvolvidas sem que haja um mtodo de avaliao estruturado.
Para que isso no ocorra, a avaliao e o controle devem ser planejados juntamente com o planejamento da ao em si. Trs tipos de controle so apresentados por Robbins e Coulter (1999): controle anterior ao, durante a ao, e posterior ao. O controle antes da ao o mais desejvel, e consiste na avaliao do plano de ao para identificar e corrigir possveis problemas antes que a ao seja posta em prtica, e eles, de fato, ocorram. O controle durante a ao realizado por meio de superviso direta, quando o responsvel pela ao acompanha o desempenho de seus subordinados e coordena a ao. Por fim, o controle posterior ao, o tipo mais comum de controle, e avalia os resultados de uma ao aps seu desenvolvimento. Nesse ponto, a grande quantidade de informao disponvel facilita a avaliao e o controle, contudo no mais possvel evitar erros.
56 Para que a avaliao de resultados e o controle sejam realizados com xito, seja qual for o tipo de controle trabalhado, preciso que se tenha claro um mtodo para sua realizao. Robbins e Coulter (1999) apresentam trs passos para o processo de controle: medir, comparar com padres estabelecidos e tomar aes de correo. Na primeira etapa - medir - preciso estabelecer quais variveis sero mensuradas e como se obtero dados e informaes sobre as variveis. Na segunda etapa - comparar - preciso estabelecer qual nvel de discrepncia ser considerado aceitvel entre os objetivos traados e os resultados alcanados. Por ltimo, na terceira fase - aes de correo - preciso determinar o que ser feito para aproximar resultados e objetivos. Ser analisado a seguir e com mincia cada um desses passos.
As variveis que sero medidas na avaliao de resultados devem ser definidas de acordo com os objetivos de cada ao, e, por isso, no apresentam um padro. Definir quais variveis devem ser analisadas constitui um dos pontos mais crticos no processo de avaliao de resultados e controle, pois a escolha de variveis equivocadas trar resultados incapazes de verificar a atuao real da empresa e seu xito em alcanar seus objetivos (ROBBINS; COULTER, 1999). Ao mesmo tempo, existe uma quantidade muito grande de variveis que podem ser consideradas indicadores de resultado. Acompanhar e medir todas as variveis, no entanto, demandaria um investimento muito grande e poderia tornar o controle excessivamente caro. Por isso, preciso que se saiba selecionar quais variveis so as melhores indicadoras de resultado.
Variveis financeiras e contbeis so comumente apontadas como indicadores de desempenho. Westwood (1996) foca a avaliao de resultados em termos contbeis. O autor apresenta como necessria avaliao de custos (capital investido na ao) e benefcios (receitas geradas). Por meio da anlise oramentria de investimentos e retornos financeiros, possvel identificar se as aes desenvolvidas foram capazes de trazer retorno financeiro positivo durante o perodo analisado.
Podem ser feitas, no entanto, algumas crticas avaliao de resultado baseada em critrios contbeis. De acordo com Ward e Ryals (2001), as aes de marketing tm como um de seus principais objetivos gerar valor para a empresa. comum que aes de marketing tragam resultados em longo prazo. Por exemplo, aes de comunicao podem trazer resultados para o valor de uma marca mesmo anos depois de seu incio. Assim, trabalhar com anlises contbeis em que os investimentos de marketing e seus retornos financeiros so verificados 57 no perodo contbil em que a ao foi desenvolvida, e calcular desta forma os retornos trazidos por essa ao pode representar um grande erro. Assim, aes capazes de trazer grandes retornos em longo prazo podem ser consideradas desinteressantes por no serem lucrativas em seu primeiro ano de existncia.
Com a finalidade de evitar falha de interpretao e informaes incompletas, muitos autores defendem a utilizao de mltiplos critrios de avaliao de resultado e controle (ROBBINS; COULTER, 1999; VENKATRAMAN; RAMANUJ AM, 1986; J USOH; IBRAHIM; ZAINUDDIN, 2006).
Para J usoh, Ibrahim e Zainuddin (2006), medidas financeiras apenas no so mais suficientes para avaliar o desempenho de uma empresa ou de uma ao especfica. Segundo os autores, esse tipo de avaliao foi desenvolvido no incio do sculo XX, e hoje mais til para a prestao de contas do que, de fato, para a avaliao de resultados. necessrio que se tenham variveis mais capazes de aferir resultados em longo prazo, bem como resultados intangveis e dificilmente mensurveis em termos financeiros, como a lealdade dos clientes, por exemplo, no entanto no se podem desprezar critrios financeiros. A utilizao de mltiplos critrios, sendo financeiros e no-financeiros, apontada como ideal.
Robbins e Coulter (1999) apresentam como itens bsicos para serem avaliados a eficcia financeira, que engloba custos e retornos, o rendimento gerado por empregado, o desempenho administrativo, a quantidade de produto, a qualidade do produto, o envolvimento dos funcionrios e o ndice de demisso dos funcionrios.
Diferentes autores apresentam diferentes divises de categorias para serem analisadas em ferramentas de avaliao baseadas em mltiplos critrios. J usoh, Ibrahim e Zainuddin (2006) apresentam o BSC, Balanced Score Card. O BSC baseia-se em quatro categorias de critrios: financeiros, de clientes, de negcios internos e de crescimento. Esses critrios, por sua vez, so conectados entre si por relaes de causa e efeito, a fim de criar uma unidade.
A empresa que trabalhe com BSC deve apontar quais os indicadores de resultados dentro de cada uma das quatro categorias que fazem sentido para seu negcio. Em seguida, preciso desenvolver formas de avaliao de alterao de cada um dos indicadores de resultados. Cria- se, ento, um painel de indicadores que deve ser sempre monitorado. Esse painel apresenta a 58 evoluo dos resultados da empresa. Cada atividade desenvolvida deve estar vinculada com, pelo menos, um dos indicadores do BSC para que se possa verificar seu resultado especfico e seu impacto no resultado geral da empresa.
Venkatraman e Ramanujam (1986) por sua vez, definiram trs categorias para a avaliao de desempenho das empresas: financeira, de desempenho do negcio e de eficcia organizacional. Dentro da categoria desempenho do negcio, esto variveis como participao de mercado, introduo de novos produtos, qualidade dos produtos, eficcia de marketing, valor agregado produo e outras medidas de eficincia tecnolgica.
Algumas variveis de desempenho, no entanto, so difceis de ser mensuradas em termos quantitativos. A qualidade de um servio pode ser um exemplo desse tipo de varivel. A respeito disso, Robbins e Coulter (1999) asseveram que a preciso estabelecer escalas que convertam a varivel subjetiva em termos mensurveis. Caso isso no seja possvel, deve-se trabalhar com variveis subjetivas. Apesar de serem de difcil tratamento, variveis subjetivas so preferveis a anlise nenhuma.
Uma vez determinadas quais variveis sero avaliadas, ou seja, o que medir, preciso definir como os dados sero coletados, quer dizer, como medir.
Quatro formas de pesquisa de dados so apresentadas por Robbins e Coulter (1999, p. 557- 558): observao pessoal, relatrios estatsticos, relatrios orais e relatrios escritos. A observao pessoal consiste na observao dos fatos feita pelo avaliador, e chamado pelos autores de andar por a. Esse tipo de observao, apesar de no trazer dados quantitativos, pode permitir ao avaliador alcanar informaes que no seriam possveis de outra forma, como questes subjetivas de motivao, por exemplo. Um tipo de pesquisa que permite ao avaliador colher dados diretamente, sem filtro de outras pessoas, e poder ler as entrelinhas por meio da observao de pequenos detalhes, como tons de voz, por exemplo. Como no traz dados quantitativos, por demandar bastante tempo para ser realizada e por sua caracterstica ser desestruturada e subjetiva, a pesquisa por observao pessoal muitas vezes considerada menos importante que as demais.
Os relatrios estatsticos so anlises quantitativas de variveis selecionadas. Bastante facilitados pelo desenvolvimento tecnolgico e de sistemas de informao, os relatrios 59 estatsticos trazem informaes consolidadas e quantificadas, mas omitem outras informaes no quantitativamente relevantes.
Os relatrios orais e escritos so as duas ltimas modalidades de pesquisa para avaliao de resultados apresentadas por Robbins e Coulter (1999). As avaliaes orais tm, como benefcio, a possibilidade de captao de informaes subjetivas por meio da observao de detalhes de comportamento do emissor do relatrio (de forma anloga ao que ocorre na observao pessoal), e, como desvantagem, a demanda maior de tempo e a no-formalizao do relatrio. J o relatrio escrito formalizado e permite anlise mais profunda, uma vez que o avaliador pode voltar a ele sempre que entender ser necessrio.
As formas de pesquisa para a avaliao de resultados podem ser divididas em dois grupos: objetivas e subjetivas (DESS; ROBINSON, 1984). As medidas objetivas referem-se aos ndices de desempenho exatos, apurados numericamente pelas empresas, encontrados em relatrios estatsticos e escritos. Quanto s medidas subjetivas, so aquelas colhidas por meio da percepo de uma equipe ou de um indivduo, so resultado de observao e de relatrios orais.
As fontes subjetivas de informaes tm como principal desvantagem o fato de serem suscetveis a variaes de acordo com a percepo de cada avaliador e, portanto, passveis de crtica em relao sua confiabilidade. As vantagens desse tipo de fonte resumem-se capacidade de avaliao de questes subjetivas e pequenos detalhes dificilmente captados por pesquisas formalizadas. Por outro lado, as fontes objetivas de informaes trazem dados mais confiveis e consolidados, mas podem no ser capazes de observar detalhes subjetivos.
Para Dess e Robinson (1984) as medidas subjetivas de desempenho no podem substituir as objetivas. Segundo os autores, as medidas objetivas devem ser preferidas s medidas subjetivas, que devem ser utilizadas apenas quando medidas objetivas exatas no esto disponveis.
Aparentemente, as anlises objetivas e subjetivas se completam uma vez que apresentam vantagens e desvantagens opostas. Desse modo, a utilizao de ambas as formas em conjunto parece ser uma opo mais interessante do que o foco apenas em avaliaes objetivas.
60 Com a definio de quais variveis devem ser medidas e como as informaes sobre o desempenho das variveis sero coletadas, preciso passar para a segunda etapa do processo de controle: comparar os resultados medidos com padres estabelecidos. Nessa etapa, preciso estabelecer qual o nvel de variao entre o objetivo e o resultado que ser aceito. Um certo nvel de variao esperado, e qual seja esse nvel constitui a questo a ser trabalhada (ROBBINS; COULTER, 1999). Essa definio, no entanto, deve ser aplicada a caso por caso, considerando-se as caractersticas peculiares de cada empresa e mercado.
Por fim, para que a atividade de avaliao realmente traga melhorias para o processo administrativo que est sendo desenvolvido, preciso que a avaliao no tenha fim em si mesma. Depois de desenvolvida a mensurao e a anlise das variveis consideradas importantes pela empresa, e feita a comparao entre os resultados obtidos e os objetivos traados, impe-se que os dados obtidos sejam transmitidos para o restante dos envolvidos e que os possveis erros sejam sanados. Trata-se da ltima fase do processo de controle: aes de correo.
Uma vez que se comprova que os objetivos traados no foram alcanados, preciso identificar quais as falhas nas aes desenvolvidas que levaram a desempenho inferior e, ento, corrigir tais falhas.
Em primeiro lugar, preciso definir se a variao entre os objetivos traados e os resultados foi devida a erros de ao ou a m formulao dos objetivos. Os objetivos traados podem ser incongruentes com a realidade, ou por serem muito altos, ou muito baixos. Caso isso ocorra, devem-se modificar os objetivos, e no as aes (ROBBINS; COULTER, 1999). Para definir se um objetivo est corretamente formulado, necessrio analisar a situao do mercado em que a empresa se encontra e sua posio nesse mercado (WESTWOOD, 1996).
Se, de fato, a discrepncia entre objetivos e resultados for conseqncia de erros de ao, deve-se rever as aes desenvolvidas. Nesse caso, Robbins e Coulter (1999) dividem a correo de resultados em dois momentos: o primeiro, de efeito imediato, consiste em realizar de forma rpida aes pontuais que visem a alcanar o objetivo em que o planejamento falhou. O segundo relaciona-se com as causas e consiste na investigao das falhas do plano e alterao definitiva de procedimentos que forem identificados com falhos.
61 Ento, de modo geral, se considerados os benefcios trazidos pelo marketing de relacionamento (apontados pelos diferentes autores e trabalhados, aqui, na seo 2.2.2, Benefcios do marketing de relacionamento) como possveis objetivos pretendidos, a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento pode ser apresentada pela ilustrao 4:
Ilustrao 4 Quadro geral da avaliao de resultados do aes de marketing de relacionamento Fonte: adaptado de Robbins e Coulter (1999)
Uma vez que o objetivo desta dissertao compreender o que se avalia em termos de resultados em aes de marketing de relacionamento e como se faz essa avaliao, ser vista a primeira etapa do processo de controle apresentado por Robbins e Coulter (1999): medir.
Sendo a primeira etapa do processo de controle dividida em duas partes: o que medir e como medir, so apresentadas a seguir as principais variveis de avaliao de resultado de ao de marketing de relacionamento (o que medir) e a forma de medio de cada uma delas (como medir), de acordo com o que apontado pela literatura estudada.
AVALIAO DE RESULTADO O QUE MEDIR OBJETIVOS Benefcios subjetivos: Entendimento das necessidades do consumidor Satisfao Produto de melhor qualidadee mais adequado ao cliente. Credibilidade Inconvenincia de o cliente mudar defornecedor Reteno de funcionrios Benefcios financeiros: Reduo do ndicede perda de clientes Aumento da recompra Aumento do volumede compra Reduo decusto de aquisio de clientes Conquista denovos clientes por meio decomunicao de boca em boca Aceitao de preos superiores Fidelidade e Maior lucratividade COMO MEDIR - Observao pessoal - Relatrios estatsticos - Relatrios orais - Relatrios escritos COMPARAR COM PADRES ESTABELECIDOS PELA EMPRESA CORREO POSSIVEIS ERROS: - Erro de ao - Objetivo mal formulado 62 2.3.1 Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento Assim como em qualquer outra ao realizada em uma empresa, os resultados das aes de relacionamento devem ser medidos de acordo com os objetivos traados, ou seja, o benefcio buscado pela empresa. O resultado pode, portanto, ser medido em funo de questes financeiras e no-financeiras. apenas por meio da avaliao de resultados que a empresa poder determinar se as aes desenvolvidas esto, de fato, alcanando os objetivos que ela se prope. Segundo Zeithaml e Bitner (2003) e Shani e Chalasani (1992) um dos pilares de marketing de relacionamento a avaliao contnua de seus resultados.
imperativo que se tenham mtodos definidos para que se possa observar se a ao desenvolvida est alcanando ou no seus objetivos. Para a realizao de uma avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento, assim como de qualquer tipo de avaliao de resultado, o primeiro passo definir o que ser medido, ou seja, quais as variveis que sero consideradas como indicadores do xito ou no da ao. Hart (2000) assinala que preciso ter claro o que ser medido e por quanto tempo. A deciso sobre o que medir deve ser tomada tendo por base os objetivos da ao desenvolvida. J a deciso sobre por quanto tempo medir deve levar em considerao fatores externos como a sazonalidade de vendas. preciso que, na avaliao de fidelidade do cliente, por exemplo, se possa aferir se a recompra , de fato, resultado da fidelizao do cliente, ou apenas resultado de uma ao promocional.
Uma vez definido o que ser medido, deve-se estabelecer como a medio ser feita. Um mtodo geral de mensurao apresentado por Hart (2000): o grupo de controle. Para trabalhar com o grupo de controle, a empresa deve identificar um grupo que esteja sendo alvo do esforo de relacionamento e outro que no esteja, e comparar a evoluo das variveis indicadoras de resultado nos dois grupos. Assim, seria possvel identificar as alteraes dos indicadores que sejam efeito da ao de marketing de relacionamento, e as alteraes que sejam efeito de outras aes e mudanas do mercado. As alteraes dos indicadores que fossem identificados apenas no grupo que alvo de aes de marketing de relacionamento poderiam ser consideradas resultado da ao de relacionamento. As alteraes que ocorressem nos dois grupos seriam resultado de outros fatores e, portanto, no poderiam ser consideradas resultado do relacionamento.
63 A utilizao de grupo de controle, no entanto, s se torna exeqvel aps a determinao de um mtodo para mensurar a evoluo de cada varivel indicadora do xito da ao de marketing de relacionamento. preciso que se tenha um mtodo adequado para a mensurao de cada uma das variveis selecionadas. Sero apresentadas a seguir as variveis apontadas na literatura pesquisada como indicadores do xito de ao de marketing de relacionamento e o mtodo sugerido para medio de cada uma delas.
Duas formas principais de avaliao das aes de marketing de relacionamento so apresentadas por Payne e Frow (2005): o incremento do valor acionrio, que fornece uma viso global da situao; e monitores de desempenho, que devem fornecer uma viso mais detalhada dos resultados. Quanto aos monitores de desempenho, as autoras colocam que devem ser levantados indicadores do resultado das aes, como reteno de clientes e satisfao dos clientes. Payne e Frow (2005) acrescem, ainda, que os indicadores devem traduzir no s a situao atual, mas tambm a tendncia de evoluo, embora as autoras no deixem claro quais seriam os indicadores alm dos dois exemplos aqui citados.
Izquierdo, Cilln e Gutirrez (2005) defendem que as aes de marketing de relacionamento devem ser avaliadas por critrios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos bsicos que devem ser avaliados so: os desempenhos financeiro e de marketing. O desempenho de marketing est relacionado posio da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e a fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, esto relacionados com as aes de marketing de relacionamento desenvolvidas. Tal diviso vem sendo apresentada nesta dissertao como financeiros e subjetivos.
O aumento da rentabilidade devido fidelizao dos clientes largamente apontado como um dos principais benefcios que devem ser perseguidos por aes de marketing de relacionamento. Por isso, para a avaliao de resultados dessas aes, uma das primeiras preocupaes deve ser o retorno financeiro. Ou seja, preciso verificar se as aes desenvolvidas trazem lucros ou prejuzos para a empresa, mas preciso tambm que esse tipo de anlise leve em conta benefcios em longo prazo e no s calcule os retornos e os custos em um mesmo perodo. Peppers e Rogers (2005) salientam que a medio de resultados baseada apenas no curto prazo pode levar as empresas a entender erroneamente seus resultados e desenvolver atividades que, apesar de trazer resultados em curto prazo, destroem 64 a possibilidade de criao de valor em longo prazo. Nenhuma ao se justifica se no trouxer, mesmo que em longo prazo, retorno positivo para a empresa. Sheth (2002, p 592), a propsito, faz a seguinte indagao: o marketing de relacionamento se paga?. Segundo o autor, as evidncias empricas so hoje inconclusivas, apesar de toda a crena que se tem no maior valor dos clientes fiis. O autor lembra que poucos so os clientes de uma empresa que valem, de fato, o investimento em relacionamento e que, por isso, importante que a empresa saiba mensurar corretamente o valor de cada cliente antes de iniciar um esforo de relacionamento. preciso que se saiba calcular o valor vitalcio do cliente.
Para o clculo do valor vitalcio do cliente, Gordon (1998) menciona que preciso identificar se os benefcios financeiros sero maiores que os custos de uma ao de relacionamento. Para o autor, a empresa deve realizar uma anlise de investimento e retorno para cada cliente, a qual deve incluir os gastos com comunicao e com relacionamento e os retornos que o cliente gera ao longo de seu relacionamento com a empresa. O primeiro passo para avaliao do valor vitalcio do cliente , portanto, a definio operacional do que seja, efetivamente, esse valor. Ou seja, preciso que se esclaream quais os benefcios e quais os custos que devem ser alocados a cada cliente para definir seu valor.
Em uma abordagem simples apresentada por Zeithaml e Bitner (2003), o valor do cliente pode ser considerado como a receita total que o cliente trar para a empresa. Assim, pode ser estimado pela multiplicao dos gastos mdios do cliente por seus provveis anos de relacionamento com a empresa. Essa viso considera como benefcios apenas as receitas financeiras e ignora os custos. Ignorar os custos pode levar a srios problemas, pois as diferentes margens dos diferentes produtos e servios podem gerar erro ao analisar um cliente (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001). Rust, Zeithaml e Lemon (2001) sugerem duas formas de considerar os custos no valor vitalcio do cliente: podem-se considerar todos os custos, e calcular a lucratividade de cada cliente; ou podem-se considerar apenas os custos variveis, e calcular a contribuio de cada cliente, conquanto os autores mostrem ser bastante difcil conhecer os custos de cada transao e alocar custos fixos, dificultando o trabalho com a lucratividade.
Independentemente de o valor vitalcio do cliente estar baseado em lucratividade ou contribuio, a alocao de custos para cada cliente bastante complexa. A distribuio justa de custos fixos, como mencionado por Rust, Zeithaml e Lemon (2001), pode ser considerada 65 o primeiro desafio, mas a alocao de custos variveis tambm no simples. Ryals e Knox (2005) destacam que custos indiretos, como o de marketing e vendas, por exemplo, so normalmente alocados a toda a base de clientes de forma proporcional ao total de compras de cada cliente. Esse tipo de abordagem, porm, considera que todos os clientes demandam custos iguais para ser atendidos, o que no verdade. Existem clientes que exigem maior quantidade de informaes e ateno, enquanto outros clientes realizam suas compras sem necessitar de apoio de funcionrios. Caso os custos indiretos sejam alocados de forma igual por toda a base de clientes, erros no clculo do valor vitalcio do cliente podem ser cometidos. Quanto maior o volume de custos indiretos, maior a probabilidade de erro.
Alm da questo da alocao de custos, Ryals e Knox (2005) levantam mais um ponto importante na definio do valor vitalcio do cliente. Para os autores, o valor vitalcio do cliente no pode desprezar os custos de capital do investimento feitos em cada cliente. Os autores defendem que ignorar os custos de capital superestima o valor do cliente e pode levar a investimentos equivocados.
Por outro lado, para definir operacionalmente o que a empresa considera como valor vitalcio do cliente, no basta determinar quais custos sero alocados e como sero alocados. preciso tambm determinar que outros benefcios, alm dos financeiros, sero contabilizados. At aqui, apenas as receitas geradas pelas compras dos clientes foram mencionadas como benefcios considerados no valor vitalcio do cliente. Para Ward e Ryals (2001), o valor vitalcio do cliente deve considerar tambm os retornos subjetivos, como a comunicao positiva que o cliente pode fazer, o aprendizado que a empresa faz com o cliente, e as possveis geraes de idias e adaptaes de produtos que o relacionamento com o cliente pode trazer. Peppers e Rogers (2001) e Zeithaml e Bitner (2003) tambm consideram importantes os retornos subjetivos do cliente, como os negcios gerados por referncia do cliente e a colaborao com reclamaes e sugestes. Caso esses retornos sejam ignorados, clientes capazes de trazer grandes retornos por meio da comunicao de boca em boca, por exemplo, podem no ser trabalhados adequadamente. Esta omisso pode trazer grandes perdas futuras para a empresa.
A avaliao de retornos subjetivos de cada cliente pode ser de operacionalizao bastante complexa. Assim, a avaliao da rentabilidade do cliente e de seu valor vitalcio , de fato, de difcil operacionalizao. De acordo com pesquisa de Ward e Ryals (2001), poucas empresas 66 de fato medem o retorno sobre seus clientes e o valor vitalcio do cliente apesar de esse tipo de anlise ser apontado como essencial para a avaliao de marketing de relacionamento.
Existem tcnicas que podem ser utilizadas hoje para a avaliao do valor vitalcio do cliente e da rentabilidade do cliente. Ward e Ryals (2001) apontam que as empresas podem utilizar modelos de predio para calcular os possveis futuros custos e receitas de cada cliente e assim identificar seu valor vitalcio. Da mesma forma, pode-se calcular o valor presente de cada cliente. preciso, no entanto, atentar para o fato de que existem retornos no financeiros que o cliente pode trazer. A anlise de possveis custos e receitas do cliente ignora os retornos subjetivos do cliente e, por conseguinte, subestima o valor do cliente. Por isso, outras tcnicas alm de predio de possveis custos e receitas precisam ser utilizadas. Os autores apresentam trs possveis mtodos de medio do valor do cliente: probabilidade condicional, simulao e opes reais. Cada um desses mtodos ser apresentado a seguir.
A probabilidade condicional o mtodo mais comumente usado. Trata-se de uma forma de mensurar eventos futuros que so condicionados a eventos presentes incertos. Ou seja, devem ser identificadas variveis presentes que tenham grande correlao com comportamentos futuros. Assim, a medio do comportamento presente do cliente pode trazer indcios de seu comportamento futuro e servir de base para o clculo do valor do cliente.
A simulao uma tcnica mais complexa que a probabilidade condicional e consiste na simulao de diversas possibilidades de resultados futuros de acordo com eventos presentes. Ou seja, desenvolvido um modelo capaz de calcular as possveis respostas futuras dos clientes de acordo com seu comportamento presente e prever o valor futuro de cada cliente. Esse mtodo funciona de forma similar arvore de deciso.
Por fim, opes reais uma tcnica que trabalha com a anlise de cinco fatores: a) o retorno presente que se espera de determinado cliente; b) os custos de investimento necessrios para relacionar-se com o cliente, como treinamento, por exemplo; c) o tempo em que a oportunidade de investimento no relacionamento com o cliente no mais estar disponvel, ou, em outras palavras, o tempo que o cliente pode esperar para que a empresa inicie o relacionamento; d) a incerteza dos retornos esperados do cliente; e) o risco do investimento. Segundo os autores, essas informaes podem ser cruzadas de modo que os comportamentos futuros dos clientes possam ser mensurados e assim se calcule o valor do cliente. 67
Gupta e Lehmann (2006) apresentam uma forma matemtica simples para calcular o valor vitalcio do cliente. Segundo os autores, esta frmula pode ser incapaz de trazer resultados precisos, mas traz uma aproximao coerente e de fcil operacionalizao. Os autores mencionam ainda que muito difcil conseguir desenvolver um clculo preciso do valor vitalcio do cliente pois, independentemente da frmula utilizada, a definio das variveis que compem o clculo muitas vezes imprecisa. Como exemplo, a discusso de alocao de custos por clientes (apresentada anteriormente nesta subseo). Uma vez que a definio das variveis que compem o valor vitalcio do cliente por natureza imprecisa, uma frmula capaz de trazer um resultado aproximado confivel bastante vlida segundo os autores, mais at do que a tentativa de obteno de resultados exatos. Segundo Gupta e Lehmann (2006, p. 37):
[...] mesmo com informaes detalhadas e planejamento sofisticado, temos estimativas imprecisas e aproximadas de CLV. Entretanto a impreciso de uma mtrica no pode nos impedir de encontrar- lhe significativos usos de gerenciamento. Como j foi observado anteriormente, melhor ser confusamente certo que precisamente errado.
Gupta e Lehmann (2006, p. 28) definem valor vitalcio do cliente como o valor presente de todos os lucros atuais e futuros gerados pelo cliente, ao longo de sua vida de negcios com a empresa, portanto o custo do dinheiro no tempo (ou o custo de capital) considerado na viso dos autores.
Para quantificar esse valor, os autores propem uma frmula capaz de calcular o valor vitalcio do cliente por meio de um mltiplo aplicado rentabilidade por cliente. Para calcular o mltiplo, no entanto, os autores partem de alguns pressupostos: as margens de lucro permanecem constantes durante o tempo de relacionamento do cliente, a taxa de reteno de clientes tambm permanece constante, e o valor vitalcio do cliente calculado em um horizonte infinito.
Percebe-se, por esses pressupostos, que Gupta e Lehmann (2006) no consideram que os clientes fiis sejam mais lucrativos que os clientes novos, como apontado repetidas vezes pela literatura (ZEITHAML; BITNER, 2003; GORDON, 1998; VAVRA, 1993) e trabalhado, aqui, na seo 2.2.2, Benefcios do marketing de relacionamento. Para os autores, ainda no 68 existem estudos conclusivos a respeito da maior lucratividade dos clientes fiis. Por isso, consideram a lucratividade do cliente constante ao longo da vida.
Os autores destacam ainda que variaes de lucratividade ao longo da vida do cliente, assim como variao da taxa de reteno de clientes no trazem modificaes grandes no resultado do clculo e, em conseqncia, podem ser desprezadas.
Considerando-se tais pressupostos, trs informaes so necessrias para o clculo do valor vitalcio do cliente: o padro de lucro dos clientes, sua taxa de abandono e a taxa de desconto aplicada, que funo do custo de capital da empresa e depende do risco de cada negcio. O padro de lucro e a taxa de reteno podem ser calculados por grupos de clientes ou por toda a base, dependendo do resultado que se queria alcanar.
apresentada por Gupta e Lehmann (2006, p. 38) a seguinte frmula para o clculo do valor vitalcio do cliente (ilustrao 5):
Ilustrao 5 - Frmula para o clculo do CLV Fonte: Gupta e Lehmann (2006, p. 38)
Assim, (r/1+i-r) representa um mltiplo aplicado, por perodo, sobre a rentabilidade do cliente. Esse clculo traz uma aproximao do valor vitalcio de cada cliente.
preciso, porm, lembrar que mtodos estatsticos de clculo de valor vitalcio do cliente podem ser passveis de erros. Peppers e Rogers (2005) destacam que qualquer tipo de modelo estatstico est susceptvel a rudos e falhas. Para o clculo do valor de grupos grandes de clientes, os erros podem ser pouco representativos, mas, medida que a medio se aproxima de um cliente individual, a utilizao de modelos estatsticos comea a ser mais problemtica. A avaliao pessoal daqueles que tm contato direto com o cliente, desde que embasada em critrios pr-definidos, pode resultar muito eficaz para o clculo do valor vitalcio de um nico cliente. Valor vitalcio do cliente =m (r/1+i-r)
Onde: m =margem de lucro do cliente por perodo (por exemplo, 1 ano) r =taxa de reteno (em percentual) i =taxa de desconto (tambm em percentual) 69
Peppers e Rogers (2005, p, 63) salientam ainda que o clculo correto de valor vitalcio do cliente uma tarefa bastante complexa, principalmente a determinao correta de quais variveis influenciam o valor do cliente. Sempre que so realizados esforos de medio de valor de seus clientes, a empresa adquire maior conhecimento sobre que fatores tm maior ou menor influncia na variao do valor do cliente e sobre a forma como ocorre essa influncia. O mtodo de avaliao da varivel se aperfeioa, portanto, enquanto vai sendo trabalhado.
Todas as tcnicas de mensurao do valor vitalcio do cliente se baseiam, pois, no desenvolvimento de modelos capazes de prever comportamentos futuros com base em comportamentos presentes de cada cliente.
Peppers e Rogers (2005) apresentam a tcnica ROC, return on customer, para trabalhar a avaliao do valor vitalcio do cliente. De acordo com esses autores, o que deve nortear as decises de investimento e ser foco da avaliao de resultado no o valor vitalcio do cliente em si, e sim a sua variao. O valor vitalcio do cliente pode ser entendido como um valor j conquistado pela empresa, mas ainda no convertido. A variao do valor vitalcio que seria, de fato, o resultado da ao de relacionamento desenvolvida. O ROC quantifica essa variao, ou seja, o valor agregado ou retirado.
A frmula de clculo do ROC apresentada por Peppers e Rogers (2005, p. 8-9) como sendo igual ao fluxo de caixa corrente gerado por clientes mais qualquer variao no ativo subjacente de clientes, dividido pelo ativo total de clientes no comeo do perodo. Assim, a frmula pode ser explicitada conforme se v na ilustrao 6 :
Ilustrao 6 - Frmula ROC Fonte: Peppers e Rogers (2005, p. 9)
Sendo o ativo de clientes o somatrio de todos os valores vitalcios dos clientes da empresa.
ROC = FLUXO DE CAIXA GERADO POR CLIENTE POR PEODO
+ VARIAO DO ATIVO DE CLIENTES NO PERODO ATIVO DE CLIENTES NO INCIO DO PERODO 70 Ainda segundo Peppers e Rogers (2005), quando o valor do ROC est negativo, geralmente a empresa est gastando ativos de clientes mais rapidamente que gerando, ou seja, a empresa est gerando fluxo de caixa, fazendo que seus clientes convertam mais rapidamente seus valores vitalcios em compras efetivas. Outra possvel explicao para o valor negativo do ROC que os investimentos realizados pela empresa no esto trazendo retornos suficientes. Nesse caso, as aes de relacionamento desenvolvidas precisam ser revistas, porm, mais importante que o clculo do ROC em si, a percepo de que o valor vitalcio do cliente calculado como um valor estanque pouco contribui para a avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento. O que reflete, de fato, o xito ou fracasso das aes a variao do valor vitalcio da base de clientes.
