Index

UNIWERSYTET MEDYCZNY IM.
KAROLA MARCINKOWSKIEGO W POZNANIU WYDZIA NAUK O ZDROWIU
Beata Bajurna
CZYNNIKI DETERMINUJCE EFEKTYWNO KIEROWANIA ZESPOEM PIELGNIARSKIM W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ Factors determining the effectiveness of nurse to lead a team in health care
Praca doktorska Doctoral thesis
Promotor: dr hab. Maria Danuta Gowacka Katedra Nauk o Zdrowiu
Pozna 2011
Spis treci
Spis treci
WSTP .................................................................................................................................................................. 4 ROZDZIA 1. ISTOTA PROBLEMU BADAWCZEGO................................................................................ 7 1.1. POJCIE ZAWODU PIELGNIARKI I ZESPOU PIELGNIARSKIEGO ................................................................... 7 1.2. POJCIE KIEROWANIA I JEGO EFEKTYWNOCI ............................................................................................. 28 1.3. POJCIE CZYNNIKW DETERMINUJCYCH EFEKTYWNO KIEROWANIA I ICH PODZIA.............................. 41 1.4. POJCIE I RODZAJE ZAKADW OPIEKI ZDROWOTNEJ ................................................................................. 61 ROZDZIA 2. ZAOENIA BADAWCZE ................................................................................................... 74 2.1. CEL PRACY ................................................................................................................................................. 74 2.2. HIPOTEZY BADAWCZE ................................................................................................................................ 80 2.3. METODY BADAWCZE .................................................................................................................................. 82 2.4. PROCEDURA BADAWCZA ............................................................................................................................ 85 2.5. CHARAKTERYSTYKA BADANYCH PIELGNIAREK........................................................................................ 87 ROZDZIA 3. WYNIKI BADA .................................................................................................................... 90 3.1. KLIMAT ORGANIZACYJNY I SYSTEM WARTOCI PIELGNIAREK A ICH FUNKCJONOWANIE ZAWODOWE ....... 90 3.1.1. Wymiary klimatu organizacyjnego w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej................... 90 3.1.2. Uznawany system wartoci w zespoach pielgniarskich .................................................................. 93 3.1.3. Analiza zwizku klimatu organizacyjnego i systemu wartoci zespow pielgniarskich w zakadach opieki zdrowotnej......................................................................................................................................... 97 3.1.4. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i system wartoci pielgniarek ........ 101 3.2. ZNACZENIE KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W WYBORZE STYLU KIEROWANIA A FUNKCJONOWANIE ZAWODOWE PIELGNIAREK ............................................................................................................................. 106 3.2.1. Preferowany styl kierowania wrd pielgniarek............................................................................ 106 3.2.2. Wpyw zakadu opieki zdrowotnej na klimat organizacyjny i styl kierowania preferowany przez pielgniarki................................................................................................................................................ 109 3.2.3. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i styl kierowania pielgniarek......... 110 3.3. KLIMAT ORGANIZACYJNY I PREFEROWANE STYLE KOMUNIKACJI A FUNKCJONOWANIE ZAWODOWE PIELGNIAREK ................................................................................................................................................. 111 3.3.1. Rodzaje stylw komunikacji wrd badanych pielgniarek............................................................. 111 3.3.2. Zwizek midzy stylami komunikacji a klimatem organizacyjnym w zakadach opieki zdrowotnej 113 3.3.3. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i styl komunikacji pielgniarek ....... 115 ROZDZIA 4. DYSKUSJA I WNIOSKI ...................................................................................................... 117 4.1. DYSKUSJA ................................................................................................................................................ 117 4.2. WNIOSKI .................................................................................................................................................. 128 STRESZCZENIE .............................................................................................................................................. 129 ABSTRAKT....................................................................................................................................................... 132 SPIS RYSUNKW I WYKRESW ............................................................................................................... 134 SPIS TABEL...................................................................................................................................................... 135 SPIS RDE .................................................................................................................................................. 137
Spis treci
ZACZNIK 1. ................................................................................................................................................ 147 ZACZNIK 2. ................................................................................................................................................ 149 ZACZNIK 3. ................................................................................................................................................ 151 ZACZNIK 4. ................................................................................................................................................ 154 ZACZNIK 5. ................................................................................................................................................ 156
Wstp
Wstp
Transformacja polskiej gospodarki oraz towarzyszce jej zmiany w polskim sektorze ochrony zdrowia, wywoay wiele dyskusji na temat jego stabilnoci. Przeobraenia jakie miay miejsce po 1999 roku wprowadziy niepokj nie tylko wrd pacjentw, ale take wrd wadz pastwowych, lokalnych i osb zarzdzajcych zakadami opieki zdrowotnej. Zmniejszenie roli pastwa w polskiej gospodarce wymusio na zakadach opieki zdrowotnej zachowania zgodne z zasadami wolnego rynku. Zmuszone zostay one do podnoszenie swojej konkurencyjnoci wobec innych podmiotw. Na obecny ksztat ochrony zdrowia wpyno wiele czynnikw zwizanych z przemianami politycznymi, spoecznymi oraz prawnymi. Polityka pastwa w zakresie opieki zdrowotnej, brak jej stabilnoci, liczne procesy restrukturyzacyjne zakadw opieki zdrowotnej oraz towarzyszca niepewno zaowocowaa podejmowaniem dziaa zmierzajcych do poprawy skutecznoci i efektywnoci zarzdzania zakadami opieki zdrowotnej. Z punktu widzenia wpywu na popraw efektywnoci zarzdzania zakadami opieki zdrowotnej niezmiernie wanym problemem staje si otwarta postawa menederw zatrudnionych w placwkach medycznych, wiadomych znaczenia problematyki efektywnoci. Problem efektywnoci zajmuje ju okrelone miejsce w yciu gospodarczym, wpywajc na zasoby ludzkie w organizacji. Zakad opieki zdrowotnej jest zoon struktur organizacyjn, w skad ktrej wchodz kadra kierownicza, lekarze, pielgniarki i personel pomocniczy. Pielgniarki wraz z caym zespoem terapeutycznym sprawuj opiek nad pacjentami, tworzc najwiksze zespoy pracownicze. Jedynie profesjonalna kadra jest w stanie udziela usug medycznych na wysokim poziomie. Profesjonalista zajmujcy si zarzdzaniem, niezalenie od profilu organizacji, ktr zarzdza, wie, e najwaniejsi w organizacji s ludzie i e efektywne nimi kierowanie jest podstaw sukcesu. Sukces dla przedsibiorstwa oznacza zadowolonych
Wstp
pacjentw. Wizj sukcesu przedsibiorstwa w ciekawy sposb przedstawi P. Drucker1 twierdzc, e to klient okrela czym jest biznes. Tym samym mona powiedzie, e to pacjent decyduje o sukcesie zakadu opieki zdrowotnej. Naley rwnie podkreli, e wspczesny polski rynek usug medycznych nie wyksztaci jeszcze systemu, ktry w sposb kompleksowy informowaby o efektywnoci stosowanych mechanizmw w kierowaniu zespoami pielgniarskimi. Efektywne kierowanie zespoem pielgniarskim ma przede wszystkim znaczenie dla jakoci leczenia (diagnozowania, terapii, rehabilitacji) oraz profilaktyki. Na nie nakadaj si zjawiska, ktre w szczeglny sposb ukazuj jako pracy. Do ich moemy zaliczy midzy innymi zagroenia wynikajce z postpu technicznego, ktre to wraz z postpem technicznym podnosz wymogi wobec jakoci wykonywanej pracy (np. zwikszona ilo urodze wczeniakw stawia wysze wymogi dotyczce jakoci pracy). Kolejnym zjawiskiem, ktre wpywa na sprawno procesw realizowanych przez pielgniarki jest globalizacja. Obecnie globalizacj czy si z wyjazdami pielgniarek za granic w celu polepszenia warunkw bytowych. Jest wic susznym stwierdzenie, i emigracja wyksztaconej i wykwalifikowanej kadry pielgniarskiej poza granice Polski moe powodowa negatywne konsekwencje dla jakoci pracy. Innym, wanym zjawiskiem s zjawiska kulturowe. Nie mona pomin ich znaczenia dla sprawnoci pracy pielgniarki, albowiem uwarunkowania kulturowe pielgniarek przyjedajcych z innych pastw (strona wschodnia) mog ujemnie wpyn na jako pracy. Z kolei wzrost aglomeracji miejskich przyczynia si do pogorszenia stanu zdrowia spoeczestwa i wymusza zwikszon sprawno w dziaaniach pielgniarek. Zaznaczy naley znaczenie zmian demograficznych. Spoeczestwo starzeje si, pojawiaj si problemy z funkcjonowaniem osb starszych, syndrom bezrobocia. Skutki tych zjawisk odczuje kadra pielgniarska w niedalekiej przyszoci. W literaturze przedmiotu z zakresu ekonomii, zarzdzania, psychologii, jak rwnie pielgniarstwa nie ma pozycji, ktre poruszayby wyej wymieniony problem. Cz publikacji ma gwnie charakter rozwaa czysto teoretycznych, uwzgldniajcych ekonomiczne aspekty efektywnoci funkcjonowania organizacji. Pozostaa cz nie
1
Jeeli chcemy wiedzie czym jest biznes, musimy zacz od sprawy jego celu. Cel za musi lee poza obrbem samego biznesu. Musi on lee w samym spoeczestwie, skoro przedsibiorstwo jest organem spoeczestwa. Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi: tworzenie klienteli. (...) To klient decyduje, czym jest biznes. Bo to klient i tylko on, bdc gotw zapaci odpowiedni cen za towar czy usug, przeksztaca zasoby ekonomiczne w bogactwo, rzeczy w towary. Nie to jest najwaniejsze, co myli o swojej produkcji biznesmen, a szczeglnie nie ma to znaczenia dla jego przyszoci i sukcesu. Decyduje to, co myli o swoim zakupie klient, co ON ma za warto bo to okrela, czym jest biznes, co produkuje i jak bdzie prosperowa. P.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Spdzielnia Wydawnicza Czytelnik Nowoczesno, Warszawa-Krakw 1994, s. 52.
Wstp
koncentruje si na caociowym, lecz fragmentarycznym prezentowaniu poszczeglnych czynnikw. Powoduje to, e czsto w wiadomoci menederw efektywno wizana jest przede wszystkim ze sfer ekonomiczn. Biorc powysze pod uwag starano si wypeni luk w dotychczasowym dorobku teorii nauk o zarzdzaniu i starano si wykaza, i efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej naley rozpatrywa w wymiarze interdyscyplinarnym (pod ktem czynnikw wewntrznych i zewntrznych). Celem poznawczym rozprawy jest identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim oraz okrelenie ich znaczenia dla funkcjonowania zawodowego pielgniarek w zakadach opieki zdrowotnej. Coraz wiksze zapotrzebowanie na wysok jako pracy pielgniarskiej jest przede wszystkim rezultatem scharakteryzowanych wczeniej zjawisk. Pojawia si wic
konieczno zidentyfikowania czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim. Problem staje si coraz bardziej istotny i szczeglnie wany w podnoszeniu jakoci pracy w zakadach opieki zdrowotnej. Rnorodno czynnikw wpywajcych na efektywno kierowania zespoem pielgniarskim, ktrych genezy nale y doszukiwa si w organizacji szpitalnej, jej relacjach midzyludzkich, kulturze, warto ciach pracownikw powoduje, i stworzenie efektywnego zespou pielgniarskiego jest procesem nieatwym. Wrd opracowa naukowych z tematyki powiconej zagadnieniu efektywno ci zespow pracowniczych nie znaleziono pozycji, ktra w sposb kompleksowy ujmowaaby podejmowan tematyk. Z tej przyczyny uzasadniona staje si prba podjcia tego zagadnienia w sposb caociowy, zgodnie z zaproponowan powyej koncepcj.
Istota problemu badawczego
Rozdzia 1. Istota problemu badawczego
1.1. Pojcie zawodu pielgniarki i zespou pielgniarskiego

Pielgniarka pracuje w zoonej strukturze organizacyjnej, w skad ktrej wchodz rwnie kadra kierownicza, lekarze i personel pomocniczy. Stanowi ona cz zasobw ludzkich zakadu opieki zdrowotnej. Jej profesjonalne przygotowanie do udzielania wiadcze zdrowotnych wpywa na jako leczenia i profilaktyk. Zawd ten moe by rnie pojmowany. Na zawd pielgniarki mona patrze z rnych aspektw, dlatego istnieje kilka definicji tego zawodu. Wedug W. Ciechaniewicz pielgniarka to tytu zawodowy osoby, ktra ukoczya obowizujcy program ksztacenia na poziomie podstawowym i uzyskaa prawo wykonywania zawodu pielgniarki na terenie kraju, w ktrym chce praktykowa. Prawo to wydawane jest przez macierzyste Okrgowe Izby Pielgniarek i Poonych2. K. Zahadniczek i M. Zobro okrelaj pielgniark jako osob, ktra ma dyplom ukoczenia szkoy pielgniarskiej (liceum medycznego, wydziau pielgniarstwa w medycznym studium zawodowym, czy te studiw na kierunku pielgniarstwo)3. Generalnie pielgniark mona nazwa tak osob, ktra posiada dyplom ukoczenia szkoy pielgniarskiej, co jest rwnoznaczne z zaliczeniem obowizujcego w danym kraju programu nauczania4. Zawd pielgniarki moe wykonywa osoba posiadajca okrelone kwalifikacje, zdobywane w trakcie ksztacenia zawodowego i majca prawo wykonywania zawodu. Zasady i warunki jego wykonywania z caym szeregiem wiadcze zdrowotnych, ktre moe
W. Ciechaniewicz, Pielgniarka, w: Pielgniarstwo. wiczenia, t. 1: Podstawy teoretyczne dziaalnoci praktycznej pielgniarki, red. W. Ciechaniewicz, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2006, s. 144. 3 K. Zahradniczek, M. Zobro, Funkcje zawodowe i standardy pracy pielgniarek, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2002, nr 2, s. 37. 4 G. Rogala-Pawelczyk, J. piewankiewicz, U. Wierzbicka, Pielgniarka i poona w systemie opieki zdrowotnej, w: Odpowiedzialno zawodowa pielgniarek i poonych. Postpowanie rzecznika odpowiedzialnoci zawodowej. Prewencja wykrocze zawodowych, red. G. Rogala-Pawelczyk, Naczelna Izba Pielgniarek i Poonych, Warszawa 2008, s. 13.
2
pielgniarka realizowa, zostay uregulowane w podstawowym akcie prawnym w ustawie o zawodach.pielgniarki.i.poonej5. Normy prawne dotyczce wyksztacenia i pracy pielgniarek s od wielu lat systematycznie dostosowywane do zaoe obowizujcych w krajach Unii Europejskiej6. Pielgniarka jest to samodzielny zawd z grupy specjalistw do spraw zdrowia. Sprawuje ona opiek medyczn nad pacjentem (obejmuje to podawanie lekw, pielgnacj pacjenta, wykonywanie wleww doylnych oraz iniekcji), asystuje lekarzowi w czasie zabiegw, operacji, wypenia zlecenia lekarskie w procesie diagnostyki, leczenia i rehabilitacji. Zajmuje si take szeroko rozumian edukacj zdrowotn i promocj zdrowia7. Nie naley zapomina o kwalifikacjach zawodowych, ktre definiowane s przez M.D. Gowack jako ukad wiadomoci i postaw warunkujcy wykonanie zada zawodowych8. Opisuj one zakres i jako przygotowania, ktra jest niezbdna do wykonywania okrelonego zawodu. Czynnikami skadajcymi si na kwalifikacje zawodowe s:9 poziom wyksztacenia oglnego, wiedza zawodowa, uzdolnienia i zainteresowania zawodowe, umiejtnoci zawodowe, umiejtnoci psychofizyczne, etyka zawodowa, czynnoci zawodowe, kompetencje10.
Ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielgniarki i poonej Dz.U. nr 91, poz. 410 z pn. zm. (zwana dalej ustaw o zawodach pielgniarki i poonej). 6 Od dnia 01.01.2012 roku zacznie obowizywa nowa ustawa o zawodach pielgniarki i poonej (Dz.U. nr 174, poz. 1039), uchwalona w dniu 15.07.2011 roku 7 Zasady i warunki wykonywania zawodu pielgniarki reguluje rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Spoecznej z dnia 27 kwietnia 2010 r. w sprawie klasyfikacji zawodw i specjalnoci na potrzeby rynku pracy i zakresu jej stosowania z dnia 7 listopada 2007 roku Dz.U. nr 82, poz. 537. 8 M.D. Gowacka, Zarzdzanie w ochronie zdrowia. Szkolenie krajowe w zakresie zarzdzania opiek zdrowotn dla kadry kierowniczej redniego szczebla, Wolumin, Pozna 2002, s. 338. 9 Ibidem, s. 338-339. 10 Kompetencja to waciwo, zakres uprawnie, penomocnictw instytucji lub osoby do realizowania okrelonego dziaania, zakres czyjej wiedzy, umiejtnoci, odpowiedzialnoci (W. Kopaliski, Sownik wyrazw obcych i zwrotw obcojzycznych, Wyd. Wiedza Powszechna, Warszawa 1985, s. 406) lub te posiadanie wiedzy i dowiadczenia w jakiej dziedzinie, umoliwiajce prawidowe wypenianie obowizkw i podejmowanie waciwych decyzji (Nowy sownik jzyka polskiego, red. E. Sobol, PWN, Warszawa 2002, s. 343). Natomiast Midzynarodowa Rada Pielgniarek zdefiniowaa kompetencje jako poziom dziaa ukazujcych efektywne zastosowanie wiedzy umiejtnoci i pogldw. Patrz L. Storey, J. Howard, A. Gillies, Competency in healthcare: a practical guide to competency frameworks, Radcliffe Medical Press, Oxford 2002, s. 2.
Pielgniarka to osoba przygotowana do wykonywania dziaa wynikajcych z jej roli zawodowej, w tym przede wszystkim pielgnowania, poniewa to jest zasadnicz czci jej zawodu. Ponadto, organizuje opiek pielgniarsk na wszystkich szczeblach systemu opieki zdrowotnej i kieruje ni, wspdziaa w zespole terapeutycznym w ochronie zdrowia i ycia czowieka, rodziny i spoeczestwa11. Normy zachowania zawodowego pielgniarki formuuje Kodeks.etyki.zawodowej pielgniarki i poonej RP, zatwierdzony na IV Krajowym.Zjedzie.Pielgniarek i Poonych w dniach 8-11 grudnia 2003 roku w Warszawie. Zgodnie z zapisami ustawy o zawodach.pielgniarki.i.poonej, wykonywanie zawodu pielgniarki w Polsce polega na udzielaniu, przez osob majc wymagane kwalifikacje, wyej wymienionych wiadcze, ktre to pielgniarka wykonuje przede wszystkim przez: rozpoznawanie warunkw i potrzeb zdrowotnych podopiecznych, rozpoznawanie problemw pielgnacyjnych, sprawowania opieki pielgnacyjnej, edukacj zdrowotn, realizacj zlece lekarskich w procesie diagnostyki, leczenia i rehabilitacji, samodzielne udzielanie wiadcze diagnostycznych, leczniczych, rehabilitacyjnych (okrelonych rozporzdzeniami Ministra.Zdrowia.i.Opieki.Spoecznej). Kada pielgniarka, ktra ma prawo wykonywania zawodu, powinna by nie tylko profesjonalist w zakresie pielgnowania, ale take przygotowana do wsppracy z podmiotem opieki i jego rodzin, wsppracy w zespole pielgniarek i wspdziaania w zespole opiekuczym z profesjonalistami pracujcymi na rzecz zdrowia (osoby, rodziny, spoecznoci, spoeczestwa)12. Okrelenia charakteryzujce pielgniark ulegaj zmianom, ukazujc przemiany zachodzce w wiadomoci samych pielgniarek, ich uprawnieniach i kompetencjach zawodowych, w wiadomoci przedstawicieli zawodw medycznych i paramedycznych, z ktrymi pielgniarka wsppracuje i spoeczestwa, ktremu oferuje opiek pielgniarsk, za ktr odpowiada13. Od pielgniarki oczekuje si duego zasobu wiedzy oraz praktycznego jej zastosowania w stosunku do osb wymagajcych opieki. Dlatego w celu utrzymania swych
Za wykonywanie zawodu pielgniarki uwaa si take nauczanie zawodu, kierowanie prac zawodow pielgniarek i poonych, prowadzenie prac naukowo-badawczych w dziedzinie pielgniarstwa. 12 B. McNulty, J. Raiman, V. Chapman, J.M. Clark, S. Kirkham, D. Hill, Pielgniarstwo, w: Propedeutyka pielgniarstwa, red. S. Collins, E. Parker, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa1989, s. 28-30. 13 K. Zahradniczek, M. Zobro, op.cit., s. 37.
11
kwalifikacji na wysokim poziomie musi stale poszerza swoj wiedz, m.in. poprzez szkolenie specjalizacyjne z interesujcej j dziedziny, czy te kursy kwalifikacyjne, specjalistyczne14, a take wymian dowiadcze. Celowi temu suy te stay kontakt towarzystw pielgniarskich poszczeglnych krajw, nalecych do International Council of Nurses. Zarwno ich dziaalno, jak te organizacji zrzeszajcych pielgniarki, interesujcych si rnymi dziedzinami wspczesnego pielgniarstwa, umoliwia sta wymian informacji, a tym samym doskonalenie praktyki zawodowej. Warto take podkreli, e oprcz formalnego doskonalenia zawodowego jest jeszcze wiele innych szkole nieformalnych. S to, np. szkolenia wewntrzzakadowe, wewntrzoddziaowe, czy te konferencje, zjazdy itp. Daj one moliwo rozwoju i doskonalenia zawodowego. Powysze literaturowe definicje pielgniarki rn si podejciem autorw. W zwizku z tym nasuwa si pytanie: jaka jest uniwersalna definicja pielgniarki? Poszukujc elementw wsplnych definicji zaprezentowanych w tej czci pracy, mona stwierdzi, e opieraj si one na trzech gwnych przesankach: formalnych pielgniarka posiada prawo wykonywania zawodu, merytorycznych pielgniarka zdobya dowiadczenie oraz uzyskaa kwalifikacje i specjalizacje, predyspozycjach osobowociowych pielgniarka wykonuje prac z najwiksz starannoci, jest otwarta w relacjach z pacjentem oraz pielgniarkami, chce i umie pracowa w zespole. Paszczyzny te przenikaj si, i tworz najbardziej trafn definicj zawodu pielgniarki. Stanowi take punkt wyjcia dla dalszych rozwaa i asumpt do rozwizania problemu efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim. Opierajc si na powyszych stwierdzeniach i zaprezentowanych powyej definicjach mona stwierdzi, e pielgniarka to czonek zespou pielgniarskiego, ktry: a) wykonuje
Art. 10 c ustawy o zawodach pielgniarki i poonej. Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 29 padziernika 2003 r. w sprawie ksztacenia podyplomowego pielgniarek i poonych (Dz.U. nr 197, poz. 1923) oraz Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 30 maja 2007 r. w sprawie wykazu dziedzin pielgniarstwa oraz dziedzin majcych zastosowanie w ochronie zdrowia, w ktrych moe by prowadzona specjalizacja i kursy kwalifikacyjne, oraz ramowych programw specjalizacji dla pielgniarek i poonych (Dz.U. nr 102, poz. 708). Specjalizacje dla pielgniarek mog by prowadzone w nastpujcych dziedzinach pielgniarstwa: rodzinnego, w ochronie zdrowia pracujcych, rodowiska nauczania i wychowania, zachowawczego, geriatrycznego, kardiologicznego, nefrologicznego, diabetologicznego, pediatrycznego, chirurgicznego, operacyjnego, anestezjologicznego i intensywnej opieki, onkologicznego, psychiatrycznego, opieki dugoterminowej, neurologicznego, opieki paliatywnej, ratunkowego, oraz w dziedzinie promocji zdrowia i edukacji zdrowotnej. Natomiast kursy kwalifikacyjne dla pielgniarek mog by prowadzone w nastpujcych dziedzinach pielgniarstwa: rodzinnego, w ochronie zdrowia pracujcych, anestezjologicznego i intensywnej opieki, psychiatrycznego, onkologicznego, zachowawczego, rodowiska nauczania i wychowania, nefrologicznego z dializoterapi, opieki dugoterminowej, opieki paliatywnej, ratunkowego, chirurgicznego, kardiologicznego, pediatrycznego, oraz w dziedzinie promocji zdrowia i edukacji zdrowotnej.
14
10
prac na danym odcinku; b) posiada odpowiednie kwalifikacje do pracy na danym odcinku; c) zna, rozumie, odpowiada na oczekiwania pacjentw i pozostaych czonkw zespou. Takie ujcie eksponuje narastajce znaczenie tego pojcia. Biorc pod uwag kryterium realizowanych przez pielgniark funkcji zawodowych, mona dokona podziau ze wzgldu na: a) penion funkcj: pielgniarki wykonawcze (np. odcinkowe, zabiegowe, opatrunkowe), pielgniarki oddziaowe, pielgniarki koordynujce, pielgniarki naczelne, b) specjalizacj medyczn: mog by uzalenione od pracy na danym oddziale, np. chirurgiczne, pediatryczne czy epidemiologiczne, c) miejsce wykonywania zawodu: szpital, podstawowa opieka zdrowotna, praktyka pielgniarska. Obecnie coraz czciej pielgniarki doceniaj znaczenie poszerzania wiedzy w zakresie kontaktw interpersonalnych, wiedzy o potrzebach jednostki oraz postawach i zachowaniach czowieka. Z tego powodu konieczne stao si zaprezentowanie w dalszej czci pracy roli, jak wspczenie peni pielgniarka oraz ukazanie jej wizerunku spoecznego. Wizerunek decyduje o sukcesie kadego przedsibiorstwa, rwnie zakadw opieki zdrowotnej. Polska pielgniarka przedstawiana jest w literaturze przedmiotu jako profesjonalista w zakresie opieki pielgnacyjnej, ktra w sposb samodzielny
i odpowiedzialny zapewnia pomoc bezporednio i stosownie do potrzeb i problemw zdrowotnych czowieka, rodziny oraz caych grup spoecznych. Pomoc ta obejmuje problematyk promowania zdrowia, zapobiegania chorobom i przywracania zdrowia. Polska pielgniarka uczy i oddziauje wychowawczo, wspiera, pomaga, organizuje oraz kieruje procesem pielgnowania, co wynika z jej funkcji. Poza tym ksztatuje partnerskie wspdziaanie z ludmi, ktrym zapewnia sw pomoc. Jest wsppartnerem w rnych dziaaniach zawodowych, podejmuje wysiki na rzecz podniesienia jakoci efektywnoci pielgnowania i opieki nad zdrowiem15.
15
B. Bajurna, Pielgniarka w zespole pracowniczym, Pielgniarstwo Polskie 2007, nr 1, s. 63-67.
11
Treci roli zawodowej pielgniarki jest zbir wykonywanych funkcji zawodowych oraz oczekiwane zachowania i postawy, zgodnie z okrelonymi normami i wzorami zachowa16. W. Stefaska precyzuje bezporednie i porednie funkcje zawodowe pielgniarek. Do pierwszej grupy zalicza si funkcje: opiekucz, wychowawcz, promujc zdrowie, terapeutyczn oraz rehabilitacyjn. Druga grupa to funkcje: ksztacenie, naukowobadawcza i zarzdzanie17. W najprostszym ujciu zmiany zachodzce w roli zawodowej pielgniarki okreli mona jako rozszerzenie zada, usamodzielnienie oraz zmian charakteru stosunkw zarwno z ludmi, ktrymi si opiekuje, jak i ze wsppracownikami. W okresie transformacji znaczenie ochrony zdrowia i rola pielgniarki zmienia si bardzo szybko. Wspczenie pielgniarka jest bardziej zaangaowana w prac, co prowadzi do wikszej niezalenoci. P.F. Drucker zauway, e pracownicy bardziej wyksztaceni, posiadajcy szerok wiedz w swojej dziedzinie, nie bd musieli by poddawani tak szczegowej kontroli18. Odnosi si to rwnie do zawodu pielgniarki, ktre w nowej.roli,.bardziej.ni.do.tej.pory, stan si niezalene,.autonomiczne.i.samodzielne..Moe.to spowodowa rny wydwik zarwno w rodowisku zarzdczym, jak i w rodowisku lekarzy19. Zmiany, jakie zaszy w zawodzie pielgniarki przedstawia ponisza tabela.
TABELA 1. PORWNANIE TRADYCYJNEJ I WSPCZESNEJ ROLI PIELGNIARKI

Rola pielgniarki w przeszoci
pielgnowanie czowieka chorego (w szpitalu) pomoc w zaspokajaniu potrzeb biologicznofizycznych czowieka wykonywanie rnych czynnoci dla i za pacjenta wykonywanie zlece lekarskich odpowiedzialno w stosunku do zleceniodawcw jako podstawa
Rola pielgniarki wspczenie

pielgnowanie w zdrowiu i chorobie (podstawowa opieka zdrowotna, szpital) pomoc w zaspokajaniu wielorakich potrzeb zdrowotnych czowieka wspdziaanie zarwno z czowiekiem zdrowym, jak i chorym samodzielne podejmowanie pielgnowania w zdrowiu i w chorobie, wsppraca zawodowa, wykonywanie zlece lekarskich odpowiedzialno w stosunku do czowieka jako podstawa
rdo:
S. Poznaska, Pielgniarka w opiece nad zdrowiem, w: Pielgniarstwo, red. K. Zahradniczek, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2004, s. 47.
16 17
B. McNulty, J. Raiman, V. Chapman, J.M. Clark, S. Kirkham, D. Hill, op.cit., s. 28-30. W. Stefaska, Podstawowe zadania wspczesnej pielgniarki w opiece zdrowotnej, Pielgniarstwo Polskie 2004, nr 1-2, s. 150. 18 P.F. Drucker, Spoeczestwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 77. 19 W. Kapaa, Przyszo pielgniarstwa aktywne uczestnictwo w leczeniu i zarzdzaniu, http://www.emedyk.pl/artykul.php?idartykul_rodzaj = 85&idartykul = 442 (data dostpu 15.07.2009).
12
W ostatnich latach pielgniarstwo w naszym kraju nieustannie zmienia si, co powoduje, e osoby wykonujce ten zawd s profesjonalistami. Zmieniaj si take oczekiwania pacjentw zakadw medycznych wobec rodowiska pielgniarskiego. Zmiany te zachodz rwnoczenie, aczkolwiek nie zawsze nadaj za nimi zmiany organizacyjne pielgniarki w dalszym cigu pracuj nie majc wystarczajcej iloci niezbdnego sprztu medycznego. Przypuszcza naley, e polskie rodowisko pielgniarskie w obliczu pojawiajcych si zmian niezalenie od sytuacji ekonomicznej bdzie musiao zmieni si20. Przykadowo, pielgniarstwo w Wielkiej Brytanii w cigu 20 lat wyranie zmienio si, wyrzekajc si wielu najwaniejszych wartoci i rezygnujc z wczeniej praktykowanego postpowania. Pomimo tego, e tamtejsze pielgniarki posiadaj wiedz i dowiadczenie, nadal s zalene od lekarzy. Wprawdzie s osobami coraz lepiej wyksztaconymi, samodzielnymi, jednake zauwaany jest dystans pomidzy tymi dwoma grupami zawodowymi. Lekarze nie s przyzwyczajeni do sprzeciwu czy te podwaania ich wiedzy, kompetencji przez t grup zawodow21. Podobne zjawisko mona zauway take w Polsce. I chocia nie kady zaakceptuje reform suby zdrowia (w tym take jej pracownikw), to jednak trzeba bdzie si z tym pogodzi. Bo pewnym jest tylko to, i z raz obranego kierunku zmian nie powinno si rezygnowa22. Pielgniarki stanowi, wraz z lekarzami, najliczniejsz grup zawodow spord zawodw medycznych. To one staj si coraz czciej, w kierowniczym procesie decyzyjnym, decydujcym czynnikiem. Majc informacje zarwno kliniczne, jak i finansowe staj si koordynatorem tyche rodkw w organizacji. Jest to dla nich ogromne wyzwanie i bd musiay woy wiele wysiku, aby sprosta wymaganiom, z jakimi spotkaj si, biorc udzia w procesie zarzdzania instytucj23. Przykadem moe by rola pielgniarek w Wielkiej Brytanii oraz Irlandii. Na niektrych.oddziaach.szpitalnych.obok.konsultanta medycznego.(specjalisty.z.duym.dowiadczeniem.medycznym i autorytetem.klinicznym, ktry.kieruje.procesem leczenia w Polsce.ordynator).funkcjonuje.stanowisko.kierownika, ktrym.czsto.jest.pielgniarka. Tym samym ordynator przekazuje cz zaj, ktre zwizane s z zarzdzaniem. Pielgniarka dziki podziaowi obowizkw moe wykorzysta swoje przygotowanie z zakresu.zarzdzania.i.administrowania, a take sprawuje.kontrol nad.ekonomiczno-logistycznymi.zagadnieniami leczenia24.
Ibidem. J. Salvage, Lekarze i pielgniarki: kady sobie, British Medical Journal 2000, nr 11, s. 6-7. 22 W. Kapaa, Przyszo pielgniarstwa. 23 S.M. Shortell, A.D. Kaluzny, Podstawy zarzdzania opieka zdrowotn, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2001, s. 504. 24 M. Kukowska, Ordynator na rynku, Suba Zdrowia 2001, nr 11, s. 8-9.
21 20
13
Na szczegln uwag zasuguj oczekiwania pacjentw. Ich opinia i satysfakcja jest kluczowa dla osignicia sukcesu, dlatego te zakady opieki zdrowotnej powinny spenia ich oczekiwania dotyczce jakoci, takie jak: niezawodno, wraliwo, wygld, dostpno, kompetencja, uprzejmo, przejrzysto25. Do wyej wymienionych kryteriw dodaje si rwnie odpowiedzialno, komunikatywno oraz bezpieczestwo26. Niektrzy autorzy uzupeniaj t list o nastpujce, istotne dla osignicia wysokiej jakoci usug medycznych, obszary: satysfakcja, jako kliniczna usugi medycznej27, zasadno, wdroenie28. W podobny sposb przedstawi czynniki, ktre decyduj o jakoci opieki C. Wodarczyk zaliczajc do nich: kompetencje personelu, bezpieczestwo procedur, dostpno usug bez wzgldu na czas i miejsce, cigo oraz dostosowanie opieki do potrzeb, a take skuteczno, wydajno i satysfakcj z opieki29. Rwnie K. Jaracz i wsppracownicy w swoich badaniach ocenili pozytywnie atmosfer jaka panuje na oddziaach, co sprzyja szybszej rekonwalescencji pacjentw. Okazuje si, e sposb zachowywania pielgniarek podczas codziennej pracy wzbudza zaufanie wrd pacjentw. Ta podskala wraz ze rodowiskiem uzyskay najwicej ocen pozytywnych, jednake negatywnie oceniany by czas powicony przez pracownikw medycznych, w tym rwnie pielgniarki, na rozmowy z pacjentem30. Zapewnienie jakoci wymaga penej wsppracy caego personelu zakadu opieki zdrowotnej. wiadomo znaczenia, i jako to wykadnia pracy zespoowej jest czynnikiem kluczowym. W ocenie wyniku, bdcego fundamentem realizowanej opieki, autorka pracy uwaa, e naley oprze si na satysfakcji pielgniarek z wykonywanej pracy oraz satysfakcji pacjentw, ktrych zadowolenie jest odzwierciedleniem nie tylko efektw zabiegu leczniczego, ale take innych czynnikw, takich jak: stosunek pielgniarki do chorego, klimat panujcy na danym oddziale czy te sposb przekazywania informacji. Wprowadzenie zasad konkurencji na rynku usug medycznych z pewnoci przyczynia si do poprawy jakoci realizowanych wiadcze, a co za tym idzie, wpynie pozytywnie na
25
K. Opolski, K. Polkowski, Jako w zarzdzaniu bankiem, w: Jako w banku w praktyce i teorii zarzdzania, red. K. Opolski, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2000, s. 21-23. 26 K. Opolska, G. Dykowska, M. Modonek, Zarzdzanie przez jako w usugach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2003, s. 32-33. 27 Oznacza to m.in. fakt, e usugodawca wiadczy usugi medyczne (odpowiadajce stanowi zdrowia pacjenta, w sposb kompetentny i bezpieczny zarwno dla pacjenta, jak i personelu) przez pracownikw medycznych o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiedni sposb (wedug np. procedur, schematw, standardw), w odpowiednim czasie, koczc podanym wynikiem. 28 A.G. Lawthers, Pomiar jakoci a meneder ochrony zdrowia, Zdrowie i Zarzdzanie 1999, t. 1, nr 3, s. 19. 29 K. Szczerbiska, Jako opieki zdrowotnej, w: Zdrowie publiczne, t. 2, red. A. Czupryna, S. Podzioch, A. Ry, C. Wodarczyk, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2001, s. 148. 30 K. Jaracz, K. Wdowczyk, K. Grna, Ocena jakoci opieki w aspekcie blu pooperacyjnego z zastosowaniem polskiej wersji skali klinicznych wskanikw jakoci postpowania z blem pooperacyjnym, Pielgniarstwo Polskie 2005, nr 1, s. 9-14.
14
zdrowie, bezpieczestwo i satysfakcj pacjentw leczonych w danym zakadzie opieki zdrowotnej31. Jednak wymaga to wypracowania pewnych mechanizmw rynkowych, ktre umoliwi osobom zarzdzajcym zakadem opieki zdrowotnej skuteczne i efektywne zarzdzanie jakoci opieki sprawowanej przez pielgniarki. Opinie powstaj na podstawie dowiadcze wasnych, posiadanej informacji, a take wpyww i interakcji ze rodowiskiem spoecznym. Mona nie korzysta z opieki pielgniarskiej jakiego zakadu opieki zdrowotnej, a mie wyrobion o niej opini i opini t wyraa. Niektre opinie s trwae, inne zmienne. Zale one od wartoci przedmiotu opinii dla osb je wyraajcych. Warto podkreli znaczenie czynnikw, ktre warunkuj opini pacjentw o pracy.pielgniarek.w.zakadach.opieki.zdrowotnej. Ich analiza pozwoli usun elementy szkodliwe, a wspiera korzystne dla procesu opiniotwrczego. Bdzie te wpywa na zobiektywizowanie warunkw pracy tak, aby stawaa si ona przesank do wyraania opinii sprawiedliwych i obiektywnych, a co za tym idzie, miarodajnych. Zadowolony, usatysfakcjonowany z wynikw hospitalizacji w szpitalu pacjent (majc na uwadze zarwno zadowolenie z procesu leczenia, jak i opieki) przy pojawieniu si kolejnej potrzeby skorzystania z usug na pewno wybierze t sam placwk. Prowadzone przez C. Boshoffa i B. Graya badania potwierdziy dodatni korelacj pomidzy stopniem spenienia przez usugodawc oczekiwa pacjentw a powstaniem zjawiska lojalnoci pacjentw wobec danego usugodawcy32. Niektrzy autorzy wskazali na powizania midzy zadowoleniem pacjentw a wielkoci praktyki. Wikszy zakad opieki zdrowotnej jest bardziej fragmentaryczny i bardziej bezosobowy, a pacjenci s mniej zadowoleni33. Zadowolenie jest stanem odczuwanym przez jednostk i zwizanym z porwnaniem postrzeganych cech usugi oraz oczekiwa jednostki dotyczcych tyche cech. Duy odsetek usatysfakcjonowanych z opieki medycznej pacjentw moe sugerowa wysoki poziom opieki. Obecnie jest to bardzo trafny wskanik, sugerujcy pacjentom/klientom korzystanie z danej placwki suby zdrowia. Jest to take z korzyci, na przykad dla szpitala,
Ph. Kotler przyzna, e klienci s dzi kapryni, nieobliczalni, dobrze poinformowani, wymagajcy staej uwagi. Natomiast J. Penc uwaa, e najwaniejszym nonikiem podanego obrazu przedsibiorstwa na zewntrz s klienci, a wykadnikiem efektywnoci jego promocji ich zadowolenie, w ktre naley inwestowa, traktujc je jako przyszociow inwestycj o duym znaczeniu. Podkrela dalej, e cao procesw organizacyjnych musi by jednoznacznie zorientowanych na podstawowy i najwaniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient (w naszym przypadku pacjent). W. Kapaa, P. Drygas, Personel pielgniarski w organizacji ocena, wyobraenia i oczekiwania potencjalnych klientw placwek suby zdrowia w Polsce, Zdrowie i Zarzdzanie 2001, t. 3, s. 38. 32 C. Boshoff, B. Gray, The relationships between service quality, customer satisfaction and buying intensions in the privative hospital industry, South African Journal of Business Management 2004, vol. 35, no. 4, s. 27-37. 33 J. Lancaster, W. Lancaster L. Onega, New directions in health care reform: the role of nurse practitioners, Journal of Business Research 2000, nr 48, s. 207-212.
31
15
poniewa nastpi przepyw rodkw finansowych za pacjentem, ktre w istotny sposb wpywaj na jako opieki nad nim, a ta z kolei na satysfakcj z opieki. Naley podkreli, e niezadowolenie pacjentw zakadw opieki zdrowotnej najczciej powizane jest z negatywnie odbieranym zachowaniem zatrudnionych w nich ludzi34. O caociowej satysfakcji pacjentw z pobytu w szpitalu decyduje rwnie poziom opieki pielgniarskiej, na ktr wpywaj zachowania i wzajemne oddziaywania poszczeglnych osb w zespole pielgniarskim35. Niezadowoleni z jakoci usug medycznych klienci powtrnie nie zaryzykuj bdnej diagnozy lub niemiego traktowania, ale zwrc si do instytucji cieszcej si dobr reputacj, kompetentnej i przyjaznej pacjentom, ktra dba o swj wizerunek w mediach, regularnie informuje o wiadczonych przez siebie usugach i natychmiast reaguje na wszystkie sytuacje kryzysowe36. Klient wydaje opini o jakoci usugi nie tylko na podstawie jakoci technicznej (np. czy zabieg si uda), lecz take na podstawie jakoci funkcjonalnej (np. czy opiekujcy si nimi pracownicy wykazuj zainteresowanie i czy wzbudzaj zaufanie). Profesjonalici, podobnie jak inni usugodawcy, musz poza wysok jakoci swoich usug dba rwnie o klienta37. Jednake naley zwrci uwag na jeszcze jedn, jake istotn spraw. Mianowicie, jako w opiece zdrowotnej moe by rnie rozumiana, gdy ludzie chorzy i ich rodziny koncentruj swoj uwag i poddaj ocenie wyniki leczenia i opieki pielgniarskiej, postawy pracownikw wobec podopiecznych, czas im powicony oraz otoczenie, w ktrym przebywaj38. K. Rogoziski podkrela, e jako wykonania.i.poziom.obsugi.bdzie.przede wszystkim wynikiem zachowania si pracownikw w.specyficznej.sytuacji.i.waciwie.jest bez znaczenia,.czy i jakie maj wsparcie zaplecza i.jaki kapita finansuje ich.dziaalno. Na problem ten zwrci rwnie uwag R. Norman, ktry stwierdzi, e w.procesie.wykonywania usugi.liczy.si.przede.wszystkim intensywno.zaangaowania.osobowoci.pracownikw zatrudnionych.w.wiadczeniu.usug39. Pacjenci coraz czciej zwracaj uwag wanie na elementy dodane do usugi, do ktrych mona zaliczy serdeczno, dyspozycyjno pracownikw (w tym wanie pielgniarek), atwo w nawizywaniu kontaktu sownego,
M. Wolny, Chwile prawdy, Przewodnik Menedera Zdrowia 2001, nr 6, s. 15. K. Juszczak, K. Jaracz, Jako opieki pielgniarskiej w wietle aktualnych badaprzegld literatury, Polski Przegld Nauk o Zdrowiu 2008, nr 4, s.321-326. 36 M. Lasota, A. Rychlicka, A. Ry, W. Stpie, Public relations w ochronie zdrowia, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2000, s. 15. 37 M. Polakowska, W. Przybylski, Komunikacja w marketingu, Antidotum 2001, nr 10, s. 53. 38 D. Chmielewski, Servqual metoda badania jakoci wiadczonych usug zdrowotnych, Meneder Zdrowia 2001, nr 6, s. 17. 39 W. Kapaa, Organizacja pracy a jako usug medycznych, Antidotum 2001, nr 4, s. 17.
35 34
16
empati czy te wsparcie psychiczne i udzielanie wyczerpujcych informacji. Pacjent w rny sposb moe oceni jako swoich wymaga co do otrzymanej usugi medycznej. W zalenoci jak postrzega jako swojego ycia. Oceny tej moe dokona w sposb subiektywny lub obiektywny. W subiektywnej ocenie jakoci ycia uwzgldnia jako dowiadcze yciowych natomiast w ocenie obiektywnej zwrci uwag na warunki zewntrzne40. Podsumowujc informacje o rozpoznawaniu wymaga stawianych przez pacjentw oraz ocenianiu stopnia ich zadowolenia naley stwierdzi, e czynniki te powinny by traktowane przez instytucje ochrony zdrowia jako systematyczne metody oceny jakoci usug, w konsekwencji zmierzajce do osigania coraz wyszego poziomu wiadcze zdrowotnych, w tym take pielgniarskich41. Ich rola zawodowa i oczekiwane wyobraenie maj istotny wpyw na wyniki efektywnoci funkcjonowania caego zakadu opieki zdrowotnej. Mona zauway, e wszelkie strategie organizacji i wszystkie jej cele s realizowane przez z es p o y l u d z k ie. To one projektuj i wykorzystuj technologie, tworz organizacj i uczestnicz w jej yciu. Od tego kim s i w jaki sposb dziaaj zaley trwanie i byt przedsibiorstwa. Mona wic zaoy, e los przedsibiorstwa zaley od jej uczestnikw, a wic od kapitau ludzkiego. Dlatego zasoby ludzkie, obok finansowych, materialnych czy informacyjnych, wchodz w skad podstawowych zasobw organizacji i maj duy wpyw na ich funkcjonowanie. Zarzdzanie.zasobami.ludzkimi w zakadach.opieki.zdrowotnej obecnie opiera si na takich samych zasadach, jak w innych gaziach gospodarki42. Warto przyjrze si jednej z podstawowych funkcji organizacji, jak jest funkcja personalna. Zajmuje si ona zarzdzaniem potencjaem spoecznym organizacji, czyli zarzdzaniem zasobami ludzkimi43. W literaturze przedmiotu mona spotka wiele definicji okrelajcych funkcj personaln44. Cele tej funkcji, rezultat dziaalnoci oraz szczegowych
K. Jaracz, Sposoby ujmowania i pomiaru jakoci ycia. Prba kategoryzacji, Pielgniarstwo Polskie 2001, nr 12, s. 219-226. 41 E. Jakubek, Rola systemw zapewniania jakoci w tworzeniu kultury organizacyjnej zakadw opieki zdrowotnej, w: Zmiany w ochronie zdrowia. Promocja, edukacja, terapia, zarzdzanie, red. M.D. Gowacka, Wyd. Baskat Marek Baumgart, Pozna 2006, s. 293. 42 B. Bajurna, Nurse a professional working with the ill in the hospital, w: Management of personnel education in health care, red. M.D. Gowacka, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu, Pozna 2008, s. 152-164. 43 M. Kostera, Zarzdzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 23. W literaturze anglojzycznej najczciej uywane terminy to: personel administration (administrowanie personelem), personel managenent (zarzdzanie personelem) czy te human resources management (zarzdzanie zasobami ludzkimi). Patrz wicej M. Gableta, Zarzdzanie personelem, w: Potencja pracy w przedsibiorstwie ksztatowanie i wykorzystanie, red. M. Gableta, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1998, s. 75. 44 W literaturze polskiej najczciej uywane terminy to: a) polityka kadrowa system celw, zasad, metod i instrumentw oraz zespolonych z nimi dziaa, nakierowanych na ksztatowanie zespow pracowniczych, sprzyjajcych sprawnemu funkcjonowaniu organizacji i spenianiu potrzeb danego pracownika (H. Krl, Szkice
40
17
zamierze organizacji, maj zasadnicze znaczenie dla caego procesu zarzdzania. Tworz bowiem warunki na rzecz rozwoju pracownikw wzrostu ich kreatywnoci i zaangaowania w realizacji celw organizacji45. W myl nowoczesnego podejcia do zarzdzania personelem, pracownicy s podstawowym zasobem organizacji, poniewa cele wynikajce ze strategii firmy realizowane s wanie przez nich. Przy takim podejciu widzi si w zasobach ludzkich nie tylko rdo kosztw, ale take element organizacji, w ktry naley inwestowa, aby zapewni jej rozwj46. Zdaniem M. Armstronga zarzdzanie zasobami ludzkimi jest strategicznym i spjnym podejciem do zarzdzania zasobami, jakimi s ludzie w danej organizacji, ktrzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniaj si do realizacji jej celw. Uwaa on, e jest to metoda zarzdzania personelem, dziki ktrej istnieje moliwo poprawy efektywnoci funkcjonowania organizacji47. Profesjonalista zajmujcy si zarzdzaniem, niezalenie od profilu organizacji, ktr zarzdza, wie, e najwaniejsi w organizacji s ludzie i e efektywne nimi kierowanie jest podstaw sukcesu. Dlatego warto zaznaczy, e celem zarzdzania zasobami ludzkimi jest:48 zapewnienie szeregu usug wspierajcych cele przedsibiorstwa i stanowicych element procesu kierowania organizacj, pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangaowanych pracownikw, podnoszenie i rozwijanie wrodzonych moliwoci ludzi, poprzez szkolenie i umoliwienie rozwoju, stworzenie klimatu sprzyjajcego poprawnym relacjom midzy kadr kierownicz a pracownikami, rozwijajcego poczucie wzajemnego zaufania,
z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Warszawie, Warszawa 2002, s. 5); b) zarzdzanie kadrami zbir dziaa zwizanych z ludmi, ktre s ukierunkowane na osignicie celw i zaspokojenie rozwoju zawodowego pracownikw (T. Listwan, Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarzdzania kadrami, w: Zarzdzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. BECK, Warszawa 2002, s. 7); c) zarzdzanie potencjaem spoecznym pozyskiwanie uczestnikw organizacji, ich nagradzanie, karanie a take ich rozwj (M. Kostera, S. Kownacki, Zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2000, s. 401); d) zarzdzanie potencjaem pracy stosowanie takich metod i narzdzi, ktre wpyn na realizacj misji a zarazem pozwol osign cele organizacji, rozwijajc i wykorzystujc potencja jaki tkwi w pracownikach (T. Oleksyn, Praca i paca w zarzdzaniu, Wyd. Midzynarodowa Szkoa Zarzdzania, Warszawa 2001, s. 117); e) zarzdzanie zasobami ludzkimi kapita organizacji, od ktrego zaley jej warto (A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Wyd. Poltext, Warszawa 2002, s. 17). 45 K. Dobrzaski, Ewolucja spojrzenia na zasoby ludzkie organizacji, Merkuriusz Leszczyski 2007; nr 56-57, s. 25-28. 46 M. Sobkowski, System zarzdzania jakoci w zakadach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna 2004, s. 101. 47 M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, wyd. 3 poszerz., Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2000, s. 15. 48 Ibidem, s. 19-20.
18
stworzenie warunkw sprzyjajcych pracy zespoowej, zapewnienie, by pracownikw ceniono i nagradzano za prac i osignicia, zapewnienie wszystkim rwnych szans z uwzgldnieniem rnic midzy ludmi i grupami, przyjcie etycznych zasad zarzdzania pracownikami, opierajcych si na trosce o ludzi, sprawiedliwoci i przejrzystoci.
M. Dobska i K. Rogoziski zauwaaj, e celem zarzdzania.zasobami.ludzkimi w zakadach opieki.zdrowotnej.nie jest bowiem praca socjalna, lecz efektywne spoytkowanie zasobw ludzkich. Warunkiem osignicia tego celu jest zapewnienie dyspozycyjnoci i funkcjonalnoci zatrudnionego personelu49. Przypieszony rozwj spoeczno-ekonomiczny i dynamika zmian, widziana w otoczeniu i wewntrz organizacji, wpywa na jej rozwj i miejsce w organizacji. Wzrastajca konkurencyjno i konieczno utrzymania przewagi konkurencyjnej zmusza organizacje do coraz lepszego wykorzystania swoich zasobw i moliwoci. W odniesieniu do zasobw ludzkich, wykorzystanie ich potencjau wymaga cigoci dziaa na rzecz rozwoju, ksztatowania waciwych warunkw pracy
i odpowiednich stosunkw midzyludzkich. Wymaga to penego zorientowania na czowieka, zesp ludzki a take na dokonanie przemian w wiadomoci decydujcych i wykonawcw. Wynika z tego, e jest to kwestia zoona i godna szukania waciwych rozwiza, sprzyjajcych wzrostowi innowacyjnoci i przedsibiorczoci pracowniczej. Wymaga tego dobro organizacji i zasobw ludzkich oraz konieczno zaspokajania wzrastajcych potrzeb spoecznych50. Istotn rol w zakadach opieki zdrowotnej odgrywaj osoby na stanowisku kierowniczym. Przeoony, ktry w procesie zarzdzania potrafi wykorzysta wiedz zarwno z zakresu organizacji i zarzdzania, jak psychologii i socjologii, jest w stanie wywoa wrd ludzi poczucie jednoci, wspodpowiedzialnoci, chci dziaania. Przekazany pracownikom cel do realizacji bdzie przez nich uwaany za wasny, dlatego mniej lub bardziej wiadomie dc do osignicia wasnego celu postpuj zgodnie z zamierzeniami kierownika, realizujc zadania zakadu, w ktrym pracuj51.
M. Dobska, K. Rogoziski, Podstawy zarzdzania zakadem opieki zdrowotnej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 318. 50 K. Dobrzaski, Ewolucja spojrzenia na zasoby ludzkie organizacji, s. 25-28. 51 A. Jagodziski, Zarzdzanie czynnikiem ludzkim w procesie pracy geneza perspektywy badawczej, Antidotum Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej 2003, nr 4, s. 11.
49
19
Zatrudnione w zakadach opieki zdrowotnej kadry profesjonalistw mona, ze wzgldu.na kierunek ich przygotowania zawodowego oraz ze wzgldu na rodzaj wykonywanych.przez.nich.zada.zawodowych, podzieli na:52 kadry wykonujce profesjonalne dziaania diagnostyczno-terapeutyczno-
rehabilitacyjne, odpowiadajce.za.proces ratowania.zdrowia, a w zwizku.z.tym rwnie za ograniczanie skutkw choroby oraz za poziom przywracanej pacjentowi.sprawnoci, kadry.zarzdzajce.wykonywaniem zada przez.zakad.opieki.zdrowotnej, kadry.obsugi.technicznej, odpowiadajce.za.realizacj zada.dystrybucyjnych, za utrzymanie sprawnoci technicznej urzdze, za sprawno.iajako obsugi socjalne jaw zakresie higieny, sprawnoci, cigoci.i.wystarczalnoci obsugi acucha logistycznego zasobw wspomagajcych proces.diagnozy,.terapii.i rehabilitacji. Stanowiska kierownicze pielgniarskie to przede wszystkim pielgniarka oddziaowa i jej zastpca oraz pielgniarka naczelna. Sprawowanie takich stanowisk wymaga udziau w postpowaniu konkursowym. Niezbdne jest posiadanie odpowiednich kwalifikacji kierunkowych. Kwalifikacje te okrela taryfikator kwalifikacyjny. TABELA 2. TARYFIKATOR
KWALIFIKACYJNY NA PIELGNIARSKIE STANOWISKA
KIEROWNICZE
Stanowisko
Naczelna pielgniarka
Wymagane kwalifikacje/wyksztacenie
Wysze.pielgniarskie lub inne.wysze majce zastosowanie.przy.udzielaniu wiadcze w dziaalnoci podstawowej i rednie.medyczne Wysze.pielgniarskie lub inne.wysze majce zastosowanie.przy.udzielaniu.wiadcze w dziaalnoci podstawowej rednie.medyczne i specjalizacja rednie.medyczne i kurs kwalifikacyjny
Liczba lat w zawodzie

