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Material desarrollado por el Lic. Pedro Miguel Caldern Almeraya Prohibido su uso, reproduccin y distribucin sin permiso escrito del autor Actualizacin a Noviembre-13
HORARIO
HORARIO Sesin 1 Receso 1 Sesin 2 Receso 2 Sesin 3 COMIDA Sesin 4 Receso 3 Sesin 5 Salida
5 DIAS
9:00 a 11:00 11:00 a 11:10 11:10 a 1:10 1:10 a 1:20 1:20 a 2:00 2:00 a 3:00 3:00 a 4:30 4:30 a 4:40 4:40 a 6:00 6:00 pm
Utilizar herramientas y conocimientos para realizar mejoras en su persona, su proceso crediticio y su sistema de gestin de cartera a fin de mejorar su desempeo profesional
TEMARIO GENRICO
MDULO I: MEJORANDO EL PROCESO CREDITICIO Y LA GESTIN DE CARTERA 1. ANALISIS DEL PROCESO CREDITICIO 1. Qu es un proceso? 2. Teora de las restricciones 3. Integrando el proceso crediticio 4. Aplicacin de la teora de las restricciones al proceso crediticio 2. ANALISIS DE FACTORES CRTICOS EN LA GESTIN DE CARTERA 3. ELEMENTOS CLAVE DEL PROGRAMA DE MICROCRDITO 4. GESTIN DE CARTERA EN COOPERATIVAS 5. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE CARTERA 6. GESTIN DE RIESGOS 7. INDICADORES DE DESEMPEO DE CARTERA: ANLISIS E INTERPRETACIN MDULO II: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. Tolerancia a la frustracin y manejo de estrs 2. Administracin del tiempo 3. Toma de decisiones 4. Liderazgo y comunicacin 5. Negociacin e inteligencia emocional 6. Trabajo en equipo y manejo de conflictos
TEMARIO GENRICO
MDULO III: LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO 1. ELEMENTOS QUE DIFICULTAN O IMPIDEN LA INTEGRACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 2. ELEMENTOS DE XITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 3. COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL 4. INVOLUCRANDO AL EQUIPO EN EL PLAN DE TRABAJO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO
CONCETE A TI MISMO
1. ANALISIS DEL PROCESO CREDITICIO 1. Qu es un proceso? 2. Teora de las restricciones 3. Integrando el proceso crediticio 4. Aplicacin de la teora de las restricciones al proceso crediticio 2. ANALISIS DE FACTORES CRTICOS EN LA GESTIN DE CARTERA 3. ELEMENTOS CLAVE DEL PROGRAMA DE MICROCRDITO 4. GESTIN DE CARTERA EN COOPERATIVAS 5. DIAGNSTICO SITUACIONAL DE CARTERA 6. GESTIN DE RIESGOS 7. INDICADORES DE DESEMPEO DE CARTERA: ANLISIS E INTERPRETACIN
Una cadena productiva y los procesos multitarea de cualquier mbito solo se mueven a la velocidad del eslabn o componente ms lento. Eliyahu M. Goldratt
QU ES UN PROCESO?
CONJUNTO DE
Cuellos de botella en los procesos Puede ser una persona, un aparato, la pieza de un aparato, alguna poltica, o la falta de alguien o alguna pieza de algn aparato o alguna herramienta. Los no cuellos de botella son restricciones porque pueden generar cuellos de botella
TIPOS DE RESTRICCIONES
Existen dos tipos de limitaciones (Restricciones): 1. Limitaciones fsicas: Son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.
Existen dos modos de explotarlas: 1. Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). 2. Aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).
2. Limitaciones de polticas: Son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.)
QU ES EL PROCESO CREDITICIO?
Es un conjunto de actividades estructuradas y organizadas que se realizan antes, durante y despus de un ciclo de prstamo para mantener una adecuada calidad de cartera.
CICLO DE PRSTAMO Inicio Intervalo de Tiempo Ministracin Vencimiento Ultimo pago Fin
CICLO DE CARTERA
P R E C R D I T O
Anlisis de Crdito
Aprobacin
MINISTRACIN
Supervisin de Campo
Supervisin de Campo
Promocin
Cierre
Cobranza
P O S C R E D I T O
Inicio
Cul es la clave del xito del proceso? La puntualidad y articulacin, la promocin y la atencin del ejecutivo de crdito durante el ciclo.
APLICACIN DE LA TDR
Identificar las restricciones del sistema Decidir cmo superarlas o lograr ventaja de la situacin Subordinar todo a la decisin anterior Superar la restriccin del sistema (elevar capacidad) Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso 1. No permitir la inercia.
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EL MOMENTO DE LA VERDAD
Es el instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinin acerca de la calidad del mismo.
No necesariamente se trata de contacto humano: El contacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, internet, sealamientos, oficinas, etc.) tambin es un momento de la verdad. El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfaccin de las necesidades prcticas y personales del cliente (Momento mgico) Momento crtico de la verdad: Es cuando en un momento de verdad las expectativas o necesidades del cliente no son satisfechas, por lo que se queja, se retira y/o nos mal recomienda.
EL MOMENTO DE LA VERDAD
Los momentos de la verdad generalmente ocurren en una secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras requeridas para proporcionar los servicios. Los momentos de verdad se representan a travs de un mapa del ciclo del servicio y con base a la experiencia del cliente en el servicio.
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) acu la expresin Momento de la verdad aplicable al servicio al cliente. Ocup el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan
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No.
PORQU?
3 4
ANALISIS DE PROMOCIN
1. Cmo es esta etapa en la cooperativa? 2. Quines son los responsables de esta etapa? 3. Investigacin de mercado 1. Tamao y localizacin del mercado 2. Perfil de la poblacin objetivo 3. Competidores 4. Diseo de productos competitivos 5. Canales de distribucin 4. Prospeccin y vinculacin 1. Momentos de la verdad 2. Publicidad y transparencia 3. Contacto y colocacin (Condiciones del prstamo) 4. Indicadores de desempeo (Captacin y colocacin)
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INVESTIGACIN DE MERCADO
No . 1 2 3 4 ALCANCE DEL ESTUDIO Realizan investigacin de mercado? Sabe cul es el tamao del mercado? (Personas y Pesos) Por regin, actual y reas de expansin Cul es el perfil de la poblacin objetivo? Quines son sus competidores, donde estn, cul es su ventaja, cul es su debilidad y estrategia de competencia? Nuestros productos son competitivos, cules son sus caractersticas, cmo agregamos valor, en que medida son rentables? Cules son nuestros canales de distribucin idneos? Contamos con ellos? los usamos adecuadamente? Cul es nuestra estrategia de crecimiento? Estamos llegando a nuestra poblacin objetivo? Porqu? RESPUESTAS STATUS
5 6 8 9
No. 1 2 3 4 5 6 8 9
ETAPA INVESTIGACIN DE MERCADO DISEO DE PRODUCTOS MARKETING Y PUBLICIDAD CANALES DE DISTRIBUCIN PROSPECCIN Y CONTACTO VINCULACIN INSTRUMENTACIN PREAUTORIZACIN
RESPONSABLES/REAS Y PARTICIPANTES
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EN GRUPOS DEFINAN PROPUESTAS DEL PERFIL DE LOS SOCIOS IDEALES PARA LA COOPERATIVA SEGMENTANDO POR POBLACIN Gnero Edad Ocupacin Ubicacin Nivel socioeconmico Otras caractersticas Necesidades Servicios requeridos
1. Nuestros clientes tienen este perfil? 2. En que medida no lo tienen? 3. Cul es la relacin entre el perfil real y los servicios que reciben? 4. Nuestros productos son adecuados a sus necesidades? 5. Qu mejoras requerimos realizar? 6. Compartan en plenaria
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ENTRGUELOS A PERSONAS QUE SEPAN LEER ENTRGUELOS A PERSONAS QUE SI BIEN NO COMPRARON, HAYAN MOSTRADO INTERS ENTRGUELOS A PERSONAS QUE MOSTRARON INTERS EN PROMOCIONARLE
LOS VOLANTES DEBEN SER SENCILLOS, IDEAS CLARAS E IMGENES, TEXTO LEGIBLE
1. 2. 3. 4. 5. 6.
NOMBRE DEL PRODUCTO PROPUESTA DE VALOR CADENA DE VALOR MATERIALES DE APOYO PERFIL DEL PROSPECTO (Socios inversionistas/Acreditados) CONDICIONES (Precios, plazos, importes, tiempo de respuesta, tiempo de desembolso, ofertas y promociones, recisin anticipada, retiros de haberes, etc.) 7. REQUISITOS 8. EXCEPCIONES O SALVEDADES 9. RESPUESTAS A PREGUNTAS FRECUENTES
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INDICADORES DE DESEMPEO ESTABLECER UN PERIODO (Hora, da, semana, mes, ao) ESTABLECER UN ESTNDAR 1. Nmero de contactos 2. Nmero de prospectos 3. Nmero de prstamos 4. Prospectos/Contactos 5. Colocaciones/Contactos 6. Rechazos/prospectos 7. Deserciones/prospectos
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INDICADORES DE DESEMPEO I
No. Prospectos
Prospectos
No. Colocaciones
Prstamos colocados
8 -
INDICADORES DE DESEMPEO II
PERIODO DE EVALUACIN: 1 DA
CALCULADORA Y CUADRO DE INDICADORES DE DESEMPEO EN PROMOCIN INDICADOR % Prospectos FORMULA Prospectos Contactos Colocaciones Contactos Rechazos Prospectos Deserciones Prospectos DATOS 5 6 4 6 1 5 1 5 RESULTADO 83.3% ESTNDAR VARIACIN 90% -6.67%
% Colocaciones
66.7%
80%
-13.33%
% Rechazos
20.0%
10.0%
10.00%
% Deserciones
20.0%
10.0%
10.00%
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ANLISIS DE INSTRUMENTACIN
INSTRUMENTACIN ES INTEGRAR EL EXPEDIENTE Y ASEGURARSE QUE CUMPLE REQUISITOS Y SE TRATA DE UN CASO VIABLE. 1. 2. 3. Cmo se realiza esta etapa en la cooperativa? Quines son los responsables de esta etapa? Integracin del expediente 1. Identificacin 2. Comprobante domiciliario 3. Solicitud 4. Informacin financiera 5. Garantas y avalistas 6. Gravamen Evaluacin de viabilidad por el ejecutivo de cuenta 1. Solvencia Moral 2. Garantas 3. Evaluacin de proyectos de inversin (Objetivos y estrategia del proyecto, bases de proyecciones y supuestos, Indicadores <VAN, TIR, TREMA, capacidad de pago y relacin beneficio/costo, requerimiento de capital de trabajo y de financiamiento> 4. Anlisis de razones financieras 5. Capacidad de pago en crdito a vivienda y consumo 6. Check List de documentacin comprobatoria
4.