Apesar de bastante interessante para a avaliao do resultados de aes de relacionamento no valor dos clientes, o ROC no pode, de forma alguma, substituir medies financeiras tradicionais (PEPPERS; ROGERS, 2005).
Alguns autores apresentam um enfoque diferente e apontam a satisfao como uma varivel que deve ser medida como indicador do desempenho de aes de marketing de relacionamento. Vavra (1993) defende que a avaliao deve ser feita por meio da medio constante da satisfao dos clientes, apontada pelo autor como um dos principais objetivos de aes de marketing de relacionamento juntamente com a fidelizao do cliente. Para o autor, preciso tanto mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos e servios atuais, quanto deix-los consciente de que esto sendo cuidados.
Satisfao do cliente, porm, um assunto complexo. Para saber buscar as informaes relevantes para a mensurao da satisfao preciso que a empresa tenha grande conhecimento sobre seus produtos e como e por que os clientes os compram. Satisfao est intimamente ligada percepo de qualidade do cliente, e qualidade no s subjetiva, tambm relativa (comparativa em relao a outras empresas). A percepo de qualidade est relacionada com o que o cliente espera do produto ou servio. Por esse motivo se torna importante entender como as expectativas so formadas. As expectativas se desenvolvem ao longo da experincia dos clientes. Essa experincia, no entanto, no relacionada apenas com o produto ou servio especificamente, mas diz respeito tambm cultura, propaganda, s vendas, comunicao de boca em boca e s atividades de ps-marketing da empresa. Assim, 71 Qualidade emservios Qualidade do produto Preo Satisfao do cliente Fatores situacionais Fatores pessoais as expectativas devem variar de um cliente para outro ou at mesmo em um mesmo cliente, se analisado em momentos diferentes (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003).
A satisfao ocorre medida que as expectativas so satisfeitas. Vavra (1993, p. 165) diz que Tomando por base as expectativas, a satisfao pode ser definida quase que simplesmente como a extenso pela qual as expectativas dos clientes sobre um produto ou servio so atendidas pelos benefcios reais que recebem.
De forma semelhante, para Zeithaml e Bitner (2003, p. 88), a satisfao influenciada pela qualidade do produto ou servio, por atributos especficos desse produto ou servio e tambm por fatores situacionais e pessoais. Esses fatores so apresentados na ilustrao 7 :
Ilustrao 7 - Formao da satisfao do cliente Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 88)
A qualidade e o preo do produto e do servio so fatores ligados satisfao sob controle da empresa. J os fatores situacionais dizem respeito ao ambiente externo no momento da compra e consumo, e os fatores pessoais, s caractersticas, experincias e preferncias do consumidor. Ambos, fatores situacionais e pessoais, no esto sob controle da empresa, mas devem ser entendidos e considerados por ela.
Um sistema de avaliao da satisfao deve, portanto, ser pautado no entendimento das expectativas dos clientes, na qualidade do produto oferecido e nos fatores externos que influenciam a satisfao (fatores pessoais e situacionais). Para mensurar a satisfao dos clientes, a empresa no pode ser s receptiva e trabalhar com opinies dadas espontaneamente pelos clientes. preciso uma ao formalizada de busca de informaes.
Para avaliao da qualidade percebida pelo cliente algumas escalas podem ser trabalhadas. Um exemplo bastante reconhecido desse tipo de escala a sugerida por Zeithaml e Bitner 72 (2003), chamada SERVQUAL 5 . A escala SERVQUAL foi apresentada pela primeira vez em 1988 por Parasuraman, Zeithaml e Berry e j passou por inmeros aperfeioamentos e revises desde ento. Trata-se de uma escala que busca identificar cada uma das dimenses de qualidade de servios: confiabilidade, responsividade, segurana, empatia e tangibilidade, dimenses j apresentadas aqui, no tpico 2.2 Marketing de relacionamento no setor de servios. Cada uma dessas dimenses busca ser analisada por meio de mltiplos itens responsveis pela captao dos atributos fundamentais do servio. Importa destacar que a escala SERVQUAL desenvolvida para a avaliao de satisfao dos clientes em relao a servios, mas ela pode ser considerada adaptvel tambm a bens.
Segundo as autoras, os clientes avaliam a qualidade em servios mediante a comparao de suas percepes a respeito do servio e as expectativas que tinham. As pontuaes da escala expressam a diferena entre as expectativas dos clientes e sua percepo do servio. As dimenses que apresentarem notas negativas sero aquelas em que a empresa prestadora de servios est falhando. Apesar de bastante adequada, uma vez que trabalha a relao entre expectativas e percepo, a percepo de qualidade no suficiente para a avaliao da satisfao do cliente. Sobre os itens da escala SERVQUAL, ver o Anexo 1 desta dissertao.
Vavra (1993, p. 177) sugere ento o seguinte procedimento de seis etapas para a mensurao de satisfao:
1- Definio dos objetivos do programa 2- Seleo do mtodo de pesquisa de campo 3- Definio da amostragem e o timing (datas) 4- Projeto de questionrio 5- Pr-teste do questionrio 6- Anlise dos resultados e preparao do relatrio
Na definio do objetivo, o primeiro passo na mensurao do nvel de satisfao, importante que fiquem claros quais os assuntos que sero abordados pela pesquisa e como os resultados sero utilizados internamente. Os assuntos abordados devem ser capazes de trazer informaes sobre as expectativas dos clientes, os fatores externos que influem na satisfao e sobre a qualidade do produto.
5 SERVQUAL no uma sigla, e sim o nome dado escala, de modo que no h significado. 73 Os assuntos podem ser definidos por meio da listagem de tpicos de crtica e elogios levantados pelos clientes em contatos anteriores com a empresa. Mas este no deve ser o nico meio de levantamento dos assuntos pesquisados. Grupos-foco ou entrevistas em profundidade tambm so elementos muito ricos para levantar questes pertinentes satisfao do cliente e devem ser estudados.
Vavra (1993, p. 178) aponta que geralmente so avaliados os seguintes assuntos:
- Sistema de entrega do produto ou servio - Desempenho relativo do produto ou servio - Imagem geral da organizao - Preo/valor recebido relacionado com o produto ou servio - Desempenho dos funcionrios - Foras e fraquezas dos concorrentes
Esses assuntos, apesar de apresentados como recorrentes, no so suficientes para a avaliao de satisfao em qualquer caso. Cada empresa precisa realizar seu levantamento de assuntos tratados para que se possam respeitar as peculiaridades de seu produto e de seu mercado.
Por fim, importante entender que o ndice de satisfao como valor absoluto no tem nenhuma validade para a empresa. Devem-se desenvolver valores de comparao, quer estipulados pela empresa, quer desenvolvidos por comparaes com concorrentes. S pela comparao com valores pr-definidos, ou seja, com objetivos de satisfao, a empresa pode determinar se os ndices de satisfao de seus consumidores so aceitveis ou no. Os resultados da avaliao devem, ento, servir de indicadores para determinar quais mudanas precisam ser feitas nas aes desenvolvidas, caso seja preciso alguma.
Gordon (1998), no entanto, coloca que no se deve medir satisfao, pois o consumidor pode estar satisfeito com a marca estudada, mas estar ainda mais satisfeito com o concorrente e, por isso, no se mostrar fiel.
A fidelidade apontada como um dos principais retornos esperados de uma ao de marketing de relacionamento. por meio da fidelidade que os retornos financeiros devem ser alcanados uma vez que manter clientes mais barato que conquist-los, e clientes fiis tendem a ser mais rentveis. A fidelidade deve ser, ento, uma das variveis avaliadas em aes de marketing de relacionamento. preciso, por conseguinte, determinar uma maneira de medir a fidelidade. Segundo Schulz (1998), o ndice de satisfao vem sendo amplamente 74 utilizado como forma de medir a fidelidade do cliente. A satisfao, no entanto, no considerada suficiente para avaliar a fidelidade, pois clientes satisfeitos podem no ser fiis, e clientes insatisfeitos podem s-lo. De acordo com pesquisa de Hart-Hanks apresentada por Shrake (1999), alguns clientes no so fiis, mesmo quando a empresa alcana ndices de satisfao total. Ou seja, no h correlao suficiente entre satisfao e fidelidade. preciso medir a fidelidade em si.
O primeiro passo para medir a fidelidade definir operacionalmente o que, de fato, fidelidade para que se possa acompanhar a evoluo desse indicador. Uma possibilidade definir fidelidade como repetio da compra. Assim, so considerados fiis aqueles clientes que compram repetidas vezes e satisfazem uma parcela significativa de suas necessidades de determinado produto com os produtos da empresa. Conforme essa viso, a avaliao da fidelidade deve ser feita pela mensurao da recompra.
Para Schulz (1998), porm, esse tipo de definio no considerado suficiente. A recompra pode ser resultado apenas da inrcia do consumidor ou de sua indiferena a respeito daquele produto. A fidelidade deve representar algo mais. O autor cita o trabalho de Trevor Richards e define fidelidade como sendo o comprometimento do cliente com a marca. O comprometimento, por sua vez, se compe de quatro elementos: a) o quanto o produto satisfaz as necessidades dos clientes; b) o quanto o cliente est envolvido, realmente interessado, na categoria de produto; c) a existncia de alternativas de oferecimento do mesmo produto; d) a dificuldade de o cliente mudar de fornecedor para esse produto. Ou, um cliente fiel pode ser definido como aquele que continua comprando de uma mesma empresa, mesmo que outra empresa concorrente oferea condies mais vantajosas em curto prazo (LEJ EUNE, 2001).
A medio da fidelidade do cliente deve ser feita, de acordo com Schulz (1998), por essas quatro variveis. Mas, como operacionalizar esta medio no apresentado pelo autor.
Reichheld (2006) apresenta uma proposta de medio da fidelidade do cliente com base na propenso do cliente a recomendar a empresa a seus amigos e conhecidos. Trata-se do ndice NPS, Net Promoted Score. Para o clculo do ndice NPS, feita apenas uma questo: qual a probabilidade de voc indicar-nos a um amigo ou colega? Para resposta questo apresentada uma escala de 0 a 10, sendo 0 sem propenso a recomendar, e 10 com muita 75 propenso a recomendar. Os respondentes dividem-se, ento, em trs grupos: os que responderam 9 ou 10, os chamados promotores; os que responderam 7 ou 8, os passivos; e aqueles que responderam de 0 a 6, os detratores. O ndice NPS calculado subtraindo-se o percentual de clientes detratores do percentual de clientes promotores.
Existe uma correlao grande entre o ndice NPS e a taxa de crescimento da empresa, mas as pesquisas at ento realizadas so inconclusivas na tentativa de estabelecer um mltiplo que fosse capaz de apontar a taxa de crescimento por meio do ndice NPS, embora o autor garanta que o ndice NPS possa ser usado sim como uma ferramenta para quantificar a taxa de crescimento da empresa. Para isso, as empresas deveriam acompanhar os demais ndices relacionados com o crescimento da empresa (so citados a reteno de clientes, a margem de contribuio do cliente, os gastos anuais, os custos para atendimento dos clientes e a comunicao positiva de boca em boca) e, pela evoluo desses ndices e a evoluo do NPS, estabelecer uma relao entre eles. Uma vez estabelecida a relao entre as variveis, apenas o NPS precisaria ser medido e acompanhado (REICHHELD, 2006).
Algumas crticas podem ser feitas ao mtodo. Por se basear em apenas uma nica pergunta, perde-se o entendimento dos motivos que fazem que o cliente se mostre mais ou menos fiel empresa.
Muitas empresas j adotam o ndice NPS. Dados do site do Net Promoter apresentam uma lista das empresas com os maiores ndices, de acordo com suas medies. A lista apresentada na tabela 1:
Tabela 1 Empresas com maiores ndices NPS
Fonte: Net promoter, 2007 Empresa NPS USAA 82% HomeBanc 81% Harley-Davidson 81% Costco 79% Amazon 73% Chick-Fi-A 72% Ebay 71% Vanguard 70% SAS 66% Apple 66% Intuit 58% Cisco 57% Federal Express 56% Southwest Airlines 51% American Express 50% 76
De forma geral, as mtricas utilizadas pelas empresas para avaliar seus resultados em aes de marketing de relacionamento hoje ainda no esto bem desenvolvidas ou no esto bem comunicadas (PAYNE; FROW, 2005). Payne e Frow (1999) apresentam pesquisa que indica que a maioria das empresas no est utilizando mtricas adequadas de avaliao em marketing de relacionamento. Segundo a pesquisa das autoras, realizada na Inglaterra, 68,4% dos entrevistados realizam pesquisas de ndice de aquisio de clientes; 64,4% realizam pesquisa de satisfao de clientes; 54,2% realizam pesquisa de reteno de clientes; 52% pesquisam o retorno por cliente, e 41,3% medem a satisfao do empregado. Assim, as variveis apresentadas pela pesquisa como utilizadas para a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento so: aquisio de clientes, satisfao do cliente, reteno de cliente, retorno por cliente e satisfao do empregado. Payne e Frow (1999) destacam ainda que, apesar de terem sido apresentados importantes indicadores para a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento, um nmero muito pequeno de empresas trabalhava com todos os indicadores.
A no-realizao de avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento ou a realizao de avaliaes equivocadas podem induzir as empresas a no perceber que as aes desenvolvidas no esto produzindo os resultados esperados. Um exemplo disso a pesquisa apresentada por Izquierdo, Cilln e Gutirrez (2005) realizada em empresas de conserto de carros. Ela mostra que o oferecimento de descontos para clientes antigos no contribuiu para a fidelidade do cliente, ao contrrio, indiretamente reduziu a fidelidade, nos casos pesquisados. De forma semelhante, o estudo apresentado por Ribeiro, Grisi e Saliby (1999) e realizado em seguradoras mostra que as caractersticas diferenciadas oferecidas nos servios das seguradoras no traziam incremento de retorno financeiro, muito provavelmente por no terem sido desenvolvidas com base em informaes do cliente. Ou seja, as empresas estavam oferecendo servios diferentes, no, porm, diferenciados do ponto de vista do cliente.
Muitos podem ser os exemplos de aes desenvolvidas incapazes de trazer os resultados esperados ou que, como no caso apresentado por Izquierdo, Cilln e Gutirrez (2005), traziam at mesmo resultados contrrios ao esperado. Deve-se frisar, pois, a importncia da avaliao dos resultados das aes para que se possa ter certeza de seu sucesso e corrigir possveis falhas de ao.
77 Uma forma de avaliao da ao de marketing de relacionamento vem chamando especial ateno por sua capacidade de apontar claramente aqueles clientes com os quais a empresa vem falhando em seu relacionamento, e assim possibilitar a correo das aes antes da perda do cliente. Trata-se do gerenciamento de churn.
2.3.2 Churn Uma das atividades vitais no desenvolvimento de aes de marketing de relacionamento a capacidade de manter os clientes de maior valor para a empresa. Para isso, alm de desenvolver aes que visem ao entendimento e satisfao das necessidades dos clientes, pode ser importante identificar quais os clientes com maior probabilidade de se desligar da empresa. Com essa informao, a empresa pode agir e realizar as modificaes necessrias e evitar a perda do cliente. isso que o gerenciamento de churn busca fazer.
Churn, ou attrition, de acordo com Ikeda (2006), ainda sem uma traduo usual para o portugus, significa a interrupo do contrato de um cliente com uma empresa, em geral com troca para uma empresa concorrente. O churn, portanto, est vinculado rotatividade de clientes de uma empresa. O gerenciamento do churn , justamente, o desenvolvimento de tcnicas que permitam empresa manter seus clientes mais lucrativos.
Com o desenvolvimento do comrcio eletrnico e o aumento da concorrncia, a quantidade de informaes disponveis para o cliente aumenta. Aumenta tambm a facilidade de troca de fornecedores que, segundo Ikeda (2006, p. 397), esto sempre a apenas um clique. Assim, a taxa de churn eleva-se e o gerenciamento do churn se torna mais importante.
Para Neslin et al. (2006), uma forma de gerenciar o churn prever quais clientes com mais probabilidade de abandonar o relacionamento com a empresa e trabalhar com eles a fim de tentar evitar que o rompimento ocorra. Para isso, preciso que a empresa seja capaz de realizar tal tipo de previso e identificar, dentre os clientes que provavelmente se desligaro, quais so os que, de fato, geram valor suficiente para empresa e justificam o investimento de reteno.
78 A previso de quais clientes apresentam maior probabilidade de romper voluntariamente o relacionamento com a empresa feita por meio da anlise dos bancos de dados (CRM Datamining). A anlise dos bancos de dados pode trazer tona padres de comportamento comuns queles clientes prestes a trocar de fornecedor (WARD; RYALS, 2001). Para isso, a atividade de CRM passa a trabalhar com a predio de eventos futuros e no apenas com a anlise de eventos passados (NESLIN et al., 2006).
Gary (2006), no entanto, prope que as ferramentas de CRM hoje existentes no so suficientes para prever o churn dos clientes nem para calcular qual o valor de cada cliente, e, assim, identificar quais clientes valem realmente o investimento de reteno. De forma oposta, pesquisa apresentada por Neslin et al. (2006) apontam que diferentes tcnicas de predio podem ser trabalhadas a partir do banco de dados dos clientes e que podem trazer resultados bastante satisfatrios na predio de churn.
Para prever o churn, preciso primeiro desenvolver um mtodo capaz de indicar quais os clientes que abandonaram a empresa para ento tentar desenvolver algum tipo de modelo ou identificar algum comportamento comum. Lejeune (2001) apresenta duas diferentes vises para esse tipo de avaliao: RFV, Recente, Freqente, Valor, e VAL, Valor, Atividade e Lealdade.
De acordo com o mtodo RFV, analisam-se quando ocorreu a ltima compra de determinado cliente, quo freqentes so as compras, e qual o valor mdio de compras. O autor, no entanto, critica esse tipo de anlise por considerar a data da ltima compra como um indicador de atividade do cliente. Para o autor, trata-se de uma viso simplista, pois ignora as diferenas de comportamentos entre os indivduos. Isso ocorre porque estabelece uma data limite da ltima compra (R), para que o cliente possa ser considerado um cliente ativo. Clientes ativos e fiis podem ter freqncias de compra muito dspares, de modo que um cliente, apesar de ativo e fiel, pode ter feito sua ltima compra h mais de um ano. Esse cliente, em uma anlise RFV, seria considerado inativo. J o mtodo VAL traa um modelo para cada cliente de acordo com seu histrico de compras e relacionamento e, assim, define critrios para caracterizar um cliente como ativo ou inativo. A definio , pois, feita caso por caso e a possibilidade de erros menor.
79 Uma vez identificados quais os clientes que se desligaram, a anlise de dados de seus relacionamentos com a empresa pode permitir a criao de modelos que demonstrem padres de comportamento e possam antecipar o desligamento. Dessa forma, a empresa pode agir antecipadamente buscando evitar que o desligamento ocorra de fato. As tcnicas mais usadas para esse tipo de anlise, segundo pesquisa apresentada por Neslin et al. (2006), so regresso (45% dos pesquisados), rvore de deciso (23%), redes neurais (11%), anlise discriminante (9%) e anlise de cluster (7%). Ainda segundo Neslin et al. (2006), estas so diferentes tcnicas para trabalhar modelagens estatsticas preditivas. A mesma pesquisa mostra que, em geral, mais de uma tcnica de anlise costuma ser combinada a fim de realizar a previso de churn.
Para Ikeda (2006), um esforo de gerenciamento de churn deve buscar identificar que tipo de cliente tende a se desligar; quais deles justificam financeiramente o esforo de reteno; e por que clientes lucrativos resolvem sair. Identificar padres de comportamento e modelos pode ser realizado de forma relativamente simples, utilizando-se as tcnicas estatsticas citadas, embora identificar o que faz um cliente trocar de fornecedor no possa ser feito por meio de modelos. Esse o maior desafio do gerenciamento de churn. Apesar disso, o gerenciamento de churn vem-se mostrando uma importante ferramenta de controle de marketing de relacionamento e facilita a realizao de aes de correo das aes desenvolvidas.
A anlise global do que proposto pelos autores pesquisados mostra que no h consenso sobre o que deve ser medido para avaliar o resultado da ao de marketing de relacionamento. So apontados como possveis indicadores de resultados a fidelidade do cliente, a lucratividade gerada pela ao, a satisfao do cliente, o conhecimento e a imagem de marca, a satisfao dos empregados, a reteno/churn, a aquisio de clientes e o aumento do valor vitalcio da base de clientes.
Ao mesmo tempo no h coincidncia entre o que apontado como benefcio de aes de marketing de relacionamento, e o que apontado como alvo de avaliao. Nem todos os possveis objetivos apresentam uma forma de avaliao correspondente. A discrepncia pode ser visualizada no quadro 4:
80 Quadro 4 Benefcios do marketing de relacionamento versus indicadores de resultados BENEFCIOS / OBJETIVOS ALVO DE AVALIAO / O QUE MEDIR Fidelidade do cliente Fidelidade Benefcios centrais Maior lucratividade Lucratividade incremento do valor acionrio Entendimento das necessidades dos clientes Satisfao Satisfao do cliente Satisfao Maior qualidade do produto No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a maior qualidade do produto Credibilidade em relao ao cliente Conhecimento e imagem de marca Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Benefcios subjetivos Reteno de funcionrios Satisfao do empregado Reteno de clientes Reteno/churn Recompra No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a recompra Aumento da quantidade de produtos/volume comprado No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a aumento da quantidade de produtos comprado Reduo de custos de aquisio de clientes No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a reduo do custo de aquisio de clientes Conquista de novos clientes por comunicao positiva de boca em boca. Aquisio de clientes Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos No foi encontrada varivel de avaliao diretamente relacionada a disposio dos clientes pagarem preos superiores Benefcios financeiros No foi encontrado benefcio diretamente relacionado a aumento do valor vitalcio da base de clientes Aumento do valor vitalcio da base de clientes Fonte: desenvolvido pela autora
Alm disso, existe ainda carncia na definio especfica dos mtodos de medio das variveis apontadas (como medir).
As concluses podem ser mais bem observadas no quadro 5, que apresenta um resumo de todas as variveis indicadoras de resultados de aes de marketing de relacionamento apontadas nesta dissertao, e a forma de medio de cada uma delas.
81 Quadro 5 Indicadores de resultado de aes de marketing de relacionamento O QUE MEDIR COMO MEDIR Fidelidade Satisfao (considerado correlacionado) Recompra O quanto o produto satisfaz o cliente; o quanto o cliente est envolvido com a categoria de produto; a existncia de alternativas de oferecimento do mesmo produto; dificuldade de o cliente mudar de fornecedor (no apresentada a forma de medir cada uma dessas sub-variveis). Net Promoted Score Lucratividade Anlise de custos e receitas das aes valor acionrio Satisfao Busca ativa de informaes Entender as expectativas dos clientes Entender as percepes do cliente sobre o produto entregue Entender os fatores pessoais e situacionais Etapas para a mensurao de satisfao: (Vavra, 1993, p. 177) 1- definio dos objetivos do programa; 2- seleo do mtodo de pesquisa de campo; 3- definio da amostragem e o timing (datas); 4- projeto de questionrio; 5- pr-teste do questionrio; 6- anlise dos resultados e preparao do relatrio Na definio do objetivo, determinar quais assuntos sero abordados pela pesquisa. Os assuntos podem ser definidos por meio da listagem de tpicos levantados pelos clientes em contatos anteriores com a empresa (de crticas e elogios) ou por meio de grupos-foco ou entrevistas em profundidade Conhecimento e imagem de marca No foi encontrada forma de avaliao diretamente vinculada a conhecimento e imagem de marca. Satisfao do empregado No foi encontrada forma de avaliao diretamente vinculada a satisfao do empregado. Reteno / Churn Analisar o banco de dados CRM. Identificar quais clientes abandonaram o relacionamento Buscar padres de comportamento. Desenvolvimento de modelos estatsticos Regresso / arvore de deciso / redes neurais / analise descriminante / analise de cluster Aquisio de clientes No foi encontrada forma de avaliao diretamente vinculada a aquisio de clientes. Valor vitalcio do cliente Definio de quais custos e benefcios sero considerados - custos: -Todos os custos ; Apenas custos variveis ; Custos de capital ou Nenhum custo - benefcios: -Volume de compra; Freqncia de compra; Comunicao positiva; Aprendizado da empresa (gerao de idias) Modelos de predio: - probabilidade condicional; simulao; opes reais. Avaliao pessoal daqueles que tm contato direto com o cliente. Valor vitalcio =m (r/1+i-r) Variao do valor vitalcio do cliente
Estratgia
geral:
Grupo
de
controle Fonte: desenvolvido pela autora ROC = FLUXO DE CAIXA GERADO POR CLIENTES NO PERODO + VARIAO DO ATIVO DE CLIENTES NO PERODO ATIVO DE CLIENTES NO INCIO DO PERODO Ex: Escala SERVQUAL 82
2.4 Diretriz terica da pesquisa
Esta dissertao est fundamentada no conceito de marketing de relacionamento, em seus esperados benefcios para a empresa e na busca do entendimento da forma de avaliao de resultados dessas aes.
O conceito de marketing de relacionamento est baseado nas definies apresentas por Vavra (1993), Mckenna (1992), Gordon (1998), Berry (1995), Gronroos (1995), Gummensson (2005), Nickels e Wood (1999), Peppers e Rogers (2001), e Zeithaml e Bitner (2003). Assim, o marketing de relacionamento ser encarado como o esforo da empresa em se relacionar com os atuais clientes de maior valor, visando a compreender suas necessidades e adaptar-se a elas a fim de gerar fidelidade e, por conseguinte, garantir a lucratividade a partir do histrico de transaes com cada cliente.
Quanto aos benefcios esperados por tais aes, sero considerados os financeiros e os subjetivos. Dentre os benefcios financeiros, destacam-se: a reduo de custos, uma vez que a empresa, por focar a reteno de clientes atuais em detrimento da conquista, tende a reduzir seus esforos de conquista de novos clientes, que em geral demandam maiores investimentos (GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003); o aumento da quantidade de produtos comprados por cliente devido ao fato de haver uma relao mais forte entre empresa e cliente, o que gera confiana e, portanto, reduz os riscos de compra (GORDON, 1998; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003); o aumento da probabilidade de o cliente concordar em pagar um preo superior pelo produto oferecido, uma vez que este se encontra adequado a suas necessidades (ZEITHAML; BITNER, 2003); a reduo do ndice de perda dos clientes (BERRY, 1995); a gerao de publicidade gratuita por meio de comunicao de boca em boca e a reduo de publicidade negativa gerada por clientes insatisfeitos (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003).
Dentre os benefcios subjetivos, destacam-se: o entendimento das necessidades dos clientes e conseqente melhor adaptao do produto (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003; 83 PEPPERS; ROGERS, 2001; VAVRA, 1993); a satisfao do cliente (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003); a maior credibilidade da empresa junto a seus clientes (MCKENNA, 1992); a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor (PEPPERS; ROGERS, 2001); e a reteno de funcionrios, uma vez que a manuteno do quadro de clientes tende a gerar um ambiente de trabalho mais estvel (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Os benefcios para a empresa trazidos pelo marketing de relacionamento constituem possveis objetivos perseguidos pelas empresas e, por isso, possveis foco da avaliao de resultado dessas aes.
No obstante, os indicadores de avaliao de resultados propostos pela literatura pesquisada nesta dissertao no coincidem totalmente com os benefcios apontados. So apresentados como possveis indicadores de resultados de aes de marketing de relacionamento: lucratividade (SHETH, 2002; PAYNE; FROW, 2005; IZQUIERDO; CILLN; GUTIRREZ, 2005; PEPPERS; ROGERS, 2005); fidelidade (GORDON, 1998; SCHULZ,1998; SHRAKE, 1999; LEJ EUNE, 2001; REICHHELD, 2006); satisfao (VAVRA, 1993; PAYNE; FROW, 1999; ZEITHAML; BITNER, 2003); conhecimento e imagem de marca (IZQUIERDO; CILLN; GUTIRREZ, 2005); satisfao do empregado (PAYNE; FROW, 1999); reteno/churn (PAYNE; FROW, 1999; WARD; RYALS, 2001; IKEDA, 2006; NESLIN et al., 2006; GARY, 2006); aquisio de clientes (PAYNE; FROW, 1999) e aumento do valor vitalcio da base de clientes (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001; RYALS; KNOX, 2005; WARD; RYALS, 2001; PEPPERS; ROGERS, 2005; GUPTA; LEHMANN, 2006).
Esta dissertao pretende estudar como as empresas avaliam suas aes de marketing de relacionamento tendo por base as caractersticas de tais aes e os benefcios que cada empresa busca como objetivo da ao.
O foco do estudo determinar quais variveis so avaliadas em termos de resultados de aes de marketing de relacionamento e como tais variveis so medidas nas empresas que adotam esse tipo de ao.
A estrutura do estudo desta dissertao apresentada na ilustrao 8:
84
Ilustrao 8 Estrutura do estudo Fonte: desenvolvida pela autora
Envolvimento dos funcionrios Personalizao do produto Envolvimento dos clientes no desenvolvimento do produto Relao de aprendizagem Comunicao Personalizada Comunicao de duas vias Estimular a recompra e compra de outros produtos Benefcios oferecidos aos clientes Foco em clientes de maior valor Aes de ps-vendas Foco em reteno de cientes CARACTERSTICAS DE AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO Envolvimento dos funcionrios Personalizao do produto Envolvimento dos clientes no desenvolvimento do produto Relao de aprendizagem Comunicao Personalizada Comunicao de duas vias Estimular a recompra e compra de outros produtos Benefcios oferecidos aos clientes Foco em clientes de maior valor Aes de ps-vendas Foco em reteno de cientes CARACTERSTICAS DE AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO Maior Lucratividade Fidelidade do cliente BENEFCIOS / OBJETIVOS Benefcios centrais Disposio dos clientes de pagarempreos superiores pelos produtos oferecidos Conquista de novos clientes por meio de boca-a-boca positivo Reduo de custos de aquisio de clientes Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Recompra Reteno de clientes Benefcios financeiros Reteno de funcionrios Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Credibilidade emrelao ao cliente Maior qualidade do produto Satisfao do cliente Entendimento das necessidades dos clientes Benefcios subjetivos Maior Lucratividade Fidelidade do cliente BENEFCIOS / OBJETIVOS Benefcios centrais Disposio dos clientes de pagarempreos superiores pelos produtos oferecidos Conquista de novos clientes por meio de boca-a-boca positivo Reduo de custos de aquisio de clientes Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Recompra Reteno de clientes Benefcios financeiros Reteno de funcionrios Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Credibilidade emrelao ao cliente Maior qualidade do produto Satisfao do cliente Entendimento das necessidades dos clientes Benefcios subjetivos Satisfao do empregado Reteno / Churn Aquisio de clientes Aumento do valor vitalcio da base de clientes Conhecimento eimagem de marca Satisfao Lucratividade Fidelidade ALVO DE AVALIAO / O QUE MEDIR Satisfao do empregado Reteno / Churn Aquisio de clientes Aumento do valor vitalcio da base de clientes Conhecimento eimagem de marca Satisfao Lucratividade Fidelidade ALVO DE AVALIAO / O QUE MEDIR 85 3 O SEGMENTO DE CARTES DE CRDITO
O carto de crdito um instrumento de pagamento eletrnico. Os portadores de cartes de crdito podem utiliz-lo na realizao de compras em estabelecimentos conveniados, ou para saques nos caixas automticos conveniados. Cada portador possui um limite de crdito que determina o total de compras e saques possveis.
Normalmente, o usurio do carto ou cliente adquire seu carto em um banco. O banco, nesse caso, o emissor do carto. A marca do carto, no entanto, no do banco, e sim da empresa administradora, a bandeira do carto. O emissor, juntamente com a bandeira do carto, realiza a venda, efetua a entrega ao portador, gerencia o crdito e faz cobranas de fatura. Para que o carto possa ser entregue ao cliente, o emissor, ou a bandeira, realiza previamente anlise da capacidade de pagamento do solicitante. A partir dessa anlise o pedido de carto aceito ou no; se aceito, definido o limite de crdito de cada cliente (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2005).