5
Pielgniarka, poona oddziaowa, zastpczyni pielgniarki, poonej oddziaowej
3 w szpitalu
5 w szpitalu 7 w szpitalu
r do : zacznik do rozporzdzenia Ministra Zdrowia.i.Opieki.Spoecznej z 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifikacji.wymaganych.od.pracownikw na poszczeglnych.rodzajach.stanowisk.pracy w zakadzie opieki zdrowotneja Dz.U. nr 30, poz. 300.
W okresie transformacji systemu opieki zdrowotnej niezbdne staje si doskonalenie zawodowe osb w nim pracujcych. Szczeglnie kadra kierownicza, ze wzgldu na sprawowanie swojej funkcji, musi szybko dostosowywa si do zmieniajcych si warunkw
52
M.D. Gowacka, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej wybrane zagadnienia oglne, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna, 2004, s. 13.
20
modyfikowa swoj wiedz, umiejtnoci i postawy aby efektywnie i sprawnie realizowa swoje zadania. Oczekuje si od niej dynamicznego i nowatorskiego podejcia do realizowania zada zdrowotnych i waciwego organizowania pracy zespoowej. Dziki takiemu podejciu niezbdne staj si szkolenia kadr kierowniczych rnych szczebli zarzdzania (rwnie pielgniarskich), umoliwiajce usystematyzowanie zada, czy te podanie przykadw zada53 penionych przez menederw ochrony zdrowia54. Szeroki wachlarz dziaa, ktre inicjuje osoba kierujca zespoem ma wpyw na wykonywan prac podlegego personelu. To od niej zaley czy znajdzie sposb zarwno na zadowolenie pracownika, jak i osignicie efektywnoci organizacji. Jednak przed podjciem szerszych rozwaa na ten temat naleaoby scharakteryzowa pojcie i znaczenie grupy spoecznej oraz przedstawi niektre definicje zespow pracowniczych. Z. Ziembiski mianem grupy spoecznej okrela zesp osb, ktre s ze sob powizane wizi spoeczn, jak rwnie obiektywn lub subiektywn55. Pracownicy oddziau s poczeni wizi, posiadaj wasn odrbno grupow, s grup sformalizowan, opart na normach organizacyjnych wyznaczonych przez pracodawc. Nie mona jednak pomin faktu, e s te grup celow, powoan do spenienia okrelonych zada i misji. Naley doda, e zesp traktowany jest jako specyficzna grupa spoeczna, powizana formalnymi
i nieformalnymi wizami, wykonujca okrelone zadania w celu uzyskania okrelonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej56. Trzeba zauway, e pielgniarki wsppracuj zarwno ze sob, jak i z innymi przedstawicielami zawodw medycznych. Na pielgniarskich stanowiskach pracy realizowana jest praca indywidualna i zespoowa. Praca indywidualna jest to dziaalno wykonywana przez jedn pielgniark w stosunku do jednego pacjenta lub grupy pacjentw. Natomiast praca zespoowa polega na osiganiu wsplnego celu przez grup podajc w tym samym kierunku. Cel osigany jest przez poszczeglnych czonkw, ktrzy maj do wykonania zadania czstkowe57. H. Lenartowicz zaznacza, e zesp to grupa spoeczna dwch lub wicej osb, midzy ktrymi zachodz bezporednie interakcje, osoby te maj wsplny cel/cele, akceptuj i realizuj pewne wsplne wartoci i normy, grupa ta ma swoj wewntrzn struktur z zaznaczajc si osob przywdcy58.
Publikacja ta zawiera opisy stanowisk pielgniarskich i innych, a take profil wymaga zawodowych na danych stanowiskach w opiece zdrowotnej. 54 M.D. Gowacka, Zarzdzanie w opiece zdrowotnej, s. 7. 55 Z. Ziembiski, Elementy socjologii, Ars boni et aequi, Pozna 1983, s. 39. 56 B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 98. 57 A. Kowal, G. Gawe, Organizacja pracy wasnej, w: Podstawy organizacji pracy pielgniarskiej, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2004, s. 139. 58 H. Lenartowicz, Kierowanie w pielgniarstwie w: Podstawy organizacji pracy pielgniarskiej, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2004, s. 74.
53
21
Badania nad zespoem pracowniczym zostay zapocztkowane przez E. Mayo w Westen Eletctric Company w Hawthorne (lata 1924-1936) w Stanach Zjednoczonych59. Dotyczyy one rozumienia pojcia grupy, rodzajw grup, rl w zespole, rywalizacji czonkw grupy, budowania zespou, a take kierowania nim. E. Mayo wraz z zespoem wykaza, e to, jak pracuj ludzie jest zalene od stosunkw w organizacji. Stwierdzi te, e czowiek jest motywowany potrzebami spoecznymi, w tym zadowoleniem z wykonywanej pracy60. B. Kousznik zauwaya, e pomidzy czonkami grupy wystpuje spjno stanowica o rozwoju wizi61. Tego typu grupy charakteryzuj si wzajemn lojalnoci czonkw i szacunkiem w stosunku do norm grupowych. Stwierdzia ona, e do czynnikw wpywajcych na t spjno naley zaliczy: blisko.przestrzenn.(osoby.pracujce blisko siebie.mog tworzy bardziej.spjn.grup), podobiestwo.wykonywanych zada w pracy, wielko grupy, zagroenia zewntrzne, wiek, pe. Ma to ogromne znaczenie w zakadach opieki zdrowotnej, gdy ta spjno przyczynia si do realizacji zada zawodowych. Mona powiedzie, e zesp pracowniczy to specyficzna grup spoeczn, ktra jest uwarunkowana podziaem pracy, typem uywanych narzdzi, typem miejsca pracy oraz jego wyposaenia62. Osoba pracujca w zespole ponosi odpowiedzialno za ustalenie i realizacj celw. Z tej przyczyny posiada skonno do uczestniczenia w dyskusji i wzajemnego wspierania si. W ten sposb pozbawia si niepokoju, e skompromituje si przed kolegami63. Cel zespou powinien odpowiada celom osobistym pracownikw w takich obszarach, jak wynagrodzenie, potrzeba akceptacji czy te branie odpowiedzialnoci. Jednak stworzenie zespou, ktry bdzie dziaa efektywnie, bdzie odporny na przeciwnoci, jest procesem dugotrwaym. Ale warto podj to wyzwanie, poniewa zesp, w ktrym ludzie czuj si dobrze przyczynia si do jego sukcesw, a tym samym powiksza potencja kierownictwa. Jak zauwaa A. Koper, pielgniarka, nawet najwybitniejsza, niewiele zdziaa, jeli nie wsppracuje w zespole64. Zwraca te uwag na to, e osoba zarzdzajca kadr pielgniarsk powinna by przygotowana do pracy zespoowej, poniewa to ona przydziela pielgniarce z zespou odpowiedni rol i zadania oraz dba o to, aby je zaakceptowaa i wykonywaa. Wszyscy w zespole powinni siebie nawzajem akceptowa. Wane jest, aby zesp charakteryzowa si pewnymi waciwociami, na przykad, aby byo dopuszczalne otwarte przyznanie si do
59 60
M. Dobska, K. Rogoziski, op.cit., s. 316. L. Korzeniowski, Menedment. Podstawy zarzdzania, ESA, Krakw 2005, s. 98. 61 B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, s. 78 62 B. Kousznik, Kierowanie zespoem pracowniczym, PWE, Warszawa 2005, s. 48 63 E. Stychno, G. Rogala-Pawelczyk, K. Kulczycka, Pielgniarki pracuj zespoowo, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2002, nr 6, s. 7. 64 A. Koper, Pielgniarka oddziaowa w nowoczesnym szpitalu, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2001, nr 9, s. 8.
22
poraki, poniewa moe to doprowadzi do wykreowania nowych pomysw i rozwiza. Niemniej jednak istotnym staje si okrelenie wsplnego celu. Jeeli uznamy, e w przypadku zakadw opieki zdrowotnej celem takim jest wysoka jako usug medycznych oraz jego pozytywny wizerunek, to rwnie taki cel powinny mie pielgniarki. Zaangaowanie caego zespou uatwia osignicie wsplnego celu i poprawn komunikacj, co w konsekwencji powoduje zwikszenie zaufania i pozytywne relacje pracownikw65. Mwic o pielgniarkach naley zwrci uwag, e szczeglnie w tym zawodzie nikt nie pracuje samodzielnie, czynnoci i dziaania zawsze s w jaki sposb zwizane z czynnociami innych pracownikw. Dlatego funkcjonowaniu zespow towarzyszy czsto poczucie czonkostwa, postrzeganie siebie jako jednostki spoecznej66. Pielgniarki w oddziaach tworz charakterystyczne dla kadego oddziau grupy pracownikw. Kada grupa ma formalnie wyznaczon pielgniark oddziaow, a wyej w hierarchii pielgniark naczeln. Jednak istot pracy pielgniarek w szpitalu jest to, e wykonuje si j w rne dni, na rne zmiany, z rnymi osobami. Tak powstaj zespoy, ktre maj charakter przypadkowy. Zespoy (inaczej ni grupy) nie maj staego lidera, wic staje si nim osoba, ktra zna si najlepiej na obecnie wykonywanym zadaniu i tym samym wszyscy czonkowie zespou ucz si od siebie67. Praca pielgniarki nabiera szczeglnego znaczenia zarwno w zespole pielgniarskim, jak i w szerszym zespole terapeutycznym danej jednostki organizacyjnej. Jej spostrzeenia i wnioski niejednokrotnie przydaj si do ostatecznego zdiagnozowania choroby przez lekarza, jak rwnie s pomocne w trakcie caego procesu leczenia. Ze wzgldu na zmiany i cige denie do poprawy jakoci usug medycznych, pielgniarka musi wykazywa si w swojej pracy profesjonalizmem i nieustann gotowoci niesienia pomocy pacjentowi. W zakadach opieki zdrowotnej prawidowe funkcjonowanie zespow pracowniczych powinno si wyraa midzy innymi postrzeganiem okrelonych standardw jakoci usug medycznych, zgodnie z przyjt raz na zawsze procedur najpeniejszego zaspokajania zdrowotnych i psychologicznych potrzeb pacjenta68. Wsppraca pomidzy pielgniarkami i caym personelem medycznym, obdarzenie si zaufaniem i rzetelno w wykonywaniu obowizkw wpywa nie tylko na atmosfer w pracy, ale rwnie na jako sprawowanej nad pacjentem opieki. Jest to moliwe, gdy pracownik ma poczucie wasnej siy i kompetencji oraz
M. Dobska, K. Rogoziski, op.cit., s. 380. I. Oandasan et. al., Teamwork in Healthcare: Promoting Effective Teamwork in Healthcare in Canada. Canadian Health Services Research Foundation, Kanada 2006, s. 11-13. 67 W. Kapaa, P. Drygas, Praca w zespole rdo si i konfliktw, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2004, nr 5, s. 8. 68 M. Dobska, K. Rogoziski, op.cit., s. 385.
66 65
23
przekonanie, i jego aktywno i wysiek realnie wpynie na dziaanie organizacji. Pielgniarki za satysfakcjonujc wspprac uwaaj tak, w ktrej peni rol partnera w zespole. Problem wsppracy w zespole pracowniczym omawiany by w wielu podrcznikach z dziedziny medycyny. Zaskakujce jest jednak to, e tak wana kwestia w znacznej czci literatury przedmiotu jest poruszana tylko teoretycznego punktu widzenia. Dopiero praca zawodowa pielgniarki pozwala pozna specyficzny charakter tego zawodu. Dowiadczenie zawodowe pielgniarek bardzo czsto ukazuje wiele problemw wynikajcych ze wspzawodnictwa wywyszanie si, rywalizacj, ponianie oraz miesznie czy wrcz infantylne zachowania. Zatem nauczenie si wsppracy zdaje si by niezbdne ju na studiach medycznych tak lekarskich, jak i pielgniarskich. Badania norweskie69 pokazay, e lekarzy cieszy taka wsppraca, w ktrej mog zaznaczy swoj dominacj nad pozostaym personelem. Natomiast pielgniarki za satysfakcjonujc wspprac uwaaj tak, w ktrej peni rol partnera w zespole. Partnerstwo oznacza dla nich posiadanie i uznanie praw pielgniarki na rwnym poziomie z prawami lekarza70. Dla wspczesnego pielgniarstwa niezmiernie wane jest stworzenie modelu wsppracy, opartego na wspdziaaniu obu tych profesji. Do tej pory dominacja lekarza nad pielgniark bya spowodowana brakiem jej wiary we wasne siy i moliwoci oraz lekarsk nieznajomoci kompetencji i wiedzy pielgniarski na temat rozpoznanej choroby, postpowania w ostrych stanach itd.71 Jednak obecnie pozycja pielgniarki w zespole terapeutycznym zmienia si, gdy coraz czciej staje si ona partnerem lekarza i profesjonalist w swoim zawodzie. Zesp terapeutyczny to przede wszystkim ludzie, ktrych zachowanie jest charakterystycznie dla poszczeglnych jednostek. Pozwala to rozpozna ich jako grup przez osob z zewntrz. Wzorzec zachowa jest przekazywany z pokolenia na pokolenie, jest on tym trwalszy, im silniejsze autorytety go uosabiaj. Formuje je rodzina, szkoa, rodowisko, przywdcy grup. W obecnych czasach, przypieszonego do granic wyobrani obiegu informacji, niestety sabnie wi grupowa, rodzinna, maleje przywizanie do tradycji. Sytuacja ta stwarza nowe szanse w modelowaniu postpowania ludzkiego, a w przypadku
Badania przeprowadzili U. Krogstad, D. Hofoss, P. Hjortdahl w 15 norweskich szpitalach. U. Krogstad, D. Hofoss, P. Hjortdahl, Doctor and nurse perception of inter professional co-operation in hospitals, International Journal for Quality in Health Care 2004, vol. 16, no. 6. 70 U. Krogstad, D. Hofoss, P. Hjortdahl, op.cit., s. 491-497. Warto zauway, e oxfordzka definicja wsppracy traktuje j jako akt wzajemnej pracy dwch lub wikszej liczby osb uznajcych siebie nawzajem za partnerw. Patrz wicej D. Sundin-Huard, Subject positious theory its application to understanding collaboration (and confrontation) in critical care, Journal of Advanced Nursing 2001, no. 34, s. 376-382 71 R. Joudrey, J. Gough, Caring and curing revisited: student nurses perceptions of nurses and physicians ethical stances, Journal of Advanced Nursing 1999, no. 29, s. 154-162.
69
24
medycyny, uatwia wytwarzanie zachowa celowych, take ksztatowania modelu wsppracy w zespole interdyscyplinarnym72. W pracy zespoowej w szpitalu wsplnie oznacza lepiej. Zarwno pielgniarki, jak i lekarze nie dzielc si uwagami czy poczynionymi obserwacjami, nie wykorzystuj swojego potencjau. Wrd czynnikw wpywajcych na jako pracy wymienia si m.in. brak wsparcia przeoonych, niewaciwe relacje interpersonalne z wsppracownikami, brak porozumienia, jak rwnie.popeniane.bdy.w procesie.terapeutycznym73. Takie stereotypy wynosi si ju ze szk i uczelni medycznych, a przekonania o susznoci swej postawy nabiera si ju po pierwszych dniach praktyki szpitalnej. Wsplnym celem pozostaje dobro pacjenta, ktrego w samotnym dziaaniu nie uda si osign, dlatego wsppraca jest konieczna. Kady czonek zespou ma wasny obszar dziaa. Nikt inny poza nim nie posiada bardziej szczegowej wiedzy i kompetencji w danej dziedzinie. Wzajemna kooperacja polega na wymianie informacji na temat efektw dziaania w swoim obszarze pracy, co moe stanowi punkt wyjcia do tworzenia planu dalszego leczenia. Aby odnie sukces, wspczesne organizacje potrzebuj penego zaangaowania wszystkich pracownikw tworzcych zesp. Pielgniarka w zespole pracowniczym ma ogromne znaczenie we wspczesnym procesie zarzdzania. Przyszo pielgniarstwa, zwikszenie jakoci usug, podnoszenie kwalifikacji74 i kompetencji wpywa na obraz zawodu pielgniarki jako nowoczesnego i aktywnego pielgniarstwa. Wszystkie wymienione czynniki wpywaj na zadowolenie i satysfakcj pacjentw. Std te kreowanie nowego wizerunku zawodowego pielgniarki ma ogromne znaczenie we wspczesnym rodowisku medycznym. Pielgniarka jest osob niezalen, wykwalifikowan i w peni kompetentn, a zarazem osob nie wzbudzajc konfliktw w rodowisku zarzdczym oraz lekarskim. Praca zespoowa jest strategi organizacyjn, skuteczn i przynoszc satysfakcj. Zasad jest ustalenie wsplnych celw, jasne okrelenie rl, a take dysponowanie odpowiednimi zasobami umoliwiajcymi zaspokojenie potrzeb, w tym wypadku potrzeb pacjenta. Miernikiem oceny procesu dziaa organizacyjnych i personalnych, ukazujcych efektywno zawodow pielgniarki poprzez sprawno, skuteczno i profesjonalizm
W. Kapaa, Przyszo pielgniarstwa. M.L. Martens, A Comparison of Stress Factors in Home and Inpatient Hospice Nurses, Journal of Hospice and Palliative Nursing 2009, no. 11, s. 144. 74 Przez kwalifikacje rozumie si wiedz i moliwoci, w tym modele zachowa i umiejtnoci, ktre jednostki, czonkowie organizacji zdobywaj podczas socjalizacji i szkole. Jest to jeden z rodzajw aktyww, ktry ludzie posiadaj i wnosz do organizacji, Por. M. Dobska, K. Rogoziski, op.cit., s. 318.
73
72
25
w realizacji zada zawodowych75, jest poziom jakoci wiadczonych usug, stopie satysfakcji zawodowej oraz zadowolenie pacjentw z realizowanych usug76, a take poziom urzeczywistnienia i organizacyjnych. Efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej jest przedmiotem szczeglnego zainteresowania tych wszystkich, ktrzy chc mie realny wpyw na to, co tam si dzieje. Skoro efektywno zawodowa pielgniarki przejawia si w jej dziaaniach zawodowych, to mona stwierdzi, i grup zawodow najbardziej sprecyzowanych wczeniej celw zarwno personalnych, jak
zainteresowan podnoszeniem jakoci wiadczonych usug dla pacjentw jest, wraz z lekarzami, zesp pracowniczy pielgniarek. Mona te zaoy, e pielgniarka jest wsppartnerem w rnych dziaaniach zawodowych, podejmuje dziaania na rzecz podniesienia jakoci efektywnoci pielgnowania i opieki nad zdrowiem. Poza tym ksztatuje partnerskie relacje z innymi ludmi, ktrym zapewnia swoj pomoc. Z tego powodu za cel gwny pracy uznano midzy innymi skonstruowanie modelu ukazujcego mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, a na jego podstawie zdefiniowanie pojcia efektywny zesp pielgniarski w zakadach opieki zdrowotnej. Nie.bez.znaczeniaa.dla.caej kadry pielgniarskiej, a co za tym idzie i.dla.zakadw opieki.zdrowotnej, jest.efektywne.i.racjonalne.kierowanie.personelem w celu zwikszenia skutecznoci dziaa. Nadrzdn rol w tym zakresie powinni peni.dyrektorzy ds. pielgniarstwa, pielgniarki naczelne i oddziaowe77. Bardzo wane jest prawidowe funkcjonowanie zespow w zakadach opieki zdrowotnej, ktre powinno wyraa si przestrzeganiem jakoci usug medycznych zgodnie z przyjt procedur, ktra zaspokaja zarwno potrzeby zdrowotne, jak i psychiczne pacjentw. Zespoy wymagaj takich osb, ktre mobilizuj do dziaania. Do nich naley inicjatywa, pozyskiwanie informacji, diagnozowanie sytuacji i rodkw, wyraanie opinii, ocenianie oraz podejmowanie decyzji. Mobilizowanie zespou odbywa si poprzez zachcanie do dziaania, szukanie kompromisw, utrzymanie zgody i pokoju, wyjanianie wtpliwoci, podsumowanie dyskusji oraz ustalenie standardw dziaa i zachowa. Umiejtno wspdziaania i wspycia w zespoach pracowniczych wyraa si przede wszystkim
M.D. Gowacka, Czynniki inspirujce zmiany w procesie doskonalenia kadr szpitala, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna, 2004, s. 226. 76 M.D. Gowacka, I. Nowakowska, Wsparcie spoeczne jako jeden z elementw efektywnoci zawodowej w realizacji podstawowych celw opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zdrowiem publicznym w obliczu zagroe cywilizacyjnych, red. M.D. Gowacka, Wyd. WSKiZ, Pozna 2006, s. 201. 77 M.D. Gowacka, M. Sobkowski, R. Staniszewski, Wybrane determinanty efektywnoci zarzdzania personelem pielgniarskim, Pielgniarstwo Polskie 2004, nr 1-2, s. 155.
75
26
w etycznym, taktownym zachowaniu si ich czonkw, rzetelnej pracy, pomysowoci oraz permanentnym samoksztaceniu78. Praca zespoowa nabiera znaczenia wwczas, gdy pracownikw jednoczy wsplny cel. Dlatego organizacje zatrudniajce wielu ludzi powinny pooy duy nacisk na dobrze zorganizowan i efektywn prac zespoow. Jednostka ludzka, bdc zbiorem cech sprawnociowych i osobowociowych, a jednoczenie czci zespou pracowniczego, jest w stanie przyczyni si do uzyskania podanej przewagi konkurencyjnej i obnienia poziomu niepewnoci organizacji79. Zaprezentowany powyej materia wskazuje, e zesp pielgniarski to grupa pielgniarek, ktre: posiadaj prawo wykonywania zawodu, maj dowiadczenie, kwalifikacje, specjalizacje, posiadaj predyspozycje osobowociowe s otwarte w relacjach z innymi pielgniarkami, chc i potrafi pracowa w zespole. Natomiast zesp pielgniarski to grupa zoona z pielgniarek, ktra wiadczy opiek nad pacjentem pod kierunkiem pielgniarki o najwyszych kwalifikacjach zawodowych. Zespoem pielgniarskim jest np.: grupa pielgniarek pracujca w danym szpitalu, pod kierunkiem pielgniarki naczelnej, grupa pielgniarek pracujcych na danym oddziale, pod kierunkiem pielgniarki oddziaowej, grupa pielgniarek pracujcych na danym dyurze, pod kierunkiem pielgniarki oddziaowej oraz starszej dyuru (w zalenoci od charakteru zmiany: ranny, popoudniowy lub nocny, czy te dzienny lub nocny), ktre w szczeglny sposb pomagaj sobie nawzajem, grupa pielgniarek rodowiskowych. Praca pielgniarki w szpitalu oparta jest na pracy zespoowej, gdzie kade dziaanie jest celowe. Dziki takiej wsppracy pojawiaj si nowe perspektywy dziaalnoci zakadw medycznych i mona zauway zadowolenie zarwno personelu, jak i pacjentw. Dlatego te tak wane staj si prawidowe relacje midzyludzkie, ktre w konsekwencji wpywaj rwnie na popraw opieki w szpitalu, jak rwnie stanowi gwny wyznacznik
efektywnoci kierowania personelem pielgniarskim. Rozpoznanie i nadzorowanie tych czynnikw przez kadr zarzdzajc staje si niezmiernie istotna w kierowaniu zespoem.
78 79
P. Tyraa, Zachowania organizacyjne w procesach zarzdzania, Wyd. Adam Marszaek, Toru 2003, s. 101. K. Dobrzaski, Ewolucja spojrzenia na zasoby ludzkie organizacji, s. 25-28.
27
1.2. Pojcie kierowania i jego efektywnoci

W literaturze przedmiotu mona spotka wiele definicji, objaniajcych pojcie zarzdzania, czy te czsto zamiennie uywanego sowa kierowanie. Wedug R.W. Griffina zarzdzanie jest dziaaniem kompleksowym, skierowanym na skuteczne i sprawne wykorzystanie zasobw dostpnych w danej organizacji, w sposb umoliwiajcy osignicie sprecyzowanych celw organizacyjnych80. A.K. Komiski i D. Jamielniak zarzdzanie okrelaj jako postpowanie nakierunkowane na zapewnienie takich warunkw, ktre pomog w funkcjonowaniu organizacji a przy tym przy realizacji jej celw: przede wszystkim eby moga realizowa swoj misj, osigaa zgodne z ni cele i zachowywaa niezbdny poziom spjnoci, umoliwiajcy przetrwanie, czyli wyodrbnienie z otoczenia i rozwj czyli realizacj misji i celw w przyszo81. A. Komiski zwraca rwnie uwag na konieczno umiejtnego wykorzystania dostpnych zasobw ludzkich i rzeczowych w procesie zarzdzania twierdzc, e zarzdzanie jest budowaniem caoci z elementw, ktre dostpne s dla osoby zarzdzajcej: rodki finansowe i materialne, pomysy, ludzie i relacje miedzy nimi82. Zdaniem J. Penca zarzdzanie to dziaalno kierownicza ustalajca cele, ktre maj by zrealizowane za pomoc zasobw, procesw i informacji zdobytych w warunkach zewntrznych dziaania organizacji w sposb sprawny i skuteczny83. Jeszcze inn definicj podaje M. Bielski: zarzdzanie jest podstawow si w organizacji koordynujc zasoby ludzkie i materialne. Menaderowie odpowiadaj za biece rezultaty funkcjonowania organizacji oraz jej potencja zapewniajcy przyszy rozwj. Zarzdzanie zawiera humanistyczny element przywdztwa, jak i szereg technicznych umiejtnoci, takich jak podejmowanie decyzji czy planowanie84. Zarzdzanie mona rwnie definiowa w ujciu funkcjonalnym i instytucjonalnym. W ujciu instytucjonalnym, zarzdzanie pojmuje si jako grup osb, ktrej powierzono w organizacji uprawnienia oraz wydaj polecenia innym czonkom organizacji. W takim znaczeniu pojcie zarzdzania odnosi si do wszystkich pracownikw organizacji penicych funkcj przeoonych85. Podejcie funkcjonalne polega na podejmowaniu dziaa sucych kierowaniu procesem pracy. Dziaania te obejmuj wszystkie czynnoci niezbdne do realizacji zada, ktre z kolei prowadz do osignicia
R.W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 38. A.K. Komiski, D .Jamielniak, Zarzdzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 16. 82 A.K. Komiski, Zarzdzanie, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. W. Piotrowski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 56. 83 J. Penc, Strategie zarzdzania. Perspektywiczne mylenie, systemowe dziaanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s. 18. 84 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 157. 85 Ibidem, s. 158.
81 80
28
zada i celw strategicznych. Zrnicowanie zakresu zada organizacyjnych dla poszczeglnych stanowisk kierowniczych w praktyce oznacza, e niektre stanowiska realizuj wycznie funkcje zarzdcze, a inne rzeczowe (zaopatrzenie, produkcja, zbyt)86. Podsumowujc rozwaania mona za J.A.F. Stonerem i wsppracownikami uy zamiast pojcia zarzdzanie terminu kierowanie, ktre postrzegane jest, jako proces planowania, organizowania, przewodzenia (motywowania) i kontrolowania pracy wszystkich osb zatrudnionych w organizacji, a take wykorzystania zasobw bdcych w posiadaniu organizacji dla osignicia jej celw87. Planowanie jest cile zwizane z wytyczaniem celw organizacji i okrelaniem sposobu ich realizacji88. Sposb przekazania informacji pracownikom, realizujcym zadania organizacji, wpywa na efektywno ustalonych celw89. W przypadku pielgniarek polega to na planowaniu pracy wasnej, a take pracy z pacjentem, czy te pracy pracownikw podlegych zespow. Organizowanie z kolei, jest logicznym grupowaniem dziaa i zasobw90. Do dziaa w zakresie organizowania zalicza si rwnie ustalenie nonikw i rodkw dziaania, budowanie struktury organizacyjnej oraz dobr warunkw i uporzdkowanie procesu w przestrzeni i czasie91. Nale do nich zarwno zasoby ludzkie jak i finansowe, materiaowe czy te technologie, ale rwnie podzia pracy oraz zada. W przypadku pielgniarek s to czynnoci, ktre mog by realizowane, np. poprzez projektowanie dziaa i koordynowanie ich wykonania. Istotnym elementem procesu zarzdzania jest motywowanie. Polega ono na oddziaywaniu na czonkw organizacji powodujc, e zachowuj si w okrelony sposb92. Polega na takim wpywaniu na innych, by poruszali si w podanym kierunku93. Aby proces motywowania pracownikw by skuteczny nie powinno ogranicza si tylko do elementw finansowych, aczkolwiek one s istotne by zachci do pracy i utrzyma najlepszych pracownikw, co rwnie jest powizane z efektywnoci pracy. Bardzo wane elementy, ktre wpywaj na pracownika to satysfakcja z wykonywanej pracy, stosunki panujce w organizacji, zakres swobody, prawidowy podzia zada. Umiejtno stworzenia dobrej atmosfery w pracy, opartej na zdrowym wspzawodnictwie powoduje, e pracownik
86 87
M. Mroziewski, Style kierowania i zarzdzania, Wyd. Difin, Warszawa 2005, s. 17. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1998, s.20-24. 88 R.W. Griffin, op.cit., s. 41. 89 P.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, s. 505. 90 R.W. Griffin, op.cit., s. 43. 91 A. Peszko, Elementy organizacji i zarzdzania przedsibiorstwem, Wyd. AGH, Krakw 2002, s. 17. 92 J. Kisielnicki, Zarzdzanie organizacj, Wyd. WSHiP, Warszawa 2004, s. 157. 93 M. Armstrong, op.cit., s. 107.
29
podchodzi do pracy z zaangaowaniem, co ma odzwierciedlenie w efektywnoci pracy94. W przypadku pielgniarek s to czynnoci realizowane poprzez wsplne osiganie celw, wsplne uczestniczenie w realizowaniu zaplanowanych dziaa. Na etapie kontrolowania nastpuje porwnanie tego, co zamierzano osign, z tym, co faktycznie osignito. Nastpnie wdraa si czynnoci regulujce, ktre su eliminowaniu, powstaych w czasie dziaa odchyle od planu, z moliwoci modyfikacji ustalonych celw95. W przypadku pielgniarek s to czynnoci, ktre mog by realizowane poprzez cigy proces samokontroli, czy te w sposb formalny, porwnujc wykonywane zadania z wzorcem. Pojcie zarzdzania ma charakter uniwersalny. Dotyczy take procesu kierowania zespoem pielgniarskim. Kierowanie jest dziaaniem skierowanym na innych z zamiarem wywoania okrelonych zachowa i czynnoci zwizanych z realizacj celw organizacji. Istot kierowania jest sprawowanie wadzy i wywieranie wpywu. Wpyw to moliwo modyfikacji postpowania lub postawy podwadnego jako reakcji na oddziaywania wadcze przeoonego, przy czym wadz pojmuje si jako zdolno do ksztatowania cudzych zachowa wedug wasnej woli. Wadz dysponuje kierownik, to on bowiem ukierunkowuje prac podlegych zespow ludzi96. Demokratyzacja, ktra niesie za sob zespoowo zarzdzania na wszystkich jego poziomach i we wszystkich dziedzinach spowodowaa, e kady pracownik sektora usug medycznych, w tym rwnie pielgniarka, zarzdza z perspektywy zajmowanego stanowiska. Proces kierowania jest jednak zrnicowany w zalenoci od szczebla dziaalnoci kierowniczej. Najwikszy jest na szczeblu pielgniarki naczelnej, najmniejszy natomiast na szczeblu pielgniarki oddziaowej. Realizujc funkcj kierownicz pielgniarka naczelna powinna zwraca uwag na dobr pracownikw, ktry wpywa na efektywno pracy. Ju w momencie zatrudniania nowej pielgniarki mona okreli, czy dana osoba jest w stanie w peni przystosowa si zawodowo do warunkw panujcych na okrelonym oddziale97. Na szczeblu podstawowym pielgniarka oddziaowa planuje prac wasn i podlegego personelu. Niezmiernie istotne jest rwnie organizowanie pracy zespoowi i odpowiednia forma przekazu informacji. Oddziaowa powinna stosowa rnorodne metody motywacji
S. Jagiea, Motywowanie pracownikw, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2005, nr 1-2, s. 60. A. Peszko, op.cit., s. 17. 96 P. Banaszyk, Podstawy organizacji i zarzdzania, Wysza Szkoa Handlu i Rachunkowoci, Pozna 2002, s. 138. 97 Autorka pracy na bazie dowiadcze wasnych i obserwacji uwaa, e nie kada pielgniarka jest w stanie w peni realizowa si zawodowo na wszystkich oddziaach szpitalnych. S pielgniarki, ktre bardzo dobrze realizuj si jako pielgniarki na oddziaach zabiegowych, inne na oddziaach zachowawczych, a jeszcze inne w rodowisku. Podczas rekrutacji ogromn rol spenia pielgniarka naczelna, ktra powinna mie umiejtno odpowiedniego przydzielenia stanowiska pracy nowemu pracownikowi.
95 94
30
pielgniarek zarwno finansowe (premia, nagroda), jak i pozafinansowe (pochwaa, umoliwienie podnoszenia kwalifikacji zawodowych). Sprawuje ona rwnie kontrol nad wykonywaniem zada i obowizkw przez pielgniarki. Warto rwnie zaznaczy, e kierowanie to proces wymagajcy stosowania nie tylko bodcw materialnych i niematerialnych, ale take wielu innych rozwiza oraz sposobw oddziaywania i postpowania. Maj one zmierza do tego, aby pracownik wykona swe obowizki z zespoem w sposb twrczy, odnosi z pracy jak najwiksze zadowolenie oraz aby jej warunki sprzyjay rozwijaniu pozytywnych cech osobowoci. Kierowanie ludmi to dziaania polegajce na motywowaniu i sprzyjaniu rozwojowi ludzi potrzebnych organizacji czy instytucji, aby realizowa jej cele. Najoglniej okrela si j jako sztuk osigania czego za porednictwem innych ludzi98. W przeciwiestwie do zasobw materialnych, finansowych lub informacyjnych, ludzie nie s prostymi parametrami dziaania, ale s samodzielnymi, niezalenymi i autonomicznymi istotami, ktre uczestnicz aktywnie (lub pasywnie) w procesie zarzdzania. Tak wic, aby efek t yw n i e k i ero wa l u d m i naley zrozumie i szanowa ich potrzeby, sposoby postpowania oraz sposb postrzegania rzeczywistoci99. Kierowanie ludmi powinno by zadaniem polegajcym na stwarzaniu pracownikom optymalnych warunkw sprzyjajcych rozwojowi zdolnoci do efektywnego odgrywania rl organizacyjnych. Wysoka sprawno, efektywno i wydajno pracy zaley od wielu czynnikw i uwarunkowa, lecz w decydujcym stopniu zaley od samego pracownika, jego osobowoci, kultury, od merytorycznych kwalifikacji i od stopnia zorganizowania pracy wasnej i zespou. Efektywno kierowania zespoami w organizacji w znacznej mierze zaley od umiejtnoci, wiedzy i kreatywnoci osb zarzdzajcych, jak i ogranicze czasowych, dlatego te bardzo wane staje si nabycie praktycznych umiejtnoci kierowania efektywnoci poprzez wypracowanie powiza procesw planowania w organizacji, przekadania celw na poziom indywidualnych zada, monitoringu oraz oceny wykonania zada. Kierownik powinien posiada i wykorzystywa w praktyce umiejtnoci w obszarze planowania, delegowania i ewaluacji zada. Pojcie efektywnoci naley do grupy zagadnie z obszaru nauk ekonomicznych, wykorzystywanych do opisu procesw gospodarczych. Nie ulega wtpliwoci, e w zakadach opieki zdrowotnej zachodz procesy gospodarcze, ktre rwnie musz by oceniane w kategoriach efektywnoci.
98
G. Rogala-Pawelczyk, Funkcje kierownicze, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005, s. 62. 99 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsibiorstwie, Wyd. Poltext, Warszawa 1995, s. 183.
31
Niezauwaalne efekty zarzdzania nie powinny by tumaczone specyfik sektora. Wytumaczenie takie jest stosowane przez osoby, ktre niechtnie podejmuj si trudu wprowadzania zmian100. Nakadaj one na kadr zarzdzajc, jak i samych pracownikw suby zdrowia, szereg nowych wymaga w zakresie dotychczas penionych roli zawodowych. Dotyczy to take pielgniarek, ktre w roli zawodowej maj wpisan funkcj zarzdzania. Chcc zatem profesjonalnie wypenia role zawodowe, musz one wykaza si umiejtnociami dostosowania si do nieustannie zachodzcych zmian w swoim otoczeniu jak rwnie racjonalnego wykorzystania zasobw czy umiejtnoci zarzdzania101. Jest to niezalene od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacji zarwno na szeregowych stanowiskach pracy, jak i na stanowiskach kierowniczych. Obecno pielgniarek w procesie zarzdzania zakadami opieki zdrowotnej na rnych jego poziomach (stanowisko pielgniarki odcinkowej, koordynujcej, oddziaowej, naczelnej, dyrektor do spraw pielgniarstwa) jest bezsporna. Liczebno tej grupy zawodowej oraz wielo stanowisk (w tym kierowniczych) w strukturach organizacyjnych jednostek ochrony zdrowia pozwala uzna ich niezaprzeczalny wkad w proces zarzdzania sektorem usug zdrowotnych102. Zakady opieki zdrowotnej funkcjonuj w warunkach gospodarki rynkowej. Podejmuj wic decyzje oraz realizuj okrelone dziaania wykorzystujc pewne reguy i zasady, ktre w konsekwencji prowadz do najlepszych rozwiza. Podobnie jak w przypadku innych przedsibiorstw, ich dziaalno opiera si na zasadzie racjonalnego gospodarowania, do ktrej mona zaliczy:103 wydajno, ktra zakada osiganie maksymalnych efektw przy staych, okrelonych nakadach, oszczdno, ktra zakada uzyskanie okrelonych efektw przy jednoczesnym zminimalizowaniu poziomu ponoszonych nakadw. Wymienione wyej relacje efektw i nakadw okrela si mianem ef ek ty w n o ci . Jest to pojcie wieloznaczne, odnoszce si do wielu dziedzin ycia. Wywodzi si z aciskiego sowa effectivus, oznaczajcego bycie skutecznym, oraz od
M. Kautsch, Specyfika zarzdzania zakadem opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Nowe wyzwania, red. M. Kautsch, Wyd. ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 78. 101 J. Joczyk, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w zakadach opieki zdrowotnej, Wyd. Difin, Warszawa 2008, s. 10. 102 D. Kunecka, Rola pielgniarek w zarzdzaniu usugami zdrowotnymi, w: Wspczesne wyzwania strukturalne i menaderskie w ochronie zdrowia. Problematyka zasobw i przeksztace, red. R. Walkowiak, R. Lewandowski, Wyd. Olsztyska Wysza Szkoa Informatyki i Zarzdzania im. Prof. T. Kotarbiskiego, Olsztyn 2010, s. 243- 250. 103 J. Lichtarski, Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1997, s. 17.
100
32
terminu effectus, okrelajcego osignicie, wynik. Dla W. Kopaliskiego dziaaniem efektywnym jest sprawny,.skuteczny, istotny,.a take.rzeczywisty.przejaw aktywnoci ludzkiej104. Jednak zanim uplasuje si efektywno w kontekcie ekonomicznym czy spoecznym, warto take przyjrze si sowu efekt, od ktrego wywodzi si efektywno. W Sowniku wyrazw obcych efekt.to.skutek.jakiej.przyczyny,.rezultat,.wynik105. Podobnie pojcie to definiuje M. Armstrong, okrelajc efekt jako wynik pracy. Twierdzi on te, e efekty zwizane s ze strategicznymi.celami.organizacji,.zadowoleniem.klientw oraz wynikamiafinansowymi. Podkrela, e efekty pracy s.produktem.woonych.w.wykonanie zadania.wysikw.umysowych..106. Problematyk efektywnoci zajmowali si take
K. Krzakiewicz, M. Kostera, G.A. Rummler i A.P. Brache. Autorzy ci okrelili efektywno jako dodatni cech.dziaa, dajcych.jaki.oceniany.pozytywnie wynik bez wzgldu.na.to, czy by on zamierzony, czy te nie zamierzony107. Majc na uwadze powysze rozwaania konieczna wydaje si prba odpowiedzi na nastpujce pytanie: Czym jest efektywno organizacji i w jakich obszarach moe by ona ksztatowana? Prba odpowiedzi na powysze pytanie wymaga szerokiej analizy zwizanej z funkcjonowaniem organizacji. Jej efektywno jest warunkowana efektywnoci pracy, bdc funkcj motywacji, warunkw i okolicznoci oraz kompetencji i kwalifikacji108. Na efektywno pojmowan jako wydajno pracy maj wpyw wszelkie zmiany jakociowe, dotyczce zarwno zasobw ludzkich (kwalifikacje i dowiadczenie pracownikw), jak i rodkw materialnych109. Na bazie powyszych rozwaa mona wic wskaza dwa uzupeniajce si komponenty efektywnoci:110 skuteczno, okrelajc stopie osigania zaoonych celw, ekonomiczn korzystno, obrazujc relacj/rnic pomidzy uzyskanymi efektami a poniesionymi nakadami. Przedstawiona powyej interpretacja pojcia efektywno podkrela znaczenie celw, efektw i nakadw w procesie decyzyjnym kadej organizacji. Warto rwnie
W. Kopaliski, op.cit., s. 111. Sownik wyrazw obcych, red. J. Tokarski, PWN, Warszawa 1971, s. 172. 106 M. Armstrong, op.cit., s. 386. 107 K. Krzakiewicz, Teoretyczne podstawy organizacji i zarzdzania, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2008, s. 69 oraz M. Kostera, op.cit., s. 64, a take G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 97. 108 E = f (M*W*K), gdzie E efektywno dziaa, M motywacja, W warunki i okolicznoci, K kompetencje i kwalifikacje. Patrz M. Adamiec, B. Kousznik, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Aktor, kreator, inspirator, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000, s. 107. 109 S. Borkowska, System motywowania w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1988. 110 M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Uniwersytet dzki, d 1997, s. 103.
105 104
33
podkreli, e w literaturze przedmiotu znale mona wiele wyjanie terminu efektywno w ujciu systemowym. Ujcie to opiera si na rzadkoci zasobw wystpujcych w otoczeniu i podkrela umiejtnoci (zdolnoci) do pozyskiwania tych zasobw oraz waciwego ich wykorzystania. Zarwno ujcie pierwsze, jak i drugie potwierdzaj tez o koniecznoci stosowania rnych kryteriw oceny efektywnoci, co w konsekwencji powoduje moliwo dzielenia jej na rne grupy, w zalenoci od przyjtych zaoe. Efektywno mona podzieli na trzy podstawowe grupy:111 1) efektywno techniczna odzwierciedla zasoby produkcyjne majtku trwaego, poziom technicznego uzbrojenia pracy, mechanizacje i automatyzacj, 2) efektywno organizacyjna obejmuje organizacj usug, kwalifikacj
i wspzawodnictwo, 3) efektywno spoeczno-ekonomiczna zawiera takie elementy jak stosunki midzyludzkie w zakadzie oraz warunki humanizacji pracy. W podobny sposb zostay przedstawione znaczenia tego terminu przez S.J. Sokoowskiego. Wyrni on:112 efektywno przedmiotow ujawnia si w wynikach poznawczych bada naukowych (dane badanie jest efektywne, gdy wyniki przyczyni si do oglnego rozwoju nauki), efektywno spoeczn dziki rezultatom bada zauway mona dodatnie przeobraenia midzyludzkich, efektywno ekonomiczno-techniczn jest tym wiksza, im wikszy poytek dla technologii i ekonomiki. Naley rwnie odnie si do efektywnoci ekonomicznej, na ktr niewtpliwie powinny zwraca rwnie uwag zakady opieki zdrowotnej, mimo e s organizacjami non profit. Efektywno ekonomiczna oznacza zdolno jednostki gospodarczej do wytwarzania w danym czasie i przy pomocy danych si wytwrczych okrelonej iloci dbr i usug, ktre zaspokoj potrzeby odbiorcw. Charakteryzuje si ona dwiema
113
postaw
spoecznych,
wpyw
na
humanizacj
stosunkw
zasadniczymi . Ostatecznymi
i nierozcznymi cechami, takimi jak szybko i celowo dziaania