No. 1 2 3 4 6 7 8
ETAPA PROYECCIN DEL CRDITO ABRIR EXPEDIENTE INVESTIGACIN DE CARCTER (DEL SOLICITANTE Y AVALISTA) FORMALIZACIN Y ACEPTACIN DE LA GARANTA EVALUACIN DEL PROYECTO EVALUAR CAPACIDAD DE PAGO REVISIN Y CORRECCIN
RESPONSABLES
ESTADO
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ETAPA IDENTIFICACIN DEL SOCIO (PLD) IDENTIFICACIN OFICIAL Excepciones COMPROBANTE DE DOMICILIO Excepciones SOLICITUD (Completa, sin errores o enmendaduras) Firmada por el socio Firmada por el aval INFORMACIN DE LA GARANTA (Viable) INFORMACIN FINANCIERA (Viable)
ESTATUS
1.3
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ANLISIS FINANCIERO
TREMA (Tasa de retorno mnima aceptable) TIR (Tasa interna de retorno) VAN (Rendimientos del proyecto) RELACIN BENEFICIO COSTO (Capacidad de pago)
ENTRADAS Menos: SALIDAS = REMANENTE POSITIVO: 2-3 VECES MAYOR QUE EL PAGO DEBEN INCLUIRSE TODOS LOS CONCEPTOS QUE PUDIERAN AFECTAR EL PAGO ADICIONALMENTE SE DEBEN EVALUAR LOS RIESGOS Y SU COBERTURA PLAN DE PAGOS CONFORME AL FLUJO DE EFECTIVO (NO FLUJOS PROMEDIO, PAGOS VARIABLES)
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PEROCUL ES LA VERDAD VERDADERA? CUL DE TODAS LAS VERDADES ES VERDAD, ES DECIR, VERDAD REAL Y NO QUIMERA?
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QU ES LA CARTERA DE PRSTAMOS?
Es la fuente principal de ingresos de una SCAP El activo mas relevante y de mayor riesgo (Efecto directo en Liquidez y Rentabilidad) Representa los saldos que nos adeudan los socios Representa la relacin o lista de clientes (Socios) activos y recurrentes La base para la realizacin del objeto social de la SCAP
QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CARTERA?
Es un proceso para dirigir y controlar el resultado de las operaciones crediticias (Promocin, anlisis de crdito, colocacin y recuperacin de prstamos e intereses) esperando: 1. El mximo rendimiento 2. Bajo un ambiente de riesgo controlado, 3. Sean realizadas de acuerdo a la planeacin y normativa establecidos, 4. A fin de cumplir los objetivos y metas de la organizacin
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HERRAMIENTAS DE GESTIN
ALGUNOS EJEMPLOS SON: 1. ANLISIS FODA 2. MISIN, VISIN Y VALORES 3. OBJETIVOS Y METAS 4. POLTICAS, PROCEDIMIENTOS, PLANES, PROYECTOS Y PROGRAMAS 5. LA DIVISIN DE FUNCIONES Y EL ORGANIGRAMA 6. LA LEY 80/20 7. LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Qu es la MISIN institucional? La razn de ser, el propsito esencial para lo que se ha nacido. La misin representa el hoy de la empresa y debe cumplirse da con da Qu es la VISIN institucional? Es el propsito esencial de lo que se desea ser o lograr en el largo plazo Representa los sueos y esencia de los planes, lo que la organizacin se propone lograr en el maana de maana, cada da se trabaja para lograrla estableciendo objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo.
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MISIN Y VISIN II
Para qu sirve la MISIN institucional? Para saber que es lo que realiza la organizacin y que el actuar diario sea coherente con la visin de futuro.- La misin permanece en el tiempo hasta que la organizacin cambia su propsito de ser Para qu sirve la VISIN institucional? Es una gua para plantear objetivos, metas y estrategias en el largo, mediano y corto plazo La Misin y la Visin deben ser coherentes
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LNEAS DE CONDUCTA ESTABLECIDAS POR LA ORGANIZACIN PARA SUS EMPLEADOS, CLIENTES Y TERCEROS INVOLUCRADOS, QUE PERMITEN REALIZAR LA MISIN
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Fines que una organizacin trata de alcanzar por medio de su existencia y sus operaciones.
Un objetivo cuantificado es una meta Un objetivo fijado en tiempo es un programa Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto
Dependiendo el tipo de objetivo por su trascendencia o alcance en la organizacin, los establece: - La alta direccin - las reas funcionales o - las reas departamentales
CLASIFICACIN DE OBJETIVOS
No. 1 2 3 4 5 6 CRITERIO DE CLASIFICACIN Por nivel jerrquico Por su aplicacin Por el tiempo a Realizarse Por su consecucin (Prioridad) Por su naturaleza Por su mbito CLASIFICACIN 1. Generales (Alta direccin) 2. Funcionales (reas Funcionales) 3. Departamentales (Operativos) 1. Colectivos 2. Individuales 1. Corto plazo (Hasta un ao) 2. Mediano plazo (Hasta tres aos) 3. Largo plazo (5, 10 o ms aos) 1. Inmediatos (Cuanto antes) 2. Mediatos (Posteriores) 1. Econmicos 2. De servicio 3. Sociales 1. Organizacionales 2. Particulares
Cuadro Basado en: Desarrollo de habilidades directivas.- Juan Jos Huerta y Gerardo Rodrguez
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DE ACUERDO A ALGUNA METODOLOGIA ESPECFICA PARA ELLO, EXISTEN VARIAS, POR EJEMPLO: 1. OBJETIVOS ESPECFICOS 2. OBJETIVOS SMART
OBJETIVOS EFICACES
1. ESPECFICOS: Establecer claramente qu debe hacerse y cuando, se establecen como resultados finales, NO como actividades. 2. REALISTAS: Factibles con cierto grado de dificultad para motivar, no imposibles para no frustrar ni tan fciles como para generar apata. 3. COMPATIBLES CON LA AUTORIDAD: Otorgamiento de autoridad y medios suficientes para alcanzar los objetivos. 4. FLEXIBLES: Establecerse en un perodo dado determinando niveles de tolerancia y modificndolos de un perodo a otro una vez alcanzados. 5. INEQUVOCOS: Que todo el personal los comprenda correctamente
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OBJETIVOS S.M.A.R.T.
Ambler, George. Setting SMART Objectives. The practice of leadership. Article internet magazzine. 11-Mar-06
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
1. Alcanzar el posicionamiento de marca en el 45% del mercado meta en diciembre del 2009. 2. Lograr una participacin del 19% colocando nuestro producto X en el tercer lugar del mercado a fines del 2 Trimestres del 2012.
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3 4 5 6 7
7.3%
10.0%
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PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN ESTRATGICA: Proceso de desarrollo e implementacin de planes para establecer una nueva visin y estrategias de logro de objetivos de amplio alcance. PLAN ESTRATGICO: Documento en el que se representa el establecimiento de una estrategia (Largo plazo - Toda la organizacin)
RETROALIMENTACION
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A TRAVS DE PLANES OPERACIONALES TIPOS DE PLANES OPERACIONALES: TEMPORALES: Se utilizan una vez sobre situaciones especficas y no se repetirn de la misma forma en el futuro (Programas, presupuestos, proyectos) PERMANENTES O FIJOS: Son continuos, una gua para realizar actividades repetitivas (Polticas, procedimientos y reglas)
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ESTRATEGIA Y PLANES
5. ESTRATEGIA GENERAL
4. ESTRATEGIA REGIONAL
3. ESTRATEGIA DE SUCURSAL
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
PROBLEMA ANLISIS SITUACIONAL OBJETIVOS ESTRATEGIAS O TCTICAS CUADRO DE METAS PLAN DE TRABAJO PRESENTEN EN PLENARIA Y RETROALIMENTEN
QU ES LA INVESTIGACIN DE MERCADO?
Proceso de recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin respecto al mercado (Real y Potencial) Sirve para determinar las oportunidades de colocacin en el mercado de un producto considerando:
Caractersticas de la poblacin Muestreo Necesidades Nivel de demanda Preferencias Precio Competencia Productos secundarios Canales y condiciones de distribucin
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Cunto costar?
Quin lo realizar?
Qu oportunidades tenemos?
Qu haremos y cmo?
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OBSERVACIONES FINALES
1. Un estudio de mercado para microfinanzas es un proceso especializado 2. Es oneroso (Caro) 3. No sirven las encuestas cerradas y no basta con recopilar datos estadsticos y cuantitativos 4. Existen metodologas probadas que son tiles para realizar estudios de mercado en MF y son replicables por las organizaciones
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QUIENES SON IMPORTANCIA RELATIVA (Tamao, Personal, Infraestructura, Productos, Precios, Condiciones, etc.) PRESTIGIO ESTRATEGIA VENTAJAS DEBILIDADES MERCADO AL QUE SE DIRIGEN ACCIONES PRINCIPALES
1. FORTALEZAS
A MEJORAR
3. DEBILIDADES
4. AMENAZAS
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Probabilidad de Cobro Dificultad y costos de cobranza Vencimiento 1 -7 Das 30 Das Tiempo 90 Das 180 Das
Prevencin
Rescate
Castigo
70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 5.0% 2.0% 1.0% 1.0% 1.0% 0.5% 0.5% EMPRESA A Vigente 1-7 0.5% 0.5% 5.0% 2.0% 1.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% EMPRESA B Antigedad de Cartera 8-14 15-30 <91 <181 >180 Dias
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7.3%
2.5%
7.3%
10.0%
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
POR ANTIGEDAD DE SALDOS (CAPAS) 1-7 Das 7-14 Das 15-30 Das POR TAMAO DE SALDOS (EQUIVALENCIA CON PAGOS Y CANTIDADES) Mnimos (Menos de un pago) Medios (De 1 a 2 Pagos) Alto (3 pagos o ms) Estndar: La media de prstamos
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QU ES EL MICROCRDITO?
Del griego Micro = Pequeo y del latn Credere = Creer.- Pequeo prstamo
QU ES EL MICROCRDITO?
Bsicamente es una forma especializada de proporcionar Pequeos prstamos de manera sistemtica y creciente dirigidos a la poblacin en desventaja o de escasos recursos econmicos que no es susceptible de atencin por la banca tradicional (No le son aplicables los productos financieros tradicionales) para la inversin en un pequeo proyecto productivo de pequea escala y alta rotacin a fin de disminuir su grado de vulnerabilidad y mejorar su calidad de vida familiar
Fuente: Microactiva, S. C.
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Observe las siguientes ilustraciones, responda las preguntas dadas y comparta en plenaria sus conclusiones
MITOS/REALIDADES DE ANTAO
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 Los pobres no pagan Los pobres no ahorran El microcrdito no puede ser rentable Los servicios financieros para los ms pobres requieren subvenciones perpetuas Los pobres no pueden pagar crditos a tasas comerciales El microcrdito es la solucin vs el combate a la pobreza Las mujeres son mejores pagadoras que los hombres La mejor forma de masificar microcrdito es como banco PLANTEAMIENTOS Porqu no pagan? Porqu no ahorran? C/F?
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QU ES EL MICROCRDITO?
En Mxico, de acuerdo a la resolucin que modifica las disposiciones de carcter general aplicables a las EACP y organismos de integracin publicada en el DOF el 18-Ene-08: Microcrdito, en singular o plural, a los crditos cuya fuente de pago la constituya el producto de la actividad comercial, industrial, agrcola, ganadera, pesquera, silvcola o de servicios, incluidos en este ltimo concepto los servicios profesionales prestados por el acreditado, as como los otorgados a pequeos empresarios, personas fsicas o morales, titulares de microempresas o a grupos de personas fsicas solidarios o mancomunados. No quedarn comprendidos los crditos a favor de asalariados, salvo que su fuente de pago sea una actividad productiva adicional a las que desempea por la cual recibe dicho salario.
Los microcrditos se refieren a pequeos prstamos para las y los prestatarios no asalariados con poca o ninguna garanta, proporcionada por instituciones registradas legalmente.
