REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR CULTURA Y DEPORTE UNIVERSIDAD NACIONAL FERMIN TORO BARQUISIMETO ESTADO

LARA

Equipo N 01 Integrantes: Ana Victoria Garca 9.144.884 Daysy Josefina Urbina 13.321.774 Jhonatan Francisco Jurez 18.104.571 Reina Coromoto Gutirrez 16.400.881

Enero, 2014

Reingeniera de los Procesos: Definiciones dadas por diferentes autores: Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar) Es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes el negocio y hace cambios radicales para mejorar

espectacularmente sus resultados, a juicio del cliente. Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport) Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ) Hammer y Champy) Es una comprensin fundamental y profunda de los procesos de cara al valor aadido que tiene para los clientes, para conseguir un rediseo en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas del rendimientos (costo, calidad, servicio, productividad, rapidez etc.),

modificando al mismo tiempo al mismo tiempo el propsito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. Esto es posible de 3 formas distintas, las 3C son: Cliente Competencia Cambio

Instrumentos y Tcnicas: El objetivo fundamental de todo programa de reingeniera es la mejora radical del proceso. Sus tcnicas incluyen: Visualizacin de procesos Investigacin operativa Gestin de cambio Benchmarking Ingeniero Industrial Enfoque al cliente

Importancia de la Reingeniera de Procesos:

La reingeniera de procesos es una herramienta de gestin que le permite a una empresa optimizar sus recursos, a travs de un manejo adecuado del tiempo, del personal y de los recursos, obtenindose procesos internos adecuados y eficientes, para lograr productos de calidad que satisfagan a las necesidades del cliente. La reingeniera de procesos requiere un cambio radical en los procesos que actualmente realiza una empresa, debe convertirse en una nueva oportunidad para que la empresa se convierta el lder en el mercado.

Ventajas en la aplicacin de una reingeniera de procesos: Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como

consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos. Permite un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado

Desventajas en la aplicacin de una reingeniera de procesos: Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

Caractersticas de Reingeniera de Procesos: Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto (clientizacin) Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso es el nico punto de

contacto Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas

Principios de la Reingeniera de Procesos:

Apoyo de la gerencia de primer nivel Crea valor para el cliente Son necesarios los equipos de trabajo responsables y capacitados Estrategia que gua y conduce los programas de PBR Concentracin de los procesos

Observacin de las necesidades de los clientes y nivel de satisfaccin Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan Cada programa de reingeniera debe adaptarse a la forma del negocio Establecer correctos sistemas para cumplir objetivos Se debe tomar en cuenta a los trabajadores para reducir la resistencia al cambio de la empresa El BPR es un proceso continuo al que se le deben plantear nuevos retos La comunicacin es un aspecto esencial.

Metodologa para la Reingeniera de Procesos: Consta de 05 etapas 1. Preparacin: El propsito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar es rediseo, sta etapa producir un mandato de cambio, una estructura organizacional y un plan de accin. Esta etapa se subdivide en: 1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo 1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio 2. Identificacin: El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimientos t xitos; identificacin de actividades que agregan valor; un diagrama de orientacin, recursos, volmenes y frecuencia; y la seleccin de los procesos que deben redisearse. Se dividen en: 2.1 Correlacin organizacional 2.2 Correlacin de recursos 2.3 Fijar la prioridad de procesos 3 Visin: El propsito de esta etapa es desarrollar la visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican

en esta etapa los elementos existentes en el proceso, tales como organizacin, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. Se subdividen en: 3.1 Entender la estructura del proceso 3.2 Entender el flujo del proceso 3.3 Identificar actividades de valor agregado 3.4 Referenciar el rendimiento 3.5 Determinar los impulsos del rendimiento 3.6 Calcular oportunidades. 4 Reubicar y reprogramar controles: Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que no agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control de este. Se logra esto integrando los controles, reemplazando, detectar errores por evitar errores y moviendo la detencin del error lo ms cerca posible del punto donde ste ocurre. Se subdivide en: 4.1 Modularizar 4.2 Especificar implantacin 4.3 Facultar al personal (Que tiene contacto con la gente) 4.4 Identificar grupos de carcter de cargo 4.5 Definir cargos y grupos 4.6 Disear plan de carrera 5 Ejecutar diseo tcnico: Esta tarea escoge la plataforma sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicacin. Disea la estructura de datos y de sistemas y define cualquier prototipo que se necesite para validar el diseo. Se subdivide en: 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 Desarrollar planes de prueba y de introduccin Evaluar al personal Construir el sistema capacita Capacitar al personal Hacer pruebas piloto del nuevo proceso Refinamiento y transicin Mejora continua