Os agentes envolvidos no mercado de carto de crditos so, basicamente, os clientes, o emissor, a bandeira e o credenciador, alm dos estabelecimentos onde as compras so feitas. O cliente aquele que utiliza o carto em suas compras e paga por esse servio um valor de anuidade para a bandeira do carto. O emissor a instituio, normalmente bancria, que emite e distribui o carto, concede crdito, assume risco de crdito e efetua as cobranas e recebimentos do cliente. A bandeira do carto detentora de todos os direitos e deveres da marca (inclusive atividades de marketing). a bandeira que define as regras e polticas de relacionamento com emissores e clientes, e pesquisa e desenvolve novas tecnologias. O credenciador, por fim, o agente encarregado do credenciamento de estabelecimentos comerciais, da instalao e da manuteno de terminais para a captura e transmisso de dados das transaes realizadas por carto e da liquidao financeira. Os papis dos principais agentes so apresentados no quadro 6.
86 Quadro 6 Agentes do mercado de cartes de crdito Emissor Bandeira Credenciador Distribui o carto aos clientes. Detentora dos direitos e deveres da marca (inclusive de marketing). Credencia os estabelecimentos comercias. Concede crdito. Define regras e polticas de relacionamento com emissores e clientes. Instala e mantm os mecanismos de transmisso de dados. Assume o risco de crdito. Pesquisa e desenvolve novas tecnologias. Efetua a liquidao financeira. Efetua cobranas e recebimentos do cliente.
Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.30-34, e MasterCard Brasil, 2006
A realizao de uma compra com carto de crdito gera uma srie de transaes entre os agentes do mercado. A ilustrao 9 busca representar o fluxo de atividades envolvidas em uma transao com carto de crdito.
Ilustrao 9 - Fluxo de atividades da indstria de carto de crdito Fonte: adaptado de MasterCard Brasil, 2006
Esta dissertao ir focar as bandeiras e as emissoras de cartes de crdito por serem elas as responsveis por trabalhos de marca, de marketing e de relacionamento.
O Brasil tem o mercado de cartes de crdito mais desenvolvido da Amrica Latina. Hoje, o carto de crdito j est presente em todas as camadas sociais brasileiras, Cliente Compra 1 Estabelecimento Pagamento $$ 11 Autorizao e transao 2 Credenciador Ex: Visanet e Redecard Bandeira Ex: Visa, Mastercard, AmericanExpress, Dinners Club Autorizao 3 Emissor Ex: Unicard, Ita Card, Citibank, Bradesco , Credicard Autorizao 4 Transao 5 Transao 6 Pagamento $$ 8 Fatura 7 Pagamento $$ 10 Pagamento $$ 9 Cliente Compra 1 Estabelecimento Compra 1 Compra 1 Estabelecimento Pagamento $$ 11 Autorizao e transao 2 Credenciador Ex: Visanet e Redecard Bandeira Ex: Visa, Mastercard, AmericanExpress, Dinners Club Autorizao 3 Autorizao 3 Emissor Ex: Unicard, Ita Card, Citibank, Bradesco , Credicard Autorizao 4 Transao 5 Transao 6 Pagamento $$ 8 Fatura 7 Pagamento $$ 10 Pagamento $$ 10 Pagamento $$ 9 87 mesmo que com percentuais pequenos nas camadas menos favorecidas (ROCHA; J UNQUEIRA, 2004).
O alto desempenho do carto de crdito no Brasil em muito devido ao controle da inflao iniciado com o plano real, em 1994, que gerou uma estabilidade maior da economia brasileira. Duas mudanas de legislao tambm foram marcantes para o crescimento do mercado de cartes de crdito, principalmente das bandeiras de cartes: a) em 1990, foi permitida a internacionalizao dos cartes de crdito brasileiros. Antes disso, com os cartes de crdito emitidos no Brasil no era permitido fazer compras no exterior; e b) em 1996, foi permitido que um mesmo emissor trabalhasse com mais de uma bandeira (marca de carto), facilitando a venda de mais de uma marca para o mesmo cliente (VISA, 2006).
Alm disso, o desenvolvimento do comrcio pela internet estimulou muito a utilizao do carto de crdito, que constitui, atualmente, a forma mais utilizada de compras pela internet, tendo sido responsvel por 86% desse tipo de compra em 2003 (WANG; IKEDA, 2004).
Enfim, existe tambm um forte incentivo por parte dos bancos emissores para estimular o uso dos cartes de crdito como forma de seus clientes efetuarem seus pagamentos. Isso, porque, para o banco, a transao com cheque custa 455% a mais que a eletrnica (ROCHA; J UNQUEIRA, 2004).
Segundo o estudo do Banco Central do Brasil (2006) a utilizao do carto de crdito como forma de pagamento no varejo vem tomando espao. Em 1999, o carto de crdito era responsvel por apenas 13,79% do total de pagamentos no varejo (em quantidade de transaes). Em 2004, o carto de crdito j era responsvel por 21,56% das transaes. Apesar desse crescimento, o cheque ainda a forma de pagamento mais utilizada no Brasil. O cheque foi responsvel, em 2004, por 33,84% das compras, mas tem tido sua participao reduzida ano a ano. A tabela 2 apresenta o percentual de compras feitas com carto de crdito e cheques de 1999 a 2004:
88 Tabela 2 - Instrumentos de pagamento (quantidade) ano 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Carto de Crdito % 13,79 15,83 17,14 19,39 20,00 21,56 Cheque % 62,45 56,69 52,10 45,87 39,42 33,84 Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.52.
O crescimento da participao do carto de crdito como forma de pagamento vem juntamente com o crescimento do carto de dbito. Nota-se, portanto, o crescimento dos meios eletrnicos de pagamento. Cartes de crdito e dbito juntos representaram 36,3% do total de transaes em 2004, ou seja, somadas, essas formas de pagamento j superam o cheque. Essa uma tendncia no s brasileira. Em todo mundo o cheque vem sendo substitudo por formas de pagamento eletrnico.
A participao do carto de crdito como forma de pagamento, no entanto, menos representativa quando analisado o valor mdio de compra. O meio de pagamento que apresenta maiores valores mdios hoje a transferncia interbancria (R$4.336,00 em 2004). O valor mdio de transao realizada com carto de crdito foi em 2004 de R$74,00, segundo dados do Banco Central. A tabela 3 apresenta os valores mdios das diversas formas de pagamento. importante, porm, destacar que dados da Associao Brasileira de Empresa de Cartes de Crdito e Servios, a Abecs, apontam que o gasto mdio das transaes com carto de crdito foi de R$72,00 no mesmo ano.
Mesmo sendo o quarto meio de pagamento, quando analisado o valor mdio de transao, o gasto mdio em cartes de crdito vem apresentado crescimento. O grfico 1 apresenta a evoluo dos gastos mdios por transao com carto de crdito.
89 R$ 64 R$ 65 R$ 67 R$ 67 R$ 71 R$ 74 1999 2000 2001 2002 2003 2004 29 38 42 45 53 68 2000 2001 2002 2003 2004 2005 O nmero de cartes de crdito em atividade no mercado tambm apresenta crescimento. Somente entre 2004 e 2005, foram emitidos 15 milhes de cartes, como apresentado no grfico 2:
Percebe-se, pois, que o mercado de cartes de crdito apresenta altos ndices de crescimento. Esse crescimento , no entanto, centralizado em duas principais bandeiras: Visa e MasterCard.
Grfico 1 - Evoluo dos gastos mdios com carto de crdito Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.55.
Grfico 2 - Nmero de cartes de crdito em milhes Fonte: Associao Brasileira de Empresas de Cartes de Crdito e Servios, 2006.
A Visa lder de mercado, com 45% de participao, e 125 milhes de cartes no mercado. A MasterCard, segunda maior bandeira, conta com 40% de participao e 110 milhes de cartes em circulao. Apesar de a Visa ser mais recente no mercado, conquistou maior 90 participao por causa dos grandes investimentos no momento de sua entrada no mercado e da imagem mundial de sua marca (WANG; IKEDA, 2004; VISA, 2006).
Mesmo com o elevado ndice de crescimento de mercado, h grande competitividade no segmento de cartes de crdito. O custo para mudar de bandeira de carto bastante baixo, a mobilidade do cliente alta. Alm disso, importante a manuteno de grandes bases de clientes para garantir a penetrao nos estabelecimentos conveniados, que so tambm fontes de receita para as bandeiras.
Cardoso (2006) apresenta entrevista com Fernando Chacon, vice-presidente de marketing da Credicard (emissora de cartes), publicada em artigo do J ornal Folha de So Paulo. De acordo com a entrevista, o crescimento do mercado de cartes de crdito no Brasil est apoiado, principalmente, em clientes de menor poder aquisitivo, com renda mensal entre R$ 300 e R$ 500, que passam a fazer parte do mercado de uso de carto.
O mercado de clientes de classes mais abastadas, formado em sua maioria por clientes de maior valor, no apresenta grande potencial de crescimento. No h expanso considervel na faixa de clientes da classe A no segmento cartes, segundo artigo do jornal Folha de So Paulo. Os clientes da classe A so os que apresentam maior volume de compras (em quantidade e valor) e tambm menor ndice de inadimplncia. A forma para crescer a base de clientes de maior valor , portanto, busc-los na concorrncia. As bandeiras precisam ser capazes de evitar que seus clientes migrem para bandeiras concorrentes e, ao mesmo tempo, precisam mostrar-se atrativas para captar clientes de outras bandeiras. O mesmo vale para os emissores. (MATTOS, 2006b).
Segundo Wang e Ikeda (2004), a concorrncia gera, pois, fortes investimentos dos concorrentes do mercado de cartes. Os investimentos so feitos prioritariamente por meio de desenvolvimento de novos tipos de cartes de crdito, atuao na captao de clientes e, principalmente, na fidelizao deles. O marketing de relacionamento , portanto, grande foco de investimento nesse segmento. 91 4 MTODO DA PESQUISA DE CAMPO
O mtodo utilizado nesta dissertao o estudo de caso. Segundo Yin (2001, p. 32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
O estudo de caso um mtodo de pesquisa utilizado quando existem muitas variveis consideradas, por vezes desconhecidas pelo pesquisador. Dessa forma, para que a pesquisa seja realizada satisfatoriamente, o estudo de caso baseia-se em vrias fontes de evidncia, quando so levantados dados que devem convergir para a resposta da pergunta-problema de pesquisa. O pesquisador precisa tambm ter conhecimento prvio da teoria do tema estudado. O estudo de caso uma estratgia de pesquisa abrangente.
No h um mtodo de pesquisa absolutamente melhor ou pior que outro, no entanto preciso buscar o mtodo que melhor se adapte pergunta de pesquisa e s condies de pesquisa. O estudo de caso se mostra adequado a pesquisas com perguntas do tipo COMO (e por qu?), em que o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos (YIN, 2001).
A pesquisa aqui realizada possui a pergunta de pesquisa do tipo COMO (Como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento?). O objetivo da pesquisa compreender um fenmeno complexo, mas no estabelecer relaes de causa e efeito. Seria contraproducente a utilizao de um levantamento para a coleta de dados primrios, pois, assim, muitas variveis pertinentes questo-problema poderiam ser omitidas. A questo- problema proposta ampla e exige entendimento profundo, por isso a opo por estudo de caso que preserva as caractersticas holsticas e significativas da vida real (YIN, 2001).
Uma srie de restries feita aos estudos de caso como estratgia de pesquisa, sendo a no- possibilidade de generalizao dos resultados obtidos uma das principais. Yin (2001), no entanto, assinala que estudos de caso so sim passveis de generalizao. A generalizao dos 92 resultados de estudos de caso, porm, no feita da mesma forma nem obedece ao mesmo raciocnio que a generalizao estatstica feita por meio de estudos amostrais.
A generalizao que pode ser feita em estudos de caso a generalizao analtica. De acordo com Yin (2001, p. 58), Na generalizao analtica, o pesquisador est tentando generalizar um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais abrangente.
Para desenvolver a generalizao analtica, preciso que o pesquisador tenha clara a teoria sobre o assunto pesquisado, de modo que possa prever situaes em que os resultados obtidos sejam semelhantes aos resultados de seu estudo de caso, por possurem caractersticas semelhantes, apontadas pela teoria.
Para que os resultados de um estudo de caso sejam generalizados, o pesquisador deve replicar seu estudo em um segundo ou terceiro caso que apresente caractersticas semelhantes que justifiquem, com base na teoria levantada, resultados semelhantes. Caso os resultados, de fato, se assemelhem, podero ser generalizados sem a necessidade de mais replicaes (YIN, 2001).
Esta pesquisa exploratria, no entanto, no tem a pretenso de trazer resultados generalizveis. O que se busca aqui levantar um primeiro entendimento sobre o tema que possibilite a compreenso das variveis relacionadas e o desenvolvimento de uma pesquisa conclusiva posteriormente.
4.1 Tipos de estudo de caso
Existem quatro diferentes tipos de estudo de caso. Essa diviso feita com base em dois critrios: a) a quantidade de casos pesquisados; b) a unidade ou unidades de anlise (YIN, 2001).
Assim, quanto quantidade de casos, o estudo de caso pode ser nico, quando se dedica a pesquisar apenas um caso; ou mltiplo, quando trabalha com mais de um caso.
93 Quanto unidade de anlise, o estudo de caso pode ser holstico ou incorporado. Um estudo de caso incorporado quando subdivide o caso estudado em unidades menores, que so analisadas separadamente e formam, ao final, um conjunto. Um estudo de caso holstico quando no so feitas subdivises, e o caso analisado de forma geral (YIN, 2001).
Deve-se trabalhar com o estudo de caso nico quando: a) o caso pesquisado representa um caso decisivo; b) o caso representa um caso raro ou extremo; c) quando o caso for revelador, e o pesquisador tem acesso a um caso at ento inacessvel investigao cientfica. Desde que no se encontre nenhuma dessas condies, o estudo de casos mltiplos se mostra mais adequado.
O estudo de casos mltiplos deve ser realizado por meio da lgica de replicao. A seleo dos casos estudados deve ser feita por meio da expectativa de resultado de cada caso. Os casos selecionados devem prever resultados semelhantes (nesse caso, tm-se a replicao literal), ou resultados contrastantes por razes previsveis (nesse caso, tm-se a replicao terica). Ou seja, preciso que o pesquisador tenha clara a teoria sobre o assunto estudado de modo que possa selecionar casos que tragam resultados semelhantes (replicao literal), ou possa identificar quais fatores podem ser responsveis por alteraes nos resultados dos casos (replicao terica). Independentemente da opo de replicao, os estudos de casos mltiplos vm sendo utilizados de forma ampla, pois so em geral encarados como mais robustos e convincentes do que os estudos de caso nico.
Em relao unidade de anlise, um estudo de caso holstico deve ser utilizado apenas quando no se consegue discriminar subunidades dentro do caso estudado, e/ou quando a teoria sobre o assunto se apresente ela prpria de forma holstica. Ao se optar, entretanto, por trabalhar com o estudo de caso incorporado, preciso ateno para que, ao final, no se tenha um conjunto de anlises desvinculado e incapaz de formar uma pesquisa nica.
Assim, a pesquisa desenvolvida nesta dissertao trabalhou com o estudo de caso mltiplo holstico. Optou-se por trabalhar com mltiplos casos, pois no foram encontrados casos que fossem por si s decisivos, raros ou reveladores. Dessa forma, a estratgia de mltiplos casos se mostra mais interessante por possibilitar a confrontao de diferentes casos. O que se espera encontrar resultados semelhantes (replicao literal), porque so analisadas empresas 94 que trabalham com aes de marketing de relacionamento semelhantes em um mesmo mercado: cartes de crdito.
Quanto unidade de anlise, o estudo foi feito de forma holstica, buscando apresentar a viso global da realidade estudada, uma vez que a teoria pesquisada tambm se apresenta dessa forma.
4.2 Critrios para a escolha dos casos pesquisados
Foram estudados nesta dissertao mltiplos casos de empresas de um mesmo setor que realizavam, no momento deste estudo, aes de marketing de relacionamento. A focalizao em nico setor foi feita para evitar discrepncias de resultado devido a grandes diferenas de realidade de mercado e tambm para facultar a comparao e consolidao de resultados. Buscou-se encontrar resultados semelhantes (replicao literal) em todos os casos estudados. Da a importncia da anlise de um nico setor.
O setor escolhido o de cartes de crdito por ser este um dos setores que notoriamente mais realiza aes de marketing de relacionamento.
Para a definio do setor pesquisado, alguns especialistas da rea foram ouvidos, a saber:
Representante da Associao Brasileira de Marketing Direto. Pesquisadora e Consultora deMarketing de Relacionamento.
Conforme informaes fornecidas por esses especialistas, o segmento de cartes de crdito no Brasil foi um dos primeiros em utilizar o marketing de relacionamento, por isso, conta hoje com aes de relacionamento bastante desenvolvidas. A aplicao de aes de marketing de relacionamento facilitada nesse segmento em razo do grande acesso s informaes de transaes dos clientes que esse tipo de negcio possibilita. Por esses motivos, os resultados encontrados nesse segmento podero servir de base para outros segmentos.
95 Para a definio da populao suscetvel a participar do estudo, foram utilizados os seguintes critrios:
Empresas do setor de carto de crdito (bandeiras e emissores). Empresas com alcance nacional. Empresas que adotam aes de marketing de relacionamento h pelo menos um ano. Dentre as bandeiras de carto de crdito, foram selecionadas aquelas que, juntas, representem pelo menos 50% do mercado. Dentre os emissores, foi selecionado um banco de grande expressividade no relacionamento com o cliente de acordo com a viso das bandeiras.
Inicialmente, pretendia-se trabalhar apenas com as bandeiras de cartes de crdito, e no com emissores. Com o desenvolvimento da pesquisa, no entanto, percebeu-se que o trabalho de marketing de relacionamento com o cliente final no setor de cartes de crdito dividido entre a bandeira, dona da marca e responsvel por aes globais, e os emissores, de quem os clientes compram diretamente. Dessa forma, foi necessrio incluir um emissor na pesquisa de campo para que o estudo fosse completo. A mudana acarretou adaptaes na forma de anlise dos dados, conforme apresentado neste trabalho, na subseo 4.4 (Estratgia de coleta e anlise de dados).
Assim, foram selecionados para o estudo empresas que atendiam a todos os critrios aqui expostos: as bandeiras MasterCard e Visa; e um emissor, que ser aqui tratado como Empresa X, pois a empresa solicitou que seu nome no fosse divulgado.
Segundo pesquisa apresentada por Wang e Ikeda (2004), a Visa responsvel por 45% do mercado de cartes de crdito no Brasil, enquanto a MasterCard responsvel por 40%. A terceira empresa em participao de mercado nesse segmento no Brasil a American Express.
Todas as empresas foram contatadas por meio de e-mail e telefonemas da pesquisadora a executivos relacionados com o marketing de relacionamento e com a gerncia do portflio de clientes. Foram enviados para os contatos em cada empresa uma carta de apresentao que objetivava apresentar o estudo realizado e convidar a empresa a participar deste estudo. O modelo de carta de apresentao enviado consta dos apndices (Apndice 1- carta de 96 apresentao). A Visa, no entanto, no concordou em participar desta pesquisa e foi, portanto, substituda pela American Express. O emissor, Empresa X, e a bandeira MasterCard concordaram em participar do estudo e foram, ento, mantidos.
4.3 Proposies de estudo
Para o desenvolvimento da pesquisa de estudo de caso pode ser til que o pesquisador tenha algumas proposies, ou algumas concepes de quais poderiam ser seus resultados, ou, de forma menos direta, quais devem ser as variveis que interferem no resultado. Desse modo, o pesquisador ter maior conhecimento de que tipos de informaes buscar e que tipos de relaes alcanar entre as variveis, no momento de sua coleta de dados em campo (YIN, 2001).
Existem situaes, no entanto, em que o desenvolvimento de proposies de estudo pode no ser adequado. Isso ocorre em estudos exploratrios, em que o tpico tema de explorao. Nesses casos, ao invs de apresentar proposies tericas, interessante que se tenha explcita a finalidade do estudo e critrios que sero utilizados para julgar se a explorao foi bem sucedida (YIN, 2001).
O estudo exploratrio desta dissertao, portanto, no conta com proposies de estudo. Sua finalidade , porm, compreender quais aes so, hoje, consideradas pelas empresas como aes de marketing de relacionamento e quais os mtodos adotados por essas empresas para avaliarem os resultados de suas aes de marketing de relacionamento.
Parte-se da premissa de que empresas que investem em aes de relacionamento com seus clientes realizam, com menor ou maior grau de formalidade e objetividade, avaliaes de seus resultados. Este estudo foi considerado bem sucedido na medida em que foi capaz de apresentar de forma clara os mtodos de avaliao propostos pelas empresas (casos) estudadas.
Alguns pontos, contudo, so levantados pela teoria e foram considerados no desenvolvimento da ferramenta principal de coleta de dados desta pesquisa de campo: o roteiro de entrevista, 97 que ser apresentado, mais minuciosamente, na prxima subseo (Estratgia de coleta de dados). Conquanto no sejam considerados como proposies de estudo - uma vez que no tm a pretenso de apontar os possveis resultados e menos ainda as variveis que influem nos resultados -, tanto as caractersticas definidoras do que seja ou no uma ao de marketing de relacionamento, quanto os possveis indicadores e mtodos de avaliao de resultados apontados pela teoria podem ser considerados uma diretriz geral da pesquisa realizada. Esses pontos foram indicados na seo 2.4 (Diretriz terica da pesquisa) desta dissertao, especificamente na ilustrao 8.
4.4 Estratgia de coleta de dados
Com o objetivo de conseguir maior validade de constructo, definida por Yin (2001, p. 56) como medidas operacionais corretas sobre os conceitos que esto sob estudo, esta pesquisa contar com mltiplas fontes de dados. Assim, pretende-se minimizar os vieses que cada uma delas pode trazer e assegurar, com maior grau de certeza, a veracidade dos dados levantados.
Yin (2001) define como possveis fontes de evidncias em estudos de caso: a) documentos; b) registros em arquivo; c) entrevistas; d) observao direta; e) observao participante; d) artefatos fsicos. O autor salienta tambm que importante ser utilizada mais de uma fonte de evidncia. Este estudo trabalhou com entrevistas e anlise de documentos.
Para o desenvolvimento das entrevistas, o mtodo utilizado foi o no-estruturado e no- disfarado. A tcnica utilizada foi a entrevista em profundidade, em que, segundo Selltiz et al. (1965), no h estrutura rgida predefinida de perguntas e respostas. Essa tcnica parece a mais adequada natureza do estudo aqui proposto em que se busca levantar insights e descrever o fenmeno estudado.
Visando a proporcionar maior confiabilidade pesquisa, Yin (2001) mostra a importncia do uso do protocolo para o estudo de caso, especialmente em mltiplos casos. O protocolo um documento que apresenta a estrutura e o planejamento do estudo de caso. Ele deve servir como um guia para o pesquisador durante o desenvolvimento da pesquisa e tambm como uma fonte de informao importante para aqueles que tenham interesse de, no futuro, replicar 98 o estudo de caso. O protocolo deve apresentar: a) uma viso geral do projeto com sua questo-problema e seus objetivos; b) os procedimentos operacionais de campo; c) as questes que se pretende responder em campo, acompanhadas de uma planilha com as questes e as possveis fontes de dados de cada uma delas; d) o guia do relatrio do estudo.
O protocolo do estudo realizado apresentado nos apndices (apndice 2) desta dissertao.
preciso tambm definir o nvel das fontes de informaes. Yin (2001, p. 98) apresenta dois nveis possveis de fontes de dados: o indivduo e a organizao, que devem ser selecionados de acordo com os objetivos do estudo. Essa relao apresentada na ilustrao 10.
Ilustrao 10 Nveis de fontes de coleta de dados Fonte: Yin (2001, p. 98)
Como o estudo de caso aqui proposto analisa a organizao e seus processos, e no os indivduos que compem a organizao, as fontes de dados utilizadas foram do indivduo e da organizao. Por meio de entrevistas com os indivduos, objetivaram-se as percepes, opinies e impresses dos membros da organizao sobre os processos estudados. Mediante a anlise de documentos, obtiveram-se os dados sobre a organizao de forma global.
Ainda com o intuito de garantir a confiabilidade do estudo, todos os dados e informaes coletados foram armazenados em um banco de dados para que estejam disponveis para anlise futura.
De um indivduo De uma organizao Concluses do estudo Sobre um individuo Comportamento individual Atitudes individuais Percepes individuais Registros de arquivo Se o estudo de caso for um individuo Sobre uma organizao Como funciona a organizao Por que funciona a organizao Polticas de equipe Resultados da organizao Se o estudo de caso for uma organizao Fonte da coleta de dados P r o j e t o 99 Para garantir que a questo-problema (Como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento em empresas do setor de cartes de crdito?) fosse respondida e os objetivos traados fossem alcanados, algumas questes bsicas foram desenvolvidas. Cada questo bsica foi relacionada s possveis fontes de evidncias e aos principais tpicos da teoria revista, como se observa no quadro 7.
Quadro 7 - Questes que devem ser pesquisadas QUESTES POSSVEIS FONTES DE DADOS PRINCIPAIS TPICOS TERICOS RELACIONADOS Histrico da empresa - Entrevista - Site das empresas - Notcias divulgadas na mdia - - O que entende por marketing de relacionamento - Entrevistas - Documentos sobre as aes desenvolvidas - Documentos de planejamento de ao Definio de marketing de relacionamento - Vavra (1993); Mckenna (1992); Gordon (1998); Berry (1995); Gronroos (1995); Gummensson (2005); Nickels e Wood (1999); Peppers e Rogers (2001); e Zeithaml e Bitner (2003) Como feito CRM - Entrevistas - Documentos publicados na mdia Caractersticas bsicas de CRM - Vavra (1993); Bretzke (2000); Peppers e Rogers (2001) Quais os objetivos buscados por ao de marketing de relacionamento - Entrevistas Benefcios do marketing de relacionamento para as empresas - Mckenna, 1992; Vavra, 1993; Berry, 1995; Gordon, 1998; Nickels e Wood, 1999; Peppers e Rogers, 2001; Zeithaml e Bitner, 2003 Como feita a avaliao de resultado das aes de marketing de relacionamento
- avaliao financeira - fidelidade - conhecimento e imagem de marca - satisfao do cliente - satisfao e reteno do empregado - reteno / churn - conquista de novos clientes - valor vitalcio do cliente - Entrevistas - Documentos publicados na mdia Avaliao de resultado das aes de marketing de relacionamento
- FIDELIDADE: Gordon (1998); Schulz (1998); Shrake (1999); Lejeune (2001); Reichheld (2006); - LUCRATIVIDADE: Sheth (2002); Payne e Frow (2005); Izquierdo, Cilln e Gutirrez, (2005); Peppers e Rogers (2005); - SATISFAO: Vavra (1993); Payne e Frow (1999); Zeithaml e Bitner, (2003); - CONHECIMENTO E IMAGEM DE MARCA: Izquierdo, Cilln e Gutirrez (2005); - SATISFAO DO EMPREGADO: Payne e Frow (1999); - RETENO/CHURN: Payne e Frow (1999); Ward e Ryals (2001); Ikeda (2006); Neslin et al (2006); Gary (2006); - AQUISIO DE CLIENTES: Payne e Frow (1999); - AUMENTO DO VALOR VITALCIO DA BASE DE CLIENTES: Gordon (1998); Zeithaml e Bitner (2003); Rust, Zeithaml e Lemon (2001); Ryals e Knox (2005); Ward e Ryals (2001); Peppers e Rogers (2005); Gupta e Lehmann, (2006). Fonte: desenvolvido pela autora 100 Para a realizao das entrevistas, foi desenvolvido um roteiro de entrevista com o objetivo de evitar que ocorresse falta de compatibilidade entre uma entrevista e outra, o que poderia dificultar a anlise. O roteiro de entrevista apresentado nos apndices (Apndice 3). O roteiro de entrevista foi desenvolvido tendo como base as caractersticas que definem, segundo a teoria estudada, uma ao de marketing de relacionamento, as variveis que podem vir a fazer parte de uma avaliao de resultados das aes de relacionamento, bem como o mtodo de medio de cada uma delas.
O roteiro foi dividido em trs blocos: definio de marketing de relacionamento, objetivos buscados e avaliao de resultados. No primeiro bloco, procurou-se identificar a presena ou ausncia de cada uma das caractersticas que definem uma ao de marketing de relacionamento nas aes desenvolvidas por cada empresa. Foram feitas tambm questes sobre as ferramentas utilizadas (CRM e formas de avaliao do valor vitalcio do cliente). Por fim, buscou-se identificar, de acordo com a percepo dos entrevistados, qual o nvel de ligao entre empresa e cliente de cada caso estudado de acordo com os nveis apresentados por Zeithaml e Bitner (2003). Os nveis de ligao entre empresa e cliente so apresentados nesta dissertao na seo 2.2 (Marketing de Relacionamento).
No segundo bloco, buscou-se identificar os objetivos que cada um dos casos pesquisados entende como alvo de suas aes de marketing de relacionamento. Alm das respostas espontneas, os entrevistados foram tambm convidados a escolher, dentre as opes de um carto (carto 2), quais os objetivos considerados por eles. O carto apresentado continha todos os possveis objetivos apresentados pela teoria estudada.
Por fim, no terceiro e ltimo bloco, buscou-se identificar como feita a avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento em cada caso estudado. Foram analisados os mtodos de avaliao de resultado de cada uma das possveis variveis apontadas pela literatura, assim como foi aberto espao para a discusso de variveis consideradas pelas empresas pesquisadas que no foram levantadas na bibliografia estudada. Um ltimo carto foi apresentado a cada entrevistado, no qual se buscou traar um quadro geral dos objetivos de marketing de relacionamento e as variveis consideradas indicadores de resultados. O carto foi desenvolvido por meio da unio do que foi apontado na teoria estudada como possveis indicadores e possveis objetivos de aes de marketing de relacionamento. Optou-se por trabalhar com a juno de ambos os itens, pois, uma vez que a 101 avaliao deve ser feita com base nos objetivos, essa unio pareceu ser til para completar o quadro dos indicadores de resultados.
O roteiro de entrevista foi pr-testado com trs profissionais destes diferentes segmentos: ensino a distncia, indstria de tabaco e banco. Os pr-testes foram desenvolvidos para verificar se as questes do roteiro estavam claras e se, em algum momento, as perguntas propostas perseguiam informaes muito estratgicas, o que poderia comprometer os resultados da pesquisa, visto que os respondentes poderiam negar-se a respond-las. Uma srie de mudanas foi feita aps o pr-teste com o intuito de tornar as perguntas propostas mais claras. Foram, ento, desenvolvidos os cartes, apresentados no Apndice 4 (Cartes a serem utilizados durante as entrevistas) desta dissertao.
Uma vez definido o roteiro final, foram escolhidas as pessoas entrevistadas dentro de cada empresa, e selecionados os documentos analisados. As entrevistas foram feitas com profissionais ligados ao marketing de relacionamento e gerncia do portflio de clientes. Os documentos buscados foram todos aqueles disponveis que poderiam trazer uma viso global da empresa e informaes sobre as aes de marketing de relacionamento realizadas e as formas de mensurar os resultados encontrados.
As entrevistas foram realizadas com:
Diretores e gerentes de marketing e de servios ao cliente. Gerentes de outras reas (caso necessrio).
Os documentos analisados so:
Estudos e documentos sobre o segmento de carto de crdito. Informaes presentes no site das empresas estudadas. Premiaes. Notcias e demais artigos publicados na mdia sobre a empresa e sua atuao.
Todas as entrevistas ocorreram entre maro e maio de 2007. As entrevistas realizadas foram as seguintes: 102
Bandeiras:
American Express: Elenice Reis: Diretora de relacionamento com o cliente e risco. Mariane Aguirar: Especialista em qualidade. Mary Silveira: Especialista em qualidade. Eduardo Neubern: Relacionamento com clientes.
MasterCard: Fabrcio Saad: Gerente de Customer Marketing. Luciana Leal: Gerente de Customer Marketing.
Emissor:
Empresa X: Diretor Geral.
As entrevistas foram feitas pessoalmente pela pesquisadora nas sedes das empresas pesquisadas ou em outros ambientes escolhidos pelos entrevistados. As entrevistas realizadas foram gravadas, sempre que permitido pelo entrevistado, e, em seguida, transcritas para posterior anlise. Nas entrevistas que no foram gravadas, pela no concordncia do entrevistado, a pesquisadora fez notas sobre cada resposta. As transcries, os arquivos de udio, as notas de entrevistas e os documentos pesquisados foram, ento, arquivados no banco de dados aqui citado.