(DOF 24-Dic-11) MICROFINANZAS: Servicios y productos financieros tales como crdito, ahorro, seguros, garantas, remesas, capital de riesgo y todos aquellos dirigidos a la poblacin de escasos recursos, con el fin de disminuir la vulnerabilidad y generar condiciones de desarrollo a la poblacin objetivo. (Microcrdito hasta $30,000.00)
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CAMPAA DE LA CUMBRE DE MICROCRDITO: Se refiere a los programas que otorgan prstamos para el auto-empleo y otros servicios financieros y comerciales (incluyendo ahorros y asistencia tcnica) para las personas muy pobres.
El microcrdito es una pequea cantidad de dinero prestada a un cliente por un banco u otra institucin. El microcrdito puede ofrecerse, a menudo sin garanta, a una persona o mediante prstamos colectivos. (Desde 100 USD) .- 2005 ao internacional del microcrdito
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MICROCRDITO PRODUCTIVO Y MC LEGAL MC tradicional (Mercado y Mtodo) 1. Pequea escala 2. Informal o semiformal 3. Unidad econmica personal o familiar, uno o dos empleados 4. Trabajo artesanal, manual, fsico 5. Inversin en negocios de alta rotacin 6. Solvencia moral y garanta solidaria 7. Seguimiento personalizado 8. Prstamos de menos a ms 9. Proceso de Graduacin (Deja el programa por exitoso y no requerir el servicio/Es susceptible de bancarizarse) NORMA LEGAL O TCNICA (Nominacin y Delimitacin) 1. Menos de 50,000 pesos (O cualquier otro lmite) 2. Fuente de pago que sea una actividad empresarial o de servicios (la que sea) 3. Microempresa persona fsica o moral 4. Negocio de menos de 2 millones de euros anuales (Norma de la Unin Europea) 5. Micro en relacin a el tamao de crditos tradicionales de la banca 6. Comprobar capacidad de pago
Prstamos de 300,000 50,000.00 hacia abajo Adaptacin del crdito Tradicional a niveles inferiores y viceversa
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1. Alcanzar a los clientes mas vulnerables y poblacin no atendida 2. Satisfacer las necesidades de financiamiento productivo de las clientas para emprender un pequeo negocio o mejorar el que ya tengan 3. Coadyuvar al mejoramiento su nivel de vida familiar y al logro de un empoderamiento personal 4. Disminuir y controlar el riesgo de crdito en la poblacin permitiendo la sostenibilidad y salud financiera de las IMFs
LOS PRINCIPIOS DEL MICROCRDITO PRODUCTIVO PAGAR PUNTUAL Y NO QUEDAR MAL 1. 2. 3. Emprendedoras, cumplidas, pagadoras, solvencia moral Vecinas y se conozcan entre s Prestamos pequeos para actividad productiva, incrementos posteriores segn capacidad de pago 4. 5. 6. 7. Incentivar el pago puntual y fomentar el compromiso Respeto y transparencia de la IMF y el cliente Puntualidad y atencin personalizada Relacin mutuamente satisfactoria en el largo plazo (Acreedor-Cliente)
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1.
CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE MICROCRDITO Y MICROFINANZAS? Microfinanzas es un conjunto de servicios financieros para la poblacin en desventaja (Ahorro, crdito, seguros, remesas, garantas, pensiones, etc., con el prefijo micro) y el microcrdito es uno de esos servicios. QU SON LOS SERVICIOS INTEGRADOS DE MICROFINANZAS? Servicios financieros complementados con servicios no financieros (Educacin, asistencia tecnolgica, servicios de salud, etc.) CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE MICROCRDITO Y CRDITO AL CONSUMO? En el crdito al consumo el destino del prstamo y el objetivo del adquirirlo no es la inversin productiva, sino la adquisicin de bienes y servicios de uso personal o familiar (Vivienda, viajes, vehculos, equipos, mobiliario, escuela, fiestas o uso abierto)
2.
3.
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VOCACIN Y CAPACIDAD
50
51
6. 7.
8.
MASIFICAR MONSTRUOSAMENTE, OFRECER PRCTICAMENTE TODO TIPO DE SERVICIOS Y TENER FONDEO SUPERIOR?
BANCO
Investigacin de Mercado
Mercado objetivo y plazas de cobertura Capacitacin y entrenamiento del personal Diseo de productos, Metodologa y Sistema Operativo
Imagen corporativa Plan de Negocios y Proyecciones Recursos Materiales Infraestructura, papelera y equipos Buen clima laboral Sistemas de informacin, comunicacin y operacin Requerimientos regulatorios Control interno y administracin de riesgos Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal Manuales Operativos Estructura organizacional Estndares de desempeo Red de contactos
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Investigacin de Mercado
Mercado objetivo y plazas de cobertura Capacitacin y entrenamiento del personal Diseo de productos, Metodologa y Sistema Operativo
Imagen corporativa Plan de Negocios y Proyecciones Recursos Materiales Infraestructura, papelera y equipos Buen clima laboral Sistemas de informacin, comunicacin y operacin Requerimientos regulatorios Control interno y administracin de riesgos Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal Manuales Operativos Estructura organizacional Estndares de desempeo Red de contactos
Inicio
Fundamento Institucional (Misin y Visin)
Diseo del piloto e Integracin de requerimientos (Financieros, humanos y materiales)
Investigacin de mercado
Estrategia Inicial
Negocio en marcha
Diseo de Productos
Duracin de 6 meses a un ao
FIN
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1. 2. 3.
CAPITAL PARA CARTERA: SOFOMES FIRA: 5000,000 UDIS (Poco mas de 25 millones de pesos) NO SOFOMES: 5000,000.00 A 10000,000.00 Con posibilidad de incrementar fondeo a 20 millones en el primer ao y medio. 4. INVERSION EN EQUIPOS Y ASISTENCIA TCNICA DE $500,000.00 A $1000,000.00 5. CLIENTES POR PROMOTOR: 200-300 6. SUCURSALES: 1-2 7. ASESORIA EN: Sistemas, jurdica corporativa, laboral y mercantil, microcrdito, estudios de mercado, control interno. planes de incentivos, planeacin estratgica, imagen corporativa, manuales, publicidad. 8. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO del personal de campo 9. SISTEMA OPERATIVO (Metodologa crediticia, productos, polticas y procedimientos, formularios, herramientas y soporte al personal) 10. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL 11. PLANILLA: Director general, gerentes de reas funcionales, un gerente de crdito, gerentes de sucursal, un supervisor, una asistente administrativa y promotoras de crdito 12. EQUIPOS: Mobiliario, comunicaciones, equipo de transporte, equipo de cmputo y sistema de cartera
1. Autorizacin o al menos estar en prrroga con seguridad de obtener la autorizacin 2. Partes sociales de cuando ms 100 pesos 3. Esquema especial de ahorros voluntarios libres de aplicacin solidaria 4. Fortalecer gobierno corporativo y cumplimiento de regulacin LRASCAP 5. Ser competitiva sin prescindir de los principios cooperativos, pero absolutamente rentable y sostenible
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1. 2. 3. 4.
Seguros de daos y robo Seguros de personal Seguros de cartera Sistema de informacin gerencial y de reportes 5. Control presupuestal 6. Manuales 7. Archiveros y caja fuerte
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Ventajas y Oportunidades
Retos y Riesgos
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Tasa Requerida
+
Inflacin y subsidios Cartera promedio Tasa Requerida para cobertura total DE COSTOS (Sin utilidades)
15% a 25%
36% a 62%
FORMULAS INGRESOS
GASTOS DE OP Y ADMIN CARTERA @ + + + EPRC CARTERA @ COSTO FINANCIERO CARTERA @ INFLACIN DE CARTERA CARTERA @ RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS + = + = + + = ISR Y PTU CARTERA @ TASA PARA COBERTURA DE COSTOS UTILIDADES NETAS CARTERA @ TASA CUBRIENDO GASTOS Y UTILIDADES EFECTO INFLACIN NO CONSIDERADO CARTERA @ GASTOS SUBSIDIADOS NO INCLUIDOS CARTERA @ TASA REQUERIDA REALMENTE (+IVA)
100,000
150,000
150,000
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1. 90% X 1.16 = 104.4% ANUAL PAGOS SEMANALES FIJOS SSI 2. CONVERTIDA A FLAT MENSUAL (28 DIAS) SERA: 4.87% NOTA: ESTOS VALORES Y EQUIVALENCIAS VARIARAN SI SON VARIOS PRODUCTOS O SI SON VARIAS MODALIDADES DE PARCIALIDAD O SI ESTAS CONDICIONES CAMBIAN
FORMULAS INGRESOS
GASTOS DE OP Y ADMIN CARTERA @ + + + EPRC CARTERA @ COSTO FINANCIERO CARTERA @ INFLACIN DE CARTERA CARTERA @ RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS + = + = + + = ISR Y PTU CARTERA @ TASA PARA COBERTURA DE COSTOS UTILIDADES NETAS CARTERA @ TASA CUBRIENDO GASTOS Y "UTILIDADES" EFECTO INFLACIN NO CONSIDERADO CARTERA @ GASTOS SUBSIDIADOS NO INCLUIDOS CARTERA @ TASA REQUERIDA REALMENTE (+IVA)
100,000
150,000
60
SUSTENTABILIDAD REAL
Desempeo Actual
Desempeo ajustado (Condiciones de mercado)
Autosuficiencia Operativa
Autosuficiencia Financiera
(Blindaje Vs erogaciones A precios de mercado y prdida de subsidios)
Incremento costos 30
61
APOYO ECONMICO FAMILIAR (CONSUMO) Mar-09 Costo Anual Total (CAT): 313.5% Aviso Importante: Resumen de los datos del crdito Monto del crdito $10,000.0 pesos, amortizable en 52 pagos semanales. Monto recibido de $10,000.0 pesos. Monto Total a Pagar: $18,980.0 pesos Usted pagar: $8,980.0 pesos por concepto de intereses, IVA de los intereses, comisiones y/o Cargos Adicionales Nmero de pagos y montos para liquidar el prstamo 52 pagos semanales de $365.0 pesos
REFLEXIONES
Cul es la importancia del cobro de tasas reales y adecuadas? Qu importancia tiene la transparencia y la cultura financiera? Qu utilidad tiene el CAT? Qu otros elementos valora el cliente aparte de la tasa de inters? En que beneficia la baja de tasas debido a la sobreoferta de servicios? En que beneficia la bsqueda de nuevas plazas y clientes?