111
W. Jacher, Socjologiczne determinanty efektywnoci pracy, w: Socjologiczne mierniki efektywnoci pracy, red. W. Jacher, Uniwersytet lski, Katowice 1985, s. 33. 112 S.J. Sokoowski, Analiza oglnego pojcia nauki i efektywnoci bada naukowych, w: Problemy efektywnoci bada naukowych. Materiay sympozjum naukoznawczego, WAP, Warszawa 1971, s. 23 za: T. Pszczoowski, Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1978, s. 60. 113 P. Sulmicki, Ekonomiczna efektywno, w: Maa encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s. 185 za: T. Pszczoowski, op.cit., s. 60.
34
kryteriami oceny jakoci technologicznej, jak rwnie dla oceny organizacji i realizacji procesw i wynikw prac nad postpem technologicznym, s kryteria ekonomiczne. Jak zauwaa A. Kiliski mog to by kryteria pienine nieuchwytne. Zwraca on uwag na to, e zagadnienia organizacji cz si z niektrymi zagadnieniami socjologicznymi i dlatego w rozwizywaniu zagadnie efektywnoci odgrywaj rol elementy ekonomiki, organizacji pracy, a take metod zarzdzania i socjologii114. Jak wynika z poniszego rysunku, efektywno w organizacji przejawia si w rnych aspektach jej dziaalnoci, co moe by przedmiotem bada wielu paszczyzn funkcjonowania organizacji.
RYSUNEK 1. EFEKTYWNO ORGANIZACJI

r do : www.wikipedia.org.pl (data dostpu 15.08 2008)
Podkreli naley, i czowiek jest nie tylko jednym z wielu czynnikw efektywnej pracy, ale jest przede wszystkim czynnikiem najwaniejszym. W obecnych warunkach funkcjonowania organizacji niewystarczajce staje si wycznie zbadanie i ocenienie efektw pracy, ktre uzyskuj pracownicy w danym czasie. Trzeba rwnie bada uwarunkowania wpywajce na te wyniki oraz przeprowadzi analiz przyczynowo-skutkow tych czynnikw.
114
Ibidem, s. 60.
35
Analiz efektywnoci pracy naley rozpatrywa w trzech aspektach, co zostao przedstawione na rysunku 2.
EFEKTYWNO PRACY
Aspekt ekologiczny
Aspekt strukturalny
Aspekt behawioralny
Analiza efektywnoci pracy w systemie powiza. Okrelenie zwizku midzy efektywnoci pracy a jej otoczeniem. Badanie strukturalnych zmiennych analitycznych, ich cech, stopnia natenia i wzajemnych powiza. Analiza powiza efektywnoci pracy z procesami psychospoecznym.
Problem: Jakie czynniki wpywaj na efektywno pracy?
Problem: Jaka jest struktura efektywnoci pracy?
Problem: Jak efektywno wpywa na zachowanie pracownikw i motywacj?
RYSUNEK 2. TRJCZONOWE UJCIE EFEKTYWNOCI PRACY r do : A. Sajkiewicz, Ekonomika pracy, PWN, Warszawa 1981, s. 269
Ostatecznym celem oceny efektywnoci pracy jest poprawienie jej aspektu spoecznoekonomicznej na rnych szczeblach struktury organizacyjnej zakadu. Spoecznoekonomiczny charakter efektywnoci pracy przejawia si w odniesieniu do kadego ich rodzaju, chocia wyrane rozrnienie nie zawsze jest moliwe. Efektem dla pracownika jest z jednej strony osigniecie okrelonych zarobkw, satysfakcja z pracy, wiadczenia socjalnobytowe, a z drugiej rozwj umiejtnoci, osobowoci czy te zdolnoci wspdziaania. Tak wic ocen efektywnoci pracy zainteresowana jest nie tylko organizacja (jej kierownictwo),
36
lecz rwnie poszczeglni pracownicy. Wynika to z korzyci jakie jedna i druga strona moe uzyska (czy uzyskuje) z tytuu wzrostu spoeczno-ekonomicznej efektywnoci pracy115.
TABELA 3. KORZYCI UZYSKIWANE PRZEZ ORGANIZACJ I PRACOWNIKW W ZWIZKU ZE WZROSTEM EFEKTYWNOCI PRACY
Organizacja
zwikszenie konkurencyjnoci poprawa jakoci opieki obnika kosztw opieki lepsze wykorzystanie efektywnego czasu pracy obnienie absencji i fluktuacji
Pracownicy
wzrost pac realizacja aspiracji i oczekiwa udzia w zarzdzaniu wzrost poczucia satysfakcji i zadowolenia z pracy waciwe stosunki midzyludzkie dobry klimat pracy
r do : opracowanie wasne na podstawie A. Smolbik-Jczmie, Badania i ocena efektywnoci pracy, w: Zarzdzania prac, red. Z.aJasiski, Agencja.Wydawnicza.Placet, Warszawa 1999, s. 247.
Od pozycji czowieka w procesie pracy, od tego jakie zaprezentuje on zachowania, uzaleniona jest skuteczno i sprawno jego dziaa. W literaturze przedmiotu mona spotka wiele koncepcji dotyczcej skutecznoci i sprawnoci w organizacji. Najczciej przyjmuje si, e skuteczno oznacza przekraczanie okrelonych wymogw doranych116. J.A.F.aStoner i Ch. Wankel uznali, e pojcie skutecznoci odnosi si do umiejtnoci wyznaczania celw i robienia waciwych rzeczy117. Natomiast J. Zieleniewski wskazuje, i dziaanie jest skuteczne, jeli poszczeglne rodki i cele dziaania nie wyczaj si. Jednoczenie podkrela, e skutki dziaa podlegaj ocenie pozytywnej oraz negatywnej i robi si to w trzech aspektach: a) ze wzgldu.na.ocen.przez.dziaajcego; b)aze.wzgldu.na przewidywania.dziaajcego.oraz c) ze.wzgldu.na.znaczenie.dla.dziaajcego. Autor ten twierdzi rwnie, e aby osign skutki oceniane pozytywnie trzeba ponie zawsze jakie ofiary, czyli liczy si te ze skutkami ocenianymi negatywnie118. Z kolei prakseologiczne ujcie skutecznoci przedstawia T. Kotarbiski. Twierdzi on, e skutecznym jest takie dziaanie, ktre prowadzi do skutku zamierzonego jako cel lub ktre przygotowuje cig dziaania dla osignicia danego celu w przyszoci119. Ukazuje ponadto zwizek pomidzy sprawnoci i skutecznoci, przy czym za sprawno (utosamian z.praktycznoci).uwaa
A. Smolbik-Jczmie, Badania i ocena efektywnoci pracy, w: Zarzdzanie prac, red. Z. Jasiski, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 247. 116 K. Obuchowski, Galaktyka potrzeb. Psychologia de ludzkich, Zysk i S-ka, Pozna 2000, s. 21. 117 J.A. Stoner, E.R. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 24. 118 J. Zieleniewski, Organizacja zespow ludzkich. Wstp do teorii organizacji i kierowania, wyd. 7, PWN, Warszawa, 1982, s. 194-195. 119 T. Kotarbiski, Traktat o dobrej robocie, wyd. 4, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1969, s. 113-114.
115
37
dziaania czce oszczdno i wydajno, czyli skuteczno i ekonomiczno 120. P. Drucker definiuje natomiast sprawno jako.robienie.rzeczy.we.waciwy.sposb121. Skuteczno to cecha jakiego podmiotu, oznaczajca zdolno do osignicia zaoonego celu. Nie licz si koszty ani uboczne skutki dziaania. Skuteczno mona stopniowa, jeeli samo osignicie celu jest stopniowalne. Natomiast sprawno w zarzdzaniu to przede wszystkim zdolno do dziaania. Zarwno sprawno, jak i skuteczno maj jedn cech wspln, a mianowicie dotycz zdolnoci do dziaania lub osignicia celw danego podmiotu. Problem zarzdzania organizacj powinien, jak zauwaa M.D. Gowacka,
koncentrowa si na monitorowaniu uzyskiwanych wynikw i analizie czynnikw determinujcych ich jako. Autorka opisuje rwnie problemy, ktre determinuj sprawno i korzystno dziaa organizacji, zwracajc uwag na problem tworzenia zespow i optymalnych warunkw dla ich pracy oraz jakoci realizacji skutecznego zarzdzania organizacj oraz sprawne kierowanie zespoami122. W strukturze kadego przedsibiorstwa wystpuj dwie podstawowe grupy elementw ludzie (pracownicy organizacji) i baza materialna, ktr posuguj si pracownicy podczas realizacji zada. Czynnik ludzki stanowi podstawowy element organizacji, bez ktrego nie moe ona prawidowo funkcjonowa. Zatrudnieni w organizacji ludzie tworz zespoy pracownicze. Zarwno kwalifikacje pracownikw, jak i ich liczba moe by rna, poniewa dane te zmieniaj si w miar upywu czasu. Zmienia mog si rwnie kwalifikacje pracownikw oraz rola, jak poszczeglni pracownicy odgrywaj w danym przedsibiorstwie. Oprcz pracownikw penicych funkcje wykonawcze, istotn rol odgrywaj kierownicy wszystkich szczebli zarzdzania. Do podstawowych zada tej grupy naley midzy innymi ustalenie strategii rozwoju firmy czy efektywne kierowanie podwadnymi. Wszelkie podejmowane dziaania ze strony osb kierujcych w organizacji, opartych na realizowaniu wszystkich funkcji zarzdzania, przyczyni si do osignicia jej celw. Efektywno kadego zespou bya zwykle wizana z kategoriami ekonomicznymi, do ktrych zaliczy mona: wielko obrotu, zysku, ilo wytworzonych produktw czy usug. Bya wic gwnie utosamiana z wydajnoci i produktywnoci. B. Kousznik podkrela znaczenie miernika oceny efektywnoci: () najczciej stosowan miar jest miara ilociowa, przewanie okrelana za pomoc miernikw efektw pracy (iloczyn iloci i jakoci pracy), a take miernikw nakadw pracy (koszty pracy, czasu, pracochonnoci, liczby
T. Kotarbiski, Abecado praktycznoci, Wiedza Powszechna, Warszawa, 1972, s. 38-39. P.F. Drucker, Meneder skuteczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw 1994, s. 122. 122 M.D. Gowacka, Mobilno organizacji wobec zmian, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, J. Galicki, E. Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 95.
121 120
38
zatrudnionych)123. W obrbie tzw. tradycyjnych koncepcji efektywnoci zespou zaczto interesowa si procesami dziaania zespoowego i okrelonymi warunkami, jakie naley speni:124 dostosowa wielko zespou do wykonywanych zada, odpowiednio rozmieci stanowiska i umoliwi pracownikom atwy kontakt suchowo-wzrokowy, stara.si o jednorodny skad.zespou w celu atwiejszego podporzdkowania.si normom, jasno sformuowa cele, cile czy.liczb popenianych bdw i brakw, tempo pracy i.absencj z wynagrodzeniem. Rozpatrujc zagadnienie efektywnego kierowania ludmi w organizacji naley zwrci uwag na wystpujce w literaturze polskiej i zagranicznej gwne modele efektywnego kierowania. Zaoenia tych modeli zaprezentowano w poniszej tabeli.
TABELA 4. BADANIA PSYCHOLOGICZNE W ZAKRESIE EFEKTYWNEGO KIEROWANIA

Badajcy Model

Gwne zaoenia
w pracy musi si osiga wasne cele trzeba zwycia, a nie odnosi poraki naley minimalizowa negatywne przeycia w relacjach z ludmi trzeba by racjonalnym i ogranicza emocjonalno w dziaaniu
Ch. Argyris (1978)
Model I
Ch. Argyris (1978) Model II
dziaanie musi by oparte na rzetelnej informacji dziaanie musi by oparte na wolnym i odnoszcym si do informacji wyborze dziaanie musi by oparte na wewntrznym podporzdkowaniu si danemu wyborowi i cigym monitorowaniu dostosowywaniu wysikw, aby okrelony cel zosta osignity
V. Vroom P.W. Yetton (1973)
Model kompetencji kierowniczych
Zaproponowany model wskazuje praktykom konkretne umiejtnoci, np. prowadzenie dyskusji grupowej.
123 124
B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, s. 102. Z. Jasiski, Motywacyjne formy organizacji pracy, Przegld Organizacji 1993, t. 8 za: B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, s. 102.
39
J. Mczyski (1978)
Model asertywnoresponsywnego kierowania
Kategorie zachowa kierowniczych: asertywne osiganie celw bez obniania wartoci i znaczenia celw podwadnego, responsywne ujawnienie szacunku i zrozumienia dla podwadnych oraz modyfikacja wasnego zachowania, agresywne osiganie wasnych celw poprzez zmniejszanie wartoci i znaczenia celw podwadnego, nieasertywne cakowite ukierunkowanie kierownika na osiganie celw podwadnego w sposb zmniejszajcy wartoci i znaczenie celw kierownika.
M. Adamiec, B. Kousznik (1996)
Model efektywnego kierowania
Cechy warunkujce skuteczne dziaanie kierownicze: asertywno, motywacja, twrczo, krytycyzm, ekstrawersja, brak znieksztace patologicznych.
r do : opracowanie.wasne na.podstawie: B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, PWE Warszawa 2007, s. 90-93.
Przedstawione powyej modele wiadcz o rnorodnoci w sposobie ujmowania pojcia efektywnoci kierowania w literaturze przedmiotu. Analizujc je nasuwa si nastpujce pytanie: czy problem efektywnoci kierowania mona rozpatrywa na gruncie wiedzy psychologicznej? Dotychczasowe rozwaania zawarte w niniejszej pracy skaniaj do wniosku, e moliwe jest przeprowadzenie analizy efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim uwzgldniajcej czynniki organizacyjne i spoeczne, a wic zaliczane do grupy czynnikw psychologicznych. Uznano bowiem, e efektywno pracy zespou podlega spoecznej ocenie i wywiera wpyw na takie zjawiska, jak: presti zawodowy, pozycja spoeczna, styl ycia czy kultura pracy. Mwic o organizacyjnych i spoecznych czynnikach efektywnego dziaania pracownika eksponuje si takie zagadnienia, jak: zadowolenie z pracy, troska o jako stosunkw midzyludzkich, waciwe style kierowania ludmi, itd. Problem efektywnoci kierowania niewtpliwie wskazuje na jego wielowymiarowo i wieloaspektowo. Z tej przyczyny, w dalszej czci pracy, dokonano charakterystyki czynnikw psychologicznych determinujcych efektywno kierowania oraz zaprezentowano ich podzia. Podkreli naley, e efektywno organizacji oraz obszary jej ksztatowania nie mona zaprezentowa oglnie, lecz na konkretnym ukadzie, uwzgldniajcym specyfik funkcjonowania danego podmiotu, a wic specyfik zakadu opieki zdrowotnej.
40
1.3. Pojcie czynnikw determinujcych efektywno kierowania i ich podzia

Zdaniem P. Druckera efektywno to kluczowy element rozwoju czowieka i organizacji125. Zatem, aby osign efektywno musz by zaangaowane wszystkie czynniki, ktre mog mie wpyw na sukces organizacji. Naley zadba o jako wewntrznych dziaa zachodzcych w organizacji oraz by w penej gotowoci do wsppracy nie zapominajc o elastycznoci wobec zmian126. Jednake ta efektywno moe by determinowana wieloma czynnikami, ktre w rnorodny sposb wpywaj na jako sprawowanej opieki. Oprcz wykonywania dziaa opiekuczych pielgniarki coraz czciej rozwijaj aktywnoci zwizane z zarzdzaniem, decydowaniem, planowaniem. Powinny rwnie podejmowa dziaania o charakterze psychologicznym i edukacyjnym, co w zdecydowanej mierze ma wpyw na jako sprawowanej opieki127. Jako i efektywno to problemy, ktre w warunkach ogromnej zmiennoci otoczenia (a s nimi rosnce oczekiwania i wymagania pacjentw w stosunku do realizowanych usug) nabieraj coraz wikszego znaczenia dla funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej128. Due znaczenie dla funkcjonowania organizacji, w tym zakadw opieki zdrowotnej, ma otoczenie zarwno wewntrzne, jak i zewntrzne. Otoczeniem zewntrznym nazywamy to wszystko, co spoza organizacji dziaa na ni. Natomiast otoczeniem wewntrznym s warunki i siy wewntrz organizacji.
P. Drucker, Meneder skuteczny, s. 182. E. Skrzypek, Jako i efektywno, Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skodowskiej, Lublin 2002, s. 19. 127 Zgodnie z norm ISO 9001:2000 personel wykonujcy prac wpywajc na jako wyrobu powinien by kompetentny na podstawie odpowiedniego wyksztacenia, szkolenia, umiejtnoci i dowiadczenia. M. Sobkowski, op.cit., s. 101. 128 E. Skrzypek, s. 190.
126
125
41
Otoczenie zewntrzne
Czynniki zewntrzne wadze polityczne, warunki ekonomiczne, rynek zaopatrzeniowy, rynek zbytu, rynek pracy, technika i technologia, kapita, aktywa spoeczne, kultura, ekologia
Ukad organizacyjnofunkcjonalny przedsibiorstwa
Organizacja wewntrzna zespou
Cechy indywidualne czonkw zespou
Sposb i sprawno
kierowania zespoem ukad informacyjnoCzynniki wewntrzne
decyzyjny jako kadry kierowniczej udzia pracownikw w zarzdzaniu
Cele i zadani zespou Wielko, skad,

struktura zespou
Zdolnoci
umiejtnoci,
osobowo i percepcja
Autonomia zespou Zwarto i stabilno

zespou
Poziom motywacji Potrzeby i oczekiwania System wartoci Postawy wobec pracy i wsppracownikw Zachowania
Struktura organizacyjna Struktura produkcyjna

i stosunki produkcji Organizacja produkcji i pracy Warunki pracy Technika i technologia System motywacyjny
Normy zespoowe Stosunki midzyludzkie Sposb przydzielania

zada Styl kierowania zespoem System motywowania
Zmiany i rozwj organizacji
Zdolno adaptacyjna
zespou
RYSUNEK 3. CZYNNIKI DETERMINUJCE EFEKTYWNO PRACY

r do : A. Smolbik-Jczmie, Badania i ocena efektywnoci pracy, w: Zarzdzanie prac, red..Z..Jasiski, Agencja.WydawniczaaPlacet, Warszawaa1999, s. 248
Z powyszego rysunku wynika, e na otoczenie organizacji wpywaj czynniki wewntrzne i zewntrzne wzajemnie na siebie oddziaywujce. Organizacja nie ma wpywu na uwarunkowania zewntrzne, natomiast ma wpyw na to, co dzieje si wewntrz organizacji. Analizujc funkcjonowanie zawodowe pielgniarki M.D. Gowacka stwierdzia, e na jej czynnoci zawodowe skadaj si zarwno zadania o charakterze instrumentalnym, jak i ekspresywnym. Pierwsze z nich wymagaj od pracownika wiedzy fachowej i umiejtnoci praktycznych, natomiast drugie wymagaj zachowa prospoecznych. Niemniej jednak zwrcia uwag, e zarwno zakres, jak i sposb podejmowania tych zada s zalene midzy innymi od reakcji emocjonalnych pielgniarki, preferowanego przez ni systemu wartoci a take czynnikw zewntrznych.129
129
M.D. Gowacka, Niektre osobowociowe i sytuacyjne wyznaczniki efektywnoci zawodowej pielgniarki, Pielgniarstwo Polskie 1989, nr 1, s. 49.
42
Analiz czynnikw determinujcych efektywno pracy trzeba przeprowadza oddzielnie dla kadego szczebla zarzdzania. Wynika to z koniecznoci stworzenia zintegrowanego i spjnego systemu oceny, tak aby efekt pracyaogniwaniszegoaszczebla przyczynia siadoapoprawy efektwapracyaogniw wyszego szczebla i organizacji jako caoci. Kompleksowe podejcie do oceny efektywnoci pracy przedstawiono w poniszej tabeli.
TABELA 5. KOMPLEKSOWA OCENA EFEKTYWNOCI PRACY

Skala
Makro
Poziom kierowania
Rodzaj ocen
Spoeczna wydajno pracy Oceny organizacyjne: ocena efektywnoci pracy jako caoci, ocena pozycji organizacji, ocena efektywnoci pracy ogniw wewntrznych. Ocena spoeczno-ekonomiczna sprawnoci kierowania. Oceny efektywnoci biece i okresowe.
Mezzo
1. Kierownictwo naczelne (dyrektorzy do spraw pielgniarskich, pielgniarki naczelne)

Mikro (pracownik)
1. Oceny organizacyjne: bezwzgldna efektywno pracy oraz oceny sprawnoci. Ocena indywidualnych efektw pracy. Wartociowanie pracy. 2. Ocena indywidualnych efektw pracy. Ocena nakadw pracy wartociowanie. Ocena efektywnoci pracy kierowanego ogniwa wg czstkowych kryteriw oceny. 3.Ocena indywidualnych efektw pracy. Ocena wkadu pracy w efekty grupowe. Wartociowanie pracy.
2. Kierownictwo komrek funkcjonalnych (pielgniarki koordynujce, pielgniarki oddziaowe) 3. Personel wykonawczy(pielgniarki odcinkowe)
r do : opracowanie wasne na podstawie: S. Borkowska, Metody oceny efektw pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1983, s. 31 i in.
Tabela ta ukazuje efektywno pracy w skali makro (spoeczna wydajno pracy), w skali mezzo (organizacja i podmioty wewntrzne), a take w skali mikro (grupowa i indywidualna). T ostatni przeprowadza si wykorzystujc ocen bazujc na wynikach, cechach osobowociowych oraz zachowaniach130. Jeli wic wczeniej zaoono, e efektywno kierowania w organizacji ma znaczenie dla funkcjonowania zawodowego, to z pewnoci przyj mona, e cechy indywidualne czonkw zespou, jak i jego organizacja wewntrzna, s ze sob cile powizane. Uznano
130
A. Smolbik-Jczmie, op.cit., s. 249.
43
wic, i w organizacji szpitalnej, podobnie jak w innych organizacjach, nie jest moliwe uzyskanie wysokiej efektywnoci pracy indywidualnie, mona natomiast osign to zbiorowo, jako zesp. Wsppraca pomidzy pielgniarkami i caym personelem medycznym, obdarzanie si zaufaniem i rzetelno w wykonywaniu obowizkw wpywa nie tylko na atmosfer pracy, ale rwnie na jako sprawowanej nad pacjentem opieki. Jest to moliwe, gdy pracownik ma poczucie wasnej siy i kompetencji i przekonanie, i jego aktywno oraz wysiek wywr realny wpyw na dziaania organizacji. Waciwa organizacja opieki zdrowotnej pozwala na optymalne wykorzystanie potencjau, jaki tkwi w pielgniarce, profesjonalicie sprawujcym opiek nad pacjentem131. Ze wzgldu na fakt, i pielgniarki pozostaj najliczniejsz i podstawow kadr w ochronie zdrowia, a ich zachowanie jest czynnikiem determinujcym pen satysfakcj pacjentw132, to wanie strefa profesjonalnego podejcia do nich, jest czynnikiem, na ktry zwraca on szczegln uwag. Warto wspomnie, i sukces dotyczcy zrealizowania celw zakadw opieki zdrowotnej powinien przekada si na odpowiednio pozytywn i aktywn postaw kadry kierowniczej, ktrej zadaniem jest dawanie zaodze przykadu penego zaangaowania si w sprawy dotyczce efektywnoci i jakoci. Jednake, aby kierownik efektywnie oddziaywa na zesp pracownikw musi posiada odpowiednie kwalifikacje, speniajce wymagania konkretnego stanowiska kierowniczego oraz oczekiwania wsppracownikw133. Efektywno dziaa pielgniarskich zaley w duym stopniu od umiejtnoci zarzdzania kierowniczej kadry pielgniarskiej. Jak podaje B.A. Brooks i M.A. Anderson, w zakadach opieki zdrowotnej jako ycia zawodowego pielgniarek obejmuje spoeczne i techniczne aspekty rodowiska pracy. Do czynnikw spoecznych zalicza si m.in. relacje pomidzy pracownikami a przeoonymi, wzajemne relacje pielgniarek i lekarzy, poziom umiejtnoci, postawy pracownikw, a take oczekiwania wobec rodowiska pracy. Wrd czynnikw technicznych wystpuj procedury, wiedza i umiejtnoci oraz technologia i sprzt134. Rwnie N.aEllia iaA.aPompli zwrcili uwag, e nie bez znaczenia w pracy pielgniarki s relacje midzyludzkie, partycypacja
B. Bajurna, Nurse a professional working with the ill in the hospital, s. 164. K. Kulczycka, Kryteria oceniajce satysfakcj pacjentw z opieki pielgniarskiej, Zdrowie Publiczne 2001, nr 111, s. 53. 133 P. Louart, op.cit., s. 183-186. 134 B.A. Brooks, M.A. Anderson, Dedining Quality of Nursing Work Life, Nursing Economics 2005, no. 23, s. 320.
132
131
44
w procesie decyzyjnym a take uznanie, moliwo zdobywania nowych umiejtnoci czy pogbianie wiedzy135. Czynniki psychologiczne wchodz w skad kultury organizacyjnej, ktra z kolei odgrywa istotn rol w funkcjonowaniu organizacji. Kultura organizacyjna peni ponadto dwie funkcje:136 uatwia radzenie sobie w warunkach niepewnoci ze wzgldu na zmienno otoczenia, jak i wewntrznych warunkw funkcjonowania, buduje jej tosamo s to cechy bdce spoecznym cznikiem czonkw organizacji. Dla pracownikw kultura organizacyjna daje poczucie bezpieczestwa,
przynalenoci, poszerza horyzonty, natomiast dla kadry kierowniczej staje si sposobem ksztatowania zachowa ludzkich.
TABELA 6. POZYTYWNE ORGANIZACYJNEJ
NEGATYWNE
ZESTAWIENIE
ODDZIAYWANIA
KULTURY
Oddziaywanie kultury organizacyjnej pozytywne

ukierunkowanie.dziaa.przez redukcj zoonoci sprawna.sie.komunikacyjna szybkie podejmowanie decyzji przypieszone wdraanie planw i projektw mae.nakady.na.kontrol silna.motywacja.i.lojalno stabilno.ia niezawodno
negatywne
tendencja.do.zamykania .si.w.sobie blokowanie.nowych.orientacji bariery.we wdroeniach utrwalanie si tradycyjnych wzorcw sukcesu kolektywna.postawa.uniku kulturowe.mylenie brak.elastycznoci
r do : H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarzdzanie. Podstawy kierowania przedsibiorstwem. Koncepcje funkcje, przykady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocawskiej, Wrocaw 1995, s. 428-429.
Do grupy czynnikw psychologicznych determinujcych efektywne kierowanie w zakadach opieki zdrowotnej mona zaliczy takie czynniki, jak k l i ma t p a n u j cy w o rg a n i za cji (czsto okrelany zamiennie jako kultura organizacyjna, lub te jako mniejsza, wsza jej cz), w a rto ci jakie prezentuj pielgniarki (i cay zesp terapeutyczny), czy te s p o s b p rzep y w u i nf o rma cji (midzy personelem oraz personelem i pacjentem), a nawet s ty l k i ero wa n i a stosowany przez przeoonych, mog sta si, najbardziej efektywn drog poprawy funkcjonowania zawodowego pracownikw.
135
N. Ellis, A. Pompli, Quality of Working Life for Nurses, Commonwealth Dept of Health and Ageing., Canberra 2002. 136 Leksykon zarzadzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 253.
45
To pacjent wybiera orodek medyczny, w rce ktrego oddaje swoje zdrowie. Dzisiaj o takim wyborze decyduje ilo i szybko wiadczonych usug medycznych. Jednak coraz czciej dochodzi do nich kolejny, bardzo wany czynnik, jakim jest jako i komfort pobytu w szpitalu, ktry polega na jeszcze lepszym kontakcie z personelem medycznym. Czynnikami determinujcymi efektywno kadej organizacji s czynniki wewntrzne, na ktre organizacja ma realny wpyw. W zakadach opieki zdrowotnej wyrni mona wiele czynnikw wewntrznych warunkujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim. Na bazie studiw literaturowych autorka pracy wyodrbnia te, ktre w istotny sposb determinuj efektywno kierowania zespoem pielgniarek. Do czynnikw tych zaliczono: klimat organizacyjny, sposb komunikacji, styl kierowania, system wartoci. Czynniki te przeanalizowano w dalszej czci rozdziau, a ich empiryczna weryfikacja bdzie istot (baz) stworzenia modelu ukazujcego mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, co stanowi bdzie podstaw zdefiniowania pojcia efektywnego zespou pielgniarskiego w zakadach opieki zdrowotnej. Osignicie tego celu w niniejszej dysertacji pozwoli rwnie wskaza potencjalne moliwoci wykorzystania tego modelu w ksztatowaniu efektywnego funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej. Funkcjonowanie kadej organizacji opiera si na specyficznym klimacie zwanym rwnie atmosfer pracy. Kl i m at o r gan i z ac yj n y ma ogromny wpyw na efektywno funkcjonowania i skuteczno realizacji wyznaczonych przez przedsibiorstwo celw. Mona stwierdzi, e istnienie harmonijnego rodowiska pracy dziaa mobilizujco i sprzyja rozwojowi (take firmy), poniewa pracownicy z zapaem i zaangaowaniem wykonuj naoone na nich zadania. W tej sytuacji praca staje si dla pracownika nie tylko narzdziem do osigania okrelonych celw, ale take nadrzdn wartoci. Odpowiedni klimat w pracy ma znaczenie nie tylko dla jakoci podejmowanych dziaa, ale take wpywa na wizerunek zewntrzny organizacji. Tworz go bowiem pracownicy poprzez kontakty z klientami. Wobec powyszego uzna naley, e od ich opinii (zadowolenia bd niezadowolenia) oraz ze sposobu obsugi zaley, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie. Nie ulega te wtpliwoci, e wycznie usatysfakcjonowani pracownicy s w stanie zaangaowa si w sprawy wewntrzne firmy, co w rezultacie moe doprowadzi do zadowolenia i satysfakcji klientw. Klimat w miejscu pracy sprzyja wic rozwojowi firmy. Organizacje, aby przetrwa
46
na konkurencyjnym rynku, musz wic wspdziaa z otoczeniem, jak rwnie podejmowa ryzyko dostosowywania si do zachodzcych zmian. Dobra atmosfera w miejscu pracy niewtpliwie sprzyja wprowadzaniu zmian, a tym samym wspiera rozwj firmy. Pracownicy w takiej organizacji s kreatywni, co z kolei prowadzi do niekonwencjonalnych rozwiza i generowania nowych pomysw i metod pracy. Klimat emocjonalny zapewniony przez kierownika moe stanowi istotny czynnik stabilizujcy zesp, pomimo na przykad niskiej motywacji finansowej, co w przypadku pracy pielgniarskiej jest zgodne z rzeczywist sytuacj rynkow. Pomimo tego mona jednak stwierdzi, i grupa bardzo dojrzaa jest w stanie wspdziaa, uczy si i efektywnie realizowa zadania137. Praktyka wsppracy interdyscyplinarnego zespou jest najdoskonalsz form terapii i opieki sprawowanej nad pacjentem. Jego fenomen, jak sugeruj B. Curie i A. Harley, polega na rnorodnej analizie potrzeb chorego prowadzonej przez fachowcw w danej dziedzinie138. Poczenie wiedzy i dowiadczenia rnych profesji daje najlepsze rezultaty. Wsplna praca moe stworzy nowe sposoby rozwizywania problemw, ktre w przeszoci wydaway si by nie do pokonania. W modelu wsppracy istotnym jest fakt, e o wikszych efektach wsplnego dziaania decyduje bardziej nie to, co czy ludzi, ale to co ich dzieli. Inne spojrzenie na problem, wynikajce z nie tylko z odmiennych dowiadcze yciowych, ale take z wiedzy z innych dziedzin nauki, powoduje jego lepsze rozpoznanie. Tak wic odmienna grupa moe osiga taki cel leczenia, ktrego nie osignaby adna inna, dziaajca podobnie139. Opierajc si na powyszych stwierdzeniach trzeba stwierdzi, e klimat panujcy w organizacji istotnie wpywa na funkcjonowanie zawodowe pielgniarek. Ponadto mona przypuszcza, e istniej rnice w zakresie wymiarw klimatu organizacyjnego pomidzy pielgniarkami w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej. Klimat w organizacji jest wypadkow subiektywnych odczu jej czonkw. Moe by przyczyn spadku wydajnoci pracy i zaangaowania, jak rwnie by przyczyn zwikszenia liczby konfliktw. Pogorszenie panujcego klimatu organizacyjnego sygnalizuje pojawienie si problemw spoecznych, wymagajcych natychmiastowego rozwizania. Dlatego uzasadnione jest przeprowadzanie bada dotyczcych klimatu organizacyjnego, poniewa
E. Mojs, Wybrane aspekty komunikacji pielgniarkazesp terapeutyczny, Pielgniarstwo Polskie 2006, nr 2, s. 137. 138 A. Atwal, K. Caldwell, Do multidisciplinary integrated care pathway improve interprofessional collaboration?, Scandinavian Journal of Caring Sciences 2002, vol. 16, issue 4, s. 360-367. 139 C. Danes, Getting health professionals to work together, http://www.bmj.com/content/320/7241/1021.extract (data dostpu 18.06.2008).
137
47
wiedza o jego stanie umoliwia podjcie racjonalnej interwencji w organizacji i usprawnienie jej funkcjonowania. Drog do tej wiedzy jest wic poznanie opinii czonkw organizacji. Autorka pracy w 2008 roku przeprowadzia badania wasne140 majce na celu zdiagnozowanie panujcego klimatu organizacyjnego w zespole pielgniarskim. Na ich podstawie stwierdzono jednak, e menederowie zatrudnieni w zakadach opieki zdrowotnej wi za mao ceni klimat organizacyjny jako element lepszego funkcjonowania organizacji, a take jako sposobu zarzdzania zakadem. Zaistniaa dysproporcja pomidzy
zdiagnozowanym a oczekiwanym stanem klimatu organizacyjnego uwidocznia potrzeb przeprowadzenia szerszych bada w celu identyfikacji czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim.w.zakadach.opieki.zdrowotnej i okrelenia ich znaczenia dla funkcjonowania zawodowego pielgniarek. Skuteczne k o mu n i k o w a n i e s i stanowi warunek konieczny dla realizacji wszelkich dziaa pielgniarskich. Pielgniarka z racji penienia swoich funkcji zawodowych wchodzi w bezporedni kontakt z pacjentem, jego rodzin i znajomymi, z wasn grup zawodow oraz innymi czonkami zespou terapeutycznego. Wie si to z koniecznoci posiadania i cigego doskonalenia odpowiednich umiejtnoci komunikacyjnych. Umiejtno komunikowania si jest niezbdna do stworzenia prawidowych stosunkw midzyludzkich i ma istotne znaczenie dla osignicia komfortu yciowego, realizowania si, rozwoju, motywowania dziaa141. Znaczenie kompetencji zwizanych z komunikowaniem si w pracy pielgniarek, a take konieczno ich doskonalenia, spowodowane zostao transformacj w ochronie zdrowia. Kompetencje te powinny by doskonalone w procesie edukacji ustawicznej142. Komunikowanie w pielgniarstwie dotyczy bardzo wielu aspektw. Zwizane jest zarwno z dziaalnoci praktyczn, jak jest proces pielgnowania, jak i dziaalnoci teoretyczn. Z tego powodu za waciw komunikacj mona uzna tak, w ktrej poziom werbalny i niewerbalny jest spjny, ich przekaz nie wyklucza si ani wzajemnie nie zakca, a przekazywany komunikat jest zrozumiay i jasny w odbiorze, dostosowany do poziomu odbiorcy143.
B. Bajurna, Diagnoza klimatu organizacyjnego panujcego w rodowisku pielgniarskim, w: Szanse i bariery w ochronie zdrowia. Wybrane aspekty organizacyjne, prawne i psychologiczne, red. M.D. Gowacka, E. Mojs, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu, Pozna 2008, s. 65-70. 141 M. Bartczak-Praszkowska, Doskonalmy sztuk komunikacji, Biuletyn OIPiP 2004, nr 6, s. 10-11. 142 M.D. Gowacka, E. Mojs, Doskonalenie kompetencji komunikacyjnych jako czynnik zwikszajcy efektywno pracy pielgniarki, w: Wizerunek pielgniarki i poonej na tle nowych wyzwa w pielgniarstwie polskim i europejskim. Konferencja midzynarodowa, Warszawa 12-13 maja 2009, red. G. Rogala-Pawelczyk, J. Kubajka-Piotrowska, Wyd. NRPiP, Warszawa 2009, s. 193-199. 143 M. Mandecki, Znaczenie waciwej komunikacji midzy personelem medycznym, a pacjentem w opiece zdrowotnej, Pielgniarstwo XXI wieku 2005, nr 4, s. 94.
140
48
komunikat
NADAWCA
komunikat
KANA
komunikat
komunikat
ODBIORCA
KODOWANIE
DEKODOWANIE
SPRZENIE ZWROTNE
RYSUNEK 4. PRZEBIEG PROCESU KOMUNIKACJI

r do : opracowanieawasneanaapodstawie J. Stankiewicz, Komunikowanie si w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocaw 1999
Nadawca ma za zadanie przekaza komunikat innej osobie za pomoc okrelonych metod. Odbiorca natomiast odczytuje wiadomo i przekazuje nadawcy informacj zwrotn. W taki sposb nastpuje sprzenie zwrotne. Im ono silniejsze, tym skuteczniejsza komunikacja.
Medium przepywu informacji
Forma przepywu informacji dyskusja twarz w twarz rozmowa telefoniczna korespondencja nieformalna (adresowana prywatnie) korespondencja e-mailowa formalnie pisane dokumenty (dotyczce procedur i praktyk) formalnie rejestrowane dokumenty NISKI WYSOKI
KOMUNIKACJI W ZALENOCI OD FORMY PRZESYANIA I OTRZYMYWANIA INFORMACJI W ORGANIZACJI
RYSUNEK 5. EFEKTYWNO
r do : J. ucewicz, Organizacyjne zachowania czowieka, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1999, s.151
Analiz
zalenoci
pomidzy
form
przepywu
informacji
organizacji
a efektywnoci jej odzyskania przedstawia powyszy rysunek. Pokazuje on, e najniszy 49
jej stopie powstaje wtedy, gdy informacja jest przekazywana za pomoc formalnych dokumentw rejestrowanych w organizacji. Natomiast najwiksze moliwoci uzyskania penych informacji istniej w kontaktach twarz w twarz. Mona wwczas dokona wyjanie opisw, a dodatkowym rdem informacji jest mimika rozmwcy, z ktrej mona odczyta stopie wzajemnego zaangaowania w dany problem144. R.W. Griffin uwaa, e komunikowanie jest procesem przekazywania informacji od jednej osobyadoadrugiej. Jednak zwraca uwag rwnie na to, e skuteczne.komunikowanie si to polega na tym, e wiadomo.otrzymana.ma moliwie.zblione.znaczenie.do wiadomoci.zamierzonej145. Cz. Sikorski natomiast zaznacza, jak wane s zachowania ludzi na tle skutecznej komunikacji i jak wane s owe zachowania dla funkcjonowania systemu organizacyjnego. Std te komunikacj nazwa wymian znacze w rnych okolicznociach, w ktrych do tej wymiany dochodzi146. Na efektywno zespou terapeutycznego, ktrego pielgniarka jest czonkiem, ma wpyw wiele czynnikw, np. wsplne spotkania, podczas ktrych dochodzi do wymiany informacji, konfrontacji pomysw i dowiadcze. Jeeli czonkowie zespou cz swoj wiedz i umiejtnoci, wymieniaj dowiadczenia, to zwikszaj w ten sposb potencjalne moliwoci przywracania sprawnoci choremu oraz dostarczaj pacjentowi wzorcw racjonalnego zachowania si w chorobie147. Brak porozumienia midzy personelem, sprzecznoci w poleceniach i dziaaniu budz niepokj pacjenta, podwaaj zaufanie do szpitala i poszczeglnych pracownikw, obniajc w ten sposb ich autorytet. Efektywno zespou jest tym wiksza, im wiksze jest poszanowanie opinii i odczu poszczeglnych czonkw zespou. To kierownik grupy (np. oddziaowa) pomaga jej czonkom stawa si zespoem gotowym do wsppracy. Funkcjonowanie zespow wymaga zapewnienia moliwoci cigego doskonalenia komunikowania si. Do najbardziej znaczcych walorw komunikowania i ksztatowania relacji wspdziaania zespoowego, jak podkrela S. Poznaska, zaliczane s: otwarto, empatia, opanowanie koniecznych sprawnoci. Otwarto jest zdolnoci do suchania, wyjaniania, zrozumienia i akceptowania moliwoci
J. ucewicz, Organizacyjne zachowania czowieka, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1999, s. 151. 145 R.W. Griffin, op.cit., s. 554. 146 Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001, s. 192. 147 L. Sierpiska, Proces komunikowania na stanowiskach pracy, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005, s. 298.
144
50
rnicy zda, jak rwnie do przyjmowania krytyki. Zdolnoci empatyczne umoliwiaj tworzenie si podanych wartoci moralnych zespou, osiganie wzajemnego zaufania148. Jak zauwaaj M.D. Gowacka oraz E. Mojs, prawidowa komunikacja wewntrzna jest zwizana z otwartym, pynnym i spjnym przekazywaniem informacji na wszystkich szczeblach hierarchii pracowniczej na zasadach wzajemnego zaufania. Uwaaj one, e relacje komunikacyjne tego rodzaju sprzyjaj osiganiu lepszych wynikw, zwikszaj inicjatyw, a take sprawiaj, e pracownik czuje si ceniony za wasn osobowo, a nie jedynie za penion funkcj149. Wanym aspektem funkcjonowania zespou jest sprawny obieg informacji biecych. W pewnym stopniu wpisuje si to w pojcie inteligencji organizacji, gdzie zesp tworzy warunki do zdobywania wiedzy, dzielenia si ni i przechowywania, ale take buduje optymaln jednostkow motywacj do komunikowania si, wymiany i dzielenia si informacj. Zatem, pielgniarki doskonal swoje kompetencje zawodowe poprzez cykl szkole zewntrznych, ale take doskonaym sposobem na ich poszerzenie moe by komunikacja wewntrz grupy z osobami, ktre ju osigny te kompetencje. Dzieje si to w procesie jasnego i efektywnego komunikowania, przy zapewnieniu podstawowego warunku optymalnego klimatu emocjonalnego grupy nastawionego na komunikacj150. Komunikaty przekazywane pomidzy czonkami zespou powinny by jednoznaczne i wyrane. Odpowiednia rozmowa i dobr sw w zespole i z pacjentem, yczliwa atmosfera, wyraenie szacunku, narady z odpowiednim przepywem informacji pomidzy czonkami to nieodzowne elementy majce wpyw na ocen pracy zespou. Naley wic zwrci uwag na komunikacj kierownika z zespoem. Jest ona szczeglnie istotna dla realizacji celw zespoowych, i jak zauwaa E. Mojs151, dla utrzymania optymalnego klimatu emocjonalnego w grupie, dziki ktremu pracownicy czuj si dobrze w organizacji, mog dzieli si wiedz i umiejtnociami, pomaga sobie nawzajem i tym samym zwiksza efektywno pracy. Efektywne wspdziaanie z ludmi dla realizacji celw przedsibiorstwa wymaga umiejtnego kierowania nimi i takiego mobilizowania ich energii i inteligencji, aby wypeniali swoje zadania w sposb sprawny i skuteczny, kierujc si nie tylko potrzeb zarobkowania, ale rwnie innymi motywatorami. Czsto okrela si je jako zaspokojenie
148
S. Poznaska, Komunikowanie si w relacjach pielgniarkapacjent oraz we wsppracy zespoowej, w: Pielgniarstwo, red. K. Zahradniczek, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2004, s. 87-112. 149 M.D. Gowacka, E. Mojs, Motywacja pozaekonomiczna w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w zakadzie opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, J. Galicki, E. Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 209. 150 E. Mojs, op.cit., s. 137. 151 Ibidem.
51
potrzeb wyszego rzdu, czyli samorealizacj poprzez efektywne komunikowanie si ze wsppracownikami w celu osignicia sukcesu zawodowego152. Proces komunikowania si w rodowisku pracy moe w naturalny sposb rni si, co wpywa na efektywno podejmowanych dziaa zawodowych. Dobry meneder powinien pamita take o tym, e pracownicy zaspakajaj rwnie rne swoje potrzeby. Poczucie satysfakcji z wasnych dokona przyczyni si do zwikszonej motywacji do podejmowania dziaa, szczeglnie jeli jego wysiki i starania bd zauwaane i doceniane153. Wobec powyszego przypuszcza naley, e istniejce w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej rnice stosowanego stylu komunikacji maj wpyw na funkcjonowanie zawodowe. Jednak nadal otwarte pozostaj pytania: 1) Czy klimat organizacyjny ma wpyw na wybr stylu komunikacji?; 2) Czy pomidzy klimatem organizacyjnym i stylem komunikacji a czynnikami demograficznymi zachodzi istotny zwizek? Efektywne funkcjonowanie kadego zakadu opieki zdrowotnej oraz jego dynamiczny rozwj jest uwarunkowany sprawnym komunikowaniem na wszystkich poziomach, jak rwnie wymian informacji w zespoach terapeutycznych. Prawidowy proces
komunikowania staje si jednym z waniejszych czynnikw stanowiska pracy, majcy wpyw na pozytywne efekty leczenia i pielgnowania. Sty l k i ero w an i a to proces oddziaywania przeoonego na podwadnych
w organizacji. Przez warunki skutecznoci w zarzdzaniu naley rozumie takie dostosowanie stylu kierowania do aktualnie istniejcej w organizacji sytuacji, aby osigna ona okrelone cele154. W literaturze przedmiotu mona spotka wiele koncepcji dotyczcych zachowa kierownika. Najczciej przedstawia si go jako osob, ktra ma do spenienia pewne role, zadania w organizacji. Najczciej styl kierowania organizacj jest wypadkow pomidzy zamierzeniami kierownika a warunkami wynikajcymi z realiw sytuacji, w jakiej znajduje si organizacja. Nie istnieje wic idealny styl zarzdzania, ktry sprawdzaby si w kadym zespole. Dla kierownika zespou najistotniejsze jest uwiadomienie sobie, jaki jest jego styl kierowania oraz w jakim stopniu bdzie on wpywa na efektywno pracy zespou. Styl kierowania w ogromnym stopniu okrela osobowo i kwalifikacje kierownika. Literatura przedmiotu wyrnia trzy podstawowe style kierowania:
a u to k ra ty czn y , d emo k ra ty czn y i k o ns u l ta ty w n y . Styl autokratyczny oparty jest

