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BIENVENIDA(O)S

TALLER: ANLISIS Y MEJORA DEL PROCESO CREDITICIO

Desarrollando microfinanzas de calidad!

Material desarrollado por el Lic. Pedro Miguel Caldern Almeraya Prohibido su uso, reproduccin y distribucin sin permiso escrito del autor Actualizacin a Noviembre-13

Cd. De Mxico, D. F. Del 25 al 29 de Noviembre-13

HORARIO
HORARIO Sesin 1 Receso 1 Sesin 2 Receso 2 Sesin 3 COMIDA Sesin 4 Receso 3 Sesin 5 Salida
5 DIAS

9:00 a 11:00 11:00 a 11:10 11:10 a 1:10 1:10 a 1:20 1:20 a 2:00 2:00 a 3:00 3:00 a 4:30 4:30 a 4:40 4:40 a 6:00 6:00 pm

SUGERENCIAS PARA TRABAJAR MEJOR

OBJETIVO DEL CURSO

AL FINALIZAR EL CURSO LOS PARTICIPANTES SERN CAPACES DE:

Utilizar herramientas y conocimientos para realizar mejoras en su persona, su proceso crediticio y su sistema de gestin de cartera a fin de mejorar su desempeo profesional

TEMARIO GENRICO
MDULO I: MEJORANDO EL PROCESO CREDITICIO Y LA GESTIN DE CARTERA 1. ANALISIS DEL PROCESO CREDITICIO 1. Qu es un proceso? 2. Teora de las restricciones 3. Integrando el proceso crediticio 4. Aplicacin de la teora de las restricciones al proceso crediticio 2. ANALISIS DE FACTORES CRTICOS EN LA GESTIN DE CARTERA 3. ELEMENTOS CLAVE DEL PROGRAMA DE MICROCRDITO 4. GESTIN DE CARTERA EN COOPERATIVAS 5. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE CARTERA 6. GESTIN DE RIESGOS 7. INDICADORES DE DESEMPEO DE CARTERA: ANLISIS E INTERPRETACIN MDULO II: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. Tolerancia a la frustracin y manejo de estrs 2. Administracin del tiempo 3. Toma de decisiones 4. Liderazgo y comunicacin 5. Negociacin e inteligencia emocional 6. Trabajo en equipo y manejo de conflictos

TEMARIO GENRICO

MDULO III: LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO 1. ELEMENTOS QUE DIFICULTAN O IMPIDEN LA INTEGRACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 2. ELEMENTOS DE XITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 3. COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL 4. INVOLUCRANDO AL EQUIPO EN EL PLAN DE TRABAJO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO

CONCETE A TI MISMO

QU CONSECUENCIAS TIENE HACERLO?

MDULO I: MEJORANDO EL PROCESO CREDITICIO

1. ANALISIS DEL PROCESO CREDITICIO 1. Qu es un proceso? 2. Teora de las restricciones 3. Integrando el proceso crediticio 4. Aplicacin de la teora de las restricciones al proceso crediticio 2. ANALISIS DE FACTORES CRTICOS EN LA GESTIN DE CARTERA 3. ELEMENTOS CLAVE DEL PROGRAMA DE MICROCRDITO 4. GESTIN DE CARTERA EN COOPERATIVAS 5. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE CARTERA 6. GESTIN DE RIESGOS 7. INDICADORES DE DESEMPEO DE CARTERA: ANLISIS E INTERPRETACIN

ANLISIS DEL PROCESO CREDITICIO

Una cadena productiva y los procesos multitarea de cualquier mbito solo se mueven a la velocidad del eslabn o componente ms lento. Eliyahu M. Goldratt

QU ES UN PROCESO?

CONJUNTO DE

QUE EN UN INTERVALO DE TIEMPO

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES


QU ES UNA RESTRICCIN? Limitantes que disminuyen la velocidad de los procesos o incluso los detienen, impidiendo que las organizaciones logren sus objetivos
EJEMPLOS DE RESTRICCIONES

Cuellos de botella en los procesos Puede ser una persona, un aparato, la pieza de un aparato, alguna poltica, o la falta de alguien o alguna pieza de algn aparato o alguna herramienta. Los no cuellos de botella son restricciones porque pueden generar cuellos de botella

Eliyahu M.Goldratt.- Autor de la TOC (Theory of contraints)

TIPOS DE RESTRICCIONES
Existen dos tipos de limitaciones (Restricciones): 1. Limitaciones fsicas: Son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas: 1. Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). 2. Aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).

2. Limitaciones de polticas: Son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.)

CUL ES LA IMPORTANCIA DEL CICLO DE PRSTAMO?

QU ES EL PROCESO CREDITICIO?
Es un conjunto de actividades estructuradas y organizadas que se realizan antes, durante y despus de un ciclo de prstamo para mantener una adecuada calidad de cartera.

CICLO DE PRSTAMO Inicio Intervalo de Tiempo Ministracin Vencimiento Ultimo pago Fin

INTEGRACIN DEL CICLO DE CARTERA

INTEGRACIN DEL CICLO DE CARTERA


DEVOLUCIN DE HABERES CORTE Y CIERRE COBRANZA VERIFICACIN DE INVERSIN MINISTRACIN AUTORIZACION DEL DESEMBOLSO ANALISIS DE CREDITO INSTRUMENTACIN PROMOCION PARA NUEVO PRESTAMO

CULES SON LAS ETAPAS CRTICAS Y PORQU?


DEVOLUCIN DE HABERES CORTE Y CIERRE COBRANZA VERIFICACIN DE INVERSIN MINISTRACIN AUTORIZACION DEL DESEMBOLSO ANALISIS DE CREDITO INSTRUMENTACIN PROMOCION PARA NUEVO PRESTAMO

CUL ES LA ETAPA MS IMPORTANTE Y PORQU?


DEVOLUCIN DE HABERES CORTE Y CIERRE COBRANZA VERIFICACIN DE INVERSIN MINISTRACIN AUTORIZACION DEL DESEMBOLSO ANALISIS DE CREDITO INSTRUMENTACIN PROMOCION PARA NUEVO PRESTAMO

CICLO DE CARTERA
P R E C R D I T O
Anlisis de Crdito

Aprobacin

MINISTRACIN

Supervisin de Campo

ATENCIN DEL PROMOTOR

Supervisin de Campo

Promocin

Cierre

Cobranza

P O S C R E D I T O

Inicio

Cul es la clave del xito del proceso? La puntualidad y articulacin, la promocin y la atencin del ejecutivo de crdito durante el ciclo.

Etapas donde la labor del ejecutivo de crdito es indispensable.

APLICACIN DE LA TDR
Identificar las restricciones del sistema Decidir cmo superarlas o lograr ventaja de la situacin Subordinar todo a la decisin anterior Superar la restriccin del sistema (elevar capacidad) Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso 1. No permitir la inercia.

1 2 3 4 5

ANLISIS DE RESTRICCIONES DEL PROCESO CREDITICIO DE LA COOPERATIVA


1. Momentos de verdad 2. Promocin 3. Instrumentacin 4. Anlisis 5. Autorizacin, Ministracin y Monitoreo 6. Cobranza 7. Cierre o renovacin NOTA: INTEGREN UNA MESA DE TRABAJO TCNICA Y COMPETENTE QUE RECOPILE Y PROCESE LA INFORMACIN OBTENIDA DEL ANLISIS PARA UNA POSTERIOR TOMA DE DECISIONES.

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EL MOMENTO DE LA VERDAD

Es el instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinin acerca de la calidad del mismo.
No necesariamente se trata de contacto humano: El contacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, internet, sealamientos, oficinas, etc.) tambin es un momento de la verdad. El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfaccin de las necesidades prcticas y personales del cliente (Momento mgico) Momento crtico de la verdad: Es cuando en un momento de verdad las expectativas o necesidades del cliente no son satisfechas, por lo que se queja, se retira y/o nos mal recomienda.

EL MOMENTO DE LA VERDAD
Los momentos de la verdad generalmente ocurren en una secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras requeridas para proporcionar los servicios. Los momentos de verdad se representan a travs de un mapa del ciclo del servicio y con base a la experiencia del cliente en el servicio.
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) acu la expresin Momento de la verdad aplicable al servicio al cliente. Ocup el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan

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IDENTIFIQUE MOMENTOS DE VERDAD


DESCRIPCIN DEL MOMENTO DE VERDAD BAJO SU RESPONSABILIDAD ETAPA DEL PROCESO CREDITICIO MGICO CRTICO? CMO MEJORAR?

No.

PORQU?

3 4

ANALISIS DE PROMOCIN

1. Cmo es esta etapa en la cooperativa? 2. Quines son los responsables de esta etapa? 3. Investigacin de mercado 1. Tamao y localizacin del mercado 2. Perfil de la poblacin objetivo 3. Competidores 4. Diseo de productos competitivos 5. Canales de distribucin 4. Prospeccin y vinculacin 1. Momentos de la verdad 2. Publicidad y transparencia 3. Contacto y colocacin (Condiciones del prstamo) 4. Indicadores de desempeo (Captacin y colocacin)

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INVESTIGACIN DE MERCADO
No . 1 2 3 4 ALCANCE DEL ESTUDIO Realizan investigacin de mercado? Sabe cul es el tamao del mercado? (Personas y Pesos) Por regin, actual y reas de expansin Cul es el perfil de la poblacin objetivo? Quines son sus competidores, donde estn, cul es su ventaja, cul es su debilidad y estrategia de competencia? Nuestros productos son competitivos, cules son sus caractersticas, cmo agregamos valor, en que medida son rentables? Cules son nuestros canales de distribucin idneos? Contamos con ellos? los usamos adecuadamente? Cul es nuestra estrategia de crecimiento? Estamos llegando a nuestra poblacin objetivo? Porqu? RESPUESTAS STATUS

5 6 8 9

QUINES SON LOS RESPONSABLES DIRECTOS DE CADA PARTE DE LA PROMOCIN?

No. 1 2 3 4 5 6 8 9

ETAPA INVESTIGACIN DE MERCADO DISEO DE PRODUCTOS MARKETING Y PUBLICIDAD CANALES DE DISTRIBUCIN PROSPECCIN Y CONTACTO VINCULACIN INSTRUMENTACIN PREAUTORIZACIN

RESPONSABLES/REAS Y PARTICIPANTES

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CUL ES EL PERFIL DE LOS SOCIOS QUE BUSCAMOS?

EN GRUPOS DEFINAN PROPUESTAS DEL PERFIL DE LOS SOCIOS IDEALES PARA LA COOPERATIVA SEGMENTANDO POR POBLACIN Gnero Edad Ocupacin Ubicacin Nivel socioeconmico Otras caractersticas Necesidades Servicios requeridos

ANALICEN LOS DATOS OBTENIDOS

1. Nuestros clientes tienen este perfil? 2. En que medida no lo tienen? 3. Cul es la relacin entre el perfil real y los servicios que reciben? 4. Nuestros productos son adecuados a sus necesidades? 5. Qu mejoras requerimos realizar? 6. Compartan en plenaria

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SUGERENCIAS PARA USO DE VOLANTES


SELOS COMO HERRAMIENTA PARA FORMALIZAR UNA CITA

ENTRGUELOS A PERSONAS QUE SEPAN LEER ENTRGUELOS A PERSONAS QUE SI BIEN NO COMPRARON, HAYAN MOSTRADO INTERS ENTRGUELOS A PERSONAS QUE MOSTRARON INTERS EN PROMOCIONARLE

LOS VOLANTES DEBEN SER SENCILLOS, IDEAS CLARAS E IMGENES, TEXTO LEGIBLE

DATOS DE CONTACTO ACTUALIZADOS

CERCIRESE QUE LA INFORMACIN DEL VOLANTE COMPRENDIDA Y PREGUNTE DUDAS

DEFINA LAS CARACTERSTICAS DE SUS PRODUCTOS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

NOMBRE DEL PRODUCTO PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR MATERIALES DE APOYO PERFIL DEL PROSPECTO (Socios inversionistas/Acreditados) CONDICIONES (Precios, plazos, importes, tiempo de respuesta, tiempo de desembolso, ofertas y promociones, recisin anticipada, retiros de haberes, etc.) 7. REQUISITOS 8. EXCEPCIONES O SALVEDADES 9. RESPUESTAS A PREGUNTAS FRECUENTES

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CONSEJOS PARA VENTAS


GENER CONFIANZA, SALUDANDO, HABLANDO AMABLEMENTE Y CON UNA IMAGEN ADECUADA ESCUCHE Y CONOZCA AL PROSPECTO, A SU CLIENTE Y A SUS ALLEGADOS SEA PACIENTE Y ANALTICO DIALOGUE, NO SEA MEROLICO, PREGUNTE GENTILMENTE, NO INTERROGUE DIGA SOLO LO NECESARIO Y QUE AGREGUE VALOR A SU MENSAJE QUTESE EL SIGNO DE PESOS DE LA CARA EVITE SER CHANTAJEADO IDENTIFIQUE LO QUE EL CLIENTE DICE QUE QUIERE, LO QUE REALMENTE NECESITA Y DSELO OFREZCA SOLUCIONES QUE EL CLIENTE APRECIE SI SU PRODUCTO NO ES EL ADECUADO PARA ESE CLIENTE PIENSE EN OTRA SOLUCIN ACORDE SEA HONESTO Y REALISTA PERO SUTIL AGREGUE VALOR A SU PRODUCTO Y SU ORGANIZACIN NO DEMERITE SU PRODUCTO NI LO MALBARATE NO PROMETA LO QUE NO SER USE SU NUEVA REFERENCIA.- PIDA NUEVOS CONTACTOS Y VISTELOS DE INMEDIATO DEJE DATOS DE CONTACTO Y DE LAS GRACIAS AL DESPEDIRSE

INDICADORES DE DESEMPEO ESTABLECER UN PERIODO (Hora, da, semana, mes, ao) ESTABLECER UN ESTNDAR 1. Nmero de contactos 2. Nmero de prospectos 3. Nmero de prstamos 4. Prospectos/Contactos 5. Colocaciones/Contactos 6. Rechazos/prospectos 7. Deserciones/prospectos

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INDICADORES DE DESEMPEO I

PERIODO DE EVALUACIN: 2 Horas


CALCULADORA Y CUADRO DE INDICADORES DE DESEMPEO EN PROMOCIN INDICADOR No. Contactos FORMULA Contactos DATOS 6 RESULTADO 6 ESTNDAR VARIACIN 10 4 -40% 9 4 -44% 4 -50%

No. Prospectos

Prospectos

No. Colocaciones

Prstamos colocados

8 -

INDICADORES DE DESEMPEO II

PERIODO DE EVALUACIN: 1 DA
CALCULADORA Y CUADRO DE INDICADORES DE DESEMPEO EN PROMOCIN INDICADOR % Prospectos FORMULA Prospectos Contactos Colocaciones Contactos Rechazos Prospectos Deserciones Prospectos DATOS 5 6 4 6 1 5 1 5 RESULTADO 83.3% ESTNDAR VARIACIN 90% -6.67%

% Colocaciones

66.7%

80%

-13.33%

% Rechazos

20.0%

10.0%

10.00%

% Deserciones

20.0%

10.0%

10.00%

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ANLISIS DE INSTRUMENTACIN
INSTRUMENTACIN ES INTEGRAR EL EXPEDIENTE Y ASEGURARSE QUE CUMPLE REQUISITOS Y SE TRATA DE UN CASO VIABLE. 1. 2. 3. Cmo se realiza esta etapa en la cooperativa? Quines son los responsables de esta etapa? Integracin del expediente 1. Identificacin 2. Comprobante domiciliario 3. Solicitud 4. Informacin financiera 5. Garantas y avalistas 6. Gravamen Evaluacin de viabilidad por el ejecutivo de cuenta 1. Solvencia Moral 2. Garantas 3. Evaluacin de proyectos de inversin (Objetivos y estrategia del proyecto, bases de proyecciones y supuestos, Indicadores <VAN, TIR, TREMA, capacidad de pago y relacin beneficio/costo, requerimiento de capital de trabajo y de financiamiento> 4. Anlisis de razones financieras 5. Capacidad de pago en crdito a vivienda y consumo 6. Check List de documentacin comprobatoria

4.

QUINES SON LOS RESPONSABLES DIRECTOS DE CADA PARTE DE LA INSTRUMENTACIN?

No. 1 2 3 4 6 7 8

ETAPA PROYECCIN DEL CRDITO ABRIR EXPEDIENTE INVESTIGACIN DE CARCTER (DEL SOLICITANTE Y AVALISTA) FORMALIZACIN Y ACEPTACIN DE LA GARANTA EVALUACIN DEL PROYECTO EVALUAR CAPACIDAD DE PAGO REVISIN Y CORRECCIN

RESPONSABLES

ESTADO

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PROYECCIN DEL CRDITO


Es una entrevista donde se delimitan y analizan: 1. Las necesidades del solicitante 2. Las soluciones que ofrecemos y condiciones (Precios, montos, situaciones especiales, pagos, Etc.) 3. Los requisitos y posibilidad de cumplimiento 4. Condiciones para el avalista y garanta 5. Es un borrador del crdito en conjunto entre la empresa y el cliente 6. Sobre esta base se inicia la instrumentacin y la posterior contratacin 7. Se auxilia de un check list (Gua de cumplimiento) para el cliente 8. Se realiza en la sucursal por el ejecutivo de cuenta

ABRIR EXPEDIENTE (POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS)

No. 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 COMO SOCIO/ACREDITADO

ETAPA IDENTIFICACIN DEL SOCIO (PLD) IDENTIFICACIN OFICIAL Excepciones COMPROBANTE DE DOMICILIO Excepciones SOLICITUD (Completa, sin errores o enmendaduras) Firmada por el socio Firmada por el aval INFORMACIN DE LA GARANTA (Viable) INFORMACIN FINANCIERA (Viable)

ESTATUS

1.3

ACEPTACIN DEL COMIT LOCAL

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INTEGRACIN DEL EXPEDIENTE


No. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 SOLVENCIA MORAL BUR DE CRDITO COMIT LOCAL (Hecho en el punto anterior) REFERENCIAS PERSONALES (Libreto, dilogo con preguntas abiertas y cerradas) REFERENCIAS COMERCIALES (Pueden ser prospectos) EVALUAR LA SOLVENCIA MORAL DEL AVALISTA FIRMA DE QUIEN VERIFIC Y RESULTADO ETAPA ESTATUS

INTEGRACIN DEL EXPEDIENTE

FORMALIZACIN DE LA GARANTIA DOCUMENTOS GRAVAMEN (INMUEBLES)

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INTEGRACIN DEL EXPEDIENTE

ANLISIS FINANCIERO
TREMA (Tasa de retorno mnima aceptable) TIR (Tasa interna de retorno) VAN (Rendimientos del proyecto) RELACIN BENEFICIO COSTO (Capacidad de pago)

ANLISIS TCNICO Y SOCIOECONMICO

FLUJO DE EFECTIVO PARA CAPACIDAD DE PAGO

ENTRADAS Menos: SALIDAS = REMANENTE POSITIVO: 2-3 VECES MAYOR QUE EL PAGO DEBEN INCLUIRSE TODOS LOS CONCEPTOS QUE PUDIERAN AFECTAR EL PAGO ADICIONALMENTE SE DEBEN EVALUAR LOS RIESGOS Y SU COBERTURA PLAN DE PAGOS CONFORME AL FLUJO DE EFECTIVO (NO FLUJOS PROMEDIO, PAGOS VARIABLES)

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ANLISIS DE FACTORES CRTICOS EN LA GESTIN DE CARTERA


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Visin estratgica, misin, objetivos y metas Investigacin de mercado y Diseo de productos Anlisis FODA Factor tiempo en el negocio de crdito Planeacin y control Estructura organizacional Poltica de precios y rentabilidad Sistema de informacin gerencial (Informacin veraz y oportuna) Financiamiento de cartera Gobierno corporativo Gestin de riesgos Proceso crediticio y diseo de productos Factor humano y clima laboral Indicadores de desempeo Planeacin estratgica y operativa Diseo de productos Cumplimientos regulatorios

Dime que te duele y te dir que padeces.- Dicho popular adaptado

INFORMACIN VERAZ Y OPORTUNA

..Y conoceris la Verdad y la Verdad os har libres.- Juan 8:32

PEROCUL ES LA VERDAD VERDADERA? CUL DE TODAS LAS VERDADES ES VERDAD, ES DECIR, VERDAD REAL Y NO QUIMERA?

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QU ES LA CARTERA DE PRSTAMOS?

Es la fuente principal de ingresos de una SCAP El activo mas relevante y de mayor riesgo (Efecto directo en Liquidez y Rentabilidad) Representa los saldos que nos adeudan los socios Representa la relacin o lista de clientes (Socios) activos y recurrentes La base para la realizacin del objeto social de la SCAP

QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CARTERA?