62
LOS CLIENTES
Mayor tamao y rotacin de Cartera = Mas Ingresos Reduccin de tiempos y costos = + Rentabilidad
EL PRODUCTO
EL SERVICIO
Control
COSTO-BENEFICIO
INDICADORES CLAVES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicador Tamao de Cartera y Cartera promedio Tasa nominal, incentivos y forma de cobro Rendimiento de cartera Costo Anual Total (Con IVA y comprobable) ROA (Rendimiento sobre los Activos) ROE (Rendimiento sobre patrimonio Estructura de costos (Total) NOTA: Por rubro ver lmina anexa % Costos financieros de cartera % Costo de financiamiento a cartera (C) Frmula Prstamos @ x Clientes 5% a 3% mensual Flat _____Intereses_ _ Cartera @ Calculadora CAT Utilidades netas Activos @ Utilidades netas Patrimonio @ Costos totales Cartera @ Costos financieros Pasivos de Cartera @ Costos financieros de C Cartera@ Medida 3,000.00 a 6,000.00 Pagos semanales 80% Tasa efectiva anual SSI 60% a 36% 10% a 15% 30% a 60% 70% a 40% % Tasa Comercial 8% Max
63
INDICADORES CLAVES
No. 10 Indicador Autosuficiencia Operativa Autosuficiencia Financiera (Costos Op. +Inflacin, fondeo blando, Costo Fin e impuestos) IMOR + 30 Das (ndice de morosidad) IMOR + 90 Das (ndice de morosidad) Castigos de cartera (Cartera Vencida + 180 Das) Clientes activos (Tienen prstamo vigente) Clientes por promotor (Por sucursal) % Desercin de clientes Frmula Ingresos Financieros Costos operativos Ingresos Financieros Costos totales Cartera Vencida Cartera Total Cartera Vencida Cartera Total Castigos Cartera @ Clientes por sucursal Clientes Promotores Clientes Baja Clientes fin de ciclo Medida 130% a 160% 110% a 130% Max 5% Max 2% Max 0.5% 3,000 a 5,000 200 a 350 20% a 30%
11
12 13 14 15 16 17
INDICADORES CLAVES
No. 18 19 Indicador Sueldo promedio del personal Rotacin de cartera Frmula Tabulador Cartera Colocada Cartera Promedio Medida $5,000 a 10,000.00 2.5 a 2.8
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BENCHMARKING
Cules son las dificultades e inconvenientes de la informacin para Benchmarking en microfinanzas? Grupos de pares no del todo homogneos Hay diferencias entre productos, micro regiones, pases e incluso continentes Informacin del ejercicio anterior En muchos casos la informacin no es de calidad No se incluyen exclusivamente a los lderes, y ni son todos los que estn ni estn todos los que son El promedio no es representativo, ni la mediana No se revelan grupos de pares en autosuficiencia y no autosuficiencia En el caso de Mxico, solo 44 empresas participaron, muchas de estas se encuentran lejos de ser lderes No se profundiza sobre las mejores prcticas
PROTAGONISTAS
Millones $ EMPRESA Banco Azteca Caja Popular Caja Libertad Compartamos F. Independencia Caja Valladolid FINCOMUN CAME FINCA FIMEDER TOTAL Datos 2009 CNBV CARTERA PRESTATARIOS 21,329.4 ND 17,741.0 1,586,604 7,748.7 1,132,348 7,645.1 1,155,850 4,205.3 1,085,963 1,857.1 271,129 666.0 186,170 351.8 148,733 316.8 112,858 82.8 32,540 61,943.9 5,712,195 Fuente Benchmrking datos 2008 IMOR CASTIGOS RESULTADO 8.32% ND 478.0 8.82% 0.40% 603.9 9.29% ND 34.6 2.44% 1.92% 1,490.2 20.82% 18.87% 618.2 9.65% ND 1.5 4.41% 14.91% 16.0 0.92% 1.25% 5.9 3.98% 1.94% 8.4 9.39% ND 0.4 7.80% 6.55% 2,048
ROA 0.78% -2.77% 0.41% 18.04% 14.70% 0.06% 1.73% 1.68% 2.65% -0.42% 3.68%
65
Banco Azteca 22,281 5.5% ? 61.7% 61.2%25.7% 100% 0.28% 3.71% 111.13%
N.A.
B.Compa rtamos 5,043 2.51.59% 4.6% M 60% 42%-37% 143% 19.77% 39.99% ?
938,257
CAME 259 1.2% 5.5% M 48.3% 79.7% 28.5% 105.2% -0.2% -0.8% 61.3%
113,297
FINCA 260 3.3% 5.5% M* 38.8% 51.4%31.1% 105.4% 1.7% 5.2% 61.3%
91,424
N. A.
N. A,
282
192
272
486
313
66
1. Cooperativismo.- Movimiento mundial 2. Sociedades de personas. Organizaciones de desarrollo social 3. Entidades con fines no lucrativos vs entidades lucrativas
QU ES UNA COOPERATIVA?
Artculo 2. LGSC.- La sociedad cooperativa Es una forma de organizacin social integrada por personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.
67
1. 1 Voto por socio independientemente de sus aportaciones Art. 11 Fracc. I LGSC 2. Igualdad esencial de derechos y obligaciones para todos los socio(a)s Fracc. III
68
QU ES UNA SCAP?
Art. 2. Fracc. X LRASCAP: Sociedad Cooperativa de Ahorro y Prstamoson las sociedades constituidas y organizadas conforme a la Ley General de Sociedades Cooperativas, independientemente del nombre comercial, razn o denominacin social que adopten, que tengan por objeto realizar operaciones de ahorro y prstamo con sus Socios, y quienes forman parte del sistema financiero mexicano con el carcter de integrantes del sector social sin nimo especulativo y reconociendo que no son intermediarios financieros con fines de lucro;
ART. 6 LGSC Fracc I II III IV V VI VII VIII Administracin democrtica Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa; Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica. PRINCIPIOS Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios
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Distribucin de los rendimientos en Un hombre, un voto proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa; Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica. Educacin, formacin e informacin Cooperacin entre cooperativas Autonoma e independencia Inters por la comunidad
70
1 2 3 4 5 6 7 8
Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios Administracin democrtica Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se pactara Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios Fomento de la educacin cooperativa y de la educacin en la economa solidaria Participacin en la integracin cooperativa Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y Promocin de la cultura ecolgica
1. 2. 3. 4. 5. 6.
INSTITUCIONES DE CRDITO SOFOLS SOFOMS (REGULADAS Y NO REGULADAS) SOFIPOS SOFINCOS UNIONES DE CRDITO
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CULES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA SCAP Y OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS?
ESPECULACIN Y LUCRO
OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS
CULES SON LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA SCAP Y OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS?
ESPECULACIN Y LUCRO
OTROS INTERMEDIARIOS FINANCIEROS Diversos sectores y formas societarias Principios capitalistas y de competencia A ms capital ms poder Asamblea con derechos diferenciados (Mayoritarios, minoritarios, especiales) Los socios solo esperan los rendimientos, pueden recibir servicios Con nimo de lucro Sociedades de capital (PF y PM) Acciones: Acceso al mercado de valores Todos los servicios financieros (Bancos) Gobierno Corporativo Control (Propiedad) y Fondeo con nfasis en el mercado de $
72
QU ES ESPECULACIN Y QU ES LUCRO?
ESPECULACIN: Compra venta LUCRO: Obtencin de beneficios en funcin a las aportaciones (Recepcin de utilidades, ganancias, remanentes o dividendos)
73
AHORRO INVERSIONES FONDOS PARA RETIRO REMESES Y TRANSFERENCIAS DE DINERO PAGOS DE SERVICIOS CRDITOS O PRSTAMOS SEGUROS OTROS
1. Cobramos o nos pagan? 2. Porqu los clientes nos pagan? 3. Por qu los clientes se atrasan o no nos pagan? 4. Por qu los clientes se van? 5. Quines son los clientes que se atrasan y se van? 6. Dnde estn los clientes que se atrasan y se van?
74
ESQUEMA DE SOLVENCIA MORAL Y NIVEL DE COLOCACIN/ RECUPERACIN A) LOS QUE PAGAN SIN COBRARLES 50% B) A QUIENES HAY QUE COBRARLES 48%
MOROSOS SOLVENTES (CARTERA VENCIDA)
2%
C) QUIENES NO PAGARN
Cobrado
47% 97%
1% 3% 2% 1% Castigos
Cobro Castigos
Cobro Castigos
2%
COBRO TOTAL
99%
Castigos NETOS
47%
Cobro C. Vencida
Pagan Solos
Cobro Castigos
Castigos
75
1. 2.
76
77
CONCLUSIONES
1. POR QU LOS CLIENTES TE PAGAN?
2.
3.
4.
DESERCIN DE CLIENTES
78
Realicen una lluvia de ideas de las causas por las que los clientes ya no adquieren nuestros servicios, no importa lo absurdas o irrelevantes que estas puedan parecer Determine cuales son las causas mas frecuentes por las que los clientes dejan de usar los servicios de su empresa Clasifique las causas por las que los clientes dejan de usar los servicios de tu organizacin de acuerdo al origen de la causa (Los clientes, la administracin de la empresa, el personal de crdito y cobranzas o el entorno) Utilice una lmina como la que a continuacin se presenta
EL ENTORNO
CUALES DE ESTAS RAZONES PUEDEN SER CONTROLABLES O MITIGADAS POR LA ORGANIZACIN Y EL PERSONAL DE CAMPO? DE QUE MANERA?
79
El 11. Mandamiento: Conoce a tu cliente.- Aplicacin en marketing, ventas, cobranza, control interno y prevencin de lavado de dinero.- Annimo
1. SABES QUIENES SON TUS CLIENTES EN CARTERA VENCIDA? 2. SABES EL NIVEL DE ATRASOS DE CADA UNO? (antigedad, cuotas, saldo, moratorios) 3. SABES DONDE ESTN TODOS Y CADA UNO DE TUS CLIENTES EN CARTERA VENCIDA? 4. SABES CUAL ES LA INFORMACIN DETERMINANTE PARA UNA ESTRATEGIA MASIVA DE COBRANZA CON ELLOS?
80
ANTIGEDAD DE SALDOS TAMAOS DE SALDOS TAMAO DE PRSTAMO PLAZO DE PRSTAMO UBICACIN GNERO TIPO DE PRSTAMO IDENTIDAD EDAD GIRO TIEMPO DE SER ACREDITADO ESTADO DE SEGUIMIENTO NIVEL DE DIFICULTAD PARA COBRARLE NIVEL DE RIESGO OTRAS CARACTERSTICAS
BASNDOSE EN LA INFORMACIN DE SU CARTERA RESPECTO DE LOS REPORTES ANTERIORES REALICE UN ANLISIS Y DIAGNSTICO PERSONAL DE CUENTAS POR COBRAR VENCIDAS Y POR VENCER
MAPA DE MOROSIDAD
POR GRAVEDAD Moderada Preocupante Grave Extrema o Castigada(ble) ANLISIS POR Saldos No. Clientes Tiempo de recorrido desde base o sucursal Antigedad de la colocacin Responsables
81
MAPA DE MOROSIDAD
POR TIPO O FUENTE Giros Agropecuario Turismo Profesores Artesanas Policas Tipos de prstamo Normal Complementario Gnero Masculino Femenino Edad 18-22 23-26 40-45 Otras razones de mora o incobrabilidad
ANLISIS POR Saldos No. Clientes Tiempo de recorrido Antigedad de colocacin Responsables
TU MAPA DE MOROSIDAD
82
TU MAPA DE DESERCIN
NACEN
SE HACEN
83
NACEN
SE HACEN
SI
COMO?
NO
CAUSAS DE ATRAZO Y REA DE RESPONSABILIDAD CAUSAS DE BAJA Y REA DE RESPONSABILIDAD LOCALIZACIN DE MOROSIDAD Y DESERSIN IDEAS DE MEJORA PRESENTE EN PLENARIA
84
GESTIN DE RIESGOS
RIESGO DE CRDITO
2.INSTRUMENTACIN
3.ANLISIS
7.COBRANZA
Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan .- Jan Carlson
85
QU ES UNA AMENAZA?
86
CONCEPTOS BSICOS
Factores de Riesgo: Circunstancias o situaciones que incrementan la posibilidad de que ocurra un riesgo (Ejemplo: Los pagars realizados incorrectamente son un factor de riesgo de crdito con origen en el riesgo jurdico) Riesgo Residual: El que queda despus de aplicar medidas preventivas $ Valor en riesgo: La prdida potencial Frecuencia: La incidencia de un evento de riesgo en un perodo dado Probabilidad: La posibilidad de que ocurra un evento de riesgo ( Existe en el conjunto >0, < 1 como 100%) Vulnerabilidad: Es la incapacidad/dificultad de resistir o reponerse a la ocurrencia de una amenaza
DG SCAP 142. El conjunto de objetivos, polticas, procedimientos y acciones que se implementen para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos a que se encuentren expuestas las Sociedades.