W. Wedera, Rola skutecznej komunikacji w procesie zarzdzania organizacj, Antidotum 2004, nr 9, s. 15. M.D. Gowacka, A. Rbaa-Gowacka, Konteksty zarzdzania zasobami ludzkimi w procesie pracy, w: Profesjonalne zarzdzanie kadrami w zakadach opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, E Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 39. 154 W. Konopacki, Psychologia zarzdzania. Wybrane zagadnienia, w: Ekonomika i zarzdzanie w opiece zdrowotnej, red. J. Nosko, Oficyna Wydawnicza Instytutu Medycyny Pracy im. J. Nofera, d 2001, s. 390.
153 152
52
gwnie na posiadanej wadzy, jest wysoko zorientowany na zadania. Kierownik podejmuje decyzje bez udziau podwadnych, sam ustala cele i zadania, za pomoc ktrych bd realizowane, oddziauje na personel poprzez wydawanie polece i stosowanie kar. Pracownicy otrzymuj dokadne wskazwki dotyczce wykonywania zada bez moliwoci przejawiania wasnej inicjatywy. Kierownik jest zwolennikiem dystansu midzy nim a podwadnymi, jest niechtny wszelkim prbom nawizania wsppracy i partnerstwa z personelem155. Stosowanie takiego stylu kierowania moe by efektywne w sytuacji, gdy pracownicy s niedowiadczeni, nie najlepiej przygotowani do wykonywania swoich zawodw oraz s wrogo nastawieni w stosunku do kierownika. Moe by rwnie efektywny w warunkach kracowych rnych gdy stopie akceptacji przywdcy przez grup jest wysoki, zadania s jasne, a zakres wadzy duy, gdy brak jest akceptacji kierownika przez grup, zadania s niejasne, a zakres wadzy may. Kierownik reprezentujcy styl demokratyczny stara si by partnerem dla podwadnych. Decyzje podejmuje demokratycznie, zachca i wspiera grup w podejmowaniu decyzji dotyczcych realizacji celw. Mimo podziau zada na kierownicze i wykonawcze, czonkowie zespou posiadaj du samodzielno i maj moliwo przejawiania inicjatywy. Kierownik czsto konsultuje si z podlegym personelem, dba o uzyskanie ich aprobaty, utrzymuje z grup stay kontakt, wymienia myli i pogldy, stara si zdoby zaufanie i uznanie grupy, dy do wytworzenia partnerskich stosunkw z pracownikami156. Natomiast w stylu konsultatywnym przeoony przed podejmowaniem decyzji konsultuje si z podwadnymi, sucha ich opinii, rad i zwykle z nich korzysta. Ma zaufanie do podwadnych, ale przy zachowaniu kontroli157. Stosujc ten styl kierownik rzeczywicie jest zainteresowany tym, co czonkowie zespou sdz na temat problemu, ktry trzeba rozwiza. Nie jest powiedziane, e kierownik konsultant jest przekonany do wszystkich zaoe, ale przynajmniej uwaa, e w wikszoci przypadkw s one prawdziwe i w zwizku z tym prezentuje konsultatywne podejcie w swoim stylu kierowania158. U osb, ktre preferuj bycie kierowanym w tym stylu, zaspokajana jest potrzeba osigni, dostarczania ciekawych, twrczych dziaa, jak rwnie poczucie indywidualnego sukcesu w pracy.
M. Kostera, S. Kownacki, Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrkowski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 425. 156 J. Szczupaczyski, Podstawy zarzdzania i kierowania ludmi w organizacji, Midzynarodowa Szkoa Menaderw, Warszawa 2005. 157 G. Rogala-Pawelczyk, E. Styczno, Style zarzdzania, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. KsykiewiczDorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005, s. 117. 158 B. Kousznik, Kierowanie zespoem pracowniczym, s. 70.
155
53
Na wybr stylu kierowania, wedug R. Tannenbauma i W. Schmidta, wpywaj przede wszystkim siy tkwice w kierowniku, ktre s pojmowane jako jego wiedza i dowiadczenie oraz potencja tkwicy w podwadnych i cechy charakterystyczne sytuacji. Uwaaj oni, e kierownik moe pozwoli na wiksz swobod i wiksze uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, jeli podwadni speniaj okrelone warunki, do ktrych nale:159 przyjmowanie przez podwadnych odpowiedzialnoci za decyzje, identyfikowanie si podwadnych z celami organizacji, posiadanie przez podwadnych odpowiedniej wiedzy i dowiadczenia, ch niezalenego i swobodnego dziaania. Zdaniem badaczy, w momencie nie spenienia tych warunkw, styl kierowania powinien by bardziej autokratyczny ni demokratyczny. Zaznaczaj rwnie, e przy wyborze stylu kierowania naley take uwzgldni styl preferowany w organizacji, presj czasu i czynniki rodowiskowe, ktre w pracy pielgniarki s istotnym elementem ich funkcjonowania. W literaturze przedmiotu podkrelany jest udzia podwadnych w realizacji celw organizacji. Granica partycypacji podwadnych jest wyznaczana przez styl kierowania przeoonego160. Kady kierownik oddziauje na zachowanie podwadnych w odmienny sposb, stosujc przyjty przez siebie styl kierowania. Styl ten zaley nie tylko od predyspozycji przeoonego, jego upodoba i cech charakteru. Wpywaj rwnie na niego czynniki zwizane z poziomem personelu, a wic przygotowanie, kwalifikacje i dowiadczenie pracownikw, ich umiejtnoci i potencja umysowy, jak rwnie motywacja,
odpowiedzialno i obowizkowo. Wszystkie te cechy charakteryzuj pielgniarki, poniewa jest to zawd tak odpowiedzialny, e nie posiadajc tych cech nie powinno si go wykonywa. W efekcie wielu rozmw przeprowadzonych przez U. Marcinkowsk zarwno z kierownikami, jak i z podwadnymi wyrniono dwie podstawowe formy zachowa kierownika:161 a) zorientowane na zadania; b) zorientowane na pracownikw. W praktyce kierownicy przede wszystkim uprawiaj jaki styl poredni, ktry dodatkowo jest uwarunkowany rwnie rodzajem wykonywanej pracy, stopniem skomplikowania zada i miejscem jednostki organizacyjnej w strukturze caego przedsibiorstwa. W analizie stylu kierowania uwzgldnia si specyfik sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczeglnie jego stosunek do podwadnych. Zaley to w szczeglnoci od rodzaju
J. Stoner, H. Wankel, Kierowanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001. W. Konopacki, op.cit., s. 394 oraz A. Czermiski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarzdzanie organizacjami, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2001, s. 127. 161 U. Marcinkowska, Motywowanie czonkw organizacji, w: Teoretyczne podstawy nauki o organizacji i zarzdzaniu, red. T. Mendel, WSZMiZ, Leszno 2001, s. 135.
160 159
54
zada, koniecznoci szybkiego ich wykonania, osobowoci kierownika itp., dlatego te nie ma moliwoci wprowadzenia jednolitych mechanizmw zachowa dla rnych sytuacji. Zadaniem kierownika jest dostosowanie swojego stylu kierowania do sytuacji wynikajcej z uwarunkowa wewntrznych i zewntrznych. Podstawow, zdaniem W. Kieuna, zmienn interweniujc jest subkultura zaogi obejmujca kwalifikacje zawodowe, kultur pracy, panujce obyczaje. Styl kierowania i sytuacja determinuj efektywno kierowania. Ten ukad zalenoci nazwano modelem wewntrznej zgodnoci w ukadzie sytuacja-styl162. Wprowadzajc zakres uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i zakres samodzielnoci w wykonywaniu poszczeglnych czynnoci i zada, otrzymamy dodatkowe, mieszane style kierowania, ktre to najczciej mona zauway w pracy pielgniarskiej. Wwczas decyzje podejmowane s przez kierownika autokratycznie, ale podwadni maj dua swobod w zakresie wykonywanych przez siebie zada. Styl ten moe by szczeglnie uyteczny w kierowaniu zespoem o wysokich kwalifikacjach, a takim zespoem coraz czciej staj si pielgniarki poszerzajce swoje umiejtnoci nie tylko na studiach pielgniarskich, ale rwnie przez rnego rodzaju specjalizacje czy te kursy specjalistyczne i kwalifikacyjne. Czonkowie takich zespow wysoko ceni sobie autonomi pracy, lecz jednoczenie nie chc traci czasu na uczestniczenie w podejmowaniu rutynowych decyzji. Decyzje podejmowane s przez kierownika i zesp demokratycznie, ale cile nadzoruje on czynnoci i zadania wykonywane przez pracownikw, co jest istotne w pracy pielgniarki. Podejmujc prac czowiek chce mie moliwo osobistego rozwoju i doskonalenia. Zwraca rwnie uwag na uznanie i akceptacj. Moe to by realizowane poprzez przynaleno do grupy, ktra jest odpowiednio kierowana przez przeoonego. Oczekiwania pracownika czsto ulegaj modyfikacji poprzez zdobywanie dowiadcze yciowych w kontaktach z rnymi przeoonymi. Biorc pod uwag wymienione powyej kwestie zaoy mona, e zachodz rnice pod wzgldem preferowanego stylu kierowania w poszczeglnych rodzajach ZOZ-w. Natomiast szerzej naleaoby wyjani nastpujce kwestie: 1) Czy klimat organizacyjny ma wpyw na wybr stylu kierowania?; 2) Czy pomidzy klimatem i stylem kierowania a czynnikami demograficznymi zachodzi jakikolwiek zwizek? Z uwagi na to, e przedmiotem dziaa pielgniarek s ludzie, istotnym staje si oznaczenie uznawanych przez nie hierarchii w a rto ci oraz rodkw ich realizacji. Termin
162
S. Tokarski, Samoocena efektywnoci kierowania w zakadach opieki zdrowotnej, w: Nowoczesne zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Podrcznik dla suchaczy studiw podyplomowych, red. B. Nogalski, J.M. Rybicki, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2002, s. 84.
55
warto jest wieloznaczny i poza jzykiem potocznym wystpuje rwnie w wielu dyscyplinach naukowych. Jak zauwaaj M. Kosiski i Z. Lubowicz, e pojcie to moe wystpowa zamiennie ze sowami: potrzeba, postawa, denie czy te cele yciowe163. Wydawa by si mogo, e proces wartociowania obiektw jest cakowicie subiektywny i zaley tylko od jednostki, ktra go dokonuje. Jednak nie jest to takie proste. M. Lesicki sugeruje, e naley zwrci uwag na spoeczne funkcjonowanie czowieka. Twierdzi, e zarwno samo naladownictwo, jak i konformizm czy przymus naley traktowa bardzo powanie i docenia jego wpyw na proces naladowania subiektywnego164. Wielu psychologw poruszajcych problematyk wartoci uwaa, i s one cile zwizane z problematyk osobowoci. Uywaj oni osobowoci do wyznaczania relacji czowieka z otoczeniem, jak rwnie daj nam obraz aktywnoci, motywacji w zwizku z przyjt i realizowan caociow koncepcj wasnego ycia165. Zakadajc, e ludzie ceni rne wartoci, przeoeni przed przyjciem kandydata do pracy mogliby posugiwa si skalami oceniajcymi przydatno osoby na dane stanowisko. Zgodno cenionych przez pracownika wartoci z organizacj zazwyczaj wpywa na wydajno i zadowolenie z pracy. Jednake kady czowiek kieruje si w yciu indywidualnym systemem wartoci. S one rozpoznawane, a nastpnie w okrelonym stopniu cenione i preferowane. Zatem, wartoci staj si jednym z waniejszych czynnikw motywujcych zachowanie czowieka. Wyznaczaj czowiekowi kierunek dziaa poprzez stawianie sobie okrelonych celw yciowych i dynamizuj zachowanie poprzez skanalizowanie energii na dziaanie. Tak rwnie jest w rodowisku zawodowym pielgniarek. Przyjte do realizacji wartoci s wyksztacane, utrwalane i modyfikowane w cigu caego ycia, jako skutek poszerzania wiedzy, wzrostu dowiadcze stymulacji rodowiskowej. Przyjmowane do realizacji cele i wartoci s rozpowszechniane, utrwalane i stanowi wzorce dla innych czonkw zbiorowoci. I wanie one mog by nastpnie ocenione przez potencjalnych klientw (pacjentw) jako czynnik majcy wpyw na efekt wykonanej pracy przez pielgniarki. Czowiek jest istot, ktra rozwija si swoim wasnym, indywidualnym torem. Zdaniem M. Grzywak-Kaczyskiej, czowiek rodzc si niczego nie umie i dopiero w trakcie caego
163
M. Kosiski, Z. Lubowicz, Uwagi o problematyce i metodzie bada. Raport kocowy IBPM, Warszawa 1985, s. 4. 164 M. Lesicki, Pojcie i koncepcje wartoci, http: //www.awans.oswiata.org.pl/ (data dostpu 12.04.2009). 165 K. Ostrowska, W poszukiwaniu wartoci, Rubikon, Krakw 2004, s. 11.
56
swojego ycia uczy si, poznaje, wartociuje uczuciowo. Jest on stawiany w rnych sytuacjach yciowych i wtedy dokonuje wyborw tych najlepszych dla siebie i swojego otoczenia166. Przeprowadzono kilka bada, ktre potwierdziy, e skala wartoci M. Rokeacha zmienia si w zalenoci od grupy. Aczkolwiek zauwaono rwnie, e osoby nalece do tej samej kategorii lub grupy zawodowej zwykle wyznaj podobne wartoci167. M. Rokeach uwaa, e wartoci s przekonaniami, ktre staj si informacj dla osoby zainteresowanej danym obiektem. Wartoci te, wedug niego, s trwaym przekonaniem co do sposobu postpowania czy te egzystencji, jak rwnie s one zarwno osobicie, jak i spoecznie akceptowane168. System wartoci M. Rokeach podzieli na dwie gwne grupy wartoci ostateczne oraz wartoci instrumentalne. Dokonanie przez badane osoby wyboru jednej listy, jako tej, ktra obrazuje ich styl ycia, stanowi szans oceny hierarchii wartoci oraz preferowanych celw i sposobw ich osigania. Hierarchia wartoci instrumentalnych jest wynikiem intrapsychicznego porzdku kryteriw oceny procesu realizacji celw yciowych. Ocena taka obejmuje zatem cel, jak i jego zgodno w sposobie realizacji z posiadanymi przez osoby standardami. Dokonanie korelacji midzy uzyskanym materiaem w tym zakresie a wynikami dotyczcymi efektywnoci zawodowej badanej grupy, pozwala na ustalenie zwizku midzy hierarchi wartoci a efektywnym realizowaniem przez pielgniark rl zawodowych wobec pacjenta, personelu, instytucji169. Praca dla czowieka stanowi szans na realizacj wasnych planw yciowych i zawodowych. Warto, jak posiadaj dla jednostki cele aktualnej i przyszej pracy jest zarazem wyznacznikiem rodzaju i jakoci aktywnoci czowieka. Oceny, wartoci okrelaj i wyznaczaj kierunek aktywnoci osoby poprzez wyrnienie stanu rzeczy, ktry powinien by osignity. Wartociowanie zamierzonego stanu rzeczy zapocztkowuje dziaania, prowadzce do zamierzonego celu170. Grupa pracownicza pielgniarek zaczyna tworzy nowy.wizerunek..Zmianie.ulega zakres.dziaa, gdy otwieraj si nowe.dziedziny.wiedzy.pielgniarskiej..Przeobraeniom ulega rwnie rola spoeczno-zawodowa pielgniarki. Poprzez wypenianie swoich funkcji zawodowych w.sposb.wiadomy,.kompetentny i odpowiedzialny.pielgniarki.podejmuj
M. Grzywak-Kaczyska, Trud rozwoju, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1988, s. 16-17. S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna 2001, s. 30. 168 P. Brzozowski, Opracowanie skali wartoci Schelera, Wyd. Uniwersytetu M. Curie-Skodowskiej, Lublin 1989, s. 83. 169 M.D. Gowacka, Model ksztacenia kadr pielgniarskich w zakresie zarzdzania, Wyd. Uczelniane Akademii Medycznej, Pozna 1996, s. 122. 170 G. Bartkowiak, Skuteczny kierownik model i jego empiryczna weryfikacja, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2003, s. 35.
167 166
57
twrcze wysiki na.rzecz rozwoju pielgniarskiej etyki zawodowej. Wie si to z deniem do okrelenia i wyjanienia istoty pielgnowania oraz rozszerzania samodzielnoci i odpowiedzialnoci zdrowotnej. W dobie wielkiego postpu oraz.przemian.spoecznych i politycznych zachwianiu ulega wiat wartoci. Niektrzy w pogoni za wartociami materialnymi.zapominaj.o podstawowych.zasadach.wspycia, nie dostrzegaj.drugiego czowieka.i.jego.potrzeb. Nie zawsze prezentowane postawy przy ku chorego wiadcz o godnoci zawodu pielgniarki. Bywa, e w sposb wyrany odbiegaj od oglnie przyjtej zawodowej poprawnoci, amic zasady ujte w zapisach zawodowego Kodeksie etyki pielgniarskiej, jak rwnie naruszaj godno osobist czowieka. Dlatego nasuwa si wniosek, e trzeba i naley wrci do postaw (wartoci). Istnieje potrzeba propagowania kodeksu etyki zawodowej, ktry w znaczeniu wanoci ustawodawczej stoi najniej, jednak w randze godnoci zawodu jest priorytetem171. Mwic o zawodzie pielgniarki nie mona zapomina o podstawowych zasadach wspycia, nie mona te nie dostrzega drugiego czowieka i jego potrzeb. To jej powierza si zdrowie i ycie czowieka. Zawd ten ma cechy powoania, wynika bowiem z zamiowania do opiekowania si ludmi. Jest trudny, wymagajcy od czowieka wiele wytrwaoci i powicenia. Dawniej zachowanie standardw.etycznych.oznaczao.dla pielgniarek.posuszestwo.lekarzowi i lojalno.wobec.szpitala. Obecnie.jest.to.wierno systemom wartoci, uwzgldniajcym normy etyczne172. Obecnie obserwuje si niebezpiecznie narastajcy proces wyobcowania zawodowego, wyraajcy si niechci do podopiecznych, zobojtnieniem i brakiem satysfakcji, co w konsekwencji przyczynia si do niezadowolenia spoecznego z dziaalnoci poszczeglnych osb w zakadach opieki zdrowotnej, w tym rwnie pielgniarek. Zapominaj one, e praca jest rodkiem do zaspokojenia aspiracji yciowych, daje moliwo rozwijania si i doskonalenia wasnego systemu wartoci. To wanie uznawane wartoci motywuj do pracy. Praca przepeniona yczliwoci i empati, z pen odpowiedzialnoci moraln jest pomocna w doskonaleniu si i rozwijaniu wzajemnej pomocy jako niezbdnych elementw systemu wartoci czowieka173.
B. Janus, Dylematy etyczne w pracy pielgniarki model podejmowania decyzji, referat na konferencj Kompetencje pielgniarek i poonych a odpowiedzialno moralno-zawodowa, zorganizowan przez OIPiP, Pozna 14.10.2005. 172 Ibidem oraz J. Jakubiec, Etos pielgniarek a etyka zawodowa. Problemy pielgniarstwa, Zarzd Gwny PTP, Warszawa 2001, s. 292. 173 J. Jakubiec, op.cit., s. 293.
171
58
Przeprowadzone badania opinii pielgniarek i poonych na temat niezbdnych wartoci, koniecznych do wykonywania zawodu174 i przedstawione na Midzynarodowej Konferencji Naukowej Pielgniarstwo wobec zagroenia wartoci 100-lecie urodzin Hanny Chrzanowskiej (Krakw 11-12.10.2002 r.), ukazay relacje pomidzy ksztatowaniem wartoci przez szko medyczn a wykorzystaniem ich w pracy. Potwierdza si, e nie kady moe zosta pielgniark. Podejmujc decyzj o wyborze zawodu kierowano si wartociami zwizanymi z nastawieniem na drugiego czowieka, chci niesienia mu pomocy, powoaniem (75%). Jednak za najwaniejsze wartoci uznano: odpowiedzialno, wiedz, cierpliwo, opiekuczo, umiejtnoci, sumienno i uczciwo, czyli cechy zgodne z kreowanym wzorem osobowoci pielgniarskiej. Kada pielgniarka ma wasn hierarchi wartoci uksztatowan przez wyksztacenie, kultur, religi i dowiadczenie yciowe, a wic przez czynniki demograficzne. Wpywaj one na ocen jakoci opieki pielgniarskiej zarwno na oddziale, jak i w caym zakadzie. Naley wic przypuszcza, e zachodz rnice w zakresie uznawanych wartoci pomidzy pielgniarkami reprezentujcymi poszczeglne rodzaje zakadw opieki zdrowotnej. Rwnie rodzaj zakadu opieki zdrowotnej modyfikuje zaleno midzy klimatem organizacyjnym a systemem wartoci. Jednak nadal nie ma odpowiedzi na pytanie: Czy zachodzi zwizek pomidzy klimatem organizacyjnym i systemem wartoci pielgniarek a czynnikami demograficznymi? Wartoci zawodowe s wyranie okrelone w Kodeksie etycznym pielgniarek. Dokument ten w sposb formalny ustala standardy dla danej grupy zawodowej. Na przykad Kodeks pielgniarek odzwierciedla profesjonalne wartoci, stwierdzajc, e nieodcznym od pielgniarstwa jest szacunek ycia, godnoci i praw czowieka. Natomiast preambua Kodeksu dla pielgniarek Amerykaskiego Stowarzyszenia Pielgniarskiego mwi, e kodeks etyczny wyraa (...) podstawowe wartoci zawodu. W Kodeksie etyki pielgniarskiej Kanadyjskiego Stowarzyszenia Pielgniarskiego kada warto ujta jest osobno
i uzupeniona opisem zwizanych z ni obowizkw pielgniarki. Kodeks etyczny Nowozelandzkiego Stowarzyszenia Pielgniarskiego wylicza wartoci zawodowe
w odniesieniu do pacjenta, grupy wsppracownikw, spoecznego wymiaru praktyki zawodowej i stowarzyszenia zawodowego. Kodeksy etyczne udostpniaj szerokiemu
G. Krzemie, B. Naworska, K. Wc, Etos zawodu pielgniarki i poonej, w: Pielgniarstwo wobec zagroenia wartoci 100-lecie urodzin Hanny Chrzanowskiej. Materiay konferencyjne, Wyd. Fall, Krakw 2002, s. 99-104.
174
59
ogowi wartoci zawodowe pielgniarstwa i wskazuj te najwaniejsze, ktre winny by wczane do programw ksztacenia175. Pielgniarki tworz wasn grup zawodow i pozycj spoeczn powstajc na bazie wsplnych wartoci i celw. Cele te powstaj dla zrealizowania praktyki zawodowej oraz nauki o pielgnowaniu. Wzory i wartoci danej pielgniarki obowizuj rwnie w grupie i determinuj jej zachowanie. W momencie zastosowania takiej wiedzy, pielgniarki bd pracowa efektywniej w systemie opieki zdrowotnej. Efektywnoci zespou nie uzyskuje si w krtkim czasie. Ksztatuje si ona w miar, jak zesp zaczyna rozumie, czego si od niego wymaga i w jaki sposb ta wiedza moe zosta wykorzystana. Czonkom zespou naley zapewni nie tylko warunki materialne, ale rwnie moliwo stymulacji ich osobistego rozwoju i egzystencji zespou jako caoci. Chodzi o to, by poczy twarde podejcie do problemu z podejciem caociowym i systemowym, uwzgldniajcym elementy psychospoeczne oraz szerszy kontekst
organizacyjny, w ramach ktrego zesp funkcjonuje, w tym procesy dziaajce na styku jednostki i zespou oraz zespou i organizacji176. Biorc pod uwag przedstawione w tej czci rozprawy spostrzeenia i sformuowane pytania dotyczce czynnikw wpywajcych na efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej, nasuwa si konieczno ich empirycznej weryfikacji. Pozwoli to zaprezentowa model ukazujcy mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, doprecyzowa definicj efektywnego kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej oraz wskaza potencjalne moliwoci wykorzystania tej wiedzy w praktyce. Opierajc si na dotychczasowych rozwaaniach na temat efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim mona stwierdzi, e jest ona cech przynalen organizacji, wedug ktrej prawidowe funkcjonowanie zespou pracowniczego, a w konsekwencji organizacji, zaley od czynnikw endogennych (wewntrznych), do ktrych zalicza si: kl i ma t o rg a n i za cy jn y , s ty l k i ero w a ni a , u zn aw a n e wa rto ci , s ty l
k o mu n i k o w an i a . Uwaa si bowiem, e znajomo tego typu czynnikw moe w znacznym stopniu przyczyni si do poprawy efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim oraz efektywnego funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej.
B. Dobrowolska, Kodeksy etyki zawodowej pielgniarek, w: Etyka w pracy pielgniarskiej, red. I. Wroska, J. Mariaski, Wyd. Czelej, Lublin 2002, s. 220-228. 176 W. Ratyski, Motywowanie i efektywno zespou, w: Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarzdzania, red. W. Ratyski, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2005, s.129-143.
175
60
1.4. Pojcie i rodzaje zakadw opieki zdrowotnej

W praktyce zarzdzania sektorem ochrony zdrowia funkcjonuje okrelony podzia zakadw opieki zdrowotnej. Omawiajc niniejsze zagadnienie naley rozrni dwa pojcia podmiot, ktry tworzy zakad, czyli organ zaoycielski oraz jednostk organizacyjnie wyodrbnion, czyli zakad opieki zdrowotnej. Bdem jest porwnywanie zakadu z podmiotem, ktry go utworzy, dlatego te biorc pod uwag to, kto zakad tworzy, mona wyrni zakady publiczne oraz niepubliczne. W obszarze problemw zwizanym z systemem opieki zdrowotnej funkcjonuj organy odpowiedzialne za nadzorowanie, czy normy s przestrzegane przez innych uczestnikw systemu ochrony zdrowia. Pastwo rwnie ponosi odpowiedzialno za dostp do opieki zdrowotnej. Kiedy istnieje strefa niezaspokojonych potrzeb, organy pastwowe mog utworzy mechanizmy zapewniajce transfer rodkw finansowych do instytucji
wiadczcych usugi lub mog same organizowa i prowadzi organizacje tworzce sektor publicznych wiadczeniodawcw177. Minister Zdrowia, zwany ministrem waciwym do spraw zdrowia, zgodnie z rozporzdzeniem Prezesa Rady Ministrw z dnia 10 listopada 1999 roku, kieruje dziaem zdrowie, jest dysponentem czci budetu pastwa oraz obsuguje Ministerstwo Zdrowia178. W obecnym ksztacie Ministerstwo Zdrowia zostao utworzone rozporzdzeniem Rady Ministrw z dnia 26 padziernika 1999 roku (Dz.U. nr 91, poz.1018)179. Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) jest podmiotem wykonujcym obowizki w zakresie ochrony zdrowia ubezpieczonych. W systemie ochrony zdrowia peni rol on patnika, ktr to z dniem wejcia w ycie ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym przej od Kas Chorych. NFZ jest pastwow osob prawn, dziaajc zgodnie z ustaw o powszechnym.ubezpieczeniu.w Narodowym.Funduszu (Dz.U. z 2007 roku nr 45, poz. 391) oraz statutu z dniaa23astyczniaa2003 roku. Dziaa na szczeblu centralnym oraz na szczeblu wojewdzkim. W skad Funduszu wchodzi Centrala NFZ i oddziay wojewdzkie NFZ180. Te ostatnie ksztatowane s zgodnie z podziaem terytorialnym pastwa. Dodatkowo,
Ibidem, s. 35-36. Do zada ministra waciwego do spraw zdrowia nale: ochrona zdrowia i organizacja opieki zdrowotnej, nadzr nad rodkami farmaceutycznymi i materiaami medycznymi, aparatur i sprztem medycznym, zawodami medycznymi, warunkami sanitarnymi oraz nadzr sanitarny, lecznictwo uzdrowiskowe, koordynacja systemw zabezpieczenia spoecznego w zakresie rzeczowych wiadcze leczniczych. 179 Obecna struktura organizacyjna Ministerstwa Zdrowia wynika z rozporzdzenia Prezesa Rady Ministrw z dnia 19 stycznia 2000 roku w sprawie nadania statutu Ministerstwu Zdrowia Dz.U. nr 5, poz. 56 z pn. zm. 180 A. Frczkiewicz-Wronka, Zarzdzanie publiczne w lokalnej polityce spoecznej, WSP, Warszawa 2007, s. 148.
178
177
61
mog by w nich tworzone placwki terenowe na zasadach wynikajcych ze statutu NFZ181. Fundusz zarzdza rodkami finansowymi, przekazywanymi na podstawie ustawy oraz zawiera umowy ze wiadczeniodawcami w celu zapewnienia ubezpieczonym wiadcze zdrowotnych. Podstawowym zadaniem tego organu jest finansowanie wiadcze zdrowotnych oraz zapewnienie refundacji lekw w ramach posiadanych rodkw finansowych182. Dziaalno publicznych zakadw opieki zdrowotnej reguluje art. 33 pkt 1 ustawy o ZOZ-ach. Jest to zakad, ktry ma obowizek udzielania wiadcze zdrowotnych finansowanych ze rodkw publicznych osobom ubezpieczonym oraz innym osobom, uprawnionym do tych wiadcze na podstawie odrbnych przepisw, nieodpatnie, za czciow odpatnoci lub cakowit odpatnoci. Do jednostek organizacyjnych
i podmiotw, ktre mog by zaoycielami tego zakadu mona zaliczy naczelne lub centralne organy administracji rzdowej, wojewodw, organy gminy lub zwizkw midzygminnych, przedsibiorstwa pastwowe, Polskie Koleje Pastwowe lub pastwowe uczelnie medyczne, a take pastwowe uczelnie prowadzce dziaalno dydaktyczn i badawcz183. Funkcjonowanie publicznych zakadw opieki zdrowotnej w caoci jest ustalane przez polskie ustawodawstwo. Wszystko to, co dotyczy majtku (rodkw trwaych, pieninych), pracownikw oraz kierownictwa jest okrelone w poszczeglnych punktach ustawy.o.zakadach.opieki.zdrowotnej. Pomimo tego, e placwki te maj dyrektorw, to gwnymi decydentami s organy zaoycielskie. Przy.publicznych.zakadach.opieki zdrowotnej.dziaa rada.spoeczna. Jest to organ inicjujcy i opiniodawczyapodmiotu, ktry utworzyazakad,aoraz organ doradczy kierownika. Publiczny.zakad.opieki.zdrowotnej moe prowadzi dziaalno po wpisaniu do rejestru Ministra Zdrowia oraz Krajowego Rejestru Sdowego. Publiczne zakady opieki zdrowotnej s to przedsibiorstwa usugowe dziaajce nie dla zysku, tj. przedsibiorstwa non profit. Zmuszone s samodzielnie prowadzi polityk
T. Pciska, M. ysiak, Zakad opieki zdrowotnej w praktyce. Prawne aspekty dziaalnoci medycznej, cz. 3, Wyd. Verlang Dashoefer, Warszawa 2002, s. 1-3. 182 Ponadto do zakresu dziaania Funduszu zaliczy mona: zabezpieczenie ubezpieczonym wiadcze zdrowotnych sucych zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia, udzielanych w przypadku choroby, urazu, ciy, porodu i poogu oraz w celu zapobiegania chorobom; promocja zdrowia; przeprowadzanie konkursw ofert, rokowa i zawierania umw o udzielanie wiadcze zdrowotnych; okrelenie jakoci i dostpnoci oraz analiza kosztw wiadcze zdrowotnych; w zakresie niezbdnym do prawidowego zawierania umw; wykonywanie zada zleconych i finansowanych przez Ministra Zdrowia oraz prowadzenie wydawniczej dziaalnoci promocyjnej i informacyjnej w zakresie ochrony zdrowia; prowadzenie Centralnego Wykazu Ubezpieczonych. 183 Za: M. Dercz, H. Izdebski, Organizacja ochrony zdrowia w Rzeczpospolitej Polsce w wietle obowizujcego ustawodawstwa, Wyd. Prawne IURIS, Warszawa-Pozna 2001, s. 185 oraz J. Galicki, Zarzdzanie finansami w zakadach opieki zdrowotnej. Zarzdzanie w ochronie zdrowia. Choroby cywilizacyjne, Wyd. Miejskie, Pozna 1998, s. 24.
181
62
finansow, czyli z posiadanych rodkw i uzyskanych przychodw finansowych pokrywa koszty swej dziaalnoci oraz zobowizania. Zakady te, w przypadku problemw finansowych, mog jednak otrzymywa dotacje lub subwencje z budetu pastwa. Niepubliczne zakady opieki zdrowotnej rwnie dziaaj na podstawie ustawy o zakadach opieki zdrowotnej i przepisw wykonawczych. Udzielaj wiadcze zdrowotnych ludnoci okrelonego obszaru lub okrelonej grupie nieodpatnie, z czciow odpatnoci lub tylko odpatnie. Ustawa o zakadach opieki zdrowotnej wymienia nastpujce podmioty, ktre s zobligowane do tworzenia niepublicznych zakadw opieki zdrowotnej: osoby fizyczne, krajowe lub zagraniczne osoby prawne, spki nie majce osobowoci prawnej, fundacje, zwizki zawodowe, stowarzyszenia, samorzdy zawodowe, koci lub zwizek wyznaniowy oraz pracodawca184. Warto podkreli, i podmioty, ktre s uprawnione.do.zakadania niepublicznych.zakadw. Dziaalno niepublicznych zakadw opieki zdrowotnej, podobnie jak publicznych, ma na celu udzielanie wiadcze medycznych spoeczestwu. Jednak jest to dziaalno nastawiona na zysk. Ich funkcjonowanie reguluj wewntrzne ustalenia, regulaminy i umowy ustalane przez kierownictwo i wacicieli zakadw. Gwnym dokumentem okrelajcym tosamo NZOZ-u jest statut zakadu. Z uwagi na zakres i sposb wiadczonych usug zarwno publiczne, jak i niepubliczne zakady opieki zdrowotnej mog funkcjonowa w dowolnej formie organizacyjnej, ktrych szczegow struktur zaprezentowano w tabeli 7. TABELA 7.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA PUBLICZNYCH I NIEPUBLICZNYCH ZAKADW OPIEKI ZDROWOTNEJ
publicznych.zakadw.opieki
zdrowotnej
nie
mog.tworzy
Jednostka
Szpital
Charakterystyka
Stanowi podstawow jednostk organizacyjn w strukturze instytucji ochrony zdrowia. Podmiot ten realizuje wiadczenia zdrowotne, do ktrych zaliczamy: wiadczenia podstawowej i specjalistycznej opieki medycznej w warunkach ambulatoryjnych lub domowych, w miejscu zamieszkania pacjenta lub pobytu osoby potrzebujcej tych wiadcze. Podstawowe wiadczenia zakadu opieki zdrowotnej zawieraj wiadczenia profilaktyczne, diagnostyczne, lecznicze, rehabilitacyjne, a take pielgnacyjne z zakresu.medycyny.oglnej, rodzinnej i pediatrii. wiadczy usugi zdrowotne w razie wypadku,.urazu, porodu,.nagego zachorowania lubanagego.pogorszenia stanu.zdrowia.powodujcych zagroenie ycia. wiadczy usugi zdrowotne, ktreaobejmujaswoim zakresemabadania diagnostyczne (analizy wykonywane w celu rozpoznania stanu zdrowia i ustalenia dalszego postpowania leczniczego).
Przychodnia, poradnia i orodek zdrowia
Pogotowie ratunkowe Pracownia diagnostyczna
Za: J. Galicki, op.cit., s. 24; Z. Janku, E. Spawska, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Prawne podstawy funkcjonowania zakadu opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna 2004, s. 18 i s. 21-22.
184
63
Pracownia protetyki stomatologicznej iaortodoncji Zakad rehabilitacji leczniczej obek185
Zakad opiekuczo-leczniczy
Zakadapielgnacyjnoopiekuczy
wiadczy usugi zdrowotne, ktre swoim zakresem obejmuj.wykonywanie i naprawaprotezaoraz innych przedmiotw protetycznych, a take ortodontycznych. wiadczy usugi zdrowotne, polegajce na interdyscyplinarnych, kompleksowych dziaaniach usprawniajcych, suce zachowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia. wiadczenia te mog by udzielane na podstawie skierowania, np. od lekarza rodzinnego. Jest podmiotem udzielajcym wiadcze.zdrowotnych, ktre.obejmujaswoim zakresem.dziaania profilaktyczne i opiekanadadzieckiemawawieku do 3 lat. wiadczy caodobow pomoc medyczn z zakresu pielgnacji i rehabilitacji osb nie wymagajcych hospitalizacji, zapewnia pacjentom rodkw farmaceutycznych oraz materiay medyczne, baz lokaln i wyywienieaodpowiednieado stanu zdrowia, a take opiek w czasie organizowanych zaj kulturalnorekreacyjnych. Osobom ubezpieczonym i innym osobom uprawnionym do bezpatnych wiadcze zdrowotnych na podstawie odrbnych przepisw, przebywajcymawazakadzieaopiekuczo-leczniczymabdcymapublicznym zakadem opieki zdrowotnej, ktry zapewnia rodki farmaceutyczne i materiay medyczneana.zleceniealekarza zakadu. Udziela.caodobowych.wiadcze.zdrowotnych, obejmujcych swoim zakresem pielgnacje, opiek oraz rehabilitacja osbaniewymagajcyca hospitalizacji oraz zapewniaaim kontynuacj leczenia farmakologicznego, lokum i wyywienie odpowiednie do stanu zdrowia, a take prowadzi edukacj zdrowotn tych osb i czonkwaicharodzin.
r do : opracowanie wasne na podstawie T. Pciska, M. ysiak, Zakad opieki zdrowotnej w praktyce. Prawne aspekty dziaalnoci medycznej, cz. 3, Wyd. Verlang Dashoefer, Warszawa 2002, s. 1-2; art. 28 i 32 b ustawyazadnia 30 sierpnia 1991 r. oazakadach.opieki.zdrowotnej Dz.U. nr 91, poz. 408 z pn. zm.;. M. Dercz, H. Izdebski, Organizacja.ochrony.zdrowia waRzeczpospolitej.Polskiejaw wietle obowizujcego ustawodawstwa, Wyd. Prawne IURIS, Warszawa-Pozna 2001, s. 182.
Analizujc proces zarzdzania zakadami opieki zdrowotnej wyrnia si nastpujce ich formy organizacyjne: s am o d z i el n y p u b l i c z n y z ak ad o p i ek i z d ro wo t n ej stanowi form organizacyjn obecnie dominujc w publicznych zakadach. Podmiot taki ma moliwo dynamicznego rozwoju oraz zapewnia pene kojarzenie potrzeb zdrowotnych spoeczestwa z posiadanymi zasobami majtkowymi, osobowymi i finansowymi. Jest w peni przystosowany do przewidywanych zmian
w finansowaniu udzielanych wiadcze zdrowotnych z NFZ; j ed n o s t k a b u d et o wa j ak o p u b l i cz n y z ak ad o p i ek i z d ro wo t n ej forma organizacyjna, ktra nie zapewnia penego kojarzenia potrzeb zdrowotnych ludnoci z dysponowanym potencjaem majtkowym, osobowym i finansowym zakadu, nie przystosowana do przewidywanych
186
zmian
finansowaniu
wiadczonych usug medycznych z NFZ
185
W biecym roku wesza w ycie ustawa z dnia 4.02.2011 roku o opiece nad dziemi w wieku do lat 3 (Dz.U. nr 45, poz. 235), zgodnie z ktr obki przestaj by traktowane jako zakady opieki zdrowotnej. 186 J. Galicki, op.cit., s. 24.
64
k o m erc yj n y n i ep u b l i cz n y z ak ad o p i ek i z d ro wo t n ej zapewnia pene kojarzenie potrzeb zdrowotnych i ludnoci z dysponowanym zakadu, potencjaem do
majtkowym,
osobowym
finansowym
przystosowany
przewidywanych zmian w finansowaniu udzielanych wiadcze zdrowotnych z NFZ. Omawiajc problem podziau i systematyki zakadw opieki zdrowotnej nie mona pomin wydanego przez Ministra Zdrowia i Opieki Spoecznej rozporzdzenia z dnia 22 grudnia 1998 roku w sprawie.krajowej.sieci.szpitali.orazaich poziomw.referencyjnych (Dz.U. nr 164, poz. 1193), albowiem na jego podstawie utworzono krajow sie szpitali, w ktrej poszczeglne szpitale przypisano okrelonym poziomom referencyjnym187. W tabeli 8 scharakteryzowano poziomy referencyjnoci szpitali. TABELA 8. POZIOMY REFERENCYJNE SZPITALI
I poziom
Zawiera szpitale udzielajce wiadcze zdrowotnych w czterech podstawowych specjalnociach medycznych: chorb wewntrznych, chirurgii oglnej, ginekologii i poonictwa, pediatrii oraz anestezjologii i intensywnej terapii. Szpitale z tego poziomu mog wiadczy usugi w okresie duszym ni cztery tygodnie, obejmujcym wiadczenia rehabilitacyjne, opieki paliatywnej oraz psychiatrycznej.
II poziom
Obejmuje szpitale wojewdzkie, ktre wiadcz usugi w czterech podstawowych specjalnociach: chorb wewntrznych, chirurgii oglnej, ginekologii i poonictwa oraz pediatrii. wiadczenia te dotycz rwnie anestezjologii i intensywnej terapii oraz co najmniej czterech specjalnoci z: kardiologii, dermatologii,aneurologii, patologii ciy ianoworodka, okulistyki, chirurgii, urazowej, urologii, neurochirurgii, laryngologii, chirurgii dziecicej i chirurgiiaonkologicznej. Placwki te mog udziela wiadcze zdrowotnych osobom, ktrych stan zdrowia nie wymaga caodobowej opieki medycznej w zakresie ambulatoryjnych zabiegw operacyjnych, diagnostyki oraz opieki psychiatrycznej.
III poziom
Obejmuje szpitale kliniczne pastwowych uczelni medycznych oraz pastwowej uczelni prowadzcej dziaalno dydaktyczn i badawcz w dziedzinie nauk medycznych oraz jednostki badawczo-rozwojowej podlegajcej Ministrowi Zdrowia. Szpitale kliniczne mog udziela wiadczeazdrowotnych na terenie wikszym ni jedno wojewdztwo. Jednostki badawczorozwojowe, ktre podlegaj Ministrowi Zdrowia udzielaj wiadcze zdrowotnych na obszarze caego kraju.
r do : opracowanieawasneanaapodstawie J. Joczyk, Zarzdzanie.zasobami.ludzkimi.w zakadach.opieki zdrowotnej, Difin, Warszawa 2008, s. 122; T. Pciska, M. ysiak, Zakad opieki zdrowotnej w praktyce. Prawne aspekty dziaalnoci medycznej, cz. 4, Wyd. Verlang Dashoefer, Warszawa 2002; M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 181.
Niezalenie od scharakteryzowanych powyszej poziomw referencyjnych, zakad opieki zdrowotnej powinien prowadzi dziaalno majc na celu podniesienie stanu zdrowia ludnoci. W duej mierze od dobrze zorganizowanych placwek opieki zdrowotnej zaley, czy i kiedy o polskiej opiece zdrowotnej bdzie mona powiedzie, e dziaa tak, jakie s wobec niej oczekiwania zarwno pacjentw, jak i zespow pracowniczych.
187
M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 180.
65
Funkcjonujcy w Polsce system opieki zdrowotnej, pomimo swojej zoonoci, uzna naley za konieczny. Jak pokazuje praktyka zawodowa, system ten nie jest idealny, jednake w duym stopniu umoliwia spoeczestwu dostp do bezpatnej opieki zdrowotnej, realizowanej przez ZOZ-y, ktrych specyfika dziaania znaczco rni si od innych podmiotw dziaajcych w gospodarce wolnorynkowej. Nadrzdnym celem zakadw opieki zdrowotnej jest denie do skutecznego, szybkiego i racjonalnego, a przy tym ekonomicznego udzielania wiadcze zdrowotnych spoeczestwu. Zmiany spoeczno-ekonomiczne dokonujce si w naszym kraju spowodoway potrzeb przeksztace systemu ochrony zdrowia188. Zakady opieki zdrowotnej s organizacjami posiadajcymi cechy systemu, a jego wyznaczniki pozwalaj na zakwalifikowanie ich do grupy organizacji otwartych, posiadajcych zdolno doskonalenia sposobu dziaania oraz dostosowywania si do zmieniajcego si otoczenia. Dlatego jednym z celw dziaalnoci zakadw opieki zdrowotnej jest poszukiwanie przez zarzdzajcych sposobw polepszenia jakoci usug. Ochrona zdrowia to zoony system zarwno pod wzgldem organizacyjnym, jak i funkcjonalnym. Instytucje i organizacje w nim funkcjonujce wzajemnie na siebie oddziauj, tworzc sie ogniw, bez ktrych nie mgby on istnie. Podstawow instytucj systemu ochrony zdrowia jest zakad opieki zdrowotnej. Dnia 19 maja 1982 roku Minister Zdrowia i Opieki Spoecznej wyda rozporzdzenie dotyczce organizacji i zada zakadw opieki zdrowotnej w wyniku czego nastpio organizacyjne wyodrbnienie takich instytucji, jak: zakady opieki zdrowotnej
(oglnodostpne, dla szkolnictwa wyszego, przemysowe), wojewdzkie szpitale zespolone, wojewdzkie szpitale (zwyke), specjalistyczne zespoy opieki zdrowotnej, zespoy wojewdzkich przychodni specjalistycznych, wojewdzkie stacje pogotowia ratunkowego (wraz z rejonowymi stacjami wchodzcymi w ich skad) oraz szpitale rejonowe, szpitale kliniczne, sanatoria i inne zakady nie zespolone189. Obecnie ich dziaalno regulowana jest przez ustaw o zakadach opieki zdrowotnej. Zgodnie z przepisami tej ustawy, zakad opieki zdrowotnej jest wyodrbnionym organizacyjnie zespoem osb i rodkw majtkowych utworzonym iautrzymywanym.w.celu wiadczenia usug zdrowotnych i promocji zdrowia. Ponadto, celem funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej moe by: prowadzenie bada naukowych i prac badawczo-rozwojowych wraz z udzielaniem.wiadcze.zdrowotnych
M.D. Gowacka, E. Bogdaska-Bll, E. Olek, Wybrane wyniki majce wpyw na procedur konkursow na stanowisko kierownicze, Przewodnik Menadera Zdrowia 2000, nr 1, s. 15. 189 M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 175.
188
66
i promocj.zdrowia, realizacja zada dydaktycznych i badawczych, udzia w przygotowaniu osb do wykonywania zawodu medycznego i ksztacenia osb.wykonujcych.zawd medyczny na zasadach okrelonych przepisami prawa. Cechy charakterystyczne zakadu opieki zdrowotnej to:190
realizacja okrelonego zakresu zada zwizanych z udzielaniem wiadcze zdrowotnych, skupianie zasobw osobowych (z okrelonymi kwalifikacjami, motywacjami, zasadami, sposobem mylenia i dziaania) i majtkowych, pozwalajcych na realizacj zada zwizanych ze wiadczeniem usug medycznych,
posiadanie wzgldnie staego, wewntrznego ukadu organizacyjnego (podziau zada) waciwego do realizowanych zada, posiadanie okrelonej samodzielnoci ekonomicznej niezbdnej do podejmowania racjonalnych decyzji zapewniajcych realizacj zada, posiadanie zobowiza okrelonego i statutu prawnego umoliwiajcego za te podejmowanie zobowizania
ponoszenie
penej
odpowiedzialnoci
z zachowaniem niezbdnego stopnia ryzyka. Nazwa zakadu opieki zdrowotnej powinna odpowiada zakresowi usug medycznych wiadczonych przez ten zakad191. Jeeli natomiast dany zakad zajmuje si dodatkowo realizacj zada dydaktycznych i badawczych w powizaniu z udzielaniem.wiadcze medycznych i promocj zdrowia, nazwa musi zawiera take oznaczenie kliniczny lub uniwersytecki192. Istotnym elementem dziaalnoci zakadu opieki zdrowotnej jest moliwo podawania do wiadomoci publicznej informacji o zakresie i rodzajach wiadczonych usug medycznych, z zastrzeeniem, e zarwno tre jak i forma tych informacji nie moe mie charakteru reklamy. Dodatkowo, zakady mog informowa o zawarciu umowy z NFZ-em. Pozwala to osobom ubezpieczonym na otrzymanie bezpatnych wiadcze w placwkach, ktre posiadaj kontrakt z t wanie instytucj193. Dziaania w zakresie ochrony zdrowia, prowadzone przez zakad opieki zdrowotnej, s niemoliwe bez statutu, ktry nadawany jest przez organ zaoycielski danej placwki. Statut
J. Galicki, op.cit., s. 24 oraz M. Dobska, P. Dobski, TQM zarzdzanie przez jako w zakadach opieki zdrowotnej, Mars Graf, Pozna 2003, s. 241. 191 Przykadowo przychodnia lekarza rodzinnego, przychodnie stomatologiczne i protetyczne, sanatorium uzdrowiskowe, orodek rehabilitacyjny, itp. 192 Art. 2 ust. 5 ustawy z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakadach opieki zdrowotnej Dz.U. nr 91, poz. 408 z pn. zm. (zwana dalej ustaw o ZOZ-ach). 193 Z. Janku, E. Spawska, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, s. 18.
190
67
okrela ustrj zakadu oraz inne aspekty jego funkcjonowania194. I tak, statut publicznego zakadu opieki zdrowotnej okrela sposb uczestnictwa zakadu w procesie realizacji bada naukowych i prac badawczo-rozwojowych lub realizacji celw naukowych i dydaktycznych oraz w ksztaceniu osb majcych w przyszoci wykonywa zawd medyczny lub osb, ktre ju ten zawd wykonuj. Projekt statutu danego zakadu opieki zdrowotnej jest uchwalany przez rad spoeczn zakadu, ktra.przedkada.go.do.zatwierdzenia.organowi zaoycielskiemu195. Statut okrela take organizacj i porzdek procesu udzielania wiadcze zdrowotnych. Do najwaniejszych nale: przebieg z zapewnieniem.waciwej.dostpnoci i jakoci wiadcze zdrowotnych, organizowanie i zarzdzanie poszczeglnymi jednostkami organizacyjnymi zakadw.opieki.zdrowotnej, w.tym.czynnoci pracownikw.oraz.warunki
wspdziaania midzy tymi jednostkami w celu zapewnienia sprawnoci funkcjonowania i gospodarczym, warunki wspdziaania z innymi zakadami, dotyczce zapewnienia prawidowoci diagnostyki, leczenia pacjentw oraz cigoci postpowania, prawa i obowizki pacjenta, obowizki zakadu w przypadku mierci pacjenta s okrelane przez regulamin porzdkowy zakadu196, ktry ustala kierownik, natomiast jego postanowienia nie mog.narusza.praw.pacjenta wynikajce z przepisw zawartych w ustawie oraz w odrbnych przepisach. Zakad opieki zdrowotnej, jako zesp osb i rodkw majtkowych, jest utrzymywany w celu udzielania.wiadcze.zdrowotnych i promocji.zdrowia. Wynika z tego, e zasada samofinansowania, ktra jest waciwa dla dziaalnoci gospodarczej, nie musi by stosowana przez te placwki. Obowizek ich utrzymania spoczywa na organie zaoycielskim. W rezultacie ma on szczeglne obowizki, ktrych nie posiada jego odpowiednik w odniesieniu do przedsibiorstw pastwowych197. Utworzenie publicznego.zakadu.opieki zdrowotnej.nastpuje.w drodze zarzdzenia waciwego organu administracji rzdowej, czy te w drodze.uchway.waciwego organu samorzdu terytorialnego, chyba e.przepisy prawa stanowi inaczej. Prowadzi to do okrelenia obszaru jego dziaania w przypadku szpitali to obwd szpitalny, a dla
194 195
zakadu
pod
wzgldem
leczniczym,
administracyjnym
Art. 11 ustawy o ZOZ-ach. Z. Janku, E. Spawska, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, s. 19. 196 Art. 39 ustawy o ZOZ-ach. 197 M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 176.
68
pozostaych.zakadw.obwd.lub rejon. Organem zaoycielskim zakadu opieki zdrowotnej moe by minister lub centralny organ administracji rzdowej, wojewoda, jednostka samorzdu terytorialnego, ale rwnie koci lub zwizek wyznaniowy,.pracodawca, fundacja,.zwizek zawodowy,.samorzd.zawodowy lub.stowarzyszenie, inna.krajowa.lub zagraniczna osoba prawna lub osoba fizyczna oraz spka nie majca osobowoci prawnej198. Utworzony zakad opieki zdrowotnej moe funkcjonowa jako:199
odrbna jednostka.organizacyjna, cz innej jednostki.organizacyjnej, jednostka.organizacyjna podlega innej jednostce organizacyjnej, zesp zakadw opieki zdrowotnej, skadajcy si z zakadw opieki zdrowotnej jako jednostek organizacyjnych zespou.
Zatem, zakad opieki zdrowotnej, stanowic cz innej jednostki organizacyjnej, musi by organizacyjnie wyodrbniony. To wyodrbnienie jest konieczne ze wzgldu na nadanie zakadowi statutu oraz wpisanie go do rejestru zakadw opieki.zdrowotnej, ktry jest prowadzonyaprzezawojewod (za wyjtkiem zakadw opieki zdrowotnej utworzonych przez ministra, centralny organ administracji rzdowej lub pastwowe uczelnie medyczne, ktre s rejestrowane przez Ministra Zdrowia). Podstaw kadego.wpisu.do.rejestru jest stwierdzenie przez organ prowadzcy rejestr, e zakad opieki zdrowotnej spenia wymagania okrelone w art. 9-11 ustawy o zakadach opieki zdrowotnej200. Rejestr jest jawny i dostpny do wgldu dla osb trzecich. Zakad opieki zdrowotnej, ktrego jednostki organizacyjne mieszcz si na obszarze wicej ni jednego wojewdztwa, jest wpisany do rejestru w wojewdztwie, w ktrym znajduje si dany zakad. Na podstawie decyzji administracyjnej nastpuje wpis.do.rejestru, odmowa wpisu bd skrelenie z rejestru. Organ, ktry prowadzi rejestr, nadaje zakadowi opieki zdrowotnej resortowy.kod.identyfikacyjny,.zgodnie.z.jego nazw oraz z zakresem wiadczonych usug medycznych. W przypadku zmiany stanu
faktycznego.i.prawnego zakad opieki zdrowotnej musi zgosi to organowi prowadzcemu rejestr waterminiea14adniaodadokonania zmiany. Natomiast, gdy nastpuje zmiana zakresu wiadcze, np. utworzenie nowej poradni lub oddziau, nowa dziaalno placwki bdzie moga by rozpoczta dopiero po wpisie do rejestru201.
198 199
T. Pciska, M. ysiak, op.cit., s. 6. Art. 2 ust. 2 i 3 ustawy o zakadach opieki zdrowotnej. 200 M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 177-178. 201 Z. Janku, E. Spawska, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, s. 19.
69
Zakad opieki zdrowotnej jest to podmiot uprawniony do udzielania wiadcze zdrowotnych202. wiadczeniami zdrowotnymi nazywamy dziaania suce zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia, a take dziaania medyczne wynikajce z procesu leczenia203. Szerokie spektrum udzielanych wiadcze zdrowotnych pozwala na zaspakajanie indywidualnych potrzeb ludnoci. Rnorodno indywidualnych potrzeb danej populacji w zakresie wiadcze medycznych, spoeczna waga i specyfika, a take waga zada zwizanych z tymi wiadczeniami, wywouje konieczno eksponowania wymogu wysokiej jakoci tych wiadcze204. Omawiajc kwesti wiadcze zdrowotnych naley przywoa proces zawierania umw z NFZ-em o udzielanie wiadcze przez zakady opieki zdrowotnej205. Umowa o udzielanie wiadcze zdrowotnych powinna okrela w szczeglnoci:206 rodzaj i zakres.udzielanych.wiadcze, warunki.udzielania.wiadcze, zasady.rozlicze.pomidzy.Funduszem.a wiadczeniodawcami, kwot.zobowizania.Funduszu.wobec wiadczeniodawcy, zasady.rozpatrywania.kwestii.spornych i zaale. Warto zaznaczy, e zakad.opieki.zdrowotnej.udziela.wiadcze zdrowotnych
ogowi ludnoci, ludnoci okrelonego obszaru lub okrelonej grupie, bezpatnie, za czciowaodpatnocialubaodpatnieanaazasadachaokrelonychawaustawie przepisach prawa lub umowie cywilnoprawnej. Funkcjonowanie kadej placwki suby zdrowia jako jednostki organizacyjnej wie si z moliwoci zatrudniania osb na stanowiska medyczne, administracyjne oraz
202 203
oraz
innych
Art. 4 ustawy o ZOZ-ach. Do wiadcze wchodzcych w zakres dziaalnoci medycznej zakadw mona take zaliczy: porad lekarsk, leczenie, terapi psychologiczn, rehabilitacj lecznicz, opiek nad kobiet ciarn i jej podem, porodem, poogiem oraz nad noworodkiem, opiek nad zdrowym dzieckiem, badanie diagnostyczne, analityk medyczn, pielgnacj chorych, pielgnacj niepenosprawnych i opiek nad nimi, opiek paliatywnohospicyjn, orzekanie i opiniowanie o stanie zdrowia, zapobieganie powstawania urazw i chorb przez dziaania profilaktyczne oraz szczepienia ochronne, czynnoci techniczne z zakresu protetyki i ortodoncji oraz czynnoci z zakresu zaopatrzenia w przedmioty ortopedyczne i rodki pomocnicze (za: T. Pciska, M. ysiak, op.cit., s. 2). 204 J. Galicki, op.cit., s. 22. 205 Obecnie pozycj gwnego patnika w polskim systemie ochrony zdrowia zajmuje NFZ. Instytucja ta ogasza konkurs ofert. Kady oferent przystpujc do takiego konkursu skada owiadczenie, i akceptuje tre umowy. W przypadku braku zoenia takiego owiadczenia, NFZ dyskwalifikuje ofert. Oferent nie ma moliwoci negocjacji treci umowy, szczeglnie tak wanych kwestii, jak okresy rozlicze, kary umowne czy moliwoci potrce. Umowy, ktre zakad opieki zdrowotnej zawiera z NFZ-em s jawne. Zasada ta jest realizowana poprzez umieszczanie na stronie internetowej Funduszu informacji dotyczcych zawartej umowy, uwzgldniajc rodzaj, liczb i ceny zakupionych wiadcze oraz maksymaln kwot zobowiza NFZ-u wobec wiadczeniodawcy, ktra wynika ze wszystkich zawartych umw. 206 Art. 75 ustawy o ZOZ-ach.
70
pomocnicze. W wietle przepisw kodeksu pracy to zakad opieki zdrowotnej jest pracodawc. Natomiast organ zaoycielski moe by pracodawc jedynie dla kierownika zakadu207. Klasyczna form zatrudnienia w zakadzie opieki zdrowotnej jest umowa o prac, ktra jest umow starannego dziaania, a nie rezultatu (jak umowa o dzieo). Jednak coraz czciej pracodawca, take z sektora ochrony zdrowia, proponuje zamiast umowy o prac, zawarcie umowy cywilnej o udzielanie wiadcze zdrowotnych, opartej na zasadach umowy zlecenia. Zakad opieki zdrowotnej, penicy rol pracodawcy, jest zobowizany do regulowania za pracownika skadek na ubezpieczenia spoeczne. Jest take patnikiem podatku dochodowego od osb fizycznych. Pracodawca jest nadzorowany i moe by kontrolowany przez Pastwow Inspekcj Pracy oraz Pastwow Inspekcj Sanitarn208. Aspekty prawne dotyczce funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej odgrywaj istotn rol dla pacjentw, ktrym gwarantuj otrzymanie wiadcze zdrowotnych. Podkreli naley, i wykonawcami tych usug jest personel medyczny, zesp ludzi profesjonalnie przygotowanych do ich wiadczenia, bez ktrych dziaalno tyche zakadw nie byaby moliwa. Analizujc literatur przedmiotu zauway mona, e nigdzie na wiecie nie ma idealnego systemu opieki zdrowotnej (idealnego, czyli takiego, ktry byby w stanie zaspokoi oczekiwania wszystkich osb z niego korzystajcych). Powoduje to, e nie mona sprosta cigle rosncym potrzebom zdrowotnym oraz wymaganiom wiadczeniodawcw. Wprowadzana reforma nie spenia oczekiwa wszystkich pacjentw. Z jednej strony s pacjenci, ktrzy oczekuj wysokiej jakoci usug medycznych, zgodnych z aktualnym stanem wiedzy medycznej niezalenie od ich kosztw
209
, natomiast z drugiej strony s
zakady opieki zdrowotnej, ktre powinny dba o utrzymanie pynnoci finansowej, aby utrzyma si na rynku. Jest to trudne w sytuacji cigle rosncych kosztw opieki medycznej i czsto trudnych relacji z NFZ-em (patnikiem usug). Jak zauwaa C. Wodarczyk, trudno jest stworzy warunki efektywnego funkcjonowania z powodu braku moliwoci przewidywania zdarze oraz z powodu braku dojrzaoci zasad konkurencji210. Problemy, jakie napotykaj zakady opieki zdrowotnej, wynikaj midzy innymi z limitowania usug medycznych przez NFZ. Powoduje to, e w peni nie wykorzystuje si posiadanych zasobw sprztu i personelu. Zakady opieki zdrowotnej powinny by
207 208
M. Dercz, H. Izdebski, op.cit., s. 178. Z. Janku, E. Spawska, Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, s. 29, 30-31. 209 M. Durlik, L. Rudnicka, Zarzdzanie integralne samodzielnego publicznego zakadu opieki zdrowotnej, Antidotum Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej 2001, nr 4, s. 21. 210 C. Wodarczyk, Samodzielny zakad opieki zdrowotnej w perspektywie polityki zdrowotnej, w: Samodzielne zakady opieki zdrowotnej. Materiay konferencyjne, Biuro Wielkopolskiej Unii Opieki Zdrowotnej, Pozna 1995, s. 8.
71
finansowane
na
podstawie amortyzacji,
faktycznie utrzymania
zrealizowanych infrastruktury, a
procedur take
medycznych, wynagrodzenia
z uwzgldnieniem
pracownikw. Pozwolioby to na stabilizacj systemu opieki zdrowotnej, a z perspektywy czasu, na oszacowanie rzeczywistego zapotrzebowania na usugi medyczne211. Kierownictwo szpitala coraz czciej zmuszane jest do szukania skutecznych narzdzi wspomagajcych zarzdzanie organizacj. Zoyo si na to wiele czynnikw, m.in. wzrost konkurencyjnoci, nowe warunki prawne212, rozwj technologii informatycznych. Wszystko to sprawia, e zakady opieki zdrowotnej, aby przetrwa na rynku, zmuszone s zmienia zasady zarzdzania swoimi zasobami (w tym rwnie zasobami ludzkimi). Dalsze zmiany w zarzdzaniu powinny sprzyja prbom pogodzenia efektywnoci ekonomicznej
M. Kautsch, Zarzdzanie zakadami opieki zdrowotnej, w: Zdrowie publiczne i zarzdzanie, red. W.C. Wodarczyk, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia, t. 2, nr 2, Krakw 2004, s. 73. 212 Z dniem 1 lipca 2011 roku wesza w ycie ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o dziaalnoci leczniczej (Dz.U. nr 112, poz. 654), ktra zastpia ustaw z 30 sierpnia 1991 r. o zakadach opieki zdrowotnej (Dz.U. z 2007 roku nr 14 poz. 89 ze zm.). Ustawa wprowadzia istotne zmiany w systemie ochrony zdrowia. Okrelia ona szczegowo: 1) zasady wykonywania dziaalnoci leczniczej; 2) zasady funkcjonowania podmiotw wykonujcych dziaalno lecznicz niebdcych przedsibiorcami; 3) zasady prowadzenia rejestru podmiotw wykonujcych dziaalno lecznicz; 4) normy czasu pracy pracownikw podmiotw leczniczych; 5) zasady sprawowania nadzoru nad wykonywaniem dziaalnoci leczniczej oraz podmiotami wykonujcymi dziaalno lecznicz (art. 1 ustawy o dziaalnoci leczniczej). Ustawa wprowadzia rwnie nowe pojcia: podmiotw leczniczych oraz podmiotw wykonujcych dziaalno lecznicz. Zgodnie art. 4 ustawy podmiotami leczniczymi s: przedsibiorcy w rozumieniu przepisw ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie dziaalnoci gospodarczej (Dz. U. z 2010 r. nr 220, poz. 1447 j.t.) we wszelkich formach przewidzianych dla wykonywania dziaalnoci gospodarczej, jeeli ustawa nie stanowi inaczej, samodzielne publiczne zakady opieki zdrowotnej, jednostki budetowe, w tym pastwowe jednostki budetowe tworzone i nadzorowane przez Ministra Obrony Narodowej, ministra waciwego do spraw wewntrznych, Ministra Sprawiedliwoci lub Szefa Agencji Bezpieczestwa Wewntrznego, posiadajce w strukturze organizacyjnej ambulatorium, ambulatorium z izb chorych lub lekarza podstawowej opieki zdrowotnej, instytuty badawcze, fundacje i stowarzyszenia, ktrych celem statutowym jest wykonywanie zada w zakresie ochrony zdrowia i ktrych statut dopuszcza prowadzenie dziaalnoci leczniczej oraz kocioy, kocielne osoby prawne lub zwizki wyznaniowe w zakresie, w jakim wykonuj dziaalno lecznicz. Obok pojcia podmiotw leczniczych ustawa wprowadzia rwnie szersze pojcie podmiotw wykonujcych dziaalno lecznicz, ktrymi s podmioty lecznicze jak i indywidualne i grupowe praktyki zawodowe lekarzy, pielgniarek i poonych. Ustawa o dziaalnoci leczniczej dopuszcza dalsze funkcjonowanie samodzielnych publicznych zakadw opieki zdrowotnej, uznajc je za podmioty lecznicze nie bdce przedsibiorcami. Jednak zgodnie z art. 204 wyczona zostaa moliwo tworzenia nowych placwek, z wyjtkiem powstaych w wyniku poczenia ju istniejcych - na zasadach okrelonych w ustawie. Ponadto w ustawie zawarto przepisy dotyczce przeksztacenia samodzielnych publicznych zakadw opieki zdrowotnej w spki kapitaowe. Warto rwnie podkreli, e dziaalno lecznicza jest dziaalnoci regulowan w rozumieniu przepisw ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie dziaalnoci gospodarczej. W odniesieniu wic do placwek ochrony zdrowia planujcych rozpocz dziaalno lecznicz - niezbdne jest uzyskanie wpisu do rejestru podmiotw wykonujcych dziaalno lecznicz. Natomiast placwki aktualnie dziaajce obowizane s do dokonania zmian wpisw w rejestrze w terminie 12 miesicy od dnia wejcia w ycie ustawy. Zaznaczy naley, e zgodnie z przepisami przejciowymi ustawy o dziaalnoci leczniczej kierownicy podmiotw leczniczych niebdcych przedsibiorcami, podmioty prowadzce zakady opieki zdrowotnej w dniu wejcia w ycie ustawy, a take osoby wykonujce zawd medyczny w ramach praktyki zawodowej obowizani s dostosowa swoj dziaalno do przepisw ustawy w terminie 12 miesicy od dnia jej wejcia w ycie.
211
72
z efektywnoci zdrowotnych213.
spoeczn,
przynajmniej
zakresie
standardowych
wiadcze
Wprowadzenie zasad konkurencji na rynku usug medycznych z pewnoci przyczyni si do poprawy jakoci realizowanych wiadcze, w tym rwnie tych wiadcze, ktre mog zaoferowa pielgniarki. To o nich mwi si, e s pracownikami pierwszego kontaktu i dlatego powinny wiadczy usugi na poziomie oczekiwanym przez pacjenta. Moe to rwnie wpyn pozytywnie na zdrowie, bezpieczestwo i satysfakcj pacjentw leczonych w danym zakadzie opieki zdrowotnej. Wszystko to jednak zaley od wypracowania odpowiednich mechanizmw, ktre umoliwiyby osobom zarzdzajcym skutecznie i efektywnie zarzdza zespoami pielgniarskimi. Zakad opieki zdrowotnej jest nie tylko wyodrbnionym organizacyjnie zespoem rodkw majtkowych, ale take zespoem osb, funkcjonujcych w celu udzielania wiadcze zdrowotnych pacjentom. Podkreli naley, i kierownictwo zakadw opieki zdrowotnej szczeglna uwag powinno koncentrowa na czynnikach wewntrznych determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim organizacyjnych i spoecznych, na ktre ma wpyw. Z tego powodu konieczna staa si ich empiryczna weryfikacja.
K. Dobrzaski, Zakad opieki zdrowotnej podstawowym ogniwem systemu. Aspekty organizacyjnoekonomiczne, w: Profesjonalne zarzdzanie kadrami w zakadach opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka. E. Mojs, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 119.
213
73
Zaoenia badawcze
Rozdzia 2. Zaoenia badawcze
2.1. Cel pracy