Es un proceso para dirigir y controlar el resultado de las operaciones crediticias (Promocin, anlisis de crdito, colocacin y recuperacin de prstamos e intereses) esperando: 1. El mximo rendimiento 2. Bajo un ambiente de riesgo controlado, 3. Sean realizadas de acuerdo a la planeacin y normativa establecidos, 4. A fin de cumplir los objetivos y metas de la organizacin

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HERRAMIENTAS DE GESTIN

ALGUNOS EJEMPLOS SON: 1. ANLISIS FODA 2. MISIN, VISIN Y VALORES 3. OBJETIVOS Y METAS 4. POLTICAS, PROCEDIMIENTOS, PLANES, PROYECTOS Y PROGRAMAS 5. LA DIVISIN DE FUNCIONES Y EL ORGANIGRAMA 6. LA LEY 80/20 7. LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

MISIN, VISIN Y VALORES CORPORATIVOS

Qu es la MISIN institucional? La razn de ser, el propsito esencial para lo que se ha nacido. La misin representa el hoy de la empresa y debe cumplirse da con da Qu es la VISIN institucional? Es el propsito esencial de lo que se desea ser o lograr en el largo plazo Representa los sueos y esencia de los planes, lo que la organizacin se propone lograr en el maana de maana, cada da se trabaja para lograrla estableciendo objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo.

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MISIN Y VISIN II
Para qu sirve la MISIN institucional? Para saber que es lo que realiza la organizacin y que el actuar diario sea coherente con la visin de futuro.- La misin permanece en el tiempo hasta que la organizacin cambia su propsito de ser Para qu sirve la VISIN institucional? Es una gua para plantear objetivos, metas y estrategias en el largo, mediano y corto plazo La Misin y la Visin deben ser coherentes

CULES SON LA MISIN Y VISIN DE TU EMPRESA?

Misin de Finanza Solidaria: Visin de Finanza Solidaria:

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QUE SON LOS VALORES CORPORATIVOS?

LNEAS DE CONDUCTA ESTABLECIDAS POR LA ORGANIZACIN PARA SUS EMPLEADOS, CLIENTES Y TERCEROS INVOLUCRADOS, QUE PERMITEN REALIZAR LA MISIN

LOS VALORES DE LA COOPERATIVA

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QU SON LOS OBJETIVOS Y LAS METAS?


DEFINICIN DE OBJETVO: OPERATIVAMENTE: QUIN ESTABLECE LOS OBJETIVOS?

Fines que una organizacin trata de alcanzar por medio de su existencia y sus operaciones.

Un objetivo cuantificado es una meta Un objetivo fijado en tiempo es un programa Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto

Dependiendo el tipo de objetivo por su trascendencia o alcance en la organizacin, los establece: - La alta direccin - las reas funcionales o - las reas departamentales

CLASIFICACIN DE OBJETIVOS
No. 1 2 3 4 5 6 CRITERIO DE CLASIFICACIN Por nivel jerrquico Por su aplicacin Por el tiempo a Realizarse Por su consecucin (Prioridad) Por su naturaleza Por su mbito CLASIFICACIN 1. Generales (Alta direccin) 2. Funcionales (reas Funcionales) 3. Departamentales (Operativos) 1. Colectivos 2. Individuales 1. Corto plazo (Hasta un ao) 2. Mediano plazo (Hasta tres aos) 3. Largo plazo (5, 10 o ms aos) 1. Inmediatos (Cuanto antes) 2. Mediatos (Posteriores) 1. Econmicos 2. De servicio 3. Sociales 1. Organizacionales 2. Particulares

Cuadro Basado en: Desarrollo de habilidades directivas.- Juan Jos Huerta y Gerardo Rodrguez

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COMO SE EXPRESAN LOS OBJETIVOS?

DE ACUERDO A ALGUNA METODOLOGIA ESPECFICA PARA ELLO, EXISTEN VARIAS, POR EJEMPLO: 1. OBJETIVOS ESPECFICOS 2. OBJETIVOS SMART

OBJETIVOS EFICACES
1. ESPECFICOS: Establecer claramente qu debe hacerse y cuando, se establecen como resultados finales, NO como actividades. 2. REALISTAS: Factibles con cierto grado de dificultad para motivar, no imposibles para no frustrar ni tan fciles como para generar apata. 3. COMPATIBLES CON LA AUTORIDAD: Otorgamiento de autoridad y medios suficientes para alcanzar los objetivos. 4. FLEXIBLES: Establecerse en un perodo dado determinando niveles de tolerancia y modificndolos de un perodo a otro una vez alcanzados. 5. INEQUVOCOS: Que todo el personal los comprenda correctamente

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OBJETIVOS S.M.A.R.T.

SPECIFIC (Especficos): Debe ser claro, determinando con

exactitud el quien, el qu, el para que y el dnde.


MESURABLES (Medibles): Medibles, es decir el cuanto (Dinero, unidades, porcentajes u otra magnitud, segn el caso) ACHIEVABLE.- (Factibles): Deben ser posibles de lograrse en funcin a los recursos y facultades con que se cuenta REALISTIC (Realistas): Deben alinearse de manera relevante y trascendente con la realidad de la empresa (Misin, visin, productos y mercado). TIME BOUND (A Tiempo): Establecer una fecha de cumplimiento

Ambler, George. Setting SMART Objectives. The practice of leadership. Article internet magazzine. 11-Mar-06

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

1. Alcanzar el posicionamiento de marca en el 45% del mercado meta en diciembre del 2009. 2. Lograr una participacin del 19% colocando nuestro producto X en el tercer lugar del mercado a fines del 2 Trimestres del 2012.

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QU SON LAS METAS?


DEFINICIONES: 1. Es un objetivo cuantificado en una cifra, un porcentaje o una proporcin. 2. Es una medida determinada que se pretende alcanzar, alienada a los objetivos esenciales de la organizacin. QUIEN ESTABLECE LAS METAS DE LA SUCURSAL? La alta direccin en conjunto con el personal de la sucursal EJEMPLOS: a) Colocacin de cartera b) Captacin de ahorros c) Nmero de nuevos socios d) Rotacin de cartera e) % de Gastos sobre cartera f) % de cartera vencida g) % de cartera castigada h) Clientes o socios por ejecutivo

EJEMPLO DE UN CUADRO DE METAS


No 1 2 Indicador % Cartera Vencida % Cartera Morosa (IMOR) % Cartera Morosa (IMOR LACP) % Cobertura EPRC (ICOR) % Castigos (Brutos y Netos) % Clientes morosos (Por categora) Gastos a Cartera Formula Cartera Vencida > 30 Das Cartera Total Cartera Vencida > 90 Das Cartera Total Cartera Vencida (SR) Cartera Total Estim. Prev. p/Rgos. Cred. Cartera Vencida Castigos de Cartera Cartera Total@ No. Clientes c/Cuotas Atr. Total de Clientes Gastos Cobranza Cartera Total @ Datos $ 360 $ 3,560 $ 260 $ 3,560 $ 260 $ 3,560 $ 250 $ 250 $ 120 $ 3,100 $ 327 $ 1050 $90 $ 3,600 Resultado 10.1% 7.3% Estndar 5.0% 2.5% Diferencia 5.1% 102.0% 4.8% 192% -2.7% -27% 0.0% 0% 3.4% 674% 21.1% 211% 1.5% 150%

3 4 5 6 7

7.3%

10.0%

100% 3.9% 31.1% 2.5%

100.0% 0.5% 10.0% 1.0%

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HERRAMIENTAS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS

1. ESTRATEGIAS 2. TCTICAS 3. PLANES TEMPORALES Y PLANES FIJOS

CMO SE LOGRAN LOS OBJETIVOS?


A TRAVS DE UNA ESTRATEGIA QU ES UNA ESTRATEGIA? 1. Del griego strategeia: Arte o ciencia de ser un general 2. Es la ruta maestra o clave para definir y alcanzar los objetivos de una organizacin Objetivo

LA EMPRESA (Fortalezas y Debilidades) Donde estoy? Cul es mi potencial?

ENTORNO (Oportunidades y Amenazas)

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PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN ESTRATGICA: Proceso de desarrollo e implementacin de planes para establecer una nueva visin y estrategias de logro de objetivos de amplio alcance. PLAN ESTRATGICO: Documento en el que se representa el establecimiento de una estrategia (Largo plazo - Toda la organizacin)

Identificar misin, visin y establecer objetivos

Valorar estrategias actuales

Anlisis de recursos y ambiente Anlisis FODA

Formular nuevas estrategias

Implementar nuevas estrategias (PO) Evaluar resultados

RETROALIMENTACION

CMO SE LOGRAN LOS OBJETIVOS Y METAS?


TCTICA: Es la forma detallada de implementar la estrategia PLANEACIN TCTICA: Proceso mediante el cual se aplican las estrategias en detalle tomando en cuenta los recursos para realizar la planeacin estratgica. Es parte de la planeacin estratgica PLAN OPERACIONAL: Especifica a detalle cmo debern lograrse los objetivos generales perodo a periodo. CARACTERSTICAS DE PLANEACIN OPERATIVA: 1. Se desarrolla dentro de las orientaciones de la planeacin estratgica 2. Conducida o realizada por ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales) 3. Se desarrollan por rea 4. Se orienta hacia la coordinacin de recursos 5. Corto plazo (Un ao) 6. Sus principales parmetros son eficiencia y eficacia

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CMO SE LOGRAN OBJETIVOS Y METAS?

A TRAVS DE PLANES OPERACIONALES TIPOS DE PLANES OPERACIONALES: TEMPORALES: Se utilizan una vez sobre situaciones especficas y no se repetirn de la misma forma en el futuro (Programas, presupuestos, proyectos) PERMANENTES O FIJOS: Son continuos, una gua para realizar actividades repetitivas (Polticas, procedimientos y reglas)

PLANES OPERACIONALES TEMPORALES


PROGRAMAS: Son planes orientados a alcanzar objetivos especficos de la forma ms rpida y econmica posible (Ordenados por prioridad y cronologa). Son una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un objetivo, incluyendo el uso futuro de recursos en una secuencia de acciones efectivas. Cada etapa exige una determinada cantidad de recursos, de trabajo y de esfuerzo mental y fsico. Puede incluir objetivos, normas de actuacin, polticas, procedimientos y mtodos. Los programas deben ajustarse a: a) Los objetivos establecidos b) Los recursos de la organizacin c) La naturaleza de las operaciones a realizar d) Las condiciones tcnicas

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PLANES OPERACIONALES TEMPORALES


PRESUPUESTOS: Plan numrico que asigna recursos a actividades especficas. Pretende cuantificar las necesidades financieras de la organizacin, un programa, unidad o un proyecto determinados. TIPOS DE PRESUPUESTOS: Incremental o tradicional: Fondos asignados a cada unidad o departamento y stos los distribuyen a las actividades convenientes Se incrementa o desarrolla partiendo del presupuesto anterior Presupuesto base cero (PBC): Los administradores justifican las partidas desde el inicio de su ejercicio sin tomar en cuenta asignaciones previas. Orientado a evaluar las actividades y el uso de recursos.

PLANES OPERACIONALES TEMPORALES


PROYECTOS: 1. Conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y final estn definidos en el tiempo. 2. Incluye diversos integrantes de reas tiles a la realizacin del proyecto y se asigna un responsable o coordinador. 3. Varan en magnitud y alcance. 4. Debe establecerse un orden y medidas de comunicacin, y coordinacin efectiva para la realizacin conjunta con otros proyectos acordes o diferentes entre s.

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PLANES OPERACIONALES PERMANENTES


POLTICAS: Definen lmites para la toma de decisiones. Contienen un criterio y guas para que el personal acte en situaciones que exigen discrecionalidad y sensatez. Fijan lmites dentro de los cuales deben desempearse determinadas actividades o unidades administrativas PROCEDIMIENTOS: Son guas metdicas para realizar actividades incluyendo responsabilidades y requerimientos de calidad, en conjunto tienden al cumplimiento de metas. Tanto polticas como procedimientos se establecen en un manual REGLAS: Declaraciones explcitas que indican al empleado lo que debe o no hacer. Las reglas se presentan en un reglamento, aunque en la prctica, varias reglas se incluyen en el manual de polticas como tales.

ESTRATEGIA Y PLANES
5. ESTRATEGIA GENERAL

4. ESTRATEGIA REGIONAL

3. ESTRATEGIA DE SUCURSAL

2. PLAN DE ACCIN DEL SUPERVISOR

1. PLAN DE ACCIN POR EJECUTIVO

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EN EQUIPO DEFINAN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y CUADRO DE METAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

PROBLEMA ANLISIS SITUACIONAL OBJETIVOS ESTRATEGIAS O TCTICAS CUADRO DE METAS PLAN DE TRABAJO PRESENTEN EN PLENARIA Y RETROALIMENTEN

QU ES LA INVESTIGACIN DE MERCADO?
Proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin respecto al mercado (Real y Potencial) Sirve para determinar las oportunidades de colocacin en el mercado de un producto considerando:
Caractersticas de la poblacin Muestreo Necesidades Nivel de demanda Preferencias Precio Competencia Productos secundarios Canales y condiciones de distribucin

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CONOCIENDO A NUESTRO MERCADO

PROCESO PARA UN ESTUDIO DE MERCADO EN MF

Qu creemos saber del mercado?

Que necesitamos saber del mercado?

Qu y dnde debemos indagar?

Que herramientas usaremos?

Podemos procesar y analizar la informacin?

Qu otros recursos necesitaremos?

Cunto costar?

Quin lo realizar?

Cul ser la Logstica?

Qu sabemos del mercado?

Qu oportunidades tenemos?

Qu haremos y cmo?

Plan Estratgico y Diseo de Productos

Aplicacin Retroalimentacin y mejora

Rplica o Nuevo estudio

37

PORQU ES NECESARIO UN EM?


El mercado es cambiante y solamente creemos conocerlo Los clientes tienen diversas caractersticas y necesidades que cambian en el tiempo y que no conocemos Los clientes tienen limitada capacidad de pago, necesidades y prioridades Hay informacin previa que puede servirnos pero no toda Necesitamos nueva informacin local y regional Necesitamos actualizar nuestra informacin No toda la informacin de otros estudios est disponible ni nos ser til En general la estrategia de otros no es adecuada para nosotros El copiar al vecino no es la mejor estrategia aunque sea usada por muchos

ALGUNAS RAZONES POR LAS QUE LOS EM CONVENCIONALES NO FUNCIONAN EN MF


1. Los usuarios suelen no saber leer y/o escribir, o tienen bajo nivel de estudios, lo cual dificulta la comunicacin convencional 2. Los usuarios suelen ser introvertidos y tener costumbres particulares 3. Muchos usuarios suelen no saber hablar espaol o no lo entienden correctamente, lo cual dificulta la comunicacin 4. Los usuarios suelen encontrarse en plazas alejadas de un determinado centro de operaciones 5. Los usuarios no suelen externar abiertamente sus opiniones 6. En algunas plazas predomina el machismo, influencia religiosa, social o poltica de atencin especial 7. La informacin local que conocemos no nos sirve para nuevas plazas alejadas o en otras regiones

38

OBSERVACIONES FINALES

1. Un estudio de mercado para microfinanzas es un proceso especializado 2. Es oneroso (Caro) 3. No sirven las encuestas cerradas y no basta con recopilar datos estadsticos y cuantitativos 4. Existen metodologas probadas que son tiles para realizar estudios de mercado en MF y son replicables por las organizaciones

IDEAS PARA CONOCER EL MERCADO


1. Visitar a los grupos con razones diplomticas 2. Explicar que los visitan para platicar con ellos porque deseamos mejorar los servicios 3. Organizar alguna dinmica de inicio y para generar confianza 4. Dentro de la dinmica puede comenzar a preguntar a travs de preguntas abiertas y parafraseo Lo que ms valoran Lo que no les gusta Lo que necesitan Que novedades hay sobre su entorno Cules son los retos prximos Que otras situaciones estn viviendo

5. Tabular la informacin obtenida e interpretarla

39

CONOCER A LOS COMPETIDORES

QUIENES SON IMPORTANCIA RELATIVA (Tamao, Personal, Infraestructura, Productos, Precios, Condiciones, etc.) PRESTIGIO ESTRATEGIA VENTAJAS DEBILIDADES MERCADO AL QUE SE DIRIGEN ACCIONES PRINCIPALES

ANALISIS FODA O DAFO


ASPECTOS INTERNOS (La empresa)
VENTAJAS

ASPECTOS EXTERNOS (El Entorno) 2. OPORTUNIDADES

1. FORTALEZAS

A MEJORAR

3. DEBILIDADES

4. AMENAZAS

40

CUL ES LA IMPORTANCIA DEL FACTOR TIEMPO?

Probabilidad de Cobro Dificultad y costos de cobranza Vencimiento 1 -7 Das 30 Das Tiempo 90 Das 180 Das

Prevencin

Rescate

Castigo

VELOCIDAD Y EFECTIVIDAD DE PREVENCION Y RESPUESTA

Vartera Vigente Vs cartera Vencida: 2 Vistas 90.0% 90.0%

100.0% 90.0% 80.0%


% S/Cartera Total

70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 5.0% 2.0% 1.0% 1.0% 1.0% 0.5% 0.5% EMPRESA A Vigente 1-7 0.5% 0.5% 5.0% 2.0% 1.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% EMPRESA B Antigedad de Cartera 8-14 15-30 <91 <181 >180 Dias

41

QU ES LA CARTERA CON CALIDAD?


Es aquella que se coloca y recupera en las condiciones planeadas y pactadas 1. Bajo riesgos controlados, 2. Generando los rendimientos esperados, 3. A travs de una productividad y eficiencia determinadas, 4. Proporcionando valor al socio-cliente y por consiguiente 5. Logrando su lealtad

CMO SE MIDE LA CALIDAD DE LA CARTERA?


A TRAVS DE INDICADORES, POR EJEMPLO:
No. Indicador 1 % Cartera Vencida Frmula Datos Cartera Vencida > 30 Das $ 360 Cartera Total $ 3,560 Cartera Vencida > 90 Das $ Cartera Total $ Cartera Vencida (SR) Cartera Total $ $ 260 3,560 260 3,560 Resultado 10.1% Estndar 5.0% Diferencia 5.1%

2 % Cartera Morosa (IMOR) 3 % Cartera Morosa (IMOR LACP)

7.3%

2.5%

4.8% 192% -2.7% -27%

7.3%

10.0%

CALIDAD DEL CLIENTE (NIVEL DE RIESGO O CATEGORA Y PRODUCTO)

Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Muy Alto

POR ANTIGEDAD DE SALDOS (CAPAS) 1-7 Das 7-14 Das 15-30 Das POR TAMAO DE SALDOS (EQUIVALENCIA CON PAGOS Y CANTIDADES) Mnimos (Menos de un pago) Medios (De 1 a 2 Pagos) Alto (3 pagos o ms) Estndar: La media de prstamos

42

ELEMENTOS CLAVES DEL PROGRAMADE MICROCRDITO

QU ES EL MICROCRDITO?
Del griego Micro = Pequeo y del latn Credere = Creer.- Pequeo prstamo

QU ES EL MICROCRDITO?
Bsicamente es una forma especializada de proporcionar Pequeos prstamos de manera sistemtica y creciente dirigidos a la poblacin en desventaja o de escasos recursos econmicos que no es susceptible de atencin por la banca tradicional (No le son aplicables los productos financieros tradicionales) para la inversin en un pequeo proyecto productivo de pequea escala y alta rotacin a fin de disminuir su grado de vulnerabilidad y mejorar su calidad de vida familiar
Fuente: Microactiva, S. C.

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EL RETO DEL MICROCRDITO I

Observe las siguientes ilustraciones, responda las preguntas dadas y comparta en plenaria sus conclusiones

MITOS/REALIDADES DE ANTAO
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 Los pobres no pagan Los pobres no ahorran El microcrdito no puede ser rentable Los servicios financieros para los ms pobres requieren subvenciones perpetuas Los pobres no pueden pagar crditos a tasas comerciales El microcrdito es la solucin vs el combate a la pobreza Las mujeres son mejores pagadoras que los hombres La mejor forma de masificar microcrdito es como banco PLANTEAMIENTOS Porqu no pagan? Porqu no ahorran? C/F?

