rea Administrativa

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Que es la Administracin de Personal?
Es el conjunto de acciones encaminadas a la coordinacin de personas para alcanzar con eficiencia los objetivos
deseados.

Significado:
La Administracin de Personal significa conquistar y mantener a la persona en la empresa, trabajando y dando el
mximo de si, con una actitud positiva y favorable.

Descripcin del Proceso Administrativo:
Fase Mecnica:
Planeacin: Consiste en la determinacin del curso concreto en accin que se habr de seguir fijando los dos
principios que lo habr de presidir y orientar.
Herramientas:
- Polticas: Son los principios que orientan a la accin.
- Procedimientos: Son las secuencias de operaciones y mtodos.
- Programas: Fijacin de tiempos requeridos para cada accin.
- Presupuestos: Son programas en que se precisan unidades de costo.
- Estrategias y tcticas: El ordenamiento de recursos y esfuerzos para alcanzar los objetivos.

Organizacin: Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que deben darse en las funciones y jerarquas y
obligaciones, individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Herramientas:
- Funciones: Son las que se determinan como deben dividirse y asignarse las grandes actividades
especializadas para lograr un fin general.
- Jerarqua: Es la fijacin de autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de
una organizacin. La autoridad se ejerce, el poder se delega y la responsabilidad se comparte.
- Puesto: Obligacin y requisitos que se tienen para cada unidad de trabajo.

Fase Dinmica:
Integracin: Consiste en el procedimiento para dotar al organismo social de todos aquellos elementos tanto
humanos como materiales necesarios para su eficaz funcionamiento.
Herramientas:
- Seleccin: Consiste en el procedimiento para dotar al organismo social de todos aquellos elementos tanto
humanos como materiales necesarios para su eficaz funcionamiento.
- Introduccin: Es la mejor manera de buscar para lograr que los nuevos elementos se integren al proceso
lo mas optimo y rpidamente posible (personal que se sienta a gusto dentro de la nueva organizacin).
- Desarrollo: Todo elemento de una organizacin busca y necesita progresar por lo que el desarrollo busca
la capacitacin, adiestramiento y la formacin del personal.

Direccin: Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de
que todos ello realicen de modo ms eficaz los planes sealados.
Herramientas:
- Autoridad: Es el principio del que deriva toda la administracin (toma de decisiones).
- Comunicacin: Es el sistema nervioso de un organismo social, pues llevan al centro director todos los
elementos que deben conocerse y de este todas las ordenes de acciones necesarias a cada rgano
debidamente coordinados (emisor-receptor).
- Delegacin: Es la manera de comunicarse o comunicar a los subalternos la facultad de decidir sin perder
el control de lo que se ejecuta.
- Supervisin: Verifican si llevan o se estn llevando a cabo los registros establecidos.

Control: Es el establecimiento de sistemas que permiten medir los resultados actuales y pasados en relacin con
los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba alcanzar corrigiendo y mejorando, y adems
para la formulacin de nuevos planes.
Herramientas:
- Establecimiento de Estndares: Es la base de todo control ya que sin estos es imposible revisar paso a
paso el proceso administrativo.
- Operacin: Esta funcin es ms especfica y apropiada de los tcnicos involucrados dentro del proceso.
- Evaluacin de Resultados: es la funcin administrativa que se vuelve a constituir como un medio de
planeacin.

Dualidad De Funciones: Cuando en dos puestos de trabajo realizan las mismas funciones
Dualidad de Mandos: Cuando un trabajador recibe rdenes de dos personas distintas.

Motivacin:
Es un estado interno que da energa activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas.

Teora de la Motivacin:
Victor Vroom: Si la persona que ve que el esfuerzo que hace lo lleva a realizar una tarea y ve que cumplir con esta
produce un resultado importante ocurre motivacin (reconocimiento).
Herelson y Steener: es un estado interno que da energa activa o nueva y que dirige o canaliza la conducta hacia
metas.
Douglas McGregor: La naturaleza dual de los seres humanos, todos manifestamos capacidades e inclinaciones
(amor-odio).
Teora X: Hombre carece de iniciativa hay que supervisarlo constantemente (mas control).
Teora Y: Hombre le gusta ser partcipe de trabajo aporta su ingenio e iniciativa (ningn control).
Teora Z: Mas que teora es una cultura, combinacin de conocimientos que proporcionan todos los integrantes
de una organizacin (crculos de calidad).
Frederick Herzberg: Teora de enriquecimiento del puesto:

- Higinicos: seguridad y fisiolgicas
- Factores Motivacionales: autorrealizacin, ego, social

John Atkenson y David McClelland: Tres niveles de necesidades.
- Logro: Prefieren situaciones con riesgo moderado que representan retos.
- Poder: Prefieren situacin en que se obtiene y mantiene control de los medios para influir en los dems.
- Afiliacin: Fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto por los dems.

Triangulo de Jerarquizacin de Maslow:

Satisfaccin
Admiracin orgullo reputacin
Aceptacin y pertenecer
Salud y educacin
Vivienda comida y
Vestido
Las 5 Esquinas de la Motivacin
- Remuneracin: El esfuerzo y xito sean premiados justamente y les sea suficiente para satisfacer sus
necesidades y calidad de vida.
- Participacin: Para que se sientan tiles, debemos formarles, escucharles y responder con agilidad,
apoyando en lo posible sus sugerencias.
- Reconocimiento: Para que vuelvan a tener fuerza para esforzarse.
- Clima: Crear estilos compatibles con esfuerzos homogneos, estar atento e informado, premie y presione.
- Detalles: Porque es y quiere sentirse persona individual.

Liderazgo:
Arte de influir sobre las personas, para que con buena disposicin y entusiasmo logren sus metas.
Lder: Habilidad en el administrador de inducir al xito a sus sub-alternos.
Comunicacin: Intercambio de informacin del emisor al receptor, de manera que esta la comprenda.
La Autoridad para el Liderazgo: Consiste en tomar decisiones o inducir el comportamiento de los gua.
Autoridad arriba hacia abajo: Depende de la de lo ms alto que este en la jerarqua de la organizacin.
Autoridad abajo hacia arriba: Depende de a quien elijan los trabajadores para que sea su lder.
Tipos de Liderazgo:
Autcrata: Lder que asume la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno.
Rienda Suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus sub alternos la autoridad para la toma de
decisiones.
Participativo: El lder comparte responsabilidades, y colabora con los deberes hasta donde le sea posible, trata de
guiarles en el proceso pero no todo el tiempo, ni solo cuando exista una imperiosa necesidad.

Anlisis de Puestos:
Procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas
(En trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratados para ocuparlas.
Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular trata de obtener uno o ms de los siguientes
tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis del puesto:
- Actividades del puesto
- Comportamiento humano
- Maquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo
- Estndares del desempeo
- Contextos del puesto
- Requisitos del personal
Organigrama: Es la grfica que muestra los ttulos de los puestos de una organizacin y los conecta por medio de
lneas que indican responsabilidad y autoridad.
Reclutamiento y Seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades.
Compensaciones: Tambin es necesaria una clara compensacin de lo que cada empleado representa para
estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno.
Evaluacin del Desempeo: Con frecuencia es a travs del anlisis del puesto que los ingenieros industriales y
otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tienen que
realizar.
Capacitacin: Tambin se utilizara la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo.
Descripcin del Puesto: Es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes
al puesto, as como tambin las caractersticas importantes del mismo tambin como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad.
La Especificacin del Puesto: Resume las cualidades personales, caractersticas, capacidad y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que en el de
descripcin de puestos.
Clasificacin de la Evaluacin del Desempeo:
Graduacin: Este mtodo sirve para categorizar los puestos en grupos, clases, grados y descripcin de grados.
Clasificacin: Es un perfeccionamiento de los mtodos de graduacin. El comit clasifica primero todos los
puestos que existen en las empresas en categoras de trabajo como: A = mensajero, B = secretaria.
Comparacin de Factores: Mtodo altamente clasificados para los puestos de acuerdo con una diversidad de
factores de habilidad y dificultad, para posteriormente sumar estas calificaciones y llegar a una calificacin
numrica global para cada posicin especfica. Se puede decir tambin que es un mtodo confiable, aunque
complejo, para evaluar tipos muy diversos de puestos.
Mtodo de Puntos: Mtodo de valuacin de puestos en el que se identifican varios factores compensables y
posteriormente se determina la medicin en la que cada uno de estos factores est presente en el puesto.

Dotacin de Personal:
Es la funcin administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo de los
integrantes de una organizacin.
Pasos para realizar la Dotacin de Personal:
1) Planificacin de Recursos Humanos: Tiene por objetivo asegurar que las necesidades del personal se
satisfagan de manera constante y adecuada. La planeacin de recursos humanos suelen comprender un
periodo de 6 a 5 aos.
Pasos de la Planeacin:
Planeacin de las Necesidades Futuras: Cuantas personas con determinadas habilidades necesita la
organizacin para permanecer en operacin en un futuro cercano. Se estudia detenidamente las
habilidades que han de tener las personas que se necesitan para las vacantes para lograr que permanezca
en la organizacin.
Planeacin de Equilibrio Futuro: Cuantas de las personas actualmente empleadas se espera que
permanezcan en la organizacin. Se analizan quienes deben de permanecer en su puesto de trabajo, si
hay unas que no son necesarios se les dar la oportunidad de ocupar otros puestos.
Planeacin del Reclutamiento y la Seleccin o de Despidos: De que manera puede la organizacin
conocer el nmero de empleados que necesita. Se evala cada rea con las vacantes existentes, para
poder visualizar y analizar que reas realmente necesita personal para ocupar dichas vacantes.
Planeacin de Desarrollo: Como debera administrarse el adiestramiento y movimiento de los individuos
dentro de la organizacin, de modo que esta tenga la seguridad de contar siempre con un nmero
suficiente de personal experto y capaz. Planear una buena administracin de personal segn la capacidad
que tiene, y as controlar y seleccionar el nmero de personas que se desea y debe de tener en cada rea.
2) Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a traer candidatos potenciales calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Medios de Reclutamiento: El reclutamiento podra comprender varios medios incluyendo los peridicos,
revistas, directorios, radio, televisin, posters, correo directo, agencias, reclutamiento universitario,
anuncios de empleo, etc.
Fuentes de Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado, la
empresa trata de llamarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical). O por
transferencia (movimiento horizontal) o aun transferiros con promocin (movimiento diagonal).
Fuentes de reclutamiento externas: Este se efecta cuando, habiendo determinado la vacante la
organizacin trata de llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos, que son atrados
por las tcnicas de reclutamiento aplicadas.

Tipos de Reclutamiento:
- General: Que se aplica a nivel operario.
- Especfico o Especializado: Se busca a una persona con ciertas caractersticas especiales(a nivel
medio y ejecutivo).
-
Pirmide de Reclutamiento: Algunas organizaciones utilizan una pirmide de rendimiento para el
reclutamiento a fin de determinar en nmero de aspirantes que deban generar para contratar el numero
requerido de empleados.

Nueva Contratacin

2:1 Ofertas realizadas

3:2 Entrevistados

4:3 Invitados

6:1 Contactos

Descripcin de Puestos: Es una descripcin que contienen el titulo, obligaciones y responsabilidades del
puesto.
3) Seleccin: Consiste en evaluar y escoger entre distintos candidatos a los ms idneos para la organizacin,
de acuerdo a las caractersticas y especificaciones de los puestos de trabajo, previamente definidos.
Procesos de Seleccin:
1) Especificacin del trabajo: Los factores como habilidad, responsabilidad y exigencias fsicas
representan la base para determinar qu tipo de informacin es necesario obtener del solicitante.
2) Formas de solicitud: Estas cumplen tres funciones. En primer lugar, indican formalmente que el
solicitante desea el puesto. En segundo lugar, proporciona al entrevistador la informacin bsica que
necesita para realizar la entrevista. En tercer lugar, se convierte en parte de la informacin del
personal en caso de que se contrate al candidato.
3) Entrevista de Seleccin Inicial: Se utiliza para hacer una evaluacin rpida de la idoneidad del
solicitante para un determinado trabajo.
4) Pruebas: Por medio de pruebas, la organizacin trata de medir las destrezas y la capacidad del
candidato para aprender en el.
5) Investigacin de Referencias: En la investigacin de referencias, la veracidad de currculo vitae o
forma de solicitud del candidato puede ser verificada, y se busca informacin de una o ms de sus
referencias o empleadores anteriores.
6) Entrevistas de Seleccin en Profundidad: Tiene por objetivo llenar los vacios en la solicitud del
candidato o en su currculo vitae, averiguar mas sobre su personalidad y en general, reunir
informacin de inters, de modo que pueda determinar su idoneidad para el puesto y la empresa.
7) Exmenes Fsicos: El examen fsico ser uno de los ltimos pasos de la seleccin, a menos que el
puesto suponga intenso trabajo fsico o estrs
8) Ofertas de Empleo: Si los candidatos pasan exitosamente estas etapas de la seleccin y sigue
manifestando el deseo de ser contratados, se hace una oferta de empleo. La consideracin ms
importante para ello suele ser el salario, aunque tambin tienen en cuenta como el paquete de
prestaciones.
9) Decisin de Empleo: La decisin del empleo es el ltimo paso en el proceso de seleccin, y
corresponde al futuro empleado tomarla, Debe aceptar la oferta de empleo y conocer bien los
paquetes de prestaciones laborales, por lo que aqu ya debe decidirse.
4) Introduccin: Es en este punto donde se les proporciona la informacin y experiencia que requieren para
tener xito en sus nuevas posiciones.
5) Adiestramiento y desarrollo:
Adiestramiento: Son todas aquellas tcnicas que permiten mejorar la eficiencia de los trabajadores para
el desempeo actual de su trabajo.
Desarrollo: Son todas aquellas tcnicas que permiten preparar a un trabajador para desarrollarse en un
futuro en un puesto diferente al actual.
6) Evaluar el desempeo: La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de un individuo con
otra los estndares u objetivos establecidos para su puesto.
7) Transferencias: Esta cumple con 3 propsitos:
- Dar a las personas experiencias ms amplias del trabajo como parte de su trabajo para llenar la
vacantes a medida que se producen.
- Mantener abiertos los peldaos de promocin.
- Para que los individuos no pierdan inters por el trabajo.
8) Separacin: Se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones.
Productividad: El medio principal mediante el cual la humanidad pueda superar la pobreza y pueda lograr un
estado de relativo bienestar material es una mayor productividad.
La productividad es la medida de la eficiencia con que funciona el sistema de operaciones.
Que es la productividad: La relacin entre la produccin de bienes y servicios (salida) y los insumos de recursos
humanos y no humanos (entrada), utilizados en el proceso de produccin.

Administracin de Sueldos y Salarios:
Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide, semanalmente de ordinario. Se aplica ms bien a trabajos
manuales o de taller.
Sueldo: Se paga por mes o quincena. Se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o
administrativos.

Clasificacin de los Salarios:
1) Por el medio empleado para el pago:
a) Salarios en moneda
b) Pago mixto
2) Por su capacidad adquisitiva:
a) Nominal: Unidades monetarias que se entregan al trabajador.
b) Real: Bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con lo que persibe.
3) Por su capacidad satisfactoria:
a) Individual: Basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
b) Familiares: Se requiere para la sustencin para la familia del trabajador.
4) Por sus lmites:
a) Mnimo: Satisface sustancialmente las necesidades del trabajador o familia.
b) Mximo: Es el ms alto que permite a la empresa una produccin costeable.
5) Por las razones de quien produce el trabajo o recibe el salario:
a) Personal: Es el que produce el que sostiene a la familia.
b) Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia, que pueden colaborar.
c) De equipo: Se paga a un grupo de trabajo, y a su criterio la distribucin.
6) Por su forma de pago:
a) Salario por unidad de tiempo: Tiempo en que el trabajador emplea sus servicios.
b) Salario por unidad de obra (a destajo): de acuerdo al nmero de unidades producidas.
7) Directo e indirecto.

Tcnicas aplicables en relacin de cada factor:
- En razn de puesto
- En razn de la eficiencia
- En razn de las necesidades del trabajador
- En razn de la probabilidad de la empresa

Administracin de Sueldos y salarios:
Es aquella parte de la Administracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la
remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia
personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.

Evaluacin de Puestos:
Son Procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Cada uno tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidad esfuerzo y las condiciones de trabajo.

La evaluacin es subjetiva, es llevada a cabo, por personas con capacitacin especial, que recibe el nombre de
analista de puestos o especialista de en compensaciones. Cuando se emplea por efecto un grupo de gerentes de
especialistas, el grupo recibe el nombre de comit valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes para la evaluacin de puestos son:
1) Mtodo de alineacin de puestos
2) Mtodo de graduacin del puesto
3) Mtodo de comparacin de factores
4) Mtodo de puntos

Seguridad e Higiene Industrial:
Seguridad Industrial: Evala estadsticamente los riesgos de accidentes.
Higiene Industrial: Se encarga de analizar las condiciones de trabajo y como pueden estas afectar la salud de los
empleados.
Razones para instalar Programas de Seguridad
- Razones legales
- Razones morales
- Razones econmicas
Razones Legales: En Guatemala las leyes de Seguridad e Higiene estn establecidas a travs de la constitucin y el
cdigo de trabajo. (De los artculos 197 al 205).
Razones Econmicas: La razones econmicas son, tal vez, las que ms observan las empresas debido a los costos
que implican un accidente.
Razones Morales: Las empresas deben adoptar los problemas de seguridad por bases puramente humanas, es
decir, evitar el dolor y sufrimiento del trabajador, su familia y compaeros ocasionados por accidentes.
Definicin de Accidente: Es cualquier acontecimiento inesperado o imprevisto que interrumpe o interfiere el
proceso ordenado de las actividades que se trate.
Concepto de Accidente: Es toda lesin orgnica o de perturbacin funcional, inmediata o posterior (incluso la
muerte), ejercida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, en cualquier momento o lugar en que se
presente.
Riesgo: Contingencia o proximidad de un riesgo.
Acto Inseguro: Tendencias del comportamiento y actitudes indeseables que provocan accidentes.

Prestaciones Laborales: Son todos aquellos servicios que el Estado, instituciones jurdicas o empresas privadas
deben dar a sus empleados.
Es un contrato por el cual algunas de las partes se obliga a prestar a otro un servicio mediante un precio cierto que
esta ltima se compromete a pagar a la primera.

Entre las prestaciones legales podemos mencionar algunas de las principales como:
Indemnizacin: Este est ligado en la Constitucin de la Repblica de Guatemala en:
Artculo 102: o) Obligacin del empleador de indemnizar con un mes de salario por cada ao de servicio continuo
cuando despida injustificadamente o en forma indirecta a un trabajador, en tanto la ley no establezca otro
sistema ms conveniente que le otorgue mejores prestaciones.
Para los efectos del cmputo de servicios continuos se tomaran en cuenta la fecha en que se haya iniciado la
relacin de trabajo, cualquiera que esta sea.
p) Es obligacin del empleador otorgar al conyugue o conviviente, hijos menores o incapacitados de un trabajador
que fallezca estando a su servicio, una prestacin equivalente a un mes de salario por cada ao laborado. Esta
prestacin se cubrir por mensualidades vencidas y su moto no ser menor del ltimo salario recibido por el
trabajador.
Si la muerte ocurre por causas cuyo riesgo este cubierto totalmente por el rgimen de seguridad social, cesa esta
obligacin del trabajador. En caso de que este rgimen no cubra ntegramente la prestacin, el empleador deber
pagar la diferencia.

Articulo 110 Indemnizacin: Los trabajadores del Estado, al ser despedidos por causa justificada, recibir su
indemnizacin equivalente a un mes de salario por cada ao de servicios continuos prestados. Este derecho en
ningn caso exceder de diez meses de salario.
Articulo 114 Revisin de la Jubilacin: Cuando un trabajador del Estado que goce del beneficio de la jubilacin,
regrese a un cargo pblico, dicha jubilacin cesara de inmediato, pero al terminar la nueva relacin laboral, tiene
derecho a optar por la revisin del expediente respectivo y a que se le otorgue el beneficio derivado del tiempo
servido y del ltimo salario devengado, durante el nuevo cargo.
Con forme a las posibilidades del estado, este proceder a revisar peridicamente las cuantiaos asignadas a
jubilaciones, pensiones y montepos.
Articulo 115 Cobertura gratuita del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social a jubilacin: Las personas que
gocen de jubilacin, pensin o montepo del Estado e instituciones autnomas y descentralizadas, tienen derecho
a recibir gratuitamente la cobertura total de los servicios mdicos del Instituto Guatemalteco de seguridad Social.
Articulo 82 Invalidez, enfermedad o vejes (Cdigo de Trabajo)
Calculo:
Indemnizacin = ltimos 6 meses sueldo ordinario + extraordinario
6
Indemnizacin = Sueldo * # de meses del tiempo trabajado
12
Vacaciones: Est regido por la Constitucin de la Repblica de Guatemala en:
Artculo 102: h) Derecha al trabajador a un dia de descanso remunerado por cada semana ordinaria de trabajo o
por cada seis das consecutivos de labores. Los das de asueto reconocidos por la ley tambin sern remunerados.
i) Derecho del trabajador a quince das hbiles de vacaciones anuales pagadas despus de cada ao de servicios
continuos, a excepcin de trabajadores de empresas agropecuarias, quienes tendrn derecho de diez das
hbiles. Las vacaciones debern ser efectivas y no podrn el empleador poder compensar este derecho en
forma distinta, salvo cuando ya adquirido cesare la relacin de trabajo.
Este esta regido en el Cdigo de trabajo en:
Artculo 130: Todo trabajador si excepcin, tiene derecho a un periodo de vacaciones remunerado despus de
cada ao de trabajo continuo al servicio de un mismo patrono, cuya duracin mnima es de quince das hbiles.
Artculo 131: Para que el trabajador tenga derecho a vacaciones, aunque el contrato no le exija trabajar todas las
horas de la jornada ordinaria, ni todos los das de la semana, deber tener un mnimo de 150 das trabajados en el
ao. Se computaran como trabajados los das en que el trabajador no preste servicios por gozar de licencia
retribuida, establecida por este Cdigo o por Pactos Colectivos, por enfermedad profesional, enfermedad comn
o accidente de trabajo.
Artculo 132: El patrono debe sealar al trabajador la poca en que dentro de los 60 das siguientes a aquel en
que se cumpli el ao de servicio continuo, debe gozar efectivamente de sus vacaciones. A ese efecto, debe tratar
de que no se altere la buena marcha de la empresa ni la efectividad del descanso, as como evitar que se recargue
el trabajo de los compaeros de labores del que est disfrutando de sus vacaciones.
Artculo 134: Para calcular el salario que el trabajador debe recibir con motivo de sus vacaciones, debe tomarse el
promedio de las remuneraciones ordinarias y extraordinarias devengadas por el durante los ltimos tres meses si
el beneficiario presta sus servicios en una empresa agrcola o ganadera, o en el ltimo ao de los dems casos. Los
respectivos trminos se cuentan en ambos casos a partir del momento en que el trabajador adquiera su derecho a
las vacaciones.
Artculo 135: La faltas injustificadas de asistencia al trabajo no deben descontarse del periodo de vacaciones,
salvo que se haya pagado al trabajador.
Si el salario del trabajador se ha estipulado por quincena o por mes, no debe el patrono descontar las faltas
injustificadas que haya pagado aquel, en lo que exceda de un nmero de das equivalente a la tercera parte del
correspondiente periodo de vacaciones.
Artculo 136: Los trabajadores deben gozar sin interrupciones de su periodo de vacaciones y solo estn obligados
de dividirlas en dos partes como mximo, cuando se trata de labores de ndole especial que no permita una
ausencia muy prolongada.
Calculo:
Vacaciones = (Sueldo ordinario + extraordinario)2 * # de meses del tiempo trabajado
12

Aguinaldo: Regido por la Constitucin de la Repblica de Guatemala en:
Artculo 102: j) Obligacin del empleador de otorgar cada ao un aguinaldo no menor del ciento por cieno del
salario mensual, o el que ya estuviere establecido su fuere mayo, a los trabajadores que hubieren laborado
durante un ao ininterrumpido y anterior de la fecha de otorgamiento. La ley regula su forma de pago. A los
trabajadores que tuvieren menos del ao de servicio, tal aguinaldo le ser cubierto proporcionalmente al tiempo
laborado.
Cdigo de trabajo:
Artculo 1: Todo patrono queda obligado a otorgar a sus trabajadores anualmente en concepto de aguinaldo, el
equivalente del 100% del sueldo o salario ordinario anual mensual que estos devenguen por un ao de servicio
continuo o la parte proporcional correspondiente.
Artculo 2: La prestaciones a que se refiere el artculo anterior, deber pagarse el 50% en la primera quincena de
del mes de diciembre y el 50% restante en la segunda quincena del mes de enero siguiente.
Las empresas o patronos particulares que por convenios, pactos colectivos, costumbres o voluntariamente cubran
el 100% del aguinaldo en el mes de diciembre, no estn obligados al pago de ningn complemento en enero.
Calculo:
Aguinaldo = ltimos 6 meses sueldo ordinario
6
Aguinaldo = Sueldo * # de meses ultimo ao
12
Horas Extras: Estas estn regidas en el Cdigo de Trabajo
Artculo 121: El trabajo efectivo que se efecta fuera de los lmites de tiempo que determina los artculos
anteriores para la jornada ordinaria, o que exceda del lmite inferior que contractualmente se pacte, constituye
jornada extraordinaria debe ser remunerado por lo menos con un 50% ms de los salarios mnimos o de los
salarios superiores a estos que hayan estipulado las partes.
No se consideran horas extraordinarias las que el trabajador ocupe en subsanar en los errores imputables solo a l
cometidos durante la jornada ordinaria, ni las que sean consecuencias de su falta de actividad durante tal jornada,
siempre que esto ltimo sea imputable.
Artculo 122: Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de un total de 12 horas diarias, salvo
caso de excepcin muy calificado que se determinen en el respectivo reglamento o que por siniestro ocurrido o
riesgo inmediatamente, peligren las personas, establecimientos, maquinas, instalaciones, plantos, productos o
cosechas y que sin evidente perjuicio, no sea posible sustituir a los trabajadores o suspender las labores de los que
estn trabajando.

Bonificacin e Incentivos:
Decreto 78-79
Artculo 1: Se establece con carcter de prestacin laboral obligatoria para todo patrono, tanto del sector privado
como el sector pblico, el pago de sus trabajadores de una bonificacin anual equivalente a un salario o sueldo
ordinario que devengue el trabajador. Esta prestacin es adicional e independiente al aguinaldo que
obligatoriamente se debe pagar al trabajador.
Artculo 2: La bonificacin anual ser equivalente al 100% de su sueldo o salario ordinario devengado por el
trabajador en el mes, para los trabajadores que hubieren laborado al servicio del patrono, durante un ao
ininterrumpido y anterior a la fecha de pago. Si la duracin de la relacin laboral fuere menor de un ao, la
prestacin ser proporcional al tiempo laborado.
Para determinar le monto de la prestacin, se tomara como base el promedio de los sueldos o salarios ordinarios
devengado por el trabajador en el ao el cual termine en el mes de junio de cada ao.
Artculo 3: La bonificacin deber pagarse durante la primera quincena del mes de julio de cada ao. Si la relacin
laboral terminare. Por cualquier causa, el patrono deber pagar al trabajador la parte proporcional
correspondiente al tiempo corrido entre el 1 de julio inmediato anterior y la fecha de terminacin.
Artculo 4: Para el clculo de la indemnizacin se debe tener en cuenta le moto de la bonificacin anual
devengada por el trabajador, en la proporcin correspondiente a seis meses de servicios, o por el tiempo
trabajado, si este fuere menor de 6 aos.
Calculo:
Bono 14 = ltimos 6 meses sueldo ordinario
6

Bono 14 = Sueldo * # de meses ultimo ao
12

El Sindicato:
Concepto Social: Asociaciones profesionales de obreros, empleados o funcionarios que se proponen como
objetivo principal, promover mejora de las condiciones de trabajo de sus miembros.
Concepto Legal: Toda asociacin permanente de trabajadores, patronos o de personas de profesiones u oficios
independientes, constituida exclusivamente para el estudio, mejoramiento y proteccin de sus respectivos
intereses econmicos y sociales comunes.

Tipos de sindicato:
- Vertical: Organigrama
- Horizontal: Misma profesin
- Abierto: Libre ingreso
- Cerrado: Privilegios para ingresar
- Puro: Solo trabajadores
- Mixto: Trabajadores y patronos
- Simple: Trabajadores considerados
- Complejos o federados: Unin sindicatos simples
- Reconocidos: En tramite
- Meramente inscritos: Llenan forma legal
- De hecho: Observan norma legal
- Ilegales: En contra de la ley
- Amarillo blanco o de compaa: Creados por el empresario para impedir su accin
- Locales, regionales o nacionales: Territorios sindicatos
- nico: Exclusividad sindical, repudio legal
Por su base fsica: Se clasifica en locales, comerciales, provinciales, regionales y nacionales, segn que en su seno
agrupen a trabajadores o patronos.
Por la agrupacin de sus elementos. Se basan en una posicin igualitaria de los miembros de cada sindicato
dentro de la esfera legal.
Por la ndole de la agrupacin profesional: Se clasifican en sindicatos profesionales o de oficio, de empresa o de
industria, generales o particulares y de oficios varios.
Por su naturaleza frente al estado: Los sindicatos pueden ser particulares u oficiales y personas de derecho
pblico o de derecho privado. Segn la doctrina estatal que se sostiene.
Sindicatos Irregulares:
Sindicato amarillo: Son organizaciones creadas y dirigidas por los patronos en forma encubierta para oponerse al
sindicato libre.
Sindicato Blanco: Es aquella organizacin aparentemente encubierta con las formas y principios de la asociacin
profesional, pero que en el fondo, es una organizacin creada o bien protegida por el patrono, para impedir el
movimiento obrero libre.
Sindicato Rojo: Son todos aquellas sindicatos de tendencias revolucionarias, que generalmente se organizan
tomando como base la accin directa.
Tipos de Sindicatos que existen:
Los sindicatos se clasifican por su naturaleza en:
Urbanos: En la ciudad
Campesinos: En del campo
Gremiales: Cuando estn formados por trabajadores de una misma profesin u oficio, o si se trata de patronos de
una misma actividad econmica.
Empresa: Cuando estn por trabajadores de varias profesiones u oficios, que prestan sus servicios en una misma
empresa o en dos o ms. Puede ser tambin blanco, rojo y amarillo.










PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS 1
Proyecto: Es un documento por escrito que permite evaluar una idea y es una propuesta econmica para resolver
una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles.
Clasificacin de los Proyectos:
1. Por su naturaleza pueden ser:
- De Instalacin: Son aquellos en los que previamente tiene que determinarse si vale la pena o no invertir
en ellos. Ej. Compra de maquinaria
- De Operacin: En estos procesos se necesita mejorar el sistema de procesos. Ej. Ventas por internet,
pasos fsicos en el proceso.
- Combinados
2. Por su carcter:
- Econmicos: Son aquellos en los cuales se tienen una idea contemplada de lo que se quiere llegar a hacer
con el propsito de obtener utilidades.
- Sociales: El objetivo primordial es obtener un beneficio y se pone en marcha dependiendo el nmero de
personas beneficiadas.
3. Por el tipo de proyecto:
- Agropecuarios: En los cuales se tiene que estimar el gasto que genera una siembra. Ej. Introduccin de
sistemas de riego.
- Industrial: Son los proyectos de mayor gasto en donde se realizan inversiones de infraestructura, compra
de maquinaria, vehculos para distribucin, contratacin de personal, materia prima para generar
productos. Tienen que justificar el precio de venta.
- Comerciales: Son proyectos con mayor frecuencia pues cualquier persona que vende determinado
producto que genere alguna utilidad. Estos proyectos de tipo comercial determinan factores como: Precio
del producto, producto que debe venderse, cuanto personal necesita, si los productos ofrecen
expectativas a futuro.
- Servicio: Son los proyectos en los cuales el producto que se est vendiendo es el servicio y el control de
calidad. La utilidad que genera este tipo de proyectos depende del nmero clientes que puedan satisfacer.
- Infraestructura: En este se tiene un enfoque hacia la sociedad y presenta utilidad generada hacia el
proyecto. Ej. Construccin de lotificaciones.
- Tursticos: Son aquellos proyectos que cuando existe una fuente de recurso natural se explota y que al
invertir cierta cantidad monetaria genera grandes utilidades. Ej. Volcanes, ruinas, ros, recursos naturales.
- Renovacin En estos proyectos se estudian los equipos maquinaria que ya no es adecuada o se encuentra
desactualizada que impide le lanzamiento de determinado proyecto.
- Modernizacin: En este no se debe esperar trabajos con equipo obsoleto, la demanda en el mercado con
los equipos ms actuales requieren de este tipo de proyectos.
- Expansin: Son aquellos proyectos en los que cualquier empresa quisiera invertir, por el hecho que se
est justificando el producto que se vende.
4. Por su relacin con la dependencia:
- Independientes
- Dependientes

Ciclo de Vida de un Proyecto: Procesos de actividades que se repiten.
Faces del Ciclo:
1. Pre Inversin:
Fases de Pre Inversin:
Idea o Identificacin del Problema: Serie de cuestiones que se nos vienen a la mente ya sea por
necesidad o deseo. Todo proyecto nace con una idea con la cual se seala la necesidad de satisfacer la
problemtica que se desea resolver.
Para el desarrollo de una idea las principales tareas consisten en:
- Identificacin del proyecto
- Identificacin de las causas
- La poblacin afectada directa o indirectamente
- Poblacin Objetivo
- Opcin de solucin
Contenido de la Idea
a) Titulo
b) Antecedentes: Se debe tomar en cuenta el contexto geogrfico de la comunidad o regin, se debe
explicar brevemente cual es el origen del problema, la forma como fue identificado y las causas,
efectos que han tenido en la poblacin.
c) Justificacin: Parte importante del proyecto aqu se vende la idea, se debe escribir la necesidad de
resolver el problema y las razones de ejecutar las respuestas.
d) Objetivos: Seala la idea de desarrollo que se persigue.
e) Descripcin del proyecto: Describe en forma general la idea del proyecto que se har, como se har,
en cuanto tiempo, quienes sern los beneficiados, la cobertura del proyecto.
f) Costos estimados: Se recomienda hacer un anlisis aproximado de carcter general as como la
manera de obtener dichos recursos indicando si el capital es propio o financiado.
Elaboracin del Perfil:
En este sub proceso se logra realizar una primera prueba de variabilidad de la idea considerando un
numero mnimo de elementos que un anlisis inicial no justifique su rechazo absoluto.
Perfil del Proyecto:
a) Informacin bsica del proyecto:
- Nombre del proyecto: No ms de 10 palabras claras y concretas
- Periodo de ejecucin: Indicarse una fecha probable de inicio y finalizacin del proyecto.
- Beneficiarios: Poblacin objetivo hacia la cual dirigido, si es social beneficiarios la poblacin,
tomar la poblacin o rea que se pretende cubrir con una demanda.
- Costos y financiamiento: Indicar costos estimados y las fuentes de financiamiento.
b) Diagnostico:
- Antecedentes: Tomar en cuenta el origen y contexto del problema, proceso seguido en la
identificacin.
- Justificacin del proyecto: Expresa las razones que hacen necesarias e ideable la ejecucin del
proyecto.
c) Objetivos: Expresa claramente que se desea alcanzar, describe la solucin del problema, objetivos
especficos son la solucin concreta al problema que se desea atender en un determinado tiempo,
deben de responder a las causas del problema central.
d) Metas o resultados: Son los productos concretos y tangibles que pretenden obtener con las
actividades del proyecto, expresan los logros en cantidad y en calidad, exprese en forma cuantificable
indicando tiempo y unidad de medida.



Estudio de Pre factibilidad o Anteproyecto:
Profundiza la investigacin a fuentes secundarias y primarias de investigacin de mercado, detalla la
tecnologa que se empleara, determina los costos sociales y la rentabilidad econmica del proyecto, y las
bases en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin.
Contenido del estudio de pre factibilidad:
a) Diagnostico:
- Antecedentes
- Generalidades
- Definicin del problema
- Justificacin del proyecto}
- Objetivo general y especficos
- Metas y resultados
b) Formulacin del proyecto:
- Estudio de mercado
- Estudio tcnico o de ingeniera
- Estudio administrativo, legal, poltico y ambiental
- Estudio financiero
- Estudio de impacto ambiental
c) Evaluacin
Estudio de Factibilidad:
Comprende una evaluacin (con la mayor cantidad posible de bases consistentes) en cuanto a los
aspectos tcnicos, legales, administrativos, financieros, econmicos y sociales del proyecto que permitan
definir si este debe o no ejecutarse, para posteriormente ponerse en ejecucin.
La evaluacin exante relaciona las diferencias con y sin el proyecto y debe ser integral osea valuar el
alcance de beneficios y costos en los campos econmicos, financieros, social, ambiental, poltico y otros
con y si el proyecto.
2. Inversin: Entre la pre inversin y la inversin se desarrollan las fases de licitacin y contratacin del
proyecto como nexo entre ambas etapas. La inversin de la ejecucin del proyecto a que comprende la
materializacin de los bienes. Finaliza con una evaluacin post que constituye la decisin nmero dos
La inversin tambin se constituye por:
- Financiamiento: Obtencin de fondos o prestamos
- Estudio definitivo: Estudio de ingeniera para la construccin, montaje y puesta en marcha del
proyecto.
- Ejecucin y montaje: Construccin, instalacin de maquinaria, RRHH.
- Puesta en marcha: Define deficiencias en las instalaciones.
3. Post-Inversin:
Es donde se deben cumplir los objetivos que se determinaron al gestarse la idea. Comprende la puesta en
marcha y la operacin del proyecto, la vida til que es el periodo de tiempo que opera el mismo. La post
inversin requiere tambin de evaluacin peridica que constituyen la decisin nmero tres en donde se
establece si el proyecto est generando el beneficio esperado, retroalimenta la pre inversin y la misma
post inversin.




Formulacin de Proyectos:
Estudio de Mercado y Comercializacin:
El objetivo es estudiar las ventas (oferta) y demanda (competencia) para pode definir el precio y la estrategia
comercial.
Demanda: Es el nmero de unidades de un determinado bien o servicio que los consumidores estn dispuestos a
adquirir durante un periodo determinado de tiempo y en determinadas condiciones de precio, calidad, ingresos,
gustos de los consumidores, etc.
Bien Normal: Son aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingresos del consumidor.
Bien Inferior: Son aquellos que cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de ingreso del
consumidor.
Bienes Sustitutos: Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar, por lo tanto el consumidor puede
optar por el consumo de ellos en lugar del bien del proyecto si este sube de precio.
Bienes Complementarios: Son aquellos que se consumen en forma conjunta y por lo tanto aumenta la cantidad
consumida de uno de ellos, necesariamente aumenta la cantidad consumida del otro.
Bienes Independientes: Son aquellos que no tienen ninguna relacin entres si, de tal forma que un cambio en el
precio de un bien independiente no afectara a la demanda del otro bien.
La Oferta: Es el nmero de unidades de un determinado bien o servicio que los vendedores estn dispuestos a
vender a determinado precio.
El estudio de mercado incluye:
EL ESTUDIO DE MERCADO INCLUYE:
El producto en el mercado:
a) Descripcin especfica del producto: Se describe como es el producto, para qu sirve, especificaciones del
producto o servicio, calidad que debe de tener, dimensiones, manejo del producto, transporte,
almacenamiento, etc.
b) Subproductos: Qu subproductos podremos obtener del producto principal o de la materia prima utilizada,
por ejemplo, los productos que no pasen del control de calidad podran ser un subproducto.
c) Productos sustitutos
d) Productos complementarios

rea de mercado
a) Descripcin del rea geogrfica: Aqu se describe en que parte o qu lugar geogrficamente hablando se va a
comercializar nuestro producto, por ejemplo, en la capital, en Escuintla, etc.
b) Poblacin: Se refiere a la cantidad de poblacin existe en el lugar geogrfico escogido, as como el ndice de
crecimiento, ingreso per cpita, etc., toda esta informacin nos sirve para proyectar la cantidad o fraccin del
mercado a captar en el proyecto.
Anlisis de la demanda
a) Demanda histrica, actual y proyectada: Aqu se recolectan datos de la demanda del producto del proyecto
histricamente (de algunos periodos atrs), actual (cunto se est demandando actualmente), y con estos
datos se proyecta la demanda del futuro, tomando en cuenta el ndice de crecimiento, ingreso per capital, etc.
Anlisis de la oferta
a) Oferta histrica, actual y proyectada: Es el mismo procedimiento que la demanda, nicamente que se toma
en cuenta los productores de estos productos, tambin cuando se mejora la tecnologa de produccin se
puede ofertar ms a un mejor precio.
Fraccin del mercado a captar
Se identifica claramente que porcentaje se pretende captar con el proyecto en el lugar geogrficamente escogido.
Comercializacin y distribucin
Es necesario conocer exactamente como se debe de comercializar el producto, se vende al por mayor, al detalle,
se va a vender todo el producto a una distribuidora, etc.
- Costos de transporte: es necesario saber si el producto se transportar y el costo que generara si fuese
necesario. Tambin, conocer la forma en que se transportar el producto (avin, barco, camin, etc.)
- Anlisis de precios: en esta parte se analizan los precios, en el mercado, histrico, actual y proyectado, y
los datos servirn para analizar como
Polticas y reglamentos gubernamentales
Es necesario conocer si el producto tiene restricciones para su comercializacin, produccin o los va a tener en un
futuro o pueden estar afectados por estos mismos.

Estudio Tcnico de Ingeniera o Tcnico bsico:
Debe llegar a determinar la funcin de produccin ptima para la utilizacin eficiente y eficaz de los recursos
disponibles para la produccin del bien o servicio deseado. De la seleccin del proceso productivo se vern cuales
son los equipos y maquinaria necesaria y, el cual tambin determinar la distribucin en planta, requerimientos
de personal, necesidades de espacio y obras fsicas. Tambin se podrn calcular los costos de operacin, mano de
obra, insumos, mantenimiento, etc. El estudio tcnico incluye:
- Tamao:
Capacidad del proyecto: segn se encontr en el estudio de mercado, se tiene una demanda y el cual en
el proyecto se determinaba la cantidad o porcentaje de la demanda a captar, por lo tanto, la capacidad de
nuestro proyecto es el tamao o la capacidad productiva de una planta en un determinado tiempo.
Factores condicionantes del tamao: Aqu se debe e indicar los factores que pueden regular el tamao de
una planta, las cuales pueden ser tecnolgicas, financieros, mercado, disponibilidad de materia prima,
recursos humanos, transporte, capacidad administrativa, medio ambiente, problemas institucionales. Etc.
- Proceso:
Descripcin del proceso de transformacin: Se describe el proceso ms adecuado, con la tecnologa
adecuada para la produccin del bien o servicio.
- Localizacin:
Macro localizacin: Se determina geogrficamente en donde estar la planta, en el continente y pas
donde ser localizado el proyecto.
Micro localizacin: En esta parte se localizar a la planta en un punto exacto, es decir, en que ciudad y la
direccin exacta en donde se localizar.
- Organizacin:
Organizacin para la ejecucin: Se describe que tipo de organizacin se usar para la etapa de ejecucin
del proyecto, es decir, el inicio del proyecto hasta antes de la operacin. La organizacin deber definir
quienes sern los encargados de esta etapa, describiendo las funciones de cada cual.
Organizacin para la operacin: Se deber de crear una organizacin la cual comenzar a trabajar cuando
entre la fase de produccin.
- Anlisis de Costos:
Costos de inversin fsica: Se debe de hacer un anlisis de toda inversin fsica necesaria, como: terrenos,
edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, etc.
Costos totales de la operacin: Se debe de hacer un anlisis del costo de operacin de la planta para un
determinado tiempo (mes, ao, etc.)
Costos fijos y variables: Se hace un anlisis de costos fijos y variables y con los datos obtenidos aqu se
realiza un anlisis del punto de equilibrio.

Estudio Administrativo Legal:
Elegir estructura administrativa ms conveniente de la organizacin de la empresa para garantizar que los
objetivos de la empresa se cumplan. La primera etapa de una empresa es: constitucin legal, trmites
gubernamentales, compra de terreno, construccin de edificio, compra de maquinaria, contratacin de personal,
seleccin de proveedores, contratos escritos con clientes, pruebas de arranque, consecucin de crditos ms
conveniente. Luego de esto se debe de elaborar el organigrama de la empresa, elaborando conjuntamente el
manual de funciones. En cuanto al marco legal se deber regir por las leyes vigentes de la regin.
En el estudio legal se consideran aspectos legales de localizacin, requerimientos legales para instalar y operar
determinado proyecto se deben considerar incentivos y penalidades segn el proyecto a elaborarse tramites de
patentes y licencias de proyectos

Estudio financiero
Se reflejan todas las necesidades de financiamiento, capital (corto, mediano, largo plazo), necesario para el buen
funcionamiento del proyecto, as como tambin la proyeccin de los ingresos y egresos que tendr el proyecto
durante su vida til.
- Flujo de Caja o de Fondos: Se pretende proyectar los ingresos que debe de captar el proyecto y los
egresos que tendr en la vida til el proyecto, con el fin de poder obtener anlisis financieros o ndices
financieros como lo son:
- Van: (valor actual neto) Es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual.
Se debe aceptar si su valor actual neto es igual o superior a cero, ya que con un valor igual o mayor de
cero se obtiene una utilidad igual a la tasa de descuento.
- TIR: (tasa interna de retorno) Evala el proyecto en funcin de una nica tasa de rendimiento anual, en
donde la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados
en moneda actual, es decir, que es la tasa de inters ms alta que un inversionista podra pagar sin perder
dinero. Si la TIR es igual o mayor que la tasa de descuento, se debe de aceptar.
- Beneficio/Costo: La tasa beneficio costo indica que beneficio se va a obtener por cada quetzal invertido
en el proyecto. Se debe de aceptar si es > 1.
- Tasa de Descuento: Es la tasa que uno pone en su proyecto para l VAN y TIR, por el uso de capital,
generalmente esta tasa es la que ms alta paga el banco o una financiera si este capital se usar en un
depsito de ahorro o colocando este capital en una financiera.
- Tasa Pasiva: Es la tasa que pagara un banco por tener el capital en una cuenta de ahorro.

Inters simple: es el tipo de inters que mantiene el paso proporcional al capital principal y estos no
varan a lo largo del tiempo.
Inters compuesto: es el pago de inters sobre inters y pago de inters sobre la inversin inicial se le
llama capitalizacin.
Inters nominal (In): es el tipo de inters que pertenece a un periodo especfico de tiempo y es el que
sirve de base para l clculo del monto a pagar por el uso del dinero.
Inters efectivo (Ie): es el tipo de inters que refleja lo que en realidad se est desembolsando por el uso
del dinero Ie > In.
Pasiva: paga, sirve para ver si vale o no la pena la inversin.
Inters Banco (tasa)
Activa: cobra

Estudio Econmico Social
En el estudio econmico se analizan el VAN, TIR y beneficio costo, nicamente se agrega la inflacin en los
clculos, dejando por lo tanto, a que tasa de inflacin anual podrn soportar el proyecto sin tener prdidas.
En el estudio social se incluyen temas de cmo el proyecto puede ayudar, beneficiar, daar, etc., a un
determinado poblado, al pas, etc., y tambin como influye este

Estudio de Impacto Ambiental:
Es un anlisis sobre los efectos en el ambiente que provoca determinado proyecto. Es en base a la legislacin.
Contiene los siguientes pasos:
- Descripcin del proyecto
- Descripcin de ambiente existente
- Marco normativo
- Posibles impactos en el ambiente
- Medidas preventivas
- Plan monitoreo y control
- Resumen

Valor de Oportunidad:
Tiene varias interpretaciones segn el rea en que se trabaja el concepto pero la nocin bsica es la siguiente:
Valor mximo sacrificado alternativo al realizar una decisin econmica.
El valor de oportunidad est ntegramente relacionado con la oportunidad de utilizacin y generacin de riquezas
del bien en cuestin. Este valor es totalmente relativo entre mejores sean las oportunidades mayor ser.

Anlisis de Sensibilidad:
En el momento de toma de decisiones sobre la herramienta financiera en la que deba invertir es necesario
conocer algunos mtodos para tener el grado de riesgo que representa esa inversin.
Existe una forma de anlisis de uso frecuente de la administracin financiera esta permite visualizar de forma
inmediata las ventajas y desventajas econmicas de un proyecto.
El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas ms sencillas de aplicar y nos
proporciona la informacin bsica para tomar una decisin acorde al grado de riesgo que decidamos asumir.

Viabilidad: Es la voluntad poltica de quien tiene la autoridad para asignar recursos est dispuesto de hacerlo.

Factibilidad: Este es atreves de los resultados obtenidos en la informacin que nos proporcionan los diferentes
estudios.

Diferencia entre la evaluacin financiera y la econmica social:
Los objetivos que persiguen en la evaluacin financiera (privada), son definidos por el empresario, la institucin o
el individuo dueo del proyecto y depende de sus polticas en particular, estn dirigidos a maximizar las utilidades
o rentabilidad.
Los indicadores la evaluacin financiera: Rentabilidad comercial, VAN, TIR, B/C.
Los objetivos para la evaluacin econmica y social son definidos por el gobierno y dependen de la situacin real
de la economa y de la poltica econmica del estado, exige mayor complejidad al considerar variables como: el
empleo, la produccin, el consumo, las divisas y la distribucin de ingresos.
Los indicadores de la evaluacin econmica social: VANE (valor actual neto econmico), TIRE (tasa interna de
retorno econmico), B/C, C/E (anlisis de costo efectividad).








PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS 2
Que es un Proyecto de Inversin: Es una propuesta de accin que implica una utilizacin de un conjunto
determinado de recursos para el logro de un resultado esperado.
Proyectos de Inversin Privados: Es acometido por un empresario particular para lograr sus propios objetivos. Los
beneficios que el agente econmico privado espera del proyecto son los resultantes del valor de las ventas de los
productos (bienes o servicios) que genera el proyecto.
Proyectos de Inversin Publica: Son un instrumento de intervencin del mercado en aquellas reas que
corresponden a su misin y naturaleza.
Ciclo de Vida de los Proyectos:
- Problema
- Idea
- Perfil
- Pre factibilidad
- Factibilidad
- Diseo
- Inversin
- Operacin
- Evaluacin de resultados
Administracin de Proyectos: Aplicacin del conocimiento, habilidades, Herramientas y tcnicas a actividades de
proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades de expectativas y de partidos interesados en un
proyecto.
Identificacin de Necesidades: Es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. Comienza con el reconocimiento de
una necesidad, problema u oportunidad y termina con la emisin de una solicitud de una propuesta.
Seleccin del Proyecto: Implica la evaluacin de varias necesidades u oportunidades, despus decidir cul de ellas
debe derivar de un proyecto que se va a implementar, problema u oportunidad y termina con la emisin de una
solicitud propuesta.
Administracin de Riesgos: Identificar, evaluar y responder al los riesgos del proyecto con el fin de reducir al
mnimo la probabilidad y el impacto de las consecuencias de sucesos adversos en el logro del objetivo del
proyecto.
Planeacin de las Respuestas del Riesgo: Consiste en desarrollar un plan de accin para reducir el impacto o la
probabilidad de cada riesgo. Puede evitar, mitigar y aceptar el riesgo.
Plan de Contingencias: Conjunto definido de acciones que se implementaran si ocurre el suceso de riesgo.
Presupuesto extra, seal o bandera de advertencia para saber el momento de implementarlo.
Desarrollo del Plan de Red: Actividades relacionadas para la planeacin, la programacin y el control de
proyectos. Dos tcnicas de programacin de red, Evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de Ruta
crtica (CPM). Mtodo de Diagrama de precedencia (PDM), Tcnica de evaluacin y revisin grafica (GERT). Se
comparan con la grafica de Gantt.
Tipos de Organizacin para Proyectos:
- Organizacin Funcional: Para proyectos internos, no son parte de la rutina normal, equipos de trabajo.
- Organizacin por Proyecto: Empresa trabaja haciendo proyectos, cada proyecto opera como una empresa
pequea.
- Organizacin Matricial: Es una mezcla de las estructuras funcionales o por proyecto. Mantiene la
experiencia de la estructura funcional y una buena atencin al proyecto y al cliente.
Tcnicas para la Administracin de Proyectos:
1. ZOOP: Es una tcnica de planificacin de proyectos, muchas agencias que dan financiamiento la utilizan y
cada una tiene su aplicacin propia. Dado que las siglas ZOOP son inciales de palabras alemanas, que
significan Planeacin de Proyectos Orientados a Objetivos.
2. El Mtodo de los Efectos: Que es una alternativa para evaluar proyectos. Que no es utilizada en
Guatemala, pero da un enfoque muy interesante en proyectos y sobre todo para la decisin de la
ejecucin de proyectos.
3. La Matriz de Priorizacin de problemas.
4. El enfoque sistemtico enfocado a los proyectos, partiendo del Ciclo Genrico del Proyecto.
Los Proyectos como Sistemas: Sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrolla actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes.
Subsistemas generales que forman el proyecto:
- Subsistemas psicosociales: Estn compuestos por individuos y grupos de interaccin. Dicho subsistema
est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmicas de
grupo y los sistemas de influencia.
- Subsistema tcnico: Se refiere a los conocimientos bsicos para el desarrollo de las tareas, incluyendo las
tcnicas utilizadas para la transformacin de insumos en productos.
- Subsistema administrativo: Relacin a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla
planes de investigacin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento
de los procesos de control.
Metodologa de la aplicacin de la teora general de sistemas para el anlisis y diseo de proyectos:
a. Anlisis de la situacin: Es la etapa en que el analista toma el conocimiento del sistema, se ubica en
cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.
1. Definicin del Objetivo: El analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general
se le plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulacin del plan de trabajo: El analista fija los limites de inters del estudio a realizar, la
metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que necesitara el
trabajador y el costo del mismo.
3. Relevamiento: El analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as
tambin toda la informacin que hace al lmite de inters.
b. Diagnstico: El analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema
logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio
positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar el analista deber cambiar el
sistema y si un sistema es eficiente el analista solo podr optimizarlo.
c. Diseo: El analista disea el nuevo sistema.
1. Diseo global: En el determina la salida, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y
enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el
diseo global pasamos al siguiente paso.
2. Diseo detallado: El analista desarrollo en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en
el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplica sobre dicho procedimiento.
d. Implementacin: La implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica el mismo, esta
puesta en marcha puede hacerse de tres formas.
1. Global.
2. En fases.
3. En paralelo.
e. Seguimiento y control: El anlisis debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las
acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.
ZOOP (Planificacin de Proyectos Orientados a Objetivos):
Pasos para Realizar un ZOOP:
1. Anlisis de participacin: Anlisis del grupo de beneficiarios del proyecto y de todas las otras personas,
instituciones, etc. que participan o son afectadas por el proyecto.
- Anotar el nombre de todos los grupos interesados, instituciones, proyectos, etc.
- Examinar los grupos, si existen agrupaciones ms pequeas, o individuos con intereses ms
especficos.
- El equipo decide sobre los criterios para el anlisis de todos los grupos, instituciones, etc.
- Ordenar el grupo de interesados, participantes, etc: recolectar, clasificar, describir, analizar, evaluar.
- Dividir los grupos por participantes y no participantes.
- Discusin para llegar a la pregunta cul es el problema central.
Instituciones Grupos de Inters Otros

HABITANTES DE LA ZONA 18 GRUPO INVOLUCRADO 2
PROBLEMAS
INTRESES
POTENCIALES
INTERELACIN


2. Anlisis de Problemas: Identificacin del problema central.
- Cada miembro de planificacin anota un problema. Se expresa como estados
- negativos.
- Acuerdo sobre el problema central.
- Prepararse para el anlisis de las causas y efectos.
3. Anlisis del problema central: Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en
forma paralela, debajo del problema central.
Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados, en forma paralela, encima del
problema central.
EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS
4. Anlisis de objetivos: El rbol de problemas es transformado en rbol de objetivos.
- De arriba hacia abajo se formula todos los problemas convirtindolos en objetivos. Los problemas en
condiciones negativas son formulados en forma de una condicin positiva en el futuro (objetivos).
- Los problemas que merecen al formular los problemas en objetivos son: dificultades en su
formulacin, expresiones que no tengan sentido son suficientes para resolver el problema,
5. Discusin de las alternativas: identificacin de soluciones alternativas potenciales.
- Se identifican las ramas medios-fines que tienen relacin con el rbol de objetivos.
- Las alternativas son designadas con nmeros o expresiones descriptivas.
- Los criterios principales para la evaluacin y seleccin de alternativas son la eficacia y realismo del
problema.
- Anlisis beneficio costo.
ASPECTO EVALUADO OPCIN 1 OPCIN 2 OPCIN 1+2
Costo
Posibilidades de xito
Coste Beneficio
Horizonte de Tiempo
Riesgo Social
Alcance

6. Matriz de planificacin de proyectos: Elaboracin de una descripcin integral del proyecto.
- El proyecto escogido se deriva del rbol de objetivos y es transferido a la primera columna vertical de
la matriz de planificacin. Se produce de la siguiente manera: avanzar de arriba hacia abajo, ponerse
de acuerdo sobre un objetivo superior y un objetivo del proyecto, si es necesario revisar la
formulacin en le rbol de objetivos y hacerla ms precisa.
- El objetivo del proyecto presenta los impactos previstos o anticipa los beneficios del proyecto en
forma de una condicin futura claramente descrita. El objetivo del proyecto una vez aclarado
contribuye al logro del objetivo superior.
- Los resultados son expresados en forma de objetivos que el jefe del proyecto debe alcanzar y
sostener.
- Se anotan aquellas actividades que son necesarias para obtener los resultados, teniendo en cuenta
para asegurar la calidad: no demasiadas actividades, las actividades se expresan en forma de acciones.
- Se da una numeracin que ponga en relacin todas las actividades con los resultados. Puede servir
para indicar la secuencia de eventos o prioridades.
- La columna llamada resumen de objetivos y actividades debe escribir las relaciones operativas
medios-fines con la estructura del proyecto.
Estrategias Indicadores Supuestos Indicadores de los
supuestos
Objetivo superior:
Objetivo estratgico a
que se orienta el
proyecto

1. Objetivo de
desarrollo: Situacin a la
que aspiran los grupos
destinatarios
Como reconocer si se ha
alcanzado el objetivo de
desarrollo

2. Objetivo del
proyecto: Cambios en la
forma de actuar de los
grupos destinatarios
Como reconocer si se ha
alcanzado el objetivo del
proyecto
Factores ajenos a la
influencia de los grupos
destinatarios que deben
darse para que puedan
alcanzar el objetivo de
desarrollo
Como reconocer si se ha
cumplido el supuesto
3. Resultados:
Productos y servicios
generados por la
gerencia del proyecto
Caractersticas
fundamentales de los
resultados
Factores ajenos al
proyecto que deben
darse para que se pueda
alcanzar el objetivo del
Como reconocer si se ha
cumplido el supuesto
proyecto
4. Actividades:
Requerida para alcanzar
los resultados.
5. Insumos y costes

7. Matriz de planificacin de proyectos: Determinacin de los supuestos importantes.
- Se determinan si las actividades conducen directamente a los resultados esperados o si para ellos
deben tener lugar un acontecimiento adicional externo al proyecto. Cuarta columna de la matriz.
RESULTADOS
ACTIVIDADES SUPUESTOS

- Algunos supuestos importantes pueden ser derivados de las relaciones medios-fines en el rbol
de objetivos no haban sido incorporadas.
- Los supuestos importantes son formulados en forma de una condicin positiva.
- Se hace un control en todos los niveles, para verificar si el proyecto llega a conclusiones lgicas y
completas.
- Los supuestos que son importantes pero improbables se denominan supuestos letales y no
pueden incluirse en el planteamiento.
8. Matriz de Planificacin del proyecto: Formulacin de los indicadores.
- Los indicadores definen el contenido de los objetivos. (OS, OP, R/P, A).
- Los detalles de los indicadores permiten establecer en qu medida han sido alcanzados los
objetivos en diferentes plazos.
- Cuando los contenidos de los objetivos han sido enteramente especificados se debe establecer
como se les puede medir y aplicar en las cantidades requeridas.
- El proceso de medicin debe de ser lo suficiente preciso para permitir la verificacin objetiva del
indicador. Un indicador es verificable objetivamente si diferentes personas que han usado el
mismo procedimiento de medicin obtiene los mismos resultados en forma independiente unas
de otras.
9. Matriz de planificacin del proyecto: Descripcin de las fuentes de verificacin.
- Se establecen las fuentes de informacin que sern utilizadas para verificar cada indicador.
- La tercera columna de la matriz proporciona una descripcin exacta de la informacin que debe
conseguirse, la forma de obtenerla y la persona encargada.
- Se verifican las fuentes de verificacin fuera del proyecto en cuanto a: cantidad de informacin de
la regin, grupos beneficiarios, confiabilidad, actualidad, accesibilidad, comprensin y forma de
obtencin.
- Los indicadores que no poseen fuentes apropiadas de verificacin deben ser cambiados.
10. Matriz de planificacin del proyecto: Anlisis de relevancia de los supuestos, de los riesgos que se corren,
incorporando estos en el concepto del proyectos.
- Se definen exactamente los supuestos para la factibilidad de cada actividad individual.
- Los supuestos que son requisitos imprescindibles para alcanzar el nivel inmediato superior son
marcados, por ejemplo con un signo de exclamacin.
- Cuando el supuesto es dudoso o improbable que ocurra, se le marca con el signo de interrogacin.
- Los supuestos tales obligan a abandonar el proyecto si no pueden ser eliminados.
11. Matriz de planificacin del proyecto: Control de la capacidad de la gerencia del proyecto para garantizar
los resultados.
Luego de analizar los riesgos que se corren con los supuestos y haber efectuado el anlisis cuantitativo
aplicando los indicadores, se examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados por la
gerencia de proyecto y la responsabilidad de esta para alcanzar los resultados.
12. Matriz de planificacin del proyecto: Calculo de las cantidades y costos de las actividades individuales.
- Se determinan las cantidades de bienes y equipos, financiamiento y personal requerido para
ejecutar las actividades requeridas.
- Los recursos humanos se expresan en meses/hombre en forma separada, por actividad individual.
- Se revisa el concepto del proyecto especificando: recursos necesarios para los resultados
individuales, discusin desde el punto de vista beneficio/costo, posibles insumos adicionales.