Cundo aplicar la reingeniera? Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Calidad total:
Es la voluntad, del principio, al fin, de hacer productos de calidad o de ofrecer servicios de calidad. Calidad total: - Excelencia es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de intereses, es decir, en general, los clientes empleados, accionistas y la sociedad en general. La calidad total debe concebirse en todos los escalones y en todos los niveles del proceso de fabricacin. La telefonista, la limpiadora, el obrero, el empleado, el tcnico, el capataz, el contable, el personal de comercializacin. Todos estn involucrados. LA CALIDAD TOTAL, ES LA CLAIDAD EN TODAS PARTES Y PARA TODOS. NI SUBCALIDAD, NI SUPERCALIDAD, SINO LA CALIDAD

NECESARIA Y SUFICIENTE. Importancia de la calidad total: La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes.

Finalidad de un Sistema de Calidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora, que supondrn una reduccin de los costes.

Es fundamental tener un sistema de medida y un anlisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. Caractersticas de un sistema de calidad:

Centrada en la calidad. Basada en la prevencin y en la mejora continua. Que apunta al xito a largo plazo. Cuyo objeto es la satisfaccin de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organizacin.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos:

responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Ventajas de la Calidad Total: 1. Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. 2. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. 3. Reduce los costos aumentando la productividad. 4. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y

de procedimientos competitivos. 5. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de

un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. 6. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 7. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos 8. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios. Desventajas de la Calidad Total: 1 Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la

interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2 Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3 En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4 Hay que hacer inversiones importantes.

Principios de la calidad total Excelencia 1. Orientacin hacia los resultados 2. Orientacin la cliente 3. Gestin por procesos y hechos 4. Desarrollo e implicacin de las personas 5. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora 6. Desarrollo de alianza 7. Responsabilidad social de la organizacin Etapas para realizar una poltica de calidad total:

Informe a la Direccin General Diagnostique los puntos dbiles y los fuertes Haga un sondeo entre los representantes sindicales y patronales Proponga un plan coherente y estructurado Haga enmendar el plan por los lideres Prevea acciones de preparacin Efectu el lanzamiento de los primeros grupos experimentales Siga, observe y analice los resultados Termine decidiendo el segmento a aplicar y las soluciones u acciones a realizar.

Los 10 mandamientos de la calidad total 1. Somos los proveedores del servicio y de los hombres que se encuentran al termino de nuestro servicio 2. Nuestro verdadero y nico patrn es nuestro cliente 3. Somos los proveedores de nuestros subordinados 4. Somos autores y no ejecutantes de lo que hacemos 5. La salud de nuestra empresa y de nuestro pas nos interesa 6. Nuestra empresa es un lugar donde nos realizamos tanto como en otras clulas sociales y en ese sentido, le debemos tanto como ella nos debe 7. Somos responsables por lo menos del 50% de lo que pasa de bueno como de lo malo en nuestro trabajo 8. La calidad es asunto de todos y no solamente del dueo de la empresa 9. La calidad es algo que se fabrica ms que algo que se controla; es por lo tanto una actitud de cada momento y una actitud permanente. 10. Estamos convencidos de que cuando se realice progresos, es cuando lo esencial quedar por hacer. La Calidad total y la reingeniera de procesos:

La

calidad

total no

es en

ningn

caso

incompatible

con

la reingeniera de procesos, todo lo contrario, pues la reingeniera de procesos es un paso ms dentro de los conceptos de calidad total. La reingeniera de procesos es un enfoque de gestin que tiene como objetivo la obtencin simultnea en los procesos de una organizacin de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un cambio radical en el diseo de los procesos de las organizaciones para alcanzar mejoras drsticas (Hammer y Champy, 1993, p. 23). La reingeniera se caracteriza por una orientacin al proceso, la bsqueda de objetivos revolucionarios, la violacin de las reglas o hiptesis actuales no vlidas y el empleo creativo de la tecnologa de la informacin (Jonson, 1994, pp. 8-11). Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall et al, 1993, pp. 124126). Entre las similitudes que nos encontramos estn las siguientes (Hammer y Champy, 1993 p. 23): Los dos conceptos se fundamentan en los procesos. Los objetivos de la reingeniera de procesos que son mejoras radicales en costes, plazos, calidad del producto servicio y velocidad, coinciden con los objetivos de la calidad. No debe confundirse la mejora continua, que hace referencia la calidad total, con slo mejoras incrementales. La calidad total tendr periodos de mejoras incrementales con periodos de mejoras radicales, los periodos de mejoras radicales vendran implantados por procesos de reingeniera Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". PHILIP B. CROSBY: Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

Compromiso en la direccin Equipo para el mejoramiento de la calidad Medicin El costo de la calidad Crear una conciencia sobre la calidad Accin correctiva Planificar el da de cero defectos Educacin del personal El da de cero defectos Fijar metas liminar las causas del error Reconocimiento Consejo de calidad Repetir todo el proceso EDWARDS W. DEMING En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administracin:

1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. 4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio. 5. Descubrir el origen de los problemas 6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin.