87
Evitar
(No realizar las actividades de riesgo)
Compartir
(Seguros, Fianzas, Sociedades y alianzas, acuerdos, Instrumentos del mercado de capital a LP )
Reducir/Controlar
(Diversificar operaciones o productos, Establecer lmites operarivos, Fortalecer el control interno)
Aceptar
(Provisionar posibles prdidas, esperar a que suceda el evento de riesgo)
EXPLOTAR/OBTENER BENEFICIO
Inversiones Cartera O. C x C
d) Riesgo de Crdito
Operativo
De negocio Administrativo Sistemas y TI Legal Reputacional Control
88
+ FRECUENCIA E IMPACTO
89
90
Para efectos del presente apartado, se considerar dentro del cmputo de crditos otorgados a una persona fsica, aquellos que representen un Riesgo Comn, entendiendo como tal los crditos que la Sociedad le haya otorgado a los parientes por consanguinidad en primer grado en lnea recta ascendente o descendente y, en su caso, al cnyuge, concubina o concubinario del acreditado, cuando alguna de estas personas dependa econmicamente de la persona que solicita el crdito.
91
Los financiamientos que cuenten con garantas incondicionales e irrevocables , que cubran el principal y los accesorios de los mismos, otorgadas por instituciones de crdito o fideicomisos y fondos de fomento econmicos constituidos por el Gobierno Federal, as como los garantizados con valores emitidos por el Gobierno de Mxico, o con efectivo, y los que cuenten con seguros de crdito a favor de la Sociedad, no computarn para efectos del lmite mximo de financiamiento a que esta fraccin se refiere, hasta por el equivalente al 75 por ciento del valor de dichas garantas. Se entender que un financiamiento se encuentra garantizado con efectivo, cuando el deudor constituya un depsito de dinero en la propia Sociedad acreditante y le otorgue un mandato irrevocable para aplicar los recursos respectivos al pago del financiamiento de que se trate.
DIVERSIFICACIN EN PASIVOS No CONCEPTO/ASPECTO ENDEUDAMIENTO O CAPTACIN MXIMA 1 CON UNA PERSONA FSICA O EMPRESA PRIVADA Hasta el equivalente al CAPITAL NETO de la SCAP CUMPLE SI NO OBSERVACIONES
92
NIVEL ICAP 1 2 3 4
MEDIDAS CORRECTIVAS MNIMAS Y ADICIONALES APLICABLES (DCG 4-JUN-12) NINGUNA Art 236 y 238 - Add. Art. 242 +Art. 237 - Add. Art. 243 Art. 239 Art 78 LRASCAP
<50%
93
INDICADORES CLAVE
IMOR OPERATIVO
CAPAS DE ANTIGEDAD
CV =>30 Das =<5% Cartera Total CV =>90 Das =<2.0% Cartera Total
ANLISIS POR
PRODUCTO REGIONES Y SUCURSALES
INDICADORES CLAVE
IMOR REGULATORIO
Cartera Vencida <=10% Cartera Total
ICOB
EAcPRC >90% = 100% Cartera Vencida
CASTIGOS
Castigos de Cartera <=1% Cartera Total @
94
PLANES DE CONTINGENCIAS
CONCEPTO: Es un instrumento de gestin que contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una empresa ante las amenazas a las que est expuesta. Se compone de tres sub planes: 1. Plan de respaldo (Preventivo para evitar o reducir daos o exposicin) 2. Plan de emergencia (Respuesta inmediata al siniestro para mantener la continuidad de la operacin y minimizar daos) 3. Plan de recuperacin (Restablecer la operacin) AMENAZAS: 1. DESASTRES NATURALES 2. ACTOS MAL INTENCIONADOS 3. ACCIDENTES
DESASTRES NATURALES
95
1. SEGUROS 2. MEDIDAS DE SEGURIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 3. Mantenerse en alerta por proximidad Mantener la calma Buscar salidas de emergencia Buscar un lugar seguro o puntos de encuentro Llamar a las estaciones de auxilio Llevar lo indispensable para huir y salvarse
11.
Acordonamientos y obstruccin de acceso/salida Explosiones Rias Marchas y manifestaciones Huelgas Accidentes de oficina Contaminacin ambiental
96
CORTES DE ENERGIA
1. CONTAR CON UPS O UNIDADES DE RESPALDO ELECTRICO 2. CONTAR CON INSTALACIONES ELECTRICAS ADECUADAS 3. NO SOBRE CARGAR CONTACTOS 4. ZAPATOS PROTECTORES 5. NO TOCAR CABLES O EQUIPOS
ASALTOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Mantener la calma No oponer resistencia En presencia de delincuentes, no ejecutar acciones Obedezca las instrucciones del asaltante de manera lenta y calmada Observe los rasgos de los delincuentes y escuche su dilogo sin que parezca que lo hace De aviso apenas pueda, sin poner en riesgo su vida o la de terceros En caso de heridos solicitar ayuda calificada Espere instrucciones del personal de atencin de emergencias en la empresa
97
Para medir el desempeo de la organizacin y el cumplimiento de objetivos se requiere de indicadores. Muchos de estos indicadores se expresan a travs de razones matemticas. En todos los casos se entiende que la informacin financiera ha sido debidamente ajustada conforme a la metodologa que requiere la presentacin y determinacin de ratios. (Principalmente: Inflacin, Donaciones, Costo Financiero, Incobrabilidad y Castigos de Cartera)
98
Razones Financieras: Concepto de Razones Matemticas: Es la comparacin de dos cantidades, la primera de ellas llamada antecedente y la segunda llamada consecuente. Estas cantidades las presentaremos en forma fraccionaria (Aunque no es precisamente una fraccin): antecedente consecuente Ejemplo: Apalancamiento Pasivo LP 320 = 3.20 = 3.2.x o 3.2:1 Capital 100 Generalmente el resultado de la operacin se expresa en % (Menor que 1) o en decimales (Mayor que 1) lo que le da sentido a la razn.
99
ASPECTOS A CONSIDERAR I
Estudiaremos los indicadores por separado pero deben analizarse tambin en su conjunto Los indicadores se comparan con un estndar determinado que puede ser normatividad, Benchmark, las metas de la planeacin de la organizacin o los indicadores establecidos por algn donante o acreedor Los indicadores se analizan considerando su variacin en el tiempo (tendencia), y/o en un momento dado, por toda la organizacin en su conjunto o en partes determinadas, y para un anlisis mas rico deben considerarse tambin aspectos coyunturales y no solo matemticos. Las cifras a comparar y analizar deben estar ajustadas y en su caso anualizadas o bien promediadas de tal forma que no estn sesgadas
ASPECTOS A CONSIDERAR II
Algunos indicadores pueden tener diversas denominaciones empleando una misma frmula Algunos nombres de indicadores se usan con distintas frmulas segn el contexto, el autor, la regin o quien establece el indicador. Para interpretar cualquier indicador, mas que su nomenclatura o denominacin debemos estar bien claros en los componentes de la frmula, de esta manera, el resultado tendr una interpretacin vlida, lgica y con mejor base de conclusin. Los aspectos antes mencionados deben comentarse en notas especiales para una mejor y objetiva interpretacin de los indicadores La comparacin de nuestros resultados es una parte importante, pero ms lo es establecer un plan de mejora a partir del anlisis
100
Bsicamente indican el grado de control e impacto del riesgo de crdito en la organizacin Se basan en informacin histrica o informacin estimada Los resultados de dichas estimaciones se asumen como realizados
Calidad de la Cartera
1. % Cartera en Riesgo, Cartera Vencida o ndice de Morosidad (IMOR) Proporcin de la Cartera Total que tiene problemas de pago
FORMULA MP Cartera Vencida Cartera Total ESTANDAR GENERICO <= 5% a Ms de 30 Das <= 2% a Ms de 90 Das FORMULA REACP Cartera Vencida Cartera Total ESTANDAR <= 10% Sin capas N/A
CARTERA VENCIDA 1.- De inmediato: Concurso Mercantil 2.-=> 30 Das: 1 Pago al Vencimiento Pagos peridicos de I y K al Vencimiento 3.- => 60 Das: Crditos revolventes 4.- PAGOS PERIDICOS (3 pagos) Pagos peridicos de K e I (M, S, Q) Pagos peridicos de I y K al Vencimiento
101
Calidad de la Cartera
2. % de Estimacin Preventiva/Cartera Proporcin de la cartera total que ha sido estimada como incobrable
FORMULA MP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Total ESTANDAR <= 2.5% FORMULA EACP N/A ESTANDAR N/A
Calidad de la Cartera
3. ndice de Cobertura de Riesgo (ICOR) Proporcin de la Cartera Vencida provisionada o cubierta con la Estimacin para Riesgos Crediticios
FORMULA MP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Vencida > 30 Das ESTANDAR > = 100%
FORMULA REACP Estim Prev. p/Rgs. Creds. Cartera Vencida ESTANDAR > = 90%
102
Suficiente 90%
Insuficiente 75%
ESTIMACION PARA CUENTAS INCOBRABLES CARTERA $ 120 VENCIDA EXCESIVA $100 ESTIMACION PARA CUENTAS INCOBRABLES $ 75
Calidad de la Cartera
4. Castigo de Cartera Proporcin de la Cartera Bruta o Total que ha sido castigada para sanear el balance (% De cartera que realmente fue incobrable)
FORMULA MP Castigos de Cartera Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 0.50% (3% Segn Mix) FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A
103
Eficiencia y Productividad
Eficiencia: Se refiere a los costos comparados con la cartera, los indicadores deben ser lo menor posible (Gastos por peso prestado) Productividad: Se refiere a los resultados obtenido por los recursos no monetarios o unidades productivas empleadas (Clientes por oficial de crdito).
EFICIENCIA
1. Costos Operativos/Cartera Mide el costo operativo de mantener una cartera de prstamos en un perodo dado
FORMULA MP Costos operacionales Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 30% o $0.30 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A
Esta razn puede comparar diversos rubros de gastos contra la cartera promedio para analizar la estructura completa o en partes
104
Costo Financiero, 8% Ctos. Operativos, 13% Gts. Admvos., 7% Ctas. Incobrables, 1% Impuestos, 9% Deprec., 1% Otros Ing. Y Gts., 1%
Ca rte ra
to
Ct os .
ts .
Ct as .
Co s
EFICIENCIA
2. Gastos de personal/Cartera Bruta Mide el costo del personal para mantener una cartera de prstamos en un perodo dado
FORMULA MP Costos del personal Cartera Bruta Promedio ESTANDAR SUGERIDO < = 10% o $0.1 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A
tro s
105
EFICIENCIA
3. Costo por PRESTAMO REALIZADO Mide el costo de mantener los prstamos vigentes
PRODUCTIVIDAD
CLIENTES Divididos en total o por producto, ya sea entre oficiales de crdito, total de personal sucursales y clasificando por regiones nos da una idea de las unidades mas productivas. El estndar depende de la madurez del promotor
FORMULA MP Clientes Oficiales de Crdito ESTANDAR SUGERIDO BC > = 250 FORMULA REACP N/A ESTANDAR N/A
106
PRODUCTIVIDAD
OTRAS MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD Pueden ser el nmero de ahorradores, nmero de prstamos colocados, tamao de la cartera promedio, monto de prstamos colocados o cualquier otro tipo de operacin realizada.