RESUMEN INDICADORES
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPOSICIONES
IMPORTANTES
Objetivo General a lo
cual el Proyecto
aporta una parte
Indicadores para el
logro de objetivos
general al termino del
proyecto
Fuentes para verificar
el logro del objetivo
general
Suposiciones para
garantizar los logros a
largo plazo
Objetivo del proyecto Indicadores para el
logro de objetivo del
proyecto
Fuentes para verificar
el logro del objetivo
del proyecto
Suposiciones para
lograr el objetivo
general
Resultados del
Proyecto
Metas verificables del
proyecto en trminos
de cantidad, calidad,
lugar y tiempo
Fuentes para verificar
el logro de los
resultados del
proyecto
Suposiciones para
obtener el objetivo,
del proyecto
Actividades a realiza r
por el Proyecto
Recursos humanos y
financieros necesarios
para la realizacin de
las actividades
Fuentes para verificar
el desempeo de las
actividades y del
empleo de los
recursos
Suposiciones para
lograr los resultados

Marco Lgico de los Proyectos: Los proyectos deben realizarse dentro de una serie de condiciones establecidas
que le permitan su fcil formulacin, preparacin, evaluacin, ejecucin y operacin. El cual se caracteriza por
marcar una zona lmite o frontera que permite visualizar las reales posibilidades de xito del proyecto. La primera
dimensin corresponde a la naturaleza de los proyectos y la segunda a los parmetros de las decisiones de los
proyectos (la parte tcnica).











LEGISLACION 1

Constitucin de la Repblica de Guatemala:
El Estado
Articulo 144 Nacionalidad de origen: Son Guatemaltecos de origen los nacidos en el territorio de la Repblica de
Guatemala, y los hijos de padres o madres Guatemaltecos, nacidos en el extranjero.
Articulo 147 Ciudadana: Son ciudadanos los Guatemaltecos mayores de dieciocho aos de edad. Los ciudadanos
no tendrn ms limitaciones, que las que establecen esta Constituvion y la ley.
Poder Publico
Articulo 152 Poder pblico: El poder proviene del pueblo. Su ejercicio esta sujeto a las limitaciones sealadas por
esta Constitucin y por la ley.
Articulo 157 Potestad (poder) legislativa e integracin del Congreso de la Repblica: La potestad legislativa
corresponde al Congreso de la Repblica, compuesto por diputados electos directamente por el pueblo en
sufragio universal y secreto. (Es el que aprueba las leyes).
Articulo 182 Presidencia de la Repblica e integracin del Organizamos Ejecutivo: El Presidente de la Repblica
es el jefe del Estado Guatemala y ejerce las funciones del organismo Ejecutivo por mandato del pueblo.
Articulo 203 Interdependencia del Organismo Judicial y potestad de juzgar: La justicia se imparte de
conformidad con la Constitucin y las leyes de la Repblica. Corresponde a los tribunales de justicia la potestad de
juzgar y promover la ejecucin de lo juzgado. (es la que hace cumplir las leyes).
Cdigo de Trabajo:
Marco Conceptual:
Artculo 1: El presente cdigo regula los derechos y obligaciones de patronos y trabajadores con ocasin del
trabajo y crea instituciones para resolver su conflicto.
Artculo 2: Patrono es toda persona individual o jurdica que utiliza los servicios de uno o ms trabajadores, en
virtud de un contrato o relacin de trabajo.
Artculo 3: Trabajador es toda persona individual que para un patrono sus servicios materiales, intelectuales o de
ambos gneros, en virtud de un contrato o relacin de trabajo.
Contratos Individuales de Trabajo
Artculo 18: Vinculo econmico-jurdico mediante en el que una persona (trabajador), queda obligada a prestar a
otra (patrono), sus servicios personales o a ejecutar una obra, bajo la dependencia continua y direccin inmediata
o delegada de esta ultima, a cambio de una retribucin de cualquier clase o forma.
Artculo 19: Para que el contrato individual de trabajo exista y se perfeccione, basta con que se inicie la relacin
de trabajo, que es el hecho mismo de la prestacin de los servicios o de la ejecucin de la obra en las condiciones
que determina el articulo presente.
Artculo 25: El contrato individual de trabajo puede ser:
a) Por tiempo indefinido, cuando no se especifica fecha para su terminacin.
b) A plazo fijo, cuando se especifica fecha para su terminacin o cuando se ha previsto el acaecimiento de
algn hecho o circunstancia como la conclusin de una obra, que forzosamente ha de poner trmino a la
relaciona de trabajo.
c) Por obra determinada, cuando se ajusta normalmente o en forma alzada el precio de los servicios del
trabajador desde que se inician las labores hasta que estas concluyan, tomando en cuenta el resultado del
trabajo, o sea, la obra realizada.
Artculo 27: El Contrato individual de trabajo puede ser verbal cuando se refiere a:
a) Las labores agrcolas o ganaderas
b) Al servicio domestico
c) A los trabajos accidentales o temporales que no excedan de 60 das
d) A la prestacin de un trabajo para obra determinada, siempre que el valor de esta no exceda de cien
quetzales, y, si se hubiera sealado plazo para entrega, siempre que este no sea mayor de sesenta das.
Artculo 28: El contrato individual de trabajo debe extenderse por escrito, en tres ejemplares: uno que debe
recoger cada parte en el acto de celebrarse y otro que el patrono queda obligado a hacer llegar al Departamento
Administrativo de Trabajo, directamente o por medio de la autoridad de trabajo ms cercana, dentro de los
quince das posteriores a su celebracin, modificacin o novacin.
Artculo 29: E contrato escrito de trabajo debe contener:
a) Los nombres, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad y vecindad de los contratantes.
b) La fecha de iniciacin de la relacin de trabajo.
c) La indicacin de los servicios que le trabajador se obliga a prestar, la naturaleza de la obra a ejecutar,
especificando en lo posible las caractersticas y las condiciones de trabajo.
d) El lugar o lugares donde deben prestarse los servicios o ejecutarse la obra.
e) La designacin precisa el lugar donde viva el trabajador donde se le contrata para prestar sus servicios o
ejecutar una obra en lugar distinto de aquel donde viva habitualmente.
f) La duracin del contrato o la expresin de ser por tiempo indefinido o para la ejecucin de obra
determinada.
g) El tiempo de jornada de trabajo y las horas en que debe prestarse.
h) El salario, beneficio, comisin o participacin que debe recibir el trabajador; si se debe calcular por unidad
de tiempo, por unidad de obra o de alguna otra manera, y la forma, periodo y lugar de pago.
i) Las dems estipulaciones legales en que convengan las partes.
j) El lugar y la fecha de celebracin del contrato.
k) Las firmas de los contratantes o la impresin digital de los que no sepan o no puedan firmar, y el numero
de su cedula de vecindad.
Contrato Colectivo de Trabajo
Artculo 38: Contratos colectivos de trabajo es el que se celebra entre uno o barios sindicatos de trabajadores y
uno o barios patronos, o uno o varios sindicatos de patronos, por virtud del cual el sindicato o sindicatos de
trabajadores se comprometen, bajo su responsabilidad, a que algunos o todos sus miembros ejecuten labores
determinadas, mediante una remuneracin que debe ser ajustada individualmente para cada uno de estos y
percibida en la misma forma.
Salario y Sueldo
Artculo 88: Salario o sueldo es la retribucin que el patrono debe pagar al trabajador en virtud del cumplimiento
del contrato de trabajo o de la relacin de trabajo vigente entre ambos. Salvo las excepciones legales, todo
servicio prestado por un trabajador a su respectivo patrono, debe ser remunerado por este.
El clculo de esta remuneracin, para el efecto de su pago puede pactarse:
a) Por unidad de tiempo (por mes, quincena, semana, da u hora).
b) Por unidad de obra(por pieza, tarea, precio alzado o a destajo)
c) Por participacin en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono; pero en ningn caso el patrono
deber asumir los riesgos de perdida que tenga el patrono.
Artculo 90: Los trabajadores campesinos que laboren en explotaciones agrcolas o ganaderas pueden percibir el
pago de su salario, hasta en un treinta por ciento del importe total de este como mximum, en alimentos y dems
artculos anlogos destinados a su consumo personal inmediato o a su familia que viva de dependa
econmicamente de l siempre que el patrono haga el suministro a precio de costo o menos.
Sueldo: Es el que se paga por unidad de tiempo.
Salario: Es el que se paga a destajo o por unidad de obra.
Jornadas de Trabajo
Artculo 116: La jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno no puede ser mayor de 8 horas diarias, ni excederse
de un total de 48 horas a la semana.
La jornada ordinaria de trabajo efectivo nocturno no puede ser mayor de 6 horas diarias, ni exceder de un total de
36 horas a la semana.
Tiempo de trabajo efectivo es aquel en que le trabajador permanezca a las ordenes del patrono.
Trabajo nocturno es el que se ejecuta entre las 18 horas de un da y las 6 horas del da siguiente.
La labor diurna normal semanal ser de 45 horas de trabajo efectivo, equivalente a 48 horas de pago los efectos
exclusivos del pago de salario. Se excepta de esta disposicin, los trabajadores agrcolas y ganaderos y los de las
empresas donde laboren un nmero menor a diez, cuya labor diurna normal semanal ser de 48 horas de trabajo
efectivo, salvo costumbres ms favorables al trabajador.
Artculo 117: La jornada ordinaria de trabajo efectivo mixto no puede ser mayor de 7 horas diarias ni exceder de
un total de 42 horas a la semana.
Jornada mixta es la que se ejecuta durante un tiempo que abarca parte del periodo diurno y parte del periodo
nocturno.
No obstante, se entiende por jornada nocturna la jornada mixta en que se labora 4 o mas horas durante el
periodo nocturno.
Artculo 121: El trabajo efectivo que se ejecute fuera de los lmites de tiempo que determinen los artculos
anteriores para la jornada ordinaria, o que exceda del lmite inferior que contractualmente se pacte, constituye
una jornada extraordinaria y debe ser remunerada por lo menos con un 50% ms de los salarios mnimos o de
salarios superiores a estos que hayan estipulado las partes.
Artculo 122: La jornada ordinaria y extraordinaria no pueden exceder de un total de 12 horas diarias, salvo en
casos de excepciones muy calificados que se determinen en el respectivo reglamento o que por siniestro ocurrido
o riesgo inminente.
A las personas mayores de 14 aos la jornada diurna ordinaria deber disminuir 1 hora ordinaria diaria o 6 horas
a la semana.
A las personas menores de 14 aos la jornada diurna ordinaria deber disminuir 2 horas diarias o 12 horas a la
semana.
Descansos Semanales, Das de Asueto y Vacaciones Anuales
Artculo 126: Todo trabajador tiene derecho a disfrutar de un da de descanso remunerado despus de cada
semana de trabajo. La se mana se computara de cinco a seis das segn, costumbres de la empresa o centros de
trabajo.
A quien labore por unidad de obra o comisin, se les adicionara una sexta parte de los salarios totales devengados
en la semana.
Artculo 127: Son das de asueto con goce de salario para los trabajadores particulares:
- El 1 de enero
- El jueves, viernes y sbado santo
- El 1 de mayo
- El 30 de junio
- 15 de septiembre
- 20 de octubre
- 1 de noviembre
- 24 de diciembre a partir de medio da (12pm)
- 25 de diciembre
- 31 de diciembre a partir de medio da (12pm)
- Y el da de la festividad de la localidad
Artculo 130: Todo trabajador sin excepcin tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas despus de
cada ao de trabajo continuo al servicio de un mismo patrono, cuya duracin mnima es de 15 das hbiles.
Artculo 131: Para que el trabajador tenga derecho a vacaciones, aunque el contrato no le exija trabajar todas las
horas de la jornada ordinaria, ni todos los das de la semana, deber tener un mnimo de 150 das trabajados en el
ao.

El patrono debe de otorgar licencias con goce de sueldo cuando:
- Contraer matrimonio 5 das
- Nacimiento de un hijo 2 das
- Fallecimiento del cnyuge 3 das
- Para la mujer 30 das antes de dar a luz y 54 das despus de haber dado.

HUELGAS:
Huelga legal; Suspensin y abandono temporal los trabajos en una empresa, acordados, ejecutados y
mantenidos pacficamente por un grupo de 3 ms trabajadores, con el exclusivo propsito de mejorar o
defender frente a su patrono los interese econmicos que sean propios de ellos y comunes a dicho grupo.
Suspende los contratos de trabajo vigentes mientras dura. Para declarar una huelga legal los trabajadores
deben:
- Cumplir con lo anterior
- Agotar los procedimientos de conciliacin.
- Constituir por lo menos las 2/3 partes de las personas que trabajan en esa empresa.
Huelga justa; Cuando los hechos que la motivan sean imputables al patrono por incumplimiento de los
contratos individuales o colectivos, o por incumplimiento del pacto colectivo, por no querer celebrar un pacto
colectivo y por no otorgar mejoras econmicas que el patrono este en posibilidades de conceder. Si la
huelga se declara justa los tribunales deben obligar al patrono a pagar los das holgados, los trabajadores que
hayan laborado tienen derecho a salario doble.
Huelga ilegal: Si los trabajadores aun la realizan el tribunal fija al patrono un trmino de 20 das durante el
cual este sin responsabilidad de su parte podr dar por terminado los contratos de trabajo de quienes
holgaren.

PAROS:
Paro injusto; motivos imputados al patrono.
Paro justo; motivos son imputados a los trabajadores.
Paro legal; suspensin y abandono legal del trabajo ordenados y mantenidos por uno o ms patronos. Aviso
con 1 mes de anticipacin.
Paro ilegal:
- Reinstalacin de trabajo.
- Posibilidad del trabajador a dar por terminado su contrato y exigir prestaciones.






Legislacin 2
Comerciantes: Son comerciantes quienes ejercen en nombre propio y con fines de lucro.
Comerciantes sociales: Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, tienen la calidad de comerciantes.
Negocio mixto: Es cuando en un negocio intervienen comerciantes y no comerciantes.

Capacidad de ser comerciante: Todas aquellas personas individuales y jurdicas que son hbiles para contratar y
obligarse.

No son comerciantes: Aquellos que ejercen una profesin liberal, los que desarrollan actividades agrcolas o
pecuarias, los artesanos que trabajan solo por encargo. As mismo todas aquellas instituciones y entidades
pblicas.

Artculo 10 Sociedades mercantiles: Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, exclusivamente las
siguientes:
1. La sociedad colectiva
2. La sociedad en comandita simple
3. La sociedad de responsabilidad limitada
4. La sociedad annima
5. La sociedad en comandita por acciones

Articulo 59 Sociedad colectiva: Es la que existe bajo una razn social y en la cual todos los socios responden de
modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales.
Articulo 61 Razn social: La razn social se forma con el nombre y apellido de uno de los socios o con los apellidos
de dos o ms de ellos, con el agregado obligatorio de la leyenda; y Compaa Sociedad Colectiva, leyenda que
deber abreviarse: y Ca. S.C.
Articulo 68 Sociedad en comandita simple: Es la compuesta por uno o varios socios comanditados que responden
en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria de las obligaciones sociales; y por uno o varios socios comanditarios que
tienen responsabilidad limitada al monto de su aportacin.
Articulo 69 Razn social: La razn social se forma con el nombre de uno de los socios comanditados o con los
apellidos de dos o ms de ellos si fueren varios y con el agregado obligatorio de la leyenda: y Compaa, sociedad
en Comandita, a la que podr abreviarse: y Ca. S. en C.
Articulo 78 Sociedad de responsabilidad limitada: Es la compuesta por barios socios que solo estn obligados al
pago de sus aportaciones. Por las obligaciones sociales responde nicamente el patrimonio de la sociedad y, en su
caso, la suma que a ms de las aportaciones convenga la escritura social.
El capital estar dividido en aportaciones que no podr incorporarse a titulo de ninguna naturaleza ni
denominarse acciones.
Articulo 79 Nmero de socios: El nmero de los socios no podr exceder de 20.
Articulo 80 Razn o denominacin social: La sociedad gira bajo una denominacin o bajo una razn social. La
denominacin se formara libremente, pero siempre har referencia a la actividad social principal. La formacin
social se formara con el nombre completo de uno de los socios o con el apellido de dos o ms de ellos. En ambos
casos es obligatorio agregar la palabra Limitado a la leyenda: y Compaa Limitada, la que podr abreviarse: Ltda.
O Ca. Ltda., respectivamente.
Articulo 86 Sociedad annima: Es la que tiene el capital dividido y representado por acciones. La responsabilidad
de cada accionista est limitada al pago de las acciones que hubiere suscrito.
Articulo 87 Denominacin: La sociedad annima se identifica con una denominacin, la que podr formarse
libremente, con el agregado obligatorio de la leyenda: Sociedad Annima, que podr abreviarse S.A.
Articulo 195 Sociedad en comandita por acciones: Es aquella en la cual uno o varios socios comanditados
responde en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales y uno o varios socios
comanditarios tienen la responsabilidad limitada al monto de las acciones que han suscrito, en la misma forma
que los accionistas de una sociedad annima.
Articulo 196 Rgimen: La sociedad en comandita por acciones se regir por las reglas relativas a la sociedad
annima, salvo lo dispuesto en los artculos siguientes.
Articulo 197 Razn social: La razn social se forma con el nombre de uno de los socos comanditados o con el
apellido de uno o ms de ellos, si fuere varios, y con el agregado obligatorio de la leyenda: y Compaa Sociedad
en Comandita por Acciones la cual podr abreviarse: y Ca., S.C.A.
Artculo 494 Cheque: El cheque solo puede ser librado contra un Banco, en formularios impresos suministrados o
aprobados por el mismo. El titulo que en forma de cheque se libre en contravencin a este articulo, no producida
efectos de ttulos de crdito.
Articulo 497 Forma: El cheque puede ser a la orden o al portador. Si no se expresa el nombre del beneficiario se
reportara al portador.
Artculo 948 No negociable: En los cheques cualquier tenedor podr limitar si negociable, estampando en el
documento en la clausula: no negociable.
Articulo 517 Cheque cruzado: El cheque que el librador o el tendedor crucen con dos lneas paralelas trazadas en
el anverso, solo podr ser cobrado por un banco.
Pacto Leonino: es aquel pacto que excluye a una persona a participar de las ganancias a menos de que se salga de
la sociedad.

Derechos de los socios:
- Promover convocatorias de junta directiva.
- Ser socio de empresas anlogas o competitivas.
- Revisar el estado econmico financiero de la empresa peridicamente.
- Se prohbe a los socios usar el patrimonio para negocios ajenos a la sociedad.
- Reclamar contra la forma de la distribucin de las utilidades o prdidas medias ves no estn aprobadas.

ADMINISTRADOR: Responsable ilimitadamente por los daos y perjuicios que ocasione a la sociedad mercantil.
La administracin puede estar a cargo de uno o ms administradores quienes pueden ser o no ser socios. Los
administradores no pueden dedicarse por cuenta propia al mismo gnero del negocio que estn administrando,
salvo pacto contrario.











Mercadotecnia 1
Mercadotecnia: Es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos o grupos obtienen lo que
desean, creando e intercambiando valor con otros.
- Necesidades; es la expresin de un estado de carencia.
- Demanda; es un deseo respaldado por un poder adquisitivo.
- Deseo; forma que adopta una necesidad tal como lo configura la cultura y la personalidad del individuo.
- Producto; es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin
utilizacin o consumo y pueda satisfacer una necesidad o un deseo. Los productos pueden ser: objetos
fsicos, servicios, personas, lugares, ideas, organizaciones, etc.
- Intercambio; es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofrecindole algo a cambio.

Mercado: Es el grupo de clientes actuales o potenciales para un determinado producto. Tiene por objeto el
estudio de las variables que directa e indirectamente influyen en el mercado. Las variables del mercadeo son:
- Venta. - Plaza.
- Proceso. - Precio.
- Producto. - Promocin.
- Publicidad. - Distribucin.

El mercado como mentalidad: Consiste en tener presente al consumidor en todas las fases del proceso productivo
y lo coloca en el centro de decisiones industriales.
Caractersticas del mercado:
- Disposicin para gastar.
- Autoridad para hacer el desembolso.
- Tiene suficiente poder adquisitivo para ese producto.
Tipos de mercado:
- Mercado de consumo: Segmento de mercado formado por consumidores finales, que usaran un producto
para satisfacer necesidades personales o de lugar.
- Mercado industrial: Segmento de mercado formado por organizaciones que compran artculos para la
produccin de otros productos.
- Mercado organizacional: Mercado de no consumidores, donde los productos no se comparan para el
funcionamiento de una institucin comercial.

Segmento del mercado: Es el proceso de dividir el mercado total en partes ms pequeas o submercados que tienden
a ser homogneos en sus aspectos significativos.
Aspectos significativos del mercado:
- Los compradores difieren unos de otros.
- Pueden identificarse sub-grupos de personas de conducta, valores, antecedentes, situaciones, etc.

Mercado meta; grupo de consumidores hacia el cual una organizacin dirige en forma especfica, su esfuerzo de
mercadotecnia.
Caractersticas del mercado meta:
- Que responda a los esfuerzos de mercadotecnia de forma favorable.
- Tener una o varias caractersticas que lo distingan del resto del mercado.
- Debe ser accesible a costo mnimo (distribucin, publicidad, fuerza de venta).
- Ser lo suficientemente grande para tener un potencial significativo (para generar utilidades).

Estrategias para la segmentacin de mercado:
- Mercadotecnia indefinida: Cuando cualquiera puede ser cliente (tienda del barrio).
- Mercadotecnia concentrada: Elaboracin de una mezcla de mercadotecnia y la direccin de esfuerzos y
recursos de mercadotecnia con la intencin de enfocarse en un solo segmento de mercado.
- Mercadotecnia diferida: Esfuerzo de mercadotecnia de una organizacin que selecciona ms de un mercado
objetivo y luego formula mezcla de mercadotecnia separadas para cada una de ellas.
- Mercadotecnia de segmentacin completa: Situacin en la cual, cada cliente es tratado como un segmento
de mercado distinto.

Mercado objetivo: Es el grupo de clientes a que el vendedor dirige especficamente sus esfuerzos de mercadeo.
Caractersticas del mercado objetivo:
- Igualar la oportunidad de mercado con los recursos de la empresa.
- Buscar mercados con un volumen de venta y vender a un bajo costo.
- Debe de ser compatible con las metas y la imagen de la organizacin.
- Buscar mercados en el que l nmero de competidores y su tamao sea mnimo.
- El beneficio de segmentar un mercado radica en identificar las necesidades de los consumidores.

Las bases para segmentar un mercado:
- tnico: - Pictogrfico:
- Raza. - Clase social.
- Color. - Personalidad.
- Geogrfico: - Estilo de vida.
- Clima. - Demogrfico:
- Regin. - Sexo.
- Tamao. - Edad.
- Regin. - Ocupaciones.
- Ingreso. - Topo de educacin.

Caja negra: Es la descripcin de los procesos sociolgicos no observables que influyen en la eleccin del
consumidor y su conducta.

Producto; es un conjunto de satisfactores.
Producto total; aspecto de beneficio tangible e intangible que un comprador puede obtener de un producto.
Aspectos del producto:
- Primarias; son los aspectos bsicos, como los atributos.
- Secundarias; dimensiones auxiliares (marca, precio, diseo, envase, etiqueta, garanta).

Estrategia del producto; es la mezcla de las caractersticas primarias y dimensiones familiares de un producto.
Marca; smbolo que identifica o distingue a un producto de su competencia.
Clasificacin de artculos para el consumidor:
- Artculos de convenca: - Son comparados con otros antes de camprarse.
- Son poco costos (baratos). - Artculos de especialidad:
- Son de compra regular o relativa. - Son artculos caros.
- Se compran sin hacer grandes juicios. - Distribucin muy selectiva.
- Artculos de comparacin: - El consumidor sabe exactamente lo que quiere.
- Distribucin selectiva. - El comprador pone esfuerzo en la bsqueda del
- Existe lealtad de marca. producto.
- No deben ser muy caros.
- Se debe meditar su compra.

Marca; es un nombre, termino, signo, diseo o combinacin de todas estas cosas que identifican o distinguen a un
producto de su competencia.

Nombre de marca; es la parte verbal.

Marca registrada; es la marca o nombre de marca debidamente registrada y legalmente protegida, de esta manera le
da derechos de propiedad a la empresa sobre el smbolo o el nombre.

Nombre genrico; son nombres de marca tan comnmente usados que ahora forman parte del lenguaje comn.
Caractersticas de un buen nombre de marca:
- Fcil de decir.
- Connotacin positiva.
- Comunicar atributos del producto.
- Asociar al producto a una imagen.

Ciclo de vida del producto:
- Etapa de introduccin: Se caracteriza por la falta de competencia, el gasto en publicidad es grande, se deben
atraer los diferentes segmentos de mercado y existe una etapa de desarrollo del producto.
- Etapa de crecimiento: En esta etapa aparecen las primeras utilidades, comienza a surgir la competencia, se
enfatiza mucho en la introduccin y la distribucin y los precios se ajustan a las necesidades del consumidor.
- Etapa de madurez: Aqu existe mucha competencia, los gastos de promocin son altos, se empieza a
defender el producto a nivel del detallista, se redoblan los esfuerzos de distribucin y se enfatiza en distinguir
nuestro producto con respecto al de la competencia.
- Etapa de declinacin: Se empiezan de reducir las utilidades, lo mismo que la publicidad, la distribucin del
producto se vuelve selectiva y se empieza a buscar nuevos usos al producto.

Productos nuevos:
- Desarrollo del producto: Ofrece artculos innovadores a mercados existentes.
- Diversificacin de productos: Ofrece nuevos productos a nuevo conjunto de clientes.

Reaccin a la competencia:
- Extensin del ciclo de vida del producto: Es la introduccin de variaciones nuevas y mejora de una marca
existente a fin de mantener l articulo en la etapa de crecimiento.
- Diferencia del producto: Es la estrategia que llama la atencin de los compradores acerca de aspectos de un
producto que lo hacen distinto de su competencia.
- Posicionamiento del producto: El objetivo radica en identificar un concepto de producto total y sobresaltar
las caractersticas sobresalientes del mismo.
- Estrategia de calidad: Sirve para diferenciar el producto de el de la competencia.
- Profundidad de lnea de producto: Es l numero de reglones de artculos estrechamente relacionados:

Entrega: Crea la utilidad de tiempo y lugar. Se puede decir que la distribucin es la clave para el xito.
Canal de distribucin: Es la secuencia completa de organizaciones de venta involucradas en hacer llegar un producto
terminado desde el productor hasta el consumidor local o usuario industrial.
Miembros del canal:
- Intermediario comerciante: Es cualquier miembro del canal que no sea productor ni usuario final de un
producto y que desempea actividades de mercadotecnia y adquiere titulo de propiedad sobre el producto.
- Agente intermediario: Nunca va a poseer el producto.
- Canal convencional: Es el conjunto de organizaciones de distribucin que trabaja en forma autnoma y han
formado un sistema para llevar a cabo una relacin comercial.

Sistema de mercadotecnia vertical: Se trata de una serie de establecimientos que operan como un sistema de
distribucin coordinado. Pueden estar ligados a contratos, franquicias, propiedad central o por el lder del canal.
El papel del intermediario es:
- Ventas. - Divisin de volumen.
- Compras. - Funcin de comunicacin.
- Transporte. - Creacin de combinaciones.
- Promociones. - Reduccin de transacciones (bajas costos).
- Almacenamiento.

Aspectos positivos de los intermediarios:
1. Para las empresas fabricantes:
- Financiacin y ausencia de riesgo.
- Distribucin del costo de distribucin fiscal.
2. Derivadas de su posicin en el mercado:
- Ms cerca del mercado (mejores servicios).
- Surtido de productos disminuyen con l nmero de transaccin.
3. Inconveniente del intermediario:
- Control del canal.
- Determinadas condiciones.
- Que se entregue en los plazos correctos.
- Mejores lugares en los puntos de ventas.
- Repercusin en el precio de venta del producto.

Promocin: Es el proceso de comunicacin de mercadotecnia que utiliza medios personales o no personales para
recordar, informar y persuadir a los compradores o compradores potenciales del producto.
ACTIVIDADES DE LA PROMOCIN:
- Publicity: Son los mensajes que no estn firmados ni pagados aunque llegan siempre al publico por la va de
los medios masivos de comunicacin.
- Publicidad: Es cualquier mensaje persuadido transmitido A travs de un medio de comunicacin pagado por
el patrocinador del mensaje.
- Venta persona: Es el trato de persona a persona entre comprador y vendedor con el propsito de persuadir
al cliente al cliente que quiera un producto determinado.
- Promocin de ventas: Son las actividades promocionales que estimulan las compras del consumidor y la
eficiencia del distribuidor. Entre sus caractersticas estn:
- Tiempo limitado.
- Efecto inmediato.
- En lugares especiales.

Escalera de la promocin:
1. Desapercibidos del producto.
2. Apenas se percatan de la existencia del producto.
3. Conocen un poco del producto.
4. Los que les gusta el producto.
5. Actitud favorable hacia el producto.
6. Ser una buena compra.
7. Compra real.

Reglas de la promocin:
1. La promocin puede utilizarse para hacer cambiar a compradores potenciales.
2. Darse cuenta que los consumidores estn situados en diferentes peldaos de la escalera.
Mezcla promocional; es la totalidad del esfuerzo proporcional de una organizacin que contiene: publicidad,
publicity, venta personal y promocin de venta.
Estrategias promocionales bsicas:
Estrategia de empuje (Push): Destaca la venta personal, la publicidad y otros esfuerzos promocionales dirigidos a los
miembros del canal de distribucin.
Estrategia de jalar (Pull): Es cuando el fabricante estimula la demanda del producto mediante esfuerzos
promocionales destinados al consumidor final.
Fines de las campaas promocionales:
1. Creacin de imagen; es el significado simblico de una marca. Intenta crear impresin.
2. Crear diferenciacin; se enfoca a resaltar alguna dimensin del producto de la que no gozan los productos de
la competencia (PVU = Proposicin de Venta nica).
3. Posicionamiento; pretende colocar en la mente del consumidor una marca o producto con relacin a su
competencia.

Precio; es una declaracin de valor.
Valor; es el poder que tiene un producto o servicio de atraer otro producto o servicio a cambio.
Trueque; es un intercambio de bienes y servicios sin uso de dinero.
Competencia entre competencia; es la competencia entre empresas donde se enfatiza la variable precio.
Competencia de no precio; permite al vendedor destacar otros elementos de la mezcla de mercadotecnia y no solo el
precio.
Precio en la economa; ayuda a asignar bienes y servicios a los diferentes miembros de la sociedad.
Al fijar precios es importante:
1. saber los costos del producto.
2. Conocer la demanda del producto.
3. Determinar los objetivos del precio.
4. Conocer la importancia del precio en el mercado especfico.
5. Determinar la estrategia de determinacin de precios que se establecer.

































Mercadotecnia 2
Que es un plan de mercadeo?
Documento que funge como manual de referencia de las actividades de marketing, utilizando por el gerente del rea.

Para que preparamos un plan de marketing?
Constituye la base con la cual es posible comparar, el desempeo actual con el esperado, propone actividades
delimitadas que ayudan a los empleados a comprender, a trabajar y alcanzar las metas deseadas.

Elementos de un plan de mercadeo:
- Misin del negocio (En que negocio estamos?, hacia a donde vamos?)
- Metas, objetivos (Que desea alcanzar en trminos cuantitativos)
- Anlisis situacional (Fortalezas, Debilidades (Micro) Amenazas, Oportunidades (Macro))
- Estrategias de marketing (Mercado meta, producto, plaza, precio y promocin)
- Programacin de presupuestos (Actividad-tiempo-dinero)
- Implementacin, evaluacin y control (Accin- compara lo relacin lo ideal, Retroalimentar)

Como iniciar exportaciones:
1. Escoja la organizacin de negocios apropiada para sus necesidades.
2. Escoja un nombre para su negocio y regstrelo.
3. Consiga un telfono, fax, computadora personal con internet, imprima papel para correspondencia.
4. Abra cuenta bancaria EN BANCO del sistema que tenga Departamento Internacional.
5. Investigue las necesidades del mercado y aspectos culturales del pas seleccionado.
6. Contrate a un agente de carga o representante (broker).
7. Contacte Importadores y Exportadores potenciales en esos pases.
8. Enveles informacin de la empresa y productos.
9. Si hay importadores extranjeros interesados en sus productos, enveles factura proforma.
10. Si le hacen un pedido, este ser u pedido de prueba. Ofrzcales un buen servicio.
Ventajas a l exportar
1. Incremento de Ganancias.
2. Alivio por fluctuaciones de temporada.
3. Creacin de nuevos mercados, repeticin de pedidos.
4. Incremento de la productividad.
5. Alargamiento de los ciclos de vida del producto.
6. Colchn para las bajas del mercado local.
7. Dispersin de los costos indirectos.
8. Oportunidades de empleo.
9. Captacin de divisas.
10. Aumento del valor agregado.

Investigacin de mercado: Proceso de planear, recopilar y analizar datos relacionados a las decisiones de
mercadotecnia.
Diseo de investigacin: Determina que preguntas deben formularse y contestarse, como y cundo deben reunirse
los datos y como se analizaran.
Datos primarios: Informacin recopilada por primera vez. Es posible utilizara para resolver el problema
particular de la investigacin.
Investigacin por encuesta: La tcnica ms popular de la recopilacin de datos primarios en el que un
investigador interacta con personas para obtener hechos, opiniones y actitudes.
Preguntas de respuesta abierta: Preguntas de entrevista que estimula una respuesta elaborada con las propias
palabras de entrevistado.
Preguntas de respuesta cerrada: Pregunta de entrevista que pide al entrevistado que seleccione entre una lista
limitada de respuestas.
Preguntas de respuesta graduada: Preguntas de respuesta cerrada diseada para medir la intensidad de la
reaccin de un entrevistado.
Entrevista integrada: Nuevo mtodo de entrevista en el que esta se realizo va Internet.
Datos secundarios: Datos previamente reunidos para cualquier propsito distinto del propsito principal.


























Micro Economa
Micro Economa: Centra su anlisis en el comportamiento de las pequeas unidades de decisin (hogares y
empresas). Analiza como toman sus decisiones y cmo interactan en los distintos mercados.
Macro Economa: Centra su anlisis en el funcionamiento global de la economa (crecimiento econmico,
inflacin, tipos de inters y tipos de cambio, balanza de pago, etc.)

En el mercado de bienes y servicios los hogares son demandantes y las empresas son ofertantes.
En el mercado de factores de produccin las empresas son demandantes y los hogares ofertantes.

Ventaja competitiva: Es el menor costo de oportunidad en la fabricacin de un bien. El coste de oportunidad hace
referencia a aquellos a los que hay que renunciar para producir un bien.

Ley de producto marginal decreciente: Producto marginal es el incremento de la produccin que se obtiene al
incremento de la produccin que se obtiene al aumentar un determinado factor productivo en 1 unidad.

Costos fijos: Son aquellos que no varan en funcin del nivel de la actividad. La empresa incurren en ellos con
independencia de que funcione al 100% de su capacidad, al 50 o incluso de que este parada (ejemplo el alquiler
de las oficinas centrales).

Costos variables: Son aquellos que varan en funcin de la actividad (ejemplo el consumo de materia prima
depende del volumen de fabricacin).

Costo marginal: Representa el incremento del costo total al incrementarse la produccin en una unidad.

Bien inferior: Es aquel cuyo consumo evoluciona en forma inversa a la renta disponible: si aumenta la renta
disponible su consumo baja y si baja la renta su consumo sube.

Demanda: Es la cantidad de un producto o servicio que una persona est dispuesta a adquirir a determinado
precio en un momento dado. La curva de la demanda muestra los precios mximos que el individuo est
dispuesto a pagar.
La demanda viene determinada por una serie de variables:
Precio del bien: La cantidad demanda se mueve de forma inversa al precio: si el precio de un bien sube se
demanda menos, mientras que si baja su demanda sube.

Bienes sustitutivos: Es aquel que puede satisfacer la necesidad del consumidor prcticamente igual que le bien en
cuestin. Si aumenta el precio del bien sustitutivo aumenta la demanda del bien (y lo contrario si baja).

Bien complementario: Es aquel que se consume conjuntamente con el bien en cuestin. Si sube el precio de un
bien complementario baja la demanda del bien (y contrario si baja).

Oferta: Es la cantidad de un producto que un vendedor esta dispuesto a ofrecer durante un periodo de tiempo a
diferentes precios, la cantidad ofrecida esta en funcin del precio del producto y en funcin del tiempo.
La oferta viene determinada por una serie de variables:
Precio del bien: Cantidad ofertada y precio de bien se mueven en la misma direccin. Si el precio sube los
vendedores aumentaran su oferta, en cambio si el precio baja tambin la oferta disminuir.
Punto de Equilibrio: En el punto de en la curva de la oferta y la demanda se denomina punto de equilibrio
determinando una cantidad y un precio de mercado.

En este punto la cantidad de los compradores quieren adquirir coinciden con la que los vendedores desean
vender. Ambos grupos quedan satisfechos y no surgen presiones sobre el precio (ni al alza ni la baja).
En un mercado competitivo las decisiones individuales de miles de compradores y vendedores empujan de forma
natural hacia el punto de equilibrio.
Si en un momento dado el mercado no est en equilibrio esto se puede deber a que el precio sea superior al de
equilibrio en cuyo caso la cantidad demandada ser inferior a la ofrecida.

O a que el precio sea inferior al de equilibrio en cuyo caso la cantidad demandada ser superior a la ofrecida.

En ambos casos el precio sufrir presiones que lo irn empujando hasta alcanzar el punto de equilibrio.
En el primer caso (precio superior al de equilibrio) se producir un exceso de oferta (la cantidad ofrecida a ese
precio ser superior a la demandada). Se genera un excedente de oferta que queda sin vender lo que llevar a los
vendedores a ir bajando el precio a fin de darle salida a estos bienes. A medida que baja el precio la demanda del
bien ir aumentando al tiempo que la oferta se reduces. Este proceso continuar hasta que se alcanza el punto de
equilibrio.

En el segundo caso (precio inferior al de equilibrio) se origina un exceso de demanda (la cantidad demandada ser
superior a la cantidad ofrecida). Esta demanda insatisfecha permitir a los vendedores subir el precio, lo que
producir un aumento de la oferta y una disminucin de la demanda. Este proceso contina hasta que se alcanza
el punto de equilibrio.


Elasticidad: Mide la sensibilidad relativa a la cantidad comprada por unidad de tiempo a un cambio en cualquiera
de los factores: precio de los artculos, incremento en los ingresos, gustos de la persona, etc. (tasa de cambio
proporcional).

Elasticidad precio de la demanda: Es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por el cambio
proporcional del precio del bien.
La demanda de un bien es elstica si la cantidad demandada responde significativamente a una variacin del
precio, e inelstica si la cantidad demandada responde muy levemente a una variacin del precio.
La elasticidad precio de la demanda es de sumo inters en las operaciones de una empresa:
Elasticidad-precio de la demanda = Variacin % de la cantidad / Variacin % del precio
Segn el valor de la elasticidad se puede hablar de:
Demanda perfectamente elstica (Elasticidad = Infinito)
Demanda elstica (Elasticidad > 1) Bien de lujo
Demanda con elasticidad unitaria (Elasticidad = 1) Bien inferior
Demanda inelstica (Elasticidad < 1) Bien normal
Demanda perfectamente inelstica (Elasticidad < 0)

Elasticidad > 1 (Elstica): La reduccin del tiempo aumenta la cantidad demandada en una mayor proporcin que
la reduccin del precio de modo que resulte incrementando el ingreso total.
Bien de lujo: La demanda de bienes de lujo suele ser muy elstica. Al no ser bienes necesarios el consumidor
puede prescindir de ellos en un momento determinado. Esto determina que su demanda reaccione con intensidad
ante variaciones del precio.


Elasticidad = 1 (Unitaria): El ingreso total no se altera por una reduccin en el precio.
Bien inferior: Son aquellos que cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de ingresos del
consumidor.

Elasticidad < 1 (Inelstica): Disminuye el ingreso total por un incremento en el precio.
Bien normal: Son aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingresos del consumidor.

Elasticidad cruzada de la demanda: Sirve para medir la relacin que existe entre las demandas de dos o ms
artculos.

Elasticidad cruzada: Evala la respuesta de la cantidad demandada por un bien ante el cambio de el precio del
otro si la Elasticidadxy > 1 son bienes sustitutivos, si la Elasticidadxy < 1 son bienes complementarios y cuando no
se relacionan la Elasticidadxy = o. La cantidad de mandada se considera como variable dependiente y el precio
como independiente.
Bienes sustitutos: Son aquellos bienes que satisfacen una necesidad similar, por lo tanto el consumidor puede
optar por el consumo de ellos en lugar del bien normal si este sube de precio.
Bien complementario: Son aquellos que se consumen en forma conjunta y por lo tanto si aumenta la cantidad
consumida de uno de ellos, necesariamente aumenta la cantidad consumida del otro.

Elasticidad de la oferta: El coeficiente de la elasticidad precio de la oferta mide el cambio del el porcentaje de la
cantidad ofrecida de un articulo por unidad de tiempo debido al cambio del porcentaje dado en el precio del
articulo. La elasticidad precio de la oferta mide la sensibilidad relativa de la cantidad de un artculo que se ofrece
ante cambios en su precio nicamente.
Elasticidad-precio de la oferta = Variacin % de la cantidad / Variacin % del precio
Segn el valor de la elasticidad se puede hablar de:
Oferta perfectamente elstica (Elasticidad = Infinito)
Oferta elstica (Elasticidad > 1)
Oferta con elasticidad unitaria (Elasticidad = 1)
Oferta inelstica (Elasticidad < 1)
Oferta perfectamente inelstica (Elasticidad < 0)
Control de precios: A veces las autoridades intentan que el precio de algunos bienes oscile dentro de un
determinado rango y no fluctu libremente.
Precio mnimo: Si el precio mnimo est por debajo del precio de equilibrio no tiene ningn impacto ya que el
mercado de modo natural se situara por encima de dicho precio mnimo.
En cambio si el precio mnimo es superior al precio de equilibrio este tope impedir al mercado alcanzar su punto
de equilibrio. El precio se situar en dicho nivel mnimo donde la cantidad ofrecida ser mayor que la cantidad
demandada, lo que provocara un exceso de oferta que quedara sin vender.
Precio mximo: Si el precio mximo est por encima del precio de equilibrio no tendr ningn impacto ya que el
mercado de forma natural tendr a situarse por debajo de dicho lmite mximo.
Si por lo contrario el precio mximo es inferior al precio de equilibrio entonces este lmite impedir al mercado
alcanzar al equilibrio. El precio se situara en dicho tope mximo donde la cantidad ofertada ser menor que la
cantidad demandada. Esto provocara un exceso de demanda por lo que parte de la misma quedara sin satisfacer.

Tipos de mercado: Se puede distinguir bsicamente cuatro tipos de mercado en funcin del nmero de
intervinientes y, relacionado con ello, de la capacidad de los mismos de influir en el precio.
Competencia perfecta: Los productos que ofrecen los distintos vendedores son bsicamente idnticos. A un
comprador le dar prcticamente igual adquirir un bien a un vendedor o a otro.
El nmero de compradores y vendedores es muy numeroso por lo que cada uno de ellos individualmente no tiene
capacidad de influir en el precio se dice que son precio-aceptantes.
Monopolio: En este tipo de mercado tan solo hay un vendedor por lo que, a diferencia el caso anterior, domina
completamente el mercado y puede fijar el precio de sus productos.
Oligopolio: En este tipo de mercado hay un nmero reducido de vendedores por lo que no tienen el control total
que tiene el monopolista pero tampoco son meros precio-aceptacin.
Al ser un nmero reducido de vendedores cabe la posibilidad que pacten entre ellos para tratar de fijar el precio
que ms les convenga.
Mercado monopolsticamente competitivo: Hay muchos vendedores pero sus productos no son completamente
idnticos, hay diferencia entre ellos. Por ello, al comprador no le dar exactamente igual comprar otro producto
de la competencia.
Esto permitir a cada vendedor ejercer cierto control sobre el precio de su producto.

























Administracin de Empresas
Grupo: consiste en dos o ms individuos que establecen una comunicacin personal y significativa de manera
continua.
Grupo Informal: cantidad de individuos que con frecuencia participan en actividades y comparte emociones y
satisface necesidades mutuas.
Equipo de Trabajo: consta de una pequea cantidad de empleados que poseen habilidades complementarias y
que trabajan juntos en un proyecto.
Caractersticas de los Equipos de Trabajo:
Innovacin: el pensamiento creativo que constituye el fundamento de las ideas sobre nuevos productos.
- Velocidad: reducen el tiempo que se necesita para desarrollar productos.
- Costos: reducir costos y responder con mayor rapidez a los clientes.
- Calidad: alcanzar la excelencia en la calidad.
Equipo para la Resolucin de Problemas: constituido por empleados de diferentes reas de una organizacin
cuyo propsito es considerar la forma de hacer algo mejor.
Crculo de Calidad: grupo de empleados que se renen con regularidad para identificar, analizar y proponer
soluciones a diversos tipos de problemas.
Fuerza de Tarea: equipo formado para cumplir cierta labor y muy til para la organizacin.
Equipo de Trabajo Funcional: integrantes de un solo departamento que consideran aspectos y resuelven
problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimiento.
Equipos de Trabajo Multidisciplinario: por lo general en empleados de diversas reas funcionales, de diversos
niveles organizacionales.
Equipos de Trabajo Autodirigidos: consta de empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto
completo o prestar todo un servicio.
Integrantes de Equipos Autodirigidos:
1. Equipo de software.
2. Equipo de presupuesto.
3. Equipo de capacitacin.
4. Equipo de comunicaciones.
5. De reconocimiento y compensacin.
Criterio de Efectividad: miden los resultados logrados por los integrantes en lo individual y del equipo en su
conjunto.
Procesos Internos del Equipo: comprender el desarrollo del equipo de trabajo en el tiempo, emociones
personales y normas de comportamiento.
Desarrollo de los Equipos de Trabajo:
Inicio: concentra su inters en orientarse hacia sus metas y procedimientos.
Problemas: se inicia con la aparicin de conductas competitivas u hostiles.
Normalizacin: se vuelven cada vez ms positivos sobre el equipo en su conjunto.
Desarrollo: los integrantes ya confan unos en otros y se aceptan.
Desintegracin: el final de las acciones relacionadas con las tareas y la disolucin de las relaciones.
Sentimientos: refleja el clima emocional de un grupo.
Cohesin: es la intensidad de los deseos de los integrantes por permanecer en el equipo y su compromiso hacia
ste.
Competencia: es una combinacin de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la
eficiencia personal.
Competencias Gerenciales: son conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que
necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.
Seis Competencias Gerenciales:
1. Comunicacin.
2. Planeacin y Administracin.
3. Trabajo en Equipo.
4. Accin Estratgica.
5. Conciencia Global.
6. Manejo de Personal.
Funciones Administrativas Generales:
1. Planeacin: supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlo.
2. Organizacin: es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados
realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de sta.
3. Direccin: supone hacer que los dems realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la
organizacin.
4. Control: el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin vigila el desempeo y
emprende acciones correctivas.
Organizacin: un grupo de personas que estn organizadas de acuerdo a una jerarqua que busca un bien comn.
Gerente: es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos para lograr objetivos de
la organizacin.
Administracin: tareas y actividades asociadas con la direccin de una organizacin.
mbito de la Administracin:
1. Gerentes Funcionales: supervisan empleados que dominan determinado campo de operacin, como
contabilidad, recursos humanos, ventas, etc.
2. Gerentes Generales: son responsables de las operaciones de unidades ms complejas y tienen a su cargo
a los funcionales.
Niveles Gerenciales:
1. Gerentes de Primera Lnea: son responsables directos de la produccin de bienes y servicios.
2. Gerentes de Mandos Intermedios: reciben estrategias y polticas generales de la alta direccin y las
traducen en metas y planes especficos.
3. Gerentes de Primer Nivel: formulan los objetivos, las polticas y las estrategias de toda la organizacin.
Plan de Accin Estratgica: es un plan de accin.
Plan de Accin: echar a andar una estrategia.
Eficacia: logro de metas.
Eficiencia: logro de metas con la optimizacin de recursos.
Productividad: relacin de lo obtenido/invertido.
Competencia en la Comunicacin: es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente informacin para
entenderse con los dems. Tipos de Comunicacin:
1. Comunicacin Informal.
Promueve una comunicacin en dos sentidos.
Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales con la gente.
2. Comunicacin Formal.
Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.
Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.
3. Negociacin.
Negocia con eficiencia funciones y recursos en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye en los superiores.
Competencia para la Planeacin y la Administracin: comprende decidir qu tareas hay que realizar, determinar
la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego, supervisar la evolucin para
asegurarse de que se hagan. Esta competencia comprende:
Recopilar datos y analizar informacin y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.
Competencia en el Trabajo en Equipo: llevar a cabo tareas con grupos pequeos responsables en conjunto y cuya
labor es independiente. Los gerentes que recurren a los equipos se vuelven ms eficaces si:
Planean lo equipos adecuadamente.
Crean un entorno de apoyo al equipo.
Manejan las dinmicas del equipo en forma adecuada.
Competencia en la Accin Estratgica: entender la misin y los valores generales de la organizacin y asegurarse
de que las acciones propias y las de quienes uno dirige estn alineadas. Comprende:
Entender la industria.
Comprender la organizacin.
Adoptar medidas estratgicas.
Competencia para la Globalizacin: realizar la labor administrativa de una organizacin recurriendo a recursos
humanos, financieros, de informacin y materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diversas
culturas. Con la finalidad de estar preparado, comience a desarrollar su competencia:
Conocimientos y comprensin culturales.
Apertura y sensibilidad cultural.
Competencia en el Manejo de Personal: responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo. La
competencia en el manejo de personal exige:
Integridad y comportamiento tico.
Dinamismo y capacidad de resistencia.
Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida.
Conocerse a s mismo y desarrollarse.
Redimensionamiento (Downsizing): es el proceso de reducir el tamao de una empresa suponiendo en forma
temporal a los trabajadores o jubilndolos con anticipacin.
Objetivos:
Reducir costos.
Estimular la descentralizacin y acelerar la toma de decisiones.
Disminuir la burocracia y eliminar capas jerrquicas.
Mejorar las relaciones con los clientes.
Outsourcing: significa que otras organizaciones presten un servicio necesario o fabriquen partes de un producto.
Alianza Estratgica: dos o ms compaas acuerdan cooperar en una operacin de riesgo que se espera que
beneficie a ambas (o todas).
Diversidad de la Fuerza de Trabajo: mezcla de personas con diversos antecedentes y orgenes que conforman
ahora la fuerza laboral.
Organizacin Multicultural: fuerza de trabajo que incluye la mezcla completa de culturas que se encuentran en el
conjunto de la poblacin y el compromiso de utilizar estos recursos humanos en su totalidad.
Trabajadores Especializados: son personas muy bien preparadas que trabajan con informacin tcnica.
Proceso de Globalizacin: el paso de una empresa concentrada en el mercado local a una que fabrica y vende
productos por todo el mundo.

Administracin Burocrtica (Max Weber, 1864-1920): se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara
divisin del trabajo y procedimientos detallados.

Divisin del Trabajo: consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y especializadas, que permite
que las organizaciones utilicen con eficacia los recursos humanos y de capacitacin.

Estructura Jerrquica: clasifica las labores en funcin del grado de autoridad (derecho a decidir) concedido a cada
una de ellas.

Inconvenientes de la Administracin Burocrtica:
1. Reglas y trmites rgidos.
2. Proteccin de la autoridad.
3. Lentitud en la toma de decisiones.
4. Incompatibilidad con la nueva tecnologa.
5. Incompatibilidad con valores de los trabajadores.

Administracin Cientfica (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915): se concentra en los individuos y en sus
mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las prcticas administrativas deben basarse en hechos y
observaciones, no en rumores o conjeturas.
Estudio de Tiempos y Movimientos: consiste en identificar y medir los movimientos de un trabajador mientras
desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se eliminan los movimientos que retardan la produccin.
Grfica de Gantt: es un informe visual de planeacin y avance. Identifica las diversas etapas de trabajo que deben
realizarse para concluir un proyecto, fija una fecha lmite para cada etapa y documenta los logros alcanzados.
Administracin Gerencial (Henri Fayol, 1841-1925): se concentra en los gerentes y en las funciones
administrativas bsicas.
Sistema: es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes.
Insumos: son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el
proceso de transformacin.
Proceso de Transformacin: comprenden las tecnologas utilizadas para convertir insumos en productos.
Productos: son los insumos originales una vez modificados mediante un proceso de transformacin.
Sistema Cerrado: limita sus interacciones con el entorno.
Sistema Abierto: interacta con el entorno externo.
Planteamiento sobre las Contingencias: consiste en que las prcticas administrativas deben ser congruentes con
las exigencias del ambiente externo, la tecnologa utilizada para elaborar el producto o proporcionar un servicio y
las capacidades de la gente para trabajar para la organizacin.
Tecnologa: es el mtodo utilizado para transformar los insumos organizacionales en productos.
Administracin por Calidad Total: es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la produccin
incorpore calidad al producto.
Control Estadstico de Procesos: es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las
operaciones de produccin se realizan de manera correcta, detectar cualquier desviacin y, si hay alguna,
determinar y eliminar sus causas.
Sigma: es una unidad de medicin estadstica que en este contexto se emplea para ilustrar la calidad de un
proceso.
Medicin por Variables: es la evaluacin de las caractersticas de los productos respecto de los cuales se cuentan
con normas cuantificables (longitud, dimetro, altura, peso o temperatura).
Medicin por Atributos: se evalan las caractersticas de los productos o servicios como aceptables o
inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la medicin por variables.