8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. 9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. 10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. 12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que los 13 puntos anteriores se realicen. JOSEPH M. JURAN: Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin de la

calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso revolucionario, no evolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los crculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran:

Plantacin

de

calidad:

Independientemente

del

tipo

de

organizacin, producto o proceso, el proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de planeacin de la calidad" a saber:

Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes.

Desarrollar

un

proceso

que

sea

capaz

de

producir

las

caractersticas del producto.

Transferir el proceso a la operacin. La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un

modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido

EJEMPLOS DE EMPRESAS
EMPRESA N 01: Esta reconocida empresa, Coca-Cola Company hace uso de la tcnica denominada " Calidad Total donde por medio de agentes externos, se evala la calidad de los servicios ofrecidos y el cumplimiento de lo especificado. Esta empresa, lucha incansablemente para exceder las

expectativas siempre cambiantes del mundo, pues dicen que su objetivo principal de negocios es proporcionar productos de una buena calidad en el mercado. En un enfoque diferente del libro de Direccin estratgica en el apartado de Conceptos, Tcnicas y aplicaciones, sugiere que con la con eficiencia, la Compaa depende de los sistemas de gestin de calidad, el sistema de calidad de Coca-Cola, Este es un grupo global multifuncional que desarrollo dichos sistemas, con el respaldo de la alta gerencia conjuntamente con sus principales socios embotelladores. Es el marco dentro del cual el Sistema Coca-Cola coordina y gua sus actividades, impulsa la mejora continua y lucha constantemente por la calidad en todo. La coca cola compay tiene estndar de calidad para el llenado y el contenido y se enfoca en 3 principios: 1. Enriquecer el Lugar de trabajo 2. Proporcionar calidad en el mercado 3. Preservar el medio ambiente La gerencia de la calidad que maneja Coca-Cola Company busca superar las expectativas del cliente a travs del cumplimiento de las especificaciones, la prestacin de un excelente servicio y el desarrollo de una cultura de calidad en la compaa. Para lograrlo se requiere la participacin de todos y enfocarse siempre en lo que el cliente espera recibir. A raz del buen trabajo que la compaa viene realizando ha

obtenidos muy buenos resultados.

Los resultados indican que Coca Cola posee una imagen muy consolidada, lo que le lleva a situarse en el top of mind de cualquier consumidor de refrescos cola y derivados. Es por ello que, Coca Cola es una de las marcas ms caras del mundo. EMPRESA N 02: Servatur gestiona actualmente ocho establecimientos hoteleros (seis en el trmino municipal de Mogn y dos en el de San Bartolom de Tirajana) mediante la suscripcin de contratos de arrendamiento con la propiedad o bien mediante contratos de

administracin (contratos de management). Servatur participa como propietaria parcial en algunos de los establecimientos gestionados. ACTIVIDAD: Las principales reas en las que Servatur desarrolla sus actividades en los establecimientos antes mencionados son las siguientes:

Gestin y administracin hotelera. Es la actividad principal de Servatur. Se gestionan as aproximadamente 1.100 habitaciones entre apartamentos y hoteles apartamento. Adems de la administracin turstica, Servatur lleva la administracin de las comunidades de propietarios en varios de los complejos. Por la propia definicin de la empresa Servatur presta dos tipos diferentes de servicios. Por una parte, oferta servicios de management a los propietarios de los establecimientos hoteleros y, por otra parte, ofrece servicios de alojamiento en los diferentes establecimientos que gestiona.

Diseo y desarrollo hotelero. Servatur lleva a cabo tambin el diseo y la planificacin de varios complejos.

Consultora. Estudios integrales en el campo de las actividades tursticas, as como anlisis de la viabilidad de nuevas inversiones, nuevas construcciones hoteleras, ampliaciones, etc.

Formacin de los trabajadores. Otra de las funciones que realiza Servatur es la formacin continua del personal de sus

establecimientos hoteleros, teniendo en cuenta criterios de calidad y de satisfaccin al cliente. INNOVACIN: Entre la actividad innovadora que ha realizado

ltimamente Servatur S.A, se encuentran:

Proyecto de desarrollo e implantacin de una planificacin de recursos empresariales (ERP) para el sector hotelero: A partir del paquete openXpertya se desarrolla un sistema de gestin integral para los hoteles y se parametriza la ltima versin de openXpertya para que se adapte a los procesos de negocio de Servatur, S.A.