FORMULA MP Cartera Colocada en un Ciclo Oficiales de Crdito ESTANDAR SUGERIDO BC > = $1200,000
Colocacin temprana
ESCALA
107
ESCALA
CRECIMIENTO: Es el incremento de un perodo a otro Monto de Cartera, Clientes, Prstamos, ahorradores Se expresa en %
FORMULA MP FORMULA REAC
] -1
N/A
ESTANDAR N/A
ESCALA
RETENCIN DE CLIENTES: Determina el % de clientes retenidos en cada cambio de ciclo en un periodo dado
FORMULA Clientes que renuevan Clientes que terminaron ciclo ESTANDAR SUGERIDO >= 80% ESTANDAR N/A FORMULA REAC N/A
108
ESCALA
ROTACIN DE CARTERA: Seala el nmero de veces que se coloc la cartera promedio durante el ao
FORMULA Cartera Colocada Cartera Promedio ESTANDAR SUGERIDO => 2.5x ESTANDAR N/A FORMULA REAC N/A
N o 1
Indicador
TIPO
Formula
Datos
Resultado
Estndar
Diferencia
% Cartera Vencida
Cartera Vencida > 30 Das Cartera Total Cartera Vencida > 90 Das Cartera Total
10.1% 7.3%
5.0% 2.5%
% Cartera Morosa (IMOR LACP) % Cobertura EPRC (ICOR) % Castigos (Brutos y Netos) % Clientes morosos (Por categora) Gastos a Cartera
Cartera Vencida (SR) Cartera Total Estim. Prev. p/Rgos. Cred. Cartera Vencida Castigos de Cartera Cartera Total@ No. Clientes c/Cuotas Atr. Total de Clientes Gastos Cobranza Cartera Total @
$ 260 $ 3,560 $ 250 $ 250 $ 120 $ 3,100 327 1050 $90 $ 3,600
10.0%
2.5%
1.0%
109
No 8
Indicador
TIPO
Formula
Datos
Resultado
Estndar
Diferencia
Ingresos de cartera Cartera Total @ Utilidades netas Activo Total @ Cartera colocada Cartera Total @ Cartera colocada ciclo No. De promotores No. De clientes activos No. De promotores Cartera colocada Total de Clientes Clientes baja Clientes que terminan ciclo
$ 2,478 $ 3,100 $ 342 $ 3,100 $ 8,765 $ 3,100 $ 8,765 5 $ 1,050 5 $ 8,765 1,050 $225 525
79.9%
-0.1% -0.1% -4.0% -26% 0.03 1% 553.00 46% -40% -16% 2.35% 39% 22.4% 75%
11.0%
10
2.80
11
Cartera por promotor (Por sucursal) Clientes por Promotor (Por sucursal) @ de cartera por cliente (P/Sucursal y promotor Desercin de clientes (P/Sucursal y promotor)
12
13
14
52.4%
30.0%
4. CARTERA CASTIGADA (180 Das o ms) 5. % CASTIGO (Cartera Castigada/Cartera Total) 6. CLIENTES VIGENTES: 7. CLIENTES VENCIDOS: 8. TOTAL DE CLIENTES ACTIVOS 9. % CLIENTES VENCIDOS (Clientes vencidos/Total de clientes) 10. PRSTAMOS PROMEDIO DE TUS CLIENTES 11. % DESERCIN DEL MES PASADO (Clientes baja/Clientes terminan ciclo):
110
1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 2. HABILIDADES GERENCIALES Y DE SUPERVISIN 1. Tolerancia a la frustracin y manejo de estrs 2. Administracin del tiempo 3. Toma de decisiones 4. Liderazgo y comunicacin 5. Negociacin e inteligencia emocional 6. Trabajo en equipo y manejo de conflictos
Mandos medios
Supervisores
Empleados operativos
Administracin: Del Latn Ad, hacia, direccin, tendencia, y minister, subordinacin, obediencia.- Realizar funciones a travs de terceros
111
QU ES LA ADMINISTRACIN?
DEFINICIN ETIMOLGICA: Del latn ad (hacia) y Minister (Subordinacin u Obediencia) Se entiende como una funcin que se realiza bajo el mando de otro. OTRAS DEFINICIONES: "Es lograr que las cosas se hagan a travs de otros" (Rue y Biars, 1985). Se refiere al proceso de hacer que las cosas se hagan eficaz y eficientemente, a travs de y con otras personas (Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo.- Supervisin 5. Edicin) Proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin para alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998). Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados (Koontz y Weihrich, 1995).
QU ES LA ADMINISTRACIN CIENTFICA?
Ciencia que tiene como objeto coordinar los elementos humanos, tcnicos, materiales e inmateriales de un organismo social, pblico o privado para lograr ptimos resultados de operacin y eficiencia.
II
Ciencia que trata de la coordinacin de esfuerzos dentro de una organizacin as como el aprovechamiento sus recursos tcnicos y materiales para realizar su misin con la mxima eficiencia.
112
113
LA EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA: Se refiere a realizar tareas correctamente optimizando recursos (Ser ms productivo a menor costo) EFICACIA: Que las cosas hechas posean la calidad esperada o cumplan el propsito para el cual fueron realizadas (Cumplimiento de metas)
Uso de Recursos
114
FUNCIN GENRICA Dirigir el proceso administrativo en su organizacin o departamento a su cargo.- Implica contar con responsabilidad y autoridad legtimas
115
TAREAS
QUE ES UNA TAREA? Actividad que debe o necesita realizar una unidad organizacional o persona para cumplir con sus funciones. TAREAS NECESARIAS PARA REALIZAR LA FUNCIN PLANEAR: Recopilar informacin interna y externa Analizar informacin recopilada Visualizar escenarios Establecer estrategias Elaborar el documento de planeacin Comunicar el plan obtenido
QU ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
Son las actividades relacionadas e interdependientes que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales e inmateriales con los que cuenta la empresa a fin de alcanzar sus objetivos.
ETAPAS
1.- PLANEACIN
5.- CONTROL
2.ORGANIZACIN
4.- DIRECCIN
3.- INTEGRACIN
116
117
118
119
ORGANIGRAMA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CONSEJO DE VIGILANCIA
REGIONALES
G. SUCURSAL
ASISTENTES
PROMOTORES
Dueos
CONSEJO DE VIGILANCIA
Gobierno Corporativo
COMITS Y STAFF
COMIT DE CRDITO
DIRECTOR GENERAL
FINANZAS
SISTEMAS
CONTRALORIA
CAPITAL HUMANO
Personal de Operaciones
PRMOTORES
120
COMITS Y STAFF
COMIT DE CRDITO
DIRECTOR GENERAL
FINANZAS
SISTEMAS
CONTRALORIA
CAPITAL HUMANO
PROMOTORES
Un enfoque diferente
ASAMBLEA GENERAL CONSEJO DE VIGILANCIA CONSEJO DE ADMINISTRACIN
COMITS Y STAFF
COMIT DE CRDITO
DIRECTOR GENERAL
FINANZAS
SISTEMAS
CONTRALORIA
CAPITAL HUMANO
PROMOTORES
121
PERSONAL DE SUCURSAL
122
DIVISIN DE FUNCIONES
3.- Vigilar
1.- Dirigir
2.- Ejecutar
Supervisar (Controlar)
DIRECTRICES
123
EJECUTAN RDENES
Mandos medios
DIRIGEN P. OPERATIVO
Jefes de reas funcionales Jefes Divisionales Jefes de Zona Gerentes de sucursal directos Asistentes de supervisin Supervisores Lderes de proyecto Asistentes en general Promotores Ejecutivos de cuenta Empleados en general
Supervisores
Empleados operativos
GESTIN VS SUPERVISIN
Alta administracin
Alta administracin
Mandos medios
Mandos medios
Mayor enfoque a la persona Mas especializada Ms al da a da o corto plazo
Supervisores
Supervisores
124
CAPACIDADES DE SUPERVISIN
COMPETENCIA TCNICA Conocimientos slidos sobre polticas, procedimientos y tecnologa de la industria, los productos y el puesto a su cargo. CAPACIDADES INTERPERSONALES Habilidades para trabajar bien con las personas
COMPETENCIA CONCEPTUAL Habilidades para analizar, comprender, diagnosticar y resolver situaciones complejas (Toma de Decisiones) COMPETENCIA POLTICA Pericia para crear y aumentar relaciones sociales favorables en su departamento y fuera de l (Alianzas estratgicas, Influencia , sinergias)
Alta Admin.
Mandos Medios
Supervisores
Tcnica Interpersonal Conceptual Poltica
Capacidades de supervisin
125
RELACIONADAS CON LA ESTIMULACIN DEL DESEMPEO INDIV. Y GRPL. Diseo de trabajos motivantes
Delegacin de autoridad
Negociacin
Preparacin de presupuestos
Entrevistas
Proyeccin de carisma
Proporcionar retroalimentacin
Escuchar
Asesora a colaboradores
Entrenamiento (Coaching)
Disciplinar
Manejo de quejas
126
Artculo 9 LFT.- La categora de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeadas y no de la designacin que se d al puesto. Son funciones de confianza las de direccin, inspeccin, vigilancia y fiscalizacin, cuando tengan carcter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento. Artculo 11 LFT.- Los directores, administradores, gerentes y dems personas que ejerzan funciones de direccin o administracin en la empresa o establecimiento, sern considerados representantes del patrn y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores.
1. SER Responsable de su unidad de mando 2. SER Leal a su jefe inmediato y al jefe de su jefe 3. SER Digno ejemplo de aptitud, cumplimiento y conducta 4. DIRIGIR A su equipo al logro de objetivos y metas organizacionales 5. CUMPLIR Las rdenes de su jefe inmediato
127
6. RESPETAR Leyes, tica y Lineamientos de la organizacin 7. RESPETAR A sus colaboradores y dems empleados de la organizacin 8. RESPETAR A los clientes y terceros interesados en la organizacin 9. RESPETAR Medidas de seguridad e higiene 10. GUARDAR Confidencialidad sobre los asuntos clave de la organizacin
AUTOCONTROL
128
TENSIN O ESTRS RESPONDER EN EQUIPOS DE DOS O TRES PERSONAS 1. Qu es el estrs? 2. Cmo se origina? 3. Qu tipos de estrs conoces? 4. Qu te causa estrs? 5. Qu efectos produce el estrs en las personas? 6. Cmo puede afectarnos el estrs en la cobranza? 7. Cmo podemos controlar al estrs?
CONTROLANDO EL ESTRES
1. Hbitos saludables Alimentacin de calidad y a sus horas dormir 8 horas, higiene, ejercicio, diversin (Juegos de mesa) 2. 3. 4. 5. 6. Respiracin (Ejercite diafragma) Relajacin y meditacin Buen humor (Rer) Baos de aceite y tirar el orgullo NO perder la dignidad Actitud positiva En toda crisis hay al menos una oportunidad, no hay mal que dure 100 aos, buscar ser feliz individualmente y en sociedad 7. 8. Tolerancia a la frustracin y depresin Atencin profesional Estrs crnico y trastornos graves
129
PRACTICANDO RESPIRACIN
RELAJACIN Y MEDITACIN
130
TOLERANCIA A LA FRUSTRACIN
RESPONDER EN EQUIPOS DE DOS O TRES PERSONAS 1. Qu es la frustracin? (Dibuje) 2. Cmo se origina? 3. Qu efectos produce la frustracin en las personas? 4. Cmo te afecta en tu trabajo? 5. Cmo podemos controlar la frustracin?