Entorno: es todo lo que nos rodea y afecta a una organizacin.
Entorno General: llamado tambin microentorno, comprende los factores externos que suele influir en la
totalidad o en la mayor parte de las organizaciones.
Economa: estudia la produccin, la distribucin y el consumo de diversos bienes y servicios de las personas o los
pases.
Tendencias de la Nueva Economa:
1. Asuntos de Valor: la informacin es la clave.
2. Nuevos Mercados: distancia desvanecida.
3. Los consumidores compran actividades, no productos: un clic y ya.
4. Capital Humano: aumentos de los conocimientos del trabajo.
Tendencias de la Vieja Economa:
1. Dimensin de asuntos organizacionales: la fabricacin es la clave.
2. Segmentos de mercado definidos: demografa.
3. Consumidores de por vida: lealtad, se repite el negocio.
4. Pasivos fsicos y de capital.
Administracin de Conocimientos: es la creacin, proteccin, desarrollo y participacin de activos intelectuales.
Administracin Ecolgica: es la postura que adopta una organizacin para proteger o mejorar el ambiente natural
cuando realiza sus actividades empresariales.
Demografa: se refiere a las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin, determinado mercado o diversas
poblaciones.
Cultura: se define como las caractersticas y valores comunes que distinguen a los integrantes de un grupo de
personas.
Valor: es una conviccin profunda sobre una condicin que resulta de considerable importancia y significado para
los individuos y es relativamente estable en el tiempo.
Sistemas de Valores: comprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a otras.
Distancia de Poder: el grado de distribucin desigual de la influencia y el control entre individuos e instituciones
de cierta cultura.
Elusin de la Incertidumbre: el grado en que los integrantes de una sociedad tratan de evitar la ambigedad, el
riesgo y la identificacin respecto del futuro.
Individualismo: el grado en que la sociedad espera que las personas se hagan cargo de ellas y de su familia
inmediata y del grado en que los individuos consideran ser dueos de su destino.
Masculinidad: es el grado en que se valoran la asertividad y la obtencin de dinero y objetos materiales.
Feminidad: enfoque ms amable y orientado a las personas.
Fuerzas Competitivas en un Sector Industrial:
1. Competidores.
2. Nuevos Participantes.
3. Bienes y Servicios Industriales.
4. Clientes.
5. Proveedores.
La Ley de Igualdad de Oportunidades de Crdito: da derecho al cliente a ser considerado como sujeto de crdito
sin importar su raza, color, edad.
La Ley de Veracidad en Operaciones de Crdito: obliga a los otorgantes de crdito a revelar el verdadero costo de
ste.
Negociacin: proceso mediante el cual dos o ms individuos o grupos, con metas comunes o encontradas,
presentan y analizan propuestas con la finalidad de llegar a un acuerdo.
Cabildeo: es un intento de influir en decisiones gubernamentales ofreciendo informacin a funcionarios sobre los
efectos previsibles de leyes o reglamentos reguladores.
Alianza: esfuerzo de dos o ms organizaciones por el logro de metas comunes.
Joint Ventures: unin de dos o ms empresas que forman una nueva entidad.
Representacin: consiste en que el integrante de una organizacin pertenezca a otra y sirva a los miembros de su
organizacin o grupo.
Socializacin: es el proceso mediante el cual personas conocen los valores que profesa una organizacin y la
sociedad en su conjunto.
Tecnologa: mtodos que cambian constantemente en el tiempo.
Ecosistema: factores que conviven en un rea.
Inflacin: prdida de valor adquisitivo de la moneda.
Integracin: genera su propia materia prima.

Tendencias Econmicas Mundiales:
1. Mayor competencia.
2. Ciclos de vida ms breve de los productos.
3. Importancia de exportaciones e importaciones.
4. Comunicacin mundial.
5. Participacin de nuevos pases.
6. Organizaciones sin fronteras.
7. Reserva mundial de trabajadores.
Estrategias para Operaciones Internacionales:
1. Exportacin: todos los productos que se producen en un pas son enviados al extranjero.
2. Licencias: permiso para operar una marca, sistema, patente, etc.
3. Franquicias: permiso para operar una marca registrada.
4. Alianza: la unin de dos o ms empresas para aumentar la fortaleza de la empresa y unin de
servicios y materiales.
5. Multinacional: regionalizar un producto o empresa.
6. Global: un plan de accin que funcione en todas las regiones a las que deseamos llegar.
Riesgo Poltico:
a) Es la probabilidad de que las decisiones o sucesos polticos de un pas influyan en modo
negativo en la rentabilidad a largo plazo de una inversin.
b) Factores que afectan mi operacin o lugar donde estoy laborando.
Ambiente Poltico: es la probabilidad de que un gobierno de un giro hacia la extrema izquierda o
derecha.
Ambiente Econmico: control gubernamental sobre los mercados, financieras, servicios, etc.
Proteccionismo: todos los mecanismos que limitan, amenazas o ingresos.
Arancel: impuesto a las importaciones.
Cuotas: lo que se puede exportar como lo que quiero importar.
Subsidio: pago de gobierno a una empresa para reducir costos.
Cartel: alianza de productores del mismo rango.
Maquiladora: con complejos industriales de capital externo.

Emprendedor: es la denominacin comn que se da a alguien que crea una actividad empresarial o de negocios
en la economa.
Organizacin Incubadora: se aplica a una empresa que respalda a individuos emprendedores.
Propietario de Pequea Empresa: incluye a cualquier persona que posee una participacin accionara mayor en
una compaa con menos de 500 empleados. En Guatemala se refiere a empresas que no generen ms de
Q.600,000.00 al ao.
Empresa Familiar: un negocio que poseen y administran en su mayor parte individuos con lazos sanguneos
maritales.
Caractersticas de los Emprendedores:
1. Atributos personales.
2. Capacidad tcnica.
3. Competencias gerenciales.
Principio de Corredor: esto significa que abrir un negocio es similar a entrar en un pasillo. A medida que uno se
adentra, advierte que hay nuevos corredores por explorar.
Emprendedor en Serie: es una persona que funda y opera diversas empresas durante su carrera.
Plan de Negocios:
a) Describe la idea fundamental para la nueva empresa y esquematiza un proceso gradual en que se
demuestra que la idea puede convertirse en realidad.
b) Descripcin paso a paso de la manera en que una empresa espera convertir sus ideas en realidad.
Componentes de un Plan de Negocios:
1. Introduccin y generalidades.
2. Detalle de los principales efectos del negocio.
3. Complementos.
Operacin por Estilo de Vida: se disea para satisfacer el deseo de independencia, autonoma y control de quien
funda una empresa.
Franquicia: es un negocio operado por alguien a quien el franquiciatario concede el derecho de comercializar un
bien o un servicio.
Empresa de Capital de Riesgo: son como los bancos, se organizan como compaas formales, pero en virtud de
que no estn sujetas a las regulaciones estatales y federales que la banca pueden correr mayores riesgos al
invertir.
Socio Capitalista: es un individuo que invierte en empresas y a cambio recibe una participacin accionara.
Intraemprendedor: integrante de una organizacin que convierte ideas en realidades rentables.
Skunkworks: son actividades intraemprendedoras. Se ignoran reglas y procedimientos formales en favor de la
experimentacin y la innovacin.

tica: es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos, seala cuando
es aceptable una accin y cuando resulta inadmisible.
Fuerzas que dan Forma al Comportamiento tico:
1. Normas y cultura de la sociedad.
2. Leyes y reglamentos.
3. Prcticas y cultura organizacional.
4. Punto de vista individual.
Leyes: son valores y normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales.
Empleo a Voluntad: plantea que los patronos estn en libertad de despedir a sus empleados por cualquier razn y
estos en libertad de renunciar.
Cdigo de tica: principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la
organizacin.
Modelos para Emitir Juicio tico:
1. Utilitarista: se concentra en las acciones y sus resultados no en los motivos de aquellas.
2. Derechos Morales: sostiene que las decisiones deben guardar congruencia con los derechos y los
privilegios fundamentales.
3. Justicia: incluye la evaluacin de decisiones y comportamientos respecto de la equidad con que
distribuyen los costos y beneficios.


Principios de Justicia:
1. Justicia Distributiva: exige moralmente que no se trate en forma distinta a la gente con base en
caractersticas definidas en trminos arbitrarios.
2. Reciprocidad: exige moralmente que los empleados respalden las reglas de la organizacin siempre y
cuando sean justas.
3. Deber Natural: exige moralmente que las decisiones y las acciones se basen en principios universales
asociados con el hecho de ser un miembro responsable de la sociedad.
Participantes: individuos o grupos con intereses, derechos o propiedad en un organizacin y sus actividades.
Participantes en la Organizacin:
1. Clientes.
2. Empleados.
3. Proveedores.
4. Comunidad local.
5. Sociedad en general.
6. Socios estratgicos.
7. Gobierno.
8. Sindicato.
9. Propietarios.
Denuncia: los empleados que informan de acciones poco ticas o ilegales.
Auditoria Social: identifica, supervisa y evala los efectos de la organizacin en sus participantes y en la sociedad
en su conjunto.
Responsabilidad Social Afirmativa:
1. Criterio de desempeo amplio: se deben considerar criterios ms amplios para medir el desempeo y la
fusin social de las organizaciones que los que exige la ley y el mercado.
2. Normas ticas: fomentar que haya normas ticas en sus organizaciones, el sector y los negocios en
general.
3. Estrategia Operativa: gerentes y empleados deben mantener o mejorar las normas actuales del entorno
fsico. Las organizaciones tienen que compensar a las vctimas de la contaminacin y otros peligros que
creen aun en ausencia de fundamentos legales.
4. Respuesta a las Presiones Sociales: tienen que estar dispuestos a analizar las actividades con grupos
externos y permitir que haya un acceso libre de informacin.
5. Actividades Legislativas y Polticas: tienen que promover la honestidad y la apertura en sus actividades de
cabildeo con el gobierno y en sus organizaciones.
NOTA:
El objetivo de una denuncia es detener las acciones carentes de tica o ilegales. El denunciante tiene ms
probabilidad de ser eficaz:
1. Cuando goza de credibilidad, influencia y respaldo en la organizacin.
2. Cuando dispone de evidencia probatoria de la mala accin.
3. Cuando el negocio no depende de esas acciones inapropiadas para lograr sus objetivos.
4. Cuando la persona acusada de proceder en forma inadecuada goza de poca credibilidad y poder.

Planeacin Estratgica: a) establece una visin y una misin, y b) es el proceso de:
1. Diagnosticar el entorno externo e interno de una organizacin.
2. Establecer una visin y una misin.
3. Idear objetivos globales.
4. Crear, elegir y seguir estrategias generales.
5. Asignar recursos para alcanzar las metas de la organizacin.
Plan de Contingencia: a) preparacin para cambios inesperados y rpidos, y b) preparacin para cambios
inesperados, graves y rpidos del entorno que ejerzan un efecto significativo en la organizacin y que exigen
respuestas inmediatas.
Planeacin Tctica: a) planeacin a ms detalle y apoya la estratgica, b) consiste en tomar decisiones concretas
respecto a que hacer, quien debe hacerlo y como ha de hacerlo.
Visin: expresa las aspiraciones y el propsito fundamental de una organizacin y apela por lo comn al corazn y
la razn de sus integrantes.
Misin: es el propsito de ser de una empresa.
Objetivos Organizacionales: son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que estn
comprometidos a lograr en funcin de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa.
Estrategias: son los principales cursos de accin que se eligen e instrumentan para conseguir uno o ms objetivos.
Asignacin de Recursos: consiste en reparar dinero, personal, instalaciones y equipo, tierra y otros recursos.
Diversificacin: se alude a una gran variedad de bienes y servicios, productos por una organizacin y a la cantidad
de mercados que atiende.
Empresas de Ramo nico: proporciona una cantidad limitada de bienes o servicios a cierto segmento de
mercado.
Empresas de Ramo Predominante: atiende diversos segmentos de determinado mercado.
Empresas de Ramos Afines: ofrece una gran variedad de bienes, servicios similares o ambos.
Empresas de Ramos Diferentes: ofrece diversos productos a muchos mercados.
Estrategia a Nivel Corporativo: se centra en los tipos de negocios en que desea participar la empresa y en como
desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN): es una divisin o subsidiaria de una empresa que proporciona productos o
presta servicios distintos y con frecuencia tiene su misin y objetivos.
Tipos de Estrategias:
1. Nivel corporativo: enfoque central y de crecimiento.
2. Nivel de negocios.
3. Nivel funcional.
A Nivel Corporativo:
1. Integracin hacia delante: una empresa ingresa en el campo de actividad de sus clientes, lo que la acerca
al consumidor final.
2. Integracin inversa: ingresa al negocio de sus proveedores, en general para controlar la calidad de los
componentes, asegurar la entrega puntual o estabilizar los precios.
3. Integracin Horizontal: adquiere a uno o ms competidores para consolidar y ampliar su participacin de
mercado.
4. Diversificacin Concntrica: en ocasiones llamada diversificacin relacionada, adquiere o inicia un negocio
asociado con los negocios que ya tiene en trminos de tecnologa, mercados o productos.
5. Diversificacin por conglomerado: agrega lo que al parecer seran bienes o servicios sin relacin a su lnea
de negocios.
Estrategia a Nivel de Negocios: alude a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr los
objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de bienes, servicios o ambos.
Estrategia a Nivel Funcional: alude acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen para
operaciones, marketing, recursos humanos y otras reas funcionales de la organizacin.
Estrategia de Operaciones: especifican el desarrollo que tendr la empresa y aplica sus capacidades de
produccin.
Estrategia de Marketing: abordan la forma en que la compaa distribuir y vender sus bienes y servicios.
Estrategias Financieras: identifican la mejor manera de obtener y asignar los recursos econmicos de la empresa.
Fuerzas Centrales: son la fortaleza que hacen distinta y ms competitiva a una empresa.
Fases de la Planeacin:
1. Desarrollo de la misin y objetivos.
2. Diagnstico de amenazas y oportunidades.
3. Diagnstico de fortalezas y debilidades.
4. Desarrollo de estrategias.
5. Preparacin del plan estratgico.
6. Preparacin de planes tcticos.
7. Control y diagnstico de resultados.
8. Planeacin contina.
Estrategia de Penetracin de Mercado: comprende buscar el crecimiento en los mercados actuales.
Estrategia de Desarrollo de Mercado: exige buscar nuevos mercados para productos actuales.
Estrategia de Desarrollo de Producto: comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los
mercados actuales.
Modelo de Estrategias Competitivas Genricas:
1. Estrategia de diferenciacin: consiste en competir con todas las dems empresas del sector ofreciendo un
producto que los consumidores consideran nico.
2. Estrategia de liderazgo en costos: significa competir en el mercado ofreciendo un producto a un precio tan
bajo o ms que los competidores.
3. Estrategia focal: consiste en competir en un nicho industrial en particular atendiendo las necesidades
peculiares.

Toma de Decisiones: comprende definir los problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de
accin.
Certidumbre: condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen
soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo.
Riesgo: probabilidad de que ocurra o no los resultados esperados.
Probabilidad: es el porcentaje de veces en que ocurrir cierto resultado.
Probabilidad Objetiva: la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos consumados y
cifras concretas.
Probabilidad Subjetiva: la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en
particular.
Incertidumbre: es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones alternas.
Decisiones Rutinarias: son elecciones normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y
conocidos para los que hay soluciones alternas.
Decisiones de Adaptacin: son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos
desacostumbrados.
Convergencia: un cambio en los negocios en que dos vnculos con el cliente que antes se consideraban
antagnicos se vuelven complementarios.
Decisiones de Innovacin: son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas
ms o menos desacostumbrados y ambiguos.
Modelo Racional: recomienda una serie de fases que los individuos o equipos deben seguir para aumentar la
probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas.
Decisin Racional: da por resultado la consecucin mxima de metas dentro de los lmites que impone la
situacin.
Fase de un Modelo Racional de Toma de Decisiones:
1. Definicin y diagnstico del problema.
2. Establecimiento de objetivos.
3. Bsqueda de soluciones alternas.
4. Comparacin y evaluacin de soluciones alternas.
5. Eleccin entre las soluciones alternas.
6. Instrumentacin de la solucin elegida.
7. Seguimiento y control.
Objetivos: son resultados que hay que conseguir, y por tanto, sealan la direccin hacia la que deben orientarse
decisiones y acciones.
Satisfaccin: es la prctica de elegir una meta o solucin alterna aceptable, en lugar de buscar las mejores de
manera exhaustiva.
Ignorancia: falta de informacin significativa o interpretacin incorrecta de la informacin disponible.
Poder: es la capacidad de influir o controlar las decisiones y metas.

Diseo Organizacional: comprende elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e interrelaciones con
las funciones de planeacin, direccin y control.
Elementos Bsicos de la Organizacin:
1. Especializacin: es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos, equipos,
departamentos y divisiones.
2. Estandarizacin: es un proceso que consiste en crear prcticas uniformes que los empleados deben seguir
cuando realizan su labor.
3. Coordinacin: comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar tareas y actividades de los
empleados y las unidades organizacionales.
4. Autoridad: es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.
Estructura Organizacional: es la representacin formal de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y
unidad y seala como deben coordinarse.
Organigrama: es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y
hasta puestos individuales de una organizacin.
Aspectos de un Organigrama:
1. Tareas: muestra la gama de tareas que hay en una organizacin.
2. Unidades: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de ciertas tareas
especializadas en la organizacin.
3. Niveles de la organizacin: el organigrama debe mostrar la jerarqua desde la alta direccin hasta el
empleado de reciente ingreso.
4. Lneas de autoridad: las lneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama muestran los puestos o
unidades que tienen autoridad sobre otro.
Departamentalizacin: subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una
organizacin.
Departamentalizacin Funcional: agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus mbitos de
competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto comn de tareas.
Departamentalizacin por Lugar: agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente
independientes.
Departamentalizacin por Cliente: consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes a que se
atiende.
Principios de la Coordinacin:
1. Principio de la unidad de mando: plantea que un empleado solo debe tener un jefe.
2. Principio de escalonamiento: consiste en que una cadena de mando clara e ininterrumpida debe
relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior.
3. Principio de margen de control: seala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan
directamente con un gerente.
Factores Clave:
1. Competencia del gerente y el empleado.
2. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
3. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.
4. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.
Responsabilidad: es la obligacin que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas.
Rendicin de Cuentas: es la expectativa de que los empleados aceptarn el reconocimiento o la culpa de su
desempeo.
Delegacin: es el proceso de otorgar autoridad a una persona para que tome decisiones y acte en ciertas
situaciones.
Centralizacin: consiste en concentrar la autoridad en la cspide de una organizacin o departamento.
Descentralizacin: constituye una distribucin de la autoridad de un nivel superior de autoridad a niveles
inferiores en una organizacin o departamento.
Factores Clave de la Centralizacin y Descentralizacin:
1. Costo de las decisiones.
2. Uniformidad en las polticas.
3. Niveles de competencia.
4. Mecanismos de control.
5. Influencias del entorno.
Autoridad en Lnea: corresponde a gerentes que tienen derecho a dirigir y controlar las actividades de empleados
que desempean tareas esenciales para lograr los objetivos.
Autoridad Staff: corresponde a quienes desempean funciones en lnea relacionadas con asesora,
recomendaciones, investigacin, destreza tcnica y servicios especializados.

Factores Clave en el Diseo Organizacional Contemporneo:
1. Factores estratgicos y del entorno.
2. Factores tecnolgicos.
3. Factores de procesamiento de informacin.
Entorno Cambiante: conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de tecnologa, expectativas de
los clientes, productos, competidores y fuerzas polticas.
Organizacin Orgnica: alienta a jefes y subordinados a trabajar en equipo y comunicarse abiertamente.
Organizacin Mecanicista: divide las actividades en tareas separadas y muy especializadas.
Interdependencia Tecnolgica: es el grado de coordinacin necesaria entre individuos y departamentos para
transformar la informacin y las materias primas en bienes y servicios.
Tres Modalidades de Interdependencia Tecnolgica:
1. Interdependencia combinada: los individuos de un departamento de una organizacin no comparten
mucho la informacin o los recursos al desempear sus labores.
2. Interdependencia secuencial: consiste en el flujo desordenado y gradual de informacin, tareas y recursos
entre individuos o equipos del mismo departamento o entre departamentos.
3. Interdependencia recproca: consiste en la necesidad de cada individuo y departamentos de trabajar con
los dems individuos y departamentos.
Tecnologas Rutinarias de Servicio: operan ambientes relativamente estables.
Tecnologas no Rutinarias de Servicio: operan en ambientes complejos y difciles.
Tecnologa de Servicio:
1. Servicio personalizado secuencial: reparacin automotriz, tintoreras, transporte de carga.
2. Servicio recproco: psicoterapia, rehabilitacin por alcoholismo o drogadiccin.
3. Servicio de estandarizacin secuencial: restaurantes de comida rpida, lavanderas automticas, tiendas
de autoservicio.
4. Servicio combinado: banca, renta de automviles, seguros.
Factores para el Procesamiento de Informacin:
1. Diseo de informacin vertical: comprende mtodos para transmitir informacin hacia arriba y abajo por
la cadena de mando.
2. Diseo de informacin lateral: comprende mtodos que fomentan horizontalmente la comunicacin y la
toma de decisiones entre individuos, equipos y departamentos.
3. Diseo de recursos de reserva: consiste en hacer acopio de los recursos excedentes con la finalidad de
preparar a la organizacin para que pueda responder a los cambios en el entorno.
4. Diseo autnomo: consiste en asignar las actividades, responsabilidades y cursos de cierto producto,
proyecto o regin geogrfica.
Tres Diseos Organizacionales Contemporneos:
1. Organizacin matricial: combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por
producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin.
2. Organizacin en red: subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina
con diversos mtodos para lograr determinados objetivos.
3. Organizacin virtual: recurre a muchas tecnologas de la informacin avanzada para integrar en su interior
empleados, equipos y departamentos, y en el exterior a su red de subcontratistas.

Motivacin: estado psicolgico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas desencadenan, dirigen
o mantienen comportamientos orientados a los objetivos.
Teora del Establecimiento de Objetivos: plantea que los gerentes orientan el desempeo de sus empleados al
asignarles tareas especficas y difciles que estos aceptan y con las que se comprometen.
Administracin por Objetivos: es una tcnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en diversas
clases de organizaciones.
Teora del Reforzamiento: plantea que la conducta se da en funcin de sus consecuencias.
Reforzamiento: modificacin del comportamiento.
Reforzamiento Positivo: mediante recompensa que generan una consecuencia placentera, aumenta la
probabilidad de que el comportamiento se repita.
Reforzamiento Negativo: cuando la gente emprende acciones para evitar consecuencias desagradables.
Castigo: comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre que este
ocurre.
Extincin: es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, despus que sucede un comportamiento.
Teora Bifactorial: plantea que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivacin y
satisfaccin de los empleados.
Factores de Motivacin: aspectos del contenido del trabajo que generan sensaciones positivas entre los
empleados.
Factores de Higiene: caractersticas no relacionadas con la tarea en el entorno de trabajo que generan
insatisfaccin.
Teora de las Caractersticas del Puesto: es crear funciones de trabajo que los empleados disfruten.
Estados Psicolgicos Fundamentales: para generar grados de motivacin elevados en el lugar de trabajo.
1. Experiencia de significado: se alude a si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y que
merece la pena.
2. Experiencia de responsabilidad: si los empleados se sienten responsables de la cantidad y calidad de su
trabajo.
3. Conocimiento de los resultados: el grado en que los empleados reciben retroalimentacin sobre su
desempeo.
Caractersticas Clave del Puesto: objetivos del diseo del trabajo que pueden modificarse para mejorar los
estados psicolgicos fundamentales.
1. Variedad de habilidades: grado de diversidad de actividades laborales que comprende el puesto o las
habilidades y talentos que exige.
2. Identificacin del puesto: la realizacin de una labor con un comienzo y resultados claros.
3. Significado de tareas: cuando un puesto ejerce un efecto sustancial en los objetivos o el trabajo de los
dems en la empresa.
4. Autonoma: cuando el puesto ofrece libertad, independencia y discrecin.
5. Retroalimentacin: cuando el resultado da al empleado informacin directa y clara sobre su desempeo.
Intensidad de la Necesidad de Crecimiento: es un deseo de cambio, logro y aprendizaje personales.
Teora de la Equidad: plantea que los grados de motivacin pueden aumentar o disminuir si los empleados juzgan
que la organizacin trata con justicia o injusticia.
Necesidad: es una fuerte sensacin de deficiencia en algn aspecto de la vida de una persona que genera una
tensin incomoda.
Jerarqua de las Necesidades: Autorrealizacin, estima, afiliacin, seguridad y fisiolgicas.
1. Necesidades Fisiolgicas: se orienta a la obtencin de alimento, vestido y refugio, que la gente trata de
satisfacer antes que las dems.
2. Necesidades de Seguridad: comprende el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de dolor,
amenazas y enfermedades.
3. Necesidades de Afiliacin: son el deseo de amistad, amor y pertenencia.
4. Necesidades de Estima: son el deseo de respeto personal, de sensacin de logro individual y el
reconocimiento de los dems.
5. Necesidades de Autorrealizacin: son el deseo de crecimiento personal, satisfaccin y cumplimiento del
pleno potencial individual.
Hiptesis de la Satisfaccin Progresiva: dicha hiptesis plantea que una necesidad es un motivador hasta que se
satisface.
Teora ERC: especfica solo tres categoras de necesidades: existencia, relacin y crecimiento.
1. Necesidades de Existencia: son los deseos de bienestar material y fsico.
2. Necesidades de Relacin: son deseos por establecer y mantener vnculos interpersonales con otras
personas.
3. Necesidades de Crecimiento: son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones tiles y productivas y
tener oportunidades de desarrollo personal.
Hiptesis de Frustracin Regresiva: sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus
necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento.
Teora de las Necesidades Aprendidas: establece que la gente adquiere necesidades por interaccin con el
entorno que la rodea.
Motivacin de Afiliacin: es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias.
Motivacin de Logro: es el deseo de tener xito en funcin de alguna norma de excelencia o en situaciones
competitivas.
Motivacin de Poder: es el deseo de un individuo por influir y controlar a los dems y al entorno social.
Teora de las Expectativas Fundamentales: plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que
consideran que los ayudaran a alcanzar sus metas personales.
Expectativa: la estimacin que hace una persona de las probabilidades de que cierto grado de esfuerzo conduzca
a un desempeo mejor.
Instrumentalidad: alude a la percepcin que tiene una persona de la utilidad del desempeo para obtener los
resultados deseados (o evitar los indeseables).
Valencia: es el valor que un empleado otorga a un resultado.
Capacidad: es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias para hacer el trabajo.
Rasgos: son caractersticas de la personalidad difciles de modificar.
Percepciones de Rol: son las opiniones del empleo sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con xito.
Recompensas Extrnsecas: buen salario, estatus, seguridad laboral y prestaciones.
Recompensas Intrnsecas: satisfaccin personal.

Liderazgo: consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o ms metas.
Poder: capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems.
Poder Legtimo: se basa en la influencia que ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua de la organizacin.
Poder de Retribucin: capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores.
Poder Coercitivo: es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor
o al castigo.
Poder de Referencia: es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder.
Poder Experto: es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder.
Rasgos: son las caractersticas personales de los individuos e incluyen atributos fsicos, sociales y personales.
Modelo de Rasgos: seala que la presencia y ausencia de ciertas caractersticas distinguen a los lderes de quienes
no lo son.
Inteligencia Emocional: es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y
entender los sentimientos y emociones propias y ajenas.
Modelos Conductuales: se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces manifiestan en sus
acciones.
Teora X: es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se plantea la administracin sobre el
orden y control.
Teora Y: planteamiento de la administracin en trminos de liderazgo y delegacin de autoridad basado en un
punto de vista positivo sobre la naturaleza humana.
Modelo de Grid Gerencial: combina distintos grados de inters por la produccin y por la gente.
Modelo de Contingencia: determina cual es el mejor estilo que debe utilizarse.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: plantea que el grado de comportamiento del lder con
estilo directivo y el apoyo debe basarse en el grado de apoyo de los seguidores.
Comportamiento Directivo: ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin en un solo sentido y detalla las
obligaciones.
Comportamiento de Apoyo: ocurre cuando un lder se basa en una comunicacin bidireccional.
Preparacin: es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a las tareas elevadas pero alcanzables.
Lderes Transformacionales: estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla en contra de la
resistencia y muestran confianza en su persona.
Lder Carismtico: es una persona con capacidad para influir en los dems merced a sus cualidades inspiradoras.
Mentores: suelen ser gerentes o colegas con cierta antigedad en la organizacin que ofrecen asesora y
orientacin sobre una gran variedad de aspectos profesionales.

Comunicacin: es la transferencia de informacin y entendimiento entre una persona y otra.
Emisor: es la fuente de informacin y el que inicia el proceso de comunicacin.
Codificacin: traduce las ideas u opiniones en un medio que transmita el significado que se busca comunicar.
Receptor: es la persona que recibe y decodifica el mensaje del emisor.
Decodificacin: traduce mensajes en una versin que tiene sentido para el receptor.
Escuchar: consiste en prestar atencin al mensaje no solo orlo.
Mensaje: contiene smbolos verbales y las claves no verbales que representan la informacin que el emisor desea
transmitir al receptor.
Mensajes No Verbales: comprende el uso de expresiones faciales, contacto visual, movimientos corporales,
gestos y contacto fsico.
Proxmica: es la disciplina que se encarga del estudio de la utilizacin que la gente hace del espacio fsico para
transmitir mensajes.
Canal: es el curso que sigue un mensaje entre el emisor y el receptor.
Abundancia de Informacin: consiste en la capacidad que tiene un canal de comunicacin para transmitir
informacin.
Canales Descendentes: son todos los medios de transmisin de mensajes que emplea la gerencia para
comunicarse con los empleados.
Canales Ascendentes: son los medios de que se sirven los subordinados para enviar mensajes a sus superiores.
Canales Horizontales: son todos los medios que se utilizan para enviar y recibir mensajes entre lneas
departamentales, con proveedores o clientes.
Canales Informales: son todos los medios no formales de comunicacin descendente, ascendente y horizontal
entre emisor y receptor.
Red Natural: o radio pasillo es un sistema de comunicacin informal que se da en una organizacin y a lo largo del
cual la informacin viaja en cualquier direccin.
Redes de Contacto entre Empleados: con grupos informales que organizan actividades sociales con regularidad
para promover la comunicacin informal entre empleados que comparten algn inters o preocupacin.
Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje que enva el emisor.
Percepcin: es el significado que el emisor o el receptor atribuye a un mensaje.
Percepcin Selectiva: es el proceso de filtrado de informacin que una persona no desea o debe evitar.
Creacin de Estereotipos: es el proceso de elaborar suposiciones sobre los individuos tan solo con base en su
pertenencia a un gnero, raza u otra categora.
Correo Electrnico: es un sistema que consiste en texto compuesto y editado en computadora y que sirve para
enviar y recibir informacin.
Internet: es una red flexible y en rpido crecimiento compuesta por miles de redes de cmputo empresariales,
educativas y de investigacin de todo el mundo.
Estatus: es el rango social de una persona en un grupo y suele determinarlo las caractersticas de la personas,
adems de la posicin formal que ostente.
Semntica: el estudio de la forma en que se emplean las palabras y los significados que transmiten.
Emocin: es una reaccin o sentimiento subjetivo.
Los Siete Puntos de la Comunicacin Eficaz:
1. Aclare sus ideas antes de comunicarlas.
2. Examine el verdadero propsito de la comunicacin.
3. Considere la situacin en que tendr lugar la comunicacin.
4. Consulte a los dems, cuando as convenga, al planear sus comunicaciones.
5. Sea cuidadoso con los mensajes no verbales que emite.
6. Aproveche la oportunidad de transmitir algo til para el receptor.
7. De seguimiento a la comunicacin.
Cultura: valores y normas compartidas que dan forma a la socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las
prcticas de un grupo de personas.
Suposiciones Compartidas: son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por
sentado y consideran verdaderos.
Valor: es una opinin fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerables para los
individuos y que es estable a lo largo del tiempo.
Socializacin: es un proceso mediante el cual los nuevos miembros se integran a una cultura.
Smbolo: es cualquier cosa visible que utilice para representar y resumir un valor compartido o algo que tenga un
significado especial.
Lenguaje: es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos que los integrantes de
una cultura utilizan para transmitir significados especiales.
Relatos: son las historias, sagas, leyendas y mitos nicos de una cultura.
Tabes: son comportamientos culturalmente prohibidos.
Ceremonias: son actividades complejas y formales ideadas para generar fuertes emociones y por lo general se
realizan a manera de acontecimientos especiales
Modalidades de Culturas Organizacionales:
1. Cultura burocrtica: reglas formales y procedimientos operativos estndares rigen el comportamiento de
los empleados, y la coordinacin se logra mediante relaciones jerrquicas de informacin.
2. Cultura de clan: los integrantes de la organizacin reconocen una obligacin ms all del simple
intercambio de trabajo por salario.
3. Cultura emprendedora: el enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que alienta a asumir
riesgos, el dinamismo y la creatividad.
4. Cultura de mercado: los valores y las normas reflejan la importancia de lograr objetivos mensurables y
exigentes, en especial los que son financieros y se basan en mercado.
Subcultura Organizacional: existe cuando algunos de los integrantes de la organizacin comparte ciertos valores,
premisas y normas.
Cultura Slida: cuando los elementos culturales ms observables proyectan un mensaje congruente y nico.
Organizacin Monoltica: una cultura o subcultura de mayora nica determina la cultura organizacional y se
espera que los integrantes de otras culturas o subculturas adopten las normas y los valores de la mayora.
Organizaciones Plurales: es ms heterognea.
Diversidad Cultural: comprende la mezcla completa de culturas y subculturas a las que pertenecen los integrantes
de la fuerza laboral.
Control: comprende un proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el desempeo se
ajusten a los estndares de la organizacin.
Controles Preventivos: son mecanismos destinados a disminuir errores, y por tanto, reducir al mnimo la
necesidad de acciones correctivas.
Controles Correctivos: son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar acciones o resultados
indeseables y, por ende, conseguir el apego a los reglamentos y las normas de la organizacin.
Fuentes de Control:
1. Control de los participantes: se expresa a manera de presiones de fuentes externas en las organizaciones
para que modifiquen sus acciones.
2. Comercializacin ecolgica: consiste en promover bienes y servicios considerados favorables para el
ambiente.
3. Control organizacional: comprende las reglas y procedimientos formales para prevenir o corregir las
desviaciones de los planes y la consecucin de los objetivos deseados.
4. Control de Grupo: comprende las normas y los valores que comparten y mantienen los miembros de los
grupos mediante recompensas y castigos.
5. Autocontrol individual: consta de los mecanismos orientados que operan consciente e inconscientemente
en cada persona.
6. Modelo de control correctivo: es un proceso de deteccin y eliminacin o reduccin de desviaciones
cometidas en relacin con las normas establecidas de una organizacin.
Principio de Selectividad: sostiene que una cantidad reducida de caractersticas explica siempre un gran nmero
de efectos.
Normas: son criterios que sirven para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas y deben establecerse en
relacin con cada caracterstica que desee medirse.
Relacin entre los Mtodos Primarios de Control Organizacional:
1. Control Mecanicista y Orgnico.
Control Mecanicista: consiste en el uso generalizado de reglas y procedimientos, autoridad
descendiente, descripciones de puestos bien detalladas.
Control Orgnico: consiste en la aplicacin flexible de la autoridad, descripciones de puesto
relativamente laxas (aflojar, ablandar, disminuir la tensin de algo), controles individuales y otros
mtodos informales.
2. Control de Mercado. Consiste en recopilar y evaluar datos relacionados con las ventas, los precios, los
costos y las utilidades, los cuales sirven para orientar decisiones y evaluar resultados.
3. Control Financiero. Consiste en mecanismos que ayudan a evitar o corregir los errores en la asignacin de
recursos.
4. Controles Automatizados.
Automatizacin: consiste en el uso de dispositivos y procesos autorregulados que operan sin la
intervencin de individuos.
Controles Mecnicos: se sirven de instrumentos o dispositivos autorregulados que sirven para
prevenir y corregir desviaciones de los resultados esperados.
Supervisin de los Clientes: consiste en realizar esfuerzos permanentes por obtener retroalimentacin de los
clientes sobre la calidad de los bienes y servicios.
Anlisis Financiero Comparado: evaluacin de la condicin financiera de una empresa en dos o ms perodos.
Anlisis de Razn: consiste en elegir dos cifras significativas, expresar su relacin en forma de proporcin o
fraccin y comparar su valor durante dos perodos o con la misma razn de organizaciones similares.
Elaboracin de Presupuestos: proceso de categorizacin de los gastos previstos y su vinculacin con las metas.
Clculo de Costos Basados en las Actividades: es un sistema que se centra en las actividades como los principales
centro de costos.






















Contabilidad 1
Ciencia que estudia los principios que debe seguir para llevar un exacto control del patrimonio de una persona,
ya sea esta individual o jurdica, dando a conocer ya sea el aumento y las disminuciones que estn sufriendo
durante el curso de sus operaciones.
El objetivo de la contabilidad es mostrar en forma grafica y ordenada la situacin econmica de la Empresa con
respecto a sus gastos, ingresos operaciones y transacciones que se registren en un periodo contable que
normalmente es del 1 de julio al 30 de junio del siguiente ao.

Cuenta: Es una anotacin literal, numrica que detalla las operaciones relacionadas con el patrimonio.

Inventario: Es la representacin sistemtica y detallada de las capacidades monetarias, bienes muebles e
inmuebles, como tambin de las deudas y obligaciones que posee la empresa. Puede ser fsico (procedimiento de
contar, medir, pesar) o contable (recuento detallado de todos los bienes, derechos y obligaciones que posee el
comerciante en un momento dado)(Activo, Pasivo y Capital).

Activo: Todos los bienes y derechos del comerciante o persona estimados en dinero.
Activo circulante: Todo lo que est en constante movimiento (dinero en efectivo, depsitos en el banco, artculos
para la venta, clientes). Se divide en disponible, realizable y exigible.
Activo fijo: Bienes que permanecen por largo tiempo (terrenos vehculos).
Activo diferido: Desembolso efectuado con anticipacin, por servicios que aun no se han recibidos.

Pasivo: Total de deudas y obligaciones expresadas en dinero.
Pasivo circulante: Deudas y obligaciones que deben pagarse a corto plazo (de 1 mes a 1 ao).
Pasivo fijo: Deudas a largo plazo (1 ao a 20 aos).
Pasivo diferido: Cobros efectuados por anticipado por servicios que la empresa no ha prestado.

ECUACUACIN CONTABLE
Activo Pasivo = Capital

Diario: Registran diariamente todas las transacciones, en orden cronolgico, con una descripcin, el total de
dbitos y crditos debe ser igual.

Mayor: Hay una cuenta o T, para cada artculo. Conjunto completo de las cuentas que se utilizan en un periodo
contable.

Balance de sumas y saldos: Resumen de las cuentas del libro mayor en donde se ponen los saldos deudor o
acreedor y las sumas del debe y l haber.

Estado de prdidas y ganancias: Detalle de prdida o ganancia (ventas, otros ingresos como venta de un vehculo,
costo de lo vendido, gasto de ventas, etc.) para poder determinar la utilidad de la empresa.
Ventas brutas
(-) Dev. S/ventas
Ventas netas
(+) Otros ingresos (venta mob.)
(-) Costo de venta
(+) Inv. No. 1
(+) Compras
(-) Dev. S/compras
(-) Inv. No. 2
(-) Gts. de venta (public., sueldos, comisiones)
UTILIDAD BRUTA
(-) Gts. Generales (sueldos personal, energa)
UTILIDAD NETA antes del ISR
ISR
UTILIDAD NETA despus del ISR

Balance general: Lleva todas las cuentas del activo y del pasivo, sirve para ver en forma resumida los bienes,
derechos y obligaciones que tienen la empresa, lleva tambin el capital y la utilidad del Estado de Prdidas y
Ganancias.

Inventario Diario Mayor Balance sumas y saldos Prdidas y Ganancias Balance General

Depreciacin: Disminucin de valor que sufre un objeto material, debido al transcurso del tiempo. Los mtodos de
depreciacin son:
Mtodo de lnea recta: Por ao, por hora o por produccin. Se necesita saber el valor de rescate, costo inicial, tiempo de uso
u horas de rendimiento esperadas o numero esperado de unidades producidas.
Gasto de depreciacin = Costo - Valor de recuperacin
Tiempo de uso por perodo.
Tiempo de uso = 100% / % de depreciacin del objeto.
Mtodo de suma de los dgitos: Se suma los aos de la vida til asi factor = 1 + 2 +.n
Ao Fraccin Costo Depreciacin
1 4/10 5,000 2,000
2 3/10 5,000 1,500
3 2/10 5,000 1,000
4 1/10 5,000 500
5,000
Mtodo de saldos decreciente:
0 5,000 * 0.4% = 2000 5,000 - 2,000 = 3,000
1 3,000 * 0.4% = 1200 3,000 - 1,200 = 1,800
2 1,800 * 0.4% = 720 1,800 - 720 = 1,080
3 1,080 * 0.4% = 432 1,080 - 432 = 648
4 648 * 0.4% = 259.2 648 - 259 = 388.8

Amortizacin: Se aplica a los activos intangibles es igual a la depreciaion
20% Marcas y patentes, derechos de llave
25% Crdito mercantil






Contabilidad 2
ESTADOS FINANCIEROS PARA EMPRESAS COMERCIALES
- Estado de Prdidas y Ganancias (Estado de Resultados)
- Balance General
ESTADOS FINANCIEROS PARA UNA EMPRESA DE PRODUCCION
- Costos de Produccin
- Estado de Prdidas y Ganancias (Estado de Resultados)
- Balance General

Balance general: Es la radiografa econmica financiera de una empresa, refleja hasta donde sea posible la
situacin financiera en un momento determinado.
Estado financiero que demuestra la situacin patrimonial de la empresa en un momento dterminado.
Estructura del Balance General:
1. Activo: son todos los bienes que tenga el comerciante a su favor.
- Circulante: Bienes mviles de un negocio.
- Fijo: Bienes inmviles de un negocio.
- Diferido: Todo lo que se ha pagado por anticipado.
2. Pasivo: Son todas las obligaciones que tiene un comerciante.
- Circulante: Deudas menores de 1 ao.
- Fijo: Deudas mayores de 1 ao.
- Diferido: Todo lo cobrado por anticipado.
3. Capital: Es el dinero que se aporta al inicio de un negocio.
Estado de prdidas y ganancias: Sirve para medir los resultados econmicos de un negocio durante un periodo de
tiempo.
Clasificacin del Estado de Prdidas y ganancias:
1. Productos o ingresos.
Ventas.
2. Costo de ventas.
Inventario inicial de mercadera.
(+) Compras.
(+) Gastos de compras,
(-) Devoluciones y rebajas sobre compras,
(-) Inventario final de mercadera
3. Gastos de ventas.
Salario de vendedores o comisiones.
Combustibles, lubricantes y repuestos.
Publicidad.
Depreciaciones.
4. Gastos de administracin.
Alquileres.
Gastos de papelera.
Cuentas incobrables.
5. Gastos y productos financieros.
(+) Intereses previos.
(-) Intereses gastos.

Costo de Produccin: Refleja los costos directos e indirectos de la empresa a lo que se refiere la produccin de un
producto
Clasificacin de Costo de Produccin:
- Materia prima
- Mano de obra
- Gastos de fabricacin

Estado de costo de manufactura: representa todas las operaciones realizadas desde la adquisicin de la materia
prima hasta su transformacin en artculos de consumo o servicio.
Clasificacin del estado de costo de manufactura:
(+) materia primas (M.P).
(+) mano de obra directa(M.O.D).
Costo primo (C.P) = M.P + M.O.D.
Gastos de fabricacin (G.F).
(+) mano de obra indirecta (M.O.I).
(+) repuestos y mantenimiento
(+) herramientas.
Costo de produccin (C.P) = M.P. + M.O.D + G.F
Costo de distribucin (C.D) = C.P. + G.V. + G.A.
Costo total = C.D. + % utilidades
Sistemas de valorizacin de inventarios o de evaluacin de materia prima:
- Promedio: Consiste en dividir el total monetarial entre el nmero de unidades, de esta forma se obtiene
el precio por unidad.
- PEPS: Primero en entrar primero en salir. Se utilizan cuando en los ciclos econmicos tienden a crecer o
en caso de productos perecederos (lcteos, embutidos).
- UEPS: Ultimo en entrar primero en salir. Se aplica cuando en los ciclos econmicos los tienden a subir.

Rotacin de inventarios: Es la suma del Inventario No. 1 ms el Inventario No. 2 y se divide entre dos. Esto es el
denominador del valor de las salidas del almacn en el perodo, y eso da el ndice que representa el nmero de
veces que el inventario promedio ha sido utilizado en ese perodo.

PLANILLAS:
Es el control del pago que se le hace a los trabajadores por sus servicios, descontando los impuestos que indica la
ley.

Las deducciones reglamentarias son:
- IRTRA 1%
- IGSS 10.67% patronal
- IGS 4.83% laboral
- INTECAP 1%

ISR: Es el impuesto sobre la renta, lo debern de pagar todas aquellas personas que ganan ms de Q36, 000.00 al
ao, exceptuando el bono14 y el aguinaldo.

Prorrateo: Distribuir los costos de fabricacin de departamentos de servicios a los de produccin, empezando por
los departamentos que proporcionan mayor servicio. Se divide en:
Prorrateo primario; es para dividir los gastos entre los departamentos. Las bases de distribucin son:
- Alquileres: en base al rea ocupada por la fbrica.
- Seguro social: en base al total de la mano de obra requerida.
- Gastos de alumbrado: en base al nmero de las luminarias y maquinaria.
- Depreciacin de maquinaria: en base al nmero de horas maquina trabajadas.

Prorrateo secundario: Se elabora para cada uno de los departamentos de servicio. Las bases de la distribucin
son:
- Edificios: en base al espacio ocupado por cada departamento.
- Servicio de personal: en base al nmero de trabajadores de cada departamento.
- Departamento de almacenamiento de materiales: en base al importe de la materia prima surtida a cada
departamento.

Punto de Equilibrio: Vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir que no existe perdidas ni
ganancias.
El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la empresa consigue cubrir la totalidad de sus costes,
tanto fijos como variables, obteniendo un beneficio cero.
Anlisis que se utiliza para examinar y comparar datos financieros. Trata de la relacin de las utilidades a costo
total, poltica de precios y volumen de produccin.
- Costos fijos: No dependen del nivel de produccin
- Costos variables: Dependen del nivel de produccin
- Ingresos

- Gastos fijos o constantes: se mantienen ms o menos en su mismo valor a cualquier volumen de
produccin o ventas.
- Gastos variables: aumentan o disminuyen en proporcin a los aumentos o disminuciones en la
produccin o ventas. El punto de equilibrio puede expresarse en el nmero de unidades que deben
venderse o el monto de ventas para no obtener prdidas o utilidad.
Mtodo de ecuacin Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N = 0 despejar N
Margen de contribucin Ingresos * N c. Fijos c. Variables * N = 0 ingresos = egresos
N = Costos Fijos/(Ingresos Costos Variables)



Ingresos variables
Egresos variables

Egresos fijos pto. De equilibrio
Egresos fijos totales
Ingresos fijos


Punto de Equilibrio Econmico:
Utilidad Mxima: Ventas Netas = Costos Fijos + Costos Variables
Presupuestos: Es un estado que muestra los ingresos y los gastos esperados bajo determinadas condiciones de
operacin anticipadas. Tiene por objeto servir de gua a la Gerencia en el control y direccin de las operaciones de
la empresa.
- Presupuesto contino: perpetuo de 12 meses.
- Presupuesto de capital: incluye todos los proyectos de inversin, as como los ya aprobados.
- Presupuesto de efectivo: pronstico de entradas y salidas de efectivo para un perodo de tiempo dado.
- Presupuesto a corto plazo: cubre perodos menos de un ao se preparan con mejor exactitud, su valor es
menor.
- Presupuesto a largo plazo: es uno que trata de predecir las condiciones futuras para un perodo
prolongado, generalmente a 1.
- Presupuesto flexible: resumen de los costos estimados los cuales habrn de ajustarse a los cambios del
nivel de actividad productiva. Se utilizan para calcular los gastos unitarios de fabricacin para
pronosticarlos.
- Presupuesto esttico: se prepara de cifras relativamente fijas, si varan se desecha el presupuesto, es
recomendable para empresas cuyas ventas y gastos se pueden predecir con bastante exactitud.
- Presupuesto maestro o integral: se integra con distintos presupuestos, se resume de tal forma que
presenten una proyeccin de las operaciones totales de una empresa para un perodo futuro.
Pasos para la estimacin de un presupuesto:
1. Estimar las ventas esperadas en el perodo.
2. Estimar costo de fabricacin y costo de mercancas vendidas o de productos fabricados para la venta.
3. Estimar el costo de distribucin (vendedores y gastos de ventas) y estimar gastos de oficina o gastos de
administracin.

Contabilidad de Costos: Ciencia que registra presentar las operaciones mercantiles relativas a la produccin de
mercancas o servicios, que sirven como medio de control. Se debe analizar las operaciones de los costos para
determinar el costo de produccin de una mercanca y clasificar el costo de sus elementos y determinar el costo
de venta.
Materiales: Sustancias usadas en produccin que se transforman en artculos terminados, los materiales se
pueden dividir en directos e indirectos. Se divide en:
- Materiales directos: materiales que se identifican directamente con el producto.
- Materiales indirectos: materiales que no podemos identificar directamente con el producto.

Gasto: Un costo que produjo un beneficio y que ya no es vigente.
Tipos de Gastos:
- Gastos indirectos: servicios que benefician a la produccin en su conjunto, es difcil asignar a cada
lote de produccin.
- Gastos directos: representan servicios pagados por un lote determinado del producto, son fcilmente
medibles y cargables a un lote de produccin.
- Gastos de fabricacin: suma de los elementos indirectos del costo en que se incurre por producir
determinado artculo o sea los gastos realizados en beneficio de la produccin en su conjunto. Los
gastos de fabricacin se determinan:
De acuerdo a la ocurrencia:
- Fijo; si su monto y periodo es constante (alquiler, seguros, etc.).
- Variable; cuyo monto flucta en razn directa de la produccin (combustible, reparaciones,
energa elctrica, etc.).
De acuerdo a su aplicacin:
- Reales; son los que se erogan efectivamente y se contabilizan, despus de efectuado el gasto.
- Predeterminando; se originan en funcin de un presupuesto previamente ya establecido.
-
Mano de Obra: Esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en un producto manufacturado.
- Indirecta: no se involucra con el producto.
- Directa: se involucra en la produccin de un producto determinado y es fcilmente identificado.
CIF: Es todo lo que no sea materiales directos y mano de obra directa.
- Fijos.
- Variables.

Control de Inventarios: Control de los materiales a utilizar en la produccin.
1. Pedido cclico (mtodo 90-60-30).
2. Mtodo de doble comparamiento.
3. Mtodo automatizado (computarizados).
4. Mtodo minimax (Know Max & Mnimo).
5. Plan ABC.
10% Artculos (uso anual) = 70% del costo uso = A
30% Artculos (uso anual) = 25% del costo uso = B
60% Artculos (uso anual) = 5% del costo uso = C

ndices: Es l numero expresado en trminos de otro. Y los tipos de ndices financieros son:
- ndice general.
- ndice de liquidez.
- ndice de solvencia.
- ndice de rentabilidad.
Balance General: Estado financiero que da cuenta y razn del estado financiero de una empresa a una fecha
determinada. Debe figurar la razn social de la empresa y la firma del contador o representante legal.
Sociedades:
Por sus Fines: (Tienen obligacin de llevar registros)
- Civiles: Son no lucrativas de servicio a la comunidad.
- Mercantiles: Son lucrativas.
Por su Responsabilidad:
- Limitada: Se refiere al monto de sus aportes.
- Ilimitada: Incluye los bienes aportados y los bienes propios.
Por el elemento que domina:
- Colectiva: Compuesta de personas.
- Sociedad Annima: Aportes financieros de capitales.
- En Comandita: Combinacin de las anteriores.

Estados Financieros: Son el resultado de conjugar los hechos registrados en contabilidad, convenciones contables
y juicios personales. Se formulan con el objeto de suministrar a los interesados en un negocio, informacin acerca
de la situacin y desarrollo financiero a que ha llegado el mismo, como consecuencia de las operaciones
realizadas.
Ciclo Fiscal: Este es el perodo que toma en cuenta el fisco para efectos de impuestos y va del 1o. de Enero al 31
de Diciembre.
Fecha de formulacin de los estados financieros:
Es un factor importante para su interpretacin. Ordinariamente se elige como ejercicio anual, el perodo
comprendido del 1o. de enero al 31 de diciembre; esto obedece a la influencia que ejerce la costumbre del
Gobierno de considerar su ejercicio fiscal comprendido dentro del perodo citado y al efecto psicolgico que
produce la terminacin de un ao. Sin embargo, no es conveniente para las empresas porque les acarrea
erogaciones innecesarias que se traducen en una disminucin de sus ganancias.
Para evitar lo anterior, el ciclo de los negocios debe concordar con su ao natural, entendindose por tal, el
perodo de 12 meses que coincida con el ciclo anual de los mismos, el cual termina cuando las actividades de la
empresa han llegado a su nivel mnimo y da principio al perodo de preparacin de las actividades del nuevo
ejercicio.

Razones Financieras:
Principales objetivos de un inversionista:
a) Que el capital invertido tenga una utilidad o rendimiento satisfactorio.
b) Que su capital est protegido de riesgos superiores a lo normal.

Tipos de razones financieras; las razones financieras se pueden agrupar en las siguientes categoras:
1. Pruebas de rendimiento
2. Pruebas de liquidez
3. Pruebas de solvencia
4. Razones generales

Nota: Puesto que las cifras del balance general se refieren a un instante del tiempo, mientras que las cifras del
estado de prdidas y ganancias a la acumulacin de operaciones de un perodo de tiempo, debe tenerse cuidad al
calcular razones que involucren cantidades de ambos estados.






















Contabilidad 3
Contabilidad Financiera: Sirve para dar cuenta a terceras personas, hacer los registros para poder rendir cuentas al
fisco, con el objeto de pagar el ISR. Los accionistas tambin tienen derecho a revisar la forma en que fueron hechas
ciertas inversiones.
Contabilidad Administrativa: Es para uso de los administradores de la empresa, entradas y salidas de dinero.
(presupuestacin, planificacin).

TIPOS DE SOCIEDAD:
- Sociedades mercantiles: Tienen fines de lucro.
- Sociedad Annima: el elemento que domina es el capital.
- Sociedad colectiva: el elemento que domina es las personas.
- Sociedad en comandita: el elemento que domina es mixto.
- Sociedades civiles: al servicio de la comunidad. Tienen obligacin de llevar registros para rendir cuenta.
Los principios contables van a ser casi los mismos pero las civiles utilizan los fondos para ampliaciones,
donaciones, etc.
CICLO CONTABLE:



R = cuentas reales (del balance General)
N = cuentas nominales del estado p y G.









Capital de Trabajo: La parte que se requiere para la operacin de la empresa, los insumos de constante
circulacin (mano de obra, insumos). En la contabilidad Administrativa se refiere a lo que tenemos para hacerle
frente a las obligaciones a corto plazo (Activos Circulantes - Pasivos circulantes). Otra forma:
(Activo circulante + Activo diferido) - (Pasivo circulante + Pasivo diferido)

Capital de Giro: Esta contribuyendo al desarrollo o movimiento financiero de la empresa. No es ms que la
sumatoria de activos.

Capital Contable: Lo que es la propiedad de los accionistas.
Suma de Activos - Suma de pasivos

Tasa de depreciaciones legales:
25% Herramientas, cristalera en hoteles y restaurantes.
20% Vehculos, maquinaria
10% Equipo, rboles, instalaciones no adheridas al edificio, mobiliario
5% Edificios (terreno 30% y edificio 70%) y mejoras.
Balance Inicial
Inventario. Diario
R. Mayor
N.
Estado De P y G Diario
Balance Final
33.33% Computadoras 2 aos el ao 3 33.34%

Procedimiento para que un presupuesto tenga xito:
1. Las autoridades superiores deben aprobar la versin final.
2. Los mandos superiores coordinan la integracin del presupuesto.
3. Luego los mandos inferiores presentan su proyecto de presupuesto a sus jefaturas.
4. Debe ser patrocinado por las autoridades superiores: que realmente estn comprometidos con ese
presupuesto. Debe ser comunicado hacia abajo.

Diferencia entre presupuesto Estatal y de iniciativa Privada:
Los ingresos en la iniciativa privada estn en funcin del volumen de las ventas, hay que tener mucha flexibilidad.
En el estado generalmente elaboran su presupuesto, el cual viene a ser de gasto.

TIPO DE RAZONES FINANCIERAS:
1. Prueba de Rendimiento: Cada partida del estado de prdidas y ganancias se expresa como tantos por cientos
de las ventas. Usualmente las ventas netas se igualan con 100, como en el ejemplo. De los tantos por
cientos que se muestran, la utilidad bruta (40%), la de operacin (14%) y la utilidad neta, tanto antes de
impuestos (13.3%) como despus de impuestos (6.7%), son tal vez las ms importantes.
El por ciento de la utilidad bruta indica el promedio del margen que se obtiene de la venta de los productos.
Puesto que es un promedio, no representa necesariamente el margen de un producto individual, el cual
puede diferir ampliamente del promedio.
El por ciento de utilidad neta es una medida del rendimiento total. Algunos lo consideran como la medida
ms importante del comportamiento de la compaa, pero, como fue establecido con anterioridad, esto no
es rigurosamente as, ya que el por ciento de la utilidad neta no refleja el monto de las inversiones utilizadas
en obtener las utilidades. Un supermercado con una utilidad neta del 1% de las ventas puede estar
realizando un rendimiento mayor sobre cada unidad invertida que una joyera con la utilidad del 10% sobre
las ventas.