Zasadniczym celem badania naukowego jest zdobycie wiedzy cisej, pewnej i oglnej, a take prostej, o maksymalnej zawartoci informacji214. Wrd celw bada mona wyrni:215 cele teoretyczno-poznawcze, ktre wi si z.poznaniem.okrelonej.kategorii zjawisk.oraz.wykryciem.ich.zwizkw, zalenoci oraz prawidowoci, cele.praktyczno-wdroeniowe.cz.si z wykorzystaniem bada w dziaalnoci wychowawczej, kulturowej, spoecznej lub innej formie aktywnoci ludzkiej. Integraln czci rozprawy s, obok studiw literaturowych przedstawionych w poprzednim rozdziale, badania empiryczne. Efektywno kadego badania empirycznego oraz warto poznawcza uzyskana na podstawie jego wynikw zaley w bardzo duym stopniu od jakoci wykorzystanego materiau statystycznego. Wykorzystywane dane w badaniu statystycznym mog mie charakter materiau pierwotnego lub materiau wtrnego. Za materia pierwotny przyjmuje si specjalnie gromadzone dane do okrelonego badania216. Warto poznawcz tych materiaw zwiksza bezporedni kontakt badajcego ze rodowiskiem, z ktrego pochodz. Staje si to szczeglnie wane z punktu widzenia interpretacji zgromadzonych materiaw, a szczeglnie ich oceny217. Materiaami wtrnymi natomiast nazywamy dane gromadzone z innych powodw i wykorzystane w badaniach. Kade badanie skada si z nastpujcych etapw:218
J. Such, cyt. za T. Pilch, T. Bauman, Zasady bada pedagogicznych. Strategie ilociowe i jakociowe. Wyd. ak, Warszawa, 2001, s. 23. 215 Z. Skorny, Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, WSiP, Warszawa 1984, s. 65. 216 M. Kdelski, I. Roeske-Somka, Statystyka, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 1996, s. 34. 217 T. Mendel, Metodyka pisania prac doktorskich, wyd. 6 uakt. i rozsz., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2004, s. 37. 218 S. Kaczmarczyk, Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 2002, s. 48 i nast.
214
74
Zaoenia badawcze
1) analiza i okrelenie problemu badawczego dokadne okrelenie problemu badawczego naley do najwaniejszych, wstpnych czynnoci.kadego.badacza, 2) dobr prby do badania. Etap ten obejmuje ustalenie: populacji badanej, jednostki prby, wykazu populacji badanej, liczebnoci prby, a take wybr metody doboru prby (losowy, nielosowy), zaplanowanie i pobranie prby, 3) wybr.form.pomiaru wyrnia si.trzy.podstawowe.rodzaje.pomiarw: pomiar wtrny, oparty na rdach wtrnych, pomiar pierwotny sondaowy (obejmuje pierwotne sondae porednie, m.in.: ankiet pocztow, ankiet prasow oraz pierwotne sondae bezporednie, tj. wywiad osobisty, wywiad grupowy) oraz pomiar w formie eksperymentu (np. test audytoryjny), 4) wybr instrumentw pomiarowych wyrnia si dwie grupy instrumentw pomiarowych: instrumenty pomiarowe naturalne (zmysy) oraz sztuczne
(konwencjonalne, tj. kwestionariusz ankietowy oraz mechaniczne, np.: kamera, komputer itd.), 5) wybr metod analiz danych wybr metod zaley.od.zastosowanego.procesu doboru.prby, uytego.instrumentu.pomiarowego oraz.form.pomiaru, 6) zaplanowanie.badania.i.okrelenie.jego.kosztw, 7) okrelenie.wartoci.informacji.otrzymanej z badania, 8) opracowanie.propozycji badawczych. W rozdziale tym przedstawiono wyniki bada empirycznych, przeprowadzone w latach 2008-2009. Polegay one na rozpoznaniu czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej. Podjcie tych bada wynikao z przewiadczenia, i czynniki te wpywaj na funkcjonowanie zawodowe pielgniarek, dziki czemu odczuwaj one harmoni pracy. Nieustanny proces przemian w szerokim obszarze stosunkw spoecznych, gospodarczych i politycznych powoduje rwnie przeobraenia edukacyjne, do silnie wpywajce na zachowania ludzi. To dziki nim prawidowy rozwj zawodowy, zorientowany ku przyszoci, umoliwia ludziom postpowania w sposb podany z punktu widzenia i oczekiwa menederw. Najbardziej podany z punktu widzenia efektywnoci dziaa organizacyjnych bdzie taki model kierownika zespou pielgniarskiego, ktry charakteryzuje si wysokim stopniem zaangaowania ludzi w realizacj przyjtych przez organizacj dziaa219.
219
Zagadnienie to porusza m.in. T. Mendel, ktry podejmujc prb innego spojrzenia nazwa je partycypacj, odchodzc od wskiego jej rozumienia, kojarzonego z udziaem pracownikw w zarzdzaniu, na rzecz bardzo szerokiego rozumienia tego terminu. Jego zdaniem partycypuj wszyscy, ktrzy mog wywiera jakikolwiek
75
Zaoenia badawcze
W oparciu o literatur przedmiotu stwierdzono, e bdem byoby utosamianie problemu efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej wycznie z aspektami ekonomicznymi, chocia niewtpliwie kategoria efektywnoci naley do grupy zagadnie, ktre w obszarze nauk ekonomicznych s jednymi z najczciej przytaczanych i wykorzystywanych do opisu procesw gospodarowania przez podmioty funkcjonujce w gospodarce rynkowej220. Przypuszcza naley, e na efektywno kierowania zespoem pracowniczym wpywa wiele czynnikw, ktre mona zaliczy do dwch grup endogennych (wewntrzne) i egzogennych (zewntrzne). W zespole pracowniczym tkwi ogromny potencja i moliwoci, ktre trzeba wydoby. Tylko dobry kierownik jest w stanie zmotywowa pracownikw do efektywnej pracy poprzez zastosowanie odpowiednich motywatorw. Ich znaczenie nie musi by takie same kady z nich moe by mniej lub bardziej wany od pozostaych. Z tego powodu, na potrzeby niniejszej dysertacji, podjto prb zbadania tylko wybranych czynnikw wpywajcych na efektywno kierowania zespoem. Podejmujc prb systematyzacji i podziau czynnikw wpywajcych na efektywno kierowania zespoem pielgniarskim, wzito pod uwag nastpujce zaoenia: 1) problem czynnikw efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim moe by rozpatrywany na gruncie wiedzy psychologicznej, 2) moliwe jest stworzenie modelu efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, 3) doprecyzowanie definicji efektywny zesp pielgniarski w zakadzie opieki zdrowotnej moliwe jest po przeprowadzeniu bada wasnych. Na bazie wasnych dowiadcze zawodowych221 oraz na podstawie studiw literaturowych dokonano podziau czynnikw egzogennych i endogennych, determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim.
wpyw na dziaalno przedsibiorstwa. w: T. Mendel, Partycypacja w zarzdzaniu wspczesnymi organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2002, s. 8. 220 R. Matwiejczuk, Efektywno prba interpretacji, Przegld Organizacji 2000, nr 1, s. 27. 221 Autorka dysertacji zwizana jest zawodowo z zawodem pielgniarki od 1990 roku zarwno na stanowisku pielgniarki odcinkowej, jak i oddziaowej.
76
Zaoenia badawcze
TABELA 9. PODZIA CZYNNIKW DETERMINUJCYCH EFEKTYWNO KIEROWANIA

Czynniki egzogenne
czynniki ekonomiczne czynniki techniczne czynniki technologiczne czynniki polityczno-prawne r do : opracowanie wasne.
Czynniki endogenne
czynniki psychologiczne a. klimat organizacji b. styl kierowania c. system wartoci d. styl komunikacji
Biorc pod uwag zweryfikowany obszar badawczy, badania wasne zawono wycznie do czynnikw ps y ch o l o g i czn y ch endogennych Jednoczenie uznano, e czynniki egzogenne maj swj niepowtarzalny wpyw na efektywno kierowania zespoem pielgniarskim, jednake nie byy one przedmiotem planowanego badania. Wobec powyszego analiza wybranych czynnikw ksztatujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim ulokowana zostaa w dwch gwnych obszarach, przedstawionych na poniszym rysunku.
CZYNNIKI ZWIZANE Z CZOWIEKIEM W ORAGNIZACJI
CZYNNIKI ZWIZANE Z
ORGANIZACJ
RYSUNEK 6. PODZIA CZYNNIKW ENDOGENNYCH MODEL I

r do : opracowanie wasne
Do czynnikw zwizanych z organizacj zaliczy mona: klimat organizacyjny, styl kierowania i styl komunikacji. Z kolei do czynnikw zwizanych z czowiekiem w organizacji zaliczamy uznawany system wartoci. Podkreli jednak naley, i zaprezentowane powyej obszary czynnikw endogennych naley rozpatrywa cznie, gdy tylko caociowa analiza pozwoli rozpozna zalenoci pomidzy nimi, co w konsekwencji doprowadzi do realizacji celw szczegowych niniejszej dysertacji.
77
Zaoenia badawcze
Cel e m g w n y m pracy jest identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim oraz okrelenie ich znaczenia dla funkcjonowania zawodowego pielgniarek w zakadach opieki zdrowotnej. W ramach tak sformuowanego celu gwnego, wyodrbniono nastpujce cel e s zczeg o w e : 1) ukazanie psychologicznych czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim, 2) zaprezentowanie modelu ukazujcego mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, 3) zdefiniowanie pojcia efektywnego kierowania zespoem pielgniarskim
w zakadach.opieki.zdrowotnej, 4) wskazanie potencjalnych moliwoci wykorzystania ww. modelu w ksztatowaniu efektywnego funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej. Przedstawiony cel pracy wymaga sprecyzowania problematyki badawczej.
Podstawowym warunkiem podjcia bada jest uwiadomienie problemu. Wybitny polski socjolog S. Nowak przyjmuje, e problema.badawczy.to.tyle, co.pewne.badanie.lub.zesp pyta, na.ktre.odpowiedzi.ma.dostarczy.badanie222. Wedug J. Pietera problem naukowy jest subiektywnym odzwierciedleniem obiektywnych niedostatkw w danej nauce () jest swoistym pytaniem, a jako takie zakada pewn wiedz: co si wie formuujc problem, a czego si nie wie i wanie chodzi o to, aby si tego dowiedzie, czyli aby pozna prawd w obrbie tego czego si nie wie223. Rozstrzygnicie problemu badawczego moe mie dwojakie konsekwencje. Po pierwsze moe przynie okrelone korzyci praktyczne, po wtre doprowadzi do wanych ustale naukowo-poznawczych224. Niezbdnym.warunkiem.uzyskania.odpowiedzi wszystkim.dostatecznie.jednoznaczne na ponisze pytania byo.przede
sformuowanie.samego.p ro b l e mu . b a d a w czeg o .
Problemy badawcze, niezalenie od obszaru, do ktrego si odnosz, sprowadzaj si do szukania dwojakiego rodzaju informacji:225 o cechach pewnych przedmiotw czy zdarze lub wartociach zmiennych je charakteryzujcych, o charakterze i ukadzie relacji midzy tymi przedmiotami czy cechami je charakteryzujcymi.
222 223
Cyt. za J. Brzeziski, Metodologia bada psychologicznych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 214. J. Pieter, Zarys metodologii pracy naukowej, PWN, Warszawa 1975, s. 35. 224 T. Pilch, Zasady bada pedagogicznych, Wyd. ak, Warszawa 1995, s. 24. 225 Metody bada socjologicznych, red. S. Nowak, PWN, Warszawa 1965, s. 18.
78
Zaoenia badawcze
Zaoono, e osignicie powyszych celw badawczych mogo.mie.miejsce.tylko przy.uzyskaniu.odpowiedzi na.nastpujce.p y ta n i a . b a d aw cze . 1) Klimat organizacyjny i system wartoci a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) Czy wystpuj rnice w zakresie uznawanych wartoci ostatecznych
i instrumentalnych pomidzy pielgniarkami reprezentujcymi poszczeglne rodzaje zakadw opieki zdrowotnej? b) Czy wystpuj rnice w zakresie wymiarw klimatu organizacyjnego pomidzy pielgniarkami w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej? c) Czy rodzaj zakadu opieki zdrowotnej modyfikuje zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym a systemem wartoci pielgniarek? d) Czy wiek, sta pracy, wyksztacenie, zajmowane stanowisko wpywa na klimat organizacyjny i system wartoci pielgniarek w danym zakadzie opieki zdrowotnej? 2) Klimat organizacyjny i styl kierowania a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) Czy zachodz rnice pod wzgldem preferowanego stylu kierowania
w poszczeglnych rodzajach.zakadw.opieki.zdrowotnej? b) Czy klimat organizacyjny ma wpyw na wybr stylu kierowania w zakadach opieki zdrowotnej? c) Czy wiek, sta pracy, wyksztacenie, zajmowane stanowisko wpywa na klimat organizacyjny i styl kierowania pielgniarek zdrowotnej? 3) Klimat organizacyjny i preferowane style komunikacji a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) Czy zachodz rnice pod wzgldem stosowanego stylu komunikacji w danym zakadzie opieki
w poszczeglnych rodzajachazakadwaopiekiazdrowotnej? b) Czy klimat organizacyjny ma wpyw na wybr stylu komunikacji
w zakadach opieki zdrowotnej? c) Czy wiek, sta pracy, wyksztacenie, zajmowane stanowisko wpywa na klimat organizacyjny i styl komunikacji pielgniarek w danym zakadzie opieki zdrowotnej? Identyfikacja psychologicznych czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim pozwala na sformuowanie nastpujcych cel w
a p l i k a cy jn y ch :
79
Zaoenia badawcze
1) wskazanie czynnikw, ktre w najwikszym stopniu wpywaj na popraw efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim, pozwalajcych na wprowadzenie mechanizmw wczesnego ostrzegania o ewentualnych zagroeniach w organizacji, 2) ukazanie tych czynnikw, ktre w najwikszym stopniu wpywaj na popraw efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim, pozwalajcych na dostrzeenie szans pyncych z otoczenia, 3) zdiagnozowanie sabych ogniw kierowania zespoem pielgniarskim
w organizacji, ktre przyczyniaj si do niskiej efektywnoci.
2.2. Hipotezy badawcze

Z dobrze postawionego problemu powinna jasno wynika hipoteza badawcza, jako odpowied na pytanie zawarte w problemie. W literaturze mona znale rne okrelenia pojcia hipoteza. Wedug T. Kotarbiskiego hipotez nazywa si wszelkie.twierdzenia czciowo.tylko.uzasadnione, przeto.take.wszelki.domys, za pomoc.ktrego tumaczymy dane.fakty, a wic te i domysy w postaci.uoglnienia,.osignitego () na podstawie danych.wyjciowych226. Jest rwnie pierwszym i koniecznym elementem naukowego badania jakiegokolwiek wycinka rzeczywistoci, podejmowanym w celu wyjanienia rda pojawiania si nowych zdarze czy te w celu okrelenia powszechnie znanych faktw poprzez wskazanie ich penego uwarunkowania227. Jest kad moliw odpowiedzi na postawione pytanie badawcze228. Zadania hipotezy polegaj na tym, by z rnych elementw zbudowa cao, zczy wszystko, co potrzebne, a odsun od udziau wszystko, co zbdne. W zbiorze elementw zaprowadzi taki okrelony porzdek, aby naleycie zrnicowa funkcje elementw i ustanowi midzy nimi system zalenoci. Dokonujc uzasadnienia wyboru problemu badawczego, a.nastpnie.przygotowujc si.do.przeprowadzenia.bada wasnych, przyjto nastpujc h i p o te z g w n : Istnieje zaleno pomidzy czynnikami determinujcymi efektywno kierowania zespoem pielgniarskim a funkcjonowaniem zawodowym pielgniarek w zakadach opieki zdrowotnej.
226 227
T. Kotarbiski cyt. za: T. Pilch, op.cit., s. 26. W. Dutkiewicz, Podstawy metodologii bada, wyd. 5 popr., Wyd. Stachurski, Kielce 2001, s. 17. 228 J.L. Kulikowski, Komputery w badaniach dowiadczalnych, PWN, Warszawa 1993, s. 12.
80
Zaoenia badawcze
Przyjto
rwnie
nastpujce
h i p o tezy
s zc zeg o w e,
dotyczce
czynnikw
psychologicznych. 1) Klimat organizacyjny i system wartoci a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) zachodz istotne rnice w zakresie uznawanych wartoci ostatecznych i instrumentalnych pomidzy pielgniarkami reprezentujcymi poszczeglne rodzaje zakadw opieki zdrowotnej, b) wystpuj rnice w zakresie wymiarw klimatu organizacyjnego pomidzy pielgniarkami w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej, c) rodzaj zakadu opieki zdrowotnej modyfikuje zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym a systemem wartoci pielgniarek, d) zachodzi istotny zwizek pomidzy klimatem organizacyjnym i systemem wartoci pielgniarek z rnych zakadw opieki zdrowotnej a wiekiem, staem pracy, wyksztaceniem, zajmowanym stanowiskiem w danym zakadzie opieki zdrowotnej. 2) Klimat organizacyjny i styl kierowania a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) zachodz istotne rnice pod wzgldem preferowanego stylu kierowania w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej, b) klimat organizacyjny ma istotny wpyw na wybr stylu kierowania w zakadach opieki zdrowotnej, c) zachodzi istotny zwizek pomidzy klimatem organizacyjnym i stylem kierowania pielgniarek z rnych zakadw opieki zdrowotnej a wiekiem, staem pracy, wyksztaceniem, zdrowotnej. 3) Klimat organizacyjny i preferowane style komunikacji a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek: a) zachodz istotne rnice pod wzgldem stosowanego stylu komunikacji w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej, b) klimat organizacyjny ma istotny wpyw na wybr stylu komunikacji w zakadach opieki zdrowotnej, c) zachodzi istotny zwizek pomidzy klimatem organizacyjnym i stylem komunikacji pielgniarek z rnych zakadw opieki zdrowotnej a wiekiem, staem pracy, wyksztaceniem, zajmowanym stanowiskiem w danym zakadzie opieki zdrowotnej. zajmowanym stanowiskiem w danym zakadzie opieki
81
Zaoenia badawcze
2.3. Metody badawcze

W przedmiotowym badaniu ustalono, i: 1) zbiorowo generalna to pielgniarki pracujce w szpitalach o rnym stopniu referencyjnoci, 2) jednostka statystyczna to pielgniarka zatrudniona na podstawie umowy o prac w zakadzie opieki zdrowotnej, 3) liczebno prby 249 pielgniarek. Badaniem zostay objte aktywne zawodowo pielgniarki, zatrudnione w szpitalach o rnym stopniu referencyjnoci na terenie wojewdztwa wielkopolskiego. W badaniu zastosowano dobr losowy jednostek229, a warunkiem uczestnictwa bya zadeklarowana zgoda respondentek na udzia w nich. Termin przeprowadzenia bada rozpoczto w padzierniku 2008 roku, a zakoczono w czerwcu 2009 roku230. Jako gwn form pomiaru respondentw przyjto pomiar pierwotny sondaowy, a spord tej grupy pomiar sondaowy bezporedni i poredni. Metod pomiaru bezporedniego byy kilkuletnie obserwacje wasne autorki w trakcie wykonywania obowizkw zawodowych na stanowisku pielgniarki. Zostay one potraktowane jako pomiar dodatkowy i uzupeniajcy. Waciwy dobr metody i techniki badawczej podyktowany zosta wymienionymi powyej przyjtymi problemami badawczymi, wynikajcymi bezporednioazacelu planowanych bada. Sprecyzowanie problemu badawczego wymagao ustalenia charakteru zmiennych i interesujcych autork relacji.midzy.nimi, tylko.wtedy bowiem.mona.byo dokona.waciwego.wyboru technik.badawczych. Istotn.cech.metody jest.jej.celowo231, a wic traktowanie jej jako rodka.do osignicia wyznaczonego celu badawczego. Metody musz prowadzi zawsze do zamierzonych rezultatw. Jest wic ona pojciem szerokim, a w jej.ramach.mieci si technika.badawcza.rozumianaajako danych oraz ich opracowania. szczegowe zagadnienia.dotyczce.sposobu.zbierania
Na fakt doboru losowego jednostek do badania zwraca uwag m.in. Z. Pawowski (Statystyka matematyczna, wyd. 2, PWN, Warszawa 1980, s. 13) piszc: prba statystyczna moe mie rny charakter i w rny sposb moe by pobierana. Niezalenie od konkretnego, szczegowego sposobu jej dobierania, zasadniczym postulatem jest, e musi to by prba losowa, a wic przypadek, a nie wiadomy wybr i decyzja osoby przeprowadzajcej badania statystyczne, musi decydowa, ktre wyniki wejd do prby. 230 Oglna liczba wypeniajcych ankiety to 270 osb. Z uwagi na braki formalne odrzucono 21 ankiet. 231 J. Sztumski, Wstp do metod i technik bada spoecznych, wyd. 6 zm. i uzup., Wyd. Naukowe lsk, Katowice 2005, s. 21.
229
82
Zaoenia badawcze
Badania naukowe przeprowadzono za pomoc metod232 i narzdzi dostosowanych do celu233, jak rwnie przedmiotu bada. W przypadku zastosowania techniki wywiadu kwestionariuszowego niezwykle istotne stao si prawidowe zastosowanie narzdzia badawczego standaryzowanego
kwestionariusza wywiadu (kwestionariusza.ankiety). W niniejszym badaniu zastosowano nastpujce kwestionariusze ankiety. 1) Diagnoza klimatu organizacyjnego234 kwestionariusz stworzony przez D.A. Kolba w 1972 roku Zosta przetumaczony i opatrzony komentarzem przez B. Kousznik i T. Jezierskiego w 1984 roku, natomiast badania walidacyjne przeprowadzi S. Chepa w 1993 roku235. Badanie obejmuje siedem wymiarw klimatu organizacyjnego konformizm, odpowiedzialno, wymagania, nagrody, zorganizowanie, poczucie ciepa i poparcia, kierowanie. Poziom poszczeglnych wymiarw klimatu przyjmowa wartoci od 1 do 10. Zadaniem badanych byo zaznaczenie aktualnie panujcego i oczekiwanego klimatu. Do analizy posuya rnica pomidzy tymi dwoma wymiarami klimatu organizacyjnego (zacznik nr 1). Na tej podstawie mona stwierdzi, czy organizacja zaspokaja potrzeby pracownikw, czy te nie. 2) Twj styl komunikacji236 kwestionariusz ukazujcy zachowania badanych osb w kontaktach midzyludzkich. Budow kwestionariusza stanowi 18 par stwierdze (A i B), pomidzy ktrymi badana osoba rozdziela 3 punkty na podstawie przekonania, e tak wanie zachowuje si w sytuacjach, kiedy rozmawia z innymi ludmi. Przydzielone punkty przeniesiono na klucz doczony do kwestionariusza, nastpnie zsumowano je uzyskujc w ten sposb odpowied co do preferowanego stylu komunikacji badanych osb (zacznik nr 2).
Metoda badawcza to zesp teoretycznie uzasadnionych zabiegw koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujcych najoglniej cao postpowania zmierzajcego do rozwizania okrelonego problemu naukowego, A. Kamiski, Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej, Studia Pedagogiczne 1970, t. XIX, s. 31-37. W wszym znaczeniu termin metoda zastpuje si terminem technika. 233 Narzdzie badawcze jest przedmiotem sucym do realizacji wybranej techniki badawczej; T. Pilch, op.cit., s. 42. 234 B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, s. 226. 235 D.A. Kolb, Organisational psychology. An experimental approach, Prentice-Hall Englewood Cliffs, New Jersey 1972 za: A. Lipiska-Grobelny, Klimat organizacyjny a preferowane style komunikowania si w rodowisku pracy, w: Klimat organizacyjny i jego konsekwencje dla funkcjonowania zawodowego pracownikw, red. A. Lipiska-Grobelny, Wyd. Uniwersytetu dzkiego, d 2007, s. 96. 236 S. Robbins, P. Hunsaker, Training in interpersonal skills, Prentice Hall, New Jersey 1996 za: B. Kousznik, Kierowanie zespoem pracowniczym, s. 179.
232
83
Zaoenia badawcze
3) Styl kierowania237 pozwoli pozna preferowany styl kierowania zarwno osb badanych, jak i ich przeoonego. Ankieta skada si z stwierdze uoonych w bloki, po trzy w kadym. Badani mieli uszeregowa od 1 do 3 jedenacie stwierdze, gdzie: ocena 1 dane stwierdzenie odpowiada mi najbardziej, ocena 2 dane stwierdzenie rednio mi odpowiada, ocena 3 dane stwierdzenie najmniej mi odpowiada, oraz osiem stwierdze opisujcych mniej podane zachowania kierownicze. Dokonujc uporzdkowania tych ostatnich, osoby badane kieroway si zasad: Co wybraby z trojga zego? Stwierdzeniu najbardziej odpowiadajcemu naleao przypisa ocen 1, kolejnemu 2, a najmniej odpowiadajcemu ocen 3. Po zakoczeniu badania wyniki umieszczono w kluczu uzyskujc odpowied, jaki styl kierowania preferuje osoba badana (zacznik nr 3). 4) Skala wartoci Rokeacha238 jest adaptacj amerykaskiego testu Rokeach Value Survey (RVS) wersji E. Prace adaptacyjne byy prowadzone przez
P. Brzozowskiego w latach 1978-1982. Skada si z dwch zbiorw, z ktrych kady obejmowa 18 pojedynczych wartoci. Pierwszy z nich to wartoci ostateczne, odnoszce si do podanych ostatecznych celw egzystencji, natomiast drugi wartoci instrumentalne odnosi si do preferowanych sposobw zachowa lub rodkw sucych do osigania wartoci ostatecznych. Uszeregowane przez osoby badane wg hierarchii wanoci wartoci pozwoliy pozna, ktre s dla nich najwaniejsze (zacznik nr 4). Ponadto respondenci wypeniali metryczk (skadajca si z piciu pyta dotyczcych wieku, stau pracy, stanowiska, wyksztacenia oraz rodzaju zakadu opieki zdrowotnej, w ktrym pracuj osoby badane. Uzyskane informacje pozwoliy na pozyskanie danych
socjodemograficznych.osb.biorcych.udzia w badaniach (zacznik nr 5). Do analizy materiau empirycznego wykorzystano program komputerowy Statistica 6.0. Testy.statystyczne.przeprowadzono.na.poziomie istotnoci = 0,05. Zastosowano nastpujce metody statystyczne:239
B. Kousznik, Kierowanie zespoem pracowniczym, s. 77. P. Brzozowski, Polska wersja testu wartoci Rokeacha i jej teoretyczne podstawy, Przegld Pedagogiczny 1993, nr 2 oraz M. Rokeach, The Nature of Human Values, The Free Press, New York 1973 cyt za: S.P. Robbins, op.cit., s. 30. 239 A. Stanisz, Podstawy statystyki dla prowadzcych badania naukowe, Medycyna Praktyczna 1999, nr 10; J. Koronacki, J. Mielniczuk, Statystyka dla studentw kierunkw technicznych i przyrodniczych, Wyd. Naukowo238
237
84
Zaoenia badawcze
a) analiza wariancji suy do porwnania dwch lub wicej grup pod wzgldem poziomu zmiennej ilociowej. Istotno testu F oznacza istotn rnic midzy grupami. Jednak, gdy grup jest wicej ni dwie, aby stwierdzi, ktre z nich rzeczywicie si rni, naley wykona jeszcze testy POST-HOC; b) test POST-HOC Duncana stosowany po wykonaniu analizy wariancji dla wicej ni dwch grup, w przypadku, gdy analiza wariancji bya istotna, w celu uzyskania odpowiedzi na pytanie, ktre konkretnie grupy okazay si rne. Test porwnuje kad grup z kad; c) test Kruskala-Wallisa nieparametryczny odpowiednik analizy wariancji, stosowany w przypadku, kiedy nie mona policzy testu F (nierwnoliczne grupy lub badana zmienna o rozkadzie rnym od rozkadu normalnego); d) wspczynnik korelacji Spearmana jest miar zalenoci dwch zmiennych, mierzonych waskali.porzdkowej, celem.oceny ich kierunku. Przyjmuje wartoci z przedziau [-1,1] im jest on bliszy wartoci 1 lub -1, tym silniejsza jest zaleno midzy opisywanymi zmiennymi. Warto 0aoznaczaaniezaleno zmiennych; e) t-studenta suy do porwnania dwch grup pod wzgldem poziomu zmiennej ilociowej. Istotno testu F oznacza istotn rnic midzy grupami. Warto poznawcza kadego badania empirycznego w bardzo duym stopniu zaley od jakoci wykorzystanego materiau statystycznego. Mog mie one charakter materiau pierwotnego240 oraz materiau wtrnego241.
2.4. Procedura badawcza

Problem czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem
pielgniarskim analizowano przede wszystkim w oparciu o literatur z zakresu ekonomii, zarzdzania i psychologii. Na ich podstawie przeanalizowano konstrukcje pojciowe oraz zdefiniowano zakres czynnikw wpywajcych na efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej. Uzyskane informacje pozwoliy wzbogaci
Techniczne, Warszawa 2001, s. 476-478; A. Stanisz, Przystpny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przykadach z medycyny, t. 1: Statystyki podstawowe, StatSoft Polska, Krakw 2006. 240 Materia pierwotny to specjalnie gromadzone dane do okrelonego badania, gdzie warto poznawcz tych materiaw zwiksza bezporedni kontakt badajcego ze rodowiskiem, z ktrego pochodz. Staje si to szczeglnie wane z punktu widzenia interpretacji zgromadzonych materiaw, a szczeglnie ich oceny. Na temat gromadzonych danych zob. wicej M. Kdelski, I. Roeske-Somka, op.cit., s. 34. T. Mendel, Metodyka pisania prac doktorskich, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2004, s. 37. 241 Materia wtrny to literatura i opracowania bibliograficzne, a take inne materiay statystyczne, monografie, artykuy.
85
Zaoenia badawcze
poznane dotd analizy i poszerzy moliwoci interpretacji zjawisk zachodzcych w zakadach opieki zdrowotnych. W obecnym rozdziale analizie poddano wycznie psychologiczne czynniki determinujce efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej, tj. klimat organizacyjny, styl kierowania, styl komunikacji oraz system wartoci. Wnioski, wynikajce z przeprowadzonych.bada.ankietowych,.zostay.sformuowane.na
podstawie wynikw otrzymanych podczas statystycznej analizy danych. W pierwszej kolejnoci dokonano statystyki opisowej klimatu organizacyjnego aktualnego (obecnie panujcego) i idealnego (takiego, jakiego chciayby dowiadczy osoby badane), uwzgldniajc takie parametry, jak: minimum, maksimum, rednia i odchylenie standardowe (tabela 15). W kadym z siedmiu podanych wymiarw klimatu organizacyjnego (konformizm, odpowiedzialno, wymagania, nagrody, zorganizowanie, poczucie ciepa i poparcia, kierowanie) badane osoby zostay poproszone o umieszczenie litery A nad numerem skali (od 1 do 10), ktry wedug ich oceny odpowiada obecnemu stanowi organizacji (zespou), oraz liter I nad numerem, ktry wedug ich opinii powinien odpowiada stanowi idealnemu organizacji (zespou) w tym wymiarze. Dane te pozwoliy zwrci uwag na braki w poszczeglnych wymiarach klimatu organizacyjnego (rnica pomidzy aktualnym a idealnym klimatem organizacyjnym). Nastpnie przeprowadzono analiz wariancji dla poszczeglnych wymiarw klimatu organizacyjnego aktualnie panujcego (tabela 16) i ich ocen wg testw POST-HOC Duncana. Jako drugi zosta zbadany uznawany system wartoci w zespoach pielgniarskich. Badane osoby ukaday w kolejnoci 18 stwierdze, ktre charakteryzuj rodki, za pomoc ktrych mona osign swoje cele yciowe, zaczynajc od tych, przy pomocy ktrych najbardziej chciayby je osign, a koczc na tych, ktre odpowiaday im w najmniejszym stopniu jako rodki do realizacji tych celw. Ponadto, poproszono badanych o uoenie 18 stwierdze, ktre charakteryzuj uznawane wartoci instrumentalne. Po przeczytaniu wszystkich okrele, osoby badane ustaliy ich kolejno, poczynajc od tych, ktre najbardziej je charakteryzuj, do tych, ktre najmniej im odpowiaday. Do zbadania rnic statystycznych dla systemu wartoci ostatecznych i instrumentalnych i rodzajem ZOZ-u zastosowano test Kruskala-Wallisa. Majc powysze dane autorka dysertacji poddaa analizie obecno zwizkw pomidzy klimatem organizacyjnym a systemem wartoci pielgniarek za pomoc zestawienia wspczynnikw korelacji Spearmana (tabela 18 i 20). Nastpnie zbadano rnice pod wzgldem preferowanego stylu kierowania w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej za pomoc testu Kruskala-Wallisa. 86
Zaoenia badawcze
Ankieta zawieraa stwierdzenia dotyczce rnych zachowa kierownika w pracy. Badani najpierw zaznaczali te stwierdzenia, ktre dotyczyy ich wasnego wyobraenia o idealnym szefie (pytania od 1 do 11), a nastpnie te, opisujce mniej podane zachowania kierownicze (pytania od 12 do 20). Zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym a stylem kierowania zbadano za pomoc analizy wariancji, a nastpnie dokonano oceny za pomoc testw POST-HOC Duncana. Za pomoc analizy wariancji dokonano rwnie oceny klimatu organizacyjnego w relacji do stylw komunikowana si pielgniarek oraz rodzajw ZOZ-w. Do analizy zwizku pomidzy badanymi czynnikami a danymi zamieszczonymi w metryczce uyto analiz wariancji ANOVA, testw H. Kruskala-Wallisa, testw t-studenta oraz wspczynnika korelacji Spearmana. Wszystkie kwestionariusze ankiety uyte podczas zbierania poniszego materiau badawczego znajduj si w aneksie na kocu niniejszego opracowania.
2.5. Charakterystyka badanych pielgniarek

Badanie przeprowadzono na terenie wojewdztwa wielkopolskiego na prbie 249 pielgniarek. Wszystkie ankietowane osoby, oprcz ankiet dotyczcych czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim, ktre obejmoway cztery paszczyzny klimat organizacyjny, styl komunikacji, styl kierowania i system wartoci wypeniy metryczk. Skadaa si ona z pyta wiek, sta pracy, stanowisko, wyksztacenie, rodzaj zakadu opieki zdrowotnej, w ktrym pracuje. Uzyskane.informacje.pozwoliy na pozyskanie.danych.socjodemograficznych.osb.biorcych.udzia w badaniach. Struktur grup badawczych wg przyjtych kryteriw prezentuj ponisze tabele.
STRUKTURA BADANEJ GRUPY 1) Wiek TABELA 10.STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG WIEKU

Wiek
20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat Ogem
Liczebno
106 86 57 249
%
42,6 34,5 22,9 100,0
r do : opracowanie.wasne.na.podstawie.wynikw.ankiet.
87
Zaoenia badawcze
Badan zbiorowo charakteryzuje do due zrnicowanie pod wzgldem wieku. Najwikszy udzia stanowiy osoby w wieku 20-30 lat (42,6%), a najmniejszy osoby w wieku 41-50 lat (22,9%).
2) Sta w zawodzie TABELA 11. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG STAU W ZAWODZIE

Wiek
0-5 lat 6-10 lat 11-15 lat 16-20 lat 21-25 lat 26-30 lat Ogem
Liczebno
43 23 115 26 31 11 249
%
17,3 9,2 46,2 10,4 12,4 4,4 100,0
W badanej zbiorowoci dominuj osoby ze staem w zawodzie midzy 11-15 lat stanowi to okoo 46% badanej zbiorowoci. Najmniejszy udzia stanowi osoby ze staem pomidzy 16-30 lat 4,4%.
3) Wyksztacenie TABELA 12. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG WYKSZTACENIA

Wyszczeglnienie
Dyplom pielgniarski Licencjat Wysze studia pielgniarskie Ogem
Liczebno
119 112 18 249
%
47,8 45,0 7,2 100,0
W badanej grupie najwikszy udzia stanowiy osoby z wyksztaceniem rednim 47,8%. Podkreli rwnie naley, e 112 osb (45%) legitymowao si wyksztaceniem wyszym (licencjat), a najmniejszy udzia stanowiy osoby, ktre ukoczyy wysze studia pielgniarskie (7,2%).
88
Zaoenia badawcze
4) Zajmowane stanowisko TABELA 13. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG ZAJMOWANEGO STANOWISKA

Wyszczeglnienie
Pielgniarka odcinkowa Pielgniarka oddziaowa Ogem
Liczebno
230 19 249
%
92,4 7,6 100,0
Najwikszy udzia stanowiy pielgniarki odcinkowe 230 osoby, co stanowio 92,4%. Zdecydowany mniejszy udzia (7,6%) stanowiy pielgniarki oddziaowe. 5) Rodzaj zakadu opieki zdrowotnej TABELA 14. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG RODZAJU OPIEKI ZDROWOTNEJ
Rodzaj szpitala Liczebno
Kliniczny Powiatowy Wojewdzki Ogem 98 57 94 249
%
39,4 22,9 37,8 100,0
badanej
zbiorowoci
dominoway
osoby
zatrudnione
szpitalu
klinicznym
i wojewdzkim odpowiednio 39,4% i 37,8%. Najmniejszy udzia stanowiy osoby zatrudnione w szpitalu powiatowym 22,9%. W kolejnym rozdziale zostan zaprezentowane wyniki bada dotyczce czynnikw psychologicznych determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim.
89
Wyniki bada
Rozdzia 3. Wyniki bada
3.1. Klimat organizacyjny i system wartoci pielgniarek a ich funkcjonowanie zawodowe

Jednym z podstawowych czynnikw decydujcych o efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim jest klimat organizacyjny. Z uwagi na to, e przedmiotem dziaa pielgniarek s ludzie, istotnym staje si oznaczenie uznawanych przez nie wartoci. Ich literaturow charakterystyk ukazano w rozdziale pierwszym niniejszej dysertacji. Wyniki przeprowadzonych bada przedstawiono poniej.
3.1.1. Wymiary klimatu organizacyjnego w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej
Przystpujc do analizy klimatu organizacyjnego warto wspomnie, e jest to zbir subiektywnie postrzeganych przez uczestnikw organizacji cech, bdcych wzgldnie trwaymi skutkami funkcjonowania organizacji oraz ksztatujcych motywy zachowa jej pracownikw242. W kwestionariuszu zamieszczono siedem wymiarw klimatu organizacyjnego: konformizm, odpowiedzialno, wymagania, nagrody, zorganizowanie, poczucie ciepa i poparcia, kierowanie. Poziom poszczeglnych wymiarw klimatu przyjmowa wartoci od 1 do 10. Zadaniem badanych pielgniarek byo zaznaczenie aktualnie panujcego klimatu (A) i oczekiwanego (I). Dokonano statystyki opisowej klimatu organizacyjnego, a w niej uwzgldniono takie parametry jak: minimum, maksimum, rednia i odchylenie standardowe, co przedstawiono w poniszej tabeli.
242
A. Lipiska-Grobelny, op.cit., s. 22.
90
Wyniki bada
TABELA 15. STATYSTYKI OPISOWE DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO

Wyszczeglnienie
Konformizm (A) Konformizm (I) Odpowiedzialno (A) Odpowiedzialno (I) Wymagania (A) Wymagania (I) Nagrody (A) Nagrody (I) Zorganizowanie (A) Zorganizowanie (I) Poczucie ciepa i poparcia (A) Poczucie ciepa i poparcia (I) Kierowanie (A) Kierowanie (I)
N
249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249 249
Minimum Maksimum
1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
rednia
7,33 5,50 6,51 7,97 5,85 8,20 4,08 8,07 5,80 8,24 6,02 8,71 5,44 7,80
Odchylenie standardowe
2,090 2,125 2,670 1,898 2,256 2,064 2,819 2,302 2,335 2,326 2,538 2,149 2,541 2,514
Zaprezentowane w powyszej tabeli dane pozwoliy przedstawi w formie graficznej rnice pomidzy oczekiwanym klimatem organizacyjnym a aktualnie panujcym w ocenie pielgniarek. Wyniki bada wskazuj na rnice pomidzy poziomem poszczeglnych wymiarw klimatu organizacyjnego. Poczwszy od odpowiedzialnoci zauway mona rozbieno w ocenie tych dwch klimatw. Pielgniarki niej oceniaj klimat aktualnie panujcy, a wyej oczekiwany. Jedynie konformizm, charakteryzujcy poczucie istnienia wymuszonych z zewntrz ogranicze (procedury, przepisy, zasady) ukazuje odwrotn relacj, a wic klimat oczekiwany jest wyszy od tego, jaki chciayby, aby panowa w zespole. Podkreli rwnie naley, e najwiksza rnica pomidzy opisanymi klimatami wystpuje w wymiarze nagrody.
91
Wyniki bada
10 9 8 7 rednie ocen 6 5 4 3 2 1 0
M IZ M D Y IA AL N O YM AG AN PA R C IA IE KI ER O W AN N AG R O W AN IE
Aktualny klimat organizacyjny Oczekiwany klimat organizacyjny
N FO R
IZ O
D PO W IE D ZI
G AN
KO
WYKRES 1. REDNIE
PANUJCEGO
WARTOCI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO: IDEALNEGO I AKTUALNIE
r do : opracowanie.wasne.na.podstawie.wynikw.ankiet
W kolejnej czci opracowania przedstawiono wyniki bada dotyczce klimatu organizacyjnego w zalenoci od rodzaju zakadu opieki zdrowotnej. TABELA 16. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POSZCZEGLNYCH KATEGORII KLIMATU ORGANIZACYJNEGO (OCENY AKTUALNE A) W RELACJI DO TRZECH RODZAJW SZPITALI
Wyszczeglnienie
Konformizm Odpowiedzialno Wymagania Nagrody Zorganizowanie Poczucie ciepa i poparcia Kierowanie
Warto F klinicznego powiatowego wojewdzkiego

6,7 6,7 6,2 4,3 6,1 6,1 5,8 7,4 6,4 5,5 3,9 5,6 6,4 5,1 7,9 6,4 5,7 4,0 5,6 5,7 5,2 7,590 0,303 1,590 0,348 1,050 1,444 1,808
rednia ocena dla szpitala
PO C ZU C IE
C IE P A
ZO R
IP O
p
0,001 0,739 0,206 0,706 0,352 0,238 0,166
Wynik istotny statystycznie jest dla kategorii konformizm, F (2;246) = 7,59 przy p < 0,05. To oznacza, e oceny klimatu organizacyjnego rni si gwnie na poziomie oceny konformizmu.
92
Wyniki bada
9 Kliniczny Powiatowy 8 rednia ocena dla szpitala Wojewdzki
3
O dp ow ie dz ia ln o K on fo rm iz m W ym ag an ia ni zo w an ie ip op ar ci a K ie ro w an ie N ag ro dy
Zo rg a
Klimat organizacyjny
WYKRES 2. REDNIE ZOZ-W
WARTOCI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RNYCH RODZAJACH
Wedug testw POST-HOC Duncana ocena konformizmu w szpitalu klinicznym jest istotnie nisza ni ocena konformizmu w pozostaych szpitalach. Poczucie, e istnieje wiele wymuszonych z zewntrz ogranicze w instytucji albo zespole, czy te stopie, jaki pracownicy czuj, e istnieje wiele zasad, procedur, przepisw i sposobw, ktrym musz si poddawa, zamiast wykonywa swoj prac tak, jak uwaaj za stosowne, jest najmocniej zauwaane w szpitalu wojewdzkim i powiatowym.
3.1.2. Uznawany system wartoci w zespoach pielgniarskich
Opierajc si na standaryzowanej Skali wartoci Rokeacha zbadano system wartoci pielgniarek. Zdaniem M. Rokeacha warto jest trwaym przekonaniem, e okrelony sposb postpowania lub ostateczny stan egzystencji jest osobicie lub spoecznie preferowany w stosunku do alternatywnego sposobu postpowania lub ostatecznego stanu egzystencji uporzdkowanych wedug wzgldnej wanoci243. Zadaniem badanej osoby byo
uporzdkowanie poszczeglnych wartoci w kolejnoci od najwaniejszej (1) do najmniej wanej (18).
P. Brzozowski, Skala wartoci Rokeacha. Polska adaptacja Value Survey M. Rokeacha, Wyd. Compis, Warszawa 1989, s. 4.
243
P oc zu ci e
ci ep a
93
Wyniki bada
Biorc pod uwag 18 wartoci ostatecznych stwierdzono, e wyniki testu KruskalaWallisa wskazuj na rnice istotne statystyczne w zakresie przedstawionym poniej. TABELA 17. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA SYSTEMU WARTOCI OSTATECZNYCH I RODZAJU ZOZ-U (N = 249)
Zmienna ambitny powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna zdolno powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna czysto powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna wyrozumiao powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna pomocny powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna obdarzony wyobrani powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna posuszny powiatowy wojewdzki kliniczny N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 rednia 5,89 6,33 2,63 rednia 10,23 7,36 2,87 rednia 2,96 12,71 11,63 rednia 3,05 12,48 10,57 rednia 11,49 2,97 11,23 rednia 10,84 11,90 9,78 rednia 12,72 3,60 12,72 rednia ranga 134,28 149,39 96,21 rednia ranga 182,42 144,95 72,47 rednia ranga 35,08 160,32 143,42 rednia ranga 34,51 165,78 138,52 rednia ranga 170,95 51,80 168,49 rednia ranga 124,79 140,84 109,93 rednia ranga 167,82 54,70 167,53 Test Kruskala-Wallisa H = 28.60 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 96,61 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 118,42 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 124,14 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 157,09,p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 8,87 p = 0,01 Test Kruskala-Wallisa H = 144,86 p = 0,00
W powyszej tabeli pokazano wszystkie istotne wyniki testw Kruskala-Wallisa (istotno p < 0,05), czyli wartoci ostateczne, dla ktrych wystpia istotna rnica midzy badanymi pielgniarkami w zalenoci od szpitala. Wynik jest istotny dla zmiennej ambitny (H = 28,60; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 6,33), a najnisz w klinicznym (M = 2,63).
94
Wyniki bada
Wynik jest istotny dla zmiennej zdolno (H = 96,61; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu powiatowym (M = 10,23), a najnisz w klinicznym (M = 2,87). Wynik jest istotny dla zmiennej czysto (H = 118,42; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 12,71), a najnisz w powiatowym (M = 2,96). Wynik jest istotny dla zmiennej wyrozumiao (H = 124,14; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 12,48), a najnisz w powiatowym (M = 3,05). Wynik jest istotny dla zmiennej pomocny (H = 157,09; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu powiatowym (M = 11,49), a najnisz w wojewdzkim (M = 2,97). Wynik jest istotny dla zmiennej obdarzony wyobrani (H = 8,87; p = 0,01), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 11,90), a najnisz w klinicznym (M = 9,78). Wynik jest istotny dla zmiennej posuszny (H = 144,86; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Istotnie wysz ocen day pielgniarki w szpitalu powiatowym i klinicznym (M = 12,72) ni w wojewdzkim (M = 3,60). Test Kruskala-Wallisa pozwoli rwnie zauway rnice istotne statystycznie wrd wartoci instrumentalnych.
95
Wyniki bada
TABELA 18. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA INSTRUMENTALNYCH I RODZAJU ZOZ-U (N = 249)

Zmienna wygodne ycie powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna bezpieczestwo rodziny powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna wolno powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna szczcie powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna: poczucie wasnej godnoci powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna pozycja spoeczna powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna prawdziwa przyja powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna mdro powiatowy wojewdzki kliniczny N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 rednia 2,28 11,01 10,49 rednia 8,44 6,28 6,59 rednia 9,11 8,40 3,20 rednia 2,91 8,68 8,73 rednia 7,42 3,11 8,09 rednia 9,95 3,14 3,36 rednia 8,12 10,48 9,67 rednia 7,18 8,84 7,36
DLA
SYSTEMU
WARTOCI
rednia ranga 46,89 152,23 144,31 rednia ranga 147,07 116,29 120,52 rednia ranga 166,75 154,13 72,78 rednia ranga 55,14 142,48 148,86 rednia ranga 151,93 73,96 158,30 rednia ranga 196,70 98,35 108,86 rednia ranga 98,39 138,67 127,37 rednia ranga 111,76 140,53 117,80
Test Kruskala-Wallisa H = 88,12 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 7,22 p = 0,02 Test Kruskala-Wallisa H = 86,74 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 70,32 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 76,85 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 76,44 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 11,35 p = 0,00 Test Kruskala-Wallisa H = 7,32 p = 0,02
Wynik jest istotny dla zmiennej wygodne ycie (H = 88,12; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 11,01), a najnisz w powiatowym (M = 2,28). Wynik jest istotny dla zmiennej bezpieczestwo rodziny (H = 7,22; p = 0,02), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen
96
Wyniki bada
day pielgniarki w szpitalu powiatowym (M = 8,44), a najnisz w wojewdzkim (M = 6,28). Wynik jest istotny dla zmiennej wolno (H = 86,74; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu powiatowym (M = 9,11), a najnisz w klinicznym (M = 3,20). Wynik jest istotny dla zmiennej szczcie (H = 70,32; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu klinicznym (M = 8,73), a najnisz w powiatowym (M = 2,91). Wynik jest istotny dla zmiennej poczucie wasnej godnoci (H = 76,85; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu klinicznym (M = 8,09), a najnisz w wojewdzkim (M = 3,11). Wynik jest istotny dla zmiennej pozycja spoeczna (H = 76,44; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu powiatowym (M = 9,95), a najnisz w wojewdzkim (M = 3,14). Wynik jest istotny dla zmiennej mdro (H = 11,35; p = 0,00), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 10,48), a najnisz w powiatowym (M = 8,20). Wynik jest istotny dla zmiennej prawdziwa przyja (H = 7,32; p = 0,02), wic pielgniarki w zalenoci od szpitala rni si ocen tej zmiennej. Najwysz ocen day pielgniarki w szpitalu wojewdzkim (M = 8,84), a najnisz w powiatowym (M = 7,18).
3.1.3. Analiza zwizku klimatu organizacyjnego i systemu wartoci zespow pielgniarskich w zakadach opieki zdrowotnej
W podrozdziale tym poddano analizie obecno zwizkw pomidzy klimatem organizacyjnym a systemem wartoci pielgniarek, a nastpnie zbadano, czy rodzaj zakadu opieki zdrowotnej modyfikuje zalenoci pomidzy tymi zmiennymi. Badania dokonano za pomoc korelacji Spearmana.
97
Wyniki bada
TABELA 19. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI WARTOCI OSTATECZNYCH I KLIMATU ORGANIZACYJNEGO

Wartoci ostateczne
ambitny szerokie horyzonty zdolno wesoo czysto odwaga wyrozumiao pomocny uczciwo obdarzony wyobrani niezaleno intelektualny logiczno kochajcy posuszny uprzejmo odpowiedzialno opanowany
SPEARMANA
DLA SYSTEMU
Ocena klimatu organizacyjnego

-0,042 0,041 - 0,121 - 0,048 0,004 0,054 0,049 - 0,011 0,072 - 0,055 0,010 0,055 0,043 - 0,169** 0,082 - 0,051 0,053 0,015
Poziom brakw w klimacie organizacyjnym

-0,036 - 0,035 0,133* 0,046 0,066 - 0,070 0,011 - 0,051 - 0,021 0,015 - 0,006 - 0,023 - 0,021 0,101 - 0,082 0,149* - 0,022 - 0,035
Zmienna poziom brakw w klimacie organizacyjnym jest bardzo sabo dodatnio skorelowana ze zmienn zdolno. (Im wysza ocena cechy zdolno, tym wysza ocena brakw klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = 0,13; p < 0,05. Zmienna ocena klimatu organizacyjnego jest bardzo sabo ujemnie skorelowana ze zmienn kochajcy. (Im wysza ocena cechy kochajcy, tym nisza ocena klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = - 0,17; p < 0,01. Zmienna poziom brakw w klimacie organizacyjnym jest bardzo sabo dodatnio skorelowana ze zmienn uprzejmo. (Im wysza ocena cechy uprzejmo, tym wysza ocena brakw klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = 0,15; p < 0,05. TABELA 20. ZESTAWIENIE
WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI INSTRUMENTALNYCH I KLIMATU ORGANIZACYJNEGO
Wartoci instrumentalne
wygodne ycie ekscytujce ycie poczucie spenienia wiat peen spokoju wiat peen pikna rwno bezpieczestwo rodziny
Ocena klimatu organizacyjnego

- 0,066 - 0,165** - 0,031 0,105 0,037 - 0,047 - 0,020
Poziom brakw w klimacie organizacyjnym

0,059 0,175** 0,068 - 0,030 0,032 0,055 0,042
98
Wyniki bada
wolno szczcie wewntrzna harmonia dojrzaa mio bezpieczestwo narodowe przyjemno zbawienie poczucie wasnej godnoci pozycja spoeczna prawdziwa przyja mdro Legenda: * wynik istotny na poziomie 0,05 ** wynik istotny na poziomie 0,01
- 0,127* 0,025 0,078 - 0,078 0,048 0,001 0,086 0,005 - 0,005 - 0,007 0,012
0,098 - 0,015 - 0,105 0,024 - 0,059 0,028 - 0,070 0,004 0,022 0,012 - 0,034
Zmienna ocena klimatu organizacyjnego jest bardzo sabo ujemnie skorelowana ze zmienn ekscytujce ycie. (Im wysza ocena cechy ekscytujce ycie, tym nisza ocena klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = - 0,17; p < 0,01. Zmienna ocena klimatu organizacyjnego jest bardzo sabo ujemnie skorelowana ze zmienn wolno. (Im wysza ocena cechy wolno, tym nisza ocena klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = - 0,13; p < 0,01. Zmienna poziom brakw w klimacie organizacyjnym jest bardzo sabo dodatnio skorelowana ze zmienn ekscytujce ycie. (Im wysza ocena cechy ekscytujce ycie, tym wysza ocena brakw klimatu organizacyjnego). Wspczynnik korelacji r = 0,13; p < 0,01. TABELA 21. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI OSTATECZNYCH I POSZCZEGLNYCH WYMIARW KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ
Para zmiennych
zdolno-kierowanie pomocny-konformizm logiczno-zorganizowanie wolno-konformizm poczucie wasnej godnoci-konformizm mdro-konformizm
R Spearmana
- 0,15 - 0,13 0,14 0,16 - 0,16 - 0,14
p
0,05 0,05 0,05 0,01 0,01 0,05
W powyej tabeli przedstawione zostay istotne zalenoci, ktre wystpiy pomidzy ocenami wartoci ostatecznych a elementami klimatu organizacyjnego. Ocena wartoci zdolno jest ujemnie skorelowana z ocen kierowania (r = - 0,15; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni zdolno, tym sabiej oceniaj kierowanie. 99
Wyniki bada
Ocena konformizmu jest ujemnie skorelowana z ocen wartoci pomocny (r = -0,13; p = 0,05), poczucie wasnej godnoci (r = - 0,16; p = 0,01), mdro (r = - 0,14; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni wartoci pomocny, poczucie wasnej godnoci, mdro, tym nisza jest ich ocena konformizm. Ocena konformizmu jest te dodatnio skorelowana z ocen wartoci wolno (r = 0,16; p = 0,01). Im bardziej pielgniarki ceni wolno, tym wysza jest ich ocena konformizmu. Ocena wartoci logiczno jest dodatnio skorelowana z ocen zorganizowania (r = 0,14; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni logiczno, tym wysza jest ich ocena zorganizowania. TABELA 22. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI INSTRUMENTALNYCH I WYMIARW KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ
Para zmiennych
odwaga-kierowanie obdarzony wyobrani-wymagania kochajcy-wymagania kochajcy-zorganizowanie kochajcy-kierowanie uprzejmo-nagrody ekscytujce ycie-nagrody ekscytujce ycie-poczucie ciepa i poparcia wiat peen spokoju-poczucie ciepa i poparcia
R Spearman
0,12 - 0,13 - 0,12 - 0,15 - 0,16 - 0,12 - 0,15 - 0,13 0,154
p
0,05 0,05 0,05 0,05 0,01 0,05 0,05 0,05 0,05
W powyej tabeli przedstawione zostay istotne zalenoci, ktre wystpiy pomidzy ocenami wartoci instrumentalnych a elementami klimatu organizacyjnego. Ocena wartoci odwaga jest dodatnio skorelowana z ocen kierowania (r = 0,12; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni odwag, tym lepiej oceniaj kierowanie. Ocena wartoci kochajcy jest ujemnie skorelowana take z ocen kierowania (r = -0,16; p = 0,01). Im bardziej pielgniarki ceni warto kochajcy, tym sabiej oceniaj kierowanie. Ocena wymaga jest ujemnie skorelowana z ocen wartoci: obdarzony wyobrani (r = -0,13; p = 0,05), kochajcy (r = -0,12; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni wartoci obdarzony wyobrani i kochajcy, tym nisza jest ich ocena wymaga. Ocena wartoci kochajcy jest ujemnie skorelowana z ocen wymaga (r = -0,15; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni warto kochajcy, tym nisza jest ich ocena wymaga. 100
Wyniki bada
Ocena nagrd jest ujemnie skorelowana z ocen wartoci: uprzejmo (r = -0,12; p = 0,05), ekscytujce ycie (r = -0,15; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni wartoci uprzejmo i ekscytujce ycie, tym nisza jest ich ocena nagrd. Ocena wartoci ekscytujce ycie jest ujemnie skorelowana z ocen poczucia ciepa i poparcia (r = -0,13; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni ekscytujce ycie, tym niej oceniaj poczucie ciepa i poparcia. Ocena wartoci wiat peen spokoju jest dodatnio skorelowana take z ocen poczucia ciepa i poparcia (r = 0,154; p = 0,05). Im bardziej pielgniarki ceni warto wiat peen spokoju, tym wyej oceniaj poczucie ciepa i poparcia.
3.1.4. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i system wartoci pielgniarek
W pierwszej kolejnoci przeprowadzono analiz zwizku pomidzy klimatem organizacyjnym a wiekiem, staem pracy, wyksztaceniem, zajmowanym stanowiskiem. Wyniki testu Kruskala-Wallisa wskazuj, e pielgniarki w zalenoci od wieku inaczej oceniaj wymiar: wymagania (oczekiwane). Tylko w tym przypadku test by statystycznie istotny (p = 0,03). Z tabeli prezentujcej rednie mona zorientowa si, ktre przedziay wiekowe pielgniarek oceniaj najwyej oczekiwane wymagania. TABELA 23. WYNIKI TESTU O RNYM WIEKU
Wyszczeglnienie
KRUSKALA-WALLISA DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO OSB

Odchylenie standardowe 2,184 2,034 2,006 2,090 2,161 2,027 2,236 2,125 2,666 2,764 2,562 2,670 1,799 1,907 2,081 1,898 H = 1,344 p = 0,511 H = 0,987 p = 0,610 H = 0,034 p = 0,983 H = 1,017 p = 0,601 Test KruskalaWallisa
Wiek 20-30 lat
N 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249
rednia 7,17 7,51 7,37 7,33 5,50 5,44 5,58 5,50 6,52 6,65 6,28 6,51 8,00 7,85 8,09 7,97
Konformizm (A)
31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat 31-40 lat 41-50 lat Ogem
Konformizm (I)
Odpowiedzialno (A)
Odpowiedzialno (I)
101
Wyniki bada
20-30 lat Wymagania (A) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Wymagania (I) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Nagrody (A) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Nagrody (I) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Zorganizowanie (A) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Zorganizowanie (I) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Poczucie ciepa i poparcia (A) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Poczucie ciepa i poparcia (I) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Kierowanie (A) 31-40 lat 41-50 lat Ogem 20-30 lat Kierowanie (I) 31-40 lat 41-50 lat Ogem
106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249 106 86 57 249
6,01 5,67 5,81 5,85 8,29 7,76 8,72 8,20 4,16 3,80 4,37 4,08 8,19 8,17 7,70 8,07 5,87 5,42 6,23 5,80 8,36 8,27 7,98 8,24 6,01 5,84 6,33 6,02 8,58 8,88 8,68 8,71 5,51 5,31 5,51 5,44 7,73 7,98 7,67 7,80
2,059 2,537 2,175 2,256 1,851 2,435 1,688 2,064 2,856 2,726 2,901 2,819 2,187 2,266 2,556 2,302 2,375 2,447 2,018 2,335 2,218 2,172 2,735 2,326 2.440 2,647 2,566 2,538 2,386 1,785 2,205 2,149 2,594 2,609 2,369 2,541 2,517 2,497 2,566 2,514 H = 1,388 P = 0,499 H = 0,325 P = 0,850 H = 0,116 P = 0,944 H = 1,720 P = 0,423 H = 0,168 p = 0,919 H = 3,685 p = 0,158 H = 1,345 p = 0,510 H = 1,592 p = 0,451 H = 6,711 p = 0,035 H = 1,084 P = 0,582
102
Wyniki bada
Pielgniarki w wieku 41-50 lat najwyej oceniaj oczekiwane wymagania, natomiast najniej oceniy oczekiwane wymagania pielgniarki wieku 31-40 (H = 6,711; p = 0,035). Z kolei analizujc inne czynniki demograficzne, takie jak sta w zawodzie, wyksztacenie oraz zajmowane stanowisko, nie stwierdzono istotnych zalenoci statystycznych. Nastpnie przeprowadzono analiz zwizku pomidzy klimatem organizacyjnym a rodzajem zakadu opieki zdrowotnej. Wyniki testu Kruskala-Wallisa wskazuj, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach inaczej oceniaj aktualny konformizm oraz oczekiwane wymagania. Tylko w tych dwch przypadkach test okaza si statystycznie istotny. W kolejnej tabeli, prezentujcej rednie mona zorientowa si, ktre grupy osb pracujcych w rnych ZOZ-ach oceniaj najwyej oczekiwane wymagania oraz aktualny konformizm.
TABELA 24. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO OSB Z RNYCH ZOZ-W
Wyszczeglnienie Rodzaj ZOZ-u
powiatowy Konformizm (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Konformizm (I) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Odpowiedzialno (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Odpowiedzialno (I) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Wymagania (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Wymagania (I) wojewdzki kliniczny ogem
N
57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249
rednia
7,44 7,88 6,74 7,33 5,37 5,22 5,84 5,50 6,42 6,39 6,67 6,51 7,54 8,04 8,14 7,97 5,54 5,71 6,15 5,85 7,77 8,49 8,18 8,20
2,018 1,612 2,383 2,090 2,006 2,070 2,218 2,125 2,427 2,717 2,776 2,670 2,105 1,923 1,723 1,898 2,284 2,568 1,874 2,256 2,376 2,046 1,852 2,064
Test KruskalaWallisa
H = 9,89, p = 0,007
H = 4,127 p = 0,127
H = 1,002 P = 0,606
H = 3,084, P = 0,214
H = 3,550 P = 0,169
H = 5,979 p = 0,050
103
Wyniki bada
powiatowy Nagrody (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Nagrody (I) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Zorganizowanie (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Zorganizowanie (I) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Poczucie ciepa i bezpieczestwa (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Poczucie ciepa i bezpieczestwa (I) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Kierowanie (A) wojewdzki kliniczny ogem powiatowy Kierowanie (I) wojewdzki kliniczny ogem
57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249 57 94 98 249
3,91 4,00 4,27 4,08 8,28 8,41 7,62 8,07 5,63 5,62 6,06 5,80 8,28 8,67 7,81 8,24 6,37 5,69 6,14 6,02 9,00 9,05 8,20 8,71 5,12 5,24 5,82 5,44 7,77 8,18 7,45 7,80
2,917 2,794 2,805 2,819 2,374 1,840 2,591 2,302 2,350 2,287 2,372 2,335 2,320 1,869 2,646 2,326 1,789 2,740 2,690 2,538 1,309 1,731 2,743 2,149 2,406 2,470 2,661 2,541 2,479 2,165 2,803 2,514 H = 2,292 P = 0,318 H = 3,666 P = 0,160 H = 3,228 P = 0,199 H = 1,987 P = 0,370 H = 4,060 P = 0,131 H = 1,961 P = 0,375 H = 5,061, P = 0,080 H = 0,753 P = 0,686
Zarwno w wymiarze aktualny konformizm oraz oczekiwane wymagania najwyej oceniy pielgniarki pracujce w szpitalu wojewdzkim. Dodatkowo sprawdzono, czy czynniki demograficzne takie, jak wiek, sta w zawodzie, wyksztacenie, zajmowane stanowisko, rodzaj zakadu, rnicuj najczciej uznawane przez pielgniarki wartoci.
104
Wyniki bada
TABELA 25. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA WARTOCI/CZYNNIKI DEMOGRAFICZNE

Wartoci a czynniki demograficzne
Wiek
OCENA
POSZCZEGLNYCH
Odpowiedzialno
8,762 2 0,013 14,720 5 0,012 2,070 2 0,355 2,115 2 0,347
Ambitny
8,543 2 0,014 4,290 5 0,508 3,011 2 0,222 28,600 2 0,000
Pozycja spoeczna
2,390 2 0,303 5,979 5 0,308 6,194 2 0,045 76,448 2 0,000
Poczucie wasnej godnoci

13,492 2 0,001 7,848 5 0,165 5,962 2 0,051 76,857 2 0,000
Zdolno
5,337 2 0,069 6,071 5 0,299 7,461 2 0,024 96,610 2 0,000
test KruskalaWallisa
H stopnie swobody istotno H stopnie swobody istotno H stopnie swobody istotno H stopnie swobody istotno
Sta pracy
Poziom wyksztacenia
Rodzaj ZOZ-u
W przedmiotowym badaniu uwzgldniono wartoci takie, jak: odpowiedzialno, ambitny, pozycja spoeczna, poczucie wasnej godnoci oraz zdolno (wybrano pi najwyej cenionych wartoci). Wyniki testu Kruskala-Wallisa (tabela 25) wskazuj, e wartoci uznawane przez pielgniarki s rnicowane przez czynniki demograficzne. W przypadku kryterium wieku istotnie statystyczne rnice zauway mona w takich wartociach jak: ambitny (p = 0,014), odpowiedzialno (p = 0,013), poczucie wasnej godnoci (p = 0,001). W wyniku bada stwierdzono rwnie, e czynnik demograficzny wiek rnicuje ocen wymienionych wyej wartoci. I tak, grupa osb w wieku od 31 do 40 lat najwyej ceni warto ambitny, natomiast osoby w wieku 41 do 50 odpowiedzialno. Poczucie wasnej godnoci najwyej oceniy osoby w wieku od 20 do30 lat. Kolejnym analizowanym czynnikiem demograficznym jest sta pracy. W tym przypadku wynik testu jest istotny statystycznie w przypadku wartoci odpowiedzialno (p = 0,012). Podobnie jak w przypadku wieku, rwnie i w tym czynniku wystpiy wyrane rnice w zalenoci od wieku. Najwyej cenion wartoci dla osb ze staem pracy 21-25 lat okazaa si odpowiedzialno. Istotne rnice mona zauway rwnie analizujc poziom wyksztacenia. Wynik testu okaza si istotny statystycznie wycznie w przypadku takiej wartoci jak pozycja spoeczna (p = 0,045). Zostaa ona najwyej oceniona przez pielgniarki posiadajce dyplom pielgniarski.
105
Wyniki bada
Przeprowadzono analiz zwizku pomidzy uznawanymi wartociami a rodzajem zakadu opieki zdrowotnej. W tym przypadku wyniki testu wykazay, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach inaczej ceni takie wartoci jak: ambitny (p = 0,000), zdolno (p = 0,000), poczucie wasnej godnoci (p = 0,000) i pozycja spoeczna (p = 0,000). W szpitalu powiatowym dla pielgniarek najwaniejsza jest pozycja spoeczna, ale rwnie ceni zdolno. W szpitalu wojewdzkim pielgniarki najwyej ceni warto ambitny, natomiast w szpitalu klinicznym poczucie wasnej godnoci. Sprawdzono wystpowanie zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym i systemem wartoci a wiekiem, staem, wyksztaceniem i stanowiskiem. Wszystkie wyniki s nieistotne statystycznie. Oznacza to, e wiek, sta, wyksztacenie i stanowisko nie rnicuj w sposb istotny oceny klimatu i systemu, std nie ma potrzeby przedstawiania tych oblicze.
3.2. Znaczenie klimatu organizacyjnego w wyborze stylu kierowania a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek
Kolejnym etapem analizy jest zaprezentowanie wynikw przeprowadzonych bada dotyczcych znaczenia klimatu organizacyjnego w wyborze stylu kierowania. Niewtpliwie kierowanie ludmi, jak zauwaa B. Kousznik, powinno by zadaniem polegajcym na stwarzaniu pracownikom optymalnych warunkw, sprzyjajcych rozwojowi zdolnoci do efektywnego odgrywania rl organizacyjnych. Stosujc rne style kierowania oraz rne sposoby oddziaywania na podwadnych, mona ksztatowa efektywne zachowania organizacyjne244.
3.2.1. Preferowany styl kierowania wrd pielgniarek
Na podstawie kwestionariusza wyoniono nastpujce grupy badanych. TABELA 26. PROCENTOWANY ROZKAD WYBRANEGO STYLU KIEROWANIA
Styl kierowania
Autokratyczny Demokratyczny Konsultatywny Nieokreleni Ogem
Liczno
47 97 88 17 249
%
18,88 38,96 35,34 6,83 100,00
Powysza tabela przedstawia procentowy rozkad wybranego stylu kierowania. Najbardziej preferowany jest styl demokratyczny (38,96%), a najmniej styl autokratyczny (18,88%).
244
B. Kousznik, Zachowania czowieka w organizacji, s. 116.
106
Wyniki bada
W dalszej cz niniejszego podrozdziau zaprezentowano analiz wariancji dla oceny klimatu organizacyjnego (aktualnie panujcego) w relacji do trzech stylw kierowania preferowanych przez pielgniarki. TABELA 27. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO TRZECH STYLW KIEROWANIA PREFEROWANYCH PRZEZ PIELGNIARKI
Styl kierowania
Autokratyczny Demokratyczny Konsultatywny
M
38,87 39,19 34,70
Oceny klimatu organizacyjnego SD Warto F

10,64 10,27 10,49 4,829
p
0,009
Wynik analizy jest istotny. F (2;229) = 4,829 przy p < 0,05. To oznacza, e ocena klimatu organizacyjnego jest istotnie rna w zalenoci od preferowanego stylu kierowania. Wedug testw POST-HOC Duncana osoby preferujce styl konsultatywny oceniaj klimat organizacyjny istotnie niej, ni osoby preferujce style autokratyczny i demokratyczny.
40 39 38,87 38 37 36 35 34,70 34 33 32 Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl kierowania Styl konsultatywny 39,19
WYKRES 3. REDNIA OCENA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO A STYL KIEROWANIA

rednia ocena klimatu organizacyjnego
Analogicznie jak dla klimatu aktualnie panujcego, przeprowadzono analiz wariancji dla poziomu brakw w klimacie organizacyjnym (rnicy midzy klimatem aktualnie panujcym a klimatem idealnym).
107
Wyniki bada
TABELA 28. WYNIKI
ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO TRZECH STYLW KIEROWANIA PREFEROWANYCH PRZEZ PIELGNIARKI
Styl kierowania M
Autokratyczny Demokratyczny Konsultatywny 16,30 13,98 21,11
Poziomu brakw w klimacie organizacyjnym SD

15,2 17,68 14,85 4,579 0,011
Warto F
Wynik analizy jest istotny. F (2;229) = 4,579 przy p < 0,05. To oznacza, e ocena poziomu brakw klimatu organizacyjnego jest istotnie rna w zalenoci od preferowanego stylu kierowania. Wedug testw POST-HOC Duncana osoby preferujce styl konsultatywny widz istotnie wicej brakw w klimacie organizacyjnym, ni osoby preferujce styl demokratyczny. Osoby preferujce styl autokratyczny nie rni si istotnie od adnej z pozostaych grup.
25 rednia ocena poziomu brakw w klimacie organizacyjnym
21,11 20
15
16,30 13,98
10
0 Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl kierowania Styl konsultatywny
WYKRES 4. REDNIA OCENA BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM A STYL KIEROWANIA

Zbadano
rwnie
rnice
pod
wzgldem
preferowanego
stylu
kierowania
w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej.
108
Wyniki bada
TABELA 29. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KIEROWANIA OSB PRACUJCYCH W RNYCH ZOZ-ACH (N = 249)
Zmienna styl autokratyczny powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna styl demokratyczny powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna styl konsultatywny powiatowy wojewdzki kliniczny N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 rednia 37,24 38,76 39,27 rednia 41,36 40,11 40,39 rednia 41,38 41,09 40,34 rednia ranga 103,17 128,46 134,38 rednia ranga 136,01 119,52 123,86 rednia ranga 133,17 128,43 116,96 Test Kruskala-Wallisa H = 2,18 p = 0,33 H = 7,17 p = 0,02 Test Kruskala-Wallisa H = 1,91 p = 0,38 Test Kruskala-Wallisa
Wyniki testu Kruskala-Wallisa (tabela 29) wskazuj, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach rni si nasileniem stylu autokratycznego. W tym jednym przypadku wynik testu jest istotny statystycznie, najwysze nasilenie stylu autokratycznego jest wrd pielgniarek pracujcych w ZOZ-ach powiatowych. Pod wzgldem pozostaych stylw kierowania, pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach nie rni si midzy sob.
3.2.2. Wpyw zakadu opieki zdrowotnej na klimat organizacyjny i styl kierowania preferowany przez pielgniarki
W celu poznania zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym a preferowanym stylem kierowania przez pielgniarki przeprowadzono analiz wariancji ANOVA. TABELA 30. ZESTAWIENIE
WYNIKW ANALIZY WARIANCJI ANOVA DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W ZALENOCI OD WYBRANEGO STYLU KIEROWANIA W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ
rednia w grupie Wyszczeglnienie

Konformizm Odpowiedzialno Zorganizowanie Poczucie ciepa i poparcia Kierowanie Styl autokratyczny 7,21 7,09 6,06 6,23 5,83 Styl demokratyczny 7,81 6,77 6,26 6,37 6,01 Styl konsultatywny 6,76 5,95 5,22 5,43 4,76
F
6,18 3,64 5,23 3,56 6,70
p
0,00 0,03 0,01 0,03 0,00
109
Wyniki bada
W powyej tabeli zaprezentowano, jakie aspekty klimatu organizacyjnego rni si istotnie w zalenoci od preferowanego stylu kierowania. Ocena konformizmu jest istotnie rna w grupach pielgniarek, ktre preferuj rne style kierowania (F = 6,18; p = 0,00). Pielgniarki preferujce styl demokratyczny oceniy konformizm istotnie najsilniej (M = 7,81), a pielgniarki preferujce styl konsultatywny oceniy te zmienn najniej (M = 6,76). Ocena odpowiedzialnoci jest istotnie rna w grupach pielgniarek, ktre preferuj rne style kierowania (F = 3,64; p = 0,03). Pielgniarki preferujce styl autokratyczny oceniy odpowiedzialno istotnie najsilniej (M = 7,09), a pielgniarki preferujce styl konsultatywny oceniy te zmienn najniej (M = 5,95). Ocena zorganizowania jest istotnie rna w grupach pielgniarek, ktre preferuj rne style kierowania (F = 5,23; p = 0,01). Pielgniarki preferujce styl demokratyczny oceniy zorganizowanie istotnie najsilniej (M = 6,26), a pielgniarki preferujce styl konsultatywny oceniy te zmienn najniej (M = 5,22). Ocena poczucia ciepa i poparcia jest istotnie rna w grupach pielgniarek, ktre preferuj rne style kierowania (F = 3,56; p = 0,03). Pielgniarki preferujce styl demokratyczny oceniy poczucie ciepa i poparcia istotnie najsilniej (M = 6,37), a pielgniarki preferujce styl konsultatywny oceniy te zmienn najniej (M = 5,43). Ocena kierowania jest istotnie rna w grupach pielgniarek, ktre preferuj rne style kierowania (F = 3,56; p = 0,03). Pielgniarki preferujce styl demokratyczny oceniy kierowanie istotnie najsilniej (M = 6,01), a pielgniarki preferujce styl konsultatywny oceniy te zmienn najniej (M = 4,76). Oglnie mona stwierdzi, e klimat organizacyjny jest oceniany lepiej przez pielgniarki preferujce styl demokratyczny, a najsabiej przez pielgniarki preferujce styl
konsultatywny.
3.2.3. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i styl kierowania pielgniarek
Sprawdzono wystpowanie zalenoci pomidzy klimatem organizacyjnym i stylem kierowania a wiekiem, staem pracy, wyksztaceniem i zajmowanym stanowiskiem. Wszystkie wyniki s nieistotne statystycznie. Wynika z tego, e wiek, sta, wyksztacenie i stanowisko nie rnicuj w sposb istotny oceny klimatu i stylu kierowania, std nie ma potrzeby przedstawiania tych oblicze. 110
Wyniki bada
3.3. Klimat organizacyjny i preferowane style komunikacji a funkcjonowanie zawodowe pielgniarek

Zdajc sobie spraw, e podstaw ksztatowania dobrego klimatu jest midzy innymi sprawna komunikacja midzy zwierzchnikami i pracownikami245, autorka pracy w dalszej czci szczegowo przeanalizuje to zagadnienie.
3.3.1. Rodzaje stylw komunikacji wrd badanych pielgniarek
Na podstawie kwestionariusza wyoniono nastpujce grupy badanych. TABELA 31. PROCENTOWANY ROZKAD WYBRANEGO STYLU KOMUNIKACJI
Styl komunikacji
Styl otwarty (O) Styl zamknity (Z) Styl bezporedni (B) Styl poredni (P) Nieokreleni Ogem
Liczno
86 18 57 66 22 249
%
34,54 7,23 22,89 26,51 8,84 100,00
Dane zamieszczone w tabeli uzyskano dziki kluczowi zamieszczonemu w kwestionariuszu ankiety. Wynika z niego, e najbardziej preferowanym stylem komunikacji jest styl otwarty (34,54% badanych), natomiast najmniej styl zorientowany na zadania (7,23% badanych). TABELA 32. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KOMUNIKACJI OSB PRACUJCYCH W RNYCH ZOZ-ACH (N = 249)
Zmienna styl otwarty powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna styl zamknity powiatowy wojewdzki kliniczny Zmienna styl bezporedni powiatowy wojewdzki kliniczny N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 N wanych 57 94 98 rednia 15,15 15,26 14,81 rednia 11,84 11,73 12,18 rednia 13,56 13,41 13,66 rednia ranga 126,45 128,69 120,62 rednia ranga 123,55 121,31 129,38 rednia ranga 126,35 121,77 127,32 Test Kruskala-Wallisa H = 0,31 p = 0,85 Test Kruskala-Wallisa H = 0,639 p = 0,72 Test Kruskala-Wallisa H = 0,639 p = 0,72
245
P. Louart, op.cit., s. 183.
111
Wyniki bada
Zmienna styl poredni powiatowy wojewdzki kliniczny
N wanych 57 94 98
rednia 13,43 13,58 13,33
rednia ranga 123,65 128,23 122,68
Test Kruskala-Wallisa H = 0,31 p = 0,85
Wyniki testu Kruskala-Wallisa (tabela 32) wskazuj, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach nie rni si nasileniem poszczeglnych stylw komunikacji. We wszystkich przypadkach wyniki testu nie s istotne statystycznie. Nastpnie przeprowadzono analiz wariancji dla oceny klimatu organizacyjnego w relacji do czterech stylw komunikowania si pielgniarek oraz poziomu brakw w klimacie organizacyjnym w relacji do czterech stylw komunikowania si pielgniarek.
ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK
TABELA 33. WYNIKI

Style komunikowania si
Oceny klimatu organizacyjnego M

36,65 35,94 38,96 36,82
SD
9,36 10,67 11,72 11,66
Warto F
0,692
p
0,558
Styl O Styl Z Styl B Styl P
Nie przeprowadzono testw POST-HOC Duncana, poniewa wynik analizy by nieistotny. F (3;223) = 0,692 przy p > 0,05. Nieistotny wynik analizy wariancji oznacza, e styl komunikowania si nie ma istotnego zwizku z ocen klimatu organizacyjnego.
ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK
TABELA 34. WYNIKI

Style komunikowania si
Poziomu brakw w klimacie organizacyjnym M

18,85 20,06 15,28 16,80
SD
14,09 16,63 18,96 16,02
Warto F
0,746
0,525
Nie przeprowadzono testw POST-HOC Duncana, poniewa wynik analizy by nieistotny. F (3;223) = 0,746 przy p > 0,05. Nieistotny wynik analizy wariancji oznacza, e styl
112
Wyniki bada
komunikowania si nie ma istotnego zwizku z ocen poziomu brakw klimatu organizacyjnego.

3.3.2. Zwizek midzy stylami komunikacji a klimatem organizacyjnym w zakadach opieki zdrowotnej
Na bazie studiw literaturowych trzeba stwierdzi, e dopasowanie stylw komunikowania si do klimatu organizacyjnego moe wpyn pozytywnie nie tylko na organizacj, ale rwnie na samego pracownika. Z tego powodu w dalszej czci pracy przeanalizowano te zalenoci, zwracajc uwag na klimat aktualnie panujcy i oczekiwany. W pierwszej kolejnoci wykonano analiz wariancji w celu oceny klimatu organizacyjnego w relacji do czterech stylw komunikowania si pielgniarek oraz trzech rodzajw szpitali. TABELA 35. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK ORAZ TRZECH RODZAJW SZPITALI
Wyszczeglnienie
Styl komunikowania si Szpital Interakcje
SS
264,17 874,12 1216,67
df
3 2 6
MS
88,06 437,06 202,78
Warto F
0,779 3,867 1,794
p
0,507 0,022 0,101
Wynik dla szpitala jest istotny. F(2;215) = 3,867 przy p < 0,05. To oznacza, e ocena klimatu organizacyjnego rni si w zalenoci od szpitala. redni poziom oceny klimatu organizacyjnego dla szpitala klinicznego wynosi 40,08 i jest najwyszy spord szpitali, redni poziom oceny klimatu organizacyjnego dla szpitala powiatowego wynosi 36,79, a redni poziom oceny klimatu organizacyjnego dla szpitala wojewdzkiego wynosi 34,56 i jest najniszy.
113
Wyniki bada
41 rednia ocena klimatu organizacyjnego dla szpitala 40 39 38 37 36 35 34,56 34 33 32 31 Kliniczny Powiatowy Szpital Wojewdzki 36,79 40,08
WYKRES 5. REDNIA OCENA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO A RODZAJ SZPITALA

r do : opracowanie wasne na podstawie wynikw ankiet
Nastpnie wykonano analiz wariancji dla poziomu brakw w klimacie organizacyjnym w relacji do czterech stylw komunikowania si pielgniarek oraz trzech rodzajw szpitali.
TABELA 36. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK ORAZ TRZECH RODZAJW SZPITALI
Wyszczeglnienie
Styl komunikowania si Szpital Interakcje
SS
760,63 2646,36 3115,66
df
3 2 6
MS
253,54 1323,18 519,28
Warto F
1,014 5,292 2,077
p
0,387 0,006 0,057
r do : opracowanie wasne na podstawie wynikw ankiet.
Wynik dla szpitala jest istotny. F (2;215) = 5,292 przy p < 0,05. To oznacza, e ocena poziomu brakw klimatu organizacyjnego rni si w zalenoci od szpitala.
114
Wyniki bada
25 rednia ocena poziomu brakw w klimacie organizacyjnym dla szpitala 22,56 20 17,38 15 12,90 10
0 Kliniczny Powiatowy Szpital Wojewdzki
WYKRES 6. REDNIA OCENA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM A RODZAJ

SZPITALA
redni poziom oceny brakw klimatu organizacyjnego dla szpitala klinicznego wynosi 12,90 i jest najniszy spord szpitali. redni poziom oceny brakw klimatu organizacyjnego dla szpitala powiatowego wynosi 17,38, a dla szpitala wojewdzkiego wynosi 22,56 i jest najwyszy spord szpitali.
3.3.3. Wpyw czynnikw demograficznych na klimat organizacyjny i styl komunikacji pielgniarek
Przeanalizowano zwizek pomidzy preferowanym stylem komunikacji a czynnikami demograficznymi. W wyniku przeprowadzonych bada stwierdzono, e jedynie czynnik zajmowane stanowisko wykazuje istotne rnice statystyczne. Pozostae czynniki
demograficzne, takie jak: wiek, sta w zawodzie, wyksztacenie, nie rni si nasileniem poszczeglnych stylw komunikacji. We wszystkich tych przypadkach wyniki testu Kruskala-Wallisa nie s istotne statystycznie. W poniszej tabeli przedstawiono wyniki testu t-studenta ukazujce nasilenie poszczeglnych stylw komunikacji ze wzgldu na zajmowane stanowisko.
115
Wyniki bada
TABELA 37. WYNIKI TESTU T-STUDENTA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KOMUNIKACJI ZE WZGLDU NA ZAJMOWANE STANOWISKO
Styl komuniowania si
Zajmowane stanowisko
pielgniarka odcinkowa pielgniarka oddziaowa pielgniarka odcinkowa pielgniarka oddziaowa pielgniarka odcinkowa pielgniarka oddziaowa pielgniarka odcinkowa pielgniarka oddziaowa
rednia
15,19 13,47 11,80 13,52 13,57 13,21 13,42 13,78
3,079 2,611 3,079 2,6112 3,5168 4,378 3,516 4,378
t
2,367 -2,367 0,424 -0,424
Istotno
0,019 0,019 0,672 0,672
r do :.opracowanie.wasne.na.podstawie.wynikw.ankiet.
Wyniki testu t-studenta wskazuj, e pielgniarki zajmujce rne stanowiska rni si nasileniem styli O i Z. W tych przypadkach wyniki testu s istotne statystycznie. Analiza tej tabeli pozwala zorientowa si, ktra z grup osiga najwysze wyniki w tych dwch stylach. Pielgniarki odcinkowe maj istotnie (t = 2,37; 0,02) wyszy poziom stylu O (M = 5,19), ni pielgniarki oddziaowe (M = 13,47). Pielgniarki odcinkowe maj istotnie (t = -2,37; 0,02) niszy poziom stylu Z (M = 11,8), ni pielgniarki oddziaowe (M = 13,52). Stanowisko zmienia styl otwarty-zamknity (pielgniarki odcinkowe preferuj styl bardziej otwarty, a oddziaowe bardziej zamknity), ale nie ma wpywu na poziom stylu B i P.
116
Dyskusja i wnioski
Rozdzia 4. Dyskusja i wnioski
4.1. Dyskusja
Celem gwnym pracy bya identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim oraz ich konsekwencje dla funkcjonowania zawodowego pielgniarek w.zakadach.opieki.zdrowotnej.. Autorka pracy opara si na licznych opracowaniach literaturowych, jednake nie znaleziono wynikw bada, ktre analizuj czynniki determinujce efektywno kierowania zespoem pielgniarskim z perspektywy psychologicznej. Jak susznie zauwaaj S. Matthews i S. MacDonald-Rencz, potrzeba zdrowego.i.przyjaznegoarodowiskaapracy wazakadachaopiekiazdrowotnej, jak i efektywna wsppracaawazespole,atoaczynniki majce ogromny wpyw na prawidowe funkcjonowanie w sektorze zdrowotnym246. Starano si wic poszczeglne elementy bada wasnych skonfrontowa z badaniami przeprowadzonymi w innych organizacjach. W pierwszej kolejnoci dokonano prezentacji systemu wartoci pielgniarek zatrudnionych w rnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej i wskazano rnice w zakresie uznawanych wartoci ostatecznych i instrumentalnych. Na podstawie bada IBM oraz IRIC zauwaono, e system wartoci jest rnicowany na poziomie narodowym, a nie organizacyjnym247. Wyniki, jakie uzyskaa autorka pracy pozwalaj stwierdzi, e rnice te zauwaone zostay ju na poziomie organizacji o tym samym profilu. Wskazuj one, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach inaczej ceni takie wartoci ostateczne, jak: ambitny, zdolno, czysto, wyrozumiao, pomocny, obdarzony wyobrani, posuszny oraz inaczej ceni wartoci instrumentalne, jak: wygodne ycie, bezpieczestwo rodziny, wolno, szczcie, poczucie wasnej godnoci, pozycja spoeczna, prawdziwa przyja, mdro.
S. Matthews, S. MacDonald-Rencz, Health Workplaces and Teamwork For Healthcare Workers Need Public Engagement, Healthcare Papers 2007, no. 7., s. 52. 247 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa 2000, s. 64.
246
117
Dyskusja i wnioski
W przedmiotowym badaniu wybrano pi najwyej cenionych wartoci. Wyniki istotne statystycznie wykazay, e w szpitalu powiatowym dla pielgniarek najwaniejsza jest pozycja spoeczna, ale rwnie ceni one tak warto jak zdolno. W szpitalu wojewdzkim najwyej cenion wartoci jest ambitny, natomiast w szpitalu klinicznym poczucie wasnej godnoci. Przy analizie bada przeprowadzonych przez Hofstede i IRIC zwrcono uwag na dodatkowe kryteria czynniki demograficzne ktre mog wpyn na wyniki bada248. Autorka przeprowadzia tak analiz i uzyskaa wyniki istotne statystycznie. W przypadku kryterium wieku istotnie statystyczne rnice zauway mona w takich wartociach jak: ambitny, odpowiedzialno, poczucie wasnej godnoci. Okazao si, e grupa osb w wieku od 31 do 40 lat najwyej ceni warto ambitny, natomiast osoby w wieku od 41 do 50 odpowiedzialno. Poczucie wasnej godnoci najwyej oceniy osoby w wieku od 20 do30 lat. Analizujc sta pracy wynik istotny statystycznie uzyskano dla wartoci odpowiedzialno i jest najwyej cenion wartoci dla osb ze staem pracy 21-25 lat. Mona przypuszcza, e warto odpowiedzialno najbardziej widoczna staje si u pielgniarki wraz z upywem wieku i stau pracy. Im bowiem pielgniarka starsza i jej sta pracy duszy, tym poczucie odpowiedzialnoci u niej wiksze. Zakady opieki zdrowotnej powinny szczegln uwag skupi na starszej wiekiem kadrze i zapewnia jej poczucie warto pozycja spoeczna. Warto ambitny najwyej ceniona jest wrd pielgniarek pracujcych w szpitalu wojewdzkim, w przedziale wiekowym 31-40 lat. Wydawa si moe, e przyczyn takiej sytuacji naley upatrywa w ustabilizowanej sytuacji yciowej i chci zaspakajania swoich ambicji poprzez podnoszenie kwalifikacji. Istotne rnice zaobserwowano rwnie analizujc poziom wyksztacenia. Pozycja spoeczna jako warto dostrzeona zostaa najwyraniej przez pielgniarki pracujce w szpitalu powiatowym i posiadajce dyplom pielgniarski. Uzasadnienie tego zjawiska naley upatrywa w problemie bezrobocia w maych miastach powiatowych, poczucia prestiu i uznania spoecznego (szpital jest czsto jednym z najwikszych zakadw pracy) oraz utrudnionym dostpem do dalszej edukacji w tym zawodzie. Wsparcie spoeczne powoduje, e te pielgniarki bd pracoway w tym zawodzie, nie zwracajc uwagi na przeciwnoci249, jak np. niskie zarobki czy te brak moliwoci ksztacenia. Poczucie wasnej godnoci zostao najwyej ocenione przez pielgniarki w wieku 20-30 lat zatrudnionych w szpitalach klinicznych. Uwaa si, e pielgniarki dostrzegaj znaczenie rangi szpitala, dlatego tez preferuj rozpoczcie kariery zawodowej w szpitalach
248 249
G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa 2000, s. 64. R. Cielak, A. Eliasz, Wsparcie spoeczne a osobowo, w: Wsparcie spoeczne, stres i zdrowie, red. H. Sk, R. Cielak, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 83.
118
Dyskusja i wnioski
klinicznych, umoliwiajcych rozwj indywidualny i socjalny. wiadomo podnoszenia swoich kwalifikacji ma take zwizek z efektywnoci wykonywanej pracy przez pielgniarki250. Otrzymane wyniki bada klimatu organizacyjnego porwnano do bada G. Hofsteda251, ktry stwierdzi, e najwaniejsza w organizacji jest wsplnota codziennych praktyk. Z bada prezentowanych w niniejszej pracy wynika, e przynaleno do danego typu ZOZ-u rnicuje tylko jeden wymiar klimatu organizacyjnego aktualnego konformizm, natomiast oczekiwanego wymagania. Pielgniarki w wieku pomidzy 41-50 lat najwyej oceniaj oczekiwane wymagania. Okazuje si zatem, e dowiadczenie yciowe ma istotne znaczenie dla formuowania oczekiwa wzgldem pracy zespoowej. Wyniki bada wskazuj, i wycznie ten przedzia wiekowy wykazuje najwiksze predyspozycje w okrelaniu tych wymaga. Im starsza wiekiem pielgniarka, tym wiksze jej oczekiwane wymagania. Obydwa te wymiary najwyej oceniy pielgniarki pracujce w szpitalu wojewdzkim. Konformizm wskazuje na nadmiern biurokratyzacj, z ktr nie zgadzaj si pielgniarki. Chciayby one czas powicony na procedury przeznaczy na kontakt z pacjentem. Nasuwa si zatem wniosek skierowany w stosunku do osb zarzdzajcych placwk
o zminimalizowanie i uproszczenie obecnie panujcych przepisw i procedur. Pielgniarki chciayby odgrywa rol osoby opiekujcej si pacjentem, co znalazo rwnie potwierdzenie w oczekiwanych wymaganiach Przypuszcza si, e w wymiarze konformizm aktualny brak istotnoci statystycznej w szpitalach powiatowym i wojewdzkim spowodowany jest innymi kwestiami. Mianowicie, szpitale te nie wszystkie jeszcze s skomputeryzowanie, co pozwala na uproszczenie przepisw i procedur. Istot klimatu organizacyjnego s wsplne dla wszystkich wartoci. Odnoszc si do bada IRIC mona udzieli wskazwek, ktre mogyby pozytywnie wpyn na zmiany w klimacie panujcym w danej organizacji. Kierownicy znajc wartoci preferowane przez ich pracownikw s w stanie trafnie sformuowa misj organizacji, co, jak zauwaaj K. Obj252 i L. Zbiegie-Macig253, sprzyja umiejtnoci dostosowania si do zmian, powoduje poczucie bezpieczestwa, staje si dum dla pracownikw, a w duej mierze stanowi podstaw do formuowania celw. Efektywno kierowania zespoem pielgniarskim uzaleniona jest od panujcego klimatu organizacyjnego.
B. Dobrowolska, M. Putowski, I. Wroska, D. Kozak, M. Cuber, Zapotrzebowanie pielgniarek i lekarzy na ksztacenie podyplomowe z zakresu opieki nad pacjentem umierajcym, Problemy Pielgniarstwa 2008, nr 16, s. 48-53. 251 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa 2000, s. 40. 252 K. Obj, Strategia organizacji. W poszukiwanie trwaej przewagi konkurencyjnej, wyd. 2 zm., PWE, Warszawa 2007, s. 148. 253 L. Zbiegie-Macig, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, wyd. 2, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 77.
250
119
Dyskusja i wnioski
Wyniki bada wskazuj, i istnieje dua dysproporcja pomidzy aktualnie panujcym a oczekiwanym klimatem organizacyjnym. W tej sytuacji naley dy do poprawy relacji pomidzy kadr zarzdzajc a pielgniarkami w celu zlikwidowania istniejcych rnic. Jak wykazano w czci literaturowej niniejszej dysertacji, praca zespoowa pielgniarek jest sum wielu czynnoci (m.in. zwizanych z opiek nad pacjentem), a wycznie wszystkie wymiary klimatu organizacyjnego stanowi bodziec, motywacj do lepszej, efektywniejszej pracy, dajcej pen satysfakcj pacjentowi. Pielgniarki pracujce w zespole oczekuj innych mechanizmw motywowania ich do pracy254, poprzez docenianie, wysze zarobki, dodatkowe premie, uznanie. Mona jednie przypuszcza, i powstaa dysproporcja pomidzy oczekiwanym a panujcym klimatem organizacyjnym, rdo swe znajduje w braku poprawnych relacji pomidzy nimi a ich przeoonymi. Brak wykonywania zada przez zespoy, a co za tym idzie za organizacja pracy i brak wsppracy z przeoonymi, moe nie konsekwencje zarwno w procesie efektywnego wykonywania zada jak i jego jakoci255. Pielgniarki tym samym wyznaczyy nowe spojrzenie na rol kierownika w zarzdzaniu zespoem pielgniarskim. Zwracajc uwag na fakt, e styl sprawowania wadzy jest cile powizany z procesem kierowania, biorc take pod uwag definicj B. Kousznik, ktra okrela styl kierowania jako wiadome oddziaywanie na pracownikw w celu skonienia ich do realizacji organizacyjnych celw, autorka pracy przeanalizowaa znaczenie klimatu organizacyjnego i jego wpywu na styl kierowania. Z bada wynika, e zachodz istotne rnice pod wzgldem preferowanego stylu kierowania w poszczeglnych rodzajach zakadw opieki zdrowotnej oraz e klimat organizacyjny ma istotny wpyw na wybr stylu kierowania w danym zakadzie. W odniesieniu do bada realizowanych w ramach midzynarodowego projektu GLOBE, opisanych przez J. Mczyskiego i S. Witkowskiego256, okazuje si, e osoby zajmujce kierownicze stanowiska w sposb istotny rnicuj sposoby zachowa. Obserwujc polskich kierownikw zauwaono, e akceptuj oni nierwno midzy ludmi, wynikajc z zajmowanej przez nich pozycji w strukturze organizacji, wykazuj niech do dzielenia si wadz z podwadnymi oraz przejawiaj tendencj do autokratycznego stylu kierowania. Niestety, styl ten jest mocno zakorzeniony w systemie wartoci polskich
T. Murrells, S. Robinson, P. Griffiths, Job Satisfaction Trends During NursesEarly career, BMC Nursing 2008, 7:7, s. 1. 255 H. Piecewicz-Szczesna, T. Matwiejczyk, E. Walczuk, Efektywno wykorzystania zasobw pielgniarskich w lecznictwie stacjonarnym na Biaorusi, Problemy Pielgniarstwa 2009, nr 17, s. 294-300. 256 J. Mczyski, S. Witkowski, Midzykulturowa percepcja przywdztwa, w: Sukces w zarzdzaniu. Problemy organizacyjno-zarzdcze i psychospoeczne, red. T. Listwan, S. Witkowski, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 2001, s. 257-264.
254
120
Dyskusja i wnioski
kierownikw257. Z bada autorki pracy wynika, e wprawdzie preferowanym stylem kierowania jest styl demokratyczny, jednake zauwaa si nasilenie stylu autokratycznego w szpitalach powiatowych. Najczciej funkcjonuje on jako jedyny szpital w regionie czy powiecie. Uzna wic naley, e pielgniarki tam pracujce takiego stylu oczekuj. By moe przyczyn takiej sytuacji naley szuka w mniejszej wiadomoci, edukacji czy mniejszej skonnoci do samodzielnego podejmowania ryzyka Styl kierowania w pracy zespoowej wpywa nie tylko na efektywno pracy, ale rwnie ukazuje potrzeb przynalenoci do grupy oraz nawizywania zwizkw emocjonalnych. Jak pokazay badania wasne, wrd pielgniarek nie zauwaa si znaczcych rnic w wyborze stylu kierowania. Wynika std, e pielgniarka potrzebuje w swoim zawodzie przeoonego, ktry bdzie stosowa wszystkie trzy style kierowania, w zalenoci od zaistniaych okolicznoci. Nie mniej jednak pracownik oczekuje, e jego bezporedni przeoony, bdzie w stanie sprawi, e praca, ktr wykona bdzie efektywna. Kady z tych stylw ma pozytywne aspekty, ktrych oddziaywania jest uzalenione od potrzeb i wymaga stawianych pielgniarkom. Naley mie wiadomo, jak zauwaa M. Dobrzyski, e kierownik okrelajc wasny styl musi dostosowa swoje zachowanie do charakterystyki klimatu, w ktrym pracuje258. Z bada autorki wynika rwnie, e osoby preferujce styl konsultatywny oceniaj klimat organizacyjny istotnie niej, ni osoby preferujce styl autokratyczny i demokratyczny. Moe to potwierdzi tez, e w celu zapewnienia sprawnego dziaania kierownictwa i caej organizacji, istotnym staje si nie tylko odpowiedni dobr osb na wysze szczeble kierowania, ale take ksztatowanie pozytywnego klimatu emocjonalnego, i co za tym idzie, doskonalenie struktur organizacyjnych. Kolejnym problemem zwizanym z klimatem organizacyjnym jest styl komunikacji. Z bada wynika, e pielgniarki pracujce w rnych ZOZ-ach nie rni si nasileniem poszczeglnych stylw komunikacji. Nie maj one zreszt istotnego zwizku z ocen klimatu organizacyjnego. Jednake warto przyjrze si badaniom B. Fryze259, ktra zajmowaa si analiz tej zalenoci, badajc przedsibiorstwa w trzech krajach (Czechy, Holandia, Polska). Zwrcia ona uwag nie tyle na poziom komunikacji w organizacji, co na poziom interpersonalny, a wic na tzw. styl zachowa komunikacyjnych, zwany przez D.W. Merrilla
257 258
Ibidem. M. Dobrzyski, Klimat organizacyjny jako regulator zachowania si ludzi, Organizacja i Kierowanie 1981, nr 1, s. 14. 259 B. Fryze, Kultura a konkurencyjno przedsibiorstwa, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2004, s. 149.
121
Dyskusja i wnioski
i R. Reida260 stylem spoecznym. Opisywane przez nich style okrelaj typy zachowa werbalnych i niewerbalnych w trakcie komunikacji. Aczkolwiek zaznaczaj oni, e znajomo wasnego stylu oraz umiejtno rozpoznania i analiza stylu osoby, z ktr rozmawiamy, zdecydowanie usprawnia proces komunikacji. H. Shermont oraz D. Krepcio, na podstawie bada przeprowadzonych w szpitalach w Karolinie Pnocnej, stwierdzili, e pielgniarki wskazyway dobre relacje interpersonalne ze wsppracownikami oraz zadowalajcy sposb motywowania, jako te czynniki, ktre wpywaj na ich integracj z organizacj261. Zakady opieki zdrowotnej to z reguy due organizacje i, jak zauwaa L. Zbiegie-Macig262, w obrbie tej samej organizacji mog by obecne rne klimaty, co moe powodowa dysharmoni kulturow. Przeprowadzajc analiz wariancji dla oceny klimatu organizacyjnego i jego brakw w relacji do stylw komunikowania i rodzajw szpitali okazao si, e w szpitalu wojewdzkim s istotne rnice w sposobie komunikowania si lub oceniajc nawet dalej braku komunikowania si. W takich przypadkach zaleca si wprowadzenie programu integracyjnego, ktry zmieni klimat na najlepszy i najskuteczniejszy dla danej organizacji, co w konsekwencji poprawi rwnie komunikacj w zespoach pracowniczych263. Z bada przeprowadzonych przez autork wynika, e w rodowisku pielgniarskim dominujcym stylem komunikacji jest styl otwarty i bezporedni. Uzna wic naley, e pielgniarki s osobami, ktre aktywnie suchaj ludzi. W relacji z przeoonymi oczekuj otwartoci i bezporednioci. Zawd ten wymaga szybkoci w dziaaniu oraz zaangaowania i cisej wsppracy z innymi. W wyniku przeprowadzonych bada stwierdzono, e zajmowane stanowisko wykazuje istotne rnice w nasileniu stylw komunikacji. Zarwno w otwartym jak i bezporednim najwysze wyniki osigny pielgniarki odcinkowe. Wynikaj one ze specyfiki poszczeglnych stanowisk. Mianowicie, pielgniarka odcinkowa kontaktuje si bezporednio zarwno z personelem medycznym, jak i pacjentem. W przypadku pielgniarki oddziaowej komunikacja taka jest mniejsza Powstawanie barier
D.W. Merrill, R. Reid, Personal styles and effective performance. Make your style work for you, Chilton Book Company, Radnor Pa 1981, s. 237. 261 H. Shermont, D. Krepcio, The Impact of Culture Change on Nurse Retention, Jurnal of Nursing Administration 2006, no. 36, s. 407. 262 L. Zbiegie-Macig, op.cit., s. 15. 263 Ph. OReilly, Barriers to Effective Clinical Decision Making in Nursing, s. 6 www.ciap.health.nsv.gov.au/hospolic/stvincents/1993/a04html (data dostpu 28.12.2009).
260
122
Dyskusja i wnioski
komunikacyjnych midzy podwadnym a przeoonym moe doprowadzi do braku satysfakcji z wykonywanej pracy i nieumiejtnoci radzenia sobie w sytuacjach trudnych264. Skuteczno i efektywno pracy zespoowej jest wynikiem wsplnych konsultacji i przemyle, zarwno pielgniarek, jak i ich przeoonego. Od skutecznoci kierownika zaley skuteczno osb, ktrymi on zarzdza265. Zawd ten wymaga postawy otwartej, osoby w tym zawodzie nie pracuj w samotnoci, zmuszone s do podejmowania staych konsultacji z caym zespoem terapeutycznym. Styl bezporedni jest rwnie istotny w relacjach z pacjentem. Wspczenie pacjent zwraca uwag na informacje przekazywane od personelu medycznego. Przyjazny pacjentowi zakad opieki zdrowotnej to zakad otwarty, ktry mona rozpozna ju na etapie pierwszego kontaktu. Jednym z gwnych zada stojcych po stronie pielgniarek to pewnego rodzaju doradzanie pacjentowi, ktre polega na umiejtnym udzielaniu informacji. Jest to jednak bardzo specyficzne informowanie, gdzie niezbdna staje si umiejtno waciwej komunikacji. Jak twierdzi, na podstawie bada swoich oraz swojego zespou, D. Clements, niezwykle istotnym faktem dla efektywnego kierowania zespoem jestajegoaintegralno, kompetencjaaiaatmosferaawzajemnegoazaufania. Uwaaaon,aeatylkoatakieazespoy s
w stanieaosignawysokajakoapracy naagruncieaorganizacyjnymaiaprzyczyni si do zwikszeniaaefektywnociawamiejscuapracy266. Rol kadry zarzdzajcej zakadami opieki zdrowotnej jest zastosowanie takich narzdzi i metod, ktre w racjonalny sposb bd chroni pracownikw oraz bd sprzyja budowaniu zdrowego i bezpiecznego rodowiska pracy. Efektywno kierowania zespoem pielgniarskim jest wanym aspektem zarzdzania w zakadach opieki zdrowotnej w Polsce. Dlatego te zakady te powinny by zainteresowane zmian mechanizmw kierowania zespoami pracowniczymi, poniewa w gospodarce rynkowej jest to taki sam podmiot gospodarczy, jak kady inny. Chcc wic osign zaplanowane cele rynkowe nie powinien on tylko zidentyfikowa istniejce zagroenia, ale powinien take rozumie istot znaczenia mechanizmw ksztatujcych efektywno kierowania prac zespou. Dlatego bdem jest powszechne mniemanie, i podstaw efektywnoci zakadw opieki zdrowotnej pozostaj wyniki ekonomiczne. Oczywistym jest, e odgrywaj one ogromn rol, jednake nie mog by interpretowane w oderwaniu od czynnikw psychologicznych.
264
H.K. Spence Laschinger, Building Healthy Workplaces: Time to Act on the Evidence, Healthcare Papers, 2007, nr 7, s. 42-45. 265 B. Buchelt, Znaczenie kierownikw liniowych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na przykadzie wybranych procesw realizowanych przez wspczesne organizacje, Problemy Zarzdzania 2008, nr 22, s. 57. 266 D. Clements, M. Dault M., A. Priest, Effective Teamwork in Healthcare: Research and Reality, Healthcare Papers 2007, no 7, s. 27.
123
Dyskusja i wnioski
Otrzymane wyniki bada mona wykorzysta w projektowaniu konkretnych narzdzi i systemw zarzdzania. Wanym jest uwiadomienie kadrze wyszego szczebla, e klimat organizacyjny, system wartoci, styl kierowania, styl komunikacji mog przesdza o pozycji konkurencyjnej zakadu. Trafnie przeprowadzona w tej czci pracy identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim moe okaza si szczeglnie wana w dobie obecnych i przyszych zmian. Gwnym celem przeprowadzonych bada byo: 1) identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej i okrelenie ich znaczenia w ocenie pielgniarek, 2) zaprezentowanie modelu ukazujcego mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego, 3) zdefiniowanie pojcia efektywny zesp pielgniarski w zakadach opieki zdrowotnej, 4) wskazanie potencjalnych moliwoci wykorzystania ww. modelu w ksztatowaniu efektywnego funkcjonowania zakadw opieki zdrowotnej. Na bazie dotychczasowych rozwaa skonstruowano klika spostrzee natury oglnej. Badane pielgniarki byy osobami czynnymi zawodowo. Zatem byy one wiadkami i uczestnikami przemian gospodarczych w sektorze usug medycznych. Mona rwnie zaoy, e osoby te oswoiy si z reformami w subie zdrowia i realiami rynku. Poznay wic podstawowe kategorie ekonomiczne. Transparentnie opisuj swoje potrzeby i preferencje, co naley oceni pozytywnie. Poniej zaprezentowano model ukazujcy mierniki efektywnoci zawodowej kierownika zespou pielgniarskiego. Identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej skania do wniosku, e efektywno zawodowa kierownika zespou pielgniarskiego odzwierciedla wanie poniszy model. Zakada on, e ef ek t yw n o k i e ro wan i a z es p o em p i el gn i ars k i m m a w ym i ar i n t e rd ys c yp l i n arn y . Wpywaj na ni zarwno czynniki egzogenne
(ekonomiczne, techniczne, technologiczne, polityczno-prawne), wiadczce m.in. o pozycji rynkowej danego zakadu czy sytuacji finansowej, jak i czynniki endogenne
(psychologiczne), trudniejsze w interpretacji. Jak ju wczeniej podkrelano, problem efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim nie moe by rozpatrywa wycznie na gruncie czynnikw egzogennych. Z tego powodu suszne jest zaprezentowanie poniszego modelu uwzgldniajcego zestawienie tych czynnikw i ich wzajemne relacje. 124
Dyskusja i wnioski
MIERNIKI EFEKTYWNOCI ZAWODOWEJ KIEROWNIKA ZESPOU PIELGNIARSKIEGO
Czynniki egzogenne
ekonomiczne techniczne technologiczne polityczno-prawne
Czynniki endogenne
klimat organizacyjny styl kierowania styl wartoci styl komunikacji
Funkcjonowanie zawodowe pielgniarek
Jako opieki pielgniarskiej
RYSUNEK 7. MODEL II
PIELGNIARSKIEGO
MIERNIKI EFEKTYWNOCI ZAWODOWEJ KIEROWNIKA ZESPOU
r do : opracowanie wasne
Zaprezentowany powyej m o d el
m i ern i k w
efek t ywn o ci
z awo d o wej
k i ero wn i k a z es p o u p i el gn i ars k i e go wskazuje, i czynniki zewntrzne i wewntrzne wpywaj na funkcjonowanie zawodowe pielgniarek, co z kolei wpywa na jako sprawowanej przez nie opieki. W konsekwencji zarwno jako opieki pielgniarskiej, jak i funkcjonowanie zawodowe pielgniarek wpywa na efektywno zawodow kierownika zespou pielgniarskiego. Rnorodno elementw zawartych w poszczeglnych parametrach oceny skania do znacznego uoglnienia definicji efektywnego zespou pielgniarskiego w zakadach opieki zdrowotnej. Przedstawiony materia badawczy daje obraz efektywnego zespou w zakadzie
125
Dyskusja i wnioski
opieki zdrowotnej. Oczywicie obraz ten jest fragmentaryczny, gdy uwzgldnia tylko wybrane czynniki. Na podstawie dotychczasowych spostrzee wynikajcych z treci teoretycznej dysertacji oraz na bazie przeprowadzonych bada wnioskuje si, e ef ek ty wn o k i ero w a n i a zes p o e m p i el g n i a rs k i m w zakadach opieki zdrowotnej jest
kombinacj czynnikw egzogennych oraz endogennych i ma charakter interdyscyplinarny. Zachowana rwnowaga pomidzy tymi czynnikami pozwala na prawidowe funkcjonowanie zawodowe pielgniarek, co z kolei znajduje odzwierciedlenie w jakoci sprawowanej opieki. Std te nasuwaj si wskazwki kierowane do kadry kierowniczej, a mianowicie: podjcie dziaa na rzecz edukacji kadry kierowniczej w zakresie ksztatowania czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim oraz podkrelenia ich znaczenia w realizacji zada267, ktre uatwi planowanie funkcji personalnej i procesw zarzdczych w tego typu organizacjach, podjcie wsplnych dziaa w zakresie badania czynnikw wewntrznych, majcych wpyw na efektywno zespow pracowniczych, poprzez spotkania formalne i nieformalne na rnych szczeblach kierowniczych268, ktre mog wpywa na popraw stosunkw interpersonalnych, prowadzenie edukacji pielgniarek z zakresu oczekiwanego poziomu jakoci opieki nad pacjentem; niezbdne staje si wprowadzenie specjalistycznych szkole w zakresie kultury obsugi, asertywnoci, odpornoci na stres, zarzdzania zmian, zarzdzania konfliktem269. Wprowadzenie tego typu dziaa zachcioby
potencjalnych przeszych pracownikw do podjcia pracy w tych zakadach, zmiana dotychczasowego sposobu kierowania pracownikami niszego rzdu, uwzgldniajcego wysze kompetencje zawodowe, a take wikszego uznania poprzez eliminacj nieefektywnej kontroli270. Efekt ten mona uzyska wprowadzajc do pracy narzdzia controlingu271, a take przez partycypacj czy te ograniczanie barier w komunikowaniu si272.
B. Buchelt, op.cit., s. 57 G. Bartkowiak, Stres i wypalenie zawodowe pracownikw ochrony zdrowia w wietle wynikw bada, Przewodnik Menedera Zdrowia2002, nr 4, s. 19. 269 C. Maslach, W.B. Schaufeli, M.P. Leiter, Job Burnout, Annual Review of Psychology 2001, nr 52, s.418420. 270 D. Kunecka, Z, Szych, Nadmierna kontrola w zespole pielgniarskim patologia zarzdzania, Problemy Pielgniarstwa 2008, nr 16, s. 26. 271 M. Nowak, Controlingowe wsparcie usprawniania pracy menedera oraz optymalizacja jej efektw., Problemy Zarzdzania 2008, nr 22, s. 89. 272 Ph. OReilly, op.cit.
268
267
126
Dyskusja i wnioski
Nowe ujcie problemu efektywnego kierowania zespoem pielgniarskim w zakadach opieki zdrowotnej wymaga obserwacji, ale take wprowadzenia zmian w ksztatowaniu czynnikw endogennych i egzogennych. Rwnie istotnym warunkiem jest zachowanie rwnowagi pomidzy tymi czynnikami oraz mobilizacja wszystkich uczestnikw tego procesu, nie tylko kadry kierowniczej niszego rzdu (oddziaowe), ale rwnie kadry medycznej wyszego szczebla (kierownikw zakadw opieki zdrowotnej), do zmiany spojrzenia na zagadnienie efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim w zakresie szerszym interdyscyplinarnym. Uwzgldnienie powyszych sugestii moe pozwoli zakadom opieki zdrowotnej na popraw aktualnej i przyszej efektywnoci kierowania zespoem pielgniarskim. Dodatkowo, zjawisko to moe mie istotne konsekwencje na konkurencyjnym ksztatowania rynku usug medycznych, nie poniewa dotychczasowe instrumenty
efektywnoci
mog
znale
odzwierciedlenia
w oczekiwaniach
i preferencjach pielgniarek i pacjentw gwnych interesariuszy, od ktrych zaley wzrost, rozwj i przetrwanie zakadw opieki zdrowotnej. Zaprezentowana koncepcja efektywnoci o charakterze interdyscyplinarnym budzi jednak u autorki pewne wtpliwoci. Brak jasno okrelonej polityki pastwa, niepewno jutra, pomysy i reformy ukierunkowane na uzdrowienie systemu opieki zdrowotnej mog spowodowa zakcenia w kontraktowaniu usug z NFZ-em. Biorc jednak pod uwag niezdecydowanie instytucji pastwowych w zakresie kierunku reform, mona si spodziewa, e przedstawiony model efektywnoci w zakadach opieki zdrowotnej nie straci na swojej wartoci. Zmienia si mog jedynie mechanizmy i narzdzia ksztatujce efektywno oraz czynniki egzogenne. Wspczenie powodzenie zakadw opieki zdrowotnej opiera si na odkrywaniu unikalnych wartoci. Mona zaoy, i typowe atuty rynkowe, np. specjalistyczny sprzt medyczny czy odpowiednio przygotowana infrastruktura, nie zawsze staj si priorytetem dla pielgniarki bd pacjenta, gdy ich poziom w rnych placwkach jest waciwie porwnywalny. Uzasadnione jest wic wskazanie innych czynnikw wewntrznych determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim. Dopiero to pozwoli zakadom opieki zdrowotnej prawidowo si rozwija.
127
Dyskusja i wnioski
4.2. Wnioski
Na podstawie analizy statystycznej zebranego materiau badawczego oraz
otrzymanych wynikw bada, sformuowano nastpujce wnioski. 1) Zaobserwowano istotne rnice w zakresie uznawanych wartoci pomidzy pielgniarkami pracujcymi w rnych zakadach opieki zdrowotnej. 2) Dane socjodemograficzne takie jak: wiek, sta pracy, poziom wyksztacenia wywieraj wpyw na ocen poszczeglnych uznawanych wartoci w grupie badanych pielgniarek. 3) Wystpuje rnica pomidzy oczekiwanym klimatem organizacyjnym i aktualnie panujcym w badanych szpitalach. 4) Przynaleno do danego typu zakadu opieki zdrowotnej rnicuje klimat organizacyjny aktualny w wymiarze konformizm, natomiast oczekiwany
w wymiarze wymagania. 5) Istnieje zwizek pomidzy oczekiwanym klimatem organizacyjnym i aktualnie panujcym a uznawanymi wartociami wrd pielgniarek. 6) Wystpuj istotne zalenoci pomidzy uznawanymi wartociami w grupie pielgniarek a poszczeglnymi wymiarami klimatu organizacyjnego. 7) Zaobserwowano istotne rnice w nasileniu poszczeglnych stylw kierowania w rnych zakadach opieki zdrowotnej. 8) Ocena klimatu organizacyjnego aktualnego i oczekiwanego jest istotnie rna w zalenoci od preferowanego stylu kierowania. 9) Pielgniarki zajmujce rne stanowiska istotnie rni si nasileniem stylu komunikacji otwartego i zamknitego. 10) Znajomo zwizkw pomidzy czynnikami wewntrznymi (system wartoci, klimat organizacyjny, styl zarzdzania, styl komunikacji) determinujcymi efektywno kierowania zespoem pielgniarskim przez przeoonego przyczynia si do prawidowego funkcjonowania zawodowego pielgniarek, jak rwnie do jakoci sprawowanej przez nie opieki.
128
Streszczenie
Streszczenie
W pracy dokonano prezentacji zawodu pielgniarki i zespou pielgniarskiego oraz kierowania i jego efektywnoci. Poruszono kwestie zwizane z funkcjonowaniem zakadw opieki zdrowotnej o rnym stopniu referencyjnoci. Podkrelono, e na efektywno kierowania zespoem pracowniczym wpywa wiele czynnikw, ktre mona zaliczy do dwch grup endogennych (wewntrzne) i egzogennych (zewntrzne). Uwag skupiono gwnie na czynnikach wewntrznych, takich jak: klimat organizacyjny, system wartoci, styl kierowania, styl komunikacji, ktre nierozerwalnie zwizanie s z funkcjonowaniem zawodowym pielgniarek oraz ksztatuj jako wykonywanej pracy. Celem dysertacji bya identyfikacja czynnikw determinujcych efektywno kierowania zespoem pielgniarskim oraz okrelenie ich znaczenia dla funkcjonowania zawodowego pielgniarek w zakadach opieki zdrowotnej. Metody: Badanie ankietowe przeprowadzono na prbie 249 aktywnych zawodowo pielgniarek. Zastosowano nastpujce kwestionariusze ankiety: Diagnoza klimatu
organizacyjnego, Twj styl komunikacji, Styl kierowania, Skala wartoci Rokeacha oraz metryczk. Analizy materiau empirycznego dokonano za pomoc wybranych metod statystycznych, takich jak: analiza wariancji, test POST-HOC Duncana, test KruskalaWallisa, wspczynnik korelacji Spearmana, test t-studenta. Ocenie poddano wyodrbnione czynniki wewntrzne. Wyniki: Na podstawie przeprowadzonej analizy empirycznej zaobserwowano istotne rnice w zakresie uznawanych wartoci pomidzy pielgniarkami pracujcymi w rnych zakadach opieki zdrowotnej. W szpitalu powiatowym dla pielgniarek najwaniejsza jest pozycja spoeczna, w szpitalu wojewdzkim najwyej ceniona warto to ambitny, natomiast w szpitalu klinicznym poczucie wasnej godnoci. Dane socjodemograficzne takie jak: wiek, sta pracy, poziom wyksztacenia rnicuj ocen poszczeglnych uznawanych wartoci w grupie badanych pielgniarek. Okazao si, e osoby od 31 do 40 lat najwyej ceni
129
Streszczenie
warto ambitny, od 41 do 50 odpowiedzialno; poczucie wasnej godnoci od 20 do30 lat, a odpowiedzialno jest najwyej cenion wartoci dla osb ze staem 21-25 lat. Im bowiem pielgniarka starsza i jej sta pracy duszy, tym poczucie odpowiedzialnoci u niej wiksze. Pozycja spoeczna jako warto najwyraniej dostrzeona zostaa przez pielgniarki posiadajce dyplom pielgniarski. Wystpuj rnice pomidzy oczekiwanym klimatem organizacyjnym i aktualnie panujcym w badanych szpitalach. Klimat organizacyjny jest najwyszej oceniany w szpitalu klinicznym, a najniej w wojewdzkim. Przynaleno do danego typu zakadu opieki zdrowotnej rnicuje klimat organizacyjny aktualny w wymiarze konformizm, natomiast oczekiwany w wymiarze wymagania. Ocena konformizmu w szpitalu klinicznym jest istotnie nisza, ni w pozostaych szpitalach. Pielgniarki w wieku pomidzy 41-50 lat najwyej oceniaj oczekiwane wymagania (im starsza wiekiem pielgniarka, tym wiksze jej oczekiwane wymagania). Obydwa te wymiary najwyej oceniy pielgniarki pracujce w szpitalu wojewdzkim. Istnieje zwizek pomidzy oczekiwanym klimatem organizacyjnym i aktualnie panujcym a uznawanymi wartociami przez pielgniarki. Im wysza ocena wartoci zdolno, uprzejmo, tym wysza ocena brakw klimatu organizacyjnego; rwnie im wysza ocena wartoci kochajcy, ekscytujce ycie, wolno, tym nisza jego ocena. Wystpuj istotne zalenoci pomidzy uznawanymi wartociami w grupie pielgniarek a poszczeglnymi wymiarami klimatu organizacyjnego. Zaobserwowano istotne rnice nasilenia poszczeglnych stylw kierowania w rnych zakadach opieki zdrowotnej. Pielgniarki rni si nasileniem stylu autokratycznego najwysze jest wrd pielgniarek pracujcych w ZOZ-ach powiatowych. Ocena klimatu organizacyjnego i jego brakw jest istotnie rna w zalenoci od preferowanego stylu kierowania. Osoby preferujce styl konsultatywny oceniaj klimat organizacyjny istotnie niej, ni osoby preferujce style autokratyczny i demokratyczny. Natomiast osoby preferujce styl konsultatywny widz istotnie wicej brakw w klimacie organizacyjnym, ni osoby preferujce styl demokratyczny. Osoby preferujce styl autokratyczny nie rni si istotnie od adnej z pozostaych grup. Klimat organizacyjny jest oceniany lepiej przez pielgniarki preferujce styl demokratyczny, a najsabiej przez pielgniarki preferujce styl
konsultatywny. Pielgniarki zajmujce rne stanowiska istotnie rni si nasileniem stylu komunikacji otwartego i zamknitego. Pielgniarki odcinkowe maj istotnie wyszy poziom stylu O ni pielgniarki oddziaowe oraz pielgniarki odcinkowe maj istotnie niszy poziom stylu Z ni pielgniarki oddziaowe.
130
Streszczenie
Wnioski: Znajomo zwizkw pomidzy czynnikami wewntrznymi (system wartoci, klimat organizacyjny, styl zarzdzania, styl komunikacji) determinujcymi efektywno kierowania zespoem pielgniarskim przez przeoonego, przyczynia si do prawidowego funkcjonowania zawodowego pielgniarek, jak rwnie do jakoci sprawowanej przez nie opieki.
131
Abstrakt
Abstrakt
The work was made presentation of professional nurses and the nursing team and management and its effectiveness. Tackled issues relating to the functioning of health care establishments of varying degrees of references. Stressed that the effectiveness of the management team of the staff affected by many factors, which can be classified as two groups: endogenous (internal) and exogenous bacteria (external). Attention is focused mainly on internal factors such as: organizational climate , a system of values, style of management, style of communication, which are inextricably linked with the operation of professional nurses and shape the quality of the work. The dissertation was the identification of the factors which determine the effectiveness of the management team of nursing team and their importance for the functioning of professional nurses in health care. Method: examination of the survey was conducted on a sample of 249 active professional nurses. Uses the following questionnaires survey: Diagnosis of organizational climate, Your style of communication, style of management, the Scale of the value of the Roke'acha and socio-demographic data. Analysis of empirical material were made using selected statistical methods such as analysis of variance,. POST-HOC Duncan test, KruskalWallis test, correlation coefficient of Spearmana, test t-student. Assessment have been distinguished domestic factors. Results: On the basis of an empirical analysis of the observed differences in the recognized values between those working in the various establishments of health care. In the hospital by District farmers ' for nurses is the most important social position, in a provincial hospital most appreciated value is ambitious, while in the hospital clinical trial-a sense of its dignity. The socio-demographic data such as: age, length of service, level of education of significant assessment of the individual recognized values in a group of nurses. It appears that persons from 31 to 40 years up to value-the value of an ambitious, 41 to 50 of responsibility; a sense
132
Streszczenie
of its dignity from 20 do30 years; responsibility is up to a value for the people with an 21-25 years. Them as a nurse and her older years longer, the sense of responsibility in the larger. Social position as a recognized was apparently by nurses holding the diploma of nursing. There are differences between the expected organizational climate and currently reigning in test hospitals. Organizational climate is the highest assessed in hospital clinical and lowest in the provincial hospital. Membership of a particular type of plant health care varies the climate chart to current dimension-conformism, and expected-in terms of requirements. Evaluation of conformism in a clinical trial is significantly lower than in other hospitals Nurses aged between 41-50 years most evaluate the expected requirements. The older age of the nurse, the greater the expected requirements. Both of these dimensions of the highest rated of nurses working in provincial hospital. There is a relationship between the expected organizational climate and currently reigning, recognized values by nurses. The higher the score value ability, courtesy, the higher the score gap climate organization; as well as the higher score values, loving fathers and exciting life, liberty, the lower the score. There are significant dependencies among the recognized values in a group of nurses and the various dimensions of the climate of the organization. There has been significant differences in the intensity of the management style in various establishments of health care. Nurses are different the volume of the prescriptive style, the highest is among nurses working in the countys hospitals. Assessment of the organizational climate, currently ascendant and desired is substantially different depending on the preferred style of driving. Person outdoor advisory style assess the climate chart significantly less than those based on the prescriptive styles and democratic. However, persons based on which advisory style will see significantly more deficiencies in the organizational climate, than those based on which style of democracy. Person outdoor prescriptive style does not differ materially from any of the other groups. Organizational climate is evaluated better by nurses based on which style of democracy, and the least by nurses outdoor advisory style . Nurses involved in various positions substantially differ from the main style of communication: open and closed. As a staple, have substantially higher level than the style of the nursing branch and nurses have substantially lower level of the style of staple than nurses branch. Conclusions: Knowledge of the relationship between factors of internal (system values, organizational climate, management style, a style of communication) that determine the effectiveness of the management team of nurses by his superior, contributes to the proper functioning of professional nurses, as well as to the quality of the care
133
Spis rysunkw i wykresw
Spis rysunkw i wykresw
RYSUNEK 1. EFEKTYWNO ORGANIZACJI ................................................................................ 35 RYSUNEK 2. TRJCZONOWE UJCIE EFEKTYWNOCI PRACY .................................................... 36 RYSUNEK 3. CZYNNIKI DETERMINUJCE EFEKTYWNO PRACY ............................................... 42 RYSUNEK 4. PRZEBIEG PROCESU KOMUNIKACJI ........................................................................ 49 RYSUNEK 5. EFEKTYWNO KOMUNIKACJI W ZALENOCI OD FORMY PRZESYANIA I OTRZYMYWANIA INFORMACJI W ORGANIZACJI ................................................................ 49 RYSUNEK 6. PODZIA CZYNNIKW ENDOGENNYCH MODEL I................................................. 77 RYSUNEK 7. MODEL II MIERNIKI EFEKTYWNOCI ZAWODOWEJ KIEROWNIKA ZESPOU PIELGNIARSKIEGO .......................................................................................................... 125 WYKRES 1. REDNIE WARTOCI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO: IDEALNEGO I AKTUALNIE PANUJCEGO ..................................................................................................................... 92 WYKRES 2. REDNIE WARTOCI KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RNYCH RODZAJACH ZOZ-W............................................................................................................................ 93 WYKRES 3. REDNIA OCENA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO A STYL KIEROWANIA ................... 107 WYKRES 4. REDNIA OCENA BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM A STYL KIEROWANIA . 108 WYKRES 5. REDNIA OCENA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO A RODZAJ SZPITALA .................... 114 WYKRES 6. REDNIA OCENA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM A RODZAJ SZPITALA ......................................................................................................................... 115
134
Spis tabel
Spis tabel
TABELA 1. PORWNANIE TRADYCYJNEJ I WSPCZESNEJ ROLI PIELGNIARKI .......................... 12 TABELA 2. TARYFIKATOR KWALIFIKACYJNY NA PIELGNIARSKIE STANOWISKA KIEROWNICZE 20 TABELA 3. KORZYCI UZYSKIWANE PRZEZ ORGANIZACJ I PRACOWNIKW W ZWIZKU ZE WZROSTEM EFEKTYWNOCI PRACY............................................................................... 37 TABELA 4. BADANIA PSYCHOLOGICZNE W ZAKRESIE EFEKTYWNEGO KIEROWANIA .................. 39 TABELA 5. KOMPLEKSOWA OCENA EFEKTYWNOCI PRACY ....................................................... 43 TABELA 6. POZYTYWNE I NEGATYWNE ZESTAWIENIE ODDZIAYWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ .............................................................................................................. 45 TABELA 7. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PUBLICZNYCH I NIEPUBLICZNYCH ZAKADW OPIEKI ZDROWOTNEJ ..................................................................................................................... 63 TABELA 8. POZIOMY REFERENCYJNE SZPITALI .......................................................................... 65 TABELA 9. PODZIA CZYNNIKW DETERMINUJCYCH EFEKTYWNO KIEROWANIA ................ 77 TABELA 10.STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG WIEKU .................................................... 87 TABELA 11. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG STAU W ZAWODZIE............................... 88 TABELA 12. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG WYKSZTACENIA ................................... 88 TABELA 13. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG ZAJMOWANEGO STANOWISKA ................ 89 TABELA 14. STRUKTURA BADANEJ ZBIOROWOCI WG RODZAJU OPIEKI ZDROWOTNEJ .............. 89 TABELA 15. STATYSTYKI OPISOWE DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO ..................................... 91 TABELA 16. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POSZCZEGLNYCH KATEGORII KLIMATU ORGANIZACYJNEGO (OCENY AKTUALNE A) W RELACJI DO TRZECH RODZAJW SZPITALI .. 92 TABELA 17. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA SYSTEMU WARTOCI OSTATECZNYCH I RODZAJU ZOZ-U (N = 249) ............................................................................................... 94 TABELA 18. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA SYSTEMU WARTOCI INSTRUMENTALNYCH I RODZAJU ZOZ-U (N = 249)........................................................... 96 TABELA 19. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI OSTATECZNYCH I KLIMATU ORGANIZACYJNEGO .............................................. 98 TABELA 20. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI INSTRUMENTALNYCH I KLIMATU ORGANIZACYJNEGO ...................................... 98 TABELA 21. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU
WARTOCI OSTATECZNYCH I POSZCZEGLNYCH WYMIARW KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ ................................................................................. 99 TABELA 22. ZESTAWIENIE WSPCZYNNIKW KORELACJI SPEARMANA DLA SYSTEMU WARTOCI INSTRUMENTALNYCH I WYMIARW KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ ............................................................................... 100 TABELA 23. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO OSB O RNYM WIEKU ............................................................................................................... 101 TABELA 24. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DLA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO OSB Z RNYCH ZOZ-W ......................................................................................................... 103
135
Spis tabel
TABELA 25. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA OCENA POSZCZEGLNYCH WARTOCI/CZYNNIKI DEMOGRAFICZNE ........................................................................... 105 TABELA 26. PROCENTOWANY ROZKAD WYBRANEGO STYLU KIEROWANIA............................ 106 TABELA 27. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO TRZECH STYLW KIEROWANIA PREFEROWANYCH PRZEZ PIELGNIARKI ..................... 107 TABELA 28. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE
ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO TRZECH STYLW KIEROWANIA PREFEROWANYCH PRZEZ PIELGNIARKI .................................................................................................................. 108 TABELA 29. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KIEROWANIA OSB PRACUJCYCH W RNYCH ZOZ-ACH
(N = 249)......................................................................................................................... 109 TABELA 30. ZESTAWIENIE WYNIKW ANALIZY WARIANCJI ANOVA DLA KLIMATU
ORGANIZACYJNEGO W ZALENOCI OD WYBRANEGO STYLU KIEROWANIA W ZAKADACH OPIEKI ZDROWOTNEJ ....................................................................................................... 109 TABELA 31. PROCENTOWANY ROZKAD WYBRANEGO STYLU KOMUNIKACJI .......................... 111 TABELA 32. WYNIKI TESTU KRUSKALA-WALLISA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KOMUNIKACJI OSB PRACUJCYCH W RNYCH ZOZ-ACH
(N = 249)......................................................................................................................... 111 TABELA 33. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK .......................................... 112 TABELA 34. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE
ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK ................................................................................................................. 112 TABELA 35. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA OCENY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK ORAZ TRZECH RODZAJW SZPITALI .......................................................................................................................... 113 TABELA 36. WYNIKI ANALIZY WARIANCJI DLA POZIOMU BRAKW W KLIMACIE ORGANIZACYJNYM W RELACJI DO CZTERECH STYLW KOMUNIKOWANIA SI PIELGNIAREK ORAZ TRZECH RODZAJW SZPITALI ................................................................................. 114 TABELA 38. WYNIKI TESTU T-STUDENTA DOTYCZCE ZRNICOWANIA NASILENIA POSZCZEGLNYCH STYLW KOMUNIKACJI ZE WZGLDU NA ZAJMOWANE STANOWISKO . 116
136
Spis rde
Spis rde
Bibliografia 1. Adamiec M., Kousznik B., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Aktor, kreator, inspirator, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000. 2. Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, wyd. 3 poszerz., Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2000. 3. Atwal A., Caldwell K., Do multidisciplinary integrated care pathway improve interprofessional collaboration?, Scandinavian Journal of Caring Sciences 2002, vol. 16, issue 4. 4. Bajurna B., Diagnoza klimatu organizacyjnego panujcego w rodowisku pielgniarskim, w: Szanse i bariery w ochronie zdrowia. Wybrane aspekty organizacyjne, prawne i psychologiczne, red. M.D. Gowacka, E. Mojs, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu, Pozna 2008. 5. Bajurna B., Nurse a professional working with the ill in the hospital, w: Management of personnel education in health care, red. M.D. Gowacka, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu, Pozna 2008. 6. Bajurna B., Pielgniarka w zespole pracowniczym, Pielgniarstwo Polskie 2007, nr 1. 7. Banaszyk P., Podstawy organizacji i zarzdzania, Wysza Szkoa Handlu i Rachunkowoci, Pozna 2002. 8. Bartczak-Praszkowska M., Doskonalmy sztuk komunikacji, Biuletyn OIPiP 2004, nr 6. 9. Bartkowiak G., Stres i wypalenie zawodowe pracownikw ochrony zdrowia w wietle wynikw bada, Przewodnik Menedera Zdrowia2002, nr 4. 10. Bartkowiak G., Skuteczny kierownik model i jego empiryczna weryfikacja, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2003. 11. Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Uniwersytet dzki, d 1997. 12. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004. 13. Borkowska S., Metody oceny efektw pracy kierowniczej, PWE, Warszawa 1983. 14. Borkowska S., System motywowania w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1988. 15. Boshoff C., Gray B., The relationships between service quality, customer satisfaction and buying intensions in the privative hospital industry, South African Journal of Business Management 2004, vol. 35, no. 4. 16. Brooks B.A., Anderson M., Dedining Quality of Nursing Work Life, Nursing Economics 2005, no. 23. 17. Brzeziski J., Metodologia bada psychologicznych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996.
137
Spis rde
Brzozowski P., Opracowanie skali wartoci Schelera, Wyd. Uniwersytetu M. CurieSkodowskiej, Lublin 1989. 19. Brzozowski P., Polska wersja testu wartoci Rokeacha i jej teoretyczne podstawy, Przegld Pedagogiczny 1993, nr 2. 20. Brzozowski P., Skala wartoci Rokeacha. Polska adaptacja Value Survey M. Rokeacha, Wyd. Compis, Warszawa 1989. 21. Buchelt B., Znaczenie kierownikw liniowych w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na przykadzie wybranych procesw realizowanych przez wspczesne organizacje, Problemy Zarzdzania 2008, nr 22. 22. Chmielewski D., Servqual metoda badania jakoci wiadczonych usug zdrowotnych, Meneder Zdrowia 2001, nr 6. 23. Ciechaniewicz W., Dawca i biorca pielgnowania, w: Podstawy pielgniarstwa, t. 1: Zaoenia teoretyczne, red. B. lusarska, D. Zarzycka, K. Zahradniczek, Wyd. Czelej, Lublin 2005. 24. Ciechaniewicz W., Pielgniarka, w: Pielgniarstwo. wiczenia, t. 1: Podstawy teoretyczne dziaalnoci praktycznej pielgniarki, red. W. Ciechaniewicz, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2006. 25. Cielak R., Eliasz A., Wsparcie spoeczne a osobowo, w: Wsparcie spoeczne, stres i zdrowie, red. H. Sk., R. Cielak, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005. 26. Clements D., Dault M., Priest A., Effective Teamwork in Healthcare: Research and Reality, Healthcare Papers no 7, 2007. 27. Czermiski A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarzdzanie organizacjami, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2001. 28. Dercz M., Izdebski H., Organizacja ochrony zdrowia w Rzeczpospolitej Polsce w wietle obowizujcego ustawodawstwa, Wyd. Prawne IURIS, Warszawa-Pozna 2001. 29. Dobrowolska B., Kodeksy etyki zawodowej pielgniarek, w: Etyka w pracy pielgniarskiej, red. I. Wroska, J. Mariaski, Wyd. Czelej, Lublin 2002. 30. Dobrowolska B., Putowski M., Wroska I., Kozak D., Cuber M., Zapotrzebowanie pielgniarek i lekarzy na ksztacenie podyplomowe z zakresu opieki nad pacjentem umierajcym, Problemy Pielgniarstwa 2008, nr 16. 31. Dobrzaski K., Ewolucja spojrzenia na zasoby ludzkie organizacji, Merkuriusz Leszczyski 2007; nr 56-57. 32. Dobrzaski K., Zakad opieki zdrowotnej podstawowym ogniwem systemu. Aspekty organizacyjno-ekonomiczne, w: Profesjonalne zarzdzanie kadrami w zakadach opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, E. Mojs, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 33. Dobrzyski M., Klimat organizacyjny jako regulator zachowania si ludzi, Organizacja i Kierowanie 1981, nr 1. 34. Dobska M., Dobski P., TQM zarzdzanie przez jako w zakadach opieki zdrowotnej, Mars Graf, Pozna 2003. 35. Dobska M., Rogoziski K., Podstawy zarzdzania zakadem opieki zdrowotnej, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008. 36. Drucker P.F., Meneder skuteczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw 1994. 37. Drucker P.F., Praktyka zarzdzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Spdzielnia Wydawnicza Czytelnik Nowoczesno, Warszawa-Krakw 1994. 38. Drucker P.F., Spoeczestwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999. 39. Durlik M., Rudnicka L., Zarzdzanie integralne samodzielnego publicznego zakadu opieki zdrowotnej, Antidotum Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej 2001, nr 4.
18.
138
Spis rde
Dutkiewicz W., Podstawy metodologii bada, wyd. 5 popr., Wyd. Stachurski, Kielce 2001. 41. Frczkiewicz-Wronka A., Zarzdzanie publiczne w lokalnej polityce spoecznej, WSP, Warszawa 2007. 42. Fryze B., Kultura a konkurencyjno przedsibiorstwa, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2004. 43. Gableta M., Zarzdzanie personelem, w: Potencja pracy w przedsibiorstwie ksztatowanie i wykorzystanie, red. M. Gableta, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1998. 44. Galicki J., Zarzdzanie finansami w zakadach opieki zdrowotnej. Zarzdzanie w ochronie zdrowia. Choroby cywilizacyjne, Wyd. Miejskie, Pozna 1998. 45. Galinowska S., Czepulis-Rutkowska Z., Opieka zdrowotna w Polsce po reformie, CASE Fundacja Naukowa, Warszawa 2002. 46. Gowacka M.D., Czynniki inspirujce zmiany w procesie doskonalenia kadr szpitala, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretycznopraktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna, 2004. 47. Gowacka M.D., Mobilno organizacji wobec zmian, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, J. Galicki, E. Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2009. 48. Gowacka M.D., Model ksztacenia kadr pielgniarskich w zakresie zarzdzania, Wyd. Uczelniane Akademii Medycznej, Pozna 1996. 49. Gowacka M.D., Niektre osobowociowe i sytuacyjne wyznaczniki efektywnoci zawodowej pielgniarki, Pielgniarstwo Polskie 1989, nr 1. 50. Gowacka M.D., Wybrane aspekty organizacji i zarzdzania zakadem opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna, 2004. 51. Gowacka M.D., Zarzdzanie w ochronie zdrowia. Szkolenie krajowe w zakresie zarzdzania opiek zdrowotn dla kadry kierowniczej redniego szczebla, Wolumin, Pozna 2002. 52. Gowacka M.D., Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej wybrane zagadnienia oglne, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretycznopraktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna, 2004. 53. Gowacka M.D., Bogdaska-Bll E., Olek E., Wybrane wyniki majce wpyw na procedur konkursow na stanowisko kierownicze, Przewodnik Menadera Zdrowia 2000, nr 1. 54. Gowacka M.D., Mojs E., Doskonalenie kompetencji komunikacyjnych jako czynnik zwikszajcy efektywno pracy pielgniarki, w: Wizerunek pielgniarki i poonej na tle nowych wyzwa w pielgniarstwie polskim i europejskim. Konferencja midzynarodowa, Warszawa 12-13 maja 2009, red. G. Rogala-Pawelczyk, J. KubajkaPiotrowska, Wyd. NRPiP, Warszawa 2009. 55. Gowacka M.D., Mojs E., Motywacja pozaekonomiczna w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w zakadzie opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, J. Galicki, E. Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2009. 56. Gowacka M.D., Nowakowska I., Wsparcie spoeczne jako jeden z elementw efektywnoci zawodowej w realizacji podstawowych celw opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zdrowiem publicznym w obliczu zagroe cywilizacyjnych, red. M.D. Gowacka, Wyd. WSKiZ, Pozna 2006. 57. Gowacka M.D., Rbaa-Gowacka A., Konteksty zarzdzania zasobami ludzkimi w procesie pracy, w: Profesjonalne zarzdzanie kadrami w zakadach opieki zdrowotnej, red. M.D. Gowacka, E Mojs, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
40.
139
Spis rde
Gowacka M.D., Sobkowski M., Staniszewski R., Wybrane determinanty efektywnoci zarzdzania personelem pielgniarskim, Pielgniarstwo Polskie 2004, nr 1-2. 59. Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002. 60. Grzywak-Kaczyska M., Trud rozwoju, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1988. 61. Hibner E., Zarzdzanie w systemie ochrony zdrowia, Wyd. WSHE, d 2003. 62. Hofstede G.,. Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysu, PWE, Warszawa 2000. 63. Jacher W., Socjologiczne determinanty efektywnoci pracy, w: Socjologiczne mierniki efektywnoci pracy, red. W. Jacher, Uniwersytet lski, Katowice 1985. 64. Jagiea S., Motywowanie pracownikw, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2005, nr 1-2 65. Jagodziski A., Zarzdzanie czynnikiem ludzkim w procesie pracy geneza perspektywy badawczej, Antidotum Zarzdzanie w Opiece Zdrowotnej 2003, nr 4. 66. Jakubek E., Rola systemw zapewniania jakoci w tworzeniu kultury organizacyjnej zakadw opieki zdrowotnej, w: Zmiany w ochronie zdrowia. Promocja, edukacja, terapia, zarzdzanie, red. M.D. Gowacka, Wyd. Baskat Marek Baumgart, Pozna 2006. 67. Jakubiec J., Etos pielgniarek a etyka zawodowa. Problemy pielgniarstwa, Zarzd Gwny PTP, Warszawa 2001. 68. Janku Z., Spawska E., Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Prawne podstawy funkcjonowania zakadu opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna 2004. 69. Jaracz K., Sposoby ujmowania i pomiaru jakoci ycia. Prba kategoryzacji, Pielgniarstwo Polskie 2001, nr 12. 70. Jaracz K., Wdowczyk K., Grna K., Ocena jakoci opieki w aspekcie blu pooperacyjnego z zastosowaniem polskiej wersji skali klinicznych wskanikw jakoci postpowania z blem pooperacyjnym, Pielgniarstwo Polskie 2005, nr 1. 71. Joczyk J., Zarzdzanie zasobami ludzkimi w zakadach opieki zdrowotnej, Wyd. Difin, Warszawa 2008. 72. Joudrey R., Gough J., Caring and curing revisited: student nurses perceptions of nurses and physicians ethical stances, Journal of Advanced Nursing 1999, no. 29. 73. Juszczak K., Jaracz K., Jako opieki pielgniarskiej w wietle aktualnych badaprzegld literatury, Polski Przegld Nauk o Zdrowiu 2008, nr 4. 74. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 2002. 75. Kamiski A., Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej, Studia Pedagogiczne 1970, t. XIX. 76. Kapaa W., Organizacja pracy a jako usug medycznych, Antidotum 2001, nr 4. 77. Kapaa W., Drygas P., Personel pielgniarski w organizacji ocena, wyobraenia i oczekiwania potencjalnych klientw placwek suby zdrowia w Polsce, Zdrowie i Zarzdzanie 2001, t. 3. 78. Kapaa W., Drygas P., Praca w zespole rdo si i konfliktw, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2004, nr 5. 79. Kautsch M., Specyfika zarzdzania zakadem opieki zdrowotnej, w: Zarzdzanie w opiece zdrowotnej. Nowe wyzwania, red. M. Kautsch, Wyd. ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
58.
140
Spis rde
Kautsch M., Zarzdzanie zakadami opieki zdrowotnej, w: Zdrowie publiczne i zarzdzanie, red. W.C. Wodarczyk, Zeszyty Naukowe Ochrony Zdrowia, t. 2, nr 2, Krakw 2004. 81. Kdelski M., Roeske-Somka I., Statystyka, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 1996. 82. Kieun W., Wstp do teorii organizacji, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1999. 83. Kisielnicki J., Zarzdzanie organizacj, Wyd. WSHiP, Warszawa 2004. 84. Kosiski M., Lubowicz Z., Uwagi o problematyce i metodzie bada. Raport kocowy IBPM, Warszawa 1985. 85. Konopacki W., Psychologia zarzdzania. Wybrane zagadnienia, w: Ekonomika i zarzdzanie w opiece zdrowotnej, red. J. Nosko, Oficyna Wydawnicza Instytutu Medycyny Pracy im. J. Nofera, d 2001. 86. Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych i zwrotw obcojzycznych, Wyd. Wiedza Powszechna, Warszawa 1985. 87. Koper A., Pielgniarka oddziaowa w nowoczesnym szpitalu, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2001, nr 9. 88. Koronacki J., Mielniczuk J., Statystyka dla studentw kierunkw technicznych i przyrodniczych, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 2001. 89. Korzeniowski L., Menedment. Podstawy zarzdzania, ESA, Krakw 2005. 90. Kostera M., Zarzdzanie personelem, PWE, Warszawa 1999. 91. Kostera M., Kownacki S., Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrkowski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003. 92. Kostera M., Kownacki S., Zarzdzanie potencjaem spoecznym organizacji, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. A.K. Komiski, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2000. 93. Kotarbiski T., Abecado praktycznoci, Wiedza Powszechna, Warszawa, 1972. 94. Kotarbiski T., Traktat o dobrej robocie, wyd. 4, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1969. 95. Kowal A., Gawe G., Organizacja pracy wasnej, w: Podstawy organizacji pracy pielgniarskiej, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2004. 96. Komiski A.K., Zarzdzanie, w: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, red. W. Piotrowski, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002. 97. Komiski A.K., Jamielniak D, Zarzdzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 98. Komiski A.K., Piotrkowski W., Zarzdzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2003. 99. Kousznik B., Kierowanie zespoem pracowniczym, PWE, Warszawa 2005. 100. Kousznik B., Zachowania czowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007. 101. Krogstad U., Hofoss D., Hjortdahl P., Doctor and nurse perception of inter professional co-operation in hospitals, International Journal for Quality in Health Care 2004, v. 16, no. 6. 102. Krl H., Szkice z zarzdzania zasobami ludzkimi, Wyd. Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania w Warszawie, Warszawa 2002. 103. Krzakiewicz K., Teoretyczne podstawy organizacji i zarzdzania, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2008. 104. Krzemie G., Naworska B., Wc K., Etos zawodu pielgniarki i poonej, w: Pielgniarstwo wobec zagroenia wartoci 100-lecie urodzin Hanny Chrzanowskiej. Materiay konferencyjne, Wyd. Fall, Krakw 2002.
80.
141
Spis rde
105. Kukowska M., Ordynator na rynku, Suba Zdrowia 2001, nr 11. 106. Kulczycka K., Kryteria oceniajce satysfakcj pacjentw z opieki pielgniarskiej, Zdrowie Publiczne 2001, nr 111. 107. Kulikowski J.L., Komputery w badaniach dowiadczalnych, PWN, Warszawa 1993. 108. Kunecka D., Rola pielgniarek w zarzdzaniu usugami zdrowotnymi, w: Wspczesne wyzwania strukturalne i menaderskie w ochronie zdrowia. Problematyka zasobw i przeksztace, red. R. Walkowiak, R. Lewandowski, Wyd. Olsztyska Wysza Szkoa Informatyki i Zarzdzania im. Prof. T. Kotarbiskiego, Olsztyn 2010. 109. Kunecka D., Szych Z,, Nadmierna kontrola w zespole pielgniarskim patologia zarzdzania, Problemy Pielgniarstwa 2008, nr 16. 110. Lancaster J., Lancaster W., Onega L., New directions in health care reform: the role of nurse practitioners, Journal of Business Research 2000, nr 48. 111. Lasota M., Rychlicka A., Ry A., Stpie W., Public relations w ochronie zdrowia, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2000. 112. Lawthers A.G., Pomiar jakoci a meneder ochrony zdrowia, Zdrowie i Zarzdzanie 1999, t. 1, nr 3. 113. Lenartowicz H., Kierowanie w pielgniarstwie, w: Podstawy organizacji pracy pielgniarskiej, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2004. 114. Leowski J., Polityka zdrowotna a zdrowie publiczne. Ochrona zdrowia w gospodarce rynkowej, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2004. 115. Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1997. 116. Lipiska-Grobelny A., Klimat organizacyjny a preferowane style komunikowania si w rodowisku pracy, w: Klimat organizacyjny i jego konsekwencje dla funkcjonowania zawodowego pracownikw, red. A. Lipiska-Grobelny, Wyd. Uniwersytetu dzkiego, d 2007. 117. Listwan T., Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarzdzania kadrami, w: Zarzdzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. BECK, Warszawa 2002. 118. Louart P., Kierowanie personelem w przedsibiorstwie, Wyd. Poltext, Warszawa 1995. 119. ucewicz J., Organizacyjne zachowania czowieka, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 1999. 120. Mandecki M., Znaczenie waciwej komunikacji midzy personelem medycznym, a pacjentem w opiece zdrowotnej, Pielgniarstwo XXI wieku 2005, nr 4. 121. Marcinkowska U., Motywowanie czonkw organizacji, w: Teoretyczne podstawy nauki o organizacji i zarzdzaniu, red. T. Mendel, WSZMiZ, Leszno 2001. 122. Martens M.L., A Comparison of Stress Factors in Home and Inpatient Hospice Nurses, Journal of Hospice and Palliative Nursing 2009, no. 11. 123. Maslach C., Schaufeli W.B., Leiter M.P., Job Burnout, Annual Review of Psychology 2001, nr 52. 124. Matthews S., MacDonald-Rencz S., Health Workplaces and Teamwork For Healthcare Workers Need Public Engagement, Healthcare Papers 2007, no. 7. 125. Matwiejczuk R., Efektywno prba interpretacji, Przegld Organizacji 2000, nr 1. 126. Mczyski J., Witkowski S., Midzykulturowa percepcja przywdztwa, w: Sukces w zarzdzaniu. Problemy organizacyjno-zarzdcze i psychospoeczne, red. T. Listwan, S. Witkowski, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 2001.
142
Spis rde
127. McNulty B., Raiman J., Chapman V., Clark J.M., Kirkham S., Hill D., Pielgniarstwo, w: Propedeutyka pielgniarstwa, red. S. Collins, E. Parker, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa1989. 128. Mendel T., Metodyka pisania prac doktorskich, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2004. 129. Mendel T., Partycypacja w zarzdzaniu wspczesnymi organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2002. 130. Merrill D.W., Reid R., Personal styles and effective performance. Make your style work for you, Chilton Book Company, Radnor Pa 1981. 131. Metody bada socjologicznych, red. S. Nowak, PWN, Warszawa 1965. 132. Mojs E., Wybrane aspekty komunikacji pielgniarka-zesp terapeutyczny, Pielgniarstwo Polskie 2006, nr 2. 133. Mroziewski M., Style kierowania i zarzdzania, Wyd. Difin, Warszawa 2005. 134. Murrells T., Robinson S., Griffiths P., Job Satisfaction Trends During NursesEarly career, BMC Nursing 2008, 7:7. 135. Nowak M., Controlingowe wsparcie usprawniania pracy menedera oraz optymalizacja jej efektw., Problemy Zarzdzania 2008, nr 22. 136. Nowy sownik jzyka polskiego, red. E. Sobol, PWN, Warszawa 2002. 137. Oandasan I. et. al., Teamwork in Healthcare: Promoting Effective Teamwork in Healthcare in Canada, Canadian Health Services Research Foundation, Canada 2006. 138. Obj K., Strategia organizacji. W poszukiwanie trwaej przewagi konkurencyjnej, wyd. 2 zm., PWE, Warszawa 2007. 139. Obuchowski K., Galaktyka potrzeb. Psychologia de ludzkich, Zysk i S-ka, Pozna 2000. 140. Oleksyn T., Praca i paca w zarzdzaniu, Wyd. Midzynarodowa Szkoa Zarzdzania, Warszawa 2001. 141. Opolska K., Dykowska G., Modonek M., Zarzdzanie przez jako w usugach zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2003. 142. Opolski K., Polkowski K., Jako w zarzdzaniu bankiem, w: Jako w banku w praktyce i teorii zarzdzania, red. K. Opolski, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2000. 143. Ostrowska K., W poszukiwaniu wartoci, Rubikon, Krakw 2004. 144. Pawowski Z., Statystyka matematyczna, wyd. 2, PWN, Warszawa 1980. 145. Penc J., Strategie zarzdzania. Perspektywiczne mylenie, systemowe dziaanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002. 146. Peszko A., Elementy organizacji i zarzdzania przedsibiorstwem, Wyd. AGH, Krakw 2002. 147. Pciska T., ysiak M., Zakad opieki zdrowotnej w praktyce. Prawne aspekty dziaalnoci medycznej, cz. 3, Wyd. Verlang Dashoefer, Warszawa 2002. 148. Pciska T., ysiak M., Zakad opieki zdrowotnej w praktyce. Prawne aspekty dziaalnoci medycznej, cz. 4, Wyd. Verlang Dashoefer, Warszawa 2002. 149. Piecewicz-Szczesna H., Matwiejczyk T., Walczuk E., Efektywno wykorzystania zasobw pielgniarskich w lecznictwie stacjonarnym na Biaorusi, Problemy Pielgniarstwa 2009, nr 17. 150. Pieter J., Zarys metodologii pracy naukowej, PWN, Warszawa 1975. 151. Pilch T., Zasady bada pedagogicznych, Wyd. ak, Warszawa 1995. 152. Pilch T., Bauman T., Zasady bada pedagogicznych. Strategie ilociowe i jakociowe. Wyd. ak, Warszawa, 2001. 153. Polakowska M., Przybylski W., Komunikacja w marketingu, Antidotum 2001, nr 10.
143
Spis rde
154. Poznaska S., Komunikowanie si w relacjach pielgniarka-pacjent oraz we wsppracy zespoowej, w: Pielgniarstwo, red. K. Zahradniczek, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2004. 155. Poznaska S., Pielgniarka w opiece nad zdrowiem, w: K. Zahradniczek, Pielgniarstwo, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 2004. 156. Przewodnik encyklopedyczny dla pielgniarek, red. T. Widzowska-Czekajska, J. Grajek-Jwik, Wyd. Lekarskie PZWL, Warszawa 1996. 157. Pszczoowski T., Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakad Narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1978. 158. Ratyski W., Motywowanie i efektywno zespou, w: Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarzdzania, red. W. Ratyski, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2005. 159. Robbins S.P., Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna 2001. 160. Rogala-Pawelczyk G., Funkcje kierownicze, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005. 161. Rogala-Pawelczyk G, Styczno E., Style zarzdzania, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005. 162. Rogala-Pawelczyk G., piewankiewicz J., Wierzbicka U., Pielgniarka i poona w systemie opieki zdrowotnej, w: Odpowiedzialno zawodowa pielgniarek i poonych. Postpowanie rzecznika odpowiedzialnoci zawodowej. Prewencja wykrocze zawodowych, red. G. Rogala-Pawelczyk, Naczelna Izba Pielgniarek i Poonych, Warszawa 2008. 163. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000. 164. Sajkiewicz A., Ekonomika pracy, PWN, Warszawa 1981. 165. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Wyd. Poltext, Warszawa 2002. 166. Salvage J., Lekarze i pielgniarki: kady sobie, British Medical Journal2000, nr 11. 167. Shermont H., Krepcio D., The Impact of Culture Change on Nurse Retention, Jurnal of Nursing Administration 2006, no. 36. 168. Shortell S.M., Kaluzny A.D., Podstawy zarzdzania opieka zdrowotn, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2001. 169. Sierpiska L., Proces komunikowania na stanowiskach pracy, w: Zarzdzanie w pielgniarstwie, red. A. Ksykiewicz-Dorota, Wyd. Czelej, Lublin 2005. 170. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 2001. 171. Skorny Z., Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, WSiP, Warszawa 1984. 172. Skrzypek E., Jako i efektywno, Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skodowskiej, Lublin 2002. 173. Sownik wyrazw obcych, red. J. Tokarski, PWN, Warszawa 1971. 174. Smolbik-Jczmie A., Badania i ocena efektywnoci pracy, w: Zarzdzanie prac, red. Z. Jasiski, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 248. 175. Sobkowski M., System zarzdzania jakoci w zakadach opieki zdrowotnej zgodny z norm ISO 9001:2000, w: Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Wybrane konteksty teoretyczno-praktyczne, red. M.D. Gowacka, Termedia, Pozna 2004. 176. Spence Laschinger H.K., Building Healthy Workplaces: Time to Act on the Evidence, Healthcare Papers, 2007, nr 7. 177. Stanisz A., Podstawy statystyki dla prowadzcych badania naukowe, Medycyna Praktyczna 1999, nr 10.
144
Spis rde
178. Stanisz A., Przystpny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL na przykadach z medycyny, t. 1: Statystyki podstawowe, StatSoft Polska, Krakw 2006. 179. Stankiewicz J., Komunikowanie si w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocaw 1999. 180. Stefaska W., Podstawowe zadania wspczesnej pielgniarki w opiece zdrowotnej, Pielgniarstwo Polskie 2004, nr 1-2. 181. Steinmann H., Schreyogg G., Zarzdzanie. Podstawy kierowania przedsibiorstwem. Koncepcje funkcje, przykady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocawskiej, Wrocaw 1995. 182. Stoner J.A., Freeman E.R., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001. 183. Stoner J., Wankel H., Kierowanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001. 184. Storey L., Howard J., Gillies A., Competency in healthcare: a practical guide to competency frameworks, Radcliffe Medical Press, Oxford 2002. 185. Stychno E., Rogala-Pawelczyk G., Kulczycka K., Pielgniarki pracuj zespoowo, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2002, nr 6. 186. Sulmicki P., Ekonomiczna efektywno, w: Maa encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974. 187. Sundin-Huard D., Subject positious theory its application to understanding collaboration (and confrontation) in critical care, Journal of Advanced Nursing 2001, no. 34. 188. Szczerbiska K., Jako opieki zdrowotnej, w: Zdrowie publiczne, t. 2, red. A. Czupryna, S. Podzioch, A. Ry, C. Wodarczyk, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 2001. 189. Szczupaczyski J., Podstawy zarzdzania i kierowania ludmi w organizacji, Midzynarodowa Szkoa Menaderw, Warszawa 2005. 190. Sztumski J., Wstp do metod i technik bada spoecznych, wyd. 6 zm. i uzup., Wyd. Naukowe lsk, Katowice 2005. 191. Tokarski S., Samoocena efektywnoci kierowania w zakadach opieki zdrowotnej, w: Nowoczesne zarzdzanie zakadem opieki zdrowotnej. Podrcznik dla suchaczy studiw podyplomowych, red. B. Nogalski, J.M. Rybicki, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2002. 192. Tyraa P., Zachowania organizacyjne w procesach zarzdzania, Wyd. Adam Marszaek, Toru 2003. 193. Wedera W., Rola skutecznej komunikacji w procesie zarzdzania organizacj, Antidotum 2004, nr 9. 194. Wodarczyk C., Reforma opieki zdrowotnej w Polsce. Studium polityki zdrowotnej, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Krakw 1998. 195. Wodarczyk C., Podzioch S., Systemy zdrowotne. Zarys problematyki, Wyd. Uniwersytetu Jagielloskiego, Krakw 2001. 196. Wolny M., Chwile prawdy, Przewodnik Menedera Zdrowia 2001. 197. Zahradniczek K., Zobro M., Funkcje zawodowe i standardy pracy pielgniarek, Magazyn Pielgniarki i Poonej 2002, nr 2. 198. Zbiegie-Macig L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, wyd. 2, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008. 199. Zieleniewski J., Organizacja zespow ludzkich. Wstp do teorii organizacji i kierowania, wyd. 7, PWN, Warszawa 1982. 200. Ziembiski Z., Elementy socjologii, Ars boni et aequi, Pozna 1983.
145
Spis rde
Inne 1. Ellis N., Pompli A., Quality of Working Life for Nurses, Commonwealth Dept of Health and Ageing, Canberra 2002. 2. Janus B., Dylematy etyczne w pracy pielgniarki model podejmowania decyzji, referat na konferencj Kompetencje pielgniarek i poonych a odpowiedzialno moralno zawodowa, organizowan przez OIPiP, Pozna 14.10.2005. 3. Wodarczyk C., Samodzielny zakad opieki zdrowotnej w perspektywie polityki zdrowotnej, w: Samodzielne zakady opieki zdrowotnej. Materiay konferencyjne, Biuro Wielkopolskiej Unii Opieki Zdrowotnej, Pozna 1995. Akty prawne 1. Rozporzdzenie Ministra Zdrowia i Opieki Spoecznej z 29 marca 1999 roku w sprawie kwalifikacji wymaganych od pracownikw na poszczeglnych rodzajach stanowisk pracy w zakadzie opieki zdrowotnej Dz.U. nr 30, poz. 300. 2. Rozporzdzenia Prezesa Rady Ministrw z dnia 19 stycznia 2000 roku w sprawie nadania statutu Ministerstwu Zdrowia Dz.U. nr 5, poz. 56 z pn. zm. 3. Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 29 padziernika 2003 r. w sprawie ksztacenia podyplomowego pielgniarek i poonych Dz.U. nr 197, poz. 1923. 4. Rozporzdzenie Ministra Zdrowia z dnia 30 maja 2007 r. w sprawie wykazu dziedzin pielgniarstwa oraz dziedzin majcych zastosowanie w ochronie zdrowia, w ktrych moe by prowadzona specjalizacja i kursy kwalifikacyjne, oraz ramowych programw specjalizacji dla pielgniarek i poonych Dz.U. nr 102, poz. 708. 5. Rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Spoecznej z dnia 27 kwietnia 2010 r. w sprawie klasyfikacji zawodw i specjalnoci na potrzeby rynku pracy i zakresu jej stosowania z dnia 7 listopada 2007 roku Dz.U. nr 82, poz. 537. 6. Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakadach opieki zdrowotnej Dz.U. nr 91, poz. 408 z pn. zm. 7. Ustawa z dnia 5 lipca 1996 roku o zawodach pielgniarki i poonej Dz.U. nr 91, poz. 410 z pn. zm. 8. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 roku o wiadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze rodkw publicznych Dz.U. nr 210, 2135 z pn. zm. 9. Ustawa z dnia 23.01.2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu w Narodowym Funduszu Zdrowia Dz.U. nr 45, poz. 391. rda internetowe 1. Kapaa W., Przyszo pielgniarstwa aktywne uczestnictwo w leczeniu i zarzdzaniu, http://www.emedyk.pl/artykul.php?idartykul_rodzaj = 85&idartykul = 442 (data dostpu 15.07.2009). 2. Efektywno organizacji, www.wikipedia.org.pl (data dostpu 15.08 2008). 3. Danes C., Getting health professionals to work together, http://www.bmj.com/content/320/7241/1021.extract (data dostpu 18.06.2008). 4. Lesicki M., Pojcie i koncepcje wartoci, http: //www.awans.oswiata.org.pl/ (data dostpu 12.04.2009). 5. OReilly Ph., Barriers to Effective Clinical Decision Making in Nursing, www.ciap.health.nsv.gov.au/hospolic/stvincents/1993/a04html (data dostpu 28.12.2009)
146
Zacznik 1
Zacznik 1.
DIAGNOZA KLIMATU ORGANIZACYJNEGO
W kadym z siedmiu podanych niej wymiarw klimatu organizacyjnego umie liter A nad numerem skali, ktry wedug Twojej oceny odpowiada obecnemu stanowi organizacji (zespou), oraz liter I nad numerem, ktry wedug Twojej opinii powinien odpowiada stanowi idealnemu organizacji (zespou) w tym wymiarze.
1. KONFORMIZM. Poczucie, e istnieje wiele wymuszonych z zewntrz ogranicze w instytucji czy zespole; stopie, w jakim pracownicy czuj, e istnieje wiele zasad, procedur, przepisw i sposobw, ktrym musz si poddawa, zamiast wykonywa swoj prac tak, jak uwaaj za stosowne. Konformizm nie jest charakterystyczny dla (zespou) 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 Konformizm jest bardzo charakterystyczny dla organizacji (zespou)
2. ODPOWIEDZIALNO. Czonkowie zespou (organizacji) s osobicie odpowiedzialni za wykonanie przydzielonych im zada; stopie, w jakim pracownicy czuj, e mog samodzielnie decydowa i rozwizywa problemy bez uzgodnienia kadego kroku z kierownictwem. Organizacja (zesp) jest pozbawiona jakiejkolwiek odpowiedzialnoci W organizacji (zespole) kadzie si ogromny nacisk na indywidualn odpowiedzialno
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
3. WYMAGANIA. Nacisk organizacji na jako wykonania i produkcji; stopie, do ktrego pracownicy maj poczucie, e organizacja ustala im ambitne zadania i zachca do ich podejmowania. Istniej bardzo niskie standardy w organizacji (zespole) Standardy s bardzo wysokie i stymulujce pracownikw
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
4. NAGRODY. Stopie, do ktrego pracownicy maj poczucie, e s w organizacji (zespole) raczej nagradzani i uznawani za swoja prac, ni ignorowani, krytykowani lub karani, gdy co im si nie powiedzie. Czonkowie organizacji (zespou) s ignorowani, karani lub krytykowani Czonkowie organizacji (zespou) s doceniani i doceniani i nagradzani
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
147
Zacznik 1
5. ZORGANIZOWANIE. Poczucie, e dziaania organizacji (zespou) s dobrze zorganizowane, a cele jasno okrelone w przeciwiestwie do dezorganizacji, zamieszania itp. Organizacja (zesp) jest niezorganizowana, chaotyczna 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10 Organizacja (zesp) jest dobrze zorganizowana, ma jasno okrelone cele
6. POCZUCIE CIEPA I POPARCIA. Poczucie, e przyja jest w organizacji (zespole) wartoci cenion, e pracownicy ufaj sobie nawzajem i udzielaj sobie poparcia; poczucie, e w zespole przewaaj dobre stosunki. W organizacji (zespole) brakuje ciepa i poparcia dla jej czonkw Dobry nastrj, poparcie, ciepa atmosfera s charakterystyczne dla organizacji (zespou)
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
7. KIEROWANIE. Czonkowie organizacji (zespou) dobrowolnie akceptuj kierownictwo i wskazwki fachowcw, jeli zachodzi potrzeba kierowania, czonkowie potrafi przej role kierownicze i s popierani przez pozostaych czonkw zespou; kierowanie jest oparte na wysokich kompetencjach zawodowych. Kierowanie nie jest nagradzane, czonkowie organizacji (zespou) dominuj lub s oporni wobec kierowania Czonkowie organizacji (zespou) akceptuj i nagradzaj kierownictwo oparte na dowiadczeniu i wiedzy fachowej
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
148
Zacznik 2
Zacznik 2.
TWJ STYL KOMUNIKACJI
Pomidzy kada z poniszych par stwierdze (A i B) rozdziel 3 punkty na podstawie swoich przekona, e tak wanie zwykle zachowujesz si w sytuacjach, gdy rozmawiasz z innymi ludmi. Mimo, e niektre alternatywne stwierdzenia mog podobnie opisywa Twoje zachowanie, postaraj si przyzna wicej punktw temu stwierdzeniu, ktre lepiej Ci opisuje. Jeli A opisuje Ci wietnie, to przydziel 3 punkty, a 0 punktw B. Jeli A lepiej Ci opisuje, ale czasami zachowujesz si w sposb B, to A przyznaj 2 punkty, a B - 1 punkt. Jeli B opisuje Ci wietnie, to przydziel 3 punkty, a 0 punktw A. Jeli B lepiej Ci opisuje, ale czasami zachowujesz si w sposb A, to B przyznaj 2 punkty, a A - 1 punkt. Pamitaj, eby zawsze suma punktw przyznanych danej parze stwierdze wynosia 3. 1A_ Jestem zwykle otwarty na nowe znajomoci i poznawanie nowych ludzi. 1B_ Zwykle nie jestem otwarty na nowe znajomoci i poznawanie nowych ludzi. 2A_ Zwykle reaguj powoli i z rozwag. 2B_ Zwykle reaguj szybko i spontanicznie. 3A_ Zwykle czas jest dla mnie wany i nie pozwalam, aby inni mi go zabierali. 3B_ Zwykle pozwalam innym, aby zabierali mi czas. 4A_ Zwykle sam si przedstawiam na zebraniach, spotkaniach. 4B_ Zwykle czekam, aby inni mnie przedstawili. 5A_ Zwykle pozwalam, aby rozmowa skupiaa si na zainteresowaniach partnera, nawet jeli odbiega od spraw zawodowych lub innych wanych w danej chwili. 5B_ Zwykle skupiam rozmow na zadaniach, problemach i innych wanych sprawach w danym momencie. 6A_ Zwykle nie jestem asertywny i mog by bardzo cierpliwy. 6B_ Zwykle jestem asertywny i mog by zniecierpliwiony, gdy co idzie wolno. 7A_ Zwykle podejmuj decyzj, opierajc si na faktach lub dowodach. 7B_ Zwykle podejmuj decyzj, biorc pod uwag uczucie, dowiadczenie lub relacje z ludmi. 8A_ Zwykle czsto przypieszam przebieg rozmowy. 8B_ Zwykle rzadko przypieszam przebieg rozmowy. 9A_ Zwykle lubi pracowa z ludmi i dziki nim, gdy trzeba, wspieram ich i pomagam. 9B_ Zwykle pracuj niezalenie lub narzucam warunki i okrelam, jak inni powinni si zachowywa czy pracowa. 10A_ Zwykle zadaj pytania lub wyraam si nie wprost. 10B_ Zwykle wypowiadam si z naciskiem lub bezporednio wyraam opinie. 11A_ Zwykle skupiam si najpierw na pomysach, wynikach. 11B_ Zwykle skupiam si najpierw na osobie, relacji, uczuciach. 12A_ Zwykle duo gestykuluj, zmieniam wyraz twarzy, intonacje gosu, aby podkreli co wanego, o czym mwi.
149
Zacznik 2
12B_ Zwykle nie uywam gestw, nie zmieniam wyrazu twarzy ani intonacji gosu, aby podkreli co wanego, o czym mwi. 13A_ Zwykle akceptuje punkt widzenia innych osb (pomysy, uczucia, zainteresowania). 13B_ Zwykle nie akceptuje punktu widzenia innych osb (pomysw, uczu, zainteresowa). 14A_ Zwykle w sytuacji ryzyka i zmiany reaguj w sposb ostrony. 14B_ Zwykle w sytuacji ryzyka i zmiany reaguj w sposb dynamiczny i do koca nieprzewidywalny. 15A_ Zwykle wol zatrzyma dla siebie swoje myli i uczucia, dzielc si nimi tylko wtedy, kiedy tego chc. 15B_ Zwykle przychodzi mi atwo dzieli si i dyskutowa o moich uczuciach z innymi. 16A_ Zwykle poszukuje nowych lub rnych dowiadcze i sytuacji. 16B_ Zwykle wybieram znane lub podobne sytuacje lub relacje. 17A_ Zwykle jestem podatny na zainteresowania innych i ich plany. 17B_ Zwykle kieruj si moimi zainteresowaniami i planami. 18A_ W sytuacji konfliktu reaguj powoli i nie wprost. 18B_ W sytuacji konfliktu reaguj szybko i wprost.
KLUCZ O 1A 3B 5A 7B 9A 11B 13A 15B 17A Razem Z 1B 3A 5B 7A 9B 11A 13B 15A 17B Razem B 2B 4A 6B 8A 10B 12A 14B 16A 18B Razem P 2A 4B 6A 8B 10A 12B 14A 16B 18A Razem
150
Zacznik 3
Zacznik 3.
JAKIEGO STYLU KIEROWANIA POTRZEBUJESZ?
Celem badania jest analiza wasnych potrzeb w zakresie bycia kierowanym i preferowanych sposobw kierowania przez swojego kierownika. Poniej mieszczono stwierdzenia dotyczce rnych zachowa kierownika w pracy. Uszereguj te stwierdzenia, kierujc si wasnym wyobraeniem sylwetki idealnego szefa. Stwierdzenia uoono w bloki, po trzy w kadym. Naley je uszeregowa od 1 do 3. Ocena 1- dane stwierdzenie odpowiada mi najbardziej Ocena 2- dane stwierdzenie rednio mi odpowiada Ocena 3- dane stwierdzenie najmniej mi odpowiada 1. a. Potrafi kontrolowa prace podwadnych. b. Jest ceniony ze wzgldu na wiedz. c. Jest przyjanie ustosunkowany wobec podwadnych. 2. a. Dy do dokonania czego nowego, lepszego ni dotychczasowe. b. Zawsze chtnie wsppracuje. c. Jasno i jednoznacznie formuuje swoje decyzje. 3. a. Cechuje go umiejtno przekonywania innych. b. Wszystko wykonuje w terminie. c. Wykazuje niezwyk pomysowo w realizowaniu zada. 4. a. Dziaa energicznie i skutecznie na bardzo trudnych odcinkach. b. Zachca podwadnych do szukania nowych metod pracy. c. W peni wykorzystuje moliwoci przekazywania niszemu szczeblowi uprawnie i odpowiedzialnoci. 5. a. Potrafi szybko dostrzec bdy. b. Przedstawia problem i pozwala podwadnym podj decyzj. c. Potrafi samodzielnie rozwizywa bardzo skomplikowane problemy. 6. a. Prosi podwadnych o ocen i analiz pracy. b. Lubi trudne i odpowiedzialne zadania. c. Wyranie okrela system nagradzania i karania. 7. a. Niechtnie angauje si w zbyt atwe zadania. b. Pracuje wyjtkowo starannie, bez bdw. c. Nie lubi kara podwadnych. 8. a. Z godnoci reprezentuje swoje stanowisko. b. Z zainteresowaniem odnosi si do potrzeb i trosk pracownikw. c. Powierza podwadnym coraz bardziej odpowiedzialne zadania. 9. a. W nowych sytuacjach poszukuje rady i opinii. b. Czsto dokonuje kontroli wykonania zada. c. Pochaniaj go prace koncepcyjne. 10. a. Wyranie interesuje go wasna praca. b. W stosunku do podwadnych zachowuje si jak kolega. c. Odgrywa rol ojca dla podwadnych. 11. a. W nagych sytuacjach podejmuje bezzwocznie decyzj. b. Zachca podwadnych do uczenia si nowoci. c. Dostarcza podwadnym duo swobody.
151
Zacznik 3
UWAGA! Ponisze stwierdzenia opisuj mniej podane zachowania kierownicze. Dokonujc ich uporzdkowania, naley si kierowa zasad: Co wybraby z trojga zego?. Stwierdzeniu najbardziej Ci odpowiadajcemu naley przypisa ocen 1, kolejnemu-2, a najmniej odpowiadajcemu-ocen 3. 12. a. Z trudem przystosowuje si do realizacji nowych zada. b. Wykazuje brak zainteresowania potrzebami podwadnych. c. Nie potrafi egzekwowa polece. 13. a. Traktuje podwadnych jak zasoby, jedynie z punktu widzenia ich roli organizacyjnej. b. Traci gow w trudnych sytuacjach. c. Czsto stosuje groby. 14. a. Niechtnie angauje si w zbyt trudne zadania. b. Nie pyta o zdanie podwadnych. c. Boi si ingerowa w momencie zaistnienia spraw draliwych. 15. a. Dyktuje podwadnym, co maj robi, i oczekuje natychmiastowego wykonania. b. Nie zaley mu na ocenie otoczenia. c. Ukrywa niedocignicia podwadnych. 16. a. Ma przecitn wiedz specjalistyczn. b. Udaje, e nie dostrzega konfliktu. c. Jego dyspozycje maj charakter nakazu. 17. a. Interesuje si jedynie praca zawodow podwadnych. b. Najczciej mwi: Tak trzeba, tak musi by itp. c. Narusza formaln dyscyplin pracy. 18. a. Doradza nawet natarczywie, gdy nie jest o to proszony. b. atwo ulega wpywom otoczenia. c. W razie konfliktu udaje, e go nie dostrzega. 19. a. Ceni nade wszystko wity spokj. b. Formalizuje stosunek wadzy wzgldem podwadnych. c. Podporzdkowuje si cakowicie podwadnym wysuwajcym propozycje. 20. a. W wyjtkowo trudnych sytuacjach potrzebuje fachowej pomocy. b. Opornie reaguje na skierowane do siebie uwagi. c. Jest raczej indywidualist w swojej pracy.
152
Zacznik 3
KLUCZ A styl autokratyczny D styl demokratyczny K styl konsultatywny 1. a. A b. K c. D 2. a. K b. D c. A 3. a. D b. A c. K 4. a. A b. K c. D 5. a. A b. D c. K 6. a. D b. K c. A 7. a. K b. A c. D 8. a. A b. D c. K 9. a. D b. A c. K 10. a. K b. D c. A 11. a. A b. K c. D 12. a. A b. K c. D 13. a. K b. D c. A 14. a. D b. A c. K 15. a. A b. K c. D 16. a. D b. K c. A 17. a. K b. A c. D 18. a. A b. D c. K 19. a. K b. A c. D 20. a. D b. A c. K
WYNIKI
Razem punkty: A .............. D .............. K ..............
153
Zacznik 4
Zacznik 4.
SKALA WARTOCI WG M. ROKEACHA
A. Masz przed sob 18 stwierdze, ktre charakteryzuj rodki za pomoc ktrych mona realizowa swoje ostateczne cele yciowe. Ustal ich kolejno, zacznij od tych przy pomocy ktrych najbardziej chciaby osign te ostateczne cele do tych, ktre w najmniejszym stopniu odpowiadaj Ci jako rodki do realizacji tych celw. ...... Ambitny (ciko pracujcy, aspirujcy) ...... Szerokie horyzonty (otwarty umys) ...... Zdolno (kompetentny, efektywny) ...... Wesoo (pozytywnie nastawiony, radosny) ...... Czysto (schludny, uporzdkowany) ...... Odwaga (stojcy za swoimi przekonaniami) ...... Wyrozumiao (skonny wybacza innym) ...... Pomocny (pracujcy dla dobra innych) ...... Uczciwo (szczery, ufajcy) ...... Obdarzony wyobrani (miay, kreatywny) ...... Niezaleno (samodzielny, zaradny) ...... Intelektualny (inteligentny, refleksyjny) ...... Logiczno (konsekwentny, racjonalny) ...... Kochajcy (emocjonalny, czuy) ...... Posuszny (obowizkowy, peen szacunku) ...... Uprzejmo (grzeczny, o dobrych manierach) ...... Odpowiedzialno (niezawodny, mona na nim polega) ...... Opanowany (powcigliwy) B. Masz przed sob 18 stwierdze, ktre charakteryzuj ostateczne cele yciowe ludzi. Po przeczytaniu wszystkich okrele, ustal ich kolejno, poczynajc od tych, ktre najbardziej charakteryzuj Ciebie- do tych, ktre Tobie najmniej odpowiadaj. ...... Wygodne ycie (dostatnie ycie) ...... Ekscytujce ycie (stymulujcy, aktywny tryb ycia) ...... Poczucie spenienia (trwae dokonanie) ...... wiat peen spokoju (pokj) ...... wiat peen pikna (pikno natury i sztuki) 154
Zacznik 4
...... Rwno (braterstwo, rwne szanse dla wszystkich) ...... Bezpieczestwo rodziny (opieka nad najbliszymi) ...... Wolno (niezaleno, wolny wybr) ...... Szczcie (zadowolenie) ...... Wewntrzna harmonia (brak wewntrznych konfliktw) ...... Dojrzaa mio (seksualne i emocjonalne intymnoci) ...... Bezpieczestwo narodowe (ochrona przed atakiem) ...... Przyjemno (przyjemne, swobodne ycie) ...... Zbawienie (ycie wieczne) ...... Poczucie wasnej godnoci (poczucie wasnej wartoci) ...... Pozycja spoeczna (szacunek, podziw) ...... Prawdziwa przyja (bliska znajomo) ...... Mdro (dojrzay sposb rozumienia ycia)
C. Po wypenieniu obydwu zada, wska list stwierdze A i B, za pomoc ktrej wolaby charakteryzowa swj styl ycia. Po zastanowieniu we w kko symbol listy: A, B
155
Zacznik 5
Zacznik 5.
METRYCZKA
1. Wiek: do 25 lat
25-30
31-40
41-50
powyej 51 lat
2. Sta pracy w zawodzie pielgniarki: do 5 lat 6-10 11-15 16-20
powyej 21 lat
3. Sta pracy w obecnym zakadzie: do 5 lat 6-10 11-15
16-20
powyej 21 lat
4. Stanowisko: pielgniarka odcinkowa
pielgniarka oddziaowa
inne
5. Wyksztacenie: dyplom pielgniarski
licencjat
wysze studia pielgniarskie
6. Nazwa ZOZ-u, w ktrym Pan/Pani pracuje: szpital powiatowy szpital wojewdzki
szpital kliniczny
Serdecznie dzikuj za powicony czas i wypenienie ankiety!
156

Index

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Index

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIWERSYTET MEDYCZNY IM.

KAROLA MARCINKOWSKIEGO W POZNANIU WYDZIA NAUK O ZDROWIU

Praca doktorska Doctoral thesis

Promotor: dr hab. Maria Danuta Gowacka Katedra Nauk o Zdrowiu

Istota problemu badawczego

Rozdzia 1. Istota problemu badawczego

1.1. Pojcie zawodu pielgniarki i zespou pielgniarskiego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

B. Bajurna, Pielgniarka w zespole pracowniczym, Pielgniarstwo Polskie 2007, nr 1, s. 63-67.

Istota problemu badawczego

TABELA 1. PORWNANIE TRADYCYJNEJ I WSPCZESNEJ ROLI PIELGNIARKI

Rola pielgniarki wspczenie

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Liczba lat w zawodzie

Pielgniarka, poona oddziaowa, zastpczyni pielgniarki, poonej oddziaowej

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

1.2. Pojcie kierowania i jego efektywnoci

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

i nierozcznymi cechami, takimi jak szybko i celowo dziaania

Istota problemu badawczego

RYSUNEK 1. EFEKTYWNO ORGANIZACJI

Istota problemu badawczego

Problem: Jakie czynniki wpywaj na efektywno pracy?

Problem: Jaka jest struktura efektywnoci pracy?

Problem: Jak efektywno wpywa na zachowanie pracownikw i motywacj?

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

Istota problemu badawczego

TABELA 4. BADANIA PSYCHOLOGICZNE W ZAKRESIE EFEKTYWNEGO KIEROWANIA

Ch. Argyris (1978)

Ch. Argyris (1978) Model II

V. Vroom P.W. Yetton (1973)

Model kompetencji kierowniczych

Istota problemu badawczego

Model asertywnoresponsywnego kierowania

M. Adamiec, B. Kousznik (1996)

Model efektywnego kierowania

Istota problemu badawczego

1.3. Pojcie czynnikw determinujcych efektywno kierowania i ich podzia

Istota problemu badawczego

Ukad organizacyjnofunkcjonalny przedsibiorstwa

Organizacja wewntrzna zespou