CONTROLANDO LA FRUSTRACIN
1. Ponerse metas viables 2. Adecuada planeacin y estrategia 3. No temer al fracaso 4. Metas sustitutas 5. Relajacin 6. Buen humor 7. Baos de aceite: Tirar el orgullo evitar la soberbia y la ira 8. Actitud positiva: Nos caemos para volver a levantarnos 9. Atencin profesional (En caso necesario)
131
COMUNICACIN EFICAZ
Fuente: W. Schramm
Para hacerse comprender lo primero que hay que hacer con la gente es hablarle a los ojos.- Napolen Bonaparte
QU ES LA COMUNICACIN?
Es la transmisin de informacin entre dos o ms seres. Para comunicares el ser humano utiliza diversos sistemas de signos: auditivos, visuales, tctiles, olfativos y lingsticos. ELEMENTOS: Emisor Sujeto del que parte la informacin Receptor Destinatario de la informacin emitida por el emisor Mensaje Informacin trasmitida Cdigo Conjunto o sistema de signos (palabras, colores sonidos, etc.) que se combinan entre si, mediante reglas, para poder formular el mensaje. Emisor y receptor deben conocer el cdigo para poder interpretarlo Canal Medio fsico a travs del cual se transmite el mensaje. Contexto situacional Conjunto de circunstancias (lugar, momento, etc.) que rodean al acto comunicativo y lo condicionan
132
PROCESO DE COMUNICACIN
EMISOR
IDEA
CODIFICACIN
Mensaje Original
DECODIFICACIN
RESPUESTA/RETROALIMENTACIN
RECEPTOR
COMUNICACIN INTERNA
1. CLARA (Comprensible en lenguaje y grficos) 2. CONCISA (Breve) 3. DIRECTA (A quien corresponda) 4. RESPETO (Entre ambas partes) 5. MOTIVANTE (Cumplir objetivos) 6. MEDIO ADECUADO (Oral, Escrita, Visual, Electrnica, Formal, etc.) 7. RETROALIMENTACIN (Comprensin y cumplimiento)
RESPETO, SABER ESCRIBIR, SABER HABLAR, OBSERVAR, LEER, Y ESCUCHAR
133
55%
Lo que decimos
Timbre/Tono
Lenguaje Corporal
ENOJADO
A GUSTO
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LE GUSTARA SER ATENDIDO POR ALGUIEN CON ESTA APARIENCIA Y ACTITUD? PORQU?
LE GUSTARA SER ATENDIDO POR ALGUIEN CON ESTA APARIENCIA Y ACTITUD? PORQU?
135
ESPEJITOESPEJITO
1. FRENTE A UN ESPEJO PRACTIQUE SU IMAGEN FACIAL (GESTOS, MIRADA, SONRISA) Y POSTURA, Y MEJORE 2. CON UNA GRABDORA O CELULAR PRACTIQUE CON SU VOZ Y MEJORE, TONO, TIMBRE Y RITMO 3. CON UN COMPAERO PRACTIQUE SU HABILIDAD DE ESCUCHA Y ATENCIN, Y MEJORE CNTRESE EN LO RELEVANTE
LIDERAZGO Y CARISMA
LIDERAZGO Habilidad de influir en los dems para actuar de cierta manera, mediante la direccin, el aliento, la sensibilidad, la preocupacin y el apoyo, inspirando a los seguidores para que acepten retos y logren metas que parecen difciles Ser lder significa construir un compromiso de lograr una meta entre los que son liderados, as como un fuerte deseo de ellos en seguirlo. Persona a cargo de otras personas Quien est a la cabeza o vanguardia y es seguido por los dems
136
INTELIGENCIA
CONOCIMIENTOS RELEVANTES
AUTO IMPULSO
LDER
SEGUIDORES
CARISMA
CARISMA
MAGNETISMO INSPIRADOR A DAR UN EXTRA CAPACIDAD DE AGRADAR Y ATRAER A LAS PERSONAS NGEL SIMPATA MAGIA
137
LIDERAZGO EN LA SUPERVISIN
Autocrtico
Participativo
Sin riendas
Consultivo
Lder/supervisor en control total
Democrtico
Empleados en control de cosas que los afectan
138
LIDERAZGO SITUACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL
A
D3 D2
Comportamiento de relacin
Participar
Instruir
Delegar B B
D4
Informar
D1
Comportamiento de tarea D4 D3 D2 D1
139
140
ORGANIZANDO EL TIEMPO
CALENDARIO ANUAL Incluye actividades altamente relevantes y estratgicas Incluye actividades en las que ya se sabe o se estima la fecha Sirve para organizar y visualizar la carga de trabajo del mes
CALENDARIO MENSUAL
RELOJ
Sirve para organizar el tiempo del da a da en intervalos de hora y minutos, ayuda a la ejecucin de la agenda
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USO DE AGENDA
1.- Todas las actividades que realizamos se clasifican en dos grupos 2.- A su vez, cada grupo contiene 3 tipos de actividades
TAREAS
Son actividades que realizamos solos Elaborar informes Preparar agenda Comer (Solos) Trasladarnos (Solos) HAY 3 TIPOS DE TAREAS 1.- IMPOSTERGABLES: Actividades vitales que no pueden posponerse 2.- IMPORTANTES: Actividades relevantes que pueden posponerse 3.- TRIVIALES: Actividades que pueden posponerse y que en ese momento no son importantes
CITAS
Son actividades en las que nos reunimos con alguien mas: Reuniones con clientes Reuniones de trabajo Llamadas telefnicas HAY 3 TIPOS DE CITAS 1.- IMPOSTERGABLES: Reuniones vitales que no pueden posponerse 2.- IMPORTANTES: Reuniones relevantes que pueden posponerse 3.- TRIVIALES: Reuniones que pueden posponerse ya que en ese momento no son importantes
USO DE AGENDA
1.- El principal objetivo es planear y cumplir la agenda del da con actividades impostergables (Prioridad 1) y en su caso importantes (Prioridad II) 2.- Ante imprevistos, se posponen o cancelan las de prioridad II y III 3.- En la agenda debe considerarse incluso tiempos de traslado, actividades personales, tiempos de espera y dejar espacio para posibles imprevistos 4.- Hay actividades triviales que en un momento dado sern importantes o impostergables
AGENDA DE ACTIVIDADES
No 1 2 3 4 5 Hora (Inicio-Fin) 9:00 10:00 10:30 11:00 11:00 11:15 10:30 11:30 11:30 13:00 Tipo/ Prioridad Cita I Tarea II Cita II Tarea I Cita I Actividad Reunin GS X Firma Solicitudes Archivar expedientes de la semana Entrega viticos a la Gerente Traslado hacia presidencia municipal Promocin Presidente Municipal
FECHA:
HOY
Seguimiento Hecho Pospuesto Cancelado
142
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La vida es una comedia para aquellos que piensan y una tragedia para aquellos que sienten.- Horace Walpole
EL DESAFIO DE ARISTOTELES
Cualquiera puede ponerse furiosoeso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correctaeso NO es fcil. Aristteles, tica a Nicmaco
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QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
EL RETO DE MARILYN
!Imagine Sr. Einsten, con SU inteligencia y MI belleza, lo maravillosos que seran nuestros hijos!
!Lo imagino y lo que me preocupa la posibilidad de que esos hijos nazcan con MI belleza y SU inteligencia!
144
ANALICEN Y RESPONDAN EN GRUPOS DE 3 O PAREJAS QU ES UN CONFLICTO? CULES SON LAS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN GENERAL? CULES SON LOS CONFLICTOS MS COMUNES Y MS GRAVES QUE VIVE A DIARIO? CULES SON LAS RAZONES MS COMUNES POR LAS QUE NO HA RESUELTO LOS CONFLICTOS MS COMUNES O GRAVES?
145
LA LEY CAMPOAMOR
En este mundo traidor nada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mira.- Ramn de Campoamor
PACTAR COMPROMISO
EVITACIN
FORZAMIENTO
146
UTILIDAD: Toma de decisiones Manejo de conflictos Solucin de problemas RELEVANTE: (Las tres caractersticas) 1. Tiene que ver con el asunto tratado. 2. Agrega valor o ventaja para resolverlo. 3. Prescindir de lo relevante dificulta o impide resolver el asunto. IRRELEVANTE: (Una de las tres caractersticas) 1. No tiene que ver con el asunto tratado 2. No agrega valor para resolver el asunto 3. Dificulta la solucin del problema o atencin del tema INFORMACIN ELEMENTOS OBJETOS DATOS PERSONAS 1.- ESCUCHAR 2.- LEER 3.- ORGANIZAR ACTIVIDADES
INAMOVIBLE VS IMPARABLE?
COBRADOR EL OTRO
CLIENTE YO
147
EL RESPETO
1. QU ES EL RESPETO?
Reconocer el valor, intereses y sentimientos de otra persona Tolerancia No ofender
2. CUL ES LA UTILIDAD DEL RESPETO? 3. CMO DEMOSTRAMOS RESPETO? 4. CMO DEMOSTRAMOS FALTA DE RESPETO?
148
EL VALOR DE LA SOBERBIA
1. Qu es la soberbia, el ego u orgullo? Sentimiento de superioridad e infalibilidad absoluta Menosprecio por los dems La soberbia/orgullo cuesta mucho y no vale 2. Qu es la dignidad? El respeto que como personas o seres humanos merecemos frente a los dems 3. Cul es la diferencia entre orgullo y dignidad? La dignidad debe conservarse e incluso defenderse, en su momento y de las maneras procedentes
SOBERBIA
149
LA PIRINOLA DE NEGOCIACIONES
1. TODOS PERDEMOS 2. YO GANO, LA OTRA PARTE PIERDE 3. LA OTRA PARTE GANA, YO PIERDO 4. TODOS GANAMOS Y TODOS PERDEMOS 5. TODOS GANAMOS! 6. TODOS GANAMOS MS DE LO ESPERADO!
1. Duro con los problemas, flexible con las personas. 2. Divergir en cuanto al problema y converger en cuanto a la propuesta.
William Ury
150
151
EMPATIA
1. Entender la postura y actitudes del otro para poder establecer una solucin adecuada para ambos. 2. Capacidad de percibir, analizar y entender a la otra persona mediante lenguaje verbal y no verbal, respondiendo de manera comprensiva.
QU ES LA ASERTIVIDAD?
Es una forma de expresin Consciente Clara y Equilibrada, cuyos fines son: 1. Comunicar nuestras ideas y sentimientos o 2. Defender nuestros derechos sin la intencin de perjudicar, actuando con autoconfianza, en lugar de Ansiedad, Culpa o Rabia
152
COMUNICACIN ASERTIVA
La palabra Asertividad proviene del ingls Assertiveness que significa
comunicarse con decisin y confianza en s mismo, afirmar posiciones sin daar los derechos de nadie.