2. Prueba de liquidez: Se refieren a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones circulantes. Por
consiguiente, las razones de liquidez tienen que ver con el monto y la composicin del pasivo circulante, que
incluye las obligaciones de vencimiento prximo, y con el activo circulante que se presume es la fuente de
recursos para pagar aquellas obligaciones.
- Razn Circulante:
Activo circulante = $140,000 = 2.3 veces 2.3 a 1
Pasivo circulante $ 60,000

- Razn de cido o de pago Inmediato:
Activos lquidos = $70,000 = 1.2 veces 1.2 a 1
Pasivo circulante $60,000
Los activos lquidos incluyen efectivo en caja y en bancos, inversiones temporales que se hacen para utilizar
fondos ociosos, y en cuentas y documentos por cobrar. Se presume que estas partidas pueden convertirse
rpidamente en efectivo por aproximarse las mismas a cantidades registradas, lo que no sucede con los
inventarios, que es la principal partida de activo circulante excluida. La razn de cido es, por tanto, la medida del
grado en que los recursos lquidos estn disponibles de inmediato para pagar los crditos a corto plazo.
- Cuentas por Cobrar a Ventas:
Cuentas por cobrar (neto) = $ 40,000 =13.3%
Ventas netas $300,000
Si puede obtenerse, la base deberan ser las ventas netas a crdito, las cuales estn, por supuesto, relacionadas
ms ntimamente con las cuentas por cobrar que las ventas totales. En algunas ocasiones se usa en el numerador
el promedio de cuentas por cobrar ($35,000), aunque debe prestarse ms atencin a la cifra de fin de ao. Las
cuentas por cobrar incluyen las cuentas de clientes ms los documentos por cobrar a clientes.
- Perodo Promedio de Cobranzas PPC: el perodo de cobranzas puede relacionarse estrechamente con los
plazos de crdito que la compaa ofrezca. Una regla arbitraria dice que el perodo normal de crdito de
una compaa es de 30 das, entonces se dice que perodo de cobranza real no debe exceder de 40 das.
Como todas las reglas arbitrarias, sta tiene muchas excepciones. Los cambios en la razn, pueden, sin
embargo, indicar los cambios en la poltica de crditos de la compaa o cambios en la capacidad de
cobranza de las cuentas.
PPC = Cuentas por cobrar a ventas X das en el ao = 0.133 X 365 = 49 das
- Rotacin de Inventarios: es una indicacin de la velocidad del movimiento de las mercancas en el
negocio. Por ejemplo, un aumento en el tamao del inventario puede representar ya sea, existencias
adicionales que se requieren para un negocio en expansin una acumulacin de mercancas debida a
una disminucin de ventas. En el ltimo caso bajar la rotacin de inventarios, puede ser por
consiguiente, una significativa seal de peligro.
Costo de lo vendido = $180,000 = 3.3 veces
Prom. de inventarios $ 55,000

3. Prueba de solvencia: As como la liquidez se refiere a las obligaciones corrientes, la solvencia atae a la
capacidad de una empresa para cubrir los costos de inters, los crditos corrientes a su vencimiento, as
como las obligaciones a largo plazo.
- Razones de capital: el cociente de la divisin de capital contable entre el pasivo circulante, ms pasivo
a largo plazo, ms el capital contable, y la proporcin de esas categoras en relacin con el total del activo,
tiene un significado importante desde el punto de vista de la solvencia. Esas relaciones se muestran en el
anterior balance condensado de la Compaa Rosario, S.A. cuyos datos se derivan del ejemplo
considerado.
Activos % Participantes %
Activos circulantes 61 Pasivos circulantes 26
Activos fijos 35 Pasivos a largo plazo 17
Otros activos 4 Capital 57
Total activo 100 Total. Participantes
De las razones que aparecen arriba, talves la ms importante es la de capital al total de participaciones, 57%. Esta
relacin se expresa algunas veces como cociente de la divisin del capital entre el pasivo total (57/43=1.3 a 1).

4. Mediciones Integrales:
- Rendimientos sobre la inversin: Es la ms importante de las mediciones integrales. Puede expresarse de
distintas maneras. Desde el punto de vista de los accionistas es el rendimiento sobre la inversin de los
accionistas.
Utilidad Neta = $ 20,000 = 16%
Promedio inversin de accionistas $125,000

5. Pruebas de Mercado: Las personas que estudian estados financieros como base para decidir dnde invertir
su capital, pueden usar algunas otras razones, adems de las otras que se han descrito, como:
- Utilidad por Accin es:
Utilidad Neta = $20,000 = $4.0 por accin
Nmero acciones en circulacin $ 5,000

El balance expone la situacin financiera de la empresa y el estado de prdidas y ganancias lo referente a su
rentabilidad

Para el anlisis financiero existen dos tipos de comparaciones:
- Horizontales; que son entre estados financieros de varios perodos.
- Verticales; que son entre un conjunto de estados financieros de un mismo perodo.































rea De Produccin
Ingeniera de Pantas
Tipos de Riesgos:
1. Riesgos antes de operar: Son todos aquellos que se pueden tomar en cuenta, cuando nos encontramos en el
periodo de planificacin de inicio de operacin de una industria, se puede asegurar en:
- Diseo de un producto: Se requiere de una serie de actividades y estudios para lograr tener un buen
producto, teniendo ya la informacin primaria acerca de las cualidades que necesitamos para nuestro
producto, se puede definir la curva de la vida del producto.
- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:
- Lanzamiento: Tiene un crecimiento muy por arriba de la demanda que tendr ya el producto colocado en
el mercado, esto se debe a que esta etapa planea en que medio de comunicacin se realizaran los
comerciales que anuncian las cualidades del producto, el precio de introduccin en esta etapa est por
debajo del precio regular, esta etapa es quiz la ms difcil ya que depender de una buena estrategia
para llegar al consumidor, as como una buena penetracin y por ende una buena aceptacin del
producto.
- Crecimiento: Aqu ya que es la razn de existir en nuestra futura fabrica. Otro punto importante es prever
la fabricacin de otros productos y sus respectivos procesos, tratar que sean productos colaterales o
similares en su fabricacin.
- Saturacin: Esta etapa se da paulatinamente y es cuando en el mercado nuestro producto pierde inters
por el consumidor, debido al aparecimiento de otros productos similares al nuestro con mejores precios,
mejor calidad, situacin que nos obliga a realizar estudios y modificar nuestro producto, as poder
competir con la competencia. Esta etapa marca el rango de vida del producto.
- Muerte: Se da cuando la empresa no hace nada por levantar la curva de ventas del producto, o el esfuerza
que se hace no es el ms adecuado. Esta etapa como un riesgo industrial es importante ya que permite
dejar alternativas de produccin de otros productos o estandarizar las instalaciones para que se puedan
en ellas elaborar otros productos y obtener un buen rescate.


Saturacin
Estabilidad
Crecimiento
Muerte
Lanzamiento

- Investigacin: Se decide como se va a fabricar el producto, con que maquinaria vamos a contar y con qu
tecnologa vamos a disponer.
- Exposicin de Ideas: En esta etapa las ideas abundan, ya que todos los participantes en la creacin de
los proyectos aportan una buena cantidad que podra ir resolviendo los problemas de los riesgos
industriales a tomar en cuenta en el futuro.
- Anlisis econmico: Determina que tan factible es el proyecto en relacin a los diferentes cambios
econmicos que se van suscitando en el transcurso de la vida del producto, as mismo se estiman todos
los tipos de costos que se ven involucrados para realizar dicho proyecto.
- Desarrollo: Cuando diseamos un producto nuevo en el mercado, tenemos que detectar las
necesidades de los consumidores, podemos detectar algunos factores que nos puedan ayudar a
disear nuestro producto y competir.
- Pruebas: Cuando ya se tiene el diseo del producto y ya se cuenta con el diseo adecuado de
ingeniera, se deben someter a rigurosas pruebas de resistencia y vida til del producto, ya que en esta
etapa podemos ver si las especificaciones iniciales del diseo se pueden mejorar, basados en los
resultados obtenidos de las pruebas de resistencia.
- Uso comercial: Debemos de tomar en cuenta este aspecto en la fabricacin del producto, ya que para
el usuario debe de facilitarse el uso del nuestro producto al igual para que el programa de servicio al
cliente no se pueda complicar.

1.- exposicin de ideas.
2.- Anlisis econmico.
3.- Desarrollo.
4.- Pruebas.
5.-Uso comercial.
1 2 3 4 5

Localizacin de la planta: Como factores a tomar en cuenta en esta etapa se pueden mencionar:
Leyes fiscales: En otros pases de un estado a otro las leyes fiscales cambian y la conveniencia de asentar la
industria, se basa en la actividad industrial al cual pertenezca la industria, y en estos casos las leyes fiscales se
deben revisar detenidamente para no tener problemas en el futuro.
Aspectos laborales: En nuestro pas existen regiones donde la actividad sindical es muy fuerte y podra esta
situacin no convenir a los intereses de los inversionistas, cuando se est planeado la instalacin industrial.
Seleccin de la comunidad: Existen muchos mtodos para analizar donde debe de ubicarse de mejor manera
la planta de produccin.
Seleccin de la regin: Debemos de tomar en cuenta la calidad de la mano de obra, el clima, las vas de
acceso, vas de comunicacin, acceso a la electricidad, etc. con tan solo un factor por simple que parezca que
no se tome en cuenta podra colapsar totalmente las operaciones de la fbrica.
Seleccin del terreno: El terreno debe de cumplir con las especificaciones de diseo de la fbrica, por
ejemplo si la fabrica va a construirse de primera categora, con varios pisos y no se hace el estudio preliminar
del suelo, podra ser que cuando se empiece a construir nos demos cuenta que la estructura del suelo no es
la mejor para albergar el edificio industrial.

Distribucin de Maquinaria: Es la instalacin del equipo apropiada de acuerdo con el mtodo correcto y en el
lugar adecuado para permitir procesar la unidad de producto en la forma ms eficiente a travs de la menor
distancia y en el menor tiempo posible.

La primera pregunta que debemos hacer para la distribucin de la planta es:

Cuanta produccin haremos?
En base a lo que se pretende abarcar en el mercado y en base a nuestra demanda. El objetivo de la distribucin
efectiva del equipo en planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de
productos deseado con la calidad deseada y al costo menor posible as como la bsqueda del mejor flujo de
materiales y producto en el mnimo espacio.

Principios de la distribucin de maquinaria:
1. Integracin: una distribucin de maquinaria ser mejor a medida que se integre mano de obra,
materiales y equipo.
2. Mnima distancia movida: ser mejor la distribucin cuando menos se muevan los materiales de una
mquina a otra.
3. Flujo: ordenar reas de trabajo para que las operaciones lleven cierto orden.
4. Espacio cbico: considerar el volumen que ocuparan las mquinas.
5. Satisfaccin: la maquinaria debe cumplir con lo que se espera de ella.
6. Seguridad: que presente el menor peligro de accidentes a los trabajadores.
7. Flexibilidad: que se pueda reajustar o reareglar al mnimo costo posible, sin mayores problemas.
8. Balance: la capacidad de cada mquina (tiempo) debe ser de acuerdo la capacidad de produccin de la
fbrica, de tal forma que no se formen cuellos de botella.

Distribucin por proceso: Todas las operaciones similares son agrupadas.
El problema principal de carcter distributivo, es la determinacin de la localizacin relativa ms econmica de
las diversas reas de proceso.
El criterio principal en la seleccin de un arreglo es el costo del manejo de materiales. Se puede tomar como
una medida del costo del manejo de materiales el producto de la distancia por el nmero de cargas que se
deben transportar en algn lapso. La combinacin que tenga el costo total menor es el ordenamiento bsico
que se busca.

Medida de eficacia = E = AijXij = mnimo
E = Representacin muy aproximada de los costos del manejo de materiales. Esta viene a ser un tipo de
distribucin ideal.
Aij = No. de cargo entre departamentos i y j.
Xij = Distancia entre los departamentos i y j.

Diagrama de bloques: El diagrama de bloques se elabora colocando las areas estimadas que requieren cada
mquina en vez de los pequeos crculos de la distribucin esquemtica ideal.
Luego de tener la adecuada distribucin por bloques se analizan pasillos, espacios para trabajadores, y se puede
analizar el tipo de distribucin ideal visto con anterioridad.

Distribucin por posicin fija:
El material no tiene ningn movimiento, es el operador el encargado de llevar su herramienta a los materiales.

Distribucin por lneas o productos:
Los puestos de trabajo se colocan uno despus del otro, el material se mantiene en movimiento.
El problema central es el balance, sin subestimar los otros problemas de localizacin fsica del equipo,
instrumentos, etc.
El balance se refiere a la igualdad del producto de cada operacin sucesiva en la secuencia de una lnea. Si
todos los productos son iguales, se dice que se tiene un balance perfecto y se espera un flujo uniforme. Si son
desiguales, se sabe que el producto mximo posible del conjunto de la lnea ser dictado por la operacin ms
lenta de la secuencia. Esta operacin lenta, llamada a menudo la operacin de cuello de botella, restringe el
flujo de las piezas de la lnea en forma muy semejante a como una vlvula medio cerrada restringe el flujo de
agua, a pesar que las tuberas del sistema pueden transportar una cantidad doble de agua. As pues cuando una
lnea est desbalanceada se tendr capacidad ociosa en todas las operaciones, a excepcin de la operacin del
cuello de botella. Los costos por manejo de materiales son ms bajos en una en lnea que la distribucin por
proceso.

2. Riesgos en operacin: La mayora de los riesgos que se presentan en esta etapa son debido a la funcionalidad
de la empresa y que se dan de repente por una inadecuada poltica de administracin. Ente los cuales
tenemos:
Problemas de fabricacin:
Accidentes laborales: Una empresa deseosa de cuidar de la integridad de sus laborantes debe implementar
todo un programa educativo de normas de seguridad e higiene industrial, con el propsito de que el ndice de
accidentes sea el mnimo dentro de las instalaciones de la planta. Un accidente laboral puede ser que se
destruya por completo una maquinaria o equipo, o lo ms serio perder vidas humanas que tambin significan
un costo por la empresa. Los accidentes laborales se dan con frecuencia por dos factores:
- Error humano: Este se corrige con un programa de educacin para evitar accidentes.
- Falta de previsin: Es un factor que atae a la empresa, ya que con frecuencia no se toman las
medidas pertinentes para evitar dichos accidentes.
Problemas administrativos de produccin: Este tipo de problemas pueden inclusive causar daos
permanentes dentro de las instalaciones de la planta. Un ejemplo claro es que no se contrate personal
calificado para los puestos medios como supervisores, o tcnicos, no digamos para los puestos de direccin
como gerentes, supervisores, etc. Para evitar estos problemas se debe contratar a las personas idneas para
el puesto y no buscarle puestos idneos a las personas.
Edad del equipo: Cuando se inician operaciones en una planta, se debe de disear un plan rotativo de
reemplazo de maquinaria y equipo de tal forma que en el costo de los productos deben ir los costos de
reemplazo de maquinaria. Claro existen cierto tipo de maquinaria o equipo que no se pueden cambiar a cada
rato, debido al costo o al tamao, sin embargo cuando es ese el caso el riesgo se vuelve mnimo si se adopta
un buen plan de mantenimiento preventivo que garantice la funcionalidad de los equipos. Si pudiramos
evaluar los costos incurridos de una falla mecnica en plena produccin, nos daramos cuenta de la enorme
economa de un buen programa de mantenimiento.

Problemas laborales: Regularmente los problemas laborales se hacen grandes cuando no se les da la
importancia debida o no existen mecanismos de resolucin de problemas, es por ello que se debe de crear el
comit de resolucin de problemas.
Mantenimiento: Se debe tratar como dos actividades por separado:
Mantenimiento preventivo: Se refiere a que no se debe esperar a que las maquinas fallen para hacerle una
reparacin, sino que se programen los recambios con el tiempo necesario antes de que fallen, esto se puede
lograr conociendo las especificaciones tcnicas de los equipos a travs de los manuales de los mismos. Este
programa lo debe disear el jefe del departamento de mantenimiento con la anuencia del gerente de planta
y con el conocimiento de los jefes de los diferentes departamentos.
Mantenimiento correctivo nunca los podemos desechar, pues aunque tengamos un programa de
mantenimiento preventivo eficiente, las fallas mecnicas no se pueden prever por completo. Regularmente
las casas que proporcionan maquinaria recomiendan algunos lotes mnimos de piezas que fallan con cierta
regularidad, para que tengan los recambios cuando se necesiten, sin que esto signifique tener invertido un
gran capital.

4. Riesgos pos operacin: Bsicamente los riesgos post operacin se relacionan con el valor de rescate que
podamos tener al finalizar las actividades de la planta en alguna localidad. Visto esto como un riesgo post
operacin, visto desde la planeacin de operaciones, se debe tomar en cuenta el valor de rescate de las
instalaciones originales si se piensa en que el vender puede ser una alternativa, o si las viejas instalaciones
pueden servir como bodegas si la empresa crece y se tiene que mudar a otro lugar, as como pensar si la
planta puede quedarse como una planta de apoyo y como debe funcionar.
Otro ngulo de los riesgos post operacin son los efectos a la comunidad, por el cese de operaciones de la
planta, en el interior de la repblica estos casos son ms dramticos.

Localizacin Industrial: El ubicar una planta nueva o trasladar una planta en operacin, es una actividad muy
compleja hoy en da pues con frecuencia los problemas de saturacin de espacio en la planta, falta de
aprovisionamiento de servicios como agua, energa, combustible, etc. se da debido a la falta de planificacin
inicial de las operaciones.
Existe un mtodo muy eficiente pero seguro para garantizar el xito al menos para un periodo planificado de
operaciones de una planta industrial: Mtodo de anlisis de factores, este mtodo consiste en analizar los
diferentes factores para regin, comunidad, terreno, que existen y darles un valor ponderado para evitar los
riesgos innecesarios en el futuro.

Factores para la localizacin de la planta: Los mtodos para ubicar adecuadamente las instalaciones de una
fbrica, se resumen en localizar de un sistema general a un sistema especfico, o sea primero se localiza la regin
del pas que llena los requisitos mnimos de localizacin a travs de los diferentes factores que determinan la
regin preliminar. Se busca la mejor comunidad, esta se busca tambin a travs de diferentes mtodos
existentes, y luego dentro de la comunidad, se busca el mejor terreno que llene los requisitos que estamos
buscando para la construccin fsica de la obra civil necesaria para la planta.
REGIN:
- Mercado; entre ms cerca este la planta del centro de distribucin, menores sern los costos finales del
producto y por ende un mejor nivel de competitividad entre los consumidores.
- Materiales; un ejemplo que se puede citar, es una industria procesadora de pulpa de papel, esta industria
necesita como materia prima la existencia cercana de bosques frondosos par la tala controlada de
bosques, ya que esta industria necesita como materia prima la pulpa de los arboles industrialmente trata.
- Medios de transporte; los medios de transporte es el sistema de servicio de distribucin y del
aprovisionamiento de la planta industrial. Entre los medios de transporte ms importantes a tomar como
factores de localizacin en nuestro pas estn:
- Transporte areo.
- Transporte acutico.
- Transporte terrestre.
- Combustible; el tener el aprovisionamiento adecuado de los combustibles para operar la maquinaria de la
planta, es vital. Los combustibles ms comunes en el pas de uso industrial son:
- Diesel.
- Bnker.
- Kerosina.
- Gasolina.
- Gas propano.
- Energa elctrica; cuando se est analizando este factor se debe de tomar en cuenta la distribucin que la
empresa generadora ofrece en sus lneas de tendido, para hacer la transformacin correcta de alto voltaje
al voltaje que la planta necesita, en nuestro pas existe tres tipos de bajo voltaje (110, 220 y 440 voltios).
Existen lneas de tendido de 13200 voltios las cuales se aplican en distribucin de la ciudad o pueblos
cercanos y lneas 34500 voltios la cual se utiliza para llevar el fluido elctrico al interior de la repblica.
- Agua; el agua es un elemento natural necesario en toda actividad humana, tomado como un factor
industrial, van a existir algunas plantas industriales que van a necesitar ms que otras este vital liquido,
claro que depender del proceso que est utilizando en la planta.
- Legislacin; se refiere a las diferentes operaciones fiscales con que cuentan las regiones del pas, en el
nuestro, esta opciones son muy limitadas, ya que nos rige una nica legislacin en todo el pas. Sin
embargo existen algunas regiones que cuentan con incentivos fiscales para descentralizar la industrial.

COMUNIDAD:
- Mano de obra; cada comunidad tiene su propia caracterstica con respecto a la mano de obra con que
cuenta. La calidad de la mano de obra en cada comunidad, se debe estudiar a fondo y se debe sacar un
perfil del obrero existente en cada comunidad. Con este perfil entonces de cada comunidad, podemos
determinar el tipo de mano de obra que posee determinada comunidad separando la mano de obra
calificada y la mano de obra no calificada.
- Otras empresas existentes; este factor no se refiere a la competencia que se pudiera tener de las otras
empresas asentadas en la misma comunidad. Al tomar en cuenta este factor, se supone que todas las
otras empresas existentes en este lugar ya cuentan con todos los servicios que nosotros necesitamos
- Actitud de la comunidad; se refiere a la aceptacin de la comunidad, de las nuevas instalaciones
industriales con la cual tendr que convivir en los siguientes aos. La manera de averiguar la aceptacin o
la no aceptacin del tipo de industria que se pondr en esa comunidad se hace a travs de encuestas
rpidas, cortas, con preguntas al grano y cruzadas para confirmar la veracidad de las respuestas.
- Condiciones y nivel de vida; es importante dependiendo de la actividad industrial que vamos a desarrollar
en la planta, pues a mas tecnificado el proceso mayor ser el requerimiento de mano de obra calificada
para las operaciones, pues no podemos pensar en instalar una planta maquiladora de tarjetas electrnicas
en una comunidad cuyo nivel cultural sea muy bajo. Obviamente lo que se trata de conseguir al estudiar
las condiciones de vida de la comunidad, es mejores expectativas de vida o permanencia para nuestros
trabajadores.
- Bancos; la existencia de sistemas bancarios en la comunidad es de gran aprovechamiento, pues de lo
contrario todo el movimiento monetario de la compaa se tendr que hacer con sistemas propios que a
la larga resultan no solo de alto riesgo, sino que tambin sumamente caro.
- Proteccin policaca; se refiere a la seguridad que la comunidad brinda a sus pobladores, a medida que la
comunidad cuente con menos proteccin, significa que la compaa tendr que absorber los gastos de
seguridad.
- Hospitales; este factor es muy importante y se refiera la infraestructura con que cuenta la comunidad en
el servicio social a su poblacin. El no contar con este servicio, significa que la empresa tenga que gastar
ms en prestar este servicio a su poblacin laboral, incurriendo a gastos de operacin ms altos si se
escoge este tipo de comunidades.

TERRENO:
- Superficie necesaria; debe de contar con las dimensiones mnimas de los planos de diseo, para poder
tomarlos en cuenta en la seleccin.
- Topografa; es ms sencillo construir en terrenos planos que en terrenos con hondonadas pronunciadas.
La desventaja de un terreno no plano se debe que al realizar la obra fsica de la planta se gastara ms en
rellenar las ondulaciones para crear superficies planas, ya que la mayora de las instalaciones deben estar
en superficie planas.
- Costo del terreno; quizs el factor ms determinante para la seleccin del terreno sea el costo del mismo.
- Proximidad de vas de comunicacin; lo que se trata de buscar con este factor es determinar y clasificar
aquellos terrenos que tengan mayor proximidad a las principales vas de acceso, como carreteras
asfaltadas, vas de tren, as como en algunos casos pistas de aterrizaje, etc.
- Proximidad con los servicios; establecer con que servicios cuentan, tal es el caso del servicio telefnico,
agua potable, servicio de basura y fluido elctrico, etc.
- Limitacin al tipo de construccin; este factor se refiere a que en algunas comunidades, no se permiten
cualquier tipo de construccin dentro de los terrenos con que cuentan, ejemplo de este caso es si
estamos evaluando la alternativa de la compra de terrenos dentro de la jurisdiccin de la antigua
Guatemala, en esta comunidad la municipalidad no permite la construccin de cualquier tipo de
edificacin.
- Drenajes y facilidad de eliminacin de desperdicios; se debe de analizar desde el punto de vista de la
facilidad de que el terreno cuente con drenajes apropiados. Si el terreno a evaluar se encuentra fuera del
permetro municipal, dentro de la provincia, se debe evaluar el costo de disear los servicios para
eliminacin de los desperdicios, que son slidos y lquidos principalmente.
- Desechos lquidos: el flujo de agua ingresa por la primera pileta, a mitad del sistema se puede agregar a
las piletas una dosificacin de sulfato de aluminio a 0.5 a 1ppm, este qumico funciona como un
floculante, atrapando los slidos y hacindolos pesados hacia el fondo, luego se debe de echar a una fosa
sptica (es un agujero hecho de cemento, planchas de aluminio o acero inoxidable con agujeros de
1/16plg de dimetro) para filtrar el agua , por ltimo se dirige el agua a un poso siego ( debe de estar
recubierto de tubos de cemento con orificios, la caracterstica es de que cuando casi se llega al agua que
se encuentra debajo de la tierra se debe de llenar con 50cm de arena de ro, los tubos de cemento deben
de tener un dimetro de plg).
- Desechos slidos: se clasifican en tres tipos los cuales son: orgnicos, inorgnicos y quemantes. La
mayora de desperdicios son los quemantes y para eliminar dicho desecho, se debe de crear un
incinerador, el cual se debe de fabricar con ladrillo refractario de alto contenido de almina para la cara
caliente y con bajo contenido de almina para la cara fra, se debe utilizar sement tipo refractario.

LA LOCALIZACION SE DIVIDE EN 2 PARTES:
a) Seleccin primaria: es inexacta, pero muy aplicada. Existen 4 mtodos:
1. Asociacin aparente: por anlisis de la industria y comparacin con industria semejantes y ver las condiciones
que reinan en los sitios donde estn instaladas, tratando de encontrar esas mismas condiciones, puede fallar
pues quiz las otras plantas no estn bien ubicadas.
2. Cuestionarios: realizarlos a firmas y empresas semejantes para averiguar qu factores consideran ms
importantes en la localizacin.
3. Anlisis relativo de costos: por censos se puede obtener el porcentaje de los costos para determinar el tipo de
industria.
4. Mapas: se va registrando en un mapa las regiones o comunidades ms apropiadas para cada factor en
particular y al final se tendr aquellas que cumplan con los requisitos de los factores.

b) Mtodo de seleccin secundaria: sistemas ms exactos y de mayor inversin.
1.- Mtodo de Centro de Gravedad: Sobre un plano de la zona o regin donde se pretende ubicar la planta se
sealan los puntos donde se van a obtener los factores considerados en estudio. Se trazan coordenadas sobre
el plano donde: Coordenada horizontal es igual a la suma de los factores de calificacin de cada factor por su
coordenada horizontal, dividida en la suma de las calificaciones de los factores y la coordenada vertical es igual
a la sumatoria de las calificaciones de cada factor por su coordenada vertical, dividida entre la suma de las
calificaciones de los factores.
La solucin ser obtener una comunidad o terreno cercano al punto obtenido.
C.H. = Sum (calif. de c/factor * coord. H. del factor)
Sum. de calif. de factores
C.V. = Sum (calif. de c/factor * coord. V. del factor)
Sum. de calif. de factores

Ejemplo:
Factores Ponderacin X Y
Materiales 8 13 8
Transporte 7 15 8
Mercado 10 15 9
Serv. Pblicos 9 16 7
La ponderacin est dada a criterio
CH = (8*13 + 7*15 + 10*15 + 9*16) / (8+7+10+9) = 1479
CV = (8*8 + 7*8 + 10*9 + 9*7) / (8+7+10+9) = 803
Estas coordenadas se localizan en el mapa en cuestin y se localiza el punto adecuado. Se califica respecto al
costo, volumen, facilidad de transporte y costo de instalacin.

2.- Mtodo de Evaluacin por Puntos: Se basa en la comparacin de puntos alcanzados por cada comunidad. Con
la lista obtenida en el estudio interno de los factores ms importantes para la localizacin de la planta, se les da
a estos factores una ponderacin de 0 a 10, de 0 a 100 o en forma ponderada, segn su importancia relativa en
el proceso. Luego se da una calificacin distinta a la del proceso, segn como satisfagan las necesidades de
cada factor, calificacin con base 100.
Luego se multiplica la puntuacin de cada factor de proceso por la calificacin de cada localidad segn el factor.
Luego se suman estos productos de cada localidad.
Ejemplo:
REGION 1 REGION 2 REGION 3
FACTORES P W W*P W W*P W W*P
MATERIALES 9 70 630 60 540 70 630
MERCADO 10 70 700 70 700 95 950
TRANSPORTE 8 95 760 80 640 80 640
SERVICIOS PUBLICOS 8 60 460 90 720 50 400

SUMA 2570 2600 2620
LA REGION MAS ADECUADA ES LA NUMERO 3.

3.- Mtodo de Costos: Para aplicar ste mtodo hay que fijar la produccin esperada de la planta en cada sitio
posible para la instalacin y los costos de operacin e instalacin en cada sitio: estos datos se obtendrn de un
estudio de mercado y de una planeacin tcnica econmica de la empresa.
- Costos de Instalacin: Estudios (investigaciones, reportes, topografa); diseo (estimaciones, distribucin de
planta, inspeccin);opciones; arrendamientos, permisos, planta (acondicionamiento, edificios); materiales
de trabajo, equipo; instalaciones (agua, energa, transportes);
- Costo de Operacin: transporte (materiales, productos, personal); fabricacin (materia prima, trabajo, luz,
potencia, calefaccin, agua, almacenaje, sanidad); mantenimiento (reparacin, prevencin, reposicin,
conservacin); Administracin (supervisin, impuestos, seguros, gastos de oficina, recuperacin de la
inversin).

TENDENCIAS ACTUALES EN CUANTO A LOCALIZACION DE PLANTAS
1. Descentralizacin: Puede ser horizontal o vertical.
Horizontal aquella en la cual todas las plantas producen el mismo tipo de producto, utilizando el mismo tipo de
materias primas.
Vertical aquella en la cual la planta principal evita la produccin de partes, las que se producen en una o ms
plantas subsidiarias. Estas partes se mandan a la planta principal donde se hace el ensamble o tratamiento final
de los productos.

2. Localizacin en Areas Urbanas: Ac el terreno es ms barato, menos impuestos, mayor facilidad de
expansin, mayores reas de estacionamiento, acceso ms rpido a la planta.

LOCALIZACION EN CIUDAD CAPITAL:
Procedimiento:
1.- Identificar el producto segn cdigo del ndice de clasificacin internacional uniforme (CIIU) (ICIU)
Ac se indica: agrupacin, grupo y subgrupo al que pertenece el producto.
2.- Con el dato del subgrupo a que pertenece, se localiza por medio del reglamento de localizacin e instalacin
industrial para el municipio y rea de influencia urbana en la ciudad de Guatemala y el grupo industrial al
cual pertenece.
3.- Analizar 14 factores por medio del cuadro de categoras industriales del reglamento de localizacin e
instalacin. Esta ponderacin se hace de I a VI.

LOS FACTORES SON: No. de trabajadores, manejo de materiales mensual en Kg., ruido (decibeles), contaminacin
por humo, color, contaminacin por polvo, gases nocivos, riesgo de incendio o explosin, desechos lquidos,
desechos slidos, transporte, trnsito de vehculos por hora, integracin arquitectnica urbana, efectos
psicolgicos.
4.- Utilizar la matriz de localizacin industrial basndoseen el grupo industrial y en base a la ponderacin mayor del
punto anterior (I hasta VI). Con estos dos datos se localiza la categora a la que pertenece as:
Localizacin A hasta F.

5.- De acuerdo a las ponderaciones de los 14 factores se busca a que zona industrial pertenece, siempre y cuando
el grupo industrial al que pertenece sea tolerado en esa zona. Esto se realiza por medio del cuadro de zonas de
tolerancia industrial.





EJEMPLO DE LOCALIZACION DE UNA PLANTA EN BASE A UN PRODUCTO ESTABLECIDO.
LOCALIZACION E INSTALACION INDUSTRIAL.
Para localizar nuestra Fbrica de Cartn FACARSA, lo primero que se realizo es escoger un segmento del Sector
Industrial para ver qu tipo de empresas son las que se va a satisfacer con la elaboracin de nuestro producto. El
segmento de mercado que se utilizo fue el de Industrias Alimenticias.

En base a que FACARSA ira enfocado hacia el Sector Industrial Alimenticio, no se tomaran criterios de
evaluaciones entre dos o tres regiones del pas en base a factores propios de cada terreno, si no que se concluir
que como solo en la capital existen fabricas Alimenticias grandes, se tomara que aqu en la Capital se Localizara el
Producto, quedando pendiente la Instalacin de la Planta dentro de las diferentes zonas industriales del pas, para
lo cual se seguir el siguiente anlisis.

ANALISIS DE LA LOCALIZACION E INSTALACION
Para encontrar la zona industrial ms adecuada, se tendr que para nuestro tipo de producto, segn las
Categoras o Grupos Industriales que menciona la Municipalidad nuestro producto entrara dentro de lo siguiente

FABRICAS DE CAJAS DE ENVASES DE CARTON Y SIMILARES.
QUE ES EL GRUPO 2, SUBGRUPO 27 NUMERO 2721
En base a determinar que esta en el grupo 2 de los grupos industriales mencionados nos vamos a otra tabla que es
en donde vamos a determinar
MATRIZ DE LOCALIZACION INDUSTRIAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9

I A A B B C C D D E
II A B B C C C D D E
III C C C C C D D E E
IV D D D D D D E E F
V E E E E E E E F F
VI F F F F F F F F F


SE ANALIZA EN EL GRUPO 2 PERO SE DEBE DE BUSCAR QUE LOCALIZACION SE VA A UTILIZAR Y EN BASE A ESTA
NOS BASAMOS QUE VA A SER UNA LOCALIZACION TIPO B, YA QUE ESTA LOCALIZACION MUESTRA LAS SIGUIENTES
CARACTERISTICAS:
Edificios de uno o dos pisos construidos para vivienda o comercio en sectores A y B o en edificios propios para
industria en sectores C y D.

EN BASE A ESTA SELECCION SE ELIGE LA CATEGORIA 2



ANALISIS DE FACTORES
Se toman en cuenta 14 factores para lograr llegar a determinar las zonas de tolerancia industrial que es en
donde instalaremos y colocaremos nuestra planta.




C 1 2 3 4 5 6 7 8 91011121314

I - - - - - - - - - - - - - -
F
II - - - - - - - - - - - - - - A
C
III - - - - X X X X X - - - X X T
O
IV X X X X - - - - - X X X - - R
E
V - - - - - - - - - - - - - - S

VI - - - - - - - - - - - - - -

ANALISIS DE LOS FACTORES Y PONDERACION
FACTOR 1
Incluye el nmero de trabajadores.
Nosotros asumimos que bamos a tener entre 20 y 99 trabajadores, aproximadamente 60 personas en nuestro
proceso.
VALOR 4 (20-99) PERSONAS
FACTOR 2
Incluye el peso en materiales
Nosotros escogimos en base a nuestra capacidad que se podr tener de 4000 KGS.
VALOR 4 4000 KGS.
FACTOR 3
Incluye ruido y vibraciones en decibeles
Nosotros lo valuamos en 35 decibeles aproximadamente.
VALOR 4 35 DECIBELES
FACTOR 4
Humo unidades-ringelman.
En base a anlisis nuestra planta no tendr nada que ver en relacin con humos, etc.
VALOR 4 1 NO MUY SUCIO
FACTOR 5
OLOR
En base al anlisis el olor es molesto pero en nuestra planta ser leve.
VALOR 3 LEVE PERO NO MOLESTO
FACTOR 6
Polvo y suciedad grms/m^3
En base al factor de polvo no existirn grandes cantidades pero se tomara como estandard un dato
conocido.
VALOR 3 230 MG/M^3
FACTOR 7
Gases Nocivos.
Nuestro proceso no utilizara material que pudiere afectar el proceso en base a gases nocivos.
VALOR 3 R=0
FACTOR 8
INCENDIO Y EXPLOSIONES
Nuestro producto en base a anlisis estricto de seguridad no ocurren muchos problemas de este tipo.
VALOR 3 RESGO POCO PROBABLE
FACTOR 9
DESECHOS LIQUIDOS
En base a anlisis no tendrn influencia alguna.
VALOR 3 INOCUOS
FACTOR 10
DESECHOS SOLIDOS
No se tendrn influencias para desechos slidos
VALOR 4 MINERALES NO METALICOS
FACTOR 11
TRANSPORTE
Ver qu capacidad de que se llegue a la fbrica
VALOR 4 VIAL, CAMIONES, PICK UPS
FACTOR 12
Transito vehculo/hora
En base a donde se instale la planta.
VALOR 4 TRANSITO 20 VEHICULOS POR HORA
FACTOR 13
INTEGRACION ARQUITECTONICA URBANA
Clase del edificio a utilizar
VALOR 3 EDIFICIO A MEZCLADO CON B
FACTOR 14
EFECTOS
Anlisis de efectos en medio ambiente.
VALOR 3 NEUTROS
En base a los datos analizados anteriormente, logramos obtener que nuestra zona Industrial estar localizada en
la ZONA INDUSTRIAL NUMERO 9
ZONA INDUSTRIAL NMERO 9
Comprende desde la 13 calle hasta la 4 calle zona 11 y
los otros extremos estn entre la 29 avenida y 9 avenida zona
11, el hospital ROOSEVELTH se encuentra en el centro de esta
zona industrial.
ANALISIS DE LA LOCALIZACION
En base a un mtodo previamente establecido y bien explicado de una fuente no directa, nos pudimos dar cuenta
de que la localizacin dentro del pas esta enfocada hacia industrias de alimentacin, ya que nuestro producto
produce cartn corrugado.
No se podan comparar varios criterios con respecto a lo que se refiere a zonas industriales, pero en base a un
anlisis exhaustivo, nos pudimos dar cuenta de que para obtener la mejor instalacin dentro de la planta, era
necesario localizar nuestra planta o localizarla en una regin comprendida desde los linderos del rea ya
mencionados para el anlisis puramente de lo que son las matrices industriales solo se siguieron los pasos que se
siguen normalmente para buscar la mejor localizacin dentro de una regin, y en base a este anlisis pudimos
llegar a que nuestra Planta se ubicara en una zona industrial denominada ZONA INDUSTRIAL 9. Para una
representacin mejor se presentara un Mapa en donde se indicara el lugar o los limites en donde podremos
instalar nuestra planta.

Cartas de Ringelman: Se utiliza para determinar la cantidad de humo que saca una chimenea de una industria. Se
utilizan 6 cartas, numeradas de 0 a 5, en las que cada una tiene distinto aspecto, as por ejemplo la No. 0 es toda
blanca, la No. 1 a la No. 4 estn formadas por cuadriculado de distinto tamao y grosor y la No. 5 es toda
negra.
Opacidad: Cualquier emisin visible que obscurezca la visibilidad del observador o grado en que la luz transmitida se
obscurece.
No. 0 de R = 0% de opacidad
No. 1 de R = 20% "
No. 2 de R = 40% "
No. 3 de R = 60% "
No. 4 de R = 80% "
No. 5 de r = 100% "

Reglas para utilizar las targetas:
1. Las emisiones grises y negras se miden en densidades y se anota de acuerdo al No. de la tarjeta.
2. Cualquier otra emisin se mide por su opacidad.
3. De preferencia hacer lecturas de da, el sol debe dar en la espalda del observador.
4. De noche la luz (artificial) debe quedar atrs de la chimenea.
5. De conveniencia que exista un ngulo recto entre la visual y la direccin del viento, a una distancia
prudente.
6. Las lecturas hacerlas en la parte densa del humo.
7. Tomar tiempo, fecha, sitio, distancia aproximada de la observacin hacia la chimenea, empresa que se
analiz, etc.

Tipos de Edificios Industriales: Edificios industriales son aquellas estructuras que satisfacen funcionalmente las
necesidades que tiene la industria de valerse de areas cubiertas, productivas e improductivas, para su normal
funcionamiento. Para la construccin de un edificio industrial se debe considerar mano de obra, manejo de
materiales, espacio en volumen de los equipos y mquinas. Posibles ampliaciones, areas de carga y descarga, etc.
Clases de edificios industriales segn el nmero de pisos:
Pueden ser de una o varias plantas, ajustndose cada uno de ellos a situaciones determinantes.
- Edificios industriales de un solo piso: Factores que dan inclinacin a este tipo de edificios: bajo costo del
terreno, tiempo limitado para construir, menos terreno perdido en columnas y escaleras, cargas altas,
mayor flexibilidad por futuros cambios, rutas de trabajo ms eficientes, inspeccin fcil y eficaz,
aprovechamiento de la iluminacin y ventilacin natural, aislamiento de trabajos peligrosos, bajo costo
global de funcionamiento.
- Edificios industriales de varios pisos: factores que inclinan al uso de edificios de varios pisos: alto costo
del terreno, rea limitada en el terreno para construir, cargas bajas correspondientes al producto y al
equipo, utilizacin de la circulacin por gravedad, menos calor transmitido a travs del techo.
Clases de edificios industriales segn su construccin:
Se pueden dividir en tres categoras atendiendo a las caractersticas de los materiales que intervienen en su
construccin.
- Edificios de primera: De concreto armado, acero forrado con hormign, bases slidas, ladrillo, blocks,de
concreto, ventanas metlicas, ventilados e iluminados artificialmente, forma rectangular o cuadrada,
varios pisos.
- Ventajas: Alta vida de operacin; incombustibles, confortables y cmodos, soportan grandes
cargas.
- Desventajas: Costos de ereccin, de demolicin y de funcionamiento son altos.
- Edificios de segunda: predomina el acero estructural, intervienen madera en minora, la armadura es de
acero unida con remaches soldados, su cubierta superior es de lmina de acero, ventilacin e iluminacin
natural, a lo ms slo de dos niveles.
- Ventajas: cargas pueden ser altas, amplios en su interior, de fcil montaje, costos de demolicin
son bajos.
- Desventajas: el excesivo calor puede afectar la estructura, aumentan costos de mantenimiento,
estructuras que vibran fcilmente lo que implica una instalacin ruidosa.
- Edificios de tercera: el material ms utilizado es la madera, su cimentacin es de hormign armado,
cubierta superior de lmina de acero, piso de hormign, puertas y ventanas de madera.
- Ventajas: costo del edificio por metro cuadrado de terreno es el ms bajo de las tres categoras,
son fciles de construir y demoler, cimentaciones ligeras, estructuras flexibles.
- Desventajas: solo de un piso, combustibles, costo de mantenimiento es alto sus elementos vibran
fcilmente produciendo ruido.

Factores a considerar al construir un edificio:
1.- Ventilacin: natural o artificial.
2.- Iluminacin: natural, artificial o mixta.
3.- Piso: spero, liso, rugoso.
4.- Techo
5.- Pintura: colores claros, tienen alto grado de reflexin.

Dentro de la bodega se necesita: rea de almacenaje, paso, rea de carga y descarga, oficina.

Espacio para construir una planta: Proceso, Bodega, Oficinas, Mantenimiento, servicios, ampliaciones.

TIPOS DE TECHOS: Los techos usados en naves industriales existen en diferentes formas y materiales, siendo los
ms populares:
Techos de dos aguas.
Ventajas:
- Su instalacin es rpida y es desmontable, pudindose usar en otros lugares.
- Se puede usar para naves altas dando la oportunidad de formar entrepisos dentro del rea de la nave.
- Por su forma se pueden agregar luminarias, lo que favorece la iluminacin, as como tambin se pueden
colocar ventiladores, lo que favorece la ventilacin.
Desventajas:
- Es necesario implantar un programa de mantenimiento preventivo a las estructuras.
- La lmina necesita ser pintada peridicamente y para el apoyo de la misma necesita ser exacta, ya que si
no, no quedaran alineadas las vigas.

Techos dientes de sierra.
Ventajas:
- Su forma permite aprovechar la ventilacin natural.
- Es desmontable pudindose usar en otros lugares.
- Por su forma se puede usar en naves de gran altura, aprovechando grandemente la posibilidad de la
iluminacin natural.
Desventajas:
- No se pueden usar en lugares con demasiada luz entre columnas.
- El material a usar para su instalacin es mayor que en otros tipos de techo.
- Necesita mucho mantenimiento preventivo y la lamina de asbesto o zinc no favorecen el aislamiento
trmico.

Techos curvos.
Ventajas:
- Es muy esttico y tiene forma aerodinmica.
- No existe corrosin galvnica por ser una lmina ensamblada y no pernada, adems por su forma acta
como aislante.
- Su instalacin es sumamente rpida y su mantenimiento es muy poco ya que el material a usar para la
cubierta es lamina de Aluzinc.
Desventajas:
- Por su forma curva exciten una prdida de espacio en sus lados longitudinales.
- Es de mayor costo y no se pueden desmontar fcilmente, sus muros de apoyo deben ser sumamente
resistentes, ya que deben contrarrestar las fuerzas horizontales que actan en el techo.

Ventilacin: La calidad del aire est determinada simplemente por la concentracin de agentes contaminantes,
tales como polvo, humos, detergentes, gases, vapores, disipadores de calor de motores, hornos, secadores,
calderas, etc. en ventilacin de edificios industriales estamos analizando el proceso mediante el cual el aire
viciado del interior es reemplazado por aire fresco del exterior. La renovacin del aire dentro de una nave
industrial se puede llevar a cabo por:
- Esttica.
- Dinmica.
- Renovacin natural.
- Renovacin forzada.
La energa cintica del viento, el tiro natural provocado por la diferencia de temperaturas, entre el aire interior y
el aire exterior. En la distribucin de ventanas se deben aprovechar las zonas de presin y de vaco, colocando
ventanas de entrada y de salida respectivamente de tal manera que la accin combinada de ambos efectos
produzcan ventilacin cruzada dentro del edificio. El rea de ventanas aceptable es del 25 al 30% de la superficie
total de las paredes del edificio.

Diseo de un sistema de ventilacin: El numero de renovaciones de aire por hora est en funcin del nmero de
personas que se encuentran en el, del tipo de maquinaria y de las operaciones del proceso, presentndose la
situacin ms crtica en la poca de verano que es cuando se da la mxima temperatura. Entre los factores a
tomar en cuenta para el diseo de un sistema de ventilacin tenemos los siguientes:
- Direccin domnate.
- Velocidad promedio del aire.
- Variaciones diarias y estacionarias de la velocidad y direccin.
- Obstculos cercanos tales como edificios, arboles, accidentes topogrficos, vallas publicitarias, etc.

Pisos industriales: La prctica comn del diseo consiste en disear en funcin de una carga viva de 75lb/pie
para fabricacin liviana y de 125lbs/pie para fabricacin pesada y almacenaje. El suelo debe de estar
uniformemente compacto o bien usar una subbase granular de 4 pulgadas de espesor. Entre ms lejana este una
carga de una columna, mas alto ser el esfuerzo y mayor la vibracin. El concreto es el material que se utiliza en
las fundiciones de pisos industriales y es un trmino similar al hormign siendo una mezcla de cemento, arena,
piedrn y agua. Sin embargo el mortero es una mezcla de cemento, arena y agua. Las condiciones que debe tener
el suelo para hacer una sub-base es:
- Que exista agua.
- Que exista trfico pesado.
- Suelos que sean arcillosos.

Para un piso industrial, el grosor de la plancha debe ser de 20 a 30cm, para soportar trfico y paso de
montacargas. El tamao de las losas, con su sisa debe calcularse con el doble del espesor de la losa (plg),
trasladado a pies, el tamao de la losa no debe exceder de 4.5mt de largo. Cuando se necesita mayor resistencia
en las losas especficamente en las juntas, se puede fundir con el sistema de dovelas, y consiste en poner varillas
de hierro de plg de 40 a 50cm, entre junta y junta, cada 30cm a lo largo de la losa.
Los pisos de cemento son comnmente los que se utilizan para los ambientes industriales de proceso, donde hay
personas, maquinas, materiales, etc. Los pisos de hormign son aquellos pisos de cemento que llevan un refuerzo
con hierro armado y soportes en las juntas con dovelas. Los pisos de granito se utilizan en reas de oficinas y los
sobrepuestos (son de resina plstica), son imitacin de piso que se ponen encima de los pisos de cemento para
decorar oficinas.

Iluminacin artificial: El numero de LUX que debe existir en cada rea de trabajo, pasillo, almacenes, etc. debe
ser el necesario sin que se exceda en iluminacin y que tampoco por ahorrar energa la iluminacin sea diferente.
La iluminacin en los edificios industriales puede ser natural, artificial o combinadas. La unidad que sirve para
medir la iluminacin es el pie candela o lux, en ambos casos es la intensidad con la cual incide la luz sobre una
superficie localizada a un pie de la fuente de luz que en este caso es una candela prendida.
- Iluminacin; cantidad de luz a una distancia dada, su unidad es el Lux
- Longitud de onda; la distancia entre ondas sucesivas, determina el color de los objetos.
- Intensidad luminosa; es la intensidad de la luz dentro de un pequeo ngulo, en una direccin especifica,
la unidad es candela.
- Contraste; es la diferencia entre la luminancia de lo ms brillante y la luminancia de lo ms obscuro,
dividido entre la luminancia de lo ms brillante.
- Flujo luminoso; flujo de luz, independiente de la direccin, por lo general, se usa para expresar la
produccin total de luz de una fuente y para expresar la cantidad incidente sobre una superficie, su
unidad es el Lumen.
- Brillantez; es la cantidad de luz independiente de la distancia de observacin dado que las candelas desde
el objeto y rea del objeto percibido por el ojo humano disminuye a la misma tasa con la distancia, su
unidad es el Nit (1Nit = 1candela mt).
- Iluminacin natural; cuando se disea un edificio industrial, la iluminacin natural se debe prever en las
estructuras fsicas del mismo, los sistemas ms comunes a utilizar son los de maqueta. La intensidad de luz
se puede simular con un fotmetro, para obtener la misma intensidad que en la realidad, en la cartas
fotomtricas las curvas de nivel se refieren a la intensidad de luz que se est obteniendo en el ambiente.
La luz natural entonces se obtiene de poner ventanales corridos a los extremos de las paredes laterales
del edificio, as como lminas de plstico de color claro en los techos. En este proceso se debe aprovechar
al mximo la iluminacin natural, ya que la iluminacin artificial es demasiado cara para iluminar la planta
durante los turnos diurnos, este tipo de iluminacin artificial solo se debe utilizar para complementar la
iluminacin en lugares muy encerrados o especiales donde no se puede poner luz natural (bodegas,
laboratorios, stanos, etc.).
- Luz artificial; el diseo se basa en colocar lmparas a una distancia tal que la cobertura de luz de las
lmparas no se crucen unas con respecto a la otras, para aprovechar al mximo la luz artificial, pues si las
coberturas de luz de una lmpara con respecto a la otra se interceptan, quiere decir que el numero de
lmparas es mayor que el que verdaderamente se necesitan. La altura a que se colocan las lmparas con
respecto al suelo tambin influye en la intensidad de la luz sobre la superficie de trabajo.
- Mtodo de cavidad zonal; la sociedad de ingeniera de iluminacin IES, recomienda el uso de este mtodo
para los clculos de iluminacin de interiores. La teora bsica de este mtodo de clculo de iluminacin
es que la luz producida por una lmpara es reflejada por todas la superficies del rea.
- Cavidad del techo (HCC); es el rea medida desde el plano de las luminarias al techo.
- Cavidad de local (HRC); es el espacio entre el plano de trabajo donde se desarrolla la tarea y la parte
inferior de la luminaria.
- Cavidad de piso (HFC); se considera desde el piso a la parte superior del plano de trabajo o bien el nivel
donde se realiza la tarea especial.

Ruidos: La intensidad del sonido, en rango frecuencial que oscila entre los 125 a 8000Hz son los que el odo
humano percibe. Los aparatos usados para medir la intensidad del sonido son los decibelmetros, los cuales
contienen tres escalas, las cuales son:
- Escala A; comportamiento del odo para niveles de 0 a 55decibeles.
- Escala B; comportamiento del odo para niveles de 55 a 85decibeles.
- Escala C; comportamiento del odo para niveles mayores de 85decibeles.
El decibelmetro est formado por un micrfono, un amplificador o analizador y un dial de lectura, adems cuenta
con un ajustador o calibrador. Existen de diferentes tipos, desde los porttiles hasta estacionarios con sistemas
de grabacin para las lecturas.
Para tomar lecturas con estos aparatos es conveniente colocarlos lejos de barreras fsicas y localizarlos a una
altura de 1.5mt. Cuando se trata de decibelmetros porttiles es conveniente que el operador se encuentre a una
distancia mnima de 5cm del aparato, considerndose conveniente calibrar el aparato cada dos horas de uso.
Para anotar las lecturas, se toma el valor promedio del indicador para un intervalo de aproximadamente
5minutos. Exciten 5 tipos
- Ruido ambiente; aqu se encuentran los niveles mnimos, cuando no hay fuentes de ruido.
- Ruido estable o continuo; es generado por maquinaria o aparatos con sonido constante.
- Ruido intermitente; es el ruido que vara en niveles, pero se encuentra en niveles altos para tiempos
mayores de 200 milisegundos.
- Ruido impulsivo; es el ruido que tiene corta duracin par niveles altos.
- Ruido perturbador; en esta categora se incluyen todos los ruidos que no forman parte del ruido
ambiente.
Sistemas para controlar el ruido; el grado de perdida depende del nivel y duracin del ruido. La exposicin al
nivel mximo de 90 decibeles es de 8hrs, si el nivel de ruido es ms alto, el periodo de exposicin diario permitido
es menor; por cada incremento de 5 decibeles, el periodo se hace la mitad, el nivel mximo permitido es de 115
decibeles durante 15min. y no se permite la exposicin por encima de este nivel. Para controlar los ruidos en una
planta industrial se tienen varios mtodos, siendo los ms importantes:



Pintura:
- Amarillo de alta visibilidad: Aceras, pasillos, escaleras, accesos y donde se encuentren cambios de nivel.
- Naranja de alerta: poleas, engranajes, rodillos y elementos cortantes, superficies interiores de cajas de
control elctrico, cajas de fusibles, defensas de mquinas.
- Verde de seguridad: para identificar cuartos de socorro, primeros auxilios, camillas, gabinetes de
mscaras, regaderas, etc.
- Rojo de proteccin contra fuego: vlvulas, bocas contra incendio,tuberas valientes, alarmas y equipo en
general contra incendio.
- Azul de precaucin: Identifica equipo que no debe usarse y ponerse en marcha.
- Blanco de trfico: pasillo, zonas de almacenaje, zonas de reserva.

Diagrama de Operaciones (Flujo y recorrido): Sirven para recoger un proceso en forma resumida. Representan
grficamente las fases que atraviesan la ejecucin de un trabajo o una serie de actos. Estos diagramas ayudan a
mostrar los efectos que se dan en aquellos cambios introducidos, tambien muestran las operaciones para analizar
su efectividad o no. El diagrama puede ser del tipo de hombre o del tipo de producto, pero no deben combinarse
los dos tipos.
Smbolos usados:
- Operacin: cuando se altera intencionalmente un objeto en una o mas caractersticas.
- Transporte: cuando se mueve un objeto de un lugar a otro.
- Inspeccin: cuando se examina un objeto para su identificacin o verificacin de calidad o cantidad.
- Espera o demora: cuando las circunstancias, excepto las inherentes al proceso, no permiten la ejecucin
inmediata de la accin siguiente o prevista.
- Almacenamiento: cuando se guarda un objeto que no se puede retirar sin la correspondiente
autorizacin.
Permite la combinacin de smbolos cuando el caso lo amerita.
Diagrama del proceso de montaje: Cuando se fabrican por separado diversas piezas que luego se acoplan y
continan unidad al proceso.
Diagrama del proceso de grupo: til para el estudio de un grupo de personas que trabajan conjuntamente.
Pasos para hacer un diagrama del proceso y un diagrama de recorrido
- Fijar las actividades a estudiar, que se seguir: persona, producto, pieza, material o impreso.
- Escoger punto inicial y final definido.
- Todo diagrama debe llevar encabezado, descripcin y resumen.
- Obtener planos de la planta con equipos y maquinaria incluida.
Dibujar sobre los planos, a lpiz el recorrido de las piezas anotando por medio de flechas la direccin del
movimiento.

Ingeniera de Mtodos
El conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un
concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo, y que permita que
este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. El objetivo final es el
incremento en las unidades de la empresa.
El objetivo de un gerente de produccin es elaborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible,
con un mnimo de inversin de capital y con un mximo de satisfaccin de los empleados. El objetivo de un gerente
de control de produccin: establecer y mantener programas de produccin, sin perder en cuenta necesidades del
cliente y condiciones econmicas favorables.

La ingeniera de mtodos es una tcnica utilizada para aumentar la productividad por unidad de tiempo y en
consecuencia reducir el costo por unidad.
a. Esta encargada de idear y preparar los centros de trabajo.
b. Estudiar una y otra vez los centros de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Eficiencia: relacin entre la produccin real y la produccin estndar, lo que se produjo versus lo que debi haberse
producido.

Productividad: utilizacin ptima de los recurso invertidos por la empresa, relacin entre recursos obtenidos vrs.
recursos invertidos = productos/insumos. Para mejorar la productividad se requiere de un buen plan de incentivos
para tener contentos a los trabajadores, a travs de la utilizacin de mtodos del estudio de tiempos y un sistema de
pago de salarios. Buscar el costo ms bajo con la mxima satisfaccin de la empresa.
Productividad: algunos lo definen como la capacidad de producir, otros como el cociente al dividir la produccin
por uno de los factores de produccin, tambin relacin entre produccin y los medios empleados para lograrla.

Produccin: actividad de producir bienes y servicios
Productividad: utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios.

Eficacia: Grado en que se cumplen objetivos sin importar el tiempo o insumos.
Eficiencia: Grado en que se logran los objetivos tomando en cuenta el tiempo y minimizando insumos.
Capacidad Usada = Capacidad disponible Tiempo muerto
% de Eficiencia = (Capacidad usada / Capacidad disponible) * 100
% de Eficacia = (Produccin real / Produccin programada) * 100

Ejemplo: la entrega de un paquete, en un lugar situado a tres cuadras, a pie en lugar de usar un automvil o
cualquier otro recurso, puede ser una operacin eficiente, pero si el repartidor llega tarde y la persona no recibe
el paquete, no ser una operacin efectiva.

ndice de productividad = produccin obtenida = Desempeo alcanzado =Efectividad
Insumo gastado Recurso consumidos Eficiencia

Formas de Incrementar la Productividad
- + Productividad = Insumos
- = Productividad - Insumos
- + Productividad - Insumos

Las dos primeras son compatibles, pero la tercera no ya que el ndice es un valor numrico y la efectividad no. Por
lo que la expresin tendra que ser en f(efectividad)/ F(Eficiencia).
Productividad contra inflacin: aumentando la productividad se puede combatir la inflacin ya que esta se inicia
cuando los precios de bienes y servicios aumenta con el fin de que los empresarios tenga un margen de utilidad
igual siempre.

Ciclo De La Productividad:
Este se compone de cuatro etapas MEPI que es:
- Medicin
- Evaluacin
- Planeacin
- Mejoramiento de la productividad

Estudio De Tiempos:
Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada,
con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.
Para establecer un estndar se tienen varias tcnicas:
- Datos estndares.
- Muestreo del trabajo.
- Estudio cronomtrico de tiempos.
- Estimacin basado en datos histricos.
- Datos de los movimientos fundamentales.
Tipos de tiempos:
- Tiempo cronometrado: es el tiempo promedio de 10 a 20 tiempos cronometrados.
- Tiempo normal: es el tiempo promedio multiplicado por el factor de actuacin, es decir un operario muy
bueno 120%, regular 80%, lento 60%, esto con el propsito de tratar de normalizar los tiempos entre
cada uno de ellos, sin incluir demoras. Se califica habilidad, rapidez y concentracin 33 % c/u.
- Tiempo estndar: es el tiempo normal ms el tiempo normal multiplicado por el porcentaje de
prdidas. En otras palabras, el tiempo estndar, es el tiempo que un operario normal y capacitado lleve
a cabo una operacin a un ritmo normal.