Proyecto de creacin de una nueva pgina Web comercial y corporativa: La integracin entre la web y el ERP final permite una gil comercializacin de los servicios hoteleros ya que a travs de la nueva web comercial, podrn efectuarse las reservas en tiempo real sobre el mdulo de reservas del ERP. Tambin proporcionar diferentes servicios a los propietarios de los establecimientos que gestiona Servatur, S.A.

Proyecto de implantacin de un sistema de gestin Lean Management en una empresa del sector Turstico y su posterior implementacin en la planificacin de recursos empresariales (ERP): Este proyecto trata de mejorar la productividad de los procesos de servicio con el fin de mejorar la satisfaccin del cliente y de ajustar los costes mediante la aplicacin de los principios y herramientas de gestin de la metodologa Lean Management.

Por ltimo sealar que Servatur ha firmado un acuerdo de Mecenazgo del Programa Innova Canarias 2020 con la FULP en fechas recientes, a raz de lo cual se ha puesto en contacto con el Vicerrectorado de Investigacin, Desarrollo e Innovacin de la

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y ha entrado a formar parte de la Comisin de Proyectos Tursticos. En el pasado ao Servatur ha participado en el Taller de Dinamizadores de la Innovacin (FULP). Fruto de la insercin laboral del dinamizador en la empresa es la proposicin de la cartera de proyectos de innovacin que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. Para la financiacin de los dos proyectos TIC se han obtenido subvenciones de la Consejera de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologas del Gobierno de Canarias para actuaciones en TICS por valor del 50% aprox. de los costes y se han tramitado nuevas solicitudes de ayuda al programa Innoempresa. Tambin se han solicitado ayudas para la realizacin de auditoras energticas y para proyectos de mejora de las instalaciones trmicas en edificios a la Consejera de Industria, Comercio y Nuevas Tecnologas del Gobierno de Canarias (Orden ahorro y mejora de la eficiencia energtica). El proyecto de implantacin de un sistema de gestin Lean Management en una empresa del sector Turstico y su posterior implementacin en la planificacin de recursos empresariales naci de una propuesta de la Red Cide para la inclusin de las empresas canarias en un proyecto europeo. Para llevar a cabo este proyecto Servatur ha contratado un tecnlogo con ayudas del programa de incorporacin de Doctores y Tecnlogos del Gobierno de Canarias. Actualmente y gracias a la colaboracin de la Red Cide se estn estableciendo contactos con grupos de investigacin de la ULPG y consultores para componer un equipo de trabajo con garantas. A su vez han asesorado a Servatur sobre las ayudas que puedan ayudar a financiar el proyecto. BENEFICIOS: El desarrollo e implantacin de un ERP integrado con la nueva Web comercial y corporativa permitir a la empresa aumentar su productividad y eficiencia por la reduccin y automatizacin de procesos, as como por la posibilidad de gestionarlos informticamente. De manera paralela, el proyecto de Lean Management servir para trabajar en la

reingeniera de procesos para la reduccin de costes y disminucin de tiempos de trabajo. Qu logros ms importantes han conseguido o espera conseguir? Los logros hasta el momento se resumen en el impulso de la cultura de mejora continua en la empresa, la creacin de un equipo multidisciplinar para la definicin y ejecucin de proyectos de innovacin y la puesta en marcha de dichos proyectos. Los beneficios esperados por los proyectos se resumen en: - Mejora organizativa y de gestin. - Mayor conocimiento y control de los procesos. - Mejora de la informacin disponible para la planificacin estratgica de la empresa. - Herramientas para el diagnstico de situacin y toma de decisiones. - Beneficios por incremento de la productividad. - Mejora de la comercializacin de los servicios que oferta la empresa a travs de la web comercial y corporativa. - Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

Conclusiones:
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a las industrias sin mucho esfuerzo. Sin embargo, las industrias que ganarn al mximo sern aquellas que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Pero tambin todo depende de cmo se aplique este proceso. Creo que la reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por la tecnologa de la informacin y las comunicaciones. Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodologa clara para llevar a cabo una reingeniera de procesos, sino que la metodologa depende de las circunstancias de la organizacin: se puede emplear personal externo o interno, redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente

REFERENCIAS:

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http://www.redcide.es/index.php?option=com_casosexito&Itemid=9&view=casoexito&id= 30