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QU ES EL MICROCRDITO?
En Mxico, de acuerdo a la resolucin que modifica las disposiciones de carcter general aplicables a las EACP y organismos de integracin publicada en el DOF el 18-Ene-08: Microcrdito, en singular o plural, a los crditos cuya fuente de pago la constituya el producto de la actividad comercial, industrial, agrcola, ganadera, pesquera, silvcola o de servicios, incluidos en este ltimo concepto los servicios profesionales prestados por el acreditado, as como los otorgados a pequeos empresarios, personas fsicas o morales, titulares de microempresas o a grupos de personas fsicas solidarios o mancomunados. No quedarn comprendidos los crditos a favor de asalariados, salvo que su fuente de pago sea una actividad productiva adicional a las que desempea por la cual recibe dicho salario.

OTRAS DEFINICIONES DE MICROCRDITO

Los microcrditos se refieren a pequeos prstamos para las y los prestatarios no asalariados con poca o ninguna garanta, proporcionada por instituciones registradas legalmente.

(DOF 24-Dic-11) MICROFINANZAS: Servicios y productos financieros tales como crdito, ahorro, seguros, garantas, remesas, capital de riesgo y todos aquellos dirigidos a la poblacin de escasos recursos, con el fin de disminuir la vulnerabilidad y generar condiciones de desarrollo a la poblacin objetivo. (Microcrdito hasta $30,000.00)

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OTRAS DEFINICIONES DE MICROCRDITO

CAMPAA DE LA CUMBRE DE MICROCRDITO: Se refiere a los programas que otorgan prstamos para el auto-empleo y otros servicios financieros y comerciales (incluyendo ahorros y asistencia tcnica) para las personas muy pobres.

El microcrdito es una pequea cantidad de dinero prestada a un cliente por un banco u otra institucin. El microcrdito puede ofrecerse, a menudo sin garanta, a una persona o mediante prstamos colectivos. (Desde 100 USD) .- 2005 ao internacional del microcrdito

ENTONCES QUE ES MICROCRDITO?


1. Es una manera particular, creciente y metdica de otorgar financiamiento a microempresarios que no son elegibles conforme a los mtodos tradicionales de crdito. 2. MICROCRDITO PARA LA MICROEMPRESA 3. Entendindose como microempresa a una persona que dirige a una unidad econmica (Principalmente familiar) de pequea escala y baja capitalizacin, dedicada a actividades comerciales o de servicios 4. Microcrdito a personas fsicas o familias (Un crdito por familia), o a grupos de personas fsicas 5. Las personas morales podran ser Microempresas (Jurdica o tcnicamente) pero no estn en el esquema clsico de los microcrditos. 6. Microcrdito a microempresas personas morales implica el desarrollo de una metodologa especializada, diferente a las metodologas bsicas de microcrdito.

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MICROCRDITO PRODUCTIVO Y MC LEGAL MC tradicional (Mercado y Mtodo) 1. Pequea escala 2. Informal o semiformal 3. Unidad econmica personal o familiar, uno o dos empleados 4. Trabajo artesanal, manual, fsico 5. Inversin en negocios de alta rotacin 6. Solvencia moral y garanta solidaria 7. Seguimiento personalizado 8. Prstamos de menos a ms 9. Proceso de Graduacin (Deja el programa por exitoso y no requerir el servicio/Es susceptible de bancarizarse) NORMA LEGAL O TCNICA (Nominacin y Delimitacin) 1. Menos de 50,000 pesos (O cualquier otro lmite) 2. Fuente de pago que sea una actividad empresarial o de servicios (la que sea) 3. Microempresa persona fsica o moral 4. Negocio de menos de 2 millones de euros anuales (Norma de la Unin Europea) 5. Micro en relacin a el tamao de crditos tradicionales de la banca 6. Comprobar capacidad de pago

MICROCRDITO METODOLGICO Y MC JURDICO


Microcrdito metodolgico o tradicional 1. Tienen un enfoque metodolgico, formativo y de relacin e involucramiento con el cliente en el largo plazo para su desarrollo 2. La informalidad es ms por la escala y nivel del empresario 3. Tiende a la mayor profundidad posible 4. Vlido para la operacin y control de riesgo en poblacin vulnerable Microcrdito Jurdico 1. Una banda de inicio indistinto, tiende a menor profundidad del mercado 2. La informalidad es ms por conveniencia del cliente 3. Puede incluir diversos segmentos y nichos de mercado, e incluso tipos de crdito 4. Vlido para la regulacin o promocin comercial

1er. Prstamo 500.00-6,000.00

Lmite (9 - 12 ciclos) 30,000.00 -50,000.00 Se gradan a otro nivel o se Bancarizan

Prstamos de 300,000 50,000.00 hacia abajo Adaptacin del crdito Tradicional a niveles inferiores y viceversa

47

OBJETIVOS ESENCIALES DEL MICROCRDITO BC

1. Alcanzar a los clientes mas vulnerables y poblacin no atendida 2. Satisfacer las necesidades de financiamiento productivo de las clientas para emprender un pequeo negocio o mejorar el que ya tengan 3. Coadyuvar al mejoramiento su nivel de vida familiar y al logro de un empoderamiento personal 4. Disminuir y controlar el riesgo de crdito en la poblacin permitiendo la sostenibilidad y salud financiera de las IMFs

LOS PRINCIPIOS DEL MICROCRDITO PRODUCTIVO PAGAR PUNTUAL Y NO QUEDAR MAL 1. 2. 3. Emprendedoras, cumplidas, pagadoras, solvencia moral Vecinas y se conozcan entre s Prestamos pequeos para actividad productiva, incrementos posteriores segn capacidad de pago 4. 5. 6. 7. Incentivar el pago puntual y fomentar el compromiso Respeto y transparencia de la IMF y el cliente Puntualidad y atencin personalizada Relacin mutuamente satisfactoria en el largo plazo (Acreedor-Cliente)

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PRINCIPIOS DEL MICROAHORRO EL AHORRO ES SAGRADO


1. Seguridad 2. Disponibilidad 3. No aplicar ahorros voluntarios a pagos solidarios 4. En lo posible no usar los ahorros para pagar crditos 5. Montos pequeos de acuerdo a las posibilidades del ahorrador 5. Rentabilidad o no cargos 6. Transparencia 7. Relacin mutuamente satisfactoria en el largo plazo (Ahorrador-Grupo o EACP)

MICROFINANZAS, MICROCRDITO Y LO DEMS

1.

CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE MICROCRDITO Y MICROFINANZAS? Microfinanzas es un conjunto de servicios financieros para la poblacin en desventaja (Ahorro, crdito, seguros, remesas, garantas, pensiones, etc., con el prefijo micro) y el microcrdito es uno de esos servicios. QU SON LOS SERVICIOS INTEGRADOS DE MICROFINANZAS? Servicios financieros complementados con servicios no financieros (Educacin, asistencia tecnolgica, servicios de salud, etc.) CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE MICROCRDITO Y CRDITO AL CONSUMO? En el crdito al consumo el destino del prstamo y el objetivo del adquirirlo no es la inversin productiva, sino la adquisicin de bienes y servicios de uso personal o familiar (Vivienda, viajes, vehculos, equipos, mobiliario, escuela, fiestas o uso abierto)

2.

3.

49

QUE SE NECESITA PARA INICIAR Y OPERAR UN PROGRAMA EXITOSO DE MICROFINANZAS?

Si las cosas difciles se hicieran fcilmente, cualquiera las hara

LAS MICROFINANCIERAS Y LAS GARNACHAS

VOCACIN Y CAPACIDAD

50

POR DONDE COMENZAR?


CUL ES EL PROPSITO DEL PROGRAMA DE MICROFINANZAS A CREAR? SER UNA IMF NUEVA, SER UNA DIVISIN REA NUEVA DE UNA ORGANIZACIN EXISTENTE? QU FIGURA JURDICA? REGULADA O NO REGULADA? SI SE TRATA DE UNA NUEVA REA O DIVISIN DE UNA ORGANIZACIN EXISTENTE QUE CAMBIOS EN LA FIGURA JURDICA ACTUAL SE REQUIEREN? LA ORGANIZACIN YA ES AUTOSUFICIENTE O DESEA QUE MICROCRDITO LA SAQUE DE LA QUIEBRA? CUL ES LA INVERSIN INICIAL? CUL ES LA ESTRUCTURA ADECUADA?

CUL ES LA FIGURA IDEAL?


QU DESEAS HACER? 1. ENRIQUECERTE, CRECER, LUCRAR Y CRECER MAS Y MAS Y TAL VEZ LUEGO VENDER O TRANSFORMARTE EN ALGO MAYOR? SOFOM 2. LOGRAR FONDEO INMEDIATO Y CRECER RPIDO LUCRANDO? SOFOM 3. TENER MAYOR PROPIEDAD Y CONTROL ABSOLUTO DE LA EMPRESA? SOFOM ENR 4. CONGLOMERAR MASAS Y FOMENTAR EL DESARROLLO SOCIAL, COOPERATIVO Y DEMOCRTICO CON FINES COMUNES? COOPERATIVA

51

CUL ES LA FIGURA IDEAL?


QU DESEAS HACER? 5. LUCRAR Y FOMENTAR EL DESARROLLO SOCIAL?
SOFIPO, SOFOM ENR

6. 7.

FOMENTAR EL AHORRO EN LA COMUNIDAD ATENDIDA?


COOPERATIVA, SOFIPO

OBTENER DONATIVOS Y SUBVENCIONES, Y DESARROLLAR PROYECTOS SIN AFN DE LUCRO?


ONG

8.

MASIFICAR MONSTRUOSAMENTE, OFRECER PRCTICAMENTE TODO TIPO DE SERVICIOS Y TENER FONDEO SUPERIOR?
BANCO

CONSIDERACIONES PARA LA CREACIN DE UN PROGRAMA DE MICROCRDITO EXITOSO


Fundadores Inversin inicial Misin, Visin y Valores Objetivos Metas y Estrategias Otras fuentes de financiamiento Gobierno corporativo

Asistencia Tcnica adecuada

Investigacin de Mercado

Mercado objetivo y plazas de cobertura Capacitacin y entrenamiento del personal Diseo de productos, Metodologa y Sistema Operativo

Imagen corporativa Plan de Negocios y Proyecciones Recursos Materiales Infraestructura, papelera y equipos Buen clima laboral Sistemas de informacin, comunicacin y operacin Requerimientos regulatorios Control interno y administracin de riesgos Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal Manuales Operativos Estructura organizacional Estndares de desempeo Red de contactos

Planes de incentivos (A clientes y al personal)

52

CONSIDERACIONES PARA LA CREACIN DE UN PROGRAMA DE MICROCRDITO EXITOSO


Fundadores Inversin inicial Misin, Visin y Valores Objetivos Metas y Estrategias Otras fuentes de financiamiento Gobierno corporativo

Asistencia Tcnica adecuada

Investigacin de Mercado

Mercado objetivo y plazas de cobertura Capacitacin y entrenamiento del personal Diseo de productos, Metodologa y Sistema Operativo

Imagen corporativa Plan de Negocios y Proyecciones Recursos Materiales Infraestructura, papelera y equipos Buen clima laboral Sistemas de informacin, comunicacin y operacin Requerimientos regulatorios Control interno y administracin de riesgos Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal Manuales Operativos Estructura organizacional Estndares de desempeo Red de contactos

Planes de incentivos (A clientes y al personal)

PROCESO PARA FORMAR UN PROGRAMA DE MICROCRDITO

Inicio
Fundamento Institucional (Misin y Visin)
Diseo del piloto e Integracin de requerimientos (Financieros, humanos y materiales)

Inicio del piloto

Evaluacin del piloto y retroalimentacin

Integracin de requerimientos para puesta en marcha (Financieros, humanos y materiales)

Investigacin de mercado

Inicio de operaciones Prueba Piloto Ajustada Retroalimentacin de la operacin

Estrategia Inicial

Plan de negocios Inicial

En su caso, adecuacin de la estrategia y el plan

Negocio en marcha

Diseo de Productos

Duracin de 6 meses a un ao

FIN

53

COSTOS Y REQUERIMIENTOS DE LAS OMFS


INVERSION INICIAL: Masa crtica de cartera 10 millones de pesos ms un milln para infraestructura COSTO DE CAPITAL: Privado, comercial, de riesgo COSTO DE RIESGO DE CRDITO: 0.5% cartera castigada (Cartera vencida a ms de 180 das). COSTOS DE OPERACIN: Salarios justos y razonables, costos necesarios e indispensables, inversin en equipos y tecnologa FONDEO BLANDO: Reinversin de utilidades y no repartir dividendos sobre diferencial de fondeo comercial PRODUCTIVIDAD: Atencin de 250-300 clientes por promotor y captacin de 80 a 100 clientes al mes por promotor CAPACITACIN: Mayor nfasis al personal de campo, calidad y entrenamiento MERCADO: nfasis en nuevos clientes, utilizacin de estudios de mercado y estudios de satisfaccin de clientes, productos ad-hoc

COSTOS Y REQUERIMIENTOS DE LAS OMFS


INVERSIN INICIAL: 11 millones de pesos INVERSIN ADICIONAL: 10 millones de pesos al segundo semestre AUTOSUFICIENCIA OPERATIVA: Despus del sexto mes AJUSTE A LAS TASAS E INCENTIVOS: 5 a 4- 3% FLAT (Con escala y calidad de cartera) SALARIOS DEL PERSONAL DE CAMPO: Ascendente de 5-10 mil pesos al mes mas carga social y mejora en indicador de productividad MASA CRITICA CON RENTABILIDAD AL TERCER AO: 60 millones de pesos de cartera ROA: 10-12% ROE: 18-25% CLIENTES: 15,000-20,000 CLIENTES POR SUCURSAL: 3,000 a 5,000 LAS CIFRAS EN PESOS DEBEN ACTUALIZARSE

54

REQUERIMIENTOS PARA UNA IMF NO REGULADA

1. 2. 3.

CAPITAL PARA CARTERA: SOFOMES FIRA: 5000,000 UDIS (Poco mas de 25 millones de pesos) NO SOFOMES: 5000,000.00 A 10000,000.00 Con posibilidad de incrementar fondeo a 20 millones en el primer ao y medio. 4. INVERSION EN EQUIPOS Y ASISTENCIA TCNICA DE $500,000.00 A $1000,000.00 5. CLIENTES POR PROMOTOR: 200-300 6. SUCURSALES: 1-2 7. ASESORIA EN: Sistemas, jurdica corporativa, laboral y mercantil, microcrdito, estudios de mercado, control interno. planes de incentivos, planeacin estratgica, imagen corporativa, manuales, publicidad. 8. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO del personal de campo 9. SISTEMA OPERATIVO (Metodologa crediticia, productos, polticas y procedimientos, formularios, herramientas y soporte al personal) 10. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL 11. PLANILLA: Director general, gerentes de reas funcionales, un gerente de crdito, gerentes de sucursal, un supervisor, una asistente administrativa y promotoras de crdito 12. EQUIPOS: Mobiliario, comunicaciones, equipo de transporte, equipo de cmputo y sistema de cartera

REQUERIMIENTOS ADICIONALES SCAP

1. Autorizacin o al menos estar en prrroga con seguridad de obtener la autorizacin 2. Partes sociales de cuando ms 100 pesos 3. Esquema especial de ahorros voluntarios libres de aplicacin solidaria 4. Fortalecer gobierno corporativo y cumplimiento de regulacin LRASCAP 5. Ser competitiva sin prescindir de los principios cooperativos, pero absolutamente rentable y sostenible

55

RECURSOS MATERIALES DE CORPORATIVO

1. 2. 3. 4.

Seguros de daos y robo Seguros de personal Seguros de cartera Sistema de informacin gerencial y de reportes 5. Control presupuestal 6. Manuales 7. Archiveros y caja fuerte

RECURSOS MATERIALES DE SUCURSALES


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Local al menos de 50 m2 y 30 m2 para saln de capacitacin o reuniones Cancel , puerta y mamparas divisionales Anuncio visible Aire acondicionado o calefaccin Gavetas para promotores Pizarrn y rotafolios Alarma Reloj Checador Instalaciones elctricas Bao con agua potable Base y garrafn (Agua fra y caliente) Personal y artculos de limpieza Escritorios y sillas para Gerente, Supervisores y Asistente Admin Mesas de trabajo y sillas para promotores, y sillas para clientes y de espera Archiveros con proteccin contra fuego y terremoto Caja Fuerte con proteccin contra fuego y terremoto Equipo de cmputo, fax, escaner, copiadora, impresora y no-break Sotck de papelera (Ver lista de formularios)

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RECURSOS MATERIALES DE PROMOTORES


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Mochila impermeable Uniforme (Playeras, gafete, gorras e impermeable) Calculadora Palm (Si tiene sistema) Juego de formularios Papelera para promocin Engrapadora y desengrapadora Hojas de rotafolios Rollo de cinta masking tape Manuales o guas de consulta Paquete de marcadores para papel Juego de tarjetas o etiquetas para distintivos Motocicleta, bicicleta o vehculo colectivo Viticos Celular en red o radio

LOS CLIENTES HOY (DEPENDIENDO LA PLAZA)


Clientes que tienen historial y experiencia en OMFs (Mayor cantidad y concentracin) Ventajas y Oportunidades Retos y Riesgos

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LOS CLIENTES HOY (DEPENDIENDO LA PLAZA)


Clientes que conocen o tienen idea de los productos de las IMF(Suelen no interesarse mucho)

Ventajas y Oportunidades

Retos y Riesgos

LOS CLIENTES HOY (DEPENDIENDO LA PLAZA)


Clientes totalmente nuevos o Inexpertos (Mayor cantidad pero dispersos) Ventajas y Oportunidades Retos y Riesgos

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QUE TASA REQUERIMOS COBRAR?


Gastos Operacin Cartera promedio

15% a 25% + 1% a 2% + 5% a 10%


21% a 37%

EPCI y Castigos Cartera promedio Costo de Fondos Cartera promedio

Tasa Requerida

+
Inflacin y subsidios Cartera promedio Tasa Requerida para cobertura total DE COSTOS (Sin utilidades)

15% a 25%

36% a 62%

QU TASA DEBEMOS COBRAR? OP

CASO 1 SIN SUBSIDIOS NI FONDEO BLANDO NI PARTIDAS EXTRAORDINARIAS (CONTABILIDAD OK)

FORMULAS INGRESOS

QUE TASA REQUERIMOS COBRAR? DATOS A %A


400,000 1,000,000 45,000 1,000,000 150,000 1,000,000 55,000 1,000,000 100,000 1,000,000 150,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 40.0% 4.5% 15.0% 5.5%

ER 900,000 400,000 45,000 150,000 55,000 250,000

GASTOS DE OP Y ADMIN CARTERA @ + + + EPRC CARTERA @ COSTO FINANCIERO CARTERA @ INFLACIN DE CARTERA CARTERA @ RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS + = + = + + = ISR Y PTU CARTERA @ TASA PARA COBERTURA DE COSTOS UTILIDADES NETAS CARTERA @ TASA CUBRIENDO GASTOS Y UTILIDADES EFECTO INFLACIN NO CONSIDERADO CARTERA @ GASTOS SUBSIDIADOS NO INCLUIDOS CARTERA @ TASA REQUERIDA REALMENTE (+IVA)

10.0% 75.0% 15.0% 90.0% 0.0% 0.0% 90.0%

100,000

150,000

150,000

59

TASA QUE SE REQUIERE COBRAR

1. 90% X 1.16 = 104.4% ANUAL PAGOS SEMANALES FIJOS SSI 2. CONVERTIDA A FLAT MENSUAL (28 DIAS) SERA: 4.87% NOTA: ESTOS VALORES Y EQUIVALENCIAS VARIARAN SI SON VARIOS PRODUCTOS O SI SON VARIAS MODALIDADES DE PARCIALIDAD O SI ESTAS CONDICIONES CAMBIAN

QU TASA DEBEMOS COBRAR? OP

CASO 2 CON SUBSIDIOS Y FONDEO BLANDO N0 PARTIDAS EXTRAORDINARIAS NO INFLACIN

FORMULAS INGRESOS

QUE TASA REQUERIMOS COBRAR? DATOS A %A


265,000 1,000,000 45,000 1,000,000 25,000 1,000,000 1,000,000 100,000 1,000,000 150,000 1,000,000 55,000 1,000,000 260,000 1,000,000 26.5% 4.5% 2.5% 0.0%

ER 585,000 265,000 45,000 25,000 250,000

GASTOS DE OP Y ADMIN CARTERA @ + + + EPRC CARTERA @ COSTO FINANCIERO CARTERA @ INFLACIN DE CARTERA CARTERA @ RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS + = + = + + = ISR Y PTU CARTERA @ TASA PARA COBERTURA DE COSTOS UTILIDADES NETAS CARTERA @ TASA CUBRIENDO GASTOS Y "UTILIDADES" EFECTO INFLACIN NO CONSIDERADO CARTERA @ GASTOS SUBSIDIADOS NO INCLUIDOS CARTERA @ TASA REQUERIDA REALMENTE (+IVA)

10.0% 43.5% 15.0% 58.5% 5.5% 26.0% 90.0% -

100,000

150,000

55,000 260,000 165,000

60

SUSTENTABILIDAD REAL
Desempeo Actual
Desempeo ajustado (Condiciones de mercado)

Ingreso actual es >= Gastos realizados

Ajustes por Subsidio, Inflacin y fondeo blando

ingreso >= Gastos ajustados

Autosuficiencia Operativa

Autosuficiencia Financiera
(Blindaje Vs erogaciones A precios de mercado y prdida de subsidios)

Ingresos 100/Gastos realizados 60 =167%

Incremento costos 30

Ingresos 100/Gastos realizados 90 =111%

CUNTO ES EL CAT DE UN MICROCRDITO?