MTM: (Medicin de Tiempos de Mtodos); se basa en 4 variables, de valores de tiempo: Est en unidades TMU=
0.0001 de hora.
1) La parte del cuerpo que realiza el movimiento.
2) La distancia que se mueve.
3) El peso maniobrado.
4) El control direccional del movimiento.

Cronmetros: Varios tipos de cronmetros estn en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan
comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:
1. Cronmetro decimal de minutos (0.01min.).
2. Cronmetro decimal de minutos (0.001 min.).
3. Cronmetro decimal de horas (0.0001 de hora).
4. Cronmetro electrnico.
Mtodos Para Establecer Estndares De Tiempo:
Se ha hallado que los estndares de tiempos se pueden determinar en varias formas:
1. Por estimacin.
2. Por registros de actuacin.
3. Por medio de datos estndares.
4. Por la teora de las lneas de espera.
5. Por estudios de muestreo del trabajo.
6. Mediante frmulas de estudios de tiempos.
7. Mediante estudios de tiempos por cronmetro.

En general el operario de tipo medio o el que est algo ms arriba del promedio, permitir obtener un estudio
ms satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado.

Elementos Del Estudio De Tiempos:
- Seleccin del operario; el primer paso del estudio de tiempos se hace a travs del jefe del departamento
o del supervisor de lnea. Despus de revisar el trabajo en operacin, tanto el jefe como el analista de
tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo est listo para ser estudiado.
- Trato con el operario; de la tcnica usada por el analista de tiempos para establecer contacto con el
operario seleccionado depender mucho la cooperacin que reciba.
Deber tratrsele amistosamente e informrsele que la operacin ser estudiada. Deber drsele
oportunidad de que haga todas las preguntas que desee acerca de la toma de tiempos y del estudio a
realizar.

Medicin de tiempo; una vez que tenemos registrada toda la informacin general y la referente al mtodo
normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en hacer la medicin del tiempo de la operacin. A esta tarea se
le llama comnmente cronometraje.
Los aparatos empleados para la medida del tiempo son los cronmetros. Los cronmetros son aparatos movidos
regularmente por un mecanismo de relojera que puede ponerse en marcha o pararse a voluntad del operador.
- Los cronmetros ordinarios solo llevan un pulsador para ponerlos en marcha, para pararlos y volverlos a
cero.
- Los cronmetros de vuelta a cero llevan dos pulsadores, uno generalmente combinado con corona, para
ponerlos en marcha, para pararlos y volverlos a cero y otro con pulsador independiente que al pulsarlo
retorna la aguja a cero y soltndolo inmediatamente, vuelve la aguja a comenzar su marcha.
- Los cronmetros retrapantes o con aguja recuperadora, llevan dos agujas principales, una denominada
segundos S y otra recuperadora R y tres pulsadores: uno central C, combinado con la corona de dar
cuerda y otros dos laterales A y B. El pulsador central C, sirve para parar y poner en marcha. El pulsador A
vuelve a cero las agujas cuando estn paradas. El pulsador B, sirve para detener la aguja retrapante R, y
as poder leer cmodamente el tiempo parcial transcurrido.

Tipos De Mtodo De Lectura:
- Mtodo de lectura con retroceso a cero; consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un
reloj de un golpe, al terminar cada elemento, con lo que la aguja regresa a cero e inicia inmediatamente
su marcha. La lectura se hace en el mismo momento que se oprime la corona.
- Mtodo continuo de lectura de reloj; es aquel en el que el reloj una vez que se arranca permanece
funcionando durante todo el estudio, haciendo lecturas progresivamente y una vez que el estudio se haya
concluido se detendr. El tiempo para cada elemento se obtiene restando la lectura anterior de la lectura
inmediata siguiente.

Observaciones Necesarias Para Clculo de Tiempo Normal
Mtodos:
- Formulas estadsticas
- baco de lifson.
- Criterio de tablas Westinghouse
- Criterio de General Electric.
Se utilizan cuando se pueden realizar gran nmero de observaciones.
Por frmulas Estadsticas
1
2
+
|
.
|

\
|

- K
=
x e
N
o

K= coeficiente de riesgo de error, K=1 (34%), k=2 (5%), k=3 (0.3)
La desviacin tpica
n
xm xi f
2
) (
= o
xi= valores obtenidos del reloj
xn= media aritmtica de tiempos del reloj
N= frecuencia de cada tiempo del reloj tomado
n= nmero de mediciones efectuadas.
e = error expresado en forma decimal.

Abaco de Lifson
Se utiliza para n=10 mediciones. La desviacin tpica se sustituye por B
I S
I S
B
+

= |
S= tiempo superior.
I= tiempo inferior

Tabla de Westinghouse
Solo se aplica a operaciones muy repetitivas realizadas por operarios muy especializados. En caso de no ser un
operario experimentado, se deben multiplicar por 1.5 las observaciones.

Calificacin de la actuacin
La velocidad se calcula al ritmo de una persona al caminar en un terreno llano a una velocidad de 6.4 kph o 1.78
mps.
Repertir 52 naipes en 30 segundos en una mesa de 30x30 cm. A una distancia de la mesa de 12-18 cm.
A este ritmo la calificacin ser de 100 pero dependiendo de la rapidez del operario o su experiencia puede ser
105,115, 120, 125 etc.

Mtodos Grficos Para El Analista De Mtodos:
Diagrama de proceso: representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. En el anlisis de
mtodos se usan generalmente 8 tipos de diagramas de proceso cada uno con aplicaciones especficas y son:
1) Diagrama PERT.
2) Diagrama de flujo de proceso.
3) Diagrama de viajes de material.
4) Diagrama de proceso para operario.
5) Diagrama de operaciones de proceso.
6) Diagrama de recorrido de actividades.
7) Diagrama de interrelacin hombre-mquina.
8) Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.

Diagrama de operaciones de proceso: Muestra una secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en
mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso dado, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque final. Es til en el trabajo de distribucin de equipo en la planta.
- Operacin: cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente. (10 mm. de dimetro).
- Inspeccin: cuando la parte se somete a examen para comparar con el estndar (10 mm. de lado). Al diagrama
se le coloca en la parte superior un encabezado que tiene: nombre del diagrama, producto elaborado, mtodo
actual, fecha, nombre del que hizo el diagrama, etc. Y en la parte inferior el resumen correspondiente.

Diagrama de flujo de proceso: Contiene muchos ms detalles que el de operaciones, por lo tanto no se adapta al caso
de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble. Muestras
las distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Transporte
- Demora: cuando una pieza no se procesa inmediatamente.
- Almacenamiento: cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. No se aplica a un
ensamble solo a una pieza. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un
componente. Al analista le interesa:
- Primero: mejorar el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento.
- Segundo: la distancia de recorrido.

Diagrama de recorrido de actividades: Es el diagrama realizado en un plano del lugar de trabajo en el que se
colocan lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra, se basa en el diagrama de
flujo. Este diagrama permite encontrar aquellas reas de posibles congestionamientos de trnsito y facilita as el
poder lograr una mejor distribucin en planta.

Diagrama PERT: Programa proyectos de tiempos largos (6 meses o ms) Es un medio de pronstico de planeacin y
control que revela grficamente el camino ptimo a seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo general
en trminos de tiempo. Utiliza tres tiempos: tiempo optimista, tiempo ms probable y tiempo pesimista.
Con estos tiempos se logra obtener una distribucin de probabilidad del tiempo necesario para realizar la actividad.
El tiempo mnimo necesario para llevar a cabo el proyecto total correspondera al trayecto ms largo desde el nodo
inicial al final. Este camino se denomina Ruta Crtica.

Estudio De Movimientos:
El estudio visual y el de micromovimientos se utiliza para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de
un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar
los eficientes, simplificando los necesarios y estableciendo luego la secuencia de movimientos ms favorables para
lograr una eficiencia mxima. El estudio de movimientos engloba 2 estudios de mucha aplicacin y son: el estudio
visual de los movimientos y el estudio de micromovimientos.
Movimientos fundamentales: Segn Gilberth cada operacin est compuesta por 17 movimientos fundamentales a
los que llam Therbligs, los cuales son:

NOMBRE SIMBOLO NOMBRE SIMBOLO
Usar *U Sostener So
Mover *M Ensamblar E
Alcanzar *Al Colocar en posicin P
Descansar *Des Inspeccionar I
Ensamblar *E Demora evitable Dev
Tomar (asir) *T Demora inevitable Di
Soltar Sl Precolocar en posicin PP
Planear Pl * Efectivos o eficientes.

Estas divisiones bsicas del trabajo se identifican tambin con un color y con un smbolo grfico. Los 17 therbligs se
clasifican en eficiente (o efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen
directamente al desarrollo del trabajo, estos pueden reducirse, pero es difcil eliminarlos por completo. Los segundos
no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del estudio
de movimientos.
- Desensamblar es ms fcil mejorar que eliminar.
- Soltar es ineficiente, es objetivo no se puede eliminar.
- Inspeccionar es difcil de eliminar, se debe combinar con otra operacin.

Principios de la economa de movimientos: estos principios se pueden subdividir en tres grupos:
1. Atendiendo al uso del cuerpo humano
2. A la disposicin y condiciones en el lugar de trabajo.
3. Al diseo de las herramientas y equipo.

Mtodo del anlisis de la operacin:
1) Estimar el volumen y la duracin del trabajo, adems la necesidad de mano de obra.
2) Reunir la informacin acerca de los detalles de la fabricacin, esto implica: operaciones, instalaciones,
tiempos de operacin, traslados, medios de transporte, distancias inspecciones, especificaciones, etc.
3) Presentacin para su estudio (Diagrama de recorrido).
4) Revisin del problema con miras a resolverlo.

Manejo De Materiales: El manejo de los materiales permite la entrega de un surtido adecuado de materiales, en el
momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total.
Dentro de este enfoque se debe considerar: control de inventarios, polticas de compras, recepcin; inspeccin,
almacenamiento, control de circulacin, recoleccin y entrega, distribucin de equipo e instalaciones en la fbrica o
planta. Los beneficios del manejo de materiales pueden reducirse a cuatro objetivos:
1) Reduccin de costo de manejo: reduccin de costos de mano de obra, materiales, gastos generales.
2) Aumento de capacidad: incremento de produccin, de capacidad, de almacenamiento, mejoramiento de la
distribucin del equipo.
3) Mejora en las condiciones de trabajo; aumento en la seguridad, disminucin de fatiga, mayores comodidades al
personal.
4) Mejor distribucin: mejora en el sistema de manejo, en las instalaciones de recorrido, localizacin estratgica de
almacenes, mejoramiento de servicios a usuarios, incremento en la disponibilidad del producto.

La parte menor manejada es aquella en que se tiene la menor operacin manual. Sean grandes o pequeas las
distancias se pueden estudiar para su posible mejoramiento. Para reducir el tiempo y la energa empleados en el
manejo de materiales tomar en cuenta:
1) Reducir tiempo destinado a recoger material.
2) Reducir la manipulacin de materiales recurriendo a equipo mecnico.
3) Hacer uso de los dispositivos de manejo existentes.
4) Manejar los materiales con el mayor cuidado.

Diagrama de viajes de material: Este indica por medio de una matriz la magnitud del manejo de materiales que
ocurre entre dos instalaciones o reas de trabajo. Tiene aplicacin solo en distribuciones del tipo por proceso.

Diagrama de interrelacin entre hombre y mquina: se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin
de trabajo cada vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre ciclo de trabajo de una persona y el ciclo de operacin
de su mquina, cargando y descargando una mquina pesada. Para mejorar la productividad de una estacin de
trabajo, para determinar el tiempo de ocio, tanto del operario como de la mquina, tambin para establecer plan de
remuneracin e incentivos.
La prctica de hacer que un obrero atienda ms de una mquina se conoce como Acoplamiento del trabajo de
mquinas.
1. N = l + m =
l
N = nmero de mquinas asignadas al operador.
m = tiempo total de operacin de la mquina (suministro de potencia).
l = tiempo total de atencin del operario por mquina (carga y descarga).

Tiempo de ciclo: tiempo desde que el operario carga una mquina hasta descargarla.
Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla: Indica cuantos operarios se necesitan para operar eficientemente una
maquina, es decir si el nmero necesario de operarios de una maquina es mayor del actual
Elaboracin: Luego de su encabezado y creacin a escala, igual que el anterior, slo que a la izquierda se coloca la
actividad, luego la escala con el tiempo de carga, operacin y muerto de cada operario que participe en el proceso. Al
final se coloca un resumen.
Este diagrama se utiliza cuando una investigacin inicial de una operacin dada indica que un nmero de los
trabajadores mayor que el necesario est siendo utilizado para operar una mquina o proceso, esto con el fin de
distribuir el personal necesario para dicha mquina.

Balance De Lneas:
A la lnea de produccin se le conoce como el principio para producir a bajo costo grandes cantidades o series de
elementos normalizados.
En su concepto ms refinado la produccin en lnea es una disposicin de reas de trabajo donde las operaciones
consecutivas estn colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve continuamente y
a un ritmo uniforme a travs de una serie de operaciones equilibradas que permiten las actividades simultaneas
en todos los puntos, movindose el producto hacia el fin de su elaboracin a lo largo de un camino
razonadamente directo. Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
- Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea deben ser aproximadamente iguales.
- Continuidad: una vez iniciada la lnea de produccin debe continuar pues la detencin en un punto corta
la alimentacin del resto de las operaciones.
- Cantidad: El volumen o cantidad de produccin deben ser suficientes para cubrir el costo de la
preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la tarea.

- Conocidos los tiempos de las operaciones determinar el nmero de operadores necesarios para cada
operacin.
- Conocido el tiempo del ciclo minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
- Conocidos el nmero de estaciones de trabajo asignar elementos de trabajo a las mismas.
- Conocidos los Tiempos de las Operaciones, Determinar el Nmero de Operadores Necesarios para
cada Operacin.
- Para calcular el nmero de operarios necesarios para el arranque de la operacin se aplica la siguiente
frmula:

TN = Tc * Fc
TE = TN (1 + % de concesiones)
TjE = Tj Pp
Tol = RInevitable / Tj
Ritmo = Real / t
# Estaciones = (Rit * TE) / (the * Efi)
HE = (Dif * TE) / 60
NO = TE * IP/E
IP = unidades a fabricar por tiempo disponible de un operador.
NO = nmero de operadores para la lnea.
TE = tiempo estndar de la pieza.
IP = ndice de produccin.
E = eficiencia planeada.

El balance de lneas se utiliza para:
- Evitar cuello de botella.
- Estimar produccin que se puede tener.
- Para lograr definir la eficiencia con que se trabaja.
- Tratar de definir cul es la velocidad de produccin.
- Determinar el nmero ideal de obreros a asignar a una lnea de produccin
- Hay que tomar en cuenta que la tasa de produccin depender del operario ms lento.

Controles Industriales
Las modernas tcnicas de fabricacin, el mercado actual competitivo y la creciente conciencia del consumidor en
cuanto a la calidad, son algunos de los factores que exigen a los productores una especial atencin en el
cumplimiento de las normas y especificaciones de calidad, relativas a los bienes y servicios que desarrollan.
En ese sentido, la consecucin de la calidad, hoy da se convierte en una estrategia de negocios, la forma de
incrementar la competitividad, alcanzar el xito y mantenerse en l. Sin embargo la planeacin y ejecucin de
esta estrategia requiere de una administracin que de nfasis al liderazgo de la calidad a travs de toda la
organizacin; este es el criterio en que se basa la filosofa del CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, un sistema
administrativo donde los esfuerzos de todos los grupos participantes en la empresa se integran para el desarrollo
y la superacin de la calidad; no obstante esto hace imprescindible que dentro de la empresa se cuente con una
unidad encargada del control de calidad.

Calidad: Es la totalidad de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que influye sobre su capacidad
de satisfacer determinadas necesidades.
La calidad se define mediante las especificaciones del producto y se logra mediante la manufactura.
Calidad: especificaciones de productos o servicios. Un producto de calidad es el que resume ciertas
especificaciones a nivel ms econmico posible. Calidad es cuestin de poltica de gerencia, de estado mental de
la administracin.
El concepto de calidad puede ser definido por medio de las siguientes expresiones:
a. Cumplimiento con las especificaciones establecidas.
b. Garantizar la aptitud para el uso.
c. Eliminar errores en el proceso que da origen al producto.
d. Satisfaccin del cliente.
e. Confiabilidad.
f. Caracterstica que satisface necesidades.

DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA CALIDAD.
1. Funcionamiento.
2. Particularidades.
3. Confiabilidad.
4. Cumplimiento de las especificaciones.
5. Durabilidad.
6. Facilidad de servicios.
7. Esttica.
8. Calidad Percibida.

TRILOGIA DE LA CALIDAD.
1. Planificacin de la calidad.
Se comienza por identificar al cliente, tanto externo como interno, determinar sus necesidades. Se debe de
disear el proceso que pueda fabricar el producto que cumpla con las necesidades del cliente y con las metas
de calidad.
2. Control de Calidad.
Establecer unidades de medida para poder evaluar en forma objetiva los datos. Establecer normas de
desempeo, medir desempeo real.
3. Mejoramiento de la Calidad.
Juran da un programa detallado de mejoramiento, este abarca:
a. Probar la necesidad de mejoras
b. Identificar proyectos especficos de mejoras
c. Organizar la gua para los proyectos.
d. Diagnosticar causas y remedios a ellos.

PARAMETROS DE LA CALIDAD.
1. Calidad de diseo
2. Calidad de conformancia.
3. Habilidades del producto.
4. Calidad de servicio de venta y post-venta.

FACTORES DE LA CALIDAD.
Todos aquellos que evolucionan y requieren cambios para satisfacer el nivel de calidad.
a. Administracin. Aparecern nuevos departamentos y personas con funciones.
b. Materiales.
c. Maquinaria
d. Personal. Tiene un papel importante en la calidad, si el personal no est satisfecho no hay calidad.
e. Mercado. Siempre evoluciona, nos da la pauta de cmo mejorar.
f. Procesos.
g. Dinero. Una empresa que no genera utilidades no sirve de nada.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD.
a. Aceptacin o rechazo de producto.
b. Medir la calidad del proveedor.
c. Establecer ingeniera de calidad.
1. Requisitos del producto.
2. Planeacin de las operaciones.
3. Anlisis de informacin.
4. Acciones correctivas.
5. Auditorias de funciones y procesos.
6. Educacin en calidad.
d. Mejoramiento de la calidad.
1. Maquinaria
2. Mano de obra.
3. Tecnologa
4. Gastos del cliente.
e. Asuntos del consumidor.
f. Seguridad del producto.

Costos de Calidad: La calidad no solo tiene efecto sobre los costos directos, sino tambin en los indirectos que
resultan por clientes perdidos. Se calcula que el costo debido a la mala calidad puede llegar hasta el 40 % de ventas
totales. Se entiende de forma especfica el costo de la mala calidad, es decir los costos que se generan al evitar la
mala calidad o en los que se incurre como resultado de la mala calidad. La calidad impulsa a la rentabilidad.

Philip Crosby indica que incorporar la calidad a un producto no cuesta ms a la compaa debido a los ahorros en
reproceso, desperdicio y servicio al producto despus de la venta, adems de los beneficios de la satisfaccin del
cliente y ventas repetidas.

Edwar Demin indica. Al mejorar la calidad mejora la productividad y con ello disminuyen los costos, se captura al
mercado con mejores precios y se permanece en el, es muy sencillo.

Existen dos grupos grandes de costos de calidad.
1. Costos de control.
2. Costos de fallas.

Los costos de control se generan en un esfuerzo por evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que
lleguen al cliente.
Los costos de fallas son aquellos que se incurren cuando los productos no cumplen con las especificaciones de
producto y existen perdidas.

El costo total de la calidad comprende CT = Costo de control + Costo de fallas.
El costo total de la calidad se puede minimizar, cuando el grado de conformancia es muy alto (pocos defectos ) los
costos de fallas son bajos, pero los costos de control son bastantes elevados. Cuando el grado de conformancia es
muy bajo (muchos defectos) los costos de fallas son altos, pero los costos de control son mnimos. De acuerdo a ello
existe entre los dos extremos un nivel ptimo de conformancia donde se minimizan los costos de la calidad total. Lo
que est en juego no es simplemente encontrar el punto del costo mnimo para la calidad y la operacin, sino reducir
constantemente el costo de la calidad. Esto se puede hacer revisando el sistema de produccin que incluye
tecnologa, la capacitacin, las actitudes y la administracin. Un buen administrador de la calidad requiere de un
balance apropiado entre los costos de evaluacin y prevencin, de tal forma que los costos de control total sean los
mnimos. El costo total se minimiza cuando se gasta la mayora en prevencin y poco en evaluacin.

Costos de Control:
Se subdivide en:
1. Costos de Prevencin.
a. Costo de control de proceso de produccin.
b. Costo de Sistema de informacin de la calidad.
c. Costo de capacitacin de los trabajadores..
d. Costo de la planeacin de la calidad.
2. Costos de Evaluacin.
a. Costos de prueba e inspeccin en materiales, procesos y producto final.
b. Costos de laboratorio e instrumentos de medicion y calibracion.
c. Costos de control de proceso.

Costos de Falla:
Se subdivide en:
1. Costos de falla interna.
a. Costo de desperdicio.
b. Costo de Reprocesamiento.
c. Costo de accin correctiva.
d. Costo de degradacin del producto.
e. Costo de revisin.
2. Costos por Falla externa.
a. Costo de garanta.
b. Costo de quejas y devoluciones.
c. Costo de demandas.
d. Costo de descuentos.

La clave es mejorar la calidad y rentabilidad es la prevencin.

Calidad Total: Es una metodologa de negocios estructurada usando herramientas estadsticas bsicas que se
enfocan al mejoramiento continuo de cada proceso que es crtico para la satisfaccin del cliente.
Tambin puede considerarse como la aplicacin sistemtica, estratgica, enfocada en el cliente, basada en el
mejoramiento continuo de todos los actores y factores involucrados en la produccin de un bien o servicio.

OBJETIVOS DE LA CALIDA TOTAL
a. Hacer lo adecuado.
b. Haberlo bien la primera vez.
c. Esforzarse por lograr el mejoramiento continuo.
d. Permitir apoyar y recompensar la participacin de los empleados.

BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL
a. Reduccin de costos.
b. Mayor aprovechamiento de los equipos
c. Mejor utilizacin de materiales. Ahorros.
d. Aumento de la productividad. Mayor produccin con mnimos costos
e. Aumento de la competitividad.. Precios competitivos
f. Aumento de la confiabilidad. Menos productos o servicios defectuosos
g. Precios competitivos.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL.
1. La calidad es la completa satisfaccin del cliente. Esto quiere decir que debemos conocer a fondo las
expectativas de los consumidores.
2. El liderazgo de la calidad es responsabilidad de la ms alta gerencia.
3. La excelencia se alcanza a travs del mejoramiento continuo
4. Controlar en base a datos numricos. La base para resolver problemas y mejoras es el razonamiento estadstico
con datos reales y no decisiones con emociones.
5. La resolucin de problemas y el mejoramiento de procesos se lleva mejor con equipos multidisciplinarios de
trabajo.
6. El aprendizaje, capacitacin y educacin continua es responsabilidad de cada quien en la organizacin.

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD.
Productividad: Es la medida que tan bien se estn usando los recursos de la empresa. La productividad debe
aumentar cuando se hace un producto bien desde la primera vez. El mejoramiento de la productividad se relaciona
por lo general con mejoras en la tecnologa (automatizacin), reduccin de productos defectuosos, participacin de
los empleados, incentivos de productividad y mantenimiento preventivo La productividad se puede mejorar
mediante:
a. Mejorando el rendimiento, disminuyendo los costos totales de operacin, eliminando el desperdicio.
b. Mejorando la efectividad.
c. Lograr mejor funcionalidad, reducir los accidentes y descomposturas.
d. Desarrollando mejor salubridad organizacional. Mejorando la moral satisfaccin y cooperacin.
e. Mejorando la tecnologa.

Juran indica que en el nivel operativo el enfoque es hacia mayor cumplimiento a las especificaciones por eliminacin
defectos respaldada extensamente por herramientas estadsticas para el anlisis. Juran define a la calidad como
adecuacin al uso y se compone de cuatro parmetros de calidad, o clases de calidad.


Estadstica; conjunto de datos cuantitativos sobre un tema o grupo determinados, en especial cuando los datos se
renen y agrupan de manera sistemtica. Ejemplo: los estadsticos de la presin sangunea, de un juego de ftbol,
de empleo y de accidentes, etc. Tambin se puede decir que es la ciencia que se ocupa de la recopilacin,
tabulacin, anlisis, interpretacin y representacin de datos cuantitativos. Existen dos calases de estadstica:
- Estadstica descriptiva; se ocupa de la descripcin y anlisis de un tema o grupo.
- Estadstica deductiva; cuyo objeto, es a partir de una determinada cantidad de datos (muestra), obtener
una conclusin importante acerca de una mayor cantidad de datos (poblacin).

Distribucin de frecuencia:
- Datos no agrupados; son un listado de valores observados. Los datos pueden ser discretos y continuos.
- Distribucin de frecuencias; es un mtodo muy til para visualizar datos, el saber que un conjunto de
nmeros tiene cierto tipo de distribucin es bsico para poder resolver los problemas del control de la
calidad. Para mayor claridad la distribucin de frecuencias se presenta en forma grfica.
- Formas de presentar las frecuencias de una distribucin:

Grfica de barras:
Histograma; Esta formado por un conjunto de rectngulos que representan la frecuencia de cada categora.
El polgono o polgono de frecuencias; se construye poniendo un punto sobre cada uno de los puntos intermedios
de las celdas, a la altura correspondiente para cada frecuencia. La curva se prolonga en cada uno de sus extremos
hasta cerrar la figura.
Distribucin de frecuencia relativa; l termin relativo indica la representacin de proporciones o fracciones del
total. La frecuencia relativa tiene la ventaja de servir como referencia.

Caractersticas de las grficas de distribucin de frecuencias:
Las curvas de distribucin de frecuencias muestran ciertas caractersticas que son significativas para el tipo de
distribucin de la muestra.

1. Hacer referencia a la simetra de la distribucin de los datos(a3).
a3 = coeficiente de asimetra.
a3 > 0 a3 = 0 a3 < 0




Derecha Simtrica Izquierda

2. Se refiere a la cantidad de modas que hay en la distribucin.





Unimodal Bimodal

3. Se refiere a la agudeza de la distribucin de los datos, se encuentra por medio del coeficiente de cortosis
(a4).
a4 > 3 a4 < 3




Leptocurtica Mesocrtica Platicrtica
Para la curva normal: a3 = 0 y a4= 0

Datos agrupados; representan el agrupamiento de todos los valores observados. Para llevar un anlisis de este
tipo de datos, se debe:
1. Recopilacin de datos y construccin de una hoja de anotacin o marcas.
2. Determinacin del rango (amplitud); es la diferencia entre el valor observado mas alto y el valor
observado ms bajo.
3. Calculo del intervalo de la celda; es la distancia que separa los puntos intermedios de dos celdas
adyacentes.
4. Calculo de los puntos intermedios de la celda; l ms pequeo de los puntos de la celda deber
ubicarse de manera que se incluya en el valor ms bajo de los datos.
5. Calculo de los lmites de la celda; son los valores extremo o lmite de una celda, denominados limites
superior e inferior, estos se definen de manera tal que no quede duda de donde colocar el valor de
una observacin.
6. Anotacin de la frecuencia de una celda; es la cantidad de nmeros presenten en cada celda se anota
en la columna de frecuencias.
Medidas de tendencia central; es un valor numrico que sirve para describir la ubicacin central de los datos o en
que medida los datos tienden a agruparse en el centro.
- Moda, es el valor que aparece con la mayor frecuencia. Puede ser que en una serie de nmeros no haya
moda o que haya varias.
- Media; es la suma de las observaciones realizadas dividida entre la cantidad de observaciones corresponden a
un valor observado por celda.
X = f1X1 + f2X2 + ... + fn Xn =
f1 + f2 + ... + fn

Media ponderada; cuando varias medias se combinan con distintas frecuencias.
Inclinacin Positiva Simtrica Inclinacin Negativa




Moda Mediana Moda Mediana Moda
Media Media y Mediana Media
Medidas de dispersin; se describe mediante estas medidas como se diseminan o dispersan los datos en torno del
valor central. Estas medidas de dispersin y las de tendencia central son necesarias para describir a un grupo de
datos.
- Rango; el rango de valores de una serie de nmeros es la diferencia entre los valores u observaciones mayor
y menor.
- Desviacin estndar; es un valor numrico, expresado en las unidades de los valores observados, que mide la
tendencia a la dispersin de los datos. Una desviacin estndar grande indica una mayor variabilidad en los
datos que en el caso de una desviacin estndar pequea.
- Para datos no agrupados;
- Para datos agrupados; los datos deben de estar agrupados conforme a la distribucin de frecuencias.

Curva Normal; tambin es llamada distribucin gaussiana, es una distribucin simtrica, unimodal en forma de
campana, y en la que la media, mediana y moda tienen el mismo valor. Todas las distribuciones normales de las
variables continuas se pueden convertir a la distribucin normal estandarizada, utilizando el valor normal
estandarizado.

Relacin entre la media y la desviacin estndar; cuando mayor sea la desviacin estndar, mas aplanada ser la
curva (los datos estn muy dispersos) y cuando menor sea la desviacin estndar, mas puntiaguda ser la curva
(los datos se dispersan en un rea muy pequea). S la desviacin estndar es cero, todos los valores sern
idnticos a la media y no habr curva alguna.





Grficas para el control de variables; Existen tres clases de variaciones en la produccin de las partes por piezas.
1. Variacin en la pieza misma; ejemplo de este tipo de variacin es el diferente grado de aspereza de la
superficie de una pieza, en la que una rea puede ser ms spera que otra; el ancho de uno de los
extremos del ojo de una cerradura es distinto del otro extremo.
2. Variacin de una pieza a la otra; este tipo de variacin se produce en piezas que se fabrican al mismo
tiempo. Ejemplo, la tenacidad luminosa que produce cuatro focos fabricados por una maquina, uno
despus del otro, es distinta.
3. Variacin de una hora a otra; ejemplo de esta variacin son las diferencias que hay en los productos
fabricados a distinta hora del da. Lo que se fabrica en la maana podr ser diferente de lo que se hace
ms tarde; o conforme se desgastan las herramientas de corte, as tambin se modifican las
caractersticas de corte.

Causas de la variacin:
a) El equipo; el desgaste de la herramienta, las variaciones de la maquina, el equipo de sujecin de trabajo
y del posicionamiento de dispositivos a s como la fluctuacin hidrulica y elctrica. Cuando se conjuntan
todas estas variaciones, el equipo opera dentro de cierta capacidad o precisin.
b) El material; puesto que se producen variaciones en el producto terminado, tambin deben estar
presentes en la materia prima. Caractersticas relacionadas con la calidad como la resistencia a la tensin,
ductilidad, grosor, porosidad y contenido de humedad.
c) El entorno; la temperatura, la luz, la radiacin, el tamao de las partculas, la presin y la humedad
contribuyen todas a las variaciones en el producto. Para tener bajo control estos factores a veces se
fabrican los productos en habitaciones blancas.
d) El operario; tambin figura el mtodo que emplea el operario para realizar determinada operacin. El
bienestar emocional y fsico del operario tambin contribuye en la variacin. La falta de comprensin de
un operario sobre las variaciones del equipo y del material debido a una falta de capacitacin har
necesario efectuar continuos ajustes de maquina, con lo que la variabilidad se hace mas compleja.
e) Causas fortuitas; no es posible eliminar este tipo de causas de variacin, debido a que son muchas, y cada
una de ellas por separado reviste poca importancia, es difcil detectarlas o descubrirlas. Si un proceso
cuenta con solo este tipo de causas se dice que el proceso se encuentra bajo control estadstico.
f) Causas atribuibles; son todas aquellas causas cuya magnitud es grande, gracias a lo cual se les puede
identificar fcilmente. Si en el proceso existen este tipo causas, esta resultara excesiva y al proceso se le
clasifica como fuera de control, o que esta mas all de la variacin natural esperada.


Grficos de control: Para indicar cuando las variaciones que se registran en la calidad no rebasa el limite
aceptable para el azar, se utiliza el mtodo de anlisis y presentacin de datos conocido como mtodo de la
grafa de control. Se trata de un registro grafico de la calidad de una caracterstica en particular. Muestra si un
proceso esta o no estable.
Los grficos de control se utilizan para detectar desviaciones serias de un estado de control estadstico. Son
herramientas estadsticas que permiten diferenciar entre variaciones naturales y variaciones especiales. La
variacin no natural es el producto de causas atribuibles. La variacin natural es el resultado de causas fortuitas.
La variacin no natural es el resultado de causas atribuibles.

GRAFICAS DE CONTROL POR VARIABLE.
Grfico X: sirve para ejercer control sobre la calidad promedio de un proceso.
Grfico R: sirve para ejercer control sobre la variabilidad del proceso. El rango se obtiene de restar el dato mayor
del menor.
Grfico sigma: igual que el anterior para ejercer control sobre la variabilidad del proceso. sigma = [raz cuadrada
[sumatoria de X - X barra] al cuadrado]/N

OBJETIVO DE LAS GRAFICAS DE CONTROL DE VARIABLE.
1. Para mejorar la calidad.
2. Para definir la capacidad del proceso.
3. Para tomar decisiones relativas a las especificaciones de producto.
4. Para tomar decisiones relacionadas con el proceso de produccin.

GRAFICO X. y R.
_
x = Media de la poblacin.
L.c.s = Limite superior mide el grado de variacin.
L.c.i = Limite inferior mide el grado de variacin.

Los lmites de control sirven para evaluar las variaciones producidas en la calidad de un subgrupo a otro. Son
funcin de los promedios de los subgrupos.

Cuando los valores de los subgrupos estn comprometidos dentro de los lmites superior e inferior, se dice que el
proceso est bajo control. Si el valor de un subgrupo queda fuera de los lmites al proceso se le considera fuera de
control.
_
Por lo general se presenta una grafica X para la tendencia central.
_ _ _
L.C.S. = X + A2R L.C.S. = RD4
_ _ _
X < L.C.C. = X R < L.C.C. = R
_ _ _
L.C.I. = X - A2R L.C.I. = RD3

En donde A2, D3 y D4 son constantes tomadas de la tabla para grficos de control, para muestras menores o
iguales a 15.

TECNICAS EMPLEADAS EN LAS GRAFICAS DE CONTROL.

1. Defina cual ser la caracterstica de la calidad.
Tienen prioridad aquellas caractersticas que influyen en la eficiencia del producto. Debern expresarse en
funcin de las 7 unidades bsicas: longitud, masa, tiempo, temperatura, corriente, sustancia, intensidad.

2. Escoja el subgrupo racional.
Un grupo racional es aquel en que la variacin en la que se produce dentro del grupo mismo se debe a causas
fortuitas. Mtodos de escoger:
a. Mtodo del momento justo o del instante.
Escoger muestras del subgrupo tomando aquel producto que se obtiene en un momento de tiempo
definido. La siguiente muestra se tomara en un momento posterior, talvez una hora. La variacin dentro
del mismo subgrupo es mnima, pero mxima entre subgrupos.
b. Mtodo de lapso o intervalo de tiempo. Seleccionar un producto obtenido durante un lapso
determinado. La variacin dentro del mismo subgrupo es mxima, pero mnima entre subgrupo.

Tamao del subgrupo.
a. Cuanto ms aumente el tamao del subgrupo mas se aproximaran los limites de control al valor central.
b. Cuanto ms aumente el tamao del subgrupo ms amentara el costo de inspeccin.
c. En la industria se utiliza subgrupo de 5 elementos.
d. En el caso de que el subgrupo sea mayor de 10 elementos. La dispersin deber graficarse con Sigma
en vez de grafica R.

3. Rena los datos necesarios.
4. Calcule la lnea central de ensayo y los limites de control.
= _ _
X = Xi R = Ri
N N
=
X = Promedio de los promedios del subgrupo.
_
X = Promedio del subgrupo i.
N = cantidad de subgrupo.
-
R = Promedio de los rangos de los subgrupos.
Ri = Rango del subgrupo i.

Los lmites de control se define a 3o . O sea tres desviaciones estndar del valor central.
= _
Lcs = X + 3ox Lcs = R + 3oR
=
Lcc = X
= _
Lci = X - 3ox Lci = R - 3oR

ox = Desviacin estndar de la poblacin de los promedios.
oR = Desviacin estndar de la poblacin respecto del rango.

En la prctica se toman constantes de tablas de control para muestras menores o iguales a 15.
= _
Lcs = X + A2R Lcs = D4.R
= _
Lcc = X Lcc = R
= _
Lci = X A2x Lci = D3.R

5. Defina los lmites de control revisado.
Si un punto est fuera de control primero se analiza la grafa R, para ver si es estable. Si es causa atribuible la
variacin se descarta ese conjunto de datos, luego se analiza la grafica X. Si hay puntos fuera de control y si
es causa atribuible tambin se descarta de los datos. Si no se da por sentado que la razn de la falta de
control de dicho subgrupo se debe a una causa fortuita y forma parte de la variacin natural.
Forma de descartar los datos de los subgrupos que no forman parte de la variacin natural.
= _ _
Xnuevo = x Xi Rnuevo = R - Ri
N Ni N Ni

Xi = Promedio del subgrupo descartado.
Ni = cantidad de subgrupo descartado
Ri = Promedio de rango del subgrupo descartado

Los nuevos valores sirven para definir los valores estandar de
= = _
Xo = Xnuevo Ro = Rnuevo oo = Ro
d2
Con ayuda de los valores estandar se obtienen las lineas centrales y los limites de control, para operaciones reales
correspondientes a Xo y oo
_
Lcs = Xo + A.oo Lsc = D2. oo
_ _
Lcc = Xo Lcc = Ro
_
Lci = Xo A.oo Lci = D1. oo

OBSERVACIONES.
a. La eliminacin de los subgrupos que tiene causa atribuible hace que los lmites de control y la lnea central
sean ms representativos.
b. Se cuenta con el parmetro oo para obtener el clculo inicial de la capacidad del proceso que es 6. oo
c. La lnea central Xo con frecuencia se basa en especificaciones, en tal caso las formulas solo se usan para
obtener Ro y oo quedando los limites

Lcs = Especificacin + A. oo
Lci = Especificacin A. oo

4. En el caso de que se conocen los valores de la poblacin se procede a calcular las lneas centrales y los limites
de control con las formulas correspondientes.
=
Xo =
oo = o
Ro = d2. o

5. Logro del objetivo.
Existe que la primera vez que se pone en prctica las graficas de control en un centro laboral, por lo general se
obtiene un mejor desempeo. Se llega a una etapa en que ya no es posible seguir mejorando la calidad a
menos que se haga una inversin considerable en equipo nuevo o modificacin del equipo.

Una vez logrado el objetivo de poner en marcha las graficas deber continuarse su empleo o reducir la frecuencia
de las inspecciones, los esfuerzos debern encaminarse hacia la mejora de alguna otra caracterstica.

GRAFICA DE CONTROL DE LA DESVIACION ESTANDAR S.
Si se compara la grafica R con una grafica S, la grafica R se calcula con mayor facilidad y tambin su explicacin es
sencilla. La desviacin estndar de la muestra del subgrupo es el caso de la desviacin de la grafica S, se calcula
empleando todos los datos. Por eso una grafica S es ms precisa que una grafica R. Para datos menores de 10
muestras usar grafico R. Para datos mayores a 10 muestras usar grafico Sigma. Las formulas son
_ 2 2
S = si donde si = xi - ( xi )
N n ( n 1 )

Si = desviacin estndar de la muestra de los valores del subgrupo.
_
S = Promedio de las desviaciones estndar de la muestra del subgrupo.

ESTADO DE CONTROL
Una vez eliminadas las causas atribuibles al grado de que los puntos graficados permanecen dentro de los lmites
de control, se dice que el proceso est en estado de control. Si un punto queda fuera de los lmites de control se
supondr que es debido a una causa atribuible. Cuando un punto se encuentra en los lmites de control se supone
que se debe a una causa fortuita.

Cuando un proceso est bajo control se produce un patrn natural de variacin. En este patrn natural de
variacin.
1. El 34 % de los puntos graficados estn dentro de una banda imaginaria de ancho una desviacin estndar, a
ambos lados de la lnea central.
2. El 13.5 % de los puntos graficados se encuentran graficados dentro de una banda imaginaria situada a dos
desviaciones estndar a ambos lados de la lnea central.
3. El 2.5 % de los puntos graficados se encuentran en una banda imaginaria situada a tres desviaciones estndar
a ambos lados de la lnea central.

Si un proceso est bajo control solo estarn presentes las causas aleatorias de la variacin. Las pequeas
variaciones que siempre estn presentes en el desempeo de maquinas y operarios y en la caracterstica de
materiales.

._________________________.Lcs
._______2.5%_____________.
._______13%_____________. _
._______34%__________________.X
._______34%_____________.
._______13%_____________.
._______2.5%______________.Lci

Por lo general los lmites de control se definen a 3 desviaciones estndar de la lnea de control. El escoger los
limites de 3o es por motivos econmicos, con relacin a dos tipos de errores que se pueden producir.
1. Error tipo I.
Se produce cuando los esfuerzos se concentran en buscar una causa atribuible de la variacin cuando en
realidad lo que existe es una causa fortuita.
2. Error tipo II.
Se produce al suponer que una causa fortuita de variacin es la responsable cuando en realidad la que la
produce es una causa atribuible.

CUANDO UN PROCESO ESTA FUERA DE CONTROL.
Cuando un punto cae fuera de sus lmites de control, es proceso se encuentra fuera de control. Significa que existe
una causa de variacin atribuible. Otra forma de ver que el punto est fuera de control es considerar que el valor
del subgrupo proviene de otra poblacin distinta a las que se obtuvieron los lmites de control.
Tambin se considera que un proceso est fuera de control incluso si los puntos estn dentro de los lmites de 3o.
Esto sucede cuando se presentan en el proceso accesos no naturales de variacin. Primero hay que dividir la
grafica de control en seis banda de desviacin estndar iguales.
a. No es natural que siete o ms puntos seguidos aumentan o disminuyen continuamente.
b. No es natural que 2 de 3 puntos estn en la banda A.
c. No es natural que 4 de 5 puntos estn en la banda B.

Cualquier divergencia del patrn natural deber considerarse como una condicin que esta fuera de control.

TIPOS DE PATRONES FUERA DE CONTROL.
1. CAMBIO O SALTO DE NIVEL. _ _
Se refiere a un cambio repentino de nivel en la grafica X o R es posible que se deba, en el grafico x a:
a. operario nuevo o sin experiencia. LSE
b. Materia prima distinta.
c. Avera en una pieza de maquinaria.

2. CAMBIO PERMANENTE DE NIVEL. LIE
Es muy comn en la industria puede ser ascendente o descendente, es posible que se deba, en grafio x a:
a. Desgaste de herramienta.
b. Deterioro gradual del equipo.
c. Mejora en las habilidades del trabajador. O disminucin de esta.


3. CICLO RECURRENTE.
Se presentan puntos altos y bajos en periodicidad como onda. Es posible que se deba en el grafico x a:
a. Fatiga del operador.
b. Ciclos de lubricacin.

4. ERRORES.
Algunas causas de los patrones fuera de control probados por errores son.
a. Equipo de medicin descalabrado.
b. Errores cometidos al hacer clculo.
c. Errores cometidos al usar el equipo de toma de muestras de poblaciones distinta.

LIMITES DE CONTROL Y ESPECIFICACIONES.
Los lmites de control se definen en funcin de los promedios.
Las especificaciones son la variacin permisible de una parte y son valores individuales. Las graficas de control no
pueden determinar si el proceso satisface las especificaciones.

CAPACIDAD DE PROCESO Y TOLERANCIA.
Si se definen las especificaciones sin tomar en cuenta el alcance del proceso 6o se pueden tener consecuencias
graves.
1. Caso I.
Que la capacidad del proceso sea menor que la diferencia entre especificaciones (o tolerancia). 6o < Les-
Lei. Es el caso ms deseable, este proceso est bajo control ya que la tolerancia es mayor que la capacidad
del proceso.
2. Caso II.
Que la capacidad del proceso sea igual a la tolerancia. 6o = Les-Lei
Puede darse la posibilidad de producirse rechazos.
3. Caso III.
Que la capacidad del proceso sea mayor que la tolerancia. 6o > Les-Lei
Existe una situacin indeseable, existe desperdicio o objetos de rechazo. El proceso no es capaz de producir
un objeto que satisfaga con las especificaciones. Soluciones:
a. Una solucin seria la posibilidad de aumentar la tolerancia.
b. Otra solucin seria no tocar el proceso ni las especificaciones y realiza una inspeccin al 100%.
c. Una tercer solucin seria modificar la dispersin del proceso.
d. Otra solucin consiste en desplazar el promedio del proceso para que todo el producto de rechazo se
concentre en un extremo de la frecuencia de distribucin.

LA CAPACIDAD DEL PROCESO: La capacidad real de un proceso no se puede calcular sino hasta que las graficas X y
R han logrado obtener la mejora optima de la calidad, sin necesidad de hacer una considerable inversin en
equipo nuevo.
La capacidad del proceso es igual a 6o cuando el proceso est bajo control estadstico.

INDICE DE CAPACIDAD: La capacidad del proceso y la tolerancia se combina para formar un ndice de capacidad
Cp = Les-Lei
6o
Si el ndice de capacidad es mayor que uno Cp > 1 se trata del caso I.
Si el ndice de capacidad es igual que uno Cp = 1 se trata del caso II.
Si el ndice de capacidad es menor que uno Cp < 1 se trata del caso III.

Con frecuencia el ndice de la capacidad se fija en 1.33 se considera como un estndar o norma. Mediante el
concepto del ndice de capacidad se puede medir la calidad siempre y cuando el proceso este centrado. Cuanto
mayor sea el ndice de la capacidad mejor ser la calidad

GRAFICAS DE CONTRO POR ATRIBUTOS.
El termino atributo se refiere a todas aquellas caractersticas que cumplen con determinadas especificaciones o
que no cumplen con ellas. Hay dos tipos de atributo:
1. Aquellos cuando no es posible hacer mediciones como color, ralladuras, daos etc.
2. Aquellos que se pueden medir pero es imposible.
La no conformidad indica que la caracterstica que define la calidad se aleja del nivel deseable. Se emplea cuando
se trata de incumplimiento de especificaciones.
La definicin de defecto tiene que ver con cumplir condiciones deseables de uso. Se usa el termino defecto
cuando la evaluacin que se realizara esta en funcin del uso.
La definicin de unidad no conforme sirve para designar a aquella unidad de producto o servicio en el que esta
presente por lo menos un elemento no conforme.
El trmino defectuoso se emplea cuando una unidad de producto se evala en funcin del uso.

LIMITACIONES DE LAS GRAFICAS POR VARIABLE.
Este tipo de grafica no sirve en el caso de caractersticas de calidad que son atributos. Adems son muchas las
variables que estn presentes en una unidad de produccin, por ejemplo si fueran 1,000 se necesitaran 1,000
graficas. Utilizando una grafica de control por atributos se minimiza esta limitacin.

TIPOS DE GRAFICA POR ATRIBUTO.
Existen 2 grupos de graficas de control por atributos.
1. Grupo de graficas para las unidades no conformes.
2. Grupo de graficas de no conformidades.

GRUPO DE GRAFICAS PARA UNIDADES NO CONFORMES.
Se basan en la distribucin binomial, una grafica de proporcin p muestra la proporcin de no conformidad de
una muestra o de un subgrupo. La proporcin se muestra como una fraccin o como un porcentaje. Otro tipo de
grafica es de la cantidad de no conformidades o grafica np

GRUPO DE GRAFICAS DE LAS NO CONFORMIDADES.
Se basa en la distribucin de Poisson. En una grafica c se muestra el numero de no conformidades presentes en
determinada unidad que se inspecciona. Otro tipo de grafica es la u sirve para el numero de no conformidades
por unidad.

GRAFICA PARA EL CONTROL POR NUMERO DE UNIDADES NO CONFORME. GRAFICA P
La grafica p se utiliza en aquellos casos cuando los datos estn formados por la fraccin resultante de dividir el
nmero de veces que ocurre un suceso entre el nmero total de acontecimientos. Se emplea en el control de
calidad para dar cuenta de la fraccin de no conformidad presente en un producto.
Diagrama de fraccin defectuosa, nmero de unidades defectuosas en una muestra. Este grfico sirve para:
Controlar el porcentaje de defectuosos de la produccin, Para descubrir posibles fuentes de variacin.
P = N.p
N
P = proporcin o fraccin de no conformidad de la muestra. Fraccin defectuosa
N= cantidad de elementos de la muestra inspeccionada.
Np=cantidad de elementos no conformes de la muestra. Defectos

La grafica p es una grafica de control muy verstil y se le puede emplear para controlar una caracterstica de la
calidad, tambin para controlar un grupo de caractersticas de la calidad del mismo tipo, o tambin para medir la
calidad producida en un centro laboral.

Objetivos.
a. Calcular el nivel promedio de la calidad. Esta informacin proporciona la capacidad del proceso en termino
de atributos.
b. Mejorar la calidad del producto.

- - -
L.C. = p 3 \ p (1-p)
n
-
L.C.C. = p
_
p = np
_ n
p = Proporcin promedio de no conformidad de muchos subgrupos.
.n= cantidad inspeccionada en el subgrupo.

GRAFICA DE LA CANTIDAD DE NO CONFORMIDADES NP
La grafica de la cantidad de no conformidades np es casi la misma que la grafica p sin embargo no se emplea
para lo mismo. Para el personal de operacin resulta ms fcil comprender la grafica np que la grafica p. Una de
las limitaciones de una grafica np consiste en que el tamao del subgrupo deber ser constante.
Matemticamente equivalente al grfico p, pero se multiplica por el nmero de unidades defectuosas, es ms
rpido que el p porque ahorra el cociente.

- _ _
L.C. = np 3 \np (1-p)

L central = n.p

GRAFICAS DE CONTROL POR NUMERO DE NO CONFORMIDADES
Otro grupo de graficas de atributos es el de las graficas de no conformidad. La grafica p controla la proporcin de
no conformidad de un producto, con la grafica de no conformidades se controla el numero de no conformidades
presentes en un producto. Existen dos tipos de graficas
1. Grafica del numero de no conformidades c
2. Grafica del numero de no conformidades por unidad u
Ambas graficas se basan en la distribucin de Poisson.

GRAFICO C
Diagrama de nmero de defectos por unidad, algunos productos con un defecto todava se aceptan.

_ -
L.C. = c 3 \ c
_
c = c
n
_
c = Numero promedio de no conformidades.
C = Cantidad de no conformidades.
N = numero de subgrupo.

Se usa en aquellos casos en donde el tamao del subgrupo es una unidad inspeccionada formada por un
elemento. El tamao de la unidad es cualquiera pero deber siempre ser constante.

GRAFICA PARA EL NUMERO DE NO CONFORMIDADES POR UNIDAD U
Cuando hay situaciones en las que el tamao del subgrupo es variable la grafica que hay que emplear es la grafica
u Se emplea tambin cuando el tamao del subgrupo es constante.
Grfico u: nmero de defectos por unidad standar, la diferencia entre el c y el u es que podemos contar el nmero
de defectos por pieza o por lote.
_
L.C. = u 3 u
\ n

n = nmero de unidades inspeccionadas en el subgrupo.
u = c/n : Numero de no conformidades por unidad de un subgrupo.
_
u = c : Numero promedio de no conformidades por unidad para muchos sub.
n

Como utilizar los grficos de control:
Se deben seguir para utilizar los grficos de control del proceso de produccin, los pasos que a continuacin se
sealan:
Seleccionar los rubros que deben controlarse.
Decida que grficos de control utilizar X-R, p, np, c, u.
Construya un grfico para el anlisis del proceso. Rena datos correspondientes a cierto perodo de
tiempo o recurra a datos anteriores, si aparecen puntos anormales investigue la causa y adopte medidas
pertinentes.
Construya un grfico de control para el control del proceso, suponiendo que se ha tomado medidas para
tratar las causas del cambio de la calidad y que el proceso est bajo control. Determine ahora si el
producto satisface las normas correspondientes. Sobre las bases de estas conclusiones estandarice los
mtodos de trabajo, o modifquelos si es necesario. Prolongue las lneas de control del grfico a partir de
la situacin de estabilidad y siga consignando los datos diarios.
Controle el proceso de produccin, si se mantienen los mtodos de trabajo estandarizados, el grfico
debe reflejar la situacin bajo control. si aparece alguna anomala en el grfico investigue la causa de
inmediato y adopte las medidas apropiadas.
Vuelva a calcular las lneas de control. Esto es necesario cuando cambian el equipo o mtodos de trabajo.
Si el proceso de produccin es objeto de un control sin tropiezo, el nivel de calidad que se muestra en el
grfico debe seguir aumentando. En este caso se efectan revisiones peridicas de las lneas de control:
Al volver a calcular las lneas de control, es preciso respetar las siguientes reglas:
a. Los datos que corresponden a puntos que denotan anomalas y cuya causa se ha encontrado y
corregido no debe incluirse en el nuevo clculo.
b. Se deben incluir los datos sobre los puntos anormales cuya causa no se ha podido hallar o respecto a
las cuales no se han adoptado medidas.

Cuando todos los puntos en el grfico estn dentro de los lmites, esos mismos lmites se llevan al da siguiente
como referencia. Si hay puntos fuera, se eliminan y se toman acciones tales como revisar maquinaria, poner ms
cuidado en el mtodo de trabajo, revisar los instrumentos de medicin, otras posibles causas.
Luego se recalculan los lmites y se llevan al da siguiente.
No se tiene justificacin para eliminar datos de un proceso, a menos que se hayan realizado acciones y se haya
verificado que las causas determinantes de los puntos de control han sido eliminadas.

Control Estadstico de Calidad:
Es un mtodo cientfico riguroso, que sirve para la identificacin de la calidad y la productividad que se pueden
esperar de un determinado proceso de produccin, de modo que el control de ambos atributos (calidad y
productividad) se pueda incorporar al proceso mismo.
Adems el CEC puede descubrir instantneamente cosas que estn funcionando mal y mostrar donde ocurre el
problema (una herramienta desgastada, un horno que se calienta excesivamente) y debido a que puede hacerlo,
con solamente una pequea muestra, el mal funcionamiento se informa casi de inmediato, lo que permite a los
operarios de las maquinas corregir los problemas en el momento preciso. Con el CEC se requieren pocos obreros
no operativos como los supervisores de lnea sino que se sustituyen con unos cuantos capacitadores. En otras
palabras el CEC no solo hace posible que los operadores de mquinas controlen su trabajo, sino que hace que
dicho control sea prcticamente obligatorio, ya que nadie ms tiene el conocimiento prctico necesario para
actuar eficicazmente basado en la informacin que el CEC proporciona constantemente como retroalimentacin.

Inspeccin: proceso de verificacin del cumplimiento de las especificaciones establecida con anterioridad.
Los mtodos de inspeccin dependen de varios aspectos:
Caractersticas de calidad: variables que pueden ser medidas en una cantidad cuantitativa y por atributos
condiciones de si el producto es bueno o malo.
Objetivos: - Estudiar los materiales para determinar si el proveedor cumple con las especificaciones.
c. Analizar causas y efectos, controlar no slo las caractersticas de calidad sino maquinaria que pueda
ser causa de productos defectuosos.
d. Crear nuevos estndares y especificaciones cuando por ms esfuerzo que se haga no se pueda cumplir
con las especificaciones se necesitarn datos para cambiar los estndares.

Mtodos para controlar:
Planillas de inspeccin: programa donde asignamos tiempos, recolectar datos. Tener un mecanismo, boleta,
formato que nos permita uniformizar la recoleccin de datos.
Distribucin de frecuencias: tabulacin de cuantas veces se repite algo.(variables)
Grficos de control: por atributos y variables, para el anlisis cronolgico de la produccin.
Diagramas de dispersin: relacionados con causas y efectos.
Muestreo de Aceptacin: para produccin contnua y produccin por la Inspeccin puede ser al 100% o por
muestreo.
Error tipo I: (alfa) Riesgo del productor, P(R), AQL, Riesgo o probabilidad de que al productor le rechacen producto
bueno.
Error tipo II: (beta) Riesgo del consumidor, P(A), LTPD, Riesgo o probabilidad de que el consumidor acepte lotes o
productos malos.
AOQ: Calidad de salida promedio
AOQL: Lmite de la calidad promedio de salida
AQL: Nivel de calidad aceptable.
LTPD: porcentaje de tolerancia de unidades defectuosas por lote.
ITM: Inspeccin total media.
IQL: Nivel de indiferencia, ni protege al consumidor ni al productor, 50% de P(A)

Planes de Aceptacin Rectificacin:
Si un lote es rechazado, se muestrea al 100% y los artculos defectuosos se sustituyem o rectifica.

Planes de muestreo: se pueden clasificar en
Simples: n1c1
Dobles: n1n2c1c2
Mltiples: n1n2nnc1c2cn
Secuenciales
n = tamao de la muestra
c = criterio de aceptacin (No. de def. aceptados en la muestra).
Los primeros tres se aplican a lotes, y los secuenciales se puede ir sacando muestras a medida que vaya saliendo la
produccin.

Curva de operacin: La curva OC describe el grado de proteccin ofrecido por el plan de muestreo contra la
produccin de lotes de diversas calidades. Da la probabilidad de aceptacin para cada valor que puede asumir la
proporcin de unidades defectuosas en el lote p. Sirve para identificar el comportamiento del plan de muestreo.

Planes AQL: Estn diseados par aproteger al productor de rechazarles productos o lotes buenos basado en una
inspeccin de una muestra limitada si los defectos estn dentro de los lmites especificados.
El riesgo del productor de rechazo es bajo.

Planes de muestreo doble: Si el nmero encontrados en la primera muestra est dentro de los primeros valores
de aceptacin y rechazo, se deber usar el segundo plan.

Las tablas Dodge Roming: dan planes que destacan la proteccin del cliente contra la aceptacin de lotes malos.
Para usar estas tablas se debe conocer el tamao de lote a inspeccionar, y el AOQL.

Tcnica de la Lluvia de Ideas.
El propsito de esta tcnica es generar una cantidad de ideas usando el pensamiento divergente y estimulando la
creatividad de los participantes en el crculo. Las reglas bsicas que se siguen pueden concentrar en los siguientes
cuatro enunciados: todos deben participar, no debe haber crtica, no se deben hacer comentarios sobre las
exposiciones y quien lo desee en un momento dado no interviene.
Los procedimientos fundamentales son: establecer un orden para las intervenciones, registrar las ideas en
portafolio, no debe censurarse ni interrumpir al expositor, las ideas se desarrollan partiendo de las ideas de los
dems y el proceso termina cuando se han generado de 35 a 100 ideas diferentes y relacionadas con el propsito
o problema que se busca resolver.