4.5 Estratgia de anlise de dados
Uma vez coletados os dados, preciso ter definido como sero feitas as anlises para que se possa chegar resposta da questo-problema de pesquisa.
103 Yin (2001) apresenta duas estratgias gerais de anlise: a) baseada em proposies tericas; b) de desenvolvimento de descrio do caso. A escolha de uma dessas estratgias deve ajudar o pesquisador a organizar sua anlise de dados e conduzi-lo a concluses claras e precisas.
A estratgia geral baseada em proposies tericas utilizada quando existe uma ou algumas proposies tericas a respeito do assunto estudado, ou seja, quando a teoria levantada sobre o assunto permite ao pesquisador apontar possveis padres de comportamento ou possveis relaes de causa e efeito entre as variveis estudadas. Nesses casos, as proposies tericas devem servir como guia de quais dados buscar e como analis-los em conjunto.
Existem casos, porm, em que no existem proposies tericas anteriores pesquisa de campo. Como dito anteriormente, isso ocorre com freqncia em estudos exploratrios. No havendo, portanto, proposies tericas previamente levantadas neste estudo, a primeira estratgia geral de anlise no se aplica a esta dissertao.
A segunda estratgia geral apresentada por Yin (2001) a estratgia de descrio de caso. Nessa estratgia a anlise dos dados deve buscar desenvolver uma estrutura descritiva do caso estudado. Esse tipo de estratgia de anlise se aplica em casos cujo objetivo inicial exatamente realizar uma descrio de algum fenmeno estudado. Ou ainda, em casos cuja anlise da teoria no foi suficiente para identificaes de relaes causais entre as variveis. Assim, a abordagem descritiva pode auxiliar a identificao das relaes de causa e efeito.
Como o objetivo deste estudo pode ser considerado prioritariamente descritivo, a estratgia geral de anlise adotada foi a de desenvolvimento de descrio do caso.
importante destacar, porm, que os casos pesquisados apresentam caractersticas que os distinguem, de modo que no possvel realizar anlises equivalentes. As bandeiras pesquisadas: American Express e MasterCard so diferentes porque a American Express executa as funes de bandeira e emissor, pois emite seus prprios cartes. A MasterCard, por sua vez, no atua como emissor. Assim, a American Express relaciona-se diretamente com seu usurio final; a MasterCard relaciona-se com seu usurio final e tambm com os emissores que trabalham com sua bandeira, e, portanto, apresentam aes de relacionamento Business to Business que no existe na American Express.
104 Ao mesmo tempo, a Empresa X, por ser emissor, apresenta uma forma de relacionamento com o cliente final diferente daquela que a bandeira (seja ela MasterCard ou American Express) apresenta.
Como o foco desta dissertao o relacionamento com o cliente final (Business to Consumer ou B2C), e no o relacionamento entre empresas (Business to Business ou B2B), foram analisados os diferentes focos de relacionamento entre empresa e cliente final, e as formas de avaliao de resultados dessas aes.
A ilustrao 11 apresenta a dinmica de marketing de relacionamento nesse mercado e o foco do estudo feito nesta dissertao.
Observa-se que a MasterCard possui um trabalho de relacionamento com os clientes finais e com o emissor. O emissor relaciona-se com a bandeira e com os clientes finais. A American Express relaciona-se com os clientes finais. foco desta dissertao o relacionamento com o cliente final, razo por que foram analisados mais profundamente os elos marcados em negrito na ilustrao, ou seja, os relacionamentos com os clientes finais. Os relacionamentos Business to Business so descritos, mas com menos nfase.
Ilustrao 11 - Foco da pesquisa Fonte: desenvolvido pela autora
MasterCard American Express Empresa X Relacionamento B2B Cliente final Relacionamento B2C Relacionamento B2C Relacionamento B2C 105 5 OS CASOS PESQUISADOS
Nesta seo, sero descritos, separadamente, os casos estudados. A primeira empresa analisada ser a American Express, seguida pela MasterCard e pela Empresa X. Apesar de as bandeiras analisadas (American Express e MasterCard) serem empresas que atuam mundialmente, buscou-se focar o estudo nas atividades desenvolvidas no Brasil, onde o estudo foi feito e mercado da Empresa X.
Para cada uma das empresas estudadas, as fontes de dados foram: i) para os dados secundrios: documentao, ou seja, artigos publicados em jornais e revistas, documentos administrativos, como relatrios de pesquisa e pesquisa bibliogrfica. ii) para os dados primrios: entrevistas com os diretores e demais executivos ligados ao relacionamento com o cliente e pesquisa e avaliao de resultados.
5.1 American Express
Nesta subseo, ser descrito o caso da American Express. Inicia-se a descrio com o detalhamento do histrico da empresa e do histrico da empresa no Brasil. Em seguida, apresentado um panorama das aes de marketing de relacionamento desenvolvidas pela empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre o marketing de relacionamento, as ferramentas utilizadas, os objetivos traados e, por fim, as formas de avaliao de resultados trabalhadas pela empresa. A apresentao das formas de avaliao de resultados feita dividida em subgrupos, a saber: fidelidade, avaliao financeira, satisfao do cliente, conhecimento e imagem de marca, satisfao e reteno do empregado, reteno / Churn, conquista de novos clientes, valor vitalcio do cliente e outros indicadores. Essa diviso foi baseada nos possveis indicadores de resultados apresentados pela literatura estudada.
5.1.1 Histrico da empresa Em 1850, por meio da unio de trs empresas rivais (Wells & Company, Livingston, Fargo & Company e Butterfield, Wasson & Company), surgiu nos Estados Unidos, em Bfalo, a 106 empresa American Express, especializada em servio de entrega expressa (COLLINS; PORRAS, 1995). Em seus primeiros anos, a empresa de Henry Wells, William G. Fargo e J ohn Butterfield apresentava como principal foco o transporte de bens na rota Nova York Bfalo (HATCH, 1950).
Em 1882, comeam a aparecer os primeiros indcios da mudana de uma empresa de frete para uma empresa financeira. Nesse perodo, a American Express vinha percebendo um aumento cada vez maior na demanda por seu servio de transporte de dinheiro. Por isso, nesse ano, a empresa desenvolveu um novo produto, o Express Money Order, que funcionava como um vale. O sucesso do produto foi grandioso e, nas primeiras seis semanas, foram vendidos 11.959 vales. Na dcada seguinte, estimulada por problemas enfrentados pelo ento presidente da empresa, J . C. Fargo, ao tentar trocar seus vales na Europa, a American Express aperfeioou seu produto e criou o que passou a ser conhecido (e o at hoje) como Travelers Cheques. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Sucedeu-se, ento, uma poca de expanso internacional com forte tendncia para o segmento de servios financeiros e a indstria de viagens, estimulada pelo desenvolvimento dos Travelers Cheques. No incio dos anos 1990, o negcio tradicional de fretes da American Express se viu ameaado por uma srie de mudanas nas regulamentaes do governo dos Estados Unidos que culminou na estatizao de todas as atividades de frete expresso em 1918. Assim, as experincias de servios financeiros mostraram-se alternativas interessantes de adaptao nova realidade do mercado, o que sedimentou esse e novo segmento nos negcios da empresa. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Em 1958, lanado o primeiro carto de crdito da empresa (que inicialmente era confeccionado na cor lils) nos Estados Unidos e Canad. Tratava-se do American Express Card. Em 1964, a empresa j contava com mais de um milho de associados e 121.000 estabelecimentos conveniados. Em 1970, o carto American Express j era aceito em mais de dez pases. (AMERICAN EXPRESS, 2007).
Hoje, segundo dados oferecidos pela American Express (2007), a empresa conta com mais de 65 mil funcionrios; uma base de associados que ultrapassa os 42 milhes; 1.700 escritrios de viagens em mais de 130 pases. emissora de cartes em mais de 52 pases, com seus cartes aceitos em mais de 175 pases. 107
Ao longo do seu desenvolvimento e crescimento, algumas caractersticas da empresa American Express se mostraram marcantes e, por isso, so apontadas por Collins e Porras (1995). Para os autores, a American Express sempre se destacou por apresentar uma filosofia bsica, uma ideologia central imutvel, que colocada acima dos lucros. sobre essa ideologia que as mudanas e o progresso ocorrem. E sua caracterstica central que os autores creditam o sucesso da empresa. Conforme os autores, a questo crtica no se a empresa tem a ideologia central certa, mas se ela tem uma ideologia central para orientar e inspirar as pessoas que trabalham na empresa.
De acordo com Collins e Porras (1995, p. 107), a ideologia central da American Express atendimento herico ao cliente; confiabilidade dos servios no mundo; e encorajar a iniciativa individual.
Como conseqncias da primeira caracterstica (filosofia central), Collins e Porras (1995) destacam outras caractersticas que acompanham a American Express ao longo de seu desenvolvimento, como: a presena de uma cultura forte e bastante difundida entre todos os funcionrios. Esta caracterstica denominada pelos autores como cultismo, e apresentada como bastante importante para a preservao da ideologia central. Em empresas com forte cultismo, s conseguem adaptar-se e progredir os que esto alinhados com a cultura geral da empresa. Como decorrncia, grande parte dos altos executivos da empresa constituda de funcionrios de longa data, que construram suas carreiras dentro da American Express. Assim, o engajamento do funcionrio bastante alto. Collins e Porras (1995) destacam tambm o crescimento planejado da empresa, o estabelecimento de metas ambiciosas e a contnua busca por melhoria.
5.1.2 Histrico da empresa no Brasil Em maio de 1980 a American Express comea a operar no Brasil como patrocinadora da exposio Quatro mestres modernos, artistas que mudaram o rumo da arte no sculo 20 com suas imagens. Nessa ocasio, deu-se o lanamento do carto Green Card, na poca vlido apenas em territrio nacional.
108 Em 1990 permitida no Brasil a internacionalizao dos cartes de crdito brasileiros. Antes disso, antecipando-se abertura do mercado, em agosto de 1982, a American Express lana o primeiro carto internacional para empresas. Ainda em 1982, a empresa j contava com 10.000 cartes na base de associado pessoa fsica. (AMERICAN EXPRESS, 2007).
Em maro de 2006, os cartes American Express no Brasil so comprados pelo Bradesco. A partir de ento, as operaes de cartes de crdito e atividades correlatas no Brasil so assumidas pelo Bradesco.
De acordo com Mattos (2006a), alm do Bradesco, o Ita e o Unibanco tambm fizeram propostas American Express. A parceria com o Bradesco foi firmada aps um ano e sete meses de negociao, e o preo estabelecido pela compra da operao de carto de crdito da American Express no pas foi de US$ 490 milhes (R$ 1,04 bilho). Com a compra, o Bradesco passa a ser o segundo maior emissor de cartes no Brasil, sendo precedido apenas pelo Ita, que, no ano passado, tambm incluiu negcios da Credicard.
Apesar da negociao, a American Express no saiu do pas. Mattos (2006a) apresenta trecho da entrevista imprensa do presidente do Grupo American Express International, Edward Gilligan: A American Express est apenas mudando o modelo. Com essa parceria, dentro dos prximos cinco anos, teremos um desenvolvimento ainda maior".
Pode-se perceber que a negociao afetou em certa medida a filosofia de trabalho da American Express. Segundo nota do jornal Folha de So Paulo, Barros, Lima e Cunha (2006) afirmam que Hlio Magalhes, at ento presidente da American Express no Brasil, mudou-se para os Estados Unidos em agosto do ano passado, aps a compra da empresa pelo Bradesco. A mudana de executivos centrais da empresa forte indicador de mudana cultural. certo que a unio com o Bradesco tornou necessria a adaptao da cultura da empresa, porm a ideologia central manteve-se constante.
De acordo com dados da American Express (2007), a misso da empresa antecipar, atender e exceder s expectativas de cada segmento com relao a sistemas de pagamento, servios financeiros e de viagens, em todo o mundo. E sua viso apresentada como ser a marca de servios mais respeitada do mundo. Nota-se que a ideologia central apresentada por Collins e Porras (1995) ainda fortemente marcada nos seguintes valores da empresa: 109
Compromisso com o cliente: Ns desenvolvemos relacionamentos que fazem uma diferena positiva na vida de nossos clientes. Qualidade: Ns oferecemos produtos destacados e servios inigualveis que, em conjunto, proporcionam valor superior a nossos clientes. Integridade: Ns mantemos os mais elevados padres de integridade em tudo que fazemos. Trabalho em equipe: Ns trabalhamos juntos, sem fronteiras, para satisfazer as necessidades de nossos clientes e colaborar para o sucesso da empresa. Respeito pelos funcionrios: Ns valorizamos nossos funcionrios, estimulamos seu desenvolvimento e os premiamos pelo desempenho do trabalho. Boa cidadania: Ns somos bons cidados nas comunidades onde vivemos e trabalhamos. Vontade de vencer: Ns demonstramos uma firme vontade de vencer no mercado onde atuamos e em todos os aspectos de nosso negcio. Responsabilidade pessoal: Ns somos pessoalmente responsveis por cumprir os compromissos que assumimos. (AMERICAN EXMPRESS, 2007)
5.1.3 O marketing de relacionamento As aes de relacionamento realizadas pela American Express apresentam grande foco em ps-vendas. A ao Programa de 100 dias encantando o cliente, premiada pela ABRAREC, Associao Brasileira das Relaes Empresa Cliente, um forte indicador da valorizao do ps-marketing nessa empresa.
De acordo com os dados da premiao fornecidos pela ABRAREC (Anexo 2 Prmio ABRAREC ao 100 dias), clientes de alta renda recebiam diferentes tratamentos ao longo dos cem primeiros dias aps a aquisio do carto American Express com o intuito de estimular a utilizao do produto. Dependendo da maior ou menor utilizao do produto, os clientes so contatados pela empresa por meio do telemarketing, mala direta, e/ou e-mail marketing, e so-lhes oferecidos diferentes benefcios definidos de acordo com a preferncia de cada um deles. Essa ao especificamente, foi capaz de gerar um sensvel aumento na ativao de gastos dos clientes participantes (ABRAREC, 2007).
Percebe-se que a ao de 100 dias, apesar de desenvolvida com clientes j pertencentes base da empresa, apresenta um grande apelo de conquista, uma vez que busca fazer que o cliente ative suas compras com o carto adquirido, mas, ao mesmo tempo, busca tambm aumentar a quantidade de produtos diferentes adquiridos pelo mesmo cliente. Segundo entrevista realizada, as aes de relacionamento hoje desenvolvidas pela American Express apresentam o foco duplo em reteno e conquista de clientes. A busca por participao de mercado , no entanto, sempre balizada pela preocupao com o foco no segmento-alvo definido pela 110 empresa, e na imagem que a empresa deseja transmitir. Segundo um dos entrevistados, a questo de manter um padro de qualidade diferenciado e uma marca mais elitizada faz que tambm se foque muito quais clientes trazemos para dentro da base. De acordo com entrevistas, mais importante que aumentar a base de clientes fidelizar os clientes j existentes. Segundo um dos entrevistados, o que queremos que aquele cliente que entra na nossa base permanea conosco por um bom tempo e que faa uso da maioria dos produtos que temos para ofertar.
Para conseguir alcanar o objetivo principal, existem alguns mecanismos que definem como sero desenvolvidas as aes de relacionamento. As aes no so desenvolvidas para toda a base, e clientes diferentes so tratados de forma diferente. Em entrevista, esclareceu-se que as aes de relacionamento so definidas de acordo no apenas com o estgio em que o cliente se encontra no ciclo de relacionamento com a empresa, mas tambm com o potencial de retorno que cada cliente capaz de proporcionar. A partir da, diferentes aes so desenvolvidas para cada grupo de clientes. Nas palavras de um dos entrevistados:
Hoje como que a American Express olha o cliente do ponto de vista de relacionamento? Ns olhamos de uma forma de ciclo de vida. A gente procura olhar o cliente desde o momento que ele entra (na base). [...] Tem aquele cliente que novo, tem o cliente que j tem algum tempo de relacionamento, que j est dentro da base, mas que a gente tem alguma oportunidade de aprofundar o relacionamento com ele, e tem o cliente que por algum motivo est saindo, que preferiu sair da empresa por alguma ineficincia nossa no nosso relacionamento. Dentro desses trs segmentos ns ainda quebramos mais na questo de potencial. Ento ns temos aqueles clientes novos que so alto potencial e aqueles que so padro. A mesma coisa no relacionamento daqueles que j esto na base h certo tempo [...] dentro do critrio de sada esse critrio tambm considerado. A partir desta segmentao de ciclo de vida e de padro de cliente ns fazemos um trabalho de definir uma estratgia mais adequada para cada um desses perfis.
So desenvolvidas aes para toda a base de clientes, no entanto clientes com potenciais de retorno diferentes recebem tratamentos diferenciados. Um exemplo claro dessa situao o programa Membership Rewards, um programa de fidelidade em que o cliente acumula pontos na medida em que utiliza o carto, e pode, em seguida, troc-los por prmios, servios e produtos. O programa Membership Rewards est disponvel para qualquer cliente American Express, bastando o cliente ligar para a central de atendimento e se cadastrar e passar a fazer parte do programa, que apresenta, no entanto, uma anuidade que dever ser paga pelo cliente. Clientes de maior potencial, porm, esto isentos desta anuidade.
Benefcios extras so trabalhados para aqueles clientes que apresentam maior valor para empresa. Os benefcios no so necessariamente conquistados pela durao do 111 relacionamento do cliente com a empresa (tempo de relacionamento), mas principalmente pelo potencial de retorno do cliente. Clientes com diferentes potenciais de retorno trabalham com diferentes produtos (carto Green, Gold ou Platinum, por exemplo, no caso de cartes de compra, tal como apresentado na ilustrao 12). Cada produto oferece uma srie de servios e benefcios extras para o cliente. Os benefcios extras so definidos de acordo com o tipo de cliente, por suas preferncias, localizao e potencial de retorno. Apesar de no ser um dos principais indicadores, o tempo de relacionamento com a empresa tambm valorizado. Os benefcios podem ser eventos, facilidades de pagamentos, servios extras, tratamento especial e outros, como por exemplo, servios de viagens, salas VIP em aeroportos, facilidade na compra de ingressos de shows e teatros etc. Alm dos benefcios citados, descontos tambm so trabalhados como benefcios para os clientes de maior potencial. Os descontos tomam forma de anuidades grtis ou descontos em hotis, por exemplo. Apesar de presentes, os descontos no representam, contudo, o foco nos benefcios oferecidos aos clientes. Segundo um dos entrevistados, desconto o que a gente menos oferece [...] ele tem que ver valor pelo servio diferenciado que a gente tem.
A gradao de benefcios oferecidos por cartes apresentada na ilustrao 12. clara a diferenciao dos benefcios oferecidos aos clientes de maior potencial.
Ilustrao 12 - Benefcios oferecidos por cartes American Express Fonte: American Express (2007)
Como forma de aprofundar o relacionamento com cada cliente, a empresa busca tambm estimular a recompra e a venda cruzada, com o fito de aumentar a sua participao no cliente. Segundo um dos entrevistados:
Cartes Sem limite preestabelecido de despesas Assistncia total em viagens Concierge Centurium Club Platinum Travel Service Green Gold Platinum Servios 112 No momento da venda, de aprofundar o relacionamento, no meio do ciclo de relacionamento, a gente procura fazer vendas cruzadas tambm, que uma forma de aprofundar ainda mais este relacionamento oferecendo seguros, oferecendo outros produtos para que o cliente se sinta cada vez mais fiel a esta marca.
Alm disso, a comunicao com o cliente valorizada para que a empresa consiga identificar corretamente as necessidades de seus clientes e, assim, adaptar-se a elas de forma coerente. As crticas e sugestes apresentadas pelos clientes em seus contatos com a empresa ou por meio de pesquisas feitas com empresas terceirizadas (no ltimo caso, apenas quando h autorizao do cliente) so transmitidas para setores responsveis a fim de buscar sanar o problema do cliente. Essa comunicao de mo dupla entre empresa e cliente no trabalhada, no entanto, por meio de um sistema de CRM on line, como ser discutido na prxima subseo.
Nos contatos do cliente com a empresa, novamente dada preferncia aos clientes de maior potencial. Clientes de maior potencial costumam ser atendidos por apenas um telefonista (no sendo transferido durante a ligao). Apesar de isso ser uma meta perseguida para toda a base, os clientes de maior potencial so preferenciais para o tipo de tratamento aludido. Alm disso, clientes de maior potencial tm acesso direto aos executivos da empresa. A comunicao da empresa com o cliente pretende ser personalizada por meio da incluso do nome do cliente em todas as correspondncias enviadas e tambm por meio da segmentao da base a fim de encaminhar comunicaes pertinentes a cada grupo de clientes.
Os contatos da empresa com o cliente trazem opinies e insights que so levados em considerao para o desenvolvimento de novos produtos e adaptao dos produtos atuais pela empresa. Segundo um dos entrevistados Ns nos baseamos nas necessidades dos clientes para desenvolver novos produtos, para melhorar os nossos servios. No entanto, mais que nesses insights, o desenvolvimento de novos produtos baseado em pesquisas especificas por meio de grupos-foco desenvolvidos com a finalidade de apresentar uma nova proposta de produto. Segundo um dos entrevistados Toda a vez que a gente vai desenvolver um novo produto a gente geralmente executa aes de pesquisa de marketing [...] na qual apresentado o conceito de produto, um conjunto de benefcios. E, a partir da percepo do consumidor, do que ele comenta [...] redirecionada a estratgia do produto, muda-se a configurao. Podem participar desses grupos de pesquisa tanto clientes atuais, como clientes potenciais da empresa. 113
So feitas tambm aes diferenciadas para aqueles clientes que manifestam descontentamento em seus contatos com a empresa. Aqueles que demonstram insatisfao grande com a empresa recebem tratamento especial. Existe uma unidade de call center em Uberlndia que especialmente treinada para esse tipo de tratamento e possui amplo conhecimento de todos os processos organizacionais. Caso o cliente esteja entrando em contato com a empresa para queixar-se do mesmo motivo, ou se o analista consegue perceber que se trata de um caso em que o cliente poder criar atrito, ou entrar com uma ao judicial contra a empresa, isso cadastrado em um sistema e transmitido para a unidade especial. Os funcionrios da unidade, ento, entram em contato com o cliente para tentar solucionar o problema do cliente, reverter a situao e mant-lo na base. Caso o cliente chegue de fato a se desligar da empresa, faz-se anlise do valor potencial do cliente. Se o cliente perdido for realmente valioso, a American Express entra em contato com o cliente novamente aps o atrito para tentar reconquist-lo e traz-lo novamente para a base.
Alm da situao de queixas dos clientes, os que entram em contato com a empresa por carta, que buscam contato com o presidente (agora, Marcelo Noronha), tambm recebem tratamento especial, por se tratar de clientes visivelmente interessados em manter um relacionamento mais estreito com a empresa.
bastante forte na American Express tambm a preocupao com a qualidade do servio oferecido, em especial o atendimento ao cliente. Por tal motivo e tambm para possibilitar a operacionalizao correta das aes de relacionamento propostas, faz-se um trabalho em operaes de treinamento e envolvimento do funcionrio. Segundo um dos entrevistados feito um trabalho com o pessoal de operaes, de atendimento, muito forte para fazer com que eles entendam toda a nossa percepo de melhoria de qualidade, de atendimento. Para conquistar o engajamento dos funcionrios com as campanhas de marketing de relacionamento, em especial os funcionrios que tm contato direto com o cliente, fazem-se campanhas de comunicao interna constantes.
Segundo a percepo dos entrevistados, a American Express pode ser enquadrada no nvel 2 de relacionamento com o cliente apresentado por Zeithaml e Bitner (2003). Em empresas que trabalham com relacionamento com o cliente nvel 2, os produtos/servios so desenvolvidos para que se ajustem s necessidades dos clientes como um todo e os profissionais de 114 marketing da empresa buscam manter contato com o cliente e criar um vnculo social. Ainda de acordo com a percepo dos entrevistados, a empresa, no entanto, caminha para um relacionamento do nvel 3, em que se trabalha o entendimento das necessidades de cada cliente individualmente e com solues especficas e personalizadas. Os produtos corporativos, que apresentam relaes Business to Business, entre a American Express e as empresas compradoras do servio de cartes, podem ser considerados mais prximos da relao do nvel 3 do que os cartes de pessoas fsicas. Os nveis de relacionamento com o cliente so apresentados na subseo 2.2 (Marketing de relacionamento) desta dissertao.
5.1.4 As ferramentas trabalhadas CRM e CLV Sero consideradas ferramentas trabalhadas as tcnicas de CRM, Customer Relationship Management, e as formas de segmentao da base de clientes e definio dos clientes-alvo das aes de marketing de relacionamento, em especial as tcnicas de definio de CLV, Customer Lifetime Value, assim como foi feito na reviso bibliogrfica desta dissertao.
A American Express trabalha com o entendimento do histrico das relaes com o cliente e, a partir desse histrico determina as melhores formas de contato com os clientes e as melhores ofertas de benefcios. No existe, contudo, uma ferramenta de CRM disponvel em tempo real para todos os pontos de contato com o cliente.
Assim, no possvel o desenvolvimento de uma comunicao contnua em que o atendente seja capaz de resgatar os contatos anteriores do cliente em cada novo contato e, dessa forma, iniciar o dilogo do ponto em que o ltimo contato estava. Apesar disso, a comunicao consegue captar uma srie de informaes do cliente e trabalhar com elas para que os contatos com o cliente possam ser o mais relevantes possvel. A empresa capaz de identificar perfis de clientes, e assim segmentar a base em clientes de mesmo perfil e que respondem de forma semelhante s diferentes formas de contato com a empresa, e s diferentes ofertas que a empresa pode fazer. Dessa maneira, as formas de comunicao e os benefcios extras so oferecidos de acordo com o segmento em que o cliente se encontra. Segundo um dos entrevistados, na realidade a gente no tem uma ferramenta de CRM. A gente tem um trabalho de segmentar e tentar repetir as aes de uma forma clusterizada.
115 A adoo de um sistema de CRM em tempo real j , entretanto, um projeto que a empresa desenvolver. As vantagens desse tipo de ferramenta se mostram bastante claras.
Os custos do oferecimento de vantagens superiores e do estabelecimento das aes de marketing de relacionamento fazem que esse tipo de ao no possa ser estendido a toda base de cliente. Isto bastante claro na atuao da American Express. Como foi apresentado na subseo anterior, a empresa trabalha com ofertas diferentes para clientes diferentes. Com isso, consegue aproveitar melhor o potencial de sua base de clientes.
Os clientes que recebem tratamento especial so aqueles considerados pela empresa como os de maior potencial. Os clientes so alocados em faixas de acordo com o potencial de retorno que apresentam. Existem aes dirigidas a toda a base de clientes, mas so diferenciadas pelas faixas em que os clientes se encontram.
H um modelo que determina a que faixa de potencial cada cliente deve ser alocado. O modelo leva em considerao a renda, o histrico de gastos, o histrico de pagamentos, o tempo de relacionamento, o estilo de vida, onde o cliente mora, idade, atividades que faz, entre outras variveis.
O histrico de pagamento, consumo e tempo de relacionamento so especialmente importantes para a definio da faixa de potencial a que o cliente ser alocado, mas a anlise do potencial do cliente no feita s por meio da modelagem estatstica, feita tambm caso por caso, como se verifica nesta entrevista:
Se a gente tem um cliente que no gasta muito, mas est sempre conosco, ele tem um histrico de pagamento muito bom com a gente, a gente tambm leva isso em considerao. Ento a gente trabalha no s na massa, no s nos clusters, mas tambm s vezes com o cliente pontualmente.
Cada faixa de potencial equivale a um produto diferente, ou seja, clientes de maior potencial recebem o carto Platinum, por exemplo, no caso de pessoas fsicas. A diviso de faixas de potencial pode, portanto, ser visualizada pela distribuio dos clientes no portflio de produtos (cartes) da empresa.
Alm das atividades de relacionamento, a prospeco de clientes tambm feita tendo como base o potencial de retorno dos possveis clientes. O mecanismo de prospeco de clientes da 116 American Express foi premiado pela ABEMD, Associao Brasileira de Marketing Direto, por sua caracterstica de segmentao dos clientes potenciais (ABEMD, 2007).
Conforme dados fornecidos pela ABEMD (2007) sobre o case premiado (Anexo 3 Prmio ABEMD Intelligent Acquisition), a base de possveis clientes analisada por meio de um banco de dados prprio por modelos estatsticos. Com isso, possvel identificar o valor presente de cada possvel cliente, o possvel retorno sobre o investimento e as probabilidades de atrito e de ativao do carto e gastos. A partir da os possveis clientes so alocados a diferentes produtos e diferentes formas de contato. Segundo um dos entrevistados:
Isso acontece na rea de aquisio. Aquisio joga (os dados do proponente) dentro de uma base de dados onde analisa a probabilidade de esse proponente se tornar um cliente por meio de uma srie de fatores. E a trabalha uma modelagem baseada em perfil de comportamento de pessoas que entraram (na base de clientes) e tiveram um bom desempenho. Ento em cima dessa inteligncia, que foi criada dessas pessoas que entraram e tiveram um bom desempenho, a gente roda uma modelagem dentro da base nova que acaba de chegar, e a partir da tem o resultado das pessoas que tem aquele perfil. Em cima disso se faz uma ao de marketing para transformar essas pessoas em clientes.
5.1.5 Os objetivos das aes de relacionamento claramente estabelecido na American Express que o objetivo principal de suas aes de relacionamento fidelizar o cliente. Em todas as entrevistas realizadas a fidelizao foi sempre destacada como objetivo principal.
Alm da fidelizao do cliente a manuteno de uma imagem de alto padro de qualidade e de elitizao da marca so tambm objetivos de marketing de relacionamento. A manuteno do padro de qualidade dos produtos e servios oferecidos um objetivo buscado por toda a organizao e presente em todas as atividades desenvolvidas por ela. Reforar essa percepo perante o cliente e buscar e gerenciar informaes de percepo do cliente sobre o produto e servio para o aperfeioamento do produto oferecido, no entanto, so foco das aes do relacionamento em si. Segundo um dos entrevistados:
O objetivo exatamente fidelizar mais o cliente para que ele valorize a marca em um patamar de qualidade diferenciado em relao ao mercado. Porque a marca da Amex ela tem sempre como principal proposta de valor dela a questo dos benefcios oferecidos de forma diferenciada para esse cliente e a qualidade dos servios prestados. Hoje so os dois pilares fortes da marca. E a gente acredita que todas as aes de fidelizao elas buscam cada vez mais fortalecer esse pilares
117 A fidelizao do cliente, pelo prisma da American Express, bastante relacionada com a maior satisfao dos clientes e com a credibilidade e a imagem de marca. Da serem estes tambm objetivos apresentados pela empresa.
O objetivo principal da empresa (fidelizao) e a imagem de lato padro e de qualidade esto vinculados a outros objetivos tambm buscados pela American Express. Os objetivos principais esto vinculados aos objetivos financeiros buscados.
Por meio da fidelizao, da satisfao, da percepo de maior qualidade e da criao de imagem de marca positiva e elitizada, a empresa pretende incrementar o valor de seus clientes tornado-os mais susceptveis a recomendar a marca a seus amigos e colegas; a aceitar pagar preos mais altos pelos produtos e servios; e a aumentar seu consumo entre os produtos e servios oferecidos, realizando mais compras desses e de outros produtos oferecidos pela empresa. H entrevista para a qual algumas aes so questionadas do ponto de vista financeiro. Ento de alguma forma a gente busca mtricas para formalizar e mostrar que elas se pagam ao longo do relacionamento.
A ao 100 dias, apresentada na subseo 5.1.3 (O marketing de relacionamento) e no anexo 2 (Prmio ABRAREC ao 100 dias), traz de forma clara o empenho da empresa em estimular o aumento do consumo de clientes de maior valor, embora no seja, apenas, pelo aumento de consumo que a empresa visa a alcanar o retorno financeiro de suas aes.
A reduo da comunicao negativa de boca em boca e o estmulo comunicao positiva (capaz de trazer novos clientes para a base), e a propenso ao pagamento de preos mais altos tambm so objetivos fortes dentro da empresa, como se atesta nestas palavras de um entrevistado: A gente quer no s que ele fidelize, mas que ele recomende a Amex para as pessoas dele, e, ainda, segundo a mesma entrevista: Queremos evitar o boca-a-boca negativo. Aceitao de preos mais altos. At porque quando ele v, a gente tem uma diferenciao de preo, mas a gente quer que aquele preo para ele no seja um incomodo. Ele v valor naquilo que ele est pagando.