Expresarse con firmeza, seguridad, honestidad y respeto. QUE SE LOGRA SIENDO ASERTIVO? 1. Ejercer los derechos personales, es decir no ser sumiso Derechos asertivos: 1. Derecho a equivocarme 2. Derecho a decir NO 3. Derecho a pedir lo que quiera respetando el derecho de otros a decir NO 2. Respetar los derechos de los dems, es decir no ser agresivo 3. Lograr negociaciones ganar-ganar
COMPORTAMIENTO ASERTIVO
NO ASERTIVO
153
TIENE QUE VER CON: 1. Saber decir no sin sentirse culpable 2. Saber decir lo que siente en el momento y manera adecuados 3. Decir las cosas de tal forma que a la otra parte le caiga el 20 y sea emptico hacia nosotros 4. Mantener nuestra posicin logrando que la otra persona la acepte o comprenda sin que sea y/o se sienta agraviada. 5. Un comportamiento que nos permite ganarnos la atencin y respeto que merecemos sin agredir o dominar a los dems 6. Expresarse con confianza y firmeza en uno mismo
TCNICA DE SI SEOR
Sirve para mostrar buena voluntad 1. Acceder a todo lo que estamos dispuestos 2. Si necesitamos negarnos se prescinde del uso de la palabra NO En su lugar se responde: Afirmando en sentido hipottico y expresando opciones de solucin o razones de imposibilidad Con una pregunta optativa Ofreciendo alternativas Expresando limitaciones o impedimentos absolutos y dando opciones, Preguntando para qu o porqu y una vez sabido lo anterior ofrecer alguna sugerencia de cambio o resolviendo la cuestin
DECIR NO
154
155
LA QUEJA ES UN REGALO?
PORQU?
1.
2.
3.
El hecho de que los clientes no se quejen no necesariamente quiere decir que se encuentran conformes con el servicio.
156
SOBAR Y CONSOLAR
CURAR/RESOLVER/RETROALIMENTAR
157
4. Dirigirla a quien corresponda 5. Atender y desahogar la queja rpido y bien 6. Cerciorarse que el asunto est resuelto y recibir retroalimentacin del cliente 7. Tomar medidas para que este tipo de quejas no se repitan
RECOMENDACIONES ADICIONALES
158
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
. . . . . . .
TOMA DE DECISIONES
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) acu la expresin Momento de la verdad aplicable al servicio al cliente. Ocup el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Los problemas se resuelven sobre el terreno, en cuanto stos se produzcan
159
PENSAMIENTO EFICAZ
PRINCIPIO DE PETER
YING-YANG
LEY DE LA CAUSALIDAD
EMPRESAS INTELIGENTES
160
Las relaciones de pareja son como las matemticas: Menos odio, ms amor, por los dos, entre t y yo".- Laynex
4. 5. 6. 7.
161
ANLISIS Y SNTESIS
ANLISIS
Capacidad de ordenar, clasificar, codificar y organizar datos e informacin para obtener conclusiones relevantes
SNTESIS
Capacidad de visualizar o presentar resumido un gran volumen de datos e informacin para obtener conclusiones relevantes o plantear ideas de alto impacto
LA LEY LA TICA Y LA MORAL INTERESES DE INVOLUCRADOS Y OTROS GRUPOS RELACIONADOS EL ENTORNO OPORTUNIDADES Y DAOS COLATERALES CREATIVIDAD COSTO DE SOLUCIN Y NO RESOLVER SOLUCIONES PALIATIVAS OTRAS ALTERNATIVAS
162
TICA EN EL TRABAJO
QUE ES LA TICA?
ETICA
Moral
163
QU ES LA TICA?
La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego thicos o thos (Carcter). 1. La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. 2. La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. 3. La tica es la disciplina que examina los estndares morales personales o los estndares morales de una sociedad
QU ES LA MORAL?
LA MORAL FORMA PARTE DEL CONTROL INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES DENTRO DEL COMPONENTE DENOMINADO AMBIENTE DE CONTROL
164
QU ES LA MORAL?
La palabra moral proviene del latn moris, que significa costumbre Conjunto de creencias, normas y circunstancias establecidas por una sociedad y que rigen su conducta y la del ser humano en concordancia con dicha sociedad CARCTERSTICAS 1. Es uno de los objetos de estudio de la moral 2. La moral por s misma no determina de forma universal lo que es bueno o es malo
165
Moral (Costumbre) Son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo Nace en el seno de una sociedad y por tanto, ejerce una influencia muy poderosa en la conducta de cada uno de sus integrantes Acta en la conducta desde el exterior o desde el inconsciente ejerciendo presin externa, coercitiva, impositiva y punitiva
tica (Carcter) Es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir
Pretende identificar universalmente el deber ser, lo correcto y lo incorrecto, y los valores generalmente aceptados que rijan la conducta humana Influye en la conducta de una persona de forma consciente y voluntaria (Cada quien determina su propia moral)
Lneas de conducta que adopta un individuo para el buen vivir y mejorar su calidad como ser Humano.
166
CULES SON LOS 5 VALORES FUNDAMENTALES DEL GERENTE DE SUCURSAL (GS) DE IFNB?
HAS UN DIBUJO QUE REPRESENTE LOS DOS VALORES QUE PARA TI SON INDISPENSABLES EN UN GS EACP
167
No. 1 2 3 4 5
QU ES LA TICA PROFESIONAL?
Es la disciplina que estudia los contenidos normativos de un colectivo profesional. Dicho colectivo profesional plasma las normas de comportamiento en un cdigo de conducta y los valores adoptados en un cdigo de tica . El 23 de Agosto de 2013 la CONDUSEF y el PRONAFIM firmaron un cdigo de tica para los organismos de microcrdito y 19 organizaciones de microfinanzas se adhirieron. La Campaa Smart emiti los principios de proteccin al cliente y existe un cdigo de tica en la Red Prodesarrollo.
168
QU ES LA TICA EMPRESARIAL?
Una lnea de conducta adoptada por las empresas enfocada hacia la adopcin de valores y guas de accin moral generalmente aceptadas por la sociedad (Moral empresarial). ALGUNOS ELEMENTOS DE ETICA EMPRESARIAL SON: CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA CDIGO DE CONDUCTA PARA LOS EMPLEADOS CDIGO DE TICA DEL SECTOR CDIGOS DE TICA PROFESIONAL DECLARACIN DE VALORES DE LA EMPRESA
Documento centrado en la cuestin social y de negocios de la organizacin en el que establece sus principios y valores, los cuales tienen que ver entre otros aspectos con la misin, la calidad, la privacidad o el medio ambiente. En l se establecen procedimientos adecuados para determinar si se han producido violaciones al cdigo de tica y de ser as como debe procederse. Se apoya en sanciones y recompensas
169
Es un documento que marca la pauta sobre el comportamiento e imagen del personal y otros colaboradores en la organizacin entre ellos, en relacin con los clientes y con terceros. Puede incluir aspectos que tambin son normados por las leyes, reglamentos de trabajo y las denominadas buenas costumbres Puede estar fundamentado en la regulacin o autorregulacin de un sector determinado Puede o no incluir sanciones Debe alinearse con el cdigo de tica de la empresa.
170
Se dan cuando ante una presin interna o externa, ya sea directa o indirecta, alguien acta contra sus principios, tica profesional o leyes, cediendo para la ejecucin de un acto inmoral, de manera que pudiera o pareciera estar justificado.
JUSTIFICACIONES RACIONALIZADAS: 1. 2. 3. 4. Realmente no es algo ilegal o inmoral Es lo mejor para m y/o para la organizacin Nadie lo sabr nunca Cmo beneficia a la organizacin, sta lo perdonar y me proteger
EL FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS.- Nicols Maquiavelo
171
10. Negligencia (Ese no es mi problema, A mi qu?, Qu otra cosa poda hacer?, yo no fui, el saba lo que haca, la culpa es de otro, Tu firmaste y no te fijaste, te ch)
1. ELEMENTOS QUE DIFICULTAN O IMPIDEN LA INTEGRACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 2. ELEMENTOS DE XITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 3. COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL 4. INVOLUCRANDO AL EQUIPO EN EL PLAN DE TRABAJO 5. EVALUACIN DEL DESEMPEO
172
QU ES TRABAJO EN EQUIPO?
"En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones" .- Michael Jordan
173
TRABAJO EN EQUIPO
174
1. Retener al personal mejor calificado 2. Propiciar un adecuado clima laboral 3. Coordinar al personal para que desempee sus funciones de forma efectiva 4. Supervisar y retroalimentar al personal 5. Detectar reas de oportunidad en el personal y contribuir al desarrollo de fortalezas 6. Motivar al personal 7. Prevenir y evitar riesgos legales y laborales 8. Dar a conocer y mantener medidas de seguridad
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Capacitacin/ Formacin
Direccin
Evaluar y retroalimentar
Remuneracin
Solucin de conflictos
Finiquitar
175
1. QU ES EL CLIMA LABORAL? 2. CULES SON LOS PRINCIPALES ASPECTOS QUE ABARCA EL CLIMA LABORAL?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Condiciones de trabajo, remuneraciones e incentivos Regulacin del trabajo Cdigo de conducta Capacitacin y entrenamiento Herramientas y equipo Comunicacin Ambiente fsico
176
177
FORMAS DE COMPENSACIN
1. Monetarias 1. Incentivos 2. Comisiones 3. Incrementos de salarios 4. Bonos 5. Mejores prestaciones 6. Planes de retiro 2. No Monetarias 1. Reconocimientos 2. Promociones 3. Nombramientos honorarios 4. Capacitacin y especializacin 5. Previsin y desarrollo social o familiar
RECOMPENSAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Estmulos monetarios Elogios Permisos de ausencia Un trozo de pastel Tareas preferidas Promocin (Concurso) Libertad Perfeccionamiento Diversin Obsequios Reconocimiento pblico Reconocimiento escrito Felicitaciones Nombramientos honorarios
PARA PREMIAR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Soluciones slidas Espritu de riesgo Creatividad aplicada Accin decisiva Trabajo inteligente Simplificacin Eficacia Trabajo de calidad La lealtad Productividad cabal
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
EN VEZ DE
Chapuzas Pichicatera Conformismo y sumisin Quedabienismo Apariencia Trabajo inmoral o ilegal Favores personales Disposicin sin resultados slidos Sin lmites en el horario Trabajar unos contra otros
178
4.
5. 6. 7. 8.
PLAN DE INCENTIVOS POR PRODUCTIVIDAD 1. SALARIO FIJO 2. COMPONENTES VARIABLES 3. DETONADORES DE INCENTIVOS 4. ELEMENTOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS 5. EXCLUSIONES, EXCEPCIONES Y PRDIDA DEL DERECHO INGENIERIA FISCAL EN EL PLAN DE COMPENSACIN COMPENSACIN COMPETITIVA EN EL MERCADO PLAN DE CARRERA Y DESARROLLO HUMANO INCENTIVOS NO MONETARIOS
EXISTEN POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS CLAROS Y FORMALES? EL PERSONAL LOS CONOCE? SON ADECUADOS? EN QU MEDIDA SE APLICAN? CULES SON LAS PRINCIPALES REAS DE OPORTUNIDAD AL RESPECTO? CULES SON LAS PRINCIPALES PROPUESTAS DE MEJORA AL RESPECTO?
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COMO ALINEAR AL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA SUCURSAL? 1. REALICE UN DIAGNSTICO DE SU EQUIPO DE TRABAJO Anlisis FODA del equipo de colaboradores 2. IDENTIFIQUE LA CLARIDAD DE LOS OBJETIVOS Y METAS 3. IDENTIFIQUE LOS OBJETIVOS E INTERESES DE SU PERSONAL 4. IDENTIFIQUE EN QUE MEDIDA LOS INTERESES DEL PERSONAL SE ALINEAL A LOS DE LA ORGANIZACIN 5. EVALE EL PLAN DE COMPENSACIN Y RECONOCIMIENTO 6. IDENTIFIQUE RIESGOS POTENCIALES 7. IDENTIFIQUE RESTRICCIONES AL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO 8. IDENTIFIQUE SU CAPACIDAD COMO LDER 9. REALICE UN PLAN DE ACCIN DE SANEAMIENTO INMEDIATO 10. EN QU MEDIDA EL XITO DE ESTE PLAN DEPENDE DE USTED?
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