Seleccin de Problemas.
El propsito de esta tcnica es seleccionar un rea de problemas que preocupe a la mayora de los miembros del
crculo, a la vez que se clasifican los problemas en un orden y se usa el pensamiento divergente. Las reglas
empleadas son las mismas en la lluvia de ideas.
El procedimiento empleado se concreta en los siguientes puntos: el grupo clasifica los problemas asignndoles un
peso o puntaje a cada problema de la lista segn el criterio individual de cada participante, luego cada uno de
ellos lee en voz alta su ponderacin y los resultados se registran en un rotafolio. A continuacin se suman los
puntajes y segn los resultados el grupo decide si el problema est seleccionado o por el contrario se requiere
repetir las ponderaciones tomando en cuenta los problemas con mayor puntaje. El rea de problemas que recibe
mayor nmero de puntos es la seleccionada.

Diagrama de Causa y Efecto.
El propsito de esta tcnica es representar visualmente usando categoras especficas, las causas ms probables
del problema. Adems de esta ayuda visual del problema se usa el pensamiento divergente.
Las reglas fundamentales son: cualquier cosa potencialmente puede producir el efecto o reproducir el problema
se considera una causa probable y en la medida de lo posible el efecto o problema es un producto o proceso
mesurable.
El procedimiento bsico es el uso de la lluvia de ideas para generar causas probables y registrando las mismas en
un rotafolio y finalmente disear el diagrama causa efecto.

Recopilacin de Datos.
El propsito de esta tcnica adems de exponer los problemas reales y eliminar los intuidos es establecer medidas
confiables y vlidas para determinar las causas de los problemas.
Una de sus reglas bsicas es que los datos deben ser completos y la informacin, especialmente las mediciones,
tienen que ser exactas. En general se siguen empleando las reglas de la lluvia de ideas.
Los procedimientos ms usados son los siguientes: registros de mediciones, tabulacin de frecuencias, diagramas
de localizacin e informes de gestin. Estos datos se trabajan bajo normas estadsticas para darles confiabilidad a
las muestras y finalmente los datos se organizan y registran.

Anlisis de Pareto.
El propsito de esta tcnica es lograr una presentacin visual de los datos, llevados a nmeros y porcentajes. El
diagrama de Pareto dentro de sus propsitos persigue presentar en forma obvia al observador todas las causas
subdividindolas en poco vitales y los "mucho triviales". A su vez sirve de criterio para uno de los pasos del
proceso de solucin de problemas, como ello es la generacin de ideas para resolver los mismos. Otro propsito
es estimular el pensamiento convergente.
El procedimiento a seguir es el siguiente: usando una hoja de trabajo donde se lleven las causas potenciales, sus
datos numricos, sus porcentajes y la frecuencia acumulada;; las mismas se listan en orden de importancia
siguiendo la trayectoria descendente. Despus de listadas las causas ms importantes, las de menor importancia
se listan bajo el subttulo "otras".
La ltima columna de la hoja de trabajo, la frecuencia acumulada mostrar en forma evidente las causas ms
importantes, tomando como punto de partida el 80% hacia arriba.
Para construir el diagrama se coloca en el eje de las X las causas identificadas en la primera de la hoja de trabajo,
en el eje de las Y se representan los porcentajes acumulativos o frecuencias relativas acumuladas.

Grficas e Histogramas.
El propsito de esta tcnica es clasificar los datos complejos de una manera significativa; a la vez permite decidir
que presentacin visual se adapta ms a los datos del problema tales como: lneas, barras, pastel o circular,
columnas de superficie, diagramas de flujo, Gantt, Pert, etc. asimismo es una tcnica que estimula el pensamiento
convergente.
Los participantes de los crculos seleccionarn la presentacin ms conveniente para manejar sus datos utilizando
los siguientes criterios: nmero de variables a comparar, facilidad para leer el formato, tiempo de la preparacin,
costos, etc. Sin embargo es necesario tener en cuenta que los datos porcentualizados se ven mejor en grficas
circulares; los diagramas de flujo representan mejor los procesos paso por paso; el Pert visualiza mejor la
planeacin y el control, los histogramas se centran en la frecuencia de ocurrencia en un orden establecido y los
organigramas representan mejor la organizacin.




Control para la Produccin
Pronstico: La estimacin de cul ser la continuidad de la curva de la demanda se conoce como pronstico y ste
es considerado como el hecho de que suceda, es en s la venta que se espera que ocurra en el perodo venidero.
- Pronostico de evaluacin: es aquel que se encuentra o se determina con el fin de compararlo con el valor
real correspondiente; el cual servir para evaluar el mtodo con el que se obtuvo el dato; para tener un
mejor parmetro y poder decir que mtodo es el de mas aplicacin.
- Pronstico de riesgo: se conoce este como aquel valor estimativo de venta futura que se puede tener de
un producto o la cantidad de un producto a fabricar para el prximo perodo. No tiene un valor real con
que compararse. Este se debe calcular luego que se ha encontrado el mejor mtodo de evaluacin, lo que
garantiza que se estar lo ms cercano a la realidad cuando se tenga que decir la cantidad que se tenga
que producir el prximo perodo.

Demanda Estable:
Este tipo de demanda se caracteriza por tener su historial de ventas una tendencia a una recta horizontal, se
establece un rango del cual no deben salir las ventas (por lo menos el 25% de los puntos). Cuando uno o varios
puntos se salen de los lmites se puede corregir ese dato tomando el valor de la media o el promedio de los 3
datos anteriores.
Pasos para pronosticar:
1. Graficar (ventas contra perodo).
2. Seleccin primaria (anlisis cualitativo, relacionar el modelo grfico a un tipo de demanda).
3. Seleccin secundaria (anlisis cuantitativo, emplear los diferentes modelos para la demanda que se haya
estimado en el paso anterior).
4. Pronosticar (pronstico de riesgo).

Mtodos estables:
- Ultimo perodo.
- Promedio aritmtico.
- Promedio mvil (trabajando con un ciclo).
- Promedio mvil ponderado (ponderaciones en forma ascendente).
- Ponderado exponencial (valor de alfa entre 0 y 1).
- Ponderado exponencial con anlisis de tendencia (con el mejor alfa del mtodo anterior).

ULTIMO PERIODO.
Se aplica a aquellos modelos de demanda que con el tiempo son muy estables y los datos de las ventas no
cambian con el tiempo. Aqu suponemos que la desviacin estndar de los datos de ventas en el pasado sern
iguales en el futuro. Estos mtodos permiten calcular un periodo adicional al ltimo dato de venta real que
tengamos no podemos calcular ms de un periodo como pronostico.

PROMEDIO ARITMETICO.
Se utiliza cuando queremos que el pasado se refleje hacia el futuro, aun cuando la demanda sigua siendo estable
en el tiempo.
El primer pronstico que se calcula es el promedio del resto de datos de ventas reales anteriores al periodo
donde nos encontramos calculando el pronstico.
El segundo pronstico es igual al pronstico del anterior ms el dato de venta mas reciente que corresponde al
periodo del pronostico anterior y todo dividido entre el numero de periodos y as sucesivamente.


PROMEDIO MOVIL.
Las estadstica de ventas son estables, este mtodo nos permite seleccionar la informacin que queremos tomar
en cuenta. La mecnica de uso consiste en establecer un ciclo de anlisis pro ejemplo 4. El ciclo de anlisis
consiste en regresar 4 periodos en el tiempo. Se suman los cuatro periodos anteriores de donde estamos y luego
lo dividimos entre 4 y as sucesivamente para cada no de esos periodos.

PROMEDIO MOVIL PONDERADO.
Aqu se puede seleccionar la informacin que uno desea tomar en cuenta, dependiendo los factores de mercado
que estn imperando en el momento. Aqu se desecha la informacin ms antigua e incorpora la informacin de
ventas reales ms recientes con el propsito de actualizar lo ms posible el dato de pronstico que calculara el
mtodo. Este mtodo incorpora la ponderacin lo que permite hacer al mtodo un tanto efectivo en cuanto a la
seleccin de la informacin que se est utilizando, pues este mtodo hace una segunda seleccin al incorporar
una ponderacin que permite reflejar el pronstico la situacin del manejo de las ventas reales del pasado.
El valor mximo que puede tener todo el ciclo no puede ser mayor que el periodo involucrado en el ciclaje de
movilidad.
Los valores que se asignan a cada periodo no pueden ser menores que el dato anterior.
No se puede usar una ponderacin de 0

PONDERADO EXPONENCIAL.
Es el mtodo mas sofisticado en la demanda estable. Permite manejar ms cientficamente los datos de ventas
reales para conseguir un mejor pronstico de riesgo. Emplea un nuevo elemento, nos permite regular todas las
causas asignables a las fallas que se dan entre las ventas reales y los pronsticos este elemento se llama alfa o.
Este factor permite asignar la posible causa del fallo en el clculo. Las posibles causas en la diferencia del clculo la
podemos clasificar en dos.
a. Causa asignable al azar.
No podemos hacer casi nada para menajarlas a nuestra conveniencia, son eventos que se dan al azar. En
essted caso el modelo del producto no tiene nada que ver con la falta de ventas o con el exceso de las
mismas. Estas causas pueden ser un asalto al camin que lleva el producto, escasez de materia prima o un
paro laboral.

b. Causas asignable al modelo.
Son las que nos provocan fallas en el pronstico, debido a problemas existentes en el producto. Dependen de
nosotros el mejorarlas.

El valdor de o varia de 0 y 1 ya que es el rango en el cual se debe de buscar las causas asignables del factor alfa.
Cuando se da un valor cercano a 0 quiere decir que las causas asignables son debido al azar, y cuando un valor
esta cerca de 1 la causa son debido al modelo. Un valor de o alto hace el pronstico ms sensible al valor de la
demanda actual, un valor de o bajo hace que el pronstico sea muy insensible a las fluctuaciones de la demanda.
La formula P= Pronostico anterior + o. ( ventas pronsticos )
Para obtener el mejor alfa tenemos que probar con valores para alfa cercano a 1 y 0.5 y cercano a 0 con esto
vemos hacia donde se dirige la mayor tendencia. El mejor alfa va a ser el que de el menor error acumulado. Este
el primer caso.
El segundo caso se utiliza la formula P = Pronostico anterior + ( 1 - o ) . tendencia.
o
La tendencia es la diferencia en las ventas reales de un producto e un periodo dado de tiempo.

Demanda Cclica:
Una demanda es cclica cuando en determinadas pocas o perodos las ventas son casi las mismas o tienen un tipo
de relacin que las hace pertenecer a esta familia.
- Mtodos de pronstico:
- Mtodo de ndices.
- Mtodo cclico combinado (se trabaja con valores ajustados de ventas).

Demanda Ascendente O Descendente:
La primera es aquella que las ventas van subiendo a medida que transcurre el tiempo y la segunda ser todo lo
contrario disminuir a travs del tiempo.
- Mtodos de pronstico:
- Mtodo de la lnea recta.
- Mtodo geomtrico.
- Mtodo logartmico exponencial.
- Mtodo del logaritmo inverso.
- Mtodo hiperblico.

Error Acumulado:
Indica en cuanto se fallara o cuanto se producira de ms.

METODO DE FRANJA SIMULADA.
El analista tiene el problema de decidir entre que familias de curvas se debe evaluar, para elegir el mejor mtodo
matemtico para un pronstico de riesgo cuya curva no este definida. Cuando no se puede ver si es una familia
estable o creciente-decreciente, el problema es poder evaluar el mtodo esstable en igual condiciones que el el
mtodo de regresin pues el mtodo estable no permite calcular ms de un periodo de proyecciones sin tener
que tomar otra dato de ventas para proseguir con la evaluacin. Para poder comparar una familia estable contra
otra familia de curva primero se selecciona que el mtodo estable que en un periodo de evaluacin demuestre
tener el menor error acumulado. Este mtodo estable seleccionado es el mtodo que se va a comparar con los
mtodos de las otras familias a travs de la franja simulada. Se aplican dos mtodos diferentes.
1. Mtodo de agrupacin.
Consiste en agrupar los diferentes periodos con que se cuenta, para elegir el ciclaje de pronsticos y as
suponer
Que la desviacin estndar del pasado va a ser la misma desviacin estndar que el futuro.
2. Mtodo por tendencias. Se necesita conocer alfa o que se conoce en el metodo promedio mvil ponderado
exponencial, debemos saber cual factor o que se adapta a la tendencia que estamos manejando, la razn para
conocer este factor es que necesitamos utilizar la formula de tendencia.

Como Utilizar Los Pronsticos:
Mtodos estables:
Usar 24 meses para pronsticos de evaluacin y el que salga mejor hacer franja simulada.
Tarranque = (V
2
V
1
) donde V1 = mes 10, V2 = mes 11, V3 = mes 12.
T = o (V
3
V
2
) + (1 - o) Tarranque
T = se le suma a los pronsticos de enero para que sea febrero as hasta diciembre (T11)T. El pronostico
de enero se sacara con el mtodo que salga el mejor, el o que se utiliza es el alfa que salga mejor en el
mtodo exponencial.

Exponencial A:
Parranque = Promedio de los cuatro meses (7,6,5,4) dejando el 8 en medio.
P = Parranque + o (Vant Pant)
Vant = mes8
Pant = Parranque

Exponencial B:
Parranque = Promedio de los 4 meses (7,6,5,4) dejando el 8 en medio.
T arranque = V
2
V
1
V2 = mes6
V1 = mes5

T = o (V2 v1) + (1 - o) T arranque
V2 = mes8
V1 = mes7
P = P arranque + (1- o)/o + T

Se saca el pronostico para el mes de Sep. Oct. No. Dic. del siguiente ao y se restan con las ventas de el segundo
ao, se saca error acumulado que servir para comparar entre familias.

Ascendentes descendentes:
Se sacan todos los mtodos y el que de menor errores es el que se compara con otras familias utilizando para
ello 24 meses en pronsticos de evaluacin. Tambin sacar la pendiente en el mejor mtodo en pronsticos de
riesgo que me servir para combinada.
Cclica:
Para esto ingreso los 36 datos

Combinada:
Esta me pide la pendiente la cual la saco segn el mejor mtodo de familias ascendentes en pronstico de riesgo
para 24 meses.

Planificacin De La Produccin Continua:
Luego de haber hecho el o los pronsticos, se har la planificacin, el anlisis y el control de los aspectos
operacionales del sistema productivo. La estrategia o plan de trabajo se basar en el aspecto de cumplir con la
posible demanda, detectar cual es el plan que arroja el menor costo de produccin para su futura ejecucin.

Produccin Continua:
Proceso repetido que se tiene para producir un nmero de artculos homogneos o similares en cantidades
grandes y para todo tiempo o poca. Se identifica por tener un gran volumen de produccin, por lo tanto el
control de inventarios adquiere mucha importancia.


Ciclo De Vida Del Producto:
Se hace este anlisis para prolongar de acuerdo a estrategias parte de la vida til del producto.
- Introduccin: etapa de prueba o riesgo o impulso. Ocurre siempre que se lanza al mercado un nuevo
producto.
- Crecimiento: sube la curva de las ventas y por aadidura los beneficios, con frecuencia ocurre en forma
rpida o abrupta, lo que da la pauta que el producto ha sido aceptado en el mercado.
- Madurez: las ventas an van en aumento pero en menor produccin, aqu las ventas prcticamente
buscan una nivelacin, los beneficios ya no se incrementan durante un tiempo. Se hacen estudios para la
prolongacin de la etapa presente, para as poder dejarlo en el mercado y descartar a las posibles
competencias que puedan aparecer.
- Saturacin: el producto ya fue probado por el usuario y se llega a esta etapa cuando no se puede
sostener la anterior, lo que conduce a que habrn otros productos iguales o similares que lo
reemplazarn. En esta etapa se estabilizan las ventas y los beneficios estn en relacin con las ventas.
- Declinacin: las ventas disminuyen al inicio en forma lenta y despus rpidamente. No invertir ms en
este producto. Se inicia el proceso de abandono del mismo, de tal manera que no se incurra en prdidas
en un tiempo relativamente corto.

Pasos Para Planificar:
- Establecer la demanda: es transformar los requerimientos de unidades a horas por cada producto por el
perodo de venta en los pronsticos.
- Establecer la oferta: calcular la disponibilidad total de tiempo para la produccin en funcin de los planes
de trabajo que se puedan presentar, luego distribuir este tiempo acorde a la demanda que posee cada
producto, lo que dara por resultado saber si se puede satisfacer la demanda y cuntos son los posibles
planes que pueden utilizarse.
- Estimar costos: calcular los costos principales en que se incurrir para producir lo pronosticado, costo de
almacenaje traducido a costo por hora, costo por hora de materia prima, costo por hora de mano de obra.
- Utilizar matrices: en un sentido se ubica la disponibilidad de tiempo normal y tiempo extra por cada
perodo y en el otro los requerimientos para visualizar en forma rpida lo que se posee y lo que se pide. Se
realiza una matriz de planificacin por cada producto y por cada plan de trabajo.
- Tomar decisin: luego que se ha terminado de preparar la matriz de planificacin, se calcula el costo total
para los diferentes planes de acuerdo a las horas en que se producir y en los meses que se trabajar. Al
momento de tener resultados econmicos muy parecidos o cercano de una matriz de planificacin
respecto a lo que se ha considerado como lo mejor, se recomienda se analicen los aspectos de holgura en
los trabajadores, ya que esto puede ser ms perjudicial que la diferencia que pueda haber en funcin del
costo.

Planificacin De Produccin Intermitente:
Produccin intermitente: una fabrica o taller que produce trabajos o servicios de toda ndole o variados, en donde
las mquinas estn agrupadas segn el tipo de trabajo que realizan. Para este tipo de produccin, las operaciones
son de escasa duracin y la discontinuidad del trabajo de las mquinas es patente. Se basa en las especificaciones
del cliente, se conoce la cantidad a producir por orden del cliente. Si los pedidos llegan en forma constante este
producto pasa a ser de produccin contina, si el producto se solicita en diferentes pocas se convierte en
produccin mixta.
Pasos para planificar:
- La venta: es el elemento con el que se inicia el proceso de fabricacin de determinado producto en la
produccin intermitente. Se puede presentar de dos formas, siendo la primera que la empresa posea un
catlogo y all el cliente seleccione el producto. La segunda alternativa es que el cliente necesita un
producto especial con especificaciones propias. Los ofrecimientos de fecha de entrega no las puede hacer
el vendedor sin antes consultar al departamento. de produccin o al encargado de planificacin.
- Calculo de requerimientos: transformacin de los pedidos o las ventas, en el material a utilizar para
satisfacer la produccin de cada uno de los artculos, la determinacin del tiempo que se necesitar en
cada uno de los puestos de trabajo.
- Plan de trabajo o de produccin por pedido: asignar tiempos a cada una de las actividades.
- Diagramacin de actividades: programa bsico. El uso del diagrama es una ayuda de visualizacin
cronolgica. La diagramacin nos presentar la ubicacin de pedidos establecidos, dando la oportunidad
de acomodar pedidos nuevos o algunos de tipo urgente.
- Lanzamiento ordenado del trabajo: son llamadas comnmente rdenes de trabajo la cuales simplemente
se refieren a fichas que servirn para saber de los trabajos planificados, en ejecucin y realizados.

Indican a cada departamento: que producto, en qu cantidad, en qu momento y cul es su destino.

Manejo de materiales para la produccin: Un buen manejo de materiales es aquel que comprende una
planeacin del requerimiento de los mismos, la cual est lista a aceptar informacin obtenida de algunas fuentes
como:
- Pedidos de clientes directos
- Pronsticos de la demanda
- Cambios en el sistema de inventario.
- Cambios en ingeniera de la produccin.
- Tanto los pedidos de los clientes como los pronsticos de la demanda proporcionan informacin para la
planeacin de la produccin agregada y generan el programa de produccin bsico. Los cambios en
inventario crean nuevos niveles en el sistema del estado del almacn, informando cuanto de cada materia
est disponible en bodega. Los cambios en ingeniera reflejan modificaciones en el diseo del producto, lo
que cambia la lista de materiales o componentes del artculo.

Como Utilizar Los Mtodos De Produccin:
Produccin continua:
1. Hay que sacar el ritmo de lnea en unidades por hora para cada estacin.
2. Sacar eficiencias esto es en la estacin donde este el cuello de botella para cada producto.
3. Disponibilidad de tiempo.
- Jornada diurna especial L J 4 das y 3 extras V - 3 das y 4 extras.
- Jornada mixta L S 7 horas al da.
- Jornada Nocturna L S 6 horas y 2 extras.


Mes J.D. J. M. J. N.
T.N. T.E. T.N. T.N. T.E.
Enero 185 67 175 150 50
Febrero 185 67 175 150 50
Marzo 202 74 189 162 54
Abril 159 57 154 132 44
Mayo 194 70 182 156 52
Junio 185 67 175 150 50
Julio 185 67 175 150 50
Agosto 194 70 182 156 52
Septiembre 176 64 175 150 50
Octubre 186 66 175 150 50
Noviembre 185 67 175 150 50
Diciembre 175 65 175 150 50

1. Sacar los requerimientos en horas con la eficiencia y los pronsticos aproximndolos al superior.

2. Disponibilidad Si en la estacin de cuello de botella solo hay un producto la disponibilidad de tiempo es al
100%, pero si en la estacin cuello de botella se comparte hay que sacar el porcentaje de disponibilidad. si en
enero necesito y = 19500 y mi eficiencia es de X = 133.33 y Y = 76.66 cajas / hora en horas seria X = 27300 /
133.33 = 205 horas Y = 19500 / 76.66 = 255 horas en total 460 horas que es el 100% luego hacer regla de 3.

3. Hacer un anlisis preliminar donde sabremos si nos alcanza lo que tenemos o si no que usar turnos, jornadas u
horas extras.

Producto x Enero Febrero Marzo Abril
Disponible 185 185 202 159
Requerido 242 242 187 213
Diferencia -57 -57 15 -54
% de req 23.55 23.55 0 25.35
% de disp 30.81 30.81 33.96

Producto y Enero Febrero Marzo Abril
Disponible 102 101 143 97
Requerido 255 247 394 287

4. Sacar los costos en donde sali el cuello de botella. La mMano de obra para jornada diurna la sumatoria de
todos dividido 240, 30% para prestaciones hora extra por 1.5 sin prestaciones. Para jornadas mixtas dividido
210, para jornada nocturna 180. Energa Elctrica en la estacin donde esta el cuello de botella, Materia Prima,
Almacenaje esta en Q c / mes * 1 / 720 horas * eficiencia (c / h) = Q / hora




J. D. J.M J.N. Almacenaje M.P. E.E.
TN TE TN TN TE
28.33 42.50 32.38 37.78 56.67 1.18 160,177.50 27.50
25.42 38.13 29.05 33.89 50.83 0.60 284,025.30 24.93

5. Sacar sumatoria de costos para cada jornada ejemplo JD TN = 160,234.51 JD TE = 160, 248.68

6. Hacer matriz.

Produccin intermitente:
1. Dan requerimientos, sus secuencias, fecha de inicio y de entrega, as como el diagrama de las estaciones
con su respectiva eficiencia.
2. Hacer los requerimientos de cada producto en cada estacin que pasa unidades requeridas / eficiencia en
donde este el cuello de botella para ese producto.
3. Luego hacer GANTT.

Consideraciones E Inventarios:
- Existencia inicial: es la cantidad de materia prima que hay al inicio de un determinado perodo. Sirve de
punto de arranque para la realizacin de todos los subsiguientes clculos.

- Cobertura: llamada tambin lnea terica de consumo, es la que da una idea del consumo programado de
la materia prima, que se puede movilizar en el tiempo hasta que la existencia llegue a ser cero. Su frmula
se presenta as:

L.T.C. = (Existencia) * (# de pedidos) =
Planificado

- Nivel de reorden: es la cantidad en existencia de materia prima que da la pauta para que se haga la
requisicin u orden de compra.
N.R. = (Planificado) * (poltica de reorden) =
# de perodos

- Stock mnimo: cantidad mnima que se debe tener de materia prima en existencia, al momento que se
espera llegue la nueva cantidad pedida cuando se tena el respectivo nivel de reorden.
Smnimo = (Planificado) * (poltica de stock mnimo) =
# de perodos
- Cantidad ptima del pedido: es la cantidad que se necesita exactamente para garantizar la produccin en
un tiempo estimado. Esta se refiere a la cantidad que se debe tener al inicio de cada ciclo, la cual se
calcula as:
Qop = N.R.real + 2.5*Smnimo + K
N.R.real = N.R. + Smnimo
K = N.R.real - Existencia

- Planificado: es la cantidad total de cada materia prima que se ha estimado se necesitar en un ciclo
determinado, se basa en la planificacin hecha de los diferentes perodos que se contemplaron en
pronsticos.
- Poltica de reorden: tiempo promedio que resulta de la duracin de los pedidos hechos anteriormente, tal
duracin se considera desde la fecha del pedido hasta la llegada de la materia prima.
Pr = de tiempos por periodo =
# de pedidos
- Poltica de stock mnimo: diferencia que pueda haber entre la duracin ms grande en la entrega de un
pedido y la poltica de reorden.
Psm = tiempo mximo Pr

PROGRAMACIN PARA LA PRODUCCIN:
Se debe conocer la capacidad total de la produccin en base al equipo, maquinaria, mano de obra e inventario.
En control de produccin son empleadas diferentes tcnicas y especficamente para programacin se puede
aplicar los mtodos de transporte, asignacin, simplex, CPM, PERT y otros que se pueden reducir a una
programacin lineal.
- Mtodo de ndices o indicador: tcnica cuya finalidad es asignar una carga de trabajo a las mquinas que
se tengan destinadas al proceso productivo. Se pueda asignar trabajo hombre-mquina,
producto-mquina, tiempo-hombre, tiempo-mquina, etc. El ndice o indicador lo que hace es tomar de
base una mquina cuya eficiencia es mayor que otras para el mismo producto, dando la idea de que el
trabajo que hace la ms eficiente lo puede hacer la ms lenta en una fraccin mayor de tiempo igual al
ndice de la ms lenta menos ndice de la ms eficiente.

- Regla de Johnson: se emplea cuando se tiene la problemtica de asignar secuencias en la ejecucin de un
trabajo que para ello necesita se realicen varias actividades en una misma etapa de la produccin,
asociando una tras otra.

Como Utilizar El Manejo De Materiales:
1. Elementos: formulacin, explosin de materiales, control de inventarios, diseo de ingresos, tabla de control.
2. Formulacin 1: Azcar 100qq. formulacin 2: 250qq. formulacin 3: 80qq. = 430qq
3. X = 100 cada bath. Y = 50 cada batch. Z = 200 cada batch.
4. Pronsticos.

Prod M1 M2 M3 Total
X 1000 1500 1100 3600
Y 500 1000 2000 3500
Z 2000 1500 3000 6500

5. Para X en mes 1 a batch = 100 cajas en 1000 cajas = 10 batch, para un a batch = 100 quintales en 10 batch =
1000 quintales y as para cada mes y cada producto.
6. Hacer tabla de explosin de materiales

Ingre U M1 M2 M3 Total
Azucar Q 4300 7100 12300 23700

Si kardex es mayor que NR K = 0 pero si no K = NR Kardex

Inventarios de tiempo de entrega me dan los tiempos el promedio de ellos es Poli 1(.9666), la diferencia
entre el mayor de los tiempos menos poli 1= poli 2 (.6334), y a parte me dan mi poltica de inventario que es la
poli 3 (6).
SMS = (plani/ciclo) * poli 2
SMS= (23700/3) * 0.6334 = 5027

NR = (plani/ciclo ) * poli 1
NR = (23700/3) * 0.9666 = 7636

NMAx = (plani/ciclo) * poli 3=
NMAx = (23700/3) * 6 = 47400

Consumo terico = (kardex/plani) * ciclo
Consumo terico = (15000/23700)*3 = 1.9

Qop = 2(SMS) + NR + k
Qop = 2(5027) + 7653 + 0 = 17690

Consumo terico 2 = (Qop + SMS)/plani * ciclo
Consumo terico = 2(17690+5027)/23700 * 3 = 2.88





20000
Kardex
10000
NR
SMS tiempo


Cuando la lnea terica de consumo se intercepta con NR hay que hacer pedido, cuando lnea terica de consumo
se intercepta con SMS entra el pedido.

Como Utilizar La Programacin De La Maquinaria:
- Programacin de maquinaria:
- ndices:
Da la secuencia de la grfica del proceso
Dan la secuencia de cada producto Xabc, Yabc, Zacd.
Los pedidos X = 1200, Y= 2300, Z = 2100
MQ1 : X = 12c/hr. Y = 17c/hr. Z = 20c/hr.
MQ2: X = 14c/hr. Y = 33c/hr. Z = 27c/hr.
Localiza el cuello de botella (A) hacer tabla

Prod Pedido MQ1 MQ2
X 1200 12 1.2 100 14 1 86
Y 2300 17 1.9 136 33 1 70
Z 2100 20 1.3 105 27 1 70
Dispo 192 112
-44*1.9 -86
=108 =26
-105 -70
=3 =-44

Respuesta X = 1200unidades en MQ2,
Y= 858unidades en MQ2 y 1442 en MQ1.
Jonson
1 2 4
MQ1 6 2 5 3 4
MQ2 5 3 4 6 7
Op 1 2 3 4 5
5 3

Orden de actividades 2,4,5,1,3

BIO RITMO:
Fsico 23 das
Emocional = 28
Intelectual = 33
Ciclo = Sen (360 * # de das desde que naci hasta el da del calculo) =
# de das del ciclo a calcular

El mas positivo de las sumatorias de todos los ciclos es el mejor. Los meses se toman de 30 das.




Diseo Para La Produccin

Caractersticas Del Flujo Del Proceso:
- Lineal: grandes lotes de produccin continua, en secuencia, tipo de tarea repetitiva, equipo de propsito
especial, Control de calidad, producto e inventario fcil.
- Intermitente: cuando un producto no estandarizado y volumen bajo ms econmico y menor riesgo.
- Proyecto: operaciones por proyectos se utiliza para producir productos nicos, no existe un flujo de
producto para un proyecto pero si una secuencia de operaciones.

Clasificacin De Tipo De Pedido Del Cliente:
Afecta tambin la seleccin del proceso, por ver si se fabrica por inventario a para surtir al cliente
- Pedido: responde a los requerimientos especficos del cliente, su medida clave es el tiempo de entrega
- Inventario: no se asigna pedidos individuales a los clientes. lnea de operacin estandarizado, 95% de
satisfaccin, la parte esencial son los pronsticos, administracin de inventario y la planeacin de la
capacidad, back orders (pedidos no satisfechos o falta de inventario), el ciclo comienza con el producto
ms que con el cliente, este compra el producto en base al precio y disponibilidad. Es posible determinar
si un proceso es para pedido o inventario examinando las ordenes de trabajo y el proceso.

Decisiones De Seleccin Del Proceso:
Se han clasificado los procesos de acuerdo a dos dimensiones.
- Flujo del producto.
- Tipo de pedido.

En total de 6 proceso diferentes si se manejan mezcla de producto puede haber mezcla de procesos, y todos se
pueden aplicar a los servicio o a los bienes. La clasificacin de los procesos puede utilizarse para varios propsitos.
1. Para dar categoras a los problemas de toma de decisiones.
2. Uso de una matriz de clasificacin para seleccionar el proceso.

Para seleccionar un proceso hay que tomar en cuenta:
1. El capital lineal requiere mayor capital, intermitente menor capital, proyecto menor capital.
2. Condiciones del mercado lineal, mercado masivo, intermitente un mercado de menor volumen, proyecto
menor volumen y costo alto.
3. Proceso de tecnologa nuevas tecnologas que hagan obsoleto el proceso antes de recuperar costos mayor a
menor riesgo lnea, intermitente, proyecto.
4. Disponibilidad y costo de mano de obra mano de obra relativamente econmica y con poca capacitacin
intermitente o proyecto mano de obra calificada y costosa.
5. Disponibilidad y precio de materia prima lineal menos flexible cambios costosos si se interrumpe el flujo de
MP, intermitente poco problema, proyecto puede ajustarse a diferentes materiales.
6. Habilidades gerencias lineal mayor sofisticacin en habilidades gerenciales, intermitentes habilidades
gerenciales en operaciones para pronosticar, programar y controlar inventarios, proyecto administracin en
escala pequea sin una mayor sofisticacin, solo tcnicas de planeacin y control de proyectos.

Estrategias De Producto Proceso:
Conforme el ciclo de vida del producto avanza, as cambia el proceso de flujo desordenado hasta flujo continuo.
Integracin Vertical:
- Hacia atrs: tiene que ver con el incremento de la propiedad hacia atrs, hacia la fuente de suministro
puede aplicarse a cualquiera de los insumos de un producto, hacia los proveedores, costo y confiabilidad
de los mismos.
- Hacia adelante: hace que los canales de distribucin queden bajo el control de la misma empresa. Hacia
el mercado, confiabilidad de la demanda ms que de la oferta.

La Tecnologa Y El Administrador:
El administrador debe preocuparse del rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnico. Solo lo
suficiente para poder integrar conocimientos tcnicos con los factores involucrados.

La Tecnologa Y La Sociedad:
Educar para aprovechar el tiempo libre y en pases pobre es la transferencia de tecnologa. Tecnologa apropiada
son aquellas que utilizan mezcla de tecnologa alta, intermedia y de bajo nivel que se encuentren en armona con
las necesidades ambientales y humanas de la sociedad.
La Fbrica Del Futuro:
- Robots: trabajadores de cuello de acero. No es mas que maquinas controladas por computadoras que se
pueden programar para realizar varias tareas de produccin. NC control numrico, siempre deben
simplificarse los procesos antes de automatizarlos.
- Justificacin: La fabrica del futuro es una planeacin de tipo estratgico, no puede justificarse con una
maquina a la vez los beneficios definitivos se derivan de la integracin de varios elementos desde el
diseo hasta la manufactura, produccin y manejo de materiales.
- Diseo asistido por computadoras: CADA GM e IBM, planos para poder actualizarlos, caractersticas
adicionales para CADA (clculos de diseo clasificacin de las partes y un eslabn con manufactura), no
hay necesidad de prototipos.
- CIM fabrica integrada por computadoras: base de datos (planeacin y requerimiento de materiales,
CADA, CAM, robtica).
- Manufactura asistida por computadora: CAM por lote seria igual flujo y proceso lineal, disea procesos de
produccin para controlar maquinas y herramientas y flujo de materiales en la fabricacin por lotes. Es
posible cambiar maquinaria con rapidez, (maquinaria con operacin automtica). Siguiendo un grupo de
instrucciones, es necesario organizar en familias o grupos similares llamados tecnologa de grupos (TG
proceso de clasificar las partes por familias, despus dedicar la produccin a una familia especfica). Los
beneficios de TG son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso. A este sistema
se le denomina Sistema Manual Flexible (SMF) consta de una computadora para dirigir las partes y controlar
las operaciones de las maquinas, varias maquinas controladas por computadora y estaciones de carga y
descarga. El CAM utiliza la Planeacin del proceso Asistida por Computadora (CAPP) como un componente
del sistema CAM, despus del CAD se decide cuales son las rutas, equipos y herramientas para producir la
parte.

Las Oficinas Y Servicios Del Futuro:
El proceso de transformacin consta de:
1. Archivo.
2. Manejo de mensajes.
3. Mecanografa de documentos.
4. Copia de materiales impresos.
5. Mantenimiento de un calendario.

Con lo anterior realizado electrnicamente, reducen el papeleo, las tareas repetitivas, la correccin de errores,
tambin es posible descentralizar las oficinas, la integracin de las funciones.

SELECCIN DE LA TECNOLOGA:
- Valor presente no se usa de manera adecuada.
- La creatividad empresarial, reto inaudible.

Una de las fuerzas ms poderosas que impulsan y transforman a las sociedades modernas es el espritu
empresarial. A veces es posible trazar la ruta del desarrollo desde unos comienzos minsculos hasta una red vasta
y poderosa.
McDonals empez como un puesto de comida rpida para los obreros que salan de una fbrica (algo as como
una taqueara en una esquina de un barrio), y ahora se ha convertido EN un imperio de 16000 restaurantes en
cuarenta naciones.
Delta Airlines empez en 1930 como un equipo de avioncitos para fumigar, y ahora es una de las lneas estrella,
con una red mundial.
El concepto mismo de empresas incluye la creatividad. Empresa viene de emprender y emprender traduce las
palabras latinas inter + prehndere, y en rigor significa ir a atrapar algo entre. Conlleva las ideas de accin,
audacia, aventura, imaginacin, ambicin, novedad, futuro, salto hacia delante. Necesariamente la empresa va
enlazada con la creatividad en una era de cambios acelerados; cuando el futuro impera ms que el pasado, y
cuando vivimos ms un cambio de poca que una poca de cambios.
Por su naturaleza misma, la competencia requiere competitividad, y sta exige creatividad. En los ltimos aos se
ha puesto mucho nfasis en que la competencia exige calidad y han aparecido obras muy tiles sobre el tema de
calidad en el servicio. Pero no caigamos en la ilusin de que se trata siempre y slo de mejorar lo que ya se tiene y
lo que ya se hace. A veces el progreso y la ventaja competitiva no consiste en hacer mejor (con ms calidad) lo que
ha estado haciendo, sino en dejar de hacer eso y hacer otro tipo de cosas.
Recordamos y citamos los conceptos modernos de la reingeniera, as como los estudios de George Land sobre lo
que l llama los breakpoints o puntos de quiebra: En la vida de una empresa es posible identificar ciclos de tres
tiempos.
1. Fase: Corresponde a los inicios de la empresa, donde predomina el sentido de innovacin y originalidad; y es
obvio que all se requiere de mucha creatividad.
2. Fase: La de consolidacin, donde ms que pensar en cosas nuevas, se trata de afirmar y madurar lo que se
fund; es el tiempo de los reglamentos y de los controles; se necesita que los procesos y productos vayan
mejorando hasta dar lo mejor de s. En esta etapa en enfoque de administracin prevalece sobre el innovacin.
3. Fase: Se presenta cuando ya se sac lo mejor de la tecnologa en cuestin y se empieza a sentir
estancamiento; hay que buscar nuevos derroteros; se llega a una ruptura y a un nuevo inicio.
Parece inevitable que en la segunda fase predomine el enfoque al producto. Es en las fases primera y tercera, las
de la libertad creativa y de la proyeccin al futuro por construir, donde los procesos mismos llevan a destacar los
enfoque al cliente y a sus necesidades cambiantes, y donde es ms sentida y evidente la parte de la creatividad.
Para poder dar servicios de altura se supone las cualidades tpicas de la creatividad: Imaginacin, fantasa,
audacia, rebelda, voluntad de romper paradigmas, originalidad, curiosidad, pensamiento lateral, entusiasmo.
Conviene conocer siquiera las lneas generales de la planeacin estratgica y de la teora de la transformacin, y
colocarse firmemente sobre sus tres pilares:

1. Enfoque al futuro: En el mundo laboral, el futuro debe jalar, y no el pasado empujar. Para liberarse de las
ataduras del pasado, se visualiza el futuro deseado y se traza el camino que conduce a l.
2. Enfoque de sistemas: Todo va relacionando con todo; se requiere tener siempre presente la interdependencia
e interconexin de todos los elementos y aspectos del servicio.
3. Voluntad explcita de creatividad e innovacin: Porque es tan fuerte el peso de la inercia que si no se navega
contra corriente, se sucumbe a ella. No hay que tener miedo de cambios muy revolucionarios, que ya se
mencionan y casi se sienten flotar en el aire; por ejemplo:
- La empresa que funciona a base de comisiones. Nadie tiene sueldo fijo.
- La administracin por proyectos ms que por departamentos.
- El nfasis en los procesos ms que en las funciones.

Si la elaboracin de productos es terreno frtil para la creatividad, ms lo es la presentacin de servicios, porque
las necesidades humanas estn en un continuo devenir: para cada cliente, en cada momento, la satisfaccin de
sus necesidades requiere una accin. Y la creatividad empresarial exige la accin creativa de cada departamento,
de cada puesto, de cada persona. De todos y cada uno se pide un esfuerzo por aprender y practicar la sinergia
para inventar e innovar.
Mtodo De Diseo Experimental (Taguchi):
- Contribuciones de Taguchi al diseo experimental y a la ingeniera de la calidad: una meta importante
del mejoramiento de la calidad es incorporar la calidad del diseo en cada producto y en los procesos por
lo que este se fabrica. Los experimentos diseados, estadsticamente, son un elemento importante de
esta actividad. A principios de la dcada de 1980 el profesor Genechi Taguchi introdujo su mtodo para
usar el diseo experimental en:
- Diseo de productos o procesos de modo que sean robustos ante las condiciones ambientales.
- Diseo-Desarrollo del producto, de modo que sean robustos a la variacin de componentes.
- Reduccin de las variaciones respecto a un valor objetivo. Por robusto o consiste se entiende que el
producto o proceso. Funcionan de manera o consistente como se plane y es, relativamente, insensible a
factores difciles de controlar. Taguchi se refiere, como parmetro de diseo, a sus tres metas de su
mtodo.

La filosofa que Taguchi es razonable y debe incluirse en el proceso de mejoramiento de la calidad de toda
organizacin. Sin embargo, Taguchi ha propuesto algunos nuevos mtodo de anlisis estadsticos de datos y de
diseos de experimentos que son, innecesariamente:
- Complicados.
- Ineficientes.
- Y algunas veces ineficaces.
- Con el mtodo propuesto por Taguchi es posible hacer una amplia combinacin de sus juicios, conceptos
de Ingeniera, con mtodos ms eficientes y eficaces y anlisis estadstico de datos y un diseo
experimental, tambin, ms eficiente y eficaz.
- Filosofa de Taguchi: Taguchi propone una filosofa de la Ingeniera de la calidad que es ampliamente
aplicable. El considera tres etapas en el desarrollo de un producto o proceso:
- Diseo de un Sistema: el Ingeniero utiliza principios cientficos y de Ingeniera para determinar la
configuracin bsica.
- Diseo de Parmetros: en este diseo se determina los valores especficos para los parmetros del
sistema. Esto incluir la eleccin de los valores nominales. Usualmente, el objetivo es especificar estos
valores nominales de los parmetros de tal modo que se reduzca la variabilidad transmitida por variables
incontrolables o ruido.
- Diseo de Tolerancia: se utiliza con el objeto de determinar las mejores tolerancias para los parmetros.
Por ejemplo, los mtodos de diseo de tolerancia revelaran cuales componentes del diseo son ms
sensibles y en que valores deben fijarse las tolerancias. Si un componente no tiene gran efecto sobre el
funcionamiento del producto o proceso pude especificarse en una tolerancia amplia.

Taguchi recomienda el empleo de mtodos estadsticos de diseo experimental para auxiliar el mejoramiento de
la calidad, en particular durante el diseo del parmetro. Pueden emplearse mtodos del diseo experimental
para hallar un mejor diseo del producto o proceso, donde por mejor quiere decirse un producto o proceso que
es robusto o insensible a factores incontrolables que influirn en este producto o proceso una vez que se
encuentre en funcionamiento normal.
Un componente clave en la filosofa de Taguchi es la reduccin de la variabilidad. Por lo general, cada
caracterstica de funcionamiento de un proceso tendr un valor objetivo o nominal. La finalidad es reducir la
variabilidad alrededor de este valor objetivo. Taguchi modela con una funcin de prdida las desviaciones que
pueden ocurrir respecto de este valor nomina. El concepto de prdida social se desva de forma tradicional de
pensar. Taguchi impone una funcin cuadrtica de prdida de la forma:

L(y) = k(y - T)
L(y) = Prdida en dlares.
K = Coeficiente de costo.
T = Valor nominal de la Calidad.
Y = Valor de la caracterstica de la Calidad.

Es evidente que este tipo de funcin penalizara, incluso las desviaciones pequeas y respecto del objetivo del
valor nominal de la calidad. Taguchi sostiene que el uso de la razn SN, generalmente, elimina la necesidad de
examinar interacciones especficas entre los factores controlables y los de ruido, aunque algunas veces analizar
estas interacciones mejoran la comprensin del proceso.

Algo ms sobre la filosofa Taguchi: La calidad de un producto es la mnima prdida impartida a la sociedad en
el momento en que producto es embarcado. La contribucin ms significativa de Taguchi a la Ingeniera de
calidad es el concepto de prdida. Cuando pensamos en prdida a la sociedad, cosas que vienen a nuestra mente,
incluyen la contaminacin ambiental, contaminacin audial, qumica, etc. Taguchi habla de la prdida a la
sociedad en una escala ms amplia. El asocia prdida con cada producto que llegue a las manos del consumidor.
Esta prdida incluye, entre otras cosas, la insatisfaccin del consumidor, costos de garanta, una prdida debido a
la mala reputacin de una compaa que conlleva un prdida de mercado.
La idea de reducir prdida a la sociedad es un tanto abstracta y difcil de tratar como uno de los objetivos de una
compaa. Si consideramos la prdida de la sociedad como una prdida de largo plazo a nuestra compaa, la
definicin puede tener ms significado.
Usualmente, las compaas cuantifican o tratan de cuantificar, los costos de calidad en trminos de stock o
desperdicios y el doble trabajo, garanta u otros trminos tangibles. Estos, sin embargo, constituyen slo una
mnima parte del costo real. Que hay de los costos ocultos o las prdidas de largo plazo relacionadas al tiempo
Ingeniera-Manejo, Inventario, Insatisfaccin del consumidor y la prdida del mercado?. Se pueden cuantificar
estos tipos de prdidas?. Tal vez, pero, no en forma exacta. En efecto, necesitamos una forma de aproximar estas
prdidas ocultas y de largo plazo, porque ellas son los contribuyentes ms grandes a la prdida total de la calidad.
Taguchi utiliza la funcin de prdida de calidad para este propsito(QLF).

La forma en que la QLF es establecida depende del tipo de la caracterstica de calidad involucrada. Una
caracterstica de calidad es cualquier propiedad que se mide para juzgar la ejecucin. Existen cinco tipos de
caractersticas de calidad:
- Una respuesta atributa.
- Una respuesta dinmica.
- El mejor es un valor nominal.
- El mejor es una respuesta grande.
- El mejor es una respuesta pequea.

Para el caso en que lo mejor es una respuesta nominal: desde un punto de vista Ingenieril, las prdidas que
conciernen son aquellas causadas cuando las caractersticas de calidad del producto se desva de su valor nominal
deseado. Cualquier desviacin del valor nominal deseado es considerada una desviacin funcional y causara una
prdida.
Por ejemplo se considera un circuito AC/DC donde la entrada AC es de 110V, y el circuito tiene que tener una
salida de 115V.Supongamos que hay 4 fbricas que producen estos circuitos bajo las mismas especificaciones de
115V +/- 3V, y sus salidas son las mostradas anteriormente. Mientras las 4 fbricas estn embarcando circuitos
que llenan las especificaciones Ingenieriles, la fbrica 4 parece ofrecer un producto ms uniforme; la variacin
alrededor del valor nominal 115V es menor que las otras 3 fbricas.
Desde este punto de vista las prdidas ocurren no solamente cuando un producto esta fuera de las
especificaciones deseadas, sino, tambin, cuando el producto esta dentro de nuestras especificaciones. Adems
es razonable creer que la prdida incrementa, continuamente, al desviar el producto del valor nominal.
La funcin de prdida puede tomar muchas formas, pero, Taguchi ha encontrado que una simple funcin
cuadrtica aproxima el comportamiento de prdida en muchas instancias. Para el caso en que la condicin es
ptima si se obtiene una respuesta pequea o bien una respuesta grande, la funcin se puede describir por medio
de una media parbola. En cualquier caso, creer el la funcin de prdida y calidad de Taguchi, promueve esfuerzos
para reducir, continuamente, la variacin en las caractersticas y de calidad del producto. El mtodo de Taguchi es
un vehculo para lograr todos estos mejoramientos.

Ejemplo #1:
Clculo de la funcin de Taguchi de prdida. Suponga que tenemos una caracterstica de calidad que tiene una
especificacin de 0.500 0.020, y que si el valor de la caracterstica de calidad difiere 0.02 del valor deseado de
0.500, es probable que el producto falle durante el periodo de garanta, y su reparacin cueste 50 dlares. Esos
valores se pueden calcular analizando los registros de la compaa, Entonces.
50 = k(0.020)
2

k = 50/0.0004 = 1250,000
Por lo tanto:
L (x) = 125,000(x- T)
2

As, si la desviacin es slo 0.010, la prdida estimada ser:
L (0.010) = 125,000 (0.010)
2
= 12.50 dlares
Empaque Y Envasado:
El empaque es el recipiente o envoltura de los artculos en la lnea de productos. Es de gran importancia
establecer y mantener la identidad de la marca. El consumidor ve el empaque cara a cara, lo siente, lo lleva y lo
usa. Sterling anuncia que la nica cosa que pudimos cambiar en 100 aos fue el empaque. Las latas de aerosol
para la crema de afeitar, las latas con tapas que saltan para los refrescos, y los pomos de plstico de Vitalis son
ejemplos de cambios en el empaque de un producto.
La gran demanda de materiales de empaque proviene de la necesidad de proteger los productos fsicos contra el
deterioro y la exposicin durante el almacenamiento, embarque y uso; la necesidad de agrupar o empacar los
productos fsicos para su movilizacin y la necesidad de promover las ventas. En los aos recientes el crecimiento
del campo del empaque ha sido estimulado por la creciente demanda de los consumidores de artculos de
conveniencia. Por ejemplo, la laca para el pelo se embotell durante muchos aos, pero cuando las aspersiones
por el pelo se envasaron en latas de aerosol, la demanda de este artculo se increment notablemente. Los
esfuerzos de los gerentes de mercadotecnia por incrementar las ventas, reducir los costos de transportacin,
facilitar el manejo y permitir un mayor uso del espacio en plantas y bodegas, junto con la intensa competencia
entre los diversos materiales de empaque.
Debido a que un empaque nuevo puede ser un factor importante en una oferta total de mercado, las empresas
pueden vender una marca con un empaque nuevo y competir con xito con las marcas establecidas. La cajetilla de
cigarros Marlboro con tapa, las latas de crema para afeitar de Rise en aerosol, las latas de tapas disparables de
Budweisser son algunos ejemplos. Los tamaos nuevos de empaque, los empaques de unidades mltiples y el uso
de nuevos materiales de empaque (por ejemplo el plstico que emplaza al vidrio en botellas de lecho) crean
nuevas ofertas de mercado diseadas par segmentos meta del mercado.
El empaque incluye todas las actividades de la planeacin del producto relacionadas con el diseo y la produccin
del recipiente o la envoltura para el producto. Como otra parte adicional del conjunto de beneficios, el empaque
es tambin de gran importancia en la mezcla de mercadotecnia. Aunque
mpea. Adems, el envasado constituye una parte primordial de la campaa promocional general, ya que les da a
los consumidores el ltimo impulso para efectuar la compra. Las compaas han comenzado a comprender que el
envase es cierta forma de arte y no tan slo un recipiente necesario en el que se coloca el producto. A decir
verdad, el empaque se considera a menudo desde las primeras etapas del desarrollo del producto. Muchos
especialistas en mercadotecnia perciben ventajas al incluir especialistas en este campo incluso en Las sesiones
iniciales para crear ideas.
El empaque se puede usar para resolver muchos problemas de mercadotecnia. Cuando la Stuart Hall Company,
productora de libretas de notas y otros artculos de papelera utilizados por estudiantes, descubri que s
mercado disminua debido al menor ndice de natalidad, la compaa logr incrementar substancialmente sus
ventas ganando una mayor porcin del mercado de sus competidores. El secreto fue la presentacin. Durante
aos, la industria ofreca libretas poco atractivas y en un solo color; pero en 1968, Stuart Hall produjo sus artculos
en papel de color y con personajes de caricaturas tales como la Pantera Rosa en la cubierta. Esta presentacin
diferente constituy un xito instantneo entre los estudiantes.

Aspectos sociales y legales del envasado: conforme el pblico en general se ha interesado por la proteccin del
ambiente, los especialistas en mercadotecnia se han visto obligados a encontrar formas de deshacerse del
empaque. Una vez que el empaque ha cumplido su funcin de mercadotecnia se convierte en basura que se
acumula con demasiada frecuencia. Aunque la mayora de los consumidores afirman preocuparse por el medio
ambiente, exigen al mismo tiempo comodidad, lo que se traduce en empaques desechables que se tiran despus
de utilizar el producto. Como resultado, los especialistas en mercadotecnia se encuentran en la cuerda floja.
En la actualidad, muchos estados cuentan con leyes que exigen que los consumidores paguen un depsito por los
envases de cerveza, refrescos, leche y otras bebidas. Esto obliga a los empacadores y consumidores a realizar una
mejor tarea de reciclaje. Los productos biodegradables y el envase se han debido tambin a la presin del pblico
para mejorar la calidad del medio ambiente. Tales desarrollos pueden destruir o mejorar los mercados. Cuando las
leyes exigieron que las bebidas se envasarn en recipientes retornables, los fabricantes de botellas de plstico
vieron restringirse su mercado; pero el envase en este material se vio tambin afectado, debido a que se deriva
del petrleo, que es una metera prima cada vez ms costosa. Las presiones legales y sociales han perjudicado
tambin a la industria metalrgica debido a que las latas metlicas se convierten tambin en desechos
acumulables. Muchos fabricantes de aluminio animan ahora a los consumidores a llevar sus latas ya usadas a
centros de reciclaje.

Empaques y etiquetas (presentacin): por tradicin, los empaques se han considerado como una cosa muy
utilitaria, es decir como un dispositivo para retener el contenido o como una forma de proteccin para el
producto conforme se mueve en los canales de distribucin. En la actualidad, el envase tiene una funcin mucho
ms importante en las compaas orientadas a la comercializacin. Los envases son un negocio muy grande, con
ventas de 46,000 millones de dlares en 1979. En 1980, en los productos envasados se consumieron alrededor de
68 millones de toneladas de materiales, que incluyeron 75% de la cartulina, 60% del vidrio, 25% de los plsticos,
22% de papel, 19% del aluminio, 15% de la madera y 7% de todo el acero producidos durante el ao.

Empaques y comercializacin: el empaque esta fuertemente ligado con las decisiones estratgicas de
comercializacin y tiene repercusiones crticas en cada uno de los componentes principales de la mezcla para
comercializacin. El producto y el empaque, a menudo, son inseparables en la perspectiva del cliente. Desde hace
muchos aos las compaas que utilizan empaques muy elegantes y complejos saben que los cambios sutiles en
los empaques pueden alterar en forma impresionante la percepcin del producto y, por tanto, la aceptacin del
producto por el consumidor. Un estudio echo por el autor, por ejemplo, encontr percepciones muy diferentes
para las hojuelas de papas fritas en trminos de frescura y si todava crujirn, segn el tipo de bolsa. Las papas en
ambas compras fueron idnticas y tenan menos de una semana.

El empaque debe comunicar una imagen al consumidor, que logre los objetivos de posicin en estanteras para el
fabricante. El diseo de un envase comunica los atributos del producto, tal como identificacin del gnero, si es
natural o artificial, moderno o anticuado, as como los significados socio-simblicos de prestigio y calidad.

El consumidor es casi terriblemente literal en la expectativa de que el producto ser exacto al que aparece en la
ilustracin. En un caso, un fabricante de mezcla para escarchar pasteles, mejor el envase al cambiar la
ilustracin del pastel escarchado por una que crey era mucho ms realista y ms apetitosa, slo para toparse con
que la proporcin de mercado de la marca haba bajado a la mitad. Las entrevistas con los consumidores que
haban abandonado la marca revelaron que aunque pensaban que el nuevo empaque se vea bonito, el color del
escarchado haba cambiado lo suficiente como para indicar una diferencia en el tipo del sabor a chocolate.
Aunque el producto no haba cambiado, haba suficiente diferencia entre las dos presentaciones fotogrficas
como para ocasionar una declinacin del 50% en las ventas. Ambos envases fueron cuidadosamente diseados
por profesionales, pero la sutil diferencia visual (que dio por resultado una diferencia nadas sutil en las ventas), no
fue detectada antes de las pruebas reales de ventas y entrevistas con los consumidores.

Interaccin entre precio y empaque: un buen empaque que aumente la satisfaccin del consumidor, significar
que los consumidores estarn dispuestos a pagar ms por ese producto. Los tamaos de los empaques tambin
pueden ser un factor para lograr los precios objetivo en ventas al detalle. Cuando se trata de presentar una
imagen de prestigio, el empaque puede tener una importante funcin. Por ejemplo, el uso de recubrimiento de
hoja metlica y los diseos fuera de lo comn pueden denotar una imagen e calidad. En un aspecto ms
mundano, el uso de materiales poco costosos para el empaque en bienes para consumidores industriales, puede
aumentar los daos y las roturas. Por tanto, hay una compensacin entre la calidad de los materiales para
empaque en contra de las reclamaciones por productos inutilizados y daados.

Estrategias para los empaques: los empaques, a menudo, se pueden utilizar para segmentar los mercados. Por
ejemplo, los empaques de tamao diferente, pueden y deben atraer a los grandes y pequeos consumidores por
igual. La sal se vende en una gran variedad de tamaos de envases, desde los de porciones individuales, tamao
para llevar al campo y tamao gigante econmico. Las sopas Campbell se empacan ahora en latas de una sola
porcin, enfocadas a los segmentos de mercado de personas de edad y solteras. El envase es un complemento de
los otros tamaos. La cerveza y los refrescos tambin se venden en diversos tipos y tamaos de envases. La
conveniencia del envase puede acrecentar la utilidad del producto y, por tanto, aumentar la proporcin del
mercado y las utilidades:
Los requisitos de conveniencia del consumidor tienen muchas dimensiones: los consumidores buscan
constantemente artculos que ofrecen fcil manejo, apertura y nuevo cierre sencillo, facilidad par aprovechar y
para desechar el envase. Las encuestas efectuadas por la revista Sales and Marketing Management, han revelado
a las amas de casa les disgusta y evitan comprar cajas de helados que se escurren, botellas de vinagre muy
pesadas o gruesas, tapas de presin imposibles de quitar en los frascos de vidrio, latas de sardinas con llave para
abrirlas y cajas de cereales que no los dejan salir con facilidad las innovaciones en los envases, tales como tiras de
desgarramiento tipo cremallera, tabas embisagradas, ranura y lenueta, tapas de rosca y los picos vertedores se
han introducido para resolver estos y otros problemas. En forma similar, las botellas de salsa catsup tienen ahora
cuellos anchos, las tabletas de medicamentos perecederos tienen empaque individual de hoja de aluminio, las
rebanadas de queso se empacan individualmente con celofn, el azcar morena ya no forma terrones y se puede
servir con picos vertedores y las hojuelas de papa ahora se apilan en tubos de cartulina, que ahorran espacio, son
hermticos, se pueden volver a tapar y no se aplastan.