Su Crdito: TASA FLAT 6% mensual, 3 Prstamos de 10 mil c/u secuenciales p/ proyeccin anual constante y equiv. al caso anterior Costo Anual Total (CAT): 68.1% Resumen de los datos del crdito Monto del crdito $30,000.0 pesos, amortizable en 48 pagos semanales. Monto recibido de $30,000.0 pesos. Monto Total a Pagar: $37,200.0 pesos Usted pagar: $7,200.0 pesos por concepto de intereses, IVA de los intereses, comisiones y/o Cargos Adicionales Periodos de las disposiciones y montos Periodo 1, disposicin de $10,000.0 pesos Periodo 2, disposicin de $10,000.0 pesos Periodo 3, disposicin de $10,000.0 pesos Nmero de pagos y montos para liquidar el prstamo 48 pagos semanales de $775.0 pesos Periodo de pago y monto de los pagos adicionales En el periodo 0 se pagan $0.0 pesos

61

CUNTO ES EL CAT DE UN CRDITO AL CONSUMO?

APOYO ECONMICO FAMILIAR (CONSUMO) Mar-09 Costo Anual Total (CAT): 313.5% Aviso Importante: Resumen de los datos del crdito Monto del crdito $10,000.0 pesos, amortizable en 52 pagos semanales. Monto recibido de $10,000.0 pesos. Monto Total a Pagar: $18,980.0 pesos Usted pagar: $8,980.0 pesos por concepto de intereses, IVA de los intereses, comisiones y/o Cargos Adicionales Nmero de pagos y montos para liquidar el prstamo 52 pagos semanales de $365.0 pesos

REFLEXIONES

Cul es la importancia del cobro de tasas reales y adecuadas? Qu importancia tiene la transparencia y la cultura financiera? Qu utilidad tiene el CAT? Qu otros elementos valora el cliente aparte de la tasa de inters? En que beneficia la baja de tasas debido a la sobreoferta de servicios? En que beneficia la bsqueda de nuevas plazas y clientes?

62

ELEMENTOS PRODUCTIVOS DE LA CARTERA


Captacin Retencin

LOS CLIENTES

Mayor tamao y rotacin de Cartera = Mas Ingresos Reduccin de tiempos y costos = + Rentabilidad

EL PRODUCTO

Capital Inters Plazo Pagos El personal Incentivos Herramientas Valor agregado

EL SERVICIO

Control

COSTO-BENEFICIO

CONTROL INTERNO Productividad POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS Eficiencia


Crecimiento

INDICADORES CLAVES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicador Tamao de Cartera y Cartera promedio Tasa nominal, incentivos y forma de cobro Rendimiento de cartera Costo Anual Total (Con IVA y comprobable) ROA (Rendimiento sobre los Activos) ROE (Rendimiento sobre patrimonio Estructura de costos (Total) NOTA: Por rubro ver lmina anexa % Costos financieros de cartera % Costo de financiamiento a cartera (C) Frmula Prstamos @ x Clientes 5% a 3% mensual Flat _____Intereses_ _ Cartera @ Calculadora CAT Utilidades netas Activos @ Utilidades netas Patrimonio @ Costos totales Cartera @ Costos financieros Pasivos de Cartera @ Costos financieros de C Cartera@ Medida 3,000.00 a 6,000.00 Pagos semanales 80% Tasa efectiva anual SSI 60% a 36% 10% a 15% 30% a 60% 70% a 40% % Tasa Comercial 8% Max

63

INDICADORES CLAVES
No. 10 Indicador Autosuficiencia Operativa Autosuficiencia Financiera (Costos Op. +Inflacin, fondeo blando, Costo Fin e impuestos) IMOR + 30 Das (ndice de morosidad) IMOR + 90 Das (ndice de morosidad) Castigos de cartera (Cartera Vencida + 180 Das) Clientes activos (Tienen prstamo vigente) Clientes por promotor (Por sucursal) % Desercin de clientes Frmula Ingresos Financieros Costos operativos Ingresos Financieros Costos totales Cartera Vencida Cartera Total Cartera Vencida Cartera Total Castigos Cartera @ Clientes por sucursal Clientes Promotores Clientes Baja Clientes fin de ciclo Medida 130% a 160% 110% a 130% Max 5% Max 2% Max 0.5% 3,000 a 5,000 200 a 350 20% a 30%

11

12 13 14 15 16 17

INDICADORES CLAVES
No. 18 19 Indicador Sueldo promedio del personal Rotacin de cartera Frmula Tabulador Cartera Colocada Cartera Promedio Medida $5,000 a 10,000.00 2.5 a 2.8

64

BENCHMARKING
Cules son las dificultades e inconvenientes de la informacin para Benchmarking en microfinanzas? Grupos de pares no del todo homogneos Hay diferencias entre productos, micro regiones, pases e incluso continentes Informacin del ejercicio anterior En muchos casos la informacin no es de calidad No se incluyen exclusivamente a los lderes, y ni son todos los que estn ni estn todos los que son El promedio no es representativo, ni la mediana No se revelan grupos de pares en autosuficiencia y no autosuficiencia En el caso de Mxico, solo 44 empresas participaron, muchas de estas se encuentran lejos de ser lderes No se profundiza sobre las mejores prcticas

PROTAGONISTAS
Millones $ EMPRESA Banco Azteca Caja Popular Caja Libertad Compartamos F. Independencia Caja Valladolid FINCOMUN CAME FINCA FIMEDER TOTAL Datos 2009 CNBV CARTERA PRESTATARIOS 21,329.4 ND 17,741.0 1,586,604 7,748.7 1,132,348 7,645.1 1,155,850 4,205.3 1,085,963 1,857.1 271,129 666.0 186,170 351.8 148,733 316.8 112,858 82.8 32,540 61,943.9 5,712,195 Fuente Benchmrking datos 2008 IMOR CASTIGOS RESULTADO 8.32% ND 478.0 8.82% 0.40% 603.9 9.29% ND 34.6 2.44% 1.92% 1,490.2 20.82% 18.87% 618.2 9.65% ND 1.5 4.41% 14.91% 16.0 0.92% 1.25% 5.9 3.98% 1.94% 8.4 9.39% ND 0.4 7.80% 6.55% 2,048

ROA 0.78% -2.77% 0.41% 18.04% 14.70% 0.06% 1.73% 1.68% 2.65% -0.42% 3.68%

65

PROTAGONISTAS JUN 2010


No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 X EMPRESA ACTIVO CARTERA PRESTATARIOS ROA IMOR CASTIGOS RESULTADO % CARTERA % CLIENTES % UTILID ROA II Banco Azteca 67,004.500 22,726.400 ND 0.93% 5.5% ND 309.100 33% #VALOR! 19% 0.46% Caja Popular 22,398.460 20,379.663 1,751,636 -0.44% 7.46% ND -98.840 29% 26% -6% -0.44% Compartamos 9,386.200 8,529.300 1,625,151.00 19.90% 2.19% ND 877.300 12% 24% 55% 9.35% F. Independencia 8,809.676 5,386.757 1,343,900 2.60% 19.20% N.D 229.052 8% 20% 14% 2.60% Caja Libertad 8,665.530 7,667.662 1,201,558 1.99% 9.11% ND 172.842 11% 18% 11% 1.99% Caja Valladolid 2,805.463 1,945.09 285,987 0.64% 9.28% ND 18.012 3% 4% 1% 0.64% FINCOMUN 981.064 712.721 72,240 0.70% 9.11% ND 6.843 1% 1% 0% 0.70% Apoyo Ec. Familiar 925.852 741.526 104,155 1.90% 5.00% ND 17.591 1% 2% 1% 1.90% CAME 698.977 560.576 198,550 5.20% 3.50% ND 36.347 1% 3% 2% 5.20% FINCA 499.920 376.925 109,502 2.10% 2.40% ND 10.498 1% 2% 1% 2.10% Te Creemos 321.416 205.463 40,804 1.97% 0.96% ND 6.318 0% 1% 0% 1.97% PROMUJER 108.736 81.643 23,038 -0.30% 3.70% ND -0.326 0% 0% 0% -0.30% ALSOL 82.419 57.807 18,713 9.00% 2.00% ND 7.418 0% 0% 0% 9.00% TOTAL 122,688.214 69,371.532 6,775,234.000 1.30% 6.11% ND 1,592.154 100% 100% 100% 1.30% Bancomer 1,120,196.700 530,357.900 ND 1.73% 3.44% ND 11,316.100 1.01% % SOBRE BANCOMER 11% 13% 14%

(Fuente: Bancos CNBV Sep-08 OMFs Prodesarrollo Jun-08)


COMPARATIVO DE INDICADORES (MILLONES DE $)
INDICADOR/EMP RESA Cartera Total IMOR* * (OMFs >30D) Tasa Nominal Ing/Cartera Gastos/CarteraActivos Autosuficiencia ROA ROE CAT Prestatarios C. Com. Clientes x Promotor Bancom er 502,510 2.86% 51.48% 19.4% 15.7%10% 123% 3.09% 29.16% 75.71%
300:70.6%

Banco Azteca 22,281 5.5% ? 61.7% 61.2%25.7% 100% 0.28% 3.71% 111.13%
N.A.

B.Compa rtamos 5,043 2.51.59% 4.6% M 60% 42%-37% 143% 19.77% 39.99% ?
938,257

CAME 259 1.2% 5.5% M 48.3% 79.7% 28.5% 105.2% -0.2% -0.8% 61.3%
113,297

FINCA 260 3.3% 5.5% M* 38.8% 51.4%31.1% 105.4% 1.7% 5.2% 61.3%
91,424

ALSOL 36 1% 4% M*? 32.9% 20%14.4% 189% 12.9% 28.9% 42.4%?


16,538

F/M Oct-02 19 2.4% 6% M* 103% 74%43% 135% 19% 36% 68.1%


10,955

N. A.

N. A,

282

192

272

486

313

66

GESTIN DE CARTERA EN COOPERATIVAS

1. Cooperativismo.- Movimiento mundial 2. Sociedades de personas. Organizaciones de desarrollo social 3. Entidades con fines no lucrativos vs entidades lucrativas

QU ES UNA COOPERATIVA?

Artculo 2. LGSC.- La sociedad cooperativa Es una forma de organizacin social integrada por personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.

67

CONTROL CORPORATIVO EN UNA SCAP

1. 1 Voto por socio independientemente de sus aportaciones Art. 11 Fracc. I LGSC 2. Igualdad esencial de derechos y obligaciones para todos los socio(a)s Fracc. III

TRES TIPOS DE COOPERATIVAS


DE CONSUMO No lucrativas, excedentes se reparten en relacin a las compras de cada socio EJEMPLO: Cooperativa de consumo Ganaderos S. C. L. (Tabasco) DE PRODUCCIN Lucrativas, remanentes se reparten en funcin del trabajo desempeado por cada socio, cada socio paga ISR conforme al ingreso recibido EJEMPLO: Refresquera Pascual Boing DE AHORRO Y PRSTAMO
No Lucrativas, remanentes deben reinvertirse para reservas y fortalecer fondo para cartera. No deben repartirse remanentes a los socios, de hacerlo sera sobre las partes sociales y generaran pago de ISR Los socios se benefician de la cooperativa principalmente: 1. Por recibir intereses sobre sus ahorros e inversiones y 2. De ser sujetos de crdito, con prstamos pagando intereses competitivos. Hay cooperativas de Nivel Bsico y Autorizadas (Niveles I a IV) Nivel Bsico son las que no excedan de 2,500,000 UDIS en activos.- EJEMPLO: Finanza Solidaria Autorizadas por la CNBV : Con activos mayores a los 2500,000 UDIS. Entre otros beneficios cuentan con un fondo de proteccin de hasta 25,000 UDIS por socio.

68

QU ES UNA SCAP?
Art. 2. Fracc. X LRASCAP: Sociedad Cooperativa de Ahorro y Prstamoson las sociedades constituidas y organizadas conforme a la Ley General de Sociedades Cooperativas, independientemente del nombre comercial, razn o denominacin social que adopten, que tengan por objeto realizar operaciones de ahorro y prstamo con sus Socios, y quienes forman parte del sistema financiero mexicano con el carcter de integrantes del sector social sin nimo especulativo y reconociendo que no son intermediarios financieros con fines de lucro;

CULES SON LOS PRINCIPIOS COOPERATIVOS SEGNLA LEY?

ART. 6 LGSC Fracc I II III IV V VI VII VIII Administracin democrtica Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa; Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica. PRINCIPIOS Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios

69

CULES SON LOS PRINCIPIOS COOPERATIVOS DE LA ACI?

CUALES SON LAS SIMILITUDES Y LAS DIFERENCIAS?


Fracc I II III IV V VI VII VIII PRINCIPIOS LGSC Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios Administracin democrtica Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara PRINCIPIOS ACI Ingreso libre y voluntario Gestin democrtica Participacin econmica

Distribucin de los rendimientos en Un hombre, un voto proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa; Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica. Educacin, formacin e informacin Cooperacin entre cooperativas Autonoma e independencia Inters por la comunidad

70

APLICAMOS LOS PRINCIPIOS COOPERATIVOS?


SE RESPETA EL PRINCIPO? No PRINCIPIO (ART. 6. LEY GENERAL DE SOCIEDADES COOPERATIVAS <LGSC> EN LA FORMA SI o NO % EN EL FONDO SI o NO %

1 2 3 4 5 6 7 8

Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios Administracin democrtica Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica

OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

INSTITUCIONES DE CRDITO SOFOLS SOFOMS (REGULADAS Y NO REGULADAS) SOFIPOS SOFINCOS UNIONES DE CRDITO

71

CULES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA SCAP Y OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS?

PARTICIPACIN Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS


No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SCAP No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ESPECULACIN Y LUCRO
OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

CULES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA SCAP Y OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS?

PARTICIPACIN Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS


No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SCAP Movimiento cooperativo internacional Principios cooperativos Un integrante, un voto Asamblea con igualdad de derechos de los socios Los socios participan activamente y reciben los servicios Sin nimo de lucro Sociedades de personas Partes sociales: Conflicto Entrada-Salida Servicios financieros limitados Gobierno Corporativo Direccin y Control interno No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ESPECULACIN Y LUCRO
OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Diversos sectores y formas societarias Principios capitalistas y de competencia A ms capital ms poder Asamblea con derechos diferenciados (Mayoritarios, minoritarios, especiales) Los socios solo esperan los rendimientos, pueden recibir servicios Con nimo de lucro Sociedades de capital (PF y PM) Acciones: Acceso al mercado de valores Todos los servicios financieros (Bancos) Gobierno Corporativo Control (Propiedad) y Fondeo con nfasis en el mercado de $

72

QU ES ESPECULACIN Y QU ES LUCRO?

ESPECULACIN: Compra venta LUCRO: Obtencin de beneficios en funcin a las aportaciones (Recepcin de utilidades, ganancias, remanentes o dividendos)

CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE SOCIO-CLIENTE Y CLIENTE?

73

SERVICIOS FINANCIEROS BSICOS

AHORRO INVERSIONES FONDOS PARA RETIRO REMESES Y TRANSFERENCIAS DE DINERO PAGOS DE SERVICIOS CRDITOS O PRSTAMOS SEGUROS OTROS

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE CARTERA

1. Cobramos o nos pagan? 2. Porqu los clientes nos pagan? 3. Por qu los clientes se atrasan o no nos pagan? 4. Por qu los clientes se van? 5. Quines son los clientes que se atrasan y se van? 6. Dnde estn los clientes que se atrasan y se van?

Como venga el sapo hay que acomodarle la pedrada.- Dicho Popular

74

COBRAMOS NOS PAGAN?

ESQUEMA DE SOLVENCIA MORAL Y NIVEL DE COLOCACIN/ RECUPERACIN A) LOS QUE PAGAN SIN COBRARLES 50% B) A QUIENES HAY QUE COBRARLES 48%
MOROSOS SOLVENTES (CARTERA VENCIDA)

2%

C) QUIENES NO PAGARN

Cobrado

47% 97%

1% 3% 2% 1% Castigos
Cobro Castigos

Cobro Castigos

2%

COBRO TOTAL

99%

Castigos NETOS

SOLVENCIA MORAL A COLOCACIN/COBRANZA


COLOCACIN/RECUPERACIN TOTAL 100%
1% 2% 50%

47%

Cobro C. Vencida

Pagan Solos

Cobro Castigos

Castigos

75

PORQU LOS CLIENTES NOS PAGAN?

Motivados Incentivados Obligados

PORQUE QUIEREN (Solvencia Moral)

PORQUE PUEDEN (Solvencia Econmica)

Con recursos (Dinero o Bienes) Propios Ajenos

PORQUE SE LES PERMITE (Accesibilidad)

1. 2.

LA EMPRESA Polticas, Procedimientos Medios y maneras LA LEY (Autoridad)

PORQU LOS CLIENTES NO PAGAN O SE ATRASAN?

La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos.- Philip Kotler

76

POR QU LOS CLIENTES SE ATRAZAN O NO ME PAGAN?


RAZONES DIVERSAS ATRIBUIBLES A:
CLIENTES PROMOCIN COBRANZA ADMIN SUC (GERENTE AA) ADMIN EMPRESA ENTORNO

POR QU LOS CLIENTES SE ATRAZAN O NO NOS PAGAN?


RAZONES DIVERSAS ATRIBUIBLES A:
CLIENTES PROMOCIN COBRANZA ADMIN SUC (GERENTE AA) ADMIN EMPRESA ENTORNO

77

CONCLUSIONES
1. POR QU LOS CLIENTES TE PAGAN?

2.

PORQU TUS CLIENTES SE ATRAZAN?

3.

PORQU TUS CLIENTES NO TE PAGAN?

4.

PRESENTA EN PLENARIA TUS CONCLUSIONES Y COMPROMISOS DE MEJORA

DESERCIN DE CLIENTES

CULES SON LOS EFECTOS DE LA DESERCIN DE CLIENTES?

78

POR QU LOS SOCIOS SE VAN?

Realicen una lluvia de ideas de las causas por las que los clientes ya no adquieren nuestros servicios, no importa lo absurdas o irrelevantes que estas puedan parecer Determine cuales son las causas mas frecuentes por las que los clientes dejan de usar los servicios de su empresa Clasifique las causas por las que los clientes dejan de usar los servicios de tu organizacin de acuerdo al origen de la causa (Los clientes, la administracin de la empresa, el personal de crdito y cobranzas o el entorno) Utilice una lmina como la que a continuacin se presenta

POR QU LOS SOCIOS SE VAN?


POR RAZONES DIVERSAS ATRIBUIBLES A: LOS CLIENTES
LOS PROMOTORES LA ADMINISTRACIN

EL ENTORNO

CUALES DE ESTAS RAZONES PUEDEN SER CONTROLABLES O MITIGADAS POR LA ORGANIZACIN Y EL PERSONAL DE CAMPO? DE QUE MANERA?

79

QUINES SON Y DONDE ESTN MIS CLIENTES EN CARTERA VENCIDA?

El 11. Mandamiento: Conoce a tu cliente.- Aplicacin en marketing, ventas, cobranza, control interno y prevencin de lavado de dinero.- Annimo

DIAGNSITICO DE CARTERA VENCIDA

1. SABES QUIENES SON TUS CLIENTES EN CARTERA VENCIDA? 2. SABES EL NIVEL DE ATRASOS DE CADA UNO? (antigedad, cuotas, saldo, moratorios) 3. SABES DONDE ESTN TODOS Y CADA UNO DE TUS CLIENTES EN CARTERA VENCIDA? 4. SABES CUAL ES LA INFORMACIN DETERMINANTE PARA UNA ESTRATEGIA MASIVA DE COBRANZA CON ELLOS?