Dessa maneira, os seguintes objetivos foram levantados espontaneamente pelos entrevistados e podem, portanto, ser apontados como os principais objetivos das aes de marketing de relacionamento: a fidelizao do cliente, a satisfao do cliente, a criao e manuteno de 118 imagem de marca positiva e credibilidade, o incremento da qualidade do produto, a comunicao positiva de boca em boca, a recompra e a compra de outros produtos e, por fim, a aceitao de preos mais altos.
Ao receberem, contudo, os cartes 2 e 3, onde so apresentados os possveis objetivos das aes de marketing de relacionamento, os entrevistados apontaram todas as opes como objetivos relacionados ao. Dessa forma, se consideradas as respostas estimuladas, todos os objetivos apresentados no quadro 8 seriam perseguidos pela American Express em suas aes de relacionamento: Quadro 8 Objetivos das aes de marketing de relacionamento da American Express Fidelidade do cliente Maior lucratividade Entendimento das necessidades dos clientes Satisfao do cliente Maior qualidade do produto Maior conhecimento e imagem de marca Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Reteno de funcionrios Reteno de clientes Recompra Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Reduo de custos de aquisio de clientes Aquisio de clientes por meio de comunicao positiva de boca em boca Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos Aumento do valor vitalcio da base de clientes Fonte: desenvolvido pela autora
5.1.6 A avaliao de resultados Existe um mtodo formal de avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento realizadas pela American Express, assim como uma rea de planejamento estratgico especialmente voltada para a avaliao do retorno sobre cada ao desenvolvida. De acordo com o tipo de ao, diferentes indicadores de resultados so medidos e acompanhados pela empresa.
O grupo de controle utilizado como mtodo geral de avaliao de resultado da American Express. O grupo de controle consiste na escolha de um grupo de clientes com caractersticas similares aos clientes-alvo da ao de relacionamento, que no sero trabalhados por essa ao. O objetivo da existncia de um grupo de controle 119 possibilitar o acompanhamento dos indicadores de resultados nos dois grupos e, assim, buscar minimizar os efeitos de outras variveis que no as aes de relacionamento. Caso o indicador apresente melhora apenas no grupo-foco da ao e no no grupo de controle, o resultado creditado ao de relacionamento. Se a melhora do indicador ocorrer nos dois grupos, entende-se que o resultado devido a outro fator que no a ao de relacionamento.
Fidelidade
A fidelidade do cliente um objetivo e tambm um indicador de resultados mensurado pela American Express. A empresa entende como cliente fiel aquele que tem um padro de gastos crescente ou alto e constante, e que adquire uma quantidade maior de produtos. fiel para empresa aquele cliente que est transferindo seus gastos para os cartes American Express. Entendem-se como gastos no s os seus gastos em cartes (transferindo os gastos dos cartes de outras bandeiras para os cartes Amex), mas tambm os gastos com outras formas de pagamento, como dinheiro e cheque.
O ndice de fidelidade, por conseguinte, avaliado por meio de quatro principais indicadores: tempo de relacionamento com a empresa, nvel de gastos, nvel de penetrao dos produtos oferecidos na base de clientes e nvel de utilizao de benefcios oferecidos.
Os clientes so divididos em grupos de acordo com a quantidade de anos que se relacionam com a empresa; so criadas faixas a que os clientes so alocados: de 0 a 2 anos, de 2 a 8 anos e assim por diante. Ento, avaliado se o nvel de gastos dos clientes est aumentando medida que se caminha para faixas de maior tempo de relacionamento; ou se o nvel de gastos permanece estvel. Analisa-se tambm a evoluo da penetrao de outros produtos oferecidos alm do carto, como os produtos financeiros e a quantidade de pessoas que utilizam o programa de relacionamento Membership Rewards. Por fim, verifica-se, entre os clientes que tm acesso a benefcios extras oferecidos (os benefcios so oferecidos de acordo com o carto. O carto, por sua vez, definido de acordo com a faixa de potencial de retorno do cliente) quantos, de fato, os esto utilizando. So exemplos de benefcios extras o programa dinning program, em que oferecido gratuitamente aos associados um prato 120 em algum dos restaurantes credenciados, e a sala vip em aeroportos do Brasil e do mundo.
Observa-se, portanto, que esse tipo de avaliao de fidelidade feito de forma consolidada. Os resultados da mensurao trazem indicadores do quanto a base de clientes se mostra mais ou menos fiel (considerando-se o conceito de fidelidade da empresa), e como isso vem evoluindo, sem ser capaz de trazer indicadores de acompanhamento individual de fidelidade do cliente.
Para esse tipo de medio individual utilizado o Net Promoted Score (o mtodo Net Promoted Score apresentado na seo 2.3.1, Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento), como forma de avaliar a fidelidade do cliente pela identificao da propenso do cliente a recomendar os produtos e servios da empresa. Para identificar a propenso, feita uma ltima pergunta ao final da pesquisa de satisfao (que apresenta a seguir, no item Satisfao do cliente): Com base nessa experincia, qual seria a sua propenso a recomendar a American Express?.
Os resultados da pesquisa Net Promoted Score so contrapostos ao histrico da empresa e tambm aos resultados do ndice em outras empresas do mundo. Assim, definido se o resultado alcanado pode ou no ser considerado satisfatrio.
Hoje, quem coordena a pesquisa de Net Promoted Score ainda a American Express mundial, mas a pesquisa no Brasil feita separadamente. Assim, existem resultados apenas do Brasil, e no s consolidados de todo o mundo.
Avaliao financeira
De forma geral as aes de marketing de relacionamento realizadas pela American Express so questionadas quanto a seus retornos financeiros e, por isso, existem alguns mtodos de avaliao desses retornos. No limite, o maior retorno pode ser considerado como o objetivo final das aes. preciso ser capaz de tentar alcanar mtodos que indiquem que essas aes se pagam e trazem retorno para a empresa, como declara um dos entrevistados: Ento de alguma forma a gente busca mtrica para formalizar e 121 mostrar que elas (as aes de marketing de relacionamento) se pagam ao longo do relacionamento.
A partir de 2006, com a compra do Bradesco, esse tipo de avaliao se tornou mais presente e eficiente por dois motivos. Por um lado, o Bradesco trouxe consigo uma inteligncia de avaliao de resultados financeiros, medio de custos e receitas, um know how valioso para a American Express. Por outro lado, com a compra do Bradesco, as avaliaes passaram a ser feitas todas voltadas apenas para o mercado brasileiro, ou seja, houve uma separao da avaliao mundial da American Express e da avaliao nacional. Com isso os resultados das avaliaes levantadas no Brasil se tornaram mais vlidos, pois refletem apenas a realidade local, algo que se confirma nestas palavras de um dos entrevistados:
Agora eu acho que a gente est com uma expertise muito boa, porque vindo com o Bradesco, com a compra do Bradesco, a gente est aprendendo coisas novas tambm, vamos medir mais os custos, vamos ver o retorno. [...]. Porque a gente tinha o retorno financeiro, e tudo era mensurado. Mas como era uma empresa multinacional, muitas coisas eram feitas fora.
As avaliaes de resultados financeiros costumam ser feitas levando-se em considerao os custos e as receitas por produto e por ao. Assim, em uma ao so levantados os custos de operacionalizao como impresso de malas diretas, a criao e veiculao de comunicao, custos de eventos, brindes etc. J as receitas so avaliadas em relao aos diferentes produtos. So criadas mtricas para estabelecer o quanto a venda de um produto traz de rentabilidade e o quanto ela pode trazer. Ento, os custos das aes so contrapostos rentabilidade dos produtos associados a elas.
As especificaes de como esses custos so levantados e de como as receitas provenientes das aes desenvolvidas sero separadas das receitas provenientes de outras aes ou outros fatores externos no foram explicitadas. Os grupos de controle, citados na subseo anterior, certamente fazem parte desse trabalho.
Alguns custos, no entanto, no so computados nessas avaliaes por se tratarem de avaliaes de curto prazo, mas so considerados interessantes financeiramente por contriburem na formao de imagem de marca e no retorno financeiro em longo prazo. Segundo entrevista: Por exemplo, se voc faz uma ao com um cliente de alto padro e voc manda um brinde para ele, um brinde Montblanc. Voc no vai conseguir ter 122 uma equiparao (nas aes de relacionamento), mas voc olha a rentabilidade dessas contas e isso se paga.
Alm disso, existe um indicador vinculado ao retorno financeiro, que considerado objetivo da empresa, porm no formalmente mensurado. Trata-se da disposio do cliente em pagar preos mais altos. Entende-se que esse objetivo pode ser visualizado por outros indicadores como a imagem de marca, a satisfao do cliente e a qualidade percebida do produto e do servio oferecido.
Satisfao do cliente
Satisfao do cliente pode ser entendida como um dos principais indicadores de resultados das aes de marketing de relacionamento (juntamente com o atrito e a fidelidade) hoje desenvolvidas pela American Express. A pesquisa de satisfao feita por meio do acompanhamento da quantidade e do contedo dos contatos dos clientes de reclamaes e elogios, e tambm por meio de uma pesquisa composta por perguntas fechadas que so feitas continuamente com a base de clientes.
A pesquisa de satisfao feita durante todo o ano, comeando geralmente em fevereiro e terminando em dezembro. A pesquisa feita continuamente e operacionalizada por uma empresa de pesquisa terceirizada, a mesma empresa responsvel por essa pesquisa na American Express de todo o mundo. Mesmo com a compra do Bradesco, foi mantido o mesmo fornecedor para que no houvesse perda do histrico de resultados alcanados at hoje.
A pesquisa intenta avaliar a satisfao do cliente em relao a diferentes experincias com a empresa. As experincias so fruto dos contatos do cliente com a empresa, os momentos da verdade, tais como: recebimento de extrato, pagamento, aquisio de novo carto, resgate de pontos do programa de recompensa, crdito, atendimento nas diversas unidades de acordo com perfil e necessidade do cliente, servios financeiros etc.
Assim, todos os dias alguns clientes selecionados so contatados por essa empresa de pesquisa e solicitados a dar sua avaliao sobre as experincias que tiveram com a American Express. Se, por exemplo, for pesquisada a satisfao do cliente com o servio de 123 atendimento, sero contatados apenas aqueles clientes que tiveram contato com o atendimento dentro de um prazo mximo de 30 dias. Isso feito para garantir que o cliente entrevistado tenha realizado o contato medido (no caso de atendimento) recentemente e, portanto, tenha ainda condies de avaliar a experincia de forma confivel.
No caso de clientes pessoas jurdicas, so alvo das pesquisas de satisfao no somente os usurios, mas tambm uma pessoa central dentro da empresa-cliente com um relacionamento mais prximo com a American Express.
Cada experincia avaliada por meio de uma escala: excelente, muito bom, bom, regular e ruim. Os resultados das avaliaes de satisfao so, portanto, apresentados em forma de porcentagens de respostas em cada um dos itens da escala para cada uma das experincias avaliadas.
Os resultados obtidos so comparados com um padro preestabelecido chamado de Padro Amex, que determina o percentual de respostas excelente, muito bom, bom, regular e ruim. Esse padro desenvolvido com base no histrico de resultados e no objetivo traado, como se observa nestes dizeres de um dos entrevistados:
Ns no estamos aqui para oferecer um servio bom. Ns estamos aqui para oferecer um servio muito bom, ou excelente. Porque a Amex quer ser a marca mais reconhecida no mundo em termos de servios financeiros. Ento a gente quer sempre que o nosso cliente fale excelente ou muito bom.
Alm de traar um objetivo de resultado consolidado por meio do Padro Amex, existem tambm objetivos especficos em relao aos resultados da pesquisa de satisfao. Os objetivos especficos so traados de acordo com as aes desenvolvidas e com os contatos de relacionamento com o cliente. Clientes que foram alvo de aes de relacionamento tm um objetivo de resultado na pesquisa de satisfao maior que os demais clientes. feita tambm segmentao por canais de contato com o cliente e diferentes canais apresentam diferentes objetivos de resultado na pesquisa de satisfao.
De acordo com os resultados da pesquisa de satisfao, alguns processos dentro da empresa so mudados. Os resultados da pesquisa de satisfao indicam quais so os principais processos que ocasionaram um aumento de insatisfeitos. A partir da, feito um trabalho de 124 melhoria acerca dessas maiores reclamaes em relao aos procedimentos adotados nos contatos com o cliente.
Conhecimento e imagem de marca
O conhecimento e imagem de marca so avaliados, assim como parte da avaliao de fidelidade, juntamente com a pesquisa de satisfao desenvolvida pela empresa.
Na pesquisa de satisfao, existem questes especificas que visam a identificar a percepo do cliente em relao marca, qualidade percebida, expectativa, quais as relaes que o cliente faz com a marca e a comparao com a concorrncia. Esses indicadores so avaliados por faixas de propenso de retorno (diferentes cartes) e por faixas de tempo de relacionamento.
Por fim, faz parte dessa avaliao tambm o acompanhamento do valor de marca. A marca American Express no mundo hoje a 14 marca mais valiosa (INTERBRAND, 2007), mas aqui no Brasil a empresa busca avaliar, tambm, de que modo a marca vista.
Satisfao e reteno do empregado
A satisfao e o engajamento dos funcionrios, em especial os funcionrios com contato direto com o cliente, um pr-requisito para o bom desempenho das aes de marketing de relacionamento. Para avaliar a evoluo da satisfao do funcionrio, so feitas pesquisas anuais (passaro em breve a ser trabalhadas de dois em dois anos) de clima organizacional. Trata-se de um questionrio que, enviado a todos os funcionrios, busca quantificar a satisfao e apresentar indicadores de clima organizacional.
A pesquisa, no entanto, no diretamente vinculada s aes de marketing de relacionamento e nem seus resultados so encarados de alguma forma como conseqncias dessas aes.
Reteno / Churn
A reteno de clientes analisada por meio do acompanhamento do nmero de clientes perdidos por faixas de clientes potenciais (ou por produtos - cartes). Assim, feita uma 125 anlise consolidada, e no caso por caso. Para associar as aes de marketing de relacionamento aos resultados de maior ou menor reteno, trabalhado o grupo de controle, assim como ocorre com os demais indicadores.
No existe uma ferramenta de anlise de churn hoje na American Express. (o mtodo churn apresentado na seo 2.3.1 - Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento). Em 2006, houve uma tentativa de trabalho de churn por meio de modelos trazidos do exterior. Na poca a empresa ainda era uma multinacional. Alguns testes foram aplicados, mas os resultados no foram efetivos. Uma hiptese que a modelagem proposta no estava adequada aos padres do Brasil. Ento, o projeto foi descontinuado. Agora, a empresa est comeando um novo projeto local para identificar o cancelamento de alguns determinados produtos que possam indicar abandono futuro do relacionamento, porm trata- se de um projeto ainda em sua fase inicial.
Como formas de prever e entender o atrito com os clientes, a empresa realiza anlise de tendncia de gastos (se est diminuindo ou aumentando) e tambm, em sua pesquisa de satisfao, indaga se o cliente fez algum contato com outra bandeira de cartes de crdito. Alm disso, a empresa busca identificar quais os motivos que vm levando seus clientes a atritarem por meio das informaes fornecidas por aqueles que abandonam o relacionamento. Assim, possvel identificar quais os pontos falhos da empresa e corrigi-los.
Por fim, existe tambm a avaliao do volume de reclamao total da base de clientes, sempre acompanhado e segmentado por processo.
Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes mensurada e busca-se cruz-la com as aes de marketing de relacionamento desenvolvidas. Apesar de no ser usualmente ligado ao marketing de relacionamento, que foca seus esforos em clientes atuais, a conquista de novos clientes considerada como um resultado das aes de relacionamento quando realizadas por meio da comunicao positiva de boca em boca de atuais clientes. Sempre que um possvel novo cliente inicia seu processo de aquisio do produto, identificado como ele foi informado sobre a empresa e o que o levou a entrar em contato com a empresa. 126
Alguns mecanismos diferenciados de conquista de clientes, como o Intelligent Acquisition (Anexo 2) premiado pela ABEMD, Associao Brasileira de Marketing Direto, possui como mtrica a comparao dos resultados dos possveis clientes que foram alvo deste projeto e os resultados de clientes que no o foram (grupo de controle) para identificar os resultados da ao. (ABEMD, 2007).
A conquista de novos clientes por meio da comunicao positiva de boca em boca considerada pela pesquisa Net Promoted Score, que identifica o quanto os clientes atuais esto propensos a indicar os produtos da empresa a seus amigos e colegas.
Valor Vitalcio do cliente
Existem modelos estatsticos desenvolvidos pela American Express capazes de calcular o valor vitalcio dos clientes atuais e dos possveis novos clientes (as possveis formas de clculo do CLV so discutidas na seo 2.3.1 - Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento). Os modelos trazem para o valor presente todos os possveis custos diretos para atender o cliente (custo de atendimento, custos das aes de marketing) e as possveis receitas (compras) que o cliente pode trazer.
So considerados para a formao do modelo a renda do cliente, o estilo de vida, onde mora, a idade, a atividade e outras informaes. Alm disso, existe a possibilidade de informaes subjetivas percebidas por aqueles que tm contato direto com o cliente, como a maior possibilidade de esse cliente trazer insights utilizveis para o desenvolvimento de novos produtos, serem consideradas para que o valor vitalcio desse cliente seja maior do que o seria apenas pelo modelo. Isso no um processo freqente, mas h a abertura para que ocorra.
Como se d o clculo de valor vitalcio do cliente, quais os indicadores do modelo, e quais so, exatamente, os custos e as receitas consideradas, so, no entanto, informaes estratgicas da empresa e, portanto, no foram abertas para esta dissertao.
127 De acordo com o valor vitalcio, os clientes so alocados em faixas. Para cada faixa h um produto (carto) correspondente. medida que o valor vitalcio do cliente aumenta, ou seja, o potencial de retorno do cliente aumenta, ele transferido para a faixa seguinte de maior valor.
Outros indicadores
Alm dos indicadores apresentados at aqui a American Express trabalha com a avaliao da qualidade do produto do ponto de vista do cliente, feita por meio da pesquisa de satisfao.
Por fim, existe tambm uma pesquisa especfica para entender as necessidades dos clientes e como est a atuao da empresa no atendimento a essas necessidades. A pesquisa busca no s levantar as necessidades, mas tambm ranque-las. As necessidades apontadas pelos clientes so colocas em categorias por potencial de retorno do cliente: se um cliente gold, se um cliente green, se um cliente platinum; e por prioridade: se uma necessidade imperativa (s visto valor caso a necessidade seja atendida), ou se uma necessidade gradativa (quanto mais bem atendida, mais valor agregado).
Em seguida, a pesquisa identifica como est a atuao da American Express em relao a essas necessidades e como seu ndice vem variando ao longo do tempo.
Em entrevista, foi solicitado que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, em que eram requeridas informaes sobre os objetivos buscados pelas aes de marketing de relacionamento, formas de avaliao e qualidade da avaliao feita (quadro 9).
Percebe-se pelo quadro 9 que os nicos objetivos apontados pela entrevistada ainda no mensurados na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento da empresa so o aumento do valor vitalcio da base de clientes e a disponibilidade de o cliente pagar mais.
128 Quadro 9 Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da American Express Fonte: desenvolvido pela autora
um objetivo de marketing de relacionamento um indicador de resultados
mensurado J traz resultados confiveis Fidelidade do cliente X X X X Aumento de lucratividade X X X X Entendimento das necessidades dos clientes X X X X Satisfao do cliente X X X X Maior qualidade do produto X X X X Maior conhecimento e imagem de marca X X X X Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor X X X X Reteno de funcionrios X X X X Reteno de clientes X X X X Recompra X X X X Aumento da quantidade de produtos/volume comprado X X X X Reduo de custos de aquisio de clientes X X X X Aquisio de clientes por meio de comunicao positiva de boca em boca X X X X Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos X Aumento do valor vitalcio da base de clientes X 129
5.2 MasterCard
Nesta subseo, descrito o caso da MasterCard. Inicia-se a descrio com o detalhamento do histrico da empresa e do histrico da empresa no Brasil. Em seguida, apresentado um panorama das aes de marketing de relacionamento desenvolvidas pela empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre marketing de relacionamento, as ferramentas utilizadas, os objetivos traados e, por fim, as formas de avaliao de resultados trabalhadas pela empresa. A apresentao das formas de avaliao de resultados dividida em subgrupos, que tratam de: fidelidade, avaliao financeira, satisfao do cliente, conhecimento e imagem de marca, satisfao e reteno do empregado, reteno / Churn, conquista de novos clientes, valor vitalcio do cliente e outros indicadores. Essa diviso foi baseada nos possveis indicadores de resultados apresentados pela literatura estudada.
5.2.1 Histrico da empresa A histria da MasterCard se inicia no final da dcada de 1940, quando bancos norte- americanos comeam a emitir papis que poderiam ser utilizados para substituir o dinheiro em transaes financeiras. Em 1951, comea o trabalho com cartes de crdito propriamente ditos, e na dcada de 60, alguns estabelecimentos j aceitavam cartes de crdito correntemente, mas trabalhavam com um nico banco (MASTERCARD BRASIL, 2006).
Em 16 de agosto de 1966, com a unio de um grupo de bancrios nos Estados Unidos, criada a Interbank Card Association (ICA), que mais tarde viria a ser a MasterCard. Diferentemente do que era usual at ento, a ICA no era controlada por um nico banco (MASTERCARD BRASIL 2006).
Desde o incio de suas atividades, a ICA j tinha como um de seus objetivos a atuao mundial de sua marca no mercado de pagamentos. Em 1968, dois anos aps sua fundao, a ICA passa a atuar tambm no Mxico, por intermdio de uma associao com o Banco Mundial do Mxico. Um ano depois, aliou-se ao Eurocard, na Europa, e 130 iniciou tambm sua entrada no J apo. No final de dcada de 70, a ICA j tinha membros da frica e da Austrlia (MASTERCARD, 2007).
Em 1979, a ICA recebe o nome de MasterCard. O novo nome escolhido para transmitir o comprometimento de crescimento internacional da empresa. Nasce, ento, a marca MasterCard.
Nos anos 80, a MasterCard expande sua rea de atuao pela sia e Amrica Latina (MASTERCARD BRASIL, 2006).
A dcada de 90 tambm muito importante para o crescimento da empresa. em 1990 que a MasterCard inicia sua estratgia de co-brand e se torna lder mundial nessa indstria. Em 1991, lanada a marca Maestro, de cartes de dbito. E, em 1997, lanada a campanha que acompanha a marca MasterCard at os dias de hoje: a campanha No Tem Preo. A campanha transmitida mundialmente e visa a fortalecer a marca MasterCard junto ao usurio final do carto. A campanha busca transmitir a imagem do carto MasterCard como um facilitador, e angariou, como um de seus principais resultados, um considervel aumento de conhecimento e lembrana de marca (MASTERCARD BRASIL, 2006; MASTERCARD, 2007).
Em 2001, a MasterCard abre uma nova frente de trabalho: a consultoria. Por meio do Advisors Professional Services, passa a fornecer servios de anlise e consultoria na indstria para clientes de instituies financeiras e comerciantes (MASTERCARD BRASIO, 2006).
Em 2002, uma nova mudana importante ocorre na empresa: a MasterCard passa por um processo de fuso com a Europay International. A Europay International resultou da fuso da Eurocard International e da Eurocheque International em 1992. A Europay , segundo dados fornecidos pelo site da MasterCard, a principal organizao de pagamentos da Europa. criada, ento, aMasterCard International (MASTERCARD BRASIL, 2006).
Para adequar-se a todas essas mudanas, em 2006, a MasterCard International adota um novo nome corporativo, MasterCard Worldwide, e uma nova assinatura de marca: 131 no corao do comrcio. As mudanas procuram refletir a nova estrutura da empresa globalmente integrada e sua viso estratgica do avano do comrcio por todo o mundo. Alm disso, as mudanas so desenvolvidas tambm para sedimentar a nova diviso da empresa em trs segmentos de processadora (como bandeira e operadora de cartes), franqueadora (como credenciador) e de consultora (mediante consultoria especializada no mercado de pagamentos). lanado tambm um novo logotipo corporativo formado por trs crculos constitudos a partir dos j utilizados crculos vermelho e amarelo entrelaados da marca de consumidor MasterCard. Esses crculos refletem o modelo de trs plataformas, que passa a ser adotado pela empresa: como franqueadora, processadora e consultora. O logotipo j conhecido formado pelos dois crculos vermelho e amarelo, no entanto, continua sendo utilizado nos cartes da marca e nos estabelecimentos comerciais que trabalham com essa bandeira (MASTERCARD BRASIL, 2006).
De acordo com dados fornecidos pelo site brasileiro da empresa (MASTERCARD BRASIL, 2006), ao final de 2005, a MasterCard contava com um faturamento de US$ 1,7 trilho; 25.000 instituies financeiras-membro, servindo a consumidores em 210 pases e territrios; mais de 24 milhes de estabelecimentos filiados; 4.000 funcionrios trabalhando em mais de 37 escritrios prprios em todo o mundo; e com mais de 1,7 bilhes de cartes circulando dentre as marcas MasterCard, Cirrus e Maestro.
5.2.2 Histrico da empresa no Brasil A MasterCard inicia suas atividades no Brasil na dcada de 1980, quando comea suas atividades na Amrica Latina. Na poca, o trabalho no Brasil era feito em parceira com a Credicard (emissora).
Em 1996, a Credicard deixa de ser o nico emissor MasterCard. Da em diante, a MasterCard comea a trabalhar com mltiplos emissores, vrios bancos passam a trabalhar com a bandeira MasterCard.
Nessa poca, tambm inaugurado o escritrio da MasterCard Brasil S/C Ltda em So Paulo (MASTERCARD BRASIL, 2006). 132
Em 2003, o Brasil o primeiro pas do mundo em lanar a marca de dbito MasterCard Maestro. Comea, ento, o processo migratrio das marcas RedeShop e Maestro para a MasterCard Maestro em todo o mundo.
Em 2004, segundo dados fornecidos pelo site brasileiro da MasterCard (MASTERCARD BRASIL, 2006), a MasterCard tinha no Brasil 24 milhes de cartes de crdito (esse nmero no inclui os cartes Maestro) em circulao; 830.000 estabelecimentos conveniados (estabelecimentos comerciais que aceitam a bandeira MasterCard); e um faturamento de US$16,8 bilhes ou R$49,2 bilhes.
Em 2006, houve uma importante mudana na forma como a MasterCard Brasil passou a trabalhar com as agncias de marketing e comunicao prestadoras de servios. A empresa optou por trabalhar com quatro agncias em vez de apenas uma. Dessa forma, cada agncia passa a ser responsvel por uma atividade especfica. As agncias selecionadas e suas respectivas atividades so as seguintes: Cornerstone/ HUB, responsvel por aes de vendas e incentivos e realizao de eventos e programas de treinamentos; A PONTO Brand Promotion, responsvel pelo desenvolvimento de promoes para o consumidor final e campanhas institucionais; a Incentive House, responsvel pelas viagens de incentivo; e a Salem, pelas aes de marketing de relacionamento.
A mudana demonstra a preocupao crescente da empresa com as atividades relacionadas a essas reas, entre elas, o marketing de relacionamento.
Em 2006, outra mudana importante ocorreu na MasterCard: a empresa abriu seu capital e passou a operar na bolsa de valores. Isso redundou em uma srie de mudanas internas, entre elas, segundo um dos entrevistados: o maior foco em avaliao de resultados e controle.
133 5.2.3 O marketing de relacionamento O departamento de marketing da MasterCard se divide em trs frentes: branding, responsvel por atividades vinculadas manuteno de imagem de marca, como mdia e patrocnios; acceptance marketing, responsvel por aes nos pontos de venda que trabalham com cartes MasterCard (no credenciamento, mas sim aes de comunicao no ponto de venda) e customer marketing, responsvel por desenvolver aes com os emissores, ou seja, a principal rea responsvel pelo marketing de relacionamento hoje na MasterCard.
Duas diferentes abordagens de marketing de relacionamento so desenvolvidas dentro da empresa: aes Business to Business, voltadas para estreitar a relao entre a MasterCard e seus emissores, e aes Business to Consumer, realizadas em parceria com os emissores, com a finalidade de estreitar a relao da MasterCard com os usurios finais dos cartes dessa bandeira.
Nas aes Business to Business, de acordo com um dos entrevistados, a MasterCard tem hoje dois grandes projetos cujo foco estimular o relacionamento com o emissor: o Conexo MasterCard, e o Best Performance.
O Conexo MasterCard um programa de relacionamento com os emissores, com quem so desenvolvidos vrios pontos de comunicao, como e-mails, malas diretas e contatos pessoais. Os pontos de contato so desenvolvidos sobre um tema central, que alterado ano a ano. Com isso, objetiva-se desenvolver uma imagem melhor da marca junto aos emissores e torn-los mais susceptveis a aceitar a marca de forma positiva. Esse tipo de ao de comunicao com os emissores sempre foi realizado pela empresa, mas, nos ltimos anos, foi reformulado para ser desenvolvido sempre com base em um motivo central e haver acompanhamento dos resultados alcanados. Conforme os entrevistados, vem alcanando resultados bastante satisfatrios.
O segundo projeto desenvolvido hoje pela empresa, Best Performance, trata-se de um programa de incentivo em que os emissores se cadastram em alguns indicadores de resultados sugeridos pela MasterCard, como ativao, reteno, vendas, credenciamento, case de marketing ou operaes, por exemplo. So ao todo 20 possveis indicadores. Em cada indicador, o emissor cadastra uma equipe, e as 134 diferentes equipes cadastradas passam, ento, a competir entre si dentro desse indicador. Ao final de cada perodo, as equipes que apresentam melhores resultados recebem prmios, como cursos ou viagens. Com isso, pretendeu-se estimular a melhora dos indicadores de resultados interessantes para a MasterCard e criar um elo de contato contnuo com os emissores.
Alm dessas duas aes pontuais, o relacionamento da MasterCard com os emissores com que trabalha bastante ntimo. Segundo entrevista, comum que a empresa convide os emissores parceiros a trabalhar em conjunto no desenvolvimento de novos produtos e na melhoria dos produtos existentes, bem como no desenvolvimento de campanhas para o cliente final. A empresa conta tambm com um modelo de clculo do potencial de cada emissor. Quais as variveis pertinentes a esse modelo e o que considerado um emissor de grande potencial, no entanto, foram consideradas informaes estratgicas e, por isso, no podem ser abertas pelos entrevistados.
A comunicao da MasterCard com seus emissores se d de forma contnua, e as informaes provenientes dessas comunicaes so armazenas em um banco de dados nico, que acessado sempre que se faz necessrio levantar algum dado especfico de algum emissor. Isso possibilita a relao estreita da empresa com o emissor.
O relacionamento MasterCard-emissor, de acordo com os entrevistados, tem como objetivo conquistar a preferncia do emissor por trabalhar com a MasterCard. Nas palavras de um dos entrevistados:
A partir do momento em que eu lhe dou um treinamento, em que eu lhe dou um programa de relacionamento com uma rgua que mostra a preocupao com voc, em que eu lhe dou um programa de incentivo que ajuda voc a alavancar seus indicadores, eu acredito que a gente fecha um composto que garante uma maior penetrao. Quando aquele profissional estiver fazendo uma ao conosco em detrimento de outras bandeiras, ele estar mais motivado.
Assim, o relacionamento com o emissor tem por objetivo otimizar a penetrao e a imagem de marca da MasterCard junto ao cliente final.
Pode-se dizer, portanto, que o foco do trabalho de marketing de relacionamento da MasterCard o relacionamento Business to Business. por meio desse relacionamento 135 com o emissor que a empresa busca melhorar seus indicadores relacionados ao cliente final. Isso se d, na opinio dos entrevistados, pela prpria natureza do negcio de uma bandeira de cartes de crdito. Nas palavras de um dos entrevistados:
[...] a bandeira muito b2b; ela um integrador do mercado. Quando a gente est falando de b2c, quem tem mais responsabilidade de falar com o consumidor de forma mais dirigida? O emissor. A gente tenta trabalhar de forma mais abrangente com o b2c. Gerar tendncias de mercado. Mas falar de forma dirigida o emissor.
Nesse mercado, o consumidor final, ao adquirir um carto, no o faz por meio da bandeira, e sim por meio do emissor. A dinmica do mercado de cartes de crdito apresentada na seo 3 (O segmento de cartes de crdito), desta dissertao. Desse modo, o cliente torna-se cliente do emissor, e no da bandeira diretamente. Assim, a bandeira tem acesso aos dados do cadastro do cliente e aos dados de transao do cliente, mas quem detm o direito de utilizao dos dados de transao dos clientes e quem se comunica diretamente com o cliente no dia-a-dia de utilizao do produto o emissor, e no a bandeira. Com efeito, a atividade de marketing de relacionamento com o cliente final da bandeira no pode ser muito desenvolvida.
Apesar dessas questes, existem atividades de relacionamento voltadas ao cliente final na bandeira MasterCard. Alm disso, a MasterCard trabalha tambm juntamente com o emissor na definio de polticas de relacionamento com os clientes finais.
O relacionamento com o cliente final o foco desta dissertao, portanto, a partir deste ponto, sero trabalhadas apenas as aes de relacionamento com o cliente final da MasterCard, bem como as formas de avaliao de resultados dessas aes.
A MasterCard apresenta tratamentos diferentes para clientes diferentes. Assim, clientes que apresentam maior potencial de retorno recebem maiores benefcios. Os benefcios no so conquistados pelo tempo de relacionamento com a empresa, mas sim pelo potencial de retorno. Clientes com diferentes potenciais de retorno trabalham com diferentes produtos. Cada produto oferece uma srie de benefcios extras ao cliente, conforme o exemplo apresentado na ilustrao 13:
136 Cartes Mastercard Global Service MasterSeguro de Viagens MasterSeguro de Automveis MasterAssist MasterAssist Plus Concierge Service Premium Collection Standard Gold Platinum Servios
Ilustrao 13 - Benefcios oferecidos por carto MasterCard Fonte: MasterCard Brasil (2007)
A definio dos critrios que levam o cliente a ser alocado nas diferentes faixas de retorno e, portanto, receber um ou outro carto uma deciso do emissor. A MasterCard apresenta alguns critrios bsicos, mas a diviso da base de clientes , de fato, feita pelo emissor. Alm disso, cada emissor trabalha com a base de benefcios da MasterCard, porm no entrega a seu cliente exatamente o que a MasterCard sugere. Cada emissor acrescenta ou modifica os benefcios, a fim de diferenciar a sua oferta das dos demais.
So tambm desenvolvidas promoes para o cliente final, que so ofertadas aos emissores por meio do site da empresa. Trata-se de sugestes de promoes j desenvolvidas pela MasterCard para os diferentes grupos de segmentos de clientes. Os emissores podem utilizar as promoes, caso tenham interesse, ou podem optar por no utiliz-las. Em geral, so promoes de descontos em compras feitas com o carto MasterCard.
Alm disso, a MasterCard trabalha formas diferentes de comunicao com os clientes. Malas diretas customizadas e e-mail marketing so as formas de comunicao mais comuns entre a empresa e o cliente final. O nvel de resposta trazido por cada meio de contato avaliado, e so, pois, priorizadas as mdias de maior retorno. Nas palavras de um dos entrevistados:
Eu no tenho um programa b2c, eu tenho aes segmentadas. Ento eu vou fazer uma ao de upgrade. Segmentadamente, eu vou falar do nacional para o internacional, do internacional para o Gold. Por trs eu tenho o perfil dessa pessoa. Quem do nacional para o internacional, qual a idade mdia, qual o sexo. Ento eu tenho falado segmentadamente, por meio de malas diretas customizadas. Isso um ponto, uma ao que a gente vem fazendo. Um outro tipo de investimento b2c que a gente tem muito em testes de conceito. [...] Eu vou fazer a mala e depois o telemarketing, e depois e-mail marketing para este pblico. Para vrios grupos. E eu verifico qual o composto de canais que me d melhor retorno. Esse um outro tipo de ao que a gente vem fazendo 137
A definio de quais clientes sero alvo de comunicaes da MasterCard, no entanto, no feita de acordo com o potencial de retorno de cada cliente necessariamente. Nas palavras de um dos entrevistados:
Eu tento me comunicar com os clientes de acordo com as necessidades de cada cliente. O filtro no vai ser o valor de cliente. O filtro vai ser a inteno da ao. Se for uma ao para ativao, ento eu vou focar todos os bloqueados, que no sero necessariamente os clientes de maior valor. Mas que naquele momento eu estou precisando alavancar o desbloqueio naquela carteira. Se for uma ao de anti-attrition eu vou focar quem est com risco de atritar. muito mais pelo objetivo da ao do que pelo valor. E a sempre tentando comunicar de forma adequada com aquele pblico segmentado. E tambm um outro ponto. s vezes eu tenho um [...] patrocnio que eu posso aproveitar. Ento se eu tenho uma possibilidade de patrocnio eu tenho que fazer uma ao que utilize esse patrocnio. Eu tenho que utilizar com um pblico que seja adequado a esse patrocnio.
Apesar de existirem esses mecanismos de comunicao da MasterCard com o cliente final, a comunicao do cliente final diretamente com a MasterCard muito pequena e no estimulada pela empresa. No site brasileiro da MasterCard, por exemplo, ao clicar no item contato, o cliente instrudo a entrar em contato com o emissor, e uma listagem dos diferentes emissores e seus contatos apresentada.
Dessa forma, crticas e sugestes do cliente final no so capturadas diretamente pela MasterCard em sua atividade normal. Apesar disso, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos produtos atuais levam em considerao as necessidades dos clientes. Para captar essas necessidades, so desenvolvidas pesquisas pontuais. Alm disso, espera-se que esse tipo de informao possa ser trazido pelo emissor.
O marketing de relacionamento desenvolvido pela MasterCard e voltado diretamente para o cliente final , portanto, trabalhado basicamente pela oferta de produtos diferenciados para os clientes com potenciais diferentes, o que feito em parceria com o emissor; pelo desenvolvimento de promoes em parceria com o emissor; e pelo envio de comunicaes personalizadas em momentos especficos do relacionamento.
Na viso dos entrevistados, o trabalho de marketing de relacionamento da MasterCard tem, hoje, foco claro na reteno de clientes.
138 5.2.4 As ferramentas trabalhadas Sero consideradas ferramentas trabalhadas as tcnicas de CRM, Customer, Relationship Management, e as formas de segmentao da base de clientes e definio dos clientes-alvo das aes de marketing de relacionamento, em especial as tcnicas de definio de CLV, Customer Lifetime Value, assim como foi feito na reviso bibliogrfica desta dissertao.
Como o direito de uso dos dados de transaes e contatos do cliente do emissor, no da bandeira, e como os contatos do cliente final com a MasterCard diretamente so escassos, a MasterCard no possui trabalho de CRM com o cliente final.
Da mesma forma, a avaliao de CLV tambm no feita pela MasterCard, uma vez que ela no tem direito de utilizao dos dados do cliente final. A bandeira tem acesso aos dados de transaes dos clientes, mas no tem direito ao uso desses dados. Por isso, em alguns momentos, a MasterCard trabalha em parceria com seus emissores na determinao do potencial de retorno dos clientes do emissor.
A MasterCard possui, no entanto, um banco de dados de emissores. Por meio da anlise da evoluo dos indicadores de atividade dos emissores a MasterCard busca acompanhar a evoluo de sua base de clientes finais.
Mesmo sem direito de uso dos dados de transaes dos clientes, a MasterCard possui um banco de dados com o cadastro de seus clientes finais, e por meio desse banco que as aes de comunicao direta so desenvolvidas.
5.2.5 Os objetivos das aes de relacionamento Dois principais objetivos so apontados para as aes de marketing de relacionamento da MasterCard com o cliente final: trabalhar a imagem de marca e aumentar a lucratividade.
Em relao imagem de marca, segundo um dos entrevistados, a MasterCard j enfrentou problemas de posicionamento no mercado brasileiro, pois muitos 139 consumidores no entendiam ao certo o trabalho da MasterCard, e havia muita dvida sobre a diferena entre a MasterCard e a Credicard (emissor). Com isso, o posicionamento da MasterCard se tornava impreciso na mente do consumidor. O trabalho de comunicao (com a campanha Priceless) e de marketing de relacionamento com o cliente final considerado pela empresa como importante na soluo desse problema, que hoje se encontra superado.
Ao mesmo tempo, o aumento da rentabilidade da base de clientes apontado como objetivo importante. Na palavra de um dos entrevistados:
No b2c todas as aes de marketing de relacionamento, de marketing direto, so pensadas muito em rentabilizao de portflio. Rentabilizao. Acho que esse o maior ponto. Se esta rentabilizao vir por meio de ativao, por meio de venda de carto, de reteno, isto um outro ponto. Mas sempre focado na rentabilizao do portflio.
Por outro lado, ao receber os cartes 2 e 3, onde so apresentados possveis objetivos das aes de marketing de relacionamento, os entrevistados apontaram outros objetivos das aes de relacionamento tambm, como pode ser observado no quadro 10:
Quadro 10 - Objetivos das aes de marketing de relacionamento da MasterCard Fidelidade do cliente Maior lucratividade Entendimento das necessidades dos clientes Satisfao do cliente Maior qualidade do produto Maior conhecimento e imagem de marca Reteno de clientes Reduo dos custos de aquisio de clientes Aquisio de clientes por meio da comunicao positiva de boca em boca Fonte: desenvolvido pela autora
Esses outros objetivos que no foram apontados espontaneamente podem ser entendidos como objetivos secundrios, meios para a conquista dos objetivos principais buscados de maior lucratividade e conhecimento e imagem de marca.
140 5.2.6 A avaliao de resultados Devido limitao de trabalho direto das bandeiras com o cliente final, na avaliao de resultados das aes de relacionamento da MasterCard, no possvel trabalhar com alguns indicadores apontados pela literatura pesquisada.
Apesar das limitaes, existem mecanismos de avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento. Tais mecanismos, no entanto, no so gerais, e sim caso por caso. No existem indicadores especficos que sejam acompanhados com periodicidade predeterminada, como relatrios anuais de satisfao, por exemplo. O que existe um planejamento de metas para cada ao especfica e a avaliao do sucesso ou no de cada ao especfica de acordo com as metas traadas. Nas palavras de um dos entrevistados:
Ns temos um mecanismo formalizado de planejamento do retorno, de estipular a meta daquele retorno, que diferente de depois comprovar se aquele retorno aconteceu ou no. [...] Uma coisa eu ter um mecanismo para calcular qual a meta que eu tenho que ter para aquela ao se pagar, outra coisa a volta, quanto que aquela ao efetivamente rendeu. Temos um mecanismo fechado de planejamento, mas a volta no predefinida. Porque depende muito de cada ao, dos resultados que voc vai conseguir, das informaes que voc vai conseguir. Ento a gente tem alguns modelos, mas no fechado. Eles so acompanhados e medidos [...] ao por ao. No com uma periodicidade preestabelecida. Eu no tiro um relatrio de ROI semanalmente ou anualmente, eu vejo o ROI por ao. 6
prtica comum, no entanto, a utilizao de grupos de controle que possibilitam a comparao dos resultados obtidos com clientes que foram alvo de aes especficas de relacionamento com os resultados obtidos com clientes que no foram alvo delas.
Espontaneamente, foram apresentados como indicadores de resultados mais trabalhados pela MasterCard o retorno sobre o investimento, a satisfao do cliente, o aumento de vendas, a aquisio de cartes, o desbloqueio de cartes e a taxa de uso.
Fidelidade
Como foi apresentado anteriormente, a MasterCard despende grande esforo de relacionamento com seus emissores. As aes de relacionamento com os emissores so
6 ROI a sigla do termo em ingls Return on investment. Trata-se de um indicador de resultado que mede o retorno financeiro conquistado com base no capital investido. 141 avaliadas por meio de pesquisas anuais de satisfao com funcionrios-chave em cada emissor (entre outras formas de avaliao).
As pesquisas de satisfao feitas com emissores visam a levantar, entre outras informaes, a percepo dos emissores sobre os resultados que a MasterCard est obtendo junto ao cliente final. A MasterCard busca captar informaes de uso de clientes que possuem carto MasterCard e que possuem tambm cartes de outras bandeiras, com isso, pretende identificar se as atividades de cartes de crdito de seus clientes esto migrando para outras bandeiras. A empresa busca captar tambm informaes sobre os clientes que possuem apenas MasterCard e verificar se eles adquiriram recentemente cartes de outras bandeiras, ou manifestaram interesse em faz-lo.
Alm das pesquisas de satisfao com os emissores, alguns deles se tornam parceiros da MasterCard e desenvolvem produtos, segmentaes e promoes em parceria com a bandeira. Nas atividades de parceria, a MasterCard tambm procura identificar o comportamento dos clientes finais nos emissores parceiros.
Por meio dessas atividades, a empresa consegue indicadores globais do comportamento de sua base de clientes e consegue observar qual a tendncia de fidelidade de sua base de clientes.
Avaliao financeira
A avaliao financeira a mais fortemente trabalhada na MasterCard. Isso bastante condizente uma vez que o aumento da lucratividade apontado como um dos principais objetivos das aes de relacionamento trabalhadas.
So desenvolvidas mtricas para avaliar se as aes desenvolvidas trazem retornos maiores do que os custos de seu desenvolvimento.
As avaliaes financeiras so feitas por ao. Como as aes de relacionamento com o cliente final desenvolvidas pela MasterCard giram em torno de comunicaes dirigidas e oferta de prmios e vantagens, so levantados seus custos: custo de impresso, 142 confeco de mala direta, de telemarketing, do prmio e beneficio oferecido etc. Os custos variam de acordo com a dinmica de cada ao.
Os custos levantados so, ento, contrapostos aos resultados alcanados. Cada ao possui uma meta especfica que pode ser a venda de cartes, a ativao de cartes ou o estmulo ao uso.
Satisfao do cliente
So feitas pesquisas da satisfao do cliente, embora sem uma sazonalidade predefinida, ou um mtodo comum. Trata-se de pesquisas ocasionais, desenvolvidas com grupos especficos de clientes.
Alm disso, as pesquisas feitas com os emissores e as informaes dos contatos com esses trazem informaes sobre a satisfao dos clientes finais.
Conhecimento e imagem de marca
O conhecimento e a imagem de marca so importantes objetivos das aes de relacionamento. So avaliados por meio de pesquisas especficas. As pesquisas, desenvolvidas por institutos terceirizados, trazem perguntas que visam a identificar a imagem da marca na mente do cliente ou potencial cliente da MasterCard. Os resultados so analisados de acordo com o histrico das pesquisas anteriores da empresa.
Satisfao e reteno do empregado
Esse indicador no entendido como vinculado ao marketing de relacionamento.
Reteno / Churn
A anlise da reteno do cliente final feita em conjunto com o emissor, assim como a anlise de fidelidade, por meio das informaes transmitidas pelos emissores.
143 Pelas anlises conjuntas, a MasterCard consegue analisar e mapear qual o perfil do cliente que est tendo atrito. Com essa informao, a empresa inicia aes de preveno de atrito com clientes que tenham esse perfil.
Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes analisada mediante os dados disponibilizados pelos emissores nas pesquisas de satisfao e, principalmente, nas atividades desenvolvidas em parceria, como promoes, por exemplo. Assim, a MasterCard busca receber de seus emissores parceiros dados, como a quantidade e o perfil dos novos clientes conquistados, e contrap-los s aes desenvolvidas.
Alm disso, a anlise de participao de mercado tambm fornece uma macroviso desse indicador.
Valor Vitalcio do cliente
No existe anlise do valor vitalcio do cliente feita pela MasterCard devido a dificuldade de contato e utilizao de dados do cliente final.
Outros indicadores
Existem tambm outras formas de anlise de resultados de aes de relacionamento com clientes finais alm das citadas. Hoje, a MasterCard j possui algumas formas de avaliar os resultados das promoes feitas em parceria com os emissores. Os emissores que utilizam as promoes desenvolvidas pela MasterCard precisam apresentar qual a forma de comunicao de divulgao da promoo que foi utilizada e qual o nmero de clientes atingidos. Ademais, a empresa entra em contato com os estabelecimentos conveniados por meio de sua credenciadora (Redecard) para verificar quantos cupons da promoo foram apresentados. o modo de a empresa captar informaes para avaliar seus resultados junto aos clientes finais.
Segundo um dos entrevistados, no entanto, essa forma de avaliao ainda no traz resultados totalmente satisfatrios. Por tal motivo, a empresa est desenvolvendo novas 144 ferramentas de avaliao capazes de medir se houve mudana de comportamento dos clientes durante as promoes. A dinmica da operao dessa ferramenta, no entanto, no foi revelada.
Por fim, deve-se destacar tambm que existem outras formas de avaliar os resultados das aes de relacionamento com os emissores, alm da j citada pesquisa anual de satisfao com funcionrios-chave de cada emissor, realizada principalmente para avaliar os resultados da ao Conexo MasterCard.
As atividades de relacionamento com os emissores no so analisadas do ponto de vista financeiro, mas em relao imagem de marca e satisfao e motivao do emissor. A avaliao feita mediante a pesquisa anual da satisfao dos funcionrios-chave dos emissores e a anlise da variao dos indicadores de resultados dos clientes finais dos emissores. Foram citados como exemplos de indicadores de resultados de cientes finais: ativao, reteno e vendas, no entanto no existe um modelo capaz de identificar claramente a relao causal entre as atividades de relacionamento desenvolvidas com os emissores e a melhora dos indicadores de resultados dos clientes finais.
Em entrevista, foi pedido que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, a fim de nele buscar informaes sobre os objetivos pretendidos pelas aes de marketing de relacionamento, formas de avaliao e qualidade da avaliao feita. O quadro preenchido apresentado a seguir (quadro 11).
Percebe-se pelo quadro 11 que o entendimento das necessidades dos clientes e a maior qualidade do produto so os nicos objetivos que no so entendidos como indicadores de resultado. A reduo do custo de aquisio de clientes objetivo e indicador, mas no mensurado pela empresa. 145 Quadro 11 - Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da MasterCard Fonte: desenvolvido pela autora
um objetivo de marketing de relacionamento um indicador de resultados
mensurado J traz resultados confiveis Fidelidade do cliente X X X X Aumento de lucratividade X X X X Entendimento das necessidades dos clientes X Satisfao do cliente X X X X Maior qualidade do produto X Maior conhecimento e imagem de marca X X X X Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Reteno de funcionrios Reteno de clientes X X X X Recompra Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Reduo de custos de aquisio de clientes X X Aquisio de clientes por meio de comunicao positiva de boca em boca X X X Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos Aumento do valor vitalcio da base de clientes 146
5.3 A Empresa X
Nesta subseo ser descrito o caso da Empresa X. Uma vez que a empresa solicitou que seu nome no fosse divulgado, a subseo do histrico da empresa no ser apresentada para no evidenciar a identidade da empresa. Inicia-se, ento, com a apresentao de um panorama das aes de marketing de relacionamento desenvolvidas pela empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre o marketing de relacionamento, as ferramentas utilizadas, os objetivos traados e, por fim, as formas de avaliao de resultados trabalhadas pela empresa. A apresentao das formas de avaliao de resultados feita dividida em subgrupos, a saber: fidelidade, avaliao financeira, satisfao do cliente, conhecimento e imagem de marca, satisfao e reteno do empregado, reteno / Churn, conquista de novos clientes, valor vitalcio do cliente e outros indicadores. A diviso foi feita tendo como base os possveis indicadores de resultados apresentados pela literatura estudada.
5.3.2 O marketing de relacionamento No emissor estudado, Empresa X, o marketing de relacionamento ativo em todas as etapas do ciclo de relacionamento do cliente com a empresa: desde a conquista at o atrito. Dessa forma, o marketing de relacionamento dividido na Empresa X em quatro fases: conquista, estmulo ao uso, rentabilizao/fidelizao e atrito.
A conquista considerada o primeiro passo do relacionamento pela empresa. A Empresa X busca conquistar seus novos clientes dentro da base de correntistas do banco como tambm entre os no-clientes do banco. Para isso, so realizados esforos de comunicao diferentes utilizando os canais do banco, comunicao direta e canais de parceiros.
A busca de novos clientes norteada pela anlise do potencial de retorno dos possveis clientes. O potencial de retorno captado por meio de anlise de segmentao do banco de dados de possveis clientes denominada segmentao socioeconmica. De acordo com o potencial de retorno definida a forma de contato da Empresa X com o possvel 147 cliente, e a oferta que ser feita. ento definido qual o limite mais adequado a cada cliente (definido pela rea de crdito), bem como qual o canal mais adequado a fazer contato com cada cliente (definido pela rea de marketing). A anlise permite Empresa X identificar qual a propenso de um possvel cliente de efetivamente adquirir o carto, e, assim, verificar se vantajoso ou no buscar contato com determinado possvel cliente. montado, ento, um banco de dados com possveis clientes mais adequados ao contato da empresa.
A anlise feita por meio de modelagens estatsticas desenvolvidas pela prpria empresa. Esse tpico ser discutido mais profundamente na prxima seo: as ferramentas trabalhadas.
A segunda fase do relacionamento, do ponto de vista da Empresa X, o estmulo ao uso. Nessa fase, o emissor busca estimular que o novo cliente passe a utilizar o carto adquirido. A aquisio do carto , portanto, apenas o primeiro passo; a partir da, preciso buscar induzir o cliente a utilizar, de fato, o carto em suas compras. o uso do carto que traz rentabilidade para a Empresa X.
A partir do momento em que o cliente adquire o carto, a Empresa X passa a dispor de mais dados e mais possibilidades de trabalho diferenciado para sua base de clientes. Na conquista, os nicos dados disponveis so os de cadastro e os geogrficos. Nessa segunda fase, podem ser trabalhados tambm os dados de consumo do cliente. A Empresa X capaz de capturar e analisar o hbito de consumo do cliente de forma bastante detalhada, como freqncia semanal de compra, locais onde costuma comprar, tipos de produtos, valor mdio de compras etc.
As ofertas passam, ento, a ser montadas e oferecidas de acordo com o comportamento dos clientes, e balizadas pelo potencial de retorno. Para isso, realizado um trabalho de segmentao denominado pela empresa como segmentao comportamental. A base de clientes dividida em nove grupos diferentes. De acordo com o padro de consumo, so determinados os produtos e benefcios que sero oferecidos ao cliente.
A segmentao comportamental, baseada nos padres de consumo, permite empresa realizar campanhas e promoes dirigidas. Por exemplo, se um cliente apresenta gasto 148 com materiais de construo, o modelo capaz de prever que, em alguns meses, esse mesmo cliente gastar em mveis. Assim, a Empresa X pode desenvolver e ofertar-lhe promoes de mveis, se antecipando a uma necessidade do consumidor.
A terceira fase do processo de relacionamento denominada de rentabilizao ou fidelizao. Aqui a Empresa X intensifica o seu trabalho de busca de maior penetrao no cliente por meio da venda cruzada. So oferecidos aos clientes em fase de rentabilizao outros produtos financeiros disponibilizados pela empresa. trabalhada, ento, uma terceira forma de segmentao (alm da socioeconmica e da comportamental), denominada segmentao financeira. A segmentao financeira vai distinguir aqueles clientes que pretendem utilizar o carto apenas como instrumento de compra daqueles que enxergam o carto tambm como uma ferramenta de obteno de crdito. A segmentao feita com base no histrico do uso de crdito de cada cliente.
A partir dessa anlise, diferentes servios, como: seguros, servios de assistncia, capitalizao ou emprstimo so ofertados de acordo com a avaliao de necessidade de cada cliente. Com isso, alm do crescimento de participao no cliente conquistado pela venda cruzada, o emissor busca tambm minimizar a possibilidade de desgaste de crdito do cliente, uma vez que so ofertados os servios de crdito mais adequados ao cliente.
A quarta e ltima fase do relacionamento o atrito, quando o cliente voluntariamente quer desligar-se da empresa ou quando o cliente se torna inadimplente e desvinculado da empresa involuntariamente.
No momento do atrito voluntrio, a Empresa X norteia seus esforos de reteno de acordo com o potencial de retorno do cliente. Clientes com maior potencial de retorno recebem mais esforos de reteno, enquanto clientes com menor potencial de retorno recebem esforos reduzidos ou at esforo nenhum.
O marketing de relacionamento na Empresa X possui, portanto, duplo foco em conquista e em reteno.
149 Percebe-se que, durante todo o ciclo de relacionamento com o cliente, a Empresa X trata os clientes de potencial de retorno diferente de forma distinta. As formas de contato, os benefcios oferecidos e os esforos de reteno so todos determinados de acordo com o potencial de retorno do cliente individual. Alm disso, a empresa trabalha tambm com a diviso de produtos (cartes) com diferentes conjuntos de benefcios. Os clientes com diferentes potenciais de retorno trabalham com diferentes produtos; quanto maior o potencial de retorno do cliente, maior o conjunto de benefcios do produto ofertado a ele.
Alm do mais, bastante forte na Empresa X a busca por aperfeioar o processo de diferenciao de seus produtos e servios. A Empresa X deseja compreender profundamente as necessidades de seus clientes a fim de garantir que as diferenciaes oferecidas so, de fato, valorizadas por seus clientes-alvo. Com isso, alm de buscar a satisfao dos clientes, busca tambm a reduo de custos gerados por processos de diferenciao que no so entendidos como de valor pelo cliente. O processo de desenvolvimento de diferenciais do produto e servios da empresa fez parte de um painel de pesquisa de uma conceituada consultoria onde se comprovou sua efetividade. 7
O tempo de relacionamento do cliente com a Empresa X tambm considerado na definio do potencial de retorno do cliente e, portanto, na definio do grau de relacionamento com esse cliente.
A Empresa X pretende, portanto, estabelecer uma relao de parceira com os clientes de maior valor e prolongar assim o seu tempo de relacionamento e a intensidade do relacionamento do cliente com a empresa, o que pode ser conquistado mediante maior freqncia e intensidade de compra (uso), ou mediante vendas cruzadas (produtos financeiros).
Para o estabelecimento da relao de parceira, so oferecidos benefcios financeiros ao cliente, como pontuao em programas de fidelidade que podem ser trocados por descontos ou benefcios em empresas parceiras, ou descontos de tarifas aos clientes com maior consumo. A ligao da empresa com o cliente no se limita, no entanto, a
7 O nome da consultoria ou maiores detalhes do painel de pesquisa no podem ser divulgados a fim de manter o anonimato da empresa pesquisada. 150 benefcios de desconto. O cliente tambm envolvido no processo de produo e melhoria de produtos na medida em que todo o desenvolvimento de novos produtos ou novos processos leva em considerao os contatos feitos pelos clientes com a empresa.
De acordo com o exposto, e com a opinio expressa em entrevista, a Empresa X se encontra no nvel 3 de relacionamento com o cliente apresentado por Zeithaml e Bitner (2003). Empresas que trabalham com relacionamento com o cliente de nvel 3 trabalham o entendimento das necessidades de cada cliente individualmente e solues especficas e personalizadas.
5.3.3 As ferramentas trabalhadas Sero consideradas ferramentas trabalhadas as tcnicas de CRM, Customer Relationship Management, e as formas de segmentao da base de clientes e definio dos clientes- alvo das aes de marketing de relacionamento, em especial as tcnicas de definio de CLV, Customer Lifetime Value, tal como foi feito na reviso bibliogrfica desta dissertao.
A Empresa X possui j h quatro anos modelos estatsticos desenvolvidos internamente capazes de calcular o valor vitalcio de cada cliente, CLV. Existe um laboratrio interno de modelagem de dados, que desenvolve esse tipo de inteligncia para a empresa. Os resultados encontrados hoje so bastante confiveis e permitem Empresa X prever o valor que cada cliente ir trazer ao longo de seu histrico de relacionamento.
Os modelos desenvolvidos so capazes de trabalhar a aprovao de crdito, prever o comportamento de crdito, ou comportamento do cliente para verificar a probabilidade de fraude. Segundo a viso do entrevistado, a indstria de cartes muito eficaz em modelagens estatsticas.
A definio do valor vitalcio do cliente feita levando-se em considerao as diferentes segmentaes feitas na base de clientes. A segmentao socioeconmica, de dados de cadastro; a segmentao comportamental, de atividade de uso do carto; e a segmentao financeira, de histrico de uso de crdito, so analisadas juntamente com a 151 segmentao de risco do cliente, que analisa o risco de concesso de crdito para cada cliente. Por meio dessas anlises e de outras variveis - como tempo de relacionamento do cliente e intensidade do relacionamento do cliente com a empresa -, calculado o CLV de cada cliente individual.
O CLV do cliente capaz, ento, de calcular o valor presente de todos os retornos que cada cliente individual trar para a empresa. Com a anlise das quatro segmentaes citadas - socioeconmica, comportamental, financeira e de risco -, a base de clientes dividida em 1.269 subgrupos. Em cada um dos subgrupos, as semelhanas de comportamento so bastante elevadas, o que possibilita a projeo de lucratividade por cliente.
O clculo de valor vitalcio do cliente na Empresa X leva em considerao todos os custos e todas as receitas que possam ser aplicadas ao cliente. Custos indiretos, como de marketing, ou custo de capital de investimento no relacionamento com os clientes so rateados de acordo com padres preestabelecidos. Os diferentes custos do atendimento aos diferentes clientes so tambm computados. Assim, um cliente que possui mais benefcios que outro ter mais custos computados em seu clculo de CLV. A listagem completa de variveis consideradas para o clculo do CLV, no entanto, no foi revelada pela Empresa X por ser informao de carter estratgico.
A avaliao do valor vitalcio de cada cliente individual possibilita oferecer tratamento diferenciado aos clientes de maior valor, como citado na seo anterior. Observa-se, portanto, que a Empresa X trabalha fortemente a anlise do histrico do relacionamento dos clientes com a empresa para determinar sua forma de ao e relacionamento com cada cliente individualmente. Dessa forma, o trabalho de CRM necessariamente muito bem desenvolvido dentro da empresa.
As ferramentas de CRM analtico so bastante robustas e largamente utilizadas, porm as informaes levantadas e disponveis pelo CRM analtico ainda no so totalmente disponibilizadas em todos os pontos de contato do cliente com a Empresa X, ou seja, ainda no h uma ferramenta de CRM operacional completa em atividade.
152 No possvel, por isso, o desenvolvimento de uma comunicao contnua, em que o atendente seja capaz de resgatar os contatos anteriores do cliente em cada novo contato, e assim iniciar o dilogo a partir do ponto em que o ltimo contato estava. Em contrapartida, a Empresa X consegue disponibilizar uma srie de informaes e segmentaes nos pontos de contato com o cliente como central de atendimento, cobranas ou reteno, e, assim, desenvolver contatos relevantes.
5.3.4 Os objetivos das aes de relacionamento Para a Empresa X, o principal objetivo das aes de marketing de relacionamento desenvolvidas o entendimento das necessidades de seus clientes. Com o entendimento, a empresa espera poder reduzir os seus custos pela diminuio do nmero de clientes perdidos e pela reduo do investimento em comunicao e conquista de novos clientes. Parte do principio de que, ao entender o cliente, a empresa se torna mais capaz de desenvolver ofertas e comunicaes acertadas, reduzindo os investimentos em ofertas e comunicaes que no chegaro a atingir propriamente o cliente.
Para a Empresa X, a funo de marketing de relacionamento, dentro do objetivo geral da empresa de aumentar a rentabilidade, identificar as necessidades de cada tipo de cliente ou cliente potencial, e como os produtos atuais da empresa conseguem satisfaz- las. O marketing de relacionamento trabalha com o modo como otimizar o relacionamento, baixando o custo em algum ponto de contato, ou aumentando o desempenho de algum momento especfico de marketing, dados os produtos existentes. Assim, o objetivo de marketing de relacionamento est muito mais ligado ao aumento da rentabilidade do que ao aumento da participao de mercado.
O marketing de relacionamento entendido tambm como ferramenta essencial (juntamente com uma srie de outras atividades da empresa) para a conquista de outros objetivos estratgicos, que so, ento, considerados como objetivos indiretamente ligados ao marketing de relacionamento.
153 Aps a entrega dos cartes 2 e 3, em que so apresentados os possveis objetivos das aes de marketing de relacionamento, foram apontados todos os objetivos apresentados no quadro 12 como perseguidos em aes de relacionamento da Empresa X.
Quadro 12 - Objetivos das aes de marketing de relacionamento da Empresa X Fidelidade do cliente Maior lucratividade Entendimento das necessidades dos clientes Reteno de clientes Recompra Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Reduo de custos de aquisio de clientes Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos Aumento do valor vitalcio da base de clientes Fonte: desenvolvido pela autora
5.3.5 A avaliao de resultados Existem mecanismos formais de avaliao de resultados na Empresa X. Existe uma rea dentro da empresa que trabalha especificamente com o levantamento e acompanhamento de dados de mercado e do cliente. Para cada fase do ciclo de relacionamento do cliente, existem indicadores de resultado preestabelecidos que devem ser monitorados.
Alm de estabelecidos os indicadores, so estabelecidos tambm quais os objetivos que devem ser alcanados em cada indicador. Os objetivos so definidos com base no histrico das aes anteriores. Assim, a avaliao de resultados na Empresa X no busca apenas a descrio dos resultados das aes, mas sim a verificao do cumprimento ou no das metas estabelecidas.
A Empresa X trabalha tambm com BSC, Balanced Scorecard. O BSC foi apresentado na seo 2.3 (Avaliao de resultados e controle) desta dissertao. Por meio do BSC, todos os indicadores de resultados considerados estratgicos pela empresa so mensurados e acompanhados, entre eles os objetivos vinculados com o marketing de relacionamento. De forma geral, todos os objetivos de marketing de relacionamento so, portanto, mensurados por meio do BSC da empresa.
154 Para buscar maior garantia de que o resultado obtido em determinado indicador se deveu efetivamente ao de relacionamento desenvolvida, duas principais medidas so tomadas. Em primeiro lugar, para cada ao desenvolvida, os gestores responsveis devem buscar prever o impacto da ao nos indicadores de resultados relacionados. Para isso, toda a ao desenvolvida precisa necessariamente estar vinculada a alguns indicadores do BSC. Com a predio dos resultados esperados, a Empresa X intenta aumentar o seu entendimento da dinmica do mercado e reduzir as possibilidades de erros de relao entre ao e resultado.
A segunda medida adotada o trabalho com o grupo de controle. Todas as aes desenvolvidas contam com um grupo de controle. O trabalho com o grupo de controle foi apresentado na seo 2.3.1 (Avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento) desta dissertao. O grupo de controle consiste na escolha de um grupo de clientes com caractersticas similares aos clientes-alvo da ao de relacionamento, que no sero trabalhados por essa ao. O objetivo da existncia de um grupo de controle possibilitar o acompanhamento dos indicadores de resultados nos dois grupos e assim buscar minimizar os efeitos de outras variveis que no as aes de relacionamento. Caso o indicador apresente melhora apenas no grupo-foco da ao e no no grupo de controle, o resultado creditado ao de relacionamento. Se a melhora do indicador ocorrer nos dois grupos, entende-se que esse resultado devido a outro fator que no a ao de relacionamento.
Fidelidade
A fidelidade do cliente considerada um objetivo pela Empresa X e como tal acompanhado e medido por ela. considerado um cliente fiel pela Empresa X aquele cliente que j desenvolveu intimidade com a empresa e mantm sua confiana mesmo em momentos de erro.
Alm disso, considerada tambm na avaliao de fidelidade a inteno manifestada pelo cliente em manter seu relacionamento com a empresa e a intensidade da utilizao dos produtos e servios pelo cliente.
155 Para avaliar a fidelidade do cliente duas medidas principais so desenvolvidas. A primeira delas a verificao da inteno de permanncia do cliente com a Empresa X. A pretenso avaliada juntamente com a pesquisa de satisfao do cliente (que ser mais bem apresentada no item da satisfao do cliente). J unto com a pesquisa de satisfao do cliente, trs principais indicadores so levantados: satisfao, fidelidade e propenso a indicar. Os indicadores so levantados por meio de trs perguntas simples: Voc est satisfeito? Voc pretende continuar relacionando-se com a empresa? Voc indicaria a Empresa X a algum de seu relacionamento? Apesar de bastante semelhante proposta de Net Promoter Score, apresentada na seo 2.3.1 (Avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento) desta dissertao, a avaliao de propenso a indicar no considerada de acordo com esse mtodo na Empresa X.
Alm da pesquisa existe um indicador de atividade de relacionamento de cada cliente. Com esse indicador, a Empresa X consegue acompanhar o grau de utilizao dos produtos e servios oferecidos por cada cliente individual, sendo possvel, portanto, perceber alteraes no comportamento de uso que possam significar reduo da ligao de cada cliente com a empresa.
Os dados levantados pelas duas ferramentas so tambm cruzados. Em cada pesquisa realizada pela Empresa X, os clientes que participaram desta pesquisa so identificados e marcados. Aps a pesquisa o comportamento dos clientes acompanhado pela empresa. Com isso, consegue-se estabelecer relaes bastante seguras entre as respostas apresentadas pelos clientes na pesquisa de satisfao e o comportamento futuro dos clientes.
Avaliao financeira
O aumento da rentabilidade apontado pela Empresa X como um importante objetivo buscado por meio das aes de marketing de relacionamento. Dessa forma, a avaliao financeira das aes se torna pea fundamental da avaliao de resultados. preciso identificar se as aes desenvolvidas no s se pagam, mas tambm se so capazes de reduzir os custos de operaes e/ou aumentar as receitas geradas.
156 As avaliaes de resultados financeiros costumam ser feitas levando-se em considerao os custos e as receitas por ao e por cliente. Como custos, so considerados todos os custos de operao de determinada ao, como: custo de atendimento, custo do canal de envio da mala, custo do ser humano envolvido no caso de uma ligao telefnica, ou custo de desenvolvimento de uma tela na internet. Alm dos custos de operao, so tambm considerados os custos indiretos, como: custos fixos e custo de capital de investimento no relacionamento com o cliente.
Como receitas, so consideradas: as compras de cada cliente e a previso de compras futuras. Desse modo, uma ao com um determinado cliente pode, hoje, ter seu resultado alcanado apenas em longo prazo, e esse resultado pode ser medido pela Empresa X.
Todos os custos e receitas so alocados por cliente e no por segmento ou grupo de clientes. Custos indiretos tambm so alocados por cliente, mesmo que para isso precise ser feita alguma espcie de rateio. J esto definidas na Empresa X as formas e os critrios para a realizao do rateio. Assim, consegue-se chegar rentabilidade por cliente e ao lucro lquido por cliente.
A anlise por cliente, e no por grupos de clientes, permite a segmentao mais clara da base de clientes e a determinao mais clara de quais os clientes mais lucrativos e menos lucrativos em longo prazo. Alm disso, facilita a percepo de se as receitas so realmente provenientes das aes desenvolvidas e no provenientes de outras aes ou outros fatores externos.
Satisfao do cliente
Satisfao do cliente um indicador de resultado das aes de marketing de relacionamento na Empresa X. A satisfao do cliente avaliada por meio de duas principais pesquisas de satisfao: dirias e semestrais. Alm das duas modalidades de pesquisa de satisfao, tambm existem pesquisas extraordinrias desenvolvidas sempre que um determinado assunto tem necessidade de ateno especial.
157 As pesquisas de satisfao so em sua maioria desenvolvidas e operacionalizadas por equipes internas da Empresa X. Alm das pesquisas internas, so contratados tambm institutos de pesquisa externos, com o intuito de validar o processo de pesquisa interno e tambm de aduzir comparaes com o mercado (concorrncia), as quais a Empresa X no seria capaz de desenvolver internamente.
As pesquisas dirias visam a identificar a satisfao do cliente com determinados pontos de contato da Empresa X, como: ligao ao atendimento, compra, recebimento de fatura etc. Clientes que entraram em contato com a empresa ou vivenciaram diferentes atividades de compra ou utilizao de servio (momentos da verdade) so procurados pela empresa e questionados sobre sua satisfao em relao a esse contato.
A pesquisa semestral trabalha com a anlise global da satisfao do cliente e realizada com clientes selecionados, que so, aps a pesquisa, acompanhados para que se possa verificar a relao entre as respostas dadas e o comportamento futuro do cliente.
Os resultados obtidos so contrapostos s metas preestabelecidas, definidas em funo do histrico de relacionamento da empresa. As atividades da empresa podem ser redesenhadas de acordo com os resultados obtidos nas pesquisas de satisfao desenvolvidas. A satisfao do cliente tambm faz parte do BSC da empresa.
Conhecimento e imagem de marca
Conhecimento e imagem de marca no so objetivos nem indicadores de resultado das aes de marketing de relacionamento na Empresa X. Assim, apesar de serem variveis acompanhadas e medidas pela empresa, no sero aqui trabalhados, pois no tm relao com o marketing de relacionamento.
Satisfao e reteno do empregado
A satisfao e, mais que isso, a motivao dos funcionrios so entendidas como elementos estratgicos pela Empresa X. Em especial, funcionrios com contato 158 direto com o cliente so peas essenciais para o bom desenvolvimento de marketing de relacionamento.
A satisfao e a motivao dos funcionrios so medidas por meio de pesquisas internas, e os resultados so vinculados ao BSC da empresa. As aes desenvolvidas podem, ento, ter seu impacto medido tambm em relao a esse indicador.
Reteno / Churn
A reteno de clientes analisada caso por caso no s por meio da anlise do nmero de cancelamentos e cartes inativos, mas tambm pela anlise de churn (o mtodo churn apresentado na seo 2.3.1 que trata da Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento).
Dessa forma, a Empresa X capaz de prever, de acordo com o comportamento do cliente, a probabilidade de o cliente entrar em atrito com a empresa e se desligar do relacionamento. A previso feita por meio de modelos estatsticos desenvolvidos internamente, que j funcionam na empresa h seis anos e trazem resultados bastante confiveis.
Caso seja identificado que determinado cliente apresenta grande propenso a atritar-se, analisado seu valor vitalcio. De acordo com o valor vitalcio, as atividades de reteno so, pois, determinadas. Quanto maior o valor vitalcio, maior o esforo de reteno.
Alm disso, so acompanhados tambm os contatos de reclamao dos clientes e eventos de desgaste (as atividades que no tenham tido o resultado esperado, como transaes negadas, erros de fatura etc.). No caso da identificao de eventos de desgaste, a empresa entra em contato com o cliente buscando minimizar o impacto do evento.
A reteno de clientes item do BSC da empresa.
159 Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes considerada o primeiro passo no relacionamento com o cliente pela Empresa X. , portanto, um objetivo de marketing de relacionamento e um indicador de resultados.
Existem, como foi dito, mecanismos de avaliao do potencial de retorno de possveis clientes, o que enseja a atividade de conquista diferenciada a clientes de maior retorno.
A comunicao positiva de boca em boca tambm mensurada mediante a pesquisa de satisfao, quando se indaga ao atual cliente qual sua propenso de recomendar a empresa a seus amigos e familiares.
Valor Vitalcio do cliente
A avaliao do valor vitalcio de cliente pode ser apontada como o principal indicador de resultados das aes de marketing de relacionamento hoje na Empresa X.
So trabalhados modelos estatsticos desenvolvidos internamente capazes de trazer para valor presente todos os custos (diretos e indiretos) de atendimento de determinado cliente e todas as receitas que esse cliente pode trazer ao longo de toda sua vida de relacionamento com a empresa.
As variveis que compem o modelo de clculo do valor vitalcio do cliente no foram abertas por serem informaes estratgicas da empresa. O desenvolvimento dessa inteligncia traz uma grande vantagem competitiva, mas sabido, no entanto, que o tempo de relacionamento do cliente uma das variveis consideradas.
Alm da anlise do valor vitalcio do cliente de forma esttica, feita tambm anlise de variao do valor vitalcio do cliente. A anlise de variao pode ento capturar o impacto de aes de relacionamento no valor vitalcio do cliente e 160 assim verificar a efetividade da ao mesmo que o cliente no tenha realizado um aumento de consumo no momento exato da ao.
Dessa forma, as alteraes de receita de longo prazo podem ser mensuradas e vinculadas s aes desenvolvidas. Por exemplo, a Empresa X pode ofertar a um cliente uma promoo em que determinado produto pode ser comprado a preo reduzido em um dado perodo, em um dado varejo, se for pago com o carto da Empresa X. Mesmo que o cliente no chegue a comprar o produto em promoo, a Empresa X tem condies de avaliar o impacto que o contato produziu no relacionamento com o cliente em termos de modificao de comportamento e alterao do valor vitalcio.
Em entrevista, foi pedido que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, em que so procuradas informaes sobre os objetivos buscados pelas aes de marketing de relacionamento, formas de avaliao e qualidade da avaliao feita. O quadro preenchido apresentado a seguir (quadro 13).
Percebe-se pelo quadro 13 que alguns indicadores de resultados vinculados ao marketing de relacionamento no so considerados como objetivos primordiais dessas aes: a satisfao do cliente e a reteno de funcionrios.
Existem tambm algumas variveis que so mensuradas, mas que, no entanto, no so consideradas indicadores de resultados: o maior conhecimento e imagem de marca e aquisio de clientes por meio da comunicao positiva de boca em boca.
Alm disso, a maior qualidade do produto e a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor no so objetivos nem indicadores de resultados mensurados.
O quadro total respondido em entrevista apresentado a seguir.
161 Quadro 13 Variveis mensuradas na avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da Empresa X Fonte: desenvolvido pela autora
um objetivo de marketing de relacionamento um indicador de resultados
mensurado J traz resultados confiveis Fidelidade do cliente X X X X Aumento de lucratividade X X X X Entendimento das necessidades dos clientes X X X Satisfao do cliente X X X Maior qualidade do produto Maior conhecimento e imagem de marca X X Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Reteno de funcionrios X X X Reteno de clientes X X X X Recompra X X X X Aumento da quantidade de produtos/volume comprado X X X X Reduo de custos de aquisio de clientes X X X X Aquisio de clientes por meio de boca-a-boca positivo X Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos X X X Aumento do valor vitalcio da base de clientes X X X X 162 6. ANLISE E DISCUSSO DOS CASOS ESTUDADOS
Com base na definio de marketing de relacionamento levantada na teoria estudada e apresentada nesta dissertao nas sees 2.2 (Marketing de relacionamento) e 2.4 (Diretriz terica da pesquisa), os casos estudados podem ser analisados de acordo com o apresentado no quadro 14.
importante destacar que so aqui analisadas as atividades de relacionamento com o cliente final. Dessa forma, as atividades de relacionamento business to business realizadas entre a MasterCard e os emissores no so consideradas.
Percebe-se pela anlise do quadro 14 que as aes de marketing de relacionamento com o cliente final desenvolvidas pela American Express e pela Empresa X em muito se assemelham. O trabalho da MasterCard, no entanto, se mostra bastante diferente, por causa da limitao de contato da MasterCard com o cliente final, como apresentado na seo 5.2 (A MasterCard) desta dissertao. Se se considerarem, entretanto, as aes desenvolvidas pela MasterCard e pela Empresa X (que trabalha com as bandeiras Visa e MasterCard) como complementares, nota-se que poucas so as diferenas significativas entre a essncia do que desenvolvido pelas diferentes empresas. Evidente que pormenores de operao e a forma com que cada empresa realiza seus esforos so diferentes, mas a estrutura e as caractersticas gerais so as mesmas.
Encontram-se, em menor ou maior grau, nas empresas estudadas as caractersticas principais de marketing de relacionamento apontadas pela literatura pesquisada, como se verifica no quadro 14. Cada uma das caractersticas definidoras de marketing de relacionamento ser agora analisada em relao a cada um dos casos.
Todas as empresas afirmam trabalhar com foco em reteno. A conquista de clientes, no entanto, tambm considerada como atividade de marketing de relacionamento em todas as empresas estudadas, o que contrrio ao apontado pela literatura.
As aes de ps-vendas de relacionamento da empresa com o cliente constituem o foco de marketing de relacionamento na American Express e na Empresa X, possibilitando 163 que todas as outras atividades sejam desenvolvidas. As aes de ps-vendas em muito so facilitadas pelo banco de dados dos clientes que a operao de carto de crdito faculta: existem os dados de cadastro que o cliente precisa transmitir empresa para adquirir o servio e, ainda, os dados de transao, coletados sempre que o cliente utiliza o carto. Isso permite empresa conhecer muito bem seu cliente e desenvolver contatos e aes direcionados a cada grupo de clientes.
Uma vez que a MasterCard no tem acesso ao banco de dados dos clientes, que propriedade dos emissores, as aes de marketing de relacionamento so pouco desenvolvidas dentro da empresa. O que ocorre so promoes feitas em parceria com os emissores.
O entendimento de que as aes de relacionamento devem ser voltadas apenas aos clientes de maior valor comum nas trs empresas pesquisadas. A diviso de produtos com benefcios diferentes para clientes diferentes prtica comum no mercado. A quantidade de informaes disponveis dos clientes enseja que as empresas que mantm contato direto com o cliente final (American Express e Empresa X) consigam calcular o valor vitalcio de seus clientes, e assim segmentar suas atividades de acordo com o valor de cada cliente. Dessa forma, o atendimento, os benefcios, as promoes e todas as atividades de relacionamento podem ser segmentadas por valor. A MasterCard, apesar de no possuir ferramentas para calcular o valor vitalcio de seus clientes, desenvolve tambm aes segmentadas, que devem ser alocadas aos clientes de maior valor pelos emissores.
O estmulo recompra (entendida como a maior utilizao do carto de crdito) e compra de produtos complementares (entendida como outros produtos financeiros oferecidos pelas empresas) tambm aparecem em todas as empresas estudadas.
A comunicao de duas vias, no entanto, no comum a todas as empresas estudadas. A American Express e a Empresa X possuem mecanismos de estmulo comunicao de duas vias com o cliente, mas a MasterCard no trabalha com essa atividade. Uma vez que os clientes so clientes dos emissores e no da MasterCard diretamente, a MasterCard estimula que os cliente finais entrem em contato com os emissores dos quais compraram o carto. As informaes que seriam transmitidas por esses contatos 164 so captadas pela empresa por meio de seu relacionamento com os emissores parceiros, de forma consolidada.
A personalizao da comunicao feita pelas empresas estudadas se d no somente pela insero do nome do cliente em malas diretas, mas tambm pelo oferecimento de atendimentos diferenciados a clientes com diferentes valores vitalcios. preciso, apenas, fazer a ressalva de que a diferenciao do atendimento do cliente no ocorre na MasterCard visto que ela no recebe contatos diretos do cliente.
A relao de aprendizagem com o cliente para capturar suas necessidades por meio dos muitos contatos entre clientes e empresas uma realidade na American Express e na Empresa X. O mesmo ocorre, de forma diferente, na MasterCard, que busca capturar essa informao de forma consolidada mediante o relacionamento com seus emissores. O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos produtos atuais levam em considerao as informaes dos clientes nas trs empresas pesquisadas.
Os produtos desenvolvidos com o envolvimento do cliente so apresentados ao mercado no de forma personalizada, mas com caractersticas diferentes segundo as categorias de clientes diferentes. Assim, realiza-se a personalizao por grupos de clientes, e no por clientes individuais. A MasterCard, por no ser a empresa contratada diretamente pelo cliente final, no participa dessas definies, contudo oferece diretrizes bsicas, que podem ou no ser acatadas pelos emissores.
Por fim, o envolvimento do funcionrio entendido como fundamental pelas empresas pesquisadas. A MasterCard busca envolver os emissores e os funcionrios dos emissores com a marca.
Observa-se, ainda, que existe uma nfase maior em fidelizao do cliente na American Express, enquanto a Empresa X foca o entendimento do consumidor a fim de perceber como melhor atend-lo com os produtos de que dispe. Por fim, a MasterCard tem maior foco em rentabilizao da base e em solucionar o problema que sentia de posicionamento ambguo devido dvida do consumidor em relao diferena entre MasterCard e Credicard. 165 Quadro 14 - Marketing de relacionamento nos casos pesquisados
American Express MasterCard Empresa X Foco em reteno Sim. Sim. Sim. Aes de ps-vendas Sim. Campanha 100 dias, foco em satisfao do cliente, busca por maior qualidade do produto. Poucas. Feitas por meio de contatos promocionais com o cliente. Sim. Divididas em trs fases: estimula o uso, rentabilizao / fidelizao e reteno ou atrito. Foco em clientes de maior valor Sim. Diviso de clientes por faixas de potencial. Clientes diferentes recebem cartes diferentes com diferentes benefcios e tratamentos. A bandeira no tem formas de clculo do valor do cliente, mas trabalha isto juntamente com os emissores. Sim. Possui modelos desenvolvidos internamente capazes de avaliar o valor presente de cada cliente. Todas as aes so norteadas por esse valor. Benefcios oferecidos aos clientes Benefcios oferecidos de acordo com o potencial do cliente e o tempo de relacionamento com a marca. Benefcios pouco baseados em desconto. Maior foco em entrega de servios diferenciados. Benefcios oferecidos de acordo com o potencial de retorno do cliente. Clientes com diferentes potenciais trabalham com produtos diferentes. A definio, no entanto, de quais clientes tm maior valor feita pelos emissores. Benefcios oferecidos de acordo com o valor vitalcio do cliente. Clientes de maior valor recebem cartes com mais benefcios e tambm tratamento diferenciado ao longo de todo o ciclo de relacionamento. Estmulo recompra e compra de outros produtos Sim. Visa recompra e compra de outros produtos, como financiamentos e servios agregados. Busca estimular que o cliente utilize o carto. Sim. Visa recompra e compra de outros produtos financeiros, que so oferecidos de acordo com o perfil do cliente. Comunicao de duas vias Sim. Canal de comunicao com o cliente. No conta com ferramenta de CRM, mas possui banco de dados em que so cadastradas as ltimas reclamaes e contatos do cliente. No. A comunicao do cliente final feita com os emissores. Sim. No conta com ferramenta de CRM operacional, mas possui banco de dados de cadastro de comportamentos e atividades dos clientes. Comunicao Personalizada Por meio de insero do nome do cliente em malas diretas. O telemarketing diferenciado de acordo com a faixa de potencial do cliente, mas no personalizado. Por meio da insero do nome do cliente em malas diretas. Testes de quais ferramentas apresentam maior retorno a cada cliente. Sim. Os pontos de contato com o cliente so diferenciados de acordo com o valor vitalcio. Relao de aprendizagem As crticas e sugestes so levantadas, quantificadas e levadas em considerao para o desenvolvimento e aprimoramento do produto. As informaes sobre o cliente final so trazidas pelos emissores ou por pesquisas espordicas. Sim, todos os contatos dos clientes so armazenados e analisados. Envolvimento dos clientes no desenvolvimento do produto Sim. No apenas de clientes, mas tambm de potenciais clientes. Em geral, por meio de grupos- foco. So considerados, igualmente, os contatos de crticas e sugestes de clientes. Busca-se solucionar a questo envolvendo os emissores no desenvolvimento de novos produtos. Estes devem trazer a viso do cliente final. Sim. Todo o desenvolvimento de novos produtos e melhoria de processo levam em considerao os contatos dos clientes. feito tambm esforo de otimizao dos diferenciais trabalhados. Personalizao do produto Por segmentos No Por segmentos. Envolvimento dos funcionrios Pouco Pouco. Mas busca envolver os emissores com a marca da bandeira. Sim. Considerado estratgico pela empresa. Fonte: desenvolvido pela autora 166
Entendido como marketing de relacionamento o que cada empresa trabalha e tendo-se observado que as aes apresentam, de fato, sinergia e se enquadram no que foi apresentado pela literatura estudada como aes de marketing de relacionamento, pode-se efetuar a anlise conjunta dos casos. apresentada a seguir, ento, a anlise dos mtodos de avaliao de aes de relacionamento.
Os mtodos de avaliao de resultado sero apresentados divididos em dois itens: a) os objetivos traados; b) variveis avaliadas e formas de mensurao de tais variveis. Assim como foi apresentado na seo 1.2 (Objetivos) desta dissertao.
importante a diviso, pois, de acordo com os objetivos traados, so moldadas as formas de avaliao de resultados. Assim, se os objetivos forem diferentes em cada empresa, as formas de avaliao tambm devem ser.
Os objetivos traados por cada empresa so contrapostos aos possveis objetivos apresentados pela teoria estudada, apresentados, aqui, nas sees 2.2.2 (Benefcios do marketing de relacionamento) e 2.4 (Diretriz terica da pesquisa). De forma semelhante, as variveis avaliadas e as formas de mensur-las sero contrapostas ao que foi levantado na teoria estudada e apresentado nas sees 2.3 (Avaliao de resultados e controle) e 2.4 (Diretriz terica da pesquisa).
Os quadros 15 e 16 apresentam os diferentes objetivos e as diferentes variveis mesuradas respectivamente.
No quadro 15, so apresentados em negrito os objetivos apontados espontaneamente pelos entrevistados, e sem marcao, aqueles apresentados pelos entrevistados apenas aps estmulo (ou indagados diretamente sobre eles, ou aps a apresentao dos cartes 2 e 3). Em branco esto os objetivos que no foram mencionados nem espontaneamente, nem aps estmulo, como se pode observar no quadro.
167 Quadro 15 - Objetivos buscados com as aes de marketing de relacionamento Fonte: desenvolvido pela autora
American Express MasterCard Empresa X Fidelidade do cliente OBJETIVO PRINCIPAL Sim Vinculado maior rentabilidade Maior lucratividade Sim OBJETIVO PRINCIPAL A maior rentabilidade apontada como funo importante de marketing de relacionamento Entendimento das necessidades dos clientes Sim Sim OBJETIVO PRINCIPAL Satisfao do cliente Considerado como vinculado fidelizao Sim Maior qualidade do produto Um dos objetivos principais Sim Maior conhecimento e imagem de marca Considerado como vinculado fidelizao OBJETIVO PRINCIPAL Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Sim Reteno de funcionrios Sim Reteno de clientes A fidelizao do cliente, mais do que a simples reteno, o objetivo principal. Vinculado lucratividade Vinculado rentabilidade Recompra Sim Vinculado rentabilidade Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Considerado como vinculado fidelizao Vinculado rentabilidade Reduo de custos de aquisio de clientes Sim Sim Vinculado rentabilidade Aquisio de clientes por meio da comunicao positiva de boca em boca Considerado como resultado da fidelizao Vinculado lucratividade Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos Sim Vinculado rentabilidade objetivo indireto Aumento do valor vitalcio da base de clientes Sim Sim 168
Observa-se que, apesar de apresentar aes bastante semelhantes, os objetivos buscados pela American Express e pela Empresa X no so totalmente coincidentes. preciso realar, no entanto, que os objetivos no-apontados pela Empresa X como objetivos de marketing de relacionamento (satisfao do cliente, maior qualidade do produto, maior conhecimento e imagem de marca, inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor e reteno de funcionrios) so sim objetivos da empresa de forma geral, no-vinculados diretamente ao marketing de relacionamento, mas entendidos como indiretamente vinculados.
Assim, na American Express, as aes de relacionamento devem ser acompanhadas em funo da conquista ou no de todos os objetivos citados, enquanto na Empresa X, as aes de relacionamento so questionadas apenas pelos objetivos vinculados diretamente ao marketing de relacionamento, mas so acompanhados todos os indicadores, inclusive os indiretamente vinculados.
J os objetivos da bandeira MasterCard se diferenciam muito dos das demais empresas. A diferena, mais uma vez, pode ser explicada pela diferena de trabalho da bandeira, que no possui contato direto com o cliente final.
Outro ponto relevante consiste em que cada uma das empresas estudadas apresentou um objetivo principal diferente. Na American Express, o objetivo principal a fidelidade do cliente; na MasterCard, existem dois objetivos principais: lucratividade e conhecimento e imagem de marca; e na Empresa X, o entendimento das necessidades do cliente.
A diferena de foco principal gera diferentes enfoques de ao, como foi percebido nas aes de marketing de relacionamento desenvolvidas, e traz tambm diferenas na forma de avaliao.
Os indicadores de resultados utilizados para avaliao do sucesso na obteno dos objetivos traados; e como feita a mensurao de tais indicadores apresentado no quadro 16 a seguir.
169
Quadro 16 - Variveis mensuradas e formas de mensurao American Express MasterCard Empresa X Grupo de controle Em todas as aes. Em todas as aes. Em todas as aes. Fidelidade Avaliada de forma consolidada por tempo de relacionamento com a empresa, nvel de gastos, nvel de penetrao dos produtos oferecidos na base de clientes e nvel de utilizao de benefcios oferecidos. Avaliada de forma individual por Net Promoted Score. Anlise das informaes trazidas pelos emissores Por meio da inteno de permanncia do cliente com a Empresa X, verificada na pesquisa de satisfao; e do indicador de atividade de relacionamento de cada cliente.
Avaliao financeira Custos e receitas por ao. Custos e receitas por ao. Custos e receitas por ao e por cliente. Analisado se houve aumento de receita e/ou reduo de custos. Todos os custos e receitas so alocados por cliente. Entendimento das necessidades dos clientes Por meio da pesquisa de satisfao. Por meio da pesquisa de satisfao. Satisfao do cliente Pesquisa diria sobre os pontos de contato. Pesquisa caso a caso, sem sazonalidade definida. Pesquisa semestral, diria e extraordinria para assuntos especficos. Qualidade do produto Por meio da pesquisa de satisfao. Conhecimento e imagem de marca Avaliado juntamente com a pesquisa de satisfao. Perguntas especficas sobre a percepo do cliente em relao marca, qualidade percebida, expectativa, s relaes que o cliente faz com a marca, e comparao com a concorrncia. Acompanhamento de valor de marca. Pesquisas. No so vinculadas com o marketing de relacionamento, mas so variveis acompanhadas e medidas. No objetivo desse tipo de ao. Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Por meio da anlise de fidelidade. Reteno de funcionrios Pesquisas anuais de clima organizacional, no- vinculadas s aes de marketing de relacionamento. No um objetivo de marketing de relacionamento, porm acompanhado e vinculado ao BSC da empresa.
170 American Express MasterCard Empresa X Reteno de clientes/ Churn Analisada por meio do acompanhamento do nmero de clientes perdidos por faixas de clientes potenciais. No h anlise de churn. Como formas de prever e entender o atrito, realiza anlise de tendncia de gastos e tambm, em sua pesquisa de satisfao, indaga se o cliente fez algum contato com outra bandeira de cartes de crdito. Realizada em conjunto com os emissores. Visa a identificar o perfil do cliente que atrita, e no ao cliente especificamente. Traz dados consolidados. Por meio do nmero de cancelamentos, de cartes inativos e de anlise de churn. Recompra Por meio da anlise de histrico de clientes. Por meio do indicador de atividade de relacionamento de cada cliente. Quantidade / volume vendido Por meio da anlise de histrico de clientes. Por meio do indicador de atividade de relacionamento de cada cliente e histrico de clientes. Custo de aquisio de clientes Anlise de custos de campanhas e aes de marketing. Anlise dos meios de contato mais efetivos. Todos os custos so alocados por clientes. So mensurados todos os custos de conquista. Aquisio de clientes Intelligent Acquisition. A conquista de novos clientes por comunicao positiva de boca em boca considerada pela pesquisa Net Promoted Score. Anlise de novos clientes. Possui mecanismos de avaliao do potencial de retorno de possveis clientes, o que possibilita a atividade de conquista diferenciada para clientes de maior retorno. A comunicao positiva de boca em boca tambm mensurada por meio da pesquisa de satisfao, quando se questiona o atual cliente sobre qual sua propenso para recomendar a Empresa X. Disposio de os clientes pagarem preos superiores No mensurada. Entendida como vinculada outros indicadores, como a imagem de marca, a satisfao do cliente e a qualidade percebida do produto e do servio oferecido. No vinculada com as aes de marketing de relacionamento, mas mensurada pela empresa Valor vitalcio dos clientes Calculado por modelos estatsticos. No calcula a variao do CLV. Calculado por meio de modelos desenvolvidos internamente. Clculo da variao do CLV a cada ao desenvolvida.
Fonte: desenvolvido pela autora 171 Como pode ser analisado no quadro 16, as variveis de avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento e as formas de medio dessas variveis das empresas American Express e Empresa X se mostram bastante semelhantes. J a avaliao da MasterCard trabalha com uma quantidade menor de variveis, tratadas de forma mais consolidada, e no por clientes.
Essa diferena demonstra a dificuldade de atividade de relacionamento (inclusive de avaliao de resultados) com o cliente final das bandeiras de carto de crdito. A dificuldade devida existncia de um elo entre a empresa e o cliente final: o emissor.
Apesar de se tratar de uma empresa de servios que, como apontado na seo 2.2.1 (O marketing de relacionamento no setor de servios) desta dissertao, apresenta maior facilidade de criao e atualizao do banco de dados de clientes, o cliente do carto no cliente da bandeira, e sim do emissor. Dessa forma, cria-se uma situao em que a bandeira tem uma srie de dados dos clientes, desde o cadastro at os dados de transao, gerados pela prpria utilizao do carto, mas no tem direito ao uso dessas informaes. Alm disso, o contato direto da bandeira com o cliente final mnimo, por isso, dada preferncia ao contato por meio do emissor. Apesar da dificuldade, a MasterCard desenvolve adequadamente atividades de relacionamento com o cliente final, que so medidas formalmente pela empresa.
De forma geral, nas trs empresas pesquisadas, as formas de avaliao de resultados das aes de marketing de relacionamento so condizentes com os objetivos traados. Alguns pontos de dvida, no entanto, podem ser levantados, como apresentados a seguir.
A American Express apresenta como objetivos, entre outros, a reteno de funcionrios, a disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos e o aumento do valor vitalcio da base de clientes. A reteno de funcionrios, no entanto, apesar de medida, no vinculada diretamente s aes de marketing de relacionamento, de modo que no se pode considerar como um indicador de resultado dessas aes. A disposio dos clientes a pagarem preos superiores no medida. A empresa entende que se trata de uma varivel vinculada a outros indicadores como a imagem de marca, a satisfao do cliente e a qualidade percebida do produto e do servio oferecido. O aumento do valor vitalcio da base de clientes tambm um objetivo no-mensurado. A empresa j conta com modelos capazes de calcular o valor vitalcio do cliente, contudo no ainda a variao desse valor. A empresa, 172 no entanto, tem cincia das limitaes e trabalha para solucion-las, como apresentado na seo 5.1 (American Express) desta dissertao.
J a MasterCard apresenta como objetivos, entre outros, o entendimento das necessidades dos clientes, a maior qualidade do produto e a reteno de funcionrios. Esses objetivos, no entanto, no so avaliados pelos indicadores de resultados de aes de marketing de relacionamento. Para a empresa, o entendimento das necessidades dos clientes e a maior qualidade do produto so indicadores que podem ser avaliados indiretamente, por meio do relacionamento com os emissores e das informaes disponibilizadas por eles. J a reteno de funcionrios avaliada, sem vinculao com as aes de relacionamento.
Por sua vez, a Empresa X no apresenta como objetivos das aes de marketing de relacionamento a satisfao do cliente e a comunicao positiva de boca em boca. Esses indicadores, no entanto, so mensurados pela empresa.
Existem, nas trs empresas analisadas, mecanismos formais de avaliao de resultado desse tipo de ao.
Na bandeira MasterCard, trata-se de mecanismos que buscam dar uma macroviso do relacionamento com a base de clientes, e no uma viso por cliente individual. O trabalho com o cliente individual feito pelos emissores. Nas empresas com contato direto com o cliente final (American Express e Empresa X), tais mecanismos ganham a complexidade de modelos estatsticos de previso de comportamento e retorno e pesquisas com periodicidade predefinidas e constantes. Nessas empresas, trabalha-se a avaliao de resultados de forma global, analisando-se o resultado de lucratividade geral e de alteraes na base de clientes como um todo; e tambm o resultado individual em cada cliente especfico.
Como sugerido pela teoria estudada na seo 2.3.1 (Avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento) desta dissertao, a fim de identificar se os resultados encontrados nas avaliaes so, de fato, creditveis s aes de relacionamento ou resultado de quaisquer outras alteraes do ambiente ou da atividade da empresa, usado o grupo de controle. Todas as empresas estudadas utilizam o grupo de controle em todas as atividades de marketing de relacionamento desenvolvidas.
173 A Empresa X, especificamente, trabalha, alm do grupo de controle, outro mecanismo que busca identificar se os resultados alcanados foram obtidos por meio das aes de relacionamento: o Balanced Score Card. As aes de marketing de relacionamento (assim como qualquer outro tipo de ao) na Empresa X devem, antes de ser postas em prtica, ter definidos a quais dos indicadores de resultados do BSC esto relacionadas. Alm disso, preciso tambm definir qual ser a alterao de cada um dos indicadores ditos como relacionados s aes. Assim, cria-se uma meta que dever ser cumprida e uma relao entre ao e resultado.
Em virtude das diferenas encontradas entre a forma de avaliao de resultado das empresas com contato direto com o cliente final e da bandeira MasterCard, as empresas sero analisadas separadamente a partir daqui. Desse modo, sero feitas anlises em conjunto da bandeira American Express e do emissor Empresa X, enquanto a bandeira MasterCard ser analisada separadamente.
A bandeira American Express e a Empresa X trabalham com variveis de retornos de curto prazo como custos e receitas, bem como com variveis de retornos subjetivos e de resultado de longo prazo, como satisfao, qualidade do produto e entendimento das necessidades dos clientes. Isso se mostra condizente com os objetivos traados pelas empresas. Ambas apresentam como objetivo principal uma varivel subjetiva: fidelidade e entendimento das necessidades dos clientes, respectivamente.
Existe uma grande coincidncia entre as variveis indicadoras de resultado trabalhadas pela American Express e pela Empresa X. So variveis comuns analisadas: Fidelidade, avaliao financeira, necessidades dos clientes, satisfao, reteno, recompra, quantidade e volume vendido, custo de aquisio, aquisio de clientes e valor vitalcio.
As formas de mensurao dessas variveis tambm pouco se distinguem. O detalhamento de como cada uma delas medida pode ser encontrado na seo 5 (Os casos pesquisados) desta dissertao.
No obstante, apesar de as variveis indicadoras de resultado serem em sua maioria comuns, ambas as empresas apresentam uma sensvel diferena de foco em suas avaliaes de resultados. As anlises desenvolvidas pela Empresa X se mostram mais voltadas ao cliente 174 individual, enquanto a American Express parece trabalhar mais com grupos de clientes de forma consolidada. Ambas trabalham com os dois tipos de anlise, mas a intensidade em que cada tipo se apresenta diferente entre elas.
Existem diferenas entre as variveis medidas pelas duas empresas. Muito da diferena pode ser explicado pelas diferenas de objetivos traados. Enquanto a American Express considera como objetivos, entre outros, a maior qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca e a inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor, esses no so objetivos para a Empresa X. Dessa forma, as variveis tais como a qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca e inconvenincia de mudar de fornecedor so avaliadas pela American Express, e no o so pela Empresa X.
Existem tambm duas variveis acompanhadas pela Empresa X que no o so pela American Express. So elas: churn e variao do valor vitalcio do cliente. As medies ainda no so feitas pela American Express, mas j existem projetos para desenvolver a inteligncia necessria para tal.
H uma forte presena de modelagem estatstica para a previso de valor vitalcio do cliente e atrito. Todos os modelos, nas duas empresas, foram desenvolvidos internamente, o que mostra a importncia estratgica dessa inteligncia.
Por outro lado, as empresas apresentam dificuldade de operacionalizar a comunicao contnua com o cliente. Assim, os contatos do cliente no so apontados como principal fonte de informao. As pesquisas, como a pesquisa de satisfao por exemplo, so largamente utilizadas. Elas podem suprir a carncia e, ao mesmo tempo, manter um contato ativo da empresa.
As pesquisas desenvolvidas so feitas por pessoas internas da empresa, no caso da Empresa X, ou por empresas terceirizadas, porm contratadas para trabalhar apenas no mercado nacional, no caso da American Express. Isso mostra a importncia da pesquisa com o cliente final como fonte de informao na avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento.
175 No que se refere MasterCard, ela possui, como indicadores de resultados de suas aes de relacionamento, a fidelidade do cliente; os custos e receitas financeiros; a satisfao do cliente; o conhecimento e imagem; a reteno de clientes; os custos de aquisio de novos clientes; a aquisio de clientes em si; a participao de mercado. Percebe-se, a, grande foco em indicadores financeiros, o que se explica pelo objetivo principal buscado por essa empresa: maior lucratividade. Os indicadores subjetivos - fidelidade do cliente, satisfao do cliente, conhecimento e imagem de marca - so analisados de forma consolidada, buscando uma macroviso da situao da empresa, e no de cliente a cliente.
Percebe-se, portanto, que h coincidncia entre o que foi apontado pela teoria pesquisada como formas de avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento e o que realmente posto em prtica pelas empresas estudadas do setor de cartes de crdito. Dentre as variveis apontadas pela literatura estudada, no so avaliadas pelas empresas pesquisadas apenas a reteno de funcionrios, que no vinculada s aes de relacionamento. 176 7 CONSIDERAES FINAIS
Tendo-se em vista os objetivos propostos nesta dissertao de:
identificar o que as empresas pesquisadas entendem por marketing de relacionamento; identificar qual o nvel de formalizao e objetividade das avaliaes de aes de marketing de relacionamento; identificar o mtodo adotado para a avaliao de aes de marketing de relacionamento: quais os objetivos traados, quais variveis so avaliadas para identificar se os objetivos traados foram alcanados, e como feita a mensurao de tais variveis,
foram aqui apresentados os conceitos de marketing de relacionamento, os objetivos vinculados ao marketing de relacionamento e as prticas consideradas como importantes para seu desenvolvimento apontados pela teoria estudada. Alm disso, foram tambm tratados os trabalhos de marketing de relacionamento das empresas estudadas, a fim de identificar o que cada uma delas entendia como marketing de relacionamento.
A viso da teoria estudada foi, ento, contraposta realidade observada em campo. Percebeu- se que existe grande similaridade entre os dois pontos e que, portanto, as aes ditas como de marketing de relacionamento desenvolvidas pelas empresas estudadas so semelhantes entre si e condizem com o conceito.
Foram tambm pesquisados na teoria e na prtica os mtodos de avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento. Observou-se que, assim como proposto pela teoria, as empresas estudadas possuem mtodos formais de avaliao de resultados. O mtodo de avaliao definido tendo-se em vista os objetivos traados e, por tal motivo, apresentam pequenas discrepncias entre as empresas estudadas.
Observou-se, porm, que h grande coincidncia entre as variveis de avaliao de resultados propostas na teoria e realizadas na prtica, a saber: grupo de controle, fidelidade do cliente, avaliao financeira, entendimento das necessidades dos clientes, satisfao do cliente, qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca, inconvenincia de o cliente mudar 177 de fornecedor, reteno de clientes/churn, recompra, quantidade/volume vendido, custo de aquisio de clientes, aquisio de cliente e valor vitalcio do cliente.
A forma de mensurar cada uma das variveis foi apresentada caso por caso e tambm de forma consolidada e comparativa.
Dessa forma, este estudo foi considerado bem sucedido na medida em que foi capaz de apresentar de forma clara os mtodos de avaliao propostos pelas empresas (casos) estudadas.
preciso destacar que no faz parte do escopo deste estudo analisar as prticas de relacionamento trabalhadas pelas empresas, identificar se os resultados alcanados so ou no satisfatrios e nem julgar os mtodos de avaliao de resultados encontrados.
Algumas limitaes precisam ser apontadas. A primeira delas diz respeito aos entrevistados, importante fonte de informao para este estudo. Foram selecionados entrevistados com viso estratgica dentro das empresas estudadas e que tinham contato com o marketing de relacionamento e a gerncia da base de clientes. No se pode negar, no entanto, que a facilidade de acesso da pesquisadora e a disposio dos entrevistados em participar do estudo representaram questes fundamentais. Alm disso, o nmero de entrevistados variou de um caso para outro. Deve-se, portanto, reconhecer esta limitao.
Alm do mais, preciso ressaltar a subjetividade da anlise realizada, inerente pesquisa exploratria. Alguns vieses podem ter surgido por causa das crenas que a pesquisadora j trazia consigo a respeito de marketing de relacionamento e seus mtodos de avaliao. Foi dada especial ateno a essa limitao durante todo o processo de pesquisa, mas sua total eliminao improvvel.
Por fim, como apresentado na seo 4 (Mtodo da pesquisa de campo) desta dissertao, o mtodo de estudo de caso da forma como foi desenvolvido nesta dissertao no possibilita a generalizao dos resultados encontrados.
Como recomendao a estudos futuros, sugere-se replicar o estudo em outras organizaes com caractersticas semelhantes, tornando-se possvel a generalizao analtica. 178 REFERNCIAS
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185 APNDICES
APNDICE 1 Carta de apresentao
186
APNDICE 2 - Protocolo de estudo de caso
A) Viso geral do Projeto: Objetivos: A pesquisa objetiva identificar como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento. Para isso, busca-se identificar qual o nvel de formalizao e objetividade das avaliaes de aes de marketing de relacionamento; e o mtodo adotado para a avaliao de aes de marketing de relacionamento (quais os objetivos traados, quais variveis so avaliadas para identificar se os objetivos traados foram alcanados, e como feita a mensurao de tais variveis). Principais questes respondidas pela pesquisa: Que considerado pelos membros do setor de cartes de crdito uma ao de marketing de relacionamento?; Como feita a avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento em empresas do setor de cartes de crdito? Responsvel pela pesquisa: Pesquisadora: In Futino Barreto Critrios para a escolha dos casos estudados: Sero estudados casos que atendam aos seguintes critrios: Empresas do setor de carto de crdito (bandeiras e emissores). Empresas com alcance nacional. Empresas que adotam aes de marketing de relacionamento h pelo menos 1 ano. Dentre as bandeiras de carto de crdito, foram selecionadas aquelas que, juntas, representem pelo menos 50% do mercado. Dentre os emissores, foi selecionado um banco de grande expressividade no relacionamento com o cliente de acordo com a viso das bandeiras. Cumpriram os requisitos e aceitaram participar do estudo as bandeiras American Express e MasterCard, alm de um emissor que solicitou no ter seu nome divulgado. Foram eles, portanto, alvo do estudo. Unidades de Anlise: Quanto unidade de anlise, o estudo ser feito de forma holstica, buscando apresentar a viso global da realidade estudada.
B) Procedimentos de Campo: Aspectos metodolgicos: Pesquisa de natureza exploratria com o uso do mtodo de casos mltiplos incorporados (unidades mltiplas de anlise). 187 Instrumento de coleta de dados: Roteiro de entrevista. As entrevistas sero feitas com diretores e gerentes de marketing e de servios ao cliente (a fim de identificar a viso de quem estabelece e de quem executa a ao.); gerentes de outras reas (para complementar as informaes.); e profissionais responsveis pelas contas das empresas em agncia de comunicao vinculadas com o processo de marketing de relacionamento, caso haja. Organizao de dados: Banco de dados para cada uma das empresas, incluindo os documentos, fitas, registros e anotaes. Roteiro de entrevista: Documento parte.
C) Questes respondidas e possveis fontes de evidncias: Quadro 17 Questes a serem respondidas e possveis fontes de evidncias QUESTES POSSVEIS FONTES DE DADOS Histrico da empresa Entrevista - Site das empresas - Notcias divulgadas na mdia O que entende por marketing de relacionamento Entrevistas - Documentos sobre aes desenvolvidas - Documentos de planejamento de ao Como feito CRM Entrevistas documentos publicados na mdia Quais os objetivos buscados por aes de marketing de relacionamento Entrevistas Como feita a avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento Entrevistas - documentos publicados na mdia Fonte: desenvolvido pela autora
D) Plano de anlise de dados e relatrio de estudo de caso: Anlise de dados: A estratgia de anlise de dados utilizada consiste na descrio de caso. Nesta estratgia, a anlise dos dados deve buscar desenvolver uma estrutura descritiva do caso estudado. O que se espera encontrar resultados semelhantes (replicao literal), pois sero analisadas empresas que trabalham com aes de marketing de relacionamento semelhantes em um mesmo mercado. Guia para o relatrio de cada caso: Apresentao escrita dos dados coletados e das concluses relevantes. 188 APNDICE 3 - Roteiro de entrevista
A) QUESTES SOBRE A DEFINIO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
1. Por favor, descreva sucintamente as aes de marketing de relacionamento hoje realizadas por sua empresa. 2. As aes de marketing desenvolvidas hoje pela empresa apresentam maior foco em conquista ou em reteno de clientes? 3. O Sr. (a) diria que hoje mais importante para a empresa conquistar maior participao de mercado ou aumentar participao em cada cliente atual (participao no cliente)?
Farei agora algumas perguntas sobre as aes de relacionamento hoje desenvolvidas por sua empresa para melhor compreender alguns aspectos especficos.
4. oferecido algum tipo de benefcios extras ao cliente que se relaciona h mais tempo com a empresa? Que tipos de benefcios? (financeiros ou nofinanceiros?). 5. Descontos ou reduo de preo so trabalhados para fidelizar o cliente? Se sim, qual a importncia dada pelo Sr.(a) a esse desconto na conquista da fidelidade do cliente? 6. Existe um mecanismo que permita a comunicao contnua da empresa com o cliente e do cliente com a empresa? Se sim, por favor, descreva sucintamente esse mecanismo. 7. A opinio dos clientes levada em considerao quando so feitas mudanas no produto oferecido? (produto, preos, comunicao, distribuio)? 8. Esse carto apresenta trs possveis nveis de relacionamento entre empresa e clientes. Qual desses nveis de relao as aes de marketing de relacionamento desenvolvidas por sua empresa buscam conquistar? APRESENTAR O CARTO 1
189 - Valor Vitalcio do Cliente 9. As aes de marketing de relacionamento hoje desenvolvidas so voltadas para toda a base de clientes ou para apenas alguns clientes especficos? Quais e como eles so definidos? - CRM 10. Vendas, marketing e comunicao com o cliente so atividades informatizadas (trabalham com banco de dados digital)? 11. As informaes dos contatos com o cliente ficam armazenadas em um banco de dados nico? 12. Esse banco acionvel sempre que um novo contato feito?
B) QUESTES SOBRE OS OBJETIVOS BUSCADOS EM AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO BENEFCIOS PARA A EMPRESA
13. Quais os objetivos de curto e longo prazo das aes de marketing de relacionamento que sua empresa vem desenvolvendo? 14. Quais os objetivos financeiros e no-financeiros buscados? 15. Esse carto apresenta alguns possveis benefcios que o marketing de relacionamento pode trazer para a empresa. Quais desses so os objetivos buscados por sua empresa em suas aes de marketing de relacionamento? APRESENTAR O CARTO 2
C) QUESTES SOBRE A AVALIAO DE RESULTADOS DE AES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
16. Existe um mtodo formal de avaliao de resultado de aes de marketing de relacionamento? 17. Quais variveis so consideradas indicadores de resultado das aes de marketing de relacionamento? (observao: buscar cruzar com os objetivos apresentados pelo entrevistado nas questes 13. 14 e 15). 18. Destas variveis todas so acompanhadas e medidas pela empresa? Quais so? 190 19. O Sr.(a) poderia descrever os mtodos de acompanhamento das variveis selecionadas como indicadoras de resultados de aes de marketing de relacionamento? (aprofundar-se na avaliao das variveis subjetivas utilizado algum tipo de escala que converta as variveis subjetivas em termos mensurveis?). 20. Existe o acompanhamento de um grupo de controle, que no seja alvo de aes de relacionamento?
Observao: as perguntas a seguir devem ser feitas apenas se os tpicos referentes no tenham sido tratados nas perguntas anteriores, ou se houver necessidade de aprofundamento.
21. realizada avaliao financeira de custos e receitas (lucratividade) das aes de marketing de relacionamento? 22. Como feita essa avaliao? 23. feita avaliao de engajamento e satisfao de funcionrios? Como? 24. A conquista de novos clientes considerada um resultado das aes de marketing de relacionamento?
Observao: as questes a seguir tratam do valor vitalcio do cliente.
25. feita avaliao de valor do quanto cada cliente pode trazer de retorno para a empresa ao longo de sua vida (valor vitalcio do cliente)? 26. Quais destas receitas so consideradas: vendas, indicaes por comunicao de boca em boca, participao no desenvolvimento, modificao de produtos? 27. Quais detes custos so considerados: custos fixos, variveis, diretos, indiretos, custo de capital? 28. Para a medio do valor vitalcio do cliente so utilizados modelos estatsticos? 29. So utilizadas tambm as avaliaes pessoais daqueles que tm contato direto com o cliente? 30. feita anlise de variao do valor vitalcio do cliente? Como? 191
Observao: as questes a seguir tratam da satisfao do cliente.
31. feita avaliao da satisfao do cliente? Como? 32. feita mensurao do que o cliente esperava dos servios do carto antes de utiliz- los (expectativas)? Como (critrios ou assuntos abordados, mtodo de campo)? 33. Os resultados obtidos so contrapostos a quais padres (objetivos traados, ndice de satisfao do setor)?
Observao: as questes a seguir tratam defidelidade
34. feita avaliao da fidelidade do cliente? Como? 35. Qual a definio adotada de cliente fiel (tempo de recompra? Quantidade de recompra? Tempo da ltima compra)?
Observao: as questes a seguir tratam de churn
36. feita anlise do padro de comportamento dos clientes que se desligam da empresa? 37. Se sim, os resultados dessas anlises trazem alguma implicao para o modo de trabalhar com os clientes atuais? 38. Apresentarei agora uma tabela e pedirei que o Sr(a) a preencha. Por favor, marque com um X cada uma das possveis variveis de avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento: as que so consideradas objetivos dessas s aes; as que so consideradas variveis de avaliao (indicadores); as que, de fato, so medidas; as que, em suas medies, so capazes de trazer informaes relevantes e confiveis. APRESENTAR O CARTO 3 39. O Sr(a) gostaria de fazer algum comentrio especial sobre alguma das variveis? 40. Existe alguma outra varivel de avaliao de resultados relevante que no tenha sido abordada?
192
D) QUESTES PARA A COMPLEMETANO DE DADOS
41. Nome e cargo do entrevistado: 42. H quanto tempo o Sr.(a) trabalha nessa empresa? 43. H quanto tempo o Sr.(a) trabalha nesse cargo? 44. Nome da empresa (verificar a possibilidade de divulgar o nome da empresa ou a necessidade de manter anonimato). 45. Posso voltar a contat-lo caso haja alguma dvida? 46. Existe mais algum na empresa que seria interessante entrevistar? 193 APNDICE 4 Cartes a serem utilizados durante as entrevistas
Carto 1 Nveis de ligao entre a empresa e o cliente Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 O cliente ligado empresa por incentivos financeiros, como descontos ou preos mais baixos para clientes antigos. Os produtos/servios so desenvolvidos para ajustar-se s necessidades dos clientes como um todo e os profissionais de marketing da empresa buscam manter contato com o cliente e criar um vnculo social. Trabalha com a busca de fidelizao do cliente com base no entendimento ntimo das necessidades de cada cliente individualmente e do desenvolvimento de solues especficas e individualizadas. Ocorre quando os produtos so desenvolvidos como parte integrante da produo do consumidor. Por exemplo: quando um fornecedor de matria-prima a desenvolve de acordo com as especificidades da produo de seu comprador.
Carto 2 Possveis benefcios do marketing de relacionamento para as empresas Melhor adaptao do produto s necessidades dos clientes Reduo do ndice de perda de clientes Melhor qualidade do produto Aumento da probabilidade de o cliente comprar novamente Satisfao do cliente Aumento da probabilidade de o cliente comprar produtos complementares Credibilidade Reduo de custos reduo de custos de mkt Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Aceitao de preos mais altos Reteno de funcionrios Novos negcios conquistados por comunicao positiva boca em boca. BENEFCIOS SUBJETIVOS Fidelidade do cliente BENEFCIOS FINANCEIROS Maior lucratividade
194
Carto 3 Variveis mensuradas na avaliao de resultados de aes de marketing de relacionamento
um objetivo de marketing de relacionamento um indicador de resultados
mensurado J traz resultados confiveis Fidelidade do cliente Aumento de lucratividade Entendimento das necessidades dos clientes Satisfao do cliente Maior qualidade do produto Maior conhecimento e imagem de marca Inconvenincia de o cliente mudar de fornecedor Reteno de funcionrios Reteno de clientes Recompra Aumento da quantidade de produtos/volume comprado Reduo de custos de aquisio de clientes Aquisio de clientes por meio de comunicao positiva de boca em boca Disposio dos clientes de pagarem preos superiores pelos produtos oferecidos Aumento do valor vitalcio da base de clientes 195 ANEXOS ANEXO 1 Escala SERVQUAL.
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 136 - 137)
PERCEPES Afirmaes sobre percepo na dimenso confiabilidade 1. Quando a empresa XYZ promete fazer algo em um determinado momento, ela relamente faz 1 2 3 4 5 2. Quando voc tem um problema, a emprsa XYZ mostra um interesse sincero em resolv-lo 1 2 3 4 5 3. A empresa XYZ executa o servio corretamente j na primeira vez 1 2 3 4 5 4. A empresa XYZ presta seus servios no prazo em que prometeu 1 2 3 4 5 5. A empresa XYZ mantm seus clientes infomrados acerca de quando os servios sero executados 1 2 3 4 5 Afirmaes sobre percepo na dimenso responsividade 1. Os funcionrios da empresa XYZ prestamservios prontamente 1 2 3 4 5 2. Os funcionrios da empresa XYZ esto sempre dispostos a ajuda-lo 1 2 3 4 5 3. Os funcionrios da empresa XYZ nunca esto demasiadamente ocupados para atender sua solicitao 1 2 3 4 5 Afirmaes sobre percepo na dimenso segurana 1. O comportamento dos funcionrios da empresa XYZ inspiram confiana emvoc 1 2 3 4 5 2. Voc se sente seguro em suas transaes com a empresa XYZ 1 2 3 4 5 3. Os funcionrios da empresa XYZ so realmente gentis com voc 1 2 3 4 5 4. Os funcionrios da empresa XYZ tm o conhecimento necessrio para responder s suas perguntas 1 2 3 4 5 Afirmaes sobre percepo na dimenso empatia 1. A empresa XYZ d ateno individual 1 2 3 4 5 2. A empresa XYZ possui funcionrios que do ateno individualizada 1 2 3 4 5 3. A empresa XYZ leva os seus interesses mais importantes a srio 1 2 3 4 5 4. Os funcionrios da empresa XYZ compreendemsuas necessidades 1 2 3 4 5 Afirmaes sobre percepo na dimenso tangveis 1. A empresa XYZ possui equipamentos com aparncia moderna 1 2 3 4 5 2. As instalaes da empresa XYZ possuemapelo visual 1 2 3 4 5 3. Os funcionrios da empresa XYZ so bemapresentveis e cuidam de sua aparncia 1 2 3 4 5 4. Os materiais associados como servio (como panfletos ou frases utilizadas na comunicao) possuemapelo visual na empresa XYZ 1 2 3 4 5 5. A empresa XYZ possui horrio de atendimento conveniente 1 2 3 4 5 Discrodo Concordo Discrodo Concordo Discrodo Concordo Discrodo totalmente Concordo totalmente Discrodo Concordo 196 Quando os clientes tmum problema, empresas de excelncia demonstram um interesse sincero em resolv-lo 1 2 3 4 5 6 7 Funcionrios sinceros e interessados 1 2 3 4 5 6 7 Servio prestado corretamente j na primeira vez 1 2 3 4 5 6 7 Funcionrios sinceros e interessandos 1 2 3 4 5 6 7 Servio prestado corretamente j na primeira vez 1 2 3 4 5 6 7 1. Servio rpido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2. Funcionrios simpticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mais baixo igual 1. Servio rpido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2. Funcionrios realmente simpticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mais baixo igual 1. Servio rpido 2 3 4 5 6 7 8 9 2. Funcionrios realmente simpticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Em comparao com o meu nvel mnimo de servio, o desempenho de servio da empresa Em comparao com o meu nvel desejado de servio, o desempenho de servio da empresa mais alto mais baixo que o meu nvel desejado mais alto Formatos das expectativas correspondentes Afirmaes combinadas sobre expectativas e percepes Expectativas diferentes quanto a servios desejados e servios adquiridos 1. Considerando que uma empresa de "classe internacionaos" corresponda ao valor "7", como a empresa XYZ poderia ser classificada com relao s seguintes caractersticas de 2. Comparando com o nvel de servio que voc espera de uma empresa de excelncia, como voc classifica a empresa XYZ emrelao ao seu desempenho quanto ao que segue: Para cada uma das afirmaes seguintes, faa um crculo emtorno do nmero que indica como o servio da empresa XYZ, comparado ao que voc espera: Mais alto que o meu nvel desejado igual ao meu nvel desejado g q desempenho da empresa XYZ em comparao como seu nvel de servio e como nvel desejado de servio Alto Baixo Alto Baixo Discrodo totalmente Concordo totalmente Confrontando as afirmaes acerca das expectativas (Comparando com as afirmaes prvias sobre percepo) EXPEXTATIVAS: Diversos formatos para a mensurao das expectativas de clientes com uso da SERVQUAL
197 ANEXO 2 - Prmio ABRAREC ao 100 dias
Programa de 100 dias - encantando o cliente II Prmio ABRAREC estratgias vencedoras de relacionamento Novembro de 2005 198
Clientes que no ativaram/no gastaramou apresentam queda nos gastos Clientes que no ativaramo carto aps 60 dias Clientes com gastos baixos aps 60 dias Clientes de alta renda da clula de teste Clientes de alta renda da clula de teste Clientes de alta renda da clula de teste Segmento Email + Telemarketing inbound Ativao Outbound Telemarketing outbound Mala direta Telemarketing inbound Lmina inserida no welcome kit Telemarketing outbound Canal Health Check Oferta de Marketing Ativao Inbound Welcome Ki t Boas-vindas Tratamento Clientes que no ativaram/no gastaramou apresentam queda nos gastos Clientes que no ativaramo carto aps 60 dias Clientes com gastos baixos aps 60 dias Clientes de alta renda da clula de teste Clientes de alta renda da clula de teste Clientes de alta renda da clula de teste Segmento Email + Telemarketing inbound Ativao Outbound Telemarketing outbound Mala direta Telemarketing inbound Lmina inserida no welcome kit Telemarketing outbound Canal Health Check Oferta de Marketing Ativao Inbound Welcome Ki t Boas-vindas Tratamento Mecnica tratamentos exclusivos nos momentos-chave Comunicao fortalecendo o relacionamento Foco no relacionamento: oferta para clientes com gastos baixos aps 60 dias, tangibilizando benefcios do programa de recompensas 199
Comunicao escutando o cliente Eventos exclusivos: segmentao inteligente direcionada pela preferncia do cliente x Por que merecemos ganhar o prmio foco no relacionamento x 5.4% a mais de ativao dos gastos no primeiro ms versus a clula controle Gastos incrementais de 26% no primeiro ms e entre 12% e 18% nos demais meses versus a clula controle 55% de converso para clientes de alta performance, contra 45% da clula controle e 44% da base consolidada Amex Inovao na captura das preferncias e encantamento na ligao de boas-vindas Resultado qualitativo: registro de feedbacks comprova satisfao do cliente Segmentao inteligente baseada nas preferncias dos clientes Segmentao inteligente baseada nas preferncias dos clientes Incremento imediato e sustentvel de ativao e gastos Incremento imediato e sustentvel de ativao e gastos Comunicao, servio e parcerias focadas no relacionamento Comunicao, servio e parcerias focadas no relacionamento 200 ANEXO 3 - Prmio ABEMD Intelligent Acquisition
Resumo Intelligent Acquisition
O Projeto Intelligent Acquisition foi concebido para incorporar base de clientes os mais rentveis proponentes, gerando clientes de alto valor a um custo baixo de aquisio. Com a implantao de um banco de proponentes robusto, aliado utilizao de ferramentas estatsticas poderosas, o projeto se provou vital para criar um crescimento sustentvel do negcio da American Express no Brasil. A partir de uma plataforma de dados prpria, realizado estudo estatstico detalhado dos nomes, calculando-se o valor presente e o retorno sobre investimento para cada proponente. O modelo tambm calcula a probabilidade do proponente ativar o carto, gerar gastos, alm de prever o cancelamento espontneo e quebra de crdito. De acordo com essas probabilidades, os nomes so designados para produtos e canais de aquisio especficos. O sucesso obtido com a implantao do Intelligent Acquisition pode ser demonstrado por meio de quatro medidas de sucesso, comparando-se os anos de 2002 e 2003: volumes de cartes vendidos, taxa de eficincia, custo por carto e volume de proponentes abordados. Os resultados quantitativos foram os seguintes: aumento de 93% no volumes de cartes vendidos, aumento de 24% na taxa de eficincia, reduo de 17% no custo por carto e reduo de 55% no volume de proponentes abordados.
Ficha Tcnica Ouro Agncia/Cliente: American Express Vice-Presidente de Aquisio e Produtos Cesrio Nakamura Gerente de Data Strategy J os Renato Melo Gerente de Direct Marketing Marcelo Frontini Especial de Database/CRM Categoria: Database Marketing Analtico