Interaccin entre promociones y envase: en el actual mundo de tiendas de autoservicio, el envase representa la
ltima oportunidad de comunicar un mensaje de ventas al posible comprador. El empaque es el vendedor
silencioso, en el punto de compra. Un envase eficaz se puede comunicar con el consumidor e influir en su
conducta de compra. Los empaques poco atractivos pueden perder una venta, cuando ya se haba convencido a la
persona con la publicidad. Un estudio revel que una tercera parte de los consumidores a quienes se pretendi
con la publicidad, cambiaron de productos al encontrarse con otros alternos y ms atractivos.
La primera tarea promocional del envase es llamar la atencin. Dado que la percepcin es selectiva, el envase se
debe disear de modo que atraiga la atencin en un ambiente de confusin visual. Despus de lograr la atencin
del posible comprador, le debe informar acerca del producto y persuadirlo para que lo compre. El empaque debe
transmitir las cualidades emocionales adecuadas en relacin con el producto, de modo que satisfaga las
necesidades del cliente.

Interaccin entre empaque y distribucin fsica: el objetivo de la distribucin fsica es hacer llegar la mercanca al
comprador en buenas condiciones, con el mnimo costo y con toda oportunidad. Una vez que el producto sale de
su lugar de origen, el empaque tpico est expuesto a mltiples riesgos:
- Prdidas por robo parcial o por abrir paquetes sin autorizacin.
- Un buen empaque debe proteger al producto contra estos riesgos a un costo razonable.
- Daos por choques y vibraciones durante el manejo, almacenamiento y transporte normales.
- Contaminacin por reacciones qumicas imprevisibles entre el material del envase y los ingredientes del
producto.
- Daos por factores ambientales tales como altas temperaturas, heladas, grandes altitudes, exceso de
humedad y luz solar.
- Deterioro o contaminacin por cuerpos extraos, tales como hongos, insectos, bacterias, polvo, productos
qumicos, agua y gases corrosivos.
- La creacin de imperfecciones en la superficie tales como rayones, abolladuras, raspaduras, decoloracin
y prdida del brillo del exterior del empaque.

Responsabilidad por el empaque: conforme la alta gerencia se ha dado cuenta de la importancia del empaque en
la mezcla para comercializacin, la responsabilidad de esta funcin ya se ha llegado hasta los mximos jerarcas
corporativos. George Weissman, presidente de Philip Morris, ha dicho:
Si hay un solo concepto que sustente el xito de los empaques de Philip Morris, es que no consideramos el
empaque como un esfuerzo aislado o para los bajos niveles. Para nosotros, la excelencia en nuestros envases es
virtualmente indistinguible de la excelencia del producto. Ambos son conceptos de mxima prioridad absoluta.
Por ello, nuestras operaciones con los envases y empaques incluyen a los ejecutivos que representan la
produccin, control de calidad, ventas, mercadotecnia, publicidad, compras y contabilidad, hasta llegar a los ms
altos jefes, como l presiente del consejo, el presidente y otros. Todos ellos examinan cada innovacin o cambio
previstos en los empaques. Durante muchos aos, Philip Morris ha tenido una mxima conciencia de su vital
importancia y es apenas una subestimacin.

Diseo del empaque; el diseo del empaque contribuye a la creacin de una imagen para una oferta de marca,
para el prestigio de una empresa y para una identificacin instantnea en todos los medios de publicidad. El
diseo del empaque incluye a la creacin de una imagen para una oferta de marca, para el prestigio de una
empresa y para una identificacin instantnea en todos los medios de publicidad.
El diseo del empaque incluye muchos factores: qu tan fcil se puede daar el producto, riesgos a los que el
producto normalmente se expone, tamao, propiedades, atributos de manejo, caractersticas sanitarias,
distintivos de identificacin, visibilidad del producto, durabilidad, conveniencia de uso, color, forma, lujo,
desechabilidad, reutilizacin, facilidad para abrirlo y cerrarlo y aprovechamiento de sus residuos.
La eficiencia del empaque se mide por medio de la comparacin de diversos costos en tiempo, dinero y esfuerzo
para diferentes empaques. Las empresas han encontrado que un empaque defectuoso o deficiente da por
resultado una mala imagen, ventas bajas y reclamaciones por daos. Un empaque exagerado aumenta el tiempo y
el esfuerzo que realiza el fabricante durante el procedimiento del producto, y del consumidor para abrirlo.
Tambin aumenta los costos en dinero para la empresa y, por consiguiente, resulta caro.
Los gerentes de mercadotecnia necesitan hacer cuidadosas investigaciones respecto a todos los factores antes
mencionados, para poder tomar las decisiones relativas a cada tipo de empaque. La experiencia ha demostrado
que se necesita un empaque determinado para cada uno de los artculos de una lnea de productos.

Presentacin del empaque: la presentacin del empaque incluye el color, el trabajo artstico, la rotulacin, la
cartula y otras caractersticas que influyen en el impacto visual total del empaque. El nfasis de hoy en da en la
presentacin se ha hecho patente debido al autoservicio, a la televisin a colores y al reconocimiento de los
comerciantes de la importancia de la visibilidad del empaque en el anaquel de la tienda, en un anuncio o durante
su uso. Un ejemplo del impacto de las impresiones en el empaque se encuentra en el caso del caf Sanka. La
posicin de mercado del instantneo de Sanka se vio amenazada por la competencia de nuevos cafs regulares
instantneos, con nuevas impresiones en los envases. Debido a la naturaleza especial de su descafeinado, los
ejecutivos de Sanka opinaron que los clientes queran un mayor atractivo de caf. Se desarrollaron cuatro diseos
nuevos con una apariencia mayor de caf y se ensayaron. Aunque estos envases se asemejaban ms a otros
envases de caf, los de la nueva presentacin no se pudieron vender tan bien como el envase establecido con la
presentacin anterior. A travs de una investigacin postdiseo de presentaciones de envase, se averigu que las
palabras con aroma de caf tostado o faltaban o no eran suficientemente notables en los diseos antiguos o
nuevos. Los consumidores queran en el envase un mensaje fuerte palabras se hicieron resaltar prominentemente
en los nuevos diseos que aparentaban caf, el Sanka instantneo no solamente pudo recuperar su posicin en el
mercado sino que pudo agregar todo un grupo nuevo de clientes que preferan su sabor de caf.
El cambio tecnolgico en la transportacin, las comunicaciones y en tcnicas administrativas para la toma de
decisiones ha reducido las distancias, los costos y el tiempo para movilizar los bienes, comunicarse con los clientes
y llegar a conclusiones. Adems, estas innovaciones tecnolgicas han ayudado a reducir la incertidumbre acerca
de alcanzar las metas deseadas en los mercados internacionales.

Concepto De La Ventaja Comparativa:
El concepto de la ventaja comparativa es bsico para el entendimiento de la importancia de los mercados
internacionales y del comercio internacional. Esto quiere decir que cada da se especializar en la manufactura y
mercadeo de los bienes en que es ms eficiente, exportndolos a otros pases, y a su vez importando aquellos
productos en los cuales es menos eficiente comparativamente.
Las ventajas comparativas entre los pases cambian con el tiempo. En los aos recientes han ocurrido cambios
debido al firme aumento de los ingresos en muchos pases, especialmente en Japn y en las naciones de Europa
Occidental. Las empresas manufactureras extranjeras han podido alcanzar una ventaja comparativa en el
comercio internacional combinando lo bajo de sus sueldos con la produccin masiva, principalmente en las
industrias productoras de bienes de consumos bsico. Sin embargo, durante el perodo posterior a la segunda
guerra mundial, se han desarrollado mercados en Europa y en muchos otros lugares para numerosos productos
ms avanzados, como automviles y partes. A medida que las empresas extranjeras han logrado economas con
producciones de gran volumen de rendimiento, ha disminuido la ventaja comparativa de produccin capacidad
tecnolgica que disfrutaban anteriormente las empresas norteamericanas. Estos cambios continan a medida que
los mercados internacionales se vayan ampliando, tanto en naciones muy desarrolladas como en los pases en vas
de desarrollo.

Estrategias Para La Introduccin De Nuevos Productos:
- Impulso de Mercado: se fabrica lo que se puede vender, la base primordial es la necesidad del cliente, se
determina a travs de investigaciones de mercado y retroalimentacin.
- Impulso de Tecnologa: se debe vender lo que se puede hacer, dominado por el uso riguroso de la
tecnologa y la simplicidad, se determina a travs enfoque agresivo en investigacin y desarrollo y en
operaciones
- Impulso de naturaleza interfuncional: requiere la cooperacin entre mercadotecnia y operaciones,
ingenieros y otras funciones, se determina a travs del esfuerzo coordinado, el resultado son productos
que satisfacen mientras se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.

Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos:
- Generacin de idea: se pueden generar a partir de las necesidades de los clientes, o tambin de la
tecnologa disponible.
- Seleccin del producto: no todas la ideas se desarrollan, pasan por tres pruebas.
- El potencial de mercado.
- Factibilidad financiera.
- Compatibilidad con operaciones (malo, regular, bueno, muy bueno, excelente).
- Diseo preliminar del producto: se relaciona con el mejor diseo para la idea del nuevo producto, toma
en cuenta costos, calidad y rendimiento, el resultado debe ser producto competitivo en el mercado y que
pueda producir operaciones.
- Construccin del prototipo: se puede fabricar a mano, si es de servicio se puede probar en un solo punto
en concepto de servicio.
- Pruebas: buscan verificar el desempeo tcnico y comercial
- Diseo definitivo del producto: en esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones para este
producto. Como resultado en las pruebas al prototipo se pueden incorporar ciertos cambios al diseo
definitivo.

Estudio Del Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos:
El proceso de desarrollo de nuevos productos se puede ver tambin como un embud, segn las nuevas
tecnologas CAD-CAM acelera y facilitas el diseo, permite procesos de produccin flexibles, tambin muchos mas
opciones y variedades de los productos, pero no resuelve los problemas organizacionales solo se resuelven
mediante mayor cooperacin interfuncional.

Proceso De Desarrollo De La Tecnologa:
No importa la planeacin avanzada ni la tecnologa, resultan fallas de alineacin entre diseo y operaciones, se
identifican tres tipos de fallas:
- Alineacin de la tecnologa: cuando operaciones no puede fabricar un producto diseado por
investigacin y desarrollo, solucin enfoque simultaneo entre desarrollo, operaciones y mercadeo
(tradicional y simultaneo).
- Infraestructura: que no este alineado con el nuevo producto en trminos de mano de obra, sistema de
control, organizacin.
- En los sistemas de compensaciones.
- Interaccin Entre El Diseo Del Producto Y El Diseo Del Proceso:
- Etapa 1: la vida inicial del producto se caracteriza por: cambios constantes, bajo nivel de volumen de
produccin, se produce en equipos genricos.
- Etapa 2: conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia es mas intensa. El resultado es mejor
integracin del producto, tareas mas especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin
- Etapa 3: conforme alcanza su madurez, competencia mas fuerte, se requiere mayor estandarizacin y se
enfatiza la reduccin de costos, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado.

Anlisis Del Valor (Av):
Existe necesidad de mejoramiento constante, la innovacin es una necesidad bsica, la ingeniera del valor
proporciona la manera conveniente de organizar la innovacin, busca eliminar todo aquello que no contribuya al
valor ni a la funcin del producto y origine costos.
- Objetivo: el propsito por que existe el producto.
- Funcin bsica: si se elimina hara que el producto dejara de tener utilidad.
- Funciones secundarias: existen para apoyar una funcin bsica.

El anlisis del valor tiene 5 pasos:
- Planeacin: comienza orientando a la organizacin al concepto de AV.
- Informacin: comienza al identificar el objetivo del producto (funciones bsicas y secundarias).
- Diseo creativo: busca generar opciones creativas.
- Evaluacin: evala posibilidad de las ideas, costos y contribucin al valor.
- Implementacion :

Variedad De Productos:
Se debe considerar desde el punto de vista de merca y de operaciones, en ambos puntos existen ventajas y
desventajas

Diseo Modular:
Es un enfoque para el problema de variedad de productos, hace posible tener una gran variedad de productos, y
componentes baja, para el cliente existen gran numero de productos, para operaciones solo un numero limitado
de componentes bsicos.

Valor Del Diseo:
La empresa CHAITO est analizando la confeccin de jeans teniendo la descripcin del proceso partiendo de
que se ha efectuado los cortes respectivos, se han presentado muchas interrogantes, las cuales el Gerente de
Planta desea resolver tomando la decisin sobre la base de propuestas del Valor del Diseo.
Un operario se encarga de sobrehilar falsos y delanteros (1.23 min.) sobrehla jaretas (1.22 min.), hace ruego a
bolsa trasera y ruedo (1.42 min.). Otro operario pega cuchillas (1.50 min.), hace pasadores (1.23 min.), coloca y
cose bolsa delantera (2.10 min.) y bolsa trasera (2.30 min.).
Otro operario se encarga de montar zipper (2.90 min.) cierra la bolsa de manta (1.25 min.) encuarta la parte de atrs
(1.70 min.) y cierra los costados con over (1.25 min.). Otro operario monta la pretina y pega etiqueta (3.40 min.),
cierra entrepierna (1.55 min.), hace atraqueo (2.90 min.). Otro operario se encarga de hacer ruego (2.75 min.), hace
ojal (2.25 min.), pega botn (1.25 min.) y finalmente, otro operario se encarga de limpiar la prenda (1.75 min.) y
procede a planchar (2.25 min.).

Se presentan, dos opciones iniciales, de las cuales pueden desglosarse otras, para lo cual se requiere la cantidad
de operarios para cada actividad del proceso bsico en el que se pagar de la siguiente forma:

OPCION 1 OPCION 2
Actividad Salario/hora Actividad Pago/unidad
1 y 2
3 y 4
5
6
Q. 2.15
Q. 2.78
Q. 6.50
Q. 3.20
1 y 2
3 y 4
5
6
Q. 1.40
Q. 1.79
Q. 1.56
Q. 1.20

Se trabaja en jornada ordinaria diurna en las dos opciones y dentro del contrato se encuentra estipulado que
trabajan 3hrs. extras al da, tienen un descanso de 1hrs. por jornada de trabajo, exceptuando el sbado que es de
30 minutos.
Dentro del personal se cuenta con una Secretaria, una Recepcionista, un contador que devengan Q. 1200.00/mes
extraordinario. Adicionalmente, hay un vendedor que tiene un sueldo base de Q. 1035.00 y por cada docena de
pantalones vendidos obtiene una comisin de Q. 1.56 por pantaln. Considere la proporcin mensual proyectada
para indemnizacin, Vacaciones, Bono 14 y Aguinaldo. Mensualmente, se vende lo producido, segn el ritmo de
la lnea de produccin. El precio de cada pantaln es de Q. 225.00 y el costo de materiales es de Q. 50.89 (lona,
hilo, botones, manta). El costo fijo de publicidad es de Q. 3800.00/mes. Adems, segn la demanda se deben
cubrir 70 docenas de pantalones/mes.
El costo del diseo incluye (Q. 1000.00); transporte (Q. 540.00); papel calco, papel tis, crayones, lpices, etc. (Q.
825.00); Alquiler de un local para desarrollar el proyecto por duracin de 3 meses (Q. 700.00/mes); y esperan una
utilidad de 18%, en consecuencia, la empresa CHAITO amortizar el valor total del diseo en 6 meses.
El monto que se requiere para la compra de maquinaria es de Q. 190,000.00 y se obtendr por un prstamo
pagadero en 10 aos al 25% anual. Lo que se amortizar con la produccin de un ao.

SOLUCION OPCION #1

1. Balance de Lneas

Actividad Ti Estandar
minutos
Ti estandar
permitido min.
No. De operarios =
3
T estndar
minutos
1 3.87 7.85 1
2 7.13 7.85 11
3 7.10 7.85 1
4 7.85 7.85 14.95
5 6.25 7.85 1
6 4.00 7.85 10.25
totales 36.2 47.1


El tiempo estndar permitido (Tep) es el que se toma de la actividad ms duradera del proceso.
Eficiencia = E = E Te = 36.20 = 0.77 = 77%
ETep 47.10

2. Tiempo disponible

Periodo Tiempo ( horas) Total das Total horas
L-V 8 22 176
Extras L-S 3 26 78
sbado 4 4 16
(-1) descanso L-V 1 22 -22
(-0.5) descanso S. 0.5 4 -2
Total horas/mes 246

Se cuenta con 246 horas en el mes para trabajar.
3. Nmero de Operarios:
Nmero de Operarios = ( Demanda)*(ETe) =
( T disponible)*(E)
Nmero de Operarios = (840 pant/mes)*(36.20 min.) =
(246 h/mes)*(60 min.)*(0.77)
Nmero de Operarios = 2.67 ~ 3 operarios
Para hacer ms eficiente la lnea solo necesitamos tres operarios.

Numero de pantalones por mes = (Demanda pantalones/mes)*(12 )
Nmero de pantalones por mes = (70 docenas/mes)*(12)
Numero de pantalones por mes = 840 pantalones/mes

Tiempo Disponible es igual a 246 horas/mes.
K = Demanda * 1 =
Tdisp. E
K = (840 / mes) * 1 =
(246 h/mes)*( 60 min.) 0.77
K= 0.074

Calculando la operacin ms lenta:
Operacin ms lenta = E(K + Te) =
K
Operacin ms lenta = (0.074*3.87 + 0.074*7.13) =
0.074
Operacin ms lenta = 11min. (ya corroborada en la tabla de operarios).
4. Ritmo de la Lnea
Ritmo de la Lnea = Rl = (# Operarios de la operacin ms lenta)*(Tdisp) =
Tep
En este paso vemos si cumplimos con los tres operarios en Rl.
Rl = (1) * (246 h/mes) = 987 pant/mes
14.95min.
Ahora dividimos los 987 pant/mes dentro de 12 para saber cuantas docenas de pantalones se fabricarn al mes.
987/12 = 82 docenas/ mes de pantalones.


OPCION 1:
OPERARIO1:
8 horas * 4.30 costo/hora = Q 34.40 costo
34.40 costo * 7dias/semana = Q 240.80/semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 4.30/ddia = 116 s/semana
240.80/semana + 116 p/semana = 356.80/ 7 das = Q 50.97 /da
50.97 /da * 30dias/mes = Q 1529.19salario/mes.

OPERARIO2:
8 horas * 5.56 costo/hora = Q 44.48 costo
44.48 costo * 7dias/semana = Q 311.36 /semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 5.56 /da = Q 150.12 s/semana
311.36 /semana + 150.12 s/semana = Q 461.48 /semana
461.48/ 7 das = Q 65.92 s/diario
65.92 /da * 30das/mes = Q 1977.77 salario/mes.

OPERARIO3:
8 horas * 6.70 costo/hora = Q 53.60 costo
53.60 costo * 7dias/semana = Q 375.20 /semana
Textra = 3hrs/dia * 6 das * 1.5 * 6.70 /da = 180.90 s/semana
375.20 s/semana + 180.90 s/semana = Q 556.10 /semana
556.10/ 7 das = 79.44 s/diario
79.44 /da * 30 das/mes = Q 2383.29salario/mes.

5. Mano de Obra Directa MOD:

Cargo Salario/mes
Operario1 1529.19
Operario2 1977.77
Operario3 2383.29
Total 5890.76

6. Mano de Obra Indirecta MOI:
Calculo de la MOI de: Secretaria, Recepcionista y contador. Se calcula uno solo porque los tres tienen el mismo
salario base de Q. 1200.00
Clculo Salario / da = 1200.00/ 30 das = Q 40.00 /da
Clculo salario /hora = (40/da)/ (8h/da ) = Q 5.00 /hora
Clculo salario / semana = 40/da * 7 das/semana = Q 280.00 / semana
Textra = 3.00 horas * 6 das * 1.5 * 5.00 = Q 135.00/da
Salario Total / semana = 280.00 /semana + 135.00/semana
Salario total / semana = Q 415.00
Salario/da = 415/semana * 1semana / 7da = Q 59.28
Salario / mes = 59.28/da * 30 das/mes = Q 1778.40
Salarios totales = Q. 1778.40 * 3 trabajadores = Q 5335.20 MOI
7. Sueldo Vendedor
Salario / mes = Q. 1035.00
82 docenas *12 pantalones/docena = 984 pantalones
Comisin = Q. 1.56 * 987 = 1539.72
Sueldo total = 1035.00 + 1539.72 = Q 2574.72

8. Pasivo Laboral:
Bono 14 MOI = (5335.20/mes)/12meses 444.65
Aguinaldo MOI = (5335.20/mes)/12meses 444.65
Indemnizacin MOI = (5335.20/mes)/12meses 444.65
Vacaciones MOI =
(5335.20/mes)/12meses/2
222.33
Totales 1556.28

9. Costo del Diseo:
CD = MOD + MOI + Vendedor + Pasivo laboral
CD = 5890.76 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28
CD = Q 15357.72

Costo del Diseo (Q.)
Dibujantes 1000.00
Transporte 540.00
Material de oficina 825.00
3 meses de Alquiler 2100.00
4465.00
15% de Imprevistos = 4465.00 *
0.15
669.75
5134.75
18% de Utilidad = 5134.25 * 0.18 924.25
Total 6059.00

10. Renta mensual por Prestamos:
Costo maquinaria = Q. 190000.00
Prstamo a 10 aos 10 aos * 12 meses/1 ao
Inters (i) = 25% anual 25%anual * 1 ao/12meses = 2.08% / mensual

Renta mensual = R = P * CRFI-n
Renta mensual = (190000.00) * CRF(2.08%; 120meses)
Renta mensual = Q 4317.00

Valor del Diseo:
a) Costo de maquinaria por pantaln:
CMP = 190000 maq. /120meses * 1mes/984 pantalones
Costo de maquinaria por pantaln = Q 1.60 / pantaln
b) Costo del diseo:
CD = 6059 / 6 meses * 1 mes/984 pantalones
Costo del diseo = Q 1.02 / pantaln

c) Costo por pantaln:
CP = 15357.51/984 pant. + (4317 + 3800)/ (984 pant. + 1.60 + 1.02 + 50.89)
Costo por pantaln = Q 77.29

d) Beneficio por pantaln:
BP = Precio de Venta Costo por pantaln
BP = Q. 225.00 Q. 77.29
Beneficio por pantaln = Q 147.70

e) Beneficio total:
BT = Beneficio por pantaln * produccin real
BT = Q 147.70/pantaln * 987 pantalones
Beneficio total = Q 145,779.90

f) Valor del diseo:
Concluir si conviene hacer la inversin o no.
VD. Op #1 = Beneficio total (costo maquinaria/ duracin + costo del diseo)
Valor del diseo Opcin 1 = 145779.90 (190000.00/120meses + 6059.00)
R: Valor del Diseo Opcin #1 = Q. 138,137.57

SOLUCION OPCION #2
Clculo de salario por hora:
162.00 = 1.40 * 2 = 2.80
364 .00 = 1.79 * 2 = 3.58
566.0 = (1.56 + 1.20) = 2.76

OPERARIO 1:
Tordinario = 8hrs/da * (2.80) * 7das/semana = Q. 156.80
Textra = 3hrs/da * 6 das * 1.50 * 2.80 = Q. 75.60
Salario mes = (156.80/semana + 76.60/semana )/7das * 30das/mes
Salario mes = Q 996.00 /mes.

OPERARIO 2:
Tordinario = 8hrs/da * 3.58/hora* 7das/semana = Q. 200.48/semana
Textra = 3hrs/da * 3.58 /hora * 1.50 * 6 da/semana = Q. 96.66/semana
Salario mes = (200.48 + 96.66)/7das *30das/mes
Salario mes = Q 1273.46 /mes.

OPERARIO 3:
Tordinario = 8hrs/da * 2.76 /hora * 7das/semana = Q. 154.56 /semana
Textra = 3hrs/da *2.76 /hora * 6 das/semana * 1.50 = Q. 74.52
Salario mes = (154.56 + 74.52)/7das * 30das/mes
Salario mes = Q 981.77 /mes.

Mano de Obra directa MOD:

Puesto Salario/mes
Operario1 996.00
Operario2 1273.46
Operario3 981.77
Totales 3251.23

a) Costos Totales
CT = MOD +MOI + Vendedor + Pasivo Laboral
CT = 3251.23 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28
CT = Q 12717.94

b) Costo por pantaln
CP = 12717.94 / 987 pant. + ( 4317 + 3800) / 987 pant. + 1.60 + 1.02 + 50.89
Costo por pantaln = Q 74.62

c) Beneficio por Pantaln
Beneficio por pantaln = 225.00 - 74.62
Beneficio por pantaln = Q 150.38

d) Beneficio total:
Beneficio total = 150.38 * 987 pantalones
Beneficio total = Q 148,425.06

e) Valor del diseo:
VL = 148425.06 (190000/120meses + 6059.00)
R: Valor del Diseo Opcin #2 = Q. 59,484.06

Solucin:
Se recomienda utilizar la opcin uno, puesto que representa mayor beneficio comparado con la opcin dos.


Seguridad e Higiene Industrial
Higiene Industrial: Ciencia y arte dedicados a la anticipacin, reconocimiento, evaluacin y control de
aquellos factores estresantes del ambiente en el lugar de trabajo los cuales puede causar enfermedades,
deterioro de la salud y el bienestar o inconformidad e ineficiencia de importancia entre trabajadores o entre
ciudadanos de la comunidad.

Factores que afectan la Higiene Industrial:
Qumicos: Se pueden clasificar en dos clases: los que estn en estado gaseoso, cuya propiedad ms
importante es que se mezcla con el aire y llega a ser parte del mismo; y los que se presentan como
arosoles (polvo, humo, niebla) no se mezclan con el aire.
Todos estos compuestos pueden causar muchos problemas en la forma de inhalacin (vas respiratorias),
absorcin (contacto con la piel) o ingerido (comer o beber). Uno de los peligros mayores es la inhalacin los
cuales de acuerdo con sus efectos fisiolgicos pueden clasificarse en venenosos, asfixiantes, irritantes o
anestsicos.

Fsicos: de una manera general se entiende por alteracin fsica del medio, las variaciones de presin,
temperatura, humedad, iluminacin, ventilacin, ruido y radiaciones. Entre 100-120 db. el sonido se hace
inconfortable. Los efectos del ruido se clasifican en efectos sobre mecanismo auditivo (debido a un ruido
repentino e intenso o a un ruido continuo) y efectos generales.

Biolgicos: cuando los grmenes patgenos son elementos del trabajo (laboratorio) o contaminantes
producidos por personas, animales o el ambiente en el proceso de trabajo, aunque la va respiratoria es la
principal, tambin lo es la va cutnea (erosiones, heridas, cortantes y pinchazos) o de la va digestiva
(alimentos contaminados).

Control de Prdidas: los accidentes pueden ser por causas inmediatas (primeras dos) y causas bsicas
(tercero y cuarto):

Actos inseguros: por causas personales, hereditarias, etc.

Condiciones inseguras: ligadas con los factores de trabajo.

Factores personales: capacidad inadecuada (fsica, mental, fisiolgica, psicolgica) de la persona, falta de
conocimiento, falta de habilidad, tensin, motivacin.

Factores de trabajo: medio ambiente laboral, direccin incorrecta, tcnica inadecuada, adquisicin
incorrecta, mantenimiento inadecuado, normas laborales ineficientes, desgaste, abuso y maltrato.

Accidente: suceso no deseado que puede causar perjuicio a la persona, dao a la propiedad o prdida en el
proceso.

Incidente: suceso no deseado, el que bajo circunstancias diferentes podra haber causado perjuicio a las
personas, dao a la propiedad o prdidas en el proceso.


Elementos de un accidente:
a. El agente: Objeto o sustancia (mquina, vehculo, qumico)
b. El acto inseguro (distraccin)
c. Tipo de accidente (colisin, incendio)
d. Condicin insegura (falla mecnica, desperfectos)
e. Factor personal (falta de conocimiento, habilidad).

El objetivo de una Auditora de seguridad es: localizar riesgos y emprender acciones correctivas.
El objetivo del control de prdidas es maximizar las utilidades y mejorar la seguridad.

Modelo ILCI de causalidad de prdidas:
Falta de Control: programa de seguimiento inadecuado, normas inadecuadas, incumplimiento del
programa.
Causas Bsicas: Factores personales y de trabajo.
Causas Inmediatas: Condiciones inseguras y actos inseguros.

Incidente: Contacto con energa o sustancia.
Prdida: a las personas, proceso o propiedad.

Fundamentos de la Administracin de riesgos: mtodo o grupo de mtodos para reducir a un mnimo los
efectos financieros adversos en el riesgo puro en la persona o la familia.

Funciones de la administracin de riesgos:
1.- La identificacin de riesgos puros que enfrenta la empresa o la familia. Un riesgo puro es una gran
posibilidad de que se presente un evento no deseado. Puede causar solamente prdidas. Este punto se
refiere a la probabilidad que una perdida pueda ocurrir como resultado de un riesgo.
2.- Estimado de la magnitud de la probabilidad y posible cantidad de la prdida de cada riesgo puro. Costo
mximo que costara dicha prdida.
3.- Anlisis de los varios mtodos para regular estos riesgos y la seleccin del mtodo ms ventajoso.
Depende de los recursos financieros disponibles de la empresa para cubrir dicha prdida.
a. Evitar el riesgo o terminarlo
b. Prevencin y reduccin de prdidas
c. Transferir el riesgo (contratar un seguro)
d. Retencin de riesgos (tolerarlo)
4.- Implantacin del programa. Incluye la negociacin de contratos para llevar a cabo los mtodos de
control, las medidas de control de prdidas han sido decididos ya, si ya se instal las guardas o protectores,
si se tiene ya el equipo de proteccin personal. Establecer el fondo monetario necesario.
5.- Revisin peridica, reajustes







Proteccin y prevencin contra incendios:
Existe tres factores por los cuales ocurre el fuego: calor, material combustible y oxgeno.
El personal deber estar prevenido contra los peligros de incendios y ser consciente de cuales pueden ser
las consecuencias de toda negligencia o descuido, para tener tal seguridad son indispensables, el necesario
adiestramiento y prctica contina.
El manejo descuidado de lquidos inflamables, el arrojar colillas de cigarro o cerillos encendidos, trapos
humeantes, pedazos de hierro candentes, chispas, planchas calientes sobre la mesa, son causas de incendio.
Prcticas adecuadas de mantenimiento: los pisos deben ser barridos y lavados a intervalos frecuentes, las
paredes y estructuras deben mantenerse libres de toda acumulacin de tierra y de aceite adherido.
Las herramientas deben permanecer en buen estado de limpieza y uso y en orden.
Clasificacin de los incendios:
A. producido por sustancias como papel, madera, algodn, trapos, hules. El mtodo de extincin se basa en
el enfriamiento, mediante agua.
B. producido por gasolina, aceite, gas, grasa, alcohol. En estos el elemento de sofocacin, es el ms efectivo
producido por extinguidores de espuma, tapaderas, mantas o cobertores.
C. producido por materiales elctricos que generan o conducen electricidad. La forma ms indicada de
apagar estos fuegos es cortar la electricidad y utilizar extinguidores que evitan la electrocucin.
D. producido por camiones, automviles, y combinan los tres tipos anteriores. (metales combustibles como
magnesio)

REGLAMENTO GENERAL SOBRE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO:
(Ministerio de Trabajo y Previsin social).
Todo patrono o su representante, intermediario o contratista debe adoptar y poner en prctica en los
lugares de trabajo, las medidas adecuadas de seguridad e higiene para proteger la vida, salud e
integridad corporal de sus trabajadores, especialmente en los relativo a las operaciones y procesos de
trabajo, al suministro, uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal, a las edificaciones,
instalaciones y condiciones ambientales y a la colocacin y mantenimiento de resguardos y protecciones de
las mquinas y de todo gnero de instalaciones.
Todo trabajador estar obligado a cumplir con las normas sobre higiene y seguridad, indicaciones e
instrucciones que tengan por finalidad protegerle en su vida, salud e integridad corporal.

- Desastre; alteraciones intensas en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente causadas por
un suceso natural o generador por actividad humana que exceden las capacidades de respuesta de
la comunidad afectada.

- Emergencia; evento repentino que hace tomar medidas inmediatas y que no excede la capacidad de
respuesta de la comunidad afectada.

- Etapas de la atencin del desastre:
- Antes: actividad que se planifica y lleva a cabo previo a la ocurrencia de un desastre,
encaminados a reducir los riesgos y daos.
+ Mitigacin; resultado de una intervencin dirigida a reducir los riesgos.
+ Preparacin; conjunto de medidas y acciones para reducir al mnimo la perdida de vidas
humanas y otros daos.


+ Prevencin; conjunto de medidas cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o
generados por el hombre causen desastres.
+ Alerta; estado declarado con el fin de tomar precauciones especificas debido a la probable y
cercana ocurrencia de un evento catastrfico.
- Durante: se llevan a cabo inmediatamente despus de ocurrido el evento. Comprende acciones
de evacuacin, de bsqueda, de rescate, de asistencia sanitarias y otras que se realizan durante
el tiempo en que se encuentra desorganizada la comunidad.
+ Respuesta; acciones llevadas a cabo ante un evento destructivo y que tiene por objeto salvar
vidas, reducir el sufrimiento y disminuir perdidas en la propiedad.
- Despus: actividades posteriores al desastre correspondientes al proceso de recuperacin.
+ Rehabilitacin; recuperacin a corto plazo de los servicios e inicio de la reparacin del dao
fsico, social y econmico.
+ Reconstruccin; proceso de repacion a mediano y largo plazo del dao fsico, social y
econmico a un nivel de desarrollo igual o superior al existente.

- Los desastres se clasifican en:
- Fenmenos naturales:
+ Geolgicos; se pueden mencionar los sismos, deslizamientos, hundimientos y erupciones
volcnicas.
+ Hidrometreorologicos; aqu se enumeran las sequas, los huracanes y las inundaciones.
- Fenmenos antropicos o generados por actividad humana:
+ Qumicos; son los incendios, explosiones y radiaciones.
+ Sanitarios; se pueden mencionar las plagas, epidemias y contaminaciones.
+ Sociales; aqu se menciona el terrorismo y sabotaje, movimientos repentino en
concentraciones masivas, accidente areos terrestres y fluviales.

- Programa de seguridad; es el conjunto de actividades de planeacin, ejecucin y control que
permite mantener a los trabajadores a la empresa, con la menor exposicin posible a los peligros del
medio laboral.

- Programa integral de seguridad; es un instrumento quien puede ayudar rpidamente a la gerencia
ay a los responsables de seguridad de la empresa a controlar los costos innecesarios que resultan
cuando se producen emergencias o desastres, tiempos muertos generados por accidentes e
incendios, lesiones al ser humano, daos a la propiedad y enfermedades ocupacionales.

- Etapas de un programa de seguridad integral:
1. Diagnostico situacional:
- Recopilacin de informacin:
+ Libro medico.
+ Actitudes ante la seguridad.
+ Programa de seguridad vigente.
+ Estadsticas de accidentes e incidentes.
+ Formatos de control estadstico de accidentes.
+ Descripcin de procesos de manufactura y otros.
+ Manual de organizacin y descripcin de puestos.
+ Organizacin del departamento de seguridad e higiene.
- Inspeccin de las instalaciones:


+ Ergonoma.
+ Orden y limpieza.
+ Riesgos generales.
+ Proteccin contra incendio.
+ Sealamiento y cdigo de colores.
+ Procedimientos de seguridad y control.
- Anlisis de la informacin:
+ Calculo de costos directos e indirectos.
+ Principales riesgos y su proteccin actual.
+ Anlisis estadstico de accidentabilidad e incidentes.
+ Existencia o no de cuadros y grficas sobre siniestralidad.
- Integracin del diagnostico:
+ Principales reas criticas.
+ Causas bsicas de accidentes.
+ Principales problemas y pronsticos.
+ Costos reales de accidentabilidad de la empresa.
2. Elaboracin del plan de seguridad e higiene:
- Priorizacin de problemas:
+ Problemas especficos por rea y puesto.
+ Problemas comunes a toda la empresa.
- Formulacin de objetivos:
+ Objetivos a corto plazo.
+ Objetivos a mediano plazo.
+ Objetivos a largo plazo.


- Elaboracin de polticas y estrategias:
+ Polticas especificas.
+ Polticas de la direccin general.
+ Principales estrategias para desarrollar el programa.
- Definicin de actividades por objetivos.
- Elaboracin de cronograma.
- Elaboracin de controles.
+ Control de perdidas.
+ Evaluacin del avance del programa.
+ Evaluacin de los resultados del programa.
- Elaboracin del presupuesto.
3. Diseo de infraestructura para aplicar el programa:
- Manual de organizacin del departamento de seguridad e higiene:
+ Estructura orgnica.
+ Descripcin de puesto.
+ Definir responsabilidades en cada rea funcional de la empresa.
- Elaboracin de manuales de normas y procedimientos:
A. PROCEDIMIENTOS DE TIPO GENERAL.
+ Plan de evacuacin.
+ Introduccin al puesto.
+ Informe de inspecciones:


- Orden y limpieza.
- Riesgos elctricos.
- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento preventivo.
+ Seguimiento a los accidentes.
+ Investigacin de accidente e ndices.
+ Control estadstico de accidentes e ndices.
B. PROCEDIMIETNOS ESPECFICOS.
+ Medidas de seguridad por puesto.
+ Procedimientos para uso del equipo de proteccin personal.
+ Exmenes mdicos de admisin, peridicos y extraordinarios.
+ Manual de especificaciones de equipo de proteccin personal.
- Elaboracin de instrumentos de control.
+ Libro medico.
+ ndice de siniestralidad.
+ Seguimiento de inspecciones.
+ Informe de exmenes mdicos.
+ Informe de practica de evacuacin.
+ Inspeccin de equipo contra incendio.
4. Ejecucin del plan:
- Presentacin a direccin y mandos internos.
- Capacitacin:
+ Practicas de evacuacin.
+ Practicas contra incendio.
+ Actualizacin al personal existente.
+ Realizacin de estudios ergonmicos.
+ Formacin de brigadas de evacuacin.
- Sealizacin; es la accin que rata de llamar la atencin de los trabajadores sobre determinadas
circunstancias cuando no se puede eliminar el riesgo ni proteger al individuo.

- La sealizacin trata bsicamente de identificar los lugares y las situaciones de riesgo por medio de
seales y smbolos que debern ser fciles de identificar.

- Los objetivos de la sealizacin son:
- Reconozcan los diferentes riesgos a que podran estar expuesto.
- Reconozcan los lugares, situaciones, ubicaciones y el tipo de seguridad que requiera el rea
sealizada para evitar accidentes.

- La sealizacin para llevarse a cabo deber cumplir con los siguientes requisitos:
- Atraer la atencin del usuario.
- Interpretacin clara del verdadero riesgo.
- Dar a conocer el riesgo con suficiente antelacin.
- Saber lo que tiene que hacerse en cada caso concreto.

- La sealizacin se deber realizar en lugares que sean considerados de riesgo, los cuales son:
- gradas. - Extintores.
- Pasillos. - Rutas de evacuacin.


- Zonas peligrosas. - Salidas de emergencia.
- Paredes y pisos para indicar ubicaciones de objetos y obstculos.
- Sobre paredes, pisos y objetos en forma de smbolos, tratando que sobresalgan de la pintura
general.
- Las seales mas utilizadas en seguridad industrial son:
- Opticas (luz y color).
- Acsticas (sonidos).
- El color es un elemento que se utiliza en seguridad industrial para indicar; la presencia o ausencia
del peligro.










- El rojo, amarillo y el anaranjado, son los colores mas usados en seguridad, ya que: ayudan al sujeto a
comprender rpidamente lo que sucede.
- El objetivo de las seales luminosas, es conseguir del operador interpretaciones rpidas y seguras
evitando en lo posible la fatiga.
- Cuando los colores son bien empleados se puede decir que:
- Disminuye la fatiga visual.
- Reduce el ndice de accidentes.
- Mejora el estado de animo del trabajador.
- Cuando los colores tienen un mal contraste o estn mal combinados sucede:
- Produce fatiga.
- Reduce la eficiencia del trabajador.















COLOR SIMBOLOGIA
Rojo Peligro
Azul Equipo de trabajo
Verde Seguridad (zona libre, acceso sin peligro).
Amarillo Precaucin (posibilidad de peligro).
CDIGO DE COLORES
COLOR CARACTERISTICAS EFECTO
Azul Fro Produce sensacin de
suavidad,
fro y calma.
Verde Fro Produce sensacin de
suavidad,
fro y esperanza.
Blanco Fro Produce sensacin de limpieza
y orden.
SEALIZACIN (efectos del color sobre el individuo)


- Empleo de los colores en la industria:
- Rojo; empleado en al prevencin de incendios y simbolizado por un cuadrado, y se emplea en:
+ Deposito de lquidos inflamables.
+ Botones de enchufes elctricos y en general todas las seales de peligro.
- Anaranjado; simbolizado por un tringulo, seala alerta, designa las partes peligrosas de la
maquina o cualquier parte de un equipo que pueda:
+ Corta, aplastar, golpear o lesionar de alguna forma.
+ Destaca peligros como: puertas abiertas o cuando cualquier tipo de proteccin o guarda a
sido quitado.
- Amarillo; significa precaucin o designa o peligro o riesgo fsico como:
+ Gras y aparejos.
+ Equipo para transportar materiales.
+ Equipo de construccin: tractores, etc.
+ Plataformas de carga y sus guas de acceso.
+ Pilares, columnas o postes contra los que se pueda chocar.
- Verde; su smbolo es una cruz, color bsico para significar seguridad y el lugar y colocacin de
equipo de primeros auxilios.
+ El empleo debe de ser moderado para finar con mayor facilidad los lugares de emergencia.
- Morado; su smbolo es una hlice prpura sobre fondo amarillo. Color bsico para significar
peligro o riesgo de radiacin.
- Azul; su smbolo es un disco. Color bsico de precaucin, su empleo se limita a:
+ Casos de arranque de maquinaria o de equipo.
+ Uso del mismo cuando se trata con elevadores, escaleras, andamios, etc.
- Blanco; el blanco el negro o su combinacin son los colores bsicos para las marcas o seales del
trafico y manejo de depsitos, almacenes y zonas de desechos.

- Cuando se refiere a proteccin de fluidos, el color se utiliza bajo una doble codificacin, siendo esta:
- Distintivo:
+ Amarillo Gas.
+ Azul Aire.
+ Verde Agua.
+ Lila Leja.
+ Gris Vaco.
+ Naranja Oxido.
+ Pardo Aceite.
+ Rojo Vapores.
+ Negro Alquitrn.
- Calificativo: se coloca en forma de bandas cobre el color distintivo.
+ Bandas verdes sobre el rojo Vapor de escape.
+ Bandas blancas sobre el rojo Vapor recalentado.


- Puntos de vista que se deben de considerar en una empresa respecto al bienestar de sus
trabajadores:
- Evitar que sufran accidentes los trabajadores (de esto se encarga la seguridad industrial).
- Evitar que sufran enfermedades ocupacionales los trabajadores (de esto se encarga la higiene
industrial).



- Enfermedad ocupacional; es la consecuencia de la exposicin continua a los agentes agresores del
medio de trabajo. Provocando alteraciones paulatinas en los rganos del cuerpo y en su
funcionamiento.

- Clasificacin de las enfermedades ocupacionales:
- Intoxicaciones.
- Dermatosis; enfermedades de la piel.
- Infecciones virosis; producida por un virus.
- Enfermedades producidas por el contacto con producto biolgico.
- Enfermedades diversas (endgenas); derivadas de la fatiga industrial.
- Infecciones, parasitosis, micosis; esta infeccin se crea debido a un hongo.
- Enfermedades de las vas respiratorias; producidas por la inhalacin de gases y vapores.
- Enfermedades producidas por las radiaciones ionizantes y electromagnticas, excepto el cncer.
- Enfermedades producidas por factores mecnicos y variaciones de los elementos naturales del
medio de trabajo.
- Enfermedades del aparato ocular (ojo y sus anexos); producidas por polvos y otros agentes
fsicos, qumicos y biolgicos.
- Neumoconiosis; acumulacin de polvo en los pulmones y enfermedades broncopulmunares,
producidas por la aspiracin de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral.

- Factores para determinar el dao que se produce al organismo:
a) Tipo del agente: Dentro de este tipo de agentes hay algunos que producen diferentes daos al
organismo, con mayor o menor gravedad, entre los que podemos mencionar:
- Fsico; entre los agentes fsicos podemos mencionar:
+ Ruido.
+ Presin.
+ Ventilacin.
+ Vibraciones.
+ Iluminacin.
+ Temperatura.
+ Radiaciones (ionizantes, no ionizantes).
- Qumico; Los agentes qumicos son muy variados, han adquirido gran peligrosidad debido a
combinaciones de sustancias inorgnicas con sustancias orgnicas, entre ellos tenemos:
+ Niebla.
+ Gases.
+ Polvos.
+ Humos.
- Biolgico; Son microorganismos u otros seres vivos que pueden producir enfermedades
infecciosas a los trabajadores como resultado del contacto con estos en el centro de trabajo, los
principales son:
+ Virus.
+ Hongos.
+ Bacteria.
+ Parsitos.
- Ergonmico; este agente se enfoca mas que todo en el lugar o estacin de trabajo del operario
y se puede mencionar:
+ Mal diseo.


+ Condiciones inseguras.
+ Operaciones inseguras.
b) Vas de entrada: puede ingresar por diferentes vas del organismo un agente, depender del agente
que ingrese, los que daos ocasiones y los efectos posteriores.
c) Tiempo de exposicin: El tiempo de exposicin al agente causal de enfermedad determina tambin
la dosis, es decir, la cantidad de agente que ingresa al cuerpo
d) Intensidad de la exposicin; no es lo mismo permanecer durante mucho tiempo ante un agente que
tiene poca intensidad, que ante uno que tiene gran intensidad.
- Principales vas de entrada de los agentes:
- Piel (todos).
- Auditiva (odo).
- Visual (iluminacin).
- Digestivo (agentes qumicos y biolgicos).
- Respiracin (agentes qumicos y biolgicos).

- Radiaciones ionizantes; son aquellas radiaciones en las que las partculas que se desplazan son
iones.

- Las principales radiaciones ionizantes son:
- Rayos X.
- Radicacin nuclear (incluye las partculas o, | y gama).

- Entre las radiaciones no ionizantes se pueden mencionar:
- Rayo lser.
- Microondas.
- Ondas de radio.
- Radiacin de radar.
- Radiacin infrarroja.
- Radiacin ultravioleta.
- Radiacin electromagntica.


- Un ION se define como un tomo que ha perdido uno o ms de sus electrones.

- La OIT recomienda; nunca hay que mandar al trabajador a trabajar el primer da de trabajo.

- Causas de los accidentes:
- Falta de atencin.
- Falta de experiencia.
- Falta de supervisin.
- Exceso de velocidad.
- Falta de ordenes claras.
- Mtodos inapropiados.

- Factores de los accidentes:
- Tcnicos; se puede mencionar la organizacin.


- Humanos; aqu se enumeran los factores psicolgicos, fisiolgicos, sociolgicos, econmicos,
etc.

- Los procedimientos para una investigacin y anlisis de accidentes contemplan:
- Los actos inseguros.
- Las condiciones inseguras.

- Los elementos que originan el accidente o las enfermedades laborales se pueden agrupar en:
- Entorno.
- La tarea.
- Material y equipo.
- Medio ambiente o lugar de trabajo.

- Factores claves de los accidentes.
- Naturaleza de la lesin; la clase de lesin fsica sufrida.
- Parte del cuerpo; la parte del cuerpo de la persona lesionada que fue afectada por la lesin.
- Origen de la lesin; el objeto, la exposicin, la sustancia o el movimiento del cuerpo que
directamente produjo la lesin.
- Clase de accidente; el hecho que directamente produjo la lesin.
- Condicin peligrosa; la condicin fsica o la circunstancia que permiti que ocasiono el
accidente.
- Agente del accidente; el objeto, la sustancia o la parte de las instalaciones donde existi la
condicin peligrosa.
- Parte del agente; la parte especifica del agente del accidente que fue peligrosa.
- Acto inseguro; la violacin de un procedimiento de seguridad comnmente aceptado que
directamente permiti u ocasion el accidente.

- Como identificar los factores claves de los accidentes:
- Naturaleza de la lesin; cual fue la lesin.
- Parte del cuerpo; que parte del cuerpo se vio afectada por la lesin. Origen de la lesin; que
objeto, sustancia, exposicin o movimiento del cuerpo produjo la lesin.
- Clase de accidente; como se puso el lesionado en contacto con el objeto, la sustancia,
exposicin o que movimiento personal del cuerpo realizo.
- Condicin peligrosa; que condicin fsica o ambiental, o que circunstancia causo o permiti que
ocurriera el hecho.
- Agente del accidente; en que objeto, sustancia o parte de las instalaciones existi la condicin
peligrosa.
- Parte del agente; en que parte especifica del agente del accidente existi la condicin peligrosa.
- Acto inseguro; que acto inseguro de una persona causo o permiti que ocurriera el accidente.

- Ejemplo (caso de la sierra circular):
El operario de una sierra circular se estiro sobre la sierra, mientras esta giraba, para levantar un
recorte. Su mano toco la hoja, que no tenia resguardo, y se lacero gravemente el dedo pulgar.
- Naturaleza de la lesin: Laceracin.
- Parte del cuerpo: Dedo pulgar.
- Origen de la lesin: Sierra circular.
- Clase de accidente: Golpe contra.
- Condicin peligrosa: Sin resguardo.


- Agente del accidente: Sierra circular.
- Parte del agente: La hoja.
- Acto inseguro: Limpiar con la maquina en movimiento.

- Condicin insegura; la condicin fsica o la circunstancia que permiti u ocasiona el accidente.

- Acto inseguro; la violacin de un procedimiento de seguridad comnmente aceptada que
directamente permiti u ocasion el accidente.

- Inventario de condiciones, parte de obtener un diagnostico actual real de la empresa, en lo que a
seguridad e higiene se refiere.

- Inspeccin de seguridad; es una tcnica totalmente preventiva, ya que mediante ellas podemos
detectar riesgos y corregirlos antes de que se produzca un accidente.

- El objetivo de la inspeccin de seguridad, es el de descubrir aquellas condiciones que una vez
corregidas, pondrn a la planta en situacin de cumplir con las normas aceptadas y aprobadas.

- Clasificacin de las anomalas encontradas de acuerdo a su peligro:
- Peligro clase A: condicin insegura o practica insegura que si se traduce en un accidente
causara incapacidad permanente, perdida de la vida o de alguna parte del cuerpo. Tambin
produce ocasionar perdidas de estructuras, equipos o materiales, lo cual puede ocasionar el
paro total de la empresa.
- Peligro clase B: condicin insegura o practica insegura que si se traduce en un accidente causara
lesin o enfermedad grave (mnimo un da perdido por incapacidad), ocasiona incapacidad
temporal. Tambin puede ocasionar daos a la propiedad de tipo destructivo pero no muy
extenso, y producir el para de una parte de la empresa sin que necesariamente se detenga
totalmente la operacin.
- Peligro clase C: condicin insegura o practica insegura que si se traduce en un accidente causara
lesiones menores no incapacitantes o una enfermedad leve (sin perder un da por incapacidad).
Tambin puede ocasionar daos menores a
la propiedad e incluso el para de algunas actividades de la empresa.

- Clasificacin de las inspecciones de las zonas de trabajo:
- Inspecciones especiales; son necesarias de realizar a veces como resultado de:
+ Procesos nuevos.
+ Aparicin de nuevos peligros.
+ La instalacin de equipos nuevos.
+ Remodelacin de edificios antiguos.
+ La construccin de nuevos edificios.
- Inspecciones peridicas; se programan a intervalos regulares; mensual, semestral, anual o a
otros intervalos que se consideren adecuados. Se puede mencionar como ejemplo, el material
para extintores de incendios, recipientes a presin (calderas), etc.
+ Inspecciones generales; una inspeccin general realizada en las instalaciones una vez al ao,
exceptuando aquellos departamentos o equipos que debe de inspeccionarse con mas
frecuencia.
+ Otras inspecciones peridicas; se inspeccionar con regularidad los sueldos pavimentados


- Inspecciones continuadas; aqu determinados empleados dedican todo su tiempo a observar
determinado equipo y operaciones. En este tipo de inspecciones los encargados del
mantenimiento, electricistas y otros cuyo trabajo consiste en mantener el equipo en buenas
condiciones mecnicas, debern ser asignados a grupos especficos de maquinas.
- Inspecciones intermitentes; se hacen a intervalos irregulares de tiempo y se efectan en la
mayora de las plantas. A veces se realiza sin previo aviso en un determinado departamento,
pieza de equipo o pequea zona de trabajo. El objetivo es mantener al supervisor alerta en
situaciones de riesgo, para que las reporte antes de que lo haga el encargado de seguridad.
- Inspecciones legales (IGSS, aseguradoras):

- Quienes hacen las inspecciones de seguridad:
- Supervisores.
- Aseguradoras.
- Ingeniero de seguridad.
- Comisin de seguridad.
- Inspectores de seguridad.
- Inspectores del estado (IGSS, inspector general de trabajo).

- ndice de frecuencia (IF); significa el numero de accidentes con incapacidad ocurridos por cada
milln de horas hombre trabajadas, durante un periodo considerado.

- Horas hombre trabajadas; es l numero que determina la suma de todas las horas efectivamente
trabajadas por todos los empleados de la empresa. Son horas en que los empleados estn
expuestos a accidentes de trabajo.

- En l numero de horas hombre trabajadas, debern ser incluidas las horas extras y excluidas las
horas remuneradas no trabajadas tales como:
- Licencias. - Enfermedades.
- Vacaciones. - Descanso remunerado.

- Clasificacin de las lesiones que se consideran en el calculo de el ndice de frecuencia:
- Muerte; defuncin ocasionada por lesin ocupacional, sin considerar el tiempo transcurrido
entre la lesin y el fallecimiento. A la muerte por lesin se le asigna 6,000 das tabulados.
- Incapacidad temporal; lesin que incapacita a la persona para trabajar durante el tiempo
correspondiente a la jornada normal, por uno o mas das (incluye, domingos, das de descanso o
paros de planta), posteriores a la lesin. Ejemplo: dislocaciones, cortaduras, fracturas, etc.
- Incapacidad total permanente; lesin que incapacita de manera total y permanente para el
desempeo de cualquier actividad remunerada, o que causa perdida completa, fsica, funcional
o dos o mas rganos, a raz de un solo accidente. Para calcular se le asignan 6,000 das en la
tabla de tiempos cargados. Ejemplo: ambos ojos, dos miembros (dos manos, o combinacin de
brazo y pierna).
- Incapacidad parcial permanente; incapacidad en forma permanente por perdida funcional o
fsica de miembros o parte de ellos, sin tener en cuenta cualquier incapacidad preexistente del
rgano lesionado o de la funcin corporal afectada. A este tipo de incapacidades se les asigna
un numero convencional de das en la tabla de tiempos cargados. Ejemplo: perdida de falanges,
dedos, una mano, ojos, etc.




- Problemas de ndice de frecuencia (IF):
- Ejemplo #1:
Una fabrica, durante los primeros seis meses del ao, trabajo un total de 600,000 horas hombre,
registrndose las lesiones incapacitantes siguientes:
20 incapacidades temporarias.
1 perdida de dedo pulgar. IF = Acc * 1,000,000h-h = (20+1+1) * 1,000,000
1 perdida de una pierna. Horas hombre/trabajadas 600,000
IF = 36.67 accidentes por milln de h-h trabajadas.

- Ejemplo #2:
Una empresa con 500 trabajadores, trabajan 50 semanas de 40horas c/u. En 12 meses ocurrieron 60
accidentes con lesiones. Por motivos de enfermedad, accidentes y otros, los trabajadores se
ausentaron un 5% del total del tiempo trabajado.
h-h/trabajadas = 500 * 50 * 40 = 1,000,000
h-h/trabajadas = 5% * 1,000,000 = 50,000
h-h/trabajadas = 1,000,000 50,000
h-h/trabajadas = 950,000

IF = Acc * 1,000,000h-h = 60 * 1,000,000
Horas hombre/trabajadas 950,000
IF = 63.15 accidentes por milln de h-h trabajadas.





164
Investigacin de Operaciones 1
MODELO DE DECISIN:
Debe contener 3 elementos:
- Alternativas de decisin (de las que se hace la eleccin).
- Restricciones Para excluir alternativas infactibles.
- Criterios Para evaluar y clasificar altas factibles.

FASES DE UN ESTUDIO DE INVESTIGACIN DE OPERACIOES:
- Definicin del problema.
- Construccin del modelo.
- Solucin del modelo.
- Validacin del modelo (comprueba datos anteriores).
- Implantacin de resultados finales.

DEFINICION DEL PROBLEMA ASPECTOS PRINCIPALES:
- Descripcin de la meta o el objetivo de estudio.
- Identificacin de las altas de decisin del problema.
- Reconocimiento de las limitaciones, restricciones y requisitos del sistema.

CONSTRUCCION DEL MODELO:
Depende de la definicin del problema. La investigacin de operaciones proporciona al
director de una empresa una base cuantitativa para la toma de decisiones, la investigacin de
operaciones asignara recursos escasos disponibles a diversas actas, buscando hacer optima la
decisin.

PROGRAMACION LINEAL:
Modelo matemtico que trata de asignar recursos limitados entre actas competitivas en la
mejor forma. Es la planificacin de actas con el fin de obtener un resultado optimo. El
problema contiene dos aspectos:
- Las restricciones: son las condiciones que debe satisfacer una solucin que este bajo
consideracin
- El objetivo: trata el problema de maximizar o minimizar valores que optimicen la
utilizacin de recursos. Funcin objetivo La meta deseada

MTODOS DE PROGRAM ACION LINEAL:
- Grfico: solo existen dos variables.
- Simplex: n variables n restricciones.
- Dual: el anlisis de sensibilidad debe considerarse como parte integral de la solucin
cualquier problema de optimizacin. Este da a las soluciones de programacin lineal
(PL) caractersticas dinmicas que son absolutamente necesarias para tomar decisiones
acertadas en torno a toma de decisiones en cambio constante. Se analiza cada aspecto
para ver si varia la solucin optima y se vuelve infactible.
- Variable de holgura: representan la capacidad instalada no aprovechada.
- Restricciones: son las condiciones que debe satisfacer una solucin que est bajo
consideraciones.