80

OTRAS FORMAS DE ANLISIS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

ANTIGEDAD DE SALDOS TAMAOS DE SALDOS TAMAO DE PRSTAMO PLAZO DE PRSTAMO UBICACIN GNERO TIPO DE PRSTAMO IDENTIDAD EDAD GIRO TIEMPO DE SER ACREDITADO ESTADO DE SEGUIMIENTO NIVEL DE DIFICULTAD PARA COBRARLE NIVEL DE RIESGO OTRAS CARACTERSTICAS

BASNDOSE EN LA INFORMACIN DE SU CARTERA RESPECTO DE LOS REPORTES ANTERIORES REALICE UN ANLISIS Y DIAGNSTICO PERSONAL DE CUENTAS POR COBRAR VENCIDAS Y POR VENCER

MAPA DE MOROSIDAD

POR GRAVEDAD Moderada Preocupante Grave Extrema o Castigada(ble) ANLISIS POR Saldos No. Clientes Tiempo de recorrido desde base o sucursal Antigedad de la colocacin Responsables

81

MAPA DE MOROSIDAD

POR TIPO O FUENTE Giros Agropecuario Turismo Profesores Artesanas Policas Tipos de prstamo Normal Complementario Gnero Masculino Femenino Edad 18-22 23-26 40-45 Otras razones de mora o incobrabilidad

ANLISIS POR Saldos No. Clientes Tiempo de recorrido Antigedad de colocacin Responsables

TU MAPA DE MOROSIDAD

82

TU MAPA DE DESERCIN

LOS CLIENTES DE ALTO RIESGO

NACEN

SE HACEN

83

LOS CLIENTES DE ALTO RIESGO

NACEN

SE HACEN

PODEMOS HACER CLIENTES BUENOS (DE BAJO RIESGO) EN SERIE?

SI
COMO?

NO

REALICE DIAGNSTICO SITUACIONAL DE SU SUCURSAL

CAUSAS DE ATRAZO Y REA DE RESPONSABILIDAD CAUSAS DE BAJA Y REA DE RESPONSABILIDAD LOCALIZACIN DE MOROSIDAD Y DESERSIN IDEAS DE MEJORA PRESENTE EN PLENARIA

84

GESTIN DE RIESGOS

La parte objetiva del riesgo es que es subjetiva".- Refrn popular


Asumiremos los riesgos. Lo qu siempre ha sido no siempre ser, necesariamente, para siempre".- Roberto Goizueta El que busca la verdad corre el riesgo de encontrarla.- Isabel Allende

RIESGO DE CRDITO

1. PROMOCIN (Prospeccin y Vinculacin)

2.INSTRUMENTACIN

3.ANLISIS

4.AUTORIZACIN 5.MINISTRACIN 6.- MONITOREO

7.COBRANZA

8.- FIN/ RENOVACIN (Corte y Cierre, Devolucin de haberes)

Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan .- Jan Carlson

85

QU SON LOS RIESGOS?


RIESGO: 1. La posibilidad de prdida o dao en caso de ocurrir un determinado evento (Amenaza) 2. La probabilidad de que ocurran eventos (Amenazas) que impidan o dificulten el logro de objetivos organizacionales (Dao) EN CASO DE OCURRIR UNA AMENAZA, EL IMPACTO (DAO O PRDIDA) TIENE QUE VER CON: Grado de Incertidumbre/Ignorancia Temor excesivo Vulnerabilidad Tiempo de ocurrencia-respuesta
MENOR IMPACTO MAYOR IMPACTO

QU ES UNA AMENAZA?

FENMENO O EVENTO QUE PUEDE PRODUCIR DAOS GRAVES O CATASTRFICOS

86

CONCEPTOS BSICOS
Factores de Riesgo: Circunstancias o situaciones que incrementan la posibilidad de que ocurra un riesgo (Ejemplo: Los pagars realizados incorrectamente son un factor de riesgo de crdito con origen en el riesgo jurdico) Riesgo Residual: El que queda despus de aplicar medidas preventivas $ Valor en riesgo: La prdida potencial Frecuencia: La incidencia de un evento de riesgo en un perodo dado Probabilidad: La posibilidad de que ocurra un evento de riesgo ( Existe en el conjunto >0, < 1 como 100%) Vulnerabilidad: Es la incapacidad/dificultad de resistir o reponerse a la ocurrencia de una amenaza

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS

DG SCAP 142. El conjunto de objetivos, polticas, procedimientos y acciones que se implementen para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos a que se encuentren expuestas las Sociedades.

87

ACCIONES POSIBLES PARA ENFRENTAR LOS RIESGOS.- Informe COSO II

Evitar
(No realizar las actividades de riesgo)

Compartir
(Seguros, Fianzas, Sociedades y alianzas, acuerdos, Instrumentos del mercado de capital a LP )

Reducir/Controlar
(Diversificar operaciones o productos, Establecer lmites operarivos, Fortalecer el control interno)

Aceptar
(Provisionar posibles prdidas, esperar a que suceda el evento de riesgo)

EXPLOTAR/OBTENER BENEFICIO

RIESGOS DE EMPRESAS FINANCIERAS Y SU INTERRELACIN


a) Riesgos Externos y Riesgos Sistmicos Tasa de inters Tipo de cambio Precios referenciales c) Riesgo Financiero De mercado (Competencia) Del hbitat Socioeconopoltico Catstrofes y accidentes naturales Catstrofes y accidentes por el hombre

Inversiones Cartera O. C x C

d) Riesgo de Crdito

e) Riesgo de Liquidez b) Riesgo

Operativo
De negocio Administrativo Sistemas y TI Legal Reputacional Control

De mercado De balance De fondeo

88

RIESGOS DE EMPRESAS FINANCIERA Y SU INTERRELACIN

+ FRECUENCIA E IMPACTO

INTEGREN MATRIZ DE RIESGOS


1. NOMBRE DEL RIESGO Y CLASIFICACIN 2. DESCRIPCIN DEL RIESGO Y AMENAZAS 3. FRECUENCIA 4. PROBABILIDAD 5. VALOR EN RIESGO (PRDIDA POTENCIAL) 6. FACTORES DE RIESGO 7. RIESGOS COLATERALES 8. MANERAS DE MITIGAR O ELIMINAR 9. RIESGO RESIDUAL 10. REA RESPONSABLE

89

COEFICIENTE DE LIQUIDEZ NIVEL III


Apartado G.- Art. 129 DCGSCAP 4-Jun-12 NIVEL DE LIQUIDEZ MNIMA ACTIVOS DE CORTO PLAZO => 10% PASIVOS DE CORTO PLAZO ACTIVOS A CORTO PLAZO: Depsitos a la vista, ttulos bancarios, valores gubernamentales o disponibilidades, cuyo plazo de vencimiento sea igual o menor a 30 das PASIVO A CORTO PLAZO: Cuentas por vencer en 30 das o menos y los depsitos a la vista

DIVERSIFICACIN DE RIESGOS Art. 188 DGSCAP 4-Jun-12


DIVERSIFICACIN EN ACTIVOS No CONCEPTO/ASPECTO FINANCIAMIENTO MXIMO 1 A UN SOCIO Hasta 3% del capital neto de la SCAP Incluye miembros de Riesgo Comn PRESTAMOS DE LIQUIDEZ a otras SCAP Art. 19, Fracc I, Inciso h), a) Hasta 20% del capital neto de la SCAP Acreditante en todos los crditos b) Que no incurra en riesgo NICAP 2 CON GARANTA INCONDICIONAL E IRREVOCABLE Hasta 12% del capital neto de la SCAP MICROCRDITOS Individuales 12,000 UDIS Grupo 20,000 UDIS Socio en el grupo 2,500 UDIS Posibilidad de autorizar hasta doble si opera Ok CUMPLE SI NO OBSERVACIONES

90

DIVERSIFICACIN DE RIESGOS NIVEL III Apartado H, Art. 130 DGSCAP 4-Jun-12

Para efectos del presente apartado, se considerar dentro del cmputo de crditos otorgados a una persona fsica, aquellos que representen un Riesgo Comn, entendiendo como tal los crditos que la Sociedad le haya otorgado a los parientes por consanguinidad en primer grado en lnea recta ascendente o descendente y, en su caso, al cnyuge, concubina o concubinario del acreditado, cuando alguna de estas personas dependa econmicamente de la persona que solicita el crdito.

MS SOBRE GRUPOS DE RIESGO COMN


DCGSC 4-JUN-12 Artculo 131.- Las Sociedades no tendrn que identificar los crditos que representen un Riesgo Comn en los trminos previstos por la fraccin I del Artculo 130 de las presentes disposiciones, siempre y cuando la suma de los veinte crditos con mayor saldo insoluto otorgados por la Sociedad, no represente ms del 10 por ciento de la cartera total de la Sociedad y ningn crdito sea mayor al 3.5 por ciento del capital neto de esta . Para estos lmites, no se considerar la parte cubierta en los trminos sealados en el Artculo 130 fraccin I, cuarto prrafo de estas disposiciones (Punto 3 Cuadro Resumen). Para tales efectos, las Sociedades solo llevarn un control respecto de los vnculos patrimoniales y de parentesco de los acreditados a que se refiere el prrafo anterior, que rebasen el 2 por ciento de su capital neto. No obstante lo anterior, si la Sociedad contara con evidencia que le permitiera inferir la existencia de vnculos entre acreditados que, en su conjunto, pudiesen rebasar los lmites de diversificacin previstos por la fraccin I del Artculo 130 de las presentes disposiciones, debern establecer procedimientos de monitoreo para el seguimiento del comportamiento de las personas de que se trate.

91

DIVERSIFICACIN DE RIESGOS NIVEL III Apartado H, Art. 130 DGSCAP 4-Jun-12

Los financiamientos que cuenten con garantas incondicionales e irrevocables , que cubran el principal y los accesorios de los mismos, otorgadas por instituciones de crdito o fideicomisos y fondos de fomento econmicos constituidos por el Gobierno Federal, as como los garantizados con valores emitidos por el Gobierno de Mxico, o con efectivo, y los que cuenten con seguros de crdito a favor de la Sociedad, no computarn para efectos del lmite mximo de financiamiento a que esta fraccin se refiere, hasta por el equivalente al 75 por ciento del valor de dichas garantas. Se entender que un financiamiento se encuentra garantizado con efectivo, cuando el deudor constituya un depsito de dinero en la propia Sociedad acreditante y le otorgue un mandato irrevocable para aplicar los recursos respectivos al pago del financiamiento de que se trate.

DIVERSIFICACIN DE RIESGOS Art. 188 DGSCAP 4-Jun-12

DIVERSIFICACIN EN PASIVOS No CONCEPTO/ASPECTO ENDEUDAMIENTO O CAPTACIN MXIMA 1 CON UNA PERSONA FSICA O EMPRESA PRIVADA Hasta el equivalente al CAPITAL NETO de la SCAP CUMPLE SI NO OBSERVACIONES

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EL ICAP, EL NICAP Y EL APALANCAMIENTO


1. EL ICAP INDICA EN QUE MEDIDA EL PATRIMONIO DE LOS DEPOSITANTES EST PROTEGIDO DE RIESGOS FINANCIEROS Y DE MERCADO EN BASE A UNA METODOLOGA DE CLCULO DE RIESGO Y COBERTURA A CARGO DE LOS ACCIONISTAS O SOCIOS 2. EL ICAP PUEDE REFLEJAR EL POTENCIAL DE APALANCAMIENTO, A MS ALTO ICAP MAYOR POTENCIAL DE APALANCAMIENTO 3. EL NICAP ES EL NIVEL DE CAPITALIZACIN POR RIESGOS, EL CUAL PRESENTA EN QUE GRADO SE ENCUENTRAN CUBIERTAS POR EL CAPITAL ACTUAL LAS PRDIDAS POTENCIALES DETERMINADAS EN BASE A UNA METODOLOGIA Y PARMETROS DADOS 4. GROSSO MODO EL NIVEL DE APALANCAMIENTO MXIMO PUEDE SER HASTA DE 7x, PARA MANTENERSE EN NICAP 1 5. DE MANERA ESPECFICA EL NIVEL DE APALANCAMIENTO PUEDE SER UNA ALERTA TEMPRANA PARA CONTROLA EL NICAP ANTES DE AFECTARSE POR EL NIVEL DE RIESGOS DE LAS INVERSIONES, AS COMO LA EXISTENCIA DE ELEMENTOS QUE REDUCEN EL CAPITAL NETO Y EL RIESGO DE CAER EN NICAP 2 O MAYOR (Art. 231 DGSCAP)

NIVELES ICAP Art. 231 DGSCAP 4-jun-12

NIVEL ICAP 1 2 3 4

RANGO DE NICAP => 150% =>100% => 50% <150% <100%

NIVEL APALANCAMIENTO 7x 11x a 7x 24x a 11x > 24x

MEDIDAS CORRECTIVAS MNIMAS Y ADICIONALES APLICABLES (DCG 4-JUN-12) NINGUNA Art 236 y 238 - Add. Art. 242 +Art. 237 - Add. Art. 243 Art. 239 Art 78 LRASCAP

<50%

93

INDICADORES CLAVE

IMOR OPERATIVO
CAPAS DE ANTIGEDAD
CV =>30 Das =<5% Cartera Total CV =>90 Das =<2.0% Cartera Total

ANLISIS POR
PRODUCTO REGIONES Y SUCURSALES

INDICADORES CLAVE

IMOR REGULATORIO
Cartera Vencida <=10% Cartera Total

ICOB
EAcPRC >90% = 100% Cartera Vencida

ANALIZAR EFECTO DE INSUFICIENCIA O EXCESO ICOR Y COMPARAR CON NIPROV NIPROV


EAcPRC <= 5% Cartera Total

CASTIGOS
Castigos de Cartera <=1% Cartera Total @

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PLANES DE CONTINGENCIAS

CONCEPTO: Es un instrumento de gestin que contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una empresa ante las amenazas a las que est expuesta. Se compone de tres sub planes: 1. Plan de respaldo (Preventivo para evitar o reducir daos o exposicin) 2. Plan de emergencia (Respuesta inmediata al siniestro para mantener la continuidad de la operacin y minimizar daos) 3. Plan de recuperacin (Restablecer la operacin) AMENAZAS: 1. DESASTRES NATURALES 2. ACTOS MAL INTENCIONADOS 3. ACCIDENTES

DESASTRES NATURALES

95

SEGURIDAD EN DESASTRES NATURALES

1. SEGUROS 2. MEDIDAS DE SEGURIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 3. Mantenerse en alerta por proximidad Mantener la calma Buscar salidas de emergencia Buscar un lugar seguro o puntos de encuentro Llamar a las estaciones de auxilio Llevar lo indispensable para huir y salvarse

APLICAR PLANES DE EMERGENCIA Y RECUPERACIN

ACTOS MAL INTENCIONADOS Y ACCIDENTES


1. 2. 3. 4. Ataques cibernticos Guerra y guerrilla Terrorismo Fallas en la energa elctrica 5. Fallas en telfono e internet 6. Enfermedades infecto contagiosas 7. Plagas, epidemias y pandemias 8. Incendio 9. Asaltos 10. Balaceras

11.

12. 13. 14. 15. 16. 17.

Acordonamientos y obstruccin de acceso/salida Explosiones Rias Marchas y manifestaciones Huelgas Accidentes de oficina Contaminacin ambiental

96

CORTES DE ENERGIA

1. CONTAR CON UPS O UNIDADES DE RESPALDO ELECTRICO 2. CONTAR CON INSTALACIONES ELECTRICAS ADECUADAS 3. NO SOBRE CARGAR CONTACTOS 4. ZAPATOS PROTECTORES 5. NO TOCAR CABLES O EQUIPOS

ASALTOS

LO MS IMPORTANTE ES LA VIDA Y LA INTEGRIDAD DE LAS PERSONAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mantener la calma No oponer resistencia En presencia de delincuentes, no ejecutar acciones Obedezca las instrucciones del asaltante de manera lenta y calmada Observe los rasgos de los delincuentes y escuche su dilogo sin que parezca que lo hace De aviso apenas pueda, sin poner en riesgo su vida o la de terceros En caso de heridos solicitar ayuda calificada Espere instrucciones del personal de atencin de emergencias en la empresa

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INDICADORES DE DESEMPEO DE CARTERA: ANLISIS E INTERPRETACIN

Cuentas Claras, amistades largas.- Dicho Popular

INDICADORES DE GESTIN O DESEMPEO FINANCIERO

Para medir el desempeo de la organizacin y el cumplimiento de objetivos se requiere de indicadores. Muchos de estos indicadores se expresan a travs de razones matemticas. En todos los casos se entiende que la informacin financiera ha sido debidamente ajustada conforme a la metodologa que requiere la presentacin y determinacin de ratios. (Principalmente: Inflacin, Donaciones, Costo Financiero, Incobrabilidad y Castigos de Cartera)

98

INDICADORES DE GESTIN O DESEMPEO FINANCIERO

Razones Financieras: Concepto de Razones Matemticas: Es la comparacin de dos cantidades, la primera de ellas llamada antecedente y la segunda llamada consecuente. Estas cantidades las presentaremos en forma fraccionaria (Aunque no es precisamente una fraccin): antecedente consecuente Ejemplo: Apalancamiento Pasivo LP 320 = 3.20 = 3.2.x o 3.2:1 Capital 100 Generalmente el resultado de la operacin se expresa en % (Menor que 1) o en decimales (Mayor que 1) lo que le da sentido a la razn.

CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES


Riesgo (Calidad de Cartera) y Liquidez Manejo de riesgo de crdito y liquidez Eficiencia y Productividad Costos y produccin en relacin a las unidades productivas Desempeo Financiero Analiza la rentabilidad y sus componentes Estructura de Financiamiento La manera en que la organizacin de fondea Escala Tamao y movimiento de cartera

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ASPECTOS A CONSIDERAR I
Estudiaremos los indicadores por separado pero deben analizarse tambin en su conjunto Los indicadores se comparan con un estndar determinado que puede ser normatividad, Benchmark, las metas de la planeacin de la organizacin o los indicadores establecidos por algn donante o acreedor Los indicadores se analizan considerando su variacin en el tiempo (tendencia), y/o en un momento dado, por toda la organizacin en su conjunto o en partes determinadas, y para un anlisis mas rico deben considerarse tambin aspectos coyunturales y no solo matemticos. Las cifras a comparar y analizar deben estar ajustadas y en su caso anualizadas o bien promediadas de tal forma que no estn sesgadas

ASPECTOS A CONSIDERAR II
Algunos indicadores pueden tener diversas denominaciones empleando una misma frmula Algunos nombres de indicadores se usan con distintas frmulas segn el contexto, el autor, la regin o quien establece el indicador. Para interpretar cualquier indicador, mas que su nomenclatura o denominacin debemos estar bien claros en los componentes de la frmula, de esta manera, el resultado tendr una interpretacin vlida, lgica y con mejor base de conclusin. Los aspectos antes mencionados deben comentarse en notas especiales para una mejor y objetiva interpretacin de los indicadores La comparacin de nuestros resultados es una parte importante, pero ms lo es establecer un plan de mejora a partir del anlisis

100

INDICADORES DE CALIDAD DE CARTERA

Bsicamente indican el grado de control e impacto del riesgo de crdito en la organizacin Se basan en informacin histrica o informacin estimada Los resultados de dichas estimaciones se asumen como realizados

Calidad de la Cartera
1. % Cartera en Riesgo, Cartera Vencida o ndice de Morosidad (IMOR) Proporcin de la Cartera Total que tiene problemas de pago
FORMULA MP Cartera Vencida Cartera Total ESTANDAR GENERICO <= 5% a Ms de 30 Das <= 2% a Ms de 90 Das FORMULA REACP Cartera Vencida Cartera Total ESTANDAR <= 10% Sin capas N/A
CARTERA VENCIDA 1.- De inmediato: Concurso Mercantil 2.-=> 30 Das: 1 Pago al Vencimiento Pagos peridicos de I y K al Vencimiento 3.- => 60 Das: Crditos revolventes 4.- PAGOS PERIDICOS (3 pagos) Pagos peridicos de K e I (M, S, Q) Pagos peridicos de I y K al Vencimiento

101

Calidad de la Cartera

2. % de Estimacin Preventiva/Cartera Proporcin de la cartera total que ha sido estimada como incobrable
FORMULA MP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Total ESTANDAR <= 2.5% FORMULA EACP N/A ESTANDAR N/A

Calidad de la Cartera
3. ndice de Cobertura de Riesgo (ICOR) Proporcin de la Cartera Vencida provisionada o cubierta con la Estimacin para Riesgos Crediticios

FORMULA MP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Vencida > 30 Das ESTANDAR > = 100%

FORMULA REACP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Vencida ESTANDAR > = 90%

102

COBERTURA DE RIESGO DE CARTERA VENCIDA a + 30 DIAS IFE'S 90% +, MP 100% +

Suficiente 90%

Cobertura Total 100%

Insuficiente 75%

ESTIMACION CARTERA VENCIDA PARA $100 CUENTAS INCOBRABLES $ 90

ESTIMACION CARTERA PARA CUENTAS VENCIDA INCOBRABLES $100 $100

ESTIMACION PARA CUENTAS INCOBRABLES CARTERA $ 120 VENCIDA EXCESIVA $100 ESTIMACION PARA CUENTAS INCOBRABLES $ 75

Calidad de la Cartera
4. Castigo de Cartera Proporcin de la Cartera Bruta o Total que ha sido castigada para sanear el balance (% De cartera que realmente fue incobrable)
FORMULA MP Castigos de Cartera Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 0.50% (3% Segn Mix) FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

103

Eficiencia y Productividad

Eficiencia: Se refiere a los costos comparados con la cartera, los indicadores deben ser lo menor posible (Gastos por peso prestado) Productividad: Se refiere a los resultados obtenido por los recursos no monetarios o unidades productivas empleadas (Clientes por oficial de crdito).

EFICIENCIA
1. Costos Operativos/Cartera Mide el costo operativo de mantener una cartera de prstamos en un perodo dado
FORMULA MP Costos operacionales Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 30% o $0.30 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

Esta razn puede comparar diversos rubros de gastos contra la cartera promedio para analizar la estructura completa o en partes

104

GASTOS / CARTERA PROMEDIO

Grafica de Razones de Resultados S/Cartera Promedio Como 100%

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%


Fi na nc ie ro s. In co br ab le s Im pu es to s To ta l os . pe ra tiv Ad m vo De pr ec G In g. Y ts .

Cartera Total, 100%

Costo Financiero, 8% Ctos. Operativos, 13% Gts. Admvos., 7% Ctas. Incobrables, 1% Impuestos, 9% Deprec., 1% Otros Ing. Y Gts., 1%

Ca rte ra

to

Ct os .

ts .

Ct as .

Co s

EFICIENCIA
2. Gastos de personal/Cartera Bruta Mide el costo del personal para mantener una cartera de prstamos en un perodo dado
FORMULA MP Costos del personal Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 10% o $0.1 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

tro s

105

EFICIENCIA
3. Costo por PRESTAMO REALIZADO Mide el costo de mantener los prstamos vigentes

FORMULA MP Costos Totales Prstamos vigentes promedio ESTANDAR SUGERIDO N/A

FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

PRODUCTIVIDAD
CLIENTES Divididos en total o por producto, ya sea entre oficiales de crdito, total de personal sucursales y clasificando por regiones nos da una idea de las unidades mas productivas. El estndar depende de la madurez del promotor
FORMULA MP Clientes Oficiales de Crdito ESTANDAR SUGERIDO BC > = 250 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

106

PRODUCTIVIDAD
OTRAS MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD Pueden ser el nmero de ahorradores, nmero de prstamos colocados, tamao de la cartera promedio, monto de prstamos colocados o cualquier otro tipo de operacin realizada.

FORMULA MP Cartera Colocada en un Ciclo Oficiales de Crdito ESTANDAR SUGERIDO BC > = $1200,000
Colocacin temprana

FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A

ESCALA

Crecimiento Retencin de clientes Rotacin de cartera

107

ESCALA

CRECIMIENTO: Es el incremento de un perodo a otro Monto de Cartera, Clientes, Prstamos, ahorradores Se expresa en %
FORMULA MP FORMULA REAC

Datos Fin de Perodo Datos Inicio de Perodo ESTANDAR Segn el caso

] -1

N/A

ESTANDAR N/A

ESCALA

RETENCIN DE CLIENTES: Determina el % de clientes retenidos en cada cambio de ciclo en un periodo dado
FORMULA Clientes que renuevan Clientes que terminaron ciclo ESTANDAR SUGERIDO >= 80% ESTANDAR N/A FORMULA REAC N/A

108

ESCALA

ROTACIN DE CARTERA: Seala el nmero de veces que se coloc la cartera promedio durante el ao
FORMULA Cartera Colocada Cartera Promedio ESTANDAR SUGERIDO => 2.5x ESTANDAR N/A FORMULA REAC N/A

CUADRO DE CONTROL DE DESEMPEO OPERATIVO I

N o 1

Indicador

TIPO

Formula

Datos

Resultado

Estndar

Diferencia

% Cartera Vencida

Cartera Vencida > 30 Das Cartera Total Cartera Vencida > 90 Das Cartera Total

$ 360 $ 3,560 $ 260 $ 3,560

10.1% 7.3%

5.0% 2.5%

5.1% 102.0% 4.8% 192%

% Cartera Morosa (IMOR)

% Cartera Morosa (IMOR LACP) % Cobertura EPRC (ICOR) % Castigos (Brutos y Netos) % Clientes morosos (Por categora) Gastos a Cartera

Cartera Vencida (SR) Cartera Total Estim. Prev. p/Rgos. Cred. Cartera Vencida Castigos de Cartera Cartera Total@ No. Clientes c/Cuotas Atr. Total de Clientes Gastos Cobranza Cartera Total @

$ 260 $ 3,560 $ 250 $ 250 $ 120 $ 3,100 327 1050 $90 $ 3,600

7.3% 100% 3.9% 31.1%

10.0%

-2.7% -27% 0.0% 0% 3.4% 674% 21.1% 211% 1.5% 150%

100.0% 0.5% 10.0%

2.5%

1.0%

109

CUADRO DE CONTROL DE DESEMPEO OPERATIVO II

No 8

Indicador

TIPO

Formula

Datos

Resultado

Estndar

Diferencia

Rendimiento de Cartera Rendimiento de activos (ROA) Rotacin de cartera

Ingresos de cartera Cartera Total @ Utilidades netas Activo Total @ Cartera colocada Cartera Total @ Cartera colocada ciclo No. De promotores No. De clientes activos No. De promotores Cartera colocada Total de Clientes Clientes baja Clientes que terminan ciclo

$ 2,478 $ 3,100 $ 342 $ 3,100 $ 8,765 $ 3,100 $ 8,765 5 $ 1,050 5 $ 8,765 1,050 $225 525

79.9%

80.0% Tasa efectiva 15.0%

-0.1% -0.1% -4.0% -26% 0.03 1% 553.00 46% -40% -16% 2.35% 39% 22.4% 75%

11.0%

10

2.83 1,753.00 210 $8.35

2.80

11

Cartera por promotor (Por sucursal) Clientes por Promotor (Por sucursal) @ de cartera por cliente (P/Sucursal y promotor Desercin de clientes (P/Sucursal y promotor)

$ 1,200.00 250 $ 6.00

12

13

14

52.4%

30.0%

DETERMINA LA CALIDAD DE TU CARTERA


1. CARTERA COLOCADA ACTIVA 2. SALDO DE CARTERA VIGENTE 3. SALDO DE CARTERA VENCIDA a) 1-7 DAS: b) 8-14 DAS: c) 15-30 DAS: d) MS DE 30 DAS: e) MS DE 90 DAS: IMOR (CARTERA VENCIDA/CARTERA TOTAL) a) 1-7 DAS: b) 8-14 DAS: c) 15-30 DAS: d) MS DE 30 DAS: e) MS DE 90 DAS:

4. CARTERA CASTIGADA (180 Das o ms) 5. % CASTIGO (Cartera Castigada/Cartera Total) 6. CLIENTES VIGENTES: 7. CLIENTES VENCIDOS: 8. TOTAL DE CLIENTES ACTIVOS 9. % CLIENTES VENCIDOS (Clientes vencidos/Total de clientes) 10. PRSTAMOS PROMEDIO DE TUS CLIENTES 11. % DESERCIN DEL MES PASADO (Clientes baja/Clientes terminan ciclo):

110

MDULO II: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN

1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. Tolerancia a la frustracin y manejo de estrs 2. Administracin del tiempo 3. Toma de decisiones 4. Liderazgo y comunicacin 5. Negociacin e inteligencia emocional 6. Trabajo en equipo y manejo de conflictos

LA IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


Alta administracin

Niveles en la pirmide organizacional tradicional

Mandos medios

Supervisores

Empleados operativos

Administracin: Del Latn Ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin, obediencia.- Realizar funciones a travs de terceros

111

QU ES LA ADMINISTRACIN?
DEFINICIN ETIMOLGICA: Del latn ad (hacia) y Minister (Subordinacin u Obediencia) Se entiende como una funcin que se realiza bajo el mando de otro. OTRAS DEFINICIONES: "Es lograr que las cosas se hagan a travs de otros" (Rue y Biars, 1985). Se refiere al proceso de hacer que las cosas se hagan eficaz y eficientemente, a travs de y con otras personas (Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo.- Supervisin 5. Edicin) Proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin para alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998). Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados (Koontz y Weihrich, 1995).

QU ES LA ADMINISTRACIN CIENTFICA?

Ciencia que tiene como objeto coordinar los elementos humanos, tcnicos, materiales e inmateriales de un organismo social, pblico o privado para lograr ptimos resultados de operacin y eficiencia.

II

Ciencia que trata de la coordinacin de esfuerzos dentro de una organizacin as como el aprovechamiento sus recursos tcnicos y materiales para realizar su misin con la mxima eficiencia.

Abraham Perdomo Moreno.- 2004

112

LA ADMINISTRACIN IMPLICA MANEJO PTIMO DE RECURSOS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS

TIEMPO RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS MATERIALES FACTOR HUMANO


BAJO UN SENTIDO O LGICA DE ESCASES

EN EQUIPOS DE 3 PERSONAS DE EJEMPLOS DE COMO OPTIMIZAR/ADMINISTRAR

TIEMPO RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS MATERIALES FACTOR HUMANO


QU PODEMOS CONCLUIR?

113

LA EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA: Se refiere a realizar tareas correctamente optimizando recursos (Ser ms productivo a menor costo) EFICACIA: Que las cosas hechas posean la calidad esperada o cumplan el propsito para el cual fueron realizadas (Cumplimiento de metas)

RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA


Medios: Eficiencia Logro alto de Metas Cumplimiento de Metas Desperdicio bajo Fines: Eficacia

Uso de Recursos

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FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR


QUE ES UNA FUNCION? Conjunto de actividades afines, dirigidas a proporcionar a las unidades de una organizacin los recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin institucional a travs de la asignacin de responsabilidad y autoridad. EJEMPLOS: PLANEAR RESGUARDAR LOS ACTIVOS MANTENER LA CALIDAD DE LA CARTERA OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

CULES SON LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR?

FUNCIN GENRICA Dirigir el proceso administrativo en su organizacin o departamento a su cargo.- Implica contar con responsabilidad y autoridad legtimas

FUNCIONES BSICAS DEL ADMINISTRADOR


PLANEAR ORGANIZAR INTEGRAR DIRIGIR CONTROLAR

115

TAREAS
QUE ES UNA TAREA? Actividad que debe o necesita realizar una unidad organizacional o persona para cumplir con sus funciones. TAREAS NECESARIAS PARA REALIZAR LA FUNCIN PLANEAR: Recopilar informacin interna y externa Analizar informacin recopilada Visualizar escenarios Establecer estrategias Elaborar el documento de planeacin Comunicar el plan obtenido

QU ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
Son las actividades relacionadas e interdependientes que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales e inmateriales con los que cuenta la empresa a fin de alcanzar sus objetivos.
ETAPAS
1.- PLANEACIN

5.- CONTROL

2.ORGANIZACIN

4.- DIRECCIN

3.- INTEGRACIN

116

DE EJEMPLOS DE LO QUE ES LA FUNCIN/ETAPA PLANEAR

DE EJEMPLOS DE LO QUE ES LA FUNCIN/ETAPA ORGANIZACIN

117

DE EJEMPLOS DE LO QUE ES LA FUNCIN/ETAPA INTEGRACIN

DE EJEMPLOS DE LO QUE ES LA FUNCIN/ETAPA DIRECCIN

118

DE EJEMPLOS DE LO QUE ES LA FUNCIN/ETAPA CONTROL

EL ENGRANIGRAMA Y LA DIVISIN DE FUNCIONES


ENGRANIGRAMA

DESCRIPCION Alta administracin reas funcionales/Regionales Gerentes de Sucursal/Supervisores Atencin al Cliente/Operativos

119

ORGANIGRAMA

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CONSEJO DE VIGILANCIA

COMITS Y STAFFS DIRECTOR GENERAL DIRECCION COMERCIAL

REGIONALES

G. SUCURSAL

ASISTENTES

PROMOTORES

QUIN ES QUIEN, QUIEN CON QUIEN Y DONDE ESTOY?

Dueos
CONSEJO DE VIGILANCIA

ASAMBLEA GENERAL CONSEJO DE ADMINISTRACIN

Gobierno Corporativo

Apoderados, alta direccin y staff

COMITS Y STAFF

COMIT DE CRDITO

DIRECTOR GENERAL

reas Funcionales o Mandos Medios

FINANZAS

SISTEMAS

OPERACIONES n GERENTES REGIONALES

CONTRALORIA

CAPITAL HUMANO

Cobranza Judicial Supervisin n GERENTES DE SUCURSAL A. Administrativos

Personal de Operaciones

PRMOTORES

120

QUIN ES QUIEN, QUIEN CON QUIEN Y DONDE ESTOY?

ASAMBLEA GENERAL CONSEJO DE VIGILANCIA CONSEJO DE ADMINISTRACIN

COMITS Y STAFF

COMIT DE CRDITO

DIRECTOR GENERAL

FINANZAS

SISTEMAS

OPERACIONES n GERENTES REGIONALES

CONTRALORIA

CAPITAL HUMANO

Cobranza Judicial n GERENTES DE SUCURSAL A. Administrativos

PROMOTORES

Un enfoque diferente
ASAMBLEA GENERAL CONSEJO DE VIGILANCIA CONSEJO DE ADMINISTRACIN

BACK OFFICE (Oficina Trasera)

COMITS Y STAFF

COMIT DE CRDITO

DIRECTOR GENERAL

FINANZAS

SISTEMAS

OPERACIONES GERENTES REGIONALES

CONTRALORIA

CAPITAL HUMANO

FRONT OFFICE (Oficina frontal)

Cobranza Judicial GERENTES DE SUCURSAL A. Administrativos

PROMOTORES

121

ORIENTACIN DEL ORGANIGRAMA CON ENFOQUE AL CLIENTE

Un enfoque muy diferente


ESTRATEGIA Y CONTROL (BACK OFFICE)

PERSONAL DE SUCURSAL

SERVICIO AL CLIENTE (FRONT OFFICE)

122

DIVISIN DE FUNCIONES
3.- Vigilar

1.- Dirigir

2.- Ejecutar

Supervisar (Controlar)

DIRECTRICES

ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA FINANCIERA

123

HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN


Alta administracin Consejo de Administracin Director General

EJECUTAN RDENES

EJERCEN AUTORIDAD (ADMINISTRAN)

Mandos medios
DIRIGEN P. OPERATIVO

Jefes de reas funcionales Jefes Divisionales Jefes de Zona Gerentes de sucursal directos Asistentes de supervisin Supervisores Lderes de proyecto Asistentes en general Promotores Ejecutivos de cuenta Empleados en general

Supervisores

Empleados operativos

El perro manda al gato, el gato manda al ratn y el ratn manda a su cola

GESTIN VS SUPERVISIN

Alta administracin

Alta administracin

Mayor plazo Mayor influencia Mayor alcance

Mandos medios

Mandos medios
Mayor enfoque a la persona Mas especializada Ms al da a da o corto plazo

Supervisores

Supervisores

GRADO DE ACTIVIDADES DE GESTIN

GRADO DE ACTIVIDADES DE SUPERVISIN

124

CAPACIDADES DE SUPERVISIN
COMPETENCIA TCNICA Conocimientos slidos sobre polticas, procedimientos y tecnologa de la industria, los productos y el puesto a su cargo. CAPACIDADES INTERPERSONALES Habilidades para trabajar bien con las personas

COMPETENCIA CONCEPTUAL Habilidades para analizar, comprender, diagnosticar y resolver situaciones complejas (Toma de Decisiones) COMPETENCIA POLTICA Pericia para crear y aumentar relaciones sociales favorables en su departamento y fuera de l (Alianzas estratgicas, Influencia , sinergias)

DISTRIBUCIN DE CAPACIDADES DE SUPERVISIN POR NIVEL

Alta Admin.

Mandos Medios

Supervisores
Tcnica Interpersonal Conceptual Poltica

Capacidades de supervisin

125

FUNCIONES Y HABILIDADES DEL SUPERVISOR


RELACIONADAS CON LA PLANEACIN Y EL CONTROL
Establecimiento de metas

RELACIONADAS CON ORGANIZAR Y DESARROLLO DE P.

RELACIONADAS CON LA ESTIMULACIN DEL DESEMPEO INDIV. Y GRPL. Diseo de trabajos motivantes

RELACIONADAS CON EL MANEJO DE DINMICAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Delegacin de autoridad

Negociacin

Preparacin de presupuestos

Entrevistas

Proyeccin de carisma

Manejo de estrs y frustracin

Solucin creativa de problemas Desarrollo de grficas de control

Proporcionar retroalimentacin

Escuchar

Asesora a colaboradores

Entrenamiento (Coaching)

Conducir reuniones de trabajo presenciales y a distancia

Disciplinar

Manejo de quejas

FACULTADES DEL SUPERVISOR


1.- DIRIGIR 2.- SER 3.- SER CONSIDERADO 4.- SER 5.- EJERCER 6.- EJERCER 7.- DELEGAR 8.- SELECCIONAR 9.- PARTICIPAR 10.- ASIGNAR
El proceso administrativo en su unidad Empleado de confianza (Art. 9 LFT) Representante del patrn (Art. 11 LFT) Vnculo entre empleados operativos y el administrador superior Mando sobre sus subalternos (Para efectos del trabajo) Autoridad para despedir a sus subalternos (Conforme a procedimientos) Autoridad en subalternos (Conforme a lineamientos) A sus colaboradores (Conforme a procedimientos) En la evaluacin del desempeo de su personal Premios y sanciones directas a sus subalternos (Conforme lineamientos y equidad)

126

LEGISLACIN LABORAL REPRESENTANTES DEL PATRN

Artculo 9 LFT.- La categora de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeadas y no de la designacin que se d al puesto. Son funciones de confianza las de direccin, inspeccin, vigilancia y fiscalizacin, cuando tengan carcter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento. Artculo 11 LFT.- Los directores, administradores, gerentes y dems personas que ejerzan funciones de direccin o administracin en la empresa o establecimiento, sern considerados representantes del patrn y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores.

DEBERES DEL SUPERVISOR I

1. SER Responsable de su unidad de mando 2. SER Leal a su jefe inmediato y al jefe de su jefe 3. SER Digno ejemplo de aptitud, cumplimiento y conducta 4. DIRIGIR A su equipo al logro de objetivos y metas organizacionales 5. CUMPLIR Las rdenes de su jefe inmediato

127

DEBERES DEL SUPERVISOR II

6. RESPETAR Leyes, tica y Lineamientos de la organizacin 7. RESPETAR A sus colaboradores y dems empleados de la organizacin 8. RESPETAR A los clientes y terceros interesados en la organizacin 9. RESPETAR Medidas de seguridad e higiene 10. GUARDAR Confidencialidad sobre los asuntos clave de la organizacin

AUTOCONTROL

128

TENSIN O ESTRS RESPONDER EN EQUIPOS DE DOS O TRES PERSONAS 1. Qu es el estrs? 2. Cmo se origina? 3. Qu tipos de estrs conoces? 4. Qu te causa estrs? 5. Qu efectos produce el estrs en las personas? 6. Cmo puede afectarnos el estrs en la cobranza? 7. Cmo podemos controlar al estrs?

CONTROLANDO EL ESTRES
1. Hbitos saludables Alimentacin de calidad y a sus horas dormir 8 horas, higiene, ejercicio, diversin (Juegos de mesa) 2. 3. 4. 5. 6. Respiracin (Ejercite diafragma) Relajacin y meditacin Buen humor (Rer) Baos de aceite y tirar el orgullo NO perder la dignidad Actitud positiva En toda crisis hay al menos una oportunidad, no hay mal que dure 100 aos, buscar ser feliz individualmente y en sociedad 7. 8. Tolerancia a la frustracin y depresin Atencin profesional Estrs crnico y trastornos graves

129

PRACTICANDO RESPIRACIN

RELAJACIN Y MEDITACIN

130

TOLERANCIA A LA FRUSTRACIN

RESPONDER EN EQUIPOS DE DOS O TRES PERSONAS 1. Qu es la frustracin? (Dibuje) 2. Cmo se origina? 3. Qu efectos produce la frustracin en las personas? 4. Cmo te afecta en tu trabajo? 5. Cmo podemos controlar la frustracin?

CONTROLANDO LA FRUSTRACIN

1. Ponerse metas viables 2. Adecuada planeacin y estrategia 3. No temer al fracaso 4. Metas sustitutas 5. Relajacin 6. Buen humor 7. Baos de aceite: Tirar el orgullo evitar la soberbia y la ira 8. Actitud positiva: Nos caemos para volver a levantarnos 9. Atencin profesional (En caso necesario)

131

COMUNICACIN EFICAZ

Fuente: W. Schramm

Para hacerse comprender lo primero que hay que hacer con la gente es hablarle a los ojos.- Napolen Bonaparte

QU ES LA COMUNICACIN?

Es la transmisin de informacin entre dos o ms seres. Para comunicares el ser humano utiliza diversos sistemas de signos: auditivos, visuales, tctiles, olfativos y lingsticos. ELEMENTOS: Emisor Sujeto del que parte la informacin Receptor Destinatario de la informacin emitida por el emisor Mensaje Informacin trasmitida Cdigo Conjunto o sistema de signos (palabras, colores sonidos, etc.) que se combinan entre si, mediante reglas, para poder formular el mensaje. Emisor y receptor deben conocer el cdigo para poder interpretarlo Canal Medio fsico a travs del cual se transmite el mensaje. Contexto situacional Conjunto de circunstancias (lugar, momento, etc.) que rodean al acto comunicativo y lo condicionan

132

PROCESO DE COMUNICACIN

EMISOR

IDEA

CODIFICACIN

Mensaje Original

DECODIFICACIN

CANALES Mensaje Traducido

RESPUESTA/RETROALIMENTACIN

RECEPTOR

COMUNICACIN INTERNA
1. CLARA (Comprensible en lenguaje y grficos) 2. CONCISA (Breve) 3. DIRECTA (A quien corresponda) 4. RESPETO (Entre ambas partes) 5. MOTIVANTE (Cumplir objetivos) 6. MEDIO ADECUADO (Oral, Escrita, Visual, Electrnica, Formal, etc.) 7. RETROALIMENTACIN (Comprensin y cumplimiento)
RESPETO, SABER ESCRIBIR, SABER HABLAR, OBSERVAR, LEER, Y ESCUCHAR

133

XITO EN LA EXPRESIN ORAL-PERSONAL


LA VOZ
7% 38%

55%

Lo que decimos

Timbre/Tono

Lenguaje Corporal

LENGUAJE CORPORAL (ROSTRO)

ENOJADO

TRISTE, PREOCUPADO, CANSADO, ENFERMO

A GUSTO

134

QU REFLEJAN ESTAS IMGENES?

LE GUSTARA SER ATENDIDO POR ALGUIEN CON ESTA APARIENCIA Y ACTITUD? PORQU?

QU REFLEJAN ESTAS IMGENES?

LE GUSTARA SER ATENDIDO POR ALGUIEN CON ESTA APARIENCIA Y ACTITUD? PORQU?

135

ESPEJITOESPEJITO
1. FRENTE A UN ESPEJO PRACTIQUE SU IMAGEN FACIAL (GESTOS, MIRADA, SONRISA) Y POSTURA, Y MEJORE 2. CON UNA GRABDORA O CELULAR PRACTIQUE CON SU VOZ Y MEJORE, TONO, TIMBRE Y RITMO 3. CON UN COMPAERO PRACTIQUE SU HABILIDAD DE ESCUCHA Y ATENCIN, Y MEJORE CNTRESE EN LO RELEVANTE

LIDERAZGO Y CARISMA
LIDERAZGO Habilidad de influir en los dems para actuar de cierta manera, mediante la direccin, el aliento, la sensibilidad, la preocupacin y el apoyo, inspirando a los seguidores para que acepten retos y logren metas que parecen difciles Ser lder significa construir un compromiso de lograr una meta entre los que son liderados, as como un fuerte deseo de ellos en seguirlo. Persona a cargo de otras personas Quien est a la cabeza o vanguardia y es seguido por los dems

136

CARACTERSTICAS DEL LDER


INSPIRAR CONFIANZA UN PROPSITO COMPARTIDO CREDIBILIDAD

INTELIGENCIA

DESEO DE INFLUIR EN OTROS

CONOCIMIENTOS RELEVANTES

AUTO IMPULSO

LDER
SEGUIDORES

CARISMA

CARISMA

MAGNETISMO INSPIRADOR A DAR UN EXTRA CAPACIDAD DE AGRADAR Y ATRAER A LAS PERSONAS NGEL SIMPATA MAGIA

137

LDERES CARISMATICOS EN MXICO

LIDERAZGO EN LA SUPERVISIN
Autocrtico

Participativo

Sin riendas

Consultivo
Lder/supervisor en control total

Democrtico
Empleados en control de cosas que los afectan

138

LIDERAZGO SITUACIONAL

NIVELES DE CAPACIDAD Y DISPOSICIN DE LOS EMPLEADOS


D1: Empleado incapaz y no dispuesto a realizar un trabajo D2: Empleado incapaz de hacer el trabajo pero desea y est dispuesto a hacerlo D3: Empleado capaz de hacer el trabajo pero no est dispuesto a que el lder le diga qu hacer D4: Empleado capaz y dispuesto a hacer el trabajo
QUERER ES PODER

LIDERAZGO SITUACIONAL
A
D3 D2

Comportamiento de relacin

Participar

Instruir

Delegar B B
D4

Informar
D1

Comportamiento de tarea D4 D3 D2 D1

Disposicin del empleado

139

DIAGNOSTICO DE COLABORADORES DEL EQUIPO


EMPLEADO TIPO FUNCIONES DESEMPEO ACCIN JUSTIFIC.

GESTIN DEL TIEMPO


1. PRIORICE ACTIVIDADES Y REALICE AGENDA DIARIA INCLUYENDO ACTIVIDADES PERSONALES: 1. IMPOSTERGABLES.- No pueden esperar, son trascendentes 2. IMPORTANTES.- Es imperiosa su realizacin pero podran posponerse ante eventos impostergables, alta trascendencia 3. TRIVIALES.- Puedes esperar, no incluirlos en la agenda, salvo que no hayan actividades impostergables o importantes, baja trascendencia. 2. AGENDE ACTIVIDADES IMPORTERGABLES O IMPORTANTES EN UN HORARIO Y TIEMPO DETERMINADOS 3. ESTABLEZCA HORA DE ENTRADA Y HORA DE SALIDA, AS COMO TIEMPO RIGUROSOS DE CUMPLIMIENTO CONFORME AL PLAN. CONSIDERE TIEMPOS DE TRASLADO 4. REALICE RECESOS DURANTE EL DIA PARA DESCANSO O RELAJAMIENTO 5. COMA Y DUERMA A SUS HORAS 6. VALIDE Y CUMPLA CON SU PLAN, RETROALIMENTE Y FORMULE PREVIAMENTE LA AGENDA PROXIMA

140

SUGERENCIAS PARA REUNIONES EFICACES


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ESTABLEZCA UN OBJETIVO DE REUNIN Y UN PLAN, RECIBA RETROALIMENTACIN DE LOS PARTICIPANTES ESTABLEZCA LA AGENDA CON TIEMPOS POR CADA PUNTO DEFINA LA ORDEN DEL DIA EVITE ASUNTOS VARIOS NUEVOS PUNTOS SE PROGRAMAN PARA UNA SIGUIENTE REUNIN DURACIN HASTA DOS HORAS PUNTUALIDAD DE TODOS.- INICIAR EN PUNTO EVITAR DISTRACCIONES DE TODO TIPO ENVIE PREVIAMENTE LA INFORMACIN PARA ANLSIS PREVIO Y RECIBA RETROALIMENTACIN EN CASO DE DEBATE CADA PARTE DEBE LLEVAR LISTOS SUS ARGUMENTOS Y PRESENTARLOS EN UN TIEMPO PRESTABLECIDO EN SU CASO, VOTACIN MAYORITARIA Y OBLIGA A LOS AUSENTES, A QUIENES SE ABSTENGAN O VOTEN EN SENTIDO CONTRARIO SI UN PUNTO NO SE DESAHOGA, SE PROPONE UNA NUEVA REUNIN DEFINA UN MODERADOR Y UN MEDIDOR DE TIEMPO ESTRICTOS ANOTE POR ESCRITO LOS ACUERDOS Y DISTRIBUYALOS ENTRE LOS INTERESADOS E INVOLUCRADOS

ORGANIZANDO EL TIEMPO
CALENDARIO ANUAL Incluye actividades altamente relevantes y estratgicas Incluye actividades en las que ya se sabe o se estima la fecha Sirve para organizar y visualizar la carga de trabajo del mes

CALENDARIO MENSUAL

AGENDA DIARIA Y SEMANAL

Sirve para organizar cada semana y el da a da en coherencia con los calendarios

RELOJ

Sirve para organizar el tiempo del da a da en intervalos de hora y minutos, ayuda a la ejecucin de la agenda

141

USO DE AGENDA
1.- Todas las actividades que realizamos se clasifican en dos grupos 2.- A su vez, cada grupo contiene 3 tipos de actividades
TAREAS
Son actividades que realizamos solos Elaborar informes Preparar agenda Comer (Solos) Trasladarnos (Solos) HAY 3 TIPOS DE TAREAS 1.- IMPOSTERGABLES: Actividades vitales que no pueden posponerse 2.- IMPORTANTES: Actividades relevantes que pueden posponerse 3.- TRIVIALES: Actividades que pueden posponerse y que en ese momento no son importantes

CITAS
Son actividades en las que nos reunimos con alguien mas: Reuniones con clientes Reuniones de trabajo Llamadas telefnicas HAY 3 TIPOS DE CITAS 1.- IMPOSTERGABLES: Reuniones vitales que no pueden posponerse 2.- IMPORTANTES: Reuniones relevantes que pueden posponerse 3.- TRIVIALES: Reuniones que pueden posponerse ya que en ese momento no son importantes

USO DE AGENDA
1.- El principal objetivo es planear y cumplir la agenda del da con actividades impostergables (Prioridad 1) y en su caso importantes (Prioridad II) 2.- Ante imprevistos, se posponen o cancelan las de prioridad II y III 3.- En la agenda debe considerarse incluso tiempos de traslado, actividades personales, tiempos de espera y dejar espacio para posibles imprevistos 4.- Hay actividades triviales que en un momento dado sern importantes o impostergables
AGENDA DE ACTIVIDADES
No 1 2 3 4 5 Hora (Inicio-Fin) 9:00 10:00 10:30 11:00 11:00 11:15 10:30 11:30 11:30 13:00 Tipo/ Prioridad Cita I Tarea II Cita II Tarea I Cita I Actividad Reunin GS X Firma Solicitudes Archivar expedientes de la semana Entrega viticos a la Gerente Traslado hacia presidencia municipal Promocin Presidente Municipal

FECHA:

HOY
Seguimiento Hecho Pospuesto Cancelado

142

INTELIGENCIA EMOCIONAL

La vida es una comedia para aquellos que piensan y una tragedia para aquellos que sienten.- Horace Walpole

EL DESAFIO DE ARISTOTELES

Cualquiera puede ponerse furiosoeso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correctaeso NO es fcil. Aristteles, tica a Nicmaco

143

QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos

EL RETO DE MARILYN
!Imagine Sr. Einsten, con SU inteligencia y MI belleza, lo maravillosos que seran nuestros hijos!

!Lo imagino y lo que me preocupa la posibilidad de que esos hijos nazcan con MI belleza y SU inteligencia!

144

NEGOCIACIN PARA SOLUCIN DE CONFLICTOS


GANAR GANAR = EMPATA + CREATIVIDAD + ASERTIVIDAD

NEGOCIACIN PARA SOLUCIN DE CONFLICTOS

ANALICEN Y RESPONDAN EN GRUPOS DE 3 O PAREJAS QU ES UN CONFLICTO? CULES SON LAS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN GENERAL? CULES SON LOS CONFLICTOS MS COMUNES Y MS GRAVES QUE VIVE A DIARIO? CULES SON LAS RAZONES MS COMUNES POR LAS QUE NO HA RESUELTO LOS CONFLICTOS MS COMUNES O GRAVES?

145

LA LEY CAMPOAMOR
En este mundo traidor nada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mira.- Ramn de Campoamor

ALTERNATIVAS PARA ATENCIN DE CONFLICTOS

Alta Preocupacin por Otros ADAPTACIN COLABORACIN

PACTAR COMPROMISO

EVITACIN

FORZAMIENTO

Baja Preocupacin por uno mismo Baja Alta

146

ANLISIS DE RELEVANCIA EN SOLUCIN DE CONFLICTOS

UTILIDAD: Toma de decisiones Manejo de conflictos Solucin de problemas RELEVANTE: (Las tres caractersticas) 1. Tiene que ver con el asunto tratado. 2. Agrega valor o ventaja para resolverlo. 3. Prescindir de lo relevante dificulta o impide resolver el asunto. IRRELEVANTE: (Una de las tres caractersticas) 1. No tiene que ver con el asunto tratado 2. No agrega valor para resolver el asunto 3. Dificulta la solucin del problema o atencin del tema INFORMACIN ELEMENTOS OBJETOS DATOS PERSONAS 1.- ESCUCHAR 2.- LEER 3.- ORGANIZAR ACTIVIDADES

INAMOVIBLE VS IMPARABLE?

COBRADOR EL OTRO

CLIENTE YO

147

ESTAR DEL LADO DEL OTRO SIN IR CONTRA MI O LA EMPRESA

EL RESPETO

1. QU ES EL RESPETO?
Reconocer el valor, intereses y sentimientos de otra persona Tolerancia No ofender

2. CUL ES LA UTILIDAD DEL RESPETO? 3. CMO DEMOSTRAMOS RESPETO? 4. CMO DEMOSTRAMOS FALTA DE RESPETO?

148

EL VALOR DE LA SOBERBIA

1. Qu es la soberbia, el ego u orgullo? Sentimiento de superioridad e infalibilidad absoluta Menosprecio por los dems La soberbia/orgullo cuesta mucho y no vale 2. Qu es la dignidad? El respeto que como personas o seres humanos merecemos frente a los dems 3. Cul es la diferencia entre orgullo y dignidad? La dignidad debe conservarse e incluso defenderse, en su momento y de las maneras procedentes

CMO PUEDE AFECTARNOS LA SOBERBIA U ORGULLO?

QU DEBEMOS HACER CON LA SOBERBIA?

SOBERBIA

Ponga a la soberbia en su lugar!

149

LA PIRINOLA DE NEGOCIACIONES

1. TODOS PERDEMOS 2. YO GANO, LA OTRA PARTE PIERDE 3. LA OTRA PARTE GANA, YO PIERDO 4. TODOS GANAMOS Y TODOS PERDEMOS 5. TODOS GANAMOS! 6. TODOS GANAMOS MS DE LO ESPERADO!

LA ACTITUD DEL NEGOCIADOR

1. Duro con los problemas, flexible con las personas. 2. Divergir en cuanto al problema y converger en cuanto a la propuesta.
William Ury

150

NEGOCIACIONES GANAR - GANAR


1. CONOCETE A TI MISMO.-Scrates 2. Saber lo que quiero de otros y lo que estoy dispuesto a ceder 3. La diplomacia y la buena negociacin es el arte de hacer que el otro se salga con la nuestra.-Daniele Vare 4. Negociaciones Ganar-Ganar 5. Ganar-Ganar a ser equitativo 6. Ganar-Ganar = Ambas partes conformes y convencidas de un buen arreglo sin engao o abuso 7. Las negociaciones estn presentes en todos los actos de nuestra vida en los que tenemos que defender nuestros derechos e intereses, sin menoscabo de los de la otra parte.

NEGOCIACIONES GANAR, GANAR


Preparndose para una negociacin de cobranza: 1. Concentracin, presencia, imagen y manejo del estrs. 2. Comprensin del conflicto y buena voluntad para resolverlo. 3. Establezca los objetivos de la negociacin y lo mnimo esperado (Lograr y permitir). 4. Escuche a la otra parte y a sus allegados. 5. En su caso, busque agrandar el pastel para ofrecer soluciones que puedan resolver el conflicto, en lo posible creativas, sencillas y favorables para ambas partes (Asertividad, empata, juicio, sentido comn, improvisacin y creatividad). 6. Si el conflicto no se resuelve o las cosas se ponen ms difciles, es posible que se deba programar otra reunin o hacer un receso 7. Aprenda y mejore, si falla tendr otras oportunidades para corregir el rumbo y resolver el caso.

151

EMPATIA

1. Entender la postura y actitudes del otro para poder establecer una solucin adecuada para ambos. 2. Capacidad de percibir, analizar y entender a la otra persona mediante lenguaje verbal y no verbal, respondiendo de manera comprensiva.

QU ES LA ASERTIVIDAD?
Es una forma de expresin Consciente Clara y Equilibrada, cuyos fines son: 1. Comunicar nuestras ideas y sentimientos o 2. Defender nuestros derechos sin la intencin de perjudicar, actuando con autoconfianza, en lugar de Ansiedad, Culpa o Rabia

152

COMUNICACIN ASERTIVA
La palabra Asertividad proviene del ingls Assertiveness que significa

comunicarse con decisin y confianza en s mismo, afirmar posiciones sin daar los derechos de nadie.
Expresarse con firmeza, seguridad, honestidad y respeto. QUE SE LOGRA SIENDO ASERTIVO? 1. Ejercer los derechos personales, es decir no ser sumiso Derechos asertivos: 1. Derecho a equivocarme 2. Derecho a decir NO 3. Derecho a pedir lo que quiera respetando el derecho de otros a decir NO 2. Respetar los derechos de los dems, es decir no ser agresivo 3. Lograr negociaciones ganar-ganar

COMPORTAMIENTO ASERTIVO
NO ASERTIVO

153

ASPECTOS CLAVE DE LA ASERTIVIDAD

TIENE QUE VER CON: 1. Saber decir no sin sentirse culpable 2. Saber decir lo que siente en el momento y manera adecuados 3. Decir las cosas de tal forma que a la otra parte le caiga el 20 y sea emptico hacia nosotros 4. Mantener nuestra posicin logrando que la otra persona la acepte o comprenda sin que sea y/o se sienta agraviada. 5. Un comportamiento que nos permite ganarnos la atencin y respeto que merecemos sin agredir o dominar a los dems 6. Expresarse con confianza y firmeza en uno mismo

TCNICA DE SI SEOR
Sirve para mostrar buena voluntad 1. Acceder a todo lo que estamos dispuestos 2. Si necesitamos negarnos se prescinde del uso de la palabra NO En su lugar se responde: Afirmando en sentido hipottico y expresando opciones de solucin o razones de imposibilidad Con una pregunta optativa Ofreciendo alternativas Expresando limitaciones o impedimentos absolutos y dando opciones, Preguntando para qu o porqu y una vez sabido lo anterior ofrecer alguna sugerencia de cambio o resolviendo la cuestin

DECIR NO

154

EJEMPLO TCNICA SI SEOR


Olvid mi credencial de elector, puedo realizar un retiro de mi cuenta? (Respuestas optativas segn el caso) Por su propia seguridad es indispensable que presente su identificacin De que cantidad ser su retiro? A fin de poder ayudarle me puede indicar por favor Para que desea realizar esta operacin? Puede retirar hasta $500.00 en efectivo, si necesita ms va a requerir su identificacin, aunque podramos entregarle un cheque no negociable y para abono en cuenta. Trae usted alguna otra identificacin como? Podra ir por su identificacin? Desafortunadamente solo puede retirar dinero en ventanilla con alguna ID, lo siento, hay algo ms que pueda hacer por usted?

TECNICA DEL BANCO DE NIEBLA


SE UTILIZA PARA RECHAZAR UNA IDEA O REDUCIR SU PRESIN SIN CONFRONTAR Se muestra empata, PUEDE ACEPTARSE LA PARTE EN QUE SE EST DE ACUERDO y se defiende la postura personal ofreciendo una alternativa viable para ambas partes sin lugar a dudas o para analizar RESPUESTAS POSIBLES SEGN EL CASO: Si, pero imagine que alguien viene sin identificacin, dice que es usted y la financiera le da el dinero, Quin respondera por esto? Lamento que haya extraviado su ID, pero sin ella no podemos realizar la operacin, Hay algo ms en que pueda servirle? Estoy de acuerdo con usted en que esto no es justo y es algo que le afecta, pero solo ser posible hacer la operacin si nos presenta alguna identificacin Entiendo que en otro banco o financiera no tengan estos controles, pero la identificacin es un requisito para proteger su dinero y est establecido por diversas leyes para todas las instituciones financieras, el no cumplir

155

TECNICA REPETICIN INSTANTANEA DISCO RAYADO


SE UTILIZA PARA MANTENER O REGATEAR FIRMEMENTE UNA POSICIN 1. DETERMINE LO FUNDAMENTAL EN LO QUE NO EST DISPUESTO A CEDER O PERDER Y NO CEDA POR NADA 2. Ante cualquier argumento o presin repita alguna negativa firme pero empticamente por ejemplo: Lo siento pero no puedolo siento pero no puedo.lo siento pero no puedo.lo hara si pudiera pero no puedo, lo siento, no es posible, lo siento pero no puedo, lo que me pides no es posible per o Qu te parece si.o De que otra forma podra apoyarte?

LA QUEJA ES UN REGALO?

PORQU?
1.

2.

3.

El hecho de que los clientes no se quejen no necesariamente quiere decir que se encuentran conformes con el servicio.

156

PORQU LA GENTE SE QUEJA?

PORQUE HAY ALGO QUE LE DUELE (LE MOLESTA O LE DAA)

CMO DESAHOGO UNA QUEJA HACIA M?

RECIBIR LA QUEJA (ATENTAMENTE Y CON EMPATA)

PROTEGER/ALEJAR AL QUEJOSO DE LA FUENTE DE MOLESTIA

SOBAR Y CONSOLAR

CURAR/RESOLVER/RETROALIMENTAR

ASEGURARSE QUE NADIE MSVUELVA A LASTIMARSE

157

CMO DESAHOGAR UNA QUEJA A TERCEROS?

1. Abriendo canales de comunicacin 2. Recibir la queja (Escuchar atentamente y mostrar empata)


3. INFORMAR SOBRE EL PROCEDIMIENTO, MEDIOS Y TIEMPOS DE RESPUESTA

4. Dirigirla a quien corresponda 5. Atender y desahogar la queja rpido y bien 6. Cerciorarse que el asunto est resuelto y recibir retroalimentacin del cliente 7. Tomar medidas para que este tipo de quejas no se repitan

RECOMENDACIONES ADICIONALES

158

TIPOS DE QUEJAS MAS FRECUENTES EN SUCURSAL

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

. . . . . . .

Cules de estas quejas son responsabilidad total y exclusiva tuya?


1. 2. . .

TOMA DE DECISIONES

Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) acu la expresin Momento de la verdad aplicable al servicio al cliente. Ocup el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan

159

PENSAMIENTO EFICAZ

LEY 20/80 (Relevancia)

PRINCIPIO DE PETER

YING-YANG

LEY DE LA CAUSALIDAD

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

EMPRESAS INTELIGENTES

PROCESO ADMINISTRATIVO PENSAMIENTO ESTRATGICO Y PENSAMIENTO TCTICO U OPERATIVO

CONDICIONES PARA TOMA DE DECIOSIONES

CERTEZA RIESGO INCERTIDUMBRE

160

LA IMPORTANCIA DE LAS MATEMTICAS


Qu hora tienes Moe? Tengo las 10 menos 10 Homero!

Tonto! No tiene hora!

Las relaciones de pareja son como las matemticas: Menos odio, ms amor, por los dos, entre t y yo".- Laynex

PROCESO PARA TOMA DE DECISIONES


1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y SU RELEVANCIA 2. ASIGNARLO AL REA RESPONSABLE SEGN LA RELEVANCIA 3. TRATAR DE RESOLVERLO:
1. 2. 3. REUNIR INFORMACIN RELEVANTE (Reducir riesgo o eliminar incertidumbre) DESARROLLAR ALTERNATIVAS EVALUAR ALTERNATIVAS Y ESENARIOS VENTAJAS Y DESVENTAJAS, RESULTADOS POSIBLES, ANALIZAR EFECTOS SECUNDARIOS Y ESENARIOS ELEGIR LA ALTERNATIVA MS ADECUADA FORMULAR UN PLAN IMPLEMENTAR LA DECISIN DAR SEGUIMIENTO Y EVALUAR

4. 5. 6. 7.

161

ANLISIS Y SNTESIS

ANLISIS
Capacidad de ordenar, clasificar, codificar y organizar datos e informacin para obtener conclusiones relevantes

SNTESIS
Capacidad de visualizar o presentar resumido un gran volumen de datos e informacin para obtener conclusiones relevantes o plantear ideas de alto impacto

OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR

LA LEY LA TICA Y LA MORAL INTERESES DE INVOLUCRADOS Y OTROS GRUPOS RELACIONADOS EL ENTORNO OPORTUNIDADES Y DAOS COLATERALES CREATIVIDAD COSTO DE SOLUCIN Y NO RESOLVER SOLUCIONES PALIATIVAS OTRAS ALTERNATIVAS

162

TICA EN EL TRABAJO

Los negocios sin tica no son tiles ".- Alejandro Jodorowsky

QUE ES LA TICA?

ETICA

Moral

163

QU ES LA TICA?
La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego thicos o thos (Carcter). 1. La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. 2. La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. 3. La tica es la disciplina que examina los estndares morales personales o los estndares morales de una sociedad

QU ES LA MORAL?

LA MORAL FORMA PARTE DEL CONTROL INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES DENTRO DEL COMPONENTE DENOMINADO AMBIENTE DE CONTROL

164

QU ES LA MORAL?

La palabra moral proviene del latn moris, que significa costumbre Conjunto de creencias, normas y circunstancias establecidas por una sociedad y que rigen su conducta y la del ser humano en concordancia con dicha sociedad CARCTERSTICAS 1. Es uno de los objetos de estudio de la moral 2. La moral por s misma no determina de forma universal lo que es bueno o es malo

MORALIDAD, LO INMORAL Y LO AMORAL


MORAL OBJETIVA: Es el conjunto de normas morales establecidas como hechos sociales y obligatorios, independientemente que los sujetos deseen acatarlos o no. MORALIDAD: Estndares que tiene un individuo o un grupo acerca de qu es correcto o incorrecto, o lo que est bien o est mal. INMORAL: Va contra la moral, actuar incorrectamente conforme al estndar establecido (Viola su propia moral o la moral pblica) AMORAL: Sin moral (No juzgan los hechos y actos como buenos o malos, correctos o incorrectos) Aplicado a una obra: Se dice que prescinde de un fin moral Aplicado a una persona: Se dice que carece de moral, puede tratarse de una personalidad sicpata

165

DIFERENCIAS ENTRE TICA Y MORAL

Moral (Costumbre) Son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo Nace en el seno de una sociedad y por tanto, ejerce una influencia muy poderosa en la conducta de cada uno de sus integrantes Acta en la conducta desde el exterior o desde el inconsciente ejerciendo presin externa, coercitiva, impositiva y punitiva

tica (Carcter) Es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir
Pretende identificar universalmente el deber ser, lo correcto y lo incorrecto, y los valores generalmente aceptados que rijan la conducta humana Influye en la conducta de una persona de forma consciente y voluntaria (Cada quien determina su propia moral)

QU SON LOS VALORES MORALES?

Lneas de conducta que adopta un individuo para el buen vivir y mejorar su calidad como ser Humano.

166

EJEMPLOS DE VALORES MORALES


Honestidad Honradez Sinceridad Respeto No. Tolerancia 1 Bondad 2 Justicia Solidaridad 3 Misericordia 4 Paz 5 Igualdad Equidad Libertad Dilogo Responsabilidad Amor

TIENES EL VALOR O TE VALE? TUS 5 VALORES PRINCIPALES (100% Cumplimiento)

CULES SON LOS 5 VALORES FUNDAMENTALES DEL GERENTE DE SUCURSAL (GS) DE IFNB?

HONRADEZ RESPETO RESPONSABILIDAD HONESTIDAD LEALTAD

CULES SON LOS 2 VALORES INDISPENSABLES EN UN GS EACP?

HAS UN DIBUJO QUE REPRESENTE LOS DOS VALORES QUE PARA TI SON INDISPENSABLES EN UN GS EACP

167

QU TANTO HAS ADOPTADO ESTOS VALORES?

No. 1 2 3 4 5

VALORES DEL GS EACP

NIVEL DE CUMPLIMIENTO (Absoluto, Alto, Medio, Bajo, Nulo)

QU ES LA TICA PROFESIONAL?

Es la disciplina que estudia los contenidos normativos de un colectivo profesional. Dicho colectivo profesional plasma las normas de comportamiento en un cdigo de conducta y los valores adoptados en un cdigo de tica . El 23 de Agosto de 2013 la CONDUSEF y el PRONAFIM firmaron un cdigo de tica para los organismos de microcrdito y 19 organizaciones de microfinanzas se adhirieron. La Campaa Smart emiti los principios de proteccin al cliente y existe un cdigo de tica en la Red Prodesarrollo.

168

QU ES LA TICA EMPRESARIAL?

Una lnea de conducta adoptada por las empresas enfocada hacia la adopcin de valores y guas de accin moral generalmente aceptadas por la sociedad (Moral empresarial). ALGUNOS ELEMENTOS DE ETICA EMPRESARIAL SON: CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA CDIGO DE CONDUCTA PARA LOS EMPLEADOS CDIGO DE TICA DEL SECTOR CDIGOS DE TICA PROFESIONAL DECLARACIN DE VALORES DE LA EMPRESA

EL CDIGO DE TICA EMPRESARIAL

Documento centrado en la cuestin social y de negocios de la organizacin en el que establece sus principios y valores, los cuales tienen que ver entre otros aspectos con la misin, la calidad, la privacidad o el medio ambiente. En l se establecen procedimientos adecuados para determinar si se han producido violaciones al cdigo de tica y de ser as como debe procederse. Se apoya en sanciones y recompensas

169

EL CDIGO DE CONDUCTA PARA LOS EMPLEADOS

Es un documento que marca la pauta sobre el comportamiento e imagen del personal y otros colaboradores en la organizacin entre ellos, en relacin con los clientes y con terceros. Puede incluir aspectos que tambin son normados por las leyes, reglamentos de trabajo y las denominadas buenas costumbres Puede estar fundamentado en la regulacin o autorregulacin de un sector determinado Puede o no incluir sanciones Debe alinearse con el cdigo de tica de la empresa.

ACTOS INMORALES /CONTROVERSIALES EN EL TRABAJO


1. Abuso de autoridad 2. Falta de respeto 3. Hostigamiento (Abuso de poder.- Premio/Castigo) y acoso (ambiente hostil o adverso) sexual 4. Nepotismo y amiguismo 5. Preferencias o beneficios indebidos 6. Mobbing (Presionar en grupo) 7. Realizar actos inmorales o amorales al amparo de la Ley o lagunas J. 8. No respetar la regulacin interna 9. Imagen indebida (Vulgar, obscena, sin respeto al uniforme, discriminante) 10. Lxico altisonante 11. Permitir que los colaboradores realicen actos inmorales 12. Consumo de sustancias ilegales 13. Uso indebido de equipos, mobiliario, oficinas, insumos, etc. 14. Falta de honestidad 15. Falta de coherencia entre el discurso y los actos empresariales o de trabajo ALGUNOS GERENTES CONTRA SUS COLABORADORES O SUS CLIENTES

170

CONFLICTOS MORALES EN EL CENTRO DE TRABAJO

Se dan cuando ante una presin interna o externa, ya sea directa o indirecta, alguien acta contra sus principios, tica profesional o leyes, cediendo para la ejecucin de un acto inmoral, de manera que pudiera o pareciera estar justificado.

LA INFLUENCIA LA PUEDE EJERCER UN SUPERIOR, UN COLABORADOR, LOS CLIENTES O UN EXTERNO

CONFLICTOS MORALES EN EL CENTRO DE TRABAJO

JUSTIFICACIONES RACIONALIZADAS: 1. 2. 3. 4. Realmente no es algo ilegal o inmoral Es lo mejor para m y/o para la organizacin Nadie lo sabr nunca Cmo beneficia a la organizacin, sta lo perdonar y me proteger
EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS.- Nicols Maquiavelo

171

CONFLICTOS MORALES EN EL CENTRO DE TRABAJO


OTRAS AUTO JUSTIFICACIONES COMUNES: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Autoridad (Yo solo cumpl ordenes, es la poltica) Miedo (Temor a represalias) Ignorancia (Desconocimiento de lo indebido) Confianza excesiva (Hacia quien orquesta el hecho indebido) Conflicto de intereses (Los intereses personales se anteponen a los intereses de la empresa o terceros afectados) Moda (Todo mundo lo hace, cualquiera habra hecho lo mismo) Idiosincrasia (As es la gente, as es la vida) Deber (Alguien tenia que hacerlo, no haba de otra, se lo mereca ) Cinismo (Porque no?, es una laguna de ley, lo que no se prohbe se permite, lo prohibido es lo mas deseado, si no era yo lo habra hecho otro, es Equis, el que no tranza no avanza, fue por amor, Dios as lo quiso, ella se dej, nunca dijo que no, ella se ofreci y yo soy hombre, yo ni vi)

10. Negligencia (Ese no es mi problema, A mi qu?, Qu otra cosa poda hacer?, yo no fui, el saba lo que haca, la culpa es de otro, Tu firmaste y no te fijaste, te ch)

MDULO III: LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO

1. ELEMENTOS QUE DIFICULTAN O IMPIDEN LA INTEGRACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 2. ELEMENTOS DE XITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 3. COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL 4. INVOLUCRANDO AL EQUIPO EN EL PLAN DE TRABAJO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO

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INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

QU ES TRABAJO EN EQUIPO?

"En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones" .- Michael Jordan

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TRABAJO EN EQUIPO

Es lograr un fin a travs de un grupo especializado de personas basndose en un plan determinado.

TRABAJAR EN EQUIPO ES DIVIDIR EL TRABAJO Y MULTIPLICAR LOS RESULTADOS.Annimo

ELEMENTOS QUE AYUDAN AL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO


EN PAREJA DETERMINEN: 1. CUALES SON LAS BASES DE UN EQUIPO EXITOSO 2. PARA EFECTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO, CUL ES LA IMPORTANCIA DE: 1. LA PLANEACIN Y ESTRATEGIAS 2. OBJETIVOS SMART 3. ASIGNACIN DE TAREAS ACORDES A LOS PUESTOS 4. CONTAR CON LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS 5. SUPERVISIN Y RETROALIMENTACIN INTERMEDIA 6. SUPERVISIN Y RETROALIMENTACIN FINAL 7. EL AMBIENTE DE TRABAJO 8. QUE CADA QUIEN ASUMA SU RESPONSABILIDAD 3. DE QUE FORMA SE PUEDE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO 4. EN QUE NIVEL DE DESEMPEO Y SINERGIA CONSIERA A SU ORGANIZACIN Y LOS DIFERENTES EQUIPOS QUE LA INTEGRAN

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FUNCIONES DEL GERENTE EN CUANTO AL PERSONAL

1. Retener al personal mejor calificado 2. Propiciar un adecuado clima laboral 3. Coordinar al personal para que desempee sus funciones de forma efectiva 4. Supervisar y retroalimentar al personal 5. Detectar reas de oportunidad en el personal y contribuir al desarrollo de fortalezas 6. Motivar al personal 7. Prevenir y evitar riesgos legales y laborales 8. Dar a conocer y mantener medidas de seguridad

ADMINISTRACIN DE FACTOR HUMANO

Reclutamiento

Seleccin

Contratacin

Capacitacin/ Formacin

Direccin

Evaluar y retroalimentar

Remuneracin

Solucin de conflictos

Finiquitar

ETAPAS EN LAS QUE EL GERENTE DE SUCURSAL TIENE INJERENCIA DIRECTA

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EL CLIMA LABORAL EN EL TRABAJO EN EQUIPO

1. QU ES EL CLIMA LABORAL? 2. CULES SON LOS PRINCIPALES ASPECTOS QUE ABARCA EL CLIMA LABORAL?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Condiciones de trabajo, remuneraciones e incentivos Regulacin del trabajo Cdigo de conducta Capacitacin y entrenamiento Herramientas y equipo Comunicacin Ambiente fsico

3. DE QUE MANERA EL CLIMA LABORAL AFECTA AL TRABAJO EN EQUIPO?

CONDUCTAS QUE DAAN EL CLIMA LABORAL


1. REALICE UNA RELACIN DE CONDUCTAS QUE DAAN EL CLIMA LABORAL 2. COMPARTA SUS CONCLUSIONES EN PLENARIA

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DIMENSIONES BSICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN Y COMPENSACIN


ORIENTACIN A OBJETIVOS INSTITUCIONALES (Qu estamos estimulando? )

EQUIDAD Todos tienen acceso?

QU SE BUSCA PREMIAR O RECONOCER


Los resultados de calidad y con oportunidad. El alcanzar una comunicacin efectiva con los usuarios en todos los niveles El esfuerzo por hacer mejor las cosas todo el tiempo. La proactividad: tarea completa, plantear soluciones no slo problemas, saber cundo consultar y cundo decidir. La confiabilidad: de que se alcanzar el resultado, no el dar buenas excusas. Lograr el resultado, an bajo presin. La dedicacin: no faltar, dar tiempo adicional cuando se requiere y estar disponible. Al que absorbe ms responsabilidades. Al que trabaja igual (o mejor) cuando no est el jefe. La reaccin positiva ante el error: reconocer el error, avisar, corregir y aprender. Al que colabora, pide ayuda y reconoce el mrito de los otros.

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FORMAS DE COMPENSACIN
1. Monetarias 1. Incentivos 2. Comisiones 3. Incrementos de salarios 4. Bonos 5. Mejores prestaciones 6. Planes de retiro 2. No Monetarias 1. Reconocimientos 2. Promociones 3. Nombramientos honorarios 4. Capacitacin y especializacin 5. Previsin y desarrollo social o familiar

OTROS EJEMPLOS DE COMPENSACIN

RECOMPENSAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Estmulos monetarios Elogios Permisos de ausencia Un trozo de pastel Tareas preferidas Promocin (Concurso) Libertad Perfeccionamiento Diversin Obsequios Reconocimiento pblico Reconocimiento escrito Felicitaciones Nombramientos honorarios

PARA PREMIAR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Soluciones slidas Espritu de riesgo Creatividad aplicada Accin decisiva Trabajo inteligente Simplificacin Eficacia Trabajo de calidad La lealtad Productividad cabal
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

EN VEZ DE
Chapuzas Pichicatera Conformismo y sumisin Quedabienismo Apariencia Trabajo inmoral o ilegal Favores personales Disposicin sin resultados slidos Sin lmites en el horario Trabajar unos contra otros

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EVALUACIN DEL DESEMPEO


1. 2. 3. ESTABLECIDA PREVIAMENTE Y POR ESCRITO REGLAS Y METAS CLARAS, CUMPLIMIENTO CABAL EVALUACIN REALIZADA EN CONJUNTO CON EL TRABAJADOR
1. 2. 3. AUTOEVALUACIN SUPERVISIN Y RETROALIMENTACIN EVALUACIN DEFINITIVA

4.

5. 6. 7. 8.

PLAN DE INCENTIVOS POR PRODUCTIVIDAD 1. SALARIO FIJO 2. COMPONENTES VARIABLES 3. DETONADORES DE INCENTIVOS 4. ELEMENTOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS 5. EXCLUSIONES, EXCEPCIONES Y PRDIDA DEL DERECHO INGENIERIA FISCAL EN EL PLAN DE COMPENSACIN COMPENSACIN COMPETITIVA EN EL MERCADO PLAN DE CARRERA Y DESARROLLO HUMANO INCENTIVOS NO MONETARIOS

AUTODIAGNSTICO DEL PROCESO DE EVALUACIN Y COMPENSACIN

EXISTEN POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS CLAROS Y FORMALES? EL PERSONAL LOS CONOCE? SON ADECUADOS? EN QU MEDIDA SE APLICAN? CULES SON LAS PRINCIPALES REAS DE OPORTUNIDAD AL RESPECTO? CULES SON LAS PRINCIPALES PROPUESTAS DE MEJORA AL RESPECTO?

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COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL? 1. REALICE UN DIAGNSTICO DE SU EQUIPO DE TRABAJO Anlisis FODA del equipo de colaboradores 2. IDENTIFIQUE LA CLARIDAD DE LOS OBJETIVOS Y METAS 3. IDENTIFIQUE LOS OBJETIVOS E INTERESES DE SU PERSONAL 4. IDENTIFIQUE EN QUE MEDIDA LOS INTERESES DEL PERSONAL SE ALINEAL A LOS DE LA ORGANIZACIN 5. EVALE EL PLAN DE COMPENSACIN Y RECONOCIMIENTO 6. IDENTIFIQUE RIESGOS POTENCIALES 7. IDENTIFIQUE RESTRICCIONES AL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO 8. IDENTIFIQUE SU CAPACIDAD COMO LDER 9. REALICE UN PLAN DE ACCIN DE SANEAMIENTO INMEDIATO 10. EN QU MEDIDA EL XITO DE ESTE PLAN DEPENDE DE USTED?

GRACIAS POR SU ATENCIN!


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