165
- Objetivo: trata el problema de minimizar o maximizar valores que optimicen la utilizacin
de recursos.
- Funcin objetivo: maximizar utilidad, minimizar costos, maximizar rendimiento, minimizar
el nmero de empleados.
- La holgura positiva: significa que el recurso no se usa en su totalidad. La holgura cero
indica que las actividades consumen todo el recurso.
- Programacin lineal: mtodo determinista de anlisis para elegir la mejor entre muchas
alternativas. Normalmente el problema contiene dos aspectos, restricciones y el objetivo.

SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROGRAMACION LINEAL:
Mtodo grfico de prueba y error: luego de haber planteado las restricciones, ests se
grafican y se trazan lneas en el sentido de si la restriccin est sujeta a ser menor o igual o
mayor o igual. La figura que se obtenga con los traslapes de todas las rectas ser la que nos
determina todas las coordenadas de los vrtices, para luego valuar esos valores en la funcin
objetivo y escoger la que la maximice o minimice.

Mtodo de lneas de indiferencia: se debern suponer algunos valores para la funcin objetivo
y dibujar las rectas correspondientes a cada suposicin. Luego se valan los puntos obtenidos
de la misma forma que el mtodo anterior para escoger la que satisfaga las condiciones de
maximizacin o miximizacin.

Mtodo Simplex: Proceso matricial selectivo que vala algunos puntos del polgono solucin
hasta encontrar el punto que optimiza el sistema, todas las restricciones son del tipo menor o
igual.
- Paso 1. Eliminar todos los signos de desigualdad en las restricciones agregando variables
de holgura (+Si) que para el caso de signos menor o igual son siempre positivas. Luego
igualar la funcin objetivo a cero, que incluye las variables 0Si
- Paso 2. Tablero inicial. Variables bsicas: son todas aquellas variables vistas en las
restricciones que no son las variables de decisin y que son positivas.
- Paso 3. Variable que entra y variable que sale: la variables que entra es el valor ms
negativo de la funcin objetivo. Para identificar la variable que sale se divide cada uno de
los valores de la columna solucin entre su respectivo valor de la columna de la variable
que entra (a excepcin del valor de la funcin objetivo); el valor de la variable que sale
quedar definido por el menor dividendo positivo de la divisin anterior. Al elemento que
se encuentra en la interseccin de la columna de la variable que entra y de la fila de la
variable que sale se le llama: elemento pivote.
- Paso 4. Dividir toda la fila del tablero anterior (fila de la variable que sali) entre el
elemento pivote.
- Construccin del modelo mtodo Simplex:
- Que busca determinar el modelo? Cuales son las variables incgnitas del problema.
- Que restricciones deben imponerse a las variables a fin de satisfacer las limitaciones
del sistema representado por el modelo?
- Cual es el objeto (meta) que necesita alcanzarse para determinar la solucin optima
(mejor) de entre todos los valores factibles de las variables.






166

Bsicas X0 X1 X2 S1 S2 Solucin

X0 1 mantiene identidad
S1 0 1 0 para resolver un simplex.
S2 0 0 1

Maximizar = + negativo.
Minimizar = + positivo.

El proceso termina cuando no exista ningn valor negativo en la fila de la funcin objetivo
cuando se maximiza; si se esta minimizando el proceso termina cuando no exista un valor positivo


Convertir todas las inecuaciones en ecuaciones.
Usar variables de holgura y artificiales.
Encontrar una solucin bsica inicial.
Especificar una variable bsica por cada ecuacin usando variables artificiales donde sea
necesario.

Interpretacin del simplex informacin que nos da:
- Solucin optima.
- Estado de los recursos.
- Valor unitario de cada recurso.
- Sensibilidad de la solucin optima a cambios en disposicin de recursos, coeficiente de la
funcin objetivo y uso de recursos por parte de actividades

Cambios que afectan la factibilidad: cambios en disponibilidad de recursos y adicin de
nuevas restricciones

MTODO DE PENALIZACION:
1 0 cuando la matriz no es identidad se usa este mtodo 0 -1

Se introducen variables artificiales: proporcionan un artificio matemtico para obtener una
sol de inicio. No tiene interpretacin fsica. El efecto de esta variable se cancela por su alta
penalizacin al final las variables deben ser 0 para que la sol sea factible.
- Se agregan variables artificiales (funcin objetivo, restricciones). En la funcin objetivo se
multiplica la variable artificial por M (cte.) M --> variable muy grande.
- Se multiplican todas las restricciones donde aparezcan variables artificiales por M y se
agrupan con la funcin objeto.

TECNICA DE 2 FASES (Cuando no hay M identificada):
Elimina el uso de la constante M. Consta de dos fases la cuales son:
Fase 1; en esta se formula la funcin objeto = a la sumatoria de las variables.
Artificiales (R)



167
Funcin objeto. Ro=R2+R3
Minimizar o maximizar.

Ro X1 X2 S2 S1 R2 R3
Ro 0 0 0
Ro = 0 si las variables artificiales se hicieron 0 no hay solucin o no es factible.

Fase II; introducir la funcin objeto original en la solucin de la fase uno.
Bsicas X0 X1 X2 S2 S2 -> se eliminaron las variables artificiales
X0

VARIANTES EN LA APLICACIN:
- Degeneracin.
- Soluciones no acotadas.
- Soluciones optimas alternativas.
- Soluciones no existentes.

Degeneracin; ocurre cuando una o ms variables toman el valor = 0 en la iteracin i, al
llegar a este punto no hay seguridad si el valor de la funcin objetivo se mejorara en la
iteracin I+1.
1era iteracin
Bsicas X0 X1 X2 S1 S2 Solucin
X2 0
S2
Hay degeneracin cuando las dos rectas se interceptan en alguno de los ejes y ese es el
punto extremo. Se da cuando existan mas variables de holgura de decisin. La solucin
degenerada desde el punto de vista practico implica que el modelo tiene cuando menos
una restricin redundante.

Soluciones no acotadas: de un tablero Simplex: Se observa una solucin acotada cuando una
variable la cual "puede entrar" en su columna solo existen coeficientes negativos.

Soluciones optimas alternativas: ocurre cuando existe un nmero infinito de soluciones
bsicas. Grficamente se dar cuando la funcin objetivo sea paralela a una de las
restricciones

Soluciones no existentes en la tcnica de penalizacin: cuando el valor de la constante M en
la solucin final no es igual a cero. En la tcnica de las 2 fases, cuando al terminar la fase 1 el
valor de Ro no es igual a cero

PROBLEMA DUAL:
A cada problema de programacin lineal se le asocia con otro problema de programacin lineal
llamado dual, que no es mas que la matriz transpuesta del problema primal. Las variables duales
(Psombra) se pueden usar para priorizar la asignacin de fondos disponibles a los diferentes



168
recursos. Las variables duales representan los valores sobre uno de los recursos respectivos
mientras mayor sea el valor dual mayor debe ser la prioridad de su recurso para recibir fondos.
Maximizar Xo=40X1+ 60X2
S Primal



Minimizar Yo = 2000Y1 + 1000Y2


Y1,Y2 -> No Cambia

Precios sombra y la solucin Dual: el mtodo simplex da mas que una sol optima, tambin da
informacin adicional que puede ser til para tomar decisiones administrativas en particular
los precios sombra de c/recurso. Adems proporciona la sol completa para el problema dual.
El rango de la variacin en la disponibilidad de un recurso da el precio sombra.

Usos de la dualidad: la solucin primal optima puede obtenerse de la tabla dual optima y
viceversa, ser ventajoso en trminos de calculo resolver el dual cuando tenga menos
restricciones que el primal.
X1 = Numero de maquinas manuales a producir.
X2 = Nmero de maquinas elctricas a producir.
Funcin objetivo Maximizar X0 = 100X1+180X2
ema de produccin).



Dual Minimizar Y0 = 2000Y1 + 1000Y2(hrs)


Y1 = Precio al que esta dispuesta la compaa a arrendar el recurso 01.
Y2 = Precio al que esta dispuesta la compaa a arrendar el recurso 02.

A partir de la solucin primal y dual:
Maximizar X0 = 95000
Minimizar Y0 = 95000
Tablero optimo primal
Los valores ptimos de las variables duales son iguales a los coeficientes de las variables de
holgura de la funcin objeto del primal.
Tablero optimo primal.
Tablero optimo dual.




169
- Los valores ptimos de las variables del primal son iguales a los coeficientes de las variables
artificiales R1 y R2. Y1 y Y2 -> Precios sombra es igual a lo que estamos dispuestos a pagar
para que alguien nos haga el tiempo de operacin 1 y 2.
- La dualidad ofrece una interpretacin econmica que aclara el valor unitario o precio sombra
de los diferentes recursos. Explica la condicin de optimada presentando la nueva deferencia
econmica de costos aplicables para cada actividad.
- La dualidad es imprtate para aplicar las tcnicas de anlisis de sensibilidad.

Los resultados que tomaran la presentacin del anlisis de sensibilidad son:
- Las variables se mantienen iguales pero cambian sus valores ptimos.
- Cambios en los diversos coeficientes del modelo puede afectar la optimada o factivilidad
de la solucin actual y conducirn a 3 situaciones que tienen que ver con la solucin
optima.
- Las variables y sus valores cambian (La adicin de una nueva restriccin nunca podr
mejorar el valor de la funcin objetivo, la adicin de una nueva variable nunca podr
empeorar el valor de la funcin objeto).

TCNICA M:
Paso 1; introducir las variables adicionales y de holgura en las restricciones. Agregar + Si para
s; -Si + Ai para >; agregar + Ai para =.
Paso 2; funcin objetivo: Escribirla con las variables artificiales multiplicadas por la letra M y
de holgura por un 0. luego transformarla a Maximizacin cambindole de signo a toda la
funcin excepto las variables multiplicadas por 0 e igualarlas a cero.
Paso 3; multiplicar todas las restricciones que contengan variables artificiales por -M. Aplicar
trminos semejantes y agrupar cada una de las variables con la funcin objetivo formando as
una nueva funcin objetivo en trminos de M.

ASIGNACIN:
Situacin de asignar al mnimo costo o mxima utilidad los requerimientos necesarios para cumplir
un necesidad, condiciones general:
- La matriz debe ser (m * n) o sea cuadrada.
- Numero de filas igual a numero de columnas.
- El conjunto de soluciones es igual a m igual a n. Se trata de dar un costo optimo por
trabajo realizado sin asignar dos trabajos a contratistas.

Paso1: restar el mnimo costo de cada fila.
Paso2: restar el mnimo costo de cada columna.
- Caso1: existe asignacin optima inicial.
- Caso2: no existe asignacin optima inicial.
- Caso3: la matriz no es cuadrada, se agrega una fila o columna de ceros (si una
casilla no tiene costo se incluye una de M)

TECNICAS DE TRANSPORTE:
Determina la solucin que aportara un costo total mnimo en el envo de uno o varios productos
desde un punto de origen a un destino. Busca la minimizacin del costo o maximizacin de
utilidades para transportar un producto o mercanca desde un numero de origen a varios destinos



170
(conociendo la oferta de origen y demanda de cada destino). El modelo se aplica tambin a otros
casos como el problema de asignacin de personal, el problema de inventario de la produccin,
flujo de efectivo, etc.
Caso 1: E de la oferta = a la de la demanda.
Caso 2: E de la oferta distinto al de la demanda (se crea oferta o demanda ficticia como
otra fuente).

Transporte: modelo que busca la minimizacin (maximizacin) del costo (utilidad) de
transportar una mercanca desde un nmero de orgenes a varios destinos. Se conocen el
abastecimiento en cada origen y la demanda en cada destino, as como los costos unitarios del
transporte.

Consideraciones generales:
- Balance de la oferta y la demanda: Sum S = Sum D
- No. de soluciones = m + n 1
Destino
Alm 1 Alm 2 Alm 3 Alm n

o Fab 1 c11 c12 c13 c1n S1
r
i Fab 2 c21 c22 c23 c2n S2
g
e Fab 3 c31 c32 c33 c3n S3
n
Fab m c41 c42 c43 c4n S4

D1 D2 D3 D4

Mtodos para Encontrar la Solucin: Esquina noroeste, costo mnimo, aproximacin de vogel
(MAV), Mtodo de optimizacin (multiplicadores).

Mtodos para encontrar la solucin inicial:
- Esquina noroeste: asignar la mayor cantidad permitida por la oferta y la demanda en la
casilla mas noroeste de la tabla. Repetir el procedimiento hasta que la oferta y la
demanda estn satisfechas. Cuando la oferta y la demanda se satisfacen mutuamente se
tacha la fila o el rengln preferiblemente en el que se localicen los costos mas altos.
- Costo mnimo: asignar la mayor cantidad permitida por la oferta y la demanda a la casilla
con el costo ms pequeo repetir el procedimiento hasta que la oferta y la demanda estn
satisfechas.
- Mtodo de aproximacin de Vogel (MAV).

Paso 1: restar el elemento del costo ms pequeo en el rengln y columna del siguiente.
elemento de costo ms pequeo, en el mismo rengln o columna (penalizacin).
Paso 2: identificar el rengln o columna con la penalizacin mayor, asignar tanto como sea
posible a la variable con el costo mnimo en el rengln o columna seleccionado.
Repetir el procedimiento hasta que la demanda y la oferta estn satisfechas.



171
Mtodo de optimizacin MODI:
- Paso 1: evaluacin de variables asignadas: Identificar un multiplicador de fila Ui.
Identificar un multiplicador de columna Vj. resolver las ecuaciones Ui + Vj = cij
- Paso 2: evaluacin de variables no asignadas. resolver las ecuaciones Cij = cij - Ui - Vj
- Paso 3: circuito para variable con el Cij ms negativo. Determinar un circuito cerrado para
la variable con el Cij ms negativo de tal manera que cada esquina del circuito lo formen
variables asignadas.

Colocar signos alternos en cada esquina del circuito comenzando con positivo en la variable
elegida, determinar el valor ms pequeo de las esquinas negativas del circuito y sumarle o
restar segn sea el caso en las otras esquinas del circuito. Al valor elegido para esta operacin
se le llama variable que sale, y al valor elegido con el Cij ms negativo se le llama variable que
entra.

Efectuada la operacin anterior chequear si todos los Cij son positivos si no repetir el proceso
desde el paso 1.

ANLISIS DE REDES:
PERT: tcnica de revisin y evaluacin de proyectos o programas.
- Paso 1: preparar la lista de actividades.
- Paso 2: definir relaciones de prioridad.
- Paso 3: dibujo de la red.
Actividad: si consume tiempo (flecha con letra arriba).
Evento: no consume tiempo (circulo con un numero dentro).
Actividad ficticia: no consume tiempo (flecha discontnua con letra arriba).
- Paso 4: calculo de tiempos
Tp = pesimista.
Tm = medio. Te = Tp + 4Tm + To
To = optimista. 6
Te = esperado.
- Paso 5: tiempo mas largo en que puede realizarse el proyecto.
CPM Tn (normal).
Tl (lmite).

Te = tiempo mas temprano. Es la sumatoria acumulada de los tiempos
esperados dentro de los eventos. Cuando converge mas de una actividad en un
evento, el tiempo que se utiliza es el mayor. Se analiza la red de izquierda a derecha.

T1 = tiempo ms rpido. Se inicia al contrario del tiempo anterior, o sea red de
derecha a izquierda, restando los tiempos esperados del tiempo mas temprano.
Cuando converge mas de una actividad en un evento, el tiempo que se elige es el
menor. De estos se deriva la ruta critica (donde Te = T1 para cada actividad).


Te
T1



172
ANLISIS DE REDES:
Programacin de proyectos con PERT-CPM: un proyecto define una combinacin de actas
interrelacionadas que deben ejecutarse en cierto orden antes que el W completo pueda
terminarse.
INSUMO -> PROCESO DE CONVERSION -> PRODUCTO

Al proceso de conversin se le llama proyecto y no es mas que actos relacionadas entre si con
una secuencia lgica. Existen 3 sistemas de planificacin, programacin y control de
proyectos:
- Diagrama de barras o de Gantt; define en un grfico una serie de actos ubicadas en el
tiempo.
- Diagrama de flecha: CPM costo (critical path Method); representacin grfica de
determinado plan de trabajo, su simbologa es:
- Evento: Inicio o terminacin de toda actividad, no consume ni tiempo ni recursos.
- Actividad: Consume tiempo y recursos y se desarrolla entre 2 eventos sucesivos.
Posee direccin pero no magnitud.
- Actividad ficticia: Se representa cuando existe la necesidad de indicar dependencia.
No consume tiempo ni recursos.
- Nunca 2 actividades pueden empezar o terminar en los mismos eventos o nodos.

- PERT(program evaluation and review techniques), tcnica de evaluacin y revisin de
proyectos; como su nombre lo indica define la ruta critica mas larga en un proyecto.
- Los eventos donde el tiempo de terminacin mas temprana y mas tarda no son iguales,
se dice que existir una holgura.
- Los eventos donde el tiempo de terminacin mas temprana y mas tarda son iguales,
se dice que definen la Ruta critica.

Tiempo mas temprano (Te): es la
cuando convergen mas de una actividad hacia un evento el tiempo que define el tiempo
temprano es el menor. Se analiza la red de izquierda a derecha.

Tiempo mas tardo (Tl): se inicia al contrario del tiempo mas temprano (red de derecha a
izquierda) restando los tiempos normales del tiempo de inicio mas tardo anterior. Cuando
convergen mas de una actividad hacia un evento el tiempo que se elige es "el menor"

CPM PERT:
El CPM PERT, define los tiempos por actividad:
Tiempo Normal (Tn): tiempo que se tomara en realizar la tarea cuando imperan condiciones
normales de trabajo.

Tiempo pesimista (Tp): tiempo que se requerir si todo va muy mal, tiempo en realizar la
actividad en condiciones desfavorables.

Tiempo optimista (To): tiempo que se empleara en realizar una tarea bajo el supuesto que
representen las condiciones mas favorables para ello (tiempo que se necesitara si la ejecucin
va extremadamente bien).



173

PERT Modelo estadstico: se basa en un diagrama de red. Es de gran utilidad en aquel
proyecto donde no se cuenta con experiencia (proyectos nuevos). Los tiempos se calcularon
estadsticamente (Tp, To, Tn). En funcin del Te se calculara y graficara la ruta critica (RC).

CPM/CTO: se incluyen solo costos directos, los costos indirectos se incluyen en el anlisis
final. Se definen las relaciones tiempo-costo, se asignan sus duraciones normales a las
actividades del proyecto, se calcula luego la RC correspondiente y se registran los costos
directos asociados. El paso siguiente es considerar la reduccin en la duracin del proyecto.
Las reducciones se efectan nicamente si disminuye la duracin de una actividad critica, la
atencin debe centrarse en tales actividades. Para lograr una reduccin en la duracin al
mnimo costo posible, se debe comprimir tanto como sea posible la actividad critica que tenga
la pendiente tiempo-costo mas pequea.

Teora de Juegos: tcnica matemtica que estudia situaciones donde existe competencia
(cuando una empresa compite * mejores mercados con otras empresas de su misma clase).
Implica que existe un juego cuando se decide en condiciones de incertidumbre, involucrando a
dos o mas oponentes, buscando hacer optima la propia decisin. A cada oponente se le
llamara jugador; cada jugador decide por un numero finito de estrategias o de opciones cada
juego puede ser:
- Suma cero: lo que uno gana y el otro lo pierde.
- Suma positiva: los 2 oponentes ganan sin importar el resultado.
- Suma negativa: los 2 pierden Se dice que un juego es legal cuando el resultado del mismo
es cero, todo juego esta definido por una matriz A de pasos. Una estrategia para el
jugador que se llamara "Rengln R" y una estrategia para el jugador Columna "C".

C La estrategia del jugador R estar definida por la decisin de jugar las A
filas R1, R2 con una funcin de probabilidad P0 = P1, P2...Pn.
R

- La estrategia del jugador C estar definida por la decisin de jugar las filas C con una
funcin de probabilidad Qo.
- Se define una "Estrategia pura" cuando cualquiera de los jugadores decide jugar a una y
solo una estrategia.








174
Investigacin de Operaciones 2
TEORA DE COLAS:
Estudio matemtico de las colas o lneas de espera las cuales se presentan siempre que la
demanda actual de un servicio es mayor que la capacidad actual para proporcionar el mismo.
Sirven tambin para decidir entre alternativas para minimizar costos por descomposturas de
maquinaria, o de inversin por la compra de equipos que minimicen costos, o el nmero ideal de
servidores.
Tasa promedio de llegadas: la velocidad a la que el cliente llega por unidad de tiempo es igual
a lambda (). Sigue una distribucin de Poisson.

Tasa de servicio: clientes por unidad de tiempo es igual al m (). Sigue proceso exponencial
negativo.

SIMULACION MONTE CARLO:
Existen diversas clases de simulaciones, pero si el modelo involucra muestreo aleatorio a partir de
una distribucin de probabilidad el procedimiento se denomina simulacin MONTE CARLO.
La mayora de los modelos de simulacin Monte Carlo, no seran prcticos si no se realizan por
medio de un computador.

DEPENDENCIA ENTRE VARIABLES:
Hasta ahora se ha supuesto que las variables son independientes. Aunque esta es una suposicin
frecuente, no siempre es correcta. Por ejemplo, el ingreso bruto por ao puede considerarse como
Ingreso bruto/ao = ventas/ao * precio de venta/unidad.

Evidentemente las ventas y el precio de venta no son independientes, en realidad, son
dependientes. Ya que generalmente las ventas aumentan cuando disminuye el precio de venta.
Esta dependencia se puede incluir en un modelo de simulacin estableciendo una distribucin de
la demanda para cada nivel del precio de venta.

El procedimiento en los procesos de simulacin consiste en generar un numero aleatorio y
utilizarlo en la determinacin del precio de venta. Una vez determinado el precio de venta, este
debe imponer la distribucin utilizada para calcular el volumen de ventas. Debe generarse otro
numero aleatorio en la determinacin de las ventas. Los dos valores obtenidos se multiplican
entonces para determinar el ingreso bruto.

Otro enfoque hacia la dependencia es utilizar una funcin matemtica que indique la dependencia
entre las actividades.

OTRAS DISTRIBUCIONES:
En los ejemplos anteriores todas las variables fueron descritas mediante distribuciones empricas
discretas. Esta clase de distribucin no es requisito para la simulacin Monte Carlo. Cualquier
variable puede representarse por medio de una distribucin terica, simple y cuando la



175
distribucin describa adecuadamente la variable. En realidad, en el mismo modelo de simulacin
es posible representar una variable mediante una distribucin emprica y otra mediante una
distribucin terica. En esta seccin se presentan tres ejemplos de distribuciones tericas.
Distribucin de Poisson: en la mayora de problemas de colas se utiliza la distribucin de
Poisson para describir la tasa de llegada. Esta es una distribucin discreta. Para utilizar esta
distribucin, se debe conocer, estimar o suponer el valor medio de la distribucin.

Distribucin normal: cuando se utiliza la distribucin normal en la descripcin de una
variable, deben obtenerse de alguna manera la media y la desviacin tpica. Si la variable x
puede considerarse continua y normalmente distribuida en el problema de simulacin.

Distribucin exponencial: la distribucin exponencial es una distribucin continua muy usada
en problemas de simulacin. Para usarla debe conocerse o estimarse la media. La funcin de
distribucin acumulativa esta dada por
F(x) = 1 - e^(-x / 0)
0 = Media.
Si la variable x se considera continua, x se puede calcular a partir de
X = - 0log r
r = es un numero aleatorio en el intervalo entre 0 y 1.

NUMEROS ALEATORIOS:
La simulacin Monte Carlo requiere nmeros aleatorios para obtener observaciones aleatorias a
partir de una distribucin de probabilidad. Un numero aleatorio es un numero de una secuencia
de nmeros cuya probabilidad de ocurrencia es igual a la de cualquier otro numero de la
secuencia. Los nmeros aleatorios se pueden obtener manualmente, mediante tablas o mediante
mtodos de computador.

Los mtodos manuales son laboriosos y no muy prcticos excepto como medio ilustrativo en el
saln de clase. Estos mtodos, generalmente requieren recursos tales como ruletas, cartas de
baraja, fichas en una urna, lanzamiento de monedas y lanzamiento de dados.

Quiz el proceso ms comn para la obtencin de nmeros aleatorios consiste en generar
nmeros pseudo aleatorios, usualmente por medio de un programa de computador. Una
secuencia pseudo aleatoria no es realmente aleatoria, ya que se obtiene utilizando un proceso
matemtico completamente deterministico. Sin embargo, los nmeros generados de esta manera
se consideran como aleatorios ya que satisfacen varias pruebas estadsticas de aleatoiedad. Una
secuencia de nmeros pseudo aleatorios puede ser eventualmente cclica, esto es, se repite; sin
embargo, el hecho de que sea cclica no representa dificultades si el ciclo es bastante amplio. Dos
mtodos de generar nmeros pseudo aleatorios son las tcnicas de elevar al cuadrado l numero
intermedio y las tcnicas congruenciales.






176
ESTIMACION DEL TAMAO DE LA MUESTRA:
La determinacin del tamao de la muestra antes de efectuar una simulacin particular, es una
decisin importante. Sin embargo esto es difcil, ya que la mayor parte de la informacin requerida
para especificar correctamente el tamao de la muestra, no se conoce hasta despus de hacer la
simulacin. Por este motivo, se requieren algunas suposiciones y las relaciones presentadas aqu
deben considerarse solo como estimativos razonables.

En la mayora de las simulaciones generalmente hay dos parmetros (de hecho puede haber otros)
de particular inters, estos son la media y la desviacin tpica de la poblacin.

CONSIDERACIONES PRACTICAS:
En muchos estudios de simulacin las condiciones iniciales del sistema que se esta simulando
constituyen una consideracin importante, por ejemplo, en sistemas de inventarios y en sistemas
de colas. En sistemas de esta clase la simulacin usualmente no se considera representativa del
sistema real hasta que existan condiciones de estado estable. Por consiguiente, los datos tomados
durante un periodo de transicin no deben incluirse en el anlisis, a menos que el periodo de
transicin sea el periodo de inters.

Las condiciones de estado estable implican que el estado del sistema es independiente de las
condiciones iniciales, o sea, existe una condicin de estado estable cuando la distribucin que
define el estado es independiente del tiempo. En la prctica, es difcil determinar el numero de
pruebas necesarias antes de alcanzar las condiciones de estado estable. Usualmente hay dos
enfoques para resolver este problema: (1) hacer varios ensayos piloto para determinar el punto en
el cual se alcanzan las condiciones de estado estable. (2) definir inicialmente el sistema para que
tenga unas condiciones iniciales, tan prximas como sea posible, a las condiciones de estado
estable.

En algunos estudios de simulacin, las condiciones iniciales no son un problema, por ejemplo, el
modelo de simulacin. El objeto de muchos estudios de simulacin es el determinar cuales
alternativas dan la mejor medida de algn criterio de efectividad por ejemplo, la determinacin de
una regla de prioridad (alternativas) de una labor en un taller para minimizar el tiempo ocioso de
una maquina.

CADENAS DE MARKOV:
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que una ocurra un
evento depende del evento inmediato anterior. En efecto, las cadenas de este tipo tienen
memoria. Recuerdan el ltimo evento y esto condiciona las posibilidades de los eventos futuros.
Esta dependencia del evento anterior distingue a las cadenas de Markov de las series de eventos
independientes, como tirar una moneda al aire o un dado.

El juego de blackjack es un ejemplo en el que el pasado condiciona al futuro. Conforme se van
jugando las cartas, las probabilidades en las siguientes manos se van modificando. Las



177
posibilidades en el juego dependen del estado o las condiciones en que se encuentre el monta. Lo
mismo es cierto para el pcker, cuando se juegan abiertas algunas cartas. Nadie apostara a una
carta cuando otro jugador la tiene.

En los negocios las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de
los consumidores, para pronosticar las concesiones por deudores morosos, para planear las
necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo. Aunque no es una herramienta
que se use mucho, el anlisis de Markov puede proporcionar informacin importante cuando es
aplicable.

El anlisis de Markov, llamado as en honor de un matemtico ruso que desarrollo el mtodo en
1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en
particular en un momento dado. Ms importante an, permite encontrar el promedio a la larga o
las probabilidades de estado estable para cada estado. Con esta informacin se puede predecir el
comportamiento del sistema a travs del tiempo.


Movimiento

Evento generado
E1 E2 E3 E4 E5 EJ
Tiempo

El proceso para generar una cadena de Markov, que produce n eventos posibles, a intervalos
discretos de tiempo que no tienen que ser iguales. Las probabilidades de ocurrencia para cada
uno de estos eventos dependen del estado del generador. Este estado se describe por el ltimo
evento generado. La probabilidad de que EK sea el siguiente evento generado P (EK / Sj) esta es
una probabilidad condicional, a la cual se le llama probabilidad de transicin del estado Sj al
estado EK.

Para describir completamente una cadena de Markov es necesario saber el estado actual y todas
las probabilidades de transicin.

Probabilidades de transicin: una forma para describir una cadena de Markov es con un
diagrama de estados, como se muestra a continuacin, en esta se ilustra un sistema de
Markov con cuatro estados posibles S1, S2, S3, S4. La probabilidad condicional o de transicin
de moverse de un estado a otro se indica en el diagrama. Para simplificar la notacin se usan
subndices para el estado actual y el siguiente. Es decir P14 = P*( S4 / S1). Las flechas
muestran las trayectorias como la de S2 a S3. Su ausencia significa que esas trayectorias
tienen probabilidad de ocurrencia igual que cero.




Estado
generador



178
P31


P13


P12 P21 P43 P34

P24


P42

Otro mtodo para exhibir las probabilidades de transicin es usar una matriz de transicin, para el
ejemplo anterior se efecta una matriz de 4 x 4 = 16 probabilidades. Cada rengln de la matriz
suma 1. Esto se debe a que el sistema debe hacer una transicin.

MATRIZ DE TRANSICIN:
A:
S1 S2 S3 S4 TOTAL

S1 0 P12 P13 0 1
S2 P21 0 0 P24 1
De: S3 P31 0 P33 P34 1
S4 0 P42 P43 P44 1



Las probabilidades de transicin son datos para el anlisis. Se deben conocer, no existe manera de
derivarlas. En algunas aplicaciones esto puede ser una limitacin.

Para el clculo de las probabilidades de transicin debe hacerse un anlisis til, pronosticar el
estado del sistema despus de 1,2,3, o ms periodos. Esto se llama anlisis de transicin, debido a
que es a corto plazo y esta enfocado a periodos cortos.

EJEMPLO:
Considrese la cadena de Markov que se describe a continuacin. Esta podra representar una
copiadora de oficinas, poco segura. Si est funcionando un da, existe un 75% de posibilidades de
que al da siguiente funcione y un 25% de posibilidades de que no funcione. Pero di est
funcionando, hay 75% de posibilidades de que tampoco funcione al da siguiente y solo un 25% de
que si lo haga (se lleva mucho tiempo la reparacin).




179
Para iniciar el anlisis de transicin, se deben conocer el estado actual, suponiendo que est
comenzando y que hay 75% de posibilidades de estar en el estado 1 y 25% de estar en el estado 2.
Esto define el estado actual en forma probabilista.
A:
S1 S2

S1 0.75 0.25
0.25 0.25 De:
S2 0.25 0.75


P (S1) = P(comincese S1) P11 + P(comincese S2)P21
P (S1) = ( 0.75 ) (0.75 ) + ( 0.25 ) ( 0.25 )
P (S1) = 0.625

Como solo hay dos estados, entonces P(S2) = 0.375.
Despus de dos das:
P(S1) = 0.625P11 + 0.375P21
P(S1) = 0.625*( 0.75 ) + 0.375*(0.25 )
P(S1) = 0.567
Este mtodo para hacer clculos puede representarse por un diagrama de rbol. Por medio
de esta se puede observar que la copiadora no es muy segura. Los resultados de los primeros
cuatro das son:

P (S1) P (S2)

Inicio 0.75 0.25
1 0.625 0.375
2 0.567 0.433
3 0.531 0.469
4 0.516 0.484


En los sistemas con ms estados los clculos se vuelven ms largos, pero el procedimiento es
el mismo.

Clculo de las probabilidades de estado estable: las cadenas de Markov poseen una
propiedad notable en cuanto a que tienden a aproximarse al estado estable. Es importante
hacer notar que la existencia de una condicin de estado estable es una propiedad adicional
de las cadenas de Markov. De ninguna manera afecta las probabilidades de transicin o de la
dependencia de cada estado en el estado anterior. Los lmites de estado estable se refieren
slo al porcentaje de tiempo a largo plazo que el sistema se encontrar en cada estado
particular. En la mayora de las aplicaciones el estado estable tiene una gran importancia.



180

Mtodo de la suma de flujos: este mtodo est basado en el concepto de que todo lo que
entra debe salir. El diagrama de estados se usa para presentar los flujos. Para cada estado
puede escribirse una ecuacin tal que para el estado k se cumpla:
EPik P(Si) = EPik P(Sk)
toda i = k toda i = k

Para los flujos que salen, se suman las probabilidades de transicin a todos los otros
estados, de igual manera, el flujo hacia adentro para el estado siguiente. El hecho de que las
ecuaciones sean iguales sera una coincidencia, pero no son independientes, esto proporciona
tres ecuaciones con dos incgnitas que pueden resolverse por eliminacin. El procedimiento
no cambia en los sistemas con ms estados.

Casos especiales: pueden ocurrir dos casos especiales en cadenas de Markov. Cadena
absorbente, debido a que el sistema se bloquea en un estado y nunca se mueve de ah, de
hecho ese estado absorbe a la cadena. El otro caso es de una cadena cclica. Como el
nombre lo dice, el sistema entra en un ciclo entre ciertos estados siguiendo un patrn fijo.
Cuando esto sucede, la cadena se convierte en determinista en lugar en lugar de probabilista.

Revisin peridica un modelo general para la planeacin de la produccin: en el modelo
anterior se explor el modelo del lote econmico. Los resultados obtenidos dependen de la
suposicin de que la tasa de demanda sea constante. Cuando esta suposicin se elimina, es
decir cuando se permite que varen las cantidades requeridas de un periodo a otro, la frmula
del lote econmico ya no asegura una solucin de costo mnimo.

Considere el siguiente modelo. Debe planearse los siguientes n periodos en cuntas
unidades producir u ordenar (s esto se hace) para reabastecer el inventario en cada periodo.
Las demandas para los respectivos periodo son conocidas (pero no las mismas en todos los
periodos) y se denota por:
ri = demanda en el periodo i, para i = 1,2,.....,n

Estas demandas se deben satisfacer a tiempo. No se tiene un inventario inicial, pero hay
tiempo para una entrega al principio 1. Los costos incluidos en este modelo son similares a
los del modelo 1 del lote econmico:
c = Costo unitario de producir u ordenar cada articulo.
h = Costo de mantener en inventario cada articulo que queda al final del periodo.
K = Costo de preparacin para producir u ordenar artculos para reabastecer el inventario al
inicio del periodo.

El objetivo de minimizar el costo total a travs de los n periodos. La clave para el
desarrollo de un algoritmo eficiente para encontrar una poltica ptima de inventarios (o de
manera equivalente, un programa de produccin ptimo) para este modelo consiste en la
siguiente observacin sobre la naturaleza de una poltica ptima.



181
Una poltica optima es cuando el nivel es cero. Para ilustrar porque esto es cierto,
considere la poltica a que se muestra en la figura. La poltica A viola la caracterizacin
anterior de una poltica ptima porque la produccin ocurre al principio del periodo 4 cuando
el nivel de inventario es mayor a cero (a saber una unidad de 10000 bocinas). Sin embargo,
esta poltica se puede ajustar fcilmente para satisfacer la caracterizacin anterior con slo
producir una unidad menos en el periodo 2 y una ms en el 4. Esta poltica ajustada (B) se
muestra con lnea punteada de la figura siempre que B difiera de A. Ahora observe que la
poltica B debe tener un costo total menor que la a. Los costos de preparacin y de
produccin para ambas polticas son los mismos. Sin embargo, el costo de mantener es ms
pequeo para B que para A porque B tiene un inventario menor en los periodos 2 y 3 (y el
mismo inventario en los otros periodos). Por tanto, B es mejor que A, y entonces A no puede
ser ptima.

Esta caracterizacin de las polticas ptimas se puede usar para intensificar las polticas
que no son ptimas. Adems, como esto implica que las nicas opciones para la cantidad
producida al principio del periodo i son 0, ri, ri + ri ......ori + ri +.... rn, se puede explorar para
obtener un algoritmo eficiente relacionado con el enfoque de programacin dinmica
determinstica.
Ci = costo total de una poltica para los periodos i, i+1,...., n cuando comienza el periodo i con
inventario cero ( antes de producir ), para i = 1,2,....,n
(Nivel del inventario)


6 A

5 B

4

3

2

1

0

Usando el enfoque de programacin dinmica de resolver hacia atrs periodo por
periodo, estos valores de Ci se pueden encontrar calculando primero Cn, despus Cn + 1,
etctera. Si, una vez calculados Cn, Cn - 1 se puede encontrar Ci a partir de la relacin
recursiva.
Ci = mnimo (C + 1 + K + C(ri + ri + 1 + ......+ rj))



182

Donde j se puede interpretar como un ndice que denota el final del periodo cuando el
inventario llega a un nivel de cero pro primera vez despus de producir en el periodo i. En el
tiempo que transcurre del periodo i al periodo j, el trmino con coeficiente c representa el
costo total de produccin en este intervalo y el trmino con coeficiente h representa el costo
total de mantener en el mismo intervalo. Cuando j = n,e trmino Cn + 1 = 0. El valor de j que
minimiza indica que si el nivel de inventario en realidad llega a cero al iniciar el periodo i,
entonces la produccin en el periodo i debe cubrir toda la demanda desde el periodo i hasta
el periodo j.

El algoritmo para resolver este modelo consiste bsicamente en obtener Cn, Cn-1, .....C1
uno a uno. Para i =1, el valor de j que minimiza indica entonces que la produccin ser en el
periodo j +1. Para i = j + 1, el nuevo valor de j identifica el tiempo que la segunda produccin
cubre la demanda, y as sucesivamente hasta el final.



















183
Ingenieria Electrica 1
Materia: es todo aquello que tiene masa y ocupa un espacio.

Corriente Elctrica: la corriente elctrica es producida cuando los electrones
libres en un conductor, se estn moviendo en la misma direccin en un perodo de
tiempo dado.

Conductores: son los materiales que tengan electrones que fcilmente sean
liberados, o sea que los materiales que tengan 1 electrn de valencia son los mejores
conductores.

Aislaste: son los materiales que sus electrones son difciles de liberar, sus tomos
tiene su valencia llenos con 8 electrones o ms de la mitad.

Semiconductores: son aquellos materiales que no son ni buenos conductores, ni
aislantes, o sea que pueden conducir electricidad mejor que los aislantes pero no
tambin como los conductores. Los electrones de valencia van desde 3 hasta 6
electrones.
Resistencia de un Conductor: todos los conductores tienen cierta resistencia al paso
de la corriente, entonces la resistencia nos indica que tanto se opone este conductor
al paso de la corriente. La unidad de la resistencia es el ohm.

Conductancia: es el inverso de la resistencia o sea que de otro punto de vista se
clasifica al material en que tan buen conductor es.

Variacin de la resistencia con la temperatura: la resistencia a la corriente
cambia dependiendo de la temperatura, a bajas temperaturas, el material es mejor
conductor, y a altas temperaturas, el material se opone mas al paso de la corriente.

Superconductividad: existen ciertos materiales que a cierta temperatura, no
tienen ninguna resistencia al paso de corriente y estos son los superconductores.

Ley de ohm: la resistencia es directamente proporcional al voltaje e inversamente
proporcional a la corriente.
V = Voltaje.
I = Corriente. V = IR; R = V/I



184
R = Resistencia.

Primera ley de Kirchoff: llamado tambin la ley de voltaje. La suma de las cadas de
voltaje en un circuito cerrado de un circuito, es igual a la de la fuente.
I = 0

Segunda ley de Kirchoff: llamado tambin la ley de corriente. La suma de las
corrientes que entran en un nodo de un circuito es igual a la suma de corrientes que
salen.
IR = V0

Conexin en serie; cuando un elemento ya sea mecnico o elctrico se encuentra
conectado a continuacin de otro.
RT = R1 + R2 +...+ Rn

Conexin en paralelo; cuando se conectan dos terminales de varios elementos entre
s.
RT = R1 * R2 =
R1 + R2

Un circuito elctrico esta compuesto o formado por:
- La fuente.
- La carga que lo consumen.
- Cables que transportan la energa.

Se dice que existe un corto circuito cuando la corriente tiende al infinito.

Tipos de fusibles:
- Tapn; se utilizaron anteriormente.
- Cartucho; son de fibra de vidrio, porcelana, renovables y desechables.




185
Circuito RL; es aquel que esta compuesto por una inductacia y se produce un voltaje
por el corte de las lneas magnticas por un conductor.

Circuito RC; es aquel que esta compuesto por capacitores.

Capacitor; los capacitores son elementos que almacenan corriente, cuando se
desconecta la fuente le proporcionan la corriente que han almacenado. Cuando las
instalaciones son grandes se utilizan capacitores cincronos.

Potencia; es la capacidad que tienen un motor para llevar a cabo un trabajo.
P = V*I P = IR

La correccin del factor de potencia consiste en utilizar un capacitor instalado cerca
del motor causante del problema.

Las principales causas de un factor de potencia demasiado bajo son:
- Motores de diseo deficiente.
- Costumbre de dejar conectados lo motores sin carga.
- Uso de motores demasiado grandes para el trabajo que desempean.

Generalmente resulta antieconmico aumentar el nivel de potencia mas de 0.85 y
tambin existen algunas razones de ndole tcnica para no exceder de 0.90.

En la conexin estrella todos los inicios de fase van unidos y los fines de cada fase van
a la carga o a las lneas de transmisin.

En la conexin delta el final de cada fase va conectada al inicio de la otra, y el voltaje
es el mismo en cada una de las fases, sin embargo la corriente es:
IL = \3 * Ifase

Ventajas del sistema trifasico:
- La potencia es constante.
- Permite el arranque directo de los motores de induccin.
- Economizan un 25% de corriente en las lneas de distribucin y transmisin.



186

La forma adecuada de conectar los capacitores para disminuir el factor de potencia es
en paralelo con cada una de sus fases.

Un generador transforma la energa mecnica en elctrica.

Un motor transforma la energa elctrica en mecnica.

Los motores asincronicos son del tipo de induccin.

Las instalaciones elctricas son un conjunto de elementos destinados al
abastecimiento de energa elctrica.

Funciones del balastro:
- Produce una alta corriente para el arranque.
- Reduce el voltaje durante su operacin normal.
- Disminuye el factor de potencia (desventaja ya que consume mas corriente).

Unidades Fundamentales:
- Voltaje (voltios): la carga de un objeto esta determinado por l numero de
electrones que este objeto ha ganado o perdido, por lo tanto un Coulumb nos
indica que el objeto ha ganado 6.28x10
18
electrones. Por lo tanto cuando
hablamos de 1 voltio, indicamos que es la diferencia de potencial causada por 1
columb que esta haciendo un trabajo de un joule.
- Corriente (amperios): si un columb pasa un punto en 1 segundo, estamos diciendo
que esta representa 1 amperio.

INGENIERA ELCECTRICA II

Tipos de alumbrado elctrica: en la actualidad se usan distintos tipos de alumbrado
siendo los principales incandescente, fluorescente de mercurio y de sodio. Los ltimos
dos se usan generalmente para alumbrado de reas exteriores.




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Lmparas Incandescentes: son de fcil instalacin y empleo, es de encendido
instantneo, bajo precio, vida til de aproximada 1000hrs.
- Aplicaciones: alumbrado general del hogar, alumbrado decorativo,
alumbrado localizado.

Lmparas fluorescentes: econmica, permite altos niveles de alumbrado, sustitucin
directa de las lmparas incandescentes, larga duracin, economa. Existen varios
mtodos de operacin de los tubos fluorescentes: de precalentamiento, de encendido
instantneo y de encendido rpido, vida til de aproximada de 10,000hrs, no tienen un
fin abrupto sino que van disminuyendo su rendimiento lumnico.
- Aplicaciones: todo tipo de edificios comerciales y pblicos, alumbrado vial,
alumbrado domstico, anuncios.

Lmparas de mercurio o sodio: tienen mercurio o sodio depositado en las paredes del
bulbo, en una atmsfera inerte. extremadamente larga duracin aprox. 12,000hrs,
aceptable calidad de color.
- Aplicaciones: alumbrado de zonas residenciales, campos de deportes y fbricas,
alumbrado pblico, industrial.

Diseo de un sistema de alumbrado: Existen dos clases de alumbrado:
- General; La iluminacin general da un ambiente de mayor uniformidad, pero
mantener un nivel muy alto es costoso por lo que muchas veces se prefiere utilizar
el alumbrado complementario
- Complementario o individua; se utilizan directamente en las reas que requieren el
ms alto nivel.

Nivel lumnico adecuado:
100 Lux para zonas de circulacin, pasillos, bodegas de materiales.
200 Lux bodegas de materiales pequeos.
300 Lux montaje de maquinaria pesada.
500 Lux oficinas, operacin de mquinas automticas.
750 Lux trabajos finos, montaje de maquinaria electrnica.

Uniformidad: es costoso lograr una uniformidad absoluta pero es imprescindible
evitar los contrastes fuertes. Para lograr una uniformidad aceptable, se ha
recomendado que el espaciamiento de las lmparas sea menor o igual a la altura de



188
suspensin o sea la altura de la lmpara sobre el plano de trabajo que es usualmente
entre 2 y 3 metros.

Ausencia de deslumbramiento: produce molestias, inseguridad en el trabajo y peligro
de accidentes, para esto se colocan las lmparas fuera del ngulo visual normal.
Tambin es importante evitar reflejos causados por superficies brillosas.


Clasificacin de los colores segn el porcentaje de luz reflejada:
- Claros: blanco, marfil, colores plidos 60 - 85 %
- Semiclaros: amarillo, marrn claro, verde claro, gris 30 - 65 %
- Oscuros: azul, rojo, marrn oscuro 10 - 35 %

Graduacin de sombras: mientras mayor sea el nmero de lmparas, sern ms
suaves las sombras.

Color de la luz: el alumbrado debe ser lo mas parecido a la luz natural, para evitar la
distorsin.

Mtodos de diseo: punto por punto, curvas isolux que son aplicados para alumbrado
exterior y utilizacin o cavidad zonal para alumbrado interior.

Mtodo de utilizacin:
1. Escoger el nivel lumnico de acuerdo a una de las normas.
2. Escoger el tipo de luminaria clasificadas en directo, semidirecto, semi-indirecto y de
difusin general de acuerdo al porcentaje de luz dirigida hacia arriba.
3. Escoger los colores del ambiente.
4. Estimar el coeficiente de mantenimiento, que toma en cuenta la disminucin
de la luz debido al envejecimiento y el ensuciamiento que oscila entre 0.5 y 0.8.
5. Calcular la relacin del ambiente.
RR = Ancho * Largo = (ancho y largo del ambiente y la
altura (A + L) altura de la suspensin de la lmpara).

6. Encontrar el coeficiente de utilizacin K (segn tabla).
7. Se calcula el flujo lumnico total.
flujo = Iluminancia * Superficie (m) =



189
K * factor de mantenimiento

8. Se calcula el espaciamiento mximo de lamparas, para determinar el numero de
lamparas requeridas.
9. Se determina el flujo por lampara, dividiendo el flujo total entre el numero de
lamparas.


Mtodo de cavidad zonal: El ambiente se considera formado por tres cavidades: cielo,
ambiente propiamente dicho y piso. Con las dimensiones del ambiente y la altura de
las cavidades zonales se pueden determinar ciertas relaciones para encontrar las
reflectancias efectivas.
1) - 4) igual que el mtodo anterior.
5) se determinan las relaciones de cavidad de ambiente, de cielo y de piso:
RCA = 5H
ca
(L+W) RCC = 5H
cc
(L+W) RCP = 5H
cp
(L+W)
LW LW LW
6) Buscar en la tabla de reflectancia efectiva para la cavidad del cielo, y del piso.
7) Con los valores de relacin de cavidad del cielo y de reflectancia de paredes encontrar el
coeficiente de utilizacin.
8) - 10) igual a los pasos 7 al 9 del mtodo anterior.

Plantas elctricas: las plantas elctricas tienen por objeto producir energa elctrica
por conversin de cualquier otro tipo de energa. Las plantas estn agrupadas en:
- Convencional; hidroelctricas, termoelctricas (turbinas de vapor, geotrmicas,
turbinas de gas, atmicas) mareomotriz, motores diesel y gasolina.
- No convencionales; o sea las que todava estn en etapa de investigacin [elica,
solar (trmica y fotovoltica), ocenica, celdas combustibles, fusin nuclear].

Hidroelctricas: presentan menos fuga de dividas y menos problemas ecolgicos.
Requieren un mayor tiempo tanto para estudios como para construccin y tienen un
costo inicial ms elevado, sin embargo los gastos de operacin y mantenimiento son
ms econmicos. Puede ser de distintos tipos:



190
- Escorrenta; cuando se usa solamente el caudal disponible.
- Embalse; diurno o anual, si se guarda agua excedente para su aprovechamiento
posterior.

Termoelctricas: son aquellas que trabajan en base al calor producido por algn tipo
de combustible. Especialmente las turbinas de vapor son usadas al irse agotando las
fuentes hidrulicas.

Turbinas de vapor: pueden trabajar con casi cualquier tipo de combustible (petrleo
crudo, residual o bnker, carbn, lea, bagazo de caa, etc.). Se pueden instalar en un
tiempo relativamente corto. Requieren energa auxiliar para arrancar.

Plantas geotrmicas: son plantas de vapor que utilizan el vapor natural que se obtiene
a alta temperatura y presin en el interior de la tierra. Este vapor es producido por
agua subterrnea en contacto con el magma cercana a la superficie de la tierra. Los
estudios previos (geolgicos, geofsicos y geoqumica) tienen un costo muy elevado
aunque el costo de operacin de la planta es bajo.

Turbinas de gas: entran en lnea muy rpidamente por lo que se presta para servicios
de pico o emergencia. Tienen un costo inicial relativamente bajo y se pueden instalar
en poco tiempo, su inconveniencia es el alto costo de combustible y alto costo de
mantenimiento.

Motores diesel y gasolina: se utilizan solamente para lugares apartados que no tienen
otra fuente de energa disponible. Se utilizan de preferencia como plantas de
emergencia en edificios. Tienen un costo de inicial ms bajo, pero el costo de
operacin es ms alto por el creciente precio de la gasolina.
- UPS; Fuentes sin interrupcin, para servicio de emergencia.

Plantas elicas: aprovechan la energa cintica del viento para producir energa
mecnica a travs de turbinas adecuadas, que luego se conectan a un generador
elctrico a travs de una caja de engranajes para incrementar el nmero de
revoluciones.

Transformador: dispositivo que sirve para aumentar o reducir voltaje con alta
eficiencia (99%) y sin cambio de frecuencia. Consiste en un par de bobinas acopladas
magnticamente.




191
Demandmetro: instrumento que se coloca en algunas industrias y sirve para medir la
demanda de potencia (kw = Volt * corriente) y la demanda mxima que es la mayor de
la demandas durante un perodo de observacin.

Instalaciones elctricas: conjunto de elementos destinado a transformar y suministrar
potencia a receptores.
- Receptor: equipo elctrico que consume energa.
- Debe ser: segura contra accidentes e incendios.
+ eficiente y econmica.
+ fcil mantenimiento y acceso.

Componentes: conductores, canalizaciones, accesorios para canalizaciones,
dispositivos de proteccin.

Conductor ideal: aquel que permite un reducido incremento en la temperatura en el
conductor (cero) debera tener conductividad infinita, (plata y oro) se utilizan cobre
(exterior e interior) y aluminio (exterior). Los conductores se identifican con un
nmero llamado calibre. Pueden aparecer como alambre (un solo hilo) o cable (varios
hilos trenzados). Se pueden encontrar conductores forrados o aislados y conductores
desnudos (a tierra). Los forros son de materiales termoplsticos, puede ser de caucho
natural o sinttico. Un conductor debe manejarse con cuidado para evitar problemas
por
a) agentes mecnicos (cuando se transportan o instalan)
b) agentes qumicos
c) Agentes elctricos

Agentes mecnicos: Presin: que puede ocasionar adelgazamiento del material
aislante que puedan hacer fisuras y luego provocar corto circuito.
- Abrasin: corte por esquirlas o rebabas que quedan en el tubo (desgaste por
rozamiento.
- Elongacin: adelgazamiento, pueden producirse en algunos puntos ms que en
otros y aumenta la resistencia en ese punto.

Agentes qumicos: Hidrocarburos (gasolina, aceite), Humedad, cidos, producen una
serie de oxidacin que se manifiesta como escamas, lo vuelven frgil y quebradizo,
disminuyen su tiempo de vida en forma considerable.




192
Agentes elctricos: voltaje por unidad de longitud.

Canalizaciones: paliducho (plstico) o PVC, Tuboducto (acero de pared delgada),
conduit (acero de pared gruesa).

Rectificador: (convertidor) dispositivo que puede convertir de corriente alterna o
contina. Todo equipo requiere de un rectificador.

Inversor: convierte de corriente contina a alterna. Se requieren donde hay fuente de
emergencia a base de bateras, intercalado entre batera y equipo.





































193
Danilo
Ingeniera: el arte de aplicar los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y
utilizacin de la tcnica industrial en todas sus dimensiones. Es el arte de tomar una serie de
decisiones importantes, dado un conjunto de datos incompletos e inexactos, con el fin de
obtener para un cierto problema, de entre las posibles soluciones, aquella que funcione de
manera ms satisfactoria. Es la profesin en la que el conocimiento de las ciencias matemticas
y naturales adquirido mediante el estudio, la experiencia y la prctica, se aplica con buen juicio
a fin de desarrollar las formas en que se pueden utilizar, de manera econmica, los materiales y
las fuerzas de la naturaleza en beneficio de la comunidad. "
Ingeniera industrial: ingeniera responsable de disear, medir, planear y programar el trabajo.
Profesin responsable del diseo, implementacin, integracin y administracin de sistemas
compuestos por personas, maquinaria, materiales, computadoras y dinero; para la produccin
de bienes y servicios de alta calidad.
JIT: Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya
que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de
utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Kanban: KANBAN se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente".
KANBAN significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de
trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. KANBAN
cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos. Por
control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT. La funcin de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de
mejora en las diferentes actividades, as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-
up, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
Prorrateo: Reparticin de una cantidad, obligacin o carga entre varias personas,
proporcionada a lo que debe tocar a cada una.
Precio sombra: Precio de referencia que se establecera para cualquier bien en condiciones de
competencia perfecta, incluyendo los costos sociales adems de los privados. Cuando un bien o
servicio no tiene un precio en el mercado tambin suele asignrsele un precio sombra, con lo
cual se pueden realizar anlisis de costo-beneficio y clculos de programacin lineal. Ellos
representan el costo de oportunidad de producir o consumir una mercanca, aun cuando sta
no sea intercambiada en el mercado o no tenga un precio de mercado.
DETERMINACIN DE LA TMAR



194

Este punto es tal vez, el principal a determinar en el anlisis econmico. la TMAR o tasa mnima
aceptable de rendimiento, tambin llamada TIMA, tasa de inters mnima aceptable o TREMA,
tasa de rendimiento mnimo aceptable, se forma de dos componentes que son:

TMAR = inflacin + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if

donde f = inflacin

La inflacin se puede eliminar de la evaluacin econmica si se dan resultados numricos
similares, por tanto, lo que realmente importa es la determinacin del premio (o prima) de riesgo.

Cuando la inversin se efecta en una empresa privada, la determinacin se simplifica, pues la
TMAR para evaluar cualquier tipo de inversin dentro de la empresa, ser la misma y adems ya
debe estar dada por la direccin general o por los propietarios de la empresa. Su valor siempre
estar basado en el riesgo que corra la empresa en forma cotidiana en sus actividades productivas
y mercantiles. No hay que olvidar que la prima de riesgo es el valor en que el inversionista desea
que crezca su inversin por encima de la inflacin, es decir, la prima de riesco indica el crecimiento
real del patrimonio de la empresa.

Sin embargo, el verdadero problema empieza cuando se analiza una inversin gubernamental,
donde se supone que el gobierno no invierte para hacer crecer el valor de sus inversiones. Sera
errneo pensar que porque es el gobierno quien invierte no importa realizar una evaluacin
econmica, por lo que se pueden tomar as decisiones equivocadas, lo cual, evidentemente es un
error.

Por tanto, al determinar la TMAR para inversiones gubernamentales, si bien es cierto que no se
debe considerar que siempre habr prdidas, tampoco se debe considerar que las inversiones que
haga el Estado debern tener grandes ganancias.

Algunos investigadores de Estados Unidos han concluido que la tasa de rendimiento que debe
considerarse en inversiones del gobierno es la tasa de rendimiento de los bonos del tesoro de



195
Estados Unidos. En Mxico, su equivalente sera la tasa que pagan los CETES (certificados de la
tesorera). Sin embargo, si se recuerda que la TMAR est formada por la tasa de inflacin ms la
prima de riesgo, entonces en Mxico la TMAR gubernamental sera la tasa de los CETES menos la
inflacin vigente en ese momento, lo que da por resultado la prima de riesgo para inversiones del
gobierno. Si se realiza este clculo durante el periodo histrico en que han existido los CETES, se
llegar a la conclusin de que la prima de riesgo para inversiones pblicas es de cero en
promedio.

Este resultado es lgico en cierta medida por dos razones: la primera indica que el gobierno no ha
lucrado ni desea lucrar con sus inversiones; la segunda razn, tal vez ms lgica, es que el riesgo es
de cero en todas las inversiones que hace el gobierno.

Como existen dos formas de realizar una evaluacin econmica que son al considerar la inflacin y
sin considerar la inflacin, se puede concluir, luego de este breve anlisis, que si se realiza una
evaluacin econmica de una inversin gubernamental considerndose la inflacin, la TMAR es
simplemente la tasa que otorgan los CETES en ese momento; si el anlisis se realiza sin considerar
la inflacin, la TMAR debe tener un valor entre cero y 3% como mximo, valor que se obtiene al
restar a la tasa de los CETES el valor de la inflacin.

En caso de una inversin privada, la prima de riesgo puede variar desde un 5% para negocios de
muy bajo riesgo, hasta un valor de 50 o 60% anual, o an ms, segn sea el riesgo calculado en la
inversin y operacin de